DIPLOMOVÁ PRÁCE PRACOVNÍ VERZE. Analýza ČR

DIPLOMOVÁ PRÁCE PRACOVNÍ VERZE

Analýza ČR

Osnova Úvod I.

Teoreticko-metodologická část

1 Strategická analýza 1.1 Analýza makroprostředí podniku 1.2 Analýza mikroprostředí 1.3 Analýza vnitřního prostředí podniku 2 SWOT analýza 3 Porterovy síly 4 Marketingový plán II.

Praktická část

5

Charakteristika společností RE/MAX ČR

6

Analýza realitního trhu

6.1 Analýza mikroprostředí realitního trhu 6.2 Analýza makroprostředí realitního trhu 7 SWOT analýza společnosti RE/MAX ČR 8 Porterovy síly 9 Marketingový plán realitní společnosti RE/MAX ČR 10 Dotazníkové šetření o povědomí a důvěryhodnosti značky RE/MAX III.

Návrhová část

11 Stanovení vize společnosti RE/MAX ČR, strategických a marketingových cílů 12 Závěr 13 Abstrakt, klíčová slova/ Abstract, Keywords 14 Přílohy

Úvod Diplomovou práci na téma „Analýza mikroprostředí a makroprostředí společnosti RE/MAX ČR“jsem si vybral ze dvou důvodů. Prvním je má vazba na tuto realitní společnost, neboť jsem se před několika lety stal spolumajitelem jedné z poboček RE/MAX, které se podařilo získat pozici mezi TOP10 nejlepších poboček RE/MAX ČR. Druhým důvodem je mé přesvědčení, ţe tato realitní společnost klade velký důraz na propracovaný marketing, analýzu konkurence a realitního trhu, profesionální přístup, na známost a povědomí o značce RE/MAX, coţ většina realitních společností zanedbává nebo úplně ignoruje. Znalosti Mikroprostředí a makroprostředí jsou základem komunikace při řešení kaţdého problému. Zejména dopady ekonomických, demografických, politických, přírodních, technologických a kulturních faktorů makroprostředí představují pro firmu základní determinanty její existence i jejího veškerého fungování, včetně řešení konkrétních problémů. Proto je nezbytné o nich vědět, předvídat jejich vývoj a být na tyto problémy co nejlépe připraveni, ať uţ mají podobu příznivých a kladných příleţitostí nebo naopak neţádoucích hrozeb. Tyto faktory nejsme schopni ovlivnit firemními marketingovými nástroji, natoţ je změnit. Naopak vlivy mikroprostředí jsme schopni nástroji marketingu a marketingové komunikace měnit. Mikroprostředí firmy působí na konkurenci, zákazníky, veřejnost, marketingové zprostředkovatele a dodavatele. Na výše uvedené navazuje analýza silných a slabých stránek firmy, která vystihuje přednosti a nedostatky v uvedených oblastech, jeţ však můţeme do značné míry ovlivňovat. SWOT je typ strategické analýzy stavu firmy, podniku či organizace z hlediska jejich silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a ohroţení, který poskytuje podklady pro formulaci rozvojových směrů a aktivit, podnikových strategií a strategických cílů. Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, na vnitřní faktory podnikání. Příkladem vnitřních faktorů podnikání je výkonnost a motivace pracovníků, efektivita procesů, logistické systémy, a podobně. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem. Silné a slabé stránky podniku jsou ty faktory, které vytvářejí nebo naopak sniţují vnitřní hodnotu firmy. Naproti tomu hodnocení příleţitostí a ohroţení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůţe tak dobře kontrolovat. Přestoţe podnik nemůţe externí faktory kontrolovat, můţe je alespoň identifikovat pomocí například vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí

podniku. V běţné praxi tvoří SWOT analýzu soubor potřebných externích i interních analýz podniku. V teoretické části jsem čerpal především z publikace, jejímţ autorem je Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc., Marketingová komunikace, knihy Philipa Kotlera a Gary Armstronga Marketing a knihy Prof. Ing. Miloslava Synka, CSc. a kolektiv: Manaţerská ekonomika. První publikace obsahuje systematicky uspořádané informace o tom, jak pochopit specifické chování dané zákaznické skupiny, jak zvolit marketingovou politiku a komunikaci, aby zákazníky účinně oslovila a přesvědčila. Druhá publikace popisuje nejnovější trendy marketingu, kvalitativně nové vztahy k zákazníkům, přesně cílené marketingové strategie, nové formy spolupráce mezi firmami, vyuţívání internetu, globalizace a její dopady na podnikání i etický rozměr marketingu, na nějţ je ve vyspělých zemích kladen značný důraz. Třetí kniha se zabývá mimo jiného nástroji ekonomické analýzy, analýzou nabídky a poptávky, prognózováním, analýzou nákladů, cenovou tvorbou, investicemi. Kritériem pro tvorbu obsahu této knihy byla aktuálnost problémů, které existují v řízení podniků v České republice. V praktické části mé diplomové práce analyzuji realitní trh ČR, konkrétně se zabývám stanovením velikosti realitního trhu v ČR zahrnující trh s objekty pro bydlení, trh s komerčními a průmyslovými nemovitostmi a trh se stavebními parcelami, dále pak stanovením trţního podílu konkrétní realitní společnosti RE/MAX ČR, přehled o vývoji trhu v posledním roce, pozice TOP20 realitních kanceláří v rámci celého trhu s nemovitostmi v ČR. V této části dále charakterizuji realitní společnost RE/MAX ČR, mapuji a analyzuji mikroprostředí a makroprostředí realitního trhu z hlediska marketingové komunikace, provádím SWOT analýzu silných a slabých stránek RE/MAX ČR. Představím marketingový plán výše uvedené firmy, který se skládá z celoplošné kampaně, náborové kampaně, centrální podpory regionů, průzkumu trhu, PR, inovace internetových stránek a motivace makléřů. Je důleţité uvést zde také analýzu Porterových sil, která se zabývá rozborem sil působících v konkurenčním prostředí. Tyto síly významně ovlivňují pozici daného subjektu na trhu a jeho atraktivitu a vnímání veřejností. Bude provedeno dotazníkové šetření o povědomí a důvěryhodnosti značky RE/MAX. Pokusím se zformulovat a navrhnout správné strategické a marketingové cíle této realitní společnosti za pomoci aplikování metod, jako je analýza Porterových sil, dotazování a SWOT analýza.

Moje hypotéza předpokládá, ţe nejdůleţitějším informačním kanálem pro realitní trh je jednoznačně internet. Lidé však často nerozlišují rozdíl mezi „nezávislými weby“ a stránkami realitních kanceláří. Dalšími účinnými médii je outdoor, tisk a televize. Na internetu a v tisku (denní tisk a realitní časopisy) hledá cílová skupina informace cíleně. Outdoorová a televizní reklama zaujme jejich pozornost, podporuje povědomí o značce. Dále moje hypotéza předpokládá nejvyšší spontánní vybavitelnost RE/MAXu. Předpokládám však, ţe je stále ještě velká míra neznalosti společnosti RE/MAX, dále předpokládám, ţe image RE/MAXu je vnímána jako pozitivní: Značka RE/MAX je vnímána jako velká, důvěryhodná mezinárodní společnost s velkým výběrem nemovitostí a s širokou sítí poboček. Z reklamy RE/MAXu si lidé pravděpodobně nejčastěji pamatují balón. Z výše uvedeného vyplývá hlavní cíl této práce, kterým je zformulovat a navrhnout strategické a marketingové postupy realitní společnosti RE/MAX ČR, které by měla aplikovat za účelem zkvalitnění svých sluţeb, zviditelnění značky RE/MAX na českém trhu, a také zvýšení pozitivního vnímání této značky veřejností. Hlavní cíl vychází z následujících specifických cílů této diplomové práce: Prvním specifickým cílem je zpracování analýzy mikroprostředí a makroprostředí realitního trhu Druhým specifickým cílem je zmapovat a porovnat konkurenční prostředí realitní společnosti RE/MAX ČR a blíţe specifikovat okruh zákazníků, kteří mají o realitní sluţby této společnosti zájem. Třetím specifickým cílem je zjistit, jak je společnost RE/MAX ČR a obecně značka RE/MAX vnímána svými zákazníky a veřejností. Uvedených cílů bylo dosaţeno pomocí metod, jejichţ popisem a charakteristikou se zabývám v Teoreticko – metodologické části, a které pak následně aplikuji v Implementační – praktické části na konkrétní realitní společnosti RE/MAX ČR. Jedná se o metody: SWOT analýza pomůţe k získání přehledu o skutečném postavení firmy v rámci firemního konkurenčního prostředí Analýza Porterových sil, které mapují konkurenční prostředí firmy. Dotazování jako jedna z nejdéle a nejčastěji pouţívaných metod při výzkumu trhu.

I. Teoreticko-metodologická část 1 Strategická analýza Tvorba strategie vyţaduje dobrou znalost současně okolí podniku i podnik samotný, moţných změn, jejich vlivu na podnik a schopnost podniku vhodně na tyto změny reagovat. Tuto znalost budoucího prostředí i podniku, a také vzájemné interakce mezi nimi, by měla umoţnit vhodně uskutečněná strategická analýza. Analýza stanoví soubor metod a postupů diagnostikujících okolí i podnik za účelem zjištění jejich současných i budoucích stavů a vazeb pro přípravu základů formulace strategie. Strategická analýza by měla být přizpůsobena konkrétní situaci podniku (podmínky a okolnosti) a záviset zejména na atraktivitě odvětví, ve kterém se podnik nachází, trţním ţivotním cyklu výrobků, moţnostmi vstupu a výstupu do odvětví, vztahu podniku s okolím, velikosti podniku, organizační struktuře, systému řízení atd.1 Zejména pak velikost podniku by měla být kritériem rozhodujícím o zvolené metodě analýzy (jiná pro malý, jiná pro velký podnik). Pro zdárné provedení analýzy je nutné zajistit, aby se do dosahu analýzy dostaly tři hlavní oblasti: makroprostředí (takto lze označit veškeré faktory působící na podnik z venku; jde o prostředí, které podnik ovlivňuje, přičemţ moţnost podniku zpětného ovlivnění prostředí je minimální; v takové situaci mluvíme o globálním prostředí), mikroprostředí (jde o prostředí, které je podnik svým chováním do určité míry schopen ovlivňovat) a konečně vnitřní prostředí podniku (všechny podnikové funkce, činnosti, postupy, řešení, které umoţňují zdárný chod podniku). Nyní se budu postupně věnovat analýze jednotlivých prostředí teoreticky.

1.1 Analýza makroprostředí Step analýza Ke zkoumání globálního prostředí vyuţíváme nejčastěji STEP analýzy, která se snaţí odpovědět na tři základní otázky: 1. Které vnější faktory mají vliv na podnik? Viz: 2. Jaký je rozsah účinků, jeţ budou mít na zmíněné faktory?, 3. Jaká je pravděpodobnost výskytu těch nejzávaţnějších faktorů v nejbliţší době? 1

Synek, M. a kol. Manažerská ekonomika. 3.vyd. Praha: Grada Publishing, s.r.o. 2003. 466s. ISBN 80- 247 – 0515-X.

Odpovědi na výše uvedené dotazy budou vycházet z analýzy následujících segmentů okolí podniku: ekonomického, technologického, společenského, demografického, politicko právního a mezinárodního. Prostředí ekonomické je určováno hospodářskou situací státu. Nejdůleţitějšími ukazateli jsou: kapitálová návratnost, úrokové sazby, měnové kurzy, inflace, úroveň spotřeby, nezaměstnanosti a zadluţenosti státu. Důleţitou roli hraje rovněţ způsob fungování trhu, obrat a organizace kapitálového trhu a také struktura hospodářství. Vysoce rozvinutá moderní společnost je charakteristická svou otevřeností, dominancí mezinárodních korporací, strategickým vstupem zahraničního kapitálu do tuzemských podniků. Ekonomické prostředí zahrnuje vlivy, které ovlivňují kupní sílu a výdaje obyvatelstva. Ovlivňuje kupní a spotřební chování jednotlivých subjektů na trhu a určuje celkové vyuţívání zdrojů. Velikost kupní síly závisí na ekonomických podmínkách jednotlivců i firem.2S rostoucí nezaměstnaností klesá koupěschopná poptávka, neboť lidé nemají za co nakupovat. Technologické prostředí3 – při zkoumání tohoto segmentu se zaměřuje na analýzu úrovně vědy, výzkumu, udělených patentů na vynálezy všeho druhu, míru morálního opotřebení výrobních prostředků, vládních peněz vynaloţených na vědu. Co vsechno je citace?? Prostředí společenské – analýza prostředí se musí zaměřit zejména na trendy, které ve společnosti proběhly a ovlivnily, nebo ještě ovlivňují, její chování. Např. sedmdesátá a osmdesátá léta jsou spojena se vznikem nového ţivotního stylu, zdravé ţivotní prostředí v zaměstnání i v soukromí. Tento jev znamenal např. začátek pro nové průmyslové branţe, jako jsou „zdravá výţiva“ nebo bezalkoholické nápoje. Naopak se do krize dostal tabákový průmysl. Společnost je také stále citlivější na problematiku ochrany prostředí. Trendem, který se v posledních letech projevuje v ţivotě společností, je globalizace. Demografické prostředí – populační změny ve společnosti se odráţejí při tvorbě všeobecné ekonomické strategie a při formulaci strategie jednotlivých podniků. Zkoumání demografických trendů je důleţité jak pro výrobce oděvů, hraček, turistických potřeb tak i pro pojišťovny a banky. Od těchto trendů se pak odvíjí kupní síla obyvatelstva, vzdělanostní potenciál, mobilita pracovní síly či způsob trávení volného času. Politicko – právní prostředí – legislativní a politické faktory mají velký vliv na příleţitosti a ohroţení podniků. Jednou z významných tendencí, kterou lze pozorovat, je

2

Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80-247-0966-X. Dědina, J., Odcházel, J.: Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing 2007, ISBN 978-80247-2149-1 3

„tendence deregulace“, tedy rušení zákazů všeho druhu, restrikcí, právních a celních barier. Díky těmto tendencím se mění konkurenční podmínky na světových trzích. Změny v mezinárodním prostředí mohou umoţnit vznik příleţitostí pro trţní expanzi, ale také ohroţení pro podniky, které působí pouze na vnitřních, národních trzích. Zásadním faktorem je zde úroveň rozvoje průmyslu. Mezinárodní konkurence je pořád tvrdší a projevuje se ve stále nových podobách. Extrapolace trendů Pod pojmem trend lze charakterizovat vývojové tendence znamenající obecný směr vývoje časových řad. Trendové modely jsou matematickými modely nejčastěji vyuţívanými v prognózování. Prognózování neboli předvídání je zaloţeno na předpokladu, ţe jev, který nás zajímá, se bude v budoucnu vyvíjet stejně jako doposud. Správně provedená analýza trendů můţe poskytnout informace týkající se vývoje jednotlivých jevů v oblastech s malou dynamikou rozvoje, stabilním a strukturovaným prostředím. Extrapolace trendů nebere v úvahu náhlé změny činitelů působících na průběh stanovených funkcí. Vyuţívá ji analýza strategické mezery. Analýza strategické mezery4 Analýza strategické mezery se zabývá zkoumáním přizpůsobení stávající strategie podniku a jeho organizace potřebám a předpokládaným změnám okolí v budoucnu. Úkolem analýzy strategické mezery je určení úrovně a způsobů nivelizace rozdílů mezi cíli organizace a očekáváním okolí se záměrem soustředění strategie na analýze a uzavření objevené mezery. Můţeme se setkat se třemi druhy strategických mezer, ke kterým dochází mezi trendy procesů probíhajících v okolí a trendy procesů probíhající uvnitř organizace: a) Shoda trendů, kdy trendy okolí i podniku jsou si blízké aţ identické. b) Přebytková mezera, vnitřní trendy podniku rostou rychleji neţ v okolí. c) Mezera nedostatku, která je vyvolána pomalejším růstem vnitřních trendů podniku neţ okolí. Shoda trendů můţe znamenat, ţe analyzovaný podnik funguje na trhu stejným způsobem jako jeho konkurence, nerealizuje jinou strategii, která by jej odlišovala. Tato situace nastává v případě, ţe podnik působí v málo konkurenčním prostředí. 4

Kotler, F.: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Z originálu přeloţil Medek, P.: Nakl. Management Press. 1. vydání, Praha 2004. ISBN 80 -7261-010-4. 258 s.

Přebytková mezera říká, ţe prodej v daném podniku roste rychleji neţ poptávka po prodávaném mnoţství. V prognózování je třeba vzít v úvahu dva důleţité body: bod nasycení trhu, nad úrovní kterého jiţ prodej nebude růst, a bod relativního nasycení trhu, nad jehoţ úrovní je růst trţního podílu podniku nemoţný resp. nepravděpodobný. Mezera nedostatku je zdánlivě výhodná, protoţe trţní poptávka roste rychleji neţ podnikový prodej. V této souvislosti je teoreticky moţný růst trţního podílu. Můţe to ovšem také znamenat, ţe příčiny tohoto stavu jsou závaţnější neţ jen přizpůsobení úrovně prodeje očekáváním trhu.

Expertní metody Jde o metody, u nichţ skupina expertů (obvykle skupina 50 – 100 lidí) z různých oblastí ţivota vyjádří svůj náhled na další vývoj v daném odvětví, sektoru atd. Tito specialisté musí reprezentovat různé názory a musí mít vlastní nezávislou vizi budoucnosti. Velmi důleţitá je i otázka nezávislosti úsudků a mínění odborníků účastnících se výzkumu. Mohou totiţ, trak jako jiní lidé, být ovlivněni vědeckou nebo intelektuální módou. Rovněţ jejich příslušnost k určité společenské, politické, náboţenské skupině a také finanční, rodinné i dokonce zdravotní podmínky mohou deformovat jejich názory a úsudky. Přes značnou subjektivitu hodnocení je někdy tato metoda jedinou pouţitelnou metodou stanovení směrnic dlouhodobých prognóz týkajících se změn okolí podniku. Patří sem např. Delfská metoda, metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) – jde o upravenou delfskou metodu adaptovanou na potřeby podniků působícího v turbulentním prostředí. Tvorba scénářů Jde o metodu pouţívanou v případě nekontinuálních změn okolí. Nekontinualita v tomto případě znamená, ţe ke změnám dochází skokově (mezi minulostí a současností a současností a budoucností).5 Existence tohoto druhu změn si vynutila brát zřetel na velké mnoţství rozměrů a variant budoucích stavů okolí. Kaţdý důleţitý činitel působící na podnik v daném čase se můţe v budoucnu měnit nejrůznějším způsobem, výhodným i nevýhodným pro podnik. Nekontinuálnost změn okolí a další z řady ekonomických krizí způsobily nutnost 5

Kotler, F.: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Z originálu přeloţil Medek, P.: Nakl. Management Press. 1. vydání, Praha 2004. ISBN 80 -7261-010-4. 258 s.

zintenzivnění hledání takových nástrojů strategického řízení, které by učinily podnik odolnějším vůči nepředvídatelným změnám okolí. Dalo se očekávat, ţe tyto metody budou minimalizovat úroveň nejistoty při rozhodování a zvětší elasticitu jednotlivých variant strategií. Metodu scénářů lze rozdělit do čtyř základních skupin: scénář moţných událostí, simulační scénář, scénář stavů okolí, scénář procesů v okolí.6

1.2 Analýza mikroprostředí Podstatně menším okolím, a co je důleţitější okolím, neboli prostředím, které můţe podnik do určité míry ovlivňovat, je prostředí odvětví, v němţ se podnik nachází. V tomto případě se můţeme, resp. pro získání ucelené charakteristiky odvětví, musíme zaměřit hned na několik oblastí týkajících se odvětví. Analýza se tedy bude vztahovat zejména na:7 -

ekonomické charakteristiky

-

hybné síly

-

tvorbu strategických map

-

konkurenci

-

atraktivitu odvětví8 Analýza ekonomických charakteristik odvětví – pod pojmem odvětví můţeme

charakterizovat skupinu všech subjektů vyrábějících určité výrobky a poskytujících určité sluţby. Existuje celá řada ekonomických charakteristik významných pro hodnocení úrovně odvětví. K těm základním patří zkoumání vzájemných vztahů mezi cenou, náklady, výnosy a ziskem. Z tohoto hlediska je nutné se zaměřit na sledování struktury nákladů, jejich efektivního vyuţití, stanovení kritického vyuţití výrobní kapacity, správné stanovení výše úspor z rozsahu, činitele ovlivňující skladbu a výši ceny apod. Nedílnou součástí analýzy ekonomických charakteristik je zkoumání vlivu nabídky a poptávky v odvětví a vliv změn těchto faktorů na výše uvedené ekonomické ukazatele. Analýza hybných sil v odvětví – základem této analýzy je identifikovat faktory ovlivňující odvětví, určit pravděpodobnost jejich výskytu a význam. Tímto způsobem se snaţíme předvídat vývoj v odvětví, minimalizovat škody vzniklé neţádoucím působením zmiňovaných faktorů a maximalizovat přínos, který tyto faktory pro odvětví, a tedy i pro 6

Lednický, V.: Strategický management. 1. vyd.,Ostrava: AJAK, 2000, ISBN: 80-7048-019-X . Šmída, F.: Strategie v podnikové praxi. Professional Publishing, Praha 2003, ISBN 80-86419-41-X. 8 Tomek, G., Vávrová, V., Vašíček, J.: Marketing v energetice. Grada Publishing 2002, ISBN 80-247-0370-X 7

jednotlivé podniky, mají. K nejdůleţitějším, to znamená nejčastějším a s největší razancí působícím, hybným silám můţeme zařadit: inovace (produktu, výrobního procesu, marketingové strategie) změny v zákaznické struktuře změny v efektivnosti, skladbě a výši nákladů vstup/výstup největšího podniku do/z odvětví vládní politiku Analýza konkurence v odvětví – z mnoha modelů pouţitelných při analýze konkurence v odvětví se jeví nejvhodnější Porterův model. Tento model nám jednoduchým způsobem umoţňuje specifikovat konkurenční síly v odvětví, vyhledat pozici a zvolit přístup ke konkurenci, který by zajistil: -

co největší omezení negativního působení konkurenčních sil na podnik

-

maximální vyuţití pozitivního působení konkurenčních sil ve svůj prospěch

-

vytvoření pevné trţní pozice (umoţní okamţitou reakci na případný výskyt nových konkurentů v odvětví)9 Strategické mapy – jsou vytvářeny na základě zkoumání odlišností podniků v daném

odvětví. Mají smysl zejména v těch odvětví, ve kterých existuje více skupin konkurentů lišících se různými charakteristikami a majících významné postavení na trhu. Jiţ zmiňované odlišnosti jsou charakteristické pro několik podniků. Tyto skupiny podniků pak, podle jejich trţní síly, image apod., znázorníme na mapě o dvou proměnných, jenţ jsou naneseny na osy x a y. To znamená, ţe vytvoříme na celkovém trhu jakési strategické oblasti, prostory, strategické skupiny konkurentů. Velikost kruţnic, které zakreslujeme, označuje podíl strategické skupiny na celkovém trhu. Jako kritéria pro tvorbu strategické mapy odvětví můţeme pouţít např.: kvalitu výrobku, ta můţe být průměrná, vysoká, světová aj. vyuţívané technologie (standardní, moderní, HI – TECH) cena výrobku (nízké, průměrné, velmi vysoké) distribuční síť (chybí vlastní síť, všeobecná distribuční, vlastní specializovaná)

9

Tomek, G., Vávrová, V., Vašíček, J.: Marketing v energetice. Grada Publishing 2002, ISBN 80-247-0370-X

Analýza konkurentů – tato analýza vychází ze strategických map, ale na rozdíl od nich je její podstatou stanovení trţní pozice konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku. Hlavním úkolem tedy je zmapovat všechny konkurenční podniky v odvětví, stanovit jejich sílu a určit do jaké míry a v jakých oblastech mohou být nebezpečné. Analýza konkurentů je důleţitá zejména proto, ţe pro tvorbu vlastní kvalitní strategie je nutné znát své konkurenty, jejich strategie, postupy a především sílu. Jen tak lze vytvořit kroky jednotlivých konkurentů mají odraz v krocích ostatních podniků. Atraktivita odvětví – její analýza vyuţívá všech dosavadních výsledků analýz, které byly v rámci posuzování konkurenčních sil v odvětví zjištěny. Umoţňuje získat všestranné informace o odvětví v případě, ţe je prováděna týmem specialistů z oblasti řízení a ekonomie. Tento typ analýzy je prováděn na zakázku skupiny podniků, někdy vlády, za účelem zpracování programů restrukturalizace průmyslu. Z důvodu vysokých nákladů výzkumu v odvětví jsou analýzy pro většinu podniků nedostupné.

1.3 Analýza vnitřního prostředí Mluvíme – li o vnitřním prostředí, máme na mysli vše, co se nachází uvnitř podniku, co ovlivňuje jeho chod, co způsobuje, ţe firma nakupuje, zaměstnává, vyrábí, prodává a dosahuje zisků. Vnitřní prostředí tedy můţeme charakterizovat, jako soubor řady činitelů ovlivňovaných a ovlivňujících se navzájem. Aby mohl podnik plnit své základní funkce, musí všechny jeho části pracovat bezchybně, maximálně vyuţívat podmínky, prostředky a lidský potenciál. Pro analýzu vnitřního prostředí firmy můţeme pouţít mnoha metod. K nejčastěji pouţívaným metodám patří:10 funkcionální analýza neboli strategická bilance podniku analýza klíčových činitelů úspěchu ţivotní cyklus výrobku portfoliové analýzy SWOT analýza Předmětem funkcionální analýzy je zkoumání jednotlivých podnikových činností, tzn. finance, personální činnosti, výroba, marketing, věda a výzkum. Účelem této analýzy je 10

Kotler, P. Marketing Management. 12. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing. 2007. 720 s. ISBN 80-2471359-4.

zjistit, jak jednotlivé činnosti probíhají, zda není moţné zkvalitnit jejich průběh, kde se nacházejí stěţejní neboli klíčová místa firmy apod. V rámci této analýzy se snaţíme zjistit, jakými zdroji podnik disponuje a jak se dá z těchto zdrojů těţit. Pro kaţdou z výše uvedených podnikových činností stanovíme faktory ovlivňující danou aktivitu a pouţijeme bodového hodnocení za účelem určení jejich úrovně. Analýza klíčových faktorů úspěchu – základním východiskem je omezení výzkumu pouze na skupinu faktorů, které pokládáme za stěţejní, rozhodující o konkurenční pozici a moţnostech rozvoje podniku. Takto specifikovanou skupinu kritérií pak nazýváme klíčovými faktory úspěchu. Původem analýzy je známé a pouţívané pravidlo „20 – 80“, kdy 20% událostí rozhoduje o 80% výsledku a naopak. Z výše uvedeného vyplývá, ţe se snaţíme najít pouze ty nejpodstatnější a nejvýznamnější faktory a na základě jejich vyhodnocení pak určit moţnosti podniku. Životní cyklus výrobku je základní technikou strategické analýzy, která umoţňuje vyuţití portfoliových analýz, analýzu klíčových faktorů úspěchu, zkoumání finančních toků a silných a slabých stránek podniku. Je analytickým nástrojem umoţňujících jištění trţního stáří kaţdého produktu podniku nebo kaţdé pouţívané technologie. Dá se říci, ţe bychom těţko hledali korporaci, která ve svých strategických koncepcích nepouţívá tohoto nástroje. Ţivotní cyklus výrobku zobrazuje jev postupného získávání a ztrácení schopnosti produktu uspokojovat potřeby zákazníků, a také proces vzniku nákladů spojených s inovacemi výrobků, jejich zpracováním, uvedením na trh a udrţením na trhu. Portfoliové analýzy pouţívané při řízení podniku jsou výsledkem koncepční práce a poradenské praxe velkých amerických konzultačních firem. Jejich rozvoj byl spojen s rostoucími těţkostmi v řízení podniku v podmínkách velké diverzifikaci výroby a stále větší sloţitosti konkurenčního prostředí. Portfoliové metody dávaly moţnost precizního zhodnocení konkurenční situace v různých trţních segmentech. Předmětem zhodnocení a srovnání mohly být zároveň produkty, trhy i technologie a vztahovat se mohlo k libovolnému konkurentovi nebo celému sektoru. Ţádná z doposud pouţívaných metod nepřinášela tak obrovské analytické moţnosti a zároveň jednoduchost a čitelnost výsledků. První způsob portfoliové analýzy spočívá v určení typů produktů na základě vícekriteriální analýzy a jejich tabulková prezentace. Jako kritérium lze pouţít takové vlastnosti, jako jsou výše obratu, stupeň návratnosti vloţeného kapitálu, fáze ţivotního cyklu výrobku. Na základě vyhodnocení těchto faktorů se kaţdému typu produktů přidělí určité normativní strategie, tedy racionální vzorec postupů. Tento způsob lze charakterizovat jako zdařilý pokus řešení problému strategického řízení podniku. Druhým způsobem je analýza ţivotního cyklu všech produktů podniku.

Ţivotní cyklus je znázorňován graficky a umoţňuje získat informace týkajících se produktů a specifických marketingových řešení, které musí podnik uskutečnit, chce – li vyuţít šanci zajištění výrobkům silné trţní pozice. Třetím způsobem prezentace portfolia je v podobě matic. Podstatou takto prezentovaných analýz je rozlišení produktů, skupin produktů nebo technologií, jejich mnoţstevní charakteristika a následné grafické zobrazení v podobě matice.11 Při maticové prezentaci se vţdy jedna proměnná týká okolí podniku a druhá souvisí s procesy probíhajícími ve firmě. SWOT analýza (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) má zvláštní postavení. Je zaloţena na jednoduchém schématu klasifikace: všichni činitelé, kteří mají vliv na současnou a budoucí pozici podniku se dělí na: -

vnější a vnitřní ve vztahu k podniku a mající charakter vnitřních podmínek

-

negativní a pozitivní Zkřížením těchto dvou podílů nám vznikají čtyři faktory činitelů: vnější pozitivní

– příleţitosti, vnější negativní – hrozby, vnitřní pozitivní – silné stránky, vnitřní negativní – slabé stránky. Analýza tedy spočívá v identifikaci výše zmíněných činitelů, popsání jejich vlivu na vývoj podniku a také moţnosti firmy oslabení nebo zesílení síly jejich působení. Sráţka silných a slabých stránek s příleţitostmi a ohroţeními umoţňují stanovit strategické pozice podniku, můţe být tento stav rovněţ zdrojem zajímavých strategických nápadů.

11

Kotler, P. Marketing Management. 12. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing. 2007. 720 s. ISBN 80-2471359-4.

2 SWOT analýza Je velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných (STRENGTH) a slabých stránkách (WEAKNESS) firmy, tak i o moţných příleţitostech (OPORTUNITIES) a hrozbách (THREATHS). Cílem firmy by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, vyuţívat příleţitostí okolí a jistit se proti případným hrozbám. Pouze tak dosáhneme konkurenční výhody nad ostatními. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřní situaci firmy. Vyhodnocují se především zdroje firmy a jejich vyuţití, plnění sílů firmy. Příleţitosti a hrozby vyplývají především z vnějšího prostředí (makroprostředí, konkrétní trh), které obklopuje danou firmu, působí na ni prostřednictvím nejrůznějších faktorů. Obrázek č. 1: Grafické vyjádření SWOT analýzy Silné stránky (+)

Slabé stránky (-)

…………………

…………………..

…………………

………………….

Příleţitosti (+)

Hrozby (-)

…………………

…………………

…………………

…………………

Zdroj: Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum. 1. vydání. Grada Publishing, Praha, 2006. ISBN 80-247-0966-X. s. 39. Při provádění SWOT analýzy se sepíší silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby do čtyř kvadrantů a vah, které odráţejí pravděpodobnost výskytu daného faktoru, resp. jeho důleţitost. Do kaţdého se umístí jeden z uvedených pojmů. K němu se připíše určitý počet faktorů, který bude závislý na rozsahu a cíli našich analýz. Po vypsání všech důleţitých faktorů ovlivňujících naši firmu je vhodné udělat tutéţ činnost pro dílčí aktivity, jako např. pro konkurenty, výrobky, zeměpisné oblasti a trţní segmenty. Rozsah hodnotící stupnice lze volit od 1 do 10, případně od 1 do 5. Součet

odhadnutých hodnot přidělených jednotlivým faktorům dává celkový odhad důleţitosti (výkonnosti). Tabulka č. 1 Hodnocení výkonnosti a závažnosti Hodnocené faktory

Hodnocení výkonnosti

1

2

3

4

Hodnocení závaţnosti

5

vysoká

průměrná nízká

Zdroj: Horáková, H: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing, 2001, Kotler P. Marketing Management, 10 rozšířené vydání, Praha, Grada Publishing 2001. Na základě provedení ohodnocení jednotlivých faktorů můţeme následně vytvořit přehledné grafické zobrazení všech faktorů. V případě hodnocení silných a slabých stránek nám k tomu slouţí matice závaţnost/výkonnost. Tabulka č. 2 Matice závažnost/výkonnost Výkonnost

ZÁ VA Ţ NO ST

vysoká nízká

nízká

vysoká

posílit

udrţet pozici

nevýznamné

zváţit úsilí

Zdroj: Horáková, H.: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing2001, Při analýzách okolních vlivů prostředí vyuţíváme pro grafické vyjádření významu jednotlivých faktorů matice příleţitostí a matice ohroţení., ve kterých se faktory dostávají do jednotlivých kvadrantů na základě své síly působení a pravděpodobnosti moţného výskytu.

Tabulka č. 3 Matice příležitostí Pravděpodobnost úspěchu P Ř Í L E Ž I T O S T

Vysoká vysoká

Nízká

Výborná příleţitost

Málo atraktivní příleţitost

Nízká Obtíţně realizovatelná příleţitost

Nevýznamná příleţitost

Zdroj: Horáková, H: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing, 2001, Kotler, P. Marketing Management, 1. rozšířené vydání, Praha, Grada Publishing 2001. Tabulka č. 4 Matice ohrožení Pravděpodobnost výskytu Vysoká

Nízká

vysoká

Výrazná hrozba

Hrozba těţko uskutečnitelná

nízká

Hrozba s malou důleţitostí

Nezávaţná hrozby

Zdroj: Horáková, H: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing 2001, Koler, P. Marketing Management, 10. rozšířené vydání, Praha, Grada Publishing 2001. Teprve podle tohoto zhodnocení získáme přehled o tom, na které faktory, se máme zaměřit ihned a které je moţno pouze evidovat s ohledem na změny v budoucnu, kdy by mohlo dojít např. ke zvýšení pravděpodobnosti jejich výskytu nebo změně jejich závaţnosti.12

12

Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80-247-0966-X

3 Porterovy strategie konkurence Podle Portera13 ] kdo to byl Porter]by kaţdá organizace měla hledat diferenciační výhody, které má ve srovnání s konkurencí. Mohou to být niţší náklady, vyšší kvalita či lepší image u zákazníků. Firmy, které se neliší ani cenou ani kvalitou (jsou uprostřed), by měly usilovat o jedno nebo druhé. Porter definuje tři konkurenční strategie, které umoţní dosáhnout tohoto cíle:  strategie nejlepšího v oblasti nákladů /šampiónů-leaderů/  diferenciační strategie  strategie trţního výklenku Strategie nejlepšího v oblasti nákladů14 znamená, ţe firma usiluje o to, aby se stala dodavatelem s nejniţšími náklady. Aby toho dosáhla, snaţí se produkovat co nejlevněji, soustřeďuje se na efektivní organizaci, maximální objem výroby a nejvýhodnější trhy. Nákladoví šampióni obvykle dodávají standardní produkty v rozumné kvalitě a za lákavou cenu. I kdyţ tato strategie vytváří malý zisk z výrobku, celkový zisk je lákavý, protoţe se prodává velké mnoţství. Diferenciační strategie

15

znamená, ţe se firma snaţí odlišit kvalitou produktu či imagem

značky, ne jenom nákladovou cenou. Tato strategie naznačuje, ţe dodavatel hledá způsob, jak se odlišit s cílem nabídnout zákazníkovi vyšší hodnotu, coţ mu umoţňuje stanovit vyšší cenu bez ovlivnění výše poptávky. Strategie tržního výklenku16 se od předcházejících výrazně odlišuje. V tomto případě je dodavatel napojen na malé segmenty trhu, které velcí dodavatelé z nejrůznějších důvodů opomíjejí.

13

Porter, M., E.: Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 14 Porter, M., E.: Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 15 Porter, M., E.: Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 16 Porter, M., E.: Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

Tabulka č. 5 Porterovy konkurenční strategie

Konkurenční výhoda Hledisko trhu

Nízké náklady

Odlišná kvalita

Trh jako celek

Strategie nejlepšího v nákladech Diferenciační strategie

Jeden nebo několik segmentů

Zaměření na výklenek trhu

Zdroj: Porter, M., E.: Konkurenční výhoda. Victoria Publishing1994

Analýza odvětví jako krok ke konkurenceschopné strategii; Snadnost vstupu nové konkurence do odvětví; Existence náhradních výrobků či sluţeb v odvětví; Síla dodavatelů, respektive síla odběratelů; Konkurenční rivalita v odvětví; Určení strategické skupiny a prostoru. Analýza odvětví jako krok ke konkurenceschopné strategii17 Faktory ovlivňující vnější prostředí - politicko-právní regulace, hospodářský, technologický a demografický vývoj - mají svůj význam i při analýze odvětví, v němţ firma podniká. Teorie firemní strategie se však nespokojuje s analýzou těchto vnějších podmínek a doporučuje kaţdé firmě prověřit míru a charakter konkurenčního soupeření ve svém vlastním odvětví a nalézt v jeho rámci svou optimální strategickou skupinu a strategický prostor. Potřebné analytické metody jsou popsány v řadě moderních učebnic managementu, které jsou dostupné i na českém trhu odborné literatury. V dalším textu je v zájmu uceleného výkladu reprodukováno jen obecné schéma analýzy odvětví vycházející z prací "klasika" oboru konkurenční strategie Michaela E. Portera. Kaţdý zájemce o dokonalé zvládnutí uvedené analytické metody by se měl seznámit s jeho do češtiny přeloţenými díly. Jiţ dvě desítky let, je za vhodný nástroj poznání charakteru odvětví povaţována tzv. Analýza pěti sil. Vychází z předpokladu, ţe míra konkurenční rivality v odvětví (jedna ze sil) je formována: a) snadností vstupu nových konkurentů do odvětví, b) existencí nebo

17

Porter, M., E.: Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

možnou existencí náhradních výrobků či služeb v rámci odvětví, c) silou dodavatelů, d) silou odběratelů v daném odvětví. Při analýze těchto pěti sil si podnikatel musí - pro kaţdou ze svých samostatně vystupujících společností (značek) - poloţit pět základních otázek:18 1. Které z pěti sil, resp. faktorů, jimiţ jsou tvořeny, mají přímý vztah k mému odvětví a firmě? 2. Je má firma chráněna proti rizikovým faktorům těch sil, které mají k mému odvětví a firmě přímý vztah? 3. Existují cesty ke zlepšení strategického postavení mé firmy v rámci odvětví? 4. Lze z postavení v rámci odvětví vytěţit nějaké výhody? 5. Je moţné analýzy odvětví a poznání konkurenčních firem v něm vyuţít k prospěchu mé firmy, resp. k přetvoření stávající situace v odvětví ku prospěchu mé firmy? K zodpovězení těchto klíčových otázek pomůţe následující popis působení pěti jmenovaných sil a případová studie z odvětví automobilového průmyslu. Snadnost vstupu nové konkurence do odvětví Obecně platí, ţe odvětví, ve kterém se snadno začíná podnikat, nabízí většinou nízké výnosy a malé příleţitosti růstu. Vzrůst poptávky v něm snadno uspokojí i nově vzniklá firma. Kaţdou novinku lze v tomto odvětví rychle napodobit, a dohnat tak "strategický průlom", který se inovující firmě podařil. Dnes je relativně snadné otevřít si vlastní restauraci, internetový obchod nebo jazykovou školu. Ovšem pro snadnost vstupu nové konkurence je těţké v takovém odvětví dlouhodobě prosperovat. Toto nebezpečí rychlého průniku nové konkurence do odvětví záleţí na výši tzv. bariér vstupu. Těmito bariérami jsou: Efekt

velkovýroby,

charakteristický

např.

pro

výrobu

jakéhokoli

masově

spotřebovávaného zboţí s krátkou dobou ţivotnosti, kdy je třeba vyrábět co nejvíce a co nejlevněji. Kaţdý konkurent pak musí počítat s velkou vstupní investicí a s počáteční ztrátou, neţ se mu podaří získat dostatečně velkou část trhu.

18


Kapitálová náročnost vstupu do podnikání je citelnou bariérou v technicky a technologicky náročných odvětvích (chemie, energetika, farmacie, dopravní strojírenství), neboť nová konkurence musí nejprve investovat do strojů, surovin, budov, výcviku zaměstnanců, výzkumu atd. Přístup k distribučním kanálům představuje bariéru tam, kde úspěch v odvětví znamená vybudování specifické distribuční sítě, jako např. v pivovarnictví nebo ve výrobě pohonných hmot. Diferenciace od konkurence je dobrou ochrannou bariérou tehdy, staly-li se nabízený výrobek nebo sluţba v očích zákazníků něčím mimořádné (kvalita, značka, tradice, servis apod.). Pro novou konkurenci pak nebude snadné uspět s navenek srovnatelnou, byť i levnější, nabídkou. Očekávaná protiopatření, tj. netajené odhodlání tvrdě bojovat o trh s kaţdým novým konkurentem, je rovněţ specifickou bariérou vytvářenou hlavně vedoucími společnostmi v odvětví. Zkušenosti zajišťující cenové zvýhodnění nezávislé na velikosti firmy jsou bariérou proti nové konkurenci v případě, ţe firma působí na trhu delší dobu, má vytvořenou síť odběratelsko-dodavatelských vztahů, vycvičený personál a zná dobře své zákazníky. Legislativa a vládní zásahy zeslabují novou konkurenci např. tím, ţe důsledně chrání registrované patenty a ochranné známky, ale např. také tím, ţe administrativně zpomalují vstup do podnikání nebo určitá odvětví (telekomunikace, bankovnictví, obchod se zbraněmi) vyhrazují jen licencovaným provozovatelům.

Existence nebo možná existence náhradních výrobků či služeb v odvětví19 Zájem zákazníků o nabízené výrobky nebo sluţby můţe kolísat nebo i mizet, jsou-li na trhu snadno dostupné náhraţky a zákazník není zvyklý kupovat pouze "svou značku" nebo můţe bez velkých problémů změnit dodavatele. Dostupnost náhraţek navíc limituje cenu, za kterou lze ještě výrobky nebo sluţby nabízet, protoţe zákazník můţe na kaţdý pohyb ceny reagovat snadným přechodem k substitučnímu výrobku nebo sluţbě. Výrobci ohroţenému snadnou substitucí nezbývá neţ neustále sledovat nabídku konkurence a snaţit se být ve svém oboru stále na špici jak v kvalitě a v inovacích, tak i v péči o zákazníka. Proto firmy vedle

19


nezbytné propagace lákají zákazníky na různé spotřebitelské soutěţe, věrnostní karty poskytující určitá zvýhodnění či nadstandardní sluţby. Substituce můţe mít formu produkt za produkt, kdy zákazník začne preferovat whisky jiné značky nebo jiný servis pro své auto. Substituce tradičního produktu novým nastává ve chvíli, kdy zákazník zjistí, ţe nová nabídka mu umoţňuje změnit něco ve výrobě či ve spotřebě: e-mail a fax mohou nahradit klasický dopis, stejně jako můţe nová technologie výroby zlikvidovat poptávku po určitých surovinách, strojích i profesích. Existuje i tzv. obecná substituce, charakteristická pro situace, v nichţ si zákazník vybírá kam investovat volné prostředky: můţe raději cestovat neţ renovovat svůj byt, můţe jít raději do restaurace neţ do kina, můţe dát přednost koupi nové televize před novou ledničkou apod. Nakonec i ukončení spotřeby můţe být jistým druhem substituce, pokud např. kampaň proti kouření cigaret nebo pravým koţešinám přesvědčí dostatečné mnoţství zákazníků o nevhodnosti jejich nákupu. Síla dodavatelů, respektive síla odběratelů20 V podmínkách stále větší specializace a tudíţ i rozvětvenější dělby práce je kaţdá firma součástí řetězce dodavatel - výrobce - odběratel. Od míry vzájemné závislosti jednotlivých článků řetězce se odvíjí dělení zisku z realizovaného produktu, a to nemusí být nutně spravedlivé. Firma se můţe ocitnout v situaci, kdy jí nezbývá neţ ustoupit diktátu dodavatelů či odběratelů. Tisíce podnikatelů se v takové závislosti ocitly např. vůči monopolnímu dodavateli telefonních sluţeb na straně jedné a odběrateli v podobě silného obchodního řetězce na straně druhé. Dodavatelé se nacházejí oproti výrobci ve výhodě, pokud jsou silnější a koncentrovanější neţ výrobci v daném odvětví, anebo pokud samo odvětví není pro velkého dodavatele důleţitým trhem, resp. výrobce není významným odběratelem. Podobně mají výhodnou vyjednávací pozici, dodávají-li vysoce specializovaný nebo značkový výrobek, který nemůţe výrobce jednoduše nakoupit jinde, případně jsou pro něj náklady na změnu dodavatele příliš vysoké. Stejně tak je riskantní, pokud má dodavatel dokonalé informace o výrobci a dobře ví, kam aţ můţe v diktování svých podmínek zajít. 20


Síla odběratelů oproti výrobci pramení ze stejných situací. Jsou ve výhodě, pokud jsou koncentrovanější, nakupují velké objemy zboţí či sluţeb a výrobce se bez nich jen těţko dostane k zakázce nebo ke konečnému spotřebiteli. Odběratelé budou mít snadno navrch nad výrobcem, který nabízí běţný, lehce nahraditelný produkt, protoţe nebudou mít problémy najít v případě potřeby alternativního dodavatele. Manévrovací prostor výrobce vůči odběratelům můţe být nakonec zúţen i tím, ţe odběratelé budou mít o svém dodavateli dokonalé informace, a také tehdy, budou-li náklady výrobce příliš záviset na ceně nakupovaných materiálů, polotovarů nebo součástek. V takovém případě nebude výrobce dostatečně pruţný vůči tlaku odběratelů usilujících o co nejvýhodnější, tj. nejlevnější nákup. Malá firma se často ocitá v závislosti na dodavatelích různých sluţeb nebo polotovarů jiţ jen z toho důvodu, ţe vţdy pocítí náklady na vyhledání jiného dodavatele a na přechod k němu. Obdobně je citlivá na chování odběratelů, zvláště jsou-li jimi značkoví nadnárodní výrobci, velké obchodní řetězce nebo státní orgány. Pak často nezbývá, neţ za kaţdou cenu vyhovět tvrdým podmínkám dodávek, přijmout méně výhodné platební podmínky apod. Ne kaţdý si dokáţe vybudovat pověst "renomovaného specialisty" a posílit tím svou pozici. Téměř kaţdá firma však můţe vyhledávat spojenectví, případně jistý stupeň integrace s podobně postavenými výrobci a společnou silou tlačit na dodavatele i odběratele. Konkurenční rivalita v odvětví21 Bylo by snadné podnikat z pozice nikým neohrozitelného monopolu. Na jednotném trhu EU se takové výsadě nemohou těšit ani dříve chráněné národní monopoly v oblastech ţelezniční a letecké dopravy, telekomunikací, pošt nebo energetiky. Kaţdá firma nově vstupující na jednotný trh bude muset čelit konkurenční rivalitě. Ta bude samozřejmě vyšší v těch odvětvích, v nichţ budou proti nové firmě působit výše popsané síly: relativně snadný vstup do odvětví, snadná náhrada produktů jinými, významná úloha dodavatelů nebo odběratelů. Vysoká konkurence můţe být vyvolána i dalšími okolnostmi. Zostřuje ji existence více relativně vyváţených konkurentů v odvětví, neboť se dá očekávat, ţe mezi sebou povedou boj o získání výhodnějšího postavení, resp. nebudou mít nejmenší zájem na tom, aby do odvětví 21


vstupovala nová konkurence a jejich trţní podíly dále zmenšovala. Konkurence bude vysoká v odvětvích, která vykazují slabá tempa růstu, a tudíţ i stagnující zisky firem v odvětví. Kaţdé vítězství pak můţe být dosaţeno jen na úkor ostatních konkurentů. Platí to zejména o odvětvích se stabilizovanou, málo rostoucí (málo elastickou) poptávkou, jakými jsou výroba potravin, vydávání novin a časopisů nebo provozování půjčovny aut či taxi-sluţby. Konkurenční válka často plane v odvětvích s vysokými fixními nebo skladovacími náklady, kde jenom zvyšování objemu výroby a trvalý tlak na cenu produkce můţe přinést určitou výhodu. Kritická situace můţe nastat v odvětví, do nějţ je sice obtíţné vstoupit, ale také z něj vystoupit právě z důvodu vysokých počátečních investic do speciálních budov, strojů a technologií, které nelze rychle a bez velkých ztrát rozprodat. Vystoupení z odvětví mohou ztěţovat i ohledy na tradici nebo zaměstnance a zaměstnanost v regionu. Hyperkonkurenci nakonec nahrává i taková okolnost, jakou je skokové zvyšování kapacity v odvětví (nevyplatí se budovat např. malou rafinérii nebo síť čerpadel). Také nízká míra diferenciace mezi výrobci v odvětví umoţňuje snadný přechod zákazníka ke konkurenci (např. běţné vybavení domácností nebo kanceláří, stejně jako jiţ uvedená výroba a distribuce pohonných hmot). Určení strategické skupiny a prostoru Jakkoli je ošidné příliš zobecňovat, nový český výrobce poté, co si poloţí pět výše uvedených otázek, zpravidla zjistí, ţe nebude vůbec jednoduché proniknout na jednotný trh EU. Naprosto nemoţné se to můţe zdát ve všech tradičních odvětvích, kde je poptávka konečných spotřebitelů, výrobců nebo obchodníků dlouhodobě uspokojena, resp. často existují ve stávajících zemích EU nadbytečné výrobní kapacity. Přesto i nová a relativně malá firma můţe na jednotném trhu EU prorazit. Statisíce nových firem to na jednotném trhu EU kaţdý rok zkouší, část uspěje, část zanikne. Velcí a zavedení konkurenti nemusejí nikoho děsit, protoţe v řadě odvětví můţe být místo pro mamutí nadnárodní výrobce, stejně jako pro malé regionální specialisty. Ani české malé a střední firmy nebudou v EU bez příleţitostí: Nové šance budou nabízet dynamicky se měnící trhy nových členů EU ze střední a východní Evropy, včetně domácího trhu ČR. Koupěschopnost spotřebitelů těchto zemí bude růst a dále se diferencovat

Příležitost mohou poskytnout nově vznikající obory (dnes např. elektronické obchodování), nové zákaznické segmenty (dnes např. nový fenomén "zelených vdov", tj. manţelek nejčastěji manaţerů nadnárodních firem obývajících satelitní městečka metropolí) nebo i nová legislativní opatření (např. nové povinnosti v ochraně ţivotního prostředí). Všechny tyto vlivy mohou vyvolat potřebu nových druhů produktů i sluţeb. Vyplatit se můţe i sázka na diferenciaci, tj. úzkou specializaci na produkci, která je buď díky místním podmínkám a tradicím (např. kulinářské speciality nebo zpracování přírodních zdrojů), anebo technické zdatnosti (unikátní technologie) jedinečná a vţdy najde své zákazníky Pro nalezení optimálního místa v odvětví můţe být analýza celoevropského trhu příliš hrubým zobecněním. Řada mladých nebo menších firem, zejména v odvětvích výroby pro konečného zákazníka, se vůbec nedostává do konkurence s velkými celosvětovými značkami. Výrobce tuzemského rumu, stejně jako dvanáctileté skotské whisky podnikají sice v jednom odvětví, přímo si však nekonkurují. Svou roli mohou hrát i regionální rozdíly a vzdálenosti: regionální výrobce mléka ve Španělsku nekonkuruje výrobci v Polsku a cestovní kancelář specializovaná na rodinné dovolené ve Středomoří nebojuje o stejné klienty jako organizátor turistických zájezdů za romantikou polárního kruhu. Jednotný trh je díky geografickým, národním a příjmovým rozdílům značně nespojitý a prakticky kaţdé jeho odvětví obsluhuje několik rozdílných zákaznických segmentů. Navíc je natolik dynamický, ţe na něm neustále vznikají větší či menší niky a nové strategické prostory, které mohou rychle zaplnit i dosud neznámé firmy. Pouze sůl se tradičně uvádí jako produkt, který nezná geografické, kulturní ani sociální rozdíly, nezávisí na nejmodernější technologii, a měl by být prodejný vţdy a všude. Průzkumy evropského trhu bylo například zjištěno, ţe na přelomu osmdesátých a devadesátých let koexistovalo na trhu zpracovaných potravinářských výrobků EU devět strategických skupin výrobců odlišitelných podle geografického rozšíření a proslulosti značky (tzv. marketingové intenzity). Celoevropští dodavatelé řadových zákaznických značek Celoevropské značky Hlavní nadnárodní značky Regionální dodavatelé řadových zákaznických značek

Regionální slabé a menší značky a dodavatelé zákaznických značek Regionální hlavní značky Národní dodavatelé řadových zákaznických značek Národní menší značky Národní hlavní značky Kaţdá ze strategických skupin měla svou vlastní konkurenční rivalitu, své vlastní působení pěti sil. Kaţdodenní boj se odehrával především uvnitř těchto skupin a aţ v dlouhodobém horizontu se projevovala rivalita mezi jednotlivými skupinami. Současný trend akvizic zavedených národních značek proslulými nadnárodními výrobci (Nestlé, Unilever, Danone, Philip Morris) je projevem zvyšující se globální konkurence na trhu potravinářských výrobků. Kaţdý podnikatel uvaţující o strategickém rozvoji firmy by si měl uvědomit, do které strategické skupiny patří.22 Můţe mu vyhovovat nízkou intenzitou konkurenční rivality nebo dobrými perspektivami růstu poptávky. V tomto případě by se měl zamyslet, jak bude usilovat o upevnění své pozice v této strategické skupině. Pokud neshledá svou strategickou skupinu dostatečně perspektivní pro své podnikání, měl by se pokusit o přesun do výhodnější (výnosnější nebo rychleji rostoucí) strategické skupiny, případně se odváţit vytvořit zcela novou strategickou skupinu. To se povedlo v poslední době například některým relativně malým národním firmám na trhu nealkoholických nápojů, které se nepustily do boje s CocaColou nebo s Pepsi-Colou, ale vytvořily specifickou skupinu energetických a iontových nápojů. Podle předních světových teoretiků managementu a firemní strategie patří budoucnost právě firmám, které dokáţou vytvořit svou vlastní strategickou skupinu, tj. de facto své vlastní odvětví s vlastním trhem. Tyto firmy budou udávat pravidla a standardy, budou díky svému strategickému průlomu alespoň dočasně v postavení blíţícím se monopolu. Nesmějí však usnout na vavřínech a musejí chystat další inovaci jiţ ve chvíli, kdy se na ně začne dotahovat nejlepší konkurent. Největší podnikatelské úspěchy budoucnosti tak nebudou spočívat na vytlačení konkurence levnějším výrobkem, ale na předběhnutí konkurence nápadem, vynálezem nebo předefinováním zaţitých pravidel, které změní strategickou skupinu, celý obor, v němţ firma podniká 22


4 Marketingový plán (plán marketingového výzkumu) Je v podstatě plánem realizace a kontroly výzkumu. Neboť kaţdý výzkumný projekt je jedinečný, musí kaţdý plán být specifický pro kaţdý konkrétní případ. Plán by neměl být příliš dlouhý, i kdyţ má obsahovat řadu náleţitostí. Musí být vyjádřen jasně, stručně a přitom také přesně. Plán výzkumu je velmi důleţitý a je třeba se vyhnout zbytečnému popisování teorie a zaměřit se na uvedení praktických činností.23 Význam plánu: Lze chápat z několika rovin. Je to v podstatě dokument, který vypovídá o všech významných činnostech, k nimţ dojde v průběhu celého procesu výzkumu. Plán slouţí jako podklad pro dohodu mezi zúčastněnými stranami (zadavatel, výzkumník), ve kterém je popsán způsob řešení problému. Kdyţ zadavatel plán schválí, dochází k potvrzení platnosti dohody o účelu, rozsahu a průběhu výzkumu. Obsah plánu: V plánu se určují v závislosti na výzkumném problému a cíli údaje, které budou zapotřebí pro úspěšné vyřešení případu. Je zapotřebí uvést zdroje, kde se bude čerpat. Definuje se zde způsob sběru údajů. Pro správný výběr by bylo zapotřebí mít přehled o všech variantách, které lze obecně vyuţít, je zapotřebí dobře znát konkrétní situaci, která bude řešena. Je nutné vybrat správnou metodu sběru údajů, která bude při výzkumu pouţita. V případě kvantitativního výzkumu nebo nějakého jednoduššího kvalitativního výzkumu, u kterého není zapotřebí spolupráce odborníků z jiných vědních disciplín, půjde o volbu mezi těmito metodami:  pozorování,  dotazování,  experiment. Pozorování:

23

Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80-247-0966-X

..“je proces poznávání a zaznamenávání smyslově vnímatelných zkušeností, aniž by pozorovatel do pozorovaných skutečností nějak zasahoval.“24 Dotazování (šetření): Je to v podstatě kladení záměrně cílených otázek. Umoţňuje nám získat mnoho informací o individuálním respondentovi najednou (například názory, zájmy, postoje, hloubku znalostí či vědomostí respondenta.25 Experiment Je metoda zaloţená na studiu vztahů mezi dvěma nebo více proměnnými za kontrolovaných podmínek. Je vědecky nejhodnotnějším výzkumem. Vyţaduje výběr vhodných skupin subjektů, jejich zkoumání pomocí různých postupů, poznání nerelevantních vlivů a ověřování, zda pozorované reakce na různé podněty jsou statisticky významné.26 Pak se vybere tzv. typ vybrané metody a jeho uvedením se přesněji vymezí způsob sběru údajů. Nejvíce je rozšířené dotazování, můţeme vybírat z těchto typů dotazování: -

osobní,

-

písemné,

-

telefonické,

-

elektronické.27

24

Malý, V.: Marketingový výzkum. Teorie a praxe. Nakladatelství Oeconomica. 2. Vydání. VŠE, Praha 2008. ISBN 978-80-245-1326-3. s. 46. 25 Malý, V.: Marketingový výzkum. Teorie a praxe. Nakladatelství Oeconomica. 2. Vydání. VŠE, Praha 2008. ISBN 978-80-245-1326-3. 26 Malý, V.: Marketingový výzkum. Teorie a praxe. Nakladatelství Oeconomica. 2. Vydání. VŠE, Praha 2008. ISBN 978-80-245-1326-3. 27 Malý, V.: Marketingový výzkum. Teorie a praxe. Nakladatelství Oeconomica. 2. Vydání. VŠE, Praha 2008. ISBN 978-80-245-1326-3.

Tabulka č. 6 Porovnání jednotlivých typů dotazování

Zdroj: Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80247-0966-X. s. 81.

U dotazování lze rozlišit několik typů šetření:  vyčerpávající  výběrové Vyčerpávající jsou taková, při nichţ se zjišťují hodnoty zkoumaných proměnných všech jednotek základního souboru bez výjimky. Výběrová šetření jsou ta, při nichţ se vědomě předem počítá se zjišťováním hodnot šetřených proměnných jen u části jednotek výběrového souboru. Pro konkretizaci vlastní organizace sběru údajů je třeba v plánu výzkumu odpovědět na tyto otázky:  Kdy?  Kde?  Kdo?

 Od koho?28 Je zapotřebí uvést i období, kdy bude výzkum probíhat, místo sběru (údaje od respondentů v domácnosti, na pracovišti, na ulici či ve speciálním studiu). Je důleţité, kdo a v jakém počtu budou ti, kteří budou údaje sbírat (je důleţité znát jejich funkce či specializace), na tom totiţ závisí i kvalita sběru údajů. Vymezení výběrového vzorku – je třeba nejprve nadefinovat cílový segment, tedy základní soubor. Můţe to být skupina osob přesně určená- odborníci, spotřebitelé nebo lidé určitého věku. Pak se provede velikost výběrového souboru, aby bylo jasné, od kolika respondentů se budou zjišťovat údaje. Je důleţitý i způsob výběru respondentů. V praxi je nereálné zjišťovat údaje od všech (náklady, časové, lidské i finanční hledisko to neumoţňuje). Proto se určí výběrový vzorek, který bude cílový segment zastupovat. Jeho názory lze za určitých podmínek zobecnit pro celý základní soubor. Při rozhodování o způsobu výběru lze volit některou ze základních technik výběru vzorku:  reprezentativní,  kvazireprezentativní,  nereprezentativní. Při sběru údajů se vyuţívají určité nástroje, jako je dotazník, záznamový arch, scénář. V plánu je třeba uvést, který nástroj bude vyuţit a jaké bude mít parametry, jak bude vypadat (kolik, které otázky bude zjišťovat). Plán výzkumu bývá zásadní pro zadavatele, zda výzkum bude uskutečněn či nikoliv. Cena výzkumu můţe hrát v konečném rozhodování významnou roli. Je dobré, kdyţ se zadavatel neorientuje pouze na cenu projektu, ale porovná vynaloţené prostředky s přínosem výzkumu. Plán výzkumu má i funkci kontrolní. Rozpočet by měl být uveden v celkové výši, pak by měl být rozčleněn na jednotlivé časové etapy výzkumu a dílčí činnosti prováděné v rámci celého výzkumu. Kalkulace nákladů nemusí být jednoduchá.29

28 29

Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80-247-0966-X Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80-247-0966-X

Nejlepší formou vyjádření je tabulka, kde jsou uvedeny jednotlivé dílčí aktivity v řádcích a ve sloupcích časový rozsah těchto aktivit. Zároveň je však vymezeno, za kterou aktivitu je kdo zodpovědný. Tabulka č. 7 Harmonogram činností

Zdroj: Kozel, R. a kol.: Moderní marketingový výzkum, Grada Publishing 2006., ISBN 80247-0966-X. s. 83.

Kontrola plánu: Má velký význam pro získávání výsledků, které od výzkumu si slibujeme. Proto je dobré neţ se začne s vlastním výzkumem zkontrolovat, zda tam nejsou chyby (například v plánovaném nástroji (dotazníku). Je třeba upřesnit čas a náklady potřebné pro sběr údajů a celkově otestovat navrhovanou metodiku výzkumu. Kontrola plánu se provádí pomocí předvýzkumu, který se nazývá pilotáţ. (Simulujeme na malém vzorku respondentů činnosti, které se budou provozovat při sběru údajů). Je-li projekt připravován delší dobu s určitým týmem spolupracovníků, můţe se projevit tzv. profesní slepota. Ta se projeví tím, ţe ti, co to připravili (dotazník), tak těm je to jasné, ale koneční respondenti to nemusí pochopit, mohlo by dojít i k nesprávnému zodpovězení otázek, způsobené například špatnou formulací otázek. Proto je vhodné pro nápravu chyb provést orientační analýzu a tyto chyby odstranit. Kontrolu mohou zajistit vybraní odborníci, kteří mají povědomí o této problematice. Po odstranění nedostatků lze přistoupit k realizaci vlastního sběru údajů v terénu.

DIPLOMOVÁ PRÁCE PRACOVNÍ VERZE. Analýza ČR

Recommend Documents