Docent én intrapreneur, een spanningsveld?

“Docent én intrapreneur, een spanningsveld?” Een casestudy naar intrapreneurship onder docenten en de strategische rol van Human Resource Management

Strategisch HRM

Organisatiekenmerken

Kennismanagement

Ondernemendheid

Masterthesis MBA, afstudeerrichting HRM Auteur: Jeroen Haverkate Cursistnummer: 368093 Haaksbergen, 1 mei 2012

“De werkelijkheid bestaat niet. Er is niet een eenduidige ‘toestand’ of ‘situatie’ die door iedereen geïnterpreteerd wordt als ‘de’ werkelijkheid. Wie om zich heen kijkt ziet huizen, de straat, een fietser die voorbijgaat. Wie even in gedachten is, ziet mensen, gebeurtenissen uit het verleden en denkbeelden. Wie in gesprek is met een ander, ziet de ander praten die daarbij gebruik maakt van taal, denkbeelden en metaforen. Wie weet wat in deze écht waar is (en alles hiervoor is waar) mag als eerste zeggen wat ‘de’ werkelijkheid is.” Jonker & Pennink (2000)

Masterthesis, afsluitend onderdeel van mijn MBA studie, afstudeerrichting HRM, uitgevoerd voor hogeschool Saxion.

Auteur: Jeroen Haverkate (368093)

Scriptiebegeleiding NCOI: Drs. P. (Peter) Horsselenberg Intern begeleider Saxion: Prof. dr. J.J. (Jos) van der Werf Eerste meelezer: Drs. P.M.J. (Petra) Manders Tweede meelezer: N.P. (Nitie) Mardjan Msc.

NCOI Business School MBA, afstudeerrichting HRM

Haaksbergen, 1 mei 2012

Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

2

Voorwoord Door mijn studie Master of Business Administration, met als specialisatie strategisch HRM bij het NCOI heb ik veel handvatten gekregen om de werkelijkheid te kunnen duiden, of beter, mijn focus te kunnen expliciteren. Een geweldige ervaring, waarbij er steeds meer inzicht ontstaat waarom processen lopen zoals ze lopen, de organisatie en cultuur is zoals ze is, wat dit betekent voor de structuur, stijlen van leiderschap en vooral welke bijdrage ik hieraan kan leveren. Door een nieuwe strategische visie bij Saxion naar 2020 werd ik geïnspireerd door het thema “ondernemerschap”. Ondernemerschap dient breed ingezet te worden in onze onderwijsvisie waarbij studenten gestimuleerd worden een eigen onderneming te starten. Naar mijn mening is dit alleen mogelijk wanneer onze kennisdragers, de docenten, beschikken over een ondernemende houding en kennis over ondernemerschap. In de verschillende ontwikkelingsfasen van onze samenleving heeft kennis een buitengewoon belangrijke rol gespeeld. Men kan er over twisten of de kennissamenleving haar wortels heeft in deze tijd. Door de boekdrukkunst was er voor het eerst sprake van systematische kennisverspreiding op grotere schaal. We bezoeken Europese steden en kijken met ontzag op naar de architectonische bouwwerken uit vorige eeuwen. Zonder gedegen kennis hadden de ontwerpers en bouwmeesters dit natuurlijk niet klaargespeeld. Kijken we naar de alom aanwezige technologie in ons dagelijks leven, dan valt niet te ontkomen aan de conclusie dat de kennissamenleving er al geruime tijd is. De intensiteit van de kennisproductie neemt toe. Op een grote diversiteit van thema’s speurt de mens dan ook steeds weer naar nieuwe kennis. Sinds enkele jaren wordt een brede discussie gevoerd over de kwaliteit van het hoger onderwijs en de professionele ruimte bij professionals. Enerzijds hebben, ingegeven door politiek en management, controle mechanismen een sterke invloed op professionals die, anderzijds professionele ruimte en vertrouwen nodig hebben om hun werk te kunnen uitoefenen. Het spanningsveld tussen controle en vertrouwen lijkt verder toe te nemen. Intern ondernemerschap of intrapreneurship is een nieuwe dimensie tegen de achtergrond van professionele ruimte. Middels dit onderzoek, waarbij gekeken wordt naar de invloeden van kennismanagement en organisatiekenmerken op intrapreneurship, worden aanbevelingen gedaan aan het College van Bestuur van Saxion en wordt bezien welke rol HRM hierbij kan spelen. Geen voorwoord zonder een gebruikelijk dankwoord. Allereerst dank ik mijn twee afstudeerbegeleiders Jos van der Werf voor de vele nieuwe inzichten in ondernemendheid en Peter Horsselenberg voor zijn methodologische begeleiding. Tevens dank ik mijn twee meelezers Nitie Mardjan en Petra Manders voor de feedback op mijn stukken. Ook dank ik mijn collega’s uit mijn team en kamergenoten bij de dienst HRM van Saxion, die de afgelopen jaren regelmatig belangstellend naar de studievoortgang informeerden. Ingrid Lammerse, directeur HRM, die mij het zetje gaf om met een master te starten en de vrijheid gaf om werk en studie te combineren. Een dank ook aan de vele respondenten die bijgedragen hebben aan de interviews en het delen van hun belevingen, meningen en ervaringen. En tot slot dank ik in het bijzonder mijn liefhebbende gezin: Ellen, Willemijn en Koen voor hun geduld, meeleven en support. Het zit er op en het is mooi. Vanaf nu ben ik er weer helemaal voor jullie. Voor u ligt mijn thesis ter afronding van mijn MBA. Ik wens u veel leesplezier toe.


3

Samenvatting Het hoger onderwijs wordt door een aantal incidenten bekritiseerd en nauwlettend in de gaten gehouden. Er wordt de afgelopen jaren sterk ingezet op het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs om de toekomstbestendigheid van het Nederlandse stelsel op de langere termijn te garanderen. Hiertoe wordt ondermeer geïnvesteerd in het ontwikkelen van professionals, de docenten als kennisdragers en worden prestatieafspraken gemaakt met het ministerie van OC&W. In deze casestudie wordt onderzocht welk spanningsveld optreedt tussen enerzijds verwachtingen vanuit de politiek en het management over het uitvoeren van het onderwijsbeleid, en anderzijds de vrijheid om professioneel én ondernemend te werken. Het doel van het onderzoek is aanbevelingen te kunnen doen aan het College van Bestuur van Saxion en inzicht te geven in de strategische rol van HRM ten aanzien van het ontwikkelen van ondernemendheid bij docenten. Dit krijgt vorm door onderzoek te doen vanuit de literatuur en het onderzoeken van meningen van docenten en management, over de factoren die ondernemendheid belemmeren en stimuleren. De centrale vraagstelling is beantwoord aan de hand van de variabelen: HRM, kennismanagement, organisatiekenmerken en intrapreneurship en is als volgt geformuleerd: Welke invloed hebben de kenmerken van de organisatie en de invulling van kennismanagement op intrapreneurship bij Saxion en welke rol vervult HRM hierbij? Uit dit onderzoek is gebleken dat: 1. Intrapreneurship is onlosmakelijk verbonden met de inzet en het welbevinden van docenten. Zonder intrapreneurs die professionele ruimte krijgen, verantwoordelijkheid nemen en in staat zijn te improviseren, is intrapreneurship niet mogelijk. 2. Docenten zijn zich bewust van de beleidskeuzes in het hoger onderwijs, maar worden onvoldoende betrokken bij de planning en control cyclus van de eigen academie. 3. Het op een bewuste wijze invulling geven aan kennismanagement is noodzakelijk om intrapreneurship te bevorderen en hiermee de strategische ambities van de organisatie te realiseren. 4. Professionals inzetten op competenties die aansluiten bij de ambities en doelen van de organisatie vraagt om leiderschap, durf, het verantwoord inzetten van HRM instrumenten en het faciliteren van docenten en management. Het management van Saxion moet een visie ontwikkelen over de kwaliteit en kwantiteit van de human resources. Een hefboom hiertoe ligt bij HRM dat in de lijn ligt. Saxion dient er voor te waken uit de identiteitsdiscussie te blijven. Productielijn voor de economie of een toegevoegde waarde voor de arbeidsmarkt? De politiek vraagt en de organisatie draait. Een directe relatie tussen onderwijs en de functies die studenten na afstuderen bekleden lijkt niet meer aanwezig te zijn. Hier zit een probleem en dit leidt haast tot een onmogelijke match. Dit vraagt om een ondernemende houding van professionals en het maken van keuzes. Docenten ervaren weinig ruimte binnen het takenpakket door druk van uren- en takenplaatjes en controle- en beheerssystemen, echter de geboden ruimte binnen de gestelde kaders is groter dan docenten vermoeden en durven te gebruiken.


4

Voorwoord

3

Samenvatting

4

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2. 2.1 2.2

Inleiding Aanleiding 1.1.1 Kwaliteit als opdracht 1.1.2 Rapport commissie Veerman Situatieschets Probleemkader Probleemstelling Doelstelling, afbakening en relevantie Onderzoeksmodel Conceptueel model Positie onderzoeker Begeleiding Opbouw scriptie

6 7 7 7 8 9 10 11 13 14 15 15 15

Theoretisch kader: Spanningsveld intrapreneurship Inleiding Intrapreneurship 2.2.1 Professionele autonomie 2.2.2 Conclusie operationalisatie intrapreneurship Strategisch HRM 2.3.1 Leiding geven aan professionals 2.3.2 Conclusie operationalisatie strategisch HRM Kennismanagement 2.4.1 Strategische verankering van kennismanagement 2.4.2 Stromingen in kennismanagement 2.4.3 Omgevingsfactoren bij kennismanagement 2.4.3.1 Organisatiecultuur 2.4.4 Conclusie operationalisatie kennismanagement Kenmerken organisatie 2.5.1 Individuele kenmerken van docenten 2.5.2 Beleid onderwijs 2.5.2.1 Het beleidsproces 2.5.3 Conclusie operationalisatie kenmerken organisatie Specifiek conceptueel model Operationalisatie

16 16 16 18 19 20 22 22 22 23 24 25 25 26 26 27 30 31 32 33 34

3.4 3.5

Methodologie en gegevensverzameling Onderzoeksstrategie Onderzoeksdesign Dataverzameling 3.3.1 Interviews 3.3.2 Documentenonderzoek Dataverwerking Betrouwbaarheid en validiteit

35 35 35 36 36 37 37 37

4. 4.1 4.2 4.3

Resultaten, analyse en synthese Inleiding Resultaten van het onderzoek Analyse en synthese

39 39 39 47

5. 5.1 5.2

Conclusies, aanbevelingen en discussie Conclusies Aanbevelingen

49 49 51

6.

Kritische reflectie

53

2.3 2.4

2.5

2.6 2.7 3. 3.1 3.2 3.3

Geraadpleegde literatuur en bronnen

55

Bijlagen

58


5

1.

Inleiding

Onderwijsorganisaties in het hoger onderwijs profileren zich tegenwoordig als ondernemend. In het licht van een ondernemende organisatie heeft Saxion ondernemende medewerkers nodig. Daar waar de core business van een docent in het primair proces het verzorgen van onderwijs betreft, wil het management graag medewerkers die ondernemend zijn, initiatief tonen en het “hoofd boven het maaiveld” uitsteken of zelfs excelleren. Docenten ervaren bij deze opdracht in het onderwijsbeleid een spagaat tussen enerzijds het beleid, gedomineerd door allerlei regels en procedures, en anderzijds een roep om creativiteit en innovatie. Door een veranderende omgeving betekent dit dat er andere eisen gesteld worden aan medewerkers. Saxion heeft ondernemerschap en ondernemen hoog in het vaandel staan en streeft naar een groei van het aantal (student)ondernemers en afgestudeerden. Dit vraagt om een voorbeeldfunctie in ondernemend gedrag bij de docent in de relatie met de student. In tal van beleid- en organisatieplannen bij academies zijn ondernemendheid en innovatiegerichtheid belangrijke kernwaarden voor medewerkers en studenten (Saxion 2008-2012)1. Het college van bestuur en het management constateren dat het zichtbaar maken van ondernemendheid en de implementatie hiervan in de academies een traag proces is. In 2011 is nagedacht over een toekomstvisie richting 2020. Hierbij is uitvoerig met diverse stakeholders (management, medewerkers, studenten, overheid, sociale partners en bedrijfsleven) gesproken over de wenselijke strategische koers voor de komende jaren. De sociale partners in het hbo hebben op 21 mei 2010 een verklaring2 opgesteld waarin een relatie wordt gelegd tussen ondernemendheid en professionele ruimte in het hbo. In deze verklaring wordt geconstateerd dat de sociale partners er in zijn geslaagd om het thema 'professionele ruimte' onder de aandacht van de werkgevers en werknemers in het hbo te brengen. Daarmee wordt invulling gegeven aan de doelstellingen die zij in mei 2009 voor ogen hadden. In deze verklaring geven zij aan dat de periode mei 2009 - mei 2010 de startfase markeert van een langer durend proces. Het is, zo stellen zij, van cruciaal belang dat de dialoog over professionele ruimte zo diep mogelijk binnen elk van de hbo instellingen wordt gevoerd, en zich richt op concrete opbrengsten. In deze casestudy wil ik bezien hoe het gesteld is in Saxion met ondernemendheid, vertaald naar intrapreneurship, waarbij het onderwijsbeleid en professionele bureaucratie lijken tegen te werken en de rol die strategisch HRM hier inneemt. Volgens Boxall en Purcell (Vloeberghs 2009:109) wordt recente HRM literatuur gekenmerkt door drie thema’s: het eerste thema betreft de ‘best practice’ benadering, waarbij de HRM praktijk onafhankelijk van de context wordt ingericht. Het tweede thema betreft de ‘best fit’ benadering, waarbij de strategie en de context bepalend zijn voor de inrichting van de HRM praktijk. En in de derde benadering is de kracht van de organisatie het uitgangspunt zoals bij de ‘resource-based view of the firm’ (RBV) en de rol van HRM bij het creëren van een competitief voordeel. Bij deze casestudy worden alle drie de benaderingen overwogen om tot een mogelijke benadering van strategisch HRM bij intrapreneurship in Saxion te komen. In dit hoofdstuk worden de veranderingen in professionele ruimte en intrapreneurship behandeld, die aanleiding vormen voor dit onderzoek. Daarna wordt de doelstelling en focus van dit onderzoek beschreven. Tenslotte worden de centrale vraag, deelvragen, aanpak en relevantie toegelicht. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt in het kort de verdere opbouw van deze thesis weergegeven. Tot slot worden het probleemkader en de positie van de onderzoeker geschetst.

1 2

Strategische visie Saxion 2008 - 2012 Gemeenschappelijke verklaring sociale partners over professionele ruimte in het hbo, HBO-raad


6

1.1.

Aanleiding

1.1.1 Kwaliteit als opdracht Investeren in de kwaliteit van de hogescholen vooronderstelt investeren in de kwaliteit van docenten en van alle andere medewerkers die bijdragen aan de goede randvoorwaarden voor kwaliteit3. De hogescholen zijn sterk veranderd. Studenten zijn meer divers, hebben verschillende vooropleidingen en steeds sterker onderscheiden zich culturele achtergronden. Zij vragen meer gerichte aandacht, maatwerk en betrokkenheid van de docent. Het afnemend werkveld vraagt van docenten dat zij voldoende kennis van het vak hebben en inzicht in de context van de beroepsuitoefening. Waar studenten meer dan vroeger moeten worden opgeleid tot beroepsbeoefenaren die ook over een onderzoekende attitude beschikken, stelt dit even zeer hogere eisen aan hun docenten. De docent is leermeester, praktijkdeskundige, onderzoeker, ondernemer en niet in de laatste plaats begeleider van studenten. Niet elke docent is in staat elke rol in even grote mate te vervullen. Het hebben van verschillende docenttaken betekent nog niet dat moet worden overgegaan tot een rigoureuze taakopsplitsing, maar het is ook naïef te veronderstellen dat elke docent over dezelfde soort kwaliteiten beschikt of zich elke gewenste kwaliteit eigen maakt. Docenten hebben variatie en differentiatie nodig om hun werk goed te kunnen doen. De veelzijdigheid van de taken vereist daarbij dat in teamverband wordt zorg gedragen voor afstemming, voor de inzet van de beste kwaliteiten voor de uitvoering van de verschillende taken, waarbij rekening moet worden gehouden dat niet iedereen overal even goed in is. Dit stelt eisen aan de hogeschool die inhoud geeft aan een structuur, maar vooral ook aan een cultuur waarin het begrip ‘professionele ruimte’ concrete invulling krijgt. Het gaat daarbij om het vinden van het juiste evenwicht tussen enerzijds een herkenbare inrichting en besturing van de primaire processen waarin docenten hun werk kunnen doen als professional en in een team, en anderzijds een organisatiecultuur die docenten uitdaagt om zijn of haar kwaliteiten verder te ontwikkelen. Het gaat om een omgeving die de ruimte schept om vanuit de eigen professionaliteit aan studenten goed onderwijs te bieden of te participeren aan praktijkgericht onderzoek en waarin het vanzelfsprekend is dat de docent weet dat hij of zij kan worden aangesproken op de kwaliteit van het eigen handelen, als vakinhoudelijke deskundige, als begeleider en motivator van studenten en als professional. De hogescholen hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in het vormgeven van dit in 2009 voorgenomen beleid. 1.1.2 Rapport commissie Veerman De commissie Veerman4 heeft in 2010 in opdracht van de minister van OC&W om op basis van een vergelijking van het Nederlandse hoger onderwijsstelsel met toonaangevende hoger onderwijsstelsels elders in de wereld, een oordeel gegeven over de toekomstbestendigheid van het Nederlandse stelsel op de langere termijn. Toekomstbestendigheid vereist een gevarieerd hoger onderwijsstelsel met meer differentiatie: 1. in de structuur van het stelsel, 2. tussen instellingen, 3. in het onderwijsaanbod. Het is de ambitie van de Nederlandse overheid om tot de top 5 van kenniseconomieën van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OECD) te behoren volgens de Global Competitiveness Index (World Economic Forum 2011). Hoger onderwijs en onderzoek vervullen een sleutelrol bij het bereiken van dit doel. De commissie onderschrijft deze ambitie. Nederland was aanvankelijk gezakt naar een 10 e plaats (2009-2010), maar staat inmiddels (2010-2011) weer op een 8e plaats in de bovengenoemde index (Schwab,WEF, 2010). Om goed onderwijs te kunnen geven, 3 4

HBO-Raad, Kwaliteit als opdracht, 2009 Commissie Veerman, rapport Differentiëren in drievoud, 2010


7

moeten docenten een brede ‘scope’ hebben en daar hoort het doen van onderzoek ook bij. Zij moeten ontwikkelingen kunnen duiden en kunnen selecteren wat voor de toekomstige professionals van belang is. Het opleidingsniveau en de scholing van docenten ziet de commissie Veerman als een van de meest renderende investeringen in het hoger onderwijs. In het rapport geeft Veerman een tiental aanbevelingen. Een binnen deze context belangrijke aanbeveling is: investeren in de kwalificaties van het personeel door ruimte te geven voor loopbaanbeleid in onderwijs en onderzoek. Het kabinet heeft in het voorjaar 2011 de adviezen over het hoger onderwijs positief ontvangen en zet haar schouders onder: kwaliteitsverhoging als eerste prioriteit, meer differentiatie in het hbo, versterking van het academisch profiel in het WO, profilering van instellingen bevorderen en het beter benutten van en meer focus en massa in onderzoek. 1.2 Situatieschets Onze samenleving heeft zich in een hoog tempo ontwikkeld naar een kennisomgeving of kenniseconomie. Niet alleen de samenleving verandert, wij veranderen en organisaties veranderen en worden geconfronteerd met sociale en economische veranderingen en toenemende concurrentie. Kennis ontwikkelt zich in een rap tempo en om de ontwikkelingen te kunnen blijven volgen is permanente educatie nodig. “Long life learning” is inmiddels een begrip geworden, kennis veroudert snel. Jongeren worden opgeleid voor toekomstige functies die nu nog niet eens bestaan. Om een goede kennisomgeving te creëren is een goed opgeleide beroepsbevolking nodig en zal er continu gezocht moeten worden naar nieuwe kennis, waarbij de invulling van kennismanagement en -processen een bijdrage kan leveren. Bestaande organisaties worden in toenemende mate bemenst door hoogopgeleide specialisten (Wanrooy, 2005). Bureaucratische organisaties bieden over het algemeen niet de omgeving waarin professionals volledig tot hun recht komen en ondernemend gedrag kunnen ontwikkelen. Professionals worden in de organisatie geconfronteerd met regelcapaciteit, de regelruimte binnen gestelde kaders, door het management opgedragen resultaatverplichtingen en daarnaast is sprake van een inspanningsverplichting. Professionals geven gehoor aan inspiratie en niet aan supervisie (Mintzberg, 1998). Hier ontstaat een spanningsveld waarbij de intrapreneur verstandig om dient te gaan met alle spanningen en fricties. Weggeman (2007) borduurt voort op deze visie. Een professioneel systeem vraagt om een specifiek sociaal klimaat en een aangepaste relatie tussen professional en leidinggevende. Daarnaast is er altijd een samenhang tussen de onderdelen van de organisatie, die niet geïsoleerd kunnen worden behandeld (Wagenaar, B., 2009). Ook individuele relaties tussen docent, manager en student spelen een belangrijke rol, waarbij de aard van besturing van invloed is op de kwaliteit van relaties en daarmee de effectiviteit van de organisatie. Hierbij dienen de collectieve ambities in inspirerende en enthousiasmerende zin richtinggevend te zijn voor het gewenste gedrag van de professionals (Weggeman 2007:35). Er is in toenemende mate behoefte aan hoger opgeleiden. Al in 2000 hebben de Europese lidstaten in Lissabon afgesproken dat de Europese Unie zich moet ontwikkelen tot de meest competitieve economie van de wereld. Dit is vertaald in de ambitie dat in 2020 tenminste 50% van de beroepsbevolking tussen de 25 en 44 jaar een diploma in het hoger onderwijs dient te hebben om de beoogde maatschappelijke- en economische ontwikkelingen te kunnen realiseren. In Aziatische landen, waaronder China en India, groeit de economie momenteel erg hard en wordt er veel kennis uit westerse landen aangetrokken5. Hier liggen kansen, maar ook bedreigingen. Saxion is een internationaal georiënteerde kennisinstelling die ernaar streeft tot de top in Nederland te behoren. Saxion creëert innovatieve praktijkgerichte kennis met studenten en docentonderzoekers als co-creators in partnership met bedrijven en instellingen. Saxion levert daarmee een sterke bijdrage aan de regionale ontwikkeling. Deze missie streeft Saxion na vanuit haar visie, die aangeeft hoe de organisatie daaraan wil werken: 5

HBO-Raad


8

Saxion is proactief, verbindt partijen blijvend, inspireert gemotiveerde studenten en medewerkers om maximaal te presteren en creëert praktijkgerichte kennis in samenspel met ondernemende bedrijven en instellingen. Saxion stelt zich de volgende doelen 6: - De kwaliteit is goed op orde - Elke opleiding heeft een hoge studenttevredenheid (score >7 in NSE)7 - De accreditatiescores zijn goed (>75% van de items scoort goed) - Saxion is een geoliede en gastvrije organisatie met een professionele dienstverlening - In elke opleiding komt ondernemerschap tot uitdrukking8 - Saxion realiseert een stevige kennisvalorisatie in samenwerking met de regio - Saxion is een A-merk: biedt een breed palet aan gedegen opleidingen - Duurzaamheid in onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering - Saxion profileert zich in Nederland en Europa op maximaal drie focusgebieden, gekoppeld aan topopleidingen (nr. 1 op hun terrein en sterk onderzoeksgedreven) 1.3 Probleemkader In dit onderzoek staat ondernemendheid, vertaald naar intrapreneurship bij hbodocenten in relatie tot kenmerken van het onderwijsbeleid, waarin systemen in control dienen te zijn, centraal. Daarnaast wordt bezien welke strategische rol HRM in dit proces kan spelen. In een casestudy, die zich concentreert op de hbo-docent, wordt onderzocht welk spanningsveld optreedt tussen enerzijds de verwachting vanuit de politiek en het management over het uitvoeren van het onderwijsbeleid, en anderzijds de vrijheid om professioneel en ondernemend te kunnen werken. Vanuit dit spanningsveld wordt onderzocht op welke wijze HRM strategisch kan worden ingezet om ondernemendheid onder docenten in het hoger onderwijs te ontwikkelen. Innovatie en ondernemerschap in het onderwijs en onder studenten wordt in samenwerking met diverse stakeholders (werkveld, overheid, studenten en medewerkers) in de toekomstvisie 2020 van Saxion uitvoerig beschreven. Steden worden, volgens het Centraal Planbureau (CPB), meer dan voorheen de broedplaatsen voor creativiteit en innovatie bij hightech ontwikkelingen. Voor Saxion betekent dit een sterkere binding met de steden in onze regio’s: Enschede, Deventer en Apeldoorn. In enkele opleidingen is ondernemerschap voor studentondernemers ingebed in het onderwijsprogramma en krijgen studenten extra begeleiding bij het opzetten van een eigen onderneming. Bij het grootste deel van de academies speelt ondernemerschap en ondernemendheid bij docenten in relatie tot de student nog geen enkele rol en wordt vooral gefocust op het aanbieden van onderwijs, de core business. Waardoor lukt het de ene academie of onderwijsteams wel om ondernemerschap op te nemen in het curriculum en andere academies niet en waarin zitten de verschillen in succes en falen bij ondernemendheid onder docenten? Onderzoek, ondernemerschap, innovatie, creativiteit, ondernemendheid en een lerende houding vragen om een professionele rol van de docent. Saxion zoekt thans sterk naar een juiste verbinding tussen onderwijs, onderzoek en ondernemerschap en heeft hierop de komende jaren haar focus gelegd. De onderzoeker kan met het genereren van kennis en data bijdragen aan inzicht in de achtergronden en oorzaken van het probleem dat intrapreneurship niet altijd naar wens verloopt en op deze wijze het College van Bestuur voorzien van data om richting te geven die leidt tot mogelijke verbetering. De diagnose wordt teruggelegd in de organisatie en kan leiden tot het nader vorm en inhoud geven aan de doelstellingen uit de toekomstvisie 2020 van Saxion. 6

Toekomstvisie Saxion 2020 NSE, Nationale Studenten Enquête 8 Met ondernemerschap wordt hier bedoeld: het opzetten van een onderneming door studentondernemers en de begeleiding van docenten 7


9

Het onderzoek heeft een bedrijfskundige-, strategische- en Human Resource Management (HRM) insteek vanwege de specialisatie en achtergrond van de onderzoeker in deze MBA. Ondernemerschap en hieraan gerelateerd ondernemendheid staat al geruime tijd op de Saxion agenda. Professionele ruimte van de docent, creativiteit, innovatie en ondernemendheid van docenten, zijn thema’s waarover al geruime tijd wordt gesproken, maar zijn nog onvoldoende geïmplementeerd in de organisatie. Het onderzoek is in de interventiecyclus diagnosticerend van aard, waarbij de aanbevelingen praktijkgericht zijn9. 1.4 Probleemstelling Verschuren en Doorewaard (2007:73) omschrijven een onderzoeksobject als het fenomeen dat wordt bestudeerd en waarover op basis van het uit te voeren onderzoek uitspraken worden gedaan. In deze casestudy wordt uitgegaan van één object namelijk intrapreneurship onder professionals, de hogeschool docent, als uitvloeisel van de strategische visie 2020 van Saxion. Het te onderzoeken object wordt onderzocht aan de hand van de theorie en waarnemingen in de praktijk. De interventiecyclus bestaat uit vijf fasen: het formuleren van de probleemstelling, een diagnose van het probleem, het ontwerpen van een oplossing, het invoeren van de verandering en het evalueren van de resultaten van de interventie (Verschuren en Doorewaard, 2007:49). De probleemstelling van deze casestudy is reeds geformuleerd en erkend door alle belanghebbenden. In de diagnostische fase worden de achtergronden en oorzaken voor het probleem onderzocht (Verschuren & Doorewaard, 2007:48). Dit onderzoek over intrapreneurship bij docenten valt binnen de diagnostische fase, maar ook binnen de volgende fase, het ontwerpen van een oplossing. Door de doelgroep in het onderzoek te betrekken, wordt aan het einde van het onderzoek getracht een aantal aanbevelingen te doen welke een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem. Op basis van vorenstaande leidt dit tot de volgende centrale vraag welke zicht geeft in de determinanten die intrapreneurship beïnvloeden binnen de specifieke condities van Saxion: Welke invloed hebben de kenmerken van de organisatie en de invulling van kennismanagement op intrapreneurship bij Saxion en welke rol vervult HRM hierbij? Bij het beantwoorden van deze vraag is het zaak om kennis en inzicht te verkrijgen in de relevante theorie op het gebied van intrapreneurship, ondernemendheid in het algemeen, kennismanagement en de toepassing in de praktijk van intrapreneurship in Saxion. Daarnaast wordt aan de hand van een aantal deelvragen en empirische toetsing aan de hand van literatuurstudie onderzocht welke strategische rol HRM en kennismanagement kunnen spelen om intrapreneurship te vergroten zodat de strategische ambities van Saxion worden gerealiseerd. Deze bundeling van gegevens moet uiteindelijk de gewenste informatie opleveren om de centrale vraag te kunnen beantwoorden. Vanuit de onderzoeksoptiek (Verschuren en Doorewaard, 2007:75) wordt voor dit onderzoek vanuit strategisch HRM, kenmerken onderwijsbeleid, kennismanagement en intrapreneurship naar het onderzoeksobject gekeken. Op basis van de doelstelling van het onderzoek en de centrale vraagstelling worden de volgende deel- en subvragen aan de hand van literatuur- en empirisch onderzoek beantwoord:

9

Verschuren en Doorewaard, 2007:34


10

Deel A: 1. Wat verstaan we onder intrapreneurship en welke variabelen hebben hier invloed op? a- Intrapreneurship: wat zijn de specifieke kenmerken en functionele eisen van de variabele intrapreneurship? b - Strategisch HRM: wat zijn de kenmerkende dimensies van de variabele strategisch HRM? c - Kennismanagement: wat zijn de kenmerkende dimensies van de variabele kennismanagement? d- Organisatiekenmerken: Wat zijn de specifieke kenmerken van de variabele kenmerken organisatie? Hier wordt gezocht naar achtergronden, inhoud en definities van intrapreneurship, strategisch HRM, kennismanagement, organisatiekenmerken en de relaties daartussen. Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van literatuurstudie. Deel B: 2. Welke variabelen zijn stimulerend en welke variabelen zijn belemmerend bij intrapreneurship in Saxion? a- Wat zijn de stimulerende variabelen en kenmerkende dimensies van intrapreneurship bij Saxion? b- Wat zijn de belemmerende variabelen en kenmerkende dimensies van intrapreneurship bij Saxion? Voor het beantwoorden van deze deelvraag en subvragen wordt middels interviews met docenten, leidinggevenden en HRM gezocht naar antwoorden. 3. Welke rol is mogelijk vanuit HRM en de organisatie om intrapreneurship te ondersteunen in relatie tot de strategische ambitie op het gebied van ondernemerschap bij Saxion? a- Welke factoren van intrapreneurship kunnen bij Saxion door HRM beïnvloed worden om docenten te faciliteren bij ondernemendheid? Voor het beantwoorden van deze deelvraag en subvraag wordt middels interviews onderzocht op welke wijze HRM kan bijdragen aan de ontwikkeling van intrapreneurship. Deel C: 4. Welke aanbevelingen worden gegeven door de docenten en management met betrekking tot intrapreneurship voor Saxion? a- Wat leert de vergelijking van intrapreneurship onder docenten en management ten aanzien van de te volgen strategie? b- Welke maatregelen dragen bij aan het bevorderen van intrapreneurship bij docenten en welke rol speelt HRM hierbij? Na analyse van documenten en interviews met docenten, het management en HRM wordt een diagnose gegeven over de huidige situatie en kunnen richtingen worden aangegeven over de wijze waarop verder gewerkt kan worden. 1.5

Doelstelling, afbakening en relevantie

Doelstelling Professionals zien graag dat de aard van het werk het noodzakelijk maakt hieraan zelf inhoud te moeten kunnen geven en de werkzaamheden zelf in te richten. Bovendien zijn professionals kritisch ten aanzien van hun werk. Kenniswerkers dienen gefaciliteerd te worden in plaats van werkprocessen te plannen en te controleren (Weggeman, 2007). Kenniswerkers zijn in een hogeschool vooral de docenten die kennis overdragen op studenten, maar ook mensen die werkzaam zijn in ondersteunende of management functies. Ondernemerschap staat al geruime tijd op de agenda, maar borging in het onderwijs lijkt tot op heden niet te lukken. In de toekomstvisie 2020 van Saxion krijgen ondernemerschap en innovatie voor het eerst een prominente plaats. Het management Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

11

van de organisatie lijkt hierop de komende jaren te gaan sturen door ondernemerschap onder studenten te bevorderen. Het naleven van deze visie vraagt om een ondernemende houding bij medewerkers en in het bijzonder de docent. Wat wil of kan deze professional vanuit zijn intrinsieke motivatie en het beleid tegen het licht van deze strategische ambitie? Het doel van het onderzoek is aanbevelingen te kunnen doen aan het College van Bestuur van Saxion en inzicht te geven in de strategische rol van HRM ten aanzien van het ontwikkelen van ondernemendheid bij docenten door onderzoek te doen vanuit de literatuur en naar: - meningen van de doelgroep, hbo-docenten, over de factoren die ondernemendheid belemmeren en stimuleren en - de strategische rol die HRM kan spelen bij de ontwikkeling van houding- en gedragaspecten bij docenten Afbakening Het onderzoek wordt afgebakend door een theoretisch literatuuronderzoek over de onderwerpen: kenmerken van de organisatie, intrapreneurship, kennismanagement en strategisch HRM. Daarnaast vindt empirisch onderzoek plaats door interviews onder docenten en het management. Saxion kent diverse medewerkers in diverse functies die primair met het onderwijs te maken hebben en medewerkers die in ondersteunende en/of management functies werkzaam zijn. Voor dit onderzoek ligt de focus op de hogeschooldocent. Saxion kent 12 onderwijsacademies (zie bijlage 2). Enkele academies werken vanuit een domein nauw samen, maar er is geen sprake van een clustering van academies naar sectoren of branches. Het diagnostisch onderzoek beperkt zich tot onderzoek in de academies welke voor dit onderzoek worden geclusterd in een drietal domeinen: zorg en welzijn, economie en techniek. In het onderzoek worden echter de twaalf academies afzonderlijk betrokken. Op basis van een diagnose worden geen concrete maatregelen voorgesteld maar worden denkrichtingen aangegeven waarop verder gewerkt kan worden. De domeinverdeling vanuit de academies ziet er als volgt uit: Zorg en Welzijn: Economie: Techniek:

Mens en Maatschappij, Mens en Arbeid, Gezondheidszorg, Pedagogiek en Onderwijs Bedrijfskunde en Ondernemen, Bestuur & Recht, Financiën Economie & Management, Hospitality Business School, Marketing & International Management Life Science Engineering & Design, Ruimtelijke Ontwikkeling & Bouw, Communicatie en Techniek

Relevantie Wetenschappelijke relevantie Uit hoofdstuk 2, het theoretisch kader zal, uit een gedeelde observatie, blijken dat er nog maar weinig concreet onderzoek is gedaan naar intrapreneurship bij de hogeschooldocent in relatie tot de organisatiekenmerken zoals het onderwijsbeleid en cultuur waarin docenten werkzaam zijn, kennismanagement en de strategische rol die HRM hierbij inneemt. Wel is er in de literatuur en in diverse publicaties veel geschreven over professionaliteit en professionele ruimte van de docent. Hierbij gaat het vooral om de versterking van de dialoog binnen de instellingen, een grotere betrokkenheid van professionals bij de onderwijsinvulling, versterken van het werken in hechte teams en het uitbouwen van een balans tussen verantwoordelijkheid dragen en verantwoording afleggen.10 Door deze vier kernthema’s nader te verkennen en te verbinden kan op een kwalitatieve wijze een bijdrage geleverd worden aan dit onderzoeksonderwerp.

10

Gemeenschappelijke verklaring sociale partners over professionele ruimte in het hbo, 2010. Hbo-raad


12

Maatschappelijke relevantie In de politiek zijn vrijwel alle partijen het er over eens dat ondernemerschap gestimuleerd moet worden om de economie draaiend te houden. Docenten in het hoger onderwijs dienen in staat te zijn ondernemerschap onder studenten te stimuleren en op deze wijze een bijdrage te leveren aan onze economie. 1.6 Onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel in figuur 1 geeft schematisch weer op welke wijze de doelstelling kan worden bereikt en welke globale stappen hiertoe in het onderzoek dienen te worden gezet om uiteindelijk aanbevelingen te kunnen geven (Verschuren & Doorewaard, 2007).

Vooronderzoek

Theorie: intrapreneurship

Beleving bij professionals: docenten Analyse resultaten

Theorie: Strategisch HRM

Theorie: Kennismanagement/ strategie

Theorie: Organisatie kenmerken

Deel A.

Technisch ontwerp: Interviews meningen respondenten Analyse resultaten

Aanbevelingen ontwikkeling intrapreneurship bij Saxion

Beleving bij professionals: leidinggevenden

Deel B.

Deel C.

Deel D.

Figuur 1. Onderzoeksmodel

Deze casestudie betreft een diagnostisch onderzoek waarin wordt gestart met een vooronderzoek waarbij deskundigen worden geraadpleegd op het gebied van intrapreneurship. Naast het verzamelen van data uit gesprekken met deskundigen over de kernbegrippen wordt middels Internetsearch, Intranetsearch, publicaties, beleidsnotities en literatuuronderzoek informatie verzameld. Tevens vindt literatuurstudie plaats naar belemmerende en stimulerende factoren die intrapreneurship bij docenten, professionals beïnvloeden, waarbij de volgende kernbegrippen worden behandeld: intrapreneurship en ondernemendheid, strategisch HRM, kenmerken van de organisatie en kennismanagement (Deel A). Op basis van bestudering van relevante literatuur op het terrein van de vier kernbegrippen wordt een technisch ontwerp gemaakt, waarin wordt aangegeven hoe, waar en wanneer de onderzoeksvragen worden beantwoord. Door middel van onderzoeksvragen worden inzichten gegeven in de factoren die bepalend zijn voor intrapreneurship bij docenten (Deel B.). Middels gedeeltelijk gestructureerde interviews worden twee doelgroepen: docenten en leidinggevenden (directie, management en teamleiders) gevraagd naar meningen en opvattingen met betrekking tot de factoren die intrapreneurship bij docenten stimuleren en belemmeren. De uitkomsten van de interviews met deze respondenten worden vervolgens geanalyseerd (Deel C.) en de samenhang wordt vergeleken. Hierdoor ontstaat een beeld welke factoren intrapreneurship stimuleren of belemmeren. Aan de hand van deze uitkomsten worden


13

aanbevelingen gedaan over de rol die strategisch HRM kan spelen op het gebied van intrapreneurship (Deel D.). 1.7 Conceptueel model In het globaal conceptueel model worden de veronderstelde verbanden tussen de begrippen aangegeven. Het globaal conceptueel model (Verschuren & Doorewaard, 2007) wordt beredeneerd vanuit de afhankelijke, of te verbeteren variabele: intrapreneurship. Intrapreneurship verwijst naar regelcapaciteit en is afhankelijk van professionele autonomie en de inspanningsverplichting van de professional, de docent. Een inspanningsverplichting verwijst naar het proces en staat in contrast met een resultaatverplichting waarbij gekeken wordt naar de output. Dit contrast maakt het beoordelen van het onderwijs diffuus. Strategisch HRM, organisatiekenmerken en kennismanagement zijn beïnvloedbaar en hebben invloed op intrapreneurship en zijn hiermee afhankelijke variabelen. Kennismanagement, ondermeer ondersteund door ICT, waarbij kennis geborgd kan worden in systemen, vormt in het conceptueel model de intermediërende variabele daar deze medieert tussen het verband van de begrippen kenmerken organisatie, intrapreneurship en strategisch HRM. Het model ziet er schematisch als volgt uit (figuur 2.) Strategisch HRM

Kenmerken organisatie

Kennismanagement/ strategie

Intrapreneurship

Figuur 2. Conceptueel model

Het conceptueel model (figuur 2.) kent causale relaties. Vanuit een visie en missie wordt organisatie-, onderwijs- en strategisch HRM beleid ontwikkeld. Een goed HR beleid zorgt ervoor dat de organisatie medewerkers bewuster kan inzetten en gerichter kan veranderen. De “resource based view” (Vloeberghs 2009:84) benadering heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar c.q. beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of noodzakelijke in- of extern geëntameerde veranderingen met een duurzaam karakter. Om succesvol te zijn is de organisatie dus afhankelijk van haar medewerkers. Het lijnmanagement heeft hierbij een essentiële rol bij ontwikkeling en faciliteren van medewerkers en stuurt daarbij ook op een ondernemende houding en het benutten van professionele autonomie bij kenniswerkers. Uit literatuuronderzoek zijn, voornamelijk uit de private sector, een aantal determinanten bekend die intrapreneurship bij medewerkers beïnvloeden. Zowel organisationele factoren als individuele kenmerken blijken invloed te hebben op ondernemend gedrag (Hornsby e.a. 2002:261). Niet duidelijk is het of deze inzichten ook van toepassing zijn op het onderwijs maar er wordt aangenomen dat veel inzichten ook van toepassing zijn in het onderwijs. Historische keuzes en gebeurtenissen liggen verankerd in ondermeer structuur, cultuur en (technologische) systemen van de organisatie, dé kenmerken van de organisatie. Naarmate de organisatie er beter in slaagt een hoge mate van overeenstemming te bereiken tussen de waarden van de organisatie en die van de individuele medewerkers, zal de organisatie meer bepaald worden door het doen en laten van de “high sharers” (Kor R. e.a. 2009:173). Hiermee wordt een direct verband gelegd met kennismanagement. Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis vergroot wordt (Weggeman M. 2007:250). Het management heeft een controlerende en sturende taak op het organisatiebeleid en bewaakt door planning en control cycli de voortgang en kwaliteit van het onderwijs.


14

1.8 Positie onderzoeker De onderzoeker is bij Saxion werkzaam als organisatieadviseur en uit hoofde van zijn functie adviseert en ondersteunt de onderzoeker het management van academies en diensten bij de uitvoering van de strategische visie binnen het HRM beleidsterrein. De onderzoeker heeft geen managementfunctie en is indirect betrokken bij de ontwikkeling van de strategische visie, zodat in theorie de onderzoeker in staat is neutraal naar de problematiek te kijken. De onderzoeker maakt deel uit van Saxion en zou de objectiviteit van het onderzoek hiermee kunnen beïnvloeden. Om zorg te dragen voor een objectief, valide en betrouwbaar onderzoek wordt hieraan in het technisch ontwerp aandacht geschonken. 1.9 Begeleiding Het onderzoek vindt plaats binnen de hogeschool van Saxion. De onderzoeker wordt gedurende het onderzoek intern begeleid door prof. dr. Jos van der Werf, lector Zorg en Ondernemen. Drs. Petra Manders, opleidingsmanager bij de academie Bedrijfskunde en Ondernemen, treedt op als eerste meelezer en Nitie Mardjan MSc., hoofddocent bij de academie Gezondheidszorg en lid van het lectoraat Zorg en Ondernemen, treedt op als tweede meelezer. Vanuit de NCOI Business School wordt de onderzoeker voor scriptiebegeleiding begeleid door drs. Peter Horsselenberg. 1.10 Opbouw scriptie In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de beschikbare theorieën met betrekking tot Intrapreneurship, strategisch HRM, het onderwijsbeleid en cultuur. Tevens wordt in dit hoofdstuk het conceptueel model nader uitgewerkt tot een specifiek conceptueel model. In hoofdstuk 3 staan de methoden van onderzoek centraal. Onderzoeksdesign, dataverzameling, validiteit en betrouwbaarheid komen aan de orde. Hoofdstuk 4 staat in het teken van de onderzoeksresultaten. Dit hoofdstuk bevat tevens de data-analyses die nodig zijn om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling. In hoofdstuk 5 staan de conclusies en aanbevelingen beschreven en in hoofdstuk 6 wordt een reflectie gegeven op het onderzoek.


15

2.

Theoretisch kader: spanningsveld intrapreneurship

2.1 Inleiding Vanuit het theoretisch kader wordt de vraagstelling onderbouwd op basis van wetenschappelijke literatuur waaronder: publicaties in vakbladen, proefschriften, masterthesis, etc. De onderzoeker heeft toegang tot de hogeschoolbibliotheek van Saxion en de universiteitsbibliotheek van de universiteit Twente. Tevens wordt gebruik gemaakt van literatuur welke is verstrekt door de business school NCOI, gedurende de studie. In dit hoofdstuk wordt naar antwoorden gezocht op de eerste deelvraag (Deel A) en de hierin opgenomen subvragen zoals opgenomen in paragraaf 1.4 van hoofdstuk 1. 2.2 Intrapreneurship (deel A 1a.) In de literatuur worden innovatiegerichtheid, creativiteit en intrapreneurship veelal beschouwd vanuit het perspectief van de organisatie als geheel. Intrapreneurship is een term welke in de jaren 80’ onder andere door bedrijfsadviseur G. Pinchot gebruikt werd bij bedrijven die een grote behoefte hadden aan nieuwe innovatieve ideeën. Naast behoefte aan nieuwe innovatieve ideeën wordt een omgeving geschapen waar medewerkers kunnen experimenteren met nieuwe ideeën. Als een idee haalbaar lijkt, wordt de persoon achter het idee een kans geboden om een intrapreneur te worden. Pinchot (1985) was een groot voorstander van intern ondernemerschap of intrapreneurship (Kor, R. e.a.: 108). Het verschil tussen de intrapreneur en de “empowerde” medewerker is dat die laatste top-down de vrijheid heeft gekregen om zich als intern ondernemer te gaan gedragen. De facto hoeft hij van deze vrijheid geen gebruik te maken. De ware interne ondernemer neemt gewoon de vrijheid die hij denkt nodig te hebben om zijn actieplan uit te voeren. Intrapreneurship is een kenmerk van effectief en professioneel functioneren: kansen zien en kansen benutten, ook als dit om ongebruikelijke keuzen vraagt. Intrapreneurs zijn medewerkers die, vanuit een visie op organisatiedoelstellingen, proactief handelen om nieuwe ideeën binnen de organisatie vorm te geven en tot uitvoering te brengen. Intrapreneurs zijn in staat de brug te slaan tussen ontwikkelaars, managers en klant, door nieuwe ideeën om te zetten in verkoopbare en winstgevende producten of diensten en succesvolle processen te verbinden met bijpassende strategieën, waarmee de continuïteit en klanttevredenheid gewaarborgd kan blijven. Juist een marktgerichte en ondernemende houding bij de docent, is waar het in de onderwijsorganisatie aan lijkt te schorten. Vooronderstelt wordt dat docenten worden aangesteld vanwege specifieke kennis of een specialisatie en een vaardigheid in het begeleiden van nieuwe en jonge beroepsbeoefenaren. Op deze wijze levert de docent een toegevoegde waarde aan het primair proces. Docenten zijn vooral intern gericht, stellen zich afhankelijk op van het management, hebben een relatief conformistische grondhouding en geven weinig impulsen voor vernieuwing die relatie hebben met de maatschappelijke context (Hettema, P. e.a 2007). Docenten lijken te verstenen en zich neer te leggen bij een systeem waarin het management macht heeft en neigt door te slaan naar een ‘controlecrisis’ aldus Trompenaar (Trompenaar, F. 2007). Traditioneel worden docenten niet aangesteld op competenties zoals ondernemerschap, ondernemendheid en innovatievermogen. In de relatie tussen een docent en het werkveld staat over het algemeen de student centraal en niet de ondernemer of het werkveld die de student een stage of afstudeeropdracht biedt (Haverkate, J., 2010). Een intrapreneur is volgens Weggeman (2007:201) “iemand die businesskansen ziet voor zijn idee en een onderneming binnen de organisatie weet te creëren om die kansen te verzilveren”. Intern ondernemerschap wordt door Weggeman gezien als een vorm van zelfactualisatie en de (excellente) organisatie als een speelveld van ondernemende mensen. In deze casestudie wordt de definitie van Weggeman over intern ondernemerschap als uitgangspunt genomen.


16

Intrapreneurship kan worden gezien als een belangrijke nieuwe impuls aan de dynamisering van ons arbeidsbestel. 2009 werd gezien als het “Europees Jaar voor creativiteit en innovatie”. Creativiteit wordt daarbij gezien als drijvende kracht achter innovatie en als doorslaggevende factor voor de ontwikkeling van persoonlijke, professionele, ondernemers- en sociale vaardigheden. Creativiteit, innovatie en ondernemerschap zijn dan ook drie sleutelconcepten om de nieuwe werknemer, de werknemer van de 21ste eeuw te definiëren (Manders H., datum onbekend). Om een passend klimaat voor intern ondernemerschap te creëren is het volgens Kessels (Aalfs & Boheemen 2004:62) nodig om rust en stabiliteit te bevorderen, maar wel een creatieve onrust te creëren. Niet alleen organisationele factoren beïnvloeden de mate van intrapreneurship in een organisatie, ook de individuele medewerkers hebben hierop invloed. Ondernemendheid wordt in de literatuur veelal gezien als een overkoepelende term voor een ondernemende houding en ondernemend gedrag. In tegenstelling tot ondernemerschap, waarbij waarde creëren en geld verdienen voor eigen rekening en risico voorop staan, gaat het bij ondernemendheid om kansen zien en kansen grijpen. Een ondernemend persoon heeft een brede blik, is intuïtief, creatief en optimistisch en ziet mogelijkheden voor verbetering. Daarnaast is een ondernemend persoon een doener, heeft daadkracht en doorzettingsvermogen. Jacobs (1992) verwijst naar het type ondernemendheid dat is gericht op het maken van winst om het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Dit is een andere vorm van ondernemendheid dan het maatschappelijk ondernemerschap zoals van onder meer onderwijsinstellingen wordt verwacht. Maatschappelijke ondernemingen hebben een maatschappelijke taak te vervullen die vaak een meervoudig karakter heeft. In het vervullen van deze taak wordt van organisaties gevraagd zo doelmatig mogelijk de beschikbare middelen in te zetten en kwalitatief hoogwaardige diensten te leveren die aansluiten bij behoeften en wensen van mensen (SER, 2005). Ondernemerschap wordt gezien als een belangrijke en noodzakelijke kracht om economisch, technologisch en op het terrein van innovatie te concurreren. “Ondernemerschap is het geheel van gedachten, mentaliteit en acties zich richten op het bewust aanvaarden van risico’s in pogingen om producten of diensten aan derden aan te bieden met de kennelijke bedoeling daaraan te verdienen” (Weggeman e.a 2007). Er zijn uitdagingen zoals de financiële, economische en milieu crises die het vertrouwen in de vooruitgang ernstig op de proef stellen. De vraag naar overheidsingrijpen wordt luider en de noodzaak van regulering van de marktwerking is evident. Zo ontstaat er een spanningsveld tussen vrijheid, wetgeving en regulering die ondernemerschap en intrapreneurship een meer sociale en duurzame context moeten geven. Niet alleen de management- en besturingssystemen in organisaties zijn verouderd en passen niet meer bij de snelle technologische verandering in een steeds meer globaliserende wereld, maar ook veel weten regelgeving is geen goede afspiegeling meer van het huidige maatschappelijke krachtenveld. Binnen organisaties tekent zich een zelfde krachtenveld af bij intrapreneurship: een spanningsveld tussen bureaucratie, de omgeving en professionele ruimte. Volgens Mintzberg11 zijn er drie typen organisaties waar grote concentraties professionals op de “werkvloer” kunnen worden aangetroffen waarbij hij de volgende kenmerken onderscheidt: - Machinebureaucratie: verregaande opsplitsing van taken, veel planning en controle, verticale centralisatie, functioneel georganiseerd, gericht op zekerheid en veiligheid, overheadproblemen, niet effectief, wel efficiënt - Professionele bureaucratie: standaardisatie van vaardigheden, complexe en deels routinematige taken, ver doorgevoerde specialisaties, administratief systeem regelt de afhankelijkheden tussen de specialismen - Adhocratie: onderling overleg, improviserend werk, taakgericht, wisselende bevoegdheden, groot onderling vertrouwen, respect en flexibel 11

Kor, Wijnen en Weggeman: Meesterlijk organiseren, 2007:128


17

Uit onderzoek (Berenschot, 2006. Bron: Weggeman, 2007) is gebleken dat publieke organisaties met een relatief grote ondersteunende staf, niet meer kwaliteit leveren dan organisaties met weinig overhead; ze zijn alleen duurder. Mintzberg (1995: 221) concludeert eveneens dat professionele bureaucratieën innovatieproblemen kennen door de starre structuur, die zeer geschikt is om standaardoutput te produceren, maar ongeschikt om zich aan te passen aan de productie van nieuwe output. De structuur is ontworpen om programma’s te perfectioneren en niet om nieuwe programma’s op te zetten voor behoeften die nog nooit eerder zijn voorgekomen. Er wordt doorgaans veel aandacht besteed aan omgevingsfactoren en leiderschapsstijlen in organisaties, die de talenten van mensen tot bloei laten komen. “Wanneer mensen hun omgeving beïnvloeden, bekritiseren en inspireren, ontstaat een boeiend ‘krachtenspel’, waarin op een haast natuurlijke wijze ondernemerschap ruimte krijgt én proceseigenaarschap kan ontstaan” (Greenfield groep, 2008: 12). Hoe groter de verscheidenheid in de acties die beschikbaar zijn voor een controle systeem, hoe groter de verscheidenheid van storingen die in staat zijn te compenseren (Ashby). Eenvoudig gezegd: "alleen variatie kan variatie verslaan", zo luidt de wet van Ashby (Law of the requisite variety). Het blijkt dat de wet over een heel andere variatie gaat, namelijk het aantal mogelijke toestanden van een systeem. De essentie van de wet is dat een organisatie minstens zoveel variatie (flexibiliteit/reactievermogen) moet kennen als er variatie van buiten op de organisatie af kan komen om goed te kunnen presteren (Ashby, 1952). Wanneer dit tegen het licht wordt gehouden van ondermeer het onderwijsbeleid, kan de vraag gesteld worden of bestuurders en haar medewerkers in staat zijn om flexibel en adequaat te reageren om de variëteit die ontstaat door veranderingen in de omgeving op te vangen. Wanneer bestuurders dit niet onderkennen, zal de ondernemende professional omwegen gaan zoeken om toch met die variëteit om te gaan. Leiders van succesvolle organisaties, erkennen dat ondernemende werknemers een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het succes van de organisatie, als hun vaardigheden worden benut (Kenney 2007). Verschillende auteurs zoals Markman (2005), Kenney (2007), de Jong (2008) en Huiskamp (2008) erkennen de invloed die individuele kenmerken hebben op intern ondernemerschap. Er is echter nog weinig onderzoek verricht naar de invloed van kenmerken van professionals op ondernemerschap. Aan de hand van beschikbare literatuur worden in paragraaf 2.5.1 de belangrijkste individuele kenmerken benoemd die invloed hebben op intrapreneurship bij docenten. 2.2.1 Professionele autonomie Als hoogopgeleide beroepsbeoefenaren autonoom op creatieve wijze denkkracht, vakmanschap en deskundigheid leveren en hierbij eigen doelstellingen én die van de organisatie nastreven, komt dit de effectiviteit van de dienstverlening ten goede (Weggeman e.a., 1998). Diverse onderzoeken geven aan dat docenten, ook in vergelijking met de marktsector en andere overheidssectoren, over het algemeen tevreden zijn over de zelfstandigheid en toegemeten verantwoordelijkheid. Niettemin is er toch onvrede over hoe het management functioneert en over de beroepsgroep van docenten als zodanig. De organisatiegraad van docenten is bijvoorbeeld vrij laag, wanneer het gaat om activiteiten die tot doel hebben het beroep verder te ontwikkelen. Er is een zekere passieve volgzaamheid bij beslissingen die door de overheid, het management of de vakbond worden genomen (onderwijsraad: 2007). In dit onderzoek neemt de docent een belangrijke plaats in. De kwaliteit van het onderwijs is zowel afhankelijk van de kwaliteit van de hogeschoolorganisatie als van de kwaliteit van de medewerkers in relatie tot de klant en het management. Op beide Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

18

terreinen zullen hogescholen de komende jaren stevig investeren. De kwaliteit van het onderwijs wordt kritisch beoordeeld door diverse stakeholders, waaronder: studenten, medewerkers, het werkveld en het ministerie. Aan docenten worden steeds hogere eisen en verwachtingen gesteld. Het werkveld vraagt van docenten dat zij voldoende kennis van het vak hebben en inzicht hebben in de context van de beroepsuitoefening. De docent is leermeester, praktijkdeskundige, onderzoeker, intrapreneur en niet in de laatste plaats begeleider van studenten. Niet elke docent kan in even grote mate elke rol vervullen. De aanwezigheid van verschillende docenttaken betekent niet dat moet worden overgegaan tot een rigoureuze taakopsplitsing, maar het is naïef te veronderstellen dat elke docent over dezelfde soort kwaliteiten beschikt en zich in elke gewenste kwaliteit even gelukkig voelt. Tegen deze achtergrond staan hogescholen de komende jaren voor de opdracht te investeren in de kwaliteit van docenten en in een omgeving die docenten uitdaagt om zijn of haar talenten te ontwikkelen en te benutten. Docenten hebben ruimte nodig om hun werk goed te kunnen doen en dienen verstandig om te gaan met alle spanningen en fricties. De veelzijdigheid van de taken vereist daarbij dat in teamverband wordt zorg gedragen voor afstemming, voor de inzet van de beste kwaliteiten voor de uitvoering van de verschillende taken, in de wetenschap dat niet iedereen overal even goed in is. Dit stelt eisen de hogeschool die inhoud geeft aan een structuur, maar vooral ook aan een cultuur waarin het begrip ‘professionele autonomie’ concrete invulling kan krijgen. Het gaat daarbij om het vinden van het juiste evenwicht tussen enerzijds een herkenbare structuur waarin docenten hun werk kunnen doen als professional en in een team, en anderzijds een cultuur die docenten uitdaagt om zijn of haar kwaliteiten verder te ontwikkelen. Het gaat om een omgeving die de ruimte schept om vanuit de eigen professionaliteit studenten goed onderwijs te bieden of te participeren aan praktijkgericht onderzoek. Professionele ruimte in het onderwijs wordt voor een groot deel bepaald door afstemming van docenten onderling in de eigen organisatie en soms in samenwerking met andere hogescholen. Het dient vanzelfsprekend te worden dat de docent weet dat hij of zij kan worden aangesproken op houding en gedrag en ook op de kwaliteit van het eigen handelen, als vakinhoudelijke deskundige, als begeleider en motivator van studenten en tot slot als professional. Hoewel de professional een zekere autonomie heeft, moet hij wel functioneren in samenwerkingsverbanden. Dit geldt zeker voor docenten, omdat zij voor de meerderheid werkzaam zijn binnen een school. De samenwerkingsverbanden waarin professionals werkzaam zijn worden door Mintzberg professionele bureaucratieën genoemd (1980:322). Hij omschrijft het als volgt: “It relies on the standardization of skills in its operating core for coordination; jobs are highly specialized but minimally formalized, training is extensive and grouping is on a concurrent functional and market basis, with large sized operating units, and decentralization is extensive in both the vertical and horizontal dimensions; this structure is typically found in complex but stable environments, with technical systems that are simple and non-regulating” Een professionele bureaucratie, maar ook een machinebureaucratie kenmerkt zich door een brede onderlaag van professionals, met een ondersteunde staf ten behoeve van de professionals en het management van academies. Het hoger management (College van Bestuur en directies van academies) hebben geen direct zeggenschap over de inhoud van het werk van de professional, maar hebben in de organisatie op een aantal punten indirecte macht, bijvoorbeeld dat het management zich bevindt op sleutelposities tussen de professionals en de grotere context van de organisatie. 2.2.2 Conclusie operationalisatie intrapreneurship Voor intrapreneurship is aan de hand van de theorie naar antwoorden gezocht naar de specifieke kenmerken en functionele eisen van intrapreneurship. Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

19

De druk vanuit het werkveld en de politiek op het onderwijs om ondernemend te zijn en ondernemerschap te bevorderen neemt toe. Intrapreneurship is een kenmerk van effectief en professioneel functioneren: kansen zien en kansen benutten, ook als dit om ongebruikelijke keuzen vraagt. Bij intrapreneurship speelt ondernemendheid en ondernemend gedrag bij de medewerker een belangrijke rol. Hogescholen hebben een maatschappelijke taak te vervullen die vaak een meervoudig karakter heeft. De uitdaging hierbij ligt in het zo doelmatig mogelijk inzetten van de beschikbare middelen en kwalitatief hoogwaardige diensten (onderwijs) te leveren, die bovendien aansluiten bij behoeften en wensen van studenten en het werkveld. Het hoger onderwijs heeft dit vertaald naar professionele autonomie van de beroepsgroep docent. Professionele autonomie wordt niet alleen gecreëerd door het management of de omgeving, maar ook door de professional zelf die zijn houding en gedrag op professionele wijze kan veranderen. Professionals hebben een inspanningsverplichting en een resultaatverplichting binnen de door de organisatie gestelde regelcapaciteit. Dit is een spanningsveld, waarbij het aan de intrapreneur is om hier op een slimme wijze mee om te gaan. De professional bepaalt in grote mate het innovatievermogen van de organisatie. Docenten beschikken over competenties op het gebied van vakgerichtheid, analytisch vermogen en resultaatgerichtheid, waarbij zij de werkzaamheden binnen de gestelde beleidskaders kunnen uitvoeren in een omgeving die zich kenmerkt als machinebureaucratie. De onderzoeker hanteert de definitie van Weggeman, waarbij intern ondernemerschap, intrapreneurship, wordt gezien als een vorm van zelfactualisatie en de (excellente) organisatie als een speelveld van ondernemende mensen. Empirisch onderzoek is dan ook nodig om inzicht te krijgen in de aanwezigheid van de omgevingsfactoren bij intrapreneurship in de praktijk. 2.3 Strategisch HRM (Deel A 1b) Kluytmans (2008:51) ziet strategisch HRM als het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren strategische keuzen met betrekking tot de organisatie van werk en de inzet van arbeid worden beïnvloed. Het gaat hierbij vooral om het afstemmen van de inhoud van het HR-beleid op de externe en interne organisatieomgeving en om de vertaling van de doelen naar specifieke organisatorische condities. Om aan te geven wat er in deze omschrijving bedoeld wordt met strategische keuzen kan als uitgangspunt genomen worden dat deze keuzes effect hebben op het voortbestaan van de organisatie en/of resulteren in aanwijsbare veranderingen in prestaties (Boxall & Purcell, 2000). Het gaat om een wederkerige relatie tussen de mensaspecten enerzijds en de doelstellingen van de organisatie anderzijds (Pol, 2008:2). Paauwe (2004) geeft eveneens aan dat het HR beleid een resultaat is van overleg met verschillende interne en externe stakeholders (werknemers, vakbonden, etc.) onder invloed van specifieke marktomstandigheden. Strategisch HRM betekent dat voor alle doelstellingen, of die nu gelden voor een korte periode of dat het gaat om doelstellingen over een periode van drie jaar, de koppeling gemaakt wordt met gedrag, kennis en ambities van mensen. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen HRM en Strategisch HRM (SHRM). Daar waar het volgens Wright en McMahan om gaat is: ‘the planned HR deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (Boseli e.a.,2005). Hierbij ligt de nadruk op faciliteren. Bij strategisch HRM gaat het vooral om de strategische keuzes die de organisatie maakt. Volgens Boxall en Purcell (Vloeberghs 2009:109) wordt recente HRM literatuur gekenmerkt door drie benaderingen, met elk verschillende ideeën over hoe strategische HRM keuzes gemaakt moeten worden. De eerste benadering betreft de ‘best practice’ benadering, waarbij de HRM praktijk onafhankelijk van de context wordt ingericht. Pfeffer (1995) beschreef dit model als één beste manier om het menselijk kapitaal te managen. Aan de hand van een lijst met 16 HRM ‘best practices’ welke universeel ingezet kon worden voor het managen van menselijk kapitaal, ongeacht strategie, omgeving en context van de organisatie. Hoge lonen, prestatiebeloning, zelfsturende teams, geen grote beloningsverschillen, interne promotie, etc. zijn enkele thema’s welke hij benoemt.


20

Het is opmerkelijk dat weinig aandacht wordt besteed aan collectieve thema’s zoals normen, waarden, overlegorganen, etc.. De tweede betreft de ‘best fit’ benadering, waarbij de strategie en de context bepalend zijn voor de inrichting van de HRM praktijk en het maken van strategische keuzes. Boxall en Purcell (2000) bediscussieerden de ‘best practice’ benadering en vroegen zich af of deze wel volstaat voor iedere situatie en organisatie. Volgens hen is er niet één beste manier om menselijk kapitaal te managen. Schuler en Jackson (Vloeberghs: 118) gaan uit van de gedachte dat er verschillende strategieën bestaan om competitief voordeel te bereiken en te behouden ten opzichte van de concurrenten. Elke strategie hangt volgens hen samen met een aantal specifieke werknemersgedragingen, waaraan aangewezen HR-menu’s gekoppeld moeten worden. Schuler (Vloeberghs: 121) toont aan dat SHRM bestaat uit verschillende componenten, zijnde: filosofie, beleid, cultuur, waarden, programma’s, praktijken en processen, en hoe die ertoe moeten bijdragen dat human resources betrokken worden op de strategische organisatiebehoeften. Uit de voorbeelden die hij geeft, blijkt dat de behoeften zich situeren op het gebied van overleven, groei, flexibiliteit, winstgevendheid, maar ook kwaliteit van medewerkers, producten en diensten. Ze sluiten hierbij aan bij Porter’s strategieën om competitief voordeel te behalen: kostenleiderschap, diversificatie en focusstrategie (Vloeberghs: 118). Elke strategie hangt volgens hen samen met een aantal specifieke werknemersgedragingen, waaraan aangewezen HR-menu’s gekoppeld moeten worden. Tot slot de derde benadering die als uitgangspunt heeft de kracht van de organisatie zelf bij het maken van strategische HRM keuzes. De Resource Based View (RBV) is daar een belangrijk voorbeeld van. Het gaat hierbij om een economische theoretische opvatting van succesvol ondernemen, waarbij de klemtoon ligt op het realiseren van een duurzaam competitief voordeel. Organisaties kunnen zich onderscheiden door het productief inzetten van beschikbare middelen (resources). De middelen waarover een organisatie beschikt zijn bij voorkeur schaars, waardevol en moeilijk te imiteren (Vloeberghs: 84). De RBV maakt duidelijk dat de resources, die ervoor zorgen dat een organisatie zich onderscheidt van andere organisaties, niet simpelweg aangekocht kunnen worden. Het onderscheidend vermogen wordt vooral bepaald door de resources waarover de organisatie al beschikt. Het management moet in staat zijn om de human resources, het menselijk kapitaal, verder te ontwikkelen. De RBV legt vooral de nadruk op het ontwikkelen van het strategisch vermogen waardoor de veerkracht van de organisatie op lange termijn toeneemt. Human resources worden op deze wijze strategisch ingezet. Een benadering die aansluit bij de RBV is de competence based strategy (CBS). Ook deze theorie neemt de kracht van de organisatie als uitgangspunt. Waar de RBV de nadruk legt op resources, staan bij de CBS de kerncompetenties centraal. De kerncompetentie van de organisatie is volgens Hamel en Prahalad (1994, Vinke: 33) het unieke onvervreemdbare, moeilijk te kopiëren vermogen waarmee aan klanten toegevoegde waarde kan worden geleverd. In hun benadering wordt strategie gezien als een collectief leerproces, dat erop gericht is moeilijk te imiteren onderscheidende competenties te ontwikkelen en te benutten, wat goed past binnen de leerschool. Talenten zijn de onderliggende eigenschappen van medewerkers waarmee zij in staat zijn dat gedrag te tonen dat die duurzame toegevoegde waarde van de organisatie creëert en in stand houdt. Opvallend is de nadruk op leren en de combinatie van verschillende kennisgebieden, hierbij kan een relatie gelegd worden met een kennisintensieve organisatie. Ook een omgeving waar toegepast onderzoek en onderwijs de belangrijkste activiteiten zijn, kan aangemerkt worden als kennisintensief. Weggeman (2007) benadrukt in het kader van kerncompetenties het belang van een collectieve ambitie voor professionals.


21

2.3.1 Leiding geven aan professionals Al decennialang wordt onderzoek verricht naar het managen van professionals. De rollen, belangen en activiteiten van zowel managers als professionals lopen vaak sterk uiteen, hetgeen zich manifesteert in conflictueuze situaties (Cohen e.a., 2002). In de literatuur vinden we erg veel definities over leidinggeven. Leiding geven betekent in feite maar één ding: zorgen dat je mensen, je medewerkers hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Leidinggevenden staan in dienst van de medewerkers, waarbij leidinggevenden niets anders doen dan faciliteren. Wanrooy (2001) beschrijft dat managen van professionals meer kan worden gezien als een ‘horizontale wijze’ van aansturing. Hiermee wordt de conflicterende positie in de relatie van professional en organisatie min of meer gemeden. Weggeman (2007) sluit aan bij de hiervoor genoemde visies, waarbij hij aansluit op het ontwikkelen van een collectieve ambitie en medewerkers ruimte geeft om te differentiëren, waarbij gestuurd wordt op de output. De manager is er ook om professionals aan te spreken op houding en gedrag. De manager “nieuwe stijl” combineert ondernemen, leiden en managen. Naast inzicht in het primaire proces van de organisatie wordt een vaardigheid verwacht in de omgang met medewerkers. Managers moeten het leuk vinden hun capaciteiten (tijd, energie en aandacht) te besteden aan ‘managen’ en moeten van mensen houden. Bovendien moeten zij zich persoonlijk verbonden voelen met de missie en doelen van de organisatie (Weggeman e.a. 2007). Leiderschap vergt plezier in het werken met mensen en weten hoe medewerkers te bewegen ergens aan te beginnen, hen te motiveren en gemotiveerd te houden om ermee door te gaan en hen te laten stoppen als het klaar is. De invulling wordt voor een groot deel bepaald door de eigen intrinsieke motivatie en het gebruik maken van human talent. Drucker en Bennis typeren managen en leiderschap als volgt: ‘Management is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen’ (Covey, S. 2010). 2.3.2 Conclusie operationalisatie Strategisch HRM Middels literatuuronderzoek is antwoord gezocht naar de kenmerkende dimensies van de variabele strategisch HRM. De noodzaak voor grotere flexibiliteit, technologische verandering en een visie waarin de mens wel eens een kritieke succesfactor zou kunnen zijn (RBV), hebben ertoe bijgedragen dat HRM een meer strategische aangelegenheid is geworden. HRM, dat voorheen uitsluitend belegd was bij een specialistische afdeling HR, is nu een taak van het management, waarbij de specialistische HR afdeling het management ondersteunt bij de ontwikkeling van diverse HR instrumenten en adviseert. HRM moet een belangrijke rol spelen bij het uitvoeren van de strategie van de organisatie. Dan is er sprake van strategisch HRM. Om de relatie tussen HRM en de strategie van de organisatie te duiden is gekozen voor een drietal HRM benaderingen. De best practice benadering, waarbij HRM onafhankelijk van de context wordt ingezet geniet niet de voorkeur omdat deze geen of weinig rekening houdt met de strategie van de organisatie. Bij de best fit benadering zijn de strategie en de context bepalend voor de inrichting van HRM. Een combinatie van zowel RBV en CBS lijkt binnen de context van deze casestudie het meest wenselijk omdat bij RBV het onderscheidend vermogen van de organisatie vooral bepaald wordt door de aanwezige (human) resources en CBS aansluit op de kerncompetenties van de organisaties. Zoals aangegeven ligt er een belangrijke taak bij het management om strategisch HRM vorm te geven en uit te voeren. HRM ligt hiermee in de lijn. Leidinggevenden dienen intrinsiek gemotiveerd te zijn om medewerkers te motiveren, te stimuleren en in staat te zijn ondernemen, managen en leiden te combineren. Deze stijlen en eigenschappen bevorderen intrapreneurship, stimuleren ondernemendheid en bevorderen een klimaat waarin geleerd en geëxperimenteerd kan worden. 2.4 Kennismanagement (deelvraag A 1c) In literatuur vinden we veel definities van en omschrijvingen over kennismanagement. In deze paragraaf wordt aan de hand van de literatuur over het concept “kennismanagement” een uiteenzetting gegeven. Weggeman omschrijft Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

22

kennismanagement als “Het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt” en “Het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor de realisering van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie wordt bevorderd. Florijn e.a. (2000:26) zien in kennismanagement “Het besturen en beheersen van kennis door middel van het plannen, uitvoeren en evalueren van de kennisprocessen met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie en haar relaties. Schreiber e.a. (2001:72) omschrijven kennismanagement als een raamwerk en gereedschapset voor het verbeteren van de kennisinfrastructuur van de organisatie, gericht op het krijgen van de juiste kennis bij de juiste mensen in de juiste vorm op de juiste tijd. Volgens Boersma (2002:36) gaat het bij kennismanagement om “het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, in stand houden en afbouwen van die kennis die voor een organisatie noodzakelijk is teneinde haar taak goed te kunnen uitvoeren.” Kennismanagement is een breed en veelzijdig onderwerp en omvat volgens Earl (2001: Vloeberghs, 2009:404) technocratische-, economische- en gedragsmatige dimensies. Davenport, De Long, & Beers (1998:Vloeberghs 2009:408) verwachten dat een combinatie van verschillende vormen van kennismanagement tot de beste resultaten leidt, waarbij zij een achttal succesfactoren beschrijven:  Relatie met financiële resultaten of industriewaarden: Klanttevredenheid, etc.  Technische infrastructuur en organisatorische infrastructuur: Internet en functies  Flexibele kennisstructuur: Ontwikkelen en borgen  Kennisvriendelijke cultuur: Overlegvormen, etc.  Duidelijk doel en klare taal: Visie, missie  Nieuwe activiteiten om werknemers te motiveren: HRM  Diverse kanalen voor kennistransfer: Boeken, mensen  Steun van topmanagement: Commitment Er is een groot aanbod van wetenschappelijke publicaties, waarbij elke organisatie die een kennismanagement project opstart dat doet op haar eigen manier. Dit betekent dat er verschillende- en niet altijd even duidelijke omschrijvingen in de literatuur worden weergegeven. 2.4.1 Strategische verankering van kennismanagement Om succesvol te zijn, moeten de effecten van kennismanagement bijdragen aan de realisatie van de strategische doelen (Ropes e.a. 2008:51) en merken op dat hierin eveneens de legitimatie ligt. Kennis en kennismanagement dienen bij te dragen aan de realisatie van de doelstellingen. Voorwaarde voor succesvol kennismanagement is de aanwezigheid van voldoende strategische focus:  Duidelijke strategische doelstellingen  Doelstellingen geven richting aan activiteiten/werkzaamheden. Ze worden regelmatig besproken op alle niveaus  Brede acceptatie omdat ze tot stand komen in dialoog tussen management en medewerkers  Continu cyclisch proces: plannen, toetsen, evalueren en bijstellen Weggeman (2000:89/90) merkt op dat het creëren van condities de organisatie in staat stelt om diensten en producten voor te brengen waarmee de doelen gerealiseerd worden. Bij dit proces van organiseren wordt gebruik gemaakt van zes met elkaar samenhangende ontwerpvariabelen: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Deze variabelen kennen een samenhang: elke verandering in één van de variabelen zal gevolgen hebben voor de andere vijf variabelen. Er dient een evenwichtige consistente afstemming tussen gelijkwaardige verdeling van tijd en energie over de zes variabelen te bestaan en er is sprake van heterogeniteit van de variabelen.


23

Kenmerken van een kennisintensieve organisatie zijn volgens Ropes e.a:  Er is een noodzaak tot leren: ontwikkelingen in de markt volgen elkaar snel op en maken het noodzakelijk dat medewerkers zich continu ontwikkelen omdat kennis snel veroudert  Standaardisatie is niet mogelijk: de dienstverlening is (afhankelijk van de wensen van de klant) altijd weer anders. Variabiliteit stelt hoge eisen aan het creatieve en improvisatievermogen van medewerkers  Kennis is onderscheidend vermogen: toegevoegde waarde van de organisatie zit in kennis en ervaring  Kennis bepaalt de waarde van de organisatie en is meetbaar 2.4.2 Stromingen in kennismanagement Behalve verschillende omschrijvingen van kennismanagement zijn er volgens Earl (Vloeberghs, 2009:404) een aantal classificaties aan te brengen in kennismanagement initiatieven. Hij classificeert ze als volgt: - Technocratic: gebaseerd op ICT die werknemers moet ondersteunen bij hun werk; - Economic: gebaseerd op een commerciële oriëntatie welke vooral gericht is op het direct creëren van inkomsten uit exploitatie van kennis en menselijk kapitaal; - Behavioral: gebaseerd op het stimuleren van managers om pro-actief kennis te creëren , te delen en te gebruiken. Vanuit HRM-perspectief worden een drietal subtypes beschreven: vanuit de organisatiestructuur (netwerken) verspreiden, delen en samenbrengen van kennis; ruimten aanbieden (kantoortuin, kenniscafé, etc.) waar kennis gedeeld kan worden en tot slot; kennismanagement als expliciete dimensie van de concurrentiestrategie (kennis is de essentie van de organisatie) Boersma (2002) komt op basis van literatuurstudie tot de volgende tien benaderingen van kennismanagement: - Human resource management: nadruk op menselijke kennis, motiveren tot samenwerken en kennisdeling; - Intellectual capital: nadruk op het representeren van kennis ten behoeve van financiële waarderingsvraagstukken; - Organisatiekundige benadering: nadruk op organisatiestructuur en –cultuur, zelfsturende teams; - Lerende organisatie: mensen in organisaties stimuleren om te leren, zich aan te passen en te veranderen; - Netwerkbenadering: nadruk op kennisuitwisseling door intensivering van Samenwerkingsverbanden; - Innovatiebenadering: nadruk op kenniscreatie voor nieuwe producten en diensten of werkwijzen; R&D; - Strategische benadering: Beheren en uitbouwen van de “core competence”, nadruk op cruciale kennis en concurrentievoordelen; - Kwaliteitszorgbenadering: Kwaliteitsverbetering met nadruk op procedurele Kennis; - ICT-benadering: Nadruk op het gebruik van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van communicatie en uitwisseling van kennis; - Kennistechnologie: Nadruk op het vastleggen van geëxpliciteerde kennis in kennis- en expertsystemen. In veel situaties zal één benadering volgens Boersma niet voldoende blijken te zijn en in veel gevallen zal er dan sprake zijn van een combinatie van benaderingen. Als voorbeeld noemt hij de ICT-benadering die de andere benaderingen zou kunnen aanvullen en ondersteunen. Een beperking van de verschillende stromingen is dat niet duidelijk wordt welke benadering voor welke organisatie het meest geschikt is. Het kiezen van een bepaalde benadering kan echter consequenties met zich meebrengen voor het toepassen van kennismanagement. Een “management benadering” zal bijvoorbeeld om voldoende Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

24

toewijding van het management vragen maar ook om medewerkers die het nastreven van organisatiedoelen belangrijk vinden. Een meer “technische benadering” zal juist vragen om medewerkers met affiniteit voor technologieën. Met Earl en Davenport, De Long & Beers is de onderzoeker het eens dat een combinatie van verschillende stromingen tot de beste resultaten leidt maar dit draagt nog niet bij tot een beter begrip over kennismanagement. 2.4.3 Omgevingsfactoren bij kennismanagement In literatuur over kennismanagement worden veel “omgevingsfactoren” genoemd die mogelijk kennismanagement kunnen beïnvloeden. Omgevingsfactoren zijn factoren die van invloed zijn op kennismanagement. In deze paragraaf wordt aan de hand van literatuur over kennismanagement de factor organisatiecultuur beschreven. Voor dit onderzoek zijn aan de hand van literatuur over kennismanagement terugkerende omgevingsfactoren, zoals autonomie van professionals en leidinggeven aan professionals, inmiddels onderzocht. In literatuur wordt een verscheidenheid aan omgevingsfactoren genoemd, waarbij erkent kan worden dat ze er zijn, maar worden in dit onderzoek niet opgenomen en is een selectie gemaakt. De organisatiecultuur wordt hierna beschreven. 2.4.3.1 Organisatiecultuur Volgens de meeste theorieën en definities uit organisatie- en managementliteratuur heeft organisatiecultuur te maken met waarden, normen en gedrag. Een bruikbare definitie is die van Schein, hij verstaat onder organisatiecultuur: “de gemeenschappelijke waarden en normen in een organisatie en de hieruit volgende gedragpatronen” (Schein, 1985). De Caluwé e.a. definiëren cultuur als ‘de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen’. Weggeman 1997:87/88) ziet organisatiecultuur als het collectieve gedragspatroon waardoor een sfeer ontstaat die voortkomt uit de waarden en normen die een groep medewerkers als richtinggevend voor hun doen en laten wenst te beschouwen. Cultuur is ongrijpbaar en blijft een lastig fenomeen en laat zich lastig beïnvloeden (Kluytmans, 2001). Cameron e.a (2006) merken op dat de cultuur van een organisatie zich weerspiegelt in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels, en de definities van succes die de organisatie uniek maken. Professionals waarderen een open klimaat, een goede werksfeer en wederzijds respect. Cultuur is volgens Hofstede en Hofstede (Kor, R. e.a. 2007:164) aangeleerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overgedragen via de sociale omgeving. Cultuur is een belangrijke voorwaarde voor een innovatieve en ondernemende omgeving en de individuele ontwikkeling van de professional. Veel onderzoekers leggen een relatie tussen organisatiecultuur en organisatieeffectiviteit. Daarbij tonen zij aan dat een sterke cultuur van invloed is op de effectiviteit van de organisatie (Cameron & Quinn, 2006). Succesvolle organisaties lijken allemaal iets ´speciaals´ te hebben ontwikkeld dat uitsteekt boven zaken als strategie, marktaandeel of technologische ontwikkeling. Opmerkelijk is dat in deze organisaties een bedrijfscultuur aanwezig is met de volgende kenmerken:



  

de medewerkers werken effectief met elkaar samen op alle niveaus; waarbij de leiding/het management medewerkers ondersteunt en motiveert; en waarbij iedereen dezelfde waarden hanteert in zijn gedrag: openheid, flexibiliteit, resultaatgerichtheid en creativiteit.

Maslowski (2001) laat zien dat de relatie tussen cultuur en prestaties ook geldt voor het onderwijs. Individuele relaties tussen, zoals eerder aangegeven, docent als professional, student en het management spelen een belangrijke rol. Het doel van het hoger onderwijs is dat er een bijdrage wordt geleverd aan de ontwikkeling van het beroepenveld door het aanbieden van beroepsgerichte opleidingen. Het hoger


25

beroepsonderwijs onderscheidt zich niet van andere organisaties wanneer het gaat om algemene kenmerken van organisatiecultuur (Maslowski, 2001). Van den Hooff, De Ridder en Vijvers (2002) hebben verschillende aannames uit de literatuur geïntegreerd in de volgende culturele voorwaarden voor kennismanagement: openheid en wederzijds respect. Weggeman (1997:110) stelt dat een organisatie die doelen nastreeft die uit die ambitie zijn afgeleid een werkklimaat stimuleert dat medewerkers het gevoel geeft zinvol bezig te zijn, dat mensen ertoe aanzet open, eerlijk en collegiaal met elkaar om te gaan en dat politiek gedrag en machtsspelletjes overbodig maakt. Zodoende kan zich volgens hem een organisatiecultuur ontwikkelen waarin medewerkers zich veilig en thuis voelen. Florijn e.a. (2000) stellen dat de cultuur van de organisatie er een moet zijn waarin een sfeer van vertrouwen en open communicatie heerst tussen collega’s onderling en tussen de organisatie en haar werknemers; een cultuur waarbij men oog heeft voor elkaars belangen. De betrokkenen beseffen volgens de auteurs dat men elkaar nodig heeft en dat samenwerking voorop staat. In literatuur over kennismanagement wordt een open en informele cultuur belangrijk geacht. Zoals door Mintzberg opgemerkt, ligt de macht van professionals zoals docenten in de kunde: kennis en vaardigheden verlenen de docent ook een zekere macht. De literatuur acht tevens aanwezigheid van respect en vertrouwen in het kader van kennismanagement van belang. In dit onderzoek wordt eveneens gekeken naar het respect en vertrouwen van een docent voor zijn collega’s en leidinggevenden, maar ook het respect en vertrouwen dat collega’s en leidinggevenden hebben voor de docent. 2.4.4 Conclusie operationalisatie kennismanagement Middels literatuuronderzoek is naar antwoorden gezocht op de vraag wat de kenmerkende dimensies zijn bij de variabele kennismanagement. Het doel van dit onderzoek is zicht te krijgen op de beïnvloedende factoren van intrapreneurship onder docenten. Daarnaast worden inzichten in de aanwezigheid van omgevingsfactoren gebruikt om te bezien in hoeverre deze samenhangen met een bepaalde hulpmiddel of processen die kennis borgen. Een te veel aan professionele autonomie kan eventueel het delen van kennis in relatie tot intrapreneurship belemmeren. De onderzoeksvraag wat de kenmerkende dimensies zijn van kennismanagement is niet eenvoudig te beantwoorden omdat in literatuur over kennismanagement geen overeenstemming bestaat over het begrip kennismanagement. Kennismanagement is een breed en niet altijd duidelijk omschreven concept. Als uitgangspunt voor dit onderzoek worden de eerdere omschrijvingen en benaderingen van kennismanagement samengevat: onderzoekers geven aan dat kennismanagement uit verschillende processen bestaat: medewerkers in een organisatie kunnen kennis onder meer verzamelen, ontwikkelen, delen, evalueren en toepassen. Deze processen worden ook wel kennisprocessen genoemd. Hulpmiddelen, in geavanceerde vorm softwaretoepassingen zoals databases en Internet, kunnen het uitvoeren van kennisprocessen ondersteunen. Omgevingsfactoren zoals een helder geformuleerde strategie, de doelen van de organisatie en de mensen in een organisatie bepalen mede hoe kennisprocessen uitgevoerd worden en hulpmiddelen gebruikt worden. Omschrijvingen van kennismanagement geven voorts aan dat de verschillende “onderdelen” van kennismanagement samenhangen. Wat in ieder geval uit verschillende definities duidelijk wordt, is dat het niet zozeer gaat om het managen van de kennis op zich, maar om het zodanig inrichten van organisaties en werkprocessen dat kennis er optimaal in kan worden benut. 2.5 Kenmerken Organisatie (deelvraag A 1d) In deze paragraaf worden, met name aan de hand van literatuur van Weggeman en Hoogerwerf, enkele kenmerken van het hoger onderwijs beschreven. Deze kenmerken geven een beeld van het hoger onderwijs. In paragraaf 2.2 zijn de drie organisatietypen volgens Mintzberg weergegeven, waarbij vastgesteld kon worden dat een hogeschool volgens hem het meest getypeerd kan Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

26

worden als een professionele bureaucratie, waarbij er ondermeer sprake is van standaardisatie van vaardigheden, complexe en deels routinematige taken, ver doorgevoerde specialisaties, een administratief systeem dat de afhankelijkheden regelt tussen de specialismen. Verreweg de grootste groep medewerkers in het onderwijs zijn werkzaam in het primair proces en is docent. Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Er wordt serieus aandacht geschonken aan didactische scholing en de (docent)kwaliteit omdat docenten over het algemeen weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven. Docenten zijn in algemene zin meer georiënteerd op hun eigen vakgebied dan op hun rol als docent. Docenten beschikken over ten minste een hbo opleiding of zijn academisch geschoold. Om de functie te kunnen vervullen en bij te dragen aan de doelstellingen, heeft de docent te maken met ondermeer het hogeschoolbeleid. In deze paragraaf worden de individuele kenmerken van docenten en het (onderwijs)beleid nader verkend. 2.5.1 Individuele kenmerken van docenten Vanuit empirische toetsing kan vastgesteld worden dat het aantal professionals de afgelopen decennia aanzienlijk is toegenomen. Weggeman e.a. (1997) definiëren professionals als hoogopgeleide beroepsbeoefenaren die relatief autonoom op creatieve wijze denkkracht, vakmanschap en deskundigheid leveren ter realisering van hun eigen doelstellingen en die van de organisatie. Vier oorzaken van een toename van het aantal professionals wordt door Weggeman aangegeven: 1. Routinematige handelingen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd, daardoor minder vraag naar de mens als verlengstuk van de machine, 2. Sociale status en hoger gewenst inkomen vragen om een hogere opleiding, 3. Grotere vraag naar professionals vanwege steeds complexer worden technologieën. Meer denken in oplossingen en op een ander abstractieniveau 4. Concurrentiestrijd wordt gestreden op basis van innovatie en creativiteit van een organisatie Om het begrip professional scherper te duiden kent Weggeman (2007) professionals de volgende karakteristieken toe:  Beschikt over gespecialiseerde kennis, verkregen door opleiding, ervaring en toepassen van vaardigheden  Streeft naar autonomie en heeft het recht om keuzes te maken  Is gedreven en is in hoge mate persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep  Heeft behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en naaste collega’s  Heeft een sterke beroepsethiek en voelt zich verplicht diensten te verlenen zonder voortdurend rekening te houden met een financiële vergoeding  Hanteert professionele standaarden en wil (beroeps)normen intercollegiaal handhaven en controle op het gedrag van andere professionals Professionals, als professionele beroepsgroep, zijn veelal individueel ingesteld en streven naar vrijheid en autonomie. Dit zijn eveneens belangrijke redenen voor een beroepskeuze. Professionals werken relatief solistisch en samenwerking geschiedt vaak in een los-vast verhouding rond een specifieke taak of tijdelijke opdracht. Bij het realiseren van doelen houdt de professional rekening met de organisatiedoelen en die van hemzelf, met een eigen aandacht voor de efficiëntie van de geleverde bijdrage (Weggeman, 2007). Volgens Mintzberg (1995:207) regelen professionals niet alleen hun eigen werk maar proberen zij ook collectieve vrijheid van handelen te verkrijgen over de administratieve beslissingen die hen betreffen. Noordegraaf (2004) ziet professionals eveneens als hoogopgeleide kenniswerkers die gewend zijn om op voor hen kenmerkende wijze naar problemen te kijken en om aan voor hen voor de hand liggende oplossingen te werken. Daarnaast zijn ze gewend


27

relaties te onderhouden en nemen zij deel aan allerlei netwerken met gelijkgestemde professionals, buiten de organisatie. Weggeman (2007), onderscheidt een tweetal typen professionals, te weten “improviserend” werkende professionals (I profs) en “routinematig” werkende professionals (R profs). Producten van I profs zijn doorgaans documenten, adviezen, toespraken, trainingen en dergelijke. De benodigde vaardigheden zijn een goede mondelinge en schriftelijke communicatie. I profs kunnen in het kort als volgt worden gecategoriseerd:    

Stafprofs; Zij doen aanbevelingen. Veelal zijn te vinden in adviesdiensten in zowel loondienstverband als zelfstandig werkenden Lijnprofs; zijn meer producerende professionals. Initiëren acties. Voorbeelden zijn er in een breed spectrum: Van politici tot wetenschappers Zwartgejasten; Met als motto: “Doe wat ik u zeg”. Advocaten, rechters, geestelijken etc. Onafhankelijken; Het interesseert deze categorie eigenlijk niet wat u met hun mening doet. Journalisten, kunstenaars en dergelijke.

R profs kenmerken zich door hun streven naar een steeds verdere verdieping van het door hun beheerste vakgebied of onderdeel daarvan, dit op basis van routinematig gedrag. Dit routinematige gedrag is echter niet het exclusieve domein van de R prof. Ook I profs kunnen vervallen tot dit gedrag. Het reproduceren van bepaalde documenten en het opnieuw verkopen is hier een voorbeeld van. Denk hierbij bijvoorbeeld aan notarissen die een eenmalige hypotheekactie steeds opnieuw gebruiken maar ook in het onderwijs (de hiervoor genoemde professionele bureaucratie) waarin vanuit een vooronderstelling docenten jaarlijks dezelfde lesstof behandelen. Mintzberg (Weggeman, 2007), verwijzend naar Carl Weick, spreekt in dit geval over het categorisatie proces (pigeon holing). De professional heeft bij het categorisatie-proces twee basistaken: 1. Behoeften van de afnemer onderbrengen in een categorie van bepaalde gevallen die aangeeft welk standaardprogramma hij moet gebruiken 2. Het programma vervolgens toepassen en uitvoeren Het continu aanpassen van de eigen routines kan uiteindelijk leiden tot het losraken van de kennis die er oorspronkelijk aan ten grondslag ligt. Single loop learning is gericht op perfectionering van routines. Double loop learning wil zeggen dat ook de operationele normen voortdurend ter discussie staan en bijgesteld worden. Dit vereist een zekere ambivalentie; aan de ene kant wordt van zelforganiserende groepen een grote mate van betrokkenheid en toewijding gevraagd, aan de andere kant moet men in staat zijn bestaande processen en producten ter discussie te stellen. Het vereist dus zowel cohesie als creativiteit en innovativiteit12. Samenvattend kunnen de volgende karakteristieken genoemd worden van I-profs en R-profs, zie figuur 3. I-profs  Improviseren  Ontwikkelen informatie  Kennis = drijvende kracht  Scoren op flexibiliteit  Vernieuwen op basis van creativiteit  ‘Double loop learning’

R-profs.  Werken routinematig  Overtreffen normen en standaarden  Ervaring = drijvende kracht  Scoort op efficiency  Verbeteren op basis van concentratie  ‘Single loop learning’

Figuur 3. Overzicht verschillen I-profs versus R-profs

In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen de stijl van leidinggeven aan beide groepen van profs.

12

www.groepsdynamiek.nl/double_loop_learning.html


28

Voor I-profs geeft de literatuur de volgende beschrijving:   

Zo weinig mogelijk bemoeienis met het werkproces Vooral aandacht voor de output Creëren van een stimulerend en inspirerend werkklimaat

Voor R-profs geldt:  Rol van de manager is trainer en coach in zowel werkproces als output  Taakgerichte aansturing Vanuit de theorie wordt nog opgemerkt dat er een gevaar bestaat dat leidinggevenden een I-prof die via pigeon holing verworden is tot R-prof, blijven aansturen als een I-prof. Wanneer dit niet wordt doorzien en breidt het zich uit onder meerdere profs, dan zal de organisatie geleidelijk van karakter veranderen. De vraag die gesteld kan worden of deze karakterverandering wenselijk is voor de lange termijn concurrentiepositie van de organisatie. Naast de dimensie I-profs en R-profs is er een tweede onderverdeling te maken tussen verschillende profs die relevant is voor het onderzoek. Het is het door Realin (1985) gedefinieerde onderscheid tussen Local versus Cosmo professional (Weggeman, 2007) zie figuur 4. Ideaal is een organisatie met local profs die zo goed zijn, dat ze zich een Cosmo prof attitude kunnen permitteren, maar die dat niet doen omdat ze zich thuis voelen in de club waar ze werken.” (Weggeman 2007:232). En als het om thuis voelen gaat, dan gaat het om het erbij willen horen, trots zijn op de organisatie, maar vooral om gedeelde waarden, een gezamenlijke visie, strategie en doelen. In een organisatie met relatief autonome professionals is een gezamenlijke visie op het werk en de toegevoegde waarde van het werk van groot belang voor de onderlinge verbindingen en dus voor het functioneren als team. De keuzes die in onderlinge dialoog worden gemaakt geven een gezamenlijke bestemming en verlangen aan. Een daadwerkelijke strategierealisatie vereist dat de professionals sterk betrokken worden bij de visieontwikkeling, ook om deze te kunnen doortrekken naar de eigen werkprocessen.

Local  Relatief hoge loyaliteit aan eigen organisatie  Functionele betrokkenheid eigen specialisme  Geringe oriëntatie op externe referentiegroepen  Enige interesse in een managementpositie

Cosmo  Relatief lage loyaliteit aan de organisatie  Hoge betrokkenheid bij het eigen specialisme  Sterke oriëntatie op externe referentiegroepen  Geringe interesse in managementposities

Figuur 4. Overzicht verschillen Local versus Cosmo profs

Weggeman construeert op grond van beide dimensies I-profs versus R-profs en Locals versus Cosmo een matrix (figuur 5). De pijlen in deze matrix geven de verwachte trend weer van de ontwikkeling van I-profs, naarmate het aantal dienstjaren in het vak toeneemt. Anders gezegd, hoe langer men in het vak werkzaam is hoe groter de kans dat het pigeon holing effect van toepassing is op de I-prof.

I-prof

R-prof Figuur 5.

Cosmo

Local

80%

20%

20%

80%

Verwachte verdeling van het aantal profs per categorie volgens de 20/80 regel


29

Een andere benadering van het begrip professional komen we tegen bij Kwakman e.a (2008). Zij beschrijven de rol van professionals bij relatiemanagement, een ontwikkeling van vakinhoudelijk expert naar een profiel met commerciële kenmerken. Hierbij benoemen ze vier typen professionals:   



De klantbinder: staat dicht bij de klant, inhoudelijke binding, past zich makkelijk aan, logisch en concreet, goed georganiseerd en heeft oog voor zaken buiten het project De vertrouwenspersoon: breed inlevingsvermogen, schakelt op verschillende niveaus, sterk in persoonlijk contact, werkt op relatieniveau, geïnteresseerd in en betrokken bij wel en wee van klant en zijn bedrijf, afdeling of team De marktonderzoeker: actieve en directe persoonlijkheid, durft risico’s te nemen, kan tegen afwijzing, competitief, initiërend, actief en flexibel, netwerken, maakt makkelijk contact met grote diversiteit aan klanten, gebruikt en verwijst naar brede achterliggende bureauexpertise De innovator: actief georiënteerd op buitenwereld, innovatieve en creatieve denker, kan buiten bestaande kaders denken, communicatief en verbindend, bewust van politiek en macht, durft zich kwetsbaar op te stellen, learning by learning, zoekt makkelijk samenwerking met andere vakgebieden, geenszins individualistisch

2.5.2 Beleid onderwijs Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van ‘beleid’. In het dagelijkse spraakgebruik wordt het woord beleid in allerlei contexten gebruikt. Hier wordt met het woord ‘beleid’ onderwijsbeleid bedoeld. Dye (1975) definieert beleid als “al datgene dat overheden verkiezen te doen of niet te doen”. Deze definitie stelt beleid gelijk aan de activiteiten van overheden. Andere definities gaan uit van de veronderstelling dat er een doel is voordat we van beleid kunnen spreken. Volgens Dye is het slechts reëel te spreken over wat regeringen verkiezen te doen of niet te doen. In de praktijk kunnen immers geen doelen waargenomen worden. Kleijn (Hoogerwerf 2003:20) omschrijft beleid als bewust en systematisch handelen met gebruikmaking van de daartoe geëigende middelen, met een duidelijk omlijnd politiek doel voor ogen, waarop stap voor stap wordt afgewerkt. Becker (Hoogerwerf, 2003:20) definieert beleid als georganiseerde sociale beheersing. Hoogerwerf (2003;20) definieert beleid als het streven naar het bereiken van bepaalde doeleinden met bepaalde middelen en bepaalde tijdskeuzen. Definities van Kleijn (1968), Becker (1972) en Hoogerwerf (1985) leggen de nadruk op het proces van het bedenken en uitvoeren van een reeks van handelingen en op een beleid als plan. In deze definities, in tegenstelling tot de definitie van Dye (1975), staat voorop dat er een doel is, een door de initiatiefnemer van het beleid wenselijk geachte situatie, waarvan de realisatie wordt nagestreefd. Om dat doel te bereiken wordt dan een reeks met elkaar samenhangende handelingen bedacht en uitgevoerd. Het woordenboek ‘De Dikke Van Dale’ beschrijft beleid (in politieke zin) zelfs als “wijze van behandeling van een zaak met betrekking tot de gevolgde of te volgen beginselen of gedragslijn”. De voorgenomen inzet van middelen, volgens Hoogerwerf, wordt aangeduid met de term interventie. Voor deze definitie is gekozen omdat deze goed past binnen de structuur van het onderwijsbeleid. Onder meer in begrotingen, managementrapportages en jaarverslagen is te zien dat al het beleid valt onder een bepaalde algemene of operationele (meer concrete) doelstelling en dat er aan deze doelstellingen bepaalde instrumenten (middelen) en activiteiten zijn gekoppeld. Een begroting, jaarverslag of managementrapportage is altijd gebonden aan een bepaalde tijd, dus ook het element van tijd uit de definitie zou daarin terug te vinden moeten zijn. Volgens Hoogerwerf (2003:21) heeft beleid twee gezichten: “beleid is niet alleen een samenstel van doeleinden, middelen en keuzen, maar het is tegelijk ook een antwoord op een probleem”. Door het voeren van bepaald beleid wordt geprobeerd een maatschappelijk probleem op te lossen, te verminderen of te voorkomen. Hierbij kan een probleem Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

30

worden omschreven als “een verschil (discrepantie) tussen een maatstaf (beginsel, norm) en een voorstelling van een bestaande of verwachte situatie” (Hoogerwerf, 2003:21). De manier waarop het probleem wordt gedefinieerd, is bepalend voor de inhoud van het beleid. Zo blijkt uit onderzoek dat een meer precies geformuleerde probleemperceptie meestal gepaard gaat met een meer precies geformuleerde beleidsvisie; een meer complexe probleemperceptie gaat samen met een meer complexe beleidsvisie; een meer fundamentele probleemperceptie gaat vaak gepaard met een meer fundamentele beleidsvisie; en een grotere reikwijdte van de probleemperceptie gaat vaak samen met een grotere reikwijdte van de beleidsvisie (Joldersma, 1992). Bij het maken van beleid is het dus noodzakelijk om goed na te denken over wat het probleem precies is dat met het beleid moet worden aangepakt, aangezien de definitie bepalend is voor de inhoud van het beleid en indirect dus ook voor het wel of niet slagen van het beleid en voor het oplossen van het probleem. 2.5.2.1 Het beleidsproces Beleid komt vaak via een betrekkelijk standaardpatroon van handelingen, het beleidsproces genoemd, tot stand. Een beleidsproces is te omschrijven als “het dynamische verloop van handelingen en interacties met betrekking tot een beleid” (Hoogerwerf, 2003:23). In zo’n proces opereren actoren binnen een complex stelsel van wetten, procedures, regelingen, restricties, afspraken en dergelijke. Dit stelsel biedt actoren mogelijkheden om te handelen, en legt tegelijkertijd aan dit handelen restricties op. Een actor is een individu, bedrijf, overheidsorganisatie, belangengroep, actiegroep, etc., die denkt, besluit en handelt (uitvoering van genomen besluiten). In het beleidsproces heeft iedere actor zijn eigen belangen, doelen en middelen. Als wordt verondersteld dat een actor doelgericht handelt, mag worden aangenomen dat hij in een beleidsproces zal participeren als hij: -

weet dat zijn gedrag problemen veroorzaakt of onderkent dat het beleid kan leiden tot een door hem minder gewenste situatie; zich verantwoordelijk voelt voor de problemen en de mogelijke oplossingen; wil bijdragen aan dergelijke oplossingen, dit is afhankelijk van zijn keuzemogelijkheden, behoeften, normen, waarden, wensen, doelen en voorkeuren; kan bijdragen aan dergelijke oplossingen, dit is afhankelijk van de middelen waarover hij beschikt, zoals tijd, geld en vaardigheden.

Door het repeterend karakter van een beleidsproces eindigt dit proces nooit, maar vaak resulteert dit in aanpassing van het beleid of de formulering van nieuw beleid. Dit wordt ook wel de beleidscyclus genoemd. Een beleidsproces bestaat uit verschillende activiteiten en (tussen)producten, die van invloed kunnen zijn op het uiteindelijke resultaat. Ook is er sprake van invloed vanuit en wisselwerkingen met andere beleidsprocessen, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. In een planning en control cyclus (P&C cyclus), waarin gerapporteerd wordt over de voortgang, ligt de bewaking en borging van het proces. Binnen het beleidsproces zijn verschillende deelprocessen te onderscheiden (Hoogerwerf, 2003:26): -

De agendavorming: het proces waar (maatschappelijke) problemen aandacht krijgen en op de politieke agenda worden gezet De beleidsvoorbereiding: verzamelen en analyseren van informatie van het uit te voeren beleid. Hierbij hoort ook de planning De beleidsbepaling: besluitvorming over de inhoud van beleid. Specificeren van doeleinden, middelen en de tijdstippen De beleidsinvoering en –uitvoering: daadwerkelijke implementatie van het beleid


31

-

De beleidshandhaving: toezien op naleving van het beleid. De beleidsevaluatie: beoordelen van de inhoud, het proces en de effecten van beleid.

Het beleid in het hoger onderwijs is divers en wordt met verschillende actoren ontwikkeld vanuit het ministerie van OC&W, waar de kaders worden geschetst. Vervolgens is het aan de hogescholen dit beleid vorm te geven en te implementeren. Toezicht op het hoger onderwijs is vastgelegd in de wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW) en de wet op het onderwijstoezicht (WOT)13 In dit onderzoek beperkt de onderzoeker zich tot een aantal beleidsthema’s die vooral de docent aangaan: kwaliteit als opdracht en intrapreneurship. Het rapport van Veerman heeft een koerswijziging in gang gezet waarin profilering, differentiatie, studiesucces, onderwijskwaliteit en vernieuwing centraal staan. Datzelfde geldt voor innovatie, economische spin-offs en de samenhang tussen onderwijs, onderzoek en bedrijfsleven; de speerpunten om het hoger onderwijs toekomstbestendig te maken. Onderwijsinstellingen kunnen via de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) een accreditatie aanvragen voor een opleiding. Een opleiding wordt opgenomen in het CROHO-register14 als de kwaliteit en de doelmatigheid ervan positief is beoordeeld. De NVAO bewaakt de kwaliteit en doelmatigheid van de opleidingen en kan een accreditatie intrekken wanneer een opleiding niet meer voldoet aan de gestelde eisen. Een accreditatie, die voor hbo-opleidingen eens per zes jaar wordt afgenomen bepaalt het voorbestaan van een opleiding. Uit onderzoek is gebleken dat het kwaliteitsstelsel van het hbo en het toezicht daarop niet goed functioneert. Dat blijkt uit twee rapporten, van april 2011, van de Inspectie van het Onderwijs. Ingegeven door maatschappelijke ontwikkelingen stimuleert de overheid met subsidies ontwikkelingen die de kwaliteit van het onderwijs ten goede komen:   

Ondernemerschap in het onderwijs middels centers of entrepreneurship Excellentie in het hoger onderwijs door aandacht voor toptalent Een leven lang leren middels onderwijsprogramma’s voor werkenden

Ook in Europees verband worden er afspraken gemaakt voor het hoger onderwijs. Door deze afspraken (de Bolognaverklaring genoemd) worden de systemen van hoger onderwijs inzichtelijker en beter op elkaar afgestemd. Voor afstemming van niveaus in het hoger onderwijs in Europa is het nationaal Kwalificatieraamwerk Hoger Onderwijs opgesteld. Hierin worden de doorstroom in het hoger onderwijs en de niveaus van de diverse graden helder weergegeven. 2.5.3 Conclusie operationalisatie kenmerken organisatie Middels literatuuronderzoek is naar antwoorden gezocht op de specifieke kenmerken van de organisatie. In literatuur is een veelheid aan kenmerken van een organisatie te vinden. Vanuit literatuur zijn enkele kenmerkende omgevingsfactoren onderzocht die van toepassing zijn op het hoger onderwijs, waarbij in deze paragraaf de focus ligt op kenmerken van de docent, het onderwijsbeleid en het beleidsproces. De docent als professional is deskundig binnen zijn/haar vakgebied en kan worden gezien als “lijnprof” of “onafhankelijke” en is loyaal aan de organisatie. In het onderwijs werken professionals, maar er kan niet eenduidig worden vastgesteld welke type professional het meest is aan te wijzen. Empirisch onderzoek zal moeten uitwijzen welk type professional het meest voorkomt. Beleid wordt ontwikkeld vanuit het ministerie van onderwijs, waarna het vervolgens aan de hogescholen is, dit beleid te vertalen en in te vullen met concrete acties. Bewaking en borging van het beleid is opgenomen in een planning en control cyclus waarin academies verantwoording afleggen aan het CvB bij Saxion. Voor 13 14

.WHW en WOT: Bron: Rijksoverheid CROHO, Centraal register opleidingen hoger onderwijs


32

dit onderzoek wordt het beleid op het gebied van het verbeteren van de kwaliteit als uitgangspunt genomen. 2.6 Specifiek conceptueel model In de volgende hoofdstukken van dit onderzoek ligt de nadruk vooral op de methodologische aanpak van het empirisch onderzoek en het verwerken en analyseren van de onderzoeksgegevens. Alvorens in te gaan op het empirisch onderzoek wordt aan de hand van het theoretisch kader het definitieve conceptuele model en de operationalisatie van dit model weergegeven. Na een uitgebreide studie van wetenschappelijke literatuur en documenten naar de vier variabelen wordt toegewerkt naar een definitief en specifiek conceptueel model. Vanuit de doelstelling van dit onderzoek, zoals opgenomen in paragraaf 1.5.1 en het globaal conceptuele model in paragraaf 1.7, geven het CvB en het management van Saxion aan geïnteresseerd zijn in de factoren die intrapreneurship bij docenten belemmeren of stimuleren. De beïnvloedende factoren zijn in dit onderzoek: organisatiekenmerken en kennismanagement. Kennismanagement wordt in dit onderzoek gezien als de interveniërende variabele. Bij het ontwikkelen van een visie en missie en het vormgeven van een strategie wordt rekening gehouden met een organisatiecultuur waarin kennis gedeeld wordt. Verondersteld kan worden dat de organisatiekenmerken en kennismanagement, als beïnvloedende factoren een direct effect hebben op intrapreneurship onder docenten. Intrapreneurship of ondernemendheid bij de docent wordt mede bepaald door een cultuur waarin professionele ruimte (omgeving), openheid en het onderwijsbeleid een rol spelen. Het spreekt voor zich dat intrapreneurship in het specifiek conceptueel model wordt gezien als afhankelijke, te verbeteren variabele. Bij de rol van strategisch HRM spelen leidinggevenden en de wijze waarop leiding wordt gegeven aan professionals een belangrijke rol. Leidinggevenden maken met medewerkers tijdens een beoordelingstijdvak afspraken over wederzijdse verwachtingen. Resultaatafspraken op het gebied van houding en gedrag worden onder meer vastgelegd tijdens een plangesprek. Daarmee kan gesteld worden dat strategisch HRM een mediërende variabele is. De onderzoeker is vanuit zijn achtergrond, HRM/HRD en bedrijfskunde, geïnteresseerd in zowel individuele- als organisatorische aspecten die intrapreneurship onder docenten kunnen beïnvloeden of belemmeren. Uit pragmatische overwegingen worden in gedeeltelijk gestructureerde interviews alle genoemde beïnvloedingsfactoren, die samenhangen met ondernemendheid bij docenten, met de respondenten (docenten, management en HRM) besproken. Hoewel er meer variabelen denkbaar zijn, zijn dit belangrijke empirisch te onderzoeken variabelen. De uitkomsten dragen bij aan inzichten en meningen over intrapreneurship of ondernemendheid en de rol die HRM kan spelen bij het ontwikkelen van strategisch beleid op dit gebied. Strategisch HRM: - HRM Strategie - Leidinggeven aan Professionals Organisatiekenmerken: - Functie eisen - Beleid onderwijs - Beleidsproces

Figuur 6.

Kennismanagement: - KM strategie - Omgevingsfactoren

Intrapreneurship - Professionele autonomie - Regelcapaciteit - Inspanningsverplichting - Resultaatverplichting

Specifiek conceptueel model


33

2.7

Operationalisatie

Alvorens te beginnen met het empirisch onderzoek naar factoren die intrapreneurship bij docenten belemmeren of stimuleren, worden de hiervoor besproken kernbegrippen in dimensies en aspecten uitgesplitst. Door middel van definiëring en operationalisering van de kernbegrippen wordt het onderzoek afgebakend en ontstaat er duidelijkheid over waar in het empirisch onderzoek naar wordt gekeken tijdens de gedeeltelijk gestructureerde interviews. Kernbegrippen

Dimensies

Intrapreneurship

Professionele autonomie

-

Professional: docent Invloed docent

Regelcapaciteit

-

Interne regelcapaciteit Externe regelcapaciteit Regels Procedures Variatie

Inspanningsverplichting

-

Protocollen, standaarden, etc.

Resultaatverplichtingen

-

Invloed management Invloed controle systemen

Functie eisen

-

I Professionals R Professionals Pigeon holing

Beleid onderwijs

-

Middelen en activiteiten Keuzes Oplossen probleem: kwaliteit hoger onderwijs

Beleidsproces

-

Actoren: politieke en maatschappelijke ontwikkelingen Kaders vanuit ministerie OC&W Beleidscyclus

Organisatiekenmerken

Aspecten

Kennismanagement

kennismanagement strategie

-

Omgevingsfactoren

-

Strategisch HRM

HRM strategie

Leiding geven aan professionals

-

Strategische focus Doelstellingen IT benadering: opslag kennis Kennisprocessen: efficiënte en effectieve Meebaar intellectueel kapitaal Gedrag: open, flexibel, resultaatgericht en creatief Cultuur Management: ondersteunen leerprocessen Visie van de organisatie Kerncompetenties organisatie Collectieve ambities professionals Resource Based View Competence Based Strategy Faciliteren professionals Leiderschap Motiveren Uitdagen Gesprekscyclus

Figuur 7. Operationalisatie kernbegrippen, dimensies en aspecten


34

3

Methodologie en gegevensverzameling

3.1 Onderzoeksstrategie In het vorige hoofdstuk is ingegaan op het theoretisch kader van dit onderzoek en wordt richting gegeven aan hetgeen wat wordt onderzocht. Vanuit het theoretisch kader is aan de hand van de literatuur naar antwoorden gezocht op de in deel A gestelde deelvragen (1 a t/m 1d). In dit hoofdstuk wordt uiteengezet op welke wijze het onderzoek wordt vormgegeven. Voor dit onderzoek is gekozen voor een onderzoeksmethode volgens een kwalitatieve casestudy. Tijdens het onderzoek wordt de bestaande situatie intact gehouden, waarbij rekening wordt gehouden met de mogelijkheden en beperkingen van de praktijksituatie. Er worden verschillende dataverzamelingsmethoden gebruikt. Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek waarbij overwegend gebruik gemaakt wordt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren (Baarda e.a, 2009:113 ev.). In deze casestudie wordt de groep docenten, als sociale eenheid in het onderzoek nader onderzocht en betrokken. Hierbij gaat het om een diepteonderzoek waarbij zorgvuldig onderzoek wordt gedaan onder deze doelgroep door gedetailleerde waarnemingen, het voeren van gesprekken en interviews, in combinatie met het bestuderen van relevante documenten. Op deze wijze wordt inzicht verkregen in de wijze waarop processen zich in de praktijk voltrekken en waarom ze zich zo en niet anders afspelen. Er is voor gekozen om een meervoudige casestudie, een kwalitatief empirisch onderzoek, uit te voeren waarbij het onderwerp van onderzoek vanuit meerdere perspectieven wordt belicht (Baarda e.a., 2009: 123) bij de twaalf academies, waarbij in enkele academies het stimuleren van ondernemerschap bij studenten als vanzelfsprekend wordt gezien. In het onderzoek worden de academies bij de domeinen Techniek, Zorg & Welzijn en Economie met elkaar vergeleken. De verschijnselen zijn min of meer hetzelfde, maar de omstandigheden, condities en contexten van het onderzoek variëren. Middels kwalitatief gedeeltelijk gestructureerde interviews wordt inzicht verkregen in het vraagstuk van intrapreneurship bij docenten en de belemmerende of stimulerende aspecten hierbij. Vanuit de genoemde domeinen van academies wordt een beperkte groep docenten en leidinggevenden geïnterviewd. Door deze wijze wordt op een objectieve wijze data verzameld. Ook het tijdsaspect speelt nadrukkelijk een rol bij de keuze voor een kwalitatief kleinschalig onderzoek met diepgang, detaillering en een sterke onderbouwing met een minimum aan onzekerheid (Verschuren & Doorewaard, 2007). 3.2 Onderzoeksdesign Het onderzoek bestaat uit vier delen, waarbij de functies van de deelonderzoeken in het design complementair zijn. De eerste drie deelonderzoeken (A t/m C) betreffen een kwalitatief design, waarin intrapreneurship nader wordt verkend middels literatuur en interviews. In deelonderzoek A worden vanuit het theoretisch kader de kernbegrippen nader onderzocht vanuit de wetenschappelijke literatuur. Deelonderzoek B betreft het interviewen van een vooraf geselecteerde groep docenten en leidinggevenden in de domeinen: techniek, zorg & welzijn en techniek. Eveneens vinden in deelonderzoek B interviews plaats met HR professionals. De antwoorden uit deze interviews in het empirisch onderzoek worden uitgewerkt en geanalyseerd in deelonderzoek C. Uiteindelijk zal dit richtinggevend zijn voor het doen van aanbevelingen en de uitspraken die gedaan worden in het afrondend deel (deel D) in dit onderzoek. Over de volgende items worden middels interviews met respondenten: docenten en leidinggevenden, percepties gemeten. Aan de hand van meningen en percepties van de


35

respondenten wordt inzicht verkregen over intrapreneurship bij de docent en een rol van HRM hierbij. -

De gewenste eigenschappen in de ogen van de respondenten bij intrapreneurship en waarom juist deze worden gegeven De gewenste combinatie volgens de respondenten tussen de strategie van Saxion, waarin ondernemerschap toonaangevend is, en de kenmerken van de organisatie De wijze waarop de organisationele- en omgevingsfactoren van invloed zijn op ondernemendheid bij docenten volgens respondenten De gewenste wijze waarop HRM volgens respondenten strategisch kan worden ingezet om de Saxion ambitie ondernemerschap tot uiting te laten komen bij de ontwikkeling van een ondernemende houding en gedrag bij docenten De gewenste wijze waarop docenten door het management kunnen worden gefaciliteerd bij het ontwikkelen van intrapreneurship

3.3 Dataverzameling De ontsluiting van dit empirische onderzoeksdeel (deel B), de ervaringen en opvattingen van docenten en leidinggevenden, vindt plaats in gedeeltelijk gestructureerde interviews, zie bijlage 3, waarmee diepte wordt verkregen (Baarda e.a., 2009). Hiervoor wordt een systematische steekproef met aselect begin getrokken onder genoemde groepen respondenten die werkzaam zijn bij verschillende academies. Alle respondenten zijn werkzaam bij Saxion, zijn man of vrouw in de leeftijd tussen 25 tot 65 jaar, zijn minimaal twee jaar in dienst en hebben een betrekkingsomvang van minimaal 0,5 Fte. In figuur 8 wordt dit weergegeven. Bronnen Personen

Documenten

Soort/aantal - 10 docenten werkzaam bij Saxion academies - 2 docent/teamleiders werkzaam bij Saxion - 2 directeuren werkzaam bij Saxion - 1 manager werkzaam bij Saxion -

Rapporten professionele ruimte Rapporten onderwijsbeleid

ontsluiting Face to face interviews Face to face interviews Face to face interviews Face to face interview Inhoudsanalyse Inhoudsanalyse

Figuur 8. Bronnen, soorten en ontsluiting bij dataverzameling

3.3.1 Interviews Om antwoorden te vinden op de in deel B opgenomen deelvragen 2 en 3 wordt het theoretisch kader (deel A, deelvraag 1) als uitgangspunt genomen. Aan de hand van een topiclijst waarin de onderwerpen staan die besproken dienen te worden, wordt gewerkt middels gedeeltelijk gestructureerde interviews en een focust interview. Op strategischen op operationeel niveau vinden interviews plaats met het management van Saxion, teamleiders en docenten. De verkregen informatie kan de organisatie helpen bij het ontwikkelen van strategisch HRM beleid op het gebied van intrapreneurship en ondernemend gedrag. Tijdens de interviews worden de geïnterviewden vragen gesteld over intrapreneurship, kennismanagement, organisatiekenmerken, onderwijsbeleid en de strategische rol van HRM hierbij. Er wordt eveneens ingegaan op de feitelijke primaire processen waarin de geïnterviewden een rol spelen zodat inzicht wordt verkregen tussen formeel (papier) en feitelijk (hoe het daadwerkelijk gaat). Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

36

Tijdens deze onderzoeksfase worden verbanden gelegd tussen het documentenonderzoek en de interviews. Hiermee is sprake van triangulatie. De interviews met de respondenten worden opgenomen met dictafoon. Na opname van de interviews worden deze door de onderzoeker uitgewerkt, waarna de respondenten wordt gevraagd of hetgeen schriftelijk is vastgelegd een juiste weergave is van het interview. De interviewvragen worden als bijlage opgenomen in de paper. De uitgewerkte interviewlijsten met respondenten worden zorgvuldig opgeslagen in de systemen bij Saxion en na dit onderzoek beschikbaar gesteld. 3.3.2 Documentenonderzoek Al geruime tijd zijn er docenten in Saxion die ondernemerschap onder studenten stimuleren en worden hiervoor ondermeer vanuit kenniscentra programma’s ontwikkeld op het gebied van: young business professionals, honeurs programs, minoren en traineeships. Sinds 2011 heeft ondernemerschap een prominente plaats gekregen in de toekomstvisie 2020 van Saxion. De onderzoeker heeft toegang tot documenten die leiden tot de strategische besluitvorming over ondernemerschap in de toekomstvisie. Deze documenten, waaronder beleidsnotities, worden geanalyseerd en daar waar nodig zal bij het CvB navraag gedaan worden naar de werkwijze of andere documenten die relevant zijn voor dit onderzoek. Voor dit onderzoek is ondermeer gebruik gemaakt van de volgende documenten: - Uitkomsten efficiënt ruimtegebruik Saxion, mei 2010 - Nota werken in het onderwijs 2012, ministerie OC&W, september 2011 - Nota eindrapportage professionele ruimte Saxion, maart 2010 - Voorstel CvB Saxion: professionalisering aanvragen nieuwe opleidingen en accreditatie bestaande opleidingen en lectoraten, juni 2009 - Memo Nationale Studenten Enquête 2010 Saxion - Notitie Consequenties versterking besturing m.b.t. accreditaties Saxion, augustus 2010 - Kwaliteit als opdracht: HBO raad 2010 - NVAO, beoordelingskaders accreditatiestelsel hoger onderwijs - Onderwijsraad: leraarschap is eigenaarschap Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen zal de onderzoeker benoemen welke vooroordelen zijn waarnemingen zouden kunnen vertekenen (Baarda e.a 2009:194). 3.4 Dataverwerking Alle verkregen informatie uit documenten en interviews wordt verwerkt en digitaal opgeslagen in KODANI. Nadat de interviewverslagen zijn vastgesteld, worden de data per onderzoeksvraag gesorteerd. Met de verzamelde gegevens uit de literatuurstudie en empirische toetsing worden de onderzoeksvragen 2 t/m 4 uit hoofdstuk 1 beantwoord. Op basis van deze gegevens wordt gezocht naar een ideale combinatie tussen de strategische keuze met betrekking tot intrapreneurship en de strategische rol van HRM en kan de onderzoeksvraag 4 uit hoofdstuk 1 worden beantwoord. Door de huidige situatie naast de ideale situatie te leggen, wordt bekeken op welke wijze strategisch HRM ingezet dient te worden om intrapreneurship en ondernemend gedrag verder te ontwikkelen of vorm te geven. Hiermee wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord. 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit Het onderzoek dient valide en betrouwbaar te zijn. Validiteit of geldigheid heeft te maken van de juistheid van de onderzoeksbevindingen. Hierbij gaat het om de vraag in hoeverre de onderzoeksbevindingen een goede weergave vormen van datgene wat zich feitelijk in de praktijk afspeelt (Baarda e.a. 2009:197). Naarmate de onderzoeksgegevens niet of vrijwel niet afhankelijk zijn van toevallige factoren kunnen deze aangemerkt worden als betrouwbaar. In dit onderzoek maakt de onderzoeker gebruik van een triangulatie benadering, waarin kan worden nagegaan in hoeverre de onderzoeksgegevens valide zijn. Hiervoor worden verschillende dataverzamelingsmethoden en -technieken toegepast Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

37

om gegevens te verzamelen, te analyseren en te vergelijken. Het onderzoek is zowel op de theorie, als op de praktijk gericht. Het theoretisch gedeelte van het onderzoek richt zich vooral op de eerste deelvraag. Middels een literatuurstudie wordt de theorie rondom intrapreneurship, strategisch HRM, organisatiekenmerken en kennismanagement onderzocht en wordt gekeken wat de specifieke kenmerken zijn voor docenten en welke functionele eisen daarbij van belang zijn. De invloed van de omgevingsvariabelen zoals de stijl van leidinggeven, organisatiecultuur en hogeschoolbeleid worden ook in de literatuurstudie betrokken. Tot slot wordt, uitgaande van de theorie, onderzocht op welke wijze HRM een bijdrage kan leveren aan het ontwikkelen van intrapreneurship bij docenten. Naast een theorieverkenning richt het tweede deel van het onderzoek zich op de praktijk middels interviews, documentstudie en worden antwoorden gezocht op de deelvragen twee en drie. De verkregen informatie en verslaglegging uit interviews worden ter controle op juistheid en compleetheid voorgelegd aan de geïnterviewden teneinde de validiteit te vergroten. Ten behoeve van dit onderzoek zijn twee collega’s benaderd en bereid gevonden om als ‘meelezer’ op te treden, waardoor er sprake is van triangulatie middels peer-debriefing (Verschuren e.a. 2007).


38

4.

Resultaten, analyse en synthese

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten uit de empirische toetsing weergegeven waarbij gebruik is gemaakt van vijftien interviews met docenten, docent/teamleiders, directeuren en een manager bij Saxion, en worden de gegevens geanalyseerd. Hierbij wordt antwoord gegeven op de tweede en derde deelvragen (deel B) van dit onderzoek: Vraag 2: Welke variabelen zijn stimulerend en welke variabelen zijn belemmerend bij intrapreneurship in Saxion? Vraag 3: Welke rol is mogelijk vanuit HRM en de organisatie om intrapreneurship te ondersteunen in relatie tot de strategische ambitie op het gebied van ondernemerschap bij Saxion? De antwoorden op de hiervoor gestelde vragen zijn middels gedeeltelijk gestructureerde interviews met drie typen respondenten verkregen, respectievelijk tien docenten, twee docent/teamleiders, twee directeuren en één manager die allen werkzaam zijn bij Saxion. De interviews zijn afgenomen met als doel het in beeld brengen van meningen, ervaringen en belevingen met betrekking tot intrapreneurship bij docenten in het hoger onderwijs en de invloed van de organisatiekenmerken en kennismanagement hierop. Voor het benaderen van respondenten is middels een bronbestand een selectie onder docenten uitgevoerd door de dienst Financiën en Economische Zaken (FEZ) bij Saxion, waarna middels een aselecte steekproef tien docenten en twee docent/teamleiders door de onderzoeker telefonisch, dan wel via mail zijn benaderd om deel te nemen aan de interviews. Deze twaalf respondenten vertegenwoordigen de twaalf academies bij Saxion. Daarnaast zijn drie leidinggevenden, twee directeuren en één manager, door de onderzoeker persoonlijk benaderd om middels een interview bij te dragen aan dit onderzoek. Alle benaderde respondenten hebben hun medewerking verleend aan een interview. De interviews zijn opgenomen middels dictafoon en uitgewerkt, waarna een terugkoppeling plaatsvond met de respondenten. De respondenten hebben de uitwerking gelezen, daar waar nodig aangevuld, en teruggestuurd. De antwoorden zijn vervolgens verwerkt in KODANI. De interviewvragen zijn als bijlage 3 en 4 opgenomen. De hieronder in paragraaf 4.2 geformuleerde deelvragen zijn afgeleid uit de tweede en derde centrale onderzoeksvragen. De resultaten van het onderzoek worden weergegeven in de volgende drie subparagrafen in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 worden de resultaten geanalyseerd en vindt synthese op de resultaten plaats. 4.2 Resultaten van het onderzoek De resultaten van het onderzoek zijn middels empirische toetsing verzameld door vijftien interviews. Ze vormen een antwoord op de drie deelvragen die zijn opgenomen in de tweede en derde centrale onderzoeksvragen. Deze vragen worden weergegeven en beantwoord in de onderstaande drie subparagrafen. Alvorens in te gaan op het beantwoorden van de vragen worden in figuur 9, de positie-/dimensiematrix, de onderzoeksvragen verdeeld per onderzoekseenheid: docent, teamleider/docent en management/directie. De waarden worden in scores uitgedrukt aan de hand van de dimensies uit de vier onafhankelijke variabelen en zijn op basis van interviews, uitgesplitst naar “positie” voor dimensies. Rood=belemmerend/negatief, groen=stimulerend/positief, oranje=neutraal (noch positief, noch negatief).


39

Geconcludeerd kan worden dat verschillen in beleving vooral zichtbaar worden bij de dimensies: regelcapaciteit, inspanningsverplichting, beleid onderwijs, beleidsproces, kennismanagement strategie, HRM strategie en leidinggeven aan professionals. Docenten ervaren een hoge werkdruk welke veroorzaakt wordt door uren- en takenplaatjes hetgeen het verschil verklaart in beleving bij interne regelcapaciteit tussen docenten en teamleiders/docenten en management/directie. Het management/directie wordt door het College van Bestuur vooral afgerekend op de inspanningsverplichting en ervaart deze druk. Docenten daarentegen ervaren deze druk beduidend minder. Docenten ervaren een extra spanning in de uitvoering van het onderwijsbeleid daar waar het gaat om het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs gericht op een verplichte verhoging van het percentage master opgeleide docenten. Het management/directie en teamleider/docent ervaren deze druk in uitvoering minder, maar worden hier uiteindelijk wel op afgerekend. Docenten worden niet of nauwelijks betrokken in het beleidsproces, waaronder een P&C cyclus, en missen hierdoor informatie over het reilen en zeilen van de academie. Docenten willen hierbij nauwer betrokken worden. Teamleiders/docenten hebben een positiever beeld bij kennismanagement strategie dan docenten en management/directie omdat teamleiders over het algemeen goed in beeld hebben over aanwezige kennis in onderwijsteams. Docenten zijn minder positief over de HRM strategie dan teamleiders/docenten en management/directie, hetgeen kan worden verklaard doordat docenten onvoldoende onderscheidende competenties van de organisatie zien en vooral een scope hebben vanuit de eigen academie. Over het algemeen zijn docenten tevreden over de wijze waarop leiding wordt gegeven aan professionals. Antwoorden op de hierover gestelde vragen zijn vooral beantwoord door docenten. Geïnterviewde management/directie respondenten hebben deze vragen neutraal beantwoord. De overeenkomsten tussen de onderzoekseenheden vanuit de perceptie van de drie geïnterviewde groepen worden zichtbaar in de volgende dimensies: professionele autonomie, resultaatverplichting, functie eisen en omgevingsfactoren. De antwoorden op de vragen worden in de volgende paragrafen nader uitgewerkt en geanalyseerd.

Positie DIMENSIE

Docent (10)

Teamleider/docent (2)

Management/directie (3)

Professionele autonomie Regelcapaciteit Inspanningsverplichting

0

10

0

0

2

0

0

3

0

0 0

4 8

6 2

0 0

1 0

1 2

1 0

2 0

0 3

Resultaatverplichting

4

5

1

0

2

0

1

2

0

Functie eisen

4

5

1

2

0

0

1

2

0

Beleid onderwijs

3

5

2

0

1

1

0

2

1

Beleidsproces

4

1

5

0

2

0

0

3

0

Kennismanagement strategie Omgevingsfactoren

4

3

3

0

2

0

1

0

2

4

5

1

0

2

0

2

1

0

HRM strategie

3

2

5

1

0

1

1

1

1

Leidinggeven aan professionals

1

6

3

0

2

0

3

0

0

Figuur 9. Positie- en dimensiematrix


40

Vraag 2 is onderverdeeld in een tweetal subvragen. Allereerst wordt antwoord gegeven op vraag 2a aan de hand van de variabelen intrapreneurship, organisatiekenmerken en kennismanagement: Wat zijn de stimulerende variabelen en kenmerkende dimensies van intrapreneurship bij Saxion? Stimulerende variabelen intrapreneurship Docenten, directie en management hebben over het algemeen een zelfde beeld bij intrapreneurship. Begrippen als ondernemendheid, nieuwsgierigheid, innovativiteit, creativiteit, lef tonen, kansen zien en benutten, initiatieven nemen en opdrachten vanuit de markt naar binnen vertalen en samen zoeken naar oplossingen, onderschrijven dit. Docenten ervaren voldoende ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, het bijhouden van ontwikkelingen in het eigen vakgebied en de markt, professionele autonomie en verantwoordelijkheid bij het verzorgen en invullen van de eigen lessen en het onderhouden van een relatie met de student en het werkveld en de mate waarop hier door de docent invloed kan worden uitgeoefend. Docenten kunnen de inhoud van het werk voor een groot deel zelf invullen of samen met een curriculumcommissie de vorm en inhoud van de vakken bepalen. De externe regelcapaciteit, daar waar het gaat om het nemen van beslissingen wordt hierbij in grote mate ervaren binnen de eigen taken. De randvoorwaarden waarbinnen de activiteiten worden gedaan werken stimulerend. Regels vanuit de hogeschool en het ministerie hebben over het algemeen in geringe mate invloed op het functioneren van de docent. Genoemd worden accreditaties, toetsbeleid, becijfering, langstudeerders-maatregel, een verplichte master voor docenten, waarbij tevens door docenten wordt opgemerkt dat de organisatie doorschiet in regels en bezig is met verantwoorden om te verantwoorden. Controlesystemen hebben hierop een grote invloed. Docenten, directie en management hebben in grote mate te maken met protocollen en standaarden welke over het algemeen ervaren worden als richtlijnen, waarbij uitzonderingen bespreekbaar zijn en er gestreefd wordt naar een win-win situatie. Controlesystemen hebben in grote mate invloed op de resultaatverplichtingen van de docent en op intrapreneurship. Hierbij worden genoemd module evaluaties, student tevredenheid, accreditaties, werkveldevaluaties en gesprekscyclus. Zowel docenten als directie/management geven aan veel voordelen te zien in deze controlesystemen hetgeen een stimulerend effect heeft op het continu willen verbeteren. Ondervraagde respondenten uit de groep directie en management benadrukken vooral het belang van de omgeving, waarbij vragen vanuit de markt zeer belangrijk zijn. Docenten dienen volgens deze groep in gesprek te gaan met de omgeving en te kijken waar de organisatie een oplossing kan bedenken voor een probleem (onderwijs en onderzoek en co-creatie) waarmee de organisatie zich tevens kan profileren. Docenten leveren in de ogen van deze groep een toegevoegde waarde. Co-creatie, waarbij ook de student onderdeel wordt in het proces van onderwijs en onderzoek kan effectiever ingezet worden als instrument, door op deze wijze een bijdrage te leveren aan het oplossen van problemen. De respondenten uit de directie en managementgroep ziet geen belemmeringen. Professionals, de docenten, hebben in hun ogen voldoende ruimte in de taken om ondernemend te zijn, maar het management is zich ervan bewust dat professionals deze ruimte niet ervaren of pakken. Dit wordt vooral ingegeven door eindtermen, die in grote mate bepalen waarop afgerekend wordt. Hierdoor slaat angst en onzekerheid toe. Directie en management zien regels als een kader en zeker niet als een belemmering. Directie en management vinden uit hoofde van hun functie regels aanzienlijk belangrijker dan docenten, maar willen docenten niet te veel belasten met regelgeving. Docent/teamleiders zien hun rol als direct leidinggevende vooral in het bieden van voorzieningen om ondernemend te zijn. Er worden veel kansen geboden en er is in de Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

41

beleving van deze respondenten voldoende professionele ruimte en verantwoordelijkheid bij de docent. Stimulerende variabelen organisatiekenmerken De geïnterviewde respondenten schetsen geen eenduidig beeld daar waar het gaat om specifieke organisatiekenmerken bij Saxion. Genoemd wordt een grote regionale organisatie met veel mini ondernemingen/academies die weinig samenwerken, waarbij sprake is van voldoende ruimte voor ontwikkeling van medewerkers. Pigeon holing, routinematig werken bij een lange functieverblijftijd onder I professionals, komt volgens de geïnterviewden niet of in geringe mate voor, hetgeen docenten verklaren door steeds weer met nieuwe groepen studenten te werken. Een drietal respondenten uit de docentengroep uit economische academies beleven echter in grote mate pigeon holing bij Saxion en de eigen academie. Om pigeon holing tegen te gaan wordt taakroulatie binnen en buiten de academie als oplossing genoemd. Interventies ter ondersteuning van het onderwijsbeleidsproces gericht op het bevorderen van de kwaliteit van het hoger onderwijs worden volgens de geïnterviewden in voldoende mate ingezet, waarbij het management de kaders aangeeft hetgeen voldoende duidelijkheid geeft voor de docent. Alle geïnterviewden, zijn het in grote mate eens met de beleidskeuzes die in het hoger onderwijs zijn gemaakt daar waar het gaat om het verhogen van de kwaliteit en zijn bereid hieraan een bijdrage te leveren. Het verhogen van het percentage master geschoolde docenten, het door Saxion gekozen speerpunt in de techniek, High Tech Smart Materials (HTSM), toegepast onderzoek, hbo-waardige stage- en afstudeerscripties, sturen op het voorkomen van lang studeren door selectie en internationalisering worden als belangrijkste beleidskeuzes genoemd. Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen in relatie tot “kwaliteit als opdracht” hebben voor acht respondenten in grote mate invloed op het functioneren. Zeven respondenten ervaren dit in geringe mate. Vooral het verplicht volgen van een masteropleiding wordt genoemd, hetgeen zowel een stimulerende als belemmerende invloed heeft, volgens docenten. Daarnaast wordt ook de kwaliteit van de afstudeerscripties in relatie tot accreditaties genoemd en staat kwaliteit hoog op de agenda’s van academiedirecteuren. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat de gestelde doelen met het huidige onderwijsbeleid in voldoende mate gerealiseerd worden. Directeuren, managers en teamleiders geven invulling aan de beleidscyclus (P&C cyclus) en zijn betrokken bij het opstellen van het jaarplan, management rapportages en de managementreview. Dit biedt een goed inzicht in de ontwikkelingen van academies en kan waar nodig tijdig bijgestuurd worden. Stimulerende variabelen bij kennismanagement De literatuur geeft geen eenduidige definitie over kennismanagement. Ook de geïnterviewden geven dit beeld. Genoemd worden kennis delen, weten welke kennis aanwezig of nodig is bij de academie of binnen Saxion, borgen van kennis bij vertrek van professionals, bekend zijn met vragen die spelen in het werkveld en als organisatie hierbij een toegevoegde waarde leveren. Dit dient ondersteund te worden door een technisch systeem waarin kennis wordt opgeslagen. Respondenten zijn van mening dat wanneer op een goede wijze invulling wordt gegeven aan kennismanagement, dit geen enkele belemmerende invloed heeft op intrapreneurship en vooral een stimulerend effect heeft op het realiseren van en ondersteunen bij het primaire doel van Saxion. Om uitvoering te geven aan een kennismanagement strategie in relatie tot bijbehorend gedrag geven alle respondenten aan in grote mate bereid te zijn kennis te willen delen. Woorden die dit benadrukken zijn volgens respondenten: stimulerend, innovatief, een lerende organisatie, betrokkenheid van professionals en management, intervisie, Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

42

openheid, transparantie, nieuwsgierigheid, tijd beschikbaar stellen, vertrouwen, accountgericht werken, initiatief tonen, verantwoordelijkheid nemen, intrinsieke motivatie, flexibel, discussies stimuleren, resultaatgerichtheid en creativiteit. De cultuur bij de academies heeft in grote mate invloed op de ontwikkeling en uitvoering van kennismanagement. Docenten ervaren de cultuur bij de eigen academie als open en transparant in relatie tot de samenwerking met directe collega’s. Alle respondenten ervaren de eigen academie en Saxion in hoge mate inspirerend. Het merendeel van de docenten wordt door het management in grote mate uitgedaagd om te blijven leren en zich te blijven ontwikkelen door het volgen van opleidingen, trainingen of docentstages. De gesprekscyclus wordt hiervoor gebruikt om afspraken over persoonlijke ontwikkeling vast te leggen en worden er financiële middelen en tijd ter beschikking gesteld. Stimulerende variabelen bij strategisch HRM Respondenten geven aan dat SHRM een stimulerende invloed heeft op intrapreneurship, mits dit op een juiste wijze wordt ingezet. Respondenten hebben over het algemeen hetzelfde beeld bij SHRM hetgeen zich laat vertalen vanuit een strategische visie naar het inzetten van de juiste mensen en middelen waarop medewerkers, human resources, nu en in de toekomst inzetbaar zijn en blijven voor de organisatie om de gestelde doelen te realiseren. De belangrijkste organisatiecompetenties voor Saxion zijn volgens de respondenten: centrale ligging in de regio, 80% van de studenten komt uit de regio, het kunnen bedienen van het werkveld en de maatschappelijke rol hierin, internationaal, onderzoekend, toegankelijk, betrokken en ondernemend. Voor zover we kunnen spreken over een collectieve ambitie van professionals bij Saxion geeft het merendeel van de ondervraagde docenten aan dat het begeleiden, ontwikkelen en voorbereiden van studenten naar het werkveld de grootste drijfveer of collectieve ambitie is. Leidinggevenden, vooral teamleiders, zijn over het algemeen in voldoende of grote mate in staat professionals te motiveren (naast intrinsieke motivatie bij de professional zelf), en dragen maatregelen in voldoende of grote mate bij in het faciliteren en het uitdagen om talenten te ontwikkelen. Geïnterviewde docenten uit twee technische academies worden door hun leidinggevende niet, onvoldoende of in geringe mate gefaciliteerd, gemotiveerde en uitgedaagd. De gesprekscyclus heeft in geringe tot grote mate invloed op de uitoefening van de functie van de professional. Twee respondenten geven aan dat de gesprekscyclus in onvoldoende mate bijdraagt. Het ontbreekt volgens hen aan regie vanuit de teamleider of management, gesprekken worden gevoerd omdat het formeel moet, maar gesprekken worden ook niet altijd gevoerd. Afspraken over competenties op het gebied van ondernemendheid of intrapreneurship worden in de gesprekscyclus tussen leidinggevende en medewerker niet of in geringe mate gemaakt. Leidinggevende en management zien de gesprekscyclus als een middel om de doelen te realiseren en in gesprek te gaan en te blijven met medewerkers, zowel formeel als informeel. Hierna wordt antwoord gegeven op de tweede subvraag aan de hand van de belemmerende variabelen op intrapreneurship, organisatiekenmerken en kennismanagement, vraag 2b: Wat zijn de belemmerende variabelen en kenmerkende dimensies van intrapreneurship bij Saxion?


43

Belemmerende variabelen intrapreneurship Het hoger onderwijs wordt na enkele incidenten bij hogescholen nauwlettend in de gaten gehouden en vanuit de politiek wordt ingezet op het verbeteren van de kwaliteit. Respondenten refereren in nagenoeg alle interviews aan incidenten zoals bij de hogescholen Inholland en Windesheim. Docenten merken hierdoor dat regels, procedures en protocollen strakker worden gehanteerd, bureaucratie toeneemt en dat in de organisatie beheersen controlesystemen belangrijker worden. Angst om fouten te maken neemt toe en docenten verschuilen zich achter primaire taken, namelijk doceren. Docenten ervaren daar waar het gaat om de interne regelcapaciteit in relatie tot intrapreneurship in nagenoeg alle situaties een hoge werkdruk door vastgestelde uren-, takenplaatjes en een knellend kwartiel systeem. Extra taken of werkzaamheden zijn vaak niet opgenomen in de urenplaatjes en veroorzaken een verhoogde werkdruk. Een citaat van een docent: “ik wil graag zien en ervaren hoe studenten het tijdens stage en afstuderen doen bij bedrijven en hiermee kennis opdoen van het bedrijf, maar mijn teamleider staat dit niet toe omdat het niet in het urenplaatje past”. Het verbeteren van de kwaliteit van het hoger onderwijs, waarbij ingezet wordt op ondermeer het volgen van een verplichte masteropleiding voor de docent, werkt in de beleving van docenten en management averechts en draagt maar ten dele bij in het verhogen van de kwaliteit. Docenten dienen in de beleving van het management nieuwsgierig en ondernemend te zijn en het vak met passie en bevlogenheid uit te voeren. Leidinggevenden geven aan docenten de ruimte onvoldoende pakken of benutten, terwijl de omstandigheden dit in ruimte mate toelaten. Hogescholen nemen met het master percentage volgens respondenten de maat met universiteiten, terwijl hogescholen praktisch ingestelde beroepsbeoefenaren opleidt. Het ontbreekt in de beleving van docenten, maar ook het management aan een heldere visie op onderwijs. Docenten zijn aangesteld op basis van hun kennis en eventuele werkervaring in het vak waarin zij doceren. Inmiddels wordt docenten gevraagd een rol te spelen bij onderzoek, dienen ze ondernemend te zijn en dienen ze te beschikken over een master diploma. Veel docenten zijn bij aanname op deze functie eisen niet geselecteerd. Daar waar het gaat om het verhogen van de kwaliteit van het hoger onderwijs door meer master geschoolde docenten, geven zowel docenten als management aan dat dit maar ten dele bijdraagt. Om ondernemend te kunnen zijn en tijdig te anticiperen op verstoringen is variatie nodig. Respondenten geven aan dat academies en Saxion voldoende in staat zijn te reageren op veranderingen in hun omgeving of op veranderende weten regelgeving maar onvoldoende variëteiten heeft ontwikkeld om in te spelen op verstoringen. Als probleem wordt hierbij genoemd de snelheid waarin dit gebeurt. Een verandering in een curriculum is in de beleving van docenten een bureaucratisch en traag proces. Ook bij protocollen en standaarden, hoewel richtinggevend, geven respondenten aan dat processen hierdoor traag verlopen en de organisatie hier enigszins in doorslaat, door alles vast te willen leggen. Respondenten merken op dat Saxion zeer bescheiden en behoudend is en meer lef kan tonen en te laten zien wat zij doet. Door incidenten in het hoger onderwijs neemt angst en onzekerheid toe. Uit interviews met docenten is gebleken dat docenten over het algemeen goed bekend zijn met de eigen inspanningsverplichting, ondersteund door protocollen en standaarden, maar niet of nauwelijks op de hoogte zijn van de resultaatverplichtingen van het management. 66% van de geïnterviewde docenten geeft aan niet bekend te zijn met resultaatverplichtingen van met management. De volgende resultaatverplichtingen van het management worden door docenten genoemd: accreditaties, medewerker tevredenheid, student tevredenheid en financiële stabiliteit. De groep docent/teamleiders geeft aan dat onbekendheid, en zich ervan bewust zijn onbekwaam te zijn met ondernemendheid onder docenten en hiermee het stimuleren van ondernemerschap bij studenten een belemmering vormt. Daarnaast geeft deze groep Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

44

operationeel leidinggevenden aan dat zij niet over financiële middelen beschikt, hetgeen belemmerend werkt bij persoonlijke ontwikkeling op dit thema bij medewerkers. Belemmerende variabelen Organisatiekenmerken Docenten willen zich als professionals gedragen, maar worden geremd door de organisatiestructuur, het management, urenplaatjes en kwartiel structuur. Docenten ervaren beperkte doorgroeimogelijkheden, waardoor docenten redelijk snel aan hun plafond zitten. Doorgroei naar leidinggevende- of managementfuncties wordt als beperkt ervaren. Docenten ervaren vooral interne gerichtheid bij de academie, waarbij tijd en middelen een belangrijke rol spelen. Respondenten geven aan dat de verhouding tussen improviserende en routinematig werkende professionals bij Saxion gemiddeld ligt op 25% Improviserend en 75% Routinematig. Docenten zijn over het algemeen routinematig werkende professionals Geïnterviewden uit de groep directie en management merken over de cultuur het volgende op: iedereen is betrokken en loyaal richting de organisatie maar we durven elkaar onvoldoende aan te spreken. Docenten zijn over het algemeen in mindere mate bekend met het onderwijsbeleid daar waar het gaat om het verhogen van de kwaliteit van het hoger onderwijs. Docenten willen met hun vak bezig zijn en niet te veel belast worden met regels en procedures. Het verplicht volgen van een master wordt zowel als stimulerend, maar ook als belemmerend ervaren. Docenten realiseren zich goed dat het toetsbeleid op orde moet zijn en streven dit ook na. Respondenten geven aan dat bezuinigingen in het onderwijs in grote mate een belemmering vormen en niet allen invloed hebben op de kwaliteit, maar ook op de kwantiteit. Daarnaast vormt de omvang van de huidige organisaties in relatie tot besturing in grote mate een probleem. Docenten worden in het beleidsproces niet of slechts in geringe mate betrokken bij de beleidscyclus (P&C cyclus) van de academie en zijn niet op de hoogte of kunnen zich geen beeld vormen waarover het management van de academie verantwoording afdraagt aan het CvB. In enkele situaties worden docenten wel geïnformeerd door het management van de academie, doorgaans gebeurt dit niet of onvoldoende. Directeuren zien de P&C cyclus als het moment waarop zij verantwoording afleggen aan het CvB en worden hierbij ondersteund door het management en teamleiders en vinden het niet nodig professionals te betrekken in het beleidsproces. Belemmerende variabelen kennismanagement Kennismanagement processen worden volgens alle respondenten in onvoldoende of geringe mate aangewend om de strategische ambities van Saxion te realiseren. De geïnterviewden geven aan dat kennis erg versnipperd wordt opgeslagen in onder meer digitale systemen, waarbij in de meeste situaties Blackboard wordt genoemd. Blackboard biedt docenten inzicht in de activiteiten van docenten en werkt transparant. De meeste kennis zit in hoofden van professionals, in dossierkasten, een managementassistente die dit bijhoudt, of wordt kennis opgeslagen in een persoonlijke digitale map in het Saxion systeem. Bij één academie wordt gewerkt met een kennismatrix, waarin alle aanwezige kennis zichtbaar wordt gemaakt. Dit zijn tevens de instrumenten die worden benoemd door de respondenten. Uitwisseling van kennis vindt in geringe mate plaats binnen de eigen academie, maar eveneens in onvoldoende mate tussen de academies. In algemene zin geven respondenten aan niet te weten welke kennis waar aanwezig is. De focusgroep docenten mist een vertaalslag van aanwezige kennis vanuit de lectoraten, en nemen weinig initiatieven om al daar aanwezige kennis te adopteren. De geïnterviewde teamleiders geven aan in redelijke mate zicht te hebben op aanwezige kennis in een onderwijsteam en weten ook docenten in te zetten op aanwezige kennis bij het inroosteren van de vakken.


45

Specifieke technieken om kennis te laten stromen ontbreken bij academies en er wordt volgens docenten geen regie gevoerd op het borgen van kennis. Intellectueel kapitaal kan volgens alle respondenten een sterke concurrentiepositie voor Saxion opleveren, echter kennis wordt in onvoldoende of geringe mate meetbaar gemaakt. Enkele respondenten meten dit aan het aantal academisch opgeleide docenten, kwaliteit van de afstudeeronderzoeken of een goede accreditatie, maar realiseren zich dat dit weinig zegt over aanwezige kennis. Respondenten ervaren de cultuur en het communicatieklimaat binnen de eigen academie doorgaans als plezierig en open. Saxion als organisatie wordt door enkele docenten en management niet als open ervaren. Een vijftal geïnterviewde docenten ervaart in geringe mate ondersteuning van het management bij persoonlijke ontwikkeling. Docenten geven aan dat ze er zelf om moeten vragen, maar dat interventies gericht op persoonlijke ontwikkeling wel gefaciliteerd worden. In één situatie gaf de docent aan dat het management uitsluitend bezig is met interne processen. Belemmerende variabelen strategisch HRM Respondenten geven aan dat in geringe mate bij de academies voor alle doelstellingen een koppeling wordt gemaakt met gedrag, kennis en ambities van mensen en een duidelijke visie op HRM ontbreekt. In de gesprekscyclus, het instrument waarin deze koppeling kan worden gemaakt, tussen leidinggevende en docent komt deze koppeling niet of in geringe mate aan de orde. De wijze waarop de organisatiecompetenties, zoals genoemd bij de stimulerende variabelen van SHRM, worden ingezet, geeft het merendeel van de respondenten aan dat deze niet of in geringe mate strategisch ingezet worden, is men niet bekend met deze competenties of is men zich hiervan niet bewust. Een minderheid van de ondervraagden geeft aan dat deze kerncompetenties in grote mate strategisch wordt ingezet en is zich hiervan bewust. De geïnterviewde directeuren zien docenten niet als een collectieve groep. Er zitten veel verschillen en weinig overeenkomsten. Klassieke docenten verdwijnen en een nieuwe jonge groep ambitieuze docenten stroomt het onderwijs in. Docenten hebben andere collectieve ambities dan het bestuur. Volgens 73%, voornamelijk docenten, van de geïnterviewden worden professionals in onvoldoende of geringe mate ingezet om een duurzaam competitief voordeel te realiseren door medewerkers op hun competenties in te zetten en scoort hiermee laag op de resource based view (RBV). 27% van de ondervraagden, voornamelijk leidinggevenden, geven aan dat dit wel het geval is. Competence based strategy (CBS) legt nadruk op de kerncompetentie van de organisatie. Volgens 73% van de respondenten beschikt Saxion in onvoldoende of geringe mate over moeilijk te imiteren competenties die in competitieve zin een strategisch voordeel opleveren. Daar waar respondenten aangeven dat deze in voldoende of grote mate aanwezig zijn, worden genoemd: verankering in de regio en het hebben van een groot netwerk waarbij lectoraten een rol spelen. Vraag 3 wordt beantwoord aan de hand van de volgende subvraag, vraag 3a: Welke factoren van intrapreneurship kunnen bij Saxion door HRM beïnvloed worden om docenten te faciliteren bij ondernemendheid? Bij de uitvoering van Human Resource Management ligt de verantwoordelijkheid in de lijn, bij directeuren, managers en teamleiders. De dienst HRM ondersteunt, adviseert over het beleid en bewaakt het proces voor het management. Respondenten geven aan dat de dienst HRM zich een regie- en/of procesrol kan toe-eigenen en dient er bovendien Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

46

voor te zorgen dat de ontwikkeling van intrapreneurship centraal, en niet versnipperd vanuit de twaalf academies, wordt opgepakt en uitgevoerd. De dienst HRM heeft volgens respondenten een interessante positie in het vertalen van de strategische doelstellingen en ambities van de organisatie. Docenten en management dienen het thema intrapreneurship mede vorm te geven en nader uit te werken. Nadat dit proces zorgvuldig is uitgevoerd, zal het management van Saxion hiermee vervolgens aan de slag dienen te gaan. De organisatie zal aan docenten en management ruimte en middelen (tijd en geld) ter beschikking dienen te stellen om het thema intrapreneurship vervolgens te borgen door hierover tussen leidinggevende en medewerker afspraken te maken in de gesprekscyclus. Trainingen over intrapreneurship of een ondernemende houding voor professionals kunnen dit volgens de respondenten ondersteunen. Vooral de geïnterviewde leidinggevenden geven aan dat het bespreken van een ondernemende houding besproken dient te worden tijdens de gesprekscyclus, een HRM instrument. Hierin worden heldere resultaatafspraken gemaakt en heldere doelen uiteengezet. Het management dient vervolgens docenten te faciliteren en ruimte te geven bij het experimenteren met nieuw (ondernemend) gedrag en ze hiertoe te verleiden. Hierbij ligt volgens de geïnterviewde directeuren en manager een belangrijke rol en taak bij de teamleiders. Teamleiders dienen hierin hun leidinggevende rol en positie in te nemen en zich vooral niet als docent/teamleider, onderdeel uitmakend van het docententeam, te profileren. Enkele respondenten merken op dat bij het Saxion lectoraat Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap (SKIO) veel kennis en ervaring op het gebied van entrepreneurship en intrapreneurship aanwezig is. Opgemerkt wordt dat meer van deze kennis gebruik gemaakt kan worden door lectoren meer in te zetten in of te betrekken bij het onderwijs. 4.3

Analyse en synthese

In deze paragraaf worden de in de vorige paragraaf genoemde onderzoeksresultaten uit de interviews geanalyseerd en worden de vier variabelen met elkaar verbonden. Intrapreneurship in relatie tot de organisatiekenmerken Docenten ervaren het begrip intrapreneurship als relatief nieuw en leggen vooralsnog geen verband met het thema “ondernemerschap”, uit de strategische visie van Saxion 2012-2016. Docenten ervaren een grote mate van professionele autonomie en verantwoordelijkheid daar waar het gaat om het invullen van de eigen lessen en taken. Docenten staan primair opgesteld voor het verzorgen van het onderwijs en stellen de student hierin centraal. Docenten geven aan dat het oppakken van extra taken zoals het doen van onderzoek of het intensiveren van relaties met het werkveld, en hiermee een bredere scope op professionele ruimte en een ondernemende houding ontwikkelen, wordt bemoeilijkt. Docenten zitten naar eigen inzicht “gevangen” in uren- en takenplaatjes. Dit is veilig en kan deels op routine uitgevoerd worden. Docenten ervaren de organisatiekenmerken niet als een belemmering op het centrale thema intrapreneurship. Docenten zijn doorgaans goed op de hoogte van centrale beleidsthema’s in het hoger onderwijs zoals het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs, en realiseren zich goed dat het hoger onderwijs nauwlettend in de gaten wordt gehouden. Minder financiële middelen en langstudeerders-maatregelen hebben een belemmerende invloed op intrapreneurship. Docenten ervaren regelgeving vooral als iets dat van buiten de eigen organisatie komt en wordt opgelegd vanuit het ministerie van OC&W. In enkele situaties werkt dit belemmerend doordat docenten bezig zijn met verantwoorden en hierdoor minder tijd kunnen besteden aan hun vak. Docenten doen liever iets goed, dan fout en zijn bereid een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de kwaliteit. Docenten hebben echter lang geageerd tegen beleid, regels en procedures en hanteren nu een andere tactiek, namelijk het spel meespelen. Docenten hebben geleerd dat het spel meespelen minder energie kost dan er tegen zijn.


47

Strategische thema’s en invloeden vanuit de omgeving of politiek houdt docenten niet zozeer bezig. Academiedirecteuren willen docenten ook niet belasten met regels, procedures en protocollen. Intrapreneurship in relatie tot kennismanagement Alle respondenten geven aan dat wanneer aandacht wordt geschonken aan kennismanagement dit een stimulerende invloed heeft op intrapreneurship. Echter, aanwezige kennis is vooral voorbehouden binnen de eigen academie en kennis wordt in de organisatie niet of nauwelijks gedeeld. Docenten die bijvoorbeeld een vak Engels of wiskunde geven, zijn niet vertegenwoordigd als groep om kennis te delen en elkaar te informeren over te gebruiken lesmiddelen of didactische werkvormen. Veel gebeurt adhoc. Bij docenten is bekend dat Saxion een strategische keuze heeft gemaakt om techniek als speerpunt aan te wenden. Wat dit voor docenten uiteindelijk betekent en wat er van de docent hierin wordt verwacht is bij docenten en het management niet bekend. Wanneer kennis over HTSM beter wordt vastgelegd en gedeeld helpt dit om de strategische ambities te realiseren. Enkele geïnterviewde docenten vinden het ook lastig om kennis te delen uit angst dat iemand anders met deze kennis aan de haal gaat. Kennismanagement processen worden bij Saxion niet aangewend om de strategische doelen te realiseren. Kennismanagement processen dienen volgens docenten ook niet te veel in regels en procedures vastgelegd te worden, daar dit in de ogen van docenten belemmerend kan werken. Een systeem om kennis te borgen is aanwezig (Blackboard), maar wordt hiervoor onvoldoende gebruikt. Docenten zijn het over het algemeen eens over het verbeteren van de samenwerking met het werkveld, waarbij aldaar aanwezige kennis gebruikt kan worden in het onderwijs. Kennis wordt niet of nauwelijks vastgelegd en zit, zoals we al zagen, vooral in hoofden van professionals. Intrapreneurship in relatie tot strategisch HRM De geïnterviewde respondenten geven aan dat wanneer op een goede wijze invulling wordt gegeven aan strategisch HRM, dit geen belemmering vormt voor intrapreneurship maar juist een stimulerend effect heeft. Docenten merken op dat regels en procedures welke van hoger hand worden opgelegd een belemmerende invloed hebben op de professionele rol van docenten. Docenten worden in voldoende mate ingezet op hun talenten maar er wordt in onvoldoende mate een koppeling gemaakt tussen strategische doelstellingen, houding, gedrag, ambities en kennis van professionals. Een duidelijk HRM beleid ontbreekt hierbij. De geïnterviewde directeuren, manager en leidinggevenden geven aan dat de dienst HRM het management van Saxion ondersteunt om professionals nog beter te laten functioneren met als doel de functie nog beter uit kunnen oefenen. HRM wordt door alle respondenten gezien als een instrument om medewerkers te ondersteunen bij hun persoonlijke ontwikkeling en (langdurige) inzetbaarheid. Zoals we al zagen worden docenten veelal ingezet op aanwezige kennis en het op traditionele wijze overdragen van kennis. De wereld om ons heen verandert in snel tempo en kwaliteitseisen worden strenger. Docenten dienen volgens het management mee te leren buigen met deze ontwikkelingen, nieuwsgierig te zijn wat er in de omgeving gebeurt en zich bewuster te worden van de verschillende rollen. Niet iedereen moet of kan volgens de respondenten intrapreneur zijn, maar open staan voor ontwikkelingen en nieuwsgierig zijn is hierin essentieel. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het faciliteren van docenten en in voorbeeldgedrag een intern ondernemer te zijn. De gesprekscyclus, als HR instrument, is hierbij een ondersteunend middel, waarbij concrete resultaatafspraken worden gemaakt over een ondernemende houding en het hierbij behorend gedrag.


48

5.

Conclusies, aanbevelingen en discussie

De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: „Welke invloed hebben de kenmerken van de organisatie en de invulling van kennismanagement op intrapreneurship bij Saxion en welke rol vervult HRM hierbij?” Om deze vraag te beantwoorden zijn een aantal deelvragen opgesteld, welke in de inleiding van deze thesis worden weergegeven. In het theoretisch kader werd op vraag 1 een antwoord gegeven (§ 2.1 tot en met § 2.5) en is een voorlopig antwoord vanuit literatuurinzicht op deelvragen 1a tot en met 1d gegeven. In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op deelvragen 3 en 4 op basis van het uitgevoerde onderzoek. De laatste deelvraag zal in de vorm van aanbevelingen worden beantwoord. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode september 2011 tot en met april 2012 bij Saxion, een kennisinstelling in het hoger onderwijs met vestigingen in Enschede, Deventer en Apeldoorn. 5.1 Conclusies Op basis van literatuurstudie en empirische toetsing kunnen met betrekking tot de invloeden van de variabelen op intrapreneurship de volgende belangrijkste conclusies worden getrokken en als volgt worden samengevat: 1. Intrapreneurship is onlosmakelijk verbonden met de inzet en het welbevinden van docenten. Zonder intrapreneurs die professionele ruimte krijgen, verantwoordelijkheid nemen en in staat zijn te improviseren, is intrapreneurship niet mogelijk. 2. Docenten zijn zich bewust van de beleidskeuzes in het hoger onderwijs, maar worden onvoldoende betrokken bij de planning en control cyclus van de eigen academie. 3. Het op een bewuste wijze invulling geven aan kennismanagement is noodzakelijk om intrapreneurship te bevorderen en hiermee de strategische ambities van de organisatie te realiseren. 4. Professionals inzetten op competenties die aansluiten bij de ambities en doelen van de organisatie vraagt om leiderschap, durf, het verantwoord inzetten van HRM instrumenten en het faciliteren van docenten en management. De voornoemde conclusies worden hierna vervolgens toegelicht. Ad 1. Op basis van het literatuuronderzoek zagen we dat intrapreneurs medewerkers zijn die, vanuit een visie op organisatiedoelstellingen, proactief handelen om nieuwe ideeën binnen de organisatie vorm te geven en tot uitvoering te brengen. De professionals, in dit onderzoek de docenten, zijn de dragers van intrapreneurship. Professionals weten vanuit de praktijk wat er nodig is voor een goed draaiend arbeidsproces. Intern ondernemerschap of intrapreneurship zadelt de professional tegelijkertijd op met een wezenlijke verantwoordelijkheid. Niet alleen voor de student, maar ook voor de organisatie waarvan hij/zij deel uitmaakt. Docenten ervaren vooral professionele ruimte in het vormgeven van de eigen taak en de lessen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Extra taken, regels, urenplaatjes en controlesystemen worden al snel als een bedreiging of belemmering ervaren. Dit is ook waar docenten het minst invloed op kunnen uitoefenen, omdat regels en procedures vaak boven hun hoofden en buiten hun invloedsfeer worden bedacht. Naarmate docenten dieper in de opdracht duiken worden de kaders ervaren waarbinnen ze de ruimte hebben gekregen. Dit kan knellen. Saxion slaat hier als organisatie in door waarbij de nadruk wordt gelegd op het beheren van systemen. Tevens wordt hierdoor veel nadruk gelegd op verantwoording en niet op intrinsieke kwaliteit en vertrouwen. Zonder collega’s, individueel of in teamverband, waarop docenten een beroep kunnen doen, is intrapreneurship moeilijk denkbaar en lastig realiseerbaar. Intrapreneurs hebben met andere woorden samenwerking en samenwerkingsverbanden nodig. Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

49

Ad 2. Op basis van het literatuuronderzoek zagen we dat door het repeterend karakter van een beleidsproces het proces nooit eindigt, maar dat dit vaak resulteert in aanpassing van het beleid of de formulering van nieuw beleid. Docenten zijn over het algemeen goed bekend met de opdracht vanuit het ministerie om de kwaliteit van het hoger onderwijs te verbeteren (“Kwaliteit als opdracht”) en verbinden dit aan accreditaties, module evaluaties, kwaliteit van de afstudeeropdrachten en het verhogen van het percentage master geschoolde docenten. Elke academie rapporteert aan de hand van een planning en control cyclus over de voortgang en ontwikkelingen vanuit de academie aan het College van Bestuur. Feitelijk rapporteren academiedirecteuren aan hun leidinggevenden, het College van Bestuur. Docenten worden in het beleidsproces vooral betrokken bij de beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, invoering en handhaving. Een terugkoppeling van de besprekingen tussen het academiemanagement en College van Bestuur vindt in onvoldoende mate plaats. Hoewel hiertoe mogelijkheden bestaan ontbreekt het aan een dialoog tussen academiemanagement en docenten (bottom up en top down). Docenten kunnen hierin hun professionele ruimte en verantwoordelijkheid nemen om informatie tot zich te nemen over de planning en control cyclus en het management kan hierin stimuleren. Ad 3. Op basis van het literatuuronderzoek zagen we dat omgevingsfactoren zoals een helder geformuleerde strategie, de doelen van de organisatie en de mensen in een organisatie mede bepalen hoe kennisprocessen uitgevoerd worden en welke hulpmiddelen hierbij gebruikt worden. Kennismanagement processen worden in onvoldoende mate ingezet om de strategische ambities te realiseren. Een integrale visie op kennismanagement ontbreekt en kan wellicht ook niet ontwikkeld worden. Het delen van kennis binnen de eigen academie, maar ook buiten de academie blijkt lastig. Docenten van verschillende academies werken niet of nauwelijks samen. Kennismanagement stelt eisen aan de cultuur die vooral open dient te zijn daar waar het gaat om de dialoog over de inhoud en een ondernemende, stimulerende stijl van leidinggeven. Een cultuur ontstaat en is niet afdwingbaar, maar er kan op gestuurd worden. Een kennisorganisatie zou zichzelf kunnen managen, maar dit is op dit moment een stap te ver. Het gaat er steeds om hoe vorm en inhoud te geven aan afwegingsprocessen. Kennis zit nog te veel in hoofden van professionals en wordt nog onvoldoende geborgd in systemen, hetgeen kennis transparant zou maken. Hierdoor is niet bekend over welke kennis de organisatie beschikt, zodat er op een adequate wijze gebruik van kan worden gemaakt. Zaken als vrijheid, professionele ruimte, professionele verantwoordelijkheid bij het nemen van initiatieven voor kennismanagement processen, gekoppeld aan individuele prestaties en teamprestaties stimuleren de ontwikkeling van kennismanagement. Professionals zijn alleen te verleiden tot interactie als de organisatie daartoe zelf het initiatief neemt. Een interactie of dialoog tussen ondernemende leidinggeven en, in houding en gedrag, nieuwsgierige docenten maakt dat prestaties op een doelmatige wijze worden gerealiseerd. Ad 4. Op basis van het literatuuronderzoek zagen we dat HRM een taak is van het management, hierbij ondersteund door een professionele HR afdeling. Als hoogopgeleide beroepsbeoefenaren autonoom op creatieve wijze denkkracht, vakmanschap en deskundigheid leveren en hierbij eigen doelstellingen én die van de organisatie nastreven, komt dit de effectiviteit van de dienstverlening ten goede. Een combinatie van zowel Resource Based View (RBV) en Competence Based Strategy (CBS) leek binnen de context van deze casestudie het meest wenselijk omdat bij RBV het onderscheidend vermogen van de organisatie vooral bepaald wordt door de aanwezige (human) resources en CBS aansluit op de kerncompetenties van de organisaties. Uit de empirische toetsing is gebleken dat Saxion echter in geringe mate beschikt over moeilijk te imiteren kerncompetenties waarin zij zich onderscheidt. De dialoog over een door de respondenten genoemd speerpunt in de techniek, High Tech Smart Materials Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

50

(HTSM) kan hierin verandering brengen, maar zover is het op moment van dit onderzoek nog niet. Docenten worden in geringe mate ingezet op hun competenties en zijn zich hiervan niet of nauwelijks bewust. Docenten staan primair opgesteld voor het onderwijs en het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van de student. Docenten worden voor het uitoefenen van deze primaire taak door de leidinggevende voldoende gefaciliteerd, gemotiveerd en uitgedaagd. Hoewel motivatie voor een belangrijk deel uit de professional moet komen, hebben de omgeving en de leidinggevende hierop een grote invloed. Docenten worden voldoende uitgedaagd en krijgen voldoende mogelijkheden zich te ontwikkelen. In de gesprekscyclus worden vooralsnog geen (ontwikkel)afspraken gemaakt over intrapreneurship of een ondernemende houding. Ondernemendheid wordt nog niet als competentie gezien. Begrippen als onderzoekend zijn, nieuwsgierig zijn, interesse tonen beschrijven het begrip ondernemendheid ook. Hierover kunnen afspraken gemaakt worden. Intrapreneurship als competentie in een kennisintensieve organisatie is nog niet geïntegreerd in het strategisch HRM beleid en leidinggevenden sturen hier niet op. Als Saxion toe wil naar een kennis- of lerende organisatie zal dit tijd kosten. In de ogen van het management zullen veel docenten de komende tijd gaan merken dat het lastig wordt om de match te maken tussen enerzijds kennisoverdrager en anderzijds vertegenwoordiger/onderzoeker in relatie tot het werkveld en hierbij ook oprecht nieuwsgierig zijn in wat er in de omgeving gebeurt, docenten durven vaak niet te bekennen dat ze dingen niet weten. 5.2 Aanbevelingen Met de hierna te benoemen aanbevelingen wordt antwoord gegeven op vraag 4, deel C van dit onderzoek en worden de hierin opgenomen deelvragen (a en b) beantwoord. Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van de literatuurstudie en empirische toetsing. Welke aanbevelingen worden gegeven door de docenten en management met betrekking tot intrapreneurship voor Saxion? a- Wat leert de vergelijking van intrapreneurship onder docenten en management ten aanzien van de te volgen strategie? b- Welke maatregelen dragen bij aan het bevorderen van intrapreneurship bij docenten en welke rol speelt HRM hierbij? Ad a. Intrapreneurship is geen niveaugebonden activiteit maar een houding of eigenschap die op alle niveaus in de organisatie voorkomt. Deze manier van ondernemen en vraaggestuurd (samen)werken leidt tot de meest adequate en creatieve oplossingen om doelen en ambities te bereiken. Dan blijkt dat als medewerkers over de juiste expertise beschikken (en voldoende durf tonen) zij hun talenten kunnen ontwikkelen en aanwenden, mits bepaalde randvoorwaarden zijn vervuld of deze alsnog worden georganiseerd. Deze randvoorwaarden komen er op neer dat het management aan docenten geen verantwoordelijkheden moet geven, maar ze in staat stelt verantwoordelijkheden te nemen. Het management dient hierin te faciliteren, stimuleren en professionals hiertoe uit te dagen. Binnen de kaders, protocollen, regels en processen zijn de mogelijkheden vaak even onbegrensd als daarbuiten. Medewerkers worden betaald voor hun inzet en leidinggevenden moeten 100% van deze inzet weten te benutten. Studenten, als grootste klantgroep, betalen de boterham van de professional in het onderwijs. Alles wat de professional doet heeft betrekking en effect op deze klantgroep. 

Het Saxion management zal een dialoog moeten voeren met professionals over intrapreneurship en wat zij hierin van de professional verwacht, in relatie tot de strategische ambities op het gebied van “ondernemerschap” waarbij uren- en takenplaatjes tegen het licht moeten worden gehouden.


51



Het Saxion management zal het debat moeten voeren over en invulling geven aan kennismanagement, om kennis binnen de academies en de organisatie inzichtelijk te maken, kennis te behouden en kennis te laten stromen, en hiermee een competitief voordeel en doelstellingen weten te realiseren. Een kennismanagement systeem mag hierbij niet ontbreken.



Het Saxion management en professionals moeten zich, ingegeven door regels, niet laten leiden door angst en bang zijn om fouten te maken, en kunnen zich meer onderscheiden en zich hierdoor sterker profileren naar de markt.

Ad b. In het algemeen is uit empirische toetsing gebleken dat de respondenten dezelfde beelden hebben bij intrapreneurship en welke rollen, taken en gedrag dit typeert. In willekeurige volgorde van prioriteitsstelling worden de volgende aanbevelingen gedaan: 

Het management van Saxion moet een visie ontwikkelen over de kwaliteit en kwantiteit van de human resources. Een hefboom hiertoe ligt bij HRM. Een notitie vanuit HRM zou een schokgolf teweeg moeten brengen om verandering in gang te zetten. De dienst HRM moet hierin een regie- en/of procesrol innemen.



Teamleiders vervullen een kritische positie in de teams. Goed functionerende teams zijn zeer belangrijk en teamleiders dienen er voor te zorgen dat teams teams worden en blijven en moeten docenten nauw betrekken bij een P&C cyclus, waardoor docenten zicht krijgen op het groter geheel. De dienst HRM dient hierin te faciliteren.



Het management moet in de gesprekscyclus een koppeling maken tussen gedrag, kennis en ambities van de professional in relatie tot de doelstellingen van de organisatie en moet hierover resultaatafspraken maken.



Het management moet in staat zijn professionals niet uniform te behandelen, maar juist bij hen verschillen te onderkennen, professionals als zodanig te waarderen, te benutten en weten te faciliteren. Het management moet hierin een voorbeeldfunctie geven.



Er is in de organisatie veel kennis over ondernemerschap en intrapreneurship, maar wordt onvoldoende benut. Trainingen en andere interventies voor docenten, waarin deze thema’s en het besef dat ondernemend gedrag een relatie heeft met de maatschappelijke context van de organisatie, zijn noodzakelijk.



Saxion moet uit de identiteitsdiscussie blijven. Productielijn voor de economie of een toegevoegde waarde voor de arbeidsmarkt? Het lijkt alsof de organisatie een productielijn wordt. De politiek vraagt, en de organisatie draait. Een directe relatie tussen onderwijs en de functies die studenten na afstuderen bekleden is niet meer aanwezig. Hier zit het werkelijke probleem en lijkt haast tot een onmogelijke match. Dit vraagt om een ondernemende houding en het maken van keuzes.


52

6.

Kritische reflectie

Een wens is in vervulling gegaan. Leren, veranderen en mijzelf blijven ontwikkelen zodat ik nu en in de toekomst een toegevoegde waarde kan blijven leveren aan mijn omgeving en intellectueel uitgedaagd word. Dit is niet alleen spannend, maar ook erg inspirerend. Nadat ik mijn passie had gevonden in het prachtige HR vak, heb ik mijn kennis door een HBO Personeel en Organisatie, een post HBO bedrijfskunde en een post doctorale leergang HRD kunnen verdiepen en verbreden. Een master ontbrak nog. In 2009 ben ik met deze master gestart en na ruim tweeënhalf jaar rond ik mijn studie af met deze thesis. Hierop terug kijkend: een geweldig leerzame tijd! Het tempo van de modules bij deze master lag hoog. In juni 2011 heb ik het theoretische deel afgerond en heb nog voor de zomervakantie mijn onderzoeksvoorstel bij de business school ingediend. Het centrale thema intrapreneurship bij de hogeschooldocent is ingegeven door het strategische thema ‘ondernemerschap’ in de nieuwe strategische visie van Saxion. Om deze ambitie te realiseren zijn in mijn beleving ondernemende professionals nodig. De zomervakantie heb ik gebruikt om mij de theorie over mijn variabelen eigen te maken en nadat in de zomer mijn voorstel goedgekeurd was, ben ik in augustus gestart met het schrijven van de eerste hoofdstukken en het theoretisch kader. In januari 2012 was het theoretisch kader gereed en kon ik mij gaan voorbereiden op de empirische toetsing door middel van interviews. Ik heb erg uit gezien naar dit moment, omdat dit het meest spannende deel van het onderzoek betrof. Al mijn respondenten hebben bereidwillig meegewerkt aan de vele vragen over voor hen lastige en soms onbekende onderwerpen. De uitwerking van de interviews met en het vragen van feedback aan de respondenten was een tijdrovende klus. Kodani bleek hierbij een goede ondersteuning waardoor de resultaten konden worden verwerkt naar conclusies en aanbevelingen. Persoonlijke leerdoelen Alvorens te starten met dit onderzoek heb ik mij de volgende leerdoelen gesteld:  Tijdens het doen van onderzoek was het voor mij van eminent belang mijn rol als onderzoeker goed voor ogen te houden en mij niet te laten leiden door vooroordelen, (voor)kennis, andere informatie of mijn functie.  Focus aanbrengen en mijn enthousiasme en leergierigheid af en toe iets temperen om te voorkomen dat ik in mijn eigen valkuil stap, waardoor consistentie ontbreekt.  Mijzelf niet verleiden tot het snel trekken van conclusies en objectief te blijven.  (positief) Kritisch zijn naar mijzelf toe en mijn omgeving. Ervaringen Dit onderzoek was voor mij een unieke gelegenheid om de organisatie nog beter te leren kennen vanuit de werkelijkheid van docenten. Het grootste punt waar ik tegenaan liep was dat ik met verwondering heb gekeken naar de gap die ontstaat bij de doorvertaling van de strategische visie naar beleid. Tussen twaalf verschillende academies werken professionals nauwelijks samen terwijl ze veel gemeen hebben, waardoor efficiëntie en mogelijkheden tot leren van elkaar in een kennisorganisatie ontbreekt. Ik had verwacht verschillen in de organisatie tegen te komen daar waar het gaat om ondernemendheid, maar trof nagenoeg geen verschillen aan. In bijna alle interviews met docenten kwam het urenplaatje, werkdruk en het master percentage ter sprake. Docenten zijn voor een x-aantal uren ingeroosterd voor lessen en studieloopbaanbegeleiding. Regels lijken dan erg te knellen en staan intrapreneurship in de weg volgens deze doelgroep. We hebben het hier dan over professionele ruimte. Ik heb hierbij bewust mijn mening moeten parkeren omdat ik mij als onderzoeker opstelde, maar dit kostte moeite, omdat ik van mening ben dat de ruimte er is, maar onvoldoende wordt gepakt.


53

Leerpunten In het begin struikelde ik over mijn conceptueel model en het verbinden van de variabelen. Mijn begeleiders, ieder vanuit een eigen blik en ervaring, hadden hier hun eigen visie. Dat is niet erg, maar ik had hierin zelf duidelijker stelling kunnen nemen. Daarnaast bleek het houden van een focus lastig. Er is veel literatuur over mijn variabelen bekend, alles leek interessant en bruikbaar, waardoor de consistentie in het verhaal op enig moment ontbrak. Er moest geschrapt worden om de verhaallijn weer scherp te krijgen. Tot slot Na mijn afstuderen in de jaren negentig ben ik in HRD managementfuncties terechtgekomen bij zowel een overheidsinstelling als in de financiële dienstverlening, waarbij ik op enig moment een steeds grotere afstand ervoer met de inhoud en uitsluitend aan het managen was. Vanuit mijn huidige functie als organisatieadviseur in het hoger beroepsonderwijs ondersteun, coach en adviseer ik het management op strategisch en tactisch niveau. Ik ben enorm gegroeid in de afgelopen jaren tijdens deze studie en de studie heeft mijn kijk op de werkelijkheid, de organisatie en de grote verschillen hierin verrijkt en heeft mij geleerd anders te kijken naar de organisatie en de wereld waarin wij leven. Als organisatieadviseur, ondernemer en onderzoeker zal ik mij moeten blijven ontwikkelen en dat geeft energie.


54

Geraadpleegde literatuur -

Aalfs, N. en van Boheemen, H. (2004). „Op weg naar intern ondernemerschap, balanceren in spanningsvelden”. HRD Thema 4 (1):59-65 Ashby, W.R. (1952). Introduction to cybematics. London 1e druk: Chapman and Hall Baarda, D.B. en de Goede, M.P.M. (2006). Basisboek Methoden en Technieken, vierde druk, Noordhoff Uitgevers Groningen Baarda D.B. en de Goede, M.P.M. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek, tweede druk, Stenfert Kroese Boersma, S.K.Th., (2002). Management van kennis. Een creatieve onderneming, Assen: Koninklijke Van Gorcum Boselie, P, Diets, G. en Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, Vol. 15, nr. 3 (67-94) Boxall, P. and Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going? International Journal of management Reviews, Volume 2, Number 2, 183-203 Caluwé, de L. en Vermaak, H. (2010). Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, 2e herziene editie, Kluwer Cameron K.S. en Quinn, R.E. (2006). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Den Haag: Academic Service Cohen, L., Finn, R., Wilkinson, A. & Arnold, J. (2002). Professional Work and Management. Int. Studies of Mgt. & Org., Volume 32, Summer 2002, 3-24 Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact Dale, van. Handwoordenboek hedendaags Nederlands Dye, T.R. (1975). Understanding public policy, Englewood Cliffs. In Hoppe en Van de graaf 1996. Florijn, R., Gurchom van, M. en Meulen, van der M. (2000). Kennis leren managen. De theorie en praktijk van kennismanagement, Den Haag: Ten Hagen en Stam Greenfield Group (2008). Kookboek sociale innovatie Harvard Business Review, (november-december), 140 – 147 Haverkate, J. (2010). Paper masterclass strategie en omgeving NCOI. Samenwerking werkveld en onderwijs, een toegevoegde waarde Hooff van den B., Ridder de J. en Vijvers J. (2002). Knowing what to manage, The development and application of a knowledge management scan, Universiteit van Amsterdam Hoogerwerf, A. en Herweijer, M. (2003). Een inleiding in de beleidswetenschap, Kluwer: Alpen aan de Rijn Hoppe, R. en Graaf, H. van de, (1996). Beleid en Politiek. Een inleiding tot de beleidswetenschap en de beleidskunde. Bussum: Countinho. Hornsby, J. F. & D. F. Kuratko & S. A. Zahra. 2002. „Middle managers perception of the internal environment for corporate entrepreneurship: assessing a measurement scale”. Journal of Business Venturing 17:253-273. Huiskamp, R., Jong, de T., en Hoedt, den M.C.B. (2008). HRM en innovatief werkgedrag: een verkenning. Hoofddorp: TNO. Hettema, P. en Lenssen, L. (2007). Van wie is het onderwijs? Jacobs, J. (1992), Systems of survival. Vintage books: New York Joldersma, F.J. (1992), De analyse van het beleidsprobleem, in: Hoogerwerf, A., (red.), Het ontwerpen van beleid: een handleiding voor de praktijk en resultaten van onderzoek, Alpen aan den Rijn Jong, de J. en Wennekers S. (2008). „Intrapreneurship. Conceptualising entrepreneurial employee behavior”. SCALES. Jonker, J. & Pennink, B.J.W. (2000). De kern van methodologie. Een inleiding. Assen: Van Gorcum.


55

-

-

-

Kluytmans, F. (2001). Personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff Kluytmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM, Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten Kor, R., Wijnen, G. en Weggeman, M. (2007). Meesterlijk organiseren. Kluwer: Deventer Markman, G. G. & Baron R.A. (2003). „Person-entrepreneurship fit: why some people are more succesful as entrepreneurs than others‟. Human Resource Management Review 13 (2):281-301. Maslowski, R. (2001) School Culture and School Performance. An explorative study into the organizational culture of secondary schools and their effects. Twente University Press: Enschede Manders, H. (datum onbekend). Artikel: Intern ondernemerschap, de intrapreneurial spirit Kenniscreatie en kennisproductiviteit rond “intrapreneurship” Mintzberg, H. (1998). Covert Leadership: Notes on Managing Professionals. Mintzberg, H. (1980). "Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design", Management Science, vol. 2, no. 3, p. 322-341. Mintzberg, H. (1995). Organisatie structuren, Academic Service Economie en Bedrijfskunde: Schoonhoven Noordegraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Uitgeverij Coutinho: Bussum Paauwe, J. (2004). HRM and performance, achieving long term viability. Oxford, Oxford University Press. Pfeffer, J. (1995). Producing sustainable competitive advantage trough the effective management of people. Academy of management executive, Vol. 9, Nr. 1, 55-69 Pol, E. (2008). Strategisch HRM, erkennen, begrijpen en doen, Van Gorcum: Assen Ropes, D. en Stam, C. (2008). Praktijkgericht kennismanagement, Boom onderwijs Schreiber G. (2001). Knowledge Engineering and Management. The CommonKADS Methodology, Cambridge: MIT Press Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass: San Francisco Sociaal Economische Raad (2005). Ondernemerschap voor de publieke zaak. Den Haag: SER Tesselaar, S. en Scheringa, A. (2008). Storytelling, Handboek. Amsterdam: Boom Trompenaar, F. (2007). Creativiteit en innovatie. Nieuw Amsterdam Uitgevers Veerman, C.P. (2010). Differentiëren in drievoud, advies commissie toekomstbestendig hoger onderwijs stelsel Vinke, R. (2007). HRM naar de toekomst, Weka uitgeverij: Amsterdam Vloeberghs, D. (2009). Human Resource Management, Fundamenten en perpectieven, op weg naar een intelligente organisatie, Academic Service: Den Haag Verschuren, P. en Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek, vierde druk, Lemma: Den Haag Wagenaar, B. 2009. Organisatie van binnenuit. Van Gorcum: Assen Wanrooy, M.J. (2005). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum Weggeman, M. (1997). Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum Management Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk, Schiedam: Scriptum Weggeman, M., Wijnen, G. en Kor, R. (1998). Ondernemen binnen de onderneming, Essenties van organisaties, Kluwer: Deventer Weggeman, M., Wijnen, G. en Kor, R. (2007). Meesterlijk organiseren. Kluwer: Deventer


56

Geraadpleegde journals en proefschriften: -

Apistola, M. (2007). Advocaat en kennismanagement, academisch proefschrift, Amsterdam: Vrije Universiteit, faculteit Rechtsgeleerdheid Menzel, H.C. (2008). Intrapreneurship-conductive culture in industrial R&D : the design of a simulation game to create awareness and provide insight, Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven, 2008. Coonen, H.W.A.M. (2005). De leraar in de kennissamenleving, Beschouwing over een nieuwe professionele identiteit van de lerarenopleiding en het management van de onderwijsvernieuwing. Oratie, Open Universiteit Nederland

Geraadpleegde websites: -

www.groepsdynamiek.nl/double_loop_learning.html, Single en double loop learning. Geraadpleegd op 28 december 2011 www.weforum.org, World Economic Forum. Global competitiveness index 20102011. Geraadpleegd op 5 september 2011 www.rijksoverheid.nl, Rijksoverheid geraadpleegd op 20-09-2011 www.nvao.net, NVAO, Nederlands-Vlaamse accreditatieorganisatie. Geraadpleegd op 20 september 2011 www.onderwijsraad.nl, Onderwijsraad (2007). Leraarschap is Eigenaarschap, publicatie geraadpleegd op 03-09-2011 www.hboraad.nl, HBO-Raad (2009). Notitie ‘Kwaliteit als opdracht’. Geraadpleegd op 5 september 2011

Geraadpleegde documenten: - Toekomstvisie Saxion 2020 - Hypegiaphobia, op zoek naar balans tussen regels en vertrouwen, KPMG, 2008


57

Bijlagen

Bijlage 1

Planning

Bijlage 2

Organogram Saxion

Bijlage 3

Interviewvragen, hoofdvragen

Bijlage 4

Interviewvragen, subvragen

Bijlage 5

Invloedsfeer professionele ruimte en ondernemerschap


58

Bijlage 1: Planning Datum

Week

Activiteit

Gereed

30 juni

26

Inleveren onderzoeksvoorstel v1

30 juni

10 dgn. Na inleveren voorstel feedback examencie.

27/28

Feedback en goed- of afkeuring ontvangen op onderzoeksvoorstel door NCOI

15 juli

8 juli t/m 5 augustus

28 t/m 31

Vakantie, lezen literatuur intrapreneurship, organisatiecultuur, onderwijsbeleid en SHRM Ontvangen onderzoeksvoorstel met feedback. Onderzoeksvoorstel akkoord. Verwerken feedback en contact zoeken met begeleider NCOI Literatuuronderzoek en verzamelen gegevens/data, etc t.b.v. theoretisch kader, hoofdstuk 2 Inleiding, theoretisch kader in concept klaar. Meelezers meenemen in verhaallijn en feedback vragen op stuk Overleg begeleider NCOI, herijken onderzoek. Kennismanagement i.p.v. organisatiecultuur. Wijziging variabele Overleg intern begeleider, feedback aanpassen onderzoek, herschrijven Update aanpassingen opsturen begeleider NCOI Onderzoek aanscherpen en definitief maken, interviewvragen opstellen en definitief maken t.b.v. interviews en opsturen naar begeleiders

Augustus 2011

Akkoord theoretisch kader en methodologie? Benaderen respondenten tbv interviews

1 februari

Interviews geselecteerde doelgroepen. Selectie obv van aselecte groep respondenten

31 maart

Verwerken interviews, terugrapportage geïnterviewden en analyse

30 maart

5 augustus

32

5 augustus

32

22 augustus t/m 1 oktober

34/44

1 oktober

44

25 november

48

25 november t/m 15 december

48/50

15 december

50

23 december t/m 6 januari kerstvakantie

51/1

medio januari 2012

2/4

Februari/maart 2012

Maart 2012

4/8

12

5 augustus

10 augustus 1 oktober

8 oktober

6 januari


59

1 april t/m 15 april 15 april – 22 april 22- 29 april 2012

30 april 2012 mei 2012

Resultaten analyse, synthese, conclusies en aanbevelingen schrijven Voorwoord, samenvatting, reflectie schrijven Finale terugkoppeling in- en extern begeleider, meelezers en puntjes op de i zetten Scriptie in drievoud aanbieden bij de business school Presentatie en afstuderen

15 april

22 april 30 april

1 mei Mei 2012


60

Bijlage 2: Organogram Saxion

Raad van Toezicht

CMR

College van Bestuur

Saxion Academies – Enschede, Deventer, Apeldoorn

Saxion Diensten: 

Bureau Bestuur



Bureau Control



Bureau Corporate Informatiemanagement



Facilitair Bedrijf



Financiële en Economische Zaken



Human Resource Management



International Office



Interne en Externe Betrekkingen



Onderwijs & Student

           

Bedrijfskunde & Ondernemen Bestuur & Recht Communicatie & Techniek Financiën,€conomie & Management Gezondheidszorg Hospitality Business Life Science, Engineering & Design Marketing & International Management Mens & Arbeid Mens en Maatschappij Pedagogiek & Onderwijs Ruimtelijke Ontwikkeling & Bouw

Saxion Next Kenniscentra      

Design en Technologie Business development & Hospitality Innovatie en Ondernemerschap Leefomgeving Onderwijsinnovatie Gezondheid, Welzijn en Technologie


61

Bijlage 3: Interviewvragen, hoofdvragen Kernbegrippen, dimensies en (sub) aspecten en onderzoek doelstellingen (betrekkingen) Datum rapport: Respondent Academie XX Functie

Variabele intrapreneurship Onderwerp 1: Professionele autonomie, Professional: docent Wat verstaat u onder IP? In welke mate ervaart u professionele autonomie in uw werkzaamheden en waar met name wel en waar met name niet? Onderwerp 2: Professionele autonomie, Invloed docent In welke mate is IP of ondernemendheid van belang bij Saxion? Onderwerp 3: Regelcapaciteit, Interne regelcapaciteit Welk beeld heeft u bij een (subjectieve) taaklast Onderwerp 4: Regelcapaciteit, Externe regelcapaciteit Wat is de mate van de beslissingsruimte in uw functie? Onderwerp 5: Regelcapaciteit, Regels In welke mate hebben formele regels (hogeschool en ministerie van onderwijs) invloed op uw werkzaamheden? Onderwerp 6: Regelcapaciteit, Variatie Om goed te kunnen presteren is variatie nodig. In hoeverre kent uw academie een verscheidenheid in acties die een verscheidenheid aan storingen kan compenseren? Onderwerp 7: Inspanningsverplichting, Protocollen en standaarden In welke mate moet een docent zich houden aan protocollen en standaarden? Onderwerp 8: Resultaatverplichting, Invloed management Welk beeld heeft u bij een resultaatverplichting van het management? Onderwerp 9: Resultaatverplichting, Invloed controle systemen In welke mate hebben controlesystemen bij Saxion/Academie invloed op uw resultaatverplichtingen.

Variabele organisatiekenmerken Onderwerp 10: Functie eisen, I en R Professionals Welk beeld heeft u bij specifieke organisatiekenmerken van Saxion? Herkent u bij Saxion I en R werkende professional? Onderwerp 11: Functie eisen, Pigeon holing Bij een langdurige functieverblijftijd ontstaat routinematig werken (pigeon holing). In welke mate ervaart u pigeon holing bij Saxion? Onderwerp 12: Beleid onderwijs, Middelen en Activiteiten (interventies) Welke interventies worden bij de academie ingezet ter ondersteuning en uitvoering van het onderwijs beleidsproces Onderwerp 13: Beleid onderwijs, Keuzes Wat zijn volgens u de belangrijkste beleidskeuzes op dit moment in het hoger onderwijs? Onderwerp 14: Beleid onderwijs, Oplossen probleem: kwaliteit hoger onderwijs Masterthesis Jeroen Haverkate: docent én intrapreneur, een spanningsveld?

62

Het hoger onderwijs wordt nauwlettend in de gaten gehouden, een probleem is de kwaliteit. Wat is volgens u het probleem in het hoger onderwijs? Onderwerp 15: Beleidsproces, Actoren: politieke en maatschappelijke ontwikk. In welke mate ervaart u de invloed van politieke en maatschappelijke ontwikkelingen (bv. “kwaliteit als opdracht”) bij de uitoefening van uw functie? Onderwerp 16: Beleidsproces, Kaders vanuit ministerie OC&W In welke mate vindt u de door het ministerie van OC&W geschetste kaders terug bij Saxion? Onderwerp 17: Beleidsproces, Beleidscyclus Wat is uw beeld bij de P&C cyclus binnen de eigen academie?

Variabele kennismanagement Onderwerp 18: KM strategie, Strategische focus Wat verstaat u onder KM? In welke mate worden KM processen aangewend om de strategische ambitie van Saxion te bevorderen? Onderwerp 19: KM strategie, Doelstellingen In welke mate is KM belangrijk ter ondersteuning van het primaire doel van Saxion? Onderwerp 20: KM strategie, IT benadering: opslag kennis Op welke wijze wordt aanwezige kennis opgeslagen/bewaard? Onderwerp 21: KM strategie, Meetbaar intellectueel kapitaal Intellectueel kapitaal geeft een sterke concurrentiepositie. Op welke wijze wordt kennis bij uw academie meetbaar gemaakt? Onderwerp 22: Omgevingsfactoren, Gedrag: open, flexibel, resultaatgericht en creatief Welk gedrag hoort volgens u het best bij de uitvoering van een KM strategie? Onderwerp 23: Omgevingsfactoren, Cultuur In welke mate heeft de cultuur binnen uw academie invloed op de ontwikkeling en uitvoering van KM? Onderwerp 24: Omgevingsfactoren, Management: ondersteunen leerprocessen In welke mate ervaart u ondersteuning van het management bij het bevorderen van leerprocessen bij docenten?

Variabele strategisch HRM Onderwerp 25: HRM Strategie, Visie van de organisatie Wat is uw beeld bij SHRM en herkent u dit bij de organisatie? In welke mate wordt bij uw academie voor alle doelstellingen een koppeling gemaakt met gedrag, kennis en ambities van mensen? Onderwerp 26: HRM Strategie, Kerncompetenties organisatie Welke kerncompetenties van de organisatie zijn toonaangevend? Onderwerp 27: HRM Strategie, Collectieve ambities professionals Wat is uw beeld bij collectieve ambities van professionals bij Saxion? Onderwerp 28: HRM Strategie, Resource Based View In welke mate wordt bij Saxion een duurzaam competitief voordeel gerealiseerd door medewerkers hierop actief in te zetten?


63

Onderwerp 29: HRM Strategie, Competence Based Strategy CBV legt nadruk op de kerncompetentie van de organisatie. In welke mate beschikt Saxion over moeilijk te imiteren competenties die competitief van onschatbare waarde zijn en strategisch voordeel opleveren? Onderwerp 30: Leiding geven aan professionals, Faciliteren van professionals In welke mate wordt u gefaciliteerd door uw leidinggevende? Onderwerp 31: Leidinggeven aan professionals, Leiderschap Welke factoren van IP kunnen door HRM 64eïnvloed worden om docenten te faciliteren bij ondernemendheid? Onderwerp 32: Leidinggeven aan professionals, Motiveren In welke mate wordt u door uw direct leidinggevende in uw professionele rol gemotiveerd? Onderwerp 33: Leiding geven aan professionals, Uitdagen In welke mate wordt u door uw direct leidinggevende uitgedaagd om uw talenten te ontwikkelen en te benutten? Onderwerp 34: Leiding geven aan professionals, gesprekscyclus In welke mate speelt de gesprekscyclus een rol bij de uitoefening van uw functie?


64

Bijlage 4: Interviewvragen, subvragen Onderwerpenlijst/subvragen File: Copy of Vragenlijst Intrapreneurship v5 070212.xls Datum rapport: 18-02-2012 Software: KODANI 2.0 Vraag 1 2 3 4 5 6 7

8 9

10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Onderwerp 1 Wat zijn belemmerende en stimulerende kenmerkende dimensies van IP bij Saxion volgens u? 1 Welke invloed heeft u op de invulling van de eigen taak? 2 Waar heeft u het meest last van? 1 Wat is uw beleving bij de werkbelasting en verantwoordelijkheid voor andere mensen? 1 Op welke wijze ervaart u ruimte om uw werkzaamheden/taken af te stemmen met collega's, management, etc.? 1 Welke regels hebben een belemmerende of stimulerende invloed? 2 Waar heeft u het meest last van? 1 In welke mate is Saxion in staat om flexibel en adequaat te reageren op veranderingen in haar omgeving? 1 In welke mate is er sprake is van spanning tussen een inspanningsverplichting bij de professional en de resultaatverplichting van het management? 2 Welke spanning merkt u hierbij? 1 In welke mate ervaart u de invloed van uw leidinggevende op uw functie? 1 Kunt u een voorbeeld geven of Saxion een controle systeem heeft tav prestaties van docenten? 2 In welke mate hebben systemen een belemmerende of stimulerende invloed op IP? 1 Wat zijn volgens u specifieke belemmerende of stimulerende organisatiekenmerken irt de functie eisen? 2 Kunt u aangeven wat de verhouding is bij uw academie tussen I en R profs? 1 Op welke wijze kan volgens u pigeon holing tegen worden gegaan? 1 Op welke wijze worden bij uw academie met deze middelen en activiteiten/interventies problemen opgelost en doelen bereikt? 2 Wat zijn volgens u stimulerende of belemmerende dimensies in het onderwijsbeleid? 1 Welke stimulerende of belemmerende invloeden hebben de organisatiekenmerken op IP? 1 In welke mate bent u in staat bij te dragen om dit probleem op te lossen? 2 Wat is de invloed van dit thema op uw functioneren? 1 In welke mate worden de organisatiedoelen met het huidige beleid gehaald? 2 Zijn dit belemmerende of stimulerende ontwikkelingen? 1 Op welke wijze kan de kwaliteit van het onderwijs volgens u nog meer/ook verbeterd worden? 1 In hoeverre wordt u betrokken bij de P&C cyclus van uw academie? 2 Welke rol vervult u hierbij? 1 Welke belemmerende of stimulerende invloed heeft KM op intrapreneurship? 1 Wat zijn volgens u de belangrijkste uitgangspunten voor KM? 2 Welke specifieke technieken worden hiervoor bij uw academie gebruikt? 1 Welke instrumenten worden gebruikt om kennis te borgen? 2 Wat is het effect hiervan? 1 In welke mate is het voor Saxion belangrijk dat dit wordt gemeten? 2 Waarom wel/niet? 1 In welke mate bent u geneigd kennis te delen? 2 Waar moet de organisatie veranderen om kennis te laten stromen?


65

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

1 In welke mate ervaart u openheid bij uw academie? 2 Wat is uw beeld bij het communicatieklimaat in de academie? 1 Op welke wijze wordt leren bij uw academie gestimuleerd? 2 In welke mate ervaart u de omgeving als inspirerend? 1 Welke belemmerende of stimulerende invloed heeft SHRM op intrapreneurship? 1 In welke mate worden de kerncompetenties strategisch ingezet bij Saxion? 2 Kunt u een voorbeeld geven? 1 In hoeverre sluiten uw ambities aan bij de toekomstvisie van de organisatie? 2 In welke mate wordt een koppeling gemaakt tussen gedrag, kennis en ambities van professionals? 1 Op welke wijze gebeurt dit? 2 In hoeverre worden medewerkers ingezet op hun talenten? 3 In welke mate stimuleert of belemmert dit in uw functie? 1 Wat zijn deze competenties volgens u? 2 In welke mate wordt er binnen uw academie aandacht geschonken aan deze competenties tbv een strategisch voordeel? 1 Welke maatregelen dragen bij aan het bevorderen van IP bij docenten en welke rol speelt uw leidinggevende hierbij? 1 Welke HRM maatregelen dragen bij aan het bevorderen van IP bij docenten? 1 Wat motiveert u en welke rol heeft uw leidinggevende hierbij? 2 Wat verwacht u van uw leidinggevende in relatie tot IP? 1 Welke rol is mogelijk vanuit de dienst HRM en de organisatie om IP te ondersteunen irt de strategische ambitie op het gebied van ondernemerschap bij Saxion? 1 In hoeverre worden hierbij afspraken gemaakt over een ondernemende houding en wordt een relatie gelegd met de strategische ambities van Saxion? 2 In hoeverre wordt IP als competentie gezien?


66

Bijlage 5: Invloedsfeer professionele ruimte en ondernemerschap

Bron: Academie Mens en Maatschappij Saxion


67

Docent én intrapreneur, een spanningsveld?

Recommend Documents