discontinuïteit
Voorkom
discontinuïteit van bestuur in de zorg
Voorkom
discontinuïteit van bestuur in de zorg
verwondering
‘Wijsheid begint met verwondering.’ Socrates
Besturen in de zorg vereist rust en tijd om te reflecteren over wezenlijke vragen ten aanzien van het besturingsmodel en de continuïteit van de organisatie. Zelfs het meest perfecte model is immers kwetsbaar, zo toont de weerbarstige praktijk aan. Bestuurders komen en gaan, vrijwillig of gedwongen. Bijkomende uitdaging is dat het huidige zorglandschap zich in een periode van transitie bevindt. De komende jaren zullen er fundamentele veranderingen zijn in de zorg, een koersvast en stabiel bestuur is in een dergelijke tijdsgewricht van onschatbare waarde. Zeker gezien het feit dat de impact en omvang van de veranderingen lang niet altijd te voorspellen is. En er soms een onverwacht hevige dynamiek in het complexe krachtenveld ontstaat waardoor alle bestuurlijke zeilen moeten worden bijgezet. Dat gaat altijd ten koste van andere taken. Tegelijkertijd liggen bestuurders meer en meer onder het maatschappelijke vergrootglas, de media is alomtegen woordig. En als er dan sprake is van kritiek uit de eigen organi satie, politiek of van andere stakeholders dan moet er uiterst omzichtig worden gemanoeuvreerd. Kan het besturingsmodel anticiperen op alles wat de dagelijkse gang van zaken flink kan verstoren? Is het besturingsmodel zelf eigenlijk een onderdeel van de risicoanalyse van de zorginstelling? Bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen in de zorg, betekent nu meer dan ooit fundamenteel nadenken over continuïteit en kwaliteit van de bestuurlijke functie. Door deze onderwerpen met regelmaat te agenderen, zijn bestuurders en toezicht houders in staat om ‘hun zorginstelling’ te behoeden voor mogelijke haperingen. Want juist bestuurlijke discontinuïteit kan een zorginstelling op achterstand zetten.
3
‘Ik geloof erin dat besturen in de zorg in deze tijd van transitie nog aan kracht en effectiviteit kunnen winnen. Juist door hun eigen functioneren met regelmaat te evalueren.’
F.G.P.H. (Ferdi) Oyen Hij is algemeen directeur en partner bij QHC. Hij heeft als medisch specialist (psychiater), directeur en adviseur /coach in verschillende bedrijfstakken (topsport, farmaceutische industrie, gezondheidszorg) transitietrajecten begeleid. Rode draad hierbij is: waarom doen mensen wat ze doen en hoe kan het beter?
4
leiderschap
‘Management is de dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen.’ Peter F. Drucker managementgoeroe
De gezondheidszorg maakt momenteel een periode van transitie door. Marktwerking, DBC’s, patiënt centraal en schaalvergroting hebben hun intrede gedaan, allemaal ontwikkelingen die van grote invloed zijn op de zorg. Transitie is, volgens de definitie van QHC, een structurele (maatschappelijke) verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen, zowel van binnenuit als van buitenaf. Transitie is een dyna misch proces waarbij het belangrijk is dat de koers die een organisatie voor ogen heeft, leidend is. Inmiddels kunnen we, terugkijkend op de afgelopen jaren, constateren dat de huidige periode van transitie een zware wissel trekt op besturen in de zorg. De complexiteit van veel projecten en ontwikkelingen zet besturen onder grote druk. In sommige gevallen leidt dat zelfs tot een breuk in het bestuur. Met alle gevolgen voor de continuïteit van het bestuur en daarmee voor de organisatie. Weggevallen bestuurders worden veelal vervangen door een interim-bestuurder. Een voor de hand liggende oplossing. Tegelijkertijd wordt hiermee een groot beroep gedaan op het oplossend vermogen van de interimmer. Is hij in staat om snel grip te krijgen op de voorliggende problematiek tegen de achtergrond dat hij slechts tijdelijk ‘aan boord’ is? Wordt er niet teveel verantwoordelijkheid op zijn schouders gelegd? Als een organisatie kiest voor een interim-oplossing kan het gebeuren dat het probleem in de kern niet wordt opgelost waardoor uiteindelijk cruciale zaken blijven liggen. Ten slotte is er het beloningsissue. Interim-bestuurders staan veelal op de loonlijst voor vergoedingen die de Balkenendenorm ver overschrijden. Inmiddels hebben zowel de NVTZ en NVZD al aangegeven hier vraagtekens bij te zetten.
7
‘Een hecht bestuursteam, dat ook in tijden van crises overeind blijft, is van onschatbare waarde. Helaas wordt dat soms niet voldoende ingezien door besturen en toezichthouders. Het belang van continuïteit wordt onderschat.’
Mr I.M. (Iman) Braal Hij is een ervaren bestuurder en toezichthouder in de zorg. Na een start (in managementfuncties) in de industrie is hij 32 jaar in leidinggevende en bestuur lijke functies in de gezondheidszorg werkzaam. Hij begeleidde regelmatig reorganisatietrajecten. Hij is zeer actief op het terrein van kwaliteit en veiligheid van en in de zorg, rode draad daarbij is: dienstbaarheid aan de cliënt /patiënt op een steeds hoger plan.
8
juiste moment
‘90% van alle wijsheid is: op het juiste moment wijs te zijn.’ Franklin D. Roosevelt
De transitieperiode is nog niet voorbij. De verwachting is zelfs dat de zorg nog maar aan het begin van een langdurige periode van veranderingen en verschuivingen in het krachtenveld. Tegen een dergelijke achtergrond is een proactieve houding van bestuurders gevraagd. Bestuurders hebben dan ook een gedeelde verantwoordelijkheid als het gaat om stabiliteit en continuïteit van hun bestuur en de samenwerking met de raad van toezicht en andere stakeholders. Voorkomen is beter dan genezen, is het bekende adagium. De kosten die gemoeid zijn met een bestuurscrisis zijn bijna niet in geld uit te drukken. Een bestuurder die met ruzie vertrekt, betekent niet alleen een probleem in het bestuur, ook de invloed op de rest van de organisatie is niet te onder schatten. Alle visies, waarden en cultuurprogramma’s ten spijt, een uiteenvallend bestuur zal alle positieve resultaten in een keer teniet doen. En een zorgorganisatie tot stilstand brengen en uiteindelijk zelfs op achterstand zetten. Aangezien elke zorgorganisatie uniek is, is er ook geen uniforme oplossing om continuïteit van bestuur in een organisatie te garanderen. QHC analyseert, coacht en helpt besturen van zorgorganisaties om juist in deze periode van transitie optimaal te blijven besturen. Kernbegrippen in de QHC-werkwijze zijn: situationeel en pragmatisch en altijd gericht op continuïteit van bestuur.
11
‘Duurzaam bestuur vraagt onderhoud.’
Pieter van Dreumel Hij kent de zorg vanuit verschillende rollen, orthopedisch chirurg, voorzitter medische staf en bestuursvoorzitter van een Top Klinisch Ziekenhuis. De aanpak van Pieter kenmerkt zich door dromen en doen bij elkaar te brengen.
12
oplossing
‘Zoek voor grote vraagstukken een oplossing als ze nog klein zijn.’
De hectiek van alledag kan ervoor zorgen dat er niet voldoende wordt geanticipeerd op de issues van morgen. Juist door van tevoren als bestuur de scenario’s te verkennen, kan er zicht en grip op mogelijke bedreigingen (redenen van discontinuïteit) worden verkregen. Bij eventuele problemen in de toekomst kan vervolgens snel worden gehandeld aan de hand van de vastgestelde scenario’s. Hierdoor wordt het bewaken van discontinuïteit onderdeel van risicobeheersing. QHC heeft, gebaseerd op tal van cases uit de Nederlandse zorgpraktijk, het APC-model ontwikkeld. Een eenvoudig en overzichtelijk model waarin wordt aangegeven in welke situatie een bestuur zich kan bevinden en welke bijbehorende interventiemogelijkheden er zijn. QHC-interventies zijn er altijd op gericht om discontinuïteit te voorkomen of bij even tuele calamiteiten de schade zoveel mogelijk te beperken.
Lao Tse
Chinees filosoof
15
Het APC-model: Aanvullende interventies zijn erop gericht om het bestuur als geheel verder te ontwikkelen. Dit kan onder meer gaan om individuele coaching van bestuurders of het bestuur als geheel. Ook de samenwerking met de Raad van Toezicht, maatschappen of andere spelers uit het krachtenveld kan onderdeel uitmaken van een interventie. Preventieve maatregelen zijn erop gericht om problemen in de toekomst te neutraliseren. Belangrijk fundament is een risicoanalyse van de organisatie, taken en te verwachten ontwikkelingen. Met deze inzichten is het mogelijk om proactief te handelen. Zo kunnen spanningen in het bestuur (overload) bijvoorbeeld worden voorkomen. Investeringen om de samenwerking en chemie in het bestuur te verbeteren, kunnen zich uiteindelijk terugbetalen in periode van grote druk. Interessante overweging is ook de toevoeging van tijdelijke expertise aan het bestuur om uitdagingen verant woord te tackelen. Curatieve maatregelen beogen de schade zoveel mogelijk in te perken. Ook hier is nooit een standaardoplossing aan te geven, maatwerk is het devies. Bemiddeling kan bijvoorbeeld een oplossing bieden als het gaat om conflicten in het bestuur, met specialisten of met andere stakeholders. Maar naast de bekende mix van instrumenten kan het ook een optie zijn voor een zittende bestuurder om een hoofdpijndossier over te dragen. En iemand tijdelijk toe te voegen om ‘de klus’ in rustiger vaarwater te brengen en zo continuïteit te waarborgen.
17
‘Door tijdig met bestuurders toekomstscenario’s te verkennen, komt er veel energie en crea tiviteit los. En ontstaat er een scherper bewustzijn over de toekomstige uitdagingen.’
M.L.C. (Marlies) Telgenkamp Zij is bedrijfskundige en managing partner bij QHC. Marlies heeft een uitgebreid netwerk dat zij in kan zetten bij het uitvoeren van transitieopdrachten. Haar werkwijze kenmerkt zich door het samen binden en het bij elkaar houden van verschillende belangen.
18
QHC Transitie met ambitie Zorginstellingen zijn in transitie. Vertrouwde zekerheden zijn verleden tijd en de complexiteit neemt met de dag toe. Het veilig laveren tussen de klippen van marktwerking en nieuwe maatschappelijke eisen is de uitdaging waar de zorg voor staat. QHC wil klanten, in de continu veranderende omgeving van de gezondheidszorg, voorbereiden op hun toekomst en hen in staat stellen deze zelf te regisseren. Onze werkwijze kenmerkt zich door het combineren van nieuwe inzichten en ideeën met bewezen concepten. QHC beschouwt opdrachtgevers als partners met wie in samenwerking naar een oplossing toegewerkt wordt. Daarbij staat de situatie van de opdrachtgever centraal. Onze werkwijze leidt tot organisaties die klaar zijn voor de toekomst. Quintessence HealthCare BV Middenwetering 1 3543 AR Utrecht T 030 -2652282 E
[email protected] www.QHC-nl.com
20
