MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet
TDK DOLGOZAT
EGY NEMZETKÖZI COACHING KUTATÁS TAPASZTALATAI
Sipos Vivien 2010
Tartalomjegyzék Bevezetés ............................................................................................................................... 2 1. Vezetői készségek fejlesztésének lehetséges módszerei ............................................ 3 2. Miért épp coaching? .................................................................................................... 6 3. A coaching-ról általában ............................................................................................. 9 3.1. Miért is van igazán szükség coaching-ra? .............................................................. 9 3.2. A coaching természete ............................................................................................ 9 3.3. A coaching története ............................................................................................. 10 3.4. A coaching ma ...................................................................................................... 13 4. A coach ....................................................................................................................... 16 4.1. Vezetői stílusok ..................................................................................................... 16 4.2. Milyen is az ideális coach? ................................................................................... 17 5. A coachee .................................................................................................................... 19 6. A coach és a coachee közötti viszony ....................................................................... 20 7. A coaching folyamata ................................................................................................ 22 7.1. A kérdezés folyamata ............................................................................................ 24 7.2. Mik lehetnek a coaching alkalmazásának akadályai? .......................................... 28 7.3. A célkitűzés ........................................................................................................... 29 7.3.1. A problémakezelés célja ................................................................................ 30 7.3.2. Milyen választási lehetőségek vannak? ......................................................... 32 7.4. A teljesítmény ........................................................................................................ 34 7.5. A motiváció ........................................................................................................... 35 7.6. A visszacsatolás .................................................................................................... 37 8. Coaching-gal kapcsolatos tévhitek ........................................................................... 39 9. Önálló kutatás - négy nemzet coaching lefedettsége .............................................. 41 9.1. A kutatás célja ....................................................................................................... 41 9.2. A kutatás módszertana .......................................................................................... 42 9.3. Coaching lefedettség vizsgálata magyar területen ............................................... 43 9.6. Amerikai coaching lefedettség vizsgálata ............................................................. 59 9.7. Négy nemzet coaching lefedettségének összehasonlítása ..................................... 64 9.8. A kutatás eredményeinek, tapasztalatainak összefoglalása .................................. 70 10. Összefoglalás ........................................................................................................... 71 11. Irodalomjegyzék ..................................................................................................... 72 12. Summary ................................................................................................................. 76 13. Mellékletek .............................................................................................................. 77
1
Bevezetés Dolgozatomban a coaching-ot, mint a vezetői készségek fejlesztésének egy lehetséges módszerét vizsgálom. Azért választottam ezt a témát, mert már tanulmányaim során is különös érdeklődéssel voltam iránta. Részese voltam egy olyan gyakorlati helynek, ahol a munkáim során, mélyebb tudást szerezhettem a coaching-ról. Hogy ezt tovább bővítsem, egy olyan kutatást céloztam meg, mely átfogó képet ad számomra az imént megnevezett fogalomról, s ezt szűkítve, mint foglalkozásról egyaránt. Kihívást éreztem a feladattal kapcsolatban, azonban pontosan ez motivált egy minél tökéletesebb dolgozat elkészítésére.
Fontosnak tartom a logikai felépítés miatt, hogy a dolgozat elején bemutassam a vezetői fejlesztések lehetséges módszereit, majd igazoljam a coaching-ot ezek közül, mint legjobb választást. Innen bontakoztatom ki az említett fogalmat. Először általánosságban mutatom be, majd leírtam annak történetét, azon túl mai jelentőségét. Ezek után külön-külön foglalkozok azzal, aki ezt, mint foglalkozást űzi, azaz a coach-al, majd az alannyal aki coach-olva van, a coacheeval. A közöttük lévő viszony ismertetését is lényeginek találtam. Ezt követően magát a coaching folyamatot tekintem át. Mivel minden új jelenségnél felmerülnek tévhitek, s ez ennél a témánál is fennáll, hiszem, hogy elengedhetetlen annak bemutatása.
Mindezek során négy nemzet coaching lefedettségének vizsgálatát végeztem el. Kérdőíves felméréseim eredményeiből vonok le következtetéseket és vizsgálom az összefüggéseket. 155 magyar, 40 amerikai, 36 francia és 27 spanyol formanyomtatvány talált válaszra, mely összesen 258 db-ot jelent a világ, különböző pontjairól. Egyesével kezdem az analizálást, majd összehasonlítom a négy nemzetet. Végül egységbe rendezem a leírt gondolatokat, összefoglalással zárom dolgozatomat, mind az elméleti részt, mind a kutatást illetően.
2
1. Vezetői készségek fejlesztésének lehetséges módszerei Egy szervezetben igen meghatározó szerepet játszanak a vezetők, továbbá rátermettségük erősen befolyásolhatja a vállalat hatékonyságát. Maga a „vezetői készség” bizonyítottan fejleszthető. Vannak azonban olyan nézetek, melyek szerint erre születni kell. Felmerül a kérdés, hogy mi is érthető „fejlesztés” alatt? Az említett fogalom szorosan összefügg a teljesítménnyel, mivel fejlődés alatt azokat az előnyös változásokat értjük, melyek a munkában megmutatkozó teljesítménynövekedést okozzák. Ez történhet rövid illetve hosszú távon is. A változások az új tapasztalatok mellett konkrét újonnan szerzett ismeretet és tudást is hordozhat magukban. Bizonyos esetekben a személyiség előnyös változását is okozhatják. A fejlesztés típusainak ismertetése előtt azonban fontosnak tartom kiemelni a vezető azon tulajdonságait melyek választ adnak a „ki a kiváló vezető” kérdésre. Egy vezetőnek, következetesnek, elkötelezettnek és igazságosnak kell lennie céljainak realizálásában, illetve a munka megosztásában, felosztásában egyaránt. Előny, így tehát, ha összefüggésekben képes gondolkodni főként stratégiailag, ehhez azonban szükséges, hogy helyzetfelismerő és előrelátó legyen. Ösztönző, ha bizalmat és határozottságot sugároznak. A kreativitás szinte minden munkánál előnyt jelent. Itt sincs ez másképp. Ezt segíti elő, ha energikus. Bizonyos helyzetekben szükség van diplomatikusságra és kellő intelligenciára. Lényegi, hogy lojális a munkatársaihoz és a vállalathoz. Pozitív, ha barátságos, rugalmas, humorérzékkel megáldott, ugyanakkor objektív. Egy döntés meghozatalánál gyorsan, de ugyanakkor eredményesen kell, hogy döntsön. Ekkor elismertségét segíti, ha magabiztos és jó fellépésű. Éreztetnie kell, hogy eredményességre törekszik. A mai világban azt hiszem elengedhetetlen a stressz tűrés. A demokratikus stílus elvárt csak úgy, mint az élethosszig tartó tanulás, fejlődés, melyhez kellő motiváltság kell. A jó szervező jelzőhöz passzol a jó kommunikátor és a kezdeményező melléknév egyaránt. A csoportnak egyfajta dinamikát kell, hogy diktáljon így nélkülözhetetlen, hogy csoportdinamikában legyen jártas. Alapvető, hogy jövőbetekintő, elemző, alkalmazkodó és célorientált tulajdonságokkal lehessen jellemezni. 3
A vezetőknek elsőként önismeretre van szükségük, hogy meghatározzák hol állnak. Céltudatosságuk segíti elő azt, hogy determinálják hová akarnak fejlődni és kellő motiváltságra és önerőre, hogy azt meg is tudják valósítani. Fejlesztési területek lehetnek: - személyiség - motiváció - emberekkel való kapcsolatok - értékrend - képességek - hozzáállás.
A fentieket figyelembe véve, számos módja van az egyéni készségek fejlesztésének, azonban az egyik legeredményesebb módja a kiscsoportos tréning. Általában 8-12 főből áll egy ilyen csoport. Ez a viszonylagos kis szám lehetővé teszi, hogy őszintén és gyakorlatiasan fejlesszék magukat. Hosszabb távon magatartásuk és habitusuk is egyaránt mozdulhat el pozitív irányban. A csoportos tréningeken lehetőség nyílik az érzelmek, tapasztalatok, gondolatok kifejtésére. Ezeken a tréningeknek gyakori célja a gyakorlati alkalmazás elsajátítása. Az ismertetett módszerek után következik a gyakorlati alkalmazás. Ez egyénileg, kiscsoportban, csoportokban és a párban valósul meg. Esettanulmányokkal is színesítik a tanfolyamot. A tanfolyam végén az elsajátított készségek visszajelzésére kérdőívet töltetnek ki a vezetőkkel. Lehetőség van üzleti konferenciákon is részt venni. Ezek is eredményesek tudnak lenni, azonban általában az elméleti tudás megszerzése után nincs lehetőség annak gyakorlatba fektetésére. Arról nem is beszélve, hogy ezek a konferenciák csupán pár naposak szoktak lenni szemben az egyes tréningekkel, tanfolyamokkal. A szállás miatt is jelentős ezeknek a konferenciák összege, továbbá nincs rá garancia, hogy az elhangzottak hasznosak lesznek majd.
4
Hasonló a helyzet a különböző szemináriumokkal. Ezek általában még kevesebb időtartamot ölelnek fel, mint a konferenciák. Az áruk széles skálán mutatható be, igen változó, számos tényezőtől függ. A már igen közkedvelt névvel „workshop”-pal illetett konferenciák már az adott témára épített munkacsoportokban folynak továbbá egy adott programra, tevékenységre, problémára vagy kérdésre irányulnak. Ezeket analizálják, tárgyalják és javaslatokat dolgoznak ki rá. Először előkészítik az előadást, azaz információt gyűjtenek, majd meghatározzák a célokat. Ezt követi, hogy ezeket elemzik, vizsgálják, összesítik, megoldási javaslatokat hoznak, majd ezeket prezentálják, aztán újra megvitatják az eredményeket. Végül értékelnek, s csak aztán döntenek. Mindig egy témára fókuszálnak, mely megkönnyíti a választást. Lehetőség van a kreativitásra, a potenciálok kibontakoztatására. A csoportban való munka, pedig mélyíti a csapatszellemet. Különböző workshop-ok vannak, melyek egyaránt hozzájárulhatnak a vezetői készségek fejlesztéséhez, így például: - jövőkép kidolgozó - konfliktus megoldó - koncepcióalkotó - döntés előkészítő - problémamegoldó stb.
Utoljára, de nem utolsó sorban tennék említést a coaching-ról. Ezt elemzem egész dolgozatomban, így ennek kifejtésére a későbbiekben kerül sor.
1. ábra: Egy coaching megbeszélés 1 1
Forrás: http://karrier.jide.hu/?page=news_reader&id=2702
5
2. Miért épp coaching? Manapság a vezetői készségek fejlesztésére számos lehetőség van, igen a bő a
választék
tárháza.
Az
interneten
keresztül
tanfolyamok
kavalkádjával
találkozhatunk, melyekből igazán nehéz válogatni. Azonban a különböző tréningek mellett, ma már egyre nagyobb szerepet kap a caoching. Felmerül a kérdés, miért is azt válassza a vezetői készségeit fejleszteni kívánó lelkes ügyfél. Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy az utóbbi választásánál személyre szabott beszélgetésekről van szó, ahol világosan, egyértelműen szavakba foglalt elérendő célok fogalmazódnak meg. Egy konkrét tervet hoznak létre az egyéni célok realizálásához. Erre azért is van lehetőség, mert nem csapatban zajlik, mint a (kis) csoportos tréningeken, így lehetőség adódik a belső korlátok és akadályok, azaz a problémák eredetének felszínre hozására. Mivel kétszemélyes találkozásokról van szó, maga az időpont is könnyebben egyeztethető illetve változtatható. Az is nyilvánvaló, hogy két ember hamarabb kiismeri egymást, mint egy csoport, így hamarabb kialakulhat a bizalom, mely alapköve a folyamatnak. A kisebb lélekszám, azaz az egyszemélyes részvétel miatt, nagyobb a valószínűsége a sikeres kimenetelű coaching-nak, hiszen egyszerre egy ügyfélre több idő jut, így ezzel, valószínűleg egyenes arányosban nő a tudatosság erősítése is. Egy coach életében nagy szerepet játszik a titoktartás. Egy csoportban való kitárulkozás, megnyílás után, nem biztosítható az elhangzottak bizalmas kezelése a létszám miatt. Ezzel szemben egy coach megbeszélésen ilyenre nem kerülhet sor. A négy szemközti alkalmak során valószínűleg rövidebb időn belül sikerül megszabadulni a gátlásoktól, a belső akadályoktól melyek korlátozhatják a kreativitás kivirágoztatását. Kevesebb az esélye a megbeszélés elmulasztásának is, erősítve ezzel a felelősségvállalást. Csoport tréningeken sokszor csoportdinamikai módszereket alkalmaznak például brainstorming-ot (magyar jelentése: ötletroham), mellyel igen szép eredmények érhetők el, hiszen több ember ötleteinek összegyűjtése indul meg. Ugyanakkor korlátozza az egyéni kreativitást, azaz az egyéni gondolkodást, hiszen egy-egy gondolat elhangzásakor nem mindenki
6
gondolja azt tovább, megállhat egy-egy terület előtt, mely esetlegesen jelentős lehet. Kiemelkedő szerepet játszik az ösztönzésnél a dicséret. Ennek is fokozottabb hatása van, ha személyre szabott és nem általános érvényű. Nincsenek ellenszenves csoporttársak, akik miatt esetlegesen meginogna az egyén kedve, akikkel netán fel kellene venni a harcot, vagy kihagyni egy-egy alkalmat, azaz elkedvetlenedni majd meghátrálni magától a kurzustól. Itt mindössze két személyen múlik, a coach-on és a coachee-n. Az interneten számos life coaching-gal kapcsolatos hirdetés található. Az egyik amerikai különösen felhívta a figyelmem. A fán található szempontokat emelik ki, mely szerint a life coaching során hangsúlyt helyeznek: - a kommunikációra, - a motivációra, - az egyensúlyra, - az öngyógyításra, - a célokra, - a határokra, - a felelősségre, - a támogatásra, - az összpontosításra, és - az élet gyakorlottságra.
2. ábra: Life coaching2 2
Forrás: http://www.lifecoachcollege.org/
7
Egy másik hirdetés egy szintre teszi a mentorálást a coaching-olással, ahol az üzlet megbeszélése után cselekvés következik.
3. ábra: Business Coaching3 És egy kiváló példa vezetői coaching-ra.
4. ábra: Executive Coaching4
3 4
Forrás: http://hawkseyeonbusiness.com/ Forrás: http://bethross.com/
8
3. A coaching-ról általában A coaching, egy olyan szakma, mely akkor igazán hatékony, ha a komoly szakértelem mellett a gyakorlatot is feltételezi. Alapját képzik a teljesítményhez kapcsolódó pszichológiai alapelvek, nélküle nincs eredmény. A munkahelyen felmerülő bizonytalanság és bizalmatlanság az oka. Általában az adott vállalatban szubjektív embert keresnek, azaz coach-ot, aki kívülállóként nem érintett, tehát független az adott probléma megoldásának segítésére. Sok esetben csupán beszélnek az adott nehézség megoldásának fontosságáról, azonban nem képesek az esetleges megoldásokat megvalósítani. Ilyenkor válik igényelté egy coach. Ma már egyre nagyobb a kereslet a független cochok iránt, azonban hazai lefedettsége szemben a külföldivel sajnos igen alacsony. A coaching egy olyan folyamat, mely során változás következhet be az ügyfelek munkahelyi teljesítményében, sőt a magánéletében is, hiszen az „életegyensúly” kialakításával megszűnnek a stressz hatások. Az életegyensúly kialakítása, jövőkép vagy eszmény kialakításával kezdődik meg.
A coaching
segítségével átalakulhat a vezetési stílus és talán a kultúra is.
3.1.
Miért is van igazán szükség coaching-ra?
Valószínűleg a vállalatok érzékelik, hogy szükség van az újításra, egyfajta változásra. Tudják, hogy ez kockázattal jár, azonban a coaching féle vezetési stílussal a kockázati tényezők kiiktathatók. Ebben a vezetési stílusban nincs szó aláfölérendeltségről, itt a kölcsönös segítségnyújtás lép életbe. Előtérbe kerül a motiváció, az ösztönzés, mely segítségével a változás örömet nyújt majd, hiszen lehetőség nyílik az önmegvalósításra a képességek kibontakoztatására. Az őszinteség és nyitottság nem kérdés. A stressz kiiktatásával megnő az önérték, hiszen lehetőség adódik választásra és kontrollra.
3.2.
A coaching természete
A coaching két meghatározó eleme a felelősségvállalás, illetve a tudatosság megerősítése az egyénben. Ez rövidtávon, egy feladat sikeres elvégzést jelenti, 9
azonban ennek fenntartása jobb életminőséget eredményez. Az öntudatosságból bontakozik ki a tudatosság. Ezt azonban könnyen gátolhatják vágyaink vagy érzéseink. A coach feladta, hogy rámutasson erre és kérdésekkel rávezetve válaszolja majd meg a coachee a gátló tényezők megszüntetésének lehetőségeit. Az önbizalom és a képességek erősítését előzi meg a tényleges mind szellemi, mind fizikai képességek felismertetése, illetve megismerése. Visszatérve a tudatossághoz, az nem mást jelent, mint azt, hogy tisztában vagyunk a minket körülvevő dolgokkal, azok menetével, míg az öntudatosság az, hogy tisztában vagyunk azzal, amin keresztül megyünk. Ha tudatában vagyunk valaminek, azaz tisztában vagyunk, képesek vagyunk irányítani. Viszont, ha ez nem így van, az, aminek nem vagyunk tudatában, valószínűleg az fog kontrollálni minket. A coaching segítségével gyakorlással nem csupán gyorsan elérhető a tudatosságosság, hanem fejleszthető is. Az azonban, hogy mire van szükség ezek erősítéséhez, egyéneként és időről időre változik. A tudatosság alkalmazása a teljesítmény
növekedését
eredményezi,
míg
elhagyása
minimális
szintű
teljesítményhez vezet. A tudatosság mértékét mutatja a visszacsatolás, azaz a feedback. A felelősség vállalás egy döntés kérdése, ami alapján a teljesítmény ugyancsak növekszik. Gondoljunk csak bele, hogy az által, hogy valaki elkötelezettebb lesz, azaz megnövekszik a felelősség érzete egy adott feladat iránt valószínűleg a lehető legjobb módon fogja majd az elvégezni, tehát a legjobb kimenetellel. Az erről való döntést, azonban saját magának kell meghoznia, hiszen ha ez nem belső, hanem külső kényszerből fog adódni, akkor az elkötelezettség csökkeni fog, mely magával vonja a teljesítmény romlását, azt pedig hibáztatás követi. Tehát, meg kell adni a választás jogát.
3.3.
A coaching története
Maga a szó coaching, a sportból ered, így a coach szó edzőt jelöl. Számos alapelve a pszichológiához kapcsolható. Leszűkítve a csoportot, pontosabban a sportpszichológiához, továbbá összefüggésbe hozható az oktatással.
10
Elsőként Tim Gallway (1975) vetette papírra a coaching érdemi részét, először a tenisz-, majd a golfoktatás területén. Véleménye szerint „az edző”, akit coach-nak nevez, abban segíti a sportolót, hogy megszünteti, vagy alacsonyabb szintre hozza a teljesítmény útjában álló problémákat, akadályokat. Ezáltal teret enged a természetes készségeknek és képességeknek, s már nem lesz szükség a technikai rendelkezéseknek. Valójában a képességek határainak tágítását hirdeti. Szerinte a belső gát, sokkal veszedelmesebb ellenség, mint aki a háló túloldalán áll. Erről egyre és egyre több előadást tartott, s később, már nagyrészt üzletembereknek. A produktivitás mérése, az én-tudatosság jelentősége, a jövőkép kiépítése, az értékek analizálása, a teljesítményre nem pozitív hatással lévő tévhitek felismerése és a stresszel, nyomással való küzdelem a sportpszichológiának és az üzleti életnek közös coaching eljárásának területét képezik. Ahogyan azt korábban említettem, az oktatáshoz is kapcsolható, így a tanuláshoz is köze kell, hogy legyen. Intenzív befolyással volt még a coaching-ra a konstruktivista tanuláselmélet is. Szempontként épült be például, hogy a tudás nem csupán külső forrásból ered, hanem belül keletkezik valójában, ahogy a motiváció is belülről indul, hogy a tanítvány mindig aktív szervezet, aki egyaránt keresi és reagál az ingerekre, továbbá meg is küzd azokkal céljainak elérése végett. A coach az, aki elemzi és tisztázza ügyfele érdemeit, értékeit, jövőbeli céljait, s együtt tűznek ki olyan célt vagy célokat, melyek motiválják a coachee-t azok elérésére. A három fő coaching terület a vezetői (executive), az üzleti (business) és az életvezetési (life) coaching. Az első kettő az 1980-as évekre tehető, és a vezetőfejlesztő programokkal hozható összegfüggésbe. Ezeket a területeket időnként nehéz egymástól elhatárolni, mivel átfedések lehetnek a témák között. A vezetői coaching célja nem más, mint hogy olyan viselkedésbeli előrelépéseket hozzon, melyek hosszú távon is megtarthatók, a társaság vezetői munkahelyi életét tartja középpontban. Az életvezetők feladata elérni, hogy az egyén kielégítő, sikeres, azaz számára teljes életet éljen. New Yorkban bontakozott ki ez a foglalkozás még a hatvanas években. Itt konkrétan egy személy értékének és jövőképének feltérképezéséről van
11
szó, majd erre építve a célok kitűzése kerül fókuszba. Ennél a munkakörnél az ügyfél szót felváltja a kliens, akit a life coach a változási folyamat során bátorít, támogatja és nyomon is követi. Segít világos képet adni neki, hogy mit is vár az élettől. Az üzleti coaching előnye, hogy akármilyen típusú üzleti tevékenységnél alkalmazható. Aki ezt a szakmát űzi, kifejezetten vezetőkkel foglalkozik vagy esetlegesen felsőbb menedzsmenttel. Céljuk, hogy támogassák a coachee-kat, hogy fejlesszék foglalkoztatottjaikat, hogy egy magasabb szintű szolgáltatást kínáljanak, ugyanakkor - és talán néha ez jelenti e legnehezebb akadályt – hogy, segítsék őket a munkahely és a magánélet közti egyensúly kialakítására és egyben fenntartására. Mint minden foglalkozásnak, ennek is megvannak a maga területi. Ezek a következőek: termelékenység növelése, időgazdálkodás, ügyfélszolgálat fejlesztése, hatékonyságot akadályozó tényezők felkutatása, elemzése, csökkentése végül a megszüntetése és talán a legkiemelkedőbb, hogy miként, hogyan lehet kihozni a legtöbbet a coachee-ból és beosztottjaiból. Ma mára azonban az executive, a business és a life coaching-on kívül számos coaching típus jelent meg. Ilyen például a karrier, életmód, intuitív, wellness spirituális, kapcsolat és talán magyarra fordítva a személyes coaching. A coach-ok iránti elvárás igen nagy, de ahogyan számuk és a coahing területei egyaránt növekszenek hazánkban és külföldön is, egyre könnyebb megtalálni a megfelelő caoch-ot az adott helyzethez. Az USA-ban 2002-ben már tízezren, míg 1996-ban csupán kétezer volt a coach-ok lélekszáma az üzleti szférában. Ma már világszerte megtalálhatók nem csupán az üzleti, hanem a közigazgatási és non-profit illetve a magánéleti szektorban egyaránt. Ennek oka, hogy a coahing egy igen hatékony, diszkrét, ugyanakkor kényelmes és gyakorlatorientált módszer, mellyel igen szép eredmény mutatható fel.
12
5. ábra: Coaching ágak5
3.4.
A coaching ma
A coaching küldetése az ügyfél támogatása céljai elérésében, mely sok esetben a teljesítmény javításán keresztül érhető el. Eredményessége azonban függ a kommunikációtól mely a coaching alany (coachee) és a coach között jön létre. A hozzáállás megváltoztatásával lehetséges a hatékonyság növelése. A belső akadályok kiiktatása eredményezi a képesség előretörését. Ezen belső akadályok egyike lehet az önbizalomhiány, melyet a sikerek nyilvántartásaival lehet kiiktatni. Az ösztönzés elengedhetetlen tehát függetlenül a probléma vagy feladat jellegétől. A belső akadályok tehetik lehetővé a külső akadályok feloldását. Hiba, ha a coach nem meri ösztönözni a coachee-t, mert fél, hogy túl agresszívnak fog tűnni. Ha azonban nem érik el a várt eredményt, azaz a sikert, a coachee veszít önbizalmából. Ezzel szemben, ha felismerik, hogy sikerüket saját maguknak köszönhetik, önbizalmuk megerősödik. Ezt követnie kell annak, hogy mások is bíznak bennük, és döntéseikben támogatják őket. A teljesítmény javulásával tudja majd a coachee saját, benne rejlő lehetőségeit színre hozni. Nem csupán belső, hanem külső akadályok is gátolhatják
5
Forrás: http://www.lifecoachcollege.org/
13
azonban az egyént. Ilyen lehet például a cég, korlátozó struktúrája és gyakorlata, a menedzser, cég, főnök stílusa vagy egyszerűen az ösztönzés hiánya. Tim Gallwey volt az aki, bebizonyította, hogy a coaching valószínűleg alkalmazható minden egyes szituációra. A jó caoch-nak sikerül elérnie, hogy ügyfele meghaladja őt tudás tekintetében. Számos téves kifejezéssel illetik ma a coaching-ot, illetve magát az egyént, aki ezt a foglalkozást űzi. A következőkben Komócsin Laura Coaching módszertan könyvének segítségével mutatom be ezeket és oszlatom el a téves képeket. A coach-okat nem nevezhetjük trénereknek, mivel nem csoporttal, hanem magával az egyénnel foglalkozik, így azt személyre szabva „vezeti”. Nem az általánosságból indul ki, hanem a jelenlévő problémával és majd abból von le következtetéseket, tanulságokat. Nem nevezhetjük pszichológusnak sem, mivel nem a múltat kutatja és elemzi, hanem a jövőre fókuszál. Elengedhetetlen, hogy az ügyfelek nem betegek, hanem fejlődésre orientált vezetők. Továbbá a lehetőségekre koncentrál nem pedig az elkövetett hibákra. Nem illethető tanácsadó névvel sem, hiszen nem ad konkrét megoldásokat, hanem azokat kérdések segítségével válaszok formájában mondatja ki a coachee-val. Egy coach sosem helyettesíthető a tanácsadóval szemben. Bár a legközelebbi szó talán a mentor lenne, mégsem helyettesíthető a coach szóval, mivel nem karrierfókuszú, hanem teljesítményfókuszú. Az elvárások sem fedik egymást, hiszen míg egy mentornak rendelkeznie kell vezető tapasztalattal addig a coach-nak coaching tudást és tapasztalatot kell felmutatnia. Az is lényeges, hogy nem azonos szervezetnek a tagja a coach és az ügyfél, míg a mentor esetében ez általában meg szokott egyezni. A szerződtetés időtartama is eltér. Egy mentort akár 3-5 évig is szerződtethetnek, azonban egy coach-ot maximum 12 hónapig. Egyetértek Komócsin Laurával, miszerint talán a legtökéletesebben a „személyre szabott vezetőfejlesztő ”kifejezéssel helyettesíthető ez a már sokat említett idegen szó. A mentor szó eredetileg görög szó. Mentorra bízta Odüsszeusz fiát és házát mielőtt Trójába indult. Kérte, hogy nevelje fiát, Telemakhoszt és tanítsa meg
14
mindenre, amit tud. David Clutterbuck Everyone needs a Mentor című könyvében egy kalap alá veszi a coaching-olás fogalmát a mentorálás, tanácsadás, szponzorálás fogalmával. Eric Parsloe már eltávolodik ettől Coaching, Mentoring and Assessing című könyvében. Véleménye szerint a készségfejlesztés, illetve a teljesítmény javítását szolgáló oktatás vagy instruálás valamely formája, szakmai és lelki tanácsadás. Ezzel egyetért John Whitemore is, azonban hosszú és rövidtávon is közvetlenül gyakorolja, míg Eric Parsloe csupán hosszú távon képzeli el. A coach-nak hinnie kell, hogy a legjobbat tudja kihozni ügyfeléből, képes felszínre hozni annak rejtett képességeit. Alanyának jövőbeli képességeit és nem pedig múltbéli teljesítményét kell látnia. John Whitemore így ír Coaching a csúcsteljesítményért című könyvében: „A coaching nem a múltban elkövetett hibákra, hanem a jövőbeli lehetőségekre épít.”6 Nem természetfeletti képességekről van szó, csupán átlag felettiről, melyet hosszabb távon is képesek fenntartani. Fontos, hogy az említett képességeket a coachee-k is észrevegyék, felfedezzék magukban. A coaching alapelve a tudatosság és a felelősség vállalás. Jelentkezhet egy egyperces, egyórás coaching vagy hosszabb folyamatként is.
6
Forrás: John Withmore: Coaching a csúcsteljesítményért (2008); 17. oldal
15
4. A coach Minden coach öncoaching-gal kezd, mely nem mást takar, mint a coachképességek gyakorlását illetve fejlesztését saját magán. Később aztán majd alkalmazza azokat coachee-n. A jó coach meghatározásához szükségesnek tartom a vezetői stílusok áttekintését.
4.1.
Vezetői stílusok
Az a vezető, aki utasításokat ad, folytatja azt, amit gyermekkorában a szülei elkezdtek, utasít. Ez nem egy célravezető módszer, hiszen megvonja az alkalmazottól az önmegvalósítás lehetőségét, annak elképzeléseit, mely által elbátortalanodik és később szolgalelkűen fog viselkedni egy-egy feladat elvégzésénél. Ez a vezetői stílus ellenszenvhez vezethet, mely maga után vonhatja a munkavállaló sztrájkolását vagy felmondását. Az utasító vezetési stílus után következő egy fokkal kevésbé diktatórikus stílus, a meggyőzés. Sajnos ezzel is az a gond, hogy bár ismertetik az ötleteket, az alkalmazott mégis ismét kötelezett azok végrehajtására, mivel nem merik véleményüket elmondani, hiszen azzal megkérdőjeleznék feletteseik szaktudását. A
megbeszélő
stílus
már
enged
az
alkalmazott
véleményeinek
kibontakoztatására, a döntés még mindig a főnök kezében van, ugyanakkor engedhet az alkalmazott által felvetett ötletnek, lemondva ezzel sajátjáról. A stílus negatív oldala, hogy mint a megbeszélések többsége, ez is igen időigényes és nincs garancia a feladat megoldására. Az első szemponttal teljesen ellentétben áll az utolsó, mely a lemondást jelenti. A döntést ilyenkor az alkalmazott hozza meg. Jóllehet, hogy a vezető ezt a döntést jóhiszeműen hozza meg, szeretné, ha beosztottjának alkalma nyílna megcsillogtatni tudását, avagy bizonyítani, azonban ez egy igen kockázatos vezetői
16
stílus. Ha jobban belegondolunk, a felelősség a felettest terheli akkor is, ha a feladat kimenetele negatív lesz. A coaching, az imént felsorolt stílusok előnyeit megtartva kockázatoktól mentes vezetési stílus. Hogy miért is? Azért, mert kérdéseivel hozzásegíti alanyát a feladat összes nézőpontjának, oldalának áttekintéséhez, így átláthatóvá válik mind a feladat kimenetele, mind az addig eltartó siker felé vezető út. Ez által, hajlandó lesz vállalni a felelősséget.
4.2.
Milyen is az ideális coach?
Számos megfogalmazás található ezzel kapcsolatban azonban a legteljesebb képet John Whitemore adja véleményem szerint. Szerinte az ideális coach nem csupán türelmes és pártatlan, hanem támogató, érdeklődő, értő hallgató. Ahhoz, hogy megértse a coachee-ját, figyelnie kell, és jó memóriája kell, hogy legyen. Látnia kell a lényeget, tehát lényeglátó. Erre lehet építeni, így tehát tudatos. Maga a tudatosság azonban öntudatosságra épül. Szakértelemmel, tudása, tapasztalattal pedig erősíti hitelességét és tekintélyét.
A tapasztalat és a technikai tudás fontosságával azonban vitába száll Whitemore. Véleménye szerint, ha a coach pártatlan és hisz abban, amit támogat, akkor nincs rá szükség. Ha azonban nem hisz abban, könnyen lehet, hogy szükségesnek fogja érezni az adott feladathoz kapcsolódó szaktudást. A coach kiválasztásánál érdemes informálódni a coach személyiségéről, hogy az mennyire illik bele a vállalat irányvonalában.
Bár Whitemore könyvében nem tér ki a titoktartásra, én azonban ezt is nagyon fontosnak tartom. A coaching megbeszélések folyamán a coach-ok elképesztő és megdöbbentő információkhoz juthatnak, így elengedhetetlen a megbízhatóság. A kommunikáció két fél között zajlik, így az elhangzottak semmi képen sem juthatnak egy harmadik fél fülébe. Nem élhet vissza a bizalommal, hiszen az munkaeszköze. 17
Vannak alapvető etikai magatartások, melyen hozzátartoznak a coach hivatáshoz. Ilyenek például: -
a másik egyéniségének tisztelete
-
nem szabad elfogadni olyan megbízást, melyben nem érzi magát kompetensnek a coach
-
nincs joga az ügyfél életébe beleszólni
-
olyan módszereket szabad csak alkalmazni, melyekről bizonyos, hogy a kliens javára válik
-
tisztában kell lenni, hogy a probléma tartalmazza a megoldást, s annak legjobban a coachee van tudatában
-
a felelősség nem hárítható a coach-ra
-
a különböző véleményeknél, meglátásoknál, fontos hozzá tenni, hogy az saját meglátás, tehát szubjektív, így rámutat a coach, hogy tiszteletben tartja és egyben el is fogadja ügyfele véleményét, más elképzelés esetén is.
18
5. A coachee „Madarat tolláról – Vezetőt coacháról” (Komócsin Laura)7 Magát az ügyfelet hívják idegen szóval coachee-nak. Az ő igénye jelentkezik a coaching folyamatot megelőzően. Elmondja problémáit, nehézségeit, az őt akadályozó tényezőket. Ha ezt nem sikerült egyedül felszínre hoznia, akkor el kell fogadnia a segítségnyújtást. Az ő feladata önmagában keresni a probléma eredetét, a megoldási lehetőségeket, dolgozni saját magán, dönteni majd végül cselekedni. Természetesen ezt megelőzi, hogy a coach elősegíti ezeket kérdéseivel. Felmerül a kérdés, hogy kinek érdemes coach-ot keresnie és választania? Azon kívül, hogy valaki fejlődésre szánja el magát rendelkezniük kell különböző hozzáállással és képességgel. Elsőként nyitottság szükségeltetik, melyhez csatolható az optimizmus. Jó, ha van konkrét életcélja és az ehhez szükséges tettrekészsége. Hogy megkezdődjön a coaching folyamat kezdeményezőnek kell lenni majd, hibáival szembesülve elfogadónak és befogadónak egyaránt. A befogadás alatt itt a segítségnyújtás elfogadása értendő. Pozitív attitűdje, hogy képes magát elhatározni a változás mellett, nyitott a tanulásra, hogy még jobb lehessen illetve fontos számára a magánélet és a munka aránya, szimmetriája.
6.ábra: Coach és coachee8
7 8
Forrás: http://www.hrcafe.eu/coaching-trening/2009/11/25/madarat-tollarol-vezetot-coacharol Forrás: http://www.centrometamorfose.com.br/coaching.php
19
6. A coach és a coachee közötti viszony A legelső és legfontosabb leszögezendő dolog, hogy a két fél között szigorúan mellérendelt, azaz egyenrangú kapcsolat kell, hogy legyen. Amerikában cégvezetők válnak coach-á, azonban hazánkban ez még igen visszafogott, habár mutatkozik egy alacsony számú tendencia. Ez azért is jó, mert egy volt vezető nagyobb tapasztalattal rendelkezik már, így könnyebben tud irányt mutatni vagy segíteni ügyfelének. Ugyanakkor sok esetben előfordul, hogy pontosan a múltbéli foglalkozásuk miatt, egyes készségük fejlesztésre szorul, mint például az értő odafigyelés. Ilyen esettel találkoztak a Neosys Kft.-nél. A kapcsolat alapköve a bizalom, melyből az idővel, virágzó együttműködés alakulhat ki. Az üzleti etikett itt is nagy szerepet játszik, a hangsúly a diszkréción van, hiszen az ügyfél személyes problémáig jutnak az együttműködés során. Lényeges megemlíteni, hogy kifejezetten a jövő áll a fókuszban, vagy csak kis mértékben, vagy egyáltalán nem kerül elemzésre a múlt. A coach-nak sosem célja gyökeresen megváltoztatni, átformálni, a coachee-t, csupán egyfajta tükröt tart elé, hogy jobban megismerje önmagát. Visszakanyarodva a bizalomhoz, pontosan annak mértéke és jelentősége miatt ismerik el, mint igazi referenciaszakmát.
Több eset állhat fent a bizalom idejének kiépülése alapján. Véleményem szerint ezek a következők lehetnek:
-
Jelentkezhet az korán, már a beszélgetések elején, hiszen, nem szabad megfeledkezni róla, hogy a kölcsönös szimpátiára épül. Ebben az esetben könnyebb dolga lesz a caoch-nak, hatékonyabban tudja munkáját végezni, s így a coaching könnyen zárulhat sikerrel.
-
Előfordulhat azonban, hogy valamilyen oknál fogva ez a bizalom alább hagy vagy
netán
elveszik,
megszűnik.
Ez
jelentkezhet
egy
esetleges
véleménykülönbség miatt, egy megfontolatlan kijelentés végett vagy akár a nem megfelelő ösztönzési mód eredményeként. Ezért fontos a tapasztalat. Az 20
elvesztett bizalmat később már nagyon nehéz lesz visszaépíteni, s előfordulhat, hogy megakadályozhatja a megbeszélések folytatását. -
Általánosabb tendencia, hogy a bizalom lassan épül ki, ugyanakkor személyiségfüggő is. Ha lassabban épül ki, valószínűleg mélyebben be tud épülni, így szilárdabb alapokon állhat a kommunikáció és az előrehaladás. Úgy gondolom, ez a legáltalánosabb, s egyben a legeredményesebb is.
A bizalom kiépülését segítő tényezőket mutatja be az alábbi kép.
7. ábra: A bizalom kiépülése9
-
9
kölcsönös érdekeltség kötelezettségvállalás megtartása nyitott kommunikáció aktív együttműködés hosszú távú perspektívák
Forrás: http://www.blog-bizedge.biz/2010/08/initiating-client-relationship.html
21
7. A coaching folyamata Coaching folyamat alatt, egy beszélgetés sorozatot értünk. A megbeszélések száma általában 10 alkalmat jelent, de ez egyénenként változik. Előfordulnak, olyan helyezetek,
hogy
esetlegesen
már
1-2
beszélgetéssel
sikerül
elérni
a
megfogalmazott célt. A találkozások a coach-ok nagy részénél másfél vagy két órásak, a helyszínük pedig változó. Az utóbbi tényező fontos szerepet játszik, hiszen fontos, hogy az egy olyan hely legyen, ahol egy minél nyitottabb, bizalommal telibb beszélgetés alakulhat ki. A folyamat előmenetelével, már csak kéthetente ülnek össze. Az adott problémakör feltárásával és a két fél megismerkedésével telik el körülbelül az első három alkalom. A megismerkedés az őszinte párbeszédet teszi lehetővé, így válik első számú tényezővé a bizalom kiépítése, mely erősen függ a szimpátiától. Ez már az első alkalommal bekövetkezhet. Ettől függ a következő alakalom létrejötte. A megbeszéléseknek, van egy keretük, ritmusuk és stílusuk is. „Kitapogatózás”-nak is nevezik a második fázist. Fontos leszögezni még a folyamat megkezdésének legelején, hogy mindkét fél aktívan részt fog venni az adott probléma vagy téma körüljárásában és magában az egész folyamatban a célok elérése végett. Értve ez alatt: információgyűjtést, hipotézis felállítást és ötletezést. Ezek elérése már nagyban csökkenti a stresszt. A célok kitűzésével már aktivizálódik az ügyfélben a változáshoz szükséges energiaforrás. Ezt követi a problémamegoldás mely kitartást igényel. A végső megoldás a gátló tényezők ízekre szedésével indul meg, majd a kisebb nagyobb sikerek, melyek energiával töltik fel a coachee-t, ösztönzik a továbbhaladáshoz, további erőfeszítések megtételéhez. Akár már a negyedik találkozásnál, már könnyen előfordulhatnak olyan kérdések, melyek arra utalnak, hogy a coachee-nak milyen lépéseket sikerült tennie az adott célja felé. Lehetnek ezek nagyon kicsi lépések is, a lényeg, hogy valamilyen irányba kezdjen el lépegetni az egyén, hogy közelebb kerüljön céljaihoz. Rendszerint összefoglalással zárul egy-egy alkalom. Mi volt
22
hasznos, és milyen felismerésekre jutott a két fél. Elengedhetetlen a következő időpont egyeztetése. Ez így megy egészen addig, míg el nem éri a coachee célját. A legutolsó alkalommal értékelni kell a folyamatot, melyet visszatekintésnek is hívnak. Meg kell beszélni, hogy milyen eredménnyel zárult és milyen változásokat hozott a coaching. Van lehetőség után követésre is, mely hozzásegíti a coachee-t az elért célok megtartásához. Ez azonban kikerülhető a fenntartási technikák megtanításával. Maga a folyamat a hatékony kérdések megindításával kezdődik. A kérdések meghatározóak, hiszen az azokra megadott válaszok szilárdítják meg a tudatosságot és a felelősség vállalást. A Coach a kérdésekkel juthat információhoz. Nem az információ tartalmán, azaz az információn van a hangsúly, hanem azon, hogy a coachee tisztában van-e a szükséges információkkal. Valószínűleg ezért is gondolja John Whitemore, hogy nem szükséges az adott témában a szaktudás. Felmerül a kérdés, hogy milyen kérdéseket is tegyünk fel. Az eldöntendő kérdések nem engednek teret a gondolatok továbbfejtésére, így célszerű kiegészítendő kérdéseket feltenni, melyekre az adott válaszok erősítik mind a tudatosságot, mind a felelősségvállalást. Továbbhaladva a kérdőszavak is meghatározóak. Külön figyelmet igényelnek a kritikát és értékítéletet keltő kérdőszavak, mint például a mikor és hogyan. Azonban, az ezekre adott válasz erősíti a tudatosságot. Leghatékonyabbak a mi, mit, mikor, ki, kit, mennyi, mennyit szavak. Az érdeklődési szint fenntartása miatt, fontos hogy a téma minden esetben a középpontban maradjon. Az általános kérdésekkel kell indítani, majd kitérni a részletekre, azonban nem szabad azokban elveszni. A válaszok tudatosíthatják a coachee-ban a különböző típusú tényezőket. Elengedhetetlen, hogy a ezek érzelemtől mentesek legyenek, hiszen gátolhatják a kívülállóságot és a tárgyilagosságot. A felelősségvállalás miatt elengedhetetlen, hogy az alany legyen az, aki bár láthatatlanul, de mégis meghatározza az irányt. Így képességeit is kibontakoztathatja, melynek felismerése pozitív hatást gyakorolhat rá.
23
Az alanyra való odafigyelés az érdeklődés szintjét jelzi. Ez egy nagyon fontos része a coaching folyamatnak, hiszen ha a coachee észreveszi, hogy nem figyelünk rá oda, megrendülhet a bizalma. A jó coach először hallgat, aztán beszél. Előfordulhat, hogy a következő kérdésen való gondolkodás elvonja a figyelmet. Ez tehát, egy gyakorlást igénylő folyamat. A helyes hangszín megtalálása sem könnyű feladat, hiszen az egy hangszínen történő beszéd monotonitást kelt, mely szintén érdektelenséget jelenthet. Meghatározó a testbeszéd is, mellyel jeleket adhatunk és olvashatunk is alanyunkról. Az elhangzottak időnkénti kisebb összefoglalójával ellenőrizhető a két fél egyetértésének mértéke. Érdemes tehát jegyzet készíteni. Általában ez a coach feladata, így a coaching-olt egyénnek kevesebb dologra kell figyelnie.
7.1.
A kérdezés folyamata
Míg a változásért mindig a coachee a felelős, addig a coach a folyamatért. Valójában a coaching egy non-direktív tanácsadási forma. Előfordul, hogy a változáshoz, annak előremozdításához egy magasabb energiájú intervenció szükséges, mely elő fogja segíteni a direktivitást. Itt kerül előtérbe a kérdezés technikája. Non-direktív lehet maga kérdés formája, egy jól fogalmazott konfrontatívnál, ugyanakkor a hatása erősen direktív lehet. Léteznek olyan coaching irányzatok, ahol csupán azt tartják ideálisnak, ha a coach csupán kérdezés technikát alkalmaz, azaz nem konfrontálódnak. Beszélnek egyfajta szelíd konfrontációról is csak úgy, mint ahogyan egyes képzéseken a konfrontatív coaching-ot népszerűsítik. A lényeg azonban az, hogy mindvégig az ügyfélnek kell középpontban maradni nem pedig a kérdezőnek. Sokféle formában lehet magát a konfrontációt megvalósítani. Egy akcióorientált coaching weblap intervenciós pdf-je kiválóan ismertette ezt. Így:
24
„Humorosan és szimbolikusan: A coach-olt panaszkodott a kollégáira: „Olyanok ezek a férfiak, mint a kakasok a szemétdombon, folyton egymásnak esnek. Coach: És mit szól ehhez a tyúk?” Visszatekintően: Coach: „A múltkor azt mondta, hogy nemet fog mondani a vezérigazgatónak, mert túlterhelt. Most pedig magyarázza, hogy miért nem mondott nemet.” Emocionálisan: Coach: „Nagyon dühít, hogy velem is azt a játszmát játssza, hogy megígér valamit es aztán elmagyarázza, hogy miért nem teszi meg. Ezt a játszmát játssza a vezérigazgatóval is. Vagy változtat ezen vagy en kilépek a játszmájából.” Viszonyra vonatkozóan: Coach: „A főnökének nem mond szóban nemet, de verbálisan nemet mond: nem csinálja meg a feladatot. Velem is azt a játszmát játssza, mint a többiekkel. Megígéri, de nem csinálja meg, majd magyarázkodik.” Építően, biztatóan: Coach: „Látja, egyszer már sikerült megtennie, tehát van már róla tapasztalata, hogy meg tudja csinálni. Visszatérhet ehhez az élményhez hasonló szituációban.” Erkölcsileg: Coach: „Hogyan egyezik ez az értekeivel, megígér valamit es nem csinálja meg? Hazudott.” Elővigyázatosan: Coach: „Elmondana ezt nekem pontosabban? „ Tanítólag: Coach: „Ebben az esetben én az Ön helyében én ezt így csinálnám.„ Pszichoanalitikusan: Coach: „Úgy latom a viszonyunk olyan, mintha apjának tekintene.” Figyelmeztetően: Coach: „Ha folyton halogatja a dolgait, előbb-utóbb (ilyen es ilyen) következményei lesznek.” Frusztrálóan, ironikusan: Coach: „Nagyon jól teszi, hogy késve érkezik. Vagy csak így tovább, véletlenül se jöjjön pontosan.” Csönd által: „… „pl. hosszabb monológ után.”10 Kísértetiesen hasonlóan jelenik meg „A hat gondolkodó kalap modellje”. Megalkotója Edward de Bono, ugyanakkor Komócsin Laura Módszertani
10
Forrás: http://www.akcioorientaltcoaching.hu/pdf/Intervencios.pdf
25
kézikönyvében szintén megjeleníti coaching folyamatmodelljeinél, mely egyaránt segíti a kérdések felépítését. A kalapokat színük szerint kategorizálja. Így például a fehér kalap érzelmek nélkül, objektív adatokkal foglalkozik, míg a piros kalap, ennek ellenkezője. A zöld kalap szimbolizálja a kreativitást, a sárga a pozitivitást és a reményt, a fekete a nehézségeket elemzi, a kritikus gondolkodást testesíti meg, míg végül a kék kalap a szervezést és a kontrollt reprezentálja. A RAMM-modell Mitchell Axelrod siker receptje, mely négy fázisból áll. Ezek az eredmény (Result), a cselekvés (Action) a mérés (Measure) és végül a változtatás
(Modify).
A
folyamat
célkijelöléssel
indul,
nem
pedig
helyzetelemzéssel. Kipróbál különböző opciókat, s ha nem válik be, talál egy újat. Egyes vállalati kultúrákhoz illik, másokhoz nem. Tervezzünk
(Plan!),
cselekedjünk
(Act!),
ünnepeljünk
(Celebrate!),
töltődjünk fel (Energize!), „mondja” a PACE modell, mely Lynn I Wardhoz fűződik. A célhoz vezető lépések megtervezése után, minden nap tenni kell valamit annak elérése érdekében, majd ezt ünnepeljük meg, hogy megtettük, ugyanakkor tartsunk kisebb pihenőket, hogy maradjon energia egészen a cél végéig. Az eljárásnak egy áramlásként kell megvalósulnia a FLOW modell szerint. A folyamat fejlődésének követését segíti a modell, hogy logikussá váljon a kérdések sorrendje. Egyik eleme a gyorsaság (Fast), mely azt vizsgálja, hogy valóban a leghasznosabban sikerült-e az időt kihasználni. Ezt követi a kapcsolódás (Linked), mely azt elemzi, hogy koherensek, azaz logikailag jól felépítettek voltak az adott kérdések. Sikerül-e előbbre, továbbhaladni általa? Ezt veszi szemügyre az eredmény (Outcome) analizálása, majd ennek értékelése, azaz az érdemlegesség (Worthwhile) elemzésével zárul. A modell megalkotója G. Alexander és B. Renshaw. Learning, Assessing, Story-making, Enabling, Reframing, azaz tanulás, értékelés, történetalkotás, előmozdítás és újraszerkesztés részekből állítja fel LAISER modelljét Graham Lee. A CLEAR modell, egy olyan minta, amely öt lépcsőn keresztül segít felépíteni egy következetes coaching folyamatot, melyre bátran lehet kérdéseket építeni. Megállapodással (Contract) kezd, mellyel határokat húz, ezután meg kell
26
hallgatni (Listening) a coachee-t. A mélyebb megértést segíti a kifejtés (Explore), majd az irány meghatározása, azaz a cselekvés (Action), s végül egy összegzés, az áttekintés (Review). A modell Hawkins P. Shohet R. nevéhez kapcsolódik. Négy világos és magától értetődő felszólítást tartogat a magyarra fordított Keith Ellis-féle CSODALÁMPA, azaz LAMP modell. Tapadjunk rá a kijelölt vágyra, célra (Lock on!), Tegyünk azokért (Act!), Figyeljük a kihatásokat, esetlegesen módosítsunk (Manage your process!). Végül fontos, hogy igenis ki kell tartani, nem szabad feladni (Persist!). Szerintem, azonban a GROW modell segítségével lehet a legjobban meghatározni, melynek elemei: a cél (Goal), a valóság (Reality), a lehetőségek (Options) és végül az elindulás (Wrap-up). Elsődlegesen tehát a célok kerülnek meghatározásra, majd megvizsgáljuk ennek valószínűségét, realitását. Cselekvési tervek, opciók kidolgozásával folytatjuk, aztán kérdésekkel meghatározzuk, hogy mi lesz a teendő, mikor kezdődik el és ki fogja elvégezni az adott feladatot. A valóság vizsgálata után érdemes tenni egy kis visszaugrást a célokhoz, hogy valóban bebizonyosodjon, azok valóban elérhetőek. Ha nem reálisak, érdemes őket újrafogalmazni, javítani rajtuk. A lehetőségeket is megéri többször számba venni, átgondolni, hogy azok ténylegesen a célok felé vezetnek. A legvégén az induláshoz tartozó részletek is egyeztetni kell azzal, amit el szeretnénk érni.
8. ábra: GROW modell11 11
Forrás: http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/coaching_grow.html
27
Utoljára hagytam az első magyar coaching modell bemutatását. Igen pozitív töltetű betűszóról van szó a DIADALról. Megalkotója Komócsin Laura és Benedek Nikolett. A jelen helyzet feltérképezésével kezdődik a folyamat, azaz a Diagnózissal. A jövőkép definiálásával születik meg az Iránykijelölés. A lehetőségek, opciók felvázolását hordozzák az Alternatívák, majd az ezek közötti Döntés. Az Alkalmazás fázisában nagy szükség van a coach támogatására, hogy az ügyfél végigjárja a kijelölt utat. Amikor a célt elérték, Lezárással összegzik és ünnepelik az eredményt.
7.2.
Mik lehetnek a coaching alkalmazásának akadályai?
Számos vállalatban ijedtséget kelt egy átalakuló vagy teljesen új irányzat, irányvonal, kultúra megjelenése a szervezetben. A vezetők sok esetben tartanak a coaching kimenetelétől, hogy ki, mit szólt, hogy nem fogják őket komolyan venni, vagy ami még talán rosszabb, hogy a tanfolyamot egy újabb vezetői trükként kezelik. A vezetők kétségbe esnek, és különféle indokokkal érvelnek a coaching alkalmazása ellen. Az ilyen esetekre keresem a megoldást ebben a fejezetben, problémákra bontva. Megkülönböztetünk belső és külső akadályokat. Külső akadályok: Az emberi cinikus hozzáállással szemben, meg kell értetni a tagokkal, hogy milyen lépéseket fog a vezető tenni, min fog alakítani, változtatni és, hogy miért van arra szükség. A ”hosszú ideig tartana”, „nincs ennyi időm coaching-ra” való kifogásoknál célszerű felvázolni a helyzetet, megérteni, hogy a befektetett idő, bizony meg fog térülni. Ha előtérbe kerül a felelősségvállalás, melyet a vezetők úgy vélnek, az alkalmazottak nem akarják majd vállalni, el kell gondolkodni ennek realitásán. Valójában majdnem mindenki vágyik a felelősségre, mivel egyfajta önbecsülést jelent. Valószínű ebből kifolyólag, azoknak jelent problémát a felelősség, akiknek
28
alacsony az önértékelésük. Itt jön megoldásként a coaching, mely egy igen kiváló lehetőség ennek javítására. A vezetők nagy része tart a tekintély elvesztésétől, azonban a coaching alkalmazásával tiszteletre és önbecsülésre fog szert tenni a vállalkozó egyén. Van olyan vezető, aki, hogy kikerülje a coaching-ot, azt állítja, hogy már alkalmazza azt. Ilyenkor utána járással lehet puhatolózni erről. Az arrogáns megnyilvánulásoknál jellemző, hogy valószínűleg nem mond igazat. Ez azonban már belső akadálynak számít. Belső akadályok: Gyakorlat hiánya miatt tartanak a vezetők a helytelen alkalmazástól. Ezt öncoaching-gal lehet kikerülni. Félhetnek a kérdezéstől, hogy majd belebonyolódnak. Ennek kiküszöbölésére alkották meg kérdezés szabályait, s a sorrend (hallgatni, figyelni, követni). A tanultak alapján felállítható egy kérdéssor (cél, valóság, lehetőségek, jövő idejű kérdések): -
Mi a cél?
-
Mi a valóság?
-
Mik a lehetőségek?
-
Mit kell tenni? Felmerül a kérés, hogy miért alkalmazná egy vezető a coaching-ot, ha már
egyszer bevált saját módszere. Erre igen egyszerű a válasz. Azért, mert egy jobb munkahelyi életminőség és teljesítmény múlhat rajta. Amint sikerül az akadályokat megszüntetni, esély lesz a rejtett lehetőségek kibontakoztatására.
7.3.
A célkitűzés
A coaching megbeszélések a célok megfogalmazásával indulnak. A feltett kérdések segítségével kaphatunk tisztább képet a következő kérdéshez vagy esetleg egy
29
átfogó tervről is lehet szó. Lehetőség nyílik megállapítani a fontossági sorrendet a problémát illetően.
7.3.1.
A problémakezelés célja
A problémakezelés célja nem más, mint a kedvezőtlen hatások, a hibák által okozott incidensek, az üzleti problémákra és azok a tevékenységre gyakorolt káros hatásoknak a megakadályozása. Minimalizálással indul, hiszen egy folyamatról van szó, mely eltart egészen a végleges kiiktatásig. Mindezt megelőzi az okok feltátása, majd a gyakorlatban olyan tevékenységeket megkezdeni, melyek először azok javítását, helyreállítását és végül a megszüntetésüket eredményezik. A jövőre vonatkozóan érdemes olyan stratégiát kiépíteni, melyekkel meg lehet előzni ezek ismételt felmerülését. Ez nevezhető proaktív stratégiának. Nem árt azonban elgondolkodni a célkitűzésen, taglalhatjuk egy ideig, hiszen meghatározza a probléma megoldás útját. A teljesítménycél a végcél eléréséhez segít hozzá. A végcél kimenetelét befolyásolhatják egyéb külső tényezők is, míg a teljesítménycél egy olyan cél, melynél megállapítjuk a teljesítmény szintjét, így azt el tudjuk érni. Ehhez azonban szükséges, hogy reálisan mérjük fel a szintet. Így nagyobb eséllyel indulunk a végcél eléréséért, hiszen rajtunk múlik annak teljesítése. A konkrét célok megfogalmazása egyértelművé teszik a teendőket, míg az ösztönzést a végcél teszi lehetővé. Az álomcél, azaz az ösztönzés mely a folytatásra sarkall minket, ami eszünkbe jut a végcél eléréséhez. A folyamat vagy munkacél, pedig azt az energiát jelöli, amit az egyén hajlandó áldozni annak elérése végett. A célokat 3 csoportba sorolhatjuk. Megkülönböztetünk SMART (okos), PURE (tiszta) és CLEAR (tisztán érthető) célokat. Az okos célok közé öt szempont tartozik. Véleményem szerint ebből a reális jelző a legkiemelkedőbb hiszen, ha nem reális egy cél, akkor nincs esély annak elérésére. Konkrétnak és mérhetőnek kell lennie, melyet folyamatos ellenőrzéssel lehet
30
megvalósítani. Az idő mindenhol fontos szerepet játszik itt sincs ez ellenkezőleg, így ütemezett és időzített kell, hogy legyen. Elengedhetetlen, hogy egyetértésen alapuló, mely által könnyebben elérhetővé válik, hiszen elkerülhető vele a lázadás. A tiszta célok olyanok, melyeket nagyon sok esetben figyelmen kívül szoktak hagyni, pedig már első pontja, a pozitív megfogalmazás növeli a megvalósítás esélyét. A tagadásként megfogalmazott célok, nem hatékonyak, mivel arra koncentrálunk, arra irányul a figyelem, így könnyen kudarcba fulladhat. Lényeges, hogy megértsék és elfogadják az érintettek, tehát megértett és elfogadott. Etikus és releváns is kell, hogy legyen. A CLEAR célok a felelősségvállalásra motiválnak, környezetbarát és legális jelzőjükkel. Jó, ha a lényeget pontosan tükröző, azaz adekvát. Ezt könnyíti meg, ha írásban rögzített. A pontatlan értelmezés hátráltatja a teljesítményt. Buzdító, ha kihívást jelentő. Ki lehet indulni a valóságból és aztán megfogalmazni a célokat, de érdemesebb fordítva, mert a célokon lehet később változtatni, ráadásul könnyebben, akadályok nélkül fogalmazható meg a cél. Valóságon legfőképpen reális adatokat, tényeket, leküzdendő problémákat, akadályokat, történéseket, cselekvéseket, erőforrásokat és cselekvő embereket értünk az üzleti coaching-ban. A legnehezebb kritérium a valóság vizsgálatánál a tárgyilagosság. Az öntudatosság segítségével felismerhetők a belső torzító tényezők, mint például az előítéletek, félelmek, elvárások, kritikák. Azonban ezek elkerülhetőek a tudatosság alkalmazásával, mivel azt jelöli, milyenek is a dolgok valójában. 100 százalékos objektivitás nem létezik a fellépő torzító tényezők miatt. Azonban igyekezni kell annak lehetséges maximális elérésére. Ha a coach pártatlan, azaz független, elérheti, hogy tényszerű válaszokat kapjon kérdéseire. Ehhez viszont szükséges a coach és a coachee közötti kapcsolatból felismerni és kiiktatni a szubjektivitásból fakadó torzulásokat. A coaching hatékonyságát fokozza a leíró jellegű, konkrét kifejezések használata. Ezzel megakadályozzuk a minősítést, értékítéletet, melytől a coachee csak rosszabbul érezi magát. „A leírás gazdagít, a bírálat rendszerint szegényít.”12 12
John Whitemore: Coaching a csúcsteljesítményért (2008); 93. oldal
31
A mélyebb tudatosság azt jelenti, hogy a coachee-nak bizony el kell gondolkodni a válaszon. Természetesen ehhez megfelelő kérdés (kérdezéstechnika) szükségeltetik. Ha el kell gondolkodnia, hogy megfelelő választ adjon, egyre jobban el kell merülnie ahhoz, hogy ráleljen a megfelelő információra. Így jön létre a mélyebb tudatosság. Általános kérdésekkel indít egy jó caoch és pontosan követi, figyeli őt. Az érzékelt segítségnyújtással nyeri el a bizalmat. A coachee önbizalmát nagyban növeli, ha a coach követi gondolatmenetét, érdekeit közben azonban folyamatosan vizsgálja, hogy miképpen fűződik ez a témához. Arra nagyon oda kell figyelni, hogy semmi esetre sem szabad ráerőltetnie saját gondolatmenetét. Szükség esetén vissza kell téríteni kérdéssel, mely az után érdeklődik a coach, hogy hogyan is kapcsolódik az adott témakörhöz, problémához. Összefoglalva tehát, az úgy nevezetett valóságkérdéseknek leíró jellegűeknek kell lenniük, hiszen így nem érzékeltetnek minősítést vagy véleményt. Ha ez sikerül, akkor objektív és konkrét rálátás adódik a realitásról. Elengedhetetlen, hogy gondolkodásra késztessük a coachee-t, mellyel mélyebb tudatosságot lehet elérni. Nem szabad nagyon eltérni a témától, a tudatos fókusznak meg kell lennie. Ha megfelelő színvonalúak és rendszeresek a feleletek, akkor csorbítatlan eredményű visszacsatolás következik. Fontos a kérdést nekiszegezni a coachee-nak, hogy mennyit tett és mit tett egy adott ideig céljainak eléréséért, illetve hogy azzal milyen hatást ért el.
7.3.2.
Milyen választási lehetőségek vannak?
A coaching folyamata mind a választási lehetőségek bővítésével, mind a fókusszal felgyorsíthatja az ügyfél fejlődését, előmenetelét. A coaching arra koncentrál, hogy egyértelművé váljon, hogy hol tart a coachee, és mit akar tenni azért, hogy eljusson céljainak eléréséig. A választási lehetőségek adják meg az esetleges utat a végcél felé. A tárházuk nagy, azonban függ az ügyfél személyétől, illetve a coach gyakorlatiasságától is. Egy jó coach-nak azonban nem okoz gondot az összes választási lehetőség kiaknázása.
32
A választási vagy megoldási lehetőségeknek célszerű korlátok nélküli teret engedni, hiszen azokból tudunk majd válogatni különböző kritériumok alapján, azonban ezeket előre megszabni nem helytálló, hiszen értékes lehetőségeket mulaszthatunk el. Az is előfordulhat, hogy az ésszerűtlennek tűnő megoldások gördítenek elő egy újat, melyet esetleg már kiválóan fel lehet használni. A coach célja tehát, hogy ezeket maximalizálja. Így játszik fontos szerepet maga a coaching folyamat helyszíne, ahol a coachee-nak biztonságban kell éreznie magát, ahhoz, hogy megnyíljon. Tagadást vagy mentegetőzést tartalmazó ötletek felmerülésekor (például: Ez túl sokáig tartana.) a coach-nak „mi lenne ha…” kezdetű kérdéseket kell feltennie, hogy megindítsa a gondolkodás folyamatát, teret engedve ezzel az ötleteknek. Az önkorlátozó feltevések kiiktatása hozzásegít a megfejtéshez. Ha növeljük az alternatívákat, alkotószellemű gondolkodásmódunk párhuzamosan fog növekedni, így a megoldási lehetőségek tárháza is bővül. Ha túljut a coach folyamat a lehetőségek kiaknázásán, akkor következik ezek megszűrése. Figyelembe kell venni az előnyöket és a hátrányokat egyaránt. Előfordulhat, hogy kettő vagy több elgondolás összekapcsolásával születik meg egy megoldás. A megbeszélések folyamán felmerül a kérdés, hogy ez hogyan válik döntéshozatallá. Ezt a cselekvési terv segíti elő, melynek egyértelműen megfogalmazott elvárásokat, kritériumokat kell tartalmaznia. A cselekvési tervet, mint majdnem minden mást a coach kérdésekkel segíti elő. Elsődlegesen azt kell megállapítani, hogy milyen formában és mikor fogja megvalósítani az adott lépést. Az időpont megadásánál előfordulhat, hogy nem csak a kezdeti, hanem a befejezési időpontra is szükség lesz, sőt a cselekvés gyakoriságát is célszerű megadni. Hogy az ötlet vagy elhatározás valóban célhoz érjen erre is ajánlatos rákérdezni. A nehézségek, olyan körülmények lesznek, melyek gátolhatják a megtervezett tevékenység kivitelezését. Ilyenek lehetnek a belső akadályok (negatív coachee tulajdonságok, például akaratgyengeség), vagy a tervet keresztülhúzó külső események. Tehát rá kell kérdezni, hogy milyen nehézségek jöhetnek számításba, amikkel esetleg szembesülni fog a coachee. Fontos, hogy az érintettek tájékoztatva legyenek, azaz, hogy kinek kell tudnia az adott lépésről. Külső vagy belső
33
segítségnyújtás igen támogató erőforrásnak bizonyulhat, de ehhez ismerni kell, hogy miféle támogatásra van szüksége az ügyfélnek. Tájékozódni kell ennek a segítségnyújtásnak az idejéről és formájáról. A kihagyott részletek előtérbe kerülése érdekében tájékozódni kell egyéb más szempontok iránt is azért, hogy a coachee ne hivatkozhasson egy-egy kifelejtett szempontra, hiszen az már nem a coach felelőssége. Elszántságát egy-egytől tízig terjedő skálán lehet felmérni, hogy mennyire biztos a lefektetett cselekvési terv realizálásában. Ha nyolcnál kevesebbre értékeli ezt, akkor módosítani kell a cselekvési terv részleteit (például az elvégzendő feladat mennyiségén, vagy a határidőn). Javasolt az említett részletes lépéseket tartalmazó tervet írásba foglalni és ismét áttekinteni a résztvevővel, annak letisztázására. Ezek után a coach felajánlhatja további segítségét, illetve azt, hogy egy bizonyos időn belül felkeresi, hogy megbizonyosodjon róla, minden a maga ütemében, jó úton halad. Ezáltal a coachee fontosnak fogja magát érezni, mely az önbizalom növelését eredményezi. A coaching akkor lesz igazán eredményes, ha a tudatosságot és a felelősségvállalást erősíti.
7.4.
A teljesítmény
Manapság a teljesítmény értékelésével a jövőt célozzák meg, így kapva visszajelzést, mely hosszú távon segíti a szakmai életpálya tervezhetőségét. Ez által a karrierút is kiegyensúlyozottabbá válhat. A fejlesztő egyszerű és folyamatos visszajelzések azok, melyek segítik az előmenetelt, az esetleges hibák, problémák kiküszöbölését, megoldását. Tehát a visszajelzések egyfajta követendő irányt adnak, azonban a cél eléréséhez teljesíteni kell, az teljesítményt kell felmutatni. A következőkben kísérletet teszek a teljesítmény megfogalmazására és az azokhoz kapcsolódó tényezőket fogom vizsgálni. Sok esetben, teljesítmény alatt azt az elégséges energiafelhasználást értjük, mellyel éppen elérjük az elvárást. Azonban vannak vezetők, akik szerint ezt az elvárást túlszárnyalja a teljesítmény. A teljesítményért csupán maga az egyén a felelős így a felelősséget totálisan neki kell vállalnia, gyakorlatilag az egyén alternatíváinak a mértékét mutatja. A coachee lehetőségeinek és teljesítményének tökéletesítéséhez járul hozzá a coach. A coaching egy olyan eszköz, mellyel a 34
teljesítmény a vártnál jóval felülmúlhatóbb. Ha egyedül a cél kerül előtérbe, arra kezd teljesen fókuszálni, figyelni, így az alany magasabb szintű teljesítményt érhet el. A teljesítmény egy tanulási folyamat végeredménye, mely az örömhöz vezet. Ez a három tényező a coaching alapvető eszközeihez tartozik. Ha valamely cél már nem jelent örömet, az esetben új kihívást kell találni. Az öröm élménye fenntartja a tanulást így magával vonzza a cél, teljesítmény elérését. Tehát a teljesítményhez szorosan kapcsolódik az élvezet és az ismeretszerzés, azaz a tanulás. Mivel a teljesítmény szorosan összefügg a tanulással ennek elemezése következik. A tanulási folyamat első szakasza a tudatalatti inkompetencia, mely azt jelöli, mikor az egyén azt sem tudja, hogy mi az, amit valójában nem tud. Ezt követi a második fázis, melyben már tudatos az inkompetencia, azaz, már tudatában van az egyén annak, hogy minek nincs tudatában. A tudatos kompetencia a harmadik ciklusban érkezik. Ekkor már tudja, és ennek tudatában is van. A legutolsó szakasz pedig a tudatalatti kompetencia, melynek lényege, hogy az egyén már tudja, anélkül, hogy arra tudatos lenne. A tanulási folyamat velejárójaként kell, hogy megjelenjen az élvezet. Az jókedvet elsődlegesen érzékszerveink segítségével érzékeljük. Az öröm az egyénben bujkáló lehetőségek kitárulkozásának átélése, az adrenalin szint megemelkedése, melyet egy fizikai tett válthat ki, amit az egyén elért, teljesített. A három dolog (öröm, tanulás, teljesítmény) összetalálkozásának felső limitje a csúcsteljesítmény.
7.5.
A motiváció
A motiváció fogalmát legjobban az inspi-raci weboldal írja le. Így: „Motiváció: ami cselekvésre késztet, ösztönöz, „mozgat”. Tulajdonképpen a nem tudatos szükségleti állapot tudatos megélése (pl. a táplálékhiányos állapot = éhség). A cselekvés, amelyre a motívum késztet (ösztönöz) bennünket, rendszerint valamilyen szükséglet (vagy ezzel valamilyen, sokszor igen távoli, áttételes kapcsolatban levő igény) kielégítése (pl. jutalom, elismerés, előléptetés, kitüntetés, stb.). A motivációs állapotok irányítják és aktiválják viselkedésünket. Tudatosan 35
megválaszthatjuk, hogy motívumaink alapján cselekszünk-e, de a motivációk már tudatalatti szinten is kifejtik hatásukat (reklámok „rejtett meggyőző ” hatása). A motiváció forrásai: belső késztetések és külső ösztönzők. A külső ösztönző tényezők a motivált viselkedés célpontjai és ezért jutalom-értékek (pl. étel, víz, stb.)”13 Véleményem szerint, a motiváció és a teljesítmény nagyban összefügg, hiszen az eredmény felmutatásával, azaz a teljesítménnyel a motiváció arányosan nő. Minél nagyobb a siker mögöttünk, annál jobban motivál minket a továbbhaladáshoz. Az igazi motiváció, önmotivációból kell, hogy kiinduljon, annak érdekében, hogy hosszú távon fennmaradjon.
9. ábra: Maslow piramis14 Az emberi szükségletek rangsorának modellje ez a modell. Ha elegendő a fiziológiai szükséglet, azaz az enni és innivaló, csak ezután lesz fontos a biztonság, a tető a fejünk felett és a ruházkodás. A harmadik fokon áll a szeretet és biztonság, hiszen az ember, társas lény alapvetően. Ha nem a család, akkor valamely szervezethez, klubhoz való kapcsolódás, tehát a valahová tartozás elégítheti ki ezt az igényt. Az önbecsülést igazából megelőzi a mások általi megbecsülés. Ez egyfajta a külvilág felé irányuló igény. A legmagasabb rend az önmegvalósítás. Masclow szerint, ez akkor következik be, ha megszűnik a mások 13 14
Forrás: http://www.inspi-racio.hu/inspdocs/200601/motivci.doc Forrás: http://internetvallalkozas.com/blog/2010/07/marketing-pszichologia-a-maslow-piramis/
36
felé és az egyén önmaga felé irányuló bizonyítási vágy. Az ilyen típusú emberek (önmegvalósító), cselekedeteikkel, valamilyen értéket reprezentálva szeretnék embertársaikat gazdagítani. Olyan munkát szeretnének végezni, melynek nemcsak konkrét célja, hanem értéke és értelme van. A jövedelem biztosításával elégül ki az első szint, a munka által, hiszen onnan kapja az egyén a fizetést. A második szintnél a lakás jelenik meg motiváló tényezőként, míg a harmadiknál a közösség, ahova az egyén tartozni szeretne (család, szervezet, klub). A jutalmazási rendszer eredményeként jelenik meg a presztízs és az előléptetés a harmadik szintnél. Az önbecsülésnél a döntési szabadság, a képességeknek megindulásának esélye teszi lehetővé, más szóval a felhatalmazás. Ha ezt az egyén megkapja, önérzete erősödik. A coaching pontosan ezt nyújtja, teret enged a lehetőségek kibontakoztatásának, megadja a választás lehetőségét, bizalmat, tiszteletet, nyitottságot és reális dicséretet ad. Cél és az értelem kérdése egyre fontosabb témaként jelenik meg a coaching megbeszélések alatt, míg a cégek egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az etikára, értékrendre, mint a profitra. A teljesítmény akkor, és csakis akkor lesz száz százalékos, ha a vállalat tagjai, legyenek azok alkalmazottak vagy felsőbb vezetők, menedzserek, ugyanazt az értékrendet képviselik. Először azonban, meg kell ismerniük saját értékrendjüket. Így tehát elmondható, hogy a coaching egy érték alapú
jövő
megalapozásának
is
az
eszköze
lehet,
hiszen
alapköve
a
felelősségvállalás megteremtése, erősítése és fenntartása. Az elkötelezettség mellett, a kultúra átalakulásán áthaladó vállalatnak segít a coaching megfogalmazni, hogy mivel fog járni a változás és, hogy az érintettek mit várnak majd ettől a változástól. Ez azonban egy időigényes folyamat, így sokszor a vezetőség visszakozik.
7.6.
A visszacsatolás
Olyan folyamatot jelöl, amikor a bemeneti csatornához juttatják vissza, a kimenti információt. Ez segíti az eredményt, hiszen van lehetőség a módosításra, javításra. Angolul jelent meg először a fogalom feedback néven, melynek legfontosabb
célkitűzése
a
szisztéma
viselkedésének
a
kontrollja.
Megkülönböztetünk negatív és pozitív visszacsatolást. Míg a pozitív megerősítő 37
addig a negatív korlátozó jellegű. Amíg az utóbbi csupán a rendszer stabilitásának fenntartását segíti addig egy pozitív feedback annak fejlődését is támogatja. A visszajelzés, azért nagyon fontos folyamat, mert hozzájárul a teljesítményfejlesztéshez és a tanuláshoz. Az, hogy ez a feedback magától az egyéntől (coachee), vagy mástól (coach) érkezik, nem befolyásolja a hatást, sőt jobb, ha magához az egyénhez jön. Nemcsak az eredményre, hanem magára a megtett cselekedetekre, folyamatra is ki kell terjednie. Egy sikertelen feladat után a vezetők többféleképpen adhatnak visszajelzést. Lehet az egy személyes bírálat, azonban ezzel csak a munkavállaló önbizalma fog meginogni, csorbulni, így a teljesítmény valószínűleg csökkenést fog mutatni. Lehet magára a feladatra vonatkoztatni, azaz minősítő megállapítást tenni arra. Ez sem használ azonban az egyén önbecsülésének, továbbá nem ad lehetőséget a javításra, nem ad arra tájékoztatást. Előfordul, hogy tartalmaz információt, de nem elegendőt. Ha véleményt kér a vezető az elvégzett feladatról, csak minősítő választ fog kapni. Ezzel szemben, ha arra kérdez, hogy mi volt a cél és azt milyen mértékben tudta elérni az egyén, a válasz már nem minősítő lesz, hanem egy pontos és aprólékos gondolatmenet. Az coachee-nak el kell gondolkodnia a válaszán, mielőtt szavakba öntené azt. Ezt nevezik tudatosságnak. Nő az önbizalma azáltal, hogy számot ad és értékeli munkáját, így jelenik meg a felelősségvállalás. Ezzel kiiktatható a hárítás esélye. A dicséret hozzátartozik a visszacsatoláshoz, mellyel erősödik az önbizalom. Azonban fontos, hogy őszinte és nagylelkű továbbá reális legyen. A tudatosság erősítésére szolgál, ha az egyén papírra veti gyenge illetve erős pontjait, de lehetnek ezek elvárások, melyek az alkalmazottak felé irányulnak. Az egyes pontokon való elgondolkodás, annak értékelése, osztályozása a jelenre és a jövőre vonatkozóan szintén segíthet. „ Az önértékelés kiegyenlíti a bírálat hatásait, és fenntartja a felelősséget,
ahol
szükség
van
erre
a
hatékony
cselekvéshez
és
az
önfejlesztéshez.”15
15
John Whitemore: Coaching a csúcsteljesítményért (2008); 179.oldal
38
8. Coaching-gal kapcsolatos tévhitek Általában minden idegen nevet viselő hivatással kapcsolatban felmerülnek különböző tévhitek. Ez a szakma sem képez kivételt. Tévhitek felvetődhetnek a coach munkáját és szerepére vonatkozóan, aztán, hogy kiknek célszerű a coach támogatása továbbá, hogy mennyibe is kerül. Ezeket elemzem részekre bontva. -
a coach munkájával kapcsolatos téveszmék Sok esetben úgy hiszik, hogy amiért nem konkrét tanácsot ad, valószínűleg nem is alkalmazható, azaz nem hasznos a támogatása. Megesik, hogy azért nem látják értelmesnek munkáját, mert él bennük „a vezetőnek mindent meg kell tudnia oldani” koncepció. Arra is van példa, hogy azt hiszik, a coach csupán rendszerezni és átgondolni segít a problémákat és akadályokat, de erre igazából ő maga is képes.
-
a coach szerepével kapcsolatos téveszmék Sajnos előfordul, hogy azt gondolják, a coach csupán egy ellenőrző tevékenységet folytat a feladat végrehajtását illetően, „hajcsár” szóval illetik. Megjelenik a vezető „lelki szemetesládája” kifejezés is, csak úgy, mint a „társalkodónő”, akivel meg lehet osztani a felmerülő problémákat, akivel jól el lehet beszélgetni, de valójában nem segíti munkájával a vezetőt.
-
tévhitek arról, hogy kinek lehet hasznos a coach támogatása A legáltalánosabb az a felfogás, miszerint a coaching „büntetés” azoknak, akik valamit nem jól csináltak, elrontottak, így csak a rosszul teljesítő vezetők „érdemlik ki”. És megjelenik ennek az ellenkezője is, mely nem más, mint hogy jutalom, béren kívüli juttatás, mely a kiválasztott keveseknek jut. Kríziskezelő megoldásnak is szokták felfogni, így csak akkor van rá szükség szerintük, ha krízishelyzet áll elő.
39
-
árral kapcsolatban megjelenő tévhitek Nagyon drága, így nem is éri meg. Megkérdőjeleződik több esetben a hatékonyság mérése is.
Sajnálatosan, mint ismert, a rossz hír gyorsabban terjed, így az eredménytelen vagy rossz coaching-nak is hamar híre megy. Ezek az eredménytelen kommunikációk félrevezethetik az érdeklődőket, mi több teljes mértékben eltántoríthatják őket. Mit is lehet tenni a téveszmék eloszlatása érdekében? Kellő példamutatással, szakmaisággal, konferenciákon, workshop-okon, szemináriumokon való referenciával előzhetők meg a tévhitek terjedése, illetve szertefoszlatása. A folyamatos kommunikáció elengedhetetlen, hogy mit is jelent valójában a coaching, hogy milyen eredményekre lehet vele szert tenni, hogy mik az előnyei. Mivel sokféle coaching irányzat van, érdemes kisebb hangsúlyt helyezni a technikákra, hiszen a különbségek nyomatékosítása döntésképtelenné és habozóvá teheti a leendő coachee-t.
10. ábra: Coaching workshop hirdetés16
16
Forrás: http://www.iircoaching.com/
40
9. Önálló kutatás - négy nemzet coaching lefedettsége 9.1.
A kutatás célja
A coaching, már az első egyetemi óra után felkeltette érdeklődésemet. Mindig is az üzleti életben, emberekkel szerettem volna foglalkozni, azonban határtalan nyelvszeretetemnek is teret kívántam adni. A coaching során erre egyszerre nyílik lehetőségem, hiszen üzleti edzőkről beszélünk, akiknek a világ bármely területén illik megállni a helyüket. Meggyőződésem, hogy azt lehet a legtökéletesebben megvalósítani, amit szívesen a legjobb tudással teszünk.
Kutatásomban kihasználhattam nyelv és ország-ismereteimet, melyhez a spanyolországi
munkám
segített
Spanyolország,
Franciaország,
hozzá.
valamint
Kísérletet Amerika
tettem
Magyarország,
coaching lefedettségének
vizsgálatára. A jövőben külföldön szeretnék helytállni, így kezdtem el érdeklődni a különböző országok lefedettségéről. Célom, hogy a nemzetenként kimutassam, hogy mennyire ismerik a „coachingot”, mint szakmát, illetve összehasonlítsam az említett terülteket.
Kutatásaim alapján, ilyen fajta összehasonlításra a coaching területén, még nem tettek kísérletet. Ez a tényező, külön motivációt indított el bennem. Az új, az ismeretlen és az önálló kutatás lehetősége számomra ötvözi a kihívást és a tanulást. Hiszem, hogy ezzel a tanulmánnyal színesebb képet tudok adni az említett foglalkozásról. Az az ember vagyok, aki magas szintre teszi a kihívást jelentő célokat. Kibővített szakmai és gyakorlati tudásommal, sokkal hasznosabb tagja leszek a társadalomnak. Szeretném készségeimet és értékeimet kamatoztatni továbbá folyamatosan tanulni az emberektől.
41
9.2.
A kutatás módszertana
Az adatgyűjtést módszer lehet, kvantitatív vagy kvalitatív. A kvantitatív lehet standard interjú, azon belül írásbeli (önkitöltéses eljárás, levélben, személyesen vagy e-mailben) vagy szóbeli (személyes vagy telefonos kérdezés), míg a másik, mélyinterjú, azon belül csoportos vagy egyéni. Én kvantitatív módot választottam, azon belül az írásbelit, online kérdőíves formában. Azért választottam ezt a megkérdezési formát, mert földrajzi határainkon túlmenő felmérést vállaltam, továbbá a rendelkezésre álló idő legjobb kihasználását ez a módszer jelenti. Mivel négy nemzetet vizsgáltam, így szükség volt a kérdőív angol, francia és spanyol nyelvű átfordítására. Külföldi munkavállalásomnak köszönhetően, úgy éreztem elég nagy ismeretségre tettem szert, ahhoz, hogy ezek a kérdőívek válaszra találjanak. Eredetileg egy 100-as mintát terveztem, azonban a sok munka meghozta az eredményt, ugyanis ez a szám, több mint kétszeresére 258-ra ugrott. Úgy gondoltam, még ha nem is egyforma a beérkezett válaszok mennyisége a különböző csoportoknál, majd arányosítva, azzal a százalékok alapján hasonlítom őket össze. Ez így is történt. Bontva kezdtem az analizálást, azaz nemzetenként vizsgáltam őket először. Minden kérdésre adott választ elemeztem, sok esetben összehasonlítottam egy másikkal, vagy többel, így vonva le saját következtetéseimet. Elsőként megállapítottam, hogy milyen az arány a nemeket illetően, majd foglalkozásuk, lakóhelyük és végül életkoruk alapján szemlélődtem. A lakóhelyük földrajzi elhelyezkedésének
szemléltetésére
a
mellékletekben
megtalálható
térképek
nyújtanak segítséget. Az életkorukat, még külön kisebb korcsoportokra is osztottam. A könnyebb átláthatóság kedvéért diagramokkal ábrázoltam a főbb eredményeket. Természetesen Microsoft Office Excel-t használtam ezek megalkotásához. Mindezek után következett az összehasonlítás, melynél magam elé helyezve a megkapott eredményeket, újabb diagramok szerkesztése alapján vizsgálódtam. Ennél a résznél, már nem tértem ki a nem, a foglalkozás, a lakóhely és az életkor
42
ismét leírására, hanem az összefüggésekre próbáltam rávilágítani, illetve a saját következtetéseim levonására helyeztem a hangsúlyt. Mind az adott országok egyedüli elemzésénél, mind azok egymáshoz hasonlításánál két-két kérdés igen szorosan összefügg, így ezeket kivétel nélkül mindig összevettem. Ez a 6. és 7. kérdés, illetve a 10. és 10+1. Végül egy összefoglalással zártam mind az elméleti részt, mind a kutatást.
9.3.
Coaching lefedettség vizsgálata magyar területen
Négy alapvető és szükséges kérést tettem fel elsőként alanyaimnak. Az első a nemük, a második a foglalkozásuk, majd lakóhelyük végül az életkorukat tartottam fontosnak az összehasonlításhoz. Ahogyan említettem először nemükre kérdeztem rá. Összesen 155 magyar kérdőívet gyűjtöttem. Ebből 65%-uk nő, 35%-uk, pedig férfi, mely számokban kifejezve 100 és 55 főt jelent.
11. ábra (saját forrás): magyar nemek aránya
A foglalkozásra terjedt ki második kérdésem, mely igen széles képet mutat. Hallgatókat és sikeres üzletembereket egyaránt kérdeztem, s igyekeztem a legkülönbözőbb szférákból is meríteni, hogy minél teljesebb képet kapjak. Lakóhely tekintetében megint csak egy széles palettát tudok felmutatni. A fővárost és vidéki területek egyaránt megtalálhatóak. Azonban javarészt Borsod és Heves megyéből származnak a kérdőívek, mely annak köszönhető, hogy én magam egri származású vagyok, de jelenleg, itt Miskolcon, a Miskolci Egyetemen tanulok.
43
Ezzel szemben volt olyanra is példa, aki Sopronban, Szegeden vagy akár éppen jelenleg külföldön él. Legfiatalabb válaszadóm 18 éves volt, míg a legidősebb 60. Javarészt a 20 és 30 év közöttiek segítettek kutatásomban. Ha folytatnom kellene a sorrendet, azt tudom megállapítani, hogy ezt követték a 30 és 40 év közöttiek, majd a 40-50 évesek, 20 évalattiak és végül, de nem utolsó sorban az 50 év felettiek. Első kérdésem igen egyszerű volt. Arra kérdeztem rá, hogy hallottak-e már valaha a coaching-ról. Már dolgozatom megírása előtt, úgy hittem, hogy míg hazánkban 30, addig Amerikában ez olyan 80%-ra tehető. Érdekes eredményre jutottam ehhez képest. A válaszadóim 72%-a hallott már róla, és mindössze 28%-ot mutatott a „nem”-ek száma. Ez ugye az említett területeimre vonatkozik, így igazából nem szabad általánosítani az egész országra, de ugyanakkor igen szép eredménynek mondható. Ez bővíti az analizálás lehetőségeit. Ezt a kérdést érdemes tovább bontani a nemek arányában. A 111 ”igen”-t felelőből, 71 volt nő, és 40 férfi. Ez az összeshez viszonyítva a nők részéről egy 71%-os lefedettségre ad következtetést, míg az erősebb nemnél ez 80%-ot mutat. Ez azért is érdekes, mert coaching szakmában, a nők vezetnek, így logikus következtetés lenne, hogy ők jobban ismerik. A gyengébbik nemnél ez életkorban 18-tól 53-ig terjedt, míg a másiknál 20 éves volt a legfiatalabb és 60, a legidősebb. Ez természetesen a véletlen mintavétel miatt is adódhat. A második kérdésem arra irányult, hogy ha ismerik, akkor honnan. Ennél a résznél több választási lehetőségük is volt, hiszen meglehet, hogy valaki hallott róla tanulmányai során és munkahelyén is. A következő eredményre jutottam.
12. ábra (saját forrás): coaching ismerete különböző területekről (magyaroknál)
44
Különös, hogy bár egy igen új fogalomról van szó, melynek magyar fordítása még nem is létezik, mindennek ellenére a legtöbben tanulmányaikból hallottak róla. Nem nagy meglepetés, hogy a 20 és 30 év közöttiekre vonatkozik ez leginkább. 41en jelezték, hogy a médiából értesültek, és majdnem ugyanannyira tehető azok száma, akik munkahelyről vagy ismerőstől kapták az információt. Logikusnak tartottam rákérdezni, hogy mikor is volt az első alkalom, hogy tudomást szereztek a coaching-ról. Az erre kapott válaszok azonban alátámasztották tanulmányaimban szerezett ismeretemet, miszerint valóban egy igen új dologról van szó. 56%-uk jelezte, hogy csupán az elmúlt egy két évben hallottak róla. 21 fő, azaz 14%-uk körülbelül öt éve, és mindössze 3% az, aki 5-10 éve. Érdemesnek találtam ezeket közelebbről szemügyre venni. Ez az öt fő, akik 5-10 éve hallottak róla, 25 és 32 év között vannak. Nemüket, foglalkozásukat és lakóhelyüket tekintve semmilyen konzekvencia nem vonható le, teljesen különböznek. Ez utóbbi igaz az említett 21 főre is, leszámítva a lakóhelyet, mert ők túlnyomó részt egri és miskolci lakosok. Nem számított rendkívülinek, hogy nulla azok száma, akik több mint tíz éve hallottak róla. Coachingról való értesülés évek alapján (magyaroknál) 1. táblázat (saját) Mikor hallott róla először? utóbbi egy-két évben körülbelül 5 éve 5-10 éve több mint 10 éve
Személyek száma (fő)
Százalékos kifejezés (%)
87 21 5 0
56 14 3 0
Negyedik kérdésem így szólt: Hallott-e már a „business coach” szóról, mint foglalkozásról? Ez már kevesebb arányú „igen”-nel kecsegtetett, mindössze 56%uk. Szokatlan módon 6 fő, akik mind nők, egyáltalán nem hallottak a coaching-ról, ugyanakkor a business coach-ról igen. A megjegyzett 56% 87 főt takar, ami 31 férfit és 56 nőt jelent. Összehasonlítva azokkal, akik hallottak a coachingról a 40 hímneműből ez százalékban 77,5 %-ot tesz ki, míg a nőknél le kell vonjuk azt a 6 főt, így kapunk 50-et, ami azt jelenti, hogy 71-hez kell viszonyítani, így ez durván 70,4 %.
45
Ahhoz képest, hogy elég sokan hallottak az említett fogalmakról, mégis nem igazán ismernek olyat, aki ezzel, magával a business coaching-gal foglalkozik.
13. ábra (saját): business coach, mint munkavállaló ismerete (magyaroknál) A fenti ábrából jól kitűnik, hogy többségben vannak azok, akik nem ismernek ilyen foglalkozást űző személyt. Azok közül, akiknek van ilyen ember a környezetükben, a legfiatalabb egy 19 éves tanuló, míg a legidősebb egy 52 éves egri könyvtáros hölgy. Sok köztük a tanuló és hallgató, mely alátámasztja, hogy valóban, a legtöbben tanulmányaikból értesültek a coaching-ról. Hatodikként arra próbáltam fényt deríteni, hogy leszámítva azt, hogy ismerik e a fent leírt fogalmakat, vajon mit gondolnak, melyik az a szó, amelyikkel leginkább helyettesíthetik a business coach-ot. Táblázatban ismertetem az eredményt. Business caoch más szóval való helyettesítésének megoszlása (magyaroknál) 2. táblázat (saját forrás) Mivel helyettesíthető? tréner pszichológus tanácsadó mentor Személyre szabott vezetőfejlesztő
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
36 0 47 18
25 0 33 13
91
64
Itt a helyes válasz a személyre szabott vezetőfejlesztő, melyet 91-en, azaz, mintegy 64%-ban jelöltek. 33%-nyi jelölés érkezett a tanácsadóra, 25%a trénerre és 13% a mentorra. Több választási lehetőséget is engedtem ennél a résznél, így sokan éltek a lehetőséggel, és többet jelöltek be. Valójában, mindössze 16-an jelölték egyedül a
46
legmegfelelőbb
választ.
megkérdezetteknek
Ez
mindössze
azt
jelenti,
10,32%-a
hogy van
ezzel
a
fogalommal,
egyértelműen
tisztában.
a A
pszichológust senki sem jelölte, mely két dologra enged következtetést. Az egyik, melyre véleményem szerint igen kicsi esély van, az, hogy tisztában vannak azzal, hogy az inkább a life coach-hoz köthető. A másik az, hogy általában a „business” szóról tudják, hogy az üzlethez kötődik, így nem is jut eszükbe a pszichológiához kapcsolni. Arra, hogy mivel is foglalkozik pontosan egy business coach, csupán kevesek tudtak megfelelő választ adni. Mindegyik válaszlehetőségnél akadt egy-egy hiba, egy pontatlan vagy helytelen kifejezés, meghatározás. A helyes felelet az volt, hogy az coachee-t a coach a céljainak eléréséhez vezeti rá. Többet is választhattak a felsoroltak közül, de csupán 32-en (20,65%) választották az egyedüli hibátlan választ, melyből 12 férfi és 20 nő. Ezen felül két nő gondolta, hogy ez kiegészül azzal, hogy az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít. 30 fő, azaz megkérdezettjeim 19,35%-a jelölte, hogy az utóbbit említette kizárólagosan. Összehasonlítva az ideálissal, százalékban kifejezve 1,3% írható a korrekt felelet javára. Az összesített táblázat kissé megtévesztő, hiszen, egy ember többet is megjelölhetett, így a következőképpen néz ez ki. Business coach pontos foglalkozására érkezett válaszok megoszlása (magyaroknál) 3. táblázat (saját forrás) Mivel is foglalkozik pontosan egy business coach? Üzleti trükköket tanít Segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit elemezve tanácsot ad a jelen problémáira Egy karrier eléréséhez segít hozzá A céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént Az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
13
9
31
21
25
17
59
41
76
52
47
Legkevesebben gondolták, azt hogy üzleti trükköt tanít és ebből a 13-ból is csupán 5-en választották egyedüli lehetséges megoldásnak. Ebből 3 férfi és 2 nő. Különböző lakóhellyel és foglalkozással, ugyanakkor érdekes módon, mindannyian beleesnek a 20 és 30 éves közöttiekbe.
14.ábra (saját forrás):ismert business coach-okat alkalmazó vállalkozások száma (m) A fenti ábrából jól látszik, hogy 155 főből 118-en (76%-ban) nem ismernek olyan céget, ahol alkalmaznak business coach-okat. Ez arra enged következtetni, hogy azokon a területeken ahonnan a kérdőívek válaszra találtak, erősen valószínű, hogy nem nagy a business coach-ok lefedettsége. Csupán csak 19%-uk (29 fő) ismer maximum 5 ilyen vállalkozást. 2-2 fő, azaz mindössze 1-1%-ban ismernek 5nél és 10-nél több ilyen vállalkozást. Ebből a 3-ból 4-en az üzleti szférában dolgoznak, 1 személy pedig tanuló. 23, 24, 24, és 49 évesek korukat tekintve és a legfiatalabb Hollandiában dolgozik projectmanager-ként, míg a legidősebb pénzügyi tanácsadó. Kilencedikként azt szerettem volna megtudni, hogy ismernek-e a magyarok sikeresen coach-olt embereket? Nem kaptam meglepő eredményt. A racionalitást követve, mivel kevesen ismernek olya vállalkozást, ahol alkalmaznak coach-okat, valószínűleg nem ismernek nagyon sikeresen coach-olt egyéneket sem. Összesen 24-en ismernek maximum 5 személyt, akik sikeres coach-ing megbeszéléseken már vettek részt, de ebből 8-an nem ismernek olyan vállalkozást, ahol őket alkalmaznak business coah-okat. Viszont mindannyian ismernek ilyen céget, akik 6-10 emberről tudják, hogy eredménnyel járt a folyamat során. Ugyanez mondható el azokról, akik több mint 10 ilyen személyt ismernek. Ők nagy meglepetésemre mind tanulók, hallgatók.
48
Utolsó előttiként arról próbáltam informálódni, hogy vettek-e már részt alanyaim coaching folyamatban. Itt is ésszerű következtetést tudtam levonni a nyolcadik és kilencedik kérdésre adott válaszokból kifolyólag, így mint egy 81%-uk nem vett még részt. Így azokat analizálom, akik igen.
15. ábra (saját forrás): coaching folyamatban résztvevők aránya (magyaroknál) Különös, hogy ugyanezt az eredményt kaptam az ötödik kérdésemre, mely arra terjedt ki, hogy ismernek-e olyan embert, akinek business coach a foglalkozása. A 27 főből (17%) 17-en tudnak sikeresen coach-olt személyekről, 16-an ismernek business caoch-ot alkalmazó vállalkozásokat, és 11 azok száma, akik környezetében vannak az említett munkakörűek. Örömmel vettem tudomásul, hogy összesen, hogy 40 jelölés érkezett az utolsó kérésemre, melynél azt szerettem volna feltárni, hogy hogyan voltak érintettek. Itt is többet lehetett kiválasztani. A csoport coaching szerepelt a legtöbb esetben. Ezt követte a business coaching, csak 9-el elmaradva, 10 megjelöléssel. A karrier- 7, a life coaching, pedig 4 választást kapott. Nincs összefüggés, vegyes képet mutat a válaszadók lakóhelye, neme, kora, foglalkozása.
16. ábra (saját forrás): coaching részvételek aránya (magyaroknál) 49
9.4.
Coaching lefedettség vizsgálata francia területen
Minden kérdőívemben elsőként a nemek megoszlását szerettem volna tudni, nem volt ez másképp a franciáknál sem. A 36 alanyból 19 nőt és 17 férfit sikerült meginterjúvolnom. Ez már jobb arány, mint amit a magyaroknál értem el, s ez megkönnyebbíti az összehasonlítást.
nő
47,22% 52,78%
férfi
17. ábra (saját forrás): francia nemek aránya A legnagyobb számban azonban itt is a 20 és 29 év közöttiek szerepeltek, 18 fővel, mely százalékokban kifejezve kereken 50%. Őket követik sorrendben 11 alannyal a 30-39 évesek, 30,55%-al. 4-en 20 év alattiak, ez 11,1%, 2 fő 50 feletti, mely 5,56% és egyetlen egy ember 40 és 50 év közötti (48). Foglalkozásukat tekintve javarészt képzett emberek és hallgatók. Franciaország 90 körzetre van osztva, ebből Lyonból sikerült a legtöbb kérdőívet kitöltetnem. Ezen kívül Marseille, La Réunion, Párizsból, Saint-Étienne, Ile de France és Chambéry területeiről. Kerek százalékokat kaptam az első kérdésemre adott válaszokból. A franciák (az említett területeken) 75%-ban hallottak már magáról a coaching-ról. A férfiaknál ez 13 fő, azaz, 76,5% jelölt igent, míg a nőknél ez 73,7%, mely 14 személyt érint. Ezzel szemben, mindössze 25%-uk nem hallott róla. Az igenek és nemek aránya számokban kifejezve 27 és 9 főt jelent. Akinek már volt szerencséje hallania az említett kifejezésről javarészt a médiából értesült róla. Ez mintegy 78%-ot tesz ki. Ezután a munkahelyet, ismerőst
50
és végül, de nem utolsó sorban jelölte egyetlen egy ember a tanulmányokat, mint inputot. Itt is teret engedtem a több választásnak.
18. ábra (saját forrás): coaching ismerete különböző területekről (franciáknál) 56%-uk pusztán az utóbbi egy két-évben szerzett tudomást a fogalomról. Ők foglalkozásukat tekintve megtalálható köztük, könyvelők, mérnökök, titkárnő, igazgató, tanulók, fizikus, technikus, média szaktanácsadó és egy munkanélküli. 7 fő, azaz 19%-uk körülbelül öt éve hallott róla. Senki sem hallott róla 5-nél több éve. Coachingról való értesülés évek alapján (franciáknál) 4. táblázat (saját forrás) Mikor hallott róla először?
Személyek száma (fő)
Százalékos kifejezés (%)
utóbbi egy-két évben körülbelül 5 éve 5-10 éve több mint 10 éve
20
56
7 0 0
19 0 0
Sajnálattal vettem észre, hogy magát a business coach foglalkozást nem ismerik nagyon. 36 megkérdezettemből, csupán 7 fő (3 féri, 4 nő) büszkélkedhet vele, mely csak 19%, szemben 81%-al. Ebből 5-en egy-két éve, s mindössze 2-en több, körülbelül 5 éve. Ők természetesen már tudtak a coahing-ról, azonban semelyikük sem ismer olyan személyt, aki ilyen foglalkozást űz. S bár tisztában vagyok vele, hogy 36 francia alanyaim válaszaiból nem általánosíthatok, azonban mégis igen meglepőnek találtam, mivel képzett embereket kérdeztem Franciaország második legnagyobb városából.
51
Hatodik kérdésemnél arra voltam kíváncsi, hogy mit gondolnak mivel helyettesíthető a business coach szó kifejezés. Ahogyan azt alábbi táblázat is mutatja, legtöbbek szerint tanácsadó, mely azonban nem a jó megoldás, hiszen egy coach sohasem ad tanácsot, hanem rávezeti a probléma során felmerülő válaszra coachee-ját. A helyes választ éppen annyian választották, mint egy másik helytelent, a trénert. Számmal ismertetve ez 7 főt takar, míg százalékokban 19%-ot. 4 jelölés érkezett a mentorra és 1, a pszichológusra. Talán valaki összekeverte a life coach-al. Business caoch más szóval való helyettesítésének megoszlása (franciáknál) 5. táblázat (saját forrás) Mivel helyettesíthető? tréner pszichológus tanácsadó mentor Személyre szabott vezetőfejlesztő
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
7 1 25 4
19 3 69 11
7
19
Azt, hogy mit gondolnak, mivel helyettesíthető az említett foglalkozás, lehetőséget adott arra, hogy analizáljam, mire tippelnek a szó hallatán, még, ha nem is ismerik. Ezek alapján a következő képet kaptam. Business coach pontos foglalkozására érkezett válaszok megoszlása (franciáknál) 6. táblázat (saját forrás) Mivel is foglalkozik pontosan egy business coach? Üzleti trükköket tanít Segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit elemezve tanácsot ad a jelen problémáira Egy karrier eléréséhez segít hozzá A céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént Az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
5
14
15
42
15
42
16
44
6
17
52
Jól kivehető, hogy mennyire különbözően gondolkodnak. Örömömre, azonban a legtöbb a jó válaszra jutott, de közel állt hozzá két másik tényező is, melyek azonban nem helytállóak. A carrier coach az, aki a karrier elérését segíti, és a pszichológus foglalkozik a múlt hibáival. A nyertes 16 megjelölésből, azonban mindössze 4-en jelölték egyetlen válasznak, így ez a franciák 11,11%-át adja. Váratlan, hogy ebből a 4 főből senki nem a „személyre szabott vezetőfejlesztőt” jelölte az előző kérdésnél. Tehát, valószínűleg csak gondolják, hogy mi is lehet az, nincs biztos tudásuk a szakma ismeretét illetőleg. Nyolcadikként az iránt kutakodtam, hogy ismernek-e vállalkozást, mely foglalkoztat business. Kizárólag 4 fő tájékozott erről, de ők is mindössze maximum 5 ilyen vállalkozást ismernek. 3-an munkahelyről, míg egyikük a médiából ismerte a kifejezést. Életkorukat tekintve 19, 23, 31, 56 évesek. Ketten az utóbbi egy-két évben, egyikük pedig körülbelül öt éve hallott először coaching-ról.
igen 0-5 vállalkozást [4]
19.ábra (saját forrás):ismert business coach-okat alkalmazó vállalkozások száma (fr)
7 ember ismer 5-10 személyt, akik vettek már részt életükben coaching folyamatban. Ez egy 19%-ot tesz ki szemben a 81%-os nemleges válaszadókkal. A hét személyből, 6 képviseli erősen a gyengébbik nemet. 19 és 28 év közöttiek, s senki sem ismer közülük business coach-ot, és csak ketten ismernek olyan maximum 5 olyan vállalkozást, ahol alkalmazzák őket. Közöttük van az, az egy illető, aki már vett részt caoching folyamatban, azonban, nincs információ róla, hogy hogyan volt érintett abban. Ő egy 29 éves titkárnő, aki ismerőstől, körülbelül öt éve hallott először róla és nincs a környezetében business coach.
53
9.5.
Coaching lefedettség vizsgálata spanyol területen
27 alanyt sikerült Spanyolországból összegyűjtenem. A többség itt is a hölgyek javára írható, 16 nő, és 11 férfi.
41% nő férfi 59%
20. ábra (saját forrás): spanyol nemek aránya Foglalkozásukat tekintve vegyes a kép. Egészen az egyetemi hallgatóktól a sikeres
üzletemberekig,
családanyákon,
recepciósokon,
kereskedősökön,
pszichológusokon át terjed a skála. Lakóhelyüket vizsgálva, nagyrészt Valencia, Tarragona, Madrid és Barcelona környékén élnek, de van egy fő aki, éppen Magyarországon tartózkodik és egy, aki Glasgow-ban. Életkorukat illetően csak úgy, mint az előzőekben 20-29 év közöttiek, mely számokban kifejezve 10 főt jelent, százalékban pedig 37,1%-ot. Őket követik a 40 és 50 év közöttiek 33,3%-al, mely 9 főt takar. Harmadik helyen a 30-39 év közöttiek állnak, akik a megkérdezetteim 22,2%-át teszik ki (6fővel). Mindössze 2 fő az akik, 20 év alattiak. Ők 18 évesek, tanulók mindketten, illetve nemüket tekintve, nők. 50 év feletti spanyol nemzetiségű alanyom nem volt. Első kérdésemre a várnál sokkal meghökkentőbb eredményt kaptam. Feltételezve, hogy Spanyolország Nyugaton van, logikusnak gondoltam, hogy nagyobb arányban lesznek azok, akik hallottak magáról a coaching-ról, azonban, ilyen jó arányra, 93%-ra nem számítottam. Így tehát a 27 főből 25 ismerte már a fogalmat. A két fő, akik nem hallottak róla, mindketten 40 év felettiek (40 éves pszichológus nő és egy 47 éves köztisztviselő férfi). 25 fő pedig 15 nőre és 10
54
férfira oszlik, így a nők 93,75%-a, míg a férfiak 90,9%-a számolt be arról, hogy bizony van tudomásuk a fogalomról. Nagyrészt (11 jelölés) a médiából hallottak az említett fogalomról. Ezt követi az ismerősöktől való informálódás 10 jelöléssel, 8-al a munkahelyről, és végül 7 jelöléssel a tanulmányokból. Ezt ábrázolja az alábbi diagram is.
21. ábra (saját forrás): coaching ismerete különböző területekről (spanyoloknál) Leginkább az utóbbi egy-két évben hallottak a coaching-ról. Ez a válaszadók 63%-ára vonatkozik, mely 17 főt jelent. 19%-uk körülbelül 5 éve találkozott először a fogalommal és egy-egy fő azok száma, akik 5-10 illetve több mint 10 éve ismerik. Ezt mutatja be a következő táblázat is. Coachingról való értesülés évek alapján (spanyoloknál) 7. tábla (saját forrás) Mikor hallott róla először? utóbbi egy-két évben körülbelül 5 éve 5-10 éve több mint 10 éve
Személyek száma (fő)
Százalékos kifejezés (%)
17 5 1 1
63 19 4 4
Érdemesnek találtam megvizsgálni az iménti egy-egy főt. Az, aki 5-10 éve hallott róla, 38 éves, közgazdászként dolgozik és tanulmányokból lett informálva. A másik személy, aki több mint 10 éve ismeri, szintén 38 éves, önkormányzati tag, s ő érdekes módon, már az általam kijelölt összes területről hallott a coaching felől. Negyedik kérdésemnél már szűkítettem a coaching-ot business coaching-ra, de örömmel vettem tudomásul, hogy így is 67%-os igen áll szemben a 33%-os „nem”-el. Egy főtől nem érkezett erre a kérdésemre válasz, mivel ő már a coaching 55
fogalmánál is „nem”-et jelölt, így őt, ismételten, a „nem”-el válaszolókhoz illesztettem. Ennél a témánál azt tartom érdekesnek, hogy akik nem ismerik az említett foglalkozást, egy kivétellel, azért ismerik magát, a coaching-ot. Korukat tekintve 4-en 20-30 év között vannak, 3-an 40-50 között, egyikük pedig 18. Az, aki itt nem adott választ, de feltételezem a korábbiak miatt, hogy ide sorolható egy 47 éves köztisztviselő valenciai férfi. Közelebbről szemlélődve, ötödik kérdésem már kevésbé szép eredményt ért el. 27 vállalkozó szellemű kérdőívtöltőmből ugyanattól az egyetlen egy személytől nem érkezett válasz, akitől az imént sem kaptam, de feltételezem itt is nemleges válaszát. Így a 18 (17+1) nem, és 9 igen született. Ez azt jelenti, hogy 66,67%uknak nincs a környezetében business coach.
22. ábra (saját forrás): business coach, mint munkavállaló ismerete (spanyoloknál) Akár az összes opciót kiválaszthatták a hatodik kérdésre válaszolóim, mely így hangzott: „Mit tud róla, mit gondol, mivel helyettesíthető az alábbi szavak közül a „business coach”? A következő eredményeket kaptam. Business caoch más szóval való helyettesítésének megoszlása (spanyoloknál) 8. táblázat (saját forrás) Mivel helyettesíthető? tréner pszichológus tanácsadó mentor Személyre szabott vezetőfejlesztő
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
4 3 6 4
15 12 23 15
17
65
56
Jól látható, hogy a legtöbb jelölés a személyre szabott vezetőfejlesztőre érkezett helyesen. Érdekes, hogy pont annyi az összes többire vonatkozó jelölések számának összege, mint a helyesé. 14 csakis kizárólag helyes választ adtak, mely azt feltételezi, hogy az összes alany 51,85%-a egyértelműen tisztában van a fogalommal. Hetedik kérdésemnél azt tartottam érdemesnek megvizsgálni, hogy vajon, akik helyesen jelölték az előbbi kérdést, helyesen válaszolták-e meg ezt is. Nos, nekik már csupán fele, azaz 7 fő választotta a megfelelő megoldást, így leszűrhető, hogy az összes alany 25,93%-a van tisztábban a business coaching fogalommal és foglalkozással egyaránt. Ők már természetesen mindannyian hallottak a coachingról. Nemüket tekintve 5 nő és 2 férfiről van szó. Korukat tekintve 22, 23 (2fő), 25, 36, 42 és 45 évesek. Foglalkozásukat megfigyelve kommunikációs kisegítő, műszaki adminisztrátor, ösztöndíjas, termelési vezető, bel biztos és ketten tanulók. A 4 huszonévesből, 3-an tanulmányaikból egyikőjük pedig ismerőstől informált. A legidősebb személy a médiából, míg a 36 és 42 évesek munkahelyükről. Ketten egyáltalán nem hallottak a business coahing-ról, azonban mégis jól válaszoltak. Csupán egyetlen egy személy ismer olyan személyt, aki ezt az említett foglalkozást űzi. Business coach pontos foglalkozására érkezett válaszok megoszlása (spanyoloknál) 9. táblázat (saját forrás) Mivel is foglalkozik pontosan egy business coach? Üzleti trükköket tanít Segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit elemezve tanácsot ad a jelen problémáira Egy karrier eléréséhez segít hozzá A céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént Az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
13
9
31
21
25
17
59
41
76
52
57
Tovább vizsgálva ezt a csoportot 4-en nem ismernek olyan céget, aki alkalmazza is őket, de 3-an igen, s az egyikük, 5-10 közöttire teszi e vállalkozások számát. Összesen 64%-ban azaz 18-uknak nincs a tudomásukban business coahokat alkalmazó cég, szemben a 36%-al, akiknek igen, melyből 32%, azaz 9 fő maximum 5 ilyen vállalkozásról tud.
23.ábra (saját forrás): ismert business coachokat alkalmazó vállalkozások száma (sp) Kilencedik kérdésemben arra kérdeztem rá, hogy ismernek-e sikeresen coach-olt embereket. Mintegy 63%-uk „nem” választ adott, mely a 27 személyből 17-et jelent. A maradék 10, azaz 37%-uk pedig csupán maximum 5 ilyen emberről tud. Különös, hogy közöttük 3-an nem ismernek business coach-okat alkalmazó vállalatokat. Korukat, nemüket, lakóhelyüket, foglalkozásukat szemlélve szinte teljesen különböznek. Az előző nyolc kérdésre is igen különbözően válaszoltak. Utolsó előttiként ugye azt kérdeztem meg, hogy vettek-e már részt coaching folyamatban. Sajnos mindössze 7 azoknak a száma, akik igen. Ők is csak úgy, mint az előző kérdésemnél, igen különböző választ adtak az előzőeknél.
24. ábra (saját forrás): coaching folyamatban résztvevők aránya (spanyoloknál)
58
Annak ellenére, hogy 7 fő jelezte, hogy volt már részese az említett folyamatnak, 11 jelölést kaptak összesen a különböző coaching folyamatok. Ebből 2 business coaching a többinél pedig mind 3.
25. ábra (saját forrás): coaching részvételek aránya (spanyoloknál)
9.6.
Amerikai coaching lefedettség vizsgálata
Tanulmányaimra alapozva itt az amerikaiaknál számítok a legnagyobb lefedettségre, de az említett nemzetekkel való összehasonlítást a következő részben teszem meg. A nemek aránya egész jó, 40 alanyomból 21 nő, 19 férfi. Százalékokban kifejezve 53% és 48%-ot tesznek ki.
26. ábra (saját forrás): amerikai nemek aránya
59
Foglalkozásukat tekintve igen színes képet mutatnak, mely emeli a lefedettség erősségét, növeli a különböző szféráknak a vizsgálati lehetőségét. Lakóhelyükről
elmondható,
hogy
azért
pár
nagyobb
területre
koncentrálódnak, azonban akad közöttük igen távol eső is. Korukat tekintve a legnagyobb részt 20-29 év közöttiek teszik ki, mintegy 19 fővel, mely százalékokban 48%-ot jelent. Őket követi a 30-39 év közöttiek, 13 fővel, mely 32%. Majd 3-3 fővel, azaz 7,5-7,5%-al a 40-50 közöttiek és a 20 év alattiak. Két 50 év feletti kérdőív kitöltő van még, akik 64 és 65 évesek. Első kérdésemre, hogy hallottak-e már coaching-ról 70%-ban (28fő) érkezett igen válasz. Azok, akik nem ismerik, az a 12 fő (30%) minden tekintetben nagyrészt különböznek egymástól, csak úgy, mint a másik csoport. Legtöbben tanulmányaikból informálódtak, második helyen a média, harmadikon a munkahely és csak negyedik helyen állnak az ismerősök. Ezt a következő diagram kitűnően ábrázolja számokkal együtt.
27. ábra (saját forrás): coaching ismerete különböző területekről (amerikaiaknál) 28%-ban (11fő) már bizony több mint 10 éve, hogy hallottak róla először. Körülbelül 5 éve hallottak róla 8-an, s csak csekély különbség van azok között, akik 5-10 éve, vagy az utóbbi években voltak olyan szerencsések, hogy találkozhattak a fogalommal. Coachingról való értesülés évek alapján (amerikaiaknál) 10. táblázat (saját forrás) Mikor hallott róla először? utóbbi egy-két évben körülbelül 5 éve 5-10 éve több mint 10 éve
Személyek száma (fő)
Százalékos kifejezés (%)
6 8 5 11
15 20 13 28
60
Negyedik kérdésemben a „business coach”-ra szűkítettem a coaching ismeretét. Itt 21 fő, azaz 53% áll szemben 15 fővel, azaz 38%-ban, így az igenek számára írható a nyereség. Azok, akik ismerik a coaching-ot, abból a 38 főből mindössze 8-an nem tudnak business coach-ról, mint foglalkozásról. Számomra kivételes, hogy van egy 30 éves program szakértő hölgy, aki ugyan nem hallott még coaching-ról, de business coach-ról igen. Kíváncsiságomnak teret engedve tovább vizsgáltam őt, s kiderült, nincs is a környezetében olyan, aki ilyen foglalkozást űz, sőt vállalatot sem, aki alkalmazza őket, ugyanakkor tisztában volt azzal, hogy mit is csinál pontosan egy business coach. Azt már azonban nem tudta, hogy mivel is helyettesíthető az említett foglalkozás. Ötödik kérdésemnél, 3 fő üresen hagyta ezt a mezőt, azonban feltételezve, hogy „nem”-et válaszoltak az első kérdésemre is, itt logikusan ugyanezt feltételezem. Így a 40 egyénből az iménti 3-at leszámítva 28 „nem” érkezett szemben 9 igennel. Ők már mind hallottak természetesen coaching-ról, 4-en több mint 10 éve.
28. ábra (saját forrás): business coach, mint munkavállaló ismerete (amerikaiaknál) A hatodik kérdésem következik, mely úgy hangzott: „Mit tud róla, mivel helyettesíthető az alábbi szavak közül a „business coach”?” Erre a 63 jelölés érkezett, de sajnos nem a várt arányban. Leginkább tanácsadónak hiszik, illetve mentornak, s a személyre szabott vezetőfejlesztő, a helyes megoldás csak ez után következett mindössze 10 jelöléssel. Ettől 1-el marad el a tréner, továbbá 2 jelölés illette a pszichológust is.
61
Business caoch más szóval való helyettesítésének megoszlása (amerikaiaknál) 11. táblázat (saját forrás) Mivel helyettesíthető? tréner pszichológus tanácsadó mentor Személyre szabott vezetőfejlesztő
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
9 2 22 20
26 6 63 57
10
29
A foglalkozás bővítésére kiterjedően ugyannyi jelölés érkezett a megfelelő válaszra, azaz, hogy az egyén céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént, mint arra, hogy az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít. Mindössze 6-an jelölték egyedülinek a korrekt választ, mely 15%-ot jelent. Ami meghökkentő, hogy mindössze egy ember válaszolt helyesen 6. és 7. kérdésemre egyaránt. Amerikában is vannak olyanok, akik hiszik, hogy üzleti trükköt is tanít egy business coach. Business coach pontos foglalkozására érkezett válaszok megoszlása (amerikaiaknál) 12. táblázat (saját forrás) Mivel is foglalkozik pontosan egy business coach? Üzleti trükköket tanít Segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit elemezve tanácsot ad a jelen problémáira Egy karrier eléréséhez segít hozzá A céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént Az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít
Jelölések száma (db)
Százalékos kifejezés (%)
8
23
17
49
9
26
19
54
19
54
A különböző területen élő válaszadók 55%-a sajnos nem ismer olyan vállalkozást, ahol alkalmaznak business coach-okat, derült ki nyolcadik kérdésemből. 10-en maximum 5 céget ismernek, és pusztán 3-an vannak azok, aki több mint 10-et.
62
29.ábra (saját forrás): ismert business coachok-at alkalmazó vállalkozások száma (amerikaiaknál) Kilencedikként tudni szerettem volna, hogy ismernek-e olyas valakit, akinek volt már szerencséje coaching-ban. Itt is a pár oldallal feljebb említett 3 főt a „nem”-ekhez kell hozzáadni, így a 24, 27-re nő, mely 67,5%-ot jelent szemben a 13 fővel, akik ismernek coach-olt egyéneket, így összesen 32,5%-ot tesz ki. Mindössze 3 fő, az, aki bár nem ismer sikeresen coach-olt egyént, vállalatot, amely alkalmazza őket, mégis ismer. Ők, mindannyian 20-29 év között vannak. A 9 coaching folyamatban résztvevőből egy ember előző kérdésemre „nem” választ adott, mely arra enged következtetni, hogy ő maga úgy érzi, nem volt sikeres saját részvétele. Az „igen”-nel válaszolókból, 3 nő, a többi férfi. A valós száma azoknak, akik nem vettek még részt 31fő a hozzáadott 3 személlyel, mely 77,5%-ot jelent szemben a 22,5%-al.
30. ábra (saját forrás): coaching folyamatban résztvevők aránya (amerikaiaknál) Utolsó kérdésemben az után érdeklődtem, hogy ha vettek részt az említett beszélgetéseken, akkor vajon hogyan
voltak érintettek. 6-an jelölték a
karriercoaching-ot, 5-en business coaching-ot, 3-an csoport coaching-ot és egy jelölés érkezett életvezetésre, azaz life coaching-ra.
63
31. ábra (saját forrás): coaching részvételek aránya (amerikaiaknál)
9.7.
Négy nemzet coaching lefedettségének összehasonlítása
Az első összehasonlítás azon alapszik, hogy hallottak-e már coaching-ról. Az alábbi diagramokat elemezve a következők állapíthatók meg a vizsgált területekről. A spanyol részeken, mint egy 93%-os, a francián 75%-os, a magyaron 72%-os, míg az amerikai, amit legmagasabbnak hittem, mindössze 70%-ot ért el.
angol
magyar igen nem
francia
spanyol 0%
20%
40%
60%
80%
100%
32. ábra (saját forrás): magyar, francia, spanyol, amerikai coaching lefedettség A második kérdésem válaszainak áttekinthetőségére egy táblázatban összesítettem az eredményeket a különböző nemzeteknél. Mivel itt többet is lehetett jelölni, az alapján, hogy honnan értesült az illető, ezek a százalékok, azt jelzik, hogy az egyes lehetőségekre adott válaszok, hány százalékát képezik az összlétszámnak. 64
Jól látható, hogy míg a magyarok és amerikaiak a tanulmányokból, addig a spanyolok és franciák a médiából értesültek a coaching-ról. A legjobban a magyar és az amerikai válaszadás hasonlít egymáshoz. Hazánkban legkevesebben a munkahelyre voksoltak, az amerikaiak az ismerősökre, a spanyolok franciák pedig egyaránt a tanulmányokra. Coaching terület ismeretének forrása nemzetenként 13. tábla (saját forrás) Jelölések százalékokban Honnan tud róla? Médiamultimédiából munkahelyről
Magyarok
Spanyolok
Franciák
Amerikaiak
36
44
78
39
26
32
22
36
Tanulmányokból
52
28
4
61
Ismerőstől
25
40
15
18
Kör diagramokkal próbáltam érzékeltetni a különbséget a területek között, azt figyelembe véve, hogy mikor hallottak először az említett fogalomról. Az itt kapott eredmény már bizony alátámasztotta tanulmányaimat, miszerint az óceánon túl, bizony már több mint 10 éve jelen van a coaching, míg Európában, csupán az utóbbi egy-két évben kezdett el kibontakozni. Nyugaton, azaz francia és spanyol földeken a vizsgált alanyaim 19%-a hallott róla megközelítőleg 5 éve, míg hazánkban ez 14%-ot tesz ki. 100% 90% 80%
több mint 10 éve
70% 5-10 éve
60% 50%
körülbelül 5 éve
40% 30%
az utóbbi egy két éveben
20% 10% 0% magyar
spanyol
francia
amerikai
33. ábra (saját forrás): coaching ismerete idő alapján, nemzetenkénti összehasonlítás
65
Negyedikként leszűkítve a fogalmat, a business coach, mint foglalkozás ismerete után kutattam. E téren, első helyen állnak a spanyolok 67%-al, másodikon a magyarok 56%-al, harmadikon az amerikaiak 53%-al, s végül a franciák 19%-al. Ez azt sugallja, hogy a spanyoloknál, fontos szerepet játszik az üzleti életben, hiszen javarészt ismerik, míg valószínűleg az amerikai és francia terülten valószínűleg inkább az életvezetés, azaz a life coach felé mozdul a mérleg. (34-37.ábrák, saját f.) Buisness coach ismeret magyaroknál
Business coach ismerete amerikaiaknál
igen (56%)
igen (53%)
nem (43%)
nem (38%)
Business coach ismerete franciáknál
Business coach ismerete spanyoloknál
igen (19%)
igen (67%)
nem (81%)
nem (30%)
S hogy tudnak-e környezetükben olyanról, aki űzi az említett foglalkozás? A válasz túlnyomórészt sajnos „nem”. 100%-os a franciáknál, 81%-os a magyaroknál, 78%-os az amerikaiaknál és 67%-os a spanyoloknál. Kutatásom megkezdésekor, tisztában voltam azzal, hogy egy igen kezdetleges, szárnyait bontakoztató szakmával állok szemben, azonban az amerikai lefedettséget igen meglepőnek találom, hiszen, ahogy a felméréseim is mutatják, akik ismerik, annak bizony több mint 10 éve. Valószínűleg tartom, hogy az alacsony lefedettség oka, a korosztály, akiket vizsgáltam. Ahogyan azt az amerikaiban is kielemeztem a legnagyobb számban 20-25 évesek válaszadóim. Talán, ha csupán az üzleti világból emeltem volna ki alanyaimat kedvezőbb eredményre jutottam volna, azonban ismeretségem az említett korosztályt jelenti.
66
Hatodik és hetedik kérdésemnél arra voltam kíváncsi, hogy ha ismerik, mennyire ismerik a business coach-okat, ha nem, akkor pedig csupán a név hallatán mivel tudják összefüggésbe hozni. Az alábbi diagramokból világosan kitűnik, hogy a franciák tanácsadónak hiszik, ahogy az amerikaiak szerint is az, vagy még főként mentor. Büszkén írhatom, hogy a magyarok, illetve a spanyolok igen nagy arányban jelölték a helyes választ, a személyre szabott vezetőfejlesztőt. Az utóbbi két nemzet második legnagyobb arányban jelölte a tanácsadót. Egyetlen egy jelölési arány megegyezik mindkét nemzetnél, még pedig az, hogy a legkevesebb szavazatot a pszichológus kapott ennél a résznél. 80 70 60 50 40 30 20 10 0
magyar francia amerikai
sz ab ot tv ez et ő. ..
en to r sz em
él y
re
m
ta ná cs ad ó
ho ló gu s ps zi c
tré ne r
spanyol
38. ábra (saját forrás) business coach helyettesítése nemzetenként összehasonlítva A következő kérdésemnél, hogy mit hisznek, mivel is helyettesíthető a business coach kifejezés, kizárólagos egyetértés abban született, hogy legkevésbé üzleti trükköt tanító személy. A legmagasabb számú korrekt jelöléssel a spanyolok büszkélkedhetnek, őket követik az amerikaiak illetve franciák, s végül mi, magyarok. Hozzá kell tenni, hogy az amerikaiak épp annyit voksoltak a megfelelő válaszra, mint amennyit egy helytelenre. Mi magyarok leginkább úgy hisszük, hogy leginkább egy olyan személy a business coach, aki az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít.
67
az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít a céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént
spanyol egy karrier eléréséhez segít hozzá
amerikai francia
segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit kielemezve tanácsot ad a jelen problémáira
magyar
üzleti trükköket tanít
0
10
20
30
40
50
60
70
39. ábra (saját forrás) business coach pontosabb meghatározásának eredménye négy nemzetnél A már sokszor említett foglalkozás kezdetlegességét igazolja, hogy kevesen ismernek olyan vállalkozást, ahol alkalmazzák őket. A megkérdezett személyeknél, a franciák 81%-a, a magyarok 76%-a, a spanyolok 67%-a, az amerikaiak 55%-a felelt „nem”-el. Az, hogy itt az amerikaiak emelkedek ki, alátámasztja, hogy ők nagyrészt, már több
mint 10 éve ismerik a coaching-ot, így valószínű, hogy
nagyobb arányban tudnak az érintett vállalatokról, vállalkozásokról. Ugyanezt a sorrendet követik a nemzeteke között a kilencedik kérdésemre adott „nem” válaszok. Értelemszerű, hogy ha nem ismernek vállalatot, akkor sikeresen coach-olt egyént sem, mivel a kettő szorosan összefügg. Akiknek van a környezetében olyan személy, akinek volt már lehetősége részt venni a már oly sokat említett folyamaton, és sikerrel is zárult, nagyrészt maximum öt ilyen embert ismer. Ez kivétel nélkül mind a négy nemzetre jellemző. Kimagaslanak az amerikaiak, akiknél több jelölés érkezett a több mint 10 ismerősre, mint 6-10 egyénre. Utolsó előtti kérdésem így hangzott: Ön volt-e már részese coaching folyamatnak? A spanyolok 26%-ára, az amerikaiak 23%-ra, a magyarok 17%-ára és a franciák 3%-ára igaz ez. Ez ismét azt támasztja elá, hogy egy igen kezdeti, új dologról van szó.
68
90% 80% 70% 60% 50%
igen
40%
nem
30% 20% 10% 0% magyar
francia
amerikai
spanyol
40. ábra (saját forrás): coaching-ban való részvételi arány nemzetenként A legutolsó kérdésem azokra irányult, akik az előzőre „igen” feleltet adtak. Sajnos az egyetlen francia kérdőívtöltőm, aki az előzőekben jelezte, hogy már vett részt, nem árulta el, hogy hogyan is volt érintett. Magyar és amerikai területeken népszerű a csoport coaching, bár az utóbbinál a karrier magasabb szintet képvisel. A spanyoloknál pedig a csoport-, karrier- és life-coaching egy szinten van, a business azonban egy alacsonyabb érdeklődést mutat. Ezek szerint Spanyolországban nagyobb teret kap az életvezetés szemben az amerikai üzleti beállítottsággal. Hazánkban még egyik sem olyan ismert, inkább a csoportos coaching kap teret. 70 60 50 business coaching
40
life coaching 30
csoport coaching karriercoaching
20 10 0 magyar
amerikai
spanyol
41. ábra (saját forrás): Coaching érintettség nemzetenként
69
9.8.
A kutatás eredményeinek, tapasztalatainak összefoglalása
Ahogyan azt már korábban is írtam, arra számítottam, hogy az amerikai terület lesz az, ahol a legmagasabb lefedettséget fogom tudni kimutatni. Azonban ez nem így lett, hanem teljesen ellenkezőleg. Véleményem szerint ennek oka nem más, mint hogy alanyaim javarészt igen kevés munkavállalói tapasztalattal rendelkeznek életkoruk miatt, hiszen, mint tudjuk, Amerikában 21 év kor felett neveznek valakit nagykorúnak, így a munkavállalás kezdeti időpontja kitolódik, csökkentve ezzel a tapasztalati évek számát hasonlítva ezt a vizsgált másik három nemzethez. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy ugyanakkor náluk érte el a legmagasabb szintet az évek száma, amióta jelen van náluk a coaching, illetve, hogy ennél a nemzetnél volt a legalacsonyabb azok száma (60%), akik nem ismernek sikeresen coach-olt személyt. Nagy meglepetést okoztak francia alanyaim, akiket hazánk lakói sok esetben leköröztek, a kérdés helyességét illetőleg, holott egy nyugati országról van szó. Örömmel vettem tudomásul, hogy összességében vizsgálva a nemzeteket, a spanyolok azok, akik a legjobb eredményt érték el. Többek között a számokban is megmutatkozó 93%-os lefedettség az egyik igen komoly mérvadó bizonyíték. Úgy tapasztaltam, hogy minél több kérdőív érkezett, annál több elemzési szempont került listára. Ez egyrészt meghosszabbította az elemzést, ugyanakkor teljesebb képet kaptam arról a nemzetről. Ilyen nemzet volt a magyar, a 155 kérdőívvel. A kérdésről kérdésre való lépegetés során, újabb és újabb összefüggésekre lettem figyelmes. A kutatásból azt is leszűrtem, hogy egy ekkora mennyiségű minta összeállításához, bizony idő kell, tehát elengedhetetlen a jó logisztikázás az idővel. Úgy vélem a kérdőívek száma (258), ennek sikerességét az én esetemben kellően igazolja. Alapvető volt a jó szervezés, a jó technika, mellyel rendszerbe tudtam szedni a napi teendőket, és azt az üzenet mennyiséget, mely a kutatással járt. Szintén relevánsnak számított a jó kommunikáció, mely segítségével felkerestem, majd megkértem ismerőseimet a kérdőív kitöltésére, s annak továbbküldésére. Nagy szerepet játszott a külföldön szerzett ismeretségem kamatoztatása is.
70
10.
Összefoglalás
Dolgozatom két részre bontható. Az elején a coaching bemutatásával foglalkoztam, s próbáltam teljes képet adni róla. Ennek egyik oka, hogy a fogalom határai úgy hazánkban, mind külföldön is kitolódtak, melyek sok esetben nagy eltéréseket mutatnak. Megannyi könyv segítségével, az internet használatával és szakmai gyakorlati munkáimból alkottam meg az említett képet, ezt azonban már saját szemszögből. A dolgozat másik részét egy olyan kutatás képezte, melyben négy nemzet (magyar, spanyol, francia, amerikai) coaching lefedettségét vizsgáltam. A kihívást jelentő elemzés motivált a minél pontosabb és precízebb analizálásra. Azt gondolom, hogy az elvégzett tanulmány mind a magyar, mind a külföldi társadalmak számára ismeretbővítő lehet, s egyaránt felhasználható további felmérésekhez. Ahhoz képest, hogy a társadalom viszonylag fiatal tagja vagyok, véleményem szerint elemzésem, jó alapul szolgálhat például coaching cégek számára, akik mélyebb ismeretekre szeretnének szert tenni, hiszen mégiscsak 258 ember véleményét gyűjtöttem össze. Úgy érzem, konklúzióimnak jelentős haszna lehet úgy az üzleti, mind a magánéletben is. Ha már csak egy üzleti konferencián, vagy workshop-on lesz csupán beszédtéma, már elégedett leszek. Visszajelzéseim alapján másoknak is kedvük lehet e szakma iránt - akár külföldön is - melynek tapasztalataival visszatérve Magyarországra még hasznosabb tagjává válhatnak a társadalomnak. Másodlagos célom volt, hogy megkeressem azt az országot, ahol a legjobb esélyekkel indulhatok végzettségemmel a szakma teljes elsajátítására és begyakorlására. Kutatásom kezdetén, azt vettem észre, hogy a megszólított emberek, akik még nem hallottak a coaching-ról, különös érdeklődéssel fordultak hozzám mélyebb ismeretszerzés kapcsán. Azok, akik pedig ismerték a fogalmat, sok esetben külön emailben írták meg saját tapasztalataikat a témát illetően. Bízom benne, hogy a fentiekkel, már valamelyest én is hozzájárultam a coaching szélesebb körű elterjesztéséhez, mely a világon élő oly sok embertársunk számára hozhat teljesebb, szebb jövőt.
71
11.
Irodalomjegyzék
Alexander G., Renshaw, B.: Super Coaching. Random House Business Books, London, 2005. Baracskai Zoltán – Mérő László – Síklaki István - Velencei Jolán: Ezerarcú coaching 2. (2008-2009). Z-Press Kiadó, Miskolc, 2010. Baracskai Zoltán – Mérő László – Velencei Jolán: Ezerarcú coaching 1. (20072008). Z-Press Kiadó, Miskolc, 2009.
Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti tankönyvkiadó Zrt., Budapest, 2004. Drucker, P. F.: A hatékony vezető. Az irányítás kézikönyve. Park Kiadó, Budapest, 1992.
Edward de Bono: A hat gondolkodó kalap. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2007.
Gallway, Timothy: The Inner Game of tennis. Random House, New York, 1997.
Jim Rees: Transform the way you live and work; Maximise your mind power; Improve your mental fitness and maximise your potential. Dorling Kindersley Limited, London, 2007. Jim Thompson: The Double – Goal Coach; Positive Coaching Tools For Honoring the Game and Developing Winners in Sport and Life. Harper Collins Publishers, New York, 2003. John Adair: Vezetői készségek. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2008.
72
John Whitemore: Coaching a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó, Miskolc, 2008. Kenneth Blanchard – Don Shula: The little book of coaching; Motivating people to be winners. Harper Collins Publishers, New York, 2002. Komócsin Laura: 77 tanulságos történet vezetőkről coachoktól és tanácsadóktól. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2010. Komócsin Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek I. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2009.
Laura Whitworth, Henry Kimsey-House, Phil Sandahl: CoActive Coaching. Davies – Black Publishing, California, 1998. Mary Beth O’Neil: Coaching; A vezetői szerep és feladat tudatosítása. HVG Kiadó Zrt., Budapest, (2008) Mike Cope: A coaching módszertana – Az együttműködésre épülő coaching kézikönyve. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2007. Pulay Gyula: A szeretett vezető. Harmat Kiadó, Budapest, 2008. Stephen Naele - Lisa Spencer-Arnell – Liz Wilson: Érzelmi intelligencia coaching; A vezető, a coach és az egyéni teljesítmények fejlesztése. OKTKERNODUSZ Kiadó Kft., Veszprém 2009.
Werner Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2002.
Werner Vogelauer: Coaching a gyakorlatban. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2002.
73
http://bolcskeimonika.hu/coaching-kerdesek-valaszok/ki-a-coach-es-ki-a-coachee http://bolcskeimonika.hu/coaching-kerdesek-valaszok/kinek-erdemes-coach-ot-valasztani http://bookline.hu/product/home!execute.action?id=96445&type=22&_v=Komocsin_Laur a_szerk_77_tanulsagos_tortenet_vezetokrol_coachoktol_es_tanacsadoktol http://kepzes.szinergia.hu/vezetoi-keszsegfejlesztes.html http://ktnye.akti.hu/index.php/Visszacsatol%C3%A1s http://ugyvedvilag.hu/index.php http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:CKW0SfmRfOoJ:www.impc.hu/ words.php%3Ftype%3D1+workshop+jelent%C3%A9se&cd=7&hl=hu&ct=clnk&gl=hu http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:O5e7Mf6KG34J:mek.oszk.hu/079 00/07970/07970.htm+vezet%C5%91i+k%C3%A9szs%C3%A9gek&cd=8&hl=hu&ct=cln k&gl=hu http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:t97lHfVPuJ4J:www.managermag azin.hu/magazin.php%3Fpage%3Darticle%26id%3D575+a+coach+%C3%A9s+a+coachee +k%C3%B6z%C3%B6tti+viszony&cd=2&hl=hu&ct=clnk&gl=hu http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:xm6O4Ad6J3AJ:www.ezotanito.c om/cikkek/cikk6.doc+siker+fogalma&cd=4&hl=hu&ct=clnk&gl=hu http://www.akcioorientaltcoaching.hu/pdf/Intervencios.pdf http://www.anima-racio.hu/pdf/coaching_Mo.pdf http://www.business-coaching-life-coaching-sport-coaching.com/european-coachingassociation-normak.htm http://www.coaching4you.hu/ http://www.coachkor.eu/coaching.html http://www.fn.hu/menedzsment/20080828/problemamegoldo_vezetoi_keszsegek_fejleszte se/ http://www.handlungsspielraeume.com/hu/szovegtar.htm http://www.hrcafe.eu/temakor/coachee http://www.hrportal.hu/hr/milyen-szempontok-szerint-valasszunk-coachot-20080228.html http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34280 http://www.inspi-racio.hu/inspdocs/200601/motivci.doc http://www.managercoach.hu/a_manager_coach http://www.managercoach.hu/vezetoi_coaching http://www.poweruser.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=50&Itemid=83 http://www.privatcoaching.hu/index.php?modul=menupontok&kod=3 74
http://www.solutionsurfers.hu/megoldas/index.php?option=com_content&view=article&id =50&Itemid=59&lang=hu http://www.vezetofejlesztes.hu/www/vezetofejlesztes.hu/index.php/vezetoi-coaching/37cp-cikk/43-mit-jelent-a-coaching
75
12.
Summary
My essay can be divided into two parts. In the beginning, coaching is introduced, and I attempted to give an overall picture of this phenomenon. The reason of it is that its bounds have fairly extended both in our country and abroad, and they are distinctive in many instances. I chose this topic because I already showed a special interest towards it when learning about it. By significantly going after it I managed to find an internship where - during my studies – I could acquire a deeper knowledge about coaching. To expand it further, I targeted a research which may give me an overall picture of the phenomenon mentioned formerly, and in a narrow sense, of the profession too. I felt challenge about the theme, although it was the challenge which motivated me to finish this work as completely as possible. By the help of the Internet, my works of professional expertise and a great number of books, I formed the picture mentioned above, nevertheless from an absolute personal point of view. As I have already mentioned the other part of the essay consists of an independent research in which the coaching coverage of four nations (Hungarian, Spanish, French and American) is examined. The challenge of assaying motivated me to make an analysis as precisely as possible. My opinion is that the complete study may be knowledge-broadening for both Hungarian and foreign societies and can be used for further surveys. At the beginning of my research I observed that people who were addressed about coaching and had not heard about it yet showed a special interest towards for further knowledge acquisition. Those who already knew this phenomenon wrote down their own experiences about the subject and sent them to me via e-mail in many cases. I sincerely hope that - to a certain extent - I managed to contribute to give coaching a wide currency, which is so important for many of our fellow-creatures to create a more complete and beautiful future.
76
13.
Mellékletek
77
Magyar coaching lefedettséget vizsgáló kérdőív
„Caoching” lefedettség vizsgálata – Kutatás Élőhely: Életkor:
Név vagy nem: Foglalkozás:
I. Hallott-e már valaha „coaching”- ról? a., igen
b., nem
II. Ha igen, honnan tud róla? a., média-multimédia (újság, TV, internet) b., munkahelyről
c., tanulmányokból d., ismerőstől
III. Mikor hallott róla először? a., az utóbbi egy-két évben c., 5-10 éve
b., körülbelül 5 éve d., több mint 10 éve
IV. Hallott-e már a „business coach” szóról, mint foglalkozásról? a., igen b., nem V. Ismer-e valakit a környezetében, aki ilyen foglalkozást űz? a., igen b., nem VI. Mit tud róla, mit gondol, mivel helyettesíthető az alábbi szavak közül a „business coach”? a., tréner b., pszichológus c., tanácsadó d., mentor e., személyre szabott vezetőfejlesztő VII. Mit gondol, pontosabban, mivel is foglakozik egy „business coach”? a., üzleti trükköket tanít b., segít feltérképezni a múltat, s annak hibáit kielemezve tanácsot ad a jelen problémáira c., egy karrier eléréséhez segít hozzá d., a céljainak eléréséhez vezeti rá az egyént e., az üzleti életben felmerülő problémák megoldásában segít VIII. Ismer-e olyan vállalkozást, ahol „business coach”-okat vesznek igénybe? a., nem c., igen 6-10 vállalkozást b., igen 0-5 vállalkozást d., igen több mint 10 vállalkozást IX. Ismer-e sikeresen „coach”- olt embereket? a., nem c., igen 6-10 személyt b., igen 0-5 személyt d., igen több mint 10 személyt X. Ön volt-e már részese „coaching” folyamatnak? a., igen b., nem X+1 Hogyan volt érintett? a., „business coaching” session-ök részese b., „life coaching” session-ök részese
c., „csoport caoching” részese d., „karriercoaching” részese 78
Spanyol coaching lefedettséget vizsgáló kérdőív
Una encuesta sobre la cobertura de „coaching”- Investigación Nombre o sexo: Profesión: I. a., sí
Población: Edad:
¿Ha oído Usted alguna vez sobre el „coaching”? b., no
II. ¿Si ya ha oído sobre él, entonces dónde? a., en los medios de comunicación (prensa, tele, internet) b., en su lugar de trabajo
c., en sus estudios d., de conocidos
III. ¿Cuándo ha oído Usted sobre él por primera vez? a., en las ultimos uno o dos años c., hace 5-10 años b., hace unos 5 años d., hace más de 10 años IV. a., sí
¿Ha oído ya sobre el término „business coach” como profesión? b., no
V. a., sí
¿Conoce Usted a alguien en su entorno que se dedique a esta profesión? b., no
¿Qué sabe Usted sobre „business coach” y según Usted cuál de las siguientes profesiones es el sinónimo del mismo? a., el entrenador b., sicólogo c., asesor d., mentor e., un experto que desarrolla las cualidades de un directivo de una manera personel VI.
VII. ¿Qué piensa Usted, de qué se ocupa un „business coach”? a., enseña trucos de negocios b., ayuda a analizar el pasado y descubriendo las faltas, da consejos para poder solucionar los problemas del presente c., ayuda a realizar una carrera d., ayuda al individuo a encontrar la manera propicia de alcanzar sus objetivos e., ayuda a solucionar los problemas que surgen en el mundo de negocios VIII. ¿Conoce (unas) empresas, donde emplean a unos „business coach”? a., no c., sí entre 6-10 empresas b., sí entre 0-5 empresas d., sí más de 10 empresas ¿Conoce Usted a personas que han obtenido exitos gracias a „business coach”? a., no c., sí entre 6-10 personas b., sí entre 0-5 personas d., sí más de 10 personas IX.
X. a., sí
¿Ha asistido Usted alguna vez a un curso de „coaching”? b., no
X+1 ¿En qué tipo de „coaching” ha participado Usted? a., „business coaching” (coaching del bisnes) b., „life coaching” (coaching de vida) c., „group caoching” (coaching del grupo) d., „career coaching” (coaching de carrera)
79
Francia coaching lefedettséget vizsgáló kérdőív
Recherche sur la popularité du „coaching” en France Nom ou sexe: Profession:
I.
Avez vous déjà entendu parler de „coaching”?
a., oui
II.
b., non
Si oui, oú ?
a., média (journaux, TV, internet) b., lieu de travail
III.
b., non
Conaissez-vous des personnes qui exercent cette profession?
a., oui
VI.
c., il y a 5-10 ans d., il y a plus de 10 ans
Connaissez vous le métier de „business coach ” ?
a., oui
V.
c., études d., connaissances
Quand en avez vous pris connaissance la premier fois ?
a., il y a une ou deux années b., il y a 5 ans environ
IV.
Ville/Département: Age:
b., non
D'après vous, par quel mot „business coach” peut-il étre remplacé parmi les mots énumérés ci dessous?
a., entraineur b., conseiller c., psychologue e., conseiller en développement personnel pour les leaders
VII.
d., mentor
D'après vous, quel est le rôle d'un „business coach”?
a., enseigner des ruses commerciales b., analyser les situations passées et donner des directions pour faire face aux situations du présent c., aider à réaliser une carriére d., amener la personne á atteindre ses objectifs e., aide á résoudre les problémes qui se présentent dans la vie d’affaires
VIII.
Connaissez-vous des entreprises qui on recourt aux services de „business coach”?
a., non b., entre 0-5 entreprises
IX.
Connaissez-vous des personnes qui ont participé a un cours de „coaching”?
a., non b., entre 0-5 personnes
X. a., oui
c., entre 6-10 entreprises d., plus de 10 entreprises
c., entre 6-10 personnes d., plus de 10 personnes
Avez-vous déjá fait partie d’un cour de „coaching”? b., non
X+1 Á quel type de „coaching” avez vous participé? a., „business coaching” („coaching d’affaire) b., „life coaching” (coaching de la vie) c., „group coaching” (coaching de groupe) d., „career coaching” (coaching de carrière)
80
Amerikai coaching lefedettséget vizsgáló kérdőív
A research of coaching coverage Name or sex: Profession:
Address: Age:
I.
Have you ever heard of „coaching” ? a., yes b., no
II.
If so, in what way were you informed about it? a., by media-multimedia (newspaper, TV, internet) b., by workplace c., by studies d., by contacts
III.
When did you first hear about it? a., in the last two years b., about 5 years ago
c., 5-10 years ago d., more than 10 years ago
IV.
Have you heard the expression „business coach” as a profession? a., yes b., no
V.
Do you know anyone (in your milieu) who practices it as a profession? a., yes b., no
VI.
According to you, with which of the following words can „business coach” be replaced? a., trainer c., advisor e., leader’s personal developer b., psychologist d., mentor
VII.
What do you think a „business coach” practise as a profession? a., teaches business tricks b., helps in taking survey of the past and by analysing the failures of it, gives advices about the problems of present c., helps in making career d., helps the person to achieve his/her purposes e., helps in solving problems in business life
VIII.
Do you know any ventures (enterprises) where „business coaches” are employed? a., no c., yes, 6-10 ventures b., yes, 0-5 ventures d., yes, more than 10 ventures
IX.
Do you know people who are successfully „coached” ? a., no c., yes, 6-10 people b., yes, 0-5 people d., yes, more than 10 people
X.
Have you ever taken part in „coaching” process? a., yes b., no
X+1
In what way were you involved in? a., as participant in „business coaching” b., as participant in „life coaching”
c., as participant in „group coaching” d., as participant in „career coaching”
81
A kutatásom által érintett területek
Magyarország
82
Franciaország
83
Amerika
84
Dél - Amerika
85
Beérkezett kérdőívek egyéb területekről
86
Kérdőívek összesítése nemzetenként
87
