Kwaliteitsmanager wordt in toenemende mate een ondersteunende functie
Directie hoort rol kwaliteitsmanager te vervullen De opkomst van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem op basis van de ISO 9000normenserie heeft er toe geleid dat de kwaliteitscontroleur werd opgewaardeerd tot kwaliteitsmanager. Achteraf is gebleken dat deze opwaardering de achilleshiel is geworden van veel organisaties. Dat lag niet zozeer aan de persoon die invulling moest geven aan deze rol, maar aan de directies van de betreffende ondernemingen. Deze directies realiseerden zich onvoldoende dat zij in feite de kwaliteitsmanagers waren. Zelfs vandaag de dag zijn er nog veel organisaties waar alle kwaliteitsproblemen ten onrechte op het bord van de zogeheten kwaliteitsmanager gelegd worden. Het resultaat daarvan is dat het gecertificeerde gedocumenteerde kwaliteitssysteem ervaren wordt als een blok aan het been van de organisatie. Het systeem kost meer dan het opbrengt, want het is in feite alleen gericht op het behoud van het ISO 9001 certificaat. Inmiddels hebben veel organisaties het kwaliteitssysteem uitgebreid met een veiligheidssysteem op basis van VCA of OHSAS 18001, een milieuzorgsysteem op basis van ISO 14001 of een voedselveiligheidssysteem op basis van GMP of HACCP (of straks ISO 22000). De kwaliteitsmanager is gepromoveerd tot KAMcoördinator, maar qua uitgangspunt veranderde er niets. Pas de komst van ISO 9001:2000 resulteerde in een fundamentele verandering in de functie van de kwaliteitsmanager.
In de eerste uitgave van de ISO 9000-normenserie werd al aangegeven dat er een directievertegenwoordiger moest worden benoemd, die belast was met het beheer van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Bedoeld werd dat iemand van de ondernemingsleiding het beheer van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem in zijn portefeuille had. Omdat men daar in de praktijk niet goed raad mee wist, werd veelal een externe adviseur ingeschakeld. Omdat deze zelf als regel uit de productie afkomstig was, werd het accent gelegd op de beheersing van de productie. De leiding van de organisatie realiseerde zich niet dat de meeste onvolkomenheden het gevolg waren van een niet goed uitgekristalliseerd ontwerp of de afspraken die met klanten werden gemaakt. Op zich niet zo vreemd, want de ISO 9000serie was ontstaan uit de AQAP's (Allied Quality Assurance Publications) die werden gehanteerd in de defensie-industrie. Daar liepen vertegenwoordigers van het defensieapparaat rond, om vast te stellen dat er producten vervaardigd werden conform de specificaties. Dit waren technisch georiënteerde mensen. Het was daarom niet onlogisch dat er technische mensen werden gerekruteerd om het beheer van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem op zich te nemen in het kader van de ISO-certificatie. Het kwaliteitssysteem werd daarom ook gezien als een technisch systeem ... en zo ontstond de bureaucratie die zo'n negatieve invloed gehad heeft op de beleving van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem. Ook vanuit de hoek van de auditoren van de certificatie instellingen werd het technische aspect versterkt. Immers de meeste afwijkingen werden geconstateerd bij de documentatie en de kalibratie, zoals uit veel publicaties uit die tijd kan
worden vastgesteld. De kwaliteitsmanager anno 1990 In de beginjaren van de ISO-certificatie kreeg de inmiddels gepromoveerde kwaliteitscontroleur de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat het ISO-certificaat niet alleen werd behaald, maar ook werd behouden. Voor het opzetten van het kwaliteitssysteem werd als regel een externe adviseur ingehuurd. Deze externe adviseur bleek vaak een oud militaire AQAP-toezichthouder te zijn. Ook werden steeds vaker studenten van Hogescholen of Universiteiten ingeschakeld voor het begeleiden van het ISO-certificatietraject. Omdat de directie binnen de organisatie het behalen van het ISO-certificaat als eis had gesteld, werd nauwelijks naar kosten, tijdsbeheer of effectiviteit gekeken. Als het ISOcertificaat maar behaald werd. Hoe deed er in feite niet toe. Daardoor kreeg de kwaliteitsmanager macht, terwijl hij voordien vaak in de rol van kwaliteitsbewaker functioneerde. Dat dit tot spanningen binnen de organisatie leidde zal duidelijk zijn. Tot in detail werd het kwaliteitssysteem gedocumenteerd, waarbij de eisenstellende hoofdstukken van ISO 9001 of ISO 9002 de leidraad waren. Niet het bedrijf, maar de norm werd als uitgangspunt genomen. Niemand in het bedrijf begreep waar het echt om ging, maar de auditoren van de certificatie-instelling vonden dit wel gemakkelijk want ze hoefden zich niet werkelijk te verdiepen in het systeem van het bedrijf. Je hoefde slechts de eisen van de norm te volgen om te weten of een bedrijf certificaatwaardig was. Ook het - voor zover bij ons bekend - eerste boek dat in Nederland geschreven werd over de ISO 9000-serie (ISO 9000serie en kwaliteitshandboek van A. de Heer en C. Ahaus) dat werd gepresenteerd tijdens het tienjarig bestaan van de toenmalige Raad voor de Certificatie (RvC) in 1991, ging uit van de eisen van de norm. Conclusie: de kwaliteitsmanager moest maar zorgen dat het kwaliteitssysteem op papier kwam, de interne audits werden uitgevoerd, de verbeteracties die het gevolg waren van interne en certificatie-audits werden gerealiseerd. De directie beperkte zich tot het verlenen van faciliteiten. In die tijd gingen vooral ontwerpafdelingen en verkoopafdelingen met een grote boog om het kwaliteitssysteem heen, omdat ze vonden dat dit systeem hun vrijheid beperkte. De 'oude' ISO 9001/2:1994 Bij de overgang van de 1987-versie naar de 1994-versie van de norm, veranderde er niet zoveeI. In ieder geval werd de structuur van de normstellende documenten van de ISO 9000serie niet gewijzigd. Voor de bedrijven betekende dit dat de structuur van hun gedocumenteerde kwaliteitssysteem niet gewijzigd diende te worden. Bovendien was er geen noodzaak de structuur te wijzigen want inmiddels was het ISO-certificaat uitgegroeid tot een ware hype. Dat de kosten de pan uitrezen en er weinig baten tegenover stonden, werd nauwelijks onderkend. Als bedrijf diende je een ISO-certificaat te hebben, anders telde je niet meer mee! De druk op de kwaliteitsmanager was groot en werd nog groter toen ook certificatie op basis van VCA (veiligheidscertificatie) en ISO 14001 (milieuzorgcertificatie) haar intrede deden. De kwaliteitsmanager werd gepromoveerd tot KAM-manager of -coordinator. Weliswaar diende de directie het beleid te formuleren en ten minste eenmaal per jaar een management review uit te voeren, maar het systeem lag nog steeds op het bord van de KAM-manager. Wel werd er langzaam maar zeker meer aandacht besteed aan het uitvoeren van de interne audits. Echter de diepgang van de interne audits liet nog steeds te wensen over. Met betrekking tot het houden van interne audits bleek het boek 'De Interne Kwaliteitsaudit Stap voor Stap' van Jan Hulzebos en Peter H. de Dreu (Beaumont Quality Publications - 1998) voor een doorbraak te zorgen. Leiders van ondernemingen begonnen zich te realiseren dat interne audits een effectief hulpmiddel konden zijn bij het besturen van de onderneming in kwalitatieve zin. Immers, de certificatie-audits brachten niet wat ervan verwacht werd, omdat de auditoren
zich te weinig verdiepten in de daadwerkelijk belangrijke bedrijfsprocessen. Goedgetrainde interne auditoren bleken daar wel toe in staat te zijn, mits er voldoende rugdekking was van de ondernemingsleiding. De 'nieuwe' ISO 9001:2000 Door ervaring wijs geworden kreeg de 2000-versie van de ISO 9000-serie een duidelijk ander uitgangspunt, wat resulteerde in een andere opzet van het meetinstrument ISO 9001. De klant werd centraal gesteld, waardoor bedrijfsprocessen beheerst dienden te worden en er sprake was van het voortdurend verbeteren. Het resultaat was dat niet langer de eisen van de norm ISO 9001 centraal stonden, maar de bedrijfsprocessen. Er ontstond nu een gemodificeerd kwaliteitssysteem wat medewerkers in het bedrijf wel begrepen. Het kwaliteitssysteem werd omgevormd tot een bedrijfsmanagementsysteem, waarin niet alleen kwaliteitsaspecten waren opgenomen, maar ook (voedsel)veiligheidsaspecten en milieuzorgaspecten. Het beheer van het gedocumenteerde bedrijfsmanagementsysteem lag niet alleen meer op het bord van de KAM-manager, maar op het bord van alle leidinggevenden. De KAM-manager kreeg steeds meer een coordinerende rol. Bovendien veranderde ook de achtergrond van de KAM-coordinator van een technisch naar een bedrijfskundig opleidingsniveau. KAM support manager In feite heeft ISO 9001:2000 voor een revolutie gezorgd in kwaliteitsland. Omdat deskundigen dit voorzagen werd een overgangstermijn van drie jaar genomen in plaats van de gebruikelijke overgangstermijn van een jaar. Immers, de op certificatie gerichte gedocumenteerde systemen moesten getransformeerd worden naar managementsystemen waar bedrijven zich in konden herkennen. Veel technisch georienteerde kwaliteitsmanagers zijn in die periode vervangen door jonge bedrijfskundigen in de rol van KAM support manager. Het is een ideale functie om een bedrijf door en door te leren kennen. Bovendien heeft de KAM support manager toegang tot de hoogste leiding van het bedrijf in een adviserende rol. Het zijn de leidinggevenden die in feite de rol gekregen hebben van kwaliteitsmanager in de ware zin van het woord. Immers, zij zijn degenen die de kwaliteit van goederen en diensten moeten waarborgen in het belang van zowel de klant als de continuïteit van het eigen bedrijf. Rol KAM support manager Na het verschijnen van ISO 9001:2000 is de rol van de KAM-manager dus gewijzigd in die van KAM support manager. Maar wat houdt die rol in? Hoewel de leidinggevenden procedure-eigenaren zijn geworden, beheert de KAM support manager het gedocumenteerde managementsysteem. Dit houdt in: • Het gedocumenteerde managementsysteem dient de actuele situatie aan te geven; • Het gedocumenteerde managementsysteem dient te voldoen aan de betreffende systeemnormen; • Het opstellen, laten autoriseren en beheren van de interne auditplanning; • Het voorbereiden van de management reviews; en • Het onderhouden van contacten met relevante externe organisaties. Actualiteit managementsysteem Een managementsysteem dat niet actueel is, is window-dressing! Alleen een actueel managementsysteem heeft toegevoegde waarde voor de organisatie. Er dient daarom een wisselwerking te zijn tussen het gedocumenteerde managementsysteem en de dagelijkse praktijk. Het zijn de leidinggevenden die deze wisselwerking moeten entameren. Het resultaat daarvan dient te worden aangegeven aan de KAM support manager, die op zijn beurt de resultaten kan verwerken in het gedocumenteerde managementsysteem.
Door het managementsysteem zoveel mogelijk uit te voeren in stroomschema's met ondersteunende matrices, organogrammen of RASCI-charts (zie Kwaliteit in Bedrijf, maart 2002) en zo min mogelijk teksten wordt een compact begrijpelijk systeem ontworpen. Procedures zijn in feite vertaalde processen. Als de processen niet kloppen, kloppen ook de procedures niet en dat is dan ook de reden dat aileen degenen die leiding geven aan het beheersen van processen, in staat zijn deze processen in beeld te brengen. Door middel van RASCI-charts kan worden aangegeven wie verantwoordelijk is voor het resultaat van een activiteit, wie bevoegd is voor het nemen van een bepaalde beslissing, wie geraadpleegd dient te worden en wie moet worden geïnformeerd. Verder is het van belang te weten hoe activiteiten worden aangestuurd en resultaten worden geregistreerd. Bij beslissingen is het van belang te weten hoe gemeten wordt en aan welke normen of eisen dient te worden voldaan. Het zijn de leidinggevenden die dit moeten aangeven. Het is de KAM support manager die de betreffende gegevens verwerkt. Het is de interne auditor die vaststelt of de actualiteit ook daadwerkelijk klopt en het proces doeltreffend is. Dat betekent tevens dat een procedure dient te worden voorzien van een doelstelling of een prestatie-indicator. Systeemnormen In het gedocumenteerde managementsysteem dienen een of meerdere matrices te zijn opgenomen waarin de relatie tussen de betreffende procedure en de betreffende normeis dient te worden aangegeven. Dat betekent tevens, dat de KAM support manager kennis moet hebben van de betreffende normeisen. In het verleden werd als regel een beroep gedaan op een externe adviseur om de relatie tussen het managementsysteem en de betreffende systeemnorm(en) aan te geven. Daarmee werd een afhankelijkheid met een externe adviseur gecreëerd. Tevens werden daardoor de auditoren van een certificatie-instelling in een machtspositie gemanoeuvreerd. Door zich de systeemnormen eigen te maken is de organisatie niet meer afhankelijk van een externe adviseur en kan de KAM support manager op basis van gelijkwaardigheid omgaan met de auditoren van de certificatie-instelling en die van klanten die een leveranciersaudit uitvoeren. Het voordeel daarvan is dat externe organisaties een bevestiging krijgen dat het beoordeelde bedrijf daadwerkelijk snapt waar het om gaat. Auditplanning Het uitvoeren van interne audits kost tijd. Niet aileen van de op basis van ISO 19011:2002 gekwalificeerde auditoren, maar ook van de auditees. Er zal daarom gezocht moeten worden naar een optimum tussen de tijdsbesteding en de effectiviteit van de interne audits. Het is de KAM support manager die daarin een belangrijke rol heeft. De KAM support manager kan op basis van de onafhankelijkheid slechts een deel van het systeem op objectieve basis beoordelen. Een bedrijf moet minimaal over twee gekwalificeerde auditoren kunnen beschikken om onafhankelijk en objectief gegevens boven water te kunnen krijgen. Het is zelfs aan te raden alle leidinggevenden op te leiden tot interne auditor. Hoewel daar zeker kosten aan verbonden zijn, zal de opbrengst zijn dat leidinggevenden bij elkaar in de keuken gaan kijken en beter leren kijken naar procesbeheersingsaspecten. Dit komt de effectiviteit van de beheersing van de eigen processen zeker ten goede, zoals in de praktijk inmiddels bewezen is. Het is de rol van de KAM support manager om in overleg met leidinggevenden vast te stellen hoe vaak een procedure op effectiviteit dient te worden beoordeeld. Afhankelijk van seizoensinvloeden kan dan de KAM support manager een auditjaarplanning opstellen die geautoriseerd dient te worden door de directie van de onderneming. Het beheer van de auditplanning houdt in dat gestuurd wordt om de interne audits omstreeks de geplande tijd uitgevoerd te krijgen en dat de auditrapportages tijdig beschikbaar komen. Management reviews Ten minste eenmaal per jaar dient er in het kader van de systeemnormen een management review te worden uitgevoerd. Deze management review wordt uitgevoerd door de leiding
van een onderneming. De rol van de KAM support manager is het voorbereiden van de management review. Dat betekent, dat de benodigde informatie moet worden aangedragen, wat inhoudt: • De resultaten van de interne en externe audits van de afgelopen periode opdat de leiding de effectiviteit van het auditeren kan vaststellen; • De resultaten van de vaststelling van de mate van klantentevredenheid, aangedragen door de commerciële afdeling; • De resultaten van de leveranciersprestaties, aangedragen door de inkoopafdeling; • De resultaten van de investeringen in opleidingen, aangedragen door de personeelsafdeling in samenspraak met leidinggevenden; • De resultaten van productiecontroles, aangedragen door de productieleiding; • De status van verbeterprojecten, aangedragen door de betreffende projectleiders; • De stand van zaken bij het bereiken van tijdens het voorafgaande management review vastgestelde doelstellingen, aangedragen door de betreffende projectleiders; en • Veranderingen die van invloed (kunnen) zijn op het gedocumenteerde managementsysteem, waaronder wijzigingen van normen en de wetgeving evenals wijzigingen van de risico's. Het gaat erom de gevraagde informatie zodanig te ordenen dat de ondernemingsleiding objectieve conclusies kan trekken met betrekking tot de effectiviteit van het gedocumenteerde managementsysteem. Contacten met externe organisaties Indien er sprake is van een gecertificeerd managementsysteem, is het de taak van de KAM support manager de contacten te onderhouden met de betreffende certificatie-instelling. Het gaat daarbij om de planning van de certificatie-audits en het terugkoppelen van de verbeteracties. De verbeteracties zelf worden geïnitieerd door de ondernemingsleiding en het resultaat daarvan dient te worden teruggekoppeld aan de KAM support manager. Dezelfde verantwoordelijkheden zijn er met betrekking tot de instanties die een leveranciersaudit wensen uit te voeren. Het kan ook zijn dat het eigen bedrijf audits wil uitvoeren bij de strategisch van belang zijnde leveranciers. Ook dan is het de KAM support manager, die in overleg met de inkoopafdeling audits laat uitvoeren. De inkoopafdeling treedt dan op als auditklant die wel de randvoorwaarden aangeeft, maar zich inhoudelijk niet met de audits zal of mag bemoeien uit het oogpunt van objectiviteit. Daar waar in de tachtiger jaren van de vorige eeuw nog werd gesproken over de kwaliteitsmanager als hofnar, heeft er een ware evolutie van deze functie plaatsgevonden. Van de controleur die zich uitsluitend bezig hield met het borgen van de technische aspecten van de productie, is deze inmiddels uitgegroeid tot coördinator van een gedocumenteerd managementsysteem, waarbij de effectiviteit centraal staat. In een periode van twintig jaar is de technische kwaliteitsmanager uitgegroeid tot een bedrijfskundig adviseur die verantwoordelijk is voor het beheer van het gedocumenteerde managementsysteem. De KAM support manager zal ook in de toekomst steeds meer een rol te vervullen krijgen in de Added Value Audits (zie Kwaliteit in Bedrijf, juli 2004). Kortom de huidige KAM support manager levert toegevoegde waarde aan een organisatie. Uit Kwaliteit in Bedrijf, nr.8, oktober 2004
Voor meer informatie over WEBISO, neem contact op met Ockham via het telefoonnummer +32 3 280 00 00 of email naar
[email protected].
