Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen

Programma Introductie Better practices Doen we de juiste dingen Discussie Einde

© 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

1

Introductie Wie zijn wij?

Wie zijn jullie?


2

Introductie Verbeterprogramma Balans in het programma Tijdshorizon Rol van IT Rol van de klant

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

3



4

Better practices 1. Percentage Finance kosten t.o.v. totale operationele kosten A) 0,5% - 1,0%

B) 1,0% - 1,5%

C) 1,5% - 2,0%

0,8% 2. Aantal werk dagen tot maandrapport B) 5 dagen A) 3 dagen C) 7 dagen

D) 9 dagen

5 dagen © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

5

Better practices 3. Percentage transactionele kosten t.o.v. totale kosten A) 10% - 20%

B) 21% - 30%

C) 31% - 40%

12,5% 4. Gemiddelde AP kosten per factuur A) € 1.100,-

B) € 2.200,-

C) 3.400,-

€ 2.200,© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

6

Better practices 5. Business partner ktn % van totale staf kosten A) 1% - 10%

B) 11% - 20%

C) 21% - 30% 29%

6. % van de tijd besteed aan business partnering (internationale ambitie) A) 1% - 20%

B) 21% - 40%

C) 41% - 60%

39% © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

7



8

Tomeloze groei

Waarde

Financiële controle

Financiële prestaties


Veranderende regelgeving Financiële controle


Financiële prestaties Operationele activiteiten

1980’s


Operationele activiteiten

1990’s

2000’s


2010’s Voorspellende analyses © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van(business intelligence) KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

9

Focus: kennis van de business Ontwerp: georganiseerd bij de business

Finance in de business

Business Control

Finance Kenniscentrum

Financial Control (Zorg) registratie Kenniscentrum

Focus: operational excellence Ontwerp: proces georiënteerd

Finance operatie

Focus: diepe finance kennis Ontwerp: verbinding tussen operatie en de business producten

Zorg Control ondersteuning


Focus: diepe zorgregistratie kennis Ontwerp: verbinding tussen registratie eisen zorgprocessen

10

Finance strategie en transformatie Enterprise Performance Management

Betrouwbare forecasts

Finance talent management

Lean finance

Finance en risico alignement

Finance shared services

Effectieve besluitvormingsondersteuning

Efficiënte Finance operatie

© 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan Bron: KPMG International CFO Survey 2013 KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

11

Belangrijke juiste dingen  Informatievoorziening (performance measurement)  Financiering  Investeren in data voor verantwoording, prognoses & trends  Doelmatigheid tegen lagere kosten (in veranderende omgeving)  Samenwerking en taakafbakening  Zelf doen of laten doen  Talent management  Kostenbewust als basis voor cultuurverandering


12



13

Next step: efficiency,effectiviteit en aantrekkelijkheid?

Hoe bepaal je de juiste balans?


14

Juistheid?

100% zekerheid (maar ‘time consuming’) of in meer gevallen probablistisch (‘real options’)?


15

Competentie ontwikkeling?

Kan huidige generatie Finance leiders wel het juiste voorbeeld geven?


16

Processen?

Eerst concentreren en dan verbeteren?


17

Rol IT?

Investeringen in IT zijn essentieel om de volgende stap te maken?


18

Cultuur?

Veranderproject of goed werkend performance management?


19

Controlesystemen?

Duidelijke richtlijnen (“gij zult niet…”) of eigen verantwoordelijkheid?


20

Business partnering?

Gegeven de noodzakelijke groei, moet je dit binnen Finance kolom willen organiseren?


21

Wat is eigen rol van CFO in Fin ontwikkel traject ?

Binnen of buiten de lijn om organiseren?


22

Terugblik Wat nemen jullie hiervan mee?


23

Bedankt voor uw aandacht! Dimitri Sloof


Toegevoegde waarde

49% van de financieel managers waarderen hun vermogen om effectief te communiceren met de raad van bestuur als een kracht. (Ten opzichte van 40% vier jaar geleden.) 44% van de financieel managers zegt nu al goed in staat te zijn om bij te dragen aan de lange termijn strategie ontwikkeling van de organisatie. (Ten opzichte van 33% vier jaar geleden.)

56% van de financieel managers verwacht dat de financiële functie een grotere rol gaat spelen in het ontwikkelen en uitvoeren van de bedrijfsstrategie de komende vijf jaar.

Efficiëntie


26

Schematische weergave van de financiële functie in de zorg

   

   

Planning en control (afsluiting) AO/IC en data assurance (ism zorg control) Buca’s, vastgoed Hoogwaardige finance producten (kostprijzen, forecasting)  Fiscaliteiten en treasury

Beslissingsondersteuning Sparring partner Investeringsmanagement Businessanalyses

Focus: kennis van de business Ontwerp: georganiseerd bij de business Bijdragen: bereiken van de business doelstellingen, kennis overdracht Ontwikkeling: in transitie, vooruitkijken

Finance in de business

Business Control Finance operatie

Focus: operational excellence Ontwerp: proces georiënteerd Bijdragen: efficiënt en effectief leveren van finance processen, systemen en informatie (volledig, tijdig en juist) Ontwikkeling: rapportage     

Purchase to pay Order to cash Record to report Activa Reporting House

Finance Kennis-centrum

Financial Control (Zorg) registratie Kennis-centrum

Zorg Control

Focus: diepe finance kennis Ontwerp: verbinding tussen operatie en de business producten Bijdragen: optimaliseren van de ondersteuning van finance

Focus: diepe zorgregistratie kennis Ontwerp: verbinding tussen registratie eisen zorgprocessen Bijdragen: optimaliseren van de ondersteuning van zorg registratieve processen  AO/IC en data assurance (ism financial control)  Portfoliomanagement  Zorgverkoop


27 27

       

Kasstroom / schulden planning Waarborg lage kapitaalskosten Kasstroom optimalisatie/ efficiëntie Bank relaties – lage commissies Kasstroom prognose Valuta risicomanagement Kas ‘control’ Speciale projecten

Fiscaliteiten

    

 Functioneel leiderschap  Waarborg financiële bedrijfsprestaties  Ontwikkeling financieel team  Successie planning  ‘Investor relations’  Bijdrage aan bedrijfsstrategie en belangrijke beslissingen

Thesaurie

Belasting planning Belasting naleving Belastingsbeleid Belasting accounting Minimaliseer de effectief te betalen belasting  Betrokken bij overige besluitvorming binnen de groep

 Waarborg financiële bedrijfsprestaties  Identificeer en overbrug verschillen in prestaties  Identificeer ‘better practices’  Benchmarking / externe compensatie  Creëren van waarde binnen de groep  Waarborg winstgevendheid per klant, kanaal en product

CFO

Hoofd administratie/ SSC directeur

 Hoofd transactionele processen  Verantwoordelijk voor maand afsluiting

 Werkelijke cijfers – management en statutair  Hoofd accounting  Financiële systemen  Technische accounting  Manage de dagelijkse control omgeving  Benoem proces eigenaren

(Financieel) Controller

Bedrijfsplanning

(Financieel) Controllers bedrijfsonderdeel X  Lange termijn visie  Budget / prognose / lange termijn planning/ ‘impairement’ planing  Interpretatie van de plancijfers  R&D planning  Optimalisatie van beschikbare resources

(Groep) Bedrijfscontroller

Strategie Control/ Bedrijfsontwikkeling/ Besluiten/ Projecten

Financieel directeur bedrijfsonderdeel X  Businesscases – Belangrijke beslissingen  JV’s/ Overnames/ Licentiering  Onderzoek & Ontwikkeling  Projecten (e.g. kasstroom initiatieven, IFRS)

 Bedrijfsplanning (zorg/vastgoed  Werkelijke cijfers – management en exploitatie) statutair  Waarborg financiële bedrijfsprestatie  Transactie verwerking (indien niet in  Ondersteuning besluitvorming planning)  Speciale projecten  Planning  Ontwikkeling van capaciteiten van de  Lokale kostcontrol / omzet optimalisatie financiële afdeling  Manage de dagelijkse control omgeving  Verscheidene ‘controlling’ activiteiten  Uitoefenen van projecten © 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan Zorgverkoop KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

28

Vandaag

Gewenste situatie

Finance transformatie Financiële prestaties

30%

BU-A

BU-B

Financial Reporting & Control

50% 50% Financiële operatie

BU-C

CFO Shared Svc & Lean Finance

Centers of Excellence

50% 50%

50%

20%

30%

20%

BU = Business Unit


29

Basis ontwerp principes •

Locatie keuze en de aansturing van de financiële organisatie moet worden afgestemd met de algehele bedrijfsstructuur.

•

Luister goed naar de eigen ambitie en naar de wensen van de klant om de juiste activiteiten te laden.

•

Ontwerp de nieuwe organisatie rekening houdend met de stip op de horizon (de ambitie), ga echter wel uit van het hier en nu.

•

De financiële functie is flexibel, klaar voor de toekomst en kan zich goed aanpassen aan de constant veranderende omgeving.

•

Duidelijke en eenduidige verantwoordelijkheden met duidelijke doestellingen (en meetpunten) als basis voor de ambitie en randvoorwaarden voor verder succes.


30

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen

Recommend Documents