Diversiteitspraktijken in kleine en middelgrote ondernemingen: the business case for diversity
Hannah Vermaut (SGKB - Universiteit Hasselt)
Promotor Prof. dr. Patrizia Zanoni (Universiteit Hasselt)
Steunpunt Gelijkekansenbeleid
Steunpunt Gelijkekansenbeleid Consortium Universiteit Antwerpen en Universiteit Hasselt 2011
ISBN 978-90-7727-161-2
Wettelijk Depot: D/2011/3680/04
NUR 747
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Druk- en bindwerk: Drukkerij Lithos
ii
Diversiteitspraktijken in kleine en middelgrote ondernemingen: the business case for diversity
Hannah Vermaut (SGKB – Universiteit Hasselt)
Promotor Prof. dr. Patrizia Zanoni (Universiteit Hasselt)
Steunpunt Gelijkekansenbeleid - Consortium Universiteit Antwerpen en Universiteit Hasselt
iii
Inhoudstafel Inhoudstafel ..................................................................................................... 5 Tabellen.......................................................................................................... 11 Woord vooraf .................................................................................................. 13 Inleiding ......................................................................................................... 15 1.
Probleemstelling ..................................................................................... 17 1.1. Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt ................ 17 1.2. Diversiteitsmanagement in KMO’s ....................................................... 19
2.
Theoretisch kader ................................................................................... 21 2.1. The business case for diversity ........................................................... 21 2.2. Diversiteit succesvol managen ............................................................ 21 2.3. Diversiteitspraktijken uit de literatuur .................................................. 23 2.4. Beperkingen van de bestaande diversiteitsliteratuur en vooropgestelde praktijken ........................................................................................ 23 2.4.1.
Gebaseerd op beperkte praktijkervaringen waarvan de effecten niet eenduidig bewezen zijn .................................................... 23
2.4.2.
Onduidelijke link tussen principes en praktijken ......................... 25
2.4.3.
Contextgebonden .................................................................. 25
2.5. Specificiteit van diversiteitsmanagement in KMO’s ................................. 26 2.5.1.
Human resource management in KMO’s.................................... 26
2.5.2.
Werknemersrelaties in KMO’s .................................................. 27
2.5.3.
Diversiteitsmanagement in KMO’s ............................................ 28
3.
Onderzoeksvragen .................................................................................. 31
4.
Methodologie .......................................................................................... 33 4.1. Onderzoeksmethode: meervoudige case studies .................................... 33 4.2. Selectiecriteria voor de cases.............................................................. 33 4.3. Selectie van de cases ........................................................................ 35 4.4. Dataverzameling............................................................................... 36 4.5. Analyse ........................................................................................... 37 4.5.1.
Identificeren van praktijken .................................................... 37
4.5.2.
Afbakenen van strategie ......................................................... 38
4.5.3.
Analyse van welzijn en loopbaankansen.................................... 38
5
5.
Caseverslag: SchoonCo ........................................................................... 41 5.1. Voorstelling van het bedrijf ................................................................ 41 5.2. Bedrijfsstrategie ............................................................................... 41 5.3. Personeelsbestand ............................................................................ 42 5.4. Aanleiding voor een divers personeel ................................................... 45 5.5. (In)formele praktijken om diversiteit te managen .................................. 46 5.5.1.
Werving en selectie ............................................................... 49
5.5.2.
Onthaal ............................................................................... 49
5.5.3.
Aanpassingen
aan
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werkomstandigheden ............................................................. 50 5.5.4.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers ................... 52
5.5.5.
Stijl van leidinggeven ............................................................ 55
5.6. Verankering van praktijken in bedrijfsstrategie: the business case for diversity .......................................................................................... 55 5.7. Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit ............................. 56 5.8. Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit ....... 58 5.9. Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij SchoonCo ........ 59 5.9.1.
Autonomie ........................................................................... 59
5.9.2.
Controle op de omgeving ....................................................... 59
5.9.3.
Relaties met anderen ............................................................. 60 5.9.3.1. Relaties met de rechtstreeks leidinggevende en de bedrijfsleider . 60 5.9.3.2. Relaties met klanten ............................................................. 61 5.9.3.3. Relaties met collega’s ........................................................... 62
5.9.4.
Doel in het leven ................................................................... 62
5.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij SchoonCo ........................................................................................ 63 5.10.1. Duurzame tewerkstelling ........................................................ 63 5.10.2. Wederzijdse flexibiliteit arbeidstijden en arbeidsduur .................. 64 5.10.3. Tewerkstellingskansen voor anderstaligen ................................ 65 5.10.4. Opleiding en jobcoaching........................................................ 66 5.11. Samenvatting................................................................................... 67 6.
Caseverslag: NaftCo................................................................................ 71 6.1. Voorstelling van het bedrijf ................................................................ 71 6.2. Bedrijfsstrategie ............................................................................... 71 6.3. Personeelsbestand ............................................................................ 72 6.4. Aanleiding voor een divers personeel ................................................... 74
6
6.5. (In)formele praktijken om diversiteit te managen .................................. 76 6.5.1.
Onthaal ............................................................................... 79
6.5.2.
Opleidingen .......................................................................... 80
6.5.3.
Begeleiding .......................................................................... 81
6.5.4.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers ................... 82
6.5.5.
Aanpassing van de informele activiteiten .................................. 84
6.5.6.
Aanpassingen aan het werk, de werkorganisatie en de werkomstandigheden ................................................................... 84
6.5.7.
Stijl van leidinggeven ............................................................ 86
6.6. Verankering van praktijken in bedrijfsstrategie: the business case for diversity .......................................................................................... 87 6.7. Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit ............................. 89 6.8. Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit ....... 90 6.9. Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij NaftCo ............. 91 6.9.1.
Relaties met anderen ............................................................. 91 6.9.1.1. Relaties met shopuitbaters en bedrijfsleiders............................ 91 6.9.1.2. Relaties met collega’s ........................................................... 92 6.9.1.3. Relaties met klanten ............................................................. 93
6.9.2.
Controle op de omgeving........................................................ 94
6.9.3.
Doel in het leven ................................................................... 95
6.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij NaftCo ............................................................................................ 96 6.10.1. Tewerkstellingskansen bieden aan anderstaligen en zwakkere profielen op de arbeidsmarkt .................................................. 96 6.10.2. Wederzijdse flexibiliteit arbeidstijden en arbeidsduur .................. 96 6.10.3. Promotiemogelijkheden .......................................................... 97 6.11. Samenvatting................................................................................... 98 7.
Caseverslag: GroenCo ........................................................................... 101 7.1. Voorstelling van het bedrijf ............................................................... 101 7.2. Bedrijfsstrategie .............................................................................. 101 7.3. Personeelsbestand ........................................................................... 102 7.4. Aanleiding voor een divers personeel .................................................. 104 7.5. (In)formele praktijken om diversiteit te managen ................................. 106 7.5.1.
Selectie en onthaal van nieuwe werknemers ............................ 109
7.5.2.
Opleiding ............................................................................ 110
7.5.3.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers .................. 111
7
7.5.4.
Aanpassingen
aan
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werkomstandigheden ............................................................ 113 7.5.5.
Aanpassing van de informele activiteiten ................................. 115
7.5.6.
Stijl van leidinggeven ........................................................... 115
7.6. Verankering van praktijken in bedrijfsstrategie: the business case for diversity ......................................................................................... 116 7.7. Verband tussen managementpraktijken en definitie van diversiteit .......... 117 7.8. Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit ...... 119 7.9. Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij GroenCo ......... 120 7.9.1.
Controle op de omgeving ...................................................... 120
7.9.2.
Relaties met anderen ............................................................ 122 7.9.2.1. Relaties met collega’s ......................................................... 122
7.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheids-groepen bij GroenCo ......................................................................................... 123 7.10.1. Flexibiliteit arbeidsduur en arbeidsuren ................................... 123 7.10.2. Opleidings- en doorgroeimogelijkheden ................................... 124 7.10.3. Tewerkstellingskansen
voor
anderstalige
werknemers
en
werknemers uit etnische minderheidsgroepen .......................... 126 7.11. Samenvatting.................................................................................. 128 8.
Caseverslag: Wasserij Gazelle .............................................................. 131 8.1. Voorstelling van het bedrijf ............................................................... 131 8.2. Bedrijfsstrategie .............................................................................. 132 8.3. Personeelsbestand ........................................................................... 133 8.4. Aanleiding voor een divers personeel .................................................. 135 8.5. (In)formele praktijken om diversiteit te managen ................................. 138 8.5.1.
Werving en selectie .............................................................. 141
8.5.2.
Onthaal .............................................................................. 141
8.5.3.
Opleidingen ......................................................................... 142
8.5.4.
Begeleiding van werknemers ................................................. 144
8.5.5.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers .................. 146
8.5.6.
Aanpassingen
aan
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werkomstandigheden ............................................................ 147 8.5.7.
Aanpassing van de informele activiteiten ................................. 148
8.5.8.
Stijl van leidinggeven ........................................................... 149
8.6. Verankering van praktijken in bedrijfsstrategie: the business case for diversity ......................................................................................... 149 8.7. Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit ............................ 150
8
8.8. Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit ...... 154 8.9. Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij Wasserij Gazelle ........................................................................................... 155 8.9.1.
Relaties met anderen ............................................................ 155 8.9.1.1. Relaties met collega’s ......................................................... 155 8.9.1.2. Relaties met managers ....................................................... 156
8.9.2.
Controle op de omgeving....................................................... 157
8.9.3.
Doel in het leven .................................................................. 158
8.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheids-groepen bij Wasserij Gazelle .............................................................................. 158 8.10.1. Tewerkstellingskansen voor kansengroepen ............................. 158 8.10.2. Opleidings- en doorgroeimogelijkheden ................................... 159 8.10.3. Flexibiliteit arbeidsduur en arbeidstijden .................................. 161 8.11. Samenvatting.................................................................................. 161 9.
Cross-case analyse ............................................................................... 165 9.1. Diversiteit door KMO’s gedefinieerd .................................................... 165 9.2. Diversiteit managen in KMO’s in de Vlaamse en Belgische regelgevende context........................................................................................... 167 9.3. Invloed op het welzijn en de loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen in KMO’s ............................................................ 168 9.3.1.
Invloed op het welzijn ........................................................... 168
9.3.2.
Invloed op de loopbaankansen ............................................... 169
9.4. The business case for diversity in KMO’s.............................................. 170 10.
Aanbevelingen ...................................................................................... 171 10.1. Brede competentie-ontwikkeling ........................................................ 171 10.2. Betaalbare expertise ........................................................................ 171 10.3. Financiële incentives ........................................................................ 172 10.4. Strategische inbedding van diversiteitsmanagement ............................. 172 10.5. Inspiratie uit innovatieve best cases ................................................... 173 10.6. Sectorale impuls .............................................................................. 173
Bijlagen ........................................................................................................ 175 Bibliografie ................................................................................................... 185
9
10
Tabellen Tabel 1: Bedrijfsstrategie van SchoonCo .............................................................. 42 Tabel 2: Demografisch profiel van het personeel bij SchoonCo ................................ 44 Tabel 3: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij SchoonCo ..... 47 Tabel 4: Bedrijfsstrategie van NaftCo .................................................................. 72 Tabel 5: Demografisch profiel van het personeel bij NaftCo .................................... 74 Tabel 6: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij NaftCo ........ 77 Tabel 7: Bedrijfsstrategie van GroenCo............................................................... 102 Tabel 8: Demografisch profiel van het personeel bij GroenCo ................................. 104 Tabel 9: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij GroenCo ...... 107 Tabel 10: Bedrijfsstrategie van Wasserij Gazelle .................................................. 133 Tabel 11: Demografisch profiel van het personeel bij Wasserij Gazelle .................... 135 Tabel 12: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij Wasserij Gazelle .......................................................................................................... 139 Tabel 13: Overzicht interviews bij SchoonCo ....................................................... 175 Tabel 14: Overzicht interviews bij NaftCo ............................................................ 176 Tabel 15: Overzicht interviews bij GroenCo ......................................................... 177 Tabel 16: Overzicht interviews bij Wasserij Gazelle .............................................. 178
11
12
Woord vooraf Dit onderzoek is tot stand gekomen met de medewerking van verschillende personen en organisaties die we hierbij willen bedanken: De heer Pascal Smet, Vlaams minister van Onderwijs, Jeugd, Gelijke Kansen en Brussel, in wiens opdracht dit onderzoek werd uitgevoerd; De kabinetsleden en medewerkers van het ministerie voor Gelijke Kansen die het onderzoek hebben opgevolgd; De bedrijfsleiders, managers, leidinggevenden en medewerkers van de bedrijven die we als case study hebben mogen opnemen; De vele actoren die zich hebben ingezet om geschikte cases te vinden: projectontwikkelaars diversiteit, jobconsulenten van werkgeversorganisaties, diversiteitsconsulenten van vakbonden, sectorconsulenten, accountmanagers van VDAB, consulenten van de Vlaamse startcentra en anderen; Sabine Heulsen en de jobstudenten die zij heeft aangestuurd voor de degelijke transcripten van de interviews.
13
14
Inleiding “We gaan het bedrijf zo moeten aanpassen dat het kan matchen met de mensen, een beetje plooien en zo proberen een win-win situatie te creëren.” (manager van een wasserij) Werk is dé manier om mensen deel te laten uitmaken van de maatschappij en hen gelijke kansen te geven in alle andere domeinen van die maatschappij. Tegelijk worden net op de arbeidsplaats kansengroepen nog steeds ongelijk behandeld. Onderzoekscijfers bewijzen ten overvloede de achtergestelde positie op de arbeidsmarkt van vrouwen, allochtonen, ouderen en personen met een handicap. Het Vlaamse gelijkekansenbeleid en EAD-beleid richten zich daarom op het verhogen van de tewerkstellingsgraad van mensen uit de kansengroepen. Daartoe zouden bedrijven zich meer moeten openstellen voor werknemers die afwijken van het traditionele beeld van de ‘modale werknemer’: de jonge, blanke, geschoolde man die voltijds beschikbaar en onbeperkt inzetbaar is. Het huidige arbeidsaanbod is immers veel meer divers. Wie een divers personeel kan aantrekken en goed kan managen, zou daar later de vruchten van plukken. Dat is alleszins de belofte van de “business case” voor het tewerkstellen van een divers personeel. De Angelsaksische managementliteratuur schotelt bedrijven verschillende praktijken voor die hen competitief voordeel moeten geven uit het aantrekken en goed managen van een divers personeel. Het lijkt daarmee duidelijk wat de Vlaamse bedrijven te doen staat. Maar New York ligt niet aan de Schelde. De aangehaalde managementliteratuur beschrijft doorgaans een specifiek Angelsaksische context, en is vaak gebaseerd op de situatie van grote bedrijven en multinationals. Het merendeel van de Vlaamse bedrijven zijn KMO’s in een heel andere context dan die van de VS of Groot-Brittannië. Toch zijn er ook een aantal onder hen die een divers personeel tewerkstellen en een eigen beleid hebben ontwikkeld om op een creatieve en productieve manier met diversiteit om te gaan. Zowel het Vlaamse beleid als andere bedrijven kunnen leren van de best practices van de KMO’s die erin slagen om kwetsbare groepen tewerk te stellen en strategisch in te zetten. In opdracht van de Vlaamse minister van Gelijke Kansen, Pascal Smet, werd een onderzoek uitgevoerd waarin vier KMO’s werden onderzocht die op hun eigen, unieke manier een diversiteitsbeleid toepassen. De uitgekozen bedrijven zijn stuk voor stuk succesvol in het duurzaam tewerkstellen van een bijzonder kwetsbare groep op de arbeidsmarkt: vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Dit eindrapport presenteert de resultaten van dat onderzoek. Het eerste deel formuleert de probleemstelling, waarna het theoretisch kader voor het onderzoek wordt uitgezet. In het derde en vierde deel komen respectievelijk de onderzoeksvragen en de methodologische aspecten aan bod. Daarop volgen vier delen die gewijd zijn aan telkens een andere case study, met in het negende deel een vergelijkende analyse van die cases. Het laatste deel bevat ten slotte enkele aanbevelingen aan de Vlaamse overheid en aan het ministerie van Gelijke Kansen in het bijzonder.
15
16
1.
Probleemstelling
De probleemstelling die aan dit onderzoek voorafgaat bestaat uit twee delen: enerzijds belichten we de kwetsbare positie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt (1.1), anderzijds benadrukken we de nood aan empirisch onderzoek om de rol van KMO’s in het managen van kansengroepen bloot te leggen (1.2).
1.1.
Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt
Om een beeld te schetsen van de arbeidsmarktpositie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen in Vlaanderen, vertrekken we eerst van de arbeidsmarktpositie van vrouwen. Vrouwen blijven op de arbeidsmarkt een achtergestelde positie innemen in vergelijking met mannen. Vrouwen hebben nog steeds een grotere werkloosheidsgraad en een kleinere werkzaamheidsgraad dan mannen (Geurts & Van Woensel, 2005). We zien vrouwen ook hoger vertegenwoordigd in specifieke beroepen op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld in beroepen in de schoonmaakdiensten en huishoudhulp, in de gezondheidszorg of in administratieve beroepen (Geurts & Van Woensel, 2005), wat aangeduid wordt met de term occupationele of horizontale segregatie (Wirth, 2001). Vrouwen en mannen zijn bovendien niet evenredig verdeeld over de functieniveaus: in de hogere, leidinggevende functies blijven vrouwen veel lager vertegenwoordigd dan mannen (Geurts & Van Woensel, 2005). Dit wordt met de term functie- of verticale segregatie aangeduid. (Theunissen & Sels, 2006; Wirth, 2001). Vrouwen werken ook vaker deeltijds en hun loopbanen zijn, in vergelijking met die van mannen, meer onderbroken en instabiel (Casier, Woodward, Van den Brandt, & de Metsenaere, 2011; Geurts & Van Woensel, 2005). Al deze elementen duiden op een achtergestelde positie van vrouwen op de arbeidsmarkt en verklaren voor een groot deel de persisterende loonkloof tussen mannen en vrouwen (Casier et al., 2011). Onderzoekers hebben bekritiseerd dat de arbeidsmarktpositie en loopbaankansen van vrouwen te lang onderzocht werden alsof het om één grote homogene groep vrouwen gaat. Lange tijd was er te weinig aandacht voor specifieke groepen vrouwen, zoals voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen die een ondergeschikte positie innemen op de arbeidsmarkt (Fearfull & Kamenou, 2006; Holvino, 2010; Knocke, 1999). Wanneer we gaan kijken naar de positie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de Vlaamse arbeidsmarkt, vinden we een lage tewerkstellingsgraad en een hoge werkloosheidsgraad terug (VDAB-Studiedienst, 2009) Cijfers van VDAB uit 2007 tonen aan dat van de vrouwen die in een ander EU-land geboren zijn, iets meer dan de helft (54,9%) werkt, van de tot Belg genaturaliseerde vrouwen werkt iets meer dan veertig procent (42,7%) en van de vrouwen die buiten de EU geboren zijn en niet de Belgische nationaliteit hebben is nog geen derde aan het werk (31,3%) (VDAB-Studiedienst, 2009). Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen blijken ook erg onstabiele loopbanen te hebben: hun arbeidsmarktpositie verandert sneller en eens ze werkloos zijn, doen ze er langer over om een baan te vinden (Tielens, 2005). Bovendien zijn vrouwen uit etnische minderheidsgroepen die wel tewerkgesteld zijn, oververtegenwoordigd in sectoren die gekenmerkt worden door werkonzekerheid, slechte arbeidsvoorwaarden en harde werkomstandigheden, kortom in het secundaire segment van de arbeidsmarkt (Verhoeven, Anthierens, Neudt, & Martens, 2003). De lagere tewerkstellingsgraad van
17
vrouwen uit etnische minderheidsgroepen tegenover mannen uit etnische minderheidsgroepen in Vlaanderen is ook groter dan het verschil tussen mannen en vrouwen die in België geboren zijn (VDAB-Studiedienst, 2009). Daarenboven zien we dat dat verschil niet kleiner wordt of zelf toeneemt, terwijl het verschil tussen autochtone mannen en vrouwen afneemt (Perrin & Stockmans, 2008). Overigens, bijna nergens in de EU is het verschil in tewerkstellingsgraad tussen autochtonen en mensen uit etnische minderheidsgroepen zo groot als in Vlaanderen en België (VDABStudiedienst, 2009). Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen vormen op twee fronten een kwetsbare groep op de arbeidsmarkt en in organisaties: als vrouwen behoren ze tot een groep die haar positie op de arbeidsmarkt zeker al heeft veroverd, maar waarover voldoende cijfermateriaal aantoont dat die positie nog steeds achtergesteld is tegenover die van mannen; als etnische minderheden behoren ze tot een kansengroep die, zeker in tijden van laagconjunctuur, een precaire positie inneemt op de arbeidsmarkt. Deze dubbele kwetsbaarheid (of double jeopardy) (Beal, 1970; Browne & Misra, 2003; Hesse-Biber, 1986) van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen vertaalt zich dus onder meer in hun lage tewerkstellingsgraad. Uit de literatuur kunnen we verschillende verklaringen op verschillende niveaus halen voor deze achtergestelde positie. Als voornaamste zorgdragers in gezinnen, worden vrouwen op de arbeidsmarkt nog steeds meer dan mannen geconfronteerd met de uitdaging om arbeid en gezin te combineren. Onderzoek wijst bovendien uit dat vrouwen uit etnische minderheidsgroepen nog meer moeilijkheden ondervinden om beide rollen te combineren doordat ze bijkomende culturele, maatschappelijke en religieuze eisen ervaren (Kamenou, 2008). De kwetsbare positie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen wordt ook mee verklaard door hun opleidingsniveau. Laaggeschoolde mannen en vrouwen hebben meer kans om in het secundaire segment van de arbeidsmarkt terecht te komen. Traditioneel zijn vrouwen lager geschoold dan mannen, maar de jongste cohorten van vrouwen zorgen voor een nivellering in dit verschil tussen mannen en vrouwen (Geurts & Van Woensel, 2005). Anderzijds hebben jongens en meisjes uit etnische minderheidsgroepen een hogere kans op drop-out uit het onderwijs en een lager opleidingsniveau vergeleken met hun leeftijdsgenoten, wat een negatieve impact heeft op hun kansen op werk (Crul & Vermeulen, 2003). Bovendien kunnen eerste generatie migranten een diploma hebben van hun land van herkomst dat in België niet erkend wordt, wat ook hun kansen vermindert om op gelijkaardig niveau tewerkstelling te vinden. Een andere verklaring voor de achtergestelde positie van etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt zijn processen van stereotypering en discriminatie, waarbij mensen anders behandeld worden omwille van het behoren tot een bepaalde sociale groep (Nkomo, 2008). Deze processen kunnen bepaalde groepen op de arbeidsmarkt en in organisaties bevoordelen en andere achterstellen, en dit zowel op individueel niveau, op organisatieniveau als op institutioneel niveau (Bonoli & Hinrichs, 2010; Deitch et al., 2003; Feagin & Eckberg, 1980; Riach & Rich, 2002). Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen zijn ook hier op verschillende niveaus meervoudig benadeeld, aangezien stereotypen van twee achtergestelde groepen kunnen spelen.
18
Op het niveau van groepen en organisaties hebben verschillende sociaalpsychologische onderzoeken de effecten bestudeerd van het behoren tot een minderheidsgroep. De resultaten van dit soort onderzoek zijn echter niet altijd even consistent geweest de afgelopen decennia. Onderzoek naar het zogenaamde tokenism, waarbij tokens mensen in een groep of organisatie zijn die als enige tot een minderheidsgroep behoren en die daarom behandeld worden als vertegenwoordiger van die bepaalde minderheidsgroep, hebben negatieve effecten willen aantonen op het psychologisch functioneren van tokens, zoals gevoelens van isolatie en exclusie, of zelfs depressie en angst (Enchautegui-de-Jesús, Hughes, Johnston, & Oh, 2006; Kanter, 1977; Reskin, McBrier, & Kmec, 1999). In andere onderzoeken wordt dan weer blootgelegd dat net een groot aantal mensen uit minderheidsgroepen in groepen en organisaties een negatieve invloed kunnen uitoefenen op het psychologisch functioneren (Enchautegui-de-Jesús et al., 2006; Forman, 2003). Kortom, op verschillende niveaus zijn er verklaringen te vinden voor de achtergestelde positie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt. Uit onderzoek krijgen we aanwijzingen dat de loopbaankansen en het welzijn van minderheden in groepen, en bij uitbreiding in organisaties, negatief beïnvloed worden door de gevolgen van processen als stereotypering, discriminatie, pesterijen, het tokeneffect, … Waar onderzoek tot hiertoe echter weinig tot geen aandacht aan heeft besteed is hoe de specifieke context waarin minderheidsgroepen die tewerkgesteld zijn in bedrijven een invloed kunnen uitoefenen op de loopbaankansen en het welzijn van die groepen. Nochtans wordt het belang van die organisatorische context en de nood aan empirische studies over diversiteit in organisaties steeds meer erkend (Zanoni, Janssens, Benschop, & Nkomo, 2010). . Bij gebrek aan eerder onderzoek op dit gebied kunnen we heel wat leren van hoe het beleid en de praktijken van organisaties een invloed kunnen uitoefenen op de loopbaankansen en het welzijn van minderheidsgroepen, en meer in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
1.2.
Diversiteitsmanagement in KMO’s
In de privésector zijn 99,8% van alle bedrijven in België KMO’s. Zij voorzien in 66,9% van de totale tewerkstelling in België (EIM-Business&PolicyResearch, 2010). Daardoor zijn ze onmiskenbaar belangrijk voor de tewerkstelling van kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt, zoals mensen uit etnische minderheidsgroepen. Tot hiertoe werd echter relatief weinig (empirisch) onderzoek uitgevoerd naar diversiteitsmanagement in KMO’s en er is dan ook weinig bekend over de specifieke aanpak van KMO’s om met een divers personeel en kansengroepen om te gaan. Bestaande literatuur over diversiteitspraktijken in Vlaamse bedrijven geeft ons aanwijzingen dat KMO’s meer informele praktijken hanteren om werknemers uit etnische minderheidsgroepen aan te trekken en tewerk te stellen (Doyen, Lamberts, & Janssens, 2002). Datzelfde onderzoek leert ons ook dat kleine organisaties minder moeite hebben om een draagvlak te creëren voor een diversiteitsbeleid, aangezien het management er nauwere banden heeft met de werknemers en zo minder moeilijkheden ervaart om aan het personeel bepaalde boodschappen mee te geven of initiatieven te introduceren. Uit de literatuur blijkt ook dat doordat KMO’s kleiner zijn en met kleinere marges werken, de kans groter is dat de manier waarop ze met diversiteit omgaan in
19
lijn ligt met hun specifieke zakelijke behoeften en doelstellingen, zoals dat in de business case wordt voorgesteld (Ortlieb & Sieben, 2008). Grotere organisaties echter hebben meer middelen om diversiteitsmanagement te financieren onafhankelijk van de effectiviteit ervan en in functie van public relations. Dit geeft ons indicaties van het belang van een KMO-context voor het bestuderen van diversiteitsmanagement. Daarom willen we in dit onderzoek diversiteitsmanagement kaderen en begrijpen in de specifieke context van de KMO’s die we bestuderen. We vinden het nodig om te begrijpen hoe diversiteit is ingebed in de specifieke organisatorische logica om op een accurate manier het diversiteitsmanagement te kunnen bestuderen (Janssens & Zanoni, 2005; Zanoni & Janssens, 2007). We zijn verder geïnspireerd door een ‘contextuele benadering’ voor het bestuderen van organisaties door Glastra en collega’s (2000) (zie ook Janssens & Zanoni, 2005). Zij benadrukken de actieve rol die organisaties spelen in het betekenis geven aan diversiteit en het reflexieve karakter van de activiteiten die in een organisatie worden verricht ten aanzien van diversiteit. Alleen door een ‘grondige en gedetailleerde organisatorische analyse’ (Glastra et al., 2000) is het mogelijk om te ontrafelen hoe betekenis wordt gegeven aan diversiteit en hoe dit in verband staat met diversiteitsmanagement en -praktijken. Uit onze literatuurstudie blijkt dat eerder onderzoek naar de effecten van diversiteitsbeleid en –praktijken in organisaties dubbelzinnige resultaten oplevert. Op organisatorisch niveau is er weinig bekend over de specifieke mechanismen die op gang komen door het diversiteitsbeleid en –praktijken en hoe die een effect uitoefenen op het individuele niveau, meer bepaald op werknemers uit de minderheidsgroepen. Wij willen in dit onderzoek specifiek kijken naar de effecten op vrouwen uit etnische minderheidsgroepen, aangezien zij zowel in termen van tewerkstellingsgraad als waar ze werkzaam zijn op de arbeidsmarkt tot de zwakste groepen behoren (cf. Zanoni & Janssens, 2007). Zoals al aangehaald heeft eerder onderzoek weinig aandacht besteed aan hoe organisatiepraktijken een invloed kunnen uitoefenen op de loopbaankansen en het welzijn van minderheden in laaggekwalificeerde jobs. Daarom willen we diversiteitspraktijken onderzoeken vanuit de specifieke organisatorische context van KMO’s en de institutionele context waarin ze ingebed zijn en bestuderen hoe hun diversiteitsbeleid en -praktijken een invloed uitoefenen op de loopbaankansen en het welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
20
2. 2.1.
Theoretisch kader The business case for diversity
De business case for diversity kent zijn oorsprong in de gelijke kansen en positieve actie wetgeving in de Verenigde Staten die ontstond tijdens de jaren ’60. Aanvankelijk gingen Amerikaanse bedrijven zich beschermen door personeelsmanagers aan te stellen die een diversiteitsbeleid en diversiteitspraktijken uitdachten om hen in te dekken tegen mogelijke aanklachten (Kelly & Dobbin, 1998). In de loop van de jaren ’80 en ’90 werd die gelijke kansen en positieve actie wetgeving echter steeds minder nageleefd. Daarom ging men het diversiteitsbeleid van bedrijven geleidelijk aan op een andere manier motiveren, namelijk vanuit de gedachte dat diversiteit op de werkvloer bijdraagt aan de efficiëntie en productiviteit van bedrijven (Edelman, Fuller, & Mara Drita, 2001; Kelly & Dobbin, 1998). Het succesvol managen van diversiteit werd voortaan verkocht als een ‘must’ voor organisaties. Samengevat komt het erop neer dat ‘bedrijven meer investeren in het creëren van een efficiënt divers personeelsbestand, niet omdat het juridisch, ethisch of moreel gezien beter is, maar omdat het pragmatisch, vanuit eigenbelang en voor de bottom line het beste is wat ze kunnen doen’ (Litvin, 2006; Zanoni, 2011; Zanoni & Janssens, 2004). De diversiteitsmanagementliteratuur die ontstond in het zog van de business case for diversity geeft aan wat de voordelen zijn van diversiteit onder het personeel en hoe die diversiteit kan gemanaged worden om er zoveel mogelijk de voordelen van te plukken. Deze literatuur vermeldt drie soorten strategische voordelen waarvan bedrijven kunnen genieten. Ten eerste zouden organisaties die een divers personeel aantrekken mensen kunnen rekruteren uit een meer divers aanbod van arbeidskrachten, aangezien demografische evoluties ertoe leiden dat het aandeel ‘blanke mannen’ op de arbeidsmarkt steeds kleiner wordt. Een tweede voordeel is dat organisaties met een divers personeel gemakkelijker een meer divers klantenbestand zouden kunnen bereiken en internationale zakenrelaties aangaan. In beide gevallen wordt er vanuit gegaan dat de minderheidsgroepen hiertoe over relevante kennis beschikken. Ten derde zouden organisaties met een divers personeel kunnen profiteren van meer creativiteit en probleemoplossend vermogen onder de werknemers, aangezien werknemers met verschillende achtergronden over een bredere waaier aan perspectieven beschikken (Cox & Blake, 1991; Kelly & Dobbin, 1998).
2.2.
Diversiteit succesvol managen
In de literatuur wordt het efficiënt managen van diversiteit als een noodzaak voorgesteld om te profiteren van diversiteit op de werkvloer. Een efficiënt diversiteitsmanagement moet een organisatie in staat stellen om eventuele negatieve gevolgen van diversiteit uit te sluiten, zoals conflicten tussen groepen werknemers, kosten ten gevolge van een hoog verloop en zelfs verlies van concurrentievermogen en rendabiliteit. Het goed managen van diversiteit maakt van bedrijven diversiteitsvriendelijke organisaties (Cox, 1994). In een diversiteitsvriendelijke organisatie behoort het managen van een divers personeel tot de langetermijndoelstellingen. Diversiteitsmanagement wordt er slechts gemotiveerd vanuit zakelijke doeleinden. In de hele organisatie heerst een cultuur die de diversiteit aan socio-demografische
21
achtergronden waardeert en die het managen van diversiteit ondersteunt. Deze cultuur draagt ertoe bij dat het volledige potentieel van elke werknemer kan benut worden. HRsystemen en –praktijken in een diversiteitsvriendelijke organisatie zijn niet cultureel vertekend en slagen erin gelijke kansen te creëren voor het selecteren, aanwerven, evalueren, promoten, opleiden en begeleiden van elke (mogelijke) werknemer (Cox, 1994; Kandola & Fullerton, 1998; Thomas, 1990). Verschillende toonaangevende Angelsaksische auteurs stellen ons een ideaaltypisch beeld voorop van hoe een organisatie die succesvol diversiteit managet eruitziet. De meningen lopen echter uiteen over hoe bedrijven dat moeten aanpakken. Cox’ (1994) aanpak gaat uit van identiteitsbewuste HR-praktijken die rekening houden met de socio-demografische achtergrond van mensen en zo historisch gecreëerde achterstellingen proberen recht te trekken (Konrad & Linnehan, 1995). De acties en initiatieven die Cox (1994) voorstelt zijn gericht op individuen uit bepaalde sociodemografische groepen: groepen mensen die op een of meerdere socio-demografische kenmerken verschillen van de meerderheidsgroep of groepen die een geschiedenis kennen van discriminatie. Cox heeft het bijvoorbeeld over het ondersteunen van bepaalde socio-demografische groepen om hun informele integratie in de organisatie te bevorderen. Thomas (1990) verdedigt aan de andere kant identiteitsblinde HR-benaderingen. Dit wil zeggen dat zijn aanpak geen rekening houdt met specifieke socio-demografische groepen. De praktijken die hij voorstelt worden verondersteld hetzelfde effect te hebben voor elk individu. Een aanpak die focust op bepaalde socio-demografische groepen, zoals groepen gebaseerd op ras of geslacht, gaat volgens hem voorbij aan de totale rijkdom van diversiteit op de werkvloer, waar de ‘blanke man’ ook deel van uitmaakt. Diversiteit gaat om de mix van het geheel, van zowel meerderheids- en minderheidsgroepen in de organisatie (Thomas, Gray, & Woodruff, 1992). Ook Kandola en Fullerton (1998) beweren dat diversiteitsacties zich moeten richten op individuen die ‘specifieke behoeftes hebben om zich te ontwikkelen’, in plaats van op individuen uit bepaalde groepen. Deze aanpak onderscheidt zich duidelijk van hoe het beleid en de wetgeving rond gelijke kansen in het algemeen vorm krijgt (Mor-Barak, 2005). Hoewel verschillende auteurs een andere aanpak voorstaan, delen ze toch het idee dat een uitgebreid cultureel veranderingsproces nodig is in organisaties om diversiteit succesvol te kunnen managen. Anders gezegd, organisaties moeten een allesomvattende en organisatiebrede culturele verandering doormaken eer ze succesvol kunnen worden in het managen van diversiteit. Een culturele verandering die beperkt blijft tot bepaalde delen of niveaus van de organisatie wordt beschouwd als inefficiënt. Ze gaan ervan uit dat een dergelijk veranderingsproces van bovenuit bewerkstelligd moet worden: het management van organisaties moet zich engageren voor diversiteit en een diversiteitsstrategie uittekenen. Ook managers uit het middenkader zijn nodig om deze strategie in de praktijk te brengen en ze moeten verantwoording afleggen voor hun diversiteitsacties. Verder zijn ook alle medewerkers zich bewust van de culturele verandering en kunnen ze hiernaar handelen (Cox, 1994; Kandola & Fullerton, 1998; Thomas, 1990).
22
2.3.
Diversiteitspraktijken uit de literatuur
In de diversiteitsliteratuur halen verschillende auteurs praktijken aan die organisaties kunnen gebruiken om een dergelijk veranderingsproces in gang te zetten en om de diversiteit op de werkvloer te managen. Deze auteurs baseren zich doorgaans op hun eigen ervaringen als consultants met diversiteit in grote bedrijven, zoals Procter & Gamble, IBM, Phillip Morris, Xerox, Pepsi-Cola (Cox, 1994; Kandola & Fullerton, 1998; Thomas, 1990). Op basis van het werk van Cox (1991, 1994) hebben we deze praktijken ingedeeld in vier grote types praktijken. In grote lijnen omvatten deze types ook de praktijken die we bij andere auteurs tegenkomen. Een eerste type praktijken omvat het screenen en hervormen van HR-praktijken en – procedures om discriminatie, stereotypering en insititutional bias te vermijden bij het selecteren, aanwerven, evalueren, promoten, opleiden en begeleiden van mensen. Voorbeelden van dergelijke praktijken volgens Cox zijn onder meer het aanwerven van werknemers die de waarde van diversiteit voor een organisatie weten te appreciëren, het toepassen van positieve actie of het evalueren van managers op basis van hun inspanningen voor diversiteit. Een tweede soort praktijken betreft de acties, houdingen, en cultuur onder het management van organisaties met betrekking tot diversiteit. Hierbij gaat het om praktijken zoals de waardering voor diversiteit opnemen in het mission statement van de organisatie, de oprichting van een speciale managementcommissie of task force voor het ontwerpen van een diversiteitsstrategie of het inzetten van instrumenten zoals audits en surveys om het management te informeren over de diversiteit op de werkvloer. Een derde type praktijken omvat verschillende soorten van opleiding en training, zoals diversiteitstrainingen en opleidingen over gelijke kansen, die als doel hebben om de kennis in de organisatie te verhogen met betrekking tot onderwerpen als discriminatie, racisme, seksuele intimidatie, maar ook de wettelijke aspecten over gelijke kansen. Daarnaast vermeldt Cox ook opleidingen die onrechtstreeks met diversiteit te maken hebben, zoals opleidingen conflictbeheersing of loopbaanontwikkeling. Ten slotte is een vierde type praktijken gericht op het bevorderen van de sociale integratie van minderheidsgroepen, zoals onthaal- en oriëntatieprogramma’s, mentoringprogramma’s en netwerkgroepen.
2.4.
Beperkingen van de bestaande diversiteitsliteratuur en vooropgestelde praktijken
Bovenstaande praktijken en hun achterliggende principes kunnen erg veelbelovend lijken voor diversiteit in organisaties, en dit zowel vanuit zakelijk perspectief als vanuit een gelijke kansen perspectief. Ze zijn echter niet zo eenduidig als ze op het eerste zicht lijken. In wat volgt formuleren we vier punten van kritiek op de literatuur over diversiteitsmanagement. 2.4.1.
Gebaseerd op beperkte praktijkervaringen waarvan de effecten niet eenduidig bewezen zijn
De organisatorische principes die in de diversiteitsmanagementliteratuur worden voorgesteld zijn gebaseerd op eerder algemene, normatieve opvattingen van hoe een diversiteitsvriendelijke organisatie eruitziet. Ze weerspiegelen de professionele ervaringen en persoonlijke overtuigingen van enkele toonaangevende auteurs, maar
23
zijn weinig gebaseerd op onderbouwde theoretische kaders. De praktijken die worden voorgesteld, zoals mentoring- en networkingprogramma’s, diversiteitstrainingen en de screening en hervorming van HR-systemen, werden geïdentificeerd op basis van getuigenissen en anekdotes van managers, of gebaseerd op beperkte case studies. Tot vandaag werden hun effecten op het personeel van organisaties weinig empirisch bestudeerd (Kandola & Fullerton, 1998; Kreitz, 2008; Lobel, 1999). Auteurs zoals Cox (1994) en Thomas (1990) gaven zelfs aan dat op het moment waarop zij over het diversiteitsmanagement van bepaalde organisaties schreven, die organisaties slechts beperkte ervaringen hadden en het te vroeg was om de effecten daarvan op langere termijn te kennen. Toch worden dezelfde principes en praktijken nog steeds verspreid als doctrines om succesvol diversiteit te kunnen managen. Bovendien kan het beperkt aantal onderzoeken dat tot hiertoe de effecten van diversiteitspraktijken onderzocht niet eenduidig positieve resultaten aantonen (Kossek, Lobel, & Brown, 2006). In een grootschalig onderzoek (gebaseerd op data van 708 bedrijven uit de private sector) gingen Kalev, Dobbin en Kelly (2006) de doeltreffendheid na van verschillende benaderingen om diversiteit te managen. Ze besloten dat diversiteitsinitiatieven die erop gericht zijn mensen verantwoordelijk te maken voor diversiteit (zoals positieve actieplannen, het oprichten van diversiteitscommissies of het aanwerven van diversiteitsmanagers) het meest doeltreffend waren om de vertegenwoordiging van minderheden op bestuurlijke niveaus te verhogen. Initiatieven die stereotype beeldvorming bij managers proberen aan te pakken (zoals diversiteitstrainingen en diversiteitsevaluaties) bleken veel minder effectief te zijn en initiatieven die de sociale isolatie van minderheden proberen te doorbreken (zoals networking- en mentoringprogramma’s) hadden helemaal geen effect op hun vertegenwoordiging in bestuurlijke niveaus. Andere onderzoekers slaagden er ook niet in om eenduidige positieve effecten van diversiteitspraktijken aan te tonen. Rynes en Rosen (1995) bijvoorbeeld vonden maar heel beperkte resultaten van diversiteitstrainingen op de vertegenwoordiging van minderheden in de organisatie en in managementfuncties. Friedman en Holtom (2002) konden aantonen dat netwerkgroepen voor minderheden de intentie om de organisatie te verlaten doen afnemen, maar dit alleen bij minderheden in de hogere echelons van de organisatie, maar niet bij minderheden in niet-bestuurlijke functies. Een ander probleem verbonden aan diversiteitspraktijken is het mogelijk optreden van backlash: dit is de weerstand die werknemers uit meerderheidsgroepen mogelijk kunnen vertonen tegen praktijken die minderheidsgroepen bevoorrechten (Kidder, Lankau, Chrobot-Mason, Mollica, & Friedman, 2004). Dit fenomeen wordt meermaals aangehaald in de diversiteitsliteratuur, maar werd weinig onderzocht. Kossek en Zonia (1993) bijvoorbeeld vonden dat vrouwen en etnische minderheden in een organisatie positiever stonden ten aanzien van diversiteitspraktijken dan blanke mannen. Dit creëert verschillende ‘diversiteitsklimaten’ in een organisatie, wat problematisch kan zijn aangezien diversiteitsinitiatieven maar kunnen werken indien ze ondersteund worden door een positief klimaat. Uit onderzoek blijkt dus dat diversiteitspraktijken niet eenduidig positieve resultaten kunnen aantonen, en dat ze zelfs weerstand in de organisatie kunnen teweegbrengen. Bovendien beperkt het merendeel van deze onderzoeken zich tot het nagaan van de relatieve vertegenwoordiging van minderheden in de organisatie en in de bestuurlijke
24
functies van een organisatie, terwijl er niet wordt gekeken naar hoe een organisatie minderheidsgroepen kan aantrekken, houden en hun inclusie en welzijn in de organisatie bevorderen. 2.4.2.
Onduidelijke link tussen principes en praktijken
Een tweede probleem van de literatuur over diversiteitsmanagement is dat het niet duidelijk wordt hoe specifieke diversiteitspraktijken gelinkt kunnen worden aan de principes van een diversiteitsvriendelijke organisatie. Aan de ene kant worden de beschreven eigenschappen van een diversiteitsvriendelijke organisatie zeer breed gedefinieerd. Ze hebben betrekking op de hele organisatie en een organisatiebrede culturele verandering is nodig om aan deze eigenschappen te voldoen. Aan de andere kant zijn de diversiteitspraktijken, waarvan verondersteld wordt dat ze bijdragen aan een diversiteitsvriendelijke organisatie, heel concreet en vaak gerelateerd aan een specifiek HR-domein. Bovenstaande auteurs maken echter niet duidelijk hoe die praktijken bijdragen tot het creëren van de ideaaltypische organisatie die ze omschrijven. Er wordt niet duidelijk weergegeven welke mechanismen deze praktijken in gang zetten en hoe die vervolgens hun effect hebben op de organisatie en het personeel. 2.4.3.
Contextgebonden
Het merendeel van de diversiteitsliteratuur is afkomstig uit de Verenigde Staten. De VS kennen een zeer specifieke context van gelijke kansen en positieve actie wetgeving (cfr. supra). De diversiteitsliteratuur die hieruit voortkwam is dan ook gebaseerd op de praktijken van grote Amerikaanse bedrijven die aan deze wetgeving probeerden te voldoen. Het gaat voornamelijk over heel concrete, zichtbare praktijken die werden bedacht door HR-professionals en die oorspronkelijk bedoeld waren om bedrijven te beschermen tegen mogelijke juridische aanklachten (Edelman et al., 2001). Deze literatuur heeft het denken over diversiteit in organisaties ver buiten de grenzen van de VS beïnvloed. Bijvoorbeeld Kandola en Fullerton (1998), onderzoekers uit het Verenigd Koninkrijk, deden een beroep op de voorbeelden van diversiteitspraktijken uit de VS, omdat ze bedrijven uit het Verenigd Koninkrijk zelf te weinig ervaren vonden in het managen van diversiteit. De meeste Europese landen hebben echter niet zo’n lange traditie in anti-discriminatie en gelijke kansen wetgeving in vergelijking met de VS (Klarsfeld, 2010). Het is dan ook niet verwonderlijk dat Europese bedrijven jarenlang minder actie ondernomen hebben op het gebied van diversiteit. Intussen hebben verschillende onderzoekers er de aandacht op gevestigd dat het hele discours rond het managen van diversiteit en de praktijken die daaruit voortgevloeid zijn erg geworteld zijn in een Amerikaanse context en dat dit niet zomaar geëxporteerd kan worden naar andere organisatorische contexten. Hun studies tonen aan waarom en/of hoe Amerikaanse diversiteitspraktijken worden aangepast aan andere, specifieke organisatorische contexten. Jones, Pringle en Shepherd (2000) bijvoorbeeld baseren zich op drie onderzoeken in Nieuw-Zeeland om te pleiten voor een ‘meerstemmig discours rond diversiteit’ waarin de nationale verschillen in diversiteit kunnen erkend worden. Gelijkaardige conclusies worden getrokken door Egan en Bendick (2003), die stellen dat de diversiteitspraktijken van Amerikaanse multinationals maar kunnen werken in hun Europese vestigingen als ze
25
grondig worden aangepast aan de lokale instellingen. Boxenbaum (2006) toont aan de hand van een case study aan hoe Amerikaanse diversiteitspraktijken eerst ‘vertaald’ moeten worden om succesvol geïmplementeerd te kunnen worden in Deense bedrijven, een context waarin men ervan uitgaat dat een verschillende behandeling van mensen indruist tegen democratisch onderbouwde beslissingen.
2.5.
Specificiteit van diversiteitsmanagement in KMO’s
De diversiteitsmanagementliteratuur en de praktijken en principes die hierin worden voorgesteld kunnen niet zonder meer toegepast worden in KMO’s. De wetenschappelijke literatuur rond diversiteitsmanagement in KMO’s is zeer beperkt. Aan de hand van een bespreking van respectievelijk human resource management en werknemersrelaties in KMO’s willen we in dit hoofdstuk aantonen waarom de diversiteitsmanagementliteratuur niet zonder meer geprojecteerd mag worden op KMO’s. Vervolgens gaan we in op hoe die literatuur aansluit bij diversiteitsmanagement in KMO’s. 2.5.1.
Human resource management in KMO’s
De literatuur rond human resource management in KMO’s werd lange tijd gedomineerd door de idee dat human resources op eenzelfde manier gemanaged worden in KMO’s als in grotere bedrijven, en dat KMO’s kunnen leren van het HR-beleid van grotere bedrijven (Cassell, Nadin, Gray, & Clegg, 2002). Intussen verschenen meerdere publicaties waarin werd blootgelegd dat human resources in KMO’s wel degelijk op een andere manier gemanaged worden. Vergeleken met grotere bedrijven, stellen KMO’s minder of helemaal geen HR-personeel tewerk (Barrett & Mayson, 2007; Cardon & Stevens, 2004; McEvoy, 1984). KMO’s maken ook meer gebruik van informele of minder geformaliseerde HR-praktijken (Bacon, Ackers, Storey, & Coates, 1996; Marlow, 2002). De besluitvorming in KMO’s ligt vaak volledig in handen van de manager-eigenaar, met inbegrip van beslissingen over HR (Cardon & Stevens, 2004; Hornsby & Kuratko, 2003). Verschillende auteurs hebben erop gewezen dat dit niet impliceert dat KMO’s tekort schieten op gebied van personeelsmanagement, of dat ze geen nieuwe HR-benaderingen zouden opnemen (Bacon et al., 1996), maar eerder dat hun personeelsmanagement minder in een strategische aanpak kadert en dat beslissingen rond personeelszaken eerder reactief of ad hoc genomen worden (Cassell et al., 2002; Harney & Dundon, 2006; Heneman, Tansky, & Camp, 2000). Een informele aanpak van human resource management kan echter wel geschikt zijn om de noden van een KMO in te vullen en kan zinvol zijn in een specifieke KMO-context (Harney & Dundon, 2006). Onderzoek heeft verder aangetoond dat er tussen KMO’s ook heel wat verschillen zijn in de manier waarop zij human resources managen. Zo blijkt dat de kans dat KMO’s een human resource afdeling hebben stijgt met de grootte van KMO’s (Hornsby & Kuratko, 2003), en dat de formalisering van HR-praktijken ook toeneemt met de groei van een KMO (Hornsby & Kuratko, 2003; Kotey & Slade, 2005). De besluitvorming in een KMO wordt ook meer gedecentraliseerd naarmate de KMO groeit en op die manier ook het managementniveau uitbreidt (Kotey & Slade, 2005).
26
In de literatuur worden ook andere, zowel interne als externe, factoren aangehaald die het personeelsbeleid van KMO’s beïnvloeden. Zo zouden KMO’s minder in praktijken als aanwerving, training of beloningssystemen investeren naarmate hun personeel lager geschoold is. Met andere woorden, KMO’s zijn meer geneigd hooggeschoolde werknemers als een belangrijke investering te behandelen dan laaggeschoolde werknemers (Bacon & Hoque, 2005). Verder wordt het gebruik van HR-praktijken beïnvloed door de grootste klant van de KMO, door de aanwezigheid van vakbondsvertegenwoordiging en, in mindere mate, door het lidmaatschap van een werkgeversorganisatie (Bacon & Hoque, 2005). Andere auteurs hebben factoren aangehaald als de product- en arbeidsmarkt van het bedrijf, relaties in de toeleveringsketen, management attitudes en de politieke context. Deze factoren mediëren de relatie tussen de grootte van een KMO en het gebruik van HR-praktijken bij KMO’s (Harney & Dundon, 2006). Zo werd bijvoorbeeld vastgesteld dat een bedrijf dat gemakkelijk laaggeschoolde arbeidskrachten op de lokale arbeidsmarkt vond zo min mogelijk investeerde in HR-praktijken, vooral in aanwerving. Een ander bedrijf dat ook gemakkelijk laaggeschoolde arbeidskrachten vond, investeerde echter wel sterk in HRpraktijken omdat hun werknemers meer opleiding nodig hadden in functie van specifieke klantgerichte vaardigheden en om de kwaliteit te kunnen garanderen (Harney & Dundon, 2006). Samengevat tonen deze studies aan dat informaliteit in het personeelsmanagement van KMO’s wijdverspreid is, maar dat er zeker niet veralgemeend kan worden naar alle KMO’s. Naast grootte zijn er verschillende andere, interne en externe factoren, die het personeelsmanagement van KMO’s beïnvloeden en die mee de variatie in HR-praktijken en hun formalisering verklaren. 2.5.2.
Werknemersrelaties in KMO’s
Onderzoek naar werknemersrelaties in KMO’s is de laatste decennia sterk geëvolueerd. Lange tijd werd aangenomen dat er in KMO’s harmonieuze, korte en informele banden waren tussen management en werknemers, gebaseerd op wederzijds respect, samenwerking en verbondenheid met de organisatie. Later werd echter door verschillende auteurs een veel negatiever beeld van werknemersrelaties in KMO’s opgehangen: een heel autocratische stijl van managen in combinatie met slechte arbeidsvoorwaarden en zelfs onveilige en ongezonde werkomstandigheden (Ingham, 1970; Marlow, 2002; Marlow & Patton, 2002; Matlay, 1999; Price, 2007; Wilkinson, 1999). Deze uiteenlopende visies werden later genuanceerd door anderen. Onder andere auteurs als Goss (1988) en Ram (1991) hebben er de aandacht op gevestigd dat werknemersrelaties in KMO's eerder complex, informeel en tegenstrijdig zijn en dat ze niet te veel vereenvoudigd mogen worden als overdreven harmonieus of autocratisch (Moore, Jefferys, & Cours-Salies, 2007; Scase, 2003). Goss (1988) heeft deze relaties in KMO's omschreven als de manier waarop werkgevers en werknemers hun acties aanpassen aan wat zij wenselijk en haalbaar achten in een gegeven werkcontext. Die context wordt op zijn beurt beïnvloed door interacties op de werkvloer, door lokale arbeidsmarktcondities, door vakbondsactiviteit, en door de stabiliteit van de productmarkt. Op dat moment was er echter weinig geweten over hoe deze factoren een invloed uitoefenen op werknemersrelaties in KMO's. Later zijn verschillende auteurs de invloed van deze factoren in KMO's gaan onderzoeken. Rainnie
27
(1989) bijvoorbeeld zag dat werknemersrelaties in KMO's in de kledingsector beïnvloed werden door de harde concurrentie op de productmarkt en door afhankelijkheid van deze bedrijven tegenover grote fabrikanten in de sector, wat volgens hem strikte controle van managers en weinig inspraak van personeel tot gevolg heeft. Ram (1991) besluit echter op basis van gelijkaardig onderzoek in de kledingsector dat net door de sterke onzekerheid in deze markt, werkgever en werknemers op elkaar aangewezen zijn: werknemers in deze sector hebben doorgaans een zwakke arbeidsmarktpositie, waardoor ze aangewezen zijn op hun werkgever voor broodwinning; werkgevers in de kledingsector zijn op hun beurt genoodzaakt personeelskosten sterk te drukken, maar zijn afhankelijk van hun personeel wanneer de zaken opleven. Ram (1991) verwijst naar een 'onderhandelde orde' tussen arbeid en kapitaal die in KMO's mogelijk wordt gemaakt door het face-to-face contact tussen werkgever en werknemer (Scase, 2003). Ook Moule (1998) benadrukte op basis van case study onderzoek dat werknemersrelaties niet zo absoluut bepaald worden door de afhankelijkheidsrelatie van kleine bedrijven in de kledingsector tegenover grotere fabrikanten, zoals voorgesteld door Rainnie. Voor werknemers bleek er ruimte te zijn om informeel met hun werkgever te onderhandelen over de output en kwaliteit van hun werk. Ram (1991) heeft bovendien de rol van etniciteit onderzocht voor werknemersrelaties in KMO's. Volgens hem hebben andere studies lange tijd eenzijdig laten uitschijnen dat werknemers uit etnische minderheidsgroepen worden ingezet als goedkope human resources. Hij wijst er echter op dat werknemers uit etnische minderheidsgroepen net beperkingen kunnen opleggen aan managers, door bijvoorbeeld met elkaar te communiceren in een taal die het management niet begrijpt of door te doen alsof ze de taal van de managers zelf niet begrijpen. Nadat jarenlang de focus lag op werknemersrelaties in KMO's met werknemers in laaggeschoolde jobs, verschoof de aandacht gaandeweg naar relaties in KMO's met hooggeschoolde kennis en expertise. Ram (1999) bestudeerde bijvoorbeeld de werknemersrelaties in kleine consultancy bureaus en vond dat deze gebaseerd waren op een wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemer. Dit impliceert volgens hem niet dat het sowieso om evenwichtige relaties gaat, aangezien ook deze even goed onder druk kunnen komen te staan van marktonzekerheid. Samengevat kunnen we stellen dat onderzoekers die de arbeidsverhoudingen in KMO's bestudeerd hebben zijn afgestapt van de eerder eenzijdige denkbeelden in dit domein, bijvoorbeeld dat werknemersrelaties in KMO's op dezelfde manier vorm krijgen als in grote ondernemingen, of dat ze heel harmonieus verlopen of net heel erg bepaald worden door een strikt autocratisch managementregime. Deze denkbeelden hebben plaatsgemaakt voor een meer genuanceerd en heterogeen beeld van werknemersrelaties in KMO's, waar in verschillende mate informaliteit en wederkerigheid een rol spelen. 2.5.3.
Diversiteitsmanagement in KMO’s
Op basis van onderzoek naar HRM en werknemersrelaties in KMO's, kunnen we veronderstellen dat diversiteit op een gelijkaardige manier wordt gemanaged: eerder informeel, gebaseerd op wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, met gebruik van uiteenlopende (en niet louter HRM-) praktijken en beïnvloed door verschillende interne en externe invloeden. Tot nu toe is er echter weinig onderzoek verricht naar
28
diversiteitsmanagement in KMO's. Er is weinig gekend over de manier waarop KMO's diversiteit managen of welke praktijken gebruikt worden om werknemers uit de kansengroepen aan te trekken, te werk te stellen en te integreren op de werkvloer. Twee studies die het beleid en de praktijken rond gelijke kansen tussen mannen en vrouwen in KMO's belicht hebben, geven ons indicaties dat KMO's inderdaad gebruik maken van een meer informeel beleid en van meer informele praktijken in vergelijking met wat wordt voorgeschoteld in de diversiteitsliteratuur, die doorgaans gebaseerd is op wat grote bedrijven doen. Woodhams en Lupton (2006) hebben praktijken rond gelijke kansen van mannen en vrouwen in KMO's bestudeerd. Zij argumenteren enerzijds dat door de kortere banden met werknemers, KMO-werkgevers meer aandacht kunnen hebben voor de noden van vrouwen en andere achtergestelde groepen in hun bedrijf, maar anderzijds dat net deze werkgevers, aangezien ze vaak geen uitgewerkte HR-strategie hebben, niet overtuigd geraken van de baten die gelijke kansen praktijken hen kunnen opleveren tegenover de kosten. Een gebrek aan managementexpertise en een afkeer van overheidsmaatregelen kunnen dit laatste nog versterken. De studie die ze deden naar gelijke kansen praktijken in KMO's bracht een erg gemengd beeld naar voren: ze vonden zowel voorbeelden van goede praktijken en formele praktijken, als aanwijzingen dat er direct en indirect gediscrimineerd wordt in verschillende KMO's. Niet onbelangrijk is dat ze zelf erkennen dat hun methode van onderzoek niet toelaat naderbij te bestuderen hoe informeel management toch gelijkheid tussen mannen en vrouwen in KMO's kan bewerkstelligen, aangezien het intussen geweten is dat KMO-managers zich meer toespitsen op directe, informele praktijken en minder op formele mechanismen. Kirton en Read (2007) hebben gelijke kansen beleid van Europese KMO's bestudeerd op basis van case study onderzoek in acht Europese landen. Hun studie toonde dat zeer weinig KMO-eigenaars een formeel gelijkheidsbeleid in voege hadden en dat het merendeel van hen eerder achteloos was tegenover gelijke kansen. In dit onderzoek werd meer specifiek gekeken naar rekruterings- en selectiemethoden en naar flexibele werkregelingen. In lijn met wat vorige onderzoeken aan het licht brachten, worden deze domeinen in de meeste KMO's informeel gemanaged. Rekrutering en selectie van werknemers steunde meestal op mond-tot-mond van informele relaties. Flexibele werkregelingen werden meestal op individuele basis toegestaan zonder formeel beleid of zonder procedure. Deze informaliteit impliceerde echter niet dat deze praktijken geen gelijkheid in de hand konden werken. Maar aangezien ze sterk gerelateerd waren aan het vervullen van zakelijke noden en weinig gekoppeld aan een bewustzijn rond gelijke kansen, konden deze praktijken nogal zwak gefundeerd zijn, waardoor gelijkheid volledig afhankelijk werd van de willekeur van mensen, van de veranderingen op de arbeidsmarkt of van de zakelijke noden van het bedrijf. In de weinige gevallen waarin KMO's wel een formeel beleid hadden betreffende rekrutering, selectie en flexibele werkregelingen, bleek dit beleid vanuit een zakelijke noodzaak ontstaan te zijn. In lijn met eerdere bevindingen over HRM en werknemersrelaties in KMO's en de studies die we zonet vermeldden rond gelijke kansen beleid en praktijken in KMO's, halen we uit een studie naar diversiteitsmanagement in Vlaamse bedrijven gelijkaardige indicaties. Vlaamse KMO's gebruiken eerder informele praktijken om werknemers uit de kansengroepen aan te trekken en tewerk te stellen. Deze praktijken kunnen erg uiteenlopend zijn, zoals het verbeteren van het rekruteringsproces, het aanpassen van het onthaalbeleid of het aanbieden van opleidingen om bepaalde competenties aan te
29
leren, bijvoorbeeld taallessen of bijkomende technische opleidingen. Ze investeren meestal weinig in praktijken zoals diversiteitstrainingen voor management en werknemers, uit vrees dat een te sterke nadruk op verschillen conflicten kan uitlokken, maar ze zijn eerder geneigd minder specifieke en meer informele praktijken te gebruiken om werknemers uit kansengroepen te integreren (Doyen et al., 2002).
30
3.
Onderzoeksvragen
In dit onderzoek focussen we op de praktijken van Vlaamse KMO’s om diversiteit te managen. We zijn geïnteresseerd in hoe deze praktijken verband houden met de manier waarop KMO’s diversiteit definiëren en op welke manier ze ingebed zijn in de bedrijfsstrategie van KMO’s enerzijds en in de Vlaamse en Belgische regelgevende context anderzijds. Eerder hebben we aangetoond dat vrouwen uit etnische minderheidsgroepen oververtegenwoordigd zijn in de werkloosheidsstatistieken en dat we ze, wanneer tewerkgesteld, vaker terugvinden in de meer onzekere segmenten van de arbeidsmarkt. Daarom zullen we in dit onderzoek focussen op de effecten van het diversiteitsmanagement en de diversiteitspraktijken van KMO’s op deze kwetsbare groep op de arbeidsmarkt. Aangezien er tot hiertoe weinig onderzoek werd verricht naar het beleid en de praktijken van KMO’s om diversiteit te managen, willen we dit in de eerste plaats empirisch gaan onderzoeken. Bovendien willen we inzicht krijgen in hoe dit beleid en deze praktijken van KMO’s beïnvloed worden door de manier waarop zij in hun context diversiteit definiëren. 1.
Welke (in)formele praktijken gebruiken KMO’s die vrouwen uit etnische minderheidsgroepen tewerkstellen om diversiteit te managen?
2.
Hoe definiëren deze KMO’s diversiteit (bijv. in termen van gender, etniciteit, cultuur, ras, religie, taal, brede definitie) en hoe beïnvloedt deze definitie de (in)formele praktijken om diversiteit te managen?
Aangezien de bestaande literatuur rond KMO’s aanwijst dat ze minder geneigd zijn tijd en middelen te investeren in de tewerkstelling van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen vanuit andere dan business noden, willen we weten hoe hun bedrijfsstrategie gerelateerd is aan de manier waarop zij diversiteit managen. De bedrijfsstrategie wordt enerzijds bepaald door de specifieke producten, diensten of activiteiten die het bedrijf richt op een bepaald segment van klanten en op een bepaald geografisch segment en anderzijds door de manier waarop het bedrijf competitief voordeel probeert te halen en zich differentieert van andere bedrijven die op overeenkomstige product-, klanten- en/of geografische segmenten gefocust zijn. Naast de relatie tussen bedrijfsstrategie en diversiteitsmanagement, willen we ook inzicht krijgen in hoe de regelgevende context waarin zij werken het managen van diversiteit beïnvloedt. 3.
Hoe beïnvloedt de bedrijfsstrategie van deze KMO’s de (in)formele praktijken om diversiteit te managen?
4.
Hoe beïnvloedt de regelgevende context diversiteit te managen in deze KMO’s?
de
(in)formele
praktijken
om
Ten slotte bestuderen we de effecten van deze praktijken op de loopbaankansen en het welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen in KMO’s.
31
5.
Hoe beïnvloeden de (in)formele praktijken om diversiteit te managen in KMO’s de loopbaankansen van vrouwelijke werknemers uit etnische minderheidsgroepen?
6.
Hoe beïnvloeden de (in)formele praktijken om diversiteit te managen in KMO’s het welzijn van vrouwelijke werknemers uit etnische minderheidsgroepen?
Onderstaande figuur geeft deze zes onderzoeksvragen schematisch weer. Figuur 1: Onderzoeksvragen
32
4.
Methodologie
In dit deel geven we de methodologie aan van dit onderzoek. Eerst bespreken we de selectiecriteria voor de cases en motiveren we elk criterium. Vervolgens beschrijven we hoe we op zoek zijn gegaan naar KMO’s die aan deze criteria beantwoorden. Ten slotte geven we aan hoe in de organisaties die als case geselecteerd werden relevante informatie werd verzameld.
4.1.
Onderzoeksmethode: meervoudige case studies
Een kwalitatieve methode is aangewezen bij een onderzoek dat explorerend van aard is (Myers, 2008). Aangezien er weinig onderzoek verricht is naar diversiteitsmanagement en diversiteitspraktijken in KMO’s, is een kwalitatief onderzoek geschikt om dit onderwerp te verkennen. Een kwalitatieve aanpak maakt het bovendien mogelijk om complexe processen te onderzoeken (Eisenhardt & Graebner, 2007) en ze te begrijpen in de context waarin ze plaatsvinden (Myers, 2008). Aangezien KMO’s onderling zeer heterogeen en complex van aard zijn, zeker wanneer het gaat over human resource management in KMO’s (Harney & Dundon, 2006), is een kwalitatieve aanpak meer geschikt dan een kwantitatieve methode. Specifiek hebben we gekozen voor een viervoudige gevalstudie. Meervoudige case studies zijn het meest geschikt om onze onderzoeksvragen te beantwoorden, omdat ze toelaten om ‘hoe-’ en ‘waarom-’ vragen te beantwoorden (Myers, 2008). We hebben gekozen voor meervoudige case studies, omdat dat meer beantwoordt aan de noden van een verkennende studie dan een enkelvoudige case study. Meerdere cases laten ons toe enerzijds om ideeën, praktijken, de effecten daarvan en hoe deze met elkaar verband houden te bestuderen (within-case analyse), en anderzijds om overeenkomsten en verschillen tussen de cases te bestuderen (cross-case analyse) (Creswell, 1998) om op die manier patronen tussen de onderzochte concepten bloot te leggen (Eisenhardt & Graebner, 2007). Myers (2008) definieert case study onderzoek in de bedrijfswereld als volgt: ‘het gebruik van empirisch bewijsmateriaal van één of meer organisaties met als doel het onderwerp in zijn context te bestuderen’ (p.73). In dit onderzoek is de KMO dus onze onderzoekseenheid. Bovendien laat het ons toe het onderzoek te vergelijken met eerdere onderzoeksbevindingen op organisatieniveau (Yin, 2009).
4.2.
Selectiecriteria voor de cases
De KMO’s werden geselecteerd aan de hand van theoretische sampling. Dit wil zeggen dat KMO’s gekozen werden omdat ze rijk zijn aan informatie (Patton, 2002) en daarom geschikt om onze onderzoeksvragen te beantwoorden en bij te dragen aan theorievorming (Eisenhardt & Graebner, 2007). Door de focus te leggen op KMO’s die veel vrouwen uit etnische minderheidsgroepen tewerkstellen, beschouwen we dit bovendien als een studie van extreme cases omdat deze KMO’s mensen tewerkstellen die statistisch gezien een hogere kans hebben om werkloos te zijn en we aannemen dat
33
deze KMO’s hen tewerkstellen vanuit louter zakelijke doeleinden. Extreme cases zijn erg geschikt om theorieën te ontwikkelen of uit te breiden (Eisenhardt, 1989). Op basis van inzichten uit de wetenschappelijke literatuur over KMO’s, over diversiteitsmanagement en over de positie van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt, werden KMO’s geselecteerd die beantwoorden aan de volgende criteria: 1.
Het bedrijf is een KMO. Omwille van hun grootte is het meer waarschijnlijk dat KMO’s diversiteit managen omdat het een noodzaak is voor het bedrijf dan dat ze het louter doen om hun imago te verbeteren en zo hun legitimiteit als bedrijf te verhogen.
2.
Het bedrijf stelt een aanzienlijk aantal vrouwen uit etnische minderheidsgroepen in laaggeschoolde jobs tewerk. Aangezien deze socio-demografische groep een lage tewerkstellingsgraad heeft, kunnen we deze bedrijven beschouwen als ‘extreme cases’ die ons veel kunnen bijbrengen over praktijken die doeltreffend zijn om diversiteit te managen (Eisenhardt, 1989).
3.
Het is een middelgroot bedrijf waar tussen de 50 en 250 medewerkers tewerkgesteld worden (cfr. EU-definitie van KMO’s). We gaan ervan uit dat microen kleine bedrijven minder mogelijkheden bieden tot theorievorming, aangezien hun personeelsmanagement volkomen informeel kan zijn en afhankelijk van de individuele persoonlijkheid van de bedrijfseigenaar en/of manager (Cardon & Stevens, 2004; Kotey & Slade, 2005). We proberen anderzijds cases te selecteren met niet meer dan 200 medewerkers om de kans te verhogen dat we naast formele ook informele managementpraktijken kunnen observeren.
4.
De KMO is geen dochteronderneming, ondergeschikt aan een groter moederbedrijf. Daarmee willen we verzekeren dat het personeelsmanagement in de KMO zelf bepaald wordt en niet in een groter bedrijf (Dex & Scheibl, 2001; Wilkinson, 1999).
5.
Het zijn bedrijven uit sectoren waar vrouwen uit etnische minderheidsgroepen hoog vertegenwoordigd zijn om zo de relevantie van onze bevindingen voor het beleid te verhogen.
6.
We hebben ernaar gestreefd bedrijven te selecteren uit verschillende Vlaamse regio’s.
KMO’s definiëren we volgens de definitie van de Europese Commissie. KMO’s omvatten middelgrote, kleine en micro-ondernemingen. Deze drie categorieën worden afgebakend in termen van personeelsgrootte, jaarlijkse turnover en jaarlijks balanstotaal. Om tot een van de categorieën te behoren, moet een onderneming aan het criterium van personeelsgrootte beantwoorden, en aan het criterium van turnover en/of balanstotaal. Micro-ondernemingen tellen minder dan 10 werknemers, kleine ondernemingen tellen minder dan 50 werknemers. Middelgrote ondernemingen tellen minder dan 250 werknemers, hun jaarlijkse turnover is niet groter dan 50 miljoen euro en/of hun balanstotaal is niet groter dan 43 miljoen euro (European-Commission, 2003).
34
Etnische minderheden definiëren we volgens de definitie die binnen het Vlaams decreet inzake het beleid ten aanzien van etnisch-culturele minderheden wordt afgebakend (Vlaams-Parlement, 1998). Etnisch-culturele minderheden omvatten ‘het geheel van de allochtonen, de vluchtelingen en de woonwagenbewoners en de niet tot voornoemde groepen behorende vreemdelingen die zich in België bevinden zonder wettig verblijfsstatuut en die wegens hun noodsituatie opvang of bijstand vragen’. Niet onbelangrijk is dat dit decreet verwijst naar allochtonen als personen waarvan één van de ouders of grootouders geboren is buiten België en die zich in een achterstandpositie bevinden vanwege hun etnische afkomst of hun zwakke sociaaleconomische situatie, ongeacht ze de Belgische nationaliteit hebben. Op deze manier wil de wetgever duidelijk de afkomst van mensen erkennen als iets dat hen kan belemmeren om ten volle deel te nemen aan de Vlaamse samenleving (Vlaams-Parlement, 1998), zelfs als ze als Belg geboren zijn of de Belgische nationaliteit verworven hebben. Problematisch aan deze definitie is echter wel dat niet alle etnische minderheden onderscheiden kunnen worden in nationale administratieve data, omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen Belgen van Belgische afkomst en Belgen van vreemde herkomst (‘personen waarvan één van de ouders of grootouders geboren is buiten België’). Hierdoor is het moeilijk om in arbeidsmarktstatistieken een precies onderscheid te maken tussen autochtonen en etnische minderheden, niettegenstaande dat Belgen van vreemde herkomst ook geconfronteerd kunnen worden met directe of indirecte discriminatie omwille van hun naam, huidskleur, etc (Tielens, 2005).
4.3.
Selectie van de cases
Om bedrijven te vinden die aan bovenstaande selectiecriteria beantwoorden, werd contact opgenomen met verschillende actoren op de arbeidsmarkt die werkzaam zijn rond diversiteit op de werkvloer. Aan het begin van ons veldwerk werden enkele gesprekken georganiseerd om een zicht te krijgen op het veld en op sleutelfiguren die geschikte cases kennen. Het ging om gesprekken met twee projectontwikkelaars diversiteit van ERSV en met een KMO-jobconsulent van UNIZO. Vervolgens werden volgende kanalen aangesproken om ons in contact te brengen met geschikte KMO’s: -
projectontwikkelaars diversiteit van ERSV jobconsulenten van werkgeversorganisaties Unizo en Voka diversiteitsconsulenten van vakbonden ACV, ABVV en ACLVB sectorconsulenten van enkele sectoren: horeca, schoonmaaksector, textielsector, groene sectoren, voedingssector accountmanagers van VDAB consulenten van Vlaamse Startcentra privé-ondernemingen die rond diversiteitsmanagement werken
Aangezien we bedrijven zochten die aan verschillende criteria tegelijk dienden te voldoen, bleek het voor de contactpersonen niet gemakkelijk om geschikte cases aan te brengen. Het merendeel van bedrijven die ons werd voorgesteld, waren bedrijven in de schoonmaaksector, en dan voornamelijk bedrijven die schoonmaakdiensten aanbieden met dienstencheques. Omdat we hadden vooropgesteld cases te nemen uit verschillende sectoren waar vrouwen uit etnische minderheidsgroepen hoog
35
vertegenwoordigd zijn, werd besloten om maar één bedrijf uit de schoonmaaksector in het onderzoek te betrekken. Een vijftal bedrijven die verder wel in aanmerking kwamen voor deelname besloten zelf niet deel te nemen aan het onderzoek. Deze belemmeringen maakten dat het een erg moeilijke zoektocht werd naar geschikte cases. De voorbereiding van het veldwerk heeft dan ook veel tijd in beslag genomen. Onze zoektocht resulteerde in de selectie van vier bedrijven 1: SchoonCo (een schoonmaakbedrijf), NaftCo (tankstationuitbater), GroenCo (sierteeltbedrijf) en Wasserij Gazelle (textielreiniging). Volgens Eisenhardt (1989) zijn vier cases toereikend om lessen uit de empirische bevindingen te kunnen trekken.
4.4.
Dataverzameling
In elke KMO werden semi-gestructureerde interviews afgenomen bij ongeveer 15 personen in verschillende functies en met verschillende socio-demografische achtergronden. De tabellen 13 t.e.m. 16 in bijlage I geven een overzicht van de bevraagde respondenten per bedrijf. In elke organisatie werden interviews afgenomen met de bedrijfsleider(s), met eventuele andere managers in het bedrijf en met enkele of alle leidinggevenden. Vervolgens werd samengewerkt met één tot vier personen om werknemers te selecteren voor de interviews. Het ging telkens om mensen in leidinggevende functies die rechtstreeks werknemers aansturen. Er werd hen gevraagd mogelijke respondenten voor te stellen in verschillende functies, met verschillende socio-demografische achtergronden en met verschillende anciënniteit in de organisatie. De finale selectie van de respondenten werd door de onderzoekster gemaakt, om te vermijden dat de contactpersonen de respondenten te veel zouden kunnen sturen. Soms werd in de loop van het veldwerk bijgestuurd om eerder verkregen informatie te kunnen trianguleren. Bijvoorbeeld, wanneer meerdere geïnterviewden naar de vakbondsvertegenwoordiger in het bedrijf verwezen in verband met aspecten die onze onderzoeksvragen beïnvloeden, werd deze vakbondsvertegenwoordiger in het onderzoek betrokken. De interviews werden gehouden op basis van vragenlijsten. Er werden verschillende vragenlijsten opgesteld voor managers en leidinggevenden enerzijds en werknemers anderzijds. Deze staan opgenomen in bijlagen II en III. Elke vragenlijst bestaat uit vijf delen. In het eerste deel komen een aantal inleidende vragen aan bod waarmee relevante achtergrondinformatie van de respondent wordt verzameld. In een tweede deel worden vragen gesteld over het bedrijf en de activiteiten van het bedrijf. Aan managers worden vragen gesteld over het ontstaan van het bedrijf, de strategie, het bereiken van klanten, de structuur en de activiteiten. Aan werknemers worden vragen gesteld over hun eigen activiteit binnen het bedrijf en de planning daarvan. In een derde deel worden vervolgens vragen gesteld die verband houden met human resource management in de onderneming: aanwerving en onthaal van werknemers, opleiding, en loopbanen. Het vierde deel van de vragenlijsten bevraagt de relaties in het bedrijf, zowel tussen werkgever en werknemers als tussen
1
Om de anonimiteit van de bedrijven te bewaren, worden fictieve bedrijfsnamen gebruikt voor de drie eerste cases.
36
leidinggevenden en werknemers en tussen werknemers onderling, en het welbevinden en de inclusie van werknemers. Het vijfde deel van de vragenlijsten bevat vragen die polsen naar praktijken en beleidsmaatregelen die verband houden met de diversiteit op de werkvloer. Deze werden als laatste gesteld om probing te vermijden. Alle interviews werden met een recorder opgenomen. Aan het begin van elk interview werd aan de respondent het doel van het onderzoek uitgelegd, werd de respondent verzekerd dat de verkregen informatie confidentieel zou worden behandeld en werd toestemming gevraagd om het gesprek op te nemen. Twee respondenten uit twee verschillende organisaties gaven hiertoe geen toestemming. Tijdens deze twee gesprekken werden notities genomen. Van alle andere opgenomen interviews werden letterlijke transcripten gemaakt. Om de triangulatie van onze kwalitatieve onderzoeksgegevens mogelijk te maken (Myers, 2008; Yin, 2009) werd ook relevante documentatie, indien beschikbaar, in elke KMO verzameld: interne en externe documenten rond het personeels- en diversiteitsbeleid, mission statements, vacatures, websites, arbeidsreglementen, krantenartikels, etc. Bovendien werden nota’s gemaakt rond onze ongestructureerde observaties tijdens de veldbezoeken.
4.5.
Analyse
De analyse van de verzamelde data werd eerst voor elke case apart gedaan. Daarna werd een cross-case analyse uitgevoerd, waarin overeenkomsten, verschillen en patronen tussen de verschillende cases blootgelegd worden. In deze paragraaf geven we weer hoe we het datamateriaal verwerkt hebben om de concepten uit onze onderzoeksvragen te analyseren. 4.5.1.
Identificeren van praktijken
Op basis van de transcripten van de interviews en van de aanvullende verzamelde documentatie werden eerst praktijken geïdentificeerd die gehanteerd worden om diversiteit te managen. In de literatuur wordt een praktijk omschreven als ‘de geroutineerde manier waarop organisaties hun kennis gebruiken om een bepaalde functie te vervullen en die door de tijd heen kan evolueren’ (Kostova & Roth, 2002). Vervolgens werden de praktijken gegroepeerd op basis van thematische domeinen zoals selectie, onthaal van nieuwe werknemers, opleiding, aanpassingen aan de werkorganisatie, aanpassingen aan het werk en aan de werkomstandigheden, flexibiliteitsmaatregelen, enz. Ten derde werd elke praktijk gecategoriseerd als formeel of informeel. De opdeling tussen formele en informele praktijken werd gebaseerd op hoe in de organisatieliteratuur over KMO’s informaliteit wordt gedefinieerd, namelijk als ‘processen die gebaseerd zijn op ongeschreven gebruiken en stilzwijgende afspraken die voortkomen uit de interactie tussen verschillende partijen op het werk’ (Ram, Edwards, Gilman, & Arrowsmith, 2002). Formele praktijken zijn dan praktijken die wel beschreven zijn in beleidsregels of procedures van de organisatie of in samenwerkingsverbanden met andere organisaties.
37
Ten slotte werd er bepaald of elke praktijk al dan niet gericht is op een specifieke doelgroep. Het onderscheid tussen doelgroeppraktijken en inclusieve praktijken is belangrijk omdat het een eerste indicatie geeft van in hoe ver het managen van diversiteit ‘gemainstreamd’ is in de organisatie. Bestaande literatuur suggereert dat hoe meer het diversiteitsmanagementbeleid gemainstreamd is, hoe lager de kans op negatieve reacties van werknemers uit de meerderheid en hoe hoger de kans dat alle werknemers, ongeacht hun socio-demografisch profiel, inclusie zullen ervaren (Janssens & Zanoni, 2008). Inclusie is de mate waarin werknemers aanvaard en behandeld worden als een insider door anderen in de organisatie (Pelled, Ledford, & Mohrman, 1999). 4.5.2.
Afbakenen van strategie
De strategie van een bedrijf werd omschreven door aan de ene kant te kijken naar het doel en het terrein waarop het bedrijf werkt. Daarbij werden het product of de dienst die het bedrijf aanbiedt, het marktsegment en het geografisch segment afgebakend. Aan de andere kant werd afgebakend hoe het bedrijf verschil probeert te maken met andere organisaties. Daarbij werd omschreven op welke manier het bedrijf de competitie met andere bedrijven aangaat en op welke manier het bedrijf zich differentieert van andere bedrijven (Miles & Snow, 1978; Porter, 1987). 4.5.3.
Analyse van welzijn en loopbaankansen
Op basis van literatuur werd een erkende conceptualisering van psychologisch (of eudaimonisch) welzijn gehanteerd waarbij betekenis en zelfrealisatie van mensen centraal staan en de nadruk ligt op de mate waarin een persoon ten volle kan functioneren (Ryff, 1989). Deze conceptualisering omhelst zes dimensies die constitutief zijn voor welzijn: -
Zelfaanvaarding Positieve relaties met anderen Autonomie Controle op de omgeving Doel in het leven Persoonlijke groei
Op basis van recent beleidsgericht onderzoek dat theoretisch de criteria voor loopbaankansen van kansengroepen heeft afgebakend, werden volgende criteria gehanteerd om de loopbaankansen te analyseren (Van Laer, Verbruggen, & Janssens, 2011): Arbeidsvoorwaarden huidige tewerkstelling: Loon – bonussen – extralegale voordelen Duurtijd contract Statuut Werktijden Deeltijds werk Opleidingsmogelijkheden
38
Inhoud huidige tewerkstelling Beroep of functie Sector Hiërarchisch niveau Overkwalificatie M.b.t. voorbije loopbaan Loonevolutie Promoties Loopbaaninstabiliteit M.b.t. toekomstige loopbaan Promotiekansen Kansen op werk Zowel de criteria van loopbaankansen als de dimensies van welzijn werden in dit onderzoek gehanteerd als sensitizing concepts, in het Nederlands doorgaans vertaald als richtinggevende begrippen. Sensitizing concepts worden gebruikt bij kwalitatieve onderzoeksmethoden als vertrekpunten voor een interpretatieve analyse (Patton, 2002). Dat wil dus zeggen dat we de criteria van loopbaankansen en domeinen van welzijn gehanteerd hebben als vertrekpunten om interview- en andere data te structureren. Vervolgens werden ze gebruikt als concepten die het ons mogelijk maken de effecten op welzijn en loopbaankansen thematisch te omschrijven en te interpreteren (Bowen, 2008).
39
40
5.
Caseverslag: SchoonCo
In dit deel bespreken we de eerste case study, een schoonmaakbedrijf. De bespreking is grotendeels gestructureerd langs de onderzoeksvragen die we beantwoorden. Eerst stellen we het bedrijf voor (5.1) en omschrijven we de strategie van het bedrijf (5.2). Vervolgens omschrijven we de socio-demografische kenmerken van het personeelsbestand (5.3) en geven we weer wat de aanleiding is voor het tewerkstellen van een divers personeelsbestand (5.4). In de volgende paragraaf gaan we uitgebreid in op de informele en formele praktijken die het bedrijf hanteert om diversiteit te managen (5.5). Vervolgens bespreken we hoe die praktijken verankerd zijn in de bedrijfsstrategie (5.6), hoe ze verband houden met de definitie van diversiteit die in het bedrijf gehanteerd wordt (5.7) en hoe ze beïnvloed worden door de regelgevende context (5.8). Ten slotte bespreken we de effecten van de (in)formele diversiteitspraktijken op het welzijn (5.9) en de loopbaankansen (5.10) van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
5.1.
Voorstelling van het bedrijf
SchoonCo is een middelgroot schoonmaakbedrijf. Het werd opgericht in de jaren ‘70 als familiebedrijf. De huidige eigenaar van het bedrijf stond aan het hoofd van een naamloze vennootschap samen met zijn oudere broer die al actief was in de schoonmaaksector. Door de jaren heen breidden de activiteiten van het bedrijf zich uit: naast schoonmaak begon het bedrijf ook andere diensten aan te bieden. In de jaren ‘90 werd het familiebedrijf opgesplitst in kleinere n.v.’s en sindsdien staan de huidige eigenaar en zijn vrouw aan het hoofd van SchoonCo, waarvan de core business schoonmaak is. De andere activiteiten worden voortgezet door zijn broer in een andere n.v. Bij SchoonCo worden er twee soorten diensten aangeboden bij ongeveer 350 verschillende klanten. Een eerste dienst is de schoonmaak. Het bedrijf staat in voor de schoonmaak van een aantal bedrijven, voornamelijk KMO’s, een aantal scholen en een ziekenhuis. Een tweede dienst is het ruitenwassen. Onder de klanten van het ruitenwassen bevinden zich ook voornamelijk bedrijven, scholen en andere organisaties, maar ook een zeer beperkt aantal particuliere klanten. De eigenaar van het bedrijf is lid van de Algemene Belgische Schoonmaakunie (ABSU). Daar is hij onder andere betrokken bij het opstellen van opleidingsfiches voor de schoonmaak.
5.2.
Bedrijfsstrategie
In dit deel beschrijven we de bedrijfsstrategie van SchoonCo. Tabel 1 vat de belangrijkste componenten van de bedrijfsstrategie samen. SchoonCo richt zich op de klassieke schoonmaak, het ruitenwassen en een aantal gespecialiseerde diensten en dit voornamelijk bij KMO’s, non-profit organisaties en in mindere mate bij particulieren in de ruime omgeving van de centrumstad waar het bedrijf gelegen is. SchoonCo wil aanwezig blijven in hetzelfde marktsegment waarin het nu werkt, zonder daarin sterk te
41
willen groeien. Het bedrijf wil zich van andere schoonmaakbedrijven in de sector onderscheiden door zowel met klanten als met personeel en tussen klanten en personeel langetermijnrelaties aan te gaan. Volgens de bedrijfsleider bieden andere schoonmaakbedrijven vaak aantrekkelijker prijzen, maar kunnen zij daardoor minder garantie geven op kwaliteitsvol werk en op continuïteit in de samenwerking met personeel. Door meer arbeidstijd per volume werk te voorzien, betalen klanten meer, maar krijgen ze een kwaliteitsvolle dienstverlening. Deze aanpak resulteert verder in een lager verloop bij personeel omdat stress of lichamelijke klachten minder vaak voorkomen, waardoor ook met werknemers langetermijnrelaties kunnen worden aangegaan. Naast het uitbouwen van langetermijnrelaties wil SchoonCo zich ook differentiëren door een hogere technische kwaliteit te bieden: door voortdurend bij te blijven met innovaties in materialen, producten en technieken wil men een kwalitatief betere dienstverlening aanbieden in vergelijking met andere schoonmaakbedrijven. Tabel 1: Bedrijfsstrategie van SchoonCo Product/ dienst
Klassieke schoonmaak Ruitenwasserij
Marktsegment
Bedrijven (vnl. KMO’s) en non-profit organisaties Particulieren (klein aandeel)
Geografisch
Centrumstad en regio rond centrumstad
segment
Competitieve
Behoudend
strategie
Gericht op kwaliteitsverhoging
Differentiatie-
Langetermijnrelaties met klanten opbouwen door duurzame,
strategie
kwaliteitsgerichte oplossingen aan te bieden Langetermijnrelaties tussen klant en personeel opbouwen door ruimere arbeidstijden te voorzien die de werklast binnen de perken houden Hoge technische kwaliteit van diensten aanbieden door innovaties in materialen, technieken en producten
5.3.
Personeelsbestand
De eigenaars van SchoonCo zijn één van de oorspronkelijke oprichters en zijn vrouw. De man doet het algemeen management van de onderneming. Daarnaast verzorgt hij ook de relaties met klanten en maakt hij offertes op. Zijn vrouw doet voornamelijk administratieve taken, waaronder de personeelsadministratie. Zij hebben drie managers in dienst: een manager schoonmaak, een manager ruitenwasserij en een kwaliteitscontroleur. De manager van de schoonmaak werft schoonmaaksters aan. Hij voert de sollicitatiegesprekken met kandidaten voor de
42
schoonmaak en doet de uiteindelijke selectie, al dan niet in samenspraak met de bedrijfsleider. Hij maakt ook hun planning op, dit wil zeggen inplannen welke schoonmaakster op welke werf gaat poetsen en eventuele wijzigingen doorvoeren op vraag van klanten of schoonmaaksters zelf. Hij doet bovendien ook de begeleiding en opvolging van de schoonmaaksters. Aangezien nagenoeg alle schoonmaaksters op werven schoonmaken in en rond de centrumstad, gaat hij regelmatig naar de werven om zijn personeel ter plaatse op te volgen, de kwaliteit van hun werk te controleren en bij te sturen. Schoonmaaksters komen zelden op het bedrijf zelf en daarmee is de manager van de schoonmaak degene die het vaakst contact heeft met de schoonmaaksters. De manager van de ruitenwasserij staat aan het hoofd van het team ruitenwassers. Hij werft ruitenwassers aan, ook al dan niet in overleg met de bedrijfsleider. Verder maakt hij de planning op voor de ruitenwassers: hij bepaalt welke ruitenwassers op welke werven gaan schoonmaken en wie er op die werven samenwerkt. De ruitenwassers komen elke morgen de opdrachten voor die dag op zijn bureau ophalen en komen ’s avonds de opdrachtenbonnen, getekend door de klant, terug binnen brengen. De controle van het werk van de ruitenwassers gebeurt door de klanten zelf. Daarnaast maakt de manager van de ruitenwasserij de tijdscalculaties op die aan de basis liggen van de planning voor schoonmaak en ruitenwasserij, dit wil zeggen dat hij per klant berekent wat de nodige tijd is voor schoonmaken of ruiten wassen per volume werk. De kwaliteitscontroleur werkt parttime en is verantwoordelijk voor toezicht op en controle van het werk van de schoonmaaksters ’s avonds. Ook hij gaat ter plaatse op de werven en komt dus naast de manager van de schoonmaak vaak in contact met de schoonmaaksters die ’s avonds werken. In 2010 stelt het bedrijf ongeveer zestig schoonmaaksters en negen ruitenwassers tewerk. Zij worden allemaal tewerkgesteld in het statuut van arbeider. Alle ruitenwassers zijn mannen, waarvan een tot een etnische minderheidsgroep behoort. Zij werken voltijds in een dagregime en hebben allemaal een contract van onbepaalde duur. De lonen van ruitenwassers worden bepaald door de CAO van Paritair Comité 121, dat van de schoonmaaksector. Ruitenwassers beginnen aan een brutoloon van 12,82 euro per uur, dat kan oplopen tot 13,59 euro per uur na 18 maanden. Van de zestig schoonmaaksters, op één na allemaal vrouwen, komt ongeveer 37% uit etnische minderheidsgroepen. Hun landen van herkomst zijn voornamelijk Turkije, Thailand en enkele Afrikaanse landen. Drie van hen werken voltijds, het merendeel van hen werkt dus deeltijds. De wekelijkse arbeidsduur kan uiteenlopend zijn: ze varieert van drie uur (een vervangingscontract) tot 37 uur per week (een voltijds contract). Ook de arbeidstijden kunnen erg uiteenlopend zijn: er zijn shifts op verschillende momenten van de dag en er zijn shifts ’s avonds, maar er wordt niet gewerkt in het weekend. Op het moment van onderzoek hebben vier schoonmaaksters een contract van bepaalde duur: het gaat dan om tijdelijke vervangingscontracten of tijdelijke contracten voor een specifieke opdracht. Alle andere schoonmaaksters hebben een contract van onbepaalde duur. De lonen van de schoonmaaksters worden ook bepaald door de CAO van de schoonmaaksector. Het brutoloon begint aan 11,32 euro per uur en stijgt met jaren anciënniteit.
43
Zoals eerder vermeld komen de ruitenwassers dagelijks, tenzij ze meerdere dagen op dezelfde werf een opdracht hebben, hun dagtaken bij SchoonCo ophalen. Ze krijgen een aantal opdrachten mee die ze op die dag moeten voltooien. De volgorde waarin ze die opdrachten uitvoeren, bepalen ze zelf. De ruitenwassers werken vaak met twee, soms met meerdere en soms alleen. De manager van de ruitenwasserij beslist daarbij welke ruitenwassers samenwerken. De schoonmaaksters gaan doorgaans rechtstreeks naar de werven waar ze schoonmaken. In de regel werken zij alleen. Ofwel staan ze alleen op een werf, ofwel wordt een werf met meerdere schoonmaaksters zo ingedeeld dat elke schoonmaakster andere ruimtes of andere delen van een gebouw krijgt toegewezen. Hierdoor komen schoonmaaksters op eenzelfde werf weinig met elkaar in contact. Tabel 2 biedt een overzicht van de personeelsleden van SchoonCo naar enkele demografische kenmerken: geslacht, herkomst, nationaliteit en leeftijd. Tabel 2: Demografisch profiel van het personeel bij SchoonCo Kenmerk
Aantal
Percentages (%)
Mannen
14
20,9
Vrouwen
53
79,1
Totaal
67
100
Autochtone
42
62,7
Allochtone
25
37,3
Totaal
67
100
43
64,2
4
6,0
Niet –EU nationaliteit
20
29,9
Totaal
67
100
0
0
25-50 jaar
47
70,1
>50 jaar
20
29,9
Totaal
67
100
Geslacht
Herkomst (inschatting op basis van namenlijsten)
Nationaliteit Belgische Andere EU-nationaliteit
Leeftijd <25 jaar
44
5.4.
Aanleiding voor een divers personeel
In dit deel omschrijven we eerst de criteria die SchoonCo hanteert om nieuwe werknemers te werk te stellen. Vervolgens beschrijven we de aanleiding voor het aanwerven en tewerkstellen van een divers personeel. Zowel voor de werknemers die als klassieke schoonmaaksters werken, als voor de werknemers die in de ruitenwasserij en de gespecialiseerde diensten werken, zijn er geen diplomavereisten. Voor de klassieke schoonmaak houdt men rekening met volgende criteria: de wil om te werken en inzet vertonen, bij voorkeur al wat ervaring hebben in de schoonmaak of bereid zijn bij te leren, Nederlandstalig zijn of een basiskennis van het Nederlands hebben, klantvriendelijk zijn, zelfstandig kunnen werken en een verzorgd voorkomen hebben. Voor de ruitenwassers kijkt men bovendien naar de fysieke geschiktheid van kandidaten en is het vereist dat ze over een rijbewijs B beschikken of het zo snel mogelijk behalen. Anders dan bij de klassieke schoonmaak geeft men er de voorkeur aan bij de ruitenwassers om werklozen aan te werven die nog geen ervaring hebben in de ruitenwasserij, om te verzekeren dat ze alleen technieken hanteren die in het bedrijf gebruikt worden. De belangrijkste motivatie voor het aanwerven van mensen uit kansengroepen is het kunnen rekruteren uit een groter aanbod van arbeidskrachten. Het aanwerven van mensen uit kansengroepen is nodig om te kunnen voorzien in voldoende geschikte arbeidskrachten, en dit vooral bij de schoonmaaksters. Voor de bedrijfsleider betekent diversiteit in het arbeidsaanbod een garantie op voldoende kandidaten om de jobs bij SchoonCo in te vullen. “Voor mij is het voordeel, dat mijn werk gedaan is. Want ik kan wel werk verkopen, maar ik moet ook mensen hebben om het uit te voeren. Dus voor mij het voordeel dat die mensen zich komen aanbieden is uiteraard dat het werk gedaan is.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Het vinden van voldoende geschikte kandidaten is nodig om de continuïteit van de diensten te kunnen garanderen. Daarbij geeft de bedrijfsleider aan dat in zijn onderneming van een anti-discriminatievisie wordt uitgegaan bij het aanwerven van werknemers: hij wil de meest geschikte kandidaten aanwerven zonder te kijken naar een demografische achtergrondvariabele zoals etnische herkomst. Competenties en attitudes die tot een samenwerking op lange termijn kunnen leiden zijn doorslaggevend voor aanwerving. “Onder de schoonmakers is er meer diversiteit ja. En hoe is die diversiteit ontstaan? Doordat er zich andere mensen komen aanbieden, en minder Belgen. En ik maak dan ook geen onderscheid. Als mensen zich komen aanbieden, dan gaan we eerder naar ons verwachtingspatroon kijken dan naar afkomst. Dat wil zeggen, als er iemand van Belgische nationaliteit zich aanbiedt en wij denken dat die op termijn minder aan onze verwachtingen zal voldoen dan een allochtoon, dan krijgt die allochtoon de voorkeur. Zo simpel is dat.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Volgens de bedrijfsleider trekt het bedrijf bijna alleen vrouwen voor de schoonmaakjobs aan, omdat er in de schoonmaak vooral vacatures voor deeltijdse functies worden aangeboden. De functies voor ruitenwassers trekken volgens hem louter mannen aan,
45
omdat het om voltijdse jobs en fysiek zwaar werk gaat. Bovendien wil men liever vermijden dat vrouwen in een volledig mannelijk ruitenwassersteam terecht komen. Voor dit team geeft men er ook de voorkeur aan te rekruteren uit werkloze mannen die nog geen werkervaring hebben in het ruitenwassen. Die mannen krijgen in het eerste half jaar van hun tewerkstelling een opleiding, waarna ze een proef moeten afleggen en vervolgens een certificaat van ruitenwasser ontvangen uitgereikt door ABSU. De investering die men doet om werkloze mannen op te leiden tot ruitenwassers, past in de filosofie van het bedrijf om langetermijnrelaties met het personeel aan te gaan: men biedt kansen aan werklozen en creëert op die manier ruitenwassers die de technieken en kwaliteitsstandaarden van het bedrijf eigen zijn gemaakt.
5.5.
(In)formele praktijken om diversiteit te managen
In dit deel bespreken we welke informele en formele praktijken SchoonCo gebruikt om diversiteit onder het personeel te managen. We delen de praktijken thematisch in. Bij elke praktijk geven we aan of deze formeel of informeel is en we specificeren de doelgroep waarop ze gericht is, of geven aan indien de praktijk niet op een doelgroep gericht is. De bespreking gebeurt aan de hand van de thematische domeinen waarop de praktijken betrekking hebben. Tabel 3 geeft deze praktijken schematisch weer.
46
47
schoonmaakproducten
en de
kentekens van religieuze overtuiging
Werknemers verplichten uniform te dragen - verbieden van
vermeden worden
Werkroosters zo opstellen dat interculturele conflicten
andere werknemer voor hem/haar kan tolken
Anderstalige werknemer inzetten op plaatsen waar een
taalbeheersing van schoonmaaksters
Bemiddelen tussen klant en schoonmaakster bij beperkte
begeleiding en opvolging van werknemers
Gebruik van andere talen dan het Nederlands bij de
werkschema’s en voor het aanduiden van
werk, de werkorganisatie
werkomstandigheden
Gebruik van kleurencodes voor het opstellen van
Formeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Formeel
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Anderstalige werknemers
Anderstalige werknemers
Anderstalige werknemers
Niet doelgroepspecifiek
minderheidsgroepen
Werknemers uit etnische
Informeel
Meer aandacht voor de introductie van schoonmaaksters uit
etnische minderheidsgroepen bij de klanten
Niet doelgroepspecifiek
Informeel
Takenpakket van werknemers geleidelijk aan opbouwen
Werknemers uit etnische
Anderstalige werknemers
Anderstalige kandidaten
Doelgroep
minderheidsgroepen
Formeel
Informeel
Informeel
Formeel/ informeel
gesubsidieerde organisatie
Aanbieden van jobcoaching door coaches van externe,
een anderstalige werknemer
Aanwerven van een tweede werknemer die kan tolken voor
Aanpassingen aan het
Onthaal
Gebruik van andere talen dan het Nederlands tijdens het
Werving en selectie
sollicitatiegesprek
Praktijk
Domein
Tabel 3: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij SchoonCo
48
zoveel mogelijk alleen werken
wensen van werknemers
Stijl van leidinggeven
Werkprogramma’s zo organiseren dat schoonmaaksters
Flexibiliteit voor noden en
etnische minderheidsgroepen
Omgangsvormen aanpassen aan werknemers uit bepaalde
Werknemers toelaten onbetaald verlof te nemen
specifieke noden of wensen van werknemers
Tijdelijk aanpassen van het werkrooster in functie van
uurrooster in functie van de combinatie werk-privé
Onderhandelen met klanten over aanpassingen van het
verplaatsing beperkt wordt
er aansluiting is tussen werkuren en dat woon-werk
overeenstemming is met privésituatie van werknemers, dat
Werkroosters zo opstellen dat er zoveel mogelijk
Praktijk
Domein
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Formeel/ informeel
minderheidsgroepen
Werknemers uit etnische
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Vrouwelijke werknemers
Vrouwelijke werknemers
Vrouwelijke werknemers
Doelgroep
5.5.1.
Werving en selectie
Ook al vindt men een basiskennis Nederlands een vereiste voor aanwerving, toch worden verschillende informele praktijken gebruikt die ervoor zorgen dat anderstaligen de mogelijkheid hebben om bij SchoonCo te beginnen werken. Een eerste praktijk is dat, indien kandidaten moeilijk Nederlands begrijpen, er gebruik wordt gemaakt van andere talen of dat het taalniveau van het gesprek aangepast wordt. Het management toetst tijdens sollicitatiegesprekken de beheersing van het Nederlands van de kandidaten en past het eigen taalgebruik indien nodig aan. “Ik toets vooral Nederlands. Er zijn er wel een paar begonnen, die konden enkel Engels. Ik heb daar geen probleem mee. Ze kunnen zich ook verstaanbaar maken in het Engels. En ze zeggen, we gaan een opleiding doen in Nederlands. Natuurlijk is dat goed.” (manager, man, autochtoon) Een andere praktijk die al verschillende keren werd toegepast bij SchoonCo is dat een medewerker wordt aangeworven om te kunnen tolken tijdens het werk voor een andere medewerker die de taal niet beheerst. “Zo had ik bij de ruitenwassers twee Georgiërs. De ene was de taal niet voldoende machtig. Daarom hebben we een tweede aangeworven die de taal wel machtig was. Maar na verloop van tijd leek die dan volledig niet te passen, omdat die veel afwezig was en dergelijke. We zijn dan een tijd verder gegaan met de tweede, die ondertussen zijn werk al kende en goed deed, en die is dan zelf gestopt.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) 5.5.2.
Onthaal
Voor het onthaal van nieuwe werknemers uit etnische minderheidsgroepen biedt SchoonCo jobcoaching aan via een gesubsidieerde organisatie die duurzame tewerkstelling bij kansengroepen wil bevorderen. Buiten de werkuren worden verschillende individuele begeleidingsmomenten met een jobcoach gepland waarin werknemers geïntroduceerd worden in hun job, de mogelijkheid krijgen om aan nodige vaardigheden en attitudes te werken en eventuele problemen met de tewerkstelling te bespreken. Op die manier probeert men problemen die men in verband brengt met een specifieke doelgroep te vermijden: men schakelt jobcoaches in om problemen te voorkomen of aan te pakken waarvoor het management tijd en knowhow ontbreekt. De jobcoaching wordt door SchoonCo echter slechts aangeboden wanneer er meerdere werknemers uit etnische minderheidsgroepen in het bedrijf starten. Doordat de coaching niet structureel ingebouwd is, kunnen niet alle nieuwe werknemers uit etnische minderheidsgroepen ervan gebruik maken. "Dat [jobcoaching] is een begeleiding specifiek voor kansengroepen waardat ze ... Dat is niet technisch, dat is eerder, denk ik, psychologisch. Weet u wat ze daarin krijgen bijgebracht of wat het doel is van die begeleiding? Attitude. Er wordt nagegaan of de mensen, bijvoorbeeld met het regelmatig op tijd komen en dergelijke. Het zijn gewoon attitudes dat daar aangeleerd worden en daar wordt dan ook door een buitenstaander
49
gepeild naar hun tevredenheid en waar dat er eventueel conflicten kunnen zijn en daar wordt geprobeerd om oplossingen daaraan te geven. Maar het zijn geen technische opleidingen." (bedrijfsleider, man, autochtoon) “[Naam organisatie jobcoaching], dat is iets extern en die kunnen helpen bij mensen die nieuw zijn om ze een beetje te begeleiden in de eerste weken van het werk. Dat waren een zestal weken denk ik dat ze een viertal afspraken hadden. En het was ook omdat ik er niet altijd voldoende tijd in heb om ze echt volledig te begeleiden en er gesprekken mee te hebben. Ik probeer dat wel zoveel als mogelijk. Maar ze dienen echt specifiek voor dat. En die konden hen echt goed begeleiden en hen motiveren. ‘Hoe lang wil je er werken?’ enzo, van die gesprekjes.” (manager, man, autochtoon) Zowel in de schoonmaak als bij de ruitenwassers wordt het takenpakket van nieuwe werknemers geleidelijk aan opgebouwd, waardoor ze de kans krijgen de job stapsgewijs en aan een haalbaar tempo aan te leren. “De eerste weken kom ik dan bijna dagelijks langs. Is het in orde, zoveel te minder kom ik dagelijks langs voor te controleren, en op te leiden, en te begeleiden. Dat is niet echt controleren in het begin. Maar meer begeleiden en de basisprincipes uitleggen. En ook zo van die details waar ze op moeten letten die ze niet meteen zien. Want ze komen in een ruimte, supergroot, en alles daar moet gepoetst worden. En natuurlijk, als je dat normaal kunt doen, bureaus afstoffen, de vloer dweilen, vuilbakjes leeghalen, toilet poetsen, dat is al veel. Maar stilletjes aan leren we hen ook dat er kasten op wieltjes moeten verschoven worden, dat er een keer moet gekeken worden naar stofnetten, richeltjes waar ze niet meteen aankunnen. Dat wordt stilletjes aan uitgelegd en op enkele weken tijd bijgebracht. Dat ze niet poef gans dat pakket moeten verwerken.” (manager, man, autochtoon) De manager van de schoonmaaksters geeft bovendien aan meer aandacht te besteden aan de introductie van anderstalige werknemers of werknemers uit etnische minderheidsgroepen bij de klant. Hij begeleidt nieuwe werknemers wanneer ze voor de eerste keer naar een klant gaan of wanneer werknemers op een nieuwe werf gaan schoonmaken. De manager stelt zich daarbij op als bemiddelaar tussen schoonmaakster en klant, bijvoorbeeld om te vertalen indien de werknemer geen Nederlands spreekt of om regelingen te maken in verband met de werktijden. “Voor de rest die begeleiding, dat is niet anders dan van autochtone werknemers. Het is wel vaak dat ik wat extra inspanningen doe om werkschema’s duidelijker te maken, zoals met die kleurencodes. En iets meer inspanningen om ze over te brengen naar de klant, om ze daar voor te stellen.” (manager, man, autochtoon) 5.5.3.
Aanpassingen aan omstandigheden
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werk-
Om de tewerkstelling van een etnisch divers personeel mogelijk te maken, worden verschillende informele praktijken toegepast die het werk, de werkorganisatie of de werkomstandigheden aanpassen.
50
Om moeilijkheden met taalbeperkingen van werknemers te vermijden of te omzeilen, gebruikt SchoonCo kleurencodes in de werkprogramma’s van schoonmaaksters om aan te duiden welke ruimtes op welke dagen schoongemaakt moeten worden. Ook de materialen en producten die gebruikt moeten worden, worden aan de hand van kleurencodes ingedeeld. Op die manier zorgt men ervoor dat de instructies ook voor werknemers die weinig Nederlands begrijpen duidelijk zijn, en tegelijkertijd is het een praktijk die het ook voor laaggeletterde medewerkers begrijpelijk maakt. “Dan proberen we de schoonmaakplanningen, de werkprogramma’s in een kleurtje of dergelijke te zetten. Geel in die ruimte als er elke dag gepoetst moet worden, dinsdag groen en woensdag rood, … bijvoorbeeld op een plan. Dat ze echt duidelijk de lokaalnummers zien en gewoon kunnen volgen. En dat is bij mensen die minder Nederlands praten. Maar toch wordt er een basis verwacht.” (manager, man, autochtoon) Ook worden er door de manager van de schoonmaaksters inspanningen gedaan om andere talen te gebruiken, zoals Engels of Frans, bij het begeleiden en opvolgen van anderstalige werknemers. Dit bleek niet alleen uit de interviews met schoonmaaksters zelf, maar werd eveneens duidelijk op momenten dat hij schoonmaaksters aansprak om deel te nemen aan het onderzoek. Bovendien maakt hij afspraken met de klanten om de communicatie via hem te laten verlopen indien anderstalige werknemers moeilijkheden hebben om te communiceren. “En ook vaak, als ze nu Nederlandse les pakken en ze spreken alleen Engels, dan zeg ik dat ook tegen de klant: ‘Is er een probleem? Je kan het altijd via mij zeggen. Je kan het altijd zeggen.’ Dan ga ik ter plaatse en dan ga ik ook een keer langs bij de schoonmaakster. Dat ze het zeker begrepen heeft.” (manager, man, autochtoon) Bovendien werd het werk al een paar keer zo georganiseerd dat anderstalige werknemers die geen Nederlands begrijpen of spreken op een werf worden ingezet waar een andere medewerker werkt die voor hen kan tolken. “We hebben zo Turkse mensen gehad. Een Turkse dame die haar moeder meebracht, die dan in hetzelfde gebouw werkte. En die moeder verstond dan geen Nederlands. Die dame speelde dan wel tolk. En dat is ondertussen ook voorbij. En dat zijn niet de ideale situaties.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Een andere diversiteitspraktijk die betrekking heeft op de werkorganisatie is dat men de planning zo opstelt dat wanneer men interculturele conflicten tussen werknemers verwacht of wanneer er al dergelijke conflicten geweest zijn, men die werknemers zo weinig mogelijk met elkaar laat samenwerken of in contact laat komen. “En dan zijn er binnen de groep die zeggen, we gaan liever niet met die buitenlanders werken. Dat zit er ook tussen. En speelt dat ook een rol om mensen samen te zetten? Niet om aan te werven, maar wel om samen te zetten. Als je zegt van dat is iemand die makkelijk conflicten heeft met een buitenlander, dan zet je ze niet samen hé.” (manager, man, autochtoon)
51
Ten slotte legt het arbeidsreglement van SchoonCo aan werknemers op om een uniform van het bedrijf te dragen en verbiedt het om uiterlijke kentekens van religieuze voorkeur op de werkvloer te vertonen. Tijdens de interviews met het management werd in dit verband vooral het verbod op het dragen van een hoofddoek vermeld. “De werknemers dienen zich ten allen tijde in woord en daad politiek en religieus neutraal te gedragen tegenover de klant. Tijdens de uitvoering van het werk is daarom elk uiterlijk kenteken van hun politieke of religieuze overtuiging (zoals een partijkaart, een hoofddoek, e.d.) verboden.” (Arbeidsreglement SchoonCo) “Allochtonen wordt wel geïnformeerd of dat ze tijdens het werk de hoofddoek willen afzetten, ja of neen. Omdat dat, enfin ja, dat staat in het arbeidsreglement. Er zijn bepaalde klanten waar dat gevraagd wordt en ik wilde dan ook overal dezelfde regels toepassen.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) 5.5.4.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers
Een aantal praktijken die bij SchoonCo gehanteerd worden spelen in op de noden en wensen van werknemers om werk en privé te kunnen combineren. Deze praktijken zijn vooral van toepassing op de schoonmaaksters en minder op de ruitenwassers. Aangezien het merendeel van de schoonmaaksters deeltijds werkt en de arbeidsuren erg kunnen variëren, zijn er daar meer mogelijkheden om flexibel om te gaan met arbeidstijden en –uren en om een werkrooster aan te bieden dat bij de noden van werkneemsters aansluit. Dit is minder het geval voor de ruitenwassers die allemaal voltijds en in dagregime werken. Zowel in verband met arbeidstijden als met arbeidsduur dragen verschillende managementpraktijken van SchoonCo bij tot het versoepelen of aanpassen van het werkregime voor schoonmaaksters. Deze praktijken zijn informeel van aard: ze zijn meestal gebaseerd op onderlinge overeenstemming tussen leidinggevende en werknemer. Een eerste informele praktijk is dat werkprogramma’s van schoonmaaksters zo worden opgesteld dat schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen werken. Elke schoonmaakster krijgt dan op een werf ruimtes of delen van een gebouw toegewezen waar alleen zij gaat schoonmaken en waar ze vaak nauwelijks contact heeft met de andere schoonmaaksters. Schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen laten werken is een praktijk die door het bedrijf toegepast wordt om verschillende redenen: werknemers verliezen weinig tot geen tijd aan informele contacten tijdens het werk, conflicten tussen collega’s worden vermeden en de taken die ze moeten doen zijn telkens aan één medewerker toe te wijzen. Bovendien geeft dit beweegruimte aan de leidinggevenden om flexibel om te gaan met noden en wensen van werknemers. Door schoonmaaksters apart te laten werken kan er hierover ook geen perceptie van ongelijkheid ontstaan tussen schoonmaaksters die moeten samenwerken. “Als je die mensen dan gaat samenzetten, en ze praten met elkaar, en ze zeggen van: ‘op onze werf gaat dat zo, en bij ons gaat dat zo’, da ‘s een stok in het hondenhok werpen. Dan ontstaan er vragen. En, we merken dat al als er mensen vervangingen
52
doen op andere werven, en dergelijke, dan ontstaan er altijd vragen over die situaties. Ofwel in positieve zin. Is dat van: oh ja ik sta toch liever op mijn werf, want het werk is daar gemakkelijker. Ofwel in negatieve zin: ik wil dat werk niet meer blijven doen, want dat is veel moeilijker in vergelijking met wat andere mensen moeten doen. Maar ik heb die toestanden ook niet in de hand, want we moeten ook die werven nemen zoals ze zijn. Dus als er geen contact is, heb ik ook die problemen niet.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Een tweede praktijk is dat de manager van de schoonmaaksters probeert de werkroosters zo op te stellen dat er zoveel mogelijk overeenstemming is met de privésituatie van de schoonmaaksters, dat de werkuren indien nodig zoveel mogelijk aansluiten en dat de woon-werk verplaatsingen beperkt worden. “We proberen er gewoon rekening mee te houden, als er bijvoorbeeld een schoonmaakster in [plaatsnaam] woont, om die dan in [plaatsnaam] te bedelen en niemand van [plaatsnaam centrumstad] naar [plaatsnaam] te moeten sturen. En ook de postjes zo dicht mogelijk op elkaar te laten schuiven. Bijvoorbeeld als ze ‘s morgens van 8 tot 11 ergens moeten werken en dan ’s avonds van 4 tot 8 nog ergens anders. Dat proberen we te beperken. Dat de schoonmaakster dan geen avondposten heeft en op het gemak tijdens de dag wat werk heeft. En zo proberen we te schuiven. (…) Ik denk dat we dan kijken naar de schoonmaaksters en naar de vrije momenten van de schoonmaaksters, en de uurrooster. En dat is ook niet gemakkelijk. Want de ene klant wil dat er dinsdag en donderdag gepoetst wordt, van 9 tot 12 moet dat gedaan worden. Dan moet de schoonmaakster op dat moment ook vrij zijn. Dat is altijd wel een duvelwerkje.” (manager, man, autochtoon) Ook overlegt de manager van de schoonmaaksters met klanten om een uurrooster aan te passen in functie van een betere combinatie tussen werk en privé voor de schoonmaakster. “Goh, ik probeer altijd gewoon rekening te houden, als ze kinderen hebben bijvoorbeeld, dat ze hun uurtjes … Als ze bijvoorbeeld, ze zouden normaal van vier tot zeven moeten werken en het zijn er dan met kindjes die ze moeten gaan ophalen, en dan probeer ik met de klant af te spreken of ze om vijf uur kunnen starten, om dan hun kindjes op te kunnen halen. En vaak is dat geen probleem om dan de kindjes te kunnen op te halen. En vaak is dat dan geen probleem en is dat ook opgelost.” (manager, man, autochtoon) “Ja, er zijn sommige mensen [die zeggen]: ‘ik werk nu vijf uur op een dag, da‘s wat te veel’. Dan kunnen we dat misschien splitsen, twee en half uur op dinsdag en op woensdag, om dat minder zwaar te maken. Zo van die dingen worden wel gedaan.” (manager, man, autochtoon) Een andere praktijk laat flexibiliteit toe in de werkroosters van schoonmaaksters door tijdelijk hun werk op een andere manier te plannen, zodat zij aan een specifieke nood tegemoet kunnen komen. Zo kunnen schoonmaaksters extra werkuren inplannen om ze later te recupereren als verlofdag (bijvoorbeeld om aan een religieuze feestdag deel te nemen). Dit wordt op een informele manier tussen schoonmaakster en leidinggevende
53
afgesproken en eventueel wordt overeengestemd met de organisatie waar de schoonmaakster werkt. “Vaak als er zo van die feestdagen zijn, voor bepaalde religies, dan nemen ze vakantie voor die dag, of dergelijke.” “En wordt er dan rekening mee gehouden in het werkrooster om dat op te vangen?” “Ja, maar dat is gewoon vakantie dat ze dan pakken. Of elke dag een paar uurtjes meer en dat verdelen over andere dagen. En daar maak ik dan geen probleem van.” (manager, man, autochtoon) Een andere praktijk die gehanteerd wordt is dat schoonmaaksters de mogelijkheid krijgen onbetaald verlof te nemen, bijvoorbeeld in functie van een langer verblijf in het buitenland dan hun jaarlijks verlof toelaat. “En dat ze dan eens langer [op vakantie] willen gaan, dat wordt tot op zekere hoogte toegestaan als het mogelijk is. Maar het moet praktisch mogelijk zijn.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) De informele manier waarop er voor schoonmaaksters flexibiliteit wordt ingebouwd ten aanzien van noden en wensen van werknemers komt voort uit een wederzijdse loyauteit tussen managers en werknemers: de praktijk om flexibel om te gaan met werkroosters en planning van taken wordt toegepast bij werknemers die inzet en beschikbaarheid tonen ten aanzien van hun werk bij SchoonCo. Bovendien is die flexibiliteit sterk afhankelijk van de werkorganisatie: er wordt maar flexibiliteit toegestaan indien de organisatie van het werk dit toelaat, bijvoorbeeld indien er op die manier geen ongelijkheid ontstaat met collega’s die op dezelfde werf werken. Dit staat in nauw verband met de praktijk om schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen te laten werken. “Het is geven en nemen hé. Iemand die heel hard zijn best doet, daar ga je gemakkelijk de gunsten aan toekennen die eigenlijk normaal gezien niet voorzien zijn of ook niet op papier staan. Maar als ik iemand heb die om het jaar vijf keer een ziekenbriefje van veertien dagen binnenbrengt en die dan bij het groot verlof vraagt om drie maanden naar Turkije te gaan, dan euhm, dan wordt dat niet toegestaan.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) “Als dat mensen zijn die op een werf staan waar meerdere mensen werken, dan geef ik er de voorkeur aan om dat te weigeren. Omdat je dan iemand voordeel geeft ten opzichte van iemand anders. Dan krijg je spanningen en dan krijgen de mensen het verlof waarop ze volgens onze wetgeving recht hebben. Als dat mensen zijn die alleen staan op een werf, dan is dat veel makkelijker. En dan kan je die vervangen. En dan heb je geen conflicten te vermijden he.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Bovendien zijn zowel het aanpassen van de arbeidstijden als de arbeidsduur afhankelijk van de mogelijkheden die er zijn in de overeenkomsten die SchoonCo heeft met klanten. Zo kan het bijvoorbeeld onmogelijk zijn om de wekelijkse arbeidsduur te verhogen, omdat er op dat moment geen extra werk binnenkomt, of kan de wekelijkse arbeidsduur eenzijdig verkort worden door het verlies van een contract met een klant. Klanten kunnen natuurlijk ook weigeren de arbeidstijden aan te passen.
54
5.5.5.
Stijl van leidinggeven
De manager van de schoonmakers geeft ook aan zijn stijl van leidinggeven aan te passen aan werkneemsters uit etnische minderheidsgroepen. Hij verwijst naar cultuurverschillen die hem aanzetten aandacht te hebben voor de manier waarop hij omgaat met werkneemsters uit bepaalde etnische minderheidsgroepen. “Sommige mensen ja, bij Thaise schoonmaaksters, die zijn rap kittig, rap … En die zaken dat ondervind ik wel, maar voor de rest niet echt iets.” “En hoe gaat u daarmee om? Hebt u een manier om daarop te reageren?” “Ik probeer het hen gewoon zachter duidelijk te maken als er iets fout is. En goed na te denken wat ik gezegd heb. En dat ik zeker niets verkeerd zeg. Want die vatten het direct verkeerd op, heb ik gemerkt.” (manager, man, autochtoon)
5.6.
Verankering van praktijken business case for diversity
in
bedrijfsstrategie:
the
In dit deel leggen we de link tussen de bedrijfsstrategie van SchoonCo en de informele en formele praktijken die bij SchoonCo gehanteerd worden om diversiteit te managen. Centraal in de bedrijfsstrategie van SchoonCo staan de langetermijnrelaties met werknemers en met klanten. Om deze langetermijnrelaties te kunnen aangaan, neemt men mensen uit de kansengroepen aan die in de eerste plaats niet volledig aan het gezochte profiel voldoen, maar waar men van verwacht dat samenwerking op lange termijn mogelijk is. Hoewel het management tijdens interviews sterk benadrukt dat werknemers Nederlandstalig moeten zijn, doet men ten aanzien van dit criterium toch sterke toegevingen. Anderstaligen worden aangeworven enerzijds uit noodzaak, anderzijds omdat men motivatie, competenties en loyauteit belangrijker vindt dan taal om de langetermijnrelaties in het bedrijf te kunnen blijven garanderen. De strategie om langetermijnrelaties aan te gaan is op deze manier rechtstreeks in verband te brengen met de diversiteitspraktijken om anderstalige medewerkers te managen. “Het is afwegen hé. Het kan zijn dat het met Nederlandstaligen is, waarvan je denkt, die gaat in ons systeem zich niet thuis voelen, of we gaan daar niet lang mee kunnen werken, of die gaat de job niet aankunnen. En die anderstalige, die zal wel de taken kunnen uitvoeren, hoe moeilijk dat het ook ligt. Daarom neem ik ook die anderstaligen aan.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) De strategie van langetermijnrelaties met klanten en personeel wordt door SchoonCo vertaald in ruimere arbeidstijden om het werk te kunnen uitvoeren. Dit maakt het schoonmaakwerk bij SchoonCo minder fysiek belastend en minder stresserend in vergelijking met het schoonmaakwerk bij andere bedrijven. Deze filosofie zet zich ook door in de verschillende diversiteitspraktijken die flexibiliteit inbouwen. Op die manier wordt de combinatie werk-privé voor werknemers vergemakkelijkt en kunnen zelfs veranderingen in de gezinssituatie opgevangen worden, wat beide een duurzaam verband tussen werkgever en werknemer bevordert. Door flexibel om te gaan met arbeidsduur en arbeidstijden worden werknemers geholpen om werk en privé beter te
55
combineren, wat het geheel minder belastend maakt. Zoals verderop besproken zal worden, geeft dit werknemers een gevoel van werkzekerheid dat ook bijdraagt aan het in stand houden van een langetermijnrelatie. De diversiteitspraktijken die flexibiliteit ten aanzien van de noden en wensen van werknemers inbouwen dragen daarom ook bij aan de strategie van langetermijnrelaties. “We proberen wel al eens, als er een goede schoonmaakster is die ervoor in aanmerking komt, en die heeft gevraagd om wat uurtjes extra, dan probeer ik altijd wel een beetje te pushen bij de klant: het is een goede schoonmaakster, kan er eventueel op een andere dag gepoetst worden, maar wel binnen de uren dat je werkt. Daar proberen we wel een gulden middenweg in te zoeken.” (manager, man, autochtoon)
5.7.
Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit
Bij SchoonCo wordt diversiteit gedefinieerd in termen van gender, taal en cultuur. Vrouwen worden door het management in verband gebracht met een grotere beschikbaarheid voor deeltijdse schoonmaakjobs, terwijl mannen gelinkt worden aan de fysieke bekwaamheid om de belastende jobs in het ruitenwassen uit te voeren. “Wel inderdaad, er zitten veel vrouwen in de schoonmaak. Waarom? Omdat de meeste jobs ook parttime jobs zijn en dat dat nog altijd een beetje in onze cultuur ligt dat de man de broodwinner is en dat die een fulltime job zoekt. Nochtans hebben wij ook mannen die een bijklus doen of op een of andere manier dan toch voor een parttime job geïnteresseerd zijn. In de ruitenwasserij hebben we meer mannen en dat is gewoon omdat het fysiek een zwaar beroep is. Dat zijn dan wel fulltime jobs, maar dat is fysiek wel niet te onderschatten, dus krijg je daar meer mannen.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Een van de meest problematische aspecten van diversiteit onder het personeel ziet men bij SchoonCo in de taalkennis van werknemers. Een onvoldoende beheersing van de Nederlandse taal wordt als problematisch beschouwd omdat het zowel het geven van werkinstructies als de communicatie tussen werknemers en de klanten van het bedrijf kan bemoeilijken. “De nadelen die er aan zijn is wanneer ze de taal niet goed machtig zijn. Dan krijg je problemen, sowieso. Omdat je dan moeilijk instructies kan geven. De klant kan niet iets vragen. Dan zijn er problemen. Als ze de taal wel machtig zijn, dan zijn er natuurlijk geen problemen.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Zoals eerder vermeld, behoort voor de bedrijfsleider en managers van SchoonCo het beheersen van de Nederlandse taal tot één van de belangrijkste rekruteringscriteria. Aangezien er zich niet altijd geschikte kandidaten aanbieden die het Nederlands wel voldoende beheersen, ziet men zich toch regelmatig genoodzaakt hiervan af te wijken. Uit de bespreking van diversiteitspraktijken blijkt dan ook dat een groot deel van de praktijken ertoe moet bijdragen dit taalprobleem te omzeilen. Overigens wordt er door het bedrijf zelf geen opleiding aangeboden om de taalkennis van werknemers te
56
verbeteren. Er wordt door het management verwacht dat werknemers buiten hun werkuren inspanningen leveren om het Nederlands te leren. “Het enige probleem kan zijn als ze dan geen enkel Nederlands, geen Engels praten. Dat is gewoon een probleem om zich verstaanbaar te maken. Dat is ook iets wat wij niet kunnen doen, om hen ook die opleidingen te geven, taal en dergelijke, dat moeten ze ergens anders zoeken. En als ze dat dan vinden, kunnen ze zelfs tijdens die opleiding, hier al werken.” (manager, man, autochtoon) Diversiteit wordt bij SchoonCo ook gedefinieerd in termen van cultuur. Hoewel het management benadrukt geen onderscheid te willen maken in etnisch-culturele achtergrond om mensen tewerk te stellen, vindt men wel dat er bij de tewerkstelling van mensen uit etnische minderheidsgroepen een aantal gevoeligheden kunnen ontstaan in de relaties tussen management en werknemers en in de relaties tussen werknemers onderling die verband houden met cultuur. “Er is eigenlijk niets negatiefs, behalve dan soms wel de cultuur. Sommige mensen, als je daar dan tegen zegt: ‘je moet dat zo doen’, sommigen voelen zich dan aangevallen. En dat ligt volgens mij gewoon aan de cultuur.” (manager, man, autochtoon) Uit het overzicht van diversiteitspraktijken blijkt dat het management problemen die men linkt aan de etniciteit en cultuur van werknemers probeert te vermijden. Onder meer hiertoe schakelt SchoonCo externe jobcoaches in voor de begeleiding van pas aangeworven schoonmaaksters uit etnische minderheidsgroepen. Deze jobcoaches worden ingeschakeld om problemen bij een specifieke doelgroep aan te pakken waarvoor het management tijd en knowhow te kort komt. “En daar konden ze misschien ook dingen tegen zeggen die ze misschien niet tegen mij konden zeggen, omdat ze mij toch zien als een leidinggevende. Daar kan je misschien niet alles tegen zegen. En wel aan iemand extern, die niets met ons te maken heeft. We hadden hen ook gevraagd om de mensen een beetje te motiveren. En dan kwamen wij soms ook dingen te weten: hoe lang willen ze werken, wat was het probleem ...” (manager, man, autochtoon) Bij de ruitenwassers wordt bovendien naar etniciteit gekeken bij de werkplanning en de samenstelling van teams. Bij de schoonmaaksters is dit niet van toepassing: schoonmaaksters werken meestal alleen en komen weinig in contact met collega’s. Bij de ruitenwassers echter wordt er vaak met twee of meerdere ruitenwassers samengewerkt. De samenwerking tussen ruitenwassers wordt zo gepland dat mogelijke problemen die te maken hebben met de samenwerking tussen autochtone medewerkers en werknemers uit etnische minderheidsgroepen vermeden worden. “Hier hebben er vroeger ook nog andere gewerkt, twee Georgiërs. Die lagen redelijk goed in de groep. Hoewel de ene nog wel eens wat conflicten had, dat was ene met een zeer kort lontje. Dus als er ergens iets gezegd werd, dat verkeerd kon worden opgenomen worden, dan nam hij het verkeerd op en daar was dan direct een reactie op. En dan zijn er binnen de groep die zeggen, we gaan liever niet met die buitenlanders werken. Dat zit er ook tussen.”
57
“En speelt dat ook een rol om mensen samen te zetten?” “Niet om aan te werven, maar wel om samen te zetten. Als je zegt van: dat is iemand die gemakkelijk conflicten heeft met een buitenlander, dan zet je ze niet samen hé.” (manager, man, autochtoon)
5.8.
Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit
In dit deel beschrijven we op welke manier de regelgevende context waarin een Vlaams bedrijf als SchoonCo werkzaam is een invloed uitoefent op de manier waarop diversiteit gemanaged wordt. De nationale antidiscriminatiewetgeving uit 2007 heeft geen rechtstreeks effect gehad op de manier waarop diversiteit onder het personeel gemanaged wordt. Het management van SchoonCo gaat ervan uit dat op een niet-discriminerende manier het bedrijf leiden voldoende is om in de praktijk conform te zijn met de antidiscriminatiewetten. Verder werd het arbeidsreglement van SchoonCo recent herschreven in samenwerking met het sociaal secretariaat, waardoor men ervan uitgaat dat dit formele instrument conform is met de antidiscriminatiewetgeving. “Vorig jaar is mijn arbeidsreglement herschreven. Ik heb dat laten nalezen op het sociaal secretariaat. Euhm, daar is in verband met racisme toch niets ... daar waren geen opmerkingen.” (bedrijfsleider, man, autochtoon) Ook de stimulerende maatregelen die de Vlaamse overheid aanbiedt om een diversiteitsbeleid te voeren in bedrijven en de participatie van kansengroepen op de arbeidsmarkt te bevorderen oefenen geen rechtstreekse invloed uit op het diversiteitsmanagement van SchoonCo. Hoewel de bedrijfsleider op de hoogte is van verschillende maatregelen, maakt hij hier bewust weinig gebruik van. Hij motiveert deze keuze met een business case argument: de investering die het bedrijf moet maken om in te gaan op tewerkstellingsmaatregelen leidt het bedrijf af van de core business, in dit geval het organiseren van schoonmaakdiensten. “Doe voor iedereen hetzelfde. Ik weet ook niet waarom ze speciale tarieven moeten maken voor sociale lasten voor een 50-plusser of een jongere tewerkgestelde. Alle categorieën kunnen even goed aan werk doen. Ik zie dat totaal niet in. Als nu iemand van boven de 50 zich komt aanbieden voor een nieuwe job, dan zou ik al kunnen afwegen: ga ik dat wel doen? Ik heb wat voordelen op vlak van de sociale lasten die lager liggen. En als ik die moet afdanken dan zit ik met outplacement. En dan ben je eigenlijk niet bezig met uw kerntaak, en dat is zorgen dat het werk gedaan wordt en dat het ook op de best mogelijke manier, voor zowel werknemer als voor werkgever gebeurt. Er zijn een aantal randvoorwaarden geschapen die van de kerntaken afwijken.” (bedrijfsleider, man, autochtoon)
58
5.9.
Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij SchoonCo
In dit deel beschrijven we hoe de besproken praktijken het welzijn van de medewerkers, en meer specifiek van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen beïnvloeden. In de bespreking komen die dimensies aan bod die door het bedrijf beïnvloed worden en die uit de analyse van de interviews met werknemers naar voren zijn gekomen: autonomie, controle op de omgeving, relaties met anderen en doel in het leven. 5.9.1.
Autonomie
Het welzijn van de medewerkers bij SchoonCo wordt in positieve zin beïnvloed door het gevoel autonoom te kunnen werken in hun job. Tijdens de interviews meldden verschillende medewerkers dat ze er graag werken omdat ze zelf beslissingen kunnen nemen en inspraak hebben in wat ze doen en in hoe ze dat doen. Dit komt voort uit de praktijk van SchoonCo om schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen te laten werken. Volgende citaten tonen aan hoe die zelfstandigheid deel uitmaakt van de betrokkenheid die werknemers van SchoonCo ten aanzien van hun job en hun leidinggevende hebben. “Ik prefereer liefst alleen te werken. Waarom? Omdat ik dan meer vrijheid voel en ik het systeem van schoonmaken zelf bepaal.(…) Bijvoorbeeld, die twee ramen, er zijn twee manieren waarop ik die kan schoonmaken: met een stok of met een trap of ladder naar boven komen. Dat kan ik toch wel bij korte afstanden doen. Ik kan dat bepalen op welke manier dat ik dat wil doen, zolang de resultaten goed zijn.” (ruitenwasser, man, allochtoon) “Dus ik beslis dan bijvoorbeeld: vandaag zijn er geen kinderen [in de school], dus vandaag doe ik de trappen. Dat was een beslissing van mij. Maar altijd als ik iets anders wil doen dan hoe [naam leidinggevende] het zegt, dan bel ik hem op en vraag ik hem of het oké is als ik dat zo doe. Omdat er dan geen kinderen zijn, is dat beter en rapper. (…) En hij zegt dan dat dat geen probleem is.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.9.2.
Controle op de omgeving
Uit de interviews met schoonmaaksters blijkt dat praktijken die van SchoonCo ertoe bijdragen dat zij meer controle kunnen uitoefenen op de combinatie werk-privé, en dat diezelfde praktijken ook hun autonomie als werknemer verhogen. Het gaat meerbepaald om praktijken die het mogelijk maken dat schoonmaaksters flexibiliteit inbouwen in hun werkrooster of hun arbeidsduur en –tijden aanpassen aan persoonlijke behoeften. Dit maakt het bijvoorbeeld mogelijk voor een schoonmaakster die moslima is om een religieuze feestdag bij haar familie door te brengen zonder hiervoor een dag verlof te moeten nemen. Een ander voorbeeld daarvan is dat de leidinggevende zal proberen te bemiddelen bij klanten om een werkrooster aan te passen indien een schoonmaakster hierom vraagt. "Ja, en vorige week dinsdag was het offerfeest. En ik zeg tegen [naam manager schoonmaak]: ik ga niet komen werken. Want iedereen thuis. En ik ga niet komen
59
werken. En [naam manager schoonmaak] begreep dat. En ik wou niet werken dinsdag. En die uren, heb ik verdeeld over de andere dagen. Elke dag een uur extra. Dus geen probleem.” “En daar houdt hij wel rekening mee?” “Hij zegt: ja ik begrijp dat je niet kan komen dinsdag. En je komt dan de andere dagen langer. En dat was goed." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.9.3.
Relaties met anderen
5.9.3.1. Relaties met de rechtstreeks leidinggevende en de bedrijfsleider Het welzijn van schoonmaaksters en ruitenwassers bij SchoonCo wordt ook positief beïnvloed door de eerder informele relatie met hun rechtstreeks leidinggevenden. Uit de interviews met werknemers blijkt dat hun leidinggevenden betrokken zijn op hun medewerkers en, binnen de grenzen die de organisatie van het werk stelt, zoveel mogelijk rekening houden met de combinatie werk-privé. Voor verschillende schoonmaaksters is het zo dat zij zich bij de aanvang van hun tewerkstelling wat aan hun lot overgelaten voelden: ze vinden dat ze weinig opleiding krijgen en hebben weinig tot geen contact met andere collega’s. De informele contacten met hun leidinggevende en de ondersteuning en zorg die hun leidinggevende daar vaak bij aan de dag legt, blijken voor schoonmaaksters belangrijk te zijn. Bovendien is het voor medewerkers uit etnische minderheidsgroepen die het Nederlands weinig beheersen zo dat verschillende praktijken die betrekking hebben op taal ertoe bijdragen dat zij zich ondersteund voelen in hun werk. Zo stimuleert hij medewerkers die beperkt Nederlands spreken om de taal te oefenen en bemiddelt hij tegelijkertijd in de communicatie tussen schoonmaakster en klant. “I think for example, when I was, when you doing replacement, when you replace someone, [naam manager schoonmaak] always bring you. That is really really good, because when you have to go by bus, for example when I was cleaning in [plaatsnaam], when I have to go with bus, then it really, then it's difficult. But [naam manager schoonmaak] always ... I find that for them really good, they bring you, [naam manager schoonmaak] bring me, I come down to the office, he bring me, he show me what I have to do. He go back. When I finish, he pick me up also, because it was far.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “De eerste maand was moeilijk. Maar daarna, maar [naam manager schoonmaak] altijd voor mij zorgen als ik iets nodig heb. (…) Ik heb het gsm-nummer van [naam manager schoonmaak]. Als ik iets nodig heb, ik bel, en die doet alles voor mij.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) Het welzijn van schoonmaaksters bij SchoonCo wordt eerder negatief beïnvloed door het gevoel weinig extra appreciatie te krijgen van de bedrijfsleider en het bedrijf in het algemeen. Hoewel ze aanvoelen gewaardeerd te worden door hun rechtstreeks leidinggevenden, missen de schoonmaaksters een informele gelegenheid om het bedrijf wat beter te leren kennen, of verwachten ze een kleine attentie bijvoorbeeld tijdens de eindejaarsperiode of bij langere afwezigheid door ziekte.
60
“I once told [naam manager schoonmaak] 'Why is that they never even give chocolate or card for Christmas or (laughs)?' He said 'OK, maybe the boss never think about that'. I said 'give me card, give a card'. I said 'I know people working and they give a card or chocolate for the Christmas season, or at Easter'. I never got anything. I [learned that] if your worker is doing well, you send a card to appreciate, or to compliment, but they don't do that. No (laughs).” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “Want zelfs nu die maanden dat ik thuis ben geweest, je krijgt daar geen telefoontje of niets van. He, zoiets van ‘hoe is ’t?’ of zo, ik zal dat nu al wat gemakkelijker doen. Ook niet van iemand vanuit het bedrijf? Zeker niet, dat vind ik een minpunt. Dat moet niet zijn alsof ze u liggen betuttelen en bloemen opsturen en … dat allemaal niet. En als je eens een week ziek bent, och god, moeten ze dat ook niet doen. Maar als je al zo lang thuis bent, weet ik dat niet ...” (schoonmaakster, vrouw, autochtone) De bedrijfsleider steunt op de informele relatie die de schoonmaaksters hebben met hun leidinggevenden en verwacht bovendien dat schoonmaaksters appreciatie krijgen binnen de organisatie(s) waar ze gaan schoonmaken en dat ze zich daar onder de werknemers opgenomen voelen. Dit staat in contrast met de ruitenwassers die een nauw contact onderhouden met het bedrijf en jaarlijks een kleine nieuwjaarsreceptie krijgen aangeboden. 5.9.3.2. Relaties met klanten Zoals vermeld gaat de bedrijfsleider ervan uit dat schoonmaaksters appreciatie krijgen van en relaties opbouwen met medewerkers van de organisaties (bedrijven of scholen) waar ze gaan schoonmaken. Voor sommige schoonmaaksters is dit zeker zo, anderen hebben echter weinig band met de organisatie waar ze schoonmaken. Integendeel zelfs, uit de interviews blijkt dat meerdere schoonmaaksters weinig respect ervaren van de klanten waar ze gaan schoonmaken. Zowel in bedrijven als scholen ervaren ze dat er weinig appreciatie is voor hun werk. Bovendien ervaren ze dat er weinig rekening wordt gehouden met het fysiek zware werk dat ze moeten doen. “Die school, ik werk hier graag. (…) Ik heb ergens hier euhm, ja. Door die mensen van secretariaat zoveel lof. Ze hebben u nodig, zoiets. En dat maakt mij sterk enzo. En ik vind dat plezant.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “Because sometimes, when you do cleaning, you don't always get respect from the people you clean for, sometimes they really can be so nasty. (…) It's also when you have some people or so, who you are cleaning for, like in [apartment complex] I was cleaning, and it's just sometimes they are really full of shit. You just finish cleaning, they just see you are going cleaning, and they are with their foot on it, they just pass by. Without saying nothing!” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “Well, sometimes, you know, everybody is not the same, there are people who don't respect the job. When you clean, there are people who don't respect what you are
61
doing. The customers? Yeah, that's what I mean, not the employer no. That's what I don't like about the job.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.9.3.3. Relaties met collega’s Doordat het werk zo georganiseerd wordt dat schoonmaaksters zo veel mogelijk alleen werken, hebben velen onder hen tijdens hun werkuren weinig sociale contacten met collega’s. Dit wordt door sommige van hen als een voordeel beschouwd: ze verliezen er weinig tijd mee tijdens het werk, ze vermijden conflicten met collega’s en de taken die ze moeten doen zijn louter en alleen hun eigen verantwoordelijkheid. Dit zijn ook de voordelen die door de bedrijfsleider worden aangehaald. Uit de interviews blijkt echter dat die beperkte relaties met collega’s het welzijn van schoonmaaksters eerder negatief beïnvloedt, ook omdat er helemaal geen andere momenten zijn waarop ze collega’s kunnen leren kennen. “Ik sta eigenlijk meestal alleen en dat vind ik persoonlijk best. Voor het werk. Euhm, hoe moet ik zeggen, soms is dat wel eens eenzaam en zo, als je zo een hele avond vier uren alleen staat, maar automatisch als je bijeen staat, babbel je he. Allez, logisch bekeken, je doet wel uw werk, maar ik doe veel meer als ik alleen ben.” (schoonmaakster, vrouw, autochtone) “That is so you could know your colleagues, yeah. It’s a very good situation if you get to know the people you are working for. And the people who are also working there, that at least you know some people. For me it would be good, I find it good if it would be so (lacht).” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.9.4.
Doel in het leven
De tewerkstellingskansen die SchoonCo aan werknemers uit de kansengroepen biedt en het deeltijds werkregime in combinatie met de flexibele tijdsregelingen die het werknemers van SchoonCo mogelijk maken om werk en privé te combineren blijken het welzijn van werknemers positief te beïnvloeden. Uit de interviews met werknemers blijkt dat de tewerkstelling als schoonmaakster het welzijn verbetert doordat het hen een gevoel van richting en doel geeft in het leven. Uit de citaten blijkt inderdaad dat zij de tewerkstelling bij SchoonCo een zinvolle invulling van hun tijd vinden, bijvoorbeeld omdat ze schoonmaken een zinvolle activiteit vinden, omdat de tewerkstelling hen toelaat de familie te ondersteunen of omdat het hen toelaat hun tewerkstelling te combineren met een opleiding. “Even in Africa, you know in Africa we don't have materials, we mob the floor with hand. So, I always preferred to clean than to go to the farm or the garden with my mother or my senior sisters. So, I just told them I stay home to keep everything clean. It's like a part me of, I like to do it.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “I think it means a lot to me, you know. For us the Africans, you know, our culture is different than in Europe. Most of us come here to work and to help your family back home, so it means, and this is with my second husband, but I need this because I need
62
to help my family. So this is an opportunity for you to support your family? Yeah. But I have my own life also.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) “It’s just that if I can make combination with going to school and then I come back from school and start cleaning just to have some money for yourself, I don’t find it bad.” (schoonmaakster, vrouw allochtone) “Ik ben het nu al gewoon. En ik heb mijn eigen, allez, gelijkvloers en eerste verdiep is van mij. En ik voel mij ook ergens sterker. En dat is van mij en dat moet proper blijven.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone)
5.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij SchoonCo In dit deel bespreken we hoe de informele en formele praktijken om diversiteit en werknemers bij SchoonCo te managen een invloed uitoefenen op de loopbaankansen van de werknemers, en in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. 5.10.1.
Duurzame tewerkstelling
De bedrijfsstrategie van SchoonCo om langetermijnrelaties uit te bouwen met werknemers en tussen klanten en werknemers biedt medewerkers de mogelijkheid om een duurzame tewerkstelling in het bedrijf op te bouwen. Twee praktijken die verband houden met het diversiteitsmanagement van SchoonCo dragen daartoe bij. Ten eerste wordt de fysieke belasting en het stressniveau van schoonmaaksters en ruitenwassers beperkt. Een beroep in de schoonmaaksector is fysiek belastend, zeker indien taken onder hoge tijdsdruk moeten gebeuren. Doordat het management de arbeidstijden voor elke werf en per volume werk op een redelijke manier wil berekenen, zonder daarbij een harde concurrentiestrijd met de strakke winstmarges van andere schoonmaakbedrijven aan te gaan, wordt het verloop bij schoonmaaksters en ruitenwassers teruggedrongen. Bovendien wordt het takenpakket geleidelijk aan opgebouwd wanneer nieuwe schoonmaaksters aan de slag gaan, waardoor ze kunnen groeien in hun functie en kunnen wennen aan de fysieke belasting van een functie als schoonmaakster. "Mijn vorige baas, dat was dus, als baas was dat zo ene [duim omhoog], maar dat bedrijf werd te groot en dan kregen wij personen zoals [manager schoonmaak], he, die ons kwamen opvolgen. En dat moest allemaal op die tijd en op die tijd en op die tijd en dat was eigenlijk, euhm, wij moesten daar dingen doen die eigenlijk niet verantwoord waren." (schoonmaakster, vrouw, autochtone) "Streng zijn ze hier niet qua hoeveelheid als je goed doorwerkt." (ruitenwasser, man, autochtoon)
63
“En heb je dan opleiding gekregen?” “Dan komt [manager schoonmaak] en die zegt: ja, je moet zo doen en je moet zo doen. En ja, eerst was het moeilijk, en klas per klas word je het gewoon.” “En toen je hier begon te werken, heb je toen een opleiding gekregen?” “Ik heb een maand proef. En toen kwam [manager schoonmaak], om de dag of om de twee dagen. En die zei: je moet nog dit en je moet nog dat. Je moet nog kuisen. Na een maand heeft hij gezegd: ja, ik ben blij van je werk. Als je wilt vast doen, mag je blijven.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) Ten tweede krijgen werknemers bij SchoonCo in de regel een contract van onbepaalde duur aangeboden. Contracten via uitzendarbeid of tijdelijke contracten worden slechts gebruikt voor specifieke opdrachten bij klanten of ter vervanging van een medewerker die langere tijd afwezig is. Indien mogelijk, bijvoorbeeld omdat de overeenkomst met een klant wordt voortgezet of omdat er tewerkstelling mogelijk is bij een nieuwe klant, worden tijdelijke contracten als opstap naar een contract van onbepaalde duur gebruikt. “That [refers to a job fair] is where I got the one week contract, one week interim, at SchoonCo. And with interim it is not very sure, with interim you can stop and they call you in two weeks and that I didn't want, I wanted something permanent. That's why I was confident enough to look for it and there was this job that came across and I took it and it worked.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.10.2.
Wederzijdse flexibiliteit arbeidstijden en arbeidsduur
Het werken op niet-standaardtijden (zoals avondwerk, nachtwerk en weekendwerk) en deeltijds werk kunnen indicaties zijn van beperkte loopbaankansen, hoewel het ook om bewuste keuzes van een werknemer kan gaan om niet voltijds en/of niet overdag te werken. Zowel in verband met arbeidstijden als met arbeidsduur dragen verschillende diversiteitspraktijken van SchoonCo bij tot het versoepelen van het werkregime voor schoonmaaksters. Deze maken het voor schoonmaaksters mogelijk de combinatie werkprivé in de loop van hun tewerkstelling te controleren en, gezien behoeften op dat gebied sterk kunnen veranderen over de jaren, in die zin verhoogt het de duurzaamheid van hun tewerkstelling bij SchoonCo. "Voorlopig nog van dat, maar als mijn dochter naar school gaat, volgende september, ik heb gezegd tegen [manager schoonmaak]: ik moet overdag werken, zes uur. Maar overdag maximum vier uur. Maar nu om vier uur beginnen is een beetje moeilijk, om vier uur beginnen werken is een beetje moeilijk. (...) Hij zei: ja ja, dat is geen probleem. Maar ik moet in maart of april terug zeggen om in september te stoppen. In de schoonmaak, [manager schoonmaak] heeft een ander bureau om te werken. Want ik wil overdag werken als mijn kinderen in school gaan werken. Als zij thuis, ik terug thuis." (schoonmaakster, vrouw, allochtone)
64
“Je hebt er zelf voor gekozen om fulltime te werken?” “Ja, in het begin deed ik dat niet. Toen had ik alleen de school. En ergens in een autofabriek bureautjes kuisen. Maar daar moest ik ineens niet meer zijn. En met de tijd ben ik meer uren en meer uren gaan nemen dat het 37 uren zijn. Maar die 37 uren, da ‘s nog maar drie jaar. De rest heb ik 30 à 35 gewerkt.” “Maar je hebt er zelf voor gekozen?” “Ja, ik heb er zelf voor gekozen.” (schoonmaakster, vrouw, autochtone) Deze praktijken verhogen bovendien het gevoel van werkzekerheid bij SchoonCo: schoonmaaksters weten dat wanneer er bijvoorbeeld een verandering zou komen in hun gezinssituatie, er wel mogelijkheden kunnen zijn om hun uurrooster in functie daarvan aan te passen. Deze mogelijkheden zijn er voor ruitenwassers echter niet, aangezien ruitenwassers alleen voltijds werken en de werkuren voor alle ruitenwassers dezelfde zijn. “Want ik wil overdag werken als mijn kinderen in school gaan, ik werken. Als zij thuis, ik terug thuis. Dat is beter voor mijn kinderen hé. En mijn zoon in de school, en hij terug thuis, ik al werken. Moeilijk.” “Maar [naam manager schoonmaak] gaat dat proberen aan te passen voor u volgend jaar?” “Ja, normaal wel he.” (schoonmaakster, vrouw, allochtone) "You can say now it’s good because it’s close to me, two minutes from here, so it’s really like you’re coming from home and then to here, it’s really good. I can make combination with school, try to speak the language and do opleiding, and yeah, it’s ok, I’m not complaining." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.10.3.
Tewerkstellingskansen voor anderstaligen
Bij SchoonCo krijgen anderstalige kandidaten die het Nederlands weinig of niet beheersen, de mogelijkheid aan de slag te gaan. Hoewel het beheersen van het Nederlands door het management als een belangrijk criterium voor rekrutering wordt beschouwd, kiest men regelmatig toch voor anderstalige kandidaten: enerzijds gebeurt dit omdat er geen ander aanbod is, anderzijds vindt men soms ook dat die kandidaten goed in het bedrijf zullen passen. Deze praktijken dragen ertoe bij dat anderstalige werknemers, die vaak elders wegens hun beperkte taalkennis geweigerd werden, de kans krijgen een stabiele loopbaan uit te bouwen terwijl ze tegelijkertijd Nederlands leren. “En toen je ging solliciteren bij SchoonCo, was dat een probleem, de taal?” “Ja, misschien, een beetje soms. Ik begrijp niet. En [naam manager schoonmaak] vertaalt alles. En ik kan antwoorden.” “Dus hij doet dan wel zijn best om duidelijk …?” “Ja, ja, ik doe mijn best. En ik wil ook wel Nederlands leren. En ik wil ook wel Nederlands goed praten. Goed ik woon hier en mijn kinderen hier geboren. Ik moet Nederlands ooit praten, maar dat is niet makkelijk.” “En [naam manager schoonmaak] doet ook zijn best?”
65
“Ja ja, hij, best. Hij praat met andere manieren om hem te begrijpen en hem te beantwoorden." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) "I just said to him that I speak Nederlands a little bit. It was not really that good on the telephone, so I just said 'Can I come over to the office?'. He said 'Ok, you can come'. So, I went there. (...) He spoke Flemish (during the interview), but when he really spoke fast, I asked him to slow down a little bit. And if I didn't understand it in Flemish, I just said 'What do you say?' and he said it in English. That's more clear to me. I didn't have to say 'Ja ja ja' while I coudn't follow, that's a little bit stupid." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) 5.10.4.
Opleiding en jobcoaching
Door het management van SchoonCo wordt gebruik gemaakt van loopbaancoaching voor nieuwe allochtone medewerkers. We kunnen vermoeden dat ook deze praktijk de duurzaamheid van de tewerkstelling bij SchoonCo verhoogt en de loopbaankansen op de arbeidsmarkt van deze doelgroep doet toenemen. Aangezien er geen werknemer kon geïnterviewd worden die jobcoaching had gekregen, kunnen we deze stelling niet empirisch ondersteunen vanuit de interviews met werknemers. “En kan u opleiding krijgen bij SchoonCo?” “Ik denk het wel. Ik heb vorig jaar gehoord. En hoe en wie het krijgt, ik heb ergens gehoord, ze maken ook zo opleidingen. Maar ja, voor mij hoeft niet.” “En hebt u coaching gekregen? “Wat is dat?” “Begeleiding in uw loopbaan of euhm ...?” “In mijn loopbaan?” “Of in uw job bij SchoonCo?” “Nee nee, dat niet." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) Voor schoonmaaksters worden er bij SchoonCo geen formele opleidingen georganiseerd. Aan het begin van de tewerkstelling wordt door de leidinggevende uitgelegd welke taken een schoonmaakster op een bepaalde werf moet doen. Wanneer schoonmaaksters een speciale machine moeten gebruiken om schoon te maken, wordt dit gebruik ook door hun leidinggevende uitgelegd. "Training? You don’t need a training to clean! For me I think each woman should know how to clean because you clean your house before. It’s the same, you try to make it nice, try to let it see that it’s clean." (schoonmaakster, vrouw, allochtone) De bedrijfsleider werkt mee aan de ontwikkeling van fiches waarop met kleurencodes en pictogrammen staat aangegeven welke taken schoonmaaksters moeten uitvoeren. Aan de hand van deze fiches worden de taken voor het schoonmaken van bepaalde ruimtes gestandaardiseerd en kunnen taalproblemen bij het aanleren van de job omzeild worden. Op het moment dat we data verzamelden bij SchoonCo waren deze fiches nog in ontwikkeling en dus nog niet in gebruik.
66
Voor ruitenwassers echter is er een opleiding op de werkvloer: ruitenwassers worden stapsgewijs opgeleid door collega’s op de werkvloer. Na twaalf maanden wordt aan de hand van theorievragen en praktijktesten door een jury van de sectorfederatie beoordeeld of ze voldoen aan de criteria om een certificaat als ruitenwasser te krijgen.
5.11. Samenvatting SchoonCo is een middelgroot familiebedrijf werkzaam in de schoonmaaksector in en rond een Vlaamse centrumstad. Het bedrijf biedt diensten in de klassieke schoonmaak, ruitenwassen en enkele gespecialiseerde reinigingsdiensten aan. De strategie van het bedrijf is gericht op het bieden van hoge kwaliteitsdiensten en het opbouwen van langetermijnrelaties met klanten en personeel. Er werken ongeveer zeventig arbeiders, waarvan tien mannelijke ruitenwassers (die ook de gespecialiseerde diensten uitvoeren) en een zestigtal vrouwelijke schoonmaaksters. Van de schoonmaaksters behoort ongeveer 40% tot etnische minderheidsgroepen. Het management verklaart de specifieke personeelsamenstelling en jobsegregatie langs gender op twee manieren. Vrouwen zijn geconcentreerd in de klassieke schoonmaakjobs omdat het in hoofdzaak om deeltijdse betrekkingen gaat waarvoor vrouwen interesse tonen. Jobs voor ruitenwassers trekken doorgaans mannen aan omdat het voltijdse en fysiek belastende jobs zijn. Verder zou het volgens hen moeilijk zijn voor een vrouw om in een mannelijk team te functioneren. Anderzijds is een divers personeel naar etnische herkomst het resultaat van een niet-discriminerend rekruteringbeleid dat focust op het aangaan van lange termijn arbeidsrelaties. Het management van SchoonCo definieert diversiteit in termen van gender, taal en cultuur. Vrouwen worden in verband gebracht met het deeltijds werk in de schoonmaaksector. Mannen worden beschouwd als kostwinners en in verband gebracht met voltijds werk. Mannen schrijft men ook de fysieke bekwaamheid toe om zware jobs in het ruitenwassen uit voeren. In verband met taal worden beperkingen in Nederlandse taalbeheersing problematisch bevonden in de relatie tussen schoonmaakster en klant. Om over voldoende geschikte arbeidskrachten te beschikken ziet het management zich toch genoodzaakt anderstaligen aan te werven. Het merendeel van praktijken die bij SchoonCo gebruikt worden om de diversiteit onder het personeel te managen hebben dan ook betrekking op sollicitanten en medewerkers die volgens het management onvoldoende het Nederlands beheersen. Deze praktijken worden veelal informeel ingezet en hebben tot doel om moeilijkheden die met een beperkte taalkennis te maken hebben te omzeilen of te vermijden. Diversiteit in termen van cultuur wordt door het management gelinkt aan werkattitudes en aan spanningen die kunnen ontstaan in de inter-persoonlijke contacten in het bedrijf. Hiervoor worden jobcoaches ingezet die pas aangeworven vrouwen uit etnische minderheidsgroepen begeleiden, een formele praktijk die georganiseerd wordt in samenwerking met een gesubsidieerde organisatie. Ook via andere informele praktijken probeert men culturele gevoeligheden te vermijden, bijvoorbeeld door de werkorganisatie of de stijl van leidinggeven aan te passen. De andere praktijken om diversiteit te managen hebben voornamelijk betrekking op het tegemoet komen aan persoonlijke noden en wensen van werknemers om werk en privé (gezin, cultuur, religie, enz.) te combineren. Deze praktijken zijn gebaseerd op wat de bedrijfsleider een relatie van ‘geven en nemen’ noemt: in een klein bedrijf
67
als SchoonCo maken informele relaties een wederzijdse flexibiliteit tussen werkgever en werknemer mogelijk. Uit het onderzoek blijkt dat het de informele relatie is tussen de rechtstreeks leidinggevende en de schoonmaaksters die daaraan concreet vorm geeft. De leidinggevende zet zich in om de werknemers te begeleiden en hij stelt zich flexibel op naar taalgebruik en naar planning van de werktijden. Omgekeerd wordt verwacht van werknemers dat ze zich inzetten en dat ze zich flexibel opstellen naar de organisatie, bijvoorbeeld om afwezige collega’s te vervangen. Anderzijds wordt het werk ook zo georganiseerd dat de schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen werken en blijkt het af te hangen van deze specifieke werkorganisatie of er al dan niet wordt ingegaan op vragen van werknemers: men is afhankelijk van de praktische mogelijkheden om het werk (tijdelijk) te herorganiseren en van de wensen van de klant. Bovendien gaat men gemakkelijker in op vragen van werknemers die alleen werken dan op vragen van werknemers die samenwerken met collega’s, en dit om geen perceptie van ongelijkheid te creëren. De huidige werkorganisatie waarbij schoonmaaksters zoveel mogelijk alleen werken en een afgebakend domein toegewezen krijgen laat daarom flexibele tijdsregelingen toe. De praktijken om diversiteit te managen bij SchoonCo zijn doorgaans informeel van aard. Bovendien worden een aantal praktijken ad hoc toegepast: pas wanneer zich een bepaalde nood stelt, wordt een oplossing gezocht. Deze oplossingen worden niet structureel ingebouwd, maar worden herhaald indien de nood zich opnieuw stelt of indien dat praktisch mogelijk is. Opvallend is dat verschillende formele en informele praktijken geënt zijn op de definiëring van diversiteit in termen van taal en cultuur, maar dat daarnaast heel wat informele praktijken tegemoet komen aan de specifieke noden van arbeiders om flexibel met werktijden om te gaan. Deze laatste worden niet in verband gebracht met de specifieke gendersamenstelling en het hoge aantal vrouwen uit etnische minderheidsgroepen onder het personeel, maar wel veralgemeend naar de hele organisatie en uitgedrukt als een informele relatie van ‘geven en nemen’. Uit de analyse van het diversiteitsmanagement bij SchoonCo blijkt dat er geen gebruik wordt gemaakt van de dienstverlening aangeboden door externe actoren, met uitzondering van de jobcoaching voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Ook geeft het management aan geen kansengroepen aan te werven omwille van overwegingen van mogelijke reducties in de loonkosten. Dit is een bewuste keuze van de bedrijfsleider die een individueel gerichte aanpak verkiest boven een doelgroepgerichte. Een te sterke focus op specifieke doelgroepen onder het personeel zou het bedrijf afleiden van zijn core business, namelijk de organisatie van schoonmaakdiensten. Deze visie vertaalt zich verder in de manier waarop bepaalde praktijken t.a.v. specifieke groepen onder het personeel ad hoc worden ingezet vanuit een business noodzaak, zonder dat ze structureel worden ingebouwd. Het welzijn van de vrouwelijke medewerkers (uit etnische minderheidsgroepen) bij SchoonCo wordt positief beïnvloed door het autonoom werken en beslissingen nemen, en de informele ondersteunende relatie met hun leidinggevende. Beide bevorderen dan weer de mogelijkheid om flexibel om te springen met arbeidstijden en aanpassingen te maken in werkroosters, waardoor de vrouwen zelf controle kunnen uitoefenen op hun werktijden. Specifiek voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen maakt deze flexibiliteit het mogelijk om te zorgen voor hun gezin alsook deel te nemen aan religieuze feestdagen die op een werkdag vallen of een langere periode naar het buitenland te gaan. Het gebrek aan contacten met collega-
68
schoonmaaksters en met de bedrijfsleiding, en vooral het gebrek aan tekens van waardering vanuit de bedrijfsleiding, vormen voor de schoonmaaksters dan weer de keerzijde van de huidige werkorganisatie en beïnvloeden negatief het welzijn op de werkvloer. Dit is des te opvallender omdat het in scherp contrast staat met de houding ten aanzien van de ruitenwassers. Deze hebben veel nauwere contacten met het management en krijgen door de leiding meer tekens van waardering, zoals een jaarlijkse nieuwjaarsreceptie. De loopbaankansen van vrouwen in het bedrijf worden positief beïnvloed door de duurzame tewerkstellingsrelaties die het bedrijf nastreeft: de werkdruk wordt binnen de perken gehouden en schoonmaaksters krijgen in de regel een contract van onbepaalde duur. Dit brengt stabiliteit in de loopbaan van individuen met een profiel dat gekenmerkt wordt door instabiele tewerkstelling. De duurzaamheid van tewerkstellingsverbanden wordt ook bevorderd door de inspanningen die gedaan worden om werktijden en werkroosters aan te passen, waardoor vrouwen hun werk kunnen afstemmen op een veranderende gezinssituatie. Specifiek voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen biedt de flexibiliteit die aan de dag wordt gelegd op het gebied van taalbeperkingen de mogelijkheid om aan de slag te gaan, terwijl ze elders de taal leren. SchoonCo maakt bovendien gebruik van jobcoaching voor het begeleiden van nieuwe werknemers uit etnische minderheidsgroepen. Dit biedt de mogelijkheid om via een externe organisatie overeenstemming te vinden tussen de wensen van de werkgever en de attitudes van de werknemer, een domein waarvoor het management zelf aangeeft tijd en knowhow te ontbreken. SchoonCo biedt echter geen horizontale of verticale doorgroeimogelijkheden aan vrouwen (uit minderheidsgroepen) binnen de onderneming. Er zijn geen leidinggevende posities als schoonmaakster en de huidige functie als manager voor de schoonmaak is doorgaans niet toegankelijk voor werknemers met de laaggeschoolde profielen die als schoonmaakster werken. Voor vrouwen zijn er in de praktijk ook weinig mogelijkheden om ruitenwasser te worden. De strategie waarin langetermijnrelaties en kwaliteit van het werk naar klanten toe centraal staan, resulteert bij SchoonCo in een werkorganisatie en in diversiteitspraktijken die de autonomie van schoonmaaksters versterkt en hen toelaat flexibel met tijd om te gaan. Dit resulteert in een loyauteit en wederzijdse flexibiliteit en creëert voor beiden de mogelijkheid een duurzaam tewerkstellingsverband op te bouwen.
69
70
6.
Caseverslag: NaftCo
In dit deel bespreken we de tweede case study, een bedrijf dat tankstations uitbaat. De bespreking is grotendeels gestructureerd langs de onderzoeksvragen die we beantwoorden. Eerst stellen we het bedrijf voor (6.1) en omschrijven we de strategie van het bedrijf (6.2). Vervolgens omschrijven we de socio-demografische kenmerken van het personeelsbestand (6.3) en geven we weer wat de aanleiding is voor het tewerkstellen van een divers personeelsbestand (6.4). In de volgende paragraaf gaan we uitgebreid in op de informele en formele praktijken die het bedrijf hanteert om diversiteit te managen (6.5). Vervolgens bespreken we hoe die praktijken verankerd zijn in de bedrijfsstrategie (6.6), hoe ze verband houden met de definitie van diversiteit die in het bedrijf gehanteerd wordt (6.7) en hoe ze beïnvloed worden door de regelgevende context (6.8). Ten slotte bespreken we de effecten van de (in)formele diversiteitspraktijken op het welzijn (6.9) en de loopbaankansen (6.10) van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
6.1.
Voorstelling van het bedrijf
NaftCo is een middelgrote onderneming die dertien tankstations uitbaat. De hoofdzetel van het bedrijf is gevestigd in een Vlaamse centrumstad. NaftCo is een familiebedrijf opgericht in de jaren ‘80. Twee broers begonnen met het uitbaten van een tankstation. Onder leiding van de broers haalde het tankstation goede omzetcijfers en door de benzineleverancier werd vervolgens aangeboden om meerdere tankstations uit te baten. Andere broers en zussen voegden zich bij het bedrijf om ook tankstations in beheer van NaftCo uit te baten of er te werken. Intussen hebben de broers en zussen die het bedrijf hadden vervoegd, op één zus na, het bedrijf ook alweer verlaten en zijn verschillende van hun zonen en dochters aan de slag gegaan bij NaftCo. Het bedrijf breidt nog steeds uit. Naast benzine, bieden de stations heel wat andere goederen aan: eten (verse belegde broodjes, snacks en pizza’s, maar ook voorverpakte eetwaren), drank, sigaretten, tijdschriften en autoproducten. Daarnaast bieden de stations carwash en autoverhuur aan. De tankstations zijn zeven dagen op zeven en 24 uur per dag geopend. Op het moment van de studie waren verschillende stations van NaftCo verwikkeld in een rechtszaak, aangespannen door naburige nachtwinkels, waardoor een beperking in de openingsuren hen boven het hoofd hing en meerdere jobs op de helling kwamen te staan.
6.2.
Bedrijfsstrategie
Onderstaande tabel 4 vat de bedrijfsstrategie van NaftCo samen. NaftCo wil zich van andere tankstations onderscheiden door een ruimer gamma van producten en diensten aan te bieden. Klanten kunnen er niet alleen tanken, maar zich ook bevoorraden, iets eten en drinken, en gebruik maken van carwash en autoverhuur. Met dit ruimere aanbod wil het niet alleen meer weggebruikers aantrekken, maar ook buurtbewoners. Bovendien wil NaftCo zich differentiëren van andere tankstations door een aangenamer
71
en vrouwvriendelijker omgeving te bieden. De tankstations met de bijhorende shops en eetgelegenheden moeten een uitstraling hebben die het aantrekkelijk maakt om er even te blijven en iets te eten en te drinken, en een uitstraling die ook vrouwen aantrekt en hen veilig doet voelen. NaftCo wil zich specifiek richten op vrouwen omdat zij in de eerste plaats instaan voor de bevoorrading van het huishouden. Ook voor werknemers van NaftCo moeten de stations aangename werkplekken zijn, zodat zij een aangename en klantvriendelijke sfeer kunnen overbrengen naar klanten. Het bedrijf wil zich ook onderscheiden van andere tankstations door alle stations 24 uur per dag en zeven dagen op zeven te openen. Door tankstations uit te bouwen volgens een vernieuwend en evoluerend concept, probeert NaftCo zijn markpositie te versterken. Het bedrijf is nog steeds aan het uitbreiden. Tabel 4: Bedrijfsstrategie van NaftCo Product/ dienst
Uitbaten van tankstations met bijhorende shops en eetgelegenheden
Marktsegment
Weggebruikers en buurtbewoners: focus op vrouwelijk en divers publiek
Geografisch
Tankstations verspreid over een Vlaamse provincie
segment
Competitieve
Vernieuwend
strategie
Gericht op productvernieuwing en marktuitbreiding
Differentiatie
Ruim aanbod van producten en diensten in en rond tankstation (benzine, autobenodigdheden en –service, kranten en tijdschriften, tabak, broodjes en pizza’s, drank, voedingswaren) Aangename en vrouwvriendelijke tankstations, shops, eetgelegenheden en werkomgeving 24u/24 en 7 dagen/7 open
6.3.
Personeelsbestand
De leiding van het bedrijf is in handen van de twee broers die het oorspronkelijk hebben opgericht. Eén van hen managet het commerciële en marketing-aspect van de organisatie: hij ontwerpt en beheert het concept en de merchandising van de shops, onderhoudt de contacten met de leveranciers, is verantwoordelijk voor promoties in de shops, promo-acties en reclamefolders, en staat in voor de website. Ook het autoverhuur en het organiseren van opleidingen voor shopuitbaters en werknemers behoort tot zijn verantwoordelijkheden. De andere bedrijfsleider neemt het financiële aspect van de organisatie op zich (o.a. boekhouding, administratie, vergunningen) en bekijkt de mogelijkheden voor het uitbaten van nieuwe tankstations en het aanwerven van shopuitbaters. Hij houdt zich ook bezig met het personeelsbeleid binnen de
72
organisatie, zoals het adviseren van shopuitbaters bij aanwervingen, het voorstellen van ondersteunende tewerkstellingsmaatregelen en het begeleiden van individuele werknemers bij hun loopbaan. Verder is hij verantwoordelijk voor het technisch functioneren van de benzinestations. De twee bedrijfsleiders hebben respectievelijk vier en twee mensen in dienst die hen op de verschillende domeinen ondersteunen: boekhouding en administratie, organisatie van autoverhuur, technisch functioneren van de stations en opvolging van het concept in de tankstations. Zij werden intern (vanuit de shops) of extern gerekruteerd en zijn allemaal tewerkgesteld op de hoofdzetel van het bedrijf. Het gaat om vijf mannen en één vrouw, waarvan vier mensen van allochtone herkomst. Sinds vijf jaar worden de tankstations uitgebaat door franchisenemers: aan het hoofd van elk tankstation staan één of twee zelfstandige uitbaters met een eigen bvba. Deze shopuitbaters maken gebruik van het merk, het concept en de knowhow van NaftCo om de tankstations uit te baten. Dit wil zeggen dat alle tankstations hetzelfde uitzicht, nagenoeg hetzelfde aanbod en dezelfde prijzen hebben. De uitbaters worden commercieel en technisch ondersteund door het hoofdkantoor. Zij werken samen met het management van het bedrijf om ideeën uit te wisselen, om mensen in dienst te nemen en medewerkers en uitbaters te laten deelnemen aan opleidingen. In elk station worden naast de uitbater zelf ongeveer tien à twintig mensen tewerkgesteld: als bediende aan de kassa en/ of als bediende in de bakkerij van de shops. NaftCo stelt in totaal ongeveer 140 werknemers tewerk. Zij worden allemaal tewerkgesteld in het statuut van bediende. Ongeveer 63% van de werknemers zijn vrouwen; ongeveer een vierde van de werknemers zijn vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Het gaat voornamelijk om tweede generatie allochtonen. Hun herkomst is voornamelijk Turks, Marokkaans en Italiaans. Zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen zijn terug te vinden in alle geledingen van het bedrijf: op de hoofdzetel, als leidinggevenden in de tankstations, en aan de kassa en eetgelegenheden in de tankstations. Alleen de eetgelegenheden zijn in grote mate gesegregeerd naar gender: er werken bijna alleen vrouwen en als er een verantwoordelijke van de eetgelegenheden is aangesteld, gaat het steeds om een vrouw. Ongeveer de helft van de werknemers (52%) werkt voltijds, de andere helft werkt deeltijds (48%). De arbeidsduur van werknemers kan erg verschillen. Er wordt in alle stations gewerkt in drie shifts: van 6u tot 14u, van 14u tot 22u en van 22u tot 6u. De stationsuitbaters stellen zelf de planning op voor de bezetting van hun stations en bepalen zelf hoe ze de shifts invullen. Ongeveer 87% van de werknemers heeft een contract onbepaalde duur, de anderen hebben een contract van bepaalde duur. De lonen bij NaftCo worden bepaald door de CAO van het Paritair Comité 218, het Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden. Medewerkers verdienen minstens 1623,21 euro bruto, verhoogd met premies voor ploegenarbeid en zondagsarbeid en volgens anciënniteit. In de tankstations worden tijdens elke shift minstens twee mensen ingezet: één medewerker staat aan de kassa, een andere medewerker bedient de eetgelegenheid (bereiden van belegde broodjes en pizza’s). Naargelang de grootte van het station of de
73
drukte van de shift worden meerdere medewerkers ingezet. De stationsuitbaters zijn het merendeel van de tijd tijdens de shifts overdag aanwezig. In tabel 5 geven we een overzicht van de personeelsleden van NaftCo naar enkele demografische kenmerken: geslacht, herkomst, nationaliteit, leeftijd en arbeidshandicap. Tabel 5: Demografisch profiel van het personeel bij NaftCo Kenmerk
Aantal
Percentages (%)
Mannen
51
37,0
Vrouwen
87
63,0
138
100
Autochtone
77
55,8
Allochtone
61
44,2
138
100
126
91,3
Andere EU-nationaliteit
7
5,0
Niet –EU nationaliteit
5
3,7
138
100
<25 jaar
35
25,4
25-50 jaar
89
64,5
>50 jaar
14
10,1
138
100
10
7,2
Geslacht
Totaal Herkomst (inschatting op basis van namenlijsten)
Totaal Nationaliteit Belgische
Totaal Leeftijd
Totaal Personen met een arbeidshandicap
6.4.
Aanleiding voor een divers personeel
In dit deel omschrijven we eerst de criteria waaraan nieuwe medewerkers en stationsuitbaters bij NaftCo moeten beantwoorden, zoals aangegeven door het management en de huidige stationsuitbaters. Vervolgens geven we weer wat de aanleiding bij dit bedrijf is om een divers personeel aan te werven en tewerk te stellen. Personeelsplanning blijkt een constante zorg te zijn voor de meeste stationsuitbaters. Stationsuitbaters ervaren moeilijkheden om de uurroosters zeven dagen op zeven en 24 uur per dag opgevuld te krijgen, voornamelijk door verzuim en verloop in de
74
organisatie. Er zijn nagenoeg altijd openstaande vacatures in de tankstations. Wanneer men op zoek gaat naar nieuwe werknemers, stelt men zowel voor de medewerkers aan de kassa als in de eetgelegenheden geen specifieke diplomavereisten of ervaringsvereisten. Alle vereiste technische competenties worden aangeleerd op de werkvloer of tijdens externe opleidingen. Bij aanwerving van werknemers houdt men vooral rekening met volgende criteria: de wil om te werken en inzet vertonen, flexibel kunnen zijn (onder meer bereid zijn om in shifts te werken, tijdens weekends en om afwezige collega’s te vervangen), eerlijk en verantwoordelijk zijn, een verzorgd voorkomen hebben, klantvriendelijk en collegiaal zijn, leergierig zijn en bestand zijn tegen stress. Het merendeel van stationsuitbaters werd en wordt nog steeds door het management gerekruteerd uit medewerkers van de stations. Werknemers die willen doorgroeien naar zelfstandig stationsuitbater moeten beantwoorden aan volgende criteria: enkele jaren werkervaring hebben in de organisatie en bereid zijn hard te werken. Voor de extra technische en leidinggevende competenties die stationsuitbaters nodig hebben, kunnen ze via NaftCo opleidingen volgen. Uitzonderlijk worden stationsuitbaters extern gerekruteerd. Het aanwerven en tewerkstellen van werknemers uit de kansengroepen wordt bij NaftCo op drie manieren gemotiveerd. Ten eerste worden werknemers aangeworven vanuit een antidiscriminatievisie: de bedrijfsleiding is sterk gekant tegen discriminatie en wil iedereen die bereid is hard te werken een kans geven om bij hen aan de slag te gaan, ongeacht achtergrond, diploma of werkervaring. De bedrijfsleider die zich bezig houdt met human resource management van de onderneming rekent op de nauwe band tussen management en stationsuitbaters om uitbaters aan te sporen mensen uit de kansengroepen aan te werven. Men gaat er bovendien van uit dat zowel binnen als buiten het bedrijf, mensen weten dat antidiscriminatie en het bieden van gelijke kansen waarden zijn die het bedrijf hoog in het vaandel draagt. Volgens de bedrijfsleiding verklaart dit mee waarom het bedrijf een divers aanbod van arbeidskrachten aantrekt en ervoor zorgt dat werknemers uit de kansengroepen zich goed kunnen voelen in het bedrijf. “Ik denk dat die diversiteit ontstaan is, omdat ik toch wel iemand ben die daarvoor open staat. Ik probeer ook de mensen te stimuleren om zo’n mensen aan te nemen.” (manager, man, allochtoon) “[Naam manager] doet dat ook heel erg. [Naam manager] zou eigenlijk echt de mensen van straat halen als het moet om hun woonst en onderdak … Ik bedoel, hij is heel, heel sociaal voelend he. Dat is ongelooflijk, ja. En navenant dat ook een heel echte, ik vind dat, door en door zakenman is, is dat een heel gevoelige. Alle broers trouwens, mensen met een hart. En dat is soms heel moeilijk, ja, ze kunnen hard zijn als ze hard moeten zijn, maar heel menselijk als het nodig is en dat zie je niet vaak.” (uitbater, vrouw, autochtone) Ten tweede wordt het aanwerven van werknemers uit etnische minderheidsgroepen strategisch gemotiveerd, namelijk vanuit de meerwaarde die het kan bieden voor een goede dienstverlening aan klanten uit etnische minderheidsgroepen. Er is ook heel wat etnisch-culturele diversiteit onder de klanten bij NaftCo, zeker in bepaalde tankstations, en die diversiteit wil men weerspiegeld zien in het personeelsbestand van de stations.
75
Aangezien de strategie van het bedrijf er op gericht is niet alleen een stopplaats te zijn voor weggebruikers, maar ook een winkel en eetgelegenheid voor buurtbewoners van het station, ziet men er strategisch voordeel in dat een divers personeel een divers klantenbestand kan bedienen. Voorbeelden die men daarbij aanhaalt, zijn het kunnen omgaan met cultuurverschillen en het kunnen bedienen van klanten in hun moedertaal. “Ik probeer ook de mensen te stimuleren om zo’n mensen aan te nemen. Om te kijken naar, euhm, soms het land van herkomst van de buurt waarin ze wonen of werken. Of dat het daar soms goed zou zijn om daar een Turk aan te nemen of een Turkse aan te nemen, om een Marokkaan aan te nemen of een Indiër. In [naam plaats] hebben we een Indiër aangenomen, om toch die band wat te leggen met de gemeenschappen die rond het station wonen. Dus ik denk wel dat dat heel goed lukt, dat dit heel goed gaat ja.” (manager, man, allochtoon) “Als je verschillende nationaliteiten in dienst hebt, zeker wij hier in deze coté, wij hebben, ik denk, euhm, alle nationaliteiten krijgen we over de vloer. […] Je hebt ook mensen van de eerste generatie die eigenlijk niet de taal machtig zij. Als je dan verschillende talen kunt spreken dan is dat ideaal, dus als je dat kunt gebruiken in de behulpzaamheid naar uw, allez, of klantgericht kunt gebruiken, is dat fantastisch, he.” (uitbater, man, allochtoon) Ten derde wordt het aanwerven van werklozen en arbeidsgehandicapten ook gemotiveerd vanuit een strategie van kostenreductie. De maatregelen die bij NaftCo veelvuldig worden gebruikt om werklozen en arbeidsgehandicapten aan te werven, de IBO-opleiding en de Vlaamse Ondersteuningspremie voor arbeidsgehandicapten (VOP), reduceren de loonkost en bieden ondersteuning bij tewerkstelling. “Die nachten dat heeft niet de grootste omzet. Zeker niet in het begin, eer de mensen dat weten, dat duurt even. Dus uw personeel is daar uw grootste kost. [Naam manager] is daar altijd voorstander van geweest: zoek u zo iemand [een arbeidsgehandicapte], daar krijg je premies voor, die mensen kosten u minder. Als uw nachten dan nog niet zoveel opbrengen, dan is uw loonkost ook heel laag. Hij begeleidt ons daar heel fel in.” (uitbater, vrouw, autochtoon)
6.5.
(In)formele praktijken om diversiteit te managen
In dit deel bespreken we welke informele en formele praktijken bij NaftCo gebruikt worden om de diversiteit onder het personeel te managen. Tabel 6 geeft deze praktijken schematisch weer.
76
77
Nieuwe stationsuitbaters laten begeleiden door ervaren
overeenstemming is met privé-situatie van werknemers
wensen van werknemers
Aanbieden van ander vlees dan varkensvlees en aanbieden
van niet-alcoholische dranken tijdens personeelsfeest
Aanpassing informele
activiteiten
specifieke noden of wensen van werknemers
Tijdelijk aanpassen van het werkrooster in functie van
Werkroosters zo opstellen dat er zoveel mogelijk
willen worden
Aanbieden van begeleiding voor medewerkers die shopuitbater
financieel moeilijk hebben
Aanbieden van budgetbegeleiding voor werknemers die het
Aanbieden van taalcoaching in samenwerking met vakbond
toekomstige shopuitbaters in samenwerking met Cevora
vaardigheden, technische vaardigheden, …) voor huidige en
Aanbieden van verschillende opleidingen (leidinggeven, sociale
pizza’s en belegde broodjes in samenwerking met leverancier
Aanbieden van technische opleidingen voor het bereiden van
werkvloer) in samenwerking met VDAB
Aanbieden van IBO (Individuele Beroepsopleiding op de
medewerkers bij de opstart van een nieuw tankstation
Flexibiliteit voor noden en
Begeleiding
Opleiding
Peter- en meterschap voor het onthaal van nieuwe
Onthaal
medewerkers door ervaren medewerkers
Praktijk
Domein
Tabel 6: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij NaftCo
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Formeel
Formeel
Formeel
Formeel
Informeel
Informeel
Formeel/ informeel
Moslim medewerkers
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Anderstalige werknemers
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Werkloze kandidaten
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Doelgroep
78
de werkorganisatie en de
Stijl van leidinggeven
seksueel gedrag op het werk
Streng optreden tegen geweld, pesterijen en ongewenst
klanten
Management bemiddelt bij conflicten tussen werknemers en
tankstations
Management bemiddelt bij conflicten tussen werknemers in
(aangeworven via Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP))
Aangepast takenpakket geven aan arbeidsgehandicapten
medewerkers kunnen deelnemen aan informele activiteiten
Medewerkers en jobstudenten zo inzetten dat vaste
het dragen van een hoofddoek
Werknemers verplichten uniform te dragen en verbieden van
vraagt
Bidden op de werkvloer toelaten wanneer werknemer hierom
worden
Werknemers zo inzetten dat interculturele conflicten vermeden
waarbij ze samenwerken met andere werknemers
Werknemers met zwakkere profielen inzetten tijdens shifts
andere werknemer voor hem/haar kan tolken
Anderstalige werknemer inzetten tijdens shifts waarbij een
Tijdelijk aanpassen van het werkrooster in functie van het
volgen van taalcoaching
Aanpassingen aan het werk,
werkomstandigheden
Praktijk
Domein
Formeel
Informeel
Informeel
Formeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Informeel
Formeel/ informeel
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Arbeidsgehandicapten
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet-doelgroep specifiek
Anderstalige werknemers
Anderstalige werknemers
Doelgroep
6.5.1.
Onthaal
Shopuitbaters duiden ervaren medewerkers aan als peter of meter om nieuwe medewerkers te begeleiden. Deze peters of meters staan, samen met de shopuitbater, in voor de opleiding op de werkvloer, maar worden ook ingeschakeld om de nieuwe medewerker te introduceren bij collega’s en in het bedrijf. Shopuitbaters duiden peters en meters aan omdat ze enerzijds te weinig tijd hebben om deze rol helemaal zelf op te nemen en anderzijds de voordelen inzien van de begeleiding door een collega die geen leidinggevende functie heeft. “Ik laat dat altijd doen. Ik heb daar twee of drie pionnen voor, allez, personen die ik mijn pionnen noem waar ik echt kan op vertrouwen en waar ik van weet dat ze het goed gaan uitleggen, waar ik eigenlijk 100% op vertrouw. […] Maar ik ben niet van het principe dat ik iemand op zijn vingers ga zitten kijken vier uur lang, want ik merk ook, als baas, zijn ze sneller onzeker als je daarbij staat dan dat je eigenlijk gewoon doet wat je normaal doet, dat je rond zit te lopen en dat je rekken zit te fatsoeneren en dat je tegelijkertijd ook een beetje observeert van oké, wat doet hij of zij, dat ze dan veel rustiger werken. En als ik daar dan bij sta, dat ze dan in een keer beginnen te panikeren en dat ze fouten beginnen te maken van wat ze eigenlijk twee minuten ervoor juist hebben gedaan.” (uitbater, man, allochtoon) Naast peters en meters worden er door het management van NaftCo ook twee medewerkers van de hoofdzetel aangesteld om shopuitbaters en nieuwe medewerkers te begeleiden wanneer een nieuw tankstation wordt geopend. Het gaat om medewerkers die heel vertrouwd zijn met het werk in de shops en eetgelegenheden van de stations. Aangezien nieuwe tankstations geleid worden door uitbaters die op dat moment vaak weinig leidinggevende ervaring hebben en ook de nieuwe medewerkers meestal onervaren zijn en nog op de werkvloer moeten opgeleid worden, worden deze twee medewerkers ingeschakeld om de opstart van een nieuw station in goede banen te leiden. “Wat doet [naam medewerker] nog? Bij het opstarten van een tankstation plaats ik die één maand mee met die uitbater voor rust te brengen in die, in die groep. Omdat als een station opstart, ja, dat zijn dan allemaal nieuwe mensen die daar opgeleid worden en iedereen is dan zenuwachtig en iedereen is nerveus en hij gaat dan een beetje rust brengen. Weet je? Van, kom, we maken dat in orde. Meestal stuur ik dan eentje voor de kassa, dat is dan [naam medewerker], en dan heb ik [naam andere medewerker] voor de bakkerij. En [naam andere medewerker] is ook zo iemand, die kan… die speelt eigenlijk met de bakkerij. Die werkt al twaalf jaar voor ons, die kent de bakkerij van binnen en van buiten. Dus die brengt ook rust in die ploeg, in die bakkerij dan. Want wat maken wij mee als we een station opstarten tegenwoordig: boem, direct een hoop mensen die aan het wachten zijn op pizza’s, broodjes,… Ja, en dat personeel, ja, die zijn dat niet gewoon allemaal, he. Dat zijn allemaal nieuwe mensen en dan moet je iemand hebben die rust brengt daarin.” (manager, man, allochtoon)
79
6.5.2.
Opleidingen
Aangezien er voor nieuwe medewerkers geen vereisten zijn naar opleiding of werkervaring zet het management van NaftCo in op verschillende opleidingen die ervoor moeten zorgen dat iedereen in het bedrijf aan de slag kan. Deze praktijken worden sterk centraal, vanuit de hoofdzetel, gestuurd. De opleidingen worden in samenwerking met verschillende partners georganiseerd en in die zin gaat het om formele opleidingspraktijken. Ten eerste worden nieuwe medewerkers die aan de voorwaarden voldoen (o.a. ingeschreven zijn als niet-werkende werkzoekende) ingeschakeld in een zogenaamde individuele beroepsopleiding op de werkvloer (IBO). Ze krijgen dan een individueel opleidingsplan door de werkgever opgesteld en worden bijgestaan door een consulent van VDAB. De werkgever geniet van verminderde loonkosten voor werknemers in IBO, maar is na het voltooien van de IBO verplicht de werknemer een contract van onbepaalde duur aan te bieden. “Dus het zijn allemaal bediendecontracten. Na verloop van tijd, de meeste beginnen met een IBO-contract. Ik weet niet of je dat kent?” “Ja, ja.” “Dus daar beginnen de meeste bij, dan na verloop van tijd wordt dat dan al een vast contract.” (uitbater, man, autochtoon) Ten tweede worden er twee keer per jaar collectief opleidingen georganiseerd voor medewerkers van NaftCo die in de eetgelegenheden werken. Deze opleidingen worden georganiseerd in samenwerking met de leveranciers van het eten. Ze maken het mogelijk dat mensen zonder horeca-ervaring in de eetgelegenheden aan de slag kunnen. Bovendien biedt het collectief organiseren van de opleidingen aan NaftCo het voordeel dat het aanbod over de verschillende stations gestandaardiseerd wordt. Voor medewerkers die aan de kassa werken gebeurt de opleiding echter volledig door shopuitbaters en collega’s op de werkvloer. “Maar de bakkerij daar zijn we veel strenger op. Waarom? Omdat we hier zo toch bezig zijn met voeding, dus hygiëne. Dat betekent, euhm, in een bakkerij zijn er twee opleidingen die gebeuren bij [naam leverancier]. [Naam leverancier] heeft daar de geschikte keuken voor, ja. Er gebeuren twee opleidingen per jaar waar wij zeggen hoe brood moet gebakken worden, broodjes moeten gemaakt worden …” (manager, man, allochtoon) “Ik heb bijvoorbeeld vorig jaar […] iemand aangenomen die 18 jaar in een fabriek heeft gewerkt, een mevrouw van 47. Die had nog nooit of te nooit een mail gestuurd, dus de computer was totaal vreemd voor haar, maar hier is het kassasysteem dus volledig computergestuurd. Die mevrouw heeft zes maanden tijd nodig gehad eer die alleen in de post kon. Normaal gezien is dat drie weken, maximum en dan kunnen ze alleen hun plan trekken. Ik heb die die kans gegeven, maar dat is wel mijn meest flexibele werknemer. Die kan je bellen wanneer je … En ik zal daar ook geen misbruik van maken, maar dat is ook heel belangrijk.” (uitbater, vrouw, autochtone)
80
Ten derde worden er in samenwerking met Cevora door NaftCo opleidingen aangeboden specifiek voor shopuitbaters en voor medewerkers die willen doorgroeien naar shopuitbater. Zo worden er opleidingen aangeboden die de nodige technische vaardigheden bijbrengen om een tankstation draaiende te houden en opleidingen die sociale vaardigheden bijbrengen om personeel te managen, leiding te geven en met klanten om te gaan. “Die uitbaters, euhm, de meeste uitbaters zijn al sowieso, ik denk tussen de vijf à tien jaar werken die al bij ons. Die hebben al niet één opleiding gehad, maar die hebben er misschien al 50 gehad en die krijgen nog altijd opleiding. Die komen ook iedere keer mee, nog altijd de dag van vandaag als een volledige opleiding is van eigenlijk, gelijk we toen straks gezegd hebben bij [naam leverancier] bijvoorbeeld, komen zij mee met de hele groep. Zij zijn daar altijd bij, snap je.” (manager, man, allochtoon) Ten vierde biedt NaftCo in samenwerking met de vakbond taalcoaching aan in een opleidingscentrum voor kansengroepen. Deze opleidingen worden aangeboden aan anderstalige werknemers bij NaftCo. In tegenstelling tot de andere opleidingen, vindt deze opleiding plaats buiten de werkuren. “We organiseren daar ook weer… Een organisatie waar wij mee samenwerken, […]. En die doen taalcursus op de werkvloer.” “En dat is iets van de VDAB?” “En dat is iets van de VDAB in samenspraak met de vakbond.” (manager, man, allochtoon) 6.5.3.
Begeleiding
Naast opleidingen die centraal georganiseerd worden, biedt het management van NaftCo ook specifieke vormen van begeleiding aan voor medewerkers die in de stations werken. Deze begeleiding gebeurt individueel en op informele basis. Ten eerste wordt door het management budgetbegeleiding aangeboden aan medewerkers die financiële problemen hebben. Deze praktijk is sterk informeel: er wordt op individuele basis bekeken op welke manier medewerkers schulden kunnen afbetalen en in samenspraak met het management wordt er voorschot op het loon uitbetaald. Deze praktijk is weinig gekend binnen de onderneming. Het gaat immers om een beperkt aantal medewerkers die door het management begeleid worden en uit de interviews blijkt ook dat werknemers en shopuitbaters er niet altijd van op de hoogte zijn dat deze begeleiding wordt aangeboden. “Als je het financieel een beetje krap hebt, dan zeggen ze, je kan altijd bij ons terecht. Je kunt altijd langs komen, we kunnen altijd een handje helpen, wat we kunnen doen. We zijn nu niet over miljoenen aan het praten, maar ik heb het gezien bij sommige mensen, die het financieel moeilijk hadden, dat ze die wel een handje hebben aangestoken. Ze hebben gezegd van kijk, we kunnen u zoveel voorschieten, met de dagen dat je werkt, dat ze het dan van het loon afhouden.” (bediende, vrouw, allochtone)
81
Ten tweede wordt door het management van NaftCo persoonlijk begeleiding aangeboden voor werknemers die shopuitbater willen worden. Er is binnen de onderneming geen formeel traject vastgelegd om door te groeien naar deze zelfstandige functie, maar de werknemers worden door het management op verschillende manieren bijgestaan. Zo krijgen ze de mogelijkheid om gedurende een paar maanden in andere tankstations mee te draaien, of er wordt persoonlijk afgestemd welke opleidingsbehoeften die medewerker heeft. Eens ze doorgegroeid zijn als shopuitbater worden ze, indien nodig, ook verder begeleid bij het personeelsmanagement van hun station, bijvoorbeeld in beslissingen over aanwervingen of bij conflicten tussen werknemers en bij de technische kant van het draaiende houden van een tankstation. Bovendien blijkt uit de interviews met shopuitbaters dat het management de mogelijkheid geeft om een tankstation te runnen, zonder dat hij of zij meteen franchisenemer is. Dit wil zeggen dat hij of zij alle taken van een shopuitbater gaandeweg leert uitoefenen, terwijl het station nog niet als aparte bvba in franchise wordt gegeven door NaftCo. Op die manier krijgt de werknemer de kans om de taken als shopuitbater aan te leren en pas later een eigen bvba op te richten. “In 2006 hebben ze mij voorgesteld om een station op zelfstandige basis uit te baten. [Toen] heb ik gezegd van ja, neen, ik zie dat niet zitten omdat ik mezelf op dat moment niet 100% betrouwde of ik het ga aankunnen. En uiteindelijk ben ik dan als werknemer begonnen en ja, en na een jaar zeiden ze van ja, je bent capabel om dat zelfstandig te kunnen doen, zou je dat willen doen? Toen voelde ik mij ook meer klaar voor die uitdaging en ik heb het eigenlijk aangenomen en nu zijn we drie jaar bezig bijna.” (uitbater, man, allochtoon) 6.5.4.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers
Door shopuitbaters van NaftCo worden een aantal praktijken gehanteerd die inspelen op de noden en wensen van werknemers om werk en privé te kunnen combineren. Dit gebeurt op een informele manier. Het zijn de shopuitbaters zelf die bepalen op welke manier ze flexibiliteit toelaten voor werknemers, aangezien zij de planning van het personeel voor hun station opstellen. De afspraken die shopuitbaters hiervoor maken met hun werknemers kunnen dus van station tot station verschillen: ze zijn afhankelijk van de mate van flexibiliteit die de uitbater wil toestaan en van de mogelijkheden die de personeelsplanning toelaat. Het management van NaftCo biedt ondersteuning aan de stationsuitbaters om flexibiliteit toe te staan, bijvoorbeeld door medewerkers uit andere tankstations tijdelijk in te zetten. Ten eerste wordt geprobeerd om werknemers, zowel mannen als vrouwen, in te zetten in shifts die zoveel mogelijk overeenstemming bieden met hun persoonlijke gezinssituatie. Wanneer die situatie verandert, probeert men ook zoveel mogelijk de planning aan die nieuwe situatie aan te passen. “Wij ondernemen alleen maar dat wij de mogelijkheid geven om eenoudergezinnen, ik kijk dan naar scheidingen enzo, daar houden wij rekening mee en daar proberen wij rekening mee te houden op het gebied van uurroosters. Bijvoorbeeld wij hebben een Turkse jongen […] die werkt van maandag tot vrijdagnacht. En die is dan zaterdag en
82
zondag vrij omdat die dan de kleine heeft, omdat het kind door de week bij de vrouw is. Zo’n dingen zijn er wel. Daar houden we rekening mee.” (manager, man, allochtoon) “[…] ik vind dat ze flexibel moeten zijn, maar er zijn toch een aantal dingen waar ik rekening mee houd. Bijvoorbeeld, dat meisje die nu aan de bakkerij staat, die heeft een dochtertje. Die heeft eerst in het weekend hier gewerkt, dat was haar vraag, […]. En dan is die zwanger geworden, toen die twee jaar in dienst was. Ja, en toen had die een kleine, maar niemand kon daar eigenlijk naar kijken en ze wilden ook niet naar de onthaalmoeder. Op dat vlak ben ik dus veel te gemakkelijk, ik weet dat. Dus wat doe ik, ik pas die haar uren aan. Als dat gaat dan doe ik het ook wel. Dat bespreek ik met de andere mensen van de bakkerij van wie wil eventueel schuiven, wie wil naar daar en naar daar, en als dat gaat, dan geef ik hun dat ook. Maar daar tegenover staat wel, ze weet dat ook, van als ik bijvoorbeeld echt eens een probleem heb, of ik heb uren te kort of zieken en ik bel haar, moet zij ook voor mij klaarstaan. Dan moet ze, ja, moeten, dan moet ze zorgen dat ze een oplossing heeft voor haar kleine, desnoods moet haar man dan maar eens een aanpassing vragen op het werk, snap je.” (uitbater, vrouw, autochtone) Ten tweede houdt men rekening met tijdelijke noden van werknemers om hun werk anders te plannen. Het kan bijvoorbeeld gaan om werknemers die voor een tijdje moeite hebben om kinderopvang te vinden. Hiervoor steunt men vooral op de bereidheid van uitbaters en van andere werknemers om shifts over te nemen of om te wisselen. Voor deze praktijken bestaan binnen NaftCo geen formele regels. Afhankelijk van de inspanning die shopuitbaters hiervoor willen leveren of de mogelijkheden die zij hebben om hun personeel op een andere manier in te zetten kunnen zij tegemoet komen aan de noden en wensen van werknemers om flexibel om te gaan met werkroosters. Daarbij stellen shopuitbaters zelf prioriteiten. Ze geven namelijk aan dat personeelsplanning een constante zorg is en dat het daarom onmogelijk is met alle noden rekening te houden. Ze gaan er bovendien van uit dat mensen die ervoor kiezen om in het tankstation te werken, kiezen voor ploegenarbeid en voor regelmatig weekendwerk en zich flexibel opstellen naar hun werkgever toe indien er collega’s afwezig zijn. “Als iemand tegen mij al op een gesprek zegt van posten zie ik niet zitten, ja, dan houdt het al op voor mij. Of weekendwerk: ja, neen, ik moet gaan voetballen of ik heb dansles op zaterdag. Ja, je kan ergens rekening mee houden, maar als je er 24 hebt rondlopen, dan kan je moeilijk met ieder zijn eisen gaan rekening houden en de organisatie gaan laten aanpassen naar de eisen van uw personeel, dat gaat moeilijk. En ja, al dan niet, ben je bereid om uw hobby’s eventueel op te geven voor uw werk. Als je dan eens niet kan, is dat niet erg. Als die al zeggen van neen, dat is heilig voor mij, ik moet daar iedere dag zijn, ja, dan is de flexibiliteit een beetje in het gedrang aan het komen en dat werkt voor ons niet. Want ja, wij kunnen nu geen beroep doen op interim-kantoren dat wij zeggen van ja, stuur mij drie mensen, want ik heb drie zieken, dus we moeten eigenlijk met ons portefeuille verder doen.” (uitbater, man, allochtoon)
83
6.5.5.
Aanpassing van de informele activiteiten
Jaarlijks wordt door het management een personeelsfeest georganiseerd voor alle uitbaters en medewerkers van NaftCo. Tijdens dit personeelsfeest wordt een feestmaaltijd voorzien en achteraf is er een dansfeest. Het management zorgt ervoor dat er rekening wordt gehouden in het menu met de behoeften van moslim medewerkers: er is de mogelijkheid om vegetarisch te eten, er wordt ander vlees dan varkensvlees voorzien en er worden ook verschillende niet-alcoholische dranken aangeboden. “Als wij een feest geven zoals vrijdag, dan zal er rekening gehouden worden met de moslims. Dan is er dus eten voorzien: vis, schapen, of lamsvlees in plaats van varkensvlees. Zelfs in ons assortiment is daar rekening mee gehouden, dat daar vlees is voor de islamieten. In de hamburgers of in de worstenbroodjes. Dus in de plaats [is er] kipworst. Dus daar wordt rekening mee gehouden. […] Bijvoorbeeld alcoholgebruik, wij zorgen dat er ook nog andere dingen aanwezig zijn want de islamieten drinken geen alcohol. Op die dingen zijn wij wel attentvol.” (manager, man, allochtoon) 6.5.6.
Aanpassingen aan omstandigheden
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werk-
Verschillende praktijken die bij NaftCo gehanteerd worden om diversiteit te managen, vereisen een aanpassing aan het werk, de organisatie ervan of de werkomstandigheden. Deze praktijken zijn erg uiteenlopend van aard, ze zijn gericht op verschillende doelgroepen en het merendeel van die praktijken zijn informeel. Ten eerste wordt het werkrooster van werknemers die een taalcoaching krijgen op die manier aangepast dat zij de mogelijkheid hebben de lessen bij te wonen. Omdat deze opleidingen buiten de werkuren gebeuren, wordt de werkplanning zo opgesteld dat werknemers op andere momenten shifts invullen of dat ze vroeger hun shift beëindigen. “Nu, het is ook wel zo dat als dat meisje bijvoorbeeld die kreeg, die Russische kreeg bijvoorbeeld de kans om altijd Nederlandse les gaan te volgen. Die keer dat die dinsdag en donderdag ’s avonds die lessen had, dan hou ik daar rekening mee. Dan geef ik, dan moet die niet, dan moest die niet werken.” (uitbater, man, autochtoon) Ten tweede geeft één van de shopuitbaters aan dat de werkplanning zo opgesteld wordt dat anderstalige medewerkers die het Nederlands nog aan het aanleren zijn niet alleen moeten werken. Zo is er steeds een andere werknemer aanwezig met voldoende kennis van het Nederlands om met de klant te communiceren. “Zijn er dingen die te maken hebben met taal waar u rekening mee houdt? Bijvoorbeeld dat u dan zegt van ...” “Ja, neen, ook niet. Maar zij werkt niet alleen, de Russische werkt niet alleen, [naam werknemer]. Omdat ja, dat zou, dat zou niet gaan. We hebben dat even geprobeerd, maar dat gaat echt niet.” “Naar de klanten toe bedoelt u dan?”
84
“Ja, ja, dus nu ze daar ’s middags en ’s avonds met drie moeten werken, gebruik ik haar eigenlijk als derde man of als tweede man.” (uitbater, man, autochtoon) Ten derde worden werknemers met een ‘zwakker’ profiel, bijvoorbeeld werknemers die er langer over doen bepaalde taken aan te leren of die minder goed zijn in zelfstandig werk, in shifts gezet waar ze kunnen samenwerken met werknemers die wel zelfstandig kunnen werken en de zwaktes van de andere medewerker kunnen compenseren. “Ik heb nu bijvoorbeeld twee mensen of drie mensen die instaan voor het onderhoud van het station, maar die ook tegelijkertijd als tweede kassa functioneren, bij minder drukke momenten. Ja, die mensen die hebben een bepaalde tekortkoming en die mensen zien geen werk of die mensen hebben, bijvoorbeeld ik heb zo iemand die heel kort van geheugen is, die van ver niet ziet en noem maar op, die zet ik dan meestal bij een capabel en bekwaam persoon dat hij altijd kan terugvallen op die persoon als hij het niet meer ziet zitten. En hij werkt nu al, ik denk, twee jaar bij ons en het gaat prima. Maar ik let er wel op van wie zit bij wie en gaat het wel, gaat het niet.” (uitbater, man, allochtoon) Ten vierde worden werknemers zo ingezet dat interculturele conflicten vermeden worden. Dit wordt vanuit het management van NaftCo ondersteund. Indien er (mogelijk) conflicten tussen werknemers ontstaan die verband houden met cultuurverschillen, kan het management in samenspraak met de uitbaters proberen één van de partijen in een ander tankstation tewerk te stellen. “Als het soms ook gaat over man-vrouw situaties. Dat een Turkse jongen niet kan luisteren naar een vrouw, dat die de autoriteit niet aankan van een vrouw, maar dat hij een heel goede medewerker is. Dan kan het soms wel dat hij overgeplaatst wordt naar een mannelijke werkgever. Dit zijn dingen die soms wel gebeuren.” (manager, man, allochtoon) Ten vijfde geeft één van de shopuitbaters die geïnterviewd werden aan dat werknemers die vragen om te bidden op de werkvloer daartoe de mogelijkheid krijgen. “Ik heb bijvoorbeeld iemand gehad die vijf keer op een dag wou bidden en die heeft mij dat gevraagd: mag ik dat doen? Ik zeg ja, waarom niet. Je moet dat niet in de shop gaan doen, maar achter in het magazijn, dat neemt maximum vijf minuten in beslag.” (uitbater, man, allochtoon) Een andere praktijk is dat medewerkers verplicht worden een uniform te dragen en het niet toegelaten wordt om religieuze voorkeuren in kledij of op andere manieren te uiten. Het management verwijst in de interviews expliciet naar het verbod om een hoofddoek op de werkvloer te dragen. “Wij zijn tegen het feit dat de hoofddoek gedragen wordt in de bakkerij of achter de kassa. Maar we hebben een eigen klakske, en haren moeten aangebonden worden, zeker voor de hygiëne. En we staan er ook op dat dat het enige uniform is. Ja, als dat een probleem is, dan hebben ze een probleem met ons. Ja, op het kantoor zou het anders zijn. We hebben een heel tijdje iemand gehad, in een andere firma van ons, die wij vroeger gehad hebben … de receptionist was toen een Marokkaanse vrouw met
85
hoofddoek, dat was geen enkel probleem. Maar aan de kassa of in de bakkerij, willen wij een uniform hebben, en dat is dan zonder hoofddoek.” (manager, man, allochtoon) Om ervoor te zorgen dat alle medewerkers kunnen deelnemen aan informele activiteiten die voor werknemers georganiseerd worden, worden ook een aantal aanpassingen aan de werkorganisatie gedaan. Het management zet jobstudenten in, zodat de vaste medewerkers bijvoorbeeld naar het jaarlijkse personeelsfeest kunnen gaan, er wordt een beurtensysteem opgezet voor de vaste medewerkers zodat ze minstens een deel van het personeelsfeest kunnen bijwonen en werknemers uit de hoofdzetel of uit andere tankstations worden ingezet zodat stationsuitbaters informele activiteiten voor hun eigen personeel kunnen organiseren. “Ik heb gevraagd van kijk, doe voorstellen, we gaan binnen een paar weken samen iets doen. Ik zeg, doe voorstellen en dan krijg je echt heel veel respons daarvan en weet je dat ze daar wel echt naar uitkijken om vanalles te organiseren. Dus dat is wel, euhm, ja, dat is wel vrij positief. (…) Ik denk dat we nu gaan bowlen. Eten en bowlen, dus, ja. En hoe vangt u dan het station op? Ik mag via [naam bedrijfsleider], die gaat zorgen dat hier mensen staan, van andere stations.” (uitbater, man, autochtoon) Ten slotte wordt het takenpakket van arbeidsgehandicapte werknemers die met een VOP worden tewerkgesteld, aangepast. In samenwerking met een consulente van VDAB wordt vastgelegd op welke manier men het takenpakket inperkt of vereenvoudigt. “Bijvoorbeeld, in [plaats tankstation] bij ons werkt een meisje en dat hebben wij overgenomen van de vorige uitbater nog, dat is een meisje die een heel zwaar verkeersaccident gehad heeft (…). En dat meisje kan perfect één ding, maar geen drie dingen tegelijk. Dus die kan perfect de kassa, maar zeg nu niet, als het kalm is, kan je dan ook dat rek nog wassen. Dat gaat niet, maar je weet dat ook en je krijgt voor die mensen altijd een serieuze premie, dus je moet de druk ook niet te hoog leggen op die mensen.” (uitbater, vrouw, autochtone) 6.5.7.
Stijl van leidinggeven
Drie praktijken hebben te maken met de manier waarop er bij NaftCo leiding wordt gegeven aan een divers personeel. Ten eerste stelt het management zich op als eventuele bemiddelaar bij conflicten tussen werknemers of tussen leidinggevenden en werknemers in de stations. “Soms kan het ook zijn dat je het probleem kan oplossen. Kijk, als dat een goede medewerker is, maar dat klikt niet tussen de medewerker en de uitbater, dan lukt het mij soms om de medewerker op een andere plaats te laten werken, waar het wel klikt. Want het is niet altijd vanzelfsprekend dat het de schuld is van de werknemer of de werkgever.” (manager, man, allochtoon) Ten tweede bemiddelt het management ook bij conflicten tussen werknemers en klanten. Klanten kunnen met klachten rechtstreeks terecht in de hoofdzetel van het
86
bedrijf. Omgekeerd neemt het bedrijf ook contact op met klanten indien er zich problemen voordoen. Opvallend is dat men dit ook doet wanneer men vindt dat klanten zich ongepast gedragen tegenover het personeel, bijvoorbeeld wanneer klanten zich intolerant opstellen tegenover werknemers uit etnische minderheidsgroepen. “Ja, dan zeg ik zo van, als je nog zo … ik vertel het u en u wilt het niet begrijpen, dan mag je verder. Ja, dan kan je de website [van NaftCo] opgaan en je kan via een email uw problemen nog verder vertellen en ze geven daar ook antwoord altijd op hé. Dus als er een klant een email stuurt, ze reageren op alle e-mails die ze krijgen. Ze geven daar altijd een antwoord op en ze proberen te helpen. En dan verwijs ik hen op die manier door. Als ik hen toch niet kan overtuigen, zal ik zeggen. Maar meestal lukt het mij wel hoor.” (bediende, vrouw, allochtone) Ten derde geeft het management aan streng op te treden tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, waaronder ook discriminerende gedragingen. Dit staat opgenomen in het arbeidsreglement. Het management gaat ervan uit dat alle werknemers weten dat discriminerend gedrag op de werkvloer niet getolereerd wordt. “Geen enkele daad van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk mag worden toegelaten of getolereerd. (…) De gedragingen kunnen met name verband houden met godsdienst of overtuiging, handicap, leeftijd, seksuele geaardheid, geslacht, ras of etnische afstamming.” (arbeidsreglement NaftCo) “Ik denk dat het niet bij mij in het juiste vaarwater zou geraken als ik zou weten dat dat allemaal zou gebeuren bij ons. In die zin denk ik wel dat de mensen die bij mij werken en die in mijn stations zijn, dat dat een aantal dingen zijn waar ik niet mee kan omgaan, zoals racisme, discriminatie. Ook de discriminatie man-vrouw is bij ons niet welkom. Daar ben ik duidelijk in.” (manager, man, allochtoon)
6.6.
Verankering van praktijken business case for diversity
in
bedrijfsstrategie:
the
Uit het voorgaande werd al duidelijk dat de strategie van NaftCo door de twee managers wordt uitgetekend. Ook de grote lijnen van de manier waarop human resources gemanaged worden, wordt bepaald door het management, maar het in de praktijk brengen is quasi volledig in handen van de stationsuitbaters. Tussen de verschillende tankstations zijn er dan ook verschillen in hoe human resources en bij uitbreiding diversiteit gemanaged worden, maar over de hele onderneming wordt dit sterk beïnvloed door het management. Er is dan ook een duidelijke link bloot te leggen tussen de strategie van het bedrijf en de praktijken die men hanteert om diversiteit te managen. Ten eerste is het zo dat NaftCo de tankstations wil profileren als buurtwinkels en eetgelegenheden en dit beïnvloedt de manier waarop het bedrijf zijn personeel inzet. De etnisch-culturele diversiteit van de buurt rond tankstations wil men weerspiegeld zien in het personeel dat in de stations werkt. Op die manier wil het management de band met
87
de omgeving van het station versterken en anticiperen op eventuele conflicten met klanten uit zowel meerderheids- als minderheidsgroepen. Doordat men specifiek openstaat voor werknemers die de etnisch-culturele diversiteit rond het station reflecteren, hanteert men bijvoorbeeld diversiteitspraktijken die de tewerkstelling van anderstalige of moslimmedewerkers bevorderen, zoals het aanbieden van taalopleidingen of het toelaten van bidden op de werkvloer. Anderzijds haalt men business case argumenten aan om werknemers die in contact komen met klanten te verbieden om bijvoorbeeld een hoofddoek te dragen: men wil klanten met diverse achtergronden bereiken en vermijden dat men weerstand opwekt of klanten verliest die aanstoot nemen aan het uiten van religieuze voorkeuren. Opmerkelijk is dat men deze business redenering niet doortrekt naar het managen van gender. De strategie om een vrouwelijk publiek aan te trekken wordt niet expliciet gelinkt aan diversiteitspraktijken. Het management geeft aan geen specifieke inspanningen te doen om vrouwelijke werknemers aan te trekken of tewerk te stellen en praktijken om gender te managen worden niet specifiek op vrouwen of op mannen gericht, maar veralgemeend naar alle medewerkers. Omgekeerd is het dan ook zo dat men in tankstations in omgevingen waar minder etnisch-culturele diversiteit voorkomt en waar men kan verwachten dat klanten minder ontvankelijk zullen zijn om bediend te worden door mensen uit etnisch-culturele minderheidsgroepen, de drempel net hoger wordt om etnisch-culturele minderheden aan te trekken. Ook dit is een rechtstreeks gevolg van de strategie om de tankstations te profileren als buurtwinkels en eetgelegenheden. Ten tweede wordt het managen van diversiteit ook strategisch vormgegeven door handig gebruik te maken van verschillende maatregelen die door de overheid bekostigd worden. Door samenwerking met verschillende partners kan de organisatie mensen met verminderde loonkost tewerkstellen (bijvoorbeeld werkloze kandidaten of arbeidsgehandicapten) of gesubsidieerde opleidingen (bijvoorbeeld taalopleidingen) aan werknemers aanbieden. Op die manier worden bepaalde diversiteitspraktijken geïmplementeerd in het kader van een strategie van kostenreductie. Het aanwerven van zwakkere profielen uit het arbeidsaanbod levert de organisatie kostenbesparingen op, maar noopt het tegelijkertijd om zich aan te passen aan deze groepen werknemers, bijvoorbeeld door het werk zo te organiseren dat zwakkere profielen samenwerken met ervaren medewerkers of dat anderstalige medewerkers opleidingen Nederlands kunnen volgen. Ten derde worden het personeelsmanagement en de diversiteitspraktijken bij NaftCo ook beïnvloed door de strategische profilering als vrouwvriendelijke tankstations waar het aangenaam is om iets te blijven eten of drinken. Het management wil deze sfeer uitstralen door werknemers werkplekken te geven waar ze graag werken. De stationsuitbaters staan grotendeels zelf in voor het creëren van een aangename werkplek waar werknemers zich goed voelen en dit ook uitstralen naar klanten toe. Maar het management van NaftCo ondersteunt de stationsuitbaters hierbij, bijvoorbeeld door jaarlijks een groots personeelsfeest te organiseren, of door aanpassingen te maken in de werkorganisatie zodat medewerkers aan een teambuilding van hun station kunnen deelnemen. Het management wil daarmee inzetten op een groepsgevoel onder werknemers en ervoor zorgen dat alle werknemers informeel geïntegreerd worden in het bedrijf.
88
6.7.
Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit
Diversiteit wordt bij NaftCo breed gedefinieerd. Hiermee bedoelen we dat verschillende achtergrondkenmerken van werknemers worden aangehaald die voor het bedrijf de diversiteit op de werkvloer uitmaken. Een eerste kenmerk dat wordt aangehaald is anderstaligheid. De twee bedrijfsleiders vinden het belangrijk dat werknemers de Nederlandse taal voldoende beheersen, aangezien alle medewerkers in functies werken waarin ze rechtstreeks en vlot moeten kunnen communiceren met klanten. Uit de bespreking van diversiteitspraktijken blijkt dan ook dat aan werknemers taalcoaching in samenwerking met de vakbond wordt aangeboden om hun taalkennis te verbeteren. Bovendien probeert men werkroosters zo op te stellen dat anderstalige werknemers aan deze opleidingen kunnen deelnemen en dat zij in de tussentijd zo weinig mogelijk alleen instaan voor het bedienen van klanten. “Taal is het enige probleem … Heel dikwijls is het gebrek aan taal een reden om agressie aan te kweken. Als je als personeelslid achter je kassa staat en je kan je niet goed uiten rond hetgeen je aan het doen bent met een VISA-kaart, een Eurokaart, een klantenkaart … en je hebt daar niet de juiste taalvaardigheid, om dat uit te leggen, dat brengt een stuk racisme, een stuk wrijving met zich mee.” (manager, man, allochtoon) “Wij kijken daar niet naar. Als het nu een Belg of een Turk of een Marokkaan of een Italiaan is die komt solliciteren, die moet gewoon klantvriendelijk proberen te zijn. Die moet toch een beetje zijn taal wat beheersen, zal ik het zo zeggen.” (manager, man, allochtoon) Naast de beperkingen die gepaard kunnen gaan met het inzetten van anderstalige werknemers, wordt door het management ook de strategische meerwaarde van anderstalige medewerkers in de communicatie naar anderstalige klanten aangehaald (cfr. supra). Behalve anderstaligheid wordt ook verwezen naar de diversiteit aan culturen die in het bedrijf aanwezig is. In lijn met de meerwaarde die anderstalige medewerkers kunnen bieden, ziet men ook een diversiteit aan culturen als een meerwaarde in het contact met klanten. Het management van NaftCo wil een openheid naar mensen met diverse achtergronden in de hele onderneming uitstralen en stimuleert ook de shopuitbaters om open te staan voor etnisch-culturele diversiteit. Dit zien we vertaald in verschillende praktijken die de organisatie inzet om mensen met verschillende etnisch-culturele achtergronden tewerk te stellen, zoals het toegankelijk maken van de informele activiteiten voor moslimmedewerkers of het toelaten om te bidden op de werkvloer. “Ze kunnen heel veel oplossen binnen die culturen. Dat is wel heel goed. Zowel positieve dingen, maar ook negatieve dingen. Ik denk aan conflictsituaties soms, aan agressie en aan racisme die er heel dikwijls mee gepaard gaat. Dan lossen ze een aantal zaken zelf op, en dat is wel belangrijk.” “Kan u daar een voorbeeld van geven?” “Dus bijvoorbeeld, als je zaterdagmorgen of zondagmorgen hier tussen vijf en acht bent, in dit station, dan komt hier een hele hoop jongeren terug van op stap. Wij zijn de enige die open zijn. Als je hier dan een aantal medewerkers hebt die van origine
89
afkomstig zijn van de gasten die hier dan iets komen eten en drinken, dan is er heel weinig agressie en heel weinig vechtpartijen. Dan wordt dat allemaal goed georganiseerd. Maar als je dan allochtonen bij autochtonen hebt, dan is dat precies dat dat niet lukt en dat klikt niet.” (manager, man, allochtoon) “En zo zie ik dat er ook in de mensen, daar zit meer in dan wat ze zelf alleen maar geleerd hebben. Maar jij moet dat proberen daaruit te halen en dat kan je alleen maar zien naarmate dat je zelf bezig bent. Je ziet die mensen groeien in dat station, ja, en al die nationaliteiten door elkaar, ja, en dat groeit en dat klikt ook. Als je bijvoorbeeld, euhm, klikvormen gezien tussen Turken en Belgen en Italianen, Marokkanen? Neen, dat is allemaal door elkaar, dat gaat, dat gaat heel fijn. Ik heb hier dat gevoel niet van, ja, ik ben, euhm, ik ben een Italiaan en ik hou mij alleen maar bezig met Italianen of ik ben een Belg en ik hou me ... zelfs een Belg heeft zich geïntegreerd in die multiculturele samenleving. Dat is juist het fijne toch, dat is juist het fijne!” (manager, man, allochtoon) Ook arbeidshandicap wordt door een van de bedrijfsleiders vermeld als achtergrondkenmerk dat diversiteit op de werkvloer uitmaakt. Voor werknemers met een arbeidshandicap wordt een aangepast takenpakket uitgewerkt in het kader van de VOP die de werkgever krijgt. Arbeidsgehandicapten worden in verband gebracht met het kunnen uitvoeren van eerder lichte en aanvullende taken. “Waar we ook mee werken de laatste drie jaar zijn lichamelijk gehandicapten. Dus mensen die aan hun lichaam een letsel hebben, waardoor ze dus in het gewone arbeidscircuit niet werken of niet kunnen werken. Maar dat zijn mensen die misschien ook licht, heel licht mentaal gehandicapt zijn. En die zitten nu ook in het circuit bij ons, die doen bepaalde taken, lichte taken in de stations. Die zitten ook mee in het circuit. En dat gaat perfect, dat gaat heel goed.” (manager, man, allochtoon)
6.8.
Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit
Het management van NaftCo geeft aan dat de antidiscriminatiewetgeving en de wetgeving rond de gelijkheid van mannen en vrouwen de bedrijfsvoering niet beïnvloed heeft. Volgens de managers hoeft het bedrijf geen specifieke wetgeving op te volgen om niet te discrimineren. Eigen overtuigingen, gestoeld op persoonlijke ervaringen van gediscrimineerd te worden, zijn volgens hen krachtiger mechanismen dan wetgeving om discriminatie te vermijden. Ze menen dat het uitdragen van een nietdiscriminerende bedrijfscultuur, die zich uit door mensen met uiteenlopende achtergronden aan te werven en een boodschap van nultolerantie tegenover discriminatie en racisme uit te dragen, voor hen belangrijker zijn dan het opvolgen van regels opgesteld door een wetgever. “Mijn levensvisie, heeft mijn bedrijfscultuur beïnvloed. Ik ben iemand die ongelofelijk tegen racisme is. Ik heb dat meegemaakt als jonge [allochtoon]. Ik weet wat dat wil zeggen als je gediscrimineerd wordt, racistisch aangepakt wordt. Als je geweigerd wordt in discotheken omdat je [allochtoon] bent. Dat zijn allemaal dingen die je zo meemaakt.
90
Daarvoor hoeven geen wetten opgesteld te worden. Dat is het ergste wat je kan meemaken als je geweigerd wordt.” (manager, man, allochtoon) Het management van NaftCo geeft aan geen wetgeving nodig te hebben om een nietdiscriminerend beleid te voeren. Concrete aanwijzingen van hoe de wetgeving uit 2007 de bedrijfsvoering bij NaftCo zou hebben veranderd, kunnen we uit de case study niet afleiden. We zien wel duidelijk dat de organisatie gebruik maakt van verschillende Vlaamse overheidsmaatregelen die het diversiteitsbeleid ondersteunen. Deze maatregelen worden strategisch ingezet om de loon- of opleidingskosten van kansengroepen te reduceren. “Die nachten dat heeft niet de grootste omzet, zeker niet in het begin. Eer de mensen dat weten, dat duurt even. Dus uw personeel is daar uw grootste kost. [Naam manager] is altijd voorstander geweest van zoek u zo iemand, daar krijg je premies voor, die mensen kosten u minder. Als uw nachten dan nog niet zoveel opbrengen, dan is uw loonkost ook heel laag. Ik bedoel, hij begeleidt ons daar heel fel in. Want ik denk niet dat ik op mezelf of de andere uitbaters, de ene misschien al meer als de andere, daar zo thuis in zijn, maar hij doet niks anders dan ondernemen en hij zit daar dan jaren in. Hij weet ook overal zijn weg te vinden, he. En daar hebben wij alleen maar het voordeel van, he. Om daar mee een stuk van te profiteren eigenlijk, want ik zou niet weten waar ik anders moet zijn voor zulke dingen, weet je.” (uitbater, vrouw, autochtone)
6.9.
Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij NaftCo
In dit deel omschrijven we op welke manier de praktijken om diversiteit en het personeel te managen bij NaftCo het welzijn van de werknemers, en in het bijzonder van vrouwen van allochtone herkomst, beïnvloeden. Volgende dimensies van welzijn komen daarbij aan bod: relaties met anderen, controle op de omgeving en doel in het leven. 6.9.1.
Relaties met anderen
6.9.1.1. Relaties met shopuitbaters en bedrijfsleiders Het welzijn van medewerkers bij NaftCo wordt sterk beïnvloed door de informele relaties met de shopuitbaters en bedrijfsleiders. Het management van NaftCo wil sterk inzetten op een goede sfeer op de werkvloer. Nagenoeg in alle interviews met werknemers van verschillende tankstations kwam het belang van die goede werksfeer en de informele relatie met de shopuitbaters en het management naar voren. Opvallend is dat verschillende werknemers de relatie tot hun leidinggevenden en collega’s omschrijven als het behoren tot een grote familie. “Ja, hij heeft eigenlijk gevraagd ‘Waarom heb je ons bedrijf gekozen?’ en toen heb ik gezegd ‘Dat is, ja, zo aantrekkelijk voor mij’. Dat trekt mij zo aan met anderstaligen. En
91
hier is ook een fijne sfeer eigenlijk, ja, het is anders, ik voel mij hier anders. Dus je wordt … ik ben geaccepteerd en je bent toch ook anderstalig en ja, je zit in de familie zal ik zeggen. Weet je, dat gevoel. En ja, dat is goed.” (bediende, vrouw, allochtone) “Eigenlijk zijn wij gewoon collega’s onder elkaar. Dat gaat allemaal vrij vlot. Of dat nu [naam shopuitbater], of die nu een trap hoger staat dan ik, ik haal hem er ook door hoor. Maar ja, wij zijn eigenlijk one big happy familiy, zoals [naam eigenaar] altijd zegt. Maar dat moet ook wel. Er moet een goede sfeer zijn, want anders dan werk je hier ook niet graag. Als je ergens moet werken, waar de sfeer niet goed zit, dan ga je tegen uw goesting werken.” (bediende, vrouw, autochtone) “Een hogere mens die in de shop iets hoger doet, moet ook een voorbeeld kunnen geven aan het personeel. Het is zoals een vader of een moeder, het is een voorbeeld voor zijn kinderen, en als jij als vader en moeder zit te schelden en zit te schreeuwen, wat ga je verwachten van uw kinderen? Dat ze poeslief gaan zijn? Of zo vriendelijk mogelijk zijn? Dat gaat toch niet hé.” (bediende, vrouw, allochtone) Verschillende praktijken die gedragen worden door het management van NaftCo dragen bij aan het ondersteunen van die goede werksfeer. Zo wordt elk jaar een groot personeelsfeest georganiseerd. Dit feest wordt zo georganiseerd dat zoveel mogelijk werknemers aanwezig kunnen zijn. “Ja, [tijdens het personeelsfeest werd er] echt gefeest, want dat kunnen ze, he, [naam managers], niet normaal. Maar ook omdat, ja, ’s anderendaags - ik ben dan zo weer ik heb iedereen hier laten uitslapen. Dat was vorige week vrijdag, ik heb zelf de morgenpost, wat ik altijd doe wel, gedaan samen met twee studenten, he. Weet je, ik had zoiets van de mensen die gaan die moeten zich ook kunnen amuseren, die moeten iets kunnen drinken. Dat is toch de bedoeling, he. En ikzelf doe dan de morgenpost en ik zorg ook dat niemand hier voor twee uur in de namiddag is moeten komen werken die dag. Ik hou daar ook wel rekening mee, ja.” (uitbater, vrouw, autochtone) “Ik denk dat we gaan bowlen dan. Eten en bowling dus, ja.” “En wie vangt dan het station op?” Ik mag, euhm via [naam bedrijfsleider], die gaat zorgen dat hier mensen staan van andere stations.” (uitbater, man, autochtoon) 6.9.1.2. Relaties met collega’s Tijdens de interviews met werknemers worden ook vaak de positieve relaties tussen werknemers onderling aangehaald. Het gevoel onderdeel uit te maken van een grote familie draagt bij aan het welzijn op de werkvloer. Hoewel de relaties tussen werknemers nooit helemaal conflictvrij zijn en er geen formeel conflictbeleid is, zijn er een aantal praktijken die een goede sfeer op de werkvloer moeten bevorderen. Deze praktijken worden ondersteund door de bedrijfsleiders van NaftCo. Zij willen een bedrijfscultuur uitdragen waarin mensen met verschillende achtergronden en talenten
92
aan de slag kunnen. Uit de interviews met werknemers blijkt inderdaad dat deze bedrijfscultuur doordringt in de hele organisatie. Werknemers weten dat de bedrijfsleiders kansen willen geven aan iedereen die wil werken, dat discriminatie en pesterijen niet getolereerd worden en dat er een grote openheid is om persoonlijke en inter-persoonlijke problemen aan te kaarten. “We verdelen ons werk eigenlijk. Als de ene zegt van kijk ik doe dit, ja dan doe ik dat. Of we zeggen van, wil je dit doen, of wil je dat doen. Diepvries doen ze niet graag, en bijvoorbeeld, als er een bestelling komt, dan zeg ik van wil je diepvries doen, of wil je de groentenbak doen, bijvoorbeeld, ja ik doe liever de groenten. Ja dan oké, en we verdelen ons werk, en als ik niet dit heb gedaan, de volgende keer, ik heb dat gedaan, kan jij nu dit doen. Maar we hebben wel een goede dinges van elkaar, we verstaan elkaar wel goed vind ik.” (bediende, vrouw, allochtone) “Iedereen verschilt, iedereen verschilt in karakter, maar door de tijd leer je iedereen kennen. En ja, iedereen zoals in één familie, dat voel je aan, met die moet ik zo spreken en met die moet ik zo werken en met de andere moet ik anders werken, dus dan leer je elkaar kennen. En eigenlijk, dat is niet dat er pesterij is ofzo, of anders,… Iedereen doet gewoon normaal zoals uw eigen karakter, zoals iedereen, en dan pas je je gewoon aan, iedereen past zich aan iedereen aan.” (bediende, vrouw, allochtone) “Ja ja, daar zijn ze wel heel streng op hé. Als hier iemand pest, dan wordt die gewoon apart geroepen, en dan krijg je toch wel met serieuze regels te maken. Ik zeg heel eerlijk, hier wordt niet gepest, als ik heel eerlijk moet zijn.” (bediende, vrouw, allochtone) Er zijn een aantal praktijken die door het management ondersteund worden en die een goede werksfeer in de stations moeten bevorderen. Zoals al besproken, maakt het management van NaftCo het mogelijk dat stationsuitbaters met al hun personeelsleden een sociale activiteit kunnen organiseren. Verder stelt de bedrijfsleider die human resources managet in de organisatie zich ook op als eventuele bemiddelaar bij conflicten in de tankstations. Indien conflicten tussen werknemers moeilijk op te lossen zijn, kan die manager proberen werknemers over te plaatsen naar andere stations, zoals in het voorbeeld dat hij zelf aanhaalde waarbij een man van Turkse herkomst niet voor een vrouwelijke leidinggevende wou werken. 6.9.1.3. Relaties met klanten Volgens het management van NaftCo ligt het belang van positieve relaties op de werkvloer ook in de positieve manier waarop men met klanten omgaat: een positieve sfeer op de werkvloer is nodig om klanten op een vriendelijke manier te ontvangen en te bedienen. In die zin draagt een goede sfeer op de werkvloer volgens het management bij aan de bottom line van het bedrijf. Tijdens de interviews met meeste werknemers kwam ter sprake dat het werken met klanten en de relatie die ze kunnen opbouwen met trouwe klanten maken dat werknemers dit werk graag doen. “Ik voel mij, eigenlijk zo zal ik het zeggen, ik voel mij euhm, verplicht om mijn klanten content te stellen. Zo kan ik het wel zeggen. Ik voel mij verplicht. Soms ben ik achteraan een broodje aan het maken, en dan vragen ze speciaal, ik wil dat zij, [eigen
93
naam], mijn broodje komt maken, en dan kom ik ook speciaal voor die klant zijn broodje te maken.” (bediende, vrouw, allochtone) Ook in de relatie tussen werknemer en klanten bemiddelt het management van NaftCo indien er problemen of conflicten ontstaan. De bedrijfsleiders verwachten daarbij niet alleen dat hun personeel op een positieve manier met klanten omgaat, maar verwachten omgekeerd ook dat klanten respect hebben voor hun personeel. Zo komen de shopuitbaters of eventueel zelfs het management tussenbeide wanneer conflicten met klanten ontstaan. Bijvoorbeeld in een conflict waarbij een shopuitbater getuige was van racistische uitlatingen van een klant ten aanzien van een kassabediende, werd door de bedrijfsleiding persoonlijk contact opgenomen met die klant. “Het is een moeilijke job hé, het is niet gemakkelijk. Zeker niet als je met zatte klanten werkt hé. Het is heel moeilijk, of gewoon een klant die vervelend doet over een bedrag. En als je die dan daarover honderd keer kunt vertellen, dan is die nog altijd op dezelfde manier aan het reageren hé. Met de tijd leer je het wel hé. Dan weet je hoe je het moet gaan aanpakken. En, ik vind hoe vriendelijker je blijft, hoe meer ze agressiever worden. (...) Je moet als personeel zo vriendelijk mogelijk blijven, en ze zien dan van ja, ze zegt niets terug, dan blijven ze, blijven ze erover praten. Ja, en dan wijzen we erop, dat ze naar de bazen toegaan. Je kan uw verhaal daar uitleggen, ik moet mijn werk gewoon doen. En dan stop ik daar ook mee, en dan blijf ik er ook niet achter zitten om dat te vragen of dat te vertellen.” (bediende, vrouw, allochtone) 6.9.2.
Controle op de omgeving
Uit de interviews met werknemers blijkt dat de verschillende praktijken die ingaan op hun noden en wensen hen toelaten controle uit te oefenen op de combinatie werk-privé. Werknemers weten dat er mogelijkheid is om flexibel om te gaan met hun werkroosters en om eventueel de arbeidstijd aan te passen indien er een verandering komt in hun privé-situatie. Deze informele manier van flexibiliteit inbouwen steunt op de informele relatie met de leidinggevende van het station en hun naaste collega’s. “Je kan wel eens iets regelen, maar we krijgen normaal gezien altijd per maand een uurrooster, en meestal staan me die uren wel aan. Maar we kunnen altijd wel onderling iets regelen, als er eens iets moest zijn.” (bediende, vrouw, allochtone) Anderzijds wordt van werknemers ook verwacht dat ze zich wederzijds flexibel opstellen ten aanzien van hun werkgever en collega’s door shifts van collega’s over te nemen en werkroosters eventueel te laten aanpassen. Uit de interviews blijkt dat dit dan weer een negatief effect kan hebben op het controle uitoefenen op de combinatie werk-privé. Aangezien de personeelsplanning een bijna constante zorg is voor stationsuitbaters en aangezien het bedrijf uitbreidt, waardoor vaak nieuwe medewerkers opgeleid moeten worden, wordt er vaker een beroep gedaan op de andere werknemers. Werknemers getuigen dan ook dat de flexibiliteit die van hen verwacht wordt de combinatie werkprivé belast.
94
“Ja, als er iemand ziek valt, dat ik moet gaan inspringen, dan zeg ik ook altijd, bel mij maar eerst op, als er iemand moest ziek vallen of ja, er is veel extra druk, dat ik moet binnenspringen. Ja, als ik dan ergens op bezoek ofzo ben, dan zeg ik van sorry, maar ik moet gaan werken. Dan voel ik mij verplicht om te komen. Tenzij ik dat niet moet hé, het is niet dat ik het echt moet. Dan weet ik, ze zitten in de nood, en ik moet gaan. En dat vinden mijn kinderen toch niet zo plezant.” (bediende, vrouw, allochtone) “Heb je het gevoel dat je werk en privéleven kan combineren?” “Soms wel, soms niet. Zoals nu, er is hier iemand ziek gevallen. Dan ben je heel lang aan een stuk bezig. Ik ben nu al 7 dagen aan een stuk bezig en ben pas zondag vrij. Dus ja, mijn vriend die lijdt daar ook onder, want die ziet mij dan ’s avonds meestal niet. En ja, ik ga vroeg slapen omdat ik doodop ben. Dus dat lijdt er wel onder. Maar dat is echt als er iemand ziek valt.” (bediende, vrouw, autochtone) Ten slotte is het zo dat de rechtszaken waar verschillende tankstations bij betrokken waren en waardoor jobs verloren zouden kunnen gaan, onzekerheid creëerden bij de werknemers. Op het moment dat we onderzoek deden bij NaftCo waren nog geen uitspraken gedaan in deze rechtszaken en wisten management, noch uitbaters, noch werknemers van die tankstations wat de gevolgen zouden zijn in termen van banenverlies. “En natuurlijk iedereen is bang, van wat gaat er met mij gebeuren. Mag ik blijven, of hoeveel uren zal ik krijgen, weet je. Ik heb ook 36 uur en ik woon alleen, ik moet ook rekenen op mijn kosten, allez, mijn kosten dat ik toekom. En als ze dan sluiten dan natuurlijk, ja hoeveel uren, dat is nu nog allemaal onzekerheid, niet weten hoe en wat.” (bediende, vrouw, allochtone) 6.9.3.
Doel in het leven
Ten slotte tonen de interviews aan dat het welzijn van werknemers bij NaftCo positief beïnvloed wordt doordat het hen een doel geeft. Verschillende medewerkers getuigen dat deze job hen uit de werkloosheid heeft gehaald en dat het voor hen een boeiende en afwisselende invulling van hun tijd is. Dit hangt uiteraard ook samen met de praktijken die positieve relaties creëren tussen werknemers onderling, en met leidinggevenden en klanten. “Het betekent best veel eigenlijk, want als ik het niet had dan zat ik misschien zonder werk. Dus het betekent best veel. Dus ook omdat ik mij goed voel en thuis voel. Ik kom ook niet met tegenzin werken.” (bediende, vrouw, autochtone) “Je zit eigenlijk meer tijd per dag op je werk dan bij thuis. Thuis doe je eigenlijk eten klaarmaken, tv kijken, je huishouden doen en dat is het. Op werk, eigenlijk omdat ik dan voltijds werk, 36u dat is heel veel en ik ben hier heel graag. Ik ben hier heel graag, ik doe het werk heel graag, moest het door een of andere, door de sluiting dan... (...) Ik werk graag tussen de mensen, het is afwisselend werk, ja nooit hetzelfde doen, ja, wel op den duur, maar ik bedoel, je ziet ook andere mensen.” (bediende, vrouw, allochtone)
95
“Ja, dat is mijn inkomen, dat is mijn redding geweest dat ik hier aan de slag mag zijn. Dat is, ja, ik doe mijn werk graag, laat me het zo maar zeggen. Ik heb daar veel mensen door leren kennen. Euhm, ja, ik weet niet goed hoe ik daar eigenlijk moet op antwoorden, maar het is in moeilijkere tijden echt wel mijn redding geweest.” (bediende, vrouw, autochtone)
6.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij NaftCo In deze paragraaf bespreken we hoe de diversiteitspraktijken bij NaftCo een invloed uitoefenen op de loopbaankansen van de werknemers, en in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. 6.10.1.
Tewerkstellingskansen bieden profielen op de arbeidsmarkt
aan
anderstaligen
en
zwakkere
Bij NaftCo gaat het management ervan uit dat iedereen die wil werken de bediendenjobs kan aanleren. De bedrijfsleiding zet daarom sterk in opleiding voor werknemers, voornamelijk opleiding op de werkvloer. Dit maakt het mogelijk voor zwakkere profielen op de arbeidsmarkt om bij NaftCo aan de slag te gaan. Het aanbieden van verschillende opleidingen voor werknemers is niet de enige praktijk die het aanwerven van kansengroepen mogelijk maken. Verschillende andere praktijken ondersteunen deze opleidingsinitiatieven. Voor anderstaligen wordt bijvoorbeeld het werkrooster van werknemers aangepast zodat zij hun taalopleiding kunnen volgen en afwerken en wordt ervoor gezorgd dat zij steeds samenwerken met een andere werknemer die het contact met de klant kan verzorgen. De werkroosters worden ook zo aangepast dat werknemers met een zwakker profiel ondersteund worden door werknemers met meer ervaring. Voor arbeidsgehandicapten wordt het takenpakket aangepast of lichter gemaakt. “Ah ja, als je [naam collega] hebt, die werkt hier vast, maar die is niet heel goed met plannen. Als ze die in het weekend zetten met een jobstudent, dat gaat niet goed. Dus nu hebben ze de regeling dat ik ‘s avonds ga dubbelen met een jobstudent, en de andere dag [naam andere collega]. En zo gaan ze dus eigenlijk plannen welke jobstudent het beste bij u past.” (bediende, vrouw, autochtone) 6.10.2.
Wederzijdse flexibiliteit arbeidstijden en arbeidsduur
Zowel wat betreft arbeidstijden als arbeidsduur wordt er rekening gehouden met de noden en voorkeuren van werknemers. Indien de organisatie van het werk dit toelaat, wordt het werkrooster van werknemers aangepast, bijvoorbeeld omdat een verandering in hun privésituatie hen daartoe aanzet. Verschillende voorbeelden tonen ook aan dat door werknemers zelf flexibel kan omgesprongen worden met werkroosters, bijvoorbeeld door shifts te wisselen met collega’s. Werknemers kunnen ook hun arbeidsduur in samenspraak met hun leidinggevende vermeerderen of verminderen. Doorgaans beginnen werknemers in een deeltijds regime te werken. De bedrijfsleiding is zich ervan bewust dat de werkdruk hoog ligt en wil
96
nieuwe werknemers eerst de kans geven de job aan te leren, te wennen aan het werkritme en het werken in shifts en te bewijzen dat ze in staat zijn de job vol te houden. Uit de interviews met werknemers blijkt dat verschillende onder hen als deeltijdse werkkracht begonnen zijn, maar intussen voltijds werken. Anderen hebben ooit voltijds gewerkt, maar hebben, bijvoorbeeld omwille van hun gezinssituatie, hun arbeidsduur verminderd. “Maar voor mij, werkuren is geen probleem hier, dat is altijd zo flexibel eigenlijk als het moet.” (bediende, vrouw, allochtone) “Ja, de uren ofzo, moesten er problemen zijn, je kunt altijd bellen en zeggen, dat heb ik aan de hand, dat heb ik aan de hand, gewoon zeggen, allez zij komen met begrip. Ze hebben er begrip voor.” (bediende, vrouw, allochtone) Deze praktijken steunen op een wederzijdse flexibiliteit tussen werkgever en werknemer. Werknemers weten bij aanvang dat van hen verwacht wordt zich flexibel op te stellen: verschillende werknemers geven immers aan dat die flexibiliteit tijdens hun sollicitatiegesprek sterk benadrukt werd. Bovendien steunt die flexibiliteit op het gevoel deel uit te maken van een grote familie, zoals eerder besproken. De positieve, informele relaties tussen werknemers onderling en tussen werknemers en shopuitbaters en de positieve sfeer op de werkvloer moeten de basis vormen voor werknemers om deze flexibiliteit aan de dag te leggen. “Twee-tien is een heel vervelende post. Je gaat laat slapen, je staat laat op, je wast je en je komt werken, zal ik maar zeggen. Snap je, dus… (…) Alhoewel mijn vriend die komt regelmatig en die babbelt dan ook echt met [naam shopuitbater] ook. Op dat gebied is dat misschien ook wel privé [combineren] met het werk.” (bediende, vrouw, autochtone) 6.10.3.
Promotiemogelijkheden
Tussen de bedrijfsleiders werd de informele afspraak gemaakt dat stationsuitbaters en verantwoordelijken voor de eetgelegenheden zoveel mogelijk uit de werknemers van de stations geworven worden. Aangezien er regelmatig nieuwe tankstations in het beheer van NaftCo worden geopend, zijn er dus steeds mogelijkheden voor werknemers om door te groeien en zelfstandig uitbater te worden of verantwoordelijke van een eetgelegenheid. Werknemers die willen doorgroeien, kunnen dit zelf te kennen geven aan de bedrijfsleiders. Omgekeerd kan ook de bedrijfsleiding hen er zelf over aanspreken. Er zijn echter geen formele criteria vastgelegd voor werknemers om kans te maken op promotie. Verschillende praktijken ondersteunen de doorgroeimogelijkheden voor werknemers, ook voor mensen uit de kansengroepen. Zo wordt werknemers de mogelijkheid gegeven verschillende extern georganiseerde opleidingen te volgen die hun sociale (o.a. leidinggevende) en technische vaardigheden verhogen. Bovendien worden ze zowel in hun voorbereiding om door te groeien als bij de start van hun leidinggevende functie
97
begeleid door de managers van NaftCo. Opnieuw wordt de werkorganisatie zo aangepast dat hiervoor tijd wordt ingebouwd. Werknemers die willen doorgroeien, krijgen bijvoorbeeld de mogelijkheid om gedurende een aantal maanden in verschillende tankstations mee te draaien, zodat ze bij verschillende leidinggevenden ervaring kunnen opdoen en goede praktijken uit de andere stations kunnen overbrengen. Een ander voorbeeld is dat werknemers gaandeweg de taken van uitbater aangeleerd krijgen en uiteindelijk alle verantwoordelijkheden opnemen, maar gedurende een aantal maanden nog niet op zelfstandige basis het station uitbaten. Dit geeft hen de mogelijkheid op eigen tempo de job als uitbater aan te leren, zonder daarbij meteen de investering voor een zelfstandige bvba te moeten maken.
6.11. Samenvatting NaftCo is een middelgroot familiebedrijf met hoofdzetel in een Vlaamse centrumstad dat dertien tankstations. Het bedrijf wil zich differentiëren door haar vernieuwend businessconcept: de tankstations hebben een ruim aanbod van producten en diensten, hebben eetgelegenheid en zijn zeven dagen per week en 24 uur geopend. Het bedrijf mikt zowel op weggebruikers als op buurtbewoners en focust specifiek op een vrouwelijk en divers publiek. In totaal worden ongeveer 140 werknemers binnen het bedrijf tewerkgesteld, allemaal in het statuut van bediende. Zij werken aan de kassa of in de eetgelegenheden van de tankstations onder leiding van een zelfstandige franchise-uitbater. Ongeveer 63% van de werknemers zijn vrouwen; ongeveer een vierde van de werknemers zijn vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen zijn terug te vinden in alle geledingen van het bedrijf: op de hoofdzetel, als leidinggevenden in de tankstations, en aan de kassa en eetgelegenheden in de tankstations. Alleen de eetgelegenheden zijn in grote mate gesegregeerd naar gender: er werken bijna alleen vrouwen en als er een verantwoordelijke van de eetgelegenheid is aangesteld, gaat het steeds om een vrouw. De diversiteit onder het personeel van NaftCo wordt door het management enerzijds verklaard door het arbeidsaanbod en de laagdrempelige selectiecriteria in termen van opleiding, ervaring of achtergrond. Anderzijds wordt het ook tweevoudig strategisch gemotiveerd. Werknemers uit etnische minderheidsgroepen worden aangetrokken om een divers klantenbestand beter te bedienen, een klassiek business case argument, en werknemers uit de kansengroepen worden aangeworven om via overheidsmaatregelen loonkosten te reduceren. Diversiteit wordt bij NaftCo breed gedefinieerd. Het gaat om het inzetten van mensen met diverse profielen, waaronder anderstaligen, medewerkers uit etnische minderheidsgroepen, arbeidsgehandicapten, enz. De rode draad doorheen de visie van het management is dat al die diverse profielen kunnen inpassen in het bedrijf. De match tussen werknemer en bedrijf wordt gemaakt door opleiding en begeleiding aan te bieden, door het werk zo te organiseren dat het wordt uitgevoerd door teams van zwakkere en sterkere profielen, door aan werknemers met sterkere profielen loopbaanmogelijkheden te bieden en door in te zetten op positieve inter-persoonlijke relaties op de werkvloer. Om dit te realiseren wordt bij NaftCo een mix van informele en formele praktijken gebruikt. Deze kunnen we in drie groepen verdelen. Een eerste soort praktijken is gericht op opleiding en begeleiding van nieuwe en huidige werknemers, onder meer ook voor werknemers die willen doorstromen naar een leidinggevende functie in het bedrijf. Verschillende opleidingen worden aangeboden
98
in samenwerking met door de overheid gesubsidieerde organisaties, waardoor deze praktijken formeel zijn. Een tweede soort praktijken die NaftCo implementeert, zijn praktijken die de werkorganisatie aanpassen zodat werknemers met sterkere profielen en werknemers met zwakkere profielen of bepaalde beperkingen (waaronder arbeidsgehandicapten) samen kunnen worden ingeschakeld en op een complementaire manier kunnen functioneren. Ook hier zien we dat het bedrijf gebruik maakt van overheidssteun, zoals de premie voor het tewerkstellen van arbeidsgehandicapte werknemers. Ten derde zet het management van NaftCo ook sterk in op de informele integratie van werknemers met diverse profielen op de werkvloer. Uit de analyse van de case blijkt dat de informele en toegankelijke stijl van leidinggeven en het organiseren van informele activiteiten bijdragen aan positieve informele relaties tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden, en dus een sterk groepsgevoel creëren. Het familiegevoel wordt bevorderd ook omdat het een positieve uitstraling heeft op de klanten. Behalve enkele praktijken die specifiek ingezet worden om anderstaligen tewerk te kunnen stellen, is het merendeel van de praktijken bij NaftCo niet doelgroepspecifiek, maar eerder gericht naar alle werknemers. Dit houdt verband met de brede definitie van diversiteit die in het bedrijf gehanteerd wordt. Hierbij merken we echter op dat gender, ondanks een zeer vrouwelijk personeelsbestand, niet wordt beschouwd als een aspect van diversiteit. De strategische focus op vrouwelijke klanten wordt bijgevolg ook niet rechtstreeks verbonden aan praktijken die aanwerving en tewerkstelling van vrouwen in de organisatie bevorderen. Opvallend in deze organisatie is het uitgebreid strategisch gebruik van bestaande voorzieningen – de loonkorting voor specifieke doelgroepen en de inhoudelijke en financiële ondersteuning door overheidsgesubsidieerde organisaties – om diversiteit structureel in het businessconcept in te passen. Het welzijn van werknemers bij NaftCo wordt positief beïnvloed door de sterke informele relaties in het bedrijf en door de mogelijkheden die het bedrijf hen geeft om werk en privé te combineren. De informele stijl van leidinggeven en de praktijken die informele activiteiten mogelijk maken geven de werknemers het gevoel deel uit te maken van een grote familie, wat hun betrokkenheid ten aanzien van elkaar en ten aanzien van het bedrijf ten goede komt en wat de basis vormt voor de wederzijdse flexibiliteit die leidinggevenden en werknemers van elkaar verwachten. Anderzijds brengen een verhoogde werkdruk bij personeelstekort en de onzekerheid over mogelijk banenverlies dit welzijn onder druk. De loopbaankansen van werknemers worden positief beïnvloed door de opleidingspraktijken die zwakkere profielen op de arbeidsmarkt de kans en tijd geven om competenties aan te leren. Ook krijgen werknemers met potentieel opleiding en begeleiding om naar een leidinggevende functie door te stromen en/of zelf een tankstation uit te baten. De flexibiliteit die het bedrijf toelaat in arbeidstijden en arbeidsduur alsook de mogelijkheid om geleidelijk verantwoordelijkheid op te nemen zijn praktijken die de doorgroei van werknemers faciliteren, waaronder ook vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Specifiek voor anderstaligen verhoogt NaftCo de loopbaankansen door hen aan te werven en de organisatie zo aan te passen dat zij de kans krijgen Nederlands te leren, en door een positieve informele sfeer te creëren waar ruimte is voor diverse profielen en waar werknemers de kans krijgen werk en privé te combineren.
99
Bij NaftCo worden aan de ene kant via opleiding en begeleiding tekorten bij werknemers aangepakt en competenties aangebracht, waardoor men werknemers creëert die, niettegenstaande verschillende achtergronden en ervaringen, kunnen passen in de organisatie en zelfs doorstromen. Bovendien wil men werknemers vormen die meegaan in de familiale en informele sfeer die als basis dient voor flexibele en betrokken werknemers. Aan de andere kant wordt de werkorganisatie op dergelijke manier aangepast dat werknemers de tijd krijgen om competenties op te bouwen en de kans krijgen om sterktes of zwaktes complementair in te zetten. De informele, familiale sfeer waar het bedrijf sterk op inzet moet het tewerkstellen van die diverse profielen ondersteunen en naar klanten toe vrouwvriendelijke, aangename tankstations uitstralen waar mensen graag komen. Voor NaftCo biedt het tewerkstellen van die diverse profielen een strategische meerwaarde, enerzijds om een dienstverlening naar klanten met verschillende etnisch-culturele achtergronden (en eventueel in verschillende talen) te bieden, anderzijds om via gunstige tewerkstellingsmaatregelen de kosten van opleidingstijd en/of loonkosten te reduceren.
100
7.
Caseverslag: GroenCo
In dit deel bespreken we de derde case study, een sierteeltbedrijf. De bespreking is grotendeels gestructureerd langs de onderzoeksvragen die we beantwoorden. Eerst stellen we het bedrijf voor (7.1) en omschrijven we de strategie van het bedrijf (7.2). Vervolgens omschrijven we de socio-demografische kenmerken van het personeelsbestand (7.3) en geven we weer wat de aanleiding is voor het tewerkstellen van een divers personeelsbestand (7.4). In de volgende paragraaf gaan we uitgebreid in op de informele en formele praktijken die het bedrijf hanteert om diversiteit te managen (7.5). Vervolgens bespreken we hoe die praktijken verankerd zijn in de bedrijfsstrategie (7.6), hoe ze verband houden met de definitie van diversiteit die in het bedrijf gehanteerd wordt (7.7) en hoe ze beïnvloed worden door de regelgevende context (7.8). Ten slotte bespreken we de effecten van de (in)formele diversiteitspraktijken op het welzijn (7.9) en de loopbaankansen (7.10) van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
7.1.
Voorstelling van het bedrijf
GroenCo is een middelgrote onderneming gespecialiseerd in het veredelen en vermeerderen van kamerplanten. GroenCo is ontstaan uit een familiebedrijf, opgericht in de jaren ‘80. Tot in 2008 kende het bedrijf een groei, waarbij in de loop van de jaren ’90 en ’00 nieuwe afzetmarkten in de Verenigde Staten en Azië werden aangeboord en twee dochterbedrijven werden opgericht in de Verenigde Staten en China. Onder invloed van de buitenlandse investeringen en de wereldwijde economische crisis werden er de laatste jaren negatieve bedrijfsresultaten geboekt. Sinds enkele jaren is GroenCo aan het afslanken en wordt een deel van de productie overgeheveld naar China. Bij GroenCo worden kamerplanten veredeld: dit is het kweken en verbeteren van nieuwe plantensoorten in een in-vitrolaboratorium. In datzelfde laboratorium worden de nieuwe plantensoorten gekloond. Ook de afharding van de kamerplanten wordt binnen het bedrijf gedaan: dit is het geschikt maken van plantjes voor het groeien in serrecondities. De productie van de planten vindt plaats in vestigingen van het bedrijf in de Verenigde Staten en China. Het bedrijf is gespecialiseerd in de ontwikkeling van verschillende variaties op één plantensoort, die ongeveer tachtig procent van de productie uitmaakt. Verder produceert het bedrijf nog een verscheidenheid aan andere soorten kamerplanten. De grootste afnemers van GroenCo zijn veilingen in Nederland, vanwaar de planten wereldwijd verspreid worden. Het bedrijf bereikt zelf ook rechtstreeks klanten wereldwijd. Een deel van hen wordt bediend vanuit de vestiging in China. De Chinese markt is voor het bedrijf de snelst groeiende markt.
7.2.
Bedrijfsstrategie
Tabel 7 vat de bedrijfsstrategie van GroenCo samen. GroenCo differentieert zich van andere sierteeltbedrijven door sneller nieuwe plantensoorten, en dan voornamelijk variaties op één plantensoort, op de markt te brengen. Dit is enerzijds mogelijk door de
101
nauwere samenwerkingsverbanden die het bedrijf onderhoudt met telers en onderzoekers-ontwikkelaars. Anderzijds maakt het bedrijf gebruik van specifieke laboratoriumtechnieken, namelijk het klonen van plantensoorten, waardoor het veel sneller planten kan vermeerderen dan bedrijven die gebruik maken van zaailingen, een klassieke techniek om planten te kweken. GroenCo is ook actief in het buitenland: er werden afzetmarkten gecreëerd in de VS en China. Sinds de jaren ‘00 worden planten gekweekt in een serre in de VS, in China bevindt zich zowel een laboratorium als een serre. Door dalende verkoopscijfers is het bedrijf aan het afslanken en zijn er werknemers, voornamelijk bedienden en arbeiders in het laboratorium, moeten afvloeien. Om productiekosten te reduceren werd sindsdien een deel van de activiteiten overgeheveld naar het laboratorium en de serre in China. Tabel 7: Bedrijfsstrategie van GroenCo Product/ dienst
Veredelen en vermeerderen van verschillende soorten kamerplanten; focus op één plantensoort
Marktsegment
Grote telers van kamerplanten
Geografisch
Nederland, Verenigde Staten, China
segment
Competitieve
Vernieuwend
strategie
Kostenbesparend Gericht op productvernieuwing en marktuitbreiding
Differentiatie
Snelle en regelmatige introductie van nieuwe plantensoorten op de markt Gebruik van laboratoriumtechnieken Samenwerking met telers en onderzoekers-ontwikkelaars
7.3.
Personeelsbestand
GroenCo wordt geleid door een Raad van Bestuur waarin naast de oprichter van het bedrijf ook nog drie onafhankelijke bestuurders zetelen die extern gerekruteerd werden. De dagelijkse leiding van het bedrijf is in handen van een CEO die eveneens extern werd aangetrokken. Daarnaast heeft het bedrijf nog een sales en marketing manager, een financieel, administratief en IT-manager, een personeelsmanager, en iemand die onderzoek en ontwikkeling in het bedrijf leidt. In het laboratorium en in de serre werken negentien bedienden, zeventien vrouwen en twee mannen van Belgische herkomst, als productieverantwoordelijke of in administratieve functies. Verder werken er ongeveer veertig arbeiders in het laboratorium, waarvan twee teamleiders, en nog eens vijftig arbeiders in de serre, waarvan ook twee teamleiders. In totaal werken er 93 arbeiders. Ongeveer 90% van de arbeiders zijn vrouwen en ongeveer 30% van de arbeiders zijn vrouwen uit etnische
102
minderheidsgroepen. Ze zijn voornamelijk afkomstig uit Turkije, uit Bulgarije, uit Afrikaanse landen en uit landen van het voormalige Joegoslavië. De vrouwen uit etnische minderheidsgroepen werken allemaal in uitvoerende jobs in de serre of het laboratorium. De lonen van de arbeiders in de serre en het laboratorium worden bepaald door de CAO van Paritair Comité 145.01 van het tuinbouwbedrijf in de bloementeelt. Arbeiders beginnen aan een brutoloon van 9,53 euro per uur gedurende de eerste 18 maanden (categorie 1), wat nadien verhoogd wordt naar 9,76 euro per uur (categorie 2). Werknemers in categorie 3, die polyvalent kunnen ingezet worden, krijgen een loon van 9,91 euro bruto per uur. Op het moment van onderzoek was GroenCo alle arbeiders aan het opleiden zodat ze op verschillende arbeidersfuncties in het bedrijf konden ingezet worden, waardoor op termijn alle arbeiders in categorie 3 zouden ingeschaald worden. Arbeiders in categorie 4 hebben een leidinggevende functie en verdienen 10,40 euro per uur. Deze categorie komt bij GroenCo niet voor, aangezien alle leidinggevende arbeiders in categorie 5 worden ingeschaald. Dit is een categorie voor leidinggevende arbeiders in bedrijven met meer dan 50 werknemers die eindverantwoordelijkheid krijgen voor de opdrachten en het product. Hun brutoloon bedraagt 10,87 euro per uur. Seizoen- en gelegenheidspersoneel ten slotte verdient 8,60 euro per uur. Op het moment van ons onderzoek werden er geen seizoen- en gelegenheidsarbeiders tewerkgesteld bij GroenCo. Zowel arbeiders als bedienden krijgen bovenop hun loon maaltijdcheques. Ongeveer 30% van de personeelsleden van GroenCo werkt voltijds en ongeveer 70% werkt deeltijds. Het zijn vooral de bedienden die voltijds werken. Van de 93 arbeiders werken er ongeveer 80% deeltijds. De arbeidsduur kan erg uiteenlopend zijn, variërend van twaalf uur per week tot een voltijds contract van 38 uur per week. Ook de arbeidstijden kunnen erg uiteenlopend zijn: er staan verschillende mogelijke werkroosters opgenomen in het arbeidsreglement van het bedrijf. Voor alle arbeiders in de serre zijn de arbeidsuren vastgelegd tussen 8u en 16u30. Voor de arbeiders in het laboratorium zijn de arbeidsuren vastgelegd tussen 7u30 of 8u en 16u30. De arbeidstijd wordt geregistreerd met een prikklok. Op het moment van onderzoek hebben alle werknemers, uitgezonderd één arbeidster, een contract van onbepaalde duur. In het laboratorium werken arbeiders in een steriele omgeving aan het versnijden van planten, zodat die gebruikt kunnen worden voor het klonen. Zij worden aangestuurd door één leidinggevende arbeider die het werk verdeelt. In de serre werken de arbeiders aan het uitplanten en het wassen van plantjes en het klaarmaken voor de verkoop. In de serre wordt het werk verdeeld door twee leidinggevende arbeiders. Sinds het bedrijf afslankt, worden de medewerkers van het laboratorium af en toe in economische werkloosheid geplaatst. Daarbij kunnen ze soms kiezen om in plaats van economisch werkloos te zijn, tijdelijk in de serre te gaan werken.
103
Tabel 8: Demografisch profiel van het personeel bij GroenCo Kenmerk
Aantal
Percentages (%)
Mannen
13
11,6
Vrouwen
99
88,4
112
100
Autochtone
80
71,4
Allochtone
32
28,6
112
100
91
81,3
7
6,3
14
12,5
112
100
1
0,9
25-50 jaar
82
73,2
>50 jaar
29
25,9
112
100
2
1,8
Geslacht
Totaal Herkomst (inschatting op basis van namenlijsten)
Totaal Nationaliteit Belgische Andere EU-nationaliteit Niet –EU nationaliteit Totaal Leeftijd <25 jaar
Totaal Personen met een arbeidshandicap
7.4.
Aanleiding voor een divers personeel
Voor arbeiders in de serre en het laboratorium verwacht men geen specifieke diplomavereisten of werkervaring. Men wil werknemers vinden die collegiaal zijn en snel en precies kunnen werken. Ook is er een minimale vereiste naar geletterdheid toe: werknemers moeten planten kunnen tellen en aantallen kunnen noteren. Ook voor teamleiders in de serre en het laboratorium zijn er geen specifieke diplomavereisten: de huidige teamleiders zijn gestart als arbeiders en na enkele jaren ervaring doorgegroeid naar een leidinggevende functie als arbeider. Ze worden verwacht de arbeidsprocessen goed te kennen. “Ja, je kan heel strenge eisen stellen die eigenlijk geen waarde hebben voor het bedrijf. En dat limiteert uw mogelijkheden om volk te vinden en het helpt u voor de rest niets meer vooruit.” (manager, man, autochtoon) Bij GroenCo wordt het aanwerven en tewerkstellen van ‘andere’ werknemers op twee manieren gemotiveerd. Ten eerste geeft het management aan dat het aanbod van
104
arbeidskrachten die diversiteit met zich meebrengt. Men gaat ervan uit dat het bedrijf veel vrouwen aantrekt, enerzijds omdat vrouwen zich meer aanbieden om jobs te doen waarin taken met veel precisie uitgevoerd moeten worden, anderzijds omdat mannen niet willen werken aan de lage lonen die in de sector geboden worden. “In het labo moet je eigenlijk heel precies kunnen zijn. Dus die plantjes worden… dat zijn hele kleine stukjes. Dus dat moet met een pincet genomen worden, en met een mesje genomen worden. Dus dat mag je niet aanraken met de vingers. (…) Je moet dat graag doen hé. Dus het is daarmee dat wij meer vrouwen in dienst hebben, omdat het ook fijn werk is. Je hebt wel mannen die het graag doen, graag willen doen, maar de meesten niet. Dus ja, als je grotere planten kweekt, dan ga je zien dat er in een tuinbouwbedrijf meer mannen zijn.” (manager, vrouw, autochtone) “Ja, vrouwen, die zoeken we niet zo expliciet. (…). Ik denk dat dit voor een heel deel mee bepaald wordt door de lonen zoals gedefinieerd in de sierteeltsector, en dat er per definitie gemakkelijker vrouwen naar komen dan mannen. Maar dat is dus geen strategie van het bedrijf, dat is een manier van werken van heel de sector.” (manager, man, autochtoon) Dat er veel arbeiders werken uit etnische minderheidsgroepen, verklaart men enerzijds doordat die diversiteit in de tuinbouwsector al jarenlang een gegeven is. De bijzondere regelgeving waarmee land- en tuinbouwbedrijven gelegenheidsarbeiders of seizoensarbeiders kunnen tewerkstellen, trekt veel buitenlandse arbeidskrachten aan die zonder bijkomende vergunning of arbeidskaart kunnen ingezet worden (Loose & Lamberts, 2010). Anderzijds geeft men als verklaring dat er een grote Turkse gemeenschap leeft in de regio waar het bedrijf gevestigd is en zij via informele rekrutering in het bedrijf terecht komen. “Maar dat is niet het doel om allemaal vreemdelingen in dienst te nemen. Wij hebben mensen nodig en daar zitten die mensen bij.” (manager, man, autochtoon) “Ook op afkomst wordt niet geselecteerd, niet in de ene richting en niet in de andere. Alleen, de Turkse gemeenschap woont hier niet zo heel veraf, blijkbaar, en van zodra er een paar komen, hebben die een auto en hebben die nog plaats in hun auto, dus iemand van de buren kan ook nog meerijden. Voor een deel is dat logistieke eenvoud, maar dat is niet iets dat wij sturen. Als ze weten dat er iemand gezocht wordt, dan is dat ‘ah ik weet nog iemand’ en zo maakt die groep zich groter. Maar dat is niet doordat wij dat sturen.” (manager, man, autochtoon) Ten tweede wordt het aanwerven van ‘andere’ medewerkers gemotiveerd vanuit een antidiscriminatievisie. Men geeft aan etnische minderheidsgroepen niet te willen discrimineren, omdat de diversiteit naar etnisch-culturele herkomst in het personeelsbestand een aanduiding is van de internationalisering van het bedrijf. Bovendien maakt het bedrijf gebruik van informele rekrutering via werknemers en van Jobkanaal, waardoor het nog meer ‘andere’ werknemers en mensen uit de kansengroepen aantrekt.
105
“Wel, ik vind het ‘wreed’ raar als je internationaal bezig bent zoals wij, dat je dan heel erg in uw kadertje denkt van ‘het moeten allemaal lokale mensen zijn’. Ik vind dat dat ergens niet klopt enerzijds. En anderzijds ben ik iemand die nogal gelooft in integratie. Als de mensen geen job hebben, kunnen ze moeilijk geïntegreerd geraken in België. Ik denk dat ik er een belangrijke rol in kan spelen om te zorgen dat er minder ‘ambras’ is met mensen die elders vandaan komen. Ik heb daar geen negatieve ervaring mee.” (manager, man, autochtoon) “De laatste tijd hebben we niet veel vacatures gehad. Maar anders gebruiken wij de kanalen via de VDAB, hoe heet dat? Een organisatie waarbij ze dus specifiek gericht zijn op allochtonen.” “Jobkanaal? Ja. En via Jobkanaal, is dat dan om de kansengroepen te bereiken?” “Nee, maar wij hebben spontaan ook veel mensen die uit kansengroepen komen. Dus dat is wel een medium waar we eigenlijk terecht kunnen, omdat daar ook specifiek mensen zijn voor deze job eigenlijk.” (manager, vrouw, autochtone) “Er zijn regelmatig mensen die langskomen, vooral allochtonen dan. Die horen dat van elkaar, familie enzo. En wat we dus ook regelmatig doen, als we dus echt een paar seizoensarbeiders zoeken, da’s hier op het bedrijf zelf proberen rekruteren zodat ze familie meebrengen. En dat gebeurt dus ook regelmatig.” (manager, vrouw, autochtone)
7.5.
(In)formele praktijken om diversiteit te managen
In dit deel bespreken we de formele en informele praktijken die door GroenCo gebruikt worden om diversiteit onder de personeelsleden te managen. Tabel 9 geeft een thematisch overzicht van deze praktijken.
106
107
Procedure om extra onbetaald verlof aan te vragen
van arbeidsuren in functie van combinatie werk-privé
Werknemers inspraak geven in de arbeidsduur en in de planning
noden of wensen van werknemers
en wensen van
werknemers
Tijdelijk aanpassen van het werkrooster in functie van specifieke
samenwerking met VDAB
Aanbieden van opleidingen Nederlands op de werkvloer in
voor arbeiders in samenwerking met EDUplus
vaardigheden, technische vaardigheden, diversiteitstrainingen…)
Aanbieden van verschillende opleidingen (leidinggeven, sociale
door medewerkers die daartoe opgeleid werden
Peter- en meterschap voor het onthaal van nieuwe medewerkers
werkvloer te vermijden
allochtone) achtergrond om het vormen van taalgroepen op de
Aanwerven van kandidaten met verschillende (autochtone en
Flexibiliteit voor noden
Opleiding
Onthaal
Informeel
Gebruik van andere talen dan het Nederlands tijdens het
Formeel
Formeel
Informeel
Formeel
Formeel
Informeel
Informeel
Informeel
Gelegenheidsarbeiders werven via huidige werknemers
sollicitatiegesprek
Formeel
Jobkanaal gebruiken als wervingskanaal
Werving en selectie
Formeel/ informeel
Praktijk
Domein
Tabel 9: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij GroenCo
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet-doelgroep specifiek
Anderstalige werknemers
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Anderstalige kandidaten
Niet doelgroepspecifiek
Kansengroepen
Doelgroep
108
Stijl van leidinggeven
activiteiten
Aanpassing informele
werkomstandigheden
gedrag op het werk
Streng optreden tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel
Aanbieden van kinderanimatie en –opvang tijdens personeelsfeest
Aanbieden van ander vlees dan varkensvlees tijdens personeelsfeest
Formeel
Informeel
Informeel
Formeel
(aangeworven via Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP))
Aangepast takenpakket geven aan arbeidsgehandicapten
Informeel Informeel
werk, de werkorganisatie
Formeel/ informeel
Andere medewerkers laten tolken voor anderstalige werknemers
Gebruik van andere talen dan het Nederlands bij de begeleiding en
opvolging van werknemers
Aanpassingen aan het
en de
Praktijk
Domein
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Moslim medewerkers
Arbeidsgehandicapten
Anderstalige werknemers
Anderstalige werknemers
Doelgroep
7.5.1.
Selectie en onthaal van nieuwe werknemers
Voor het rekruteren van nieuwe werknemers maakt het management van GroenCo gebruik van Jobkanaal, een wervingskanaal dat ernaar streeft tewerkstelling te vinden voor werkzoekenden uit de kansengroepen. “En [werven] via Jobkanaal, is dat dan ook om specifiek de kansengroepen te bereiken?” “Nee, maar wij hebben veel mensen ook spontaan uit kansengroepen komen. Dus dat is wel een medium waar we eigenlijk wel terecht kunnen. Omdat daar ook specifiek mensen te vinden, vooral voor deze job hier.” (manager, vrouw, autochtone) GroenCo rekruteert ook gelegenheidsarbeiders en probeert deze informeel te werven via familie en kennissen van de aanwezige werknemers. “En wat we dus ook regelmatig doen, als we dus echt een paar seizoensarbeiders zoeken, da’s hier op het bedrijf zelf proberen te rekruteren, zodat ze familie mee brengen enzo. En dat gebeurt dus ook regelmatig.” (manager, vrouw, autochtone) Wanneer werknemers op sollicitatiegesprek komen bij GroenCo, maakt men indien nodig gebruik van andere talen dan het Nederlands om het gesprek te voeren. Op die manier kunnen anderstalige kandidaten die beperkt Nederlands kennen toch op sollicitatiegesprek komen. Anderzijds is men daarbij beperkt tot de talenkennis die in het bedrijf aanwezig is. “We zouden ze ook meer in het Nederlands moeten aanspreken. Want eigenlijk begrijpen ze wel wat je bedoelt als je Nederlands spreekt. Maar op de duur krijg je de gewoonte om er Engels tegen te spreken. En feitelijk is dat niet goed.” “En tijdens sollicitatiegesprekken, worden er dan ook andere talen gesproken?” “Ja, als dat een taal is die we kunnen hé! (lacht)” “Ja, inderdaad.” “Turks hebben we nooit geleerd hé.” (manager, vrouw, autochtone) Om de diversiteit onder het personeel te managen probeert men er bij aanwerving rekening mee te houden dat nieuwe werknemers uit verschillende etnische minderheidsgroepen komen. Op die manier probeert men te vermijden dat er op de werkvloer meerdere werknemers onder elkaar in een andere taal dan het Nederlands communiceren en dat er zo ‘taalgroepen’ ontstaan. Dit doet men om weerstand bij de autochtone medewerkers te vermijden. “Waar wel specifiek op gelet wordt, is dat je bijvoorbeeld niet een te grote groep krijgt van dezelfde taalgroep die geen goed Nederlands kan. Pak nu als je tien Turkse dames in de groep zou steken, die gaan dan onder elkaar Turks spreken. En dat geeft dan wrijvingen met autochtonen hier, want die zeggen dan van, ze zijn over ons bezig, ze lachen ons uit. Dus dat geeft wrevel. Dus dat er toch een beetje een mix is van vanalles. Dat is ideaal eigenlijk.” (manager, vrouw, autochtone)
109
Voor het onthaal van nieuwe werknemers worden andere medewerkers opgeleid tot peters en meters. Deze opleiding wordt jaarlijks aangeboden in samenwerking met het sectorfonds van de groene sectoren, EDUplus. Werknemers kunnen zich vrijwillig aanbieden om een peterschapsopleiding te volgen binnen de werkuren, om dan nadien aangesteld te worden als peter of meter van een nieuwe medewerker. Hoewel het management inspanningen doet om peters en meters aan te stellen, getuigt men ook dat deze praktijk moeizaam verloopt. “Er zijn ook mensen opgeleid voor meterschap of peterschap voor iemand nieuw die binnenkomt. Maar dat loopt niet altijd goed, dat is niet altijd duidelijk. We hebben dat wel proberen duidelijk te maken wat de rol is, maar dat loopt niet goed. En de teamleiders profiteren er van door te zeggen van: jij moet ze in ‘t oog houden. Maar ik vind dat niet zo. Zij kunnen iemand begeleiden en daar naast staan en zeggen van: kijk dat gaat niet goed. Of meer de teamleidster op de hoogte brengen. Maar die willen dat als het niet goed was dat diegene die peter of meter was, al opmerkingen maakte. Maar ik zeg: dat is hun taak niet, die mensen begeleiden.” (manager, vrouw, autochtone) 7.5.2.
Opleiding
In samenwerking met EDUplus, het sectorfonds van de groene sectoren worden verschillende opleidingen voor zowel serre- als labomedewerkers aangeboden. Een aantal van die opleidingen houden rechtstreeks verband met de diversiteit onder het personeel, zoals de opleidingen ‘interculturele communicatie’ en ‘samenwerken over de culturen heen’. “We zijn eigenlijk begonnen met een opleiding rondom diversiteit. Dat waren een deel van de verantwoordelijken die verplicht waren de cursus te volgen. Dat was dan door een andere organisatie [dan EDUplus] dat dat gegeven werd.” “Dat waren teamleiders die dat dan moesten volgen?” “Ja, en dus omdat er andere teamleiders bijwaren die nogal wat racistische trekjes hadden. Dus dachten wij, als we ze nu eens een opleiding geven. De meeste mensen, dus euhm, schrik, het is meer van schrik dat ze iets niet kennen, dat ze gaan raar reageren op een vreemdeling. Dus dat was dan eigenlijk de cursus om dat een beetje weg te werken. Ik denk dat dat wel goed gewerkt heeft.” (manager, vrouw, autochtone) Tijdens de andere opleidingen die ze kunnen volgen komen zachte vaardigheden (bijvoorbeeld samenwerking in team, omgaan met stress of assertiviteit) en technische vaardigheden (bijvoorbeeld hef- en tiltechnieken en ICT-vaardigheden) aan bod. Werknemers kunnen zelf kiezen aan welke van de jaarlijks twintig aangeboden opleidingen uit het aanbod van EDUplus men wil deelnemen, op voorwaarde dat er voldoende inschrijvingen zijn om de opleiding te laten doorgaan, op voorwaarde dat werknemers niet aan teveel opleidingen deelnemen en op voorwaarde dat het organisatorisch haalbaar is om dat aantal medewerkers te missen op de werkvloer. Opvallend is dat een aantal van de aangeboden opleidingen vaardigheden bijbrengt die niet rechtstreeks inzetbaar zijn op de werkvloer, zoals ICT-vaardigheden of veilig werken met ladders en stellingen. GroenCo biedt deze ruime mogelijkheden aan opleidingen aan omdat het medewerkers gemotiveerd kan houden en de sociale banden tussen werknemers kan versterken. De opleidingen worden doorgaans in het bedrijf zelf
110
georganiseerd en de opleidingskost en loonkost van werknemers tijdens opleidingsmomenten worden volledig terugbetaald door het sectorfonds van de groene sectoren. “Enerzijds zijn wij verplicht om die opleidingen te geven. En anderzijds denk ik dat dat wel goed is voor de sfeer. En voor de mensen zelf, kunnen ze zich persoonlijk ontwikkelen. In de eerste jaren dat we opleidingen voorzien hebben was dat zo een beetje, moesten we de mensen zo een beetje pushen. […] En wat ook positief was, het labo is een andere afdeling. Maar dat daar dus een gemengde groep opgesteld wordt: labo en serre. Dat de mensen onderling meer contact hadden. En dat was dan tenslotte één bedrijf, maar je had weinig contact. En als die van het labo dan eens een keer hier kwamen. Dan was het van: ‘ah, hoe is het met u?’ Anders waren het zo twee aparte groepen. Dus ik vond dat het wel een positief effect had dan hé.” (manager, vrouw, autochtone) “Euhm, (denkt even na) voor die IT, ik denk dat daar al iedereen, toch minstens de helft heeft dat ondertussen gevolgd. Ik denk dat dit rechtstreeks, daar zijn heel weinig mensen die effectief met IT in aanraking komen, een stuk of vier misschien. Die hebben dat ook al gevolgd. Maar voor de andere is dat meer algemene ontwikkeling. Dat is techniek, een beetje een manier van denken.” (manager, man, autochtoon) Voor anderstalige medewerkers biedt GroenCo in samenwerking met VDAB ook opleidingen ‘Nederlands op de werkvloer’ aan. “Dat was dan een cursus Nederlands op de werkvloer. En dat was dan iemand van de VDAB die hier ter plaatse kwam. En die kwam kijken wat de mensen kunnen aan Nederlands gewoon voor de taken die ze moeten uitvoeren.” “Dus dat was dan heel specifiek gericht op het werk en de communicatie hier?” “Ja.” (manager, vrouw, autochtone) 7.5.3.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers
Een aantal praktijken spelen in op de specifieke noden en wensen van werknemers om hun werk te combineren met hun privé-leven. Ten eerste krijgen werknemers inspraak in hun arbeidsduur en in hun werkrooster. Tijdens hun tewerkstelling bij GroenCo is het voor werknemers mogelijk hun arbeidsduur in samenspraak met de personeelsverantwoordelijke aan te passen naargelang hun behoeften. Door de downsizing die het bedrijf sinds een drietal jaren doorvoert, hebben werknemers echter alleen de mogelijkheid gehad hun arbeidsduur te verminderen en niet te vermeerderen. “De meesten werken deeltijds. En hoe wordt dat bepaald? Dat is eigenlijk volgens hoe dat ze het zelf willen. De meesten die hier al langer werken die zijn hier al gestart voltijds. Want ja, je probeert de mensen toch te laten starten voltijds. Maar je hebt er die dat niet zien zitten. En als dat dan iemand goed is, dan maken wij daar geen probleem van.” (manager, vrouw, autochtone) Daarnaast hebben werknemers ook inspraak in de manier waarop ze hun deeltijdse arbeidsduur plannen. In het arbeidsreglement zijn daartoe verschillende werkroosters
111
formeel vastgelegd waaruit werknemers zelf kunnen kiezen op basis van wat het best past bij hun persoonlijke behoeften. Dit werkrooster kunnen ze in samenspraak met de personeelsverantwoordelijke tijdens hun tewerkstelling aanpassen. Binnen dat werkrooster krijgen werknemers ook nog eens de mogelijkheid om flexibel met hun tijd om te gaan. Werknemers kunnen bijvoorbeeld inplannen om extra uren (binnen de werktijden van het bedrijf, d.w.z. 8u en 16u30) te werken om die dan later op te nemen als verlofdag. Ook hierin heeft het bedrijf de laatste jaren de flexibiliteit teruggeschroefd. Om het overzicht te bewaren, wordt er minder variatie in de werkroosters toegestaan. Bovendien wil men deeltijdse werknemers niet meer toelaten een vrije namiddag te nemen op woensdagnamiddag. Deze laatste maatregel werd opgelegd doordat veel vrouwelijke werknemers ervoor kiezen op woensdagnamiddag thuis te blijven en doordat er omwille van de recente afslanking er te weinig personeel op woensdagnamiddag aanwezig is om het werk uit te voeren. “[Er is] een onwaarschijnlijk grote flexibiliteit qua werkuren gegeven. We hadden een arbeidsreglement dat vijf keer dikker is dan een normaal arbeidsreglement, omdat er alle mogelijke, elk mogelijk uurrooster moest erin staan en iedereen had een verschillend! We hadden ik weet niet, misschien wel 40 of 50 verschillende uurroosters, en dat hebben we dan een beetje gerationaliseerd. Maar er is dus nog altijd heel veel flexibiliteit van euhm … Je kan hier ongeveer per halve dag komen werken, om het zo te zeggen hé. En vroeger was het dan nog, ja, die stopt om drie uur ’s namiddags en die om half drie, en die om kwart na drie, en die om vier uur. Dus het is minder extreem dan vroeger, maar het is nog altijd een flexibiliteit die ze niet in andere bedrijven kunnen krijgen.” (manager, man, autochtoon) “Het enige wat nu een probleem geworden is, dat is dat als er nog mensen zijn die er nog zouden bijkomen die dan op woensdag willen thuis zijn. Je kent het probleem van de dames. De kinderen zijn thuis op woensdag, dus op woensdag is er hier echt minder volk.” (manager, vrouw, autochtone) “Ja, hier is het perfect mogelijk voor 4/5de te werken. Je kan dan dikwijls zelf de dag kiezen dat je wilt thuis zijn. Dus er worden eigenlijk geen overuren gemaakt, dus naar het gezin toe, vind ik het wel perfecte uren, om als vrouw te werken. Van acht tot half vijf dus.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Ten tweede wordt er ook ingespeeld op de noden van werknemers om een langere periode verlof te nemen. Hiertoe is een procedure gecreëerd waarin ze deze extra onbetaalde verlofdagen schriftelijk kunnen aanvragen, vergezeld van een beoordeling door hun leidinggevende. Deze aanvraag wordt vervolgens al dan niet door de directie goedgekeurd, die rekening houdt met de organisatorische haalbaarheid ervan. Aanvankelijk werd deze praktijk alleen voor de werknemers uit etnische minderheidsgroepen ingesteld om een langere periode op verlof naar het buitenland te gaan, maar door protest hiertegen van de autochtone werknemers werd de procedure opengetrokken naar alle medewerkers.
112
“Daar bestaat een procedure voor. Dus zij kunnen, euhm, met een speciaal formulier bij de directie, dus extra verlofdagen aanvragen.” “Hoe is dat geregeld?” “Zij vullen dat blad in en ze zeggen om die en die reden, bijvoorbeeld ze gaan vijf weken naar Turkije en ze hebben maar vier weken verlof. Dus dan vragen ze voor die vijfde week, gaan ze een extra formulier invullen. En dan mag de verantwoordelijke daar een motivatie bijschrijven of een beoordeling, en dan gaat dat in principe naar de directie. Allez, meestal blijft dat hier liggen en dan wordt dat een keer besproken of dat kan goedgekeurd worden. En doorsnee genomen wordt dat dan goedgekeurd.” (manager, vrouw, autochtone) “Als ze aansluitend twee maanden willen weg zijn, dan mag dat, maar dan is het augustus en september of juni en juli, maar dus juli-augustus, dat kunnen we niet maken omdat euhm, eigenlijk daar hebben we, zowel de vraag naar om naar het buitenland te gaan, als de vraag om thuis te zijn met de kinderen. En als we die twee bij mekaar leggen, hebben we de vraag van iedereen om niet te komen.” (manager, man, autochtoon) “Als je het dan toestaat voor buitenlanders, allez voor migranten, om wel voor een maand verlof te geven. Als je daar geen goede regeling voor hebt, of geen goede afspraken, dan wekt dat wrevel op bij uw andere werknemers.” “En werkt dat nu ook wrevel op bij andere werknemers?” “Goh, ik denk dat omdat er nu duidelijke afspraken over bestaan. Goh, mogelijks wel. Maar ik denk niet dat we er veel problemen mee hebben.” (manager, man, autochtoon) “Ja, de allochtone meisjes of de jongens, er zitten hier jongens ook, ja die mogen dat aanvragen om zes weken of acht weken, verlof nemen om naar hun thuisland te gaan. Die kans is er.” (arbeider, vrouw, autochtone) 7.5.4.
Aanpassingen aan omstandigheden
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werk-
Een aantal diversiteitspraktijken die worden toegepast vereisen aanpassingen aan het werk, de werkorganisatie of de werkomstandigheden. Bij GroenCo zijn twee van deze praktijken gericht op anderstaligen. Ten eerste schakelt men over op andere talen dan het Nederlands bij de begeleiding en opvolging van anderstalige werknemers. Hoewel hierover geen concrete afspraken werden gemaakt, wordt dit zowel door managers als door leidinggevenden op de werkvloer gedaan. “Er zijn hier natuurlijk veel, we hebben nu een Thai, en [naam werknemer] is van, ook ergens in het oosten, maar ik geloof niet uit Thailand. En dus Aziaten, die gaan Engels spreken. En eigenlijk maken wij dan de fout van ze in het Engels aan te spreken. We zouden ze ook meer in het Nederlands aan moeten aanspreken. Want eigenlijk begrijpen ze wel wat je bedoelt als je Nederlands spreekt. Maar op de duur krijg je de gewoonte om er Engels tegen te spreken. En feitelijk is dat niet goed.” (manager, vrouw, autochtone)
113
Een tweede praktijk is dat andere werknemers worden ingeschakeld als tolken om anderstalige werknemers te begeleiden, op te volgen, of om administratieve zaken te regelen. Om die reden wordt erover gewaakt dat wanneer men iemand aanwerft die erg beperkte kennis van het Nederlands heeft, er al een werknemer in het bedrijf aanwezig is die kan tolken. “Dat wordt gewoon van, wie kan er hier, als ze het niet begrijpen, wie kan het hier uitleggen. Dat is dus veel ad hoc eigenlijk. […] Soms worden er woorden in het Engels uitgelegd, of soms wordt het met hulp van Turkse vertalers uitgelegd. En voor de rest is er natuurlijk, zelfs als er geen formele meters of peters zijn, de landgenoten (lacht) helpen mekaar altijd. En zeker in de Turkse omgeving, daar is het altijd één grote familie hé.” (manager, man, autochtoon) “[…] we hebben één Turkse die hier opgegroeid is. En dan gaan we die er wel bijhalen en die gaat dan wel tolken omdat het eigenlijk duidelijk zou zijn. Als er over administratieve zaken moet gesproken worden gaat zij er gemakkelijk bijkomen om duidelijk te zijn wat je wilt uitleggen aan de mensen, dat ze het zouden verstaan. En als zij iets komen zeggen gaat ze die ook meebrengen omdat ze dat weten.” (manager, vrouw, autochtone) “Yeah, in the beginning it was in Dutch, but sometimes I didn’t understand so they asked somebody to come and explain it to me in English.” (arbeider, vrouw, allochtone) “De verschillende werken worden soms per twee personen gedaan, en dan kunnen we wel een keer kijken van wie dat we samen steken. Als er dan iemand bijzit die de taal niet goed machtig is, kunnen de papieren niet echt goed invullen en dan… maar voor samen te werken is dat wel perfect mogelijk hé. Juist de administratie, is dan wel iets moeilijk, maar dat doet dan die andere persoon dan en zo gaat de samenwerking wel vlot hé.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Ten slotte wordt het werk ook aangepast aan de arbeidsgehandicapten die het bedrijf heeft aangeworven via de VOP. In het voorbeeld dat gegeven wordt, wordt het werk zo aangepast dat de arbeidsgehandicapte trager werkt dan de andere collega’s en hij steeds taken verricht waarbij hij kan zitten in plaats van recht te staan. “En werden de taken dan aangepast?” “Euhm, een beetje, maar hij kon eigenlijk, als hij zittend werk had kon hij gewoon meedraaien met de rest. Allez, het ging ietsjes trager, maar dat ging vlot.” “En dat was dan iemand die aangeworven werd met loonkostsubsidie?” Ja, daar kregen we een subsidie voor. Maar dan heb je wel bij de directie, als hij niet presteert zoals een ander, die zouden gezegd hebben, laat hem maar gaan. Maar doordat er dan een loonsubsidie op was, mocht hij wat trager werken.” (manager, vrouw, autochtone)
114
7.5.5.
Aanpassing van de informele activiteiten
GroenCo doet ook inspanningen om de informele activiteiten die ze organiseren voor hun personeel toegankelijk te maken voor al hun werknemers. Om ervoor te zorgen dat moslim medewerkers willen deelnemen aan het jaarlijks personeelsfeest, wordt ander vlees dan varkensvlees of een vegetarische maaltijd aangeboden en andere dranken dan alcoholische dranken. “Maar er wordt ook altijd gekeken dat er voor het eten iets is dat dus, bijvoorbeeld dat er kip is, dat het niet alleen varkensvlees is. Dat er eigenlijk voor iedereen … Dat er ook een vegetarische schotel besteld kan worden. Dat er altijd voor iedereen voorzien is. En toch veel van de allochtone mensen komen er naartoe.” (manager, vrouw, autochtone) Om het personeelsfeest ook toegankelijk te maken voor werknemers met jonge kinderen, heeft het management van GroenCo de afgelopen jaren ook kinderanimatie en –opvang voorzien tijdens de personeelsfeesten. “En de vorige twee afgelopen jaren hebben we een soort nieuwjaarsfeest gegeven en daar hebben we gefocust op dat de kinderen konden meekomen. Dat er eerst zo een uurtje dans voor de kinderen en spelletjes was, enzo. En dat was dan natuurlijk wel het resultaat dat er veel vroeger naar huis gingen.” (manager, vrouw, autochtone) “Eigenlijk de laatste jaren, denk ik, zijn zelfs de kinderen uitgenodigd geweest. Vroeger was het alleen personeel en partner. Euhm, personeel mocht gewoon naar het feest en partner moest betalen, maar ik denk vorig jaar en het jaar ervoor zijn zelfs de kinderen erbij gemogen. En daar werden ook activiteiten gedaan om de kinderen zo een beetje bezig te houden en zo.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) 7.5.6.
Stijl van leidinggeven
Het management van GroenCo geeft aan streng op te treden tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk. Om aan te geven dat geen enkele vorm van discriminatie op het werk getolereerd wordt, heeft het bedrijf al sinds 2002 een antiracismeclausule opgenomen in het arbeidsreglement. “Personeelsleden zijn ertoe gehouden correct en respectvol op te treden ten aanzien van vrouwen, allochtonen, arbeidsgehandicapten, jongeren en ouderen. Dit houdt onder meer in een zich onthouden van elke vorm van racisme en discriminatie en een behandelen van iedereen met dezelfde noodzakelijke menselijke eerbied voor eenieders waardigheid, gevoelens en overtuigingen. Verboden zijn bijgevolg: elke uiting van verbaal racisme; het verspreiden van racistische lectuur en pamfletten; elke vorm van discriminatie op grond van geslacht, kleur, leeftijd, nationaliteit, filosofische of godsdienstige overtuiging, sociale en lichamelijke handicap.” (arbeidsreglement GroenCo) “En ik ben ook allergisch op reacties die gebaseerd zijn op om op het even welke eigenschap euhm, die van buiten te zien is … laat me het zo zeggen. De enige waar ik
115
mee te maken heb gehad is de houding van de teamleidsters, die dus veel gemakkelijker zeggen van die kan dat niet. Dus ik heb daar redelijk met een grote hamer op geklopt. Ik heb nu niet de indruk dat het nu nog veel voorkomt. Hoewel, dat het nooit helemaal eruit te krijgen is.” (manager, man, autochtoon)
7.6.
Verankering van praktijken business case for diversity
in
bedrijfsstrategie:
the
Het management van GroenCo zet het managen van diversiteit schijnbaar weinig strategisch in. Het aanwerven van mensen uit de kansengroepen weerspiegelt het aanbod van arbeidskrachten, de antidiscriminatievisie van het management en de internationalisering van het bedrijf, maar dit wordt op het eerste zicht niet ingezet om de competitieve strategie te realiseren en zich te differentiëren op de markt. De CEO van GroenCo beschouwt de diversiteit onder het personeel niet als een strategische meerwaarde voor het bedrijf. Voor de bedrijfsleider en de personeelsverantwoordelijke is de etnisch-culturele diversiteit onder het personeel eerder een persoonlijke verrijking. “En welke rol speelt die diversiteit volgens u in dit bedrijf?” “Dat is geen, dat is niet het gevolg van de strategie, ik weet niet of dat specifieke voordelen heeft voor het bedrijf zelf dan. De Belgische mensen … een beetje zich meer integreren en voor de anderen is het meer het sociale aspect voor de gemeenschap dan voor het bedrijf.” (manager, man, autochtoon) “Ik vind dat plezant. (lacht) Ik vind dat gewoon prettig dat er daar… Dat interesseert mij als persoon. Vanwaar komen die, hoe leven die? Allez ja. Ik heb trouwens, ik ben ook een beetje fotograaf. Ik ben zo een keer bij een aantal mensen die hier werkten eens thuis gaan fotograferen. Dus dat was wel eens interessant.” (manager, man, autochtoon) “En ik vind dat als je rond je kijkt, ofwel ben je blind, maar anders moet je het zien dat wij toch in een maatschappij zitten waar dat er enorm veel diversiteit in is. En als je daar niet mee kunt leven, dan ben je toch een stuk achter. En ik vind, een andere cultuur is verrijkend ook.” “En op welke manier is dat voor het bedrijf verrijkend?” “Voor het bedrijf? Ik denk dat dat goed is voor het bedrijf. Allez, hier zie je het hé. Da ‘s een staafkaart van wat de huidige maatschappij is. En persoonlijk is dat ook verrijkend voor de mensen zelf hé. Ze moeten het willen weten hé.” (manager, vrouw, autochtone) Hoewel er volgens het management van GroenCo geen rechtstreekse strategische meerwaarde wordt gezien in het managen van een divers personeel, zien we toch dat de praktijken die een wederzijdse flexibiliteit ten aanzien van arbeidsduur en arbeidstijden inbouwen, ingezet worden om de huidige downsizing en een strategie van kostenbesparing te realiseren. De verschillende arbeidsduur en werkroosters, die zelfs opgenomen staan in het arbeidsreglement, bieden een formeel antwoord op noden van werknemers om werk en privé te combineren. Anderzijds biedt het ook een mogelijkheid aan het bedrijf om gedwongen verloop in het kader van de huidige
116
downsizing te beperken en past het binnen de strategie van kostenbesparing waardoor het aantal werknemers in België afgeslankt wordt en een deel van de productie naar China verhuist. Personeelsleden kunnen ook flexibel ingezet worden daar waar het nodig is: de huidige economische toestand van het bedrijf maakt dat er minder werk is in het laboratorium, waar het meest afgeslankt wordt, en meer werk in de serre. Werknemers worden dan zelf voor de keuze gesteld tussen economische werkloosheid of werken als arbeider in de serre. Daarnaast heeft het bedrijf de mogelijkheid om voor een tijdelijke extra nood aan arbeidskrachten een beroep te doen op seizoens- en gelegenheidsarbeiders. “Dus het is minder extreem dan vroeger maar het is nog altijd een flexibiliteit die ze niet in andere bedrijven kunnen krijgen. Dat heeft ook te maken natuurlijk met het feit van als je te veel volk hebt, en er zijn mensen die van voltijds naar deeltijds willen gaan, dat is ook een manier om uw volk af te bouwen hé. En als ze dan zelf vragende partij zijn, oké zoveel te beter. Dat is een elegante manier om uw aanwezigen, of uw werkvolk aan te passen aan de noden.” (manager, man, autochtoon) “Normaal gesproken wordt er altijd, als er extra volk nodig is, wordt er altijd via tijdelijke contracten gestart. Tijdelijk kan zijn, seizoenscontracten om te beginnen, dan kan dat eventueel een tijdelijk contract worden van drie maand of een half jaar. En naarmate dat er andere mensen weggaan of dat het werk vermeerderd of verminderd, zeg ik dan oké, daar mag iemand vast aangeworven worden, ja of nee.” (manager, man, autochtoon)
7.7.
Verband tussen managementpraktijken en definitie van diversiteit
Diversiteit wordt door het management van GroenCo gedefinieerd in termen van gender, taal en cultuur. Gender wordt gedefinieerd in functie van de specifieke voorkeur voor taken die werknemers in het bedrijf verrichten en in functie van sociale vaardigheden van werknemers. Vrouwen worden in verband gebracht met een voorkeur voor fijnere taken, mannen worden gelinkt aan zwaarder werk. Daarnaast ziet men ook een verband tussen gender en het beschikken over sociale vaardigheden. “In het labo moet je eigenlijk heel precies kunnen werken. Dus die plantjes worden… dat zijn hele kleine stukjes, dus dat moet met een pincet genomen worden en met een mesje gesneden worden. Dus dat mag je niet aanraken met de vingers. Dan moet je eigenlijk heel precies kunnen werken. Je moet dat graag doen hé. Het is daarmee dat wij meer vrouwen in dienst hebben ook. Omdat het ook fijn werk is. Je hebt wel mannen die het willen doen, die dat graag doen, de meesten niet. Dus bijvoorbeeld als je grotere planten kweekt dan ga je zien dat er in een tuinbouwbedrijf meer mannen zijn.” (manager, vrouw, autochtone)
117
“Als je dat met [de kenmerken van] vrouwen en mannen neemt, gemiddeld hebben de vrouwen meer social intelligence dan de mannen.” (manager, man, autochtoon) Ook hier definieert men diversiteit in termen van taal. Men vindt het een beperking wanneer werknemers de Nederlandse taal weinig beheersen, maar niet in die mate dat taal een belangrijk criterium is bij aanwerving. Men probeert er enerzijds voor te zorgen dat instructies en administratieve zaken met betrekking tot het werk begrepen kunnen worden: met een werknemer wil men minstens kunnen communiceren over het werk ofwel in het Nederlands, ofwel in een andere taal, eventueel via een andere medewerker die kan tolken. Anderzijds probeert men erover te waken dat er op de werkvloer geen te grote taalgroepen ontstaan, om te vermijden dat in de contacten tussen medewerkers collega’s zich uitgesloten voelen. Uit de diversiteitspraktijken die bij GroenCo worden gehanteerd blijkt dan ook dat meerdere praktijken erop gericht zijn beperkingen die verband houden met taal te omzeilen of weg te werken. “Het kan vervelend zijn als er mensen moeten samenwerken die elkaar niet kunnen begrijpen. Dat kan ‘ambetant’ zijn. Dus de taal kan een serieuze barrière zijn. Als die mensen bereid zijn om die taal te leren, dan zie ik geen enkele reden … Dan vind ik dat niet problematisch.” (manager, man, autochtoon) “Communicatie is moeilijker. Zelfs als ze zeggen dat ze het begrepen hebben, is het nog niet altijd zeker dat ze het begrepen hebben. Dat is eigenlijk alleen belangrijk in die eerste periode dat ze hier werken. Want het is niet dat ze alle dagen iets anders moeten doen hé. Dus het is meer de opstarttijd die eventueel iets meer problemen creëert, maar eens dat ze weten wat ze moeten doen, oké dan. En je weet hoeveel ze begrijpen, en hoeveel niet. En als je het probeert uit te leggen, er is een die altijd ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk blijkt van ‘nee’, dan kan je de volgende keer beter iemand meepakken die het wel begrijpt en die het dan in de andere taal kan uitleggen hé.” (manager, man, autochtoon) Diversiteit wordt verder gedefinieerd in termen van cultuur. Het management geeft aan dat culturele verschillen leerrijk kunnen zijn voor hun persoonlijke ontplooiing en bij uitbreiding van iedereen in het bedrijf. Anderzijds beschrijven ze hoe culturele verschillen problematisch kunnen zijn in de relaties tussen werknemers op de werkvloer. Om de samenwerking tussen werknemers met verschillende culturele achtergronden te bevorderen, worden werknemers bijvoorbeeld aangeraden om diversiteitstraining te volgen. “Ik vind dat plezant. Ik vind dat gewoon prettig, dat interesseert mij als persoon. Vanwaar komen die, hoe leven die? […] Toch zijn er een aantal aspecten waar je rekening mee moet houden. In sommige van die culturen is de positie van de vrouw heel anders dan bij ons. Bij ons valt daar ook nog wel wat over te zeggen, maar ja. Als je nu bijvoorbeeld een Turkse man in dienst neemt, en je zet een vrouw als teamleidster, dat kunnen problemen zijn.” (manager, man, autochtoon)
118
“Ik vind dat persoonlijk verrijkend, omdat je van iedere cultuur iets kan oppikken. En dat is voor iedereen een meerwaarde dan wanneer je enggeestig blijft en onder uw kerktoren blijft.” (manager, vrouw, autochtone) “Soms wordt er wel bijvoorbeeld mensen een beetje gepusht. Gelijk voor die, rond diversiteit hebben we mensen eigenlijk wel moeten pushen. Wat dan wel een positief effect had. Omdat er veel, euhm, zich niet bewust waren. Dus een cursus volgen voor veel mensen was dan ook zoiets van, oei!” (manager, vrouw, autochtone)
7.8.
Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit
Verschillende praktijken die bij GroenCo worden gehanteerd om diversiteit te managen worden beïnvloed door de regelgevende context waarin het bedrijf zich bevindt. Het is vooral de personeelsmanager die de contacten legt en onderhoudt met verschillende actoren op de arbeidsmarkt die rond diversiteit werken en het EAD-beleid ondersteunen. Zij maakt onder andere gebruik van Jobkanaal voor het werven van nieuwe werknemers, ze schakelt opleidingscoaches van VDAB in om ‘Nederlands op de werkvloer’ te geven, ze heeft contacten met VDAB voor de tewerkstelling van arbeidsgehandicapten en ze onderhoudt nauwe contacten met het sectorfonds van de groene sectoren voor het aanbieden van opleidingen. Bij dit bedrijf merken we eveneens dat antidiscriminatiewetgeving en genderwetgeving het managen van diversiteit en de bedrijfsvoering in het algemeen weinig beïnvloeden. Men gaat ervan uit dat aangezien het arbeidsreglement conform deze wetgeving opgesteld werd en aangezien men zowel mannen als vrouwen en verschillende werknemers uit de kansengroepen tewerkstelt en op dezelfde manier behandelt, er geen problemen zijn om deze wetgeving na te leven. “Bent u op de hoogte van antiracisme of antidiscriminatiewetgeving?” “Ja.” “Heeft dat het bedrijf daar beïnvloed?” “Ja.” “In ons statuut staat er al lang in, dat er op geen enkel vlak mag gediscrimineerd worden. Dus dat staat al lang in ons arbeidsreglement.” “En de wetgeving met betrekking tot gelijkheid mannen en vrouwen?” “Ik denk dat wij daar ook geen problemen mee hebben. Want iemand die in de serre werkt, op hetzelfde niveau, mannen en vrouwen, die worden hetzelfde betaald.” “En heeft die wetgeving jullie op een bepaalde manier beïnvloed?” “ Nee, ik denk dat als je dat werk doet, ja, je krijgt dat betaald, en het is een man die dat doet, dan moet hij hetzelfde krijgen.” (manager, vrouw, autochtone) “Als je dat met vrouwen en mannen neemt, gemiddeld hebben de vrouwen meer social intelligence dan de mannen. Als je nu een vrouw aanneemt is dat nu discriminatie? Positieve discriminatie, als je dat voor die reden doet? Dus dikwijls worden sekses aangeworven omwille van eigenschappen die meer voorkomen, bij die groep van
119
mensen hé. Maar om van te zeggen van: nee, nee hier mogen alleen maar mannen werken, want we hebben alleen mannen wc’s … (lacht)” “Dat is niet van toepassing?” “Ik denk dat het echt alleen mag tellen voor de specifieke eigenschappen, die bij de ene persoon meer aanwezig zijn dan bij de andere. Maar als je een man hebt met goede sociale skills, en je zoekt dat, dan mag dat even goed hé.” (manager, man, autochtoon)
7.9.
Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij GroenCo
In dit deel beschrijven we hoe de besproken praktijken van GroenCo het welzijn van de medewerkers, en meer specifiek van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen beïnvloeden. In de bespreking komen die dimensies aan bod die door het bedrijf beïnvloed worden en die uit de analyse van de interviews naar voren zijn gekomen, namelijk controle op de omgeving en relaties met anderen. 7.9.1.
Controle op de omgeving
Uit de interviews met werknemers van GroenCo blijkt dat hun welzijn positief beïnvloed wordt door de uitgebreide mogelijkheden om flexibel met arbeidsduur en arbeidstijden om te gaan. In hun getuigenissen zien we dat deze praktijken het voor hen mogelijk maken controle uit te oefenen op de combinatie werk-privé. Nagenoeg alle geïnterviewde werknemers halen voorbeelden aan van hoe deze praktijken de combinatie werk-privé voor hen vergemakkelijken. “Vroeger werkte ik vier dagen, twee halve dagen en twee volle dagen maar dat was beter voor mij. Mijn kinderen zijn dan groter geworden, en voor mij was het beter drie dagen na elkaar te kloppen dan vier dagen, twee halve dagen en twee volle dagen. Maar ik had bijvoorbeeld woensdagvoormiddag gewerkt, omdat de kinderen woensdagnamiddag thuis waren. En ik had dat gevraagd en ze hebben mij die namiddag gegeven. En zij doen meestal van die dingen. Iemand die kinderen heeft werkt helemaal niet op woensdag of werkt alleen in de voormiddag.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Soms op woensdag werken, soms een beetje overuren maken om op vakantie te gaan in Turkije, een beetje meer werken. Woensdag niet werken, thuis komen. De kindjes zijn niet graag alleen. Of mijn dochter, mijn zoon is geen probleem, die is 17 jaar, maar de dochter.” “En je werkt dan overuren soms?” “Nee, alleen op woensdag maar, andere dagen zijn normaal. Om op vakantie te gaan, een week of twee weken een beetje meer werken, want Turkije is een beetje ver hé. Een maand is een beetje weinig om mijn familie te zien daar.“ (arbeider, vrouw, allochtone) Verschillende werknemers benadrukken ook dat de mate waarin het management van GroenCo zich flexibel opstelt ten aanzien van tijdsregelingen uitzonderlijk is in vergelijking met andere bedrijven waar ze gewerkt hebben.
120
“Ja, als er iets scheelt ofzo, of je moet een keer dringend verlof hebben, dan is dat nooit geen probleem.” “Zijn ze daarin flexibel?” “Heel flexibel eigenlijk. Ik denk niet dat ik ergens een job ga vinden, waar ze meer flexibel zijn dan hier.” (arbeider, vrouw, autochtone) “No I mean, why I like to work here: the time is very good, the time for my daughter, because I’m only working 8 hours. And I start at 8 o’clock to half 5. And then my daughter is home from school. Because sometimes if you go to work with other company there is also work in the afternoon, right. This is the best one I know, for the hours.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Dus dat is goed hé, voor de kindjes. Samen buitenkomen, samen thuiskomen. Champignons was niet zo een goede tijd, soms om zes uur beginnen, twee uur stoppen, of om twee uur beginnen, acht uur stoppen, doe ik ook weer niet graag. Maar hier bij GroenCo, is het goed. Hoe je kan beginnen en stoppen ook.” (arbeider, vrouw, allochtone) Het merendeel van de geïnterviewde werknemers geeft aan onzeker te zijn over hun toekomst bij GroenCo. Werknemers worden door het management op de hoogte gebracht van de moeilijke situatie waarin het bedrijf zich bevindt en ze zien collega’s ontslagen worden of vertrekken. Hoewel er hen dus wel informatie wordt gegeven over nakende afslankingen, blijven ze vaak zelf onzeker over hun eigen positie in het bedrijf. Uit de interviews blijkt dat deze onzekerheid over de toekomstige tewerkstelling het welzijn van werknemers negatief beïnvloedt. “What is going to happen in the future? I pray it stays. I’m able to support my children. The company is good. The people are good. My colleagues are good to me, my boss, they are all good in the office.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Because they like my job. If they don’t like it they fire you. Because I hear also they asked somebody in the labo to go away because the company said it. But sometimes I’m a bit scared, so maybe I’m going away sometimes. Finding a job is hard, because I don’t have a diploma.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Wij als werknemers, wij weten er niets van. Wij zijn de laatste die weten, als bijvoorbeeld die economische situatie, die werkloosheid, euhm, wij weten dat omdat wij het vragen, wij eisen meer uitleg, en dan, dan krijgen wij informatie. Zelfs voor wie nieuw is in de situatie, weten we niet hoeveel mensen er nog weg moeten. Maar ze zeggen dat niet.” (arbeider, vrouw, allochtone) Bovendien geven meerdere serre-medewerkers aan dat de werkdruk er verhoogd is sinds er minder werknemers werken. Er worden geen nieuwe aanwervingen meer gedaan in de serre en het spontane verloop van werknemers wordt niet meer vervangen. Werknemers in de serre getuigen dat er door het management druk op de
121
leidinggevenden wordt gezet om het werk met minder mensen gedaan te krijgen en dat leidinggevenden die stress overdragen aan hun werknemers. “And sometimes when the work is too much, like when they bring plants from China. And those plants they have to finish before Friday. The plant cannot stay over the weekend till Monday. Then they ask you, so you become nervous and then you start to be flat. And at the end of the day, what happened, you are burnt out, because you only use this hand.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Everybody is also very tired, because we are working. But sometimes they [the team leaders] are also a bit stressed. And the work here is also nice for the whole week. Yeah, but I mean, how many leaders are here, four or five people I think. They are different characters I think.” (arbeider, vrouw, allochtone) Hoewel we aan de hand van de interviews duidelijk kunnen aantonen dat werkonzekerheid en werkdruk het welzijn van medewerkers negatief beïnvloeden, zijn er anderzijds geen aanwijzingen te vinden dat deze het gevoel van controle op de combinatie werk-privé verminderen. Door de managers van GroenCo werd immers aangegeven dat er beperkingen op de flexibiliteit op het gebied van arbeidsduur en arbeidstijden werden ingevoerd omdat het werk minder flexibel kan geregeld worden met minder mensen op de werkvloer. Hoewel werkonzekerheid en werkdruk de werknemers doen inboeten op de controle die ze kunnen uitoefenen in hun job, beïnvloedt dit voor de huidige werknemers niet de controle die ze hebben op de combinatie werk-privé. “Je hebt heel gemakkelijk verlof, je moet geen weekenden werken, je moet geen feestdagen werken, het is dicht bij mijn deur. Ik vind ook, met alle strubbelingen die hier zijn, ja, werk ik hier gewoon graag.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Het is nu de eerste keer dat ik gehoord heb: er waren verschillende dames die twee maanden gevraagd hadden in juli en augustus, en nu heb ik vorige week doorgekregen (…) dat ze gezegd hebben maximum één maand van de twee [te geven]. Je kan er eigenlijk beginnen over discussiëren en zeggen van: dat is niet afgesproken, dat mag niet. Maar ik denk als je vier weken krijgt, op acht weken tijd, midden in het verlof, om iedereen zijn verlof te kunnen geven, dat dit wel redelijk is.” (arbeider, vrouw, autochtone) 7.9.2.
Relaties met anderen
7.9.2.1. Relaties met collega’s Uit de interviews met werknemers en de ervaringen tijdens het veldwerk leiden we af dat de relaties tussen collega’s niet altijd even vlot verlopen, maar dat er zich weinig problemen en conflicten voordoen. Autochtone werknemers en werknemers uit etnische minderheidsgroepen blijken beperkt contact met elkaar te hebben.
122
“En met welke collega’s hebt u zoal contact?” “In feite met iedereen maar niet iedereen is zo open genoeg om contacten te hebben met iedereen. Maar meestal met de Belgen, ja, is goede contacten hebben een beetje moeilijker.” “En weet u waaraan dat ligt?” “Ik weet het niet, ik echt denk dat zij een verschil maken tussen buitenlanders en de Belgen, denk ik. Ik heb dat gezien in de refter. Die Turkse meisjes zijn samen, en wij horen hier niet.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Voelt u zich aanvaard in het bedrijf?” “Ja, totaal, van in het begin. Natuurlijk er zijn personen die buitenlanders minder graag zien, maar ik heb nooit pesterijen gehad of zoiets niet.” (arbeider, vrouw, allochtone) Doordat het management streng optreedt tegen pesterijen of discriminatie op het werk kunnen verdere moeilijkheden voorkomen worden. “Ik denk dat er hier heel weinig gepest wordt, eigenlijk niet, maar als er klachten zijn van pesten dan wordt daar zeker rekening mee gehouden.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) “Er is eens iemand geweest die zo altijd een opmerking maakte van: ‘oh, het is weer in het Turks’. En toen hebben ze die aangesproken, van: ‘je moet stoppen of je krijgt een brief, want wij dulden hier geen racisme’.” (arbeider, vrouw, autochtone)
7.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij GroenCo In dit deel omschrijven we hoe de informele en formele praktijken om diversiteit te managen een invloed uitoefenen op de loopbaankansen van de werknemers, en in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. 7.10.1.
Flexibiliteit arbeidsduur en arbeidsuren
Zoals beschreven bij de diversiteitspraktijken, is het voor werknemers bij GroenCo mogelijk te werken in regimes met uiteenlopende arbeidsduur en met verschillende werkroosters. Deze verschillende werkroosters (met bijhorende verschillende arbeidsduur) zijn formeel vastgelegd in het arbeidsreglement. Zowel het management als de werknemers getuigen dat werknemers flexibel hun arbeidsduur kunnen aanpassen en kunnen overstappen van het ene werkrooster naar het andere. Op die manier kunnen ze in de loop van de tewerkstelling hun werk afstemmen op hun privébehoeften. “Very flexible. Probably they know, because we are all women. That is why you can choose. When I started here, I did three years fulltime. When I had my third baby, I can’t [work] no more full time. So I choose to stay at home. It was not a problem. And today, when you cannot go full time, you just need to discuss it with them. And if it is OK with them, they just say OK. And then when you want to go back to your fulltime,
123
you may also tell them. And they change the contract. When you want to take your holiday when the children are sick, you tell them. They are very good.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Ik heb een jaar fulltime gewerkt. Nu met de kindjes, ja, mijn schoonma helpt wel, dat is geen probleem, maar als mijn schoonma eens wat langer naar Turkije gaat, en dan de woensdag ons kindjes alleen thuis, nee, dan wil ik de woensdag thuis. Hier gaat dat.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Voor specifieke, euhm… daar zijn nu wel mensen die af en toe een keer een dag extra verlof willen ofzo een keer een dag iets willen doen, en die dan hun vrije dag opofferen voor een keer dan te komen werken voor een andere vrije dag. En ze zijn hier tamelijk flexibel om dat een keer te kunnen wisselen met een andere dag. (…) Natuurlijk mag er geen misbruik van gemaakt worden hé. Je mag niet zeggen: ik ga vanalles opsparen en ik ga vanalles doen om dan drie maanden weg te zijn.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Onder invloed van de afslankingen die het bedrijf nu en de afgelopen jaren doorvoert, worden er beperkingen opgelegd aan deze praktijken van flexibele tijdsregeling: het is voor werknemers alleen mogelijk hun arbeidsduur te verminderen en er wordt niet meer toegestaan dat er bijkomend werknemers op woensdagnamiddag niet werken. “Vroeger, toen we met meer waren, toen er meer werk was, konden we zeggen van ik zou graag komende maandag in de voormiddag, en de dinsdag in de namiddag en de woensdag niet komen, een beetje regelen. Ze zijn altijd heel flexibel geweest. En het is niet zo lang geleden dat iedereen begon, misschien vier jaar geleden dat iedereen moest in de voormiddag komen werken, [terwijl] vroeger was dat met shiften. En dan denk ik dat iedereen bij zijn uren is gebleven.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Ja, met de inkrimping, nu is er geen mogelijkheid meer om fulltime te gaan werken. Inkrimpen kun je wel, maar niet vermeerderen. Dat kan niet meer.” (arbeider, vrouw, autochtone) Deze praktijken beïnvloeden de duurzaamheid van de tewerkstelling bij GroenCo en de stabiliteit van de loopbanen van werknemers. De vrouwelijke werknemers van GroenCo getuigen hoe zij hun werk door de jaren heen hebben kunnen afstemmen op hun privébehoeften. De flexibele manier waarop er wordt omgegaan met arbeidsduur en arbeidsuren maken dat vrouwelijke werknemers, die nog steeds de meeste zorgtaken voor hun gezin opnemen, onder invloed van persoonlijke behoeften niet op zoek moeten gaan naar ander werk. 7.10.2.
Opleidings- en doorgroeimogelijkheden
GroenCo biedt jaarlijks een twintigtal opleidingen aan in samenwerking met EduPlus, het opleidingsfonds van de groene sectoren. Aangezien de opleidingsmogelijkheden die op die manier worden aangeboden breed zijn en die opleidingen niet alleen competenties aanleren en verhogen die rechtstreeks inzetbaar zijn op de werkvloer van
124
GroenCo, beïnvloeden deze opleidingsmogelijkheden positief de toekomstige inzetbaarheid van werknemers op de arbeidsmarkt en hun kansen op werk. “[...] right now, we have 21 opleidingen. So if you want to, you can do one of the 21. So it was for me. I choose one that would be very useful to me. From time to time we have [opleidingen].” (arbeider, vrouw, allochtone) “En zijn er nu nog opleidingen die u kan volgen?” “Ja heel veel. Wij hebben via EduPlus zo een boekje voor de tuinbouwsector, om daarin te kiezen welke opleiding je kunt volgen. En dan stellen we dat voor in de ondernemingsraad, welke opleidingen die voor ons bedrijf het best liggen eigenlijk.” (arbeider, vrouw, autochtone) “En krijgt u nu nog opleiding in het bedrijf?” “Euhm, niet voor planten. Af en toe zo eens, een opleiding van brandpreventie, voor teamwork, omgaan met stress … werken in team, hebben we twee jaar geleden een cursus gedaan.” (arbeider, vrouw, allochtone) Het aanbieden van opleidingen ‘Nederlands op de werkvloer’ kunnen meer specifiek de toekomstige inzetbaarheid en de kansen op werk van anderstalige werknemers positief beïnvloeden. “Yeah I think that, I heard them calling it learning Nederlands. But it’s up to you if you want to learn Nederlands.” (arbeider, vrouw, allochtone) Bovendien worden via het opleidingensysteem van EduPlus ook kansen geboden aan werknemers om horizontaal of verticaal door te groeien. In het verleden zijn zo enkele arbeiders die in de serre werken verticaal doorgegroeid tot leidinggevende arbeiders en een aantal arbeiders hebben hun takenpakket horizontaal kunnen verbreden door een opleiding tot teeltmedewerker te volgen. “Are there for you possibilities to do other jobs in this company?” “Yeah, they have other things. If you’re willing to do, they will find somebody to teach you that.” “What kind of jobs could you be doing?” “Like, maybe if I wanted to, to work in the bureau, or so. That things, yes.” “And before you did the training at the VDAB you had another job here?” “Yes, I was planting.” “And how did your job change after the training?” “It changed after the training when I came back. I could work with the machines.” (arbeider, man, allochtoon) “Ja, de mensen kunnen wel veranderen van categorie hé. Als ze komen en ze werken in categorie I, kunnen ze na een jaar en een half zo naar categorie II als ze dan nog aan de machine kunnen staan en zo gaan ze nog naar een andere categorie, en kunnen ze nog een premie verdienen en allez, ja. […]” “En hoe wordt er dan bepaald, wie er in welke job of op welk niveau werkt?”
125
“Iedereen gaat opgeleid worden voor die machine. Iedereen moet eigenlijk alle werkjes kunnen.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Anderzijds heeft GroenCo geen uitgewerkt loopbaantraject voor werknemers, m.a.w. er wordt geen eenduidige link gemaakt tussen de opleidingen die werknemers kunnen volgen en de eventuele horizontale en verticale doorgroeimogelijkheden die hen dat biedt. Werknemers die verticaal of horizontaal doorgroeien worden door het management geselecteerd of krijgen gaandeweg meer taken toebedeeld door leidinggevenden op de werkvloer. “Ik denk dat je wat geluk moet hebben, voor een stuk. Ik denk niet dat er echt, normaal gezien, als er een nieuwe functie vrijkomt, moet het uitgehangen worden, maar dat gebeurt niet altijd. En we hebben daar dan als vakbond al een paar keer op gehamerd, van kijk, dat moet, dat moet, dat moet! Maar, pfft, ik zie daar eigenlijk niet echt het nut meer van in. Want ik denk dat het al dikwijls beslist is voor dat het uithangt, wie dat het eigenlijk gaat worden, of wie dat ze zelf kiezen.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Ik moet zeggen dat in al die jaren dat ik hier ben, heb ik dat nooit… In het labo zijn er mensen die er twintig jaar werken, meer dan twintig jaar. (…) Verschillende, voor een korte periode zijn weg gemoeten maar, meestal zijn het de mensen die blijven, euhm, maar in die jaren heb ik nooit geweten van een buitenlander die een hogere positie heeft genomen.” (arbeider, vrouw, allochtone) 7.10.3.
Tewerkstellingskansen voor anderstalige werknemers en werknemers uit etnische minderheidsgroepen
Verschillende praktijken moeten de tewerkstelling van anderstalige werknemers en bij uitbreiding werknemers uit etnische minderheidsgroepen mogelijk maken. Zowel door tekorten die met taal te maken hebben te omzeilen of weg te werken als door een omgeving te creëren waar ruimte is voor diverse profielen, biedt GroenCo tewerkstellingskansen aan anderstaligen en mensen uit etnische minderheidsgroepen. Doordat leidinggevenden en management gebruik maken van andere talen dan het Nederlands en doordat andere werknemers ingezet worden als tolk tijdens het sollicitatiegesprek en bij de begeleiding en opvolging van werknemers krijgen anderstalige kandidaten en werknemers de kans om aan de slag te gaan bij GroenCo en er op lange termijn tewerkgesteld te blijven. Bovendien worden die tewerkstellingskansen van anderstalige medewerkers ook positief beïnvloed door de mogelijkheid ‘Nederlands op de werkvloer’ te volgen, zoals in voorgaande paragraaf vermeld. “And one day [naam leidinggevende] called me and then I started to work Thursday. But normally I would work on Wednesday but I have an appointment. So I had to start right away. So I said I needed a job, because I needed it. So it isn’t easy to find a job in Belgium and my Nederlands is not so very well.” (arbeider, vrouw, allochtone)
126
“Ja, dat zeker wel, want daar zijn in de tijden dat er nieuwe mensen bijkomen, zorgen ze voor iemand met dezelfde taal, die alles kan uitleggen, en ze werken dan samen. Ja, die mensen worden niet aan hun lot overgelaten dus.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Eerste dagen is een beetje moeilijk hé. Niet veel mensen kennen, eerste werk, ik ben Turkse en hier zijn allemaal Belgische mensen. Een beetje, praten is een beetje moeilijk, niet verstaan, maar eerst zo en zo en zo doen, ik kijk en het is oké. En verder doen, terug controleren, en dan drie jaar op de school een beetje leren, dat is geen probleem.” (arbeider, vrouw, allochtone) “[…] om Nederlands te leren, kunnen ze dat ook doen tijdens de werkuren. Ik vind dat dit al een schoon inspanning is. […] En ook als er iemand nieuw begint, zoals [naam werkneemster], die is hier vijf jaar niet geweest, en haar Nederlands is niet zo goed, dan laten ze een keer iemand anders kijken, of ze goed bezig is, of uit te leggen in haar taal.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Ruimer dan alleen anderstalige medewerkers, wil men bij GroenCo ook de tewerkstellingskansen van werknemers uit etnische minderheidsgroepen positief beïnvloeden. Door het verplicht maken van diversiteitstrainingen voor leidinggevende arbeiders en door jaarlijks alle medewerkers de mogelijkheid te geven diversiteitstraining te volgen, wil men een werkvloer creëren waarop werknemers met diverse profielen tewerkgesteld kunnen worden. “The course would be a really different thing. We were with seven or eight different nationalities. The Nigerian, the Turkish, we have Thai, we have the Philippines. So how do you read in your country? And what is in your country, what is not here? Which respects are where? What is talked about in your land? In mijn land, when someone is older than you, you don’t call that person by name, a kind of respect. It is not here, and in another culture differently. And then we talked about how we could work together. And it’s different in group. So we talked about what has been done in my land. This has to be done here now. So you need to let everybody have his say. To be able to explore.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Dus je krijgt ook een cursus over samenwerken?” “Ja.” “Is dat een cursus om met mensen van verschillende nationaliteiten samen te werken?” “Ja, ja. Soms komen mensen uit veel andere landen, hé. Gaat samenwerken goed, of is er een probleem ofzo? Soms is het ook, mensen verstaan iets niet, niet hun moedertaal ofzo.” (arbeider, vrouw, allochtone) Het management van GroenCo biedt ook de mogelijkheid aan werknemers om een langere periode dan het wettelijk verlof toelaat verlofdagen te nemen, door onbetaald verlof of recuperatiedagen te gebruiken. Op die manier hebben werknemers uit etnische minderheidsgroepen de kans om een langere periode naar hun thuisland terug te keren. GroenCo speelt ook daarmee in op de duurzaamheid van de tewerkstelling: werknemers
127
uit etnische minderheidsgroepen kunnen een langere periode naar het buitenland zonder hun tewerkstelling te moeten stopzetten en daarna op zoek te gaan naar nieuw werk. Deze praktijk wordt eveneens ingeperkt onder invloed van de huidige inkrimping bij het bedrijf. “En hoe worden vakantiedagen geregeld?” “Daar hadden we vroeger problemen mee, want daar was hier positieve discriminatie in plaats van negatieve discriminatie.” “Op welke manier dan?” “Op gebied van verlof. In het begin als ik hier begonnen ben met werken, dan mochten de autochtonen twee weken nemen en de allochtonen mochten vragen wat ze wilden hebben. Toen heb ik een paar keer op [naam manager] zijn schenen geschopt. En eigenlijk heeft nu iedereen de kans. En tot vorig jaar, zijn er veel die zes weken gehad hebben. Dan neem je onbetaald verlof, of zet je compensatiedagen die je tegoed hebt. Normaal gezien moet je per twee maanden twee dagen opnemen. Maar dan zullen ze durven zeggen van kijk, die neem je maar op in de verlofperiode.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Nu we met minder zijn, is er wat veranderd.” “Ja?” “Nu kunnen ze niet zo lang meer vakantie nemen, nu dat we met minder zijn, ja.” “Dus nu kun je minder een langere periode naar het buitenland gaan?” “Nu zijn ze wel minder flexibel geworden. Maar ja, dat is ook te begrijpen.” (arbeider, vrouw, allochtone)
7.11. Samenvatting GroenCo is een middelgroot sierteeltbedrijf met hoofdzetel in Vlaanderen en twee vestigingen in de Verenigde Staten en China. Het bedrijf is ontstaan uit een familiebedrijf, en wordt intussen geleid door de oprichter en extern aangetrokken managers. GroenCo focust op een snelle introductie van nieuwe soorten kamerplanten, voornamelijk van één plantensoort, op uitbreidende internationale markten. Sinds een drietal jaren is het bedrijf in Vlaanderen aan het afslanken. De Vlaamse vestiging stelt 112 mensen tewerk, waarvan 93 arbeiders. Ongeveer 90% van de arbeiders zijn vrouwen; ongeveer 30% van de arbeiders zijn vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Zij worden allemaal tewerkgesteld in uitvoerende jobs in de serre of het laboratorium. Door het management wordt deze specifieke samenstelling van het personeel gelinkt aan het aanbod van arbeidskrachten: enerzijds bieden vrouwen zich meer aan voor het uitvoeren van het fijne werk in het bedrijf en zouden voor mannen de lonen van de sector te laag liggen, anderzijds zijn werknemers uit etnische minderheidsgroepen al jarenlang een gegeven in de tuinbouwsector en trekt het bedrijf door informele rekruteringsprocessen vaak mensen uit de Turkse gemeenschap in de buurt aan. Het management geeft bovendien aan niet te willen discrimineren op geslacht of etnische herkomst en ziet diversiteit in herkomst als een weerspiegeling van de internationalisering van het bedrijf. Diversiteit wordt door het management van GroenCo gedefinieerd in termen van gender, taal en cultuur. Deze definiëring vertaalt zich in een mix van formele en informele praktijken die gehanteerd worden om deze dimensies van diversiteit te
128
managen. Opvallend is dat diversiteit bij GroenCo wel gedefinieerd wordt in termen van gender, maar dat de praktijken die een vrouwelijk personeelsbestand managen veralgemeend worden in de organisatie. Verschillende formele en informele praktijken weerspiegelen echter wel de definiëring van diversiteit in termen van taal en cultuur. De praktijken hebben enerzijds betrekking op het flexibel inspelen op de noden en wensen van werknemers om werk en privé (gezin, cultuur, religie, enz.) te combineren. Flexibiliteit wordt formeel ingebouwd door een groot aantal verschillende uurroosters op te nemen in het arbeidsreglement en via een procedure om extra onbetaald verlof aan te vragen, bijvoorbeeld om een langere periode naar het buitenland te gaan. Ook informeel wordt er ingespeeld op ad hoc noden en wensen van werknemers door tijdelijk aanpassingen in het werkrooster toe te staan. Door de huidige downsizing legt het bedrijf echter beperkingen op in de mate waarin het toelaat flexibel de arbeidsduur of arbeidstijden aan te passen en langere periodes van verlof te nemen tijdens de zomervakanties. Anderzijds spelen praktijken in op het vermijden van spanningen en conflicten tussen werknemers die met cultuur of taalbeperkingen te maken hebben. In dat verband geeft het management de nood aan om de mix van werknemers uit etnische minderheidsgroepen, waaronder anderstalige werknemers, en autochtone werknemers te managen. Zowel tijdens sollicitatiegesprekken als bij de begeleiding van anderstalige werknemers worden andere talen gebruikt door het management, of worden andere werknemers ingezet als tolk. Bij aanwerving waakt men erover niet te veel werknemers uit dezelfde taalgroep tewerk te stellen. Nieuwe werknemers onthaalt het bedrijf door een informeel systeem van peter-meterschap met collega’s op de werkvloer en tijdens informele activiteiten die het bedrijf organiseert wil men de toegankelijkheid verhogen door het menu aan te passen aan de religieuze voorschriften van moslims. Verder worden er formeel opleidingen aangeboden, zoals diversiteitstrainingen voor alle medewerkers of opleidingen Nederlands op de werkvloer voor anderstaligen. Deze formeel georganiseerde opleidingen maken deel uit van een uitgebreid aanbod opleidingen waarin werknemers jaarlijks kunnen kiezen uit opleidingen waarin zowel technische als sociale vaardigheden aan bod komen. Het merendeel van diversiteitspraktijken bij GroenCo is niet gericht op een specifieke doelgroep. Andere praktijken die wel op specifieke doelgroepen gericht zijn, focussen op werknemers uit etnische minderheidsgroepen. Voor verschillende praktijken werkt GroenCo samen met actoren op de arbeidsmarkt die het EAD-beleid ondersteunen: het gaat om Jobkanaal, VDAB en het sectorfonds voor de groene sectoren. Mede door deze samenwerkingen zijn opleidingspraktijken formeel. Zowel voor autochtone vrouwen als voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij GroenCo blijkt de flexibiliteit in tijdsregelingen het mogelijk te maken controle uit te oefenen op de combinatie werk-privé, wat hun welzijn positief beïnvloedt. Specifiek voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen maken deze praktijken het mogelijk langere tijd naar het buitenland te gaan, veranderingen in hun gezinssituatie op te vangen wanneer familieleden langere tijd naar het buitenland gaan of aan religieuze feestdagen deel te nemen. Bovendien beïnvloeden deze praktijken ook positief de duurzaamheid van de tewerkstelling van vrouwelijke werknemers doordat het hen toelaat veranderingen in hun privé-situatie door de jaren heen af te stemmen op hun werk. Keerzijde is dat de huidige situatie waarbij het bedrijf werknemers laat afvloeien die werkzekerheid onder druk zet en er beperkingen opgelegd worden aan de
129
flexibele manier waarop werknemers eerder hun arbeidsduur en verlof konden bepalen. Dit heeft een negatief effect op het welzijn van werknemers: zij ervaren een verhoogde werkdruk met de kleinere personeelsbezetting en zijn onzeker over hun eigen toekomst binnen het bedrijf. Het bedrijf bevordert de tewerkstellingskansen van werknemers uit etnische minderheidsgroepen door praktijken te gebruiken die werknemers toelaten aan de slag te gaan zonder het Nederlands te beheersen, zoals het inzetten van tolken of het gebruiken van andere talen. Dit maakt het mogelijk voor werknemers die elders omwille van hun taalbeperking niet aan de slag kunnen, toch aan het werk te gaan en daar de taal te leren, onder meer via de opleidingen Nederlands op de werkvloer die worden aangeboden. GroenCo wil werknemers uit etnische minderheidsgroepen ook een kans geven in het bedrijf door in te zetten op inclusie, via praktijken als diversiteitstrainingen voor leidinggevenden en het toegankelijk maken van informele activiteiten voor werknemers met diverse profielen. Deze praktijken, in combinatie met het gebruik van contracten van onbepaalde duur en, zoals eerder vermeld, de flexibiliteit in arbeidsduur en –tijden beïnvloeden positief de duurzaamheid van tewerkstelling, wat stabiliteit kan brengen in de loopbanen van een doelgroep die gekenmerkt wordt door instabiele loopbanen en onzekere tewerkstellingsverbanden. Bovendien geeft het formeel opleidingssysteem zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen de kans om, behalve taal, bredere competenties aan te leren die hun inzetbaarheid op de ruimere arbeidsmarkt verhogen. Door een ruime flexibiliteit aan de dag te leggen afgestemd op een zeer vrouwelijk personeel, waarvan een groot deel van vreemde etnische herkomst, slaagt GroenCo erin duurzame tewerkstellingsverbanden te creëren. Omgekeerd leidt dit tot loyauteit van deze vrouwen tegenover het bedrijf, doordat hun gevoel van werkzekerheid verhoogd wordt bij het zoeken naar een haalbare combinatie tussen werk en privé. In het verleden heeft het bedrijf die flexibiliteit naar werknemers toe gecombineerd met het opvangen van extra nood aan arbeidskrachten met seizoensarbeid, eventueel doorlopend in een aanwerving voor langere duur, of met studentenjobs. De recente downsizing van het bedrijf maakt het omgekeerd mogelijk dat de flexibiliteit wordt ingezet om het aantal werkuren te reduceren en economische werkloosheid op te vangen, wat past in de strategie om naar internationale markten uit te breiden en een deel van de productie over te hevelen naar China. De keerzijde voor werknemers is de onzekerheid over hun eigen positie in het bedrijf.
130
8.
Caseverslag: Wasserij Gazelle
In dit deel bespreken we de vierde case study, een wasserij. De bespreking is grotendeels gestructureerd langs de onderzoeksvragen die we beantwoorden. Eerst stellen we het bedrijf voor (8.1) en omschrijven we de strategie van het bedrijf (8.2). Vervolgens omschrijven we de socio-demografische kenmerken van het personeelsbestand (8.3) en geven we weer wat de aanleiding is voor het tewerkstellen van een divers personeelsbestand (8.4). In de volgende paragraaf gaan we uitgebreid in op de informele en formele praktijken die het bedrijf hanteert om diversiteit te managen (8.5). Vervolgens bespreken we hoe die praktijken verankerd zijn in de bedrijfsstrategie (8.6), hoe ze verband houden met de definitie van diversiteit die in het bedrijf gehanteerd wordt (8.7) en hoe ze beïnvloed worden door de regelgevende context (8.8). Ten slotte bespreken we de effecten van de (in)formele diversiteitspraktijken op het welzijn (8.9) en de loopbaankansen (8.10) van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen.
8.1.
Voorstelling van het bedrijf
Wasserij Gazelle is een middelgroot bedrijf gespecialiseerd in het reinigen van textiel van organisaties en particulieren. Het bedrijf is gelegen in Wommelgem, nabij Antwerpen. Wasserij Gazelle is een familiebedrijf dat werd opgericht in 1956. De huidige directeur nam het bedrijf in de jaren ‘80 over van zijn vader, de oprichter van het bedrijf, en sinds ongeveer twee jaar zijn ook zijn twee kinderen managers in de wasserij. Tot midden jaren ’90 was de belangrijkste en grootste klant van het bedrijf een supermarktketen die beroep deed op de wasserij voor het reinigen van arbeidskledij. Na het verliezen van die klant aan een concurrerende wasserij, is het bedrijf zich gaan heroriënteren en heeft het meerdere kleine en grote organisaties als klanten aangetrokken. Alle activiteiten van Wasserij Gazelle vinden plaats in de wasserij in Wommelgem. De was van organisaties zoals woon- en zorgcentra voor bejaarden, bedrijven met arbeidskledij, horecazaken, … en van particulieren wordt in het bedrijf gesorteerd, gelabeld en op maat van de klant gewassen en gestreken terug afgeleverd. De was wordt doorgaans door medewerkers van Wasserij Gazelle zelf opgehaald bij de bedrijven en organisaties of bij dagbladhandelaars waar particulieren zelf textiel kunnen binnenbrengen. Particulieren kunnen ook in het bedrijf in Wommelgem zelf terecht. Uitgezonderd de particuliere klanten, gaat het om een 600-tal klanten die gebruik maken van de diensten van de wasserij. De klanten situeren zich voornamelijk in de provincies Antwerpen en Oost-Vlaanderen, maar spreiden zich uit in heel Vlaanderen tot over de grens in Nederland. Wasserij Gazelle behoort tot de eerste bedrijven in Vlaanderen die met een diversiteitsplan werkten. In het huidige groeidiversiteitsplan (2011-2012) staan drie acties opgenomen: een opleiding 'communicatietechnieken voor meewerkende teamleiders', lessen ‘Nederlands op de werkvloer’ in samenwerking met VDAB, en het ontwikkelen van een peter- en meterschap. Het bedrijf is ook erkend als invoegbedrijf.
131
8.2.
Bedrijfsstrategie
Tabel 10 vat de bedrijfsstrategie van Wasserij Gazelle samen. Wasserij Gazelle richt zich voor het grootste deel op de textielreiniging van bedrijven en nonprofitorganisaties en in mindere mate op textielreiniging voor particulieren. Voor bedrijven en non-profitorganisaties richt het zich op het reinigen van arbeidskledij, bijvoorbeeld voor bedrijven in de voedingssector of voor horecazaken, en op het verwerken van klantenwas, bijvoorbeeld van rusthuisbewoners of hotelgasten. Voor particulieren richt het zich in de eerste plaats tot dagbladhandelaars die via Wasserij Gazelle als merkloos product textielreiniging aanbieden. In mindere mate worden particuliere klanten ook rechtstreeks in het bedrijf zelf bediend. De klanten van Wasserij Gazelle situeren zich voornamelijk rond Wommelgem, in de provincies Antwerpen en Oost-Vlaanderen, maar het bedrijf heeft ook klanten in de rest van Vlaanderen en enkele in Nederland. Gezien de sterke concurrentie van grotere textielreinigingsbedrijven, die door doorgedreven automatiseringsprocessen scherpere prijzen kunnen aanbieden, gaat Wasserij Gazelle steeds op zoek naar nieuwe marktsegmenten waar hogere kwaliteitseisen en dienstverlening op maat belangrijk kunnen zijn. Het bedrijf mikt daarbij op klanten die bereid zijn meer te betalen voor hun specifieke dienstverlening, waarbij kwaliteitsverhoging, in vergelijking met wat andere spelers in de markt aanbieden, centraal staat. “Wasserij Gazelle heeft zich van in het begin toegespitst op datgene wat de ‘grote wasserijen’ lieten liggen, namelijk diensten die een extra verzorging vereisen.” (onthaalbrochure Wasserij Gazelle) Wasserij Gazelle wil zich differentiëren van andere bedrijven in de sector door kwalitatieve textielreiniging op grote schaal aan te bieden in combinatie met dienstverlening op maat. Daartoe probeert het management ook vernieuwend te zijn in de technieken en de technische infrastructuur waarvan het bedrijf gebruik maakt. Volgens het management van de wasserij bieden andere bedrijven die textielreiniging op grote schaal aanbieden een goedkopere service die minder op maat van de klant is. Het bedrijf differentieert zich ook met een specialisatie in de reiniging van gordijnen, waarvoor het speciale knowhow opgebouwd heeft om het ook op grote schaal (dus voor bedrijven en organisaties) te kunnen aanbieden. Ten slotte wil Wasserij Gazelle zich ook differentiëren van de concurrentie door met zowel klanten, leveranciers als personeel langetermijnrelaties aan te gaan. “Door het aanbieden van deze diensten willen wij komen tot een langetermijnrelatie met al onze klanten, medewerkers, leveranciers en alle andere partners die leiden tot een winwinsituatie voor allen.” (website Wasserij Gazelle)
132
Tabel 10: Bedrijfsstrategie van Wasserij Gazelle Product/ dienst
Reiniging van textiel (arbeidskledij en textiel van klanten) Specialisatie in reiniging van gordijnen
Marktsegment
Bedrijven en non-profit organisaties Particulieren
Geografisch
Vlaanderen
segment
Competitieve
Nieuwe marktsegmenten aanboren
strategie
Vernieuwend Gericht op kwaliteitsverhoging
Differentiatie
Diensten op maat van de klant aanbieden Specialisatie in reiniging van gordijnen Langetermijnrelaties met klanten, leveranciers en personeel
8.3.
Personeelsbestand
Wasserij Gazelle wordt geleid door de eigenaars van het bedrijf: de directeur, die het bedrijf overnam van zijn vader, en twee managers (zijn twee kinderen). De directeur van het bedrijf neemt het algemeen management van de zaak op zich; een manager staat in voor het human resource management van de onderneming en volgt het werk van de administratieve medewerkers en de commercieel bedienden op; de andere manager staat in voor de planning op de werkvloer, de technische aspecten van de onderneming en zorg voor milieu-aspecten. Er werken zes bedienden in het bedrijf. Een van hen is al langer dan 25 jaar in dienst en doorgegroeid van arbeider naar bediende. Hij stuurt de medewerkers op de werkvloer aan en maakt de planning van de arbeiders op. Hij werkt voltijds. Een andere bediende is de rechterhand van de directeur. Zij werkt meer dan 20 jaar voor de onderneming. Aanvankelijk nam zij deeltijds een aantal administratieve taken op zich. Intussen is ze doorgegroeid tot leidinggevende van de administratieve bedienden en staat zij in voor personeelsadministratie en boekhouding. Zij heeft een tiental jaar voltijds gewerkt, maar werkt sinds vijf jaar weer deeltijds. De andere vier bedienden, drie vrouwen en een man, zijn minder lang in dienst. Zij nemen de administratie van de onderneming op zich en staan in voor het werven van nieuwe klanten en de contacten met de huidige klanten. Een van deze vier bedienden werkt deeltijds, de anderen werken voltijds. Er zijn tachtig werknemers als arbeider in loondienst van de wasserij. 70% van de arbeiders zijn vrouwen en 24% van de arbeiders zijn vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Werknemers uit etnische minderheidsgroepen komen uit veel
133
verschillende landen, maar meerdere personeelsleden zijn afkomstig uit Marokko, het voormalige Joegoslavië of uit Afrika. De mannelijke arbeiders zijn vooral terug te vinden in de afdelingen waar vuile was gesorteerd wordt en waar met grote wasmachines gewerkt wordt, en bij de chauffeurs. In de andere afdelingen, waar doorgaans fijner werk verricht wordt, werken hoofdzakelijk vrouwen, ook de vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. In het merendeel van de afdelingen zijn zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen aangesteld als coach of aanspreekpunt. Het merendeel van de arbeiders werkt voltijds, namelijk 67,5%. Van de anderen werken 23,8% deeltijds en van nog eens 8,8% van de arbeiders (zeven arbeiders) is de arbeidsduur ongekend, aangezien ze al lange tijd op ziekteverlof zijn. Arbeiders die deeltijds werken, werken minstens halftijds. Alle arbeiders werken in een dagregime, tussen 8u en 16u30. Op maandag wordt er een half uur later gestart en op vrijdag wordt er gewerkt tot 14u30. Werknemers die de vuile was verwerken, starten op maandag een half uur vroeger en stoppen op vrijdag ook een half uur vroeger dan hun collega’s. De arbeidstijd van arbeiders wordt geregistreerd via een prikklok. Alle arbeiders hebben een contract van onbepaalde duur. De lonen worden bepaald door de CAO van het Paritair Comité 110 voor de Textielverzorging. De brutolonen situeren zich in vijf loongroepen tussen 9,80 euro en 10,79 euro per uur, afhankelijk van de functie. Werknemers die eenvoudige taken opnemen zitten in de laagste loongroepen, werknemers die meer technische functies opnemen of die vuile was sorteren zitten in de middelste loongroepen en werknemers. Arbeiders en bedienden krijgen bovenop hun loon maaltijdcheques. Het bedrijf is opgedeeld in drie grote hallen met telkens vier tot zeven afdelingen. In elke hal is er telkens één halverantwoordelijke als coördinator aangesteld. De vrouw die verantwoordelijke van de eerste hal is, wordt verwacht fulltime haar coördinatiefunctie op te nemen. De vrouw en man die respectievelijk voor de tweede en de derde hal verantwoordelijke zijn, nemen naast hun coördinerende rol ook uitvoerende taken op. Zij hebben minder arbeiders onder zich werken. In elke afdeling werken tussen één tot twaalf arbeiders. Bij de afdelingen vanaf drie personen zijn er mensen aangesteld als aanspreekpunt en als coach: soms gaat het om twee verschillende personen, soms neemt één medewerker in de afdeling beide taken op zich. De aanspreekpunten organiseren en coördineren het werk op hun afdeling, zij bepalen bijvoorbeeld dagelijks de volgorde van de taken of wie wat doet op hun afdeling. De coaches zijn medewerkers die nieuwe collega’s in hun afdeling opleiden op de werkvloer. Van de tachtig arbeiders werken er ongeveer tien in de drie afdelingen waar vuile was het bedrijf binnenkomt en vervolgens gesorteerd wordt. Deze arbeiders beginnen een half uur vroeger aan hun dagtaak dan de andere werknemers. Uitgezonderd één medewerker, werken in deze afdelingen enkel werknemers uit etnische minderheidsgroepen; ongeveer de helft mannen en de helft vrouwen. In de andere afdelingen werken zowel medewerkers uit de meerderheidsgroep als uit etnische minderheidsgroepen. In deze afdelingen werkt een meerderheid vrouwen, behalve in de afdeling waar was in grote wasmachines verwerkt wordt die uitsluitend door mannen bemand wordt. Er zijn een vijftal arbeiders die men inzet als zogenaamde ‘vlinders’, zij kunnen in minstens vier verschillende functies ingezet worden en hun taken kunnen verschillen van dag tot dag of zelfs op verschillende momenten van de dag. De zeven chauffeurs die voor de wasserij werken zijn allemaal mannen
134
Tabel 11: Demografisch profiel van het personeel bij Wasserij Gazelle Kenmerk
Aantal
Percentages (%)
Mannen
26
30,2%
Vrouwen
60
69,8%
Totaal
86
100%
Autochtone
51
59,3%
Allochtone
35
40,7%
Totaal
86
100%
65
75,6%
2
2,3%
Niet –EU nationaliteit
19
22,1%
Totaal
86
100%
1
1,2%
25-50 jaar
61
70,9%
>50 jaar
24
27,9%
Totaal
86
100%
6
7,0%
Geslacht
Herkomst (inschatting op basis van namenlijsten)
Nationaliteit Belgische Andere EU-nationaliteit
Leeftijd <25 jaar
Personen met een arbeidshandicap
8.4.
Aanleiding voor een divers personeel
Eerst geven we een omschrijving van de profielen van werknemers die bij Wasserij Gazelle werken, zoals die door het management geformuleerd worden. Vervolgens geven we aan wat de aanleiding is voor het aanwerven en tewerkstellen van een divers personeel. Bij Wasserij Gazelle gaat men op zoek naar verschillende profielen van arbeiders, afhankelijk van de functie. Er zijn geen specifieke diplomavereisten voor de arbeiders. Men rekruteert voornamelijk ongeschoolde arbeiders, en indien de functie dat toelaat, ook arbeidsgehandicapten. Afhankelijk van de functie stelt men op voorhand voorwaarden met betrekking tot Nederlandse taalbeheersing: voor sommige jobs acht men een basiskennis Nederlands voldoende, voor jobs waarin met namen van klanten of kledingstukken moet gewerkt worden, of voor leidinggevende arbeiders, verwacht men meer dan een basiskennis Nederlands. Voor een beperkt aantal functies vraagt men specifieke beroepservaring, bijvoorbeeld voor het rekruteren van mangelstrijkers
135
of chauffeurs. In verband met persoonlijke kenmerken, heeft men vooral aandacht voor de motivatie om te werken, de wil om bij te leren en het kunnen leveren van kwaliteit. Ten eerste geeft het management van de wasserij aan dat het arbeidsaanbod sinds de jaren ’80 steeds meer divers geworden is en dat men daardoor uit noodzaak diverse werknemers is gaan aanwerven. Daarbij verwijst men voornamelijk naar werknemers uit etnische minderheidsgroepen, en niet naar een vervrouwelijking van de werkvloer. “In de jaren ’80 dan hadden we geen allochtone mensen en, ja, oké, er biedt zich iemand aan. In het begin [was dat] van ‘oh’ en eigenlijk viel dat mee, mits... En dan hebben we gezien dat het best kan met mensen van allochtone herkomst werken, maar dat je een aantal dingen moet bijsturen. Zeker met naar hier te verhuizen dan ben je nog meer afhankelijk van mensen die van verder komen. Wommelgem heeft te weinig mensen, die we allemaal niet kunnen tewerkstellen door de industrie. Dus hebben we de mensen van ver laten komen. Dat betekent dat je in de allochtone groep moet vissen. En er zijn ook heel toffe mensen uit gekomen, maar dat heeft zijn specifiek personeelsbeleid, dus hebben we moeten bijsturen.” (manager, man, autochtoon) “Oh, dat is indertijd, en dan spreken we over 10, 15 jaar geleden, begonnen uit noodzaak. Omdat men niemand meer vond van de klassieke profielen bijvoorbeeld om te beginnen en zo is dat begonnen. Maar als je ziet, ja, wij hebben ons gewoon opengezet en we nemen aan wat er binnen komt.” (manager, man, autochtoon) Verder ziet het management bepaalde patronen in het arbeidsaanbod terugkomen. Het bedrijf trekt voor het merendeel van de functies in de textielverzorging vrouwelijke kandidaten aan, waaronder steeds meer vrouwen uit etnische minderheidsgroepen, maar in een paar uitzonderlijke gevallen ook mannen met herkomst uit het MiddenOosten. Voor de functies in de zogenaamde ‘vuile kant’, de afdelingen van het bedrijf waar vuile was gesorteerd en verwerkt wordt, trekt het bedrijf alleen mensen uit etnische minderheidsgroepen aan, en dan voornamelijk mannen. Voor specifieke functies als chauffeur en onderhoudsmedewerker (van de machines) krijgt het bedrijf mannelijke kandidaten. “Maar je merkt ook, als je vraagt, strijker/strijkster, dat de instroom weer voornamelijk vrouwelijk is. Zeker niet uitsluitend, maar de kans is groter. Hoewel dat dit soms anders ligt. Bijvoorbeeld we merken dat mensen van laat ons ruwweg zeggen, kanten India, Pakistan, Afghanistan, Iran, daar zijn de jobs in textiel heel vaak mannen. Dus daar in de confectie, dat zijn allemaal mannelijke kleermakers, dat zijn allemaal mannen die kunnen strijken, dus …” “Dat merk je ook aan de instroom?” “Ja, dat merken we dat mannen van die origine over het algemeen beter kunnen strijken, omdat ze daar uit de textiel komen, dan een doorsnee Belgische man.” (manager, vrouw, autochtone) “We merken dat er heel weinig autochtone werkzoekenden in de vuilkant willen werken bijvoorbeeld.” (manager, vrouw, autochtone)
136
“Zeker aan de propere zijde, aan de vuile zijde zijn het dan weer meer mannen als vrouwen. En chauffeurs zijn allemaal mannen. Dat is ook een fysieke zware bezigheid om bakken trappen op te dragen enzoverder. Wij hebben daar vrouwen gehad die voor die functie gesolliciteerd hebben, we hebben die alle kansen gegeven, maar ze kon het fysiek niet aan en, ja ... Dat is jammer.” (manager, man, autochtoon) “Ja, bijvoorbeeld chauffeurwerk is herenwerk. Grote wasmachine is herenwerk. Het zware vuil linnen is herenwerk. Fijn strijken is tot hier toe nog meestal voor de dames, fijn plooien is meestal voor de dames. Labelen, kleven, dat is nog meestal voor de dames. Onderhoud is voor de heren.” (manager, man, autochtoon) Ten tweede geeft het management aan uit te gaan van een antidiscriminatievisie: uit het arbeidsaanbod worden niet a priori bepaalde socio-demografische groepen uitgesloten. Het bedrijf wil zich openstellen voor alle soorten profielen. “Dus wij staan open voor alle profielen, maar we merken dat we voornamelijk vrouwen binnen krijgen, voornamelijk laaggeschoolde vrouwen, hoe langer hoe meer met allochtone achtergrond enzoverder. Maar we gaan daar echt niet naar zoeken of zo. (…) Het is niet dat wij in het algemeen voor, ik zeg maar iets, de Marokkaanse vrouw bij ons te krijgen speciaal halal eten gaan brengen of zoiets, neen, dat niet.” (manager, man, autochtoon) “Zonder die mensen kunnen we het gewoonweg niet halen. En we vinden het ook een meerwaarde naar de maatschappij toe. Wij zijn een multiculturele maatschappij en ik denk dat dat ook leuk is dat we die meerwaarde kunnen mee kunnen ondersteunen. Ja, ik denk dat daar ook een stukje maatschappelijk verantwoord ondernemen bij hoort, van de mensen de kans te geven om hier samen flink door elkaar gemengd iets te kunnen opbouwen.” (manager, man, autochtoon) Opvallend is wel dat het management zegt zich bewust te zijn van bepaalde denkkaders die discriminatie in het selectieproces van werknemers in de hand kunnen werken. “Daar kan je niet onderuit. Maar dat wil niet zeggen dat je geen goede Afrikaanse werknemers zou kunnen hebben. Maar dat betekent toch dat je daar, allez wordt daar rekening mee gehouden? Ja, onbewust waarschijnlijk wel, terwijl we toch iedereen een goede kans gaan geven. Maar het verwachtingspatroon is van een Tibetaanse werknemer, verwachten we gemakkelijker, dat die meer gemotiveerd was. Dat heeft meer iets met, ja de mensen en hun attitude en cultuur te maken. En dat is niet dat wij daar anders tegenoverstaan, of willen tegenoverstaan, dat is gewoon een gegeven.” (manager, man, autochtoon) “We proberen daar zo open mogelijk in te zijn. Ik probeer dat als ik mezelf betrap op clichématige dingen, daar tegen in te gaan. Maar, je moet er ook een beetje realistisch in zijn, mensen met een bepaald wereldbeeld, en een bepaalde achtergrond, ik denk dat er een groot verschil is tussen bewust discrimineren en onbewust discrimineren,
137
omdat je nu eenmaal op een bepaalde manier bent opgevoed en in een bepaalde maatschappij groot geworden bent.” (manager, vrouw, autochtone) Ten derde wordt het aanwerven en tewerkstellen van een divers personeel ook verklaard vanuit een strategische kostenreductie. Voor bepaalde werknemers worden de loonkosten gereduceerd door overheidsmaatregelen. Volgens het management levert dit zowel voor de overheid als voor het bedrijf een win-winsituatie op. Het management van de wasserij gaat dan ook voor bepaalde functies actief mensen uit de kansengroepen aantrekken. “Waar de overheid ons stimuleert gaan we ook al eens luisteren van oei, jullie stimuleren ons op die dingen, en dat gaan we toch bekijken. Ja, bon, dat is dan winwin. Dat is voor jullie dan een groep die moeilijk kan werk vinden. Wij kunnen dat ook en als jullie ons dan ook nog een graantje meegeven, dan kunnen wij daar een extra inspanning voor leveren.” (manager, man, autochtoon)
8.5.
(In)formele praktijken om diversiteit te managen
In dit deel bespreken we de formele en informele praktijken die door Wasserij Gazelle gebruikt worden om diversiteit onder de personeelsleden te managen. Tabel 12 geeft een thematisch overzicht van deze praktijken.
138
139
Begeleiding
Opleidingen
Onthaal
Specifieke wervingskanalen gebruiken om kansengroepen
Werving en selectie
Begeleiding van werknemers bij het in orde brengen van
(persoonlijke) administratieve documenten
Informeel
Formeel
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor afdelingscoaches en
aanspreekpunten
Formeel
Formeel
Formeel
Formeel
Formeel
Informeel
Formeel
Jaarlijks loopbaangesprek voor alle medewerkers
Aanbieden van extra opleidingen op maat van de werknemer
samenwerking met VDAB
Aanbieden van opleidingen Nederlands op de werkvloer in
communicatie, …) in samenwerking met ZIN en IVOC
Aanbieden van verschillende opleidingen (coaching,
werkvloer) in samenwerking met VDAB
Aanbieden van IBO (Individuele Beroepsopleiding op de
Infosessie voor jobstudenten
medewerkers
Peter- en meterschap voor het onthaal van nieuwe
Niet-doelgroep specifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Anderstalige werknemers
Niet doelgroepspecifiek
Werkloze kandidaten
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Formeel
Nederlandse taalbeheersing van kandidaten inschalen
Kandidaten uit etnische
Kandidaten uit kansengroepen
Doelgroep
minderheidsgroepen
Informeel
Formeel
Formeel/ informeel
vragen te stellen over man-vrouw verhoudingen
Interculturele conflicten op de werkvloer voorkomen door
aan te trekken
Praktijk
Domein
Tabel 12: Informele en formele praktijken om diversiteit te managen bij Wasserij Gazelle
140
specifieke noden of wensen van werknemers
Afdelingen organiseren met werknemers van verschillende
(autochtone en allochtone) achtergrond om het vormen van
taalgroepen op de werkvloer te vermijden
wensen van werknemers
Aanpassingen aan het
werk, de werkorganisatie
en de
Stijl van leidinggeven
maaltijden en aanbieden van niet-alcoholische dranken
activiteiten
seksueel gedrag op het werk
Formeel
Informeel
Gebruik van verschillende talen tijdens het personeelsfeest
Streng optreden tegen geweld, pesterijen en ongewenst
Informeel
Organiseren van een multiculturele activiteit
tijdens personeelsfeest
Aanbieden van halal geslacht vlees, van vegetarische
Aanpassing informele
Informeel
Formeel
Aangepast takenpakket geven aan arbeidsgehandicapten
(aangeworven via Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP))
Formeel
Informeel
Informeel
Informeel
Formeel/ informeel
Ergonomische aanpassingen i.h.k.v. ergonomieproject
zwakkere profielen
Aangepast takenpakket geven aan werknemers met
Tijdelijk aanpassen van de werktijden in functie van
Flexibiliteit voor noden en
werkomstandigheden
Praktijk
Domein
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
Niet doelgroepspecifiek
werknemers
Arbeidsgehandicapte
Oudere werknemers
Niet-doelgroep specifiek
Niet-doelgroep specifiek
Niet doelgroepspecifiek
Doelgroep
8.5.1.
Werving en selectie
Het management van Wasserij Gazelle gebruikt verschillende kanalen om nieuwe werknemers te rekruteren. Deze kanalen worden afgestemd op de specifieke functie die men wil invullen. Voor bepaalde functies schakelt men wervingskanalen in zoals Jobkanaal, De Ploeg (een opleidings- en begeleidingsdienst voor arbeidsgehandicapten), of Levanto (een tewerkstellingsdienst die onder meer focust op de kansengroepen). “Ofwel weten we van dat is een arbeidspost waar dat iemand met een zwakker profiel terecht kan, eventueel iemand met een arbeidshandicap. En dan gaan we specifiek via het Jobkanaal bijvoorbeeld rekruteren, of onze contacten bij de Ploeg, bij Levanto, aanspreken.” (manager, vrouw, autochtone) Tijdens het selectieproces van nieuwe werknemers probeert men te voorkomen dat werknemers die aanleiding kunnen geven tot interculturele conflicten in de organisatie terecht komen. Het management verwijst daarbij meer bepaald naar mannelijke werknemers uit etnische minderheidsgroepen die niet voor een leidinggevende vrouw willen werken. “Naar hiërarchie toe, wat we wel belangrijk vinden, is iets wat we merken, dat sommige mannen die uit de Arabische cultuur komen het nogal moeilijk hebben met instructies van vrouwen aan te nemen. De meeste leidinggevenden zijn hier vrouwen, dus dat wordt wel goed afgecheckt tijdens het interview, dat mensen daarvoor openstaan. […] Dat is een van de basiswaarden van onze samenleving, daar wijk ik niet van af!” (manager, vrouw, autochtone) Tijdens het selectieproces gebruikt men een zelfontworpen schaal om de Nederlandse taalbeheersing van kandidaten in te schalen in functie van de job die men wil invullen. Voor elke kandidaat wordt het niveau van taalbeheersing ingeschat door de manager die het gesprek voert. “Kennis Nederlands: moedertaal – vloeiend (goed verstaan + goed spreken, wel duidelijk accent en fouten tegen Nederlands) – goed verstaan, beperkt spreken (kan duidelijk maken wat hij/zij bedoelt, maar is geen correct Nederlands, en heeft hierbij soms hulp nodig) – verstaan mits herformulering en hulp, kan zichzelf niet volledig uitdrukken – verstaat basisvragen en uitleg (kan standaardantwoorden geven) – geen. Belangrijk: nagaan of basisinstructies en veiligheidsinstructies begrepen worden!” (sollicitatieformulier Wasserij Gazelle) 8.5.2.
Onthaal
Op het moment dat we onderzoek deden bij Wasserij Gazelle was het management het peter- en meterschap voor nieuwe werknemers aan het ontwikkelen. Dit doen ze met het oog op de informele integratie van nieuwe medewerkers in het bedrijf. Zo willen ze ervoor zorgen dat een meter of peter van een nieuwe werknemer steeds uit een andere afdeling komt, zodat de nieuwe werknemer ook in andere afdelingen collega’s leert kennen. Wanneer het om een nieuwe allochtone medewerker gaat, wil men vermijden dat de introductie in een andere taal dan het Nederlands gebeurt door een peter of meter aan te duiden die niet eenzelfde vreemde taal spreekt als de nieuwe
141
medewerker. Het ontwikkelen van peter- en meterschap staat als praktijk opgenomen in het diversiteitsplan van Wasserij Gazelle. “Ontwikkelen peter- en meterschap. Infosessie voor alle collega's: wat zijn de taken van een meter/peter, wie kan meter/peter worden, hoe doe je dit het best. Ontwikkelen van checklist voor meter/peter. Briefing en debriefing peter/meter bij eerste inschakeling.” (diversiteitsplan Wasserij Gazelle) “Wij hadden zelf uitgedacht voor het beleid hier dat de peter en de meter sowieso iemand is van een andere afdeling, aangezien je als nieuwkomer, snel de mensen van je eigen afdeling kent, maar niet die van de andere afdeling. En ook iemand uit een andere taalgroep, opnieuw om te vermijden dat er in niet Nederlandse … in een andere taal dan het Nederlands gecommuniceerd wordt. En daarnaast vragen we het ook aan de mensen die ongeveer een jaartje bij ons zijn, om er zeker van te zijn dat die peter of meter voldoende kennis over het bedrijf heeft.” (manager, vrouw, autochtone) Voor de jobstudenten die jaarlijks tijdens de zomerperiode het personeel van Wasserij Gazelle aanvullen worden collectieve informatiesessies gegeven. Tijdens deze sessies vestigt het management er onder meer de aandacht op dat er in de wasserij werknemers werken met diverse profielen en dat men een respectvolle houding tegenover alle werknemers verwacht. “Anderzijds bijvoorbeeld, de jobstudenten die worden aangenomen die krijgen allemaal een infosessie en daarin wordt benadrukt dat wij respect naar iedereen verwachten. Ook in sollicitatiegesprekken wordt dat benadrukt. Er wordt uitgelegd: wij zijn een invoegbedrijf, wij zijn dat soort bedrijf, wij verwachten respect naar iedereen toe. Dat is toch een iets formelere waarschuwing, toch hé.” (manager, vrouw, autochtone) 8.5.3.
Opleidingen
Werknemers kunnen verschillende opleidingen krijgen tijdens hun tewerkstelling bij Wasserij Gazelle. Ten eerste wordt er met VDAB samengewerkt om nieuwe werknemers op te leiden in het systeem van de individuele beroepsopleiding op de werkvloer (IBO). Wasserij Gazelle werkt daartoe al tien jaar samen met dezelfde IBO-consulent en VDAB-jobcoach. De eerste volgt de opleiding van de nieuwe medewerker op, de tweede biedt ondersteuning op jobtechnisch en sociaal vlak. Zoals eerder vermeld is deze opleiding aan een aantal voorwaarden verbonden: nieuwe medewerkers moesten voordien ingeschreven zijn als niet-werkende werkzoekenden, er moet een individueel opleidingsplan worden opgesteld en de werkgever geniet van verminderde loonkost, maar is na een succesvolle afronding van de IBO verplicht een contract van onbepaalde duur aan te bieden. Het IBO-systeem maakt het voor het bedrijf mogelijk om mensen aan te trekken die niet over relevante ervaring of over de technische vaardigheden beschikken om de job uit te oefenen. “IBO staat voor individuele beroepsopleiding, en is een opleidingsperiode bij een nieuwe werkgever waarbij de VDAB instaat voor je loon en je opleiding begeleidt. Omdat dit interessant is voor zowel de nieuwe werknemer als voor de werkgever werkt Wasserij Gazelle graag met IBO. Hieronder vind je kort de voor- en nadelen van IBO. Mocht je
142
nog vragen hebben kan je steeds informatie vinden op de website van VDAB of bij je vakbond.” (informatiefiche voor werknemers van Wasserij Gazelle) “Wij proberen heel vaak met IBO te werken, ja. Ook omdat, ja, mensen met een echte wasserijachtergrond zijn redelijk zeldzaam. Het is niet dat er daar echt heel veel rondlopen.” (manager, man, autochtoon) De arbeiders die in hun afdeling werden aangesteld als coach hebben een externe opleiding voor het opleiden van collega’s gevolgd, wat hen in staat moet stellen om nieuwe werknemers op te leiden tijdens een IBO. Ook de arbeiders die aangesteld zijn als aanspreekpunt, hebben een externe opleiding gevolgd in verband met communicatie en feedback geven op de werkvloer. Deze opleidingen worden in samenwerking met ZIN, een startcentrum voor sociaaleconomisch ondernemen, en met IVOC, het sectorfonds voor bedrijven in textielverzorging, aangeboden. Deze opleidingspraktijken zijn opgenomen in het diversiteitsplan van de wasserij. “Opleiding 'communicatietechnieken voor meewerkende teamleiders' voor zes collega's, waarvan 3 van allochtone origine die op korte termijn zullen doorstromen tot teamleader. Driedaagse opleiding met topics als 'constructief feedback geven, open vragen stellen, assertiviteit en omgaan met de nieuwe verantwoordelijkheid'.” (diversiteitsplan Wasserij Gazelle) “De coachen hebben bij ons allemaal een opleiding gevolgd van ‘hoe leid ik een collega op?’ een aantal basisprincipes, zoals een duidelijke communicatie, positieve feedback, open vragen stellen. Dus eigenlijk dat ze op dat gebied toch ook wat extra ondersteuning krijgen. Die opleidingen worden ook opgevolgd door de halverantwoordelijke, wekelijks besproken hier, en besproken met de VDAB-jobcoach of IBO-coach. Dus dat die dat mee kunnen opvolgen.” (manager, vrouw, autochtone) “De aanspreekpunten die krijgen dan een opleiding specifiek tot aanspreekpunt. Dus die krijgen effectief wel een opleiding waardat ze leren communiceren, leren feedback geven enzoverder.” (manager, man, autochtoon) Voor anderstalige medewerkers biedt Wasserij Gazelle de mogelijkheid om een opleiding ‘Nederlands op de werkvloer’ via VDAB te volgen. Aangezien het hier om een praktijk gaat die voor een specifieke doelgroep bestemd is, wil het management deze opleidingen zo organiseren dat werknemers die niet in aanmerking komen zich niet benadeeld voelen tegenover de werknemers die wel deze opleiding tijdens de werkuren kunnen volgen. Daarom wordt telkens de helft van de lessen tijdens de werkuren gegeven, maar wordt van werknemers verwacht dat ze de helft van de lessen na hun werkuren bijwonen. Deze praktijk staat ook opgenomen als actie in het diversiteitsplan. “Lessen Nederlands op de werkvloer door VDAB. Screening van medewerkers (40-tal) die ervoor in aanmerking komen, en indeling in groepen op basis van niveau. Interactieve lessen met lesmateriaal van de werkvloer. voor- en na-evaluatie.
143
Sensibiliseringscampagne voor native Nederlandstalige communicatie met anderstaligen vergemakkelijken.” (diversiteitsplan Wasserij Gazelle)
medewerkers
over
hoe
“En die [opleidingen] gebeuren allemaal tijdens de werkuren?” “Ja, het Nederlands op de werkvloer, is een uitzondering, dat zijn sessies van anderhalf uur, waarvan dan 45 minuten tijdens de werkuren en 45 minuten na de werkuren. Omdat dat gevoelig ligt bij de collega’s. Stel je voor, de allochtonen mogen dan tijdens de werkuren wat op hun lui gat gaan zitten, volgens de collega’s dus. Op die manier laten we zien van oké, wij staan er als bedrijf achter, dus het mag een deel tijdens de werkuren, anderzijds vinden we uw eigen motivatie daarvoor ook belangrijk, dus een deel buiten de werkuren.” (manager, vrouw, autochtone) Uit de interviews met het management blijkt dat aan werknemers ook opleidingen worden aangeboden die vanuit een specifieke nood of situatie zijn ontstaan. Deze opleidingen worden dan in samenspraak met de werknemer aangeboden en ook hier wordt er een beroep gedaan op externe organisaties zoals VDAB. Voorbeelden die worden aangehaald zijn een cursus Nederlands voor laaggeletterden en een cursus communicatietechnieken voor het omgaan met conflicten op de werkvloer. “Er zijn ook inspanningen gebeurd, er zijn één of twee mensen die toch behoorlijk analfabeet zijn en we waren aan het kijken of we daar systemen konden vinden om die beter te laten functioneren. Want, ja, die kunnen wel dikwijls zien van het zijn zeven tekens of de eerste drie tekens zijn hetzelfde en dat werkt in 90% van de gevallen, maar in die tien andere niet. (…) Die man in kwestie gaat nu zeker Nederlands op de werkvloer volgen, we hebben die al via VDAB ook naar een aantal externe taalcursussen gestuurd met wisselend succes.” (manager, man, autochtoon) “Wat we bijvoorbeeld doen, bij conflicten die blijven aanslepen, bij een bepaalde collega hebben we haar een cursus communicatietechnieken, hier ter plaatse laten geven, zodat ze zelf sterker stond, om in die conflicten op de juiste manier te communiceren, en de boodschap over te brengen. En die coach die haar die technieken heeft aangeleerd, die is haar ook blijven opvolgen.” “Dat is op maat van die werknemer?” “Ja, dat is op maat van die collega. We proberen wat tips en tricks te geven van als mensen echt afkomen van ik heb dat conflict, en we proberen er toch altijd voor te zorgen dat ze het in de eerste plaats zelf proberen op te lossen.” (manager, vrouw, autochtone) 8.5.4.
Begeleiding van werknemers
Jaarlijks organiseert het management van Wasserij Gazelle met elke medewerker een zogenaamd ‘groeigesprek’. Tijdens dit gesprek is er aandacht voor de loopbaanmogelijkheden van de werknemer in de wasserij. Zo wordt er besproken of de werknemer eventueel interesse heeft om andere functies aan te leren, bijvoorbeeld om polyvalent ingezet te kunnen worden, of om aanspreekpunt of coach van de afdeling te worden. De gesprekken zijn steeds twee-op-twee gesprekken tussen werknemer en een
144
bediende, ofwel met de administratief leidinggevende (die ook aangesteld is als vertrouwenspersoon) ofwel met de bediende die de werkvloer aanstuurt. “Ik vind het nu wel belangrijk dat dat groeigesprek niet door ons drieën [het management] zelf gebeurt, omdat dat zeker niet de bedoeling is om daar een evaluatiegesprek van te maken. Het is meer een evolutiegesprek dan een evaluatiegesprek.” (manager, vrouw, autochtone) Werknemers die opleidingen volgen waar geen jobtechnische competenties worden aangeleerd, zoals de opleidingen voor afdelingscoaches en aanspreekpunten, worden opgevolgd door het management aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Dit is een document waarin voor de werknemer persoonlijke doelen op het gebied van competentieontwikkeling worden geformuleerd. Deze praktijk staat ook opgenomen in het diversiteitsplan. “Afronding van opleiding met POP, welk op regelmatige basis (na 1 maand, 6 maand en 1 jaar) wordt opgevolgd.” (diversiteitsplan Wasserij Gazelle) “En wat wel belangrijk is, we proberen, als het om niet technische opleidingen gaat, om altijd na een opleiding een POP op te stellen, een persoonlijk ontwikkelingsplan. En dan probeer ik dat wat op te volgen, maar dat lukt niet altijd hoor, door tijdsgebrek.” (manager, vrouw, autochtone) Verder zet de administratief leidinggevende, die al meer dan twintig jaar in dienst is van het bedrijf en zelf aangeeft kort bij de werkvloer te staan, zich in om werknemers te begeleiden bij het invullen van administratieve documenten (zowel werkgerelateerde als niet-werkgerelateerde) of ze te adviseren om elders informatie in te winnen of hulp te vragen. Dit is een informele praktijk die door het management gemotiveerd wordt als een dienstverlening naar werknemers met diverse achtergronden en profielen. “Dat betekent ook dat we er eigenlijk voor open staan dat mensen, euhm, iets voor hun familie of hun problemen nodig hebben of willen doen. We gaan ze daar ook in ondersteunen, belastingbrieven invullen, contacten met huisbaas en noem maar op.” (manager, man, autochtoon) “Dat is gegaan gelijk een lopend vuurtje, je helpt eens een keer iemand, en ja de mensen praten onderling over hun problemen en dan wordt er al eens gemakkelijk gezegd van: ‘ja maar, ga daarmee naar [naam bediende], want [naam bediende] lost dat wel op voor u’. En soms, is het eigenlijk een beetje erover, dat ik de mensen toch echt moet doorverwijzen, zeggen van mensen, sorry, maar ik kan daar geen tijd in steken. Ik ben bij een vakbond, vooral als het dan over recht op pensioen gaat, of die zaken meer, dan probeer ik ze wel door te sturen naar hun vakbonden. Maar als dat echt persoonlijke dingen zijn, met huisbaas of belastingen of noem maar op, mensen die een aanslagbiljet krijgen en die vinden dat dit te hoog is, dan probeer ik dat na te kijken. Is er ergens iets dat kan betwist worden, dan dien ik daar bezwaar voor hen in. En zo van die zaken meer.” (bediende, vrouw, autochtone)
145
8.5.5.
Flexibiliteit voor noden en wensen van werknemers
Het management van Wasserij Gazelle geeft aan zich flexibel op te stellen tegenover de persoonlijke noden van werknemers. Werknemers kunnen hun werktijden tijdelijk aanpassen, ofwel door openstaande overuren op te nemen ofwel door later de niet gewerkte uren in te halen. Er wordt geen onderscheid gemaakt in de reden waarom mensen hun werktijden aanpassen, maar men verwacht dat op voorhand duidelijke afspraken worden gemaakt en dat de werknemers zich wederzijds flexibel opstellen tegenover de werkgever, bijvoorbeeld door overuren te werken indien nodig. “[Is het mogelijk] dat mensen bijvoorbeeld hun werktijden voor een bepaalde nood of behoefte kunnen aanpassen?” “Daar zijn we flexibel in. Dat is toch altijd een beetje onder die flexibiliteit die we daarstraks hebben aangehaald, he. Als dat voor ons mogelijk is en ze zijn er op tijd mee om dat aan te vragen, is de kans dat ze dat krijgen 95-98%, maar als ze natuurlijk ’s morgens komen van ik moet straks met mijn kindje naar de tandarts en die afspraak ligt al drie weken vast en het past voor ons niet, ja, dan is dat heel jammer. We proberen daar flexibel in te zijn en hopen dat ze ook hun flexibiliteit in ruil geven.” (manager, man, autochtoon) “Het Suikerfeest is bijvoorbeeld een typische … die dag is meestal niet lang op voorhand geweten, we weten dat we die periode wat flexibiliteit mogen kunnen verwachten en als bijvoorbeeld het dan niet mogelijk is om verlof te geven die dag, dan staan we bijvoorbeeld toe dat ze bijvoorbeeld veel vroeger begint en veel vroeger kan stoppen, zodat hij dan toch thuis is het merendeel van de dag, om het Suikerfeest te vieren. Dat is flexibel binnen een bepaalde grens. Ik heb een sollicitant gehad, orthodox-joods, en die wou naast twintig wettelijke feestdagen, de twintig verlofdagen, en de tien dagen wettelijke feestdagen, ook alle joodse feestdagen, en wou extra pauzes om te komen eten want in de winter mocht hij pas eten nadat het licht was geworden enzo. En dan heb ik gezegd, dat gaat te ver!” (manager, vrouw, autochtone) Anderzijds probeert men nu minder variatie toe te staan in de werkroosters van mensen die deeltijds werken. In het verleden was er voor mensen die deeltijds werkten een grote keuzevrijheid in de planning van hun werktijden en hiervoor stonden verschillende mogelijke werkroosters opgenomen in het arbeidsreglement. Het management probeert deze keuzemogelijkheden nu te reduceren, omdat men het organisatorisch moeilijk vindt in een groeiende organisatie om die verschillende werkroosters te combineren. “Nu, we gaan mensen die bijvoorbeeld halftijds gaan werken, dat is in onderling overleg van welke dag ga je nog altijd komen, dat het zowel naar de organisatie toe haalbaar is als naar hun toe leuk is. Want, ja, als je halftijds gaat werken, iedereen wilt de vrijdag en de maandag thuis blijven, dat gaat niet echt.” (manager, man, autochtoon)
146
“Dat wordt echt op maat samengesteld. Nu, we proberen wel bijvoorbeeld bij de nieuwe aanwervingen om geen deeltijdse mensen meer aan te werven. Omdat het ontzettend moeilijk is om te plannen en naar de bemanning toe naar de verschillende afdelingen toe, van die roosters van kwart voor tien tot kwart voor twaalf, om twaalf uur terug beginnen en dan tot kwart na drie. Dat zijn rampen.” (manager, vrouw, autochtone) 8.5.6.
Aanpassingen aan omstandigheden
het
werk,
de
werkorganisatie
en
de
werk-
Er zijn meerdere praktijken die door het management van de wasserij gehanteerd worden om mensen met verschillende achtergronden en verschillende werknemersprofielen tewerk te stellen waarvoor men een aanpassing maakt aan het werk dat mensen doen of aan de manier waarop het werk georganiseerd wordt. Ten eerste wordt het werk zo georganiseerd dat er zo weinig mogelijk medewerkers uit etnische minderheidsgroepen die dezelfde vreemde taal spreken in dezelfde afdeling samenwerken. Voor het merendeel van de functies verwacht men een basiskennis van het Nederlands, voor sommige functies liggen de taalvereisten hoger. En er wordt bovendien verwacht dat iedereen op de werkvloer Nederlands spreekt. Het werk wordt dan zo georganiseerd dat men zoveel mogelijk kan vermijden dat er andere talen dan het Nederlands gesproken worden. “Waar we op letten, is dat we eigenlijk proberen zo weinig mogelijk collega’s van dezelfde taalgroep, dezelfde nationaliteit, in dezelfde afdeling te steken. We vinden het ontzettend belangrijk dat er steeds Nederlands op de werkvloer gesproken wordt, dus door collega’s te mixen proberen we ook iedereen aan te moedigen om Nederlands te spreken.” (manager, vrouw, autochtone) Ten tweede wordt het werk ook zo georganiseerd dat werknemers met een zwakker profiel minder verschillende functies opnemen of steeds dezelfde functie uitvoeren. Standaard verwacht men dat werknemers in drie verschillende functies kunnen ingezet worden. Voor werknemers die moeilijker meerdere functies krijgen aangeleerd of die omwille van een beperking beter werken als ze steeds dezelfde functie uitvoeren, organiseert men het werk zo dat ze steeds op dezelfde plaats kunnen werken. Het gaat dan bijvoorbeeld om mensen met een fysieke beperking of een taalbeperking. “Dus je hebt inderdaad, dat is waar, je hebt een aantal mensen die verschillende taken kunnen. Standaard is het de bedoeling dat ze bij ons drie taken kennen. Voor een aantal lukt dat, een aantal niet, ook omdat we met een aantal zwakkere profielen werken, ja, die laten we zoveel mogelijk dezelfde taak doen. Ook hun aanspreekpunten die proberen we altijd op een plaats te zetten uiteraard, maar van de andere mensen wordt eigenlijk verwacht dat ze drie taken kunnen waarvan dat ze een hoofdtaak hebben en twee andere voor als er geen werk is.” (manager, man, autochtoon) “Ook een aantal mensen die geen VOP-statuut hebben, maar dat we toch zwakkere beestjes vinden die proberen we dan, ja, dan ook aan dezelfde functie laten staan.” (manager, man, autochtoon)
147
In het kader van een project dat focust op ergonomische aspecten van de werkorganisatie en werkomstandigheden, voert Wasserij Gazelle aanpassingen door die voornamelijk focussen op de duurzame tewerkstelling van oudere werknemers. “We laten de ergonoom ook, we hebben een ergonoom die we jaarlijks laten komen. En we zijn ook bezig met, ik weet niet hoe dat die maatregel noemt, maar een bepaald project dat specifiek gaat over ergonomie van oudere werknemers. Dat is ook een vorm van diversiteit met oudere werknemers werken. En dat vinden we dan al belangrijk dat er een aantal aanpassingen kunnen gebeuren zodat ze zo lang op de werkvloer kunnen blijven want anders verliezen we dan een aantal van de oudere werknemers, omdat het fysiek moeilijker wordt.” (manager, vrouw, autochtone) Ook voor medewerkers met een arbeidshandicap wordt de functie en het takenpakket aangepast aan het profiel van de werknemer. Voor het tewerkstellen van arbeidsgehandicapten maakt de onderneming gebruik van de VOP. Met die premie wordt de lagere productiviteit en de aangepaste functie-inhoud van een arbeidsgehandicapte gecompenseerd door de Vlaamse overheid en in die zin gaat het ook om een meer formele praktijk dan het louter aanpassen van functies aan zwakkere profielen. Het werk wordt bovendien zo georganiseerd dat er maximum één werknemer met een arbeidshandicap per afdeling wordt ingezet. “Mensen met een arbeidshandicap, we merken wel, dat vraagt wel wat van de collega’s om die te ondersteunen en te begeleiden, dus we gaan ook maximum één iemand met een mentale handicap per afdeling zetten.” (manager, vrouw, autochtone) “De zwakkere profielen leren we minder taken aan. Ook voor een aantal van die zwakke profielen zijn de vereisten minder hoog. Iemand met een VOP die wordt niet verwacht dat die hetzelfde niveau haalt als iemand anders daarnaast.” (manager, man, autochtoon) 8.5.7.
Aanpassing van de informele activiteiten
Er zijn een aantal informele activiteiten die door het management van de wasserij georganiseerd worden en waaraan werknemers kunnen deelnemen. Soms organiseert men een personeelsfeest (op het moment van onderzoek had het laatste personeelsfeest vijf jaar geleden plaatsgevonden), tijdens de namiddag voor oudejaarsavond vindt er een drink plaats in het bedrijf en na de jaarlijkse opendeurdag worden werknemers ook uitgenodigd voor een drink. Bij deze activiteiten houdt het management er rekening mee dat medewerkers verschillende achtergronden hebben. Zo zorgt men ervoor dat er mogelijkheid is om vegetarisch te eten of halal geslacht vlees te kiezen en niet-alcoholische dranken te nemen. “Bijvoorbeeld als we een personeelsfeest houden dan zorgen we dat het halal is, dat er vegetarisch is. Als wij hier iets organiseren, zullen we altijd zorgen dat er nonalcoholische producten zijn. Dat er iets voor ieder, welk mogelijke religie, iets aangepast is.” (manager, vrouw, autochtone)
148
Bovendien werd er een voorbeeld gegeven van een personeelsfeest waarvoor men een multiculturele activiteit had georganiseerd, of een ander personeelsfeest waarbij men alle verschillende talen die werknemers spreken had gebruikt als verwelkoming. “En we proberen ook iets te vinden waardat iedereen zich in kan vinden, dus geen oervlaamse schlagershandel, maar een beetje een culturele breedheid aan de dag te leggen.” “Ja, hebt u daar een voorbeeld van?” “Het laatste personeelsfeest hadden we een aantal shows waardat ook een hele hoop exotischere shows in zitten, dus dat je niet enkel de Vlaamse schlager en het vendelzwaaien krijgt, maar ook buikdanseressen en Turkse dansen en noem maar op.” (manager, man, autochtoon) “Hier werken zoveel nationaliteiten. Het laatste personeelsfeest dat we gedaan hebben, dat was met de viering van vijftig jaar Gazelle, dan hadden we op dat ogenblik dertien verschillende nationaliteiten. En we hebben toen, ik had dat toen naar [naam manager] als voorstel gedaan, voor het een beetje ludiek te maken, had ik gezegd, laat ons het woord ‘welkom’ in al die talen vertalen en gewoon in het begin van de zaal hangen, dat als de mensen binnenkomen dat ze eigenlijk worden welkom geheten in hun eigen taal. En dan op de tafels hadden we kaartjes gemaakt met het woordje smakelijk op, en dat ook in al die verschillende talen gezet. En dat is eigenlijk wel een initiatief geweest dat iedereen geapprecieerd heeft.” (bediende, vrouw, autochtone) 8.5.8.
Stijl van leidinggeven
Door het management van Wasserij Gazelle wordt streng opgetreden tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk. Ook discriminerend gedrag wordt hierbij begrepen. De nodige bepalingen zijn hiertoe opgenomen in het arbeidsreglement en er is een vertrouwenspersoon aangeduid. Men gaat ervan uit dat werknemers dit weten. “De werkgevers, de werknemers en alle andere personen die in contact komen met de werknemers bij de uitvoering van hun werk, zijn ertoe gehouden zich te onthouden van iedere daad van geweld, pesterijen of van ongewenst seksueel gedrag op het werk.” (arbeidsreglement Wasserij Gazelle) “Ja, in de sfeer, men weet dat we dat niet tolereren, punt, amen, uit. Het wordt niet, het wordt niet aanvaard.” (manager, man, autochtoon)
8.6.
Verankering van praktijken business case for diversity
in
bedrijfsstrategie:
the
Het tewerkstellen van een divers personeelsbestand kan bij Wasserij Gazelle op twee manieren aan de strategie van het bedrijf gekoppeld worden. Ten eerste is het zo dat dit bedrijf zich van andere bedrijven in dezelfde niche wil differentiëren door te focussen op een kwalitatieve dienstverlening op maat van de klant. Daarom zijn, in vergelijking met andere bedrijven, de arbeidsprocessen in de wasserij minder geautomatiseerd en
149
heeft men nood aan werknemers die knowhow van textielverzorging verwerven om deze extra kwaliteit te leveren. Dit vertaalt zich in de verschillende opleidingspraktijken die het mogelijk moeten maken om laagopgeleide werknemers af te stemmen op de taken die ze moeten doen en, indien mogelijk, drie verschillende functies aan te leren. Bovendien zien we de strategie van het bedrijf ook vertaald in praktijken zoals het flexibel omgaan met tijdsregelingen of het bijstaan van werknemers in allerlei administratieve zaken. Deze praktijken spelen in op specifieke eigenschappen die volgens het management bij een divers personeelsbestand horen. Het management verwacht van werknemers wederzijds een flexibele, loyale werkattitude ten aanzien van de werkgever die een kwalitatieve dienstverlening mogelijk maakt. “Dat betekent ook dat we er eigenlijk voor open staan dat mensen iets voor hun familie of hun problemen nodig hebben of willen doen. We gaan ze daar ook in ondersteunen, belastingbrieven invullen, contacten met huisbaas en noem maar op. Maar anderzijds proberen we toch de betrokkenheid niet alleen van acht tot half vijf hier te staan de minuten aftellen, maar toch een betrokkenheid van ‘oei, hier is iets speciaals, hier moet ik op reageren’. Want inderdaad dat wij dat werk doen dat de grote jongens niet doen, verlangen wij van ons personeel ook wat meer. En dat wat meer, dat kan je, dat kan je bijna niet aanleren, dat is een werkattitude. Daarmee is het zo belangrijk dat we de juiste mensen aanwerven, en dat is niet altijd even gemakkelijk.” (manager, man, autochtoon) “We willen eigenlijk volledig op maat voor de klant werken. Bijvoorbeeld, wilt de klant zijn servetten in drie gevouwen, dan kunnen wij dat, dat kan een grote speler niet omdat dat zo uit de machine rolt. Ja, nu dat heeft als gevolg dat wij een bedrijf zijn waar dat de mensen, tegenover andere wasserijen hoger opgeleid moeten zijn, meer begeleid moeten worden, dus daar gaat heel veel energie, dat daar …” (manager, vrouw, autochtone) Ten tweede wordt het managen van diversiteit ook strategisch ingezet om de loonkosten en opleidingskosten van kansengroepen te verkleinen. Door samen te werken met verschillende organisaties en gebruik te maken van gunstige tewerkstellingsmaatregelen, moeten enerzijds een aantal diversiteitspraktijken geïmplementeerd worden, maar heeft het bedrijf hier anderzijds baat bij in de vorm van kostenreductie. “Dus zelfs langdurig werklozen, als die mensen nu gemotiveerd zijn, graag. Het geeft ook flink wat voordelen. We weten ook dat die mensen wat meer opleidingstijd nodig hebben en we meer moeten investeren. En we krijgen daar ook investeringsmiddelen voor van de overheid en we doen daar graag aan mee. We weten ook dat het nadelen heeft. We proberen mee te werken wat dat betreft.” (manager, man, autochtoon)
8.7.
Verband tussen praktijken en definitie van diversiteit
Uit de interviews met het management van Wasserij Gazelle blijkt dat er een brede definitie wordt gehanteerd van wat een divers personeelsbestand uitmaakt. Hiermee bedoelen we dat er naar verschillende achtergrondkenmerken van werknemers wordt verwezen om diversiteit te definiëren.
150
Diversiteit wordt zowel gedefinieerd in termen van gender, cultuur, taal, leeftijd als socio-economische status. Ten eerste definieert men diversiteit in termen van gender. Fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen worden in verband gebracht met de functies die ze in het bedrijf doen: vrouwen worden gelinkt aan fijnere taken, mannen worden in verband gebracht met zwaardere taken. “Er zijn anatomische verschillen tussen mannen en vrouwen. Vrouw heeft affiniteit met textiel, van huize uit ook met de kledingkast bezig, dus daar is logisch dat er daar bepaalde voordelen bij zijn. Dat wil niet zeggen dat we hoe langer hoe meer ook functies openstellen voor mannen, op het ogenblik hebben wij verschillende mangelstrijkers, terwijl dat vroeger niet het geval was. Je hebt ook een aantal functies die zwaar zijn, fysiek zwaar, wassen enzo, de gewichten zijn te zwaar, is niet echt handig voor de dames. En eigenlijk willen we daar toch met respect naar behandelen, wij hebben een mannelijke gordijnstrijker, waarom niet, alhoewel het een uitzondering is.” “En leveren jullie dan specifieke inspanningen om op bepaalde plaatsen vrouwen te zetten of op bepaalde plaatsen mannen?” “Nee, ik denk dat zich, als mannen geïnteresseerd zijn, in een typische vrouwenfunctie, krijgen ze ook de kans, maar we gaan niet effectief mannen gaan motiveren van, probeer nu eens een vrouwenfunctie! Neen, dat groeit zo.” (manager, man, autochtoon) Ten tweede wordt diversiteit gedefinieerd als cultuur. Cultuurverschillen worden zowel gelinkt aan verschillende arbeidsattitudes als aan verschillen in omgangsvormen. “Moeten, bijvoorbeeld, daar hebben wij allemaal een hekel aan in Vlaanderen terwijl dat in Arabische taalomgang heel normaal is, daar kent men het woord ‘ik zou graag hebben dat ...’ of ‘wil je alsjeblieft dat ...’ dat kent men daar gewoonweg niet. Dus ‘jij moet dat doen’, we proberen dat duidelijk te maken dat dat niet zo bedoeld is. Dat dat eigenlijk ingebakken zit in hun cultuur. En we hen ook wijsmaken van probeer dat woord ‘moeten’ te vervangen door zachtere termen die wij gebruiken.” (manager, man, autochtoon) “Ja, mensen met een andere achtergrond en een andere … het is moeilijker de interpersoonlijke contacten te matchen, he. Want iemand met een Marokkaanse achtergrond beziet een man-vrouw relatie dikwijls anders als iemand een Vlaamse achtergrond.” (manager, man, autochtoon) “Het voordeel, ja, dat is moeilijk mijn vinger misschien op te leggen, maar ik vind het een verrijking. Maar louter werktechnisch maakt het eigenlijk niet uit of iemand een bepaalde achtergrond heeft.” (manager, man, autochtoon) Ten derde wordt diversiteit ook gedefinieerd in termen van taal. Door alle managers wordt aangegeven dat anderstaligen een basiskennis van het Nederlands moeten hebben: enerzijds omdat het gelinkt wordt aan het begrijpen van de werkinstructies en het uitvoeren van de taken, anderzijds omdat een beperkte taalkennis problematisch kan zijn in functie van de contacten tussen werknemers op de werkvloer.
151
“Net hetzelfde als je Nederlands niet goed is, is het heel moeilijk om te zien wat het verschil is tussen een klant ‘Buitenlucht’, ‘Binnenhof’ en ‘Buitenhof’. Als je die woorden kent, is dat veel makkelijker. Als je niet weet wat een vink is, en je weet niet wat een bos is, dan is de klant Vinckenbos, ook nogal abstract.” (manager, vrouw, autochtone) “Ja, het is af en toe moeilijker om met een aantal nationaliteiten te werken, zeker met een aantal mensen die Nederlands onmachtiger zijn, ja, of moeilijker zijn omdat de communicatie gewoon moeilijker wordt.” (manager, man, autochtoon) Diversiteit wordt bovendien gedefinieerd in termen van leeftijd. Oudere werknemers worden beschouwd als gemotiveerde werknemers, maar worden tegelijkertijd in verband gebracht met beperkte sociale vaardigheden. “Wij opteren graag vaak voor iets oudere werknemers, omdat die heel vaak gemotiveerd zijn en elders minder aan hun trekken kunnen komen. We ondervinden dat, ik ben zelf een 50-plusser, met een 50-plusser kan je nog het een en het ander doen. Euhm, ze hebben zeker …” “En wat zijn dan de nadelen?” “Vaak sociale vaardigheden, heel vaak gebeuren dat die mensen met de minste tegenslag uit hun lood geslagen zijn. Tegenslag kan zijn financieel, relationeel, familiaal, noem maar op. We merken dat die in de maatschappij zwakker staan.” (manager, man, autochtoon) Ten vijfde wordt diversiteit ook als socio-economische status gedefinieerd. Dit wordt in verband gebracht met werknemers die beperkt zijn in hun sociale en communicatievaardigheden. Het management ziet dit weerspiegeld in de interpersoonlijke contacten op de werkvloer, maar ook buiten het werk kan dit beperkingen en problemen meebrengen die zich uiten op de werkvloer. “Ja, eigenlijk wij vissen uit een groep mogelijke werknemers die met dit werk tevreden moeten zijn. Wij kunnen hier niet een gigantisch hoog loon [bieden]. En oké, ‘oh waar werk je? Oh, ik werk in de wasserij.’ En dat is toch niet het meest sensationele beroep waarmee je kan uitpakken. Het imago, is aan het verbeteren binnen de sector maar, het blijft een moeilijke sector. Vuil linnen en vuile was, niet echt zo echt attractief, maar toch zeker wij verlangen meer dan een gemiddelde wasserij. Dus sociale vaardigheden zijn vaak minder sterk ontwikkeld en dan proberen wij te ondersteunen, langs de andere kant. Ook via jobcoach consulenten, en via [naam administratief bediende] die die mensen begeleidt. Het komt allemaal op hetzelfde stukje neer.” (manager, man, autochtoon) “Inter-persoonlijke is vaak moeilijk bij ons. Wij werken nu eenmaal met mensen uit kansengroepen, heel veel mensen zijn verbaal niet sterk, hebben moeite met zich uit te drukken, onafhankelijk van hun origine, zijn laaggeschoold. Ze werken interpersoonlijk, daar zijn regelmatig conflicten, en daar moet fameus aan gesleuteld worden.” (manager, vrouw, autochtone)
152
De brede definiëring van achtergrondkenmerken van werknemers resulteert in uiteenlopende praktijken die beperkingen van het werken met bepaalde groepen proberen te omzeilen of op te lossen. De praktijken om diversiteit te managen houden voornamelijk verband met taal en cultuur. Zo gaat men bij aanwerving taalkennis toetsen en werknemers met beperkte taalkennis in functies inzetten waar taal minder belangrijk is, men probeert te vermijden dat er taalgroepen ontstaan op de werkvloer en men biedt opleidingen Nederlands op de werkvloer aan. Bij de instroom van werknemers wil men vermijden dat werknemers in de organisatie terecht komen die vanuit hun cultuur niet met andere groepen willen samenwerken en men organiseert de informele activiteiten zo dat mensen met verschillende culturele achtergronden hun gading kunnen vinden. Ook op socio-economische status wordt ingespeeld door op informele basis werknemers te helpen met administratieve zaken. Specifiek voor oudere werknemers wordt een ergonomieproject uitgevoerd waarvoor de werkorganisatie en werkomstandigheden worden aangepast. Hoewel diversiteit ook gedefinieerd wordt in termen van gender, zien we dat er geen praktijken specifiek gericht zijn op vrouwelijke werknemers maar dat praktijken die bijvoorbeeld toelaten werk en gezin te combineren veralgemeend worden in de hele organisatie. De brede definiëring van diversiteit uit zich ook in hoe het management de verhouding van werknemers tot hun job ervaart. Volgens het management zetten de meeste werknemers tegenwoordig hun baan niet meer op de eerste plaats, maar worden familie en andere zaken uit hun persoonlijke levenssfeer prioritair. Op deze veranderende verhouding tot werk probeert het bedrijf in te spelen met praktijken die een aanpassing van het bedrijf zelf vereisen, die flexibele tijdsregelingen mogelijk maken en door werknemers te ondersteunen bij administratieve zaken. “De mensen zijn op het ogenblik veeleisender. Vroeger kwam de job op de eerste plaats, en dan kwam misschien de vrouw en de kinderen, en een ontdubbelde job. Nu komt al de rest ervoor en dat maakt het niet gemakkelijker. Vroeger had men een werkattitude van ‘ah ja, het werk verlangt dat, dus ik doe dat’. En nu zeggen ze van ‘ja, maar de kinderen moeten naar school en als het kindje ziek is, en mijn schoonouders …’ en dit en dat en hetgeen. En alles is belangrijker dan het werk. En als het niet op tijd wordt opgeëist, dan valt de eerste tijd het werk weg. Dat is toch een heel andere evolutie dan een tijd geleden, en daar moet je ook op inspelen. Dat gaan wij niet kunnen veranderen. We gaan het zo moeten aanpassen, het bedrijf, dat kan matchen met de mensen en een beetje plooien en toch proberen een win-winsituatie te creëren.” (manager, man, autochtoon) “Onze werkuren zijn over het algemeen makkelijk combineerbaar. Anderzijds, zoals gezegd, we proberen een beetje te vermijden dat iedereen zijn uurrooster euhm ja, naar eigen zin kan samenstellen. Ik denk als je hier op de vloer werkt dat het een van de jobs is die het makkelijkst te combineren is met een gezin als je fulltime wilt werken.” (manager, vrouw, autochtone) Het management van Wasserij Gazelle geeft bovendien aan haar praktijken inclusief te willen maken, dus niet specifiek in te richten voor één groep maar wel aan te passen aan het geheel van diverse werknemers in het bedrijf.
153
“Maar ik vind wel belangrijk dat iedere actie die we ondernemen, Nederlands op de werkvloer is er eigenlijk een uitzondering op, maar dat iedere actie die we ondernemen, dat die voor iedereen geschikt is. Niet enkel maatregelen voor autochtonen, niet enkel maatregelen voor mensen met een arbeidshandicap. Dat is ook al een vorm van discriminatie.” (manager, vrouw, autochtone)
8.8.
Invloed van de regelgevende context op het managen van diversiteit
Uit de analyse van diversiteitspraktijken bij Wasserij Gazelle wordt duidelijk dat verschillende praktijken ingebed zijn in de regelgevende context. Er wordt met meerdere organisaties samengewerkt die een rol spelen in het Vlaamse EAD-beleid. In tegenstelling tot de andere case studies heeft Wasserij Gazelle een diversiteitsplan, waarvoor het samenwerkt met projectontwikkelaars van ERSV Antwerpen. Er wordt ook samengewerkt met Jobkanaal, De Ploeg en Levanto om mensen uit de kansengroepen aan te werven, er wordt samengewerkt met VDAB voor jobcoaching en IBO-coaching van nieuwe medewerkers en voor opleidingen Nederlands op de werkvloer, en het sectorfonds IVOC en de opleidingorganisatie Novaris zijn partners om de andere opleidingen in het bedrijf te organiseren. Een aantal van die samenwerkingen bestaan al enkele jaren en resulteren in duurzaam verankerde en formele praktijken. De samenwerking tussen Wasserij Gazelle en vaste job- en IBO-coaches van VDAB bestaat bijvoorbeeld al een tiental jaar. “Ja, eigenlijk alle kanalen die we kennen, schakelen we graag in omdat we ondervinden dat die kanalen vaak goed zijn. We gaan zeker, als het past of het past niet, we gaan zeker luisteren.” (manager, man, autochtoon) “Heel veel met VDAB, verschillende aspecten van de VDAB, dus het Nederlands op de werkvloer, de jobcoaching, de IBO-coach. Een sectorverantwoordelijke, dan heb je IVOC, dat is onze vakorganisatie, die heel de opleidingskant heel hard ondersteunt. Een aantal partners binnen de tewerkstelling, Levanto en de Ploeg en er zijn er nog euhm, een nest! We werken met Novaris, het opleidingsinstituut waarmee we voor veel opleidingen samenwerken, die ons bedrijf goed kent.” (manager, vrouw, autochtone) “We hebben het geluk dat we al 10 jaar samenwerken met dezelfde gedreven IBOconsulent en Jobcoach, die beiden het bedrijf en al onze medewerkers door en door kennen. Zij staan dichter bij de mensen dan wijzelf. Deze VDAB-medewerkers spreken zowel onze taal als de taal van de collega’s op de werkvloer. Dankzij hen hebben sommige medewerkers extra kansen gekregen.” (uit: Textielverzorging, juli 2011) Uit de interviews blijkt dat de vernieuwde antidiscriminatiewetgeving en de wetgeving rond gelijkheid van mannen en vrouwen uit 2007 niet tot een verandering in de bedrijfsvoering of in de diversiteitspraktijken van de wasserij heeft geleid. De managers van Wasserij Gazelle zeggen zelf hierover dat deze wetgeving vooral formeel van
154
belang is, bijvoorbeeld voor het arbeidsreglement, maar dat ze eigenlijk overbodig is voor een bedrijf dat kansen wil bieden aan werknemers met diverse profielen. “Het was van, neen, we hebben die wetgeving niet nodig. Misschien, ja, dat je formeel een aantal dingen moet doen om in orde te zijn met dat, maar eigenlijk hebben wij die wetgeving niet nodig. Wij respecteren de verschillende geaardheden, de verschillende groepen in de maatschappij. Dat hebben wij eigenlijk niet nodig.” (manager, man, autochtoon) “Ik weet niet wat de wet juist is, maar ik blijf erbij dat ik trots ben in een bedrijf te werken waar dat iedereen zijn kansen krijgt ongeacht wat geaardheid, kleurtje heeft of geaard is, of jong of oud. Als hij voldoet in zijn taak, en gemotiveerd is om hier te werken, is dat voor ons goed.” (manager, man, autochtoon)
8.9.
Welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij Wasserij Gazelle
In deze paragraaf bespreken we hoe het managen van diversiteit een invloed heeft op het welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij Wasserij Gazelle. Volgende dimensies van welzijn komen daarbij aan bod: relaties met anderen, controle op de omgeving en doel in het leven. 8.9.1.
Relaties met anderen
8.9.1.1. Relaties met collega’s Uit de interviews komen een aantal gevoeligheden naar voren in de relaties tussen diverse werknemers. De problemen die werknemers ervaren worden door werknemers met verschillene achtergronden aangehaald. De gevoeligheden tussen werknemers die vermeld worden hebben vooral te maken met taal en worden in verband gebracht met de beperkte taalkennis van werknemers uit etnische minderheidsgroepen. Bovendien geven zowel autochtone medewerkers als medewerkers van andere etnische herkomst aan zich uitgesloten te voelen wanneer werknemers uit etnische minderheidsgroepen onder elkaar een andere taal dan Nederlands praten. “En die communicatieproblemen die u vermeldde, heeft dat dan met taal te maken dan?” “Veel! Heel veel met taal. Dat als ze elkaar niet begrijpen of dat ze elkaar verkeerd begrijpen, dat is ook al dikwijls gebeurd. Dat er dan van ‘ja, maar ik heb dat niet gezegd, jawel je hebt dat wel gezegd, ja, maar wat is er dan, wat heb je dan gezegd of wat heb je dan bedoeld?’ En op de duur komt dat er wel uit. ‘Ah ja, maar nee, ze heeft dat zo gezegd en jij hebt dat er zo uitgemaakt.’ Dat is dan dikwijls wel zo.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) “En sommige collega’s die praten altijd tijdens het werk … ze zijn landgenoten, he, en dat is geen respect, he.” “Dus ze praten een andere taal?” “Dat is een andere taal, he.”
155
“Geen Nederlands?” “Jawel, zij kunnen Nederlands praten, maar ik weet niet waarom. Misschien praten zij over werken, of over jou en dat is niet plezant, he.” (arbeider, vrouw, allochtone) Ondanks de gevoeligheden die er zijn op de werkvloer geven werknemers aan dat er geen langdurige conflicten of pesterijen zijn, aangezien de managers in het bedrijf meteen ingrijpen. Er is geen formeel conflictbeleid, maar de aanspreekbaarheid van de managers op de werkvloer en een betrokken stijl van leidinggeven maken dat werknemers erop vertrouwen dat ze bij de managers terecht kunnen, wat een positief effect heeft op de onderlinge relaties tussen collega’s. Ook de aanspreekpunten worden aangehaald als mogelijke manier om zaken te bespreken. “Ja, als er zo eens een conflict is, dan wordt dat toch altijd direct… dan worden ze direct naar boven geroepen en dan wordt daar toch zo rap mogelijk iets aan gedaan. Niet laten berusten en het dan … euhm, nee dat gaat niet. Daar wordt wel ingegrepen, ja.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Pesterijen, hier zijn geen pesterijen vind ik. Maar wel roddels enzo, dat wel. Maar als er iets is of zo, dan kan je nog altijd bij de baas gaan, of bij de verantwoordelijke, je kan er altijd over praten.” (leidinggevende arbeider, vrouw, allochtone) “Doen ze iets om discriminatie, pesterijen of intimidatie op het werk te vermijden?” “Ja.” “En kan u zeggen wat?” “Dat is iets wat ze absoluut niet dulden, geen pesterijen.” “En hoe doen ze dat dan, komen ze dan daar in tussen?” “Als het echt erg gaat, dan komen ze daar zeker in tussen.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) Ook de coaches van VDAB treden bemiddelend op bij conflicten op de werkvloer en kunnen op die manier bijdragen aan positieve informele relaties tussen werknemers. “Ik heb dat gehoord via andere collega’s, en toen ben ik naar haar gestapt en heb ik gezegd: ‘je moet dat recht in mijn gezicht zeggen en niet achter mijn rug.’” “En hoe is dat conflict dan opgelost geraakt?” “Door euhm, dat is iemand die komt als jij in beroepsopleiding bent. En die komt zo af en toe, zo een keer per week, of om de twee weken komt die langs om te vragen of het hier goed gaat met jou, of niet.” “Ah, dat is eigenlijk de coach van de VDAB?” “De coach ja.” (leidinggevende arbeider, vrouw, allochtone) 8.9.1.2. Relaties met managers Het welzijn van werknemers wordt positief beïnvloed door de relatie die zij hebben met de managers in het bedrijf. Werknemers geven aan dat het management vaak aanwezig en aanspreekbaar is op de werkvloer. Het wordt positief ervaren dat zij af en toe op de werkvloer werk verrichten. Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen voelen zich gesteund door de managers, bijvoorbeeld omdat ze bij hen terecht kunnen met
156
vragen en hulp voor administratieve zaken en omdat het dragen van een hoofddoek niet wordt verboden. “Die lopen constant rond van ‘ça va en gaat het, en dit en dat, en ah daar kunnen we iets veranderen, jij hebt weinig werk, ah dan kan jij daar misschien even gaan helpen.’ Ze staan zelf mee in de wasserij (…) als er een man tekort is.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Ja, omdat ik zie dat die baas ook altijd bezig is, die kinderen ook. In een ander bedrijf doet niemand zo. De bazen blijven in de bureau en doen niets. Maar hier is … Die werken hard en ik zie dat. Normaal die baas doet zo, jij moet dat ook zo doen, kan niet minder [werken] hé. Daarom, ik vind het goed.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Bij [naam manager] voel ik mij beter. Wanneer ik een probleem heb, ik ga direct naar [naam manager] gaan.” “Dus als er een probleem is, dan ga je bij haar aankloppen?” “Ja, die is echt vriendelijk. (…) Ja, als ik een probleem heb, zij doet dat voor mij, altijd helpen. Kan u daar een voorbeeld van geven? Ja, ik heb haar gezegd dat ik een papier nodig voor het visum van mijn man, zij heeft direct voor mij gedaan.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Ik denk als iemand racist is dan kan je hier niet werken bijvoorbeeld. En met mijn sjaal ook, dat kan niet denk ik. Ik voel mij hier zo goed.” (arbeider, vrouw, allochtone) 8.9.2.
Controle op de omgeving
Uit de interviews met arbeiders blijkt dat de werkuren bij Wasserij Gazelle overeenkomen met de persoonlijke behoeften van werknemers, dat ze hun arbeidsduur kunnen aanpassen aan die behoeften en dat praktijken die toelaten om flexibel met tijd om te gaan de werknemers toelaten om werk en privé te combineren. “En wat betekent deze job voor u?” “Ik vind het goed, want de tijd is heel goed voor mij.” “De uren?” “Ja, de uren.” “Ik ben bijna alle dagen thuis, en dat is goed voor mij, de uren zijn heel goed. Van 8u tot 16u30, nu is het van 7u tot 15u30. Die uren, en die job vind ik ook goed. Dat is niet zo echt zware job. Ik heb nog een zwaardere gedaan, vroeger.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Als je zegt van ik moet naar daar of naar daar, kan dat eventueel wel, later beginnen maar dan moet je misschien wel die uren inlopen.” (arbeider, vrouw, autochtone) “Ik vind het wel zwaar. Het is daarmee, ik heb gevraagd om 4/5e te werken, zodat ik een dag voor mij alleen kan hebben. Want het is nu alleen maar werk, kinderen, werk, kinderen, ik heb eigenlijk geen tijd voor mezelf. Het is wel zwaar als alleenstaande moeder.”
157
“Het is dus, omdat u dat werk combineert als alleenstaande moeder, dat het zwaar maakt?” “Voltijds werken en dan nog met de kinderen, dat is wel zwaar, vind ik.” “En is dat mogelijk om 4/5e te gaan werken, wordt daar op ingegaan?” “Ja, de baas is akkoord, vanaf januari had hij gezegd.” (leidinggevende arbeider, vrouw, allochtone) 8.9.3.
Doel in het leven
Uit de interviews met werknemers blijkt ten slotte dat het welzijn van vrouwen en van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen wordt bevorderd doordat de tewerkstelling in de wasserij hen een doel in het leven geeft. De tewerkstellingskans die ze bij Wasserij Gazelle hebben, blijkt werknemers een positieve invulling van hun tijd te geven. Ze vinden het bijvoorbeeld beter dan thuis te zitten en het biedt hen sociaal contact. Bovendien geeft het hen een gevoel van werkzekerheid, het laat het hen toe hun gezin te onderhouden en niet afhankelijk te zijn van uitkeringen. “Wat betekent de job? Dat is één van … euhm, een deel van mijn leven, he. Ik heb dat nodig, want ik ben alleen en ik moet verdienen. Ik wil geen dop krijgen of bij een OCMW. Ik wil geen uitkering krijgen.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Wat betekent deze job voor mij? Ja nu, dat is moeilijk! Ja, eerst, belangrijk voor iedereen denk ik, centjes. En ik doe niets anders. Hier heb ik een beetje sociaal contact met de mensen. Anders je zit heel de dag thuis, dat is ook … ik voel mij beter zo, dat is ook een beetje positief. Nu ik begrijp het, ik kan iets doen, zo iets anders. Maar, het is moeilijk om het in het Nederlands te vertellen, maar echt belangrijk is geld en dan een beetje contact met de mensen. Werken en babbelen soms, dat is ook belangrijk.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Wat betekent deze job voor u? Ja, broodwinning he … werk, broodwinning. En wat zijn de goede kanten aan deze job? Ja, je hebt werk, je hebt vast werk, momenteel toch vast werk. En je hebt een loon, en dat is een zekerheid. Dat is een zekerheid hé, dat er geld binnenkomt.” (arbeider, vrouw, autochtone)
8.10. Loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bij Wasserij Gazelle Ten slotte bespreken we in deze paragraaf hoe de diversiteitspraktijken van Wasserij Gazelle een invloed uitoefenen op de loopbaankansen van de werknemers, en in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. 8.10.1.
Tewerkstellingskansen voor kansengroepen
Bij Wasserij Gazelle ondersteunen verschillende praktijken de tewerkstelling van kansengroepen. Zo worden functieprofielen aangepast aan het vereiste taalniveau, zodat anderstaligen er in bepaalde functies kunnen beginnen, en er worden lessen
158
Nederlands aangeboden. Uit de interviews blijkt bijvoorbeeld hoe de tewerkstelling van anderstaligen ondersteund wordt door het management. “Soms, af en toe, als ik naar boven ga, ik spreek Engels met [naam manager].” “So for him it’s OK?” “Voor hem is oké, alleen he …” “OK, but not on the work floor?” “Not on the … neen, nooit.” (arbeider, vrouw, allochtone) De interviews met vrouwen uit etnische minderheidsgroepen geven aan dat ook ouderen en laagopgeleiden zonder ervaring in de sector een kans krijgen. “Ik denk… de rest van mijn leven, ik denk dat ik hier blijf. Want ik ben een beetje oud, 51. Dus zolang dat [naam manager] mij nodig heeft, dan blijf ik. En dan op mijn leeftijd is het moeilijk om werk te zoeken. Dat is waar, he?” (arbeider, vrouw, allochtone) “Was er dan een vacature? Of u hebt gewoon gesolliciteerd? Nee, ik heb gewoon gesolliciteerd. Maar ik ben dan 14 dagen interim geweest, dan nu twee maanden IBO en dan vast contract.” (arbeider, vrouw, allochtone) Ook niet onbelangrijk is dat alle werknemers na de opleidingsperiode een contract van onbepaalde duur krijgen aangeboden, wat dus ook aan mensen uit de kansengroepen de mogelijkheid geeft om een duurzaam tewerkstellingsverband aan te gaan. 8.10.2.
Opleidings- en doorgroeimogelijkheden
Wasserij Gazelle zet in alle afdelingen coaches in die nieuwe werknemers een IBOopleiding of een informele opleiding op de werkvloer kunnen geven. Dit verhoogt hun inzetbaarheid en de duurzaamheid van hun tewerkstelling. Dit blijkt niet alleen uit de getuigenissen van werknemers die recent werden aangeworven, maar ook uit de getuigenissen van werknemers met langere anciënniteit in het bedrijf. Die laatste kregen een dergelijke opleiding namelijk niet en sommigen voelden zich daarbij aan hun lot overgelaten. “Dus toen ik hier ben beginnen werken, moest ik aan [een bepaalde afdeling] staan. En dan hebben ze mij daar de voorstelling gedaan van wie dat daar allemaal stond. En het enige wat … dat heeft toen [naam manager] zelf nog gedaan, omdat het bedrijf toen ook veel kleiner was dan nu. Het enige wat hij toen wel had gezegd was van te stelen met je ogen. Dus, gewoon zien wat er gebeurt, proberen van dat over te nemen en zo goed mogelijk te doen. Dat is het enige, en dat was: shoot!” (arbeider, vrouw, autochtone) De huidige opleidingen zorgen ervoor dat nieuwe werknemers de job krijgen aangeleerd, maar ook dat ze ondersteund worden in hun relaties tot collega’s en leidinggevenden. Nieuwe werknemers die eerder werkloos waren krijgen IBO-opleiding aangeboden, wat voor het merendeel van de nieuwe aanwervingen zo is. Zij worden ondersteund door een IBO-coach en/of jobcoach en bovendien door de coaches en
159
aanspreekpunten op de werkvloer. Ook wanneer het niet om een IBO gaat, zijn er coaches die de opleiding op de werkvloer verzorgen. “Hebt u begeleiding gekregen, toen u hier begon te werken?” “Begeleiding? Van de VDAB komt iemand. Die komt hier, maar ik ben de naam vergeten. (…) Ja, mijn chef [naam leidinggevende] helpt mij altijd met alles. Als ik vragen heb, ga ik direct aan haar vragen.” “Is zij een aanspreekpunt?” “Ja.” (arbeider, vrouw, allochtone) Bovendien stond men bij Wasserij Gazelle ook op het punt weer opleidingen ‘Nederlands op de werkvloer’ aan te bieden via VDAB. Deze opleidingen staan als actiepunt opgenomen in het diversiteitsplan. Werknemers die aanspreekpunt of coach worden op hun afdeling kunnen eerst een opleiding volgen via IVOC, het sectoraal fonds van de textielsector. Dit maakt dat werknemers die geen ervaring hebben met leidinggeven of met coachend werken toch een kans krijgen om door te groeien. Uit de citaten blijkt hoe die opleidingen inspelen op vaardigheden die werknemers misten. Bovendien zien we dat ook vrouwen uit etnische minderheidsgroepen hierdoor kansen krijgen om door te groeien naar deze posities. “We hebben wel een opleiding gekregen in euhm …” “Wanneer was dat?” “Dat waren drie donderdagen. [Een opleiding] dat je assertief moest zijn. Ik ben een aanspreekpunt. Dat was eigenlijk een opleiding voor aanspreekpunten.” “En wie gaf die opleiding?” “Dat was iemand van buiten dit bedrijf hé, IVOC. (…)” “En was dat verplicht om te volgen?” “Nee, eigenlijk niet nee. Maar ik vond dat wel goed dat we dat eigenlijk gevolgd hebben die opleiding.” “En wat was de inhoud van die opleiding, wat werd er daar gedaan?” “Zoals voor mij persoonlijk, dat was eigenlijk nuttig omdat ik eigenlijk niet assertief genoeg ben, dus dat was dan wel, ik heb daar iets van geleerd.” (leidinggevende arbeider, vrouw, allochtone) “Ik heb ook wel een opleiding gehad, voor leidinggevende via IVOC, dat heb ik ook meegedaan. Er zijn er hier nog die dat hebben gedaan. (…) Ik weet niet, ik heb dat aangenomen, ik vond dat iets goed. Je moet met mensen leren omgaan en hoe moet je dat … Ik ben ook niet zo echt een hele spraakwaterval zal ik maar zeggen en ik heb daar wel iets van geleerd en ik vond dat interessant om dat mee te doen, dat wel.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone) De doorgroeimogelijkheden van arbeiders zijn niet alleen gebaseerd op de inschatting van het management over wie in aanmerking komt voor een dergelijke functie, maar worden ondersteund door jaarlijkse groeigesprekken waarin werknemers zelf hun wensen om door te groeien of andere functies aan te leren kunnen uitdrukken. Uit de getuigenissen blijkt hoe werknemers dit moment aangrijpen om aan te geven waar ze zelf naartoe willen in hun job.
160
“Een voor één, denk ik, twintig minuten, vijftien minuten ongeveer.” “En waarover gaat dat gesprek?” “Over het werk. Ja, oké. Je krijgt een papiertje, ik herinner me het nu niet meer. Dat is over werk. En wat jij graag doet, of zoiets.” “Welke taken je graag doet en zo?” “Ja.” (arbeider, vrouw, allochtone) “Vorige keer hebben wij een papier gekregen met vragen over het werk enzo, en wat we nog graag bij willen leren, en wat je nog graag wil doen. Ik heb gezegd van ja, misschien met een van de chauffeurs meerijden om te laden en te lossen, omdat het zo’n zware bakken zijn enzo.” (arbeider, man, autochtoon) 8.10.3.
Flexibiliteit arbeidsduur en arbeidstijden
De duurzaamheid van tewerkstellingsverbanden bij Wasserij Gazelle wordt bevorderd door de mogelijkheden die het bedrijf aanbiedt om deeltijds te werken en om de arbeidsduur en arbeidstijden aan te passen tijdens de duur van de tewerkstelling aan persoonlijke behoeften. Anderzijds merken werknemers met langere anciënniteit dat de flexibiliteit die er vroeger met minder personeel werd toegestaan, is afgenomen. “Ik denk van in het begin, als je hier uw contract tekent, dat er rekening mee wordt gehouden hé, met uw persoonlijke gezinssituatie. Iemand bij ons, die heeft ook vier kinderen, en zij werkt halftijds. Met haar wordt er wel rekening gehouden.” “En op welke manier wordt daar dan mee rekening gehouden?” “Dat ze niet zo veel uren moet werken hé, per dag.” (leidinggevende arbeider, vrouw, allochtone) “Maar er zijn er wel bij die wat uren later komen, negen uur of tien uur. Om kinderen naar school te brengen of vroeger naar huis enzo.” (arbeider, man, autochtoon) “Ja, als er bijvoorbeeld moest overgewerkt worden ofzo, of als er iets niet klaar was, en als je dan bleef, dan werd dat geapprecieerd. En als je dan al eens verlof vroeg, dan zullen ze gemakkelijker proberen ja te zeggen, ook als het soms moeilijk is om dat verlof toe te kennen. En dat is nu, ja, dat gaat niet meer met zoveel mensen hé. Euhm, je moet lijnen trekken hé.” (leidinggevende arbeider, vrouw, autochtone)
8.11. Samenvatting Wasserij Gazelle is een middelgroot familiebedrijf gevestigd in Wommelgem en werkzaam in de sector van textielverzorging. Het bedrijf differentieert zich van andere grote wasserijen door een kwalitatieve dienstverlening op maat van de klant aan te bieden en door een specialisatie in reiniging van gordijnen. De klanten van het bedrijf zijn voornamelijk profit en non-profit organisaties, en in mindere mate particulieren. Wasserij Gazelle stelt 86 mensen tewerk, waarvan zes bedienden en tachtig arbeiders. 70% van de arbeiders zijn vrouwen; 24% van de arbeiders zijn
161
vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. De mannelijke arbeiders zijn vooral terug te vinden in de afdelingen waar vuile was gesorteerd wordt en waar met grote wasmachines gewerkt wordt, en bij de chauffeurs. In de andere afdelingen, waar doorgaans ‘fijner werk’ verricht wordt zoals strijken en vouwen, werken hoofdzakelijk vrouwen, waaronder de vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. In de meeste afdelingen zijn zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen aangesteld als coach of aanspreekpunt. Dat Wasserij Gazelle een divers personeelsbestand tewerkstelt wordt door het management toegewezen aan een etnisch-cultureel divers arbeidsaanbod en aan de specifieke functies in het bedrijf waarvoor meestal vrouwen zich aanbieden. Bovendien verwijst het management naar de eigen niet-discriminerende aanwervingsprocedure en het gebruik van verschillende kostenbesparende maatregelen en initiatieven om kansengroepen tewerk te stellen. Bij Wasserij Gazelle wordt diversiteit breed gedefinieerd. Zowel gender, cultuur, taal, leeftijd als socio-economische status worden als achtergrondkenmerken van groepen werknemers in verband gebracht met de jobinhoud, met werkattitudes en met inter-persoonlijke contacten op de werkvloer. Het managen van een divers personeel gebeurt door een mix van formele en informele praktijken. Uit de data-analyse blijkt dat bepaalde diversiteitspraktijken meer geformaliseerd zijn dan andere, namelijk werving en selectie, opleidingen, aanpassingen aan de werkorganisatie in functie van oudere werknemers en van arbeidsgehandicapten, en begeleiding bij interne loopbanen van werknemers. Het flexibel ingaan op noden en wensen van werknemers, het begeleiden van werknemers bij allerlei administratieve zaken, en het aanpassen van het werk en van de informele activiteiten in functie van een divers personeel worden eerder informeel geregeld. We zien ook dat het merendeel van praktijken niet op een specifieke doelgroep gericht is, wat in lijn is met wat het management van de wasserij vooropstelt. Opvallend is wel dat verschillende praktijken rechtstreeks in verband gebracht kunnen worden met het managen van een etnisch divers personeel, meer dan met de andere achtergrondkenmerken die bij Gazelle diversiteit definiëren. Zo zijn verschillende praktijken gericht op het managen van een mix aan culturen en het vermijden van taalproblemen. Hoewel het management gender expliciet linkt aan bepaalde vaardigheden op de werkvloer en ongeveer 70% van het personeel vrouwelijk is, worden geen diversiteitspraktijken specifiek op een vrouwelijk personeel gericht. Praktijken als het inbouwen van flexibiliteit ten aanzien van noden en wensen van werknemers, die in het bijzonder vrouwelijke werknemers toelaten arbeid en gezin te combineren, worden veralgemeend in de organisatie. Kanttekening hierbij is dat het management zich genoodzaakt ziet onder invloed van een steeds groeiend personeelsbestand minder variatie in de uurroosters toe te laten en beperkingen op te leggen aan de mogelijkheden om deeltijds te werken. Voor het managen van een divers personeel werkt Wasserij Gazelle met heel wat partnerorganisaties actief rond de arbeidsmarktintegratie van kansengroepen samen. Door een beroep te doen op deze externe actoren en verschillende tewerkstellingsmaatregelen, worden meerdere praktijken formeel. Zo zijn bijvoorbeeld de opleidingen en de aanpassingen van functies en werkomstandigheden voor arbeidsgehandicapten en oudere werknemers geformaliseerd. Het petermeterschap en de persoonlijke ontwikkelingsplannen maken deel uit van een diversiteitsplan en zijn dus formeel vastgelegd. Verder staat de formalisatie van
162
praktijken, zoals het wervings- en selectieproces, in verband met de groei van de organisatie en de uitbreiding van het managementniveau, waardoor een van de managers zich meer kan toeleggen op het managen van human resources. Uit de interviews met vrouwelijke werknemers blijkt dat praktijken die toelaten om tijdelijk uurroosters aan te passen het welzijn van vrouwen positief beïnvloeden. Vrouwelijke werknemers zijn zich bewust van de flexibiliteit die het bedrijf aan de dag legt om werk en privé te combineren. Anderzijds geven vrouwelijke werknemers die al langer voor het bedrijf werken aan dat deze flexibele houding van het management de laatste jaren, met de groei van het bedrijf, afneemt. Bovendien worden ook de mogelijkheden om deeltijds te werken en om deeltijdse uurroosters zelf te kiezen, ingeperkt. Hoewel er positieve inter-persoonlijke relaties ontstaan op de werkvloer, komen er ook een aantal gevoeligheden naar boven in de samenwerking tussen werknemers met verschillende achtergronden. Deze worden door werknemers zelf herleid tot taal: een beperkte taalkennis bij de minderheidsgroep, te weinig inspanning van de meerderheidsgroep om verstaanbaar te zijn en werknemers die in andere talen dan het Nederlands onderling communiceren. Deze moeilijkheden worden echter gecounterd door de stijl van leidinggeven van het management. Werknemers uiten zich positief over de inter-persoonlijke relaties met de managers van het bedrijf: zij helpen vaak mee op de werkvloer en ze stellen zich aanspreekbaar en betrokken op voor hun werknemers. Werknemers geven aan dat indien er spanningen zijn op de werkvloer, er directe lijnen zijn om problemen tussen collega’s aan te pakken, dat er door het management zelf wordt ingegrepen bij conflicten en dat er een nultolerantie voor pesterijen heerst. Specifiek voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen is het zo dat zij zich ondersteund weten door een management dat zich tolerant opstelt voor werknemers met verschillende achtergronden en dat aandacht heeft voor hun specifieke noden, bijvoorbeeld door het dragen van een hoofddoek toe te laten en hen te helpen bij administratieve zaken. Door Wasserij Gazelle wordt via verschillende praktijken ook ingespeeld op de loopbaankansen van werknemers. Het bedrijf wil duurzame tewerkstellingsverbanden creëren, enerzijds door contracten onbepaalde duur aan te bieden, anderzijds door het loopbaantraject van werknemers op te volgen en werknemers met sterkere profielen kansen te geven horizontaal of verticaal door te groeien. Uit de personeelssamenstelling blijkt dat zowel autochtone vrouwen als vrouwen uit etnische minderheidsgroepen kunnen doorgroeien. De duurzaame tewerkstelling van werknemers wordt ook waargemaakt door zich flexibel op te stellen tegenover de noden van werknemers om werk en privé te combineren. Het bedrijf zet met verschillende praktijken in op opleiding. Werknemers volgen opleidingen die verband houden met de specifieke jobtechnische aspecten of met het opnemen van extra verantwoordelijkheden. Er zijn ook mogelijkheden om opleidingen op maat te volgen, bijvoorbeeld om laaggeletterdheid aan te pakken, en om deel te nemen aan opleidingen Nederlands op de werkvloer. Dit laatste beïnvloedt dan weer specifiek de loopbaankansen van anderstaligen: ook anderstaligen krijgen tewerkstellingskansen bij Wasserij Gazelle en krijgen de mogelijkheid om taalbeperkingen weg te werken. Het managen van een divers personeel leidt bij Wasserij Gazelle enerzijds tot opleiding en (loopbaan)begeleiding die het mogelijk moeten maken dat sterkere en zwakkere profielen beantwoorden aan de eisen van een groeiende onderneming, anderzijds voert het bedrijf een aantal aanpassingen door om de mix van verschillende profielen te
163
optimaliseren. De inspanningen die men bij Wasserij Gazelle doet om een divers personeel te managen moeten wederzijds flexibele en loyale werknemers opleveren die ingezet worden om een strategie van kwaliteitsvolle dienstverlening op maat van de klant waar te maken. Bovendien creëert het bedrijf voor zichzelf een winsituatie door specifieke groepen via gunstige tewerkstellingsmaatregelen tewerk te stellen.
164
9.
Cross-case analyse
Dit afsluitende hoofdstuk biedt een cross-case analyse van de vier bestudeerde organisaties. In deze analyse gaan we niet meer in detail in op de informele en formele praktijken die uitgevoerd in de caseverslagen beschreven staan. Over de cases heen gaan we wel dieper in op hoe in deze KMO’s 1) het definiëren van diversiteit een invloed uitoefent op het diversiteitsmanagement, 2) hoe de regelgevende context het managen van diversiteit beïnvloedt, 3) hoe het managen van diversiteit het welzijn en de loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen beïnvloedt en 4) hoe diversiteitsmanagement inpast in de bedrijfsstrategie van de KMO’s.
9.1.
Diversiteit door KMO’s gedefinieerd
Het is opmerkelijk dat diversiteit in de KMO’s uit deze studie in de eerste plaats in verband gebracht wordt met etnische diversiteit en bijgevolg gedefinieerd wordt in termen van taal en cultuur. Taal wordt geproblematiseerd in verband met de communicatie tussen werknemers en klanten, met de communicatie tussen collega’s onderling en uitsluiting van werknemers door het ontstaan van taalgroepen op de werkvloer, en met het begrijpen van jobinhoud en werkinstructies. Cultuur wordt geproblematiseerd in verband met verschillen in omgangsvormen, zowel tussen leidinggevenden en werknemers als tussen werknemers onderling, met problematische relaties tussen leidinggevende vrouwen en mannelijke werknemers, met weerstand van werknemers uit de meerderheidsgroepen tegenover minderheidsgroepen, en met verschillen in arbeidsattitudes. De enige organisatie uit dit onderzoek die een klassiek business case argument heeft ontwikkeld voor het tewerkstellen van werknemers uit etnische minderheidsgroepen is NaftCo: zowel taal als cultuur worden er beschouwd als een strategisch voordeel om een diversiteit aan klanten te bedienen. In de twee bedrijven waar werknemers niet in contact komen met klanten (GroenCo en Wasserij Gazelle) wordt de culturele diversiteit als een persoonlijke verrijking voor management en werknemers beschouwd, maar zijn het eerder de beperkingen die in verband gebracht worden met het werk en dus gemanaged moeten worden. Taal en cultuur worden beide gemanaged met formele en informele praktijken. Om taalbeheersing bij werknemers te verbeteren en om attitudes die verband houden met cultuur aan te passen, wordt gebruik gemaakt van externe opleidingen. Anderzijds worden, vooral informeel, een aantal aanpassingen aan de organisatie gemaakt zodat problemen met taal of cultuur omzeild of vermeden kunnen worden. Behalve bij NaftCo, wordt diversiteit in de KMO’s ook gedefinieerd in termen van gender. Vrouwelijke werknemers worden in verband gebracht met een fysieke geschiktheid om fijner werk te verrichten, met een interesse voor specifieke taken zoals textielverzorging, met typerende sociale vaardigheden zoals emotionele intelligentie, en met een voorkeur voor deeltijds werk. Omgekeerd worden mannelijke werknemers in verband gebracht met fysiek zwaarder werk, met andere affiniteiten naar jobinhoud en met een voorkeur voor voltijdse betrekkingen. In tegenstelling tot de andere achtergrondkenmerken wordt gender in geen van de bedrijven geproblematiseerd in
165
functie van de job of van de inter-persoonlijke relaties op de werkvloer. Hoewel alle vier de bedrijven een zeer vrouwelijk personeelsbestand hebben (tussen 63% en 88% van de werknemers zijn vrouw) en hun functies in de praktijk zeer sekse-gesegregeerd zijn (in mindere mate bij NaftCo) blijkt uit de analyses dat drie van de vier bedrijven geen praktijken toepassen die specifiek op vrouwen of mannen gericht worden. Praktijken die in het bijzonder op vrouwen gericht kunnen zijn, zoals flexibiliteit inbouwen om werk en gezin te combineren, worden veralgemeend en doorgetrokken, bijvoorbeeld om de combinatie tussen werk en culturele noden te maken. Alleen in de eerste case, het schoonmaakbedrijf, zien we hoe vrouwen en mannen in quasi volledig seksegesegregeerde jobs door twee uiteenlopende arbeidsregimes gemanaged worden. Maar over alle cases is het opvallend dat de specifieke eigenschappen die aan vrouwen en mannen worden toegewezen en de bijhorende seksesegregatie in jobs als gegeven worden beschouwd en daardoor niet of minder expliciet gemanaged worden. De manier waarop gender gemanaged wordt, staat duidelijk in contrast met de verschillende informele en formele praktijken die bedrijven implementeren met als doel etnische diversiteit te managen. Hieruit leiden we af dat taal en cultuur, die etnische diversiteit definiëren, als beïnvloedbare achtergrondkenmerken worden gezien, wat zich zowel uit in praktijken die beperkingen van werknemers moeten aanpakken als in praktijken die de organisatie aanpassen. Gender, en de bijhorende seksesegregatie in jobs, wordt echter niet in vraag gesteld. Dit doet gender naar de achtergrond verdwijnen als diversiteit die gemanaged moet worden en het bestendigt alleen maar meer de manier waarop jobs gesegregeerd zijn en waarop genderpatronen verankerd zitten in organisaties. Bovendien valt het ook op dat, in lijn met gender, geen enkele van de organisaties expliciet verwijst naar vrouwen uit etnische minderheidsgroepen als een groep die de diversiteit onder het personeel uitmaakt en als te managen categorie werknemers. Hoewel diversiteit van werknemers in de case studies alleen bij één bedrijf uitdrukkelijk wordt gedefinieerd in termen van arbeidshandicap, zien we dat in drie van de bestudeerde bedrijven meerdere arbeidsgehandicapten tewerkgesteld worden. Ook hier kunnen we een aantal formele en informele praktijken onderscheiden die met het managen van arbeidsgehandicapte werknemers te maken hebben. Deze arbeidsgehandicapten werden aangeworven met een VOP. In functie van een verlenging van deze premie die de bedrijven ontvangen voor het langdurig tewerkstellen van arbeidsgehandicapten, worden afspraken gemaakt met een arbeidshandicapdeskundige van VDAB over de aangepaste functie-inhoud van die werknemer en over eventuele aanpassingen aan de werkomstandigheden. Op die manier worden de aanpassingen die het bedrijf maakt formeel vastgelegd. Anderzijds zien we dat de aanwezigheid van arbeidsgehandicapten meer informeel wordt gemanaged door het werk zo te organiseren dat de zwakkere profielen samenwerken met sterkere profielen. Het management in deze bedrijven verlangt bovendien van collega-medewerkers dat ze respect tonen voor alle medewerkers, dus ook de arbeidsgehandicapten, en geeft aan sterk op te treden tegen pesterijen of discriminatie van arbeidsgehandicapten.
166
9.2.
Diversiteit managen in KMO’s in de Vlaamse en Belgische regelgevende context
Wanneer we over de vier KMO’s heen gaan kijken naar hoe het managen van diversiteit is gekaderd binnen de specifieke Vlaamse en Belgische regelgevende context, zien we dat deze bedrijven zich op een zeer gelijkaardige manier tot die context verhouden. Ten eerste is het zo dat de Belgische antidiscriminatie- en genderwetgeving uit 2007 in alle vier bedrijven geen noemenswaardige wijzigingen heeft doorgevoerd in de bedrijfsvoering of in de diversiteitspraktijken die worden toegepast. Het management beschouwt deze wetgeving als een randvoorwaarde waaraan formeel moet voldaan worden. In de praktijk komt het erop neer dat door het sociaal secretariaat waar de onderneming mee samenwerkt, wordt nagekeken of het arbeidsreglement in overeenstemming is met die wetgeving. Overigens gaan de managers er ook van uit dat zij niet discrimineren aangezien ze zich openstellen voor een diversiteit aan profielen, waarvan hun personeelsbestand getuige is. Ze geven aan niet te tolereren dat werknemers gediscrimineerd of gepest worden binnen hun bedrijf. Daarom beschouwen ze die wetgeving eerder als een overbodig instrument voor het leiden van hun bedrijf. Ten tweede zien we dat in drie van de KMO’s die we bestudeerd hebben veelvuldig gebruik wordt gemaakt van stimuleringsmaatregelen die het impulsbeleid Evenredige Arbeidsdeelname uitvoeren en mee ondersteunen. De bedrijven doen een beroep op Jobkanaal om werknemers uit de kansengroepen aan te werven. Ze werken samen met VDAB, voornamelijk voor IBO-opleidingen, jobcoaching van werknemers uit de kansengroepen, opleidingen ‘Nederlands op de werkvloer’ en voor het langdurig tewerkstellen van arbeidsgehandicapten. Ook op andere tewerkstellingsorganisaties die in samenwerking met VDAB job- en taalcoaching aanbieden wordt een beroep gedaan. Een belangrijke rol wordt opgenomen door de sectorfondsen die in het kader van de sectorconvenants activiteiten voor de kansengroepen ontwikkelen en zo het EAD-beleid mee gestalte geven. Zij spelen vooral een rol in het organiseren van sectorspecifieke opleidingen, maar ook opleidingen die op bredere competenties inzetten zitten in hun aanbod. Eén bedrijf dat in onze studie werd opgenomen heeft een diversiteitsplan lopen, dat in samenwerking met een projectontwikkelaar van RESOC werd opgesteld. Deze samenwerkingen brengen voor de KMO’s onmiskenbaar een formalisatie van wervings-, opleidings- en loopbaanpraktijken mee. Voor de KMO’s biedt het mogelijkheden om praktijken te outsourcen waarvoor zij tijd, middelen en knowhow ontbreken. Zeker als het gaat om moeilijkheden in het personeelsmanagement die gelinkt worden aan taal en cultuur ziet men noodzaak om op externe organisaties een beroep te doen, bijvoorbeeld voor taalopleiding of diversiteitstraining. Dat deze KMO’s gebruik maken van verschillende stimuleringsmaatregelen biedt hen ook de gunstige financiële voorwaarden die eraan verbonden zijn en een reductie in de loonkosten van kansengroepen. Het enige bedrijf dat hier nauwelijks gebruik van maakt is SchoonCo. De bedrijfsleider is zich bewust van de mogelijkheden op dat gebied, maar haalt als business case argument aan dat de investeringen die deze maatregelen vragen het bedrijfsbeleid afleiden van diens kernactiviteit.
167
9.3.
Invloed op het welzijn en de loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen in KMO’s
De cross-case analyse legt patronen bloot in de manier waarop het managen van diversiteit het welzijn en de loopbaankansen van kansengroepen, en meer in het bijzonder van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen, kan beïnvloeden. 9.3.1.
Invloed op het welzijn
Ten eerste zien we in de cases hoe het welzijn van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen bevorderd wordt door de tewerkstellingskans die ze in het bedrijf krijgen. Ze zien het als een zinvolle invulling van hun tijd en het geeft hen zelf de mogelijkheid hun familie hier of familie in het land van herkomst te onderhouden. Dat werken het welzijn van deze groep verhoogt, is te begrijpen in de context waarin deze vrouwen vaak genoodzaakt zijn thuis te blijven: ze werden elders geweigerd omwille van taalbeperkingen, of ze kregen elders alleen interim- of tijdelijke jobs. Voor verschillende vrouwen bieden bovendien de uiteenlopende deeltijdse regimes niet alleen de mogelijkheid om het werk te combineren met de zorg voor het gezin, maar ook voor andere zinvolle invullingen zoals het volgen van opleidingen. Dit laat hen toe hun toekomstige positie op de arbeidsmarkt te versterken, bijvoorbeeld door Nederlands te leren. Ten tweede blijkt uit alle vier de cases dat de praktijken die flexibiliteit in arbeidstijden en veranderingen in arbeidsduur toelaten, het welzijn van vrouwelijke werknemers uit etnische minderheidsgroepen positief beïnvloeden. Deze flexibiliteit laat hen toe om zelf controle uit te oefenen op de combinatie tussen werk en privé. Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen geven aan dat dergelijke praktijken inspelen op hun noden om arbeid en gezin te combineren, maar ook om andere culturele en religieuze noden te vervullen zoals deelnemen aan eigen religieuze feestdagen en langere tijd naar het land van herkomst gaan. Doordat vrouwen hun arbeidsduur kunnen aanpassen aan veranderingen in hun gezinssituatie en aan andere persoonlijke noden wordt hun welzijn ook positief beïnvloed door het gevoel van werkzekerheid die hen dit biedt. Uit een van de cases leren we bovendien dat het versterken van de autonomie van vrouwen om deze flexibiliteit in te bouwen hen meer betrokken maakt bij de uitvoering van hun werk en dat ook dit het welzijn bevordert. Keerzijde van dit verhaal is dat meerdere cases aantonen hoe deze flexibiliteit onder druk komt te staan onder invloed van personeelstekorten, een krimpend personeelsbestand, en, omgekeerd, een groeiend personeel. Door flexibel met arbeidstijden en arbeidsduur om te gaan, rekenen werkgevers omgekeerd op een loyaal en flexibel inzetbaar personeel. Wanneer deze KMO’s echter door verschillende factoren moeilijkheden ondervinden om het werk te organiseren, kunnen een verhoogde werkdruk en hoge eisen aan flexibiliteit van werknemers de controle op de combinatie werk en privé in gevaar brengen en het welzijn van werknemers onder druk brengen. Ten derde blijkt dat de stijl van leidinggeven van management en andere leidinggevenden in de organisatie het welzijn van werknemers positief kan beïnvloeden. Uit eerder onderzoek wisten we al hoe in KMO’s kortere banden tussen werkgever en werknemer informele relaties in de hand werken. Uit deze cases zien we hoe deze informele stijl het welzijn van werknemers positief kan beïnvloeden: bijvoorbeeld door werknemers tijd en ruimte te geven om op eigen tempo de job aan te leren, door open
168
te staan voor de persoonlijke behoeften en noden van werknemers, door aanspreekbaar te zijn bij conflicten op de werkvloer, en door zelf met inzet en positiviteit in de organisatie aanwezig te zijn. Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen ervaren deze informele relatie met leidinggevenden op een positieve manier vanuit specifieke noden die ze hebben: moeilijkheden die ze hebben om met leidinggevenden in het Nederlands te communiceren, het werk kunnen combineren met religieuze feestdagen, de erkenning voor het dragen van een hoofddoek op de werkvloer en hulp bij administratieve zaken die ze in België in orde moeten brengen, zoals een visum of een belastingsbrief. Bovendien blijkt uit de cases dat leidinggevenden ook het welzijn van werknemers kunnen bevorderen door aandacht te hebben voor positieve relaties met klanten. In de eerste twee cases komen werknemers in contact met klanten en getuigen werknemers hoe het management en leidinggevenden hen hierbij kunnen ondersteunen. Vrouwen uit etnische minderheidsgroepen hebben positieve ervaringen met de bemiddeling van leidinggevenden wanneer zij moeilijk met klanten in het Nederlands communiceren of wanneer klanten zich agressief en intolerant tegenover hen gedragen. Uit de cases blijkt ten slotte ook hoe jobcoaching via externe arbeidsmarktactoren deze positieve informele relaties met leidinggevenden in de beginfase kan ondersteunen. Jobcoaches zijn externe figuren die door werkgever en werknemers als neutraal worden beschouwd en in die positie kunnen bemiddelen bij misverstanden of conflicten die ontstaan tussen werkgever en werknemer of tussen werknemers onderling. 9.3.2.
Invloed op de loopbaankansen
Uit de vier cases blijkt dat de loopbaankansen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen positief beïnvloed worden doordat ze in deze KMO’s een duurzaam tewerkstellingsverband kunnen opbouwen. De loopbanen van vrouwen uit etnische minderheidsgroepen worden gekenmerkt door tewerkstelling in tijdelijke en onzekere statuten en door perioden van werkloosheid waar ze moeilijk uit geraken. Via contracten van onbepaalde duur krijgen ze de kans om dit patroon van gebroken loopbanen te doorbreken. De flexibiliteit die deze KMO’s aanbieden versterkt duidelijk deze duurzaamheid, omdat het hen toelaat hun werk af te stemmen op transities en veranderingen in hun privé-situatie en daardoor niet terug in de werkloosheid te belanden of op zoek te moeten naar ander werk. Ten tweede zien we in drie van de vier KMO’s hoe opleidingen de kans geven aan vrouwen uit etnische minderheidsgroepen om de job aan te leren en andere competenties aan te leren die hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt vergroten. De KMO’s in deze studie besteden deze opleidingen in veel gevallen uit: ze bieden taalopleiding aan via VDAB en ze werken samen met hun sectorfonds en andere organisaties voor jobgerelateerde opleidingen, of voor opleidingen die breder dan de job competenties bijbrengen. Professionele begeleiding van externen in de vorm van jobcoaching geeft aan werknemers uit de kansengroepen, in dit geval vaak vrouwen uit etnische minderheidsgroepen, de mogelijkheid om ook werkattitudes bij te schaven en in te spelen op de inclusie van deze werknemers op de werkvloer. Ten derde geven twee KMO’s ons inzicht in hoe horizontale en verticale doorgroeimogelijkheden worden geboden, ook aan vrouwen uit etnische minderheidsgroepen. Bij NaftCo zijn ze vertegenwoordigd in alle geledingen van het
169
bedrijf. Bij Wasserij Gazelle zien we hoe vrouwelijke arbeiders uit etnische minderheidsgroepen doorgroeien als aanspreekpunt en/of coach van hun afdeling. Deze bedrijven stellen geen diplomavereisten of eerdere ervaring in leidinggevende functies voorop om werknemers te laten doorgroeien. Ze hechten meer belang aan inzet, flexibiliteit en loyauteit van die werknemer en aan de wens van de werknemer zelf om meer verantwoordelijkheid op te nemen. Het management beoordeelt dan zelf of ze die werknemer in staat achten om door te groeien en biedt daartoe, vaak op maat, extra opleidingen en loopbaanbegeleiding aan. Het uitzicht op doorgroeimogelijkheden kan voor vrouwen uit etnische minderheidsgroepen met een sterker profiel maar niet meteen een achtergrond die naar een leidinggevende positie leidt, een impuls geven aan hun loopbaan. Ten slotte worden verschillende praktijken in deze KMO’s gehanteerd die maken dat vrouwen uit etnische minderheidsgroepen een tewerkstellingskans krijgen. Uit de interviews blijkt dat dit vaak een mogelijkheid is geweest om uit de werkloosheid te geraken. Praktijken die bijvoorbeeld taalproblemen omzeilen of taalvereisten aanpassen aan de specifieke functie maken dat ook anderstaligen in deze KMO’s een kans krijgen. Praktijken als jobcoaching, het geleidelijk aan opbouwen van het takenpakket of een ondersteunende manier van leidinggeven zorgen ervoor dat een kwetsbare groep de tijd heeft om de job te leren en arbeidsattitudes bij te schaven.
9.4.
The business case for diversity in KMO’s
De business case argumenten om een divers personeel te managen die door de diversiteitsmanagementliteratuur vooropgesteld worden, vinden we nauwelijks terug in de organisaties die we bestudeerd hebben. NaftCo is het enige bedrijf dat in die zin een ‘klassiek’ business case argument ontwikkelt: door werknemers uit etnische minderheidsgroepen aan te trekken wil het bedrijf de diversiteit onder klanten weerspiegelen en strategisch voordeel halen uit de overeenstemming van culturele achtergronden en taal tussen werknemers en klanten. Opmerkelijk is dat dit business case argument niet wordt doorgetrokken naar gender. Hoewel NaftCo zich strategisch wil richten op vrouwelijke klanten, vertaalt het deze strategie niet naar praktijken die gericht zijn op het aanwerven en tewerkstellen van vrouwelijke werknemers. Niettegenstaande we in de andere drie organisaties niet dezelfde business case argumenten zoals die uit de literatuur terugvinden, zien we dat alle vier de KMO’s, dus ook NaftCo, eigen KMO-specifieke business cases om diversiteit te managen ontwikkelen. Die business cases komen enerzijds voort uit de specifieke context waarin deze KMO’s werkzaam zijn, maar leggen anderzijds ook een aantal mechanismen bloot die doorgetrokken kunnen worden in andere contexten. Kenmerkend voor alle vier is dat deze best cases erin slagen diversiteit te vertalen naar diversiteitspraktijken die strategisch duurzame arbeidsverhoudingen en een kwaliteitsvol product of kwaliteitsvolle dienst opleveren.
170
10. Aanbevelingen Op basis van de best cases in dit onderzoek leiden we af hoe KMO’s met een uitermate divers personeel een doorgedreven diversiteitsmanagement voeren en erin slagen dit in te bedden in hun bedrijfsstrategie. De case studies tonen stuk voor stuk aan dat KMO’s die veel vrouwen uit etnische minderheidsgroepen tewerkstellen in arbeidsintensieve sectoren en in laagbetaalde jobs een eigen business case ontwikkelen: door het bieden van tewerkstellingskansen en het bevorderen van werknemerspotentieel worden loyale en betrokken werknemers gecreëerd die een strategische focus op kwaliteit en langetermijnrelaties realiseren. Dat KMO’s minder geneigd zijn tijd en middelen te investeren in personeels- en diversiteitsmanagement, maakt dat deze bedrijven een specifieke strategie ontwikkelen om diversiteit te managen die tegelijk bijdraagt aan hun bottom line. Hierdoor krijgt het diversiteitsmanagement een duurzame bodem. Deze resultaten grijpen we aan om een aantal aanbevelingen te formuleren aan de Vlaamse overheid en aan het ministerie van Gelijke Kansen, de opdrachtgever van dit onderzoek. Aangezien we ons baseren op diepgaande case studies die aantonen wat in een KMO-context werkt om diversiteit te managen en vooral hoe dat werkt, zijn deze aanbevelingen ook gericht op wat een kwalitatief en duurzaam diversiteitsmanagement in KMO’s stimuleert.
10.1. Brede competentie-ontwikkeling Uit het overzicht van praktijken blijkt dat KMO’s vooral voor competentieontwikkeling van werknemers beroep doen op externe arbeidsmarktactoren. De investering van deze bedrijven in competentie-ontwikkeling van werknemers is ingebed in een strategische langetermijnvisie op arbeidsrelaties. Het stimuleren van een langetermijnperspectief bij KMO’s kan zo de loopbaankansen van kansengroepen ingrijpend beïnvloeden. Opvallend, en zeker te begrijpen binnen een KMO-context waarin laaggeschoolden tewerk gesteld worden, is dat KMO’s expertise binnenhalen met betrekking tot het ontwikkelen van competenties die breder gaan dan het louter verwerven van technische vaardigheden voor het uitoefenen van de job, zoals de ontwikkeling van sociale en leidinggevende vaardigheden. Niet onbelangrijk is dat ze ook op zoek gaan naar praktijken, vooral opleidingspraktijken, met betrekking tot achtergrondkenmerken die voor hen diversiteit op de werkvloer problematisch maken, zoals taal en cultuur. Daarmee bevestigen KMO’s vanuit een business nood het belang van een doelgroepenbenadering. Bovendien kan een doelgroepenbenadering in het bijzonder versterkend zijn voor het diversiteitsmanagement van bedrijven die werknemers tewerkstellen die tegelijkertijd tot verschillende kwetsbare groepen horen, zoals de intersectie van gender en etniciteit.
10.2. Betaalbare expertise De samenwerking met verschillende door de overheid ondersteunde arbeidsmarktactoren laat KMO’s toe om betaalbare expertise te ontvangen om met kansengroepen
171
te werken. Uit dit onderzoek blijkt dat zelfs voor een KMO-leider die gekant is tegen maatregelen om de tewerkstelling van doelgroepen te bevorderen, er toch voldoende incentive aanwezig is om gebruik te maken van een gesubsidieerde maatregel gericht op etnische minderheden. De case studies tonen aan dat de praktijken waarvoor KMO’s samenwerken met arbeidsmarktactoren meer geformaliseerd en duurzaam verankerd zijn in het diversiteitsmanagement. Bovendien is duidelijk geworden hoe deze praktijken de loopbaankansen en het welzijn van kansengroepen kunnen bevorderen. De samenwerking tussen bedrijven en externe arbeidsmarktactoren leidt dus niet tot een eenmalige impuls, maar geeft aanleiding om langetermijnrelaties in het diversiteitsmanagement te versterken.
10.3. Financiële incentives Het huidige beleid waarbij financiële incentives de aanwerving en tewerkstelling van kansengroepen bevorderen kunnen bedrijven die niet overtuigd zijn van diversiteitsmanagement over de streep trekken. De cases hebben echter duidelijk gemaakt dat deze stimulans verder kan gaan: bij drie van de bestudeerde KMO’s maken deze reducties in opleidings- en loonkosten deel uit van de business argumenten om een divers personeel tewerk te stellen. Door een strategische inbedding van deze financiële incentives te bevorderen, complementair aan andere business argumenten, kan niet alleen de intrede van kansengroepen bij bedrijven gestimuleerd worden, maar ook duurzame tewerkstellingsverbanden.
10.4. Strategische inbedding van diversiteitsmanagement Door de vertaalslag die er binnen de bestudeerde KMO’s wordt gemaakt van de bedrijfsstrategie naar praktijken en naar een hertekening van de organisatie, bouwen zij het managen van diversiteit duurzaam in. Diversiteitsmanagement versterkt op die manier immers de core business van bedrijven. Het beleid naar de kansengroepen kan versterkt worden door bovenop financiële incentives in te spelen op diversiteitsmanagement vanuit business noden. De overheid kan KMO’s hierin ondersteunen door expertise ter beschikking te stellen die bedrijven adviseert hoe ze het aantrekken en tewerkstellen van een divers personeel strategisch kunnen vertalen. Bedrijven kunnen gestimuleerd worden om in hun bedrijfsspecifieke context strategische overwegingen te linken aan diversiteit, waarna ze dit vertalen in een geoptimaliseerde mix van praktijken en in aanpassingen aan de werkprocessen en aan de werkorganisatie. De meerwaarde hiervan zit in het duurzaam verankeren van diversiteitsmanagement in bedrijven. Bovendien zou het de bestaande impulsmaatregelen meer doen opleveren: van promotiemiddelen voor het managen van diversiteit - die in sommige bedrijven maar tot acties leiden voor zolang een subsidie eraan gekoppeld is – zouden ze kunnen uitgroeien tot duurzaam verankerde goede praktijken. Met andere woorden, de kwantitatieve instroom van kansengroepen in bedrijven die onder meer door financiële incentives gelokt worden, kan ook kwalitatief versterkt en duurzaam gemaakt worden door in te spelen op wat een bedrijf op lange termijn winstgevend maakt.
172
10.5. Inspiratie uit innovatieve best cases Uit de case studies blijkt hoe KMO’s formele en informele praktijken implementeren om een divers personeel te managen. Een deel van die praktijken zet bedrijven aan om het werk, de manier waarop het werk georganiseerd wordt en de werkomstandigheden aan te passen. Deze voorbeelden van goede praktijken en organisatie-aanpassingen kunnen leerrijk zijn voor andere KMO’s. Ook uit de manier waarop ze de strategie vertalen naar diversiteitsmanagement kan heel wat inspiratie geput worden. Voor innovatieve praktijken die de werkorganisatie en de werkomstandigheden doen aanpassen kunnen ook sociale economie bedrijven inspirerend werken. Zij hebben al veel langere ervaring in het werken met de kansengroepen en bovendien wordt het creëren van maatschappelijke meerwaarde er hoe langer hoe meer ingebouwd in strategisch denken. Ook best cases van bedrijven die erin slagen gendersegregatie in typisch gendergesegregeerde jobs of sectoren tegen te gaan kunnen inspiratievolle praktijkvoorbeelden opleveren. Op dit gebied vonden we nauwelijks praktijkvoorbeelden in de bestudeerde cases. Verder onderzoek kan hier innovatieve praktijken aan het licht brengen.
10.6. Sectorale impuls Uit de case studies blijkt dat de sectorfondsen in de KMO’s een rol spelen bij het vormgeven van hun competentiemanagement. Drie van de vier bedrijven die een beroep doen op hun sectorfonds voor het organiseren van opleidingen maken deel uit van sectoren die door middel van een sectorconvenant met de Vlaamse overheid engagementen rond competentiebeleid en diversiteit in bedrijven zijn aangegaan. De meerwaarde van een sectorale benadering kan versterkt worden door aansluiting te bieden bij de business noden van bedrijven. Sectorconsulenten kunnen een adviserende rol naar KMO’s opnemen die inspeelt op sectorspecifieke business argumenten om diversiteit te managen. Vanuit deze expertise kunnen ze ook business case argumenten aanhalen om bedrijven te overtuigen die geen diversiteitsmanagement opnemen. Sectoren kunnen dan verder voor bedrijven als toegangspoort dienen om in overeenstemming met hun specifieke noden de mix van praktijken die ze gebruiken te optimaliseren. Wat ook uit de cases naar voren komt, is hoe bedrijven een pioniersrol kunnen spelen binnen hun sector. Organisaties kunnen wederzijds inspirerend zijn om innovatieve praktijken op sectoraal niveau uit te werken, om zo andere organisaties met gelijkaardige business noden te beïnvloeden.
173
174
Bijlagen Bijlage 1: Overzicht interviews Tabel 13: Overzicht interviews bij SchoonCo Functie
Geslacht
Leeftijd
Nationaliteit
1
Bedrijfsleider
Man
>50
Belgische
2
Manager
Man
25-50
Belgische
3
Schoonmaakster
Vrouw
25-50
Niet EU
4
Schoonmaakster
Vrouw
>50
Belgische
5
Schoonmaakster
Vrouw
25-50
Niet EU
6
Schoonmaakster
Vrouw
25-50
Niet EU
7
Schoonmaakster
Vrouw
>50
Belgische
8
Schoonmaker en ruitenwasser
Man
25-50
Andere EU
9
Schoonmaakster
Vrouw
25-50
Belgische
10
Schoonmaakster
Vrouw
25-50
Andere EU
11
Bediende
Man
25-50
Belgische
12
Manager
Man
25-50
Belgische
13
Ruitenwasser
Man
25-50
Belgische
14
Ruitenwasser
Man
25-50
Andere EU
175
Tabel 14: Overzicht interviews bij NaftCo Functie
Geslacht
Leeftijd
Nationaliteit
1
Manager
Man
25-50
Belgische
2
Uitbater
Vrouw
25-50
Belgische
3
Leidinggevende
Man
25-50
Belgische
4
Uitbater
Man
25-50
Belgische
5
Bediende
Vrouw
<25
Belgische
6
Bediende
Vrouw
25-50
Belgische
7
Bediende
Vrouw
<25
Belgische
8
Bediende
Man
<25
Belgische
9
Uitbater
Man
25-50
Belgische
10
Bediende
Vrouw
25-50
Niet EU
11
Bediende
Vrouw
25-50
Belgische
12
Bediende
Vrouw
25-50
Andere EU
13
Bediende
Vrouw
<25
Belgische
14
Bediende
Vrouw
25-50
Niet EU
15
Manager
Man
25-50
Belgische
16
Bediende
Vrouw
>50
Belgische
176
Tabel 15: Overzicht interviews bij GroenCo Functie
Geslacht
Leeftijd
Nationaliteit
1
Manager
Vrouw
>50
Belgische
2
Arbeider
Vrouw
25-50
Niet EU
3
Arbeider en bediende
Vrouw
25-50
Andere EU
4
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
5
Arbeider
Vrouw
25-50
Niet EU
6
Leidinggevende arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
7
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
8
Manager
Man
>50
Belgische
9
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
10
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
11
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
12
Arbeider
Man
25-50
Niet EU
13
Arbeider
Vrouw
>50
Belgische
14
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
15
Manager
Man
25-50
Belgische
177
Tabel 16: Overzicht interviews bij Wasserij Gazelle Functie
Geslacht
Leeftijd
Nationaliteit
1
Arbeider
Vrouw
>50
Niet EU
2
Arbeider
Vrouw
>50
Belgische
3
Manager
Man
25-50
Belgische
4
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
5
Arbeider
Man
25-50
Belgische
6
Arbeider
Man
25-50
Belgische
7
Arbeider
Vrouw
25-50
Andere EU
8
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
9
Manager
Vrouw
25-50
Belgische
10
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
11
Manager
Man
>50
Belgische
12
Bediende
Vrouw
>50
Belgische
13
Arbeider
Vrouw
25-50
Niet EU
14
Arbeider
Vrouw
25-50
Belgische
178
Bijlage 2: Vragenlijst management Inleidende vragen 1. 2. 3.
Kunt u zich voorstellen? Hoe lang leidt u dit bedrijf? Kunt u kort over uw professionele achtergrond vertellen? Welke opleiding(en) heeft u genoten?
Het bedrijf 4. 5. 6.
7. 8. 9. 10.
Welke activiteiten worden er in uw bedrijf verricht? Kunt u mij vertellen over het ontstaan van uw bedrijf? Wat is de achtergrond van uw bedrijf? Hoe zou u de strategie van uw bedrijf omschrijven? (In welke nichemarkt binnen de (…)-sector specialiseert uw bedrijf zich? Hoe positioneert uw bedrijf zich in uw sector? In wat onderscheidt u zich van uw concurrenten?) Wat zijn jullie klanten? Wat is hun profiel? (bedrijven: grootte, internationaal, weinig of veel, enz.; particulieren: socio-demografisch) Hoe bereikt u uw klanten? Hoe is uw bedrijf gestructureerd? (managementniveaus, afdelingen, teams, …) Hoe worden de activiteiten georganiseerd? Hoe wordt het werk verdeeld? Hoe wordt de planning van het werk opgesteld? Wat zijn de werktijden (werken in shifts?)?
HRM Aanwerving 11. Wat zijn de profielen van de werknemer die u zoekt/aanwerft? Welke criteria zijn doorslaggevend om iemand aan te werven? Welke competenties? Welke persoonlijke kenmerken? 12. Welke kanalen gebruikt u om openstaande vacatures in te vullen? Komen er spontane sollicitaties binnen? 13. Hoe verloopt de sollicitatieprocedure? Worden kandidaten uitgenodigd voor een gesprek? Welke vragen worden gesteld? Stelt u specifieke vragen aan specifieke groepen werknemers? 14. In welk statuut worden werkgevers aangeworven? Krijgen nieuwe werknemers een contract van bepaalde duur/ van onbepaalde duur? 15. Hoe wordt de wekelijkse arbeidsduur van werknemers bepaald? 16. Hoe lang bedraagt de proefperiode voor nieuwe werknemers? 17. Welke loonschalen zijn er in uw bedrijf? Op welke manier worden werknemers in een bepaalde loonschaal ingeschaald? 18. Zijn er specifieke groepen die meer beantwoorden aan het profiel dat u zoekt (m/v, herkomst, arbeidsgehandicapten, ouderen)? Zijn er specifieke groepen die minder beantwoorden aan het profiel dat u zoekt? 19. Zijn er bepaalde functies in uw bedrijf die beter opgevuld worden door vrouwen? Zijn er bepaalde functies die moeilijk opgevuld worden door vrouwen? Levert u specifieke inspanningen om vrouwen aan te werven?
179
Onthaalbeleid 20. Hoe ziet uw onthaalbeleid voor nieuwe werknemers eruit? (voorstelling, begeleiding, opleiding) 21. Wordt er een onderscheid gemaakt in het onthaalbeleid in uw bedrijf naar bepaalde groepen werknemers toe? (Doet u andere inspanningen voor bepaalde groepen werknemers?) Opleidingen voor werknemers 22. Bieden jullie vorming aan jullie personeel? 23. Welk soort opleidingen worden voor welke soort mensen georganiseerd? 24. Wat is het doel van die opleidingen? 25. Hoeveel werknemers krijgen opleiding? 26. Gebeurt dit tijdens of buiten de werkuren? Loopbanen van werknemers 27. Hoe hoog is het verloop in uw bedrijf? 28. Zijn er mogelijkheden voor werknemers om door te stromen in uw bedrijf? Hoe ziet het profiel eruit van mensen die doorstromen in uw bedrijf? 29. Hoe rekruteert u managers voor uw bedrijf? (intern of extern, kwalificaties) Werknemersrelaties 30. 31. 32. 33. 34.
35.
Hoe zou u uw managementstijl omschrijven? Hoe verlopen de contacten tussen u en uw werknemers? Hebt u vaak contacten met uw werknemers? Worden de activiteiten in uw bedrijf individueel, per twee, in teams, … verricht? Hoe wordt bepaald welke werknemers samenwerken? Hoe verlopen de contacten tussen de werknemers onderling? Hoe zijn de relaties? Zijn er contacten tussen de mensen die in dit bedrijf tewerkgesteld zijn buiten de context van uw bedrijf? Zijn er informele momenten waarop werknemers elkaar zien georganiseerd door uw bedrijf, zoals personeelsfeesten, etentjes/drinks met de feestdagen, uitstapjes, … Welke conflicten zijn er in uw bedrijf en hoe worden die aangepakt? Kunt u een voorbeeld geven van een conflict en de manier waarop dat conflict werd aangepakt? Is er een conflictbeleid?
Diversiteit 36. 37. 38. 39.
40. 41.
180
Hoe ziet de demografie van uw bedrijf eruit (m/v, herkomst, arbeidsgehandicapten, ouderen)? Zijn bepaalde groepen in bepaalde jobs geconcentreerd? Hoe is de diversiteit onder uw personeel ontstaan? (Is het een noodzaak? Een toevalligheid? Een onoverkomelijkheid? v/m, etnische?) Welke rol speelt diversiteit in uw bedrijf? Wat zijn volgens u de goede kanten (de voordelen) van een divers personeelsbestand? Wat zijn volgens u de problematische aspecten (de nadelen) van een divers personeelsbestand? Hoe managet u de diversiteit onder uw personeel? (formeel/informeel; doelgroep/inclusief) Combinatie arbeid-gezin; Discriminatie;
Pesterijen; Intimidatie; Mix van teams, aanpassing collega’s waarmee wordt samengewerkt, aanpassing hiërarchie; Taalgebruik (vertalingen, tolken); Sociale activiteiten; Opleidingen en cursussen; Aanpassing werktijden; Aanpassing werkvereisten, beroepstaken, fysieke taken; Kinderopvang en mantelzorg; Flexibiliteit in contract; Vakantiedagen; Religieuze praktijken. Zijn er regels in het arbeidsreglement van uw bedrijf die betrekking hebben op bepaalde groepen? Er zijn verschillende actoren op de arbeidsmarkt actief die zich bezighouden met diversiteit op de werkvloer. Hebt u contact met actoren van de overheid/ van het middenveld voor het managen van uw divers personeel? Bent u op de hoogte van de antiracisme- en antidiscriminatiewetgeving? Bent u op de hoogte van de wetgeving met betrekking tot de gelijkheid tussen mannen en vrouwen? Heeft het uw bedrijf beïnvloed? Op welke manier dan? -
42. 43.
44.
181
Bijlage 3: Vragenlijst werknemers Inleidende vragen 1. 2. 3. 4.
Kunt u zich kort voorstellen? (waar geboren, opgegroeid, opleiding, gezinssituatie, sinds wanneer u werkt…) Welke job doet u in [naam bedrijf]? Hoe lang werkt u al [naam bedrijf]? Waarom hebt u voor dit bedrijf gekozen? Kunt u vertellen over uw vorige jobs? Bij welke werkgevers en hoelang u daar gewerkt heeft? Hoe bent u in die bedrijven aan de slag gegaan en hoe bent u er weer vertrokken? Verdiende u meer of minder in die andere bedrijven?
Activiteiten binnen het bedrijf 5. 6. 7.
Kunt u vertellen hoe uw typische werkdag is? Welke taken doet u hier? Wat zijn uw werktijden? Zijn ze vast? Indien niet, kunt u uw werkuren zelf kiezen? Werkt u voltijds of deeltijds? Hoeveel dagen per week werkt u? Kunt u zelf kiezen om voltijds of deeltijds te werken in dit bedrijf?
HRM Aanwerving 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Hoe hebt u uw job in [naam bedrijf] gevonden? Bent u hier op sollicitatiegesprek geweest? Hoe verliep dat gesprek? Hebt u in het begin een contract van bepaalde of van onbepaalde duur gekregen? En welk contract hebt u nu? Onthaal in het bedrijf Toen u hier pas begon te werken, heeft iemand u voorgesteld bij de andere werknemers? Heeft iemand u voorgesteld bij de klanten? Hebt u eerst een proefperiode moeten afwerken? Hoe lang bedroeg die proefperiode? Kreeg u toen u hier begon begeleiding van andere werknemers? Van de werkleider/teamleider/personeelsverantwoordelijke/bedrijfseigenaar/…? Hebt u een opleiding gekregen toen u hier pas begon te werken? Hoe ging die opleiding?
Loopbaan van werknemers in het bedrijf 16. 17. 18.
19. 20. 21.
182
Hebt u al andere jobs gedaan in dit bedrijf? Hebt u een contract als arbeider of bediende? Kunt u mij zeggen hoeveel u hier verdient? Is uw loon gestegen sinds u hier begonnen bent? Zijn er nog bijkomende (extralegale) voordelen die u krijgt (zoals maaltijdcheques, verzekering, auto, gsm …)? Krijgt u opleiding in [naam bedrijf]? Welke opleiding? Is het verplicht of vrijwillig om opleiding te volgen? Gebeurt dit tijdens of buiten de werkuren? Zijn er mogelijkheden om andere jobs uit te oefenen in dit bedrijf? Om door te groeien naar een ander niveau in dit bedrijf? Hebt u het gevoel dat u hier werkzekerheid heeft?
Welbevinden van werknemers 22.
23. 24. 25. 26.
27. 28. 29. 30.
31. 32.
Werkt u samen met collega’s? Wat doen jullie samen? Kunt u omschrijven met welke collega’s u contacten hebt op een typische werkdag en hoe die contacten verlopen? Hebt u vaak contacten met uw collega’s? Hoe voelt u zich tegenover uw collega’s op het werk? Hebt u het gevoel dat u goede werkrelaties heeft met uw collega’s? Voelt u zich aanvaard? Hoe verlopen de contacten tussen u en de bedrijfsleider? En met de teamleider/werkleider/…? Met de personeelsverantwoordelijke? Hebt u al eens een conflict/conflicten gehad op het werk? Wat gebeurde er? Werd het opgelost en hoe? Worden er activiteiten georganiseerd in dit bedrijf waaraan u en uw collega’s kunnen deelnemen, zoals etentjes, personeelsfeestjes, teambuilding, …? Gaat u graag naar deze activiteiten? Waarom ja/neen? Ziet u uw collega’s ook buiten het werk? Wat betekent deze job voor u ? Wat is goed aan deze job? Wat is minder goed? Doet u uw job graag? Waarom? Waarom niet? Is het beter of slechter dan andere jobs die u gedaan heeft? Werkt u graag voor dit bedrijf? Waarom? Geeft het werk dat u doet u stress? Kunt u momenten omschrijven waarop het werkt dat u doet u stress bezorgde? Wat maakte toen dat u stress had? Hoe vaak hebt u stress op uw werk? Hebt u het gevoel dat u zelf over uw werk kan beslissen? Waarover kunt u beslissen? Kunt u voorbeelden geven? Kan u uw werk met uw privé- (gezins)leven goed combineren? Waarom wel/waarom niet?
Diversiteit 33.
34.
Kunt u zeggen of de eigenaar van [naam van het bedrijf] of uw werkleider speciale aanpassingen maakt of rekening houdt met uw voorkeuren? Met betrekking tot Combinatie arbeid-gezin; Discriminatie; Pesterijen; Intimidatie; Mix van teams, aanpassing collega’s waarmee wordt samengewerkt, aanpassing hiërarchie; Taalgebruik (vertalingen, tolken); Sociale activiteiten; Opleidingen en cursussen; Aanpassing werktijden; Aanpassing werkvereisten, beroepstaken, fysieke taken; Kinderopvang en mantelzorg; Flexibiliteit in contract; Vakantiedagen; Religieuze praktijken. Worden er door de eigenaar van het bedrijf of door uw werkleider bepaalde inspanningen gedaan zodat u of uw collega’s zich hier goed voelen? Zodat jullie goed overeenkomen met de collega’s?
183
35.
184
Indien u iets zou kunnen veranderen in [naam van het bedrijf] wat zou het zijn? Waarom?
Bibliografie Bacon, N., Ackers, P., Storey, J., & Coates, D. (1996). It's a small world: managing human resources in small businesses. The International Journal of Human Resource Management, 7(1), 82-100. Bacon, N., & Hoque, K. (2005). HRM in the SME sector: valuable employees and coercive networks. The International Journal of Human Resource Management, 16(11), 1976-1999. Barrett, R., & Mayson, S. (2007). Human resource management in growing small firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 14(2), 307-320. Beal, F. (1970). Double jeopardy: To be black and female. In T. Cade Bambara (Ed.), The Black Woman: An Anthology. New York: New American Library. Bonoli, G., & Hinrichs, K. (2010). Statistical discrimination and employers’ recruitment practices for low skilled workers. Paper prepared for presentation at the 8th ESPAnet Conference, "Social Policy and the Global Crisis: Consequences and Responses", Budapest, 2-4 september 2010. Bowen, G. (2008). Grounded theory and sensitizing concepts. International Journal of Qualitative Methods, 5(3), 12-23. Boxenbaum, E. (2006). Lost in translation: The making management. American Behavioral Scientist, 49(7), 939-948.
of
Danish
diversity
Browne, I., & Misra, J. (2003). The intersection of gender and race in the labor market. Annual Review of Sociology, 29, 487-514. Cardon, M., & Stevens, C. (2004). Managing human resources in small organizations: what do we know? Human Resource Management Review, 14(3), 295-323. Casier, I., Woodward, A., Van den Brandt, E., & de Metsenaere, M. (2011). Bitches, babes & business. Het bedrijfsleven door een genderbril. Brussel: VUBPress. Cassell, C., Nadin, S., Gray, M., & Clegg, C. (2002). Exploring human resource management practices in small and medium sized enterprises. Personnel Review, 31(6), 671-692. Cox, T. (1991). The multicultural organization. Academy of Management Executive, 5(2), 34-47. Cox, T. (1994). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Cox, T., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness. Academy of Management Executive, 5(3), 45-56. Creswell, J. (1998). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
185
Crul, M., & Vermeulen, H. (2003). The second generation in Europe. International Migration Review, 37(4), 965-986. Deitch, E., Barsky, A., Butz, R., Chan, S., Brief, A., & Bradley, J. (2003). Subtle yet significant: The existence and impact of everyday racial discrimination in the workplace. Human Relations, 56(11), 1299-1324. Dex, S., & Scheibl, F. (2001). Flexible and family-friendly working arrangements in UKbased SMEs: business cases. British Journal of Industrial Relations, 39(3), 411-431. Doyen, G., Lamberts, M., & Janssens, M. (2002). Diversiteitsmanagement in de praktijk. Leuven: KUL, Hoger Instituut voor de Arbeid. Edelman, L., Fuller, S., & Mara Drita, I. (2001). Diversity rhetoric and the managerialization of law. The American Journal of Sociology, 106(6), 1589-1641. Egan, M., & Bendick, M. (2003). Workforce diversity initiatives of U.S. multinational corporations in Europe. Thunderbird International Business Review, 45(6), 701-727. EIM-Business&PolicyResearch. (2010). SME Performance Review 2009. Brussels: European Commission. Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Eisenhardt, K., & Graebner, M. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25-32. Enchautegui-de-Jesús, N., Hughes, D., Johnston, K., & Oh, H. (2006). Well-being in the context of workplace ethnic diversity. Journal of Community Psychology, 34(2), 211223. European-Commission. (2003). Observatory of European SMEs. Brussels: European Commission. Feagin, J., & Eckberg, D. (1980). Discrimination: Motivation, action, effects, and context. Annual Review of Sociology, 6, 1-20. Fearfull, A., & Kamenou, N. (2006). How do you account for it?: A critical exploration of career opportunities for and experiences of ethnic minority women. Critical Perspectives on Accounting, 17(7), 883-901. Forman, T. (2003). The social psychological costs of racial segmentation in the workplace: A study of African Americans' well-being. Journal of health and social behavior, 44(3), 332-352. Friedman, R., & Holtom, B. (2002). The effects of network groups on minority employee turnover intentions. Human Resource Management, 41(4), 405-421. Geurts, K., & Van Woensel, A. (2005). Genderzakboekje: Zij en hij op de arbeidsmarkt. Leuven: Steunpunt WAV.
186
Glastra, F., Meerman, M., Schedler, P., & de Vries, S. (2000). Broadening the scope of diversity management: strategic implications in the case of the Netherlands. Relations industrielles/Industrial Relations, 55(4), 698-724. Goss, D. (1988). Social harmony and the small firm: a reappraisal. Sociological Review, 36(1), 114-132. Harney, B., & Dundon, T. (2006). Capturing complexity: developing an integrated approach to analysing HRM in SMEs. Human Resource Management Journal, 16(1), 4873. Heneman, R., Tansky, J., & Camp, S. (2000). Human resource management practices in small and medium-sized enterprises: Unanswered questions and future research perspectives. Entrepreneurship: Theory and Practice, 25(1), 11-26. Hesse-Biber, S. (1986). The black woman worker: A minority group perspective on women at work. A Scholarly Journal on Black Women, 3(1), 26-34. Holvino, E. (2010). Intersections: the simultaneity of race, gender and class in organization studies. Gender, Work & Organization, 17(3), 248-277. Hornsby, J., & Kuratko, D. (2003). Human resource management in US small businesses: A replication and extension. Journal of Developmental Entrepreneurship, 8(1), 73-92. Ingham, G. (1970). Size of industrial organisation and worker behaviour. Cambridge: Cambridge University Press. Janssens, M., & Zanoni, P. (2005). Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies. Human Relations, 58(3), 311-340. Janssens, M., & Zanoni, P. (2008). What makes an organization inclusive? Organizational practices favoring the relational inclusion of ethnic minorities in operative jobs. Paper presented at the IACM 21st Annual Conference. Jones, D., Pringle, J., & Shepherd, D. (2000). Managing diversity' meets Aotearoa/New Zealand. Personnel Review, 29(3), 364-380. Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71(4), 589-617. Kamenou, N. (2008). Reconsidering work–life balance debates: challenging limited understandings of the ‘life’component in the context of ethnic minority women's experiences. British Journal of Management, 19(1), S99-S109. Kandola, R., & Fullerton, J. (1998). Diversity in action: managing the mosaic. London: CIPD Publishing. Kanter, R. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Kelly, E., & Dobbin, F. (1998). How affirmative action became diversity management. American Behavioral Scientist, 41(7), 960-984.
187
Kidder, D., Lankau, M., Chrobot-Mason, D., Mollica, K., & Friedman, R. (2004). Backlash toward diversity initiatives: Examining the impact of diversity program justification, personal and group outcomes. International Journal of Conflict Management, 15(1), 77-102. Kirton, G., & Read, I. (2007). Inequalities in Europe’s SMEs: The challenges for trade union agenda. Transfer: European Review of Labour and Research, 13(1), 131 - 146. Klarsfeld, A. (2010). International handbook on diversity management at work: country perspectives on diversity and equal treatment. Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Knocke, W. (1999). The labour market for immigrant women in Sweden: Marginalised women in low-valued jobs. In J. Wrench, A. Rea & N. Ouali (Eds.), Migrants, ethnic minorities and the labour market. Integration and exclusion in Europe. Basingstoke: Macmillan. Konrad, A., & Linnehan, F. (1995). Formalized HRM structures: coordinating equal employment opportunity or concealing organizational practices? Academy of Management Journal, 38(3), 787-820. Kossek, E., Lobel, S., & Brown, J. (2006). Human resource strategies to manage workforce diversity. Examining the business case. In A. Konrad, P. Prasad & J. Pringle (Eds.), Handbook of Workplace Diversity (pp. 53-74). London: Sage. Kossek, E., & Zonia, S. (1993). Assessing diversity climate: A field study of reactions to employer efforts to promote diversity. Journal of Organizational Behavior, 14(1), 61-81. Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: Institutional and relational effects. The Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. Kotey, B., & Slade, P. (2005). Formal human resource management practices in small growing firms. Journal of small business management, 43(1), 16-41. Kreitz, P. (2008). Best practices for managing organizational diversity. The Journal of Academic Librarianship, 34(2), 101-120. Litvin, D. (2006). Diversity: making space for a better case. In A. Konrad, P. Prasad & J. Pringle (Eds.), Handbook of Workplace Diversity (pp. 53-74). London: Sage. Lobel, S. (1999). Impacts of diversity and work-life initiatives in organizations. In G. Powell (Ed.), Handbook of Gender and Work (pp. 453-474). Thousand Oaks, CA: Sage. Loose, M., & Lamberts, M. (2010). De tewerkstelling van allochtonen in de land- en tuinbouw: een kwantitatieve en kwalitatieve beschrijving van de huidige situatie. Brussel: Departement Landbouw en Visserij, Afdeling Monitoring en Studie, HIVA KULeuven. Marlow, S. (2002). Regulating labour management in small firms. Human Resource Management Journal, 12(3), 25-43. Marlow, S., & Patton, D. (2002). Minding the gap between employers and employees. Employee relations, 24(5), 523-539.
188
Matlay, H. (1999). Employee relations in small firms. Employee relations, 21(3), 285296. McEvoy, G. (1984). Small business personnel practices. Journal of Small Business Management, 22, 1-8. Miles, R., & Snow, C. (1978). Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill Book Company Moore, S., Jefferys, S., & Cours-Salies, P. (2007). Why do Europe's unions find it difficult to organise in small firms? Transfer: European Review of Labour and Research, 13(1), 115-130. Mor-Barak, M. (2005). Managing diversity: Toward a globally inclusive workplace. Thousand Oaks, CA: Sage. Moule, C. (1998). Regulation of work in small firms: a view from the inside. Work, Employment & Society, 12(4), 635-653. Myers, M. (2008). Qualitative Research in Business & Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Nkomo, S. (2008). Discrimination. In J. Barling & C. Cooper (Eds.), The Sage handbook of organizational behavior, Volume 1: Micro approaches (pp. 657-672). London: Sage Publications. Ortlieb, R., & Sieben, B. (2008). Diversity strategies focused on employees with migration background: an empirical investigation based on resource dependence theory. Management Revue, 19(1+2), 70-93. Patton, M. (2002). Qualitative research and evaluation methods. Thousand Oaks, CA: Sage. Pelled, L., Ledford, G., & Mohrman, S. (1999). Demographic dissimilarity and workplace inclusion. Journal of Management Studies, 36(7), 1013-1031. Perrin, N., & Stockmans, P. (2008). Belgische debatten voor een migratiebeleid: De actoren in kaart gebracht. Brussel: De Koning Boudewijnstichting en het Centrum voor Gelijkheid van Kansen en voor Racismebestrijding. Porter, M. (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review, 5(3), 43-59. Price, A. (2007). Human resource management in a business context. London: Thomson. Rainnie, A. (1989). Industrial relations in small firms. London: Penguin. Ram, M. (1991). Control and autonomy in small firms: the case of the West Midlands clothing industry. Work, Employment & Society, 5(4), 601-619. Ram, M. (1999). Managing consultants in a small firm: a case study. Journal of Management Studies, 36(6), 853-873.
189
Ram, M., Edwards, P., Gilman, M., & Arrowsmith, J. (2002). The dynamics of informality: employment relations in small firms and the effects of regulatory change. Work, Employment and Society, 15(4), 845-861. Reskin, B., McBrier, D., & Kmec, J. (1999). The determinants and consequences of workplace sex and race composition. Annual Review of Sociology, 25, 335-361. Riach, P., & Rich, J. (2002). Field experiments of discrimination in the market place. The Economic Journal, 112, 480-518. Ryff, C. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Journal of personality and social psychology, 57(6), 10691081. Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Personnel Psychology, 48(2), 247-270. Scase, R. (2003). Employment relations in small firms. In P. Edwards (Ed.), Employment relations: theory & practice (pp. 470-488). Malden, MA: Blackwell. Theunissen, G., & Sels, L. (2006). Waarom vrouwen beter verdienen (maar mannen meer krijgen): een kritisch essay over de sekseloonkloof. Leuven: Acco. Thomas, R. (1990). From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review, 68(2), 107-117. Thomas, R., Gray, T., & Woodruff, M. (1992). Differences do make a difference. Atlanta, GA: American Institute for Managing Diversity. Tielens, M. (2005). Eens allochtoon, altijd allochtoon? De socio-economische etnostratificatie in Vlaanderen (pp. 129-152). Leuven: Steunpunt WAV. Van Laer, K., Verbruggen, M., & Janssens, M. (2011). Kansengroepen in werk en ondernemerschap. Leuven: K.U.Leuven - Steunpunt WSE. VDAB-Studiedienst. (2009). Kansengroepen in kaart: allochtonen op de Vlaamse arbeidsmarkt. Brussel: VDAB Studiedienst. Verhoeven, H., Anthierens, J., Neudt, D., & Martens, A. (2003). Het Vlaams minderhedenbeleid gewikt en gewogen. Evaluatie van het Vlaams minderhedenbeleid (1996-2002). Leuven: KUL. Departement sociologie. Vlaams-Parlement. (1998). Decreet inzake het Vlaams beleid ten aanzien van etnischculturele minderheden. Wilkinson, A. (1999). Employment relations in SMEs. Employee relations, 21(3), 206217. Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling: women in management. Geneva: International Labour Office. Woodhams, C., & Lupton, B. (2006). Does size matter? Gender-based equal opportunity in UK small and medium enterprises. Women in management review, 21(2), 143-169.
190
Yin, R. (2009). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage. Zanoni, P. (2011). Diversity in the lean automobile factory: Doing class through gender, disability and age. Organization, 18(1), 105-127. Zanoni, P., & Janssens, M. (2004). Deconstructing difference: The rhetoric of human resource managers' diversity discourses. Organization Studies, 25(1), 55-74. Zanoni, P., & Janssens, M. (2007). Minority employees engaging with (diversity) management: An analysis of control, agency, and micro-emancipation. Journal of Management Studies, 44(8), 1371-1397. Zanoni, P., Janssens, M., Benschop, Y., & Nkomo, S. (2010). Unpacking diversity, grasping inequality: Rethinking difference through critical perspectives. Organization, 17(1), 9-29.
191
