[PO] FINANCIËN
Twee basisscholen gaan met de billen bloot:
´Dit geven wij uit in 2008´ Hoeveel ruimte ervaren basisscholen om hun eigen beleid te voeren? En hoe gaan ze daarmee om? Twee Amsterdamse basisscholen – een openbare en een algemeen-bijzondere – waren bereid hun huishoudboekjes te publiceren en te praten over hun beleid. door Monique Marreveld Directeur Hans Gigengack van de Peetersschool heeft een dromenlijstje gemaakt, samen met zijn team. En hij zoekt sponsors om deze dromen te verwezenlijken. Zijn collega van de Annie M.G. Schmidtschool, André Martens, moet voorlopig raden hoeveel financiële reserves hij heeft voor extraatjes. Heel voorzichtig doet hij de aller-noodzakelijkste investeringen. Hans Gigengack is directeur van de algemeen-bijzondere Peetersschool in Amsterdam Oud-Zuid (een eenpitter met 226 leerlingen, blank en hoogopgeleide ouders). Maar hij kent ook de andere kant van het spectrum: hij was jarenlang directeur van obs Ru Paré in Slotervaart, onderdeel
van de stichting Westelijke Tuinsteden met zestien scholen. Zijn ervaring: de cultuur en daarmee het beleid wordt bij ‘meerpitters’ mede bepaald door de algemeen directeur en zijn visie. Is hij een visionair of een regelneef? En hoe ga je daarmee om? Gigengack: ‘Ik ken een directeur die op zijn donder kreeg van zijn algemeen directeur omdat hij een scanner had gekocht van honderd euro. Aan de andere kant, een visionair die niet kan of wil sturen is ook niks.’ Geld is hét instrument waarmee besturen hun invloed doen gelden, is zijn ervaring. Gigengack: ‘In Slotervaart moesten we ruim de helft van ons pab-budget (onderdeel van de lumpsum, bedoeld voor personeel en organisatie, cursussen,
Huishoudboekjes van twee directeuren
Budget 008 Xtal leerlingen (gewicht) Fte (incl onderwijs-assistent en conciërge) I Baten personeel OCW salariskosten Schoolbudget (personeelarbeidsmarkt) Lgf gelden personeel Ouderbijdragen Overige middelen Totaal baten personeel II Lasten personeel Salaris directie Salaris leerkrachten Oop (conciërge, onderwijsassistenten) Vervangingsfonds Loonkosten uit bpb-budget (internationale klas, verl. schooldag, gym etc.) Subtotaal Overige personele lasten Bgz en arbo Nascholing Bpb Uitkering Vervangingsfonds Overige personeel gerelateerd Totale personele lasten
III Personele exploitatie
4
didaktief NR 10 / DECEMBER 2008
Annie M.G. Schmidtschool 244 19,4
Peetersschool 225 17
878.800,24.000 (rest bovenschools) 11.500 Buiten budget 141.838,- (stadsdeel) 1.06.18,-
648.000,73.500 27.410,67.500,-
120.800 (incl adjunct) 703.000 55.000,-
73.223,- (geen adjunct) 584.256,16.013,39.594,-
38.188 141.838 (stadsdeel) 1.08.86,bovenschools
1.08.86,- (incl last t.k.v. stadsdeel) 2.688,- (geld tekort)
816.410,-
71.086,3.000,5.500,500.39.594,143.605,- (vakdocenten) 86.097,-
9.687,- (geld tekort)
ETALAGE Hoewel iedereen denkt dat hij een rijke school heeft (‘Amsterdam Zuid’ en het schoolgeld bedraagt bijna 600 euro per jaar per kind), heeft Gigengack veel minder te besteden dan in Slotervaart, waar de allochtone kinderen veel geld ‘opbrachten’. ‘We krijgen gewoon te weinig geld van Den Haag voor fte. Aan het eind van het verhaal vullen we dat aan met de ouderbijdrage. Als je dan verder niks bijzonders doet, wordt het passen op de winkel. Maar je moet ook af en toe de etalage veranderen. ‘Ik wil nu aan de slag met de zorg voor meerbegaafde kinderen. Er komen hier kleuters die het hebben over het zwarte gat en die kunnen lezen en schrijven. Ik wil de uren die ik heb voor remedial teaching gaan besteden aan
FOTO’S ALLARD DE WITTE
bonussen, cadeautjes, red.) afstaan aan het bovenschoolse bureau. Dat was jaarlijks 150.000 euro en er waren zestien scholen die dat deden. Dat gaat over heel veel geld. Ik ken besturen waar tachtig procent wordt afgeroomd. Dan krijgt de school nog maar twintig procent, daar kun je nog net de koffie van betalen. De bovenschoolse potjes stromen over op een gegeven moment. Als je elk jaar 25.000 euro apart zet voor ouderschapsverlof en niemand neemt dat verlof op…. ‘Toen de lumpsum kwam, probeerden we erover te praten met het bestuur: hoe kun je een risico inschatten, waar zijn die reserves nou voor? Er zijn toch statistieken voor ziekte, ouderschapsverlof, bapo! Niemand wist iets, maar er werden wel potjes gevuld. Dat geld werd aan het onderwijs onttrokken. Ik ben daar boos over.’ Op de Peetersschool heeft Gigengack dat probleem niet meer. ‘Bij ons als eenpitter heb je risico’s, maar die zijn in te schatten. Nu biedt de lumpsum wel vrijheid.’
André Martens en Hans Gigengack interne begeleiding. Dat kost moeite, want ouders denken nu: als er iets is, krijgt mijn kind bijles in een apart kamertje, goed zo! Maar het effect is eigenlijk niet zo hoog.
>>
Directies tevreden met beleidsruimte Schoolleiders, leerkrachten en bestuurders kijken allemaal met een eigen bril naar beleid. En dat levert verschillende visies op beleidvoerend vermogen van scholen op. Het SCO Kohnstamm Instituut deed onderzoek naar het beleidvoerend vermogen van basisscholen. ‘“Beleid? Tuurlijk maken we beleid.” Schoolleiders en leerkrachten zeggen al snel dat ze met beleid bezig zijn. Ze zijn bepaald positief over hun eigen beleidvoerend vermogen. En soms zijn ze ook steviger bezig dan wij met z’n allen denken. Maar niet altijd.’ Onderzoeker Guuske Ledoux van het SCO Kohnstamm Instituut is mild. Samen met Peter Karstanje, Fred Verbeek en Marjan Glaudé vroeg ze schooldirecteuren, leerkrachten en bestuurders in het primair onderwijs naar hun beleid: ervoeren ze ruimte om beleid te maken en hoe deden ze dat dan? Wat ervoeren ze als belemmerende factoren? De meningen bleken te verschillen. ‘Schoolbesturen zijn soms kritisch over het beleidvoerend vermogen van hun basisscholen. Veel besturen beseffen dat het altijd beter kan. Schooldirecteuren en vooral leerkrachten zijn sneller tevreden met zichzelf.’ Dat zij zichzelf overschatten, laat ze zichzelf niet in
de mond leggen: ‘Directeuren en leerkrachten kijken vanuit verschillende perspectieven en hanteren andere standaarden.’ Directeuren hebben bovendien altijd een onderwijsinspecteur op hun schouder die meekijkt. En dat bepaalt mede de manier waarop zij naar zichzelf kijken en het beleid beoordelen. Leerkrachten zijn minder bekend met de criteria van de Inspectie en staan volop in de groep. Dat maakt dat ze anders kijken naar beleidvoerend vermogen. Iedereen doet toch z’n best? Pikant Besturen kijken vooral naar de grote lijn. Karstanje: ‘Besturen maken wel beleid, maar niet op maat per school, ze differentiëren niet. Terwijl de behoeften per school bij grote besturen flink kunnen variëren.’ Toch zijn schoolleiders wel tevreden over de beleidsruimte die zij van hun bestuur krijgen. Ze voelen zich meer belemmerd door landelijke en lokale regels. En >> >>
didaktief NR 10 / DECEMBER 2008
[PO] FINANCIËN
>>
>>
Ik verwacht meer van een cursus hoogbegaafdheid voor alle teamleden en die ib’er. Dan krijgen kinderen zorg in de groep door de groepsleerkracht. ‘Natuurlijk stelt het bestuur kritische vragen over mijn plannen, maar als ik mijn antwoorden onderbouw, krijg ik voldoende ruimte. Het moet allemaal wel meer van mezelf komen, ik heb geen bovenschools directeurenoverleg meer. Als ik de krant lees, denk ik vaak: wat ga ik hiermee doen? Ik moet alles zelf bedenken. ‘We hebben een stichting opgericht: ‘Vrienden van de Peetersschool’. Mensen kunnen geld schenken en dat van de belasting aftrekken. Ik heb daartoe een lijst dromen gemaakt, samen met de leerkrachten, concrete dingen waar je een naamplaatje op zou kunnen schroeven. Er staat bijvoorbeeld verrijkingsmateriaal op. Ik wil in elke klas zo’n kast, dat kost 2500 euro per klas. Maar we dromen ook van een nieuw netwerk, kosten 65.000 euro. De stichting is een manier van fondsenwerving, waar ik mensen voor wil warm maken.’ Lodewijk van der Kroft is penningmeester van het bestuur van de Peetersschool. Zijn oudste van twee kinderen zit in groep 2. In het dagelijks leven is hij beleggingsadviseur. Als beginnend bestuurder
dan niet zozeer door de lumpsum – die ervaren mensen vooral als een technische operatie aldus Guuske Ledoux, daar hebben ze geen last van – maar veel meer door zaken als leerlinggebonden financiering, Weer samen naar school en de gewichtenregeling. Ledoux: ‘De verplichte regionale of lokale samenwerking ervaren directeuren bijvoorbeeld als lastig, ze hebben het gevoel: het wordt ons opgedrongen. En het levert veel tijdrovend overleg op. De veranderde gewichtenregeling kost een aantal scholen gewoon een hoop geld en dus beleidsruimte.’ Er zijn twee zaken waarbij scholen wel ‘last’ hebben van hun bestuur: inzake kwaliteitszorg en financieel, in de zin van bovenschoolse overhead. Ledoux: ‘We zien dat besturen kwaliteitszorg meer naar zich toe trekken en geneigd zijn daar relatief omslachtige systemen voor te bedenken. De schoollei-
‘Leeftijd en ervaring van directeur doen er niet toe’ der ervaart dat nogal eens als een taakverzwaring.’ Ook financieel kan hij belemmerd worden door zijn bestuur. Karstanje: ‘De hoeveelheid beleidsruimte die besturen bij zichzelf houden, en het geld dat daarbij hoort, is een keuze.
didaktief NR 10 / DECEMBER 2008
verbaasde hij zich over de financiële regelingen in het onderwijs, ‘schuivende panelen die niet de meest voorspelbare inkomstenbron vormen’. Als voorbeeld geeft hij de ID-conciërge. ‘We konden dit jaar kiezen: een zak geld en dan in vaste dienst voor onze rekening ofwel een overgangstraject met onzekere uitkomst en waarschijnlijk steeds minder geld. We hebben gekozen voor het eerste, om zekerheid te hebben.’ Regelmatig dwingt OCW Van der Kroft tot creatieve oplossingen. ‘Na de invoering van de lumpsum moesten opgebouwde rechten voortaan betaald worden uit de financiële reserves. De bapo-voorzieningen (seniorenverlofregeling, red.) bedroegen bij ons 50.000 euro, ons eigen vermogen was eind 2006 in totaal 220.000 euro. Als je die bapo betaalt, kost dat dus bijna een kwart van je reserves: geen vet meer op de botten. Tegenvallers kun je dan niet meer opvangen. Het resultaat van 2007 was flat, we hadden alles wat we hadden binnengekregen ook uitgegeven. Nu hebben we de ouderbijdrage verhoogd. Daaruit betalen we net als voorheen extra dingen zoals de muziek- en ict-les, een cursus weerbaarheid voor groep 8 en een plusklas, maar we herstellen ook de reserves.’ SCHOON DOOR DE POORT André Martens viert volgend jaar zijn tienjarig jubileum als directeur van de openbare Annie M.G. Schmidtschool in Amsterdam Oud-West (244 leerlingen). Anderhalf jaar geleden is zijn school gefuseerd met zestien openbare scholen uit vier stadsdelen en verzelfstandigd. Over de bruidsschat (het bedrag dat een gemeentebestuur een school meegeeft voor administratie, beheer en bestuur na verzelfstandiging) wordt nog onderhandeld. ‘Ik weet niet
Er spelen twee zaken. Er wordt niet gedifferentieerd, terwijl de ene school het nu eenmaal moeilijker heeft dan de andere en dus meer geld nodig heeft. En besturen zijn erg voorzichtig, ze zitten op hun reserves. Het weerstandsvermogen van besturen is gegroeid sinds de lumpsum. Scholen zouden meer mogelijkheden hebben als besturen minder voorzichtig zouden zijn. Overigens lijken eenpitters wat dat betreft in het voordeel omdat ze geen bovenschoolse afdracht hebben.’ Een- of meerpitter, in alle gevallen geldt dat het aankomt op de directeur als het gaat om beleidvoerend vermogen van de school. Karstanje: ‘Heeft hij een visie op onderwijs en kan hij die visie ook delen met leerkrachten? Dat is het enige kenmerk van de schoolleider dat rechtstreeks verband houdt met beleidvoerend vermogen. Andere kenmerken die een rol spelen, maar veel minder direct, zijn transparantie (heldere procedures) en het ondersteunen van leerkrachten.’ Ledoux: ‘Weten als school waar je voor staat en waar je naar toe wilt, dat speelt een positieve rol. En een directeur die boven de dingen kan staan en zich niet verliest in details.’ Karstanje: ‘Analyserend vermogen.’ Ledoux: ‘Wat een directeur allemaal wel niet moet kunnen tegenwoordig: onderwijskundig, financieel, en teammanagement, financiën, externe verwachtingen managen, omgaan met het bestuur. Een directeur moet creatief zijn, iedereen laten meedoen, gemeenschappelijkheid laten voelen. Je hebt leer-
hoeveel geld er precies is. Mijn personeel wordt bovenschools geregeld, en verder is nog veel onduidelijk. Maar het werk gaat door, dus ik heb al wel een nieuwe taalmethode aangeschaft voor 13.000 euro. Ik ga ervan uit dat deze straks uit de bruidsschat betaald wordt.’ Dat hangt mede af van de prestaties van controller Oscar Frenkel van kersvers schoolbestuur Amsterdam West Binnen de Ring (AWBR). Hij zit midden in het proces van overdracht. Het is een uitdaging, zegt hij, in mijn eentje beheer ik een begroting van ruim 26 miljoen euro voor zeventien scholen, dat is groter dan de begroting van een stadsdeel. Prioriteit van Frenkel is helderheid schep-
‘Iedere directeur is een halve boekhouder’ pen in de financiële afspraken. ‘Ten behoeve van de fusie is er destijds een overdrachtsdocument gemaakt, maar onder tijdsdruk is niet alles daarin specifiek geregeld. Er is nog onduidelijkheid over (achterstallig) onderhoud, bapo-voorzieningen, spaarverlof, reserves. We proberen die zaken geregeld te krijgen en daarbij de relaties met de stadsdelen optimaal te houden, want we zijn van hen afhankelijk. We zijn weliswaar verzelfstandigd, maar de lokale overheid blijft verantwoordelijk voor de continuïteit van het openbaar onderwijs. De navelstreng wordt nooit volledig doorgeknipt. Ons doel is schoon door de poort, maar dat kan nog best drie jaar duren.’ In de toekomst wil Frenkel graag meer ruimte voor directeuren om eigen beleid te maken. ‘Beleid gaat nu
krachten nodig die zich goed voelen in het schoolklimaat en er gedijen, en een schoolleider die dat mogelijk maakt.’ Karstanje: ‘Interessant is dat blijkt dat de leeftijd van de directeur, zijn ervaring en de grootte van de school er eigenlijk niet toe doen. Het gaat meer om zijn visie en dat leiderschapsaspect.’ Ledoux: ‘En ook pikant, het ondersteunen van teamleden blijkt niet van belang voor beleidvoerend vermogen. Het is prettig voor de man of vrouw on the job, het levert misschien meer motivatie en inzet op, maar niet meer beleidvoerend vermogen.’ Bonusvraag voor de toekomst is hoe de verhouding tussen bestuur en schoolleider gaat uitkristalliseren, aldus Ledoux en Karstanje. ‘Waar komt het primaat te liggen: bij de schoolleider als onderwijskundig leider of als integraal leider?’ Ze voorspellen: het kan verkeren. Ledoux: ‘Een bestuur zal kijken: wie zit er op die plek? De een kan het beter dan de ander. Maar de keuze die wordt gemaakt heeft wel invloed. Wie gaat er bijvoorbeeld straks over personeelsbeleid? Wie maakt de keuze tussen een extra leerkracht, een conciërge of een nieuw dak?’ << P.N. Karstanje, M.Th. Glaudé, G. Ledoux en A.E. Verbeek, Beleidvoe rend vermogen van basisscholen: stand van zaken en verklarende factoren. SCO Kohnstamm Instituut, rapport nr. 801 – projectnum mer 20216. Amsterdam 2008. NWO/BOPO-onderzoek.
van boven naar beneden, maar dat moet andersom. Beleid maak je samen’, zegt hij gedecideerd. ‘Ik ken alle zeventien directeuren en ik wil straks bij iedere directeur langsgaan en bespreken: hier is een zak geld, hoe gaan we dat besteden? Een mate van financieel zelfbeheer waarin directeur en controller samenwerken. Mijn doel is vervolgens elk kwartaal bij scholen langsgaan en doelen bijstellen naar aanleiding van een planning en control cyclus.’ Dat gaat directeur Martens meer tijd kosten, voorspelt hij zelf. Nu is Martens een dag in de week met financiën bezig. ‘Straks moet ik vier keer per jaar rapporteren. Iedere basisschooldirecteur is een halve boekhouder.’ En een vergadertijger. ‘Ik heb veel verschillende gesprekspartners, omdat ik ook brede school ben, een voorschool heb en nieuwkomers in school ontvang: voor dat soort zaken ben ik financieel afhankelijk van de lokale overheid. Ik overleg dus met mijn bestuur, met OCW, met het stadsdeel dat nog steeds mijn vakleerkracht gym betaalt.’ ENERGIEREKENING Martens is ook wat sceptischer over de ruimte die er straks valt in te vullen. ‘Je
>>
Het onderzoek Het onderzoek naar beleidvoerend vermogen van basisscholen is uitgevoerd in 2007 in twee delen. In het eerste deel werden 113 scholen bevraagd. Slechts zes procent van de aangeschreven scholen deed mee, een extreem lage respons volgens de onderzoekers. Oorzaak is waarschijnlijk dat behalve de directeuren ook twee leerkrachten de vragenlijsten moesten invullen, het management wilde het personeel niet belasten. Teamleden moesten vragen beantwoorden over schoolleiding en schoolorganisatie. De schoolleider boog zich over de omgeving (landelijke regelgeving, relatie met bestuur). In casestudies werd het beleid van negen scholen en hun besturen verder onderzocht. Hier werden schoolleider, ib’er en bestuurder geïnterviewd, hun antwoorden werden afgezet tegen die van een andere school binnen hetzelfde bestuur. Informatie: www.sco-kohnstamminstituut.uva.nl.
didaktief NR 10 / DECEMBER 2008
[PO] FINANCIËN
>> kunt pas keuzes maken als je financiële ruimte hebt en die
ruimte heb ik nog helemaal niet gehad. Als ik bijvoorbeeld kijk naar de bapo, dan zit er in de lumpsum een voorziening van 1,9 procent, maar bij ons gaat het om 3,8 procent. Dat geld gaat dus van mijn formatie af: 13.000 euro, dat is een leerkracht een dag in de week. Bij alle directies binnen mijn bestuur leeft het gevoel dat er de afgelopen jaren alleen maar geld af is gegaan. Als ik kijk naar mijn budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid: voorheen leverde ik de helft in, voor bovenschoolse zaken als zwangerschapsverlof en dergelijke. Nu krijg ik nog maar 37 procent en daar moet ik alles van doen: studiedagen, attenties voor het personeel, bonussen.’ Martens krijgt ook minder gewichtengelden, omdat de school verwit: ‘Ik heb nu een leerkracht minder, met het zelfde aantal leerlingen als vroeger.’ Frenkel is optimistischer. Uit de lumpsum zal de winst
Budget 008 IV Baten materiële instandhouding OCW Lgf materiaal ocw Ouderbijdrage Scholing overblijfkrachten ocw Overige middelen Totaal baten V Lasten materiële instandhouding Afschrijvingen Huisvestingkosten klein onderhoud energie, water Leermiddelen LGF Admin en beheer *incluis scholing Onderhoud inventaris bibliotheek, kopie, abonnement etc Ouderraad, mr Overige schoolkosten feesten, toetsen, buitenschools Overige ict-kosten Totaal lasten materiële instandhouding
niet komen, beaamt hij. ‘Schuiven met de lumpsum klinkt mooi, maar 80 tot 85 procent van dat geld zit vast in personeel. Maar van andere zaken verwacht ik wel winst. Bovenschools proberen we kosten te besparen. We onderhandelen met verschillende aanbieders over de energiere-
‘Schuiven met lumpsum klinkt mooi, maar het geld zit vast’ kening. Voor de schoonmaak hebben we een goedkoper contract kunnen afsluiten, centrale inkoop van leer- en hulpmiddelen moet iets opleveren en schaalvergroting op ict-gebied. Misschien kunnen de bankkosten omlaag en kunnen we een hogere rentevergoeding bedingen. Straks zal de fusie een goede zaak blijken.’
Annie M.G. Schmidtschool
Peetersschool
68.500,- (rest bovenschools) 2.863,Buiten budget 500,3.500,7.6,-
130.467,4.837,45.000,-
1.013,6.546,17.350,1.800,14.497,8.215,-
3.085,83.300 19.000,-
180.04,-
30.800,9.600,-
567,15.000,-
26.850,-
6.055,71.04,-
17.6,-
VI Exploitatie materiële instandhouding
4.321,- (overschot)
7.669,- (overschot)
VII Saldo baten en lasten budget 2008
1.631,-
2018,-* Met wat bankzaken er bij komt exploitatieresultaat op 818 euro, oftewel flat.
Toelichting Wat valt op in de huishoudboekjes van deze twee Amsterdam se directeuren? Beide scholen komen structureel geld tekort. De Peetersschool haalt extra geld uit particuliere ouderbijdra gen en uit potjes die zijn bedoeld voor materiële zaken, de Annie M.G. Schmidtschool krijgt datzelfde geld structureel uit overheidspotjes, onder meer van het stadsdeel. Bij beide scho len gaat het om circa anderhalve ton aan overige middelen die aan onderwijs worden besteed. De Annie M.G. Schmidt is ruim een ton kwijt aan boven schoolse gelden, euro´s die gaan naar reserveringen voor
8
didaktief NR 10 / DECEMBER 2008
groot onderhoud, administratie en bestuur, gas en licht, schoonmaak. Directeur André Martens gaat er vanuit dat het geld goed wordt besteed, maar is natuurlijk afhankelijk van de beslissingen van zijn bestuur voor de keuzes die met dat geld gemaakt worden. Directeur Hans Gigengack van de Peetersschool ervaart een grotere vrijheid: hij kan snel ler in overleg met z´n bestuur besluiten geld opzij te leggen voor vernieuwingen. Beide directeuren ervaren overigens dat de marges klein zijn: er is te weinig geld over om echt leuke dingen te doen.
<<
