Doelmatigheids- en outputindicatoren

Doelmatigheids- en outputindicatoren

Januari 2005 Drs. H.J. Bus Mr. drs. J.A.F.M. Verhoev en

1

DOELMATIGHEIDS- EN OUTPUTINDICATOREN............................................................3 1.1

2

INLEIDING EN KADER......................................................................................................3

STRATEGISCHE VERANTWOORDING: DOELMATIGHEID EN OUTPUT ........................5 2.1 B ATEN-LASTENDIENST: STREVEN NAAR DOELMATIGHEID EN KWALITEIT...................................5 2.2 DOELMATIGHEIDSINDICATOREN .......................................................................................5 2.3 OUTPUTINDICATOREN ....................................................................................................8 2.4 VERVOLG EN TIJDSPAD ...................................................................................................9 B IJLAGE 1 B OUWSTENEN: TOTALE SET VAN PRESTATIE- EN KWALITEITSINDICATOREN...................... 11

1 1.1

DOELMATIGHEIDS- EN OUTPUTINDICATOREN Inleiding en kader

Een ov erheidsorganis atie kan erv oor kiezen een onderdeel v an die organis atie om te v ormen tot een dienst die een baten-lasten stelsel voert. De belangrijkste redenen hiervoor zijn vergroting v an de doelmatigheid en kw antificering v an de bijdrage v an dat organisatieonderdeel aan de ov erkoepelende beleidsdoels telling. Om de erkenning te krijgen van een dienst die een baten-lastenstelsel voert, is het nodig een aantal analy ses uit te v oeren, afspraken te maken, processen v ast te leggen, producten vast te leggen en de administratie daarop in te richten. Dit is vastgelegd in de instellingseis en van het Ministerie van Financiën. De Voedsel en Waren Autoriteit (VWA) heeft de ambitie per 1 januari 2006 de bedoelde erkenning te v erkrijgen. Hiertoe is een projectorganisatie opgezet, bezet met VWA-ers. Verschillende werkgroepen hebben aan de instellingeisen gew erkt; dit is vastgelegd in een aantal notities. Hieronder staat in ov erzicht welke notities beschik baar zijn. Al deze notities zijn bedoeld voor de betrokken partijen, bestaande uit secretaris-generaal (SG), directeurengeneraal (DG’s), beleidsdirecties, DG VWA, VWA-managementteams en deels VWA-staf. Enige kennis van een baten-lasten dienst w ordt daarmee bekend v erondersteld. Hiertoe is in 2004 aan de VWA-betrokkenen een cursus gegev en door de Rijk sacademie v oor Financiën en Economie. Alle notities betreffende de instellingseisen staan in het v olgende ov erzicht naast elkaar benoemd. Ook is er een managementsamenv atting beschikbaar. omgev ingsanaly se kostprijsmodel risicobeleid pv a baten-lasten adminis tratie

producten en diensten DOELMATIGHEIDS- EN OUTPUTINDICATOREN pv a openingsbalans pv a resultaatgericht besturen

beschrijv ing processen p&c cyclus pv a financieel beheer accountantsv erklaring

De dienst geeft aan hoe kan w orden beoordeeld of er doelm atiger w ordt gewerkt. Als basisindic ator dient hiertoe de kostprijs per product of dienst. In aanv ulling op deze basis indicator wordt een set van doelmatigheids- en outputindicatoren v astgesteld. Deze opdracht is zowel vanuit de breedte als vanuit de engte te benaderen. ‘Breed’ betekent het ontwikkelen van een totale set van doelm atigheids- en outputindic atoren voor de gehele VWA (ten behoeve van interne sturing). “Eng” betekent een voor de opdrachtgever en eigenaar afgewogen set van doelm atigheids- en outputindicatoren (ten behoeve van externe verantwoording). In deze notit ie is deze laatste benadering uitgewerkt, waarbij wel een aanzet wordt gegeven voor de totale set met indicatoren (zie hiervoor bijlage 1). De doelmatigheids- en outputindic atoren zoals gepresenteerd in paragraaf 2.2 en 2.3 zijn namelijk een afgeleide van deze totale set. De totale set v an doelmatigheids- en outputindicatoren dient samenhangend, betrouw baar en informatief te zijn. Een dergelijke set is daarom gebaat bij een onderliggend ‘framew ork’ dat verschillende inzic hten kan bieden in de grote stroom van managementinformatie. Voorbeelden van zo'n framework zijn het model v an het Instituut v oor Nederlandse Kwaliteit (INK) of het Balanced Scorecard model (BSC).

3

Aan de keus voor een framew ork gaat een principiële dis cussie v ooraf die binnen de VWA nog moet worden gev oerd. Wel zijn reeds kritische succesfactoren onderscheiden en indic atoren geïnv entariseerd die verv olgens op een later moment in het gekozen model worden ingepast. Uitgangspunt: producten- en dienstencatalogus Deze notitie geeft een set met doelmatigheids- en outputindicatoren ten behoev e v an de strategische v erantw oording w aarbij de producten en diensten van de VWA (zie de “producten- en dienstencatalogus”) als uitgangspunt zijn gekozen1. De producten- en dienstencatalogus is leidend v oor meetbare indic atoren die moeten zorgen voor het inzicht in het strev en naar doelm atigheid en kw aliteit. Deze doelm atigheid – kw aliteit relatie is cruciaal in het VBTBprincipe dat onder alle producten en diensten ligt en komt dan ook terug bij alle indicatoren. Het meten van prestaties en doelmatigheid in relatie tot de producten en diensten legt de feitelijke koppeling tussen beleid en middelen (=VBTB). In de catalogus worden tw ee w ijz en van sturing v an producten en diensten onderscheiden: outputsturing en programmasturing. Deze wijzen van sturing zijn ook in de omschrijv ing v an de doelm atigheidsen outputindicatoren te onderkennen (ev enals in de totale set v an indicatoren in bijlage 1). Strategische v erantw oording betekent ook dat de beschreven sets met doelmatigheids- en outputindicatoren aansluiten bij de STRAVER-systematiek. De indicatoren dienen met andere w oorden een beeld te geven van de v oortgang met betrekking tot de afspraken die in arrangementen is neergelegd. Leeswijzer Hoofdstuk tw ee begint met een beschrijv ing v an de betekenis van doelm atigheid en kwaliteit. Verv olgens wordt de set met doelm atigheidsindicatoren (en kw aliteit) en de set met outputindicatoren benoemd ten behoev e v an de strategische verantw oording. In bijlage 1 v indt na een korte inleiding de identificatie plaats van de totale set met indicatoren. Hierbij is naast de producten- en dienstencatalogus een scorecard gebruik t als ex tra ordeningsprincipe.

_______________________________________

1 Gehanteerde bronnen: productiegegevens en kengetallen zoals gehanteerd in de managementrapportages vanuit de lopende verantwoording. Daarnaast doelmatigheids- en outputindicatoren opgenomen in de begrotingsstukken. Geput is uit ‘de strategische ondernemingsvisie VWA’ en ‘hoofdstuk 6 Statuut 17-6-02’ en het VWA project ‘sturingsinformatie’.

4

2

STRATEGISCHE VERANTWOORDING: DOELMATIGHEID EN OUTPUT

2.1

Baten-lastendienst: streven naar doelmatigheid en kwaliteit

Een baten-lastendienst moet kunnen w orden beoordeeld op doelm atigheid. Doelmatigheid heeft betrekking op het v erband tussen de ingezette middelen en de door een dienst geleverde en beoogde hoev eelheid producten en diensten. Doelmatigheid w ordt weergegev en als de v erhouding tussen middelen en de producten in relatie tot de kw aliteit v an de producten. Een doelmatiger beheer kan dus betekenen dat; • met minder middelen een zelfde aantal producten met gelijkblijv ende kw aliteit w ordt gerealiseerd; • met dezelfde middelen meer producten met gelijkblijv ende kwaliteit w ordt gerealiseerd; • met dezelfde middelen hetzelfde aantal producten tegen een hogere kwaliteit w ordt gerealiseerd; • of een, in verhouding, positiev e combinatie v an het bovenstaande. Hoe meet je doelmatigheid? Bij het v olgen van de doelmatigheidsontw ikkeling is voor de opdrachtgev er v ooral de combinatie v an prijs en kw antiteit-kw aliteit v an belang. Het v olstaan met slechts een enkele indic ator v oor kwaliteit (bijv oorbeeld klanttev redenheid of snelheid van afhandelen) is dus niet afdoende. Welke indicatoren (naast de kostprijs per eenheid product) uiteindelijk relevant zijn, is altijd een kw estie v an maatw erk. In de volgende paragraaf is hierv oor een selectie gemaakt. Om doelmatigheid “meetbaar” te maken, kunnen succesfactoren worden onderscheiden. Deze zijn op de doelstellingen (kw aliteit) gebaseerd en worden meetbaar gemaakt door duidelijk gedefinieerde prestatieindicatoren. Idealiter maken succesfactoren en prestatie-indicatoren deel uit van een samenhangend totaalsy steem w aarmee het management gericht kan sturen en dat gebaseerd is op het resultaatgerichte besturingsmodel en daarmee VBTB omsluit. Dit is het “framework”, zoals benoemd in de opdrachtbeschrijv ing. In bijlage 1 van deze notitie is een lijst/aanzet opgenomen met de meest kritische succesfactoren v oor de producten en diensten van de VWA en de indicatoren waarmee deze gemeten en v erantw oord kunnen w orden. Rapportages naar eigenaar en opdrachtgever Voor de (periodieke) informatiev oorziening v an de VWA naar de opdrachtgev er en de eigenaar is er een afgew ogen set met doelm atigheidsindicatoren en een set met outputindicatoren opgesteld. Deze tw ee sets kunnen w orden opgev at als een eerste v oorstel v oor de invulling van de strategische verantw oording van de VWA en kunnen vanzelfsprekend worden aangepast en/of aangev uld. De samenstelling v an deze sets bepalen dus v oor een belangrijk deel de (cijfermatige) inhoud v an de rapportages aan opdrachtgev er en eigenaar. De in bijlage 1 opgenomen indicatoren zijn geïdentificeerd ten behoev e van de interne sturing. 2.2

Doelmatigheidsindicatoren

De doelmatigheidsindicatoren w orden minim aal éénmaal per jaar, in de jaarrapportage, gerapporteerd. De toegev oegde waarde van bijv oorbeeld een maandelijkse rapportage voor bepaalde indic atoren is minim aal en geeft dus geen beter inzic ht in de doelmatigheid v an de uitgev oerde w erkzaamheden. Een v oorbeeld hierv an is de kostprijs. Afspraken over de inv ulling v oor het jaar daarna worden in het jaarplan en de begroting v astgelegd.

5

De indicatoren die de ontw ik keling v an doelmatigheid gedurende het jaar laten zien, zijn opgenomen in de MCS-rapportage. Deze rapportage w ordt drie keer per jaar met de eigenaar en opdrachtgev er besproken. Productsoort

Producten

indicator Doelmatigheid (1x per jaar)

Inspectie 1.3 Producten- en dienstencatalogus

• • • • • • • • • • • •

Inspectie voedselveilig heid Inspectie Productveiligheid Inspectie DHT Inspectie VT / vlees / vee Inspectie import Diervoeders Inspectie overig Chemisch Residu onderzoek Microbiolo gisch / trichin en Histologisch Bijzondere monsters

• •

•

• •

• • •

Keuring ter slacht aangeboden levend die r Keuring van geslacht dier Keuring derde-landenimport Exportkeuring

Meldingen en incidentmanagement 1.6 Producten- en dienstencatalogus

• • • •

Routinemeldin g Incident Ernstig incident Crisis

Productmanagement

• • • • • • • • •

Advies minister Toezichtsarrangement Rapportage over toezicht Omgevingsverkenning Afhandeling melding Reactieve risicobeoordelin g Voorlichtin g risico’s Informatie over risico’s Communicatie over risico’s

Monster 1.4 Producten- en dienstencatalogus

Keuring 1.5 Producten- en dienstencatalogus

1.7 Producten- en dienstencatalogus

Risicocommunicatie 1.8 Producten- en dienstencatalogus

C.P. verlaging kostprijs C.P. verhoging aantal inspecties per fte

Kwaliteitsindicator: • Duur en % afwijking van de inspectie t.o.v. de vastgestelde norm in de voorcalcula tie • •

C.P. verlaging kostprijs C.P. verhoging aantal monsters per fte

Kwaliteitsindicator: • Duur en % afwijking van de inspectie t.o.v. de vastgestelde norm in de voorcalcula tie C.P. verlaging kosten uurtarief C.P. verhoging van het aandeel fee-earners in de kostenopbouw

Kwaliteitsindicator: • Aantal ingediende bezwaarschriften en % toegewezen bezwaarschriften op facturen en werkzaamheden door VWA medewerkers • C.P. aantal afgehandelde meldingen per fte binnen wettelijke termijnen Kwaliteitsindicator: • % afgehandelde meldingen binnen de vastgesteld e norm qua doorlooptijd • audit

•

audit

6

Bestuurlijke Boetes 1.9 Producten- en dienstencatalogus

• •

•

Boetebeschikking Verweerschrift

•

C.P. aantal afgehandelde beschikkin gen per fte binnen wettelijke termijnen C.P. o mzet en opbrengstenontwikkeling per beschikkin g / verweerschrift

Kwaliteitsindicator: • Aantal ingediende bezwaarschriften en % toegewezen bezwaarschriften op boetes en werkzaamheden door VWA medewerkers • % afgehandelde meldingen binnen de vastgesteld e norm qua doorlooptijd Onderzoeksprogramma 1.10 Producten- en dienstencatalogus Pro-actieve risicobeoordelin g

•

Divers

•

audit

•

Pro-actieve risicobeoordelin g

•

audit

1.11 Producten- en dienstencatalogus

Toelichting In de eerste kolom zijn de productsoorten benoemd v anuit de producten- en dienstencatalogus. De tw eede kolom benoemt de onder de soorten gedefinieerde producten. De doelm atigheidsindicatoren in de derde kolom zijn een deelv erzameling van de totale set met indicatoren. De gepresenteerde selectie in de bov enstaande tabel betreft een beperkt aantal indicatoren, maar wel voor meer dan 30 producten. Deze indic atoren bieden ‘v errijk te’ informatie: met basis gegev ens (waaronder v eel outputindicatoren, zie paragraaf 2.3) wordt de in de tabel genoemde ‘doelmatigheid’ berekend en afgezet tegen die in het jaar daarv oor. Met deze indic atoren w ordt zo een meerjarig beeld neergezet van het doelmatig opereren v an de VWA. Deze indicatoren komen terecht in de managementrapportages. Kwaliteit Afgezien v an de hierbov en genoemde doelmatigheidsindicatoren kan vanuit ‘kwaliteitsoogpunt’ een aantal andere/aanv ullende indic atoren w orden opgesteld, geric ht op de ‘organisatie’ van de VWA. In de onderstaande tabel is deze set uitgew erkt. Kwaliteitsindicatoren VWA als geheel

indicator (4x per ja ar) Kwaliteit van de organisatie

• • • • •

Aantal en aard uitgevoerde audits Aantal en aard van de ontvangen klachten Doorlo optijden en percentage afwijking C.P. verhoudin g primaire versus ondersteunende (overhead) werkzaamheden resultaten klantvriendelijkheidsonderzoeken

7

De eerste drie indicatoren zijn naar opbouw meer ‘output’-gericht maar hebben als doel meer inzicht te bieden in de w ereld achter de cijfers. De vierde indicator is een doelmatigheidsindic ator die betrekking heeft op de gehele dienst (en niet slechts één product). De v ier genoemde indicatoren worden opgenomen in de kw artaalrapportage zodat in combinatie met doelmatigheid en output (v olgende paragraaf) gedurende het jaar een goed beeld ontstaat v an het functioneren v an de VWA. 2.3

Outputindicatoren

Strategische v erantw oording betekent, naast de indic atie v an doelmatigheid, ook periodiek inzicht in de realisatiegegev ens met betrekking tot de planningsafspraken v an de producten en diensten. Hierv oor is een selectie v an outputindicatoren opgenomen, die in de strategische v erantw oording in principe v ier maal per jaar w ordt gerapporteerd (via de kwartaalrapportage/MCS-rapportage en STRAVER). De nu lopende dis cussie ov er de v ormgeving van de opdrachtgev er en eigenaarrelaties kan ertoe leiden dat niet v ier maar drie keer per jaar w ordt gerapporteerd. Productsoort

Producten

indicator output (4x per jaar)

Inspectie 1.3 Producten- en dienstencatalogus

• • • • • • • • • • • • •

• • •

omzet per product plannin g versus realisatie aantal inspecties per product plannin g versus realisatie aantal inspecties per programma (c.f. STRAVER-indelin g)

• • •

omzet per product plannin g versus realisatie aantal monsters per product plannin g versus realisatie aantal monsters per programma (c.f. STRAVER-indelin g

• • • •

omzet per product het aantal declarabele uren per fee-earner per functie plannin g versus realisatie aantal keuringen per product plannin g versus realisatie aantal inspecties per programma (c.f. STRAVER-indelin g plannin g versus realisatie van het aantal decla rabele uren omzet per product (afhankelijk van inrichting van het systeem) aantal afgehandelde meldingen per product

Monster 1.4 Producten- en dienstencatalogus

Keuring 1.5 Producten- en dienstencatalogus

Meldingen en incidentmanagement 1.6 Producten- en dienstencatalogus

•

Inspectie voedselveilig heid Inspectie Productveiligheid Inspectie DHT Inspectie VT / vlees / vee Inspectie import Diervoeders Inspectie overig Chemisch Residu onderzoek Microbiolo gisch / trichin en Histologisch Bijzondere monsters Keuring ter slacht aangeboden le vend die r Keuring van geslacht dier Keuring van derdelandenimport Exportkeuring

• • • •

Routinemeldin g Incident Ernstig incident Crisis

• •

• • •

8

Productmanagement 1.7 Producten- en dienstencatalogus

• • • • • •

Risicocommunicatie 1.8 Producten- en dienstencatalogus Bestuurlijke Boetes 1.9 Producten- en dienstencatalogus

• • • • •

Onderzoeksprogramma 1.10 Producten- en dienstencatalogus

•

Pro-actieve risicobeoordelin g 1.11 Producten- en dienstencatalogus

•

Advies minister Toezichtsarrangement Rapportage over toezicht Omgevingsverkenning Afhandeling melding Reactieve risicobeoordelin g Voorlichtin g risico’s Informatie over risico’s Communicatie over risico’s Boetebeschikking Verweerschrift

Divers

• •

• • • • • • • •

Pro-actieve risicobeoordelin g

• •

omzet per product (afhankelijk van inrichting van het systeem) aantal geboekte directe uren per product (afgezet tegen de pla nning)

omzet per product (afhankelijk inrichtin g van systeem) aantal geboekte directe uren per product (afgezet tegen de pla nning) omzet per product aantal geboekte directe uren per product (afgezet tegen de pla nning) aantal beroeps- en bezwaarprocedures doorlooptijd beschikkingen omzet per product (afhankelijk van inrichting van het systeem) aantal geboekte directe uren per product (afgezet tegen de pla nning) omzet per product (afhankelijk van inrichting van het systeem) aantal geboekte directe uren per product (afgezet tegen de pla nning)

Toelichting De periodieke rapportage aan opdrachtgev er en eigenaar bestaat uit een selectie aan outputinformatie op productniv eau. De genoemde indic atoren in de productsoorten ‘inspectie’, ‘m onster’ en ‘k euring’ zijn dusdanig opgebouw d dat ook een andere v oortgangsrapportage dan slechts op producten mogelijk is. Hierbij wordt met name gedacht aan de voortgang v an de programma’s, zoals opgesteld in de STRAVER-methodiek. In de rapportage w ordt ieder kwartaal gestreefd naar het neerzetten v an een cijfermatig totaalbeeld v an de productie v an de VWA. Naast cijfers dient in de rapportage ook de w ereld achter de cijfers te w orden toegelicht. Productie en financiële analy ses maken daarom deel uit v an de kw artaalrapportage. De v oortgangsanaly se v an de programma’s (STRAVER) zal in de vorm v an een afw ijkingenrapportage plaatsvinden. Daar w aar afw ijkingen zijn geconstateerd ten opzichte v an de planning w orden deze toegelicht. De notitie ‘planning- en controlcyclus’ gaat nader in op de managementrapportages en de relatie tussen de VWA en opdrachtgev er en eigenaar. 2.4

Vervolg en tijdspad

De in de v orige paragrafen beschrev en sets van indic atoren bieden voor opdrachtgev er en eigenaar een adequaat beeld v an het totale functioneren v an de organisatie, zowel qua bedrijfsv oering als qua beleidsv oering. Nu is een organis atie altijd in bew eging, de v raag naar ‘doorkijkjes’ of andere ‘s ets van informatie’ is daarmee ook nooit afgerond.

9

De totale set v an indicatoren (bijlage) laat zien wat bijgehouden wordt ten behoev e v an de interne sturing. Indien noodzakelijk kunnen de sets met indicatoren v oor ex terne verantw oording hiermee w orden uitgebreid. Aan opdrachtgev ers en eigenaar is dan ook ex plic iet gev raagd in te stemmen met beide geboden sets of hun aanv ullende w ensen kenbaar te maken. De output- en de doelmatigheidindicatoren v oor de productsoorten ‘inspectie’, ‘monster’, ‘keuring’ en ‘bestuurlijke boetes’ worden in het restant v an 2004 en in het 1e kw artaal v an 2005 in gereedheid gebracht. Dit betekent het v aststellen v an de definitie en berekeningsw ijz e, het v ergaren v an de betreffende gegev ens en het rapporteren in de eerste kw artaalrapportage 2005. De overige indic atoren w orden in de 2e helft v an 2005 in gereedheid gebracht. Hierbij wordt aangesloten bij het ‘Plan v an Aanpak proefdraaien resultaatgericht sturingsmodel’. In dit plan van aanpak is ook v oorzien in een beschrijv ing van de w ijz e w aarop de informatie w ordt gegenereerd. Dit om de betrouw baarheid van de gegev ensstroom te kunnen beoordelen. Bij de status van baten-lastendienst hoort iedere drie jaar een ev aluatiemoment. De intentie is bij de eerstv olgende ev aluatie intensief gebruik te maken van kengetallen om de VWA te v ergelijk en (via een ‘benchmark’) met andere baten-lastendiensten en/of uitv oerende diensten. Ontw ikkelingen om tot een informatiesysteem te komen die dergelijk e informatie kan genereren zijn inmiddels in gang gezet.

10

Bijlage 1

Bouwstenen: totale set van prestatie- en kwaliteitsindicatoren

De producten- en dienstencatalogus is leidend v oor het model w aarin succesfactoren en meetbare indic atoren moeten zorgen voor het inzicht in het strev en naar doelmatigheid en kwaliteit. Deze doelmatigheid-kwaliteit relatie is cruciaal in het VBTB-principe dat onder alle producten en diensten ligt en komt dan ook terug bij alle geïdentificeerde succesfactoren en indicatoren. Sturen binnen de VWA 2006 kent tw ee inv als hoeken: outputsturing en programmasturing. De omschrijv ing van de v erschillende producten en diensten v olgt deze indeling. Zo kunnen ook de te identificeren succesfactoren en indicatoren w orden ingedeeld, v anwege de aantallen factoren en indicatoren is het raadzaam geacht een ex tra ordening aan te brengen. Als principe v an ordening is hierbij gekozen voor zes perspectiev en (gebaseerd op bestaande modellen). De indic atoren en succesfactoren kunnen natuurlijk ook op andere w ijz en geordend w orden (bijv oorbeeld INK, BSC, et cetera). Het onderstaande figuur geeft inzicht in de producten/diensten, de w ijz e van sturing en de perspectiev en w aaronder de verschillende succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn geordend. Output gestuurd

Inspecties

Monsters

Keuringen

Programmagestuurd Melndgen ingen Meldi + ni c .mgt . + crisismgt .

Product management

Communi catie

Bstr l . boetes

Onderzoek programma

pro-actief r si ico- b’s

Financieel perspectief

Paragraaf 2.3.1

Intern perspectief

Paragraaf 2.3.1

Intern perspectief

Paragraaf 2.3.2

Innovatief perspectief

Paragraaf 2.3.2

Wettelijk perspectief

Paragraaf 2.3.2

Maatschappelijk perspectief

Paragraaf 2.3.2

Toelichting De in de figuur w eergegeven indeling v an producten en diensten is opgedeeld naar outputgestuurde en programmagestuurde producten en diensten. Aan outputsturing zijn tw ee perspectiev en met succesfactoren en bijbehorende prestatie-indicatoren gehangen, aan programmasturing v ier perspectiev en. De producten en diensten onder outputsturing zijn afkomstig uit de gecombineerde primaire processen v an de v oormalige Kv W en RVV en daarmee v oor een belangrijk deel reeds beschrevenen gedefinieerd. Deze w orden ieder jaar met opdrachtgev er en eigenaar v astgesteld (in/v ia het jaarplan in het planningsproces). De producten onder programmasturing zijn in v ergelijk ing minder homogeen, kennen een eigen dynamiek in planning (en prioritering) en kennen daarom ook een andere benadering in de verantw oording. De succesfactoren en indicatoren die v an deze producten/diensten een beeld van de doelmatigheid en kw aliteit gev en zijn daarom onder v erschillende perspectiev en ondergebracht. 11

De nav olgende paragrafen v olgen de in de figuur aangegev en indeling. Hierbij moet opgemerkt w orden dat zow el de doelen als de prestatie-indicatoren v ooral geïdentificeerd w orden (w aar mogelijk ook normatief ingev uld). Het beschrijv en en kw antificeren v an doelen als mede het normatief inv ullen van prestatie- en kw aliteitsindicatoren moet gedurende het traject in 2005 ter hand w orden genomen.

Outputgestuurde producten en diensten Financieel perspectief Vanuit dit perspectief staan v ragen centraal als: worden de doelstellingen binnen de financiële kaders gerealiseerd?; worden de activ iteiten in uitv oering met v oldoende kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten uitgev oerd?, enzovoorts. Onder dit perspectief kunnen als v oorbeeld doelen en kritische succesfactoren gelden die in de tabel genoemd staan. De belangrijkste: Doelen / KSF Totale productie Resultaat (conform begroting) Inspecties Totale kosten productie (conform jaarplan) Monsters Totale kosten productie (conform jaarplan) Keuringen Totale kosten productie (conform jaarplan) Opbrengsten derden

Prestatie indicatoren Budget v ersus kostprijs per product

Totale productie Programma resultaat (conform jaarplan)

Budgetuitputting per thema • kosten per thema (raamproj.) • opbrengsten per thema (raamproj. ) • per raamproject per regio

P*Q per product per regio P*Q per product per regio P*Q per product per regio Certificaten Ringonderzoeken Oplev erdocumenten

Toelichting Vanuit de outputsturing is die financiële managementinformatie v an belang die periodiek wordt gegenereerd inzake de inspectieproductie, de monsterproductie en de productie op het gebied v an de keuringen. Daarnaast zijn kengetallen van belang die periodiek een beeld gev en ov er de opbrengsten v an derde partijen. Het blokje met succesfactoren en indicatoren ’totale productie’ ’programmaresultaat’ zou ook onder programmasturing kunnen w orden geschaard. Het betreft hier het financiële v erantw oordingsdeel dat aansluit op de thematische/projectmatige indeling bij het jaarplan. In de tw ee hieronder staande tabellen zijn overige op outputsturing gerichte financiële kengetallen opgenomen. Deze zijn te kw alificeren als kostenbeheersing (budgetuitputting) en efficiency (doelmatigheids-kengetallen).

12

Doelen / KSF Budgetten per regio (Noord, NW, OT, etc.) Budgetten per directie (T&C, RB, BBB, etc.) Doelen / KSF

Prestatie indicatoren Budgetuitputting per periode • kosten • opbrengsten • resultaat Prestatie indicatoren Doelmatigheid

Resultaat positief

Bedrijfsresultaat > 0

Kostenbeheersing

Kosten t < / = t-1 Verhouding kostensoorten Totale kosten per productgroep Eigen v ermogen > 0 Meerjarige kostendekkendheid per productgroep Kostprijs t < / = t-1 Kostprijs per eenheid Uurtariev en Werkelijke kosten per product (en project) tov gebudgetteerde kosten < / = 100%

Eigen v ermogen positief

Kostprijs daling

Efficiënt produceren

Intern perspectief Vanuit dit perspectief staan met betrekking tot de outputsturing de aantallen prestaties ten aanzien v an de v erschillende producten centraal. Naast de afgesproken productie op vastgestelde producten en diensten gaat het hierbij om afgeleide productie, zoals bijv oorbeeld de ‘maatregel-productie’. In de tabel staat een opsomming v an de betreffende doelen en indic atoren. Doelen / KSF Totale productie

Inspecties Totale productie (conform jaarplan Productiv iteit Monsters Totale productie (conform jaarplan) Productiv iteit

Prestatie indicatoren Aantal afgegev en beschik kingen aantal v erleende v ergunningen aantal v erleende ontheffingen aantal + soort maatregelen Aantal eenheden v ersus planning per product per regio Bezettingspercentage >/= 80% Aantal eenheden v ersus planning per product per regio Bezettingspercentage >/= 90%

13

Keuringen Totale productie (conform jaarplan) Productiv iteit

Aantal eenheden v ersus planning per product per regio Bezettingspercentage >/= 100

Toelichting De eerste tabel v an het intern perspectief geeft de aansluiting w eer met de outputgestuurde producten en diensten. Het gaat om verantw oording van de aantallen producten, gerealis eerd per periode. Dit is informatie die bij v oorkeur maandelijks terugkomt in de rapportage. De koppeling v an productieaantallen met personele kengetallen (bijv oorbeeld de bezettingsgraad teams) moet het eenvoudiger maken te sturen. De hieronder staande tabel geeft de aanzet tot de identificatie v an kritische succesfactoren en prestatieindicatoren met betrekking tot doelmatigheid en kwaliteit v an de organisatie. Hierin is een aantal indicatoren opgenomen dat in de tijd een goed ov erzic ht geeft v an kw aliteitsdoelstellingen. Doelen / KSF Productie stijging Kw aliteit

Prestatie indicatoren Doelmatigheid en kwaliteit Productie t > t-1 Geaccrediteerde lab’s Intern audit primair proces (# audits) % formele fouten in beschikkingen # bezw aarschriften + ontv ankelijk doorlooptijden + % afw ijk ing Directe uren / totaal aantal uren Ratio management - medewerker Arbeidsproductiv iteit (zie bez. %) Beheerkosten / totale kosten goedkeurende accountantsv erklaring

De laatste tabel geeft de aansluiting met programmasturing: het programmaresultaat. Hierin staan niet zozeer de afzonderlijke producten centraal als wel de realis atie v an projecten en thema’s, waarbij in de v erantw oording nauwkeurig wordt aangesloten bij de beleidsdoelen die met opdrachtgev er zijn afgesproken. Doelen / KSF Totale productie Programma resultaat (conform jaarplan)

Prestatie indicatoren Aantallen productie per thema • aantal eenheden per thema (raamproj. ) • urenbesteding per thema (raamproj. ) • maatregelen per thema (raamproj. ) • realisatie mijlpalen per project

14

In 2004 is een aantal kwaliteitsindicatoren gehanteerd zoals percentages herinspecties, te bezoeken bedrijv en, etc. Daarnaast v alt te denken aan doelstellingen met prestatie-indicatoren met betrekking tot klachten en de procesmatige afhandeling daarvan, doorlooptijden v an waarschuw ingen, de mate waarin procedures en protocollen w orden nageleefd binnen de organisatie, enzovoorts. Deze indic atoren zijn ty pis ch v oor het intern perspectief en w orden in de loop van 2005 ingepast in het model.

Programma gestuurde producten en diensten Intern perspectief Vanuit dit perspectief in het kader v an programmasturing staan onder andere de v olgende vragen centraal. Is er v oldoende inzicht in de wijze w aarop de VWA haar processen uitv oert?, Kunnen de activ iteiten sneller of nauwkeuriger worden uitgev oerd? en Bereik t de VWA de bedoelde effecten in de maatschappij? Toelichting Productiv iteit maakt ex plic iet onderdeel uit v an dit perspectief, ev enals de w ijz e waarop de productiv iteit is gespreid ov er onder andere bedrijv en, instellingen en w et- en regelgev ing. De meldkamer als oog en oor naar de maatschappij neemt hierin een belangrijke plaats in. De eerste tabel gaat dan ook ov er indicatoren met betrekking tot meldingen; maatregelen volgen in het laatste blok. Doelen / KSF Meldingen • v erdeling binnenkomende informatie • aantal v ragen om informatie, wijze v an afhandeling? • aantal klachten ontv angen + onderverdeling in categorieën / sectoren • procentuele verdeling klachten, v erdeeld over telefoon, e-mail, brief • aantal klachten uitgezet en onderverdeeld naar welke regio • doorlooptijd openstaande klachten (onderv erdeeld per tijd en per regio) • aantal maatregelen getroffen op de uitgezette klachten • trendmatig: klachten per sector / per categorie

Doelen / KSF Personele inzet Medew erkers tev redenheid

Prestatie indicatoren

Prestatie indicatoren Gemiddelde bezetting Capaciteit per product capaciteit per project aantal directe dagen aantal indirecte dagen in- en uitstroom kengetallen v erzuim kengetallen functioneringsgesprekken opleidingsbudget per fte

15

Doelen / KSF Bestuurlijke boetes

Prestatie indicatoren Aantal beroeps- en bezw aarschriften + percentage toew ijzing (per periode) opbrengsten bestuurlijke boetes omv ang bezetting omv ang onderhanden w erk doorlooptijden (zie w ettelijk persp.)

Onder dit perspectief v alt ook productmanagement en bijv oorbeeld een belangrijk deel v an de personele kengetallen (personele inzet). Als doel of kritische succesfactor moet deze nader w orden beschreven en (na gesprekken met materiedeskundigen) w orden uitgebreid en inhoudelijk genormeerd. Dit geldt bijv oorbeeld ook v oor productmanagement/afgeleide productie en de v oor de overige binnen programmasturing genoemde doelen en indicatoren. Doelen / KSF Productmanagement Afgeleide productie

Prestatie indicatoren Aantal inspecties per ty pe aantal bezoeken + soort karakteristieken productie onregelmatigheid productie frequenties productie Aantal publicaties aantal lezingen, mediacontacten aantal persberichten aantal recalls

Innovatief perspectief Vanuit dit perspectief staan binnen de programmasturing o.a. de v olgende v ragen centraal. Welke eisen w orden er in de toekomst aan de VWA gesteld? Welke ontw ikkelingen zijn er in de omgev ing; hoe moet de VWA daarop inspelen m.b.t. de te lev eren prestaties? Doelen / KSF Opleidingsniv eau

Productontw ikkeling Procesontw ikkeling

Prestatie indicatoren 20% univ ersitair / + 40% HBO / + 100% controleurs BOA 100 publicaties per jaar 10 handhav ingmethodes per jaar • Verbetering w erkprocessen prim air, ondersteunend en staf • Vastgestelde AO/IC • Implementatie v an geautomatiseerde informatiesystemen • Ontw ik keling instrumentaria en kengetallen • Ontw ik keling monitorsystemen v oor planning • Borgen en verbeteren bestaande procedures • Verbeteren bedrijv enbestand

16

De gestelde normen zijn hier opgenomen als voorbeeld (geen consequentie). Toelichting Doelstellingen en ksf-en die binnen dit perspectief kunnen worden geformuleerd, zijn gericht op de producten ’onderzoeksprogramma’ en ’pro-actiev e ris icobeoordeling’. Hierv oor zijn er bijv oorbeeld doelen te formuleren op het gebied v an het opleidingsniv eau v an medew erkers, maar ook op het gebied van product- (of proces)innov atie. Doelen / KSF Afgeleide productie

Prestatie indicatoren Ontw ikkeling kengetallen, w.o. • Trends ea samengestelde kengetallen • # productie per branche • # maatregelen per branche • # herinspecties totaal • # herinspecties + mtrg • consumenttev redenheid • tev redenheid bij bedrijv en • klachten en status

Doelen / KSF Beleidsontw ik keling

Prestatie indicatoren Risicobeleidsontw ikkeling en –beheersing Vertalen v an v oortgaande inzichten in v ernieuw de doelstellingen / projecten • Handhav ingprogramma's • Onderzoeksprogramma’s • Prioriteitenstelling

Hierbij kan als v oorbeeld v oor het product ’onderzoeksprogramma’ gelden, de mate w aarin nieuwe onderzoeksmethoden w orden ontw ikkeld, publicaties in bepaalde (wetenschappelijk e) media met betrekking tot onderzoeksresultaten, betrokkenheid v an univ ersiteiten en onderzoeksinstellingen, ook vanuit internationaal perspectief, enzovoorts. Onder het kopje afgeleide productie staat als indic ator het ontw ik kelen v an div erse kengetallen. Dit is ten behoeve van juis t de ontw ikkeling van handhavingsprogramma’s, het bijs tellen v an doelen en beleidsprioriteiten. Ook hier dienen de doelen en indic atoren uitgew erkt te w orden en waar mogelijk genormeerd (afhankelijk v an het soort onderzoek: dus maatw erk succesfactoren en maatw erk indicatoren).

Wettelijk perspectief Het w ettelijk perspectief is de bestaansgrond van de VWA. Vragen hierbij zijn bijv oorbeeld: Welke wettelijke eisen en wetsw ijz igingen zijn van belang v oor de producten en diensten die de VWA lev ert? Voldoet de bedrijfsv oering aan de doelmatigheidseis en zoals die door de w et worden voorgeschrev en?

17

Doelen / KSF Goede balans in handhav ing Wettelijke termijn

Arbeidsv oorw aarden Aanbesteding

Prestatie indicatoren Spreiding handhav ing met betrekking tot Wetgev ing *) Regelingsafspraken: 100% Doorlooptijden maatregelen Algemene regels v an behoorlijk bestuur BOA-v erordeningen t.a.v. Operationele handhav ing CAO – ambtenaren 100% gevolgd Nationale en Europese richtlijnen 100% gev olgd

Toelichting In de tabel is een opsomming gegev en v an de doelen en indicatoren die een beeld moeten gev en v anuit het w ettelijk perspectief. Onder dit perspectief v allen bijv oorbeeld een deel van de eisen die gelden v oor de kwaliteitsindicatoren zoals die in 2004 gelden: doorlooptijden met betrekking tot maatregelen. Dit perspectief is uit te breiden met meer doelen en daarbij behorende indicatoren. Voor een compleet beeld moet vanuit de beleidshoek meer inhoud w orden gegev en. Hierbij kan vooral gedacht w orden aan nationale en Europese verordeningen. Maatschappelijk perspectief Vanuit dit perspectief staan v ragen centraal als: Is er maatschappelijk gezien behoefte aan de taken die de VWA uitv oert? Waar w ordt de beleidsvrijheid beperkt door prioriteiten v an het Rijk (VWS en LNV)? Doelen / KSF Goede banden OG / EIG Autarkie

Emancipatorisch aanname beleid Kw aliteit

Beleidsontw ik keling

Prestatie indicatoren Doelbereiking > 80% Meetbare effecten Resultaat structureel > 0 bepaling eigen tariev en = 100% bepaling eigen kostprijzen autonome bedrijfsv oering Aandeel v rouw en > 40% Aandeel allocht. > 10% Onafhankelijke auditfunctie + # en soort audits Onderzoeksresultaten periodieke enquêtes Klanttev redenheidsonderzoeken Aantal klachten / reacties v an buiten Bereikbaarheid en slagkrachtorganisatie Vertalen v an maatschappelijke thema’s in actuele onderzoeksprogramma’s

Toelichting Vanuit dit perspectief moet de vraag naar informatie (succesfactoren en indicatoren) w orden geformuleerd die betrekking heeft op het product pro-actiev e risic obeoordeling. Voor de VWA zijn daarbij leidend de v ragen: Waar liggen de grootste risic o's v oor de veiligheid van voeding en w aren bezien vanuit de vraag waar de grootste gezondheidsw inst is te behalen? 18

Hoe kan het v ertrouw en v an de burger/consument w orden v ersterkt als het gaat om v oeding en w aren? Het ontw ikkelen v an op ris icobeleid toegesneden indicatoren is afhankelijk van de v raag. Er ligt hier een ov erlap met de succesfactoren ’ov erige productie’ en ’beleidsontw ikkeling’ vanuit het innov atief perspectief. In de tabel w orden ook doelen op het bedrijfsv oeringsv lak geformuleerd. Voor doelen op het gebied v an kw aliteit w ordt de onafhankelijk e auditfunctie opgev oerd als indic ator. Binnen het innov atief perspectief en maatschappelijk perspectief te definiëren doelen, kan ook w orden gedacht aan doelen die beleidseffecten in het maatschappelijk v eld beschrijv en en indic atoren die de meting v an deze effecten kunnen bew erkstelligen. Vanuit dit perspectief w orden thans initiatiev en ontw ik keld v anuit het Bureau Ris icobeoordeling en de Directie Toezicht en Communic atie.

Tijdspad De totale set prestatie- en kw aliteitsindicatoren v oor 2006 dient per 1 januari 2005 voor de belangrijk ste categorieën (de perspectiev en met betrekking tot de outputsturing) v oor operatie gereed te zijn en in de loop v an 2005 te worden aangevuld met de ov erige (de perspectiev en met betrekking tot programmasturing). In concreto betekent dit dat de verschillende rapportages (maand, kwartaal en projectenrapportages) in 2005 steeds meer gestalte krijgen. Er kan w orden gestart met die indic atoren die reeds een langere geschiedenis in de organisatie hebben. Het financieel perspectief en het intern perspectief dienen in 2004 te w orden afgerond: per 1 januari 2005 zijn de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in de v erschillende rapportages opgenomen. De ov erige perspectiev en (met betrekking tot de programmagestuurde producten en diensten) met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn al of worden in 2004 en/of begin 2005 in ontw ikkeling genomen. Een belangrijk deel v an de hier gegenereerde informatie moet in de STRAVER-rapportage terechtkomen of aanv ullend in de maand- en kw artaalrapportages. Qua inhoud zijn zowel de PIOFAH-functies in de bedrijfsvoering als de doelbereiking-kw aliteit v an de met de opdrachtgev er afgesproken productie, uitputtend neergezet. Daarbij moet w orden opgemerkt dat door het combineren van perspectiev en een goed periodiek inzicht wordt v erkregen in de realis atie v an de programma’s zoals die in het jaarplan zijn afgesproken. In de verantw oording kan hierbij gebruikt w orden gemaakt v an kw artaalrapportages (het project-programma deel) of de maandelijk se, interne rapportages over de projectv oortgang.

Tot Slot In de v oorgaande paragrafen is in feite een modelmatige ordening v an managementinformatie nagestreefd. Het w ordt pas nuttige en bruik bare (sturings)informatie als deze gegevens berusten op betrouw bare systemen en als ze snel beschikbaar komen bij de verschillende lagen van gebruik ers. Dus: betrouw baar, transparant en snel. De invulling van perspectiev en, geënt op de producten en diensten zoals die zijn v astgesteld, dient:

19

1. te w orden uitgebreid en te worden ingevuld. Doelstellingen moeten w orden beschrev en, onderbouw d en w aar mogelijk gekw antificeerd. Prestatie-indicatoren moeten w orden uitgew erkt en w aar mogelijk genormeerd. 2. door informatiesy stemen te w orden ondersteund (‘Lambi-traject’ en het ‘kubusproject’). Hierbij w ordt gedoeld op een geautomatiseerd managementinformatiesysteem dat betrouw baar, snel en op eenv oudige w ijz e gegevensbewerkingen kan uitv oeren (punt 1 ondersteunt) en in een geschikte rapportagev orm giet. 3. Uit punt 1 komt een uitgebreide lijs t v an geclusterde doelen met prestatie indicatoren. Uit punt tw ee komt een informatiesy steem dat punt 1 volledig, snel en eenv oudig kan ondersteunen. Op basis van deze tw ee mijlpalen dient per te identificeren managementinformatiebehoefte een bruikbare cockpit met indic atoren en sturingsmogelijk heden te worden samengesteld.

20