Diplomová práce
Palečková Tereza
Diplomová práce
Palečková Tereza
Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi
Diplomová práce
Palečková Tereza
Diplomová práce
Palečková Tereza
Diplomová práce
Palečková Tereza
Abstrakt Diplomová práce je zaměřena na zhodnocení interních komunikačních kanálu v rámci zavádění štíhlého konceptu ve výrobní firmě. Součástí je vyhodnocení aktuální situace a návrh na odstranění kritických nebo problémových míst. Teoretická část obsahuje základní pojmy štíhlého konceptu a charakteristiku interní komunikace. V analytické části na základě teoretických poznatků je popsán nynější stav ve společnosti jak v administrativním, tak i ve výrobním úseku. V závěrečné části jsou navrhnuta řešení ke zlepšení interní komunikace při implementaci štíhlého konceptu.
Klíčová slova: Interní komunikace, štíhlý koncept, implementace, interní komunikační kanály, výrobní firma
Abstract The thesis is focused on the evaluation of internal communication channels in implementing lean concepts in the production company . As part of the assessment of the current situation and a proposal to eliminate or critical bottlenecks . It contains basic concepts of lean concepts and characteristics of internal communication. In the analytical part , on the basis of theoretical knowledge described the current situation in society, both in the administrative as well as in the manufacturing sector . In the final part are suggested solutions to improve internal communications when implementing a lean approach .
Keywords: Internal communications, lean concept, implementation, internal communication channels, manufacturing company
Diplomová práce
Palečková Tereza
Bibliografická citace PALEČKOVÁ, T. Studie optimalizace WorkFlow za použití nástrojů štíhlé výroby. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015 116 s. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Marie Jurová, CSc..
Diplomová práce
Palečková Tereza
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/200 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 29. května 2015
podpis ………………….….…………………………………
Diplomová práce
Palečková Tereza
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala prof. Ing. Marii Jurové, CSc., za její odborné vedení, cenné rady a připomínky. Při vypracování této diplomové práce bych ráda poděkovala svojí rodině za podporu a trpělivost, stejně tak i svým kolegům za jejich ochotu a odbornou pomoc.
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obsah Úvod........................................................................................................................... - 14 1
Cíl práce ............................................................................................................. - 16 1.1
2
3
Dílčí cíle ...................................................................................................... - 16 -
Popis podnikání ve vybraném podniku .............................................................. - 17 2.1
Popis podnikatelského subjektu .................................................................. - 17 -
2.2
Počátky společnosti/ historie ....................... Chyba! Záložka není definována.
2.3
Obchodní standard ...................................... Chyba! Záložka není definována.
2.4
Systém řízení výrobních úkolů na pracoviště ............................................. - 18 -
2.5
Zákazníci a konkurenti společnosti ............. Chyba! Záložka není definována.
Vyhodnocení teoretických přístupů k návrhu řešení ......................................... - 21 Definování pojmů .................................................................................................. - 21 3.1
Pojem Workflow ......................................................................................... - 21 -
3.2
Lean management ....................................................................................... - 22 -
3.2.1
Historie štíhlé výroby........................................................................... - 22 -
3.2.2
Štíhlý podnik ........................................................................................ - 25 -
3.2.3
Druhy plýtvání ..................................................................................... - 27 -
3.3 4
Toyota Produktion System (TPS) ............................................................... - 30 -
Nástroje a techniky v Leanu .............................................................................. - 32 4.1
5S................................................................................................................. - 32 -
4.1.1 4.2
Přínosy 5 S ........................................................................................... - 34 -
Kaizen ......................................................................................................... - 35 -
4.2.1
Filizofie Kaizen.................................................................................... - 36 -
4.2.2
Jednotlivé kroky aplikace zlepšujících návrhů Kaizen ........................ - 40 -
4.3
Další nástroje:.............................................................................................. - 41 -
Diplomová práce 4.3.1
Vizuální management .......................................................................... - 41 -
4.3.2
Standardizace ....................................................................................... - 43 -
4.4 5
Palečková Tereza
Vnitropodniková komunikace ..................................................................... - 44 -
Zhodnocení současného stavu firmy a vnitřního prostředí s ohledem na komunikaci
štíhlého konceptu firmy ............................................................................................ - 47 -
6
5.1
Dotazníková akce ........................................................................................ - 47 -
5.2
Analýza problému v komunikaci ................................................................ - 49 -
5.3
Dostupné komunikační kanály .................................................................... - 49 -
5.4
Vizualizace .................................................................................................. - 52 -
5.5
Standardizace .............................................................................................. - 53 -
5.6
Metoda 5S ................................................................................................... - 53 -
5.7
Celkové zhodnocení zavadění štíhlých procesů .......................................... - 55 -
5.8
Zhodnocení současného modelu ................................................................. - 57 -
Návrh projektu vnitropodnikové komunikace a realizace ve výrobní firmě,
podmínky realizace, přínosy pro firmu a její zaměstnance vnímané jako zákazníky - 58 6.1
Náměty plynoucí z dotazníkové akce ......................................................... - 58 -
6.2
Realizace návrhů digitální a interaktivní tabule .......................................... - 59 -
6.2.1 6.3
Vytvoření standardizace pracoviště a vizuální prezentace .................. - 60 -
Nástěnka zlepšovacích návrhů/ Kaizentafel/ KaizenBoard ........................ - 64 -
6.3.1
Realizace .............................................................................................. - 64 -
6.3.2
Praktický příklad zlepšovacího návrhu ................................................ - 67 -
6.4
Položení základního kamene optimalizace pracovních procesů ................. - 68 -
6.4.1
Popsání jednoho z pracovních procesů ................................................ - 68 -
6.4.2
Stručný popis jednotlivých kroků: ....................................................... - 70 -
6.5
Návrh urychlení průběhu objednávky ......................................................... - 71 -
6.5.1
Proces objednávky zboží nyní ............................................................. - 71 -
Diplomová práce 6.5.2 6.6 7
Palečková Tereza
Návrh urychlení průběhu objednávky.................................................. - 72 -
Školení a workshopy .................................................................................. - 75 -
Přínosy ............................................................................................................... - 77 7.1
Podmínky realizace ..................................................................................... - 77 -
7.2
Přínosy......................................................................................................... - 77 -
7.3
Dílčí přínosy komunikace se zaměstnanci a realizace jejich návrhů .......... - 78 -
8
Závěr .................................................................................................................. - 80 -
9
Použitá literatura ................................................................................................ - 81 -
Seznam obrázků ......................................................................................................... - 85 Seznam tabulek .......................................................................................................... - 86 Seznam grafů ............................................................................................................ - 87 Seznam použitých symbolů a zkratek ........................................................................ - 88 Přílohy........................................................................................................................ - 89 Příloha 1: ................................................................ Chyba! Záložka není definována. Příloha 2 ................................................................................................................. - 90 Příloha 3 ................................................................................................................. - 98 Příloha 4 ............................................................................................................... - 115 Příloha 5 ............................................................................................................... - 117 -
Úvod Systém vnitropodnikové komunikace můžeme přirovnat ke krevnímu oběhu v těle člověka. Je to promyšlený mechanismus, který spojuje celou firmu do uceleného subjektu pomocí formální i neformálních nástrojů. Interní komunikace je součástí Public relations (PR), jedná se o vztahy a jednání s vnitřní veřejností tedy se zaměstnanci samotné firmy. Dlouhodobé studie převážně v mezinárodním měřítku dochází k závěru, že s rozrůstáním firmy, implementací změn, zaváděním nových systémů a metod, které mění pracovní procesy, dochází ke snížení informovanosti a předávání informací uvnitř samotné firmy. Komunikace uvnitř firmy je jedním ze základních stavebních kamenů fungující společnost. Propojením zaměstnanců, kteří díky informovanosti a komunikaci zvyšují kvalitu své práce a nedochází k opožděním nebo vysoké zmetkovosti ve výrobě. V případě špatné komunikace nedostatečných komunikačních kanálů uvnitř firmy můžeme mít za důsledek zhoršovaní vnitřního klimatu firmy, zhoršování výkonnosti podniku, nespokojenost zaměstnanců, nechuť k práci a odpor k neustálým změnám. Na toto téma se můžeme dívat s jiného pohledu a to interního marketingu, kdy zaměstnanci představují zákazníky pro firmu. Dle informací, finanční odměny a přístupu firmy k samotnému zaměstnanci budou jednotlivý zaměstnanci podávat výkony, které budou mít vliv na kvalitu výrobku, loajalitu vůči firmě a ochotu spolupracovat na jednotlivých dílčích pracovních úkolech. Zaměstnanec může být chápán jako nepřímý nástroj marketingu a díky dobrým nebo špatným referencím mimo firmu můžeme tak získat potencionální zaměstnance, dodavatele nebo nové zákazníky. V případě špatně nastavených interních komunikačních kanálů nebo absolutní absence interní komunikace mezi zaměstnanci není možné pracovníkům plnohodnotně interpretovat nové strategické cíle, použití a správné implementování nástrojů štíhlé výroby a případné změny, které mají vést firmu k optimalizaci procesů v celé společnosti. Interní komunikace je zdánlivě neviditelný a neměřitelný prvek firmy, který má za úkol propojit všechny zaměstnance v podniku tak, aby ve správný čas dostali správnou
- 14 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
informaci pro svou práci a mohli tak jednotlivé kroky zadané pracovní operace provést co nejrychleji, nejefektivněji a vyvarovali se tak zbytečných krokům a činnostem. V moderním managementu a řízení jsou tyto nadbytečné pracovní procesy definovány jako plýtvání. Úsilí najít společnou řeč a dosažení pochopení dílčích strategických cílů organizace je důležitým faktorem spoluvytvářejícím loajalitu zaměstnanců k zaměstnavateli a zvyšujícím jejich motivaci a odpovědnost za vykonanou práci. Se správným nastavením pracovních procesů s důrazem na interní komunikaci dochází také k zvyšování výkonnosti celé firmy a k prohloubení úspěšného podnikového řízení. Předložená práce je zaměřena na analýzu pracovních procesů ve výrobní firmě se štíhlým konceptem řízení. Úkolem je nalézt možná zlepšení vnitropodnikové kultury a komunikaci při implementaci strategického konceptu štíhlých procesů. Vytvořením efektivní komunikace uvnitř firmy je chápáno jako klíčový prostředek při zavádění procesů štíhlé výroby, které mají vliv na pracovní procesy nejen ve výrobě, ale vůbec celého podniku.
- 15 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
1 Cíl práce Hlavní cíl diplomové práce je vytvoření návrhů pro interní komunikační síť, která bude základem pro efektivní interní komunikace a základním kamenem pro optimalizaci výrobních procesů při implementaci štíhlých metod.
1.1 Dílčí cíle •
Analyzovat komunikační procesy ve firmě
•
Posouzení vnitřních pravidel pro interní komunikaci, sdílení dat, navrhnout případné změny
•
Vliv změn při využití nových komunikačních kanálů a nástrojů na výrobní proces a zaměstnance
•
Návrh změn na nedostatky současného stavu PR v rámci firmy (Public relations)
•
Přínosy vnitropodnikové komunikace s propojením nástrojů štíhlých procesů
• •
Zajištění informovanosti všech pracovníků s ohledem na propojení a koordinaci dílčích procesů ve firmě. Důraz na porozumění a informovanost zaměstnanců o společných cílech a vizích
•
Propojení komunikačních kanálů a procesů mezi managementem firmy a zaměstnanci, mezi manažerem a jeho týmem/ podřízenými, mezi týmy/ jednotlivými odděleními a pracovníky navzájem).
•
Zavedení informačních kanálů a procesů zajišťující loajalitu a stabilitu vůči firmě
•
Ovlivňování a vedení k žádoucím postojům a pracovnímu chování pracovníků, zajištění stability a loajality pracovníků
•
Vytvoření procesů zajišťující zpětnou vazbu, zdokonalování procesů díky poznatků z praxe a zdokonalování komunikace a komunikačních kanálů uvnitř firmy
•
Včasná, úplná informovanost formuje důvěru a loajalitu zaměstnanců.
•
Pracovníci vyžadují úplné, jasné, přesné, nezkreslené a nematoucí informace, které jsou i pozitivní, které utužují image a atmosféru ve firmě.
- 16 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
2 Popis podnikání ve vybraném podniku 2.1 Popis podnikatelského subjektu Firma xxx s.r.o. se sídlem blízko jihomoravské metropole na strategickou polohu zajišťující transport nejen po celé Evropě ale i po celém světě. Předmětem podnikání společnosti •
Zámečnictví, nástrojařství
•
Výroba, služby oprav a poskytování náhradních dílů spojené s elektrickými stroji a přístroji
•
Instalace,
opravy
elektrických
strojů
a
přístrojů,
elektronických
a
telekomunikačních zařízení •
Poskytování softwaru, školení, servis strojů a přestavba strojů
České zastoupení společnosti Místní závod zajišťuje nákup materiálu, komponent strojů, komplementaci strojů a zajištění transportu stroje ke koncovému zákazníkovi. Hlavním úkolem dceřiné firmy na českém trhu je kompletní výroba strojů, zajištění náhradních dílů a transport komponentů po celém světě.
- 17 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
2.2 Systém řízení výrobních úkolů na pracoviště
Obrázek 1: Organizační struktura firmy
SCM/ Řízení dodavatelského řetězce
Montáž/Montage
Přejímka strojů / Maschinenabnahme
Puls Team
Management kvality/ Qualitätsmanagement
Jednatel společnosti/ Geschäftsführung Asistentka jednatele/ Sekretariat GF
Nákup/ Einkauf / Beschaffung Finanční oddělení / Kaufmännischer Bereich Personální oddělení / Personalabteilung Jiná podpůrná oddělení/ Sonstige KAG Ges.
Zdroj: vlastní práce
- 18 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Zakázka na čínský trh V současnosti firma pracuje na expedici v delším časovém horizontu pro našeho největšího čínského odběratele Hanson Metal Factory Ltd, který uzavřel smlouvu na 51 strojů naráz. Zakázka těchto rozměrů je skutečně něco mimořádného a ukazuje se, že se čínský trh stává jedním s nejdůležitějším. Aby firma byla schopna plnit i ostatní zakázky pro menší zákazníky a odběratele z jiných zemí, expedice strojů probíhá v delším časovém horizontu po menších dodávkách.
Největšími konkurenty v ČR a ve světě jsou společnosti: Na trhu České Republiky nemá firma konkurenta, jedou firmou působící na českém trhu v příbuzném odvětví průmyslu je společnost působící v Holicích, která svojí nabídkou není schopna naši vybrané společnosti konkurovat. Erwin Junker, Grinding Technology a.s., Holice, Česká Republika
Dále ve světě: Anca, Austrálie Vollmer, Německo SAACKE, Německo Významnými zákazníky na působících trzích jsou: Opel Adam AG, Rüsselsheim am Main, Německo Mapal, Aalen, Německo Premium AEROTEC GmbH, Německo Škoda Auto, AS, Mladá Boleslav, Česká Republika Volkswagen Slowakia, Bratislava, Martin, Slovensko SecoTools, AB, Švédsko Siemens AG, München, Německo Navel, Velešín, Česká Republika ABB, Švýcarsko Společnost NIR – (Nové instrumentální nástroje), Ruská federace
- 19 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
UMPO, Rusko CAJHEN, Slovinsko FABA DI+SA , Polsko COMMERC SERVICE (PRO TECH), Slovensko DOLFAMEX, Polsko KENNAMETAL, Německo
- 20 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
3 Vyhodnocení teoretických přístupů k návrhu řešení Definování pojmů 3.1 Pojem Workflow1 Anglický pojem „workflow“ můžeme přeložit jako pracovní tok, o ucelený komplex činností, které jsou dále rozpracovány na zjednodušené činnosti a jejich jednotlivé propojení a vzájemná návaznost. Jedná se o technologický či pracovní postup, který je utvářen a popsán jednotlivými kroky pracovní operace. Tímto termínem se obecně rozumí popis technologického řízení podniků, projektů nebo i zpracování dokumentů. Pro podporu workflow je vytvořena celá řada softwarových produktů, které mají přímo nadefinované např.: vnitropodnikové procesy. Dle předem nastavených parametrů jsou naformulovány jednotlivé procesy, kdo je za ně zodpovědný a jak mají být činnosti provedeny. Workflow je utvářeno třemi segmenty: •
předpisy regulující procesy
•
předání dat/ informací
•
směrnice procesu (metriky) využívané pro hodnocení a posuzování stavu celkového procesu
Základna Workflow systému je utvářena ze čtyř základních pilířů: •
Poslání - jsou nadefinovány úkoly, které v rámci dosažení podnikových cílů musí být vykonány, provedeny nebo splněny
•
Lidé – jedná se o pracovníky, které zadané úkoly musí vykonat, pro celý systém nejdůležitější článek
•
Prostředek – aplikace umožňující vykonání úloh
•
Informace – dva druhy: věcné informace a informace o procesu; dokumenty, databáze, zprávy atd.
1
CHAFFEY, Dave. Groupware, Workflow, and Intranets: ReengineeringtheEnterprisewithCollaborative Software. 1998. Gulf Professional Publishing. ISBN 13: 978-1555581848.
- 21 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
3.2 Lean management2 Známá také pod názvem leanmanufacturing nebo také lean management. Je pojem velmi často skloňovaný v moderním smyslu vedení efektivního a konkurence schopného podniku. V českém jazyce je tento pojem označován jako štíhlá výroba, je ale nutné si uvědomit, že tento proces nezasahuje pouze oblasti výroby, ale podstatná změna v myšlení a vedení celé společnosti jak celek. Pojem lean nevyjadřuje pouze štíhlé vnímání procesů, ale optimální a efektivní kroky, které jsou zaměřeny na uspokojení zákazníka snaha a maximální eliminaci plýtvání.3 Štíhlý proces se snaží o minimalizování nadbytečnosti ve všech oblastech podniku. Počátkem je kontakt se zákazníkem, přes zpracování objednávek, výrobní proces a přejímka daného výrobku nebo služby. Snahou je také zkrátit časy mezi zákazníkem, partnery, dodavateli a nejdůležitějším posláním je maximalizovat přidanou hodnotu pro zákazníka. 3.2.1 Historie štíhlé výroby4 První znaky štíhlé výroby je vidět v podniku Henryho Forda, při přechodu masového přechodu na automatizaci ve výrobě automobilů, jako spotřební produktu pro každého člověka, tedy nejen pro bohaté třídy společnosti. Henry zavedl jako první ve výrobě pásovou výrobu a dělbu práce, kdy se veškeré procesy zkrátily a zvýšila produktivita. Tento proces se však zakládal na vysokém objemu produktů na sklad, vznikaly velké zásoby a s tím spojené náklady. Průkopníkem a zakladatelem štíhlé produkce je filozofie Toyota aplikované poprvé v 1950. Cílem bylo vyrovnat se v produktivitě společnosti Ford, s touto myšlenkou přichází šéf společnosti automobilky po 12 leté studijní stáži při cestách po spojených státech. Nevýhodou bylo, že americký trhu, byl naprosto rozdílný, byl založen na produkci velkého objemu automobilů velmi omezeného počtu modelů. Poptávka v Japonsku byla však naprosto odlišná a objemem se nemohla absolutně rovnat. 2
DENNIS, Pascal..Leanproductionsimplified : a plainlanguageguide to theworld's most powerfulproductionsystemSoftware. NwYork : ProductivityPress.2007 ISBN -13: 9781563273568. 3 JIRÁSEK, Jaroslav. Štíhlá výroba. Vydání 1.Praha: Grada, 1998, ISBN 8071693944. 4 LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota.1. Vydání. Praha:ManagementPress. 390 s.2007. ISBN 8072611737.
- 22 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Za autora filozofie, které je později přejímána i do Evropy nebo Spojených států amerických je považován tehdejší manažer společnosti TaiičiÓhno, který bojoval s odstranění prostojů a navýšení produktivity práce. Klíčovou změnou byla myšlenka, že jeden pracovník je schopen obsloužit více strojů různého druhů, která dala základ novému řízení celého podniku Toyota ProductionSystem (TPS)5. Byly položeny také základy Just in Time. Dalším významným milníkem v celé historii ve vývoji celé filozofie byla studie, kterou vypracoval v roce 1999 James P. Womacka, kde byly stanoveny rozdíly mezi výrobní procesem TPS, evropským trhem automobilů a také původní výrobou v americkém automobilovém průmyslu.6 V současné době se postupně štíhlá výroba stala filozofií, které zasahuje do všech částí a procesů podniku, zdravotnictví, služeb atd.
Obrázek 2:Historie štíhlých procesů
Zdroj: http://www.leaninstitute.in/what-is-lean/history-of-lean¨
5
LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce.1. Vydání. Praha:ManagementPress. 390 s.2007. ISBN 8072611737. 6 WOMACK, James P., Daniel T. JONES a Daniel ROOS. TheMachineThatChangedtheWorld: The Story ofLeanProduction. New York: Free Press.2007.339 s. ISBN -13:978-0-7432-9979-4.
- 23 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Je to metoda, která klade za důraz vyrábět pouze to, co zákazník požaduje, tedy dle jeho požadavků je přizpůsobeny veškeré pracovní postupy, výroba a cíle firmy. Tento přístup vede k maximálnímu uspokojení potřeb zákazníka. Cílem je vyrábět služby nebo výrobky v co možná nejrychlejším termínu s minimálními náklady, aniž by tento proces měl dopad na kvalitu nebo požadavky zákazníka. Úkolem je dosáhnout minimálního plýtvání času, nákladů, lidského kapitálu a minimalizovat logistické transporty. Nejznámější společnosti, které metody Lean využívají je např.: Toyota, Porsche, nákupní řetězec Tesco Stores nebo firma DENSO. Poznámka: „DENSO (předním evropským výrobcem klimatizačních jednotek a
jejich součástí pro vozy značek Toyota, VW, Audi, Škoda, Lamborghini, Mercedes Benz, BMW, Suzuki a dalších.“7
Leann manufacturing Dochází ke komplexní organizaci vývoje, výroby, dodavatelů a kontaktů se zákazníkem, aby při zkvalitnění a plnění přání zákazníka bylo nutné použít co nejméně lidského kapitálu, prostoru a času, současně mají služby poskytované zákazníkům stejnou nebo i lepší kvalitu. Nejde o vytváření o nových obchodních modelů, ale o návrat k základním činnostem obchodních i výrobních. Společnost si musí uvědomit a zhodnotit, jaké jsou vlastně požadavky zákazníka, jakou cenu a hodnotu služby ocení a akceptuje stávající nebo potencionální klient. Současně je však nutné odstranění činností, které jsou nežádoucí a ztrácejí, tak na atraktivitě. Můžeme tento proces definovat jako systém neustálého zlepšování a snahy dosáhnout dokonalosti.
7
Zdroj: DENSO: DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. (DMCZ) [online]. [cit. 2015-03-08]. Dostupné z:
http://www.denso.cz/
- 24 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 3: Štíhlý podnik
Zdroj: KOŠTURIAK, J. Štíhlý a inovativní podnik.
3.2.2 Štíhlý podnik Zeštíhlení podniku znamená vyvarovat se chyb, vykonávat činnosti, které jsou nutné a dělat je správně, tím máme možnou konkurenční výhody a jednotlivé kroky navíc minimalizují náklady. Největších chyb, kterých se podniky a management dopouštějí, že změny a zavádění štíhlých metod jsou pouze ve výrobě nebo logistickém procesu a neuvědomují si, že většina tedy více jak ½ činností, při realizaci požadavků klienta, probíhají v samotné administrativě a procesech, které samotnou výrobu přecházejí. Je tedy nutné se zaměřit nejen na výrobu a logistiku, ale i zpracování zakázek (SCM). Obrázek 4: Lean management je zaměřen na optimalizaci všech aktivit ve firmě
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby
- 25 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
3.2.2.1 Podniková kultura8 Podniku nepřináší žádné nové hodnoty, pokud je ve firmě jeden nebo dva tzv. Mr. Leani, kteří znají procesy a mají načteno mnoho knih, své zkušenosti musí přenášet dále a přeměnit v konkrétní akci. Je více než žádané vytvářet vlastní metodiky, postupy a rozšiřovat „zeštíhlování“ vhodnou komunikací. Rozvojem podnikové kultury pomocí získávání znalostí je možné docílit zdokonalení, které by mělo být neustálé. Předávání informací by mělo probíhat z člověka na člověka, z oddělení na oddělení a tento proces je velmi těsně provázaný s rozvojem podnikové kultury. Jde o soubor návyků, norem a způsob myšlení. Podniková kultura je způsob, který definuje, co a proč podnik dělá a následně pocity z této činnosti. Podnikovou kulturu je možné měřit, sledovat její vývoj a rozvíjet. Již Tomáš Baťa řekl: „Vzájemná důvěra je nejlepším přítelem vašeho života a největším pomocníkem ve vašem společném díle. Spása je jen ve vás. Nikdo vám nepomůže, když nebudete pomáhat jiný.9je nutné si uvědomit, že podniková kultura nemá žádný vzor, který lze aplikovat na všechny firmy. Vychází z tradic, zvyků, norem, ale největší vliv na firemní kulturu má současná a aktuální situace vycházející ze struktury organizace, vedení a přístupu k lidem. Slovy Tomáše Baťi:“jsem přesvědčený, že největší ztráty v průmyslu a obchodu vznikají nesprávným postojem, který má člověk ke své práci, svým spolupracovníků a zákazníkům. Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejdřív vybudovat morální a psychologickou základnu, na které by se jeho spolupracovníci mohli vyvíjet“.10
8
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK.. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006 s. 21-22.
ISBN 80-86851-38-9. 9
Tomáš Baťa, 1.května 1925 z první cestě do Indie dle 9KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK.. Štíhlý a inovativní
podnik. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006 s. 22. ISBN 80-86851-38-9. 10
Tomáš Baťa, 1930 dle: KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK..Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing,
s.r.o., 2006 s. 22. ISBN 80-86851-38-9.
- 26 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
3.2.2.2 Princ nepřetržitosti Zlepšování je nepřetržitým procesem v chápání aplikace lean managementu, který probíhá kontinuálně a nikdy není u konce, ani při uspokojení nebo dosáhnutí vytyčeného bodu. Nejedná se tedy o jednorázové nebo etapové změny. Např. snížení zmetkovost vyrobených součástek z 5000 zmetkových kusů z milionu na 39 zmetkových kusů z milionu, v dalším roce nastavení cíle snížit četnost zmetkových dílů na 10 ks z milionu. Je to tedy proces neustálého zlepšování a nastavení nových cílů, které nikdy nekončí.
3.2.3 Druhy plýtvání11 Pojem plýtvání12 „Plýtvání se vyskytuje v každém podniku, ve všech oblastech, proto by je měli všichni pracovníci neustále vyhledávat, identifikovat a odstraňovat s cílem zvyšovat produktivitu a snižovat náklady.“13 Tento pojem se využívá především ve spojení řízení kvality a aplikací metod Lean nebo např. Kaizen. Termínem plýtvání je myšleno vše, co produktu nepřináší přidanou hodnotu. Aktivity, které nejsou schopny přinést pro zákazníka žádnou přidanou hodnotu, ale i přesto probíhají, ty můžeme označit jako skryté plýtvání. V praxi se jedná o nutné opravy nekvalitně provedené práce, skladování dílů a vyskladňování dílů v průběhu pracovního procesu, vícenásobná evidence dat, neefektivní dokumentace a nadbytečná nic nepřinášející výkazy, dlouhé a neefektivní logistické transportní cesty uvnitř i mimo podnik, časové prodlevy při čekání na materiál, nedodání materiálu nebo nadbytečné zásoby materiálu a je to nutné skladování.
11
MANAGEMENT
MANIA:
Plýtvání
[online].
[cit.
2015-03-08].
Dostupné
z:
https://managementmania.com/cs/plytvani 12
KEŘKOVSKÝ, Miroslav. 2009. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. Vydání. 137s. Praha: C.H. Beck.s.76-77
ISBN 978-80-7179-319-9. 13
GREGOROVIČOVÁ, Lucie. Academy of Production and Innovations: Plýtvání v administrativě [online]. [cit.
2015-03-08]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/68952.plytvani-v-administrative/
- 27 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Toto skryté plýtvání a nadbytečné procesy můžeme odhalit nejen v proces k spojené přímo s výrobou, ale i ve správě administrativě a managementu. Obrázek: Druhy plýtvání
Zdroj: http://e-api.cz/article/68952.plytvani-v-administrative/
TIM WOOD(S)14 Někdy se ještě uvádí další, osmý druh plýtvání, pak se celý koncept označuje jako 7+1 druhů plýtvání nebo 8 druhů plýtvání.15 Dnes se začíná mluvit již i o 9 druhu plýtvání a to zatajování nebo nedostatečné předávání informací. T - Transport (Přemisťování) – nadbytečný transport a manipulace s materiálem a výrobky je plýtvání I-Inventory (Skladování) – zbytečné skladování a nadbytečné skladování výrobku a materiálu M - Motion (Pohyb) – zbytečný pohyb pracovníků a přesuny pracovníků
14
How to create a high performance culture in yourorganisation - the 'LeanThinkingCompany ' way. 2011.
TheLeanThinkingCompany.
ISBN
978-1-45688256-3.
Dostupné
také
z:
https://books.google.cz/books?id=e6Sx6wB6rygC&printsec=frontcover&dq=How+to+create+a+high+performance+ culture+in+your+organisation++the+%27Lean+Thinking+Company+%27+way&hl=cs&sa=X&ei=obxMVYGnIOGqygP7_YHYCg&ved=0CCAQ6 wEwAA#v=onepage&q=How%20to%20create%20a%20high%20performance%20culture%20in%20your%20organi sation%20-%20the%20'Lean%20Thinking%20Company%20'%20way&f=false 15
MANAGEMENT
MANIA:
Plýtvání
[online].
https://managementmania.com/cs/plytvani
- 28 -
[cit.
2015-03-08].
Dostupné
z:
Diplomová práce
Palečková Tereza
W - Waiting (Čekání) – neplánované a nežádoucí čekání a prostoje ve výrobním pracovním procesu, opoždění dodávky nebo technické překážky na pracovišti O - Over-production (Nadprodukce) - produkce výrobků, které není požadované ze strany zákazníky a dochází k vytváření zásob je plýtvání O - Over-processing (Nadbytečné procesy) - zbytečná kvalita, přidaná hodnota nebo použití velmi drahých technologií, který pro daný proces není nutný nebo zpracování, které již nepožaduje zákazník je plýtvání D- Defects (Vady) - produkce nebo opakovaná výroba defektních výrobků je plýtvání, tyto výrobky je nutné dále likvidovat evidovat nebo upravovat S – Skills (Znalosti) – lidé, jejich znalosti, motivace, nevyužitý potenciál a jejich několikaleté znalosti v dané oblasti je plýtvání16 I – Information (Informace) – zatajování, nepřesné nebo neúplné předávání informací, můžeme považovat za plýtvání, jelikož dezinformací zaměstnanců dochází ke zpomalení celého pracovního procesu.
Co přináší eliminace plýtvání? Eliminací odkryjeme stávající problémy a nutnost jejich řešení Obrázek 5: Plýtvání
Zdroj: http://e-api.cz/page/68411.seminare/
16
Interní brožura Konzernu United Grinding, PuLs PraezisionundLeidenschaft, 2014 přístupné na
https://walter-ksg.intranet.koerber.de/cs/walter.html
- 29 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
3.3 Toyota Produktion System (TPS)17 Systém řízení podniku, který byl vyvinut a vyvíjen v Japonsku ve společnosti Toyota, nelze implementovat, aniž byste nebyli seznámeni a společnost si neosvojila celý systém, který by se měl stát neoddělitelnou součástí firemní strategie, ale firemní kultury dané firmy. TPS je tvořen řadou prvků jako je JIT (Just in Time), Jidoka, Kaizen, plynulá výroba, pull systém, Demingův cyklus PDCA nebo heijuka. Některé z těchto pojmů budou vysvětleny v další částí této práce. Jde o integrovaný sociotechnický systém, vyvinutý automobilkou Toyota a jejím obsahem je řízení podniku pomocí nové filozofie a aplikací v praxi. TPS organizuje výrobu a logistiku pro automobilky, včetně komunikace s dodavateli a zákazníky. Tento systém je hlavní pilířem " štíhlé výroby". Byl vyvinut, jak již bylo uvedeno manažerem firmy Toyota Taiichi Ohno v letech 1948 až 1975.18 TPS je výrobní proces, který je zaměřen na zákazníka, usiluje o jednokusový tok tzv. „on epiece flow“ kdy se jednotlivými operacemi pohybuje krok za krokem jen malý objem zásob, což vede k tomu, že je možné brzy rozpoznat chyby a dalšího odkládání.
Poznámka: „One piece flow: Nástroj, který pomáhá výrobnímu podniku dosahovat JIT (just in time) výroby, tj. správné součástky jsou vyrobeny v správné kvantitě v správný čas. Jednokusový tok = součásti se pohybují operacemi krok za krokem bez mezi zásob. Tento systém je vhodný pro buňkové uspořádání pracovišť“19
17
MONDEM, Yasuhiro. Toyota ProductionSystem. 4.vydání. USA: CRC Press. 2012. 520 s. ISBN 9781439820971. 18 IMAI, Masaaki. Kaizen der SchlüsselzuErfolg Der JapanerimWettbewerb. München: Langen Müller/Herbig. 1992. 311s. ISBN 9783784472874. 19
Volko: Slovníček výkonného podniku [online]. .http://www.volko.cz/new/slovnik_vykonnosti.php?ID_term=12
- 30 -
[cit.
2015-05-27].
Dostupné
z:
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 6: Toyota Production System „ House“ tvz. Dům Toyota
Zdroj: vlastní práce, přepracováno dlehttp://www.toyota-forklifts.cz/ sitecollectiondocuments/tps_nahled.pdf
Toyota Porduction Systém dům je vyobrazen v podobě domu, který stojí na dvou pilířích:20 Just in time ( JIT) Základní myšlenka: vyrábět jen to, co je potřebné, efektivně, jak je to jen možné zamezit plýtvání prostředků, času, kapacit důraz na 100% kvalitu výrobků výroba v malých dávkách, dodávání v malém množství,vco možná nejpozdějším okamžiku časté dodávky i několikrát denně nebo týdně motivace zaměstnanců minimalizace ztrát a chyb 20
BAUDIN, Michel..Workingwithmachines: thenuts and boltsofleanoperationswithjidoka. New York: ProductivityPress, 2007. s. 2 ISBN 15-632-7329-2.
- 31 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Jidoka Je vnímána jako automatizace s lidským charakterem, snaha o odhalení chyb a nedostatků kvality. V případě rozpoznání vad nebo chybových znaků výrobku, dochází k pozastavení výrobního procesu nebo vypnutí stroje a problém by měl být vyřešen v co možná nejkratším čase a nejlépe okamžitě na pracovišti, aby chybný výrobek neprostupoval dále výrobním procesem. Viz obrázek.
Obrázek 7: Odhalení chyb
Zdroj: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Jidoka.htm
4 Nástroje a techniky v Leanu Pro aplikaci štíhlé výrobě ve firmě existují velké množství nástrojů, které podporují dosažení konceptu štíhlého podniku. V následující části budou definovány některé prvky lean, které jsou důležitou součást při uplatňování „ štíhlosti“.
4.1 5S Metoda S5 je základem Lean filozofie, jejímž posláním je viditelně zlepšit v organizaci pracovní prostředí a tím se myslí i kvalitu. Metoda klade důraz na zvýšení samostatnosti samotných zaměstnanců, na týmové práci a také na vedení lidí. Myšlenkou je organizace pracoviště pod vedením proškoleného týmu.
- 32 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Proces, který eliminuje plýtvání na pracovišti, zvyšuje produktivitu a zajišťuje bezpečnost na pracovišti. Jde o první krok při implementaci Lean filozofie. Jde o souhrn základních kroků pro eliminaci zbytečného plýtvání na pracovišti. Základem je předpoklad přijmutí dalších metod a koncept, které jsou součástí funkčního konceptu 5S (jako je např. Kaizen, TPM nebo štíhlý podnik). Aplikace 5S metody je vhodné implementovat jak do pracovních procesů výrobní tak i servisní organizace. Podstatou 5S je vizualizace a rekce plýtvání na minimum. Metodou 5S je možné dosáhnout: zlepšení a zjednodušení materiálových toků zjednodušení procesů zlepšení a zpříjemnění pracovního prostředí kvalitnější pracovní prostředí podniková kultura změna postojů lidí zajištění bezpečnosti pracovníků efektivnost a přehlednost pracoviště časová a finanční úspora Podstatou metodiky není vytvoření nové firmy, ale pouze změnit způsob myšlení, které vyžaduje počáteční úsilí při zajistí jednoduší aplikaci jednotlivých bodů na pracovišti. Zaměstnanci si musí uvědomit rozdíl, zda je pro ně přínosem mít čisté a uklizené prostředí než chaotický a nepřehledný pracovní prostor. Nejdůležitější je týmová práce a motivace pracovníků.21 Původ názvu pochází z pěti japonských slov.
21
Performancedrivers:
The
5S
pfilosophy
[online].
[cit.
2015-10-03].
http://www.performancedrivers.com.au/knowledge-centre/technical/the-5s-philosophy.shtml
- 33 -
Dostupné
z:
Diplomová práce
Palečková Tereza
4.1.1 Přínosy 5 S22 Zvýšení bezpečnosti 5S se stává základním obchodním měřítkem a klíčovou hnací silou pro Kaizen Tvoří pevný základ, na kterém je možné budovat trvalé zlepšování Zaměstnanci získávají pocit vlastnictví, zapojení a odpovědnosti Snížení plýtvání – definováno 7 druhů od Taichi Ohno Zlepšený výkon v produktivitě, kvalitě a morálce vede ke zvýšení ziskovosti
22
Kaizen Institute: O 5 S [online]. 2015. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://cz.kaizen.com/slovnik/co-je-5s.html
- 34 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 8:5S
Zdroj:http://www.kaizenworld.com/what-is-5s.html + vlastní práce
4.2 Kaizen Je výraz pro zlepšování původem pochází pojem z japonštiny(výraz složený ze dvou slov „ kai“ – změna a „ zen“ – dobrý nebo také lepší, což můžeme přeložit jako změna k lepšímu), ale nejedná se o pouze jednorázové změny, ale o neustálý proces zlepšování
i
zdokonalení
od
vrcholového
managementu
až
po
jednotlivé
dělníky.23Odlišnost od tradičního managementu, který zastává myšlenku, že dělník není povinen o své práci přemýšlet, ale pouze soustředit se na své úkoly. Kaizen se od této 23
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK..Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006 s. 119. ISBN
80-86851-38-9.
- 35 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
teorie liší a zastává názor, že lidé v podniku by měli neustále využívat svůj rozum podobně jako svoje ruce a svaly. Poznámka: pojem Kaizen zpopularizován panem Massaki Imai v roce 1986
4.2.1 Filizofie Kaizen „Náš mozek je "naprogramován" tak, že jakékoli, tedy i pozitivní změny vyvolávají obavy a strach. Mozek se snaží změnám odolávat. Ale když začnete malými kroky, jak nás to učí kaizen, efektivně přetvoříte svůj nervový systém, protože snížíte odpověď mozku na strach.“24 KAIZEN je pojem který naznačuje způsob myšlení a jednání. Je to spíše životní filosofie, která nám naznačuje, že zítra musí být lépe než dnes nebo včera.
Při
zjednodušené představě tuto filologii můžeme chápat jako „dobrý management“ Kaizen přitom využívá jednoduchých kroků k dosažení zlepšování.25
Nutnosti je najít a
uvědomit si nadbytečné plýtvání ve firmě a plně aplikovat zkušeností a znalostí jednotlivých pracovníků, kteří znají jednotlivé procesy nejlépe. Právě dlouhodobý zaměstnanec firmy může rychle a efektivně poukázat na možnosti zlepšení, jelikož ví, jak procesy probíhají a kde jsou největší chyby. Jde o neustálou orientaci na zákazníka a uspokojení maximálně jeho požadavky a poptávku. Díky znalosti trhu, zákazníkových požadavků dochází k neustálému zlepšování kvality, produktu a postupů. Nejedná se, ale o skokové zlepšování, ale postupné a detailní změny. Vyžaduje to mnohostrannou kvalifikaci, netradiční postupy, rozhodování na místě, ale zejména neobvyklou motivaci. Motivace přitom nevzniká prostřednictvím tlaku na pracovníky a výhod, ale především jasnou argumentací pomocí faktů o reálné situaci, v níž se firma nachází.
24
MAURER, Robert. Cesta kaizen: z malého kroku k velkému skoku. Vyd. 1. Praha: BETA, 2005. 141 s. ISBN 80730-6178-3. 25 Svět produktivity [online]. 2012. [cit. 2015-02-10]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Jidoka.htm
- 36 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Velké změny naráží mnohdy na odpor pracovníků. Aby japonské firmy tento problém eliminovaly, snažily se o uplatnění takového systému zlepšování, který nebude založený na aplikaci jednorázových, velkých inovačních změn, ale na neustálém zlepšování v postupnosti malých kroků.26 Zavedení filozofie není nijak náročné na žádné nové technologie nebo techniky, ale změnit myšlení lidí a změnu nebo případné zavedení podnikové kultury, pro kterou jsou nejdůležitějším základem zaměstnanci a jejich znalosti. Náročná inovace obnáší v podniku celkovou komplexní změnu, která však postupem času zevšední a zaostává s příchodem nových technologií a musí jí nahradit další inovace, která však většinou postupně zastarává a degeneruje, dokud ji nenahradí další inovace. Na rozdíl od inovací Kaizen je kontinuální a neustálé zlepšování. V systému Kaizen jde o zlepšování podle principů Demingovy spirály PDCA.
4.2.1.1 Popis PDCA27 Metoda je tvořena následujícími kroky: P- Plan (plánuj) - cyklus začíná shromážděním informací, stanovení východiska dané překážky, které je základem pro sestavení plánu. Navrhovaný plán by měl obsahovat jednotlivé body, které je třeba učinit k odstranění problému. D - Do (dělej) - po vytvoření plánu je dalším krokem zavedení nadefinovaných činností. C - Check (kontroluj) - následuje monitorování dosažených výsledků a srovnání s nastaveným plánem. Kontrola je nutné ověření, zda jsou nadefinované problémy řešeny a zda se shodují s navrženým plánem. Jedná se tedy o kontrolu, zda je původní problém skutečně řešen.
26
STÖHR, Tomáš. 2015. Escare: Neustálé zlepšování procesu [online]. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z:
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-kaizen 27
Vlastní cesta: Poradenský portál [online]. http://www.vlastnicesta.cz/metody/pdca-cyklus-1/
- 37 -
2012.
[cit.
2015-05-10].
Dostupné
z:
Diplomová práce
Palečková Tereza
A - Act (jednej) - v případě, že se výsledky odlišuje od navržených cílů, je nutné uvažovat důvody, proč nebyly chyby odstraněny. Návrh nových plánů je nutné se zaměřit na nedostatky a zbývající problém. Pokud je překážka odstraněna je nutné veškeré změny zaznamenat, sepsat a standardizovat, následné výsledky zavést do stávajících procesů. O uplatňování nových norem, postupů a zjištění je nutné se opakovaně přesvědčit zpětnou kontrolou.
4.2.1.2 Vyžití PDCA Cyklus je možné užít pro kterékoliv východisko problému nebo aplikaci nových změn. Čtyři základní body PDCA se neustále mohu opakovat k postupnému zlepšování.
Obrázek 9: PDCA
Zdroj: kaizen
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-
- 38 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Po každém zlepšení následuje vytvoření standardu, který zabezpečí jeho udržení (nová norma, nový pracovní postup apod.). Po stabilizaci zlepšení následují další zlepšení a celý proces se opakuje.28
Obrázek 10:Porovnání zásad Kaizen a inovací
Zdrojhttp://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-kaizen
28
STÖHR, Tomáš. 2015. Escare: Neustálé zlepšování procesu [online]. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-kaizen
- 39 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
4.2.2 Jednotlivé kroky aplikace zlepšujících návrhů Kaizen29 1. Podání návrhu Zaměstnanec prodává návrh na zlepšení v oblasti, která je problematická a jeho návrh může přinést zlepšení, urychlení procesu, zjednodušení a případnou úsporu 2. Popis: ¨ Do předdefinovaného formuláře, popíše a uvede jednotlivé body zlepšení, pro co nejlepší představivost a přiblížení daného nápadu 3. Evidence Stanovený tým eviduje dané návrhy a předává nebo případně i vyhodnocuje 4. Hodnocení Zvážení podaného návrhu a možné přínosy podniku 5. Zveřejnění Dle standardů a zvyklostí podniku je daný návrh zveřejněn a vyhodnocen zda přínosný a realizovatelný nebo naopak 6. Realizace Implementace do praxe 7. Archivace Nutné založení návrhu, dle norem daného podniku, pro případné zpětné nahlédnutí nebo sporné uvedení do praxe 8. Odměna Odměnění pracovníka za podání návrhu a přínos pro firmu, procentuálním stanoveným sazebním firmy
29
Vlastní rozpracování dle: STÖHR, Tomáš. 2015. Escare: Neustálé zlepšování procesu [online]. [cit. 2015-04-10].
Dostupné
z:
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-
procesu-kaizen
- 40 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 11: Systém zlepšovacích návrhů, Kaizen v praxi
Zdroj:http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-aizen
4.3 Další nástroje: 4.3.1 Vizuální management Prostředek, kterým je zajišťována efektivní prezentace klíčových informací. Člověk je schopen více jak 80% informací vnímat vizuálně, a tak můžeme vizuální management neboli vizualizaci považovat za jeden z prostředků štíhlého podniku. Vizualizace v rámci pracovních procesů využívá grafických animací, obrázků, grafů či jiných grafických nástrojů, které celý proces zpřehlední a upozorní na mě.30 Hlavním úkolem vizuální komunikace v podniku a návazná kontrola procesů. Díky vizualizaci je možné kontrolovat procesy, zásoby, komunikace na pracovišti a zároveň rychlého zjištění nedostatků.
30
BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks,2012. 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2.
- 41 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Cílem vizualizace je posílit31: týmovou spolupráci stimulovat pracovníky vést srovnávat učit poučit, informovat o aktuálním stavu nasměrování informací na příslušného odpovědného pracovníka stav řešení projektů
Důvody zavadění vizuálního pracoviště Naučit se rozpoznat problém, jeho vliv a možné řešení je možné nalézt nejrychlejší cestou vizuálního znázornění. Všimnout si, rozeznat a kvantifikovat jsou základními pilíři, které podporují a rozvíjejí vizuální pracoviště. Je to nástroj, který firmy může využít ke komunikaci uvnitř společnosti se svými pracovníky. V době dnešní moderní techniky, lze využít řadu technologií, jako je např.: velkoplošné obrazovky nebo digitální aktualizované tabule, které daný efekt vnímání znásobí32.
Výhody vizuálního pracoviště33: prezentace aktuálního stavu, ve výrobě, podniku či strojů, na které lze reagovat sdílení nastavených norem nebo výsledku probíhající aktivit implementace stanoveného standartu do pracovního procesu poukázání na abnormality 31
API: Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online]. [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: http://eapi.cz/article/69650.vizualni-management/ TUČEK, David a Roman BOBÁK. Výrobní systémy. Vyd. 2. uprav. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně,2006. 298 s. ISBN 80-731-8381-1. 32 BOČEK, Martin. POP - In-store komunikace v praxi: trendy a nástroje marketingu v místě prodeje [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 215 s., [cit. 2015-05-17]. ISBN 978-80-247-2840-7. 33
VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika, 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1.
- 42 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
vyvarování se abnormalit detekce a zabraňování odchýlení od standardu
4.3.2 Standardizace Standardizace je proces sjednocování a vytvoření závazných postupů, popsání jednotlivých kroků daného procesu nebo činnosti. Smyslem je jednotná úprava a normování daného pracovního procesu nebo postupu.34 Jedná se o proces sjednocování pomocí stanovováním standardů – jednotné instrukce pro definovaný proces. Smyslem je opakovatelnost a koordinace pracovního procesu se stejnou kvalitou produktu nebo služby.
4.3.2.1 Přínosy standardizace35 1. Pro výrobce Zjednodušení a urychlení procesů, které bude mít i pozitivní vliv na samotný produktu Efektivita daného výrobního stroje nebo zařízení Celkové urychlení pracovních procesů ve všech směrech např. v organizaci a plánování výroby, nákup a prodej Možnost vyšší automatizace Snižovaní nákladů 2. Pro zákazníka Rychlá orientace Nižší pořizovací náklady Benefit pro zákazníka, díky určitým standardům a oceněním, rychlé rozhodování
34
TOMEK, Gustav. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0. LORENC, Miroslav. Lorenc.info: 3MA112 [online]. 2013 [cit. 2015-05-24]. Dostupné http://lorenc.info/3MA112/standardizace.htm 35
- 43 -
z:
Diplomová práce
Palečková Tereza
4.4 Vnitropodniková komunikace36 Komunikace ve firmě je v posledních letech nabývá na důležitosti, jako jedna z nejdůležitějších oblastí v marketingové strategii. Nejedná se však o našeho odběratele tedy zákazníka, ale v roli zákazníka se objevuje samotný zaměstnanec. Bez kvalitní vnitřní kultury není možné, aby společnost mohla plnohodnotně fungovat. Velmi malé množství manažerů a i samotných firem uvědomují její důležitost a vliv na případné konkurenční výhody a trhu. Vnitrofiremní komunikace je jakousi komunikační sítí, která zajišťuje samotnou funkčnost společnosti. Jelikož samotný člověk v roli zaměstnance i roli jiných mimo svoje pracoviště podlého nepřetržitému tlaku a přílivu nespočetného množství informací, je tedy velmi žádoucí až nutné maximálně využít všech možných informačních prostředkům a těmto informacím porozumět. Je nutné si tedy uvědomit, že pouze kvalitně informovaný zaměstnanec je schopen podávat maximální a dlouhodobý výkon. Tento fakt se týká všech zaměstnanců firmy od top managementů, kteří informace přijímají, ale i vysílají až po obyčejného dělníka, který musí přijímat většinou největší množství informací, dat a sdělení případně nařízení, kterým mnohdy ani nerozumí. Firemní komunikaci standardizovaná (dle pravidel) nebo nestandardizovaná.37
Standardizovaná: Oběžníky Podnikové dopisy Výroční zasedání Pravidelné porady a usnesení
36
MIKULÁŠTÍK, Milan. 2010. Komunikační dovednosti v praxi. 2. doplněné vydání. GradaPublishing. ISBN 80-
247-0650-4. 37
Daniel. Marketingove noviny: Věčný problém – efektivní vnitrofiremní komunikace [online]. [cit. 2015-11-04].
Dostupné z: http://www.marketingovenoviny.cz/marketing_3478/
- 44 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Způsob, který má jasně stanovená pravidla nebo postup. Nutné nařízení mají většinou písemnou podobu a není zde velký prostor pro diskuzi. Tato komunikace je většinou velmi „sterilní“ a zaměstnance je spíš pasivním příjemcem zadaných příjemcem.
Nestandardizovaná: Neformální pohovory Pomluvy nebo vzájemná komunikace kolegů
Komunikaci uvnitř firmy můžeme však rozdělit i na vertikální a horizontální, bohužel je většinou hlavně v tuzemských podmínkách využíván styl vertikálního řízení, tedy směrem od vedení až po řadové pracovníky. Je okleštěná na předávání příkazu, změn a informace o interních organizačních uspořádání. Jelikož tyto data a informace jsou podávána pouze na firemní nástěnce postrádáme zde velmi důležitou zpětnou vazbu hlavních účastníků, kterých se dané data týkají nejvíce a to jsou obyčejní pracovníci. Zaměstnanci jsou znechuceni a zahlceni množstvím příkazů a informací a většinou nereagují, aby se situace ještě nezhoršovala. Zavádění určitých nových procesů, změny systému nebo jiné inovace je nutné interpretovat veškerým pracovníkům stejně a každý vedoucí pracovník by se měl zamyslet nad maximální komunikací a interpretací zásadních informací, které mají vliv na dění ve firmě. V rámci fungujícího prosperujícího podniku je nutná komunikace středního managementu a jednotlivých zaměstnanců.
Komunikační kanály v podniku:38 Rozhovory Týmová diskuze se zpětnou vazbou Výroční zpráva, semináře Vzdělávání: videa, knihy, přednášky Podnikové noviny a časopisy 38
BERNICE, Hurst. 1994. Encyklopedie komunikačních technik. Grada. ISBN 80-85424-40-1.
- 45 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Dopisy Písemná vyrozumění, zprávy Email Oběžníky, předpisy a metodické pokyny Nástěnky, Sharpointy Kolektivní vyjednávání Externí komunikace se zákazníky nebo partnery Intranet Reklama Vnitropodniková kultury: logo, dress code, obleky, tradice, podnikové obřady, společné akce, slogany Public relations
Podmínky pro plně funkční komunikaci a zdravý podnik:39 Zaměstnanci znají podnikové cíle Všichni jsou seznámeni s budoucími změnami Pracovníci znají názory o aktuálních dění a chystaných projektech Podnik podporuje formální i neformální vztahy ve smyslu stmelování a budování důvěry Jsou posilovány pozitivní vztahy a postoje k firmě
39
MIKULÁŠTÍK, Milan. 2010. Komunikační dovednosti v praxi. 2. doplněné vydání. GradaPublishing. s.216 ISBN
80-247-0650-4.
- 46 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
5 Zhodnocení současného stavu firmy a vnitřního prostředí s ohledem na komunikaci štíhlého konceptu firmy 40
Neúplná, nesprávným směrem nastavená nebo plně opomíjená komunikační strategie působí ve firmě nejednoznačně a vytváří nejasný dojem cílů a směřování celé firmy pro mnoho zaměstnanců. Tato situace zapříčiňuje demotivaci, pasivitu, lhostejnost vůči firmě a dokonce i frustraci zaměstnanců. Tato situace plně nabourává vztahy na pracovišti nedůvěru mezi kolegy, zaměstnanci, odděleními a špatné nastavení interních procesů. Tato situace může vést k úplnému nezájmu plnění cílů nebo strategie firmy jednotlivými pracovníky. Vše může mít negativní dopad později i na vnímání firmy vnějším prostředím firmy a dokonce nabourat konkurenceschopnost společnosti na trhu.
5.1 Dotazníková akce
Pro účely diplomové byl sestaven autorem práce dotazník obsahují 18 otázek. Dotazník byl představen a přeložen jednateli společnosti. Poté byly osloveni všichni pracovníci firmy (361 zaměstnanců – z toho 35 zaměstnanců bylo na zahraniční/ pracovní cestě, 22 bylo v pracovní neschopnosti nebo měli osobní volno) pro elektronické nebo tištěné vyplnění dotazníku do stanoveného termínu. Odevzdáno bylo 165 dotazníků a pro neúplnost nebo nevhodnost vyřazeno 9 ks. V případě, že uvažujeme nepřítomnost pracovníků byl dotazník vyplněn více jak polovinou zaměstnanců. Jednotlivé otázky se týkaly porozumění a pochopení štíhlého konceptu ze strany zaměstnanců, interní komunikací změn, implementací zaváděných metod štíhlého konceptu a vnitropodnikovou komunikací vůbec. (Viz dotazník příloha č. 2)
40
HLOUŠKOVÁ I. Vnitrofiremní komunikace. GradaPubl., 1998, 82 s. ISBN 8071695505, 9788071695509.
- 47 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Cílem bylo získat objektivní zhodnocení na danou tématiku a získat podměty pro návrhová řešení, které by jednotlivý pracovníci ocenili a zároveň měly pro mě i osobní přínos. Pro celkové zhodnocení byl vybrán vzorek 88 dotazníků napříč firmou se zástupci všech oddělení, kde nejpočetnější skupinou byla výroba složená především s mužů. Z vybraného vzorku hodnotících odpovědělo 39% žen a 71% mužů. Největší zastoupení hodnotících bylo ve věku 30-39 let 33%. Nejpočetnější skupinou hodnotících pracovníků byla skupina pracující u firmy déle jako 5-10 let. Víc jak 50% hodnotících uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání středí vzdělání s maturitou a druhé nejpočetnější v rámci firmy dotazovaných je vzdělání univerzitní. Kompletní výsledky jednotlivých otázek jsou součástí práce a přiložené jako příloha č.3.
Graf 1: Dosažené vzdělání dotazovaných pracovníků
Zdroj: vlastní práce
- 48 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
5.2 Analýza problému v komunikaci Co je velmi špatně zaměstnanci chápáno a vnímáno je zacházení se zaměstnanci jako stroji. Delegování informací jsou omezeny pouze na předávání úkolů a změn, které jsou často nejasně formulovány nebo není prostor pro další vysvětlení a porozumění nejasné informace. To můžeme nebo má negativní vliv na práci zaměstnance. Zpětná vazba na předanou informaci či změnu nechce být nějakým způsobem slyšena, tlumočena od vedoucích nebo vedení nijak přijímána. Mnohdy je patrné nebo budí dojem špatná komunikace jednáním některý zaměstnanců nebo manažery, když to tak třeba není v realitě. Zadržování nebo zkreslení konkrétní informace mohou mít konečný dopad na samotný výrobek nebo jednání zákazníka. V některých případech je pouze třeba použit nevhodný komunikační prostředek, který zapříčiní dezinformaci nebo neúplnost. Tato špatná volba sdělení informaci je přitom vedena neúmyslně, Zaměstnanec není patřičně proškolen či naopak nemá příslušné komunikační prostředky. Jelikož v českém měřítku není na interní komunikaci a zaměstnance brán takový zřetel jako u zahraniční konkurence, přitom komunikace je základem teamové práce.
5.3 Dostupné komunikační kanály •
Intranet
•
Email
•
Informační tabule/ nástěnka
•
Čtvrtletní informační schůzky pro všechny zaměstnance firmy
•
Interní / Firemní časopis
•
Informační schůzky jednotlivých oddělení
•
Webové stránky
•
Osobní komunikace s nadřízenými nebo top managementem
- 49 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
A. Intranet Interní webové stránky jsou částečně přeloženy do českého jazyka. Tento komunikační prostředek je pouze aktivně dostupný administrativním pracovníkům a zaměstnancům, kteří mají aktivní přístup k firemnímu počítači. Velkým nedostatkem je, že stránky nejsou interně aktualizovány a využívány aktivně k informování zaměstnanců o aktivitách, novinkách, projektech a dění ve firmě, přitom firma vynakládá prostředky na její chod na webovém rozhraní. Dle dotazníkové akce intranet není aktuální a pouze 16% informací jsou z tohoto informačního kanálu čerpány. B. Email Mezi nejaktivnější a nejpoužívanější kanály firmy. Zaměstnanci získávají až 59% veškerých informační z tohoto informačního média. Slouží k předávání informací, novinek a sdělení. Přesto že se jedná o nejpoužívanější komunikační prostředek je nutno tvrdit, že velká část firemním pracovníků přístup na PC nemá nebo nemá vytvořen firemní email a nemohou tak tyto informace touto cestou obdržet.
C. Čtvrtletní informační schůzky pro všechny zaměstnance firmy Setkání všech firemních zaměstnanců, kde jsou zaměstnanci informování o vyhlídkách do budoucnosti, produktivitě a produktovém nárůstu. Chybí otevřenost a větší propojení s problémy na pracovištích, konzultace a větší informovanost o plánech, možnostech, vyhlídkách, vizích nebo investicích, které jsou zaměstnanci skryty. Srovnání s konkurencí nebo postavení na trhu může také mnohé zaměstnance motivovat a informovat. D. Firemní časopis Plná absence firemního časopisu. Aktivní vydávání časopisu je naplánována v první polovině 2015. Během dokončování mé práce byl zaměstnancům představen první výtisk firemního časopis firmy, která je určená pro české, německé a švýcarské zastoupení. Časopis neměl však takový úspěch, jelikož obsahoval nic neříkající data a informace o změnách, inovacích, organizačních změnách nebo probíhajícím implementacím štíhlého konceptu.
- 50 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
V současnosti vychází firemní časopis koncernu, který je pro z velké části nezajímavý o osobnostech partnerských firem nebo koncernu pouze v AJ nebo NJ. Důležitým faktorem je do budoucnosti česká jazyková mutace pro zaměstnance i zákazníky na aktuální témata soustřeďující se na místní závod. Časopis se tak může stát možným komunikátorem a případným zdrojem informaci zaměstnanců o chystaných projektech, probíhajících školení nebo projektech, vize do budoucnosti nebo zviditelnění úspěšných zaměstnanců, kteří svým nápadem přispali k dalšímu vývoji firmy.
E. Informační schůzky jednotlivých oddělení Je vedeno jednotlivými vedoucími pracovníky, a proto jsou velmi individuální. Jediným nedostatkem je malá informovanost zaměstnanců, nízká četnost a propojení sdělení/ ustanovení jednotlivých pracovišť pomocí jiných informačních kanálů. Zaměstnanci (dle dotazníkové akce) je považují informační schůzky oddělení za jeden z důležitějších informačních zdrojů, který by uvítaly. Na tento komunikátor brán zřetel, jako „poskytovatel“ nejaktuálnějších informací.
F. Webové stánky Existence webových stránek mateřské firmy pouze v různých jazykových mutacích kromě českého jazyka a plná absence stránek českého výrobního závodu jak v německém tak i v českém jazyce. Propojením mateřského webu s výrobním závodem je možné získat větší povědomí na místním trhu, vyšší komunikace a informovanosti s potencionálními zájemci.
G. Informační tabule/ nástěnka Absence informačních tabulí a vizuálních sdělovacích prostředků je velmi patrná. Existuje pouze jediná nástěnka, kde jsou zaměstnanci informování o nových zaměstnancích (vyznačeno na obrázku zeleně), nových nařízeních nebo organizačních změn. Roční obrat, aktuální produkce strojů za měsíc nebo sledované čtvrtletí (označeno na obrázku vlevo obrázku červeně). Aktualizace a rozsah je však minimální
- 51 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
a mnohdy i nepřehledný, i přes tento fakt ji zaměstnanci při dotazování uvádí jako nejdůležitější informační kanál v dotazníkovém šetření.
Graf 2:Komunikační kanály a jejich zhodnocení zaměstnanci
Zdroj: vlastní zdroj, vyhodnocení dotazníkové akce
H. Nástroje štíhlé výroby a současný stav Nepatří do komunikačních kanálů, ale jedná se o prostředky, kterými firma komunikuje se zaměstnanci o chystajících nebo zaváděných změnách.
5.4 Vizualizace Ve výrobním úseku mám firma k dispozici pro každý větší úsek informační tabule, jejíž účel je informovat o produktivitě (červené označení), vyráběném produktu daného úseku (zelené označení), personální zastoupení firmy daného oddělení (označeno oranžově) a Puls team a informace o implementaci štíhlého procesu (fialová barva). Informační brožurky metod lean managementu (označeno růžově). Téměř veškeré informace pouze v německém jazyce (označeno růžově), volba informací a
- 52 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
podání je tedy z mého pohledu neefektivní, nepřehledné a dané zaměstnance plnohodnotně neinformují o aktuálním stavu nebo probíhajících procesech. Z mého pohledu na této tabuli chybí důležitá data, která by měla být komunikována především zaměstnancům daného oddělení. Příklady chybějících informací: vizuální srovnání: vad, reklamací, úspěchů, zefektivňování procesu před a po, prostoje výroby nebo nárůst strojů, plánované zakázky, aktualizované problémy a návrhy řešení.
Tyto informace by zefektivnily pracovní úkoly a rozšířila bych se tak informovanost mezi většinu zaměstnanců.
5.5 Standardizace Firma nevlastní certifikát ISO a nemá nadefinované jednotlivé pracovní postupy pro jednotlivé oddělení. Proto nemůžeme mluvit o standardizaci pracovních postupů v současném stavu, jde o pouze o postupné standardizace pracovišť dle jednotlivých bodů metody 5S. V současnosti firma nepracuje a ani neuvažuje o popsání pracovních postupů. Dle mého názoru nenadefinovaní pracovních úkolů je velkým nedostatkem firmy působící na mezinárodních trzích a prezentující se jako světová špička na trhu. Absence vizuálního popsání postupů, úkolů a výrobních procesů má za příčinu ke komunikačním problémům nejasnosti plnění úkolů a prodlužování pracovních procesů.
5.6 Metoda 5S Na pracovištích byl postupně zaveden během 2 let systém 5S. V současnosti podléhají pravidlům 5S téměř veškeré výrobní linky, část administrativních oddělení (nákup, vnitřní zákaznické oddělení, logistika, disponenti, Puls team, IT tým, finanční oddělení nebo i personální oddělení). Tyto oddělení podléhají pravidlům interních směrnic a obecně definovaným krokům popsané v teoretické části štíhlého konceptu. Tento systém by měl být pravidelně a soustavně kontrolován včetně vyhodnocování záznamů o těchto kontrolách.
- 53 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Vizuální zobrazení 5S auditu, které nikde není vysvětleno a tak jednotlivý zaměstnanci a to především výrobních linek význam „pavoukového“ grafu vůbec není znám a v grafu neumění číst. Přitom by mělo být určeno hlavně pro ně, aby mohli sledovat dosažených výsledků a vytyčených cílů. Dalším nedostatkem je absence českého jazyka.
Obrázek 12: Vyhodnocení 5S
Zdroj: interní zdroj firmy
Z výsledků dotazníkové akce vyplývá, že zaměstnanci postup a proces zavádění 5S hodnotí jako neefektivní a také neprofesionální. Dle mnoha pracovníků se jedná spíše o úklid pracoviště a není v žádném směru zohledňován charakter daného pracoviště nebo určeného pracovního procesu. Na pracovištích není prostor o diskuzi a nebere se ohled ani na vlastní názor nebo potřeby daného pracovníka. Není pozorováno žádné zefektivnění práce z hlediska nezávislého pozorovatele ani ze strany některých odborníků společnosti na danou problematiku. Celý proces je zaváděn jednostranně dle momentálního rozhodnutí některého vedoucího pracovníka a tato rozhodnutí nejsou
- 54 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
jednotná. Velkou chybou je, že firma nezohledňuje určitá specifika jednotlivých pracovišť. Dle dotazníkové akce ve firmě, postoj k jednotlivým zaváděným krokům, způsobu zavádění je pro řadu zaměstnanců nepochopen a nesouhlasí s těmito kroky (viz. dotazník– zhodnocení odpovědí přílohy č.3).
Graf 3: Hodnocení, jaký postoj zaujímají zaměstnanci ke způsobu zavádění, jednotlivým krokům a smyslu štíhlých metod v dané firmě
Zdroj: vlastní zdroj, vyhodnocení dotazníkové akce
5.7 Celkové zhodnocení zavadění štíhlých procesů 31% tedy 24 dotazovaných zaměstnanců hodnotí přínos implementace štíhlých procesů jako pozitivní, naopak velká většina 69% (54 zaměstnanců) tázaných odpovědělo, že implementace metod v současné podobě má negativní přínos.
- 55 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Uvedené argumenty, nesouhlasu s jednotlivými kroky implementace: arogance a nezájem vedoucího produkce neumím a ani nechce jednat lidmi, neuznává žádný názor zkušených pracovníků vedení nerozumí jednotlivým pracovním procesům a nechce řešit problémy a reklamace chybná koncepce plánování, implementace a dodržování standardů měl by provádět odborník a ne absolvent nějakého kurzu nebere se ohled na potřeby vztahující se k náplni práce likvidace materiálu, který je vzápětí potřeba a je nutné jej opět zakoupit, bez ohledu na vlastní názor pracovníka nepozoruji žádné zefektivnění práce zavádění procesů od nekompetentních pracovníků
Graf 4:Hodnocení přínosu zaměstnanci zavádění štíhlých metod
Zdroj: vlastní zdroj, vyhodnocení dotazníkové akce
- 56 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
5.8 Zhodnocení současného modelu Zhodnocením současné situace je zjištění velmi špatné komunikace společnosti, která má za příčinu odpor a nechuť pracovníku podílet se na změnách a vnášení vlastní iniciativy nad rámec svých denních pracovních úkolů. V současnosti probíhá jednosměrná komunikace ze shora dolů formou příkazů a nařízení bez možnosti konfrontace a vzájemné diskuze najít společné řešení, které postupně nabourávají a mohou dále nabourávat plynulost pracovních procesů.
Obrázek 13: Model nařizovací
Zdroj: vlastní práce
- 57 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6 Návrh projektu vnitropodnikové komunikace a realizace ve výrobní firmě, podmínky realizace, přínosy pro firmu a její zaměstnance vnímané jako zákazníky 6.1 Náměty plynoucí z dotazníkové akce Dle aktuálního průzkumu navrhují jako možnost zdokonalení procesů a interní komunikace ve firmě nástěnku zlepšovacích nápadů. S její realizací by souhlasilo 85% respondentů. Druhým námětem vyplývající z dotazníkové akce, který navrhuji jako způsob
řešení
dle
zjištěných
informací
jsou
digitální
interaktivní
tabule
s aktualizovanými informacemi. Tuto změnu by uvítalo 38% oslovených a platformy se zpětnou vazbou až 57%.
Obrázek 14:Dotazníková akce- podávání zlepšovacích návrhů
Zdroj: vlastní práce
- 58 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.2 Realizace návrhů digitální a interaktivní tabule Informovanost zaměstnanců je dle šetření nedostačující a často vede k nezájmu, demotivaci nebo frustraci zaměstnanců. Je nutné si uvědomit, že informovaný dělník, manažer, uklizečka nebo administrátor pracuje vždy rychleji, efektivnější a také jé lépe motivován cílem s kterým byl patřičně obeznámen. Následující návrhy mají za cíl podpořit a zvýšit informovanost všech oddělení.
Návrhy informací sdělované zaměstnancům v rámci digitálních tabulí Sdílení informací bude mocí digitálních tabulí, ty bude možno denně a okamžitě aktualizovat díky napojení na počítač. Informace budou prezentovány v podobě krátkých videí, vizuálního textu, fotografií srovnání a jiných obrazových materiálů. Cílovou skupinou budou zaměstnanci výroby a pracovníci bez internetového a emailového připojení. Témata a body pro lepší informovanost: a. Úspěchy, vady, reklamace, zefektivňování procesů, informační a interaktivní naučné hry o štíhlých procesech a aktuálním stavu ve firmě - vizuální prezentací motivovat zaměstnance úspěchy nebo zmetkovosti - zaměstnanci získají přehled, jakých úspěchů bylo dosaženo a co je nutné zlepšovat nebo eliminovat b.
Sdílení informací o aktuálních projektech, probíhajících školeních - případná možnost se zapojit a zúčastnit se - přínos daného projetu a cíl
c. Poskytování přehledu pracovníků o plánovaných projektech a akcích d. Informovanost o aktuálních nebo očekávaných návštěvách e. Význam a smysl 5S f. Cíle firmy a strategie g. Aktuální, plánované a již provedené kroky v rámci lean managementu
- 59 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- dostat do povědomí účel, smysl a vytyčené cíle 5S, zavádění změn a organizačních změn - větší důraz na pochopení souvislosti štíhlého konceptu, cíle firmy v rámci daného konceptu a aktuální stav Obrázek 15: Návrh možné komunikace se zaměstnanci
Zdroj: http://www.consulta.cz/kolejnicove-systemy/
Další návrhy pro vizuální prezentaci: 6.2.1 Vytvoření standardizace pracoviště a vizuální prezentace Z dotazníkového šetření vyplývá, že firemní zaměstnanci mají přehled a rozumí co znamenají pojmy 5S, vizualizace, standardizace atd. Vysoké procentu uvádí, že neexistuje pevně nadefinovaný standard ani vzor, který je platný pro všechny pracoviště a ze kterého by měli jednotlivá oddělení vycházet. Je tedy nutné stanovit a seznámit jako první jednotlivé vedoucí pracovníky s nastaveným standardem. Následně až poté prezentovat nastavený standard jednotlivým úsekům firmy. Pomocí her, jednoduchých obrázků je nutné, aby si pracovníci a to především vedoucí pracovníci ujasnily jednotný vizuální vzhled a standard pracoviště, aby bylo plně funkční a přitom splňovalo metody a jednotlivá zásady a kroky metody 5S.
- 60 -
Diplomová práce A.
Palečková Tereza
Stanovení jednotných pravidel pro administrativu: 5S v kancelářské oblasti – pravidla
1. protihluková bariéra je prázdná 2. často používané podklady (např. tel. seznam) jsou umístěny v prezentačním stojanu 3. jedna osobní fotografie na pracovním stole 4. kancelářské pořadače jsou označeny a slouží pro každodenní dokumenty – max.5 pořadačů s popisem 5. první šuplík je vyhrazen pro psací potřeby 6. na konci pracovního dne je pracovní stůl náležitě uklizen
Vizuální prezentace nastaveného platného standardu
Obrázek 16:Vizualizace 5S v kancelářské oblasti
Obrázek 17: Návrh vizuální prezentace systematičnosti na pracovišti
Zdroj: vlastní práce (19) a interní prezentace firmy, spolupráce s Františkem Dvořákem (20)
- 61 -
Diplomová práce B.
Palečková Tereza
Stanovení jednotných pravidel pro výrobní úsek 5S v kancelářské oblasti – pravidla 1. Pracoviště vybaveno jen potřebným nářadím Jeden stůl. + přípravek. 2. Dokumentace uložena na předepsané místo 3. Pracovní plocha čistá - bez KLT, dokumentace, chemie - pouze pro pracovní činnosti 4. Na konci pracovního dne je pracovní stůl náležitě uklizena očištěn
- 62 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 18: Návrh prezentace standardizace pracoviště z praxe
Zdroj: vlastní návrh interní prezentace firmy, spolupráce s Františkem Dvořákem
Realizace a pořizovací náklady: 4 x 25 000 Kč, celkem: 100 000 Kč.
- 63 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.3 Nástěnka zlepšovacích návrhů/ Kaizentafel/ KaizenBoard Praktickým využitím metody Kaizen, je možnost využít přímé komunikace se zaměstnanci, dát pracovníkům možnost vyjádřit se, využít a zvážit možné návrhy na zlepšení procesů, odstranění nedostatků s návrhem řešení s pozitivním dopadem na firmu. Dle dotazníkové akce více jak polovina zaměstnanců možnost podávat vlastní návrhy na zlepšení uvítalo. ( viz výsledky dotazníku příloha č.3) Doporučuji tedy využít tzv.: Nástěnku zlepšovacích návrhů/ Kaizentafel/ KaizenBoard. Jedná se o schránku, kde mají všichni zaměstnanci možnost přispět svými náměty a návrhy pro zlepšení nebo zdokonalení procesů. Cílem zavedení tohoto nástroje bude snaha získat nové nápady. Zaměstnanci podniku budou tak vyzváni k neustálému zlepšování, popsané v jednotlivých krocích směrnice o zlepšování. V případě, že zaměstnanec zjistí slabinu, měl by navrhnout možné zlepšení, jak v rámci vlastního procesu nebo jiného oddělení. K tomuto kroku bude motivován peněžní odměnou definované níže. Námět, který neupozorňuje jen na problémy (překážky), ale má přínos pro firmu s návrhem řešení dané překážky. 6.3.1 Realizace V následujících krocích bude popsána realizace kaizen metody (kaizen nástěnka/ Taffel/ board)v praxi výrobního podniku, postup realizace a případné přínosy pro zaměstnance a firmu jako takovou. Vypracování návrhu dle čtyř základních bodů PDCA, které se mohou neustále opakovat k postupnému zlepšování. 41 1. Podání návrhu/ plánuj a udělej (1.)
Podání je možné pomocí vytvořené kartičky, který bude v podniku k dispozici na vytipovaných místech v rámci nástěnky zlepšování. Formulář, který bude nazván jako „Zlepšovací návrh“, bude předtištěn „návrh kartičky“ a umístěn na nástěnce zlepšovacích návrhů.
41
STÖHR, Tomáš. 2015. Escare: Neustálé zlepšování procesu [online]. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-kaizen
- 64 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Kartička obsahuje důležité části, kdy v první části je prostor pro jméno navrhovatele nebo více navrhovatelů (1.), dále kolonka oddělení, pro rychlejší identifikaci navrhovatele (2.) a pro orientaci i datum podání návrhu bude i kontrolní, zda jsou dodržovány pravidla a směrnice, pro vyřízen a zhodnocení návrhu do 30 dní. (3.). Kolonka (4.) je určena pro samotný text návrhu, řešení nebo zdokonalení stávající situace. Poslední části jsou určeny pro přehlednost a evidenci návrhové kartičky. Bod (5.) je prostor pro uvedení osoby, která návrh převzala a datum, bod (6.) pro uvedení pracovníků, kteří návrh zkoumají a ověření jeho možného přínosu pro firmu s datem konečného rozhodnutí. Bodem (7.) je vyhodnocení, zamítnutí nebo schválení návrhu, oznámení výsledku navrhovateli a případné ohodnocení navrhovatele (musí být min. tří členný tým). Firma bude v případě úspěchu i neúspěchu (o neúspěchu, pouze v případě schválení navrhovatelem) veřejně informovat ostatní zaměstnance. Poslední bod (8.) je schválení realizace a datum schválení odpovědnou osobou, při zamítnutí návrhu zůstává bod realizace prázdný.vé části kartičky
2. Řešení návrhu/ kontroluj/ hodnocení návrhu (2.) Dle stanovených směrnic bude mít za úkol vyzvednout kartičku s návrhem vedoucí Puls teamu nebo jeho určený zástupce v případě jeho nepřítomnosti. Návrh bude zaevidován a přeložen do německého jazyka, aby byl zpřístupněn i německy odpovědným vedoucím za dané pracoviště nebo firemní úsek. V rámci tříčlenné skupiny je zhodnocen návrh, vypracována analýza přínosů nebo negativních bodů a předána vedení společnosti (jednatel společnosti, vedoucí výroby, mistři pro jednotlivé linky, kterých se návrh týká nebo vedoucí daného oddělení). Jsou zhodnoceny jednotlivá hlediska např. ekonomická stránka přínosu pro firmu, možné úspory, nahrazení stávajícího procesu, vliv na pracovní proces a samotné zaměstnance. Po odhadu možných úspor je nutné prodiskutovat finanční ohodnocení dle finanční úspory (bude podléhat předem stanoveným tabulkám a stanoveným směrnicím - pro snadné a průhledné ohodnocení).
- 65 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Tabulka 1: Hodnocení návrhu – tabulka ohodnocení návrhů dle odhadovaných úspor
Zdroj: vlastní práce
Odměňování navrhovatele bude probíhat dle stanoveného vnitřního řádu a směrnic. Vyplacení odměny bude následovat vždy 6 měsíce po realizaci daného návrh a potvrzení funkčnosti a pozitivního přínosu (finanční úspory) na chod firmy. S navrhovatelem je sepsána smlouva o dílo a odměn částkou, která byla ve zkušebním období zavedení návrhu ušetřena. Navrhovatel nebudeme mít tak v budoucnu nárok na další odměny, které by mohly být vyvozeny z dalších úspor v podniku, které vzniknou zavedením jeho návrhu do praxe. Tento dodatek bude uveden ve smlouvě o dílo, aby nevznikaly budoucí spory s navrhovateli po určité době používání návrhu v praxi. Při vyšších prokazatelných úsporách v rámci termínu 6 měsíců přesahující částky 500 000 Kč možné schválení odměny 10% z prokazatelné úspory. V případě složité prokazatelnosti úspor v období 6 měsíců může firma zvážit úpravu směrnice na prodloužení doby na jeden rok.
3. Uskutečnění návrhu v praxi ( 3) Samotná realizace daného návrhu, která je realizovaná ze sestaveného týmu dle náročnosti s daného oddělení, případně více oddělení (pokud se návrh nebo řešení týká více úseků). Navrhovatel je součástí týmu, případně informován o jednotlivých krocích, vyslyšeny a zváženy případné výhrady. Konkrétní postup a realizace projektu bude vždy popsána vedoucím daného projektu. Pořizovací náklady a instalace: 9000 Kč.
- 66 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.3.2 Praktický příklad zlepšovacího návrhu Návrh nákup ovinovacího stroje do logistického/ exportního oddělení – části skladu Kam: do logistického oddělení, umístění viz příloha č.5 Navrhovatel: pracovník logistického skladu a balení xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Text návrhu: Navrhuji nákup/ investovat do nákupu ovinovacího stroje, který zajistí rychlejší obalení stroje, který je určen k transportu nebo k převozu do přístavu nebo letiště. V současnosti na obalení stroje a zajištění stroje, proti poničení nebo poškrábání během transportu pracují 2 pracovníci a průměrná doba obalení, zajištění kritických míst na stroji je 30-45 min. bez manipulace a nakládky na transportní prostředek. S nákupem balícího stroje by se čas balení stroje snížil na až polovinu v závislosti na typu stroje a předpokládaného dalšího transportu (je nutné uvažovat, různé druhy dopravy a jednotlivé specifikace letecké, lodní nebo pozemní automobilové přepravy a tedy i adekvátní balení stroje). S nákupem balícího stroje bude možné stroj zabalit v odhadovaném polovičním čase. 10 minut na manuální ošetření a zajištění kritických míst, které je nutné bedlivě zkontrolovat a zajistit speciálními pěnovými ochranami a konečné 5 minutové finální obalení balící folií určené k exportu. Specifikace: Jelikož se nejedná o klasický ovinovací přístroj palet, je nutné při zadávání dodavateli uvést specifikaci strojů, možnost nastavení různé velikosti, výšky a sílu ovinování. Speciální vyříznutí v místě plošiny je určeno pro nájezd vysokozdvižného vozíku se strojem a následně rychlé odebrání obaleného stroje
Investice: 160 000 Kč Návratnost: 200 000 Kč/ rok
- 67 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Obrázek 19: Balený stroj a balící zařízení
Zdroj vlastní práce (vpravo) Zdroj:http://www.technology.cz/balici-stroje/poloautomaticke-ovinovaci-stroje/ovinovaci-stroj-sintex-tp/
6.4 Položení základního kamene optimalizace pracovních procesů Pro optimalizaci pracovních procesů je nutné procesy znát, definovat, standardizovat a najít úzká místa špatné komunikace - nejasnosti jednotlivých kompetencí pracovníků a povinností v rámci daného pracovního procesu,
6.4.1 Popsání jednoho z pracovních procesů Popsáním jednotlivých kroků pracovního procesů položíme základ standardizace pracovních procesů. Cílem je vytvořit normu pro stanovený pracovní proces, který bude možno znovu použít, tím zajistit stejně vysokou kvalitu daného produktu nebo pracovního procesu a také zajistit znovu opakovatelnost daných kroků ve stejné posloupnosti.42
42
TOMEK, Gustav. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0.
- 68 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Cílem je popsání pracovních procesů je minimalizovat nejasnosti při plnění úkolů a zamezit komunikačním překážkám, které plynou z nejasnosti kompetencí a povinnosti jednotlivých pracovníků při plnění daného pracovního úkolu. Jako příklad pro diplomovou práci byl zvolen proces zakázky celou firmou napříč jednotlivými odděleními firmy a zmapování jednotlivých kroků, jejich časový plán, posloupnost jednotlivých kroků a závazné kroky, které je nutné splnit, aby mohl proces zakázky přejít k dalšímu kroku a případně dalšímu oddělení. Proces byl popsán v německém jazyce s českým vysvětlením kroků, pro snadnější porozumění. Jelikož firma podléhá německému vedení veškerá dokumentace je pro možnou realizaci nutno definovat především v NJ a pro přehlednost a jasnost mé práce jsem popis uvedla i v českém jazyce. V mapovém zobrazení je zobrazen čas a jednotlivé zainteresované subjekty daného procesu: zákazník, vnější a vnitřní zákaznické oddělení, produkce, logistika, aplikační a servisní oddělení a v neposlední řadě finanční oddělení. ¨ Proces zakázky celou firmou je zpracován do vizuální procesní mapy (vloženo do diplomové práce na poslední stránce desek), která má za cíl jasně definovat úkoly, kompetence a jednotlivé kroky, které předcházejí a následují navzájem.
- 69 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.4.2 Stručný popis jednotlivých kroků:
komunikace se zákazníkem
komunikace prodejce s vnitřním zákaznickým centrem
prodejce a zákazník
•komunikace obchodního zástupce se zákazníkem •projevení zájmu a poptávka ze strany klieneta
•společná komunikace s plánováním výroby a možnosti realizaci •potvrzení technické realizace s produkcí a případně aplikačním technikem •uzavření smlouvy a potvrzení objednávky •zadání objednávky vnitřním zákaznikým oddělením a předání dat oddělení plánování výroby
•zahájení výroby, poslední specifikace stroje komunikace vnitřní oddělení zákazníka (VID), plánování výroby a produkce •potvrzení dodání stroje, s pecifikace dokumentace komunikace VID produkcí, logistickým centrem, prodejcem a •objednání transportu a příparav dokumentů pro export , proclení zákazníkem
logistické centrum , prodejce, zákazník a VID
aplikační technik servisní oddělení, prodejce a zákazník
servisní oddělení a zákazník
•dodací termín stroje, termín přejímky stroje m konečný transport
•přejímka stroje aplikačním technikem, uvedení stroje do provozu a případné školení obsluhy •přejímkový protokol, uzaveření přejímky a zahájení garanční lhůty stroje •garanční a pogaranční dodatečné servisní školení •opravy storje •roční údržby strojů
- 70 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.5 Návrh urychlení průběhu objednávky V současnosti veškerý průběh objednávky veškerého materiálu, nářadí a jiných položek je vyřizován pouze papírovou formou s osobní účastí nutného k podpisu všech zainteresovaných osob, které danou položku musí odsouhlasit svým podpisem, dle interních směrnic. Jelikož je tento proces velmi zdlouhavý, termín objednávky se mnohdy může protáhnout až na týdny a kvůli komunikačním nedostatkům, případně nepřítomnosti nebo časové vytíženosti vedoucích jde o „brzdění“ plynulosti pracovního procesu. Mohou tím vznikat prostoje ve výrobě, plýtvání časem pracovníků i penězi. Jako možné řešení navrhuji elektronické schvalování objednávek a následné elektronické předání objednávky nákupnímu oddělení.
6.5.1 Proces objednávky zboží nyní Objednávka zboží pro pracovníka xxx. Popis jednotlivých kroků
1. Při požadavku a potřebě nového kusu nářadí, je nutné danou položku společně s mistrem vyhledat nebo sám mistr vyhledá položku v e-shopu případně katalogovém seznamu společnosti Hoffmann. Nutné informace o položce: Číslo Cena Parametry Počet kusů 2. Předání požadavku Puls teamu ke schválení, zda odpovídá položka schváleným normám. Při schválení procesem standardizace je nutné vyplnění formuláře – Bedarfsmeldung (viz příloha č. 4).
- 71 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Nutné vyplnění: nákladového střediska, množství, položku, případně cenu a odsouhlasení příslušným vedoucím. 3. Nutné podpisové odsouhlasení pod 500€ pouze odpovědným vedoucím, při částce nad 500€ je nutné odsouhlasení a podpis vedoucího výroby a jednatelem společnosti. 4. Vyplněný a odsouhlasený poptávkový list, směřuje na nákupní oddělení 5. Nákup provede na základě Bedarfsmeldung poptávku dané položky 6. Na základě emailové poptávky je vytvořena objednávka, která je zadána do SAP 7. Objednané zboží je dodané dle termínu dodání na příjem zboží a předané zadavateli objednávky – žadateli dané položky nebo nářadí Každý pracovník bude upozorněn emailem o přijmutí nového požadavku ke schválení nebo objednání, v případě neodsouhlasení nebo zamítnutí bude následující den upozorněn znovu. Tím bude zajištěno urychlení celého procesu a také možná průhlednost postupu objednávky.
6.5.2 Návrh urychlení průběhu objednávky 1. Vyhledání potřené položky na dané pracoviště. Pracovník případně vedoucí vyplní položky do elektronického formuláře Bedarfsmeldung s přiloženou specifikací položky v podobě elektronického, katalogového odkazu nebo případně elektronického dokumentu. 2.
Do workflow objednávek v SAP v rozhraní Business Workplace, vyplníme odpovědného vedoucího a koncovou částku nebo předpokládanou částku dané položky. Společně se specifikací položky odesílá žadatel požadavek.
3. Systém po uložení požadavku automaticky posílá prověření objednávky z hlediska standardizace nářadí pracovníkovi Puls teamu. Po ověření pracovník s datem a statusem ok nebo případně jiných poznámek potvrzuje nebo odmítá danou položku. Potvrzení: položka ok, splňuje standard, uložením v systém workflow . Businessplace
postupuje
objednávka
k odsouhlasení
vedoucímu
oddělení, případně vedoucího produkce a jednatele společnosti překročení částky nad 500 euro.
- 72 -
při
Diplomová práce Zamítnutí:
Palečková Tereza v případě
nevyhovujícím
parametrům,
nedostatečným
informacím o položce a jejím využití je možné ve schvalovacím procesu objednávku vrátit navrhovateli, zamítnutím objednávky se vrátí návrh k pracovníkovi, který objednávkový požadavek zadal. Pracovník je povinen dodat chybějící informace a může následně vrátit požadavek do schvalovacího procesu. (Zamítnutí a vrácení naznačeno červenými šipkami viz obrázek, větší možnost zamítnutí je naznačeno mezi subjekty 1 a 3). 4. .Schválená objednávka postupuje na nákup, který položku poptává a objednává dle zadaných informací 5.
Obchodní partner dodává objednávku dle stanoveného termínu
Obrázek 20: Vizuální komunikace nového návrhu objednávky
Zdroj: vlastní práce
V současnosti tento podobný systém elektronického schvalování začal fungovat na finančním oddělení v rámci schvalování faktur za vykonané služby nebo nákup
- 73 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
produktů Systém urychlil platby a zpřehlednil postup schvalování faktur jednotlivými vedoucími daných oddělení. ¨
Obrázek 21: Workflow Business place možné využití pro schvalování objednávek
Zdroj: vlastní práce
- 74 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
6.6 Školení a workshopy 43 Pro účely adaptace a zlepšení samotných zaměstnanců bude vytvořeno tréninkové školící centrum především z důvodu vzdělání samotných zaměstnanců a vedoucích oddělení. Školení bude zaměřeno zejména na problematiku filozofie štíhlého podniku. Zde budou názorně a srozumitelně vysvětleny principy a metody štíhlého konceptu. Výuka bude zaměřena nejen na teoretickou část pomocí prezentací s danou tématikou, ale i různých simulačních her z praxe nebo všedního života. Témata školené by měly provázet z velké většiny praktické příklady a jejich viditelný přínos jak pro podnik, tak i pro samotného uživatele.
Zásady školení: probíhají opakovaně zúčastnit se může každý probíhá na všech úrovních
Obsahem školení a workshopů bude vizualizace procesů, standardizace pracoviště dle stanovených norem a možné návrhy na zlepšení pracovních procesů.
Podrobnější
rozpracování jmenovaných bodů je součást mé práce v návrhové části. Detailnější návrhy na komunikaci a popis možné vizuální prezentace viz digitální tabule, které budou využívány i v rámci školícího centra. Podrobnější vizuální návrhy prezentací a praktických příkladů viz příloha č.1
Realizace: Pro daný projekt je však nutné zvolit a velmi silnou a vůdčí osobnost jako vedoucího projektu, který dokáže lidi nadchnout a zároveň respekt u zaměstnanců. Zároveň by to měl být i dobrý komunikační typ.
43
http://e-api.cz/article/69650.vizualni-management/
- 75 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Pro tréninkové centrum budou využívány odpadní kusy logistického balícího centra, zmetky a pěnové odřezky výstelek a jiné vyřazené nářadí nebo položky. Tímto krokem se stanou počáteční náklady realizace nulové. Prostory budou využity v rámci prázdných prostor/ místnosti nad výrobní halou, které se uvolnila vlivem přestavby a rozšiřování firmy.
- 76 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
7 Přínosy „Každá firma je tak dobrá, jak dobré má zaměstnance. A všichni zaměstnanci bez výjimky potřebují pro svou práci informace O vizi firmy, o strategii vedoucí k naplnění této vize, o tom, co se daří nebo nedaří, o konkrétních úkolech pro konkrétní období atd. Lépe informovaní zaměstnanci odvádí lepší výkon, lepší práci, protože vědí… Dobrá vnitrofiremní komunikace je tedy jednou z klíčových podmínek pro úspěch v každé firmě.“44
7.1 Podmínky realizace Přínos mé práce je analýza současného stavu komunikačních nástrojů uvnitř firmy v rámci postupného zavádění štíhlého konceptu firmy. Zhodnocením výsledků jsou navrženy kroky k postupnému zlepšení.
Celkové náklady navrhovaných kroků Tabulka 2: Náklady realizace Návrh balící stroj nástěnka návrhů digitální tabule Celkem
nutná investice 160 000 Kč 9 000 Kč 100 000 Kč 269 000 Kč
Zdroj: vlastní práce
7.2 Přínosy Odpadne komunikační bariéra Konceptem nových možností komunikace uvnitř firmy, odpadne komunikační bariéra, nastane prohloubení vzájemné důvěry mezi zaměstnanci, jelikož zaměstnanci budou aktuálně informování o současném dění, změnách a nových pravidlech. Důležitým krokem je vytvoření vzájemné spolupráce, zkvalitnění komunikace mezi
44
JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, 2004, s.3 ISBN 80-247-0781-0.
- 77 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
středním managementem a vedoucími jednotlivých oddělení nejen v rámci výrobního úseku. Jako jeden z nejdůležitějších kroků považuji komunikaci na základě navrhovaného modelu konfrontace. Změny budou implementovány na základě diskuze se zaměstnanci daného úseku, jelikož možnost vyjádřit se k budoucí změně může mít obrovský úspěch do budoucnosti, odhalit chyby daného projektu. Nedostatky může snadno a rychle odhalit případný zaměstnanec v daném procesu, jelikož zná nejlépe svoje pracoviště a dané kroky pracovního úkolu.
Seznámení s danou situací Pojem 5S, standardizace pracoviště a jiné pojmy si zaměstnanci postupem osvojí, dostanou se jim tzv. pod kůži a díky účasti na interaktivních workshopech se lidé ztotožní s danou filozofií.
Produktivita, navýšení tržeb Snížení časů jednotlivých procesům/ zkrácení termínů jelikož dané změny, budou často prezentovány a aktualizovány a díky vysoké informovanosti mohou tak zaměstnanci podávat vyšší výkon. Výsledkem bude nárůst 5 - 10% produktivity vlivem zkvalitnění jednotlivých komunikačních kanálů, zvýšení důvěry zaměstnanců vůči firmě a svých vedoucích pracovníků. Dílčí přínosy položí základní kámen pro postupné rozvíjení lean metod v budoucnosti.
7.3 Dílčí přínosy komunikace se zaměstnanci a realizace jejich návrhů Odstranění zbytečných pracovních úkonů. Snížení pracnosti jednotlivých úkonů (ergonomie) Snížení zmetkovitosti výrobků a jednotlivých procesů Zefektivnění a zrychlení práce – zkrácením pracovních úkonů, k zrychlení pracovních úkonů zaměstnanců a případně i strojů v některých úkonech Zlepšení organizace (layout) pracovního prostředí
- 78 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Efektivnější a úspornější likvidace odpadů, obalů atd. – recyklace Snížení prostojů strojů, snížení poruchovosti strojů Odborný odhad úspory za první rok je 280 000 Kč
Zaměstnanci budou mít větší prostor se podílet na rozvoji firmy a vlastních pracovních úkonů. Díky zpětné vazbě a vyhodnocení dojde k postupnému odstranění bariér mezi středním managementem a řadovými pracovníky, ale i mezi jednotlivými pracovníky samotnými bude posílena důvěra a zájem zaměstnanců o dění ve firmě. Řešením bude nalezení optimálního řešení na základě konfrontace a zpětné vazby. Firma může nalézt obrovský potenciál v podpoře jednotlivých pracovníků a jejich nápadů. Současný stav vnitřní komunikace, podnikové kultury a zkvalitnění jednotlivých dílčích procesů díky vyšší loajalitě zaměstnanců nabude postupného zlepšení díky důvěře a týmové práci
Vytvoření základních bodů vnitropodnikové kultury Diskuzí a novým modelem konfrontace bude nalezeno optimální řešení a položením základního kamene podnikové kultury, založené na respektu, možnosti vyjádřit svůj názor a diskutovat o problému
- 79 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
8 Závěr Cílem této práce bylo prostudovat problematiku interní komunikace s ohledem na optimalizaci pracovních procesů při implementaci štíhlých nástrojů. Zmapováním a detailním studiem byla zhodnocena současná situace ve výrobním podniku a popsány aktuální nedostatky komunikačních kanálů uvnitř firmy s ohledem na pracovní postupy a realizaci štíhlého konceptu v dané společnosti. V praktické části byly vyhodnoceny teoretické přístupy definovaných metod. V závěrečné části jsou navrhnuta řešení ke zlepšení interní komunikace při zavádění štíhlého konceptu, optimalizace pracovních procesů a ohodnocena současná situace. Navržený způsob změn přispěje k nastartování kvalitního přenosu informací, zvýšení zájmu pracovníků o procesy, změny a projety, které jsou a budou postupně aplikovány při zavádění jednotlivých metod lean managementu. Na základě podrobné analýzy byly předloženy podněty k zefektivnění a zrychlení práce, zkrácením pracovních úkonů, odborný odhad 2% snížení prostojů při montáži stojů a zmetkovitosti díky vyšší kvalitě informovanosti především mezi středním managementem, vedoucími jednotlivých oddělení, ale řádovými pracovníky nejen v rámci výrobního úseku.
Do budoucnosti doporučuji firmě se zaměřit: na kvalitnější komunikaci se zaměstnanci a prezentací společných firemních cílů vnitropodnikovou kulturu, která v současnosti chybí podnikové volnočasové aktivity, které posilují týmového ducha týmová práce a motivací pracovníků v rámci štíhlého konceptu podniku zaměření se na zaměstnance jako zákazníka, vytvořit plnohodnotný interní marketing, který usnadní pochopení a rychlejší propagaci nově zaváděných změn uvnitř podniku standardizaci a popsání jednotlivých pracovních procesů
- 80 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
9 Použitá literatura Knihy 1) BAUDIN,
Michel.
Workingwithmachines:
thenuts
and
boltsofleanoperationswithjidoka. New York: ProductivityPress, 2007. 354 s. ISBN 15-632-7329-2. 2) BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks,2012. 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2.
3) BERNICE, Hurst. Encyklopedie komunikačních technik. Grada, 1994.304 s. ISBN 80-85424-40-1. 4) BOČEK, Martin. POP - In-store komunikace v praxi: trendy a nástroje marketingu v místě prodeje [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 215 s., [cit. 2015-05-17]. ISBN 978-80-247-2840-7. 5) DENNIS, Pascal. Leanproductionsimplified :a plainlanguageguide to theworld's most powerfulproduction systém Software. New York : ProductivityPress.2007. ISBN -13: 978-1563273568. 6) George, Michael L., David Rowlands a Bill Kastle. WhatisLeanSix Sigma?. SC&C Partner Brno,2003. 94s. ISBN -13: 978-0071426688. 7) HLOUŠKOVÁ I. Vnitrofiremní komunikace. GradaPubl., 1998, 82 s. ISBN 8071695505, 9788071695509. 8) How to create a high performance culture in yourorganisation - the 'LeanThinkingCompany ' way. TheLeanThinkingCompany. 2011.ISBN 978-145688256-3.
Dostupné
také
z:
https://books.google.cz/books?id=e6Sx6wB6rygC&printsec=frontcover&dq=How+t o+create+a+high+performance+culture+in+your+organisation++the+%27Lean+Thinking+Company+%27+way&hl=cs&sa=X&ei=obxMVYGnIO GqygP7_YHYCg&ved=0CCAQ6wEwAA#v=onepage&q=How%20to%20create% 20a%20high%20performance%20culture%20in%20your%20organisation%20%20the%20'Lean%20Thinking%20Company%20'%20way&f=false 9) CHAFFEY,
Dave.
Groupware,
ReengineeringtheEnterprisewithCollaborative Publishing.1998. ISBN 13: 978-1555581848.
- 81 -
Workflow, Software.
and
Intranets:
Gulf
Professional
Diplomová práce
Palečková Tereza
10) JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, 2004, 128 s. ISBN 80-247-0781-0. 11) JIRÁSEK,
Jaroslav.
Štíhlá
výroba.
1.Vydání.Praha:
Grada,
1998,
ISBN
8071693944. 12) KEŘKOVSKÝ, Miroslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. Vydání.. 2009. 137s. Praha: C.H. Beck. ISBN 978-80-7179-319-9. 13) KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK..Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006 s. 20.ISBN 80-86851-38-9. 14) LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota.1. Vydání. Praha:Management Press. 390 s.2007. ISBN 8072611737. 15) MASAAKI, I.Kaizen der SchlüsselzuErfolg Der JapanerimWettbewerb. München: Langen Müller/Herbig. 1992. 311s. ISBN 9783784472874. 16) MASAAKI,I, Kaizen – jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu. Brno: ComputerPress, 2004. 272s. ISBN 80-251-0461-3 17) MAURER, Robert. Cesta kaizen: z malého kroku k velkému skoku. Vyd. 1. Praha: BETA,2005. 141 s. ISBN 80-730-6178-3. 18) MIKULÁŠTÍK, Milan. 2010. Komunikační dovednosti v praxi. 2. doplněné vydání. GradaPublishing,2010. 328 s. ISBN 80-247-0650-4. 19) MONDEM, Yasuhiro. Toyota ProductionSystem. 4.vydání. USA: CRC Press. 2012. 520 s. ISBN 978-1439820971. 20) VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika.1. vyd. Praha: Grada, 2012. 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1. 21) WOMACK,
James
P.,
Daniel
T.
JONES
a
Daniel
ROOS.
TheMachineThatChangedtheWorld: The Story ofLeanProduction. New York: Free Press.2007.339 s. ISBN -13:978-0-7432-9979-4 22) JUROVÁ,M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. 1.vyd. Praha Albatros Media 2013, s.260 ISBN 978-80-265-0059-9 23) KAVAN,M. Výrobní a provozní management.Praha Grada Publishing 2002, 424s. ISBN 80-247-0199-5 24) ROSENAU,M.D. Řízení projektu. Prel. Brumovská,E., Praha Computer Press 2000, 344s. ISBN 80-7226-218-1
- 82 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
25) RASTOGI, M. Production and operation management. Bangalore: University science press,2010. 168 s. ISBN 978-938-0386-812 26) TUČEK, David a Roman BOBÁK. Výrobní systémy. Vyd. 2. uprav. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně,2006. 298 s. ISBN 80-731-8381-1.
27) TOMEK, Gustav. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0. 28) FRANĚK, Petr. Filozofie úspěchu [online]. [cit. 2015-05-25]. Dostupné z: http://www.filosofie-uspechu.cz/analyza-swot-priklady/
Elektronické zdroje: 29) DENSO: DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. (DMCZ) [online]. [cit. 201503-08]. Dostupné z: http://www.denso.cz/ 30) GREGOROVIČOVÁ, Lucie. AcademyofProduction and Innovations: Plýtvání v [online].
administrativě
[cit.
2015-03-08].
Dostupné
z:
http://e-
api.cz/article/68952.plytvani-v-administrative/ 31) MANAGEMENT MANIA: Plýtvání [online]. [cit. 2015-03-08]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/plytvani 32) Kaizenwold:
Whatis
5
S
[online].
[cit.
2015-04-10].
Dostupné
z:
http://www.kaizenworld.com/what-is-5s.html 33) Academy of Production and Innovations: Vzdělávání [online]. [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: Zdroj: http://e-api.cz/page/68411.seminare/ 34) Performancedrivers: The 5S pfilosophy [online]. [cit. 2015-10-03]. Dostupné z: http://www.performancedrivers.com.au/knowledge-centre/technical/the-5sphilosophy.shtml 35) Daniel. Marketingove noviny: Věčný problém – efektivní vnitrofiremní komunikace [online].
[cit.
2015-11-04].
Dostupné
z:
http://www.marketingovenoviny.cz/marketing_3478/ 36) Consulta: kolejnicové systémy [online]. [cit. 2015-05-08]. Dostupné z: Zdroj: http://www.consulta.cz/kolejnicove-systemy/ 37) Lean Management Institute of India [online]. 2014. [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.leaninstitute.in/what-is-lean/history-of-lean
- 83 -
Diplomová práce 38) Svět
Palečková Tereza [online].
produktivity
2012.
[cit.
2015-02-10].
Dostupné
z:
http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Jidoka.htm 39) STÖHR, Tomáš. 2015. Escare: Neustálé zlepšování procesu [online]. [cit. 2015-0410].
Dostupné
z:
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-
snizovani-nakladu/neustale-zlepsovani-procesu-kaizen 40) Kaizen Institute: O 5 S [online]. 2015. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://cz.kaizen.com/slovnik/co-je-5s.html 41) Vlastní cesta: Poradenský portál [online]. 2012. [cit. 2015-05-10]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody/pdca-cyklus-1/ 42) Walter
[online].
[cit.
2015-05-14].
Dostupné
z:
https://walter-
ksg.intranet.koerber.de/cs/walter.html 43) API: Akademie produktivity a inovací, s.r.o. [online]. [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/69650.vizualni-management/ 44) LORENC, Miroslav. Lorenc.info: 3MA112 [online]. 2013 [cit. 2015-05-24]. Dostupné z: http://lorenc.info/3MA112/standardizace.htm
- 84 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Seznam obrázků Obrázek 4: Organizační struktura firmy................................................................... - 18 Obrázek 5:Historie štíhlých procesů ........................................................................ - 23 Obrázek 6: Štíhlý podnik .......................................................................................... - 25 Obrázek 7: Lean management je zaměřen na optimalizaci všech aktivit ve firmě .. - 25 Obrázek 8: Plýtvání .................................................................................................. - 29 Obrázek 9: Toyota Production System „ House“ tvz. Dům Toyota......................... - 31 Obrázek 10: Odhalení chyb ...................................................................................... - 32 Obrázek 11:5S .......................................................................................................... - 35 Obrázek 12: PDCA................................................................................................... - 38 Obrázek 13:Porovnání zásad Kaizen a inovací ........................................................ - 39 Obrázek 14: Systém zlepšovacích návrhů, Kaizen v praxi ..................................... - 41 Obrázek 17: Vyhodnocení 5S .................................................................................. - 54 Obrázek 18: Model nařizovací ................................................................................. - 57 Obrázek 19:Dotazníková akce- podávání zlepšovacích návrhů ............................... - 58 Obrázek 20: Návrh možné komunikace se zaměstnanci .......................................... - 60 Obrázek 21:Vizualizace 5S v kancelářské oblasti.................................................... - 61 Obrázek 22: Návrh vizuální prezentace systematičnosti na pracovišti .................... - 61 Obrázek 25: Návrh prezentace standardizace pracoviště z praxe ............................ - 63 Obrázek 29: Balený stroj a balící zařízení ................................................................ - 68 Obrázek 30: Vizuální komunikace nového návrhu objednávky .............................. - 73 Obrázek 31: Workflow Business place možné využití pro schvalování objednávek- 74 -
- 85 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnocení návrhu – tabulka ohodnocení návrhů dle odhadovaných úspor .. 66 Tabulka 2: Náklady realizace ................................................................................... - 77 -
- 86 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Seznam grafů Graf 1: Dosažené vzdělání dotazovaných pracovníků .............................................. - 48 Graf 2:Komunikační kanály a jejich zhodnocení zaměstnanci................................. - 52 Graf 3: Hodnocení, jaký postoj zaujímají zaměstnanci ke způsobu zavádění, jednotlivým krokům a smyslu štíhlých metod v dané firmě ...................................... - 55 Graf 4:Hodnocení přínosu zaměstnanci zavádění štíhlých metod ............................ - 56 -
- 87 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Seznam použitých symbolů a zkratek SCM (z ang. Supply Chain Management) je označení jak pro činnost řízení odavatelského řetězce TSP - Toyota ProductionSystem (TPS) je integrovaný sociotechnický systém, vyvinutý firmou Toyota, který zahrnuje filosofii a praktiky jejího managementu JIT – ( Just in time) je anglický, zpravidla v češtině nepřekládaný, pojem pro přístup k výrobě, který umožňuje podniku vyrábět výrobky v určeném množství a určeném čase dle požadavků zákazníka. Můžeme v češtině přeložit jako „právě včas“. PDCA - (z anglického spojení plan-do-check-act), čili „plánuj, udělej, zkontroluj, jednej“ jsou základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování. 5S je termín používaný v managementu a v principech štíhlého řízení a skládá se z pěti základních pravidel
- 88 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Přílohy Příloha 2: Dotazník - Komunikace štíhlé výroby ve firmě Příloha 3: Výsledky dotazníků Příloha 4: Bedarfsmeldung Příloha 5: Návrhový plánek
- 89 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Příloha 2 Dotazník:Komunikace štíhlé výroby ve firmě
- 90 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Komunikace štíhlé výroby ve firmě - studentská analýza Komunikace a nástroje štíhlého podniku – data určena pro analýzu závěrečné práce ( vysokoškolské studium) Autor a student: Tereza Palečková ( servisní oddělení) Prosím, přispějte svým názorem na téma komunikace ve firmě a zavádění metod štíhlého podniku ( 5S, standardizace pracoviště, vizualizace ….) ve výrobním podniku. Dotazník je anonymní,jednotlivé odpovědi nebudoupředány firmě ani jejím zaměstnancům či použityproti Vaší osobě. Informace budou použity pouze pro účely studentské analýzy firemních procesů a zavádění štíhlého konceptu (standardizace pracoviště, vizualizace, 5S, štíhlý koncept) ve výrobní firmě. O výsledku ( souhrnném zjištění)bude informován pan xxx a případně pan xxx ( vedoucí Puls týmu). Autorem otázek a samotného zhodnocení je výhradně jen autor: Tereza Palečková. Poznámka: * povinné otázky Výsledky budou publikovány pouze na univerzitní půdě. 1.Rozumíte, co znamená obecně štíhlá výroba/ koncept, účel zavádění konceptu štíhlého procesu ve firmách (rozumíte účelu zavádění 5S, standardizace, vizualizaci...)?* ano
spíše ano
spíše ne
ne
2.Ve Vaší firmě již je nebo probíhá implementace (zavádění) štíhlých procesů: vizualizace, 5S nebo standardizace pracoviště. Souhlasíte s postupem a jednotlivými kroky změn a zaváděním metod v procesech? *
ano ano, téměř ve všech krocích ne: prosím vypište proč? Co by mělo být jinak prosím, uveďte co nejvíce Vašich nápadů a postřehů v následující otázce
- 91 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
2.a Jaké kroky jsou vedeny špatně, s čím nesouhlasíte v rámci zavádění štíhlé výroby/ konceptu? Prosím, vypište proč, co by mělo být jinak? Uveďte co nejvíce Vašich nápadů a postřehů. Vyplňte v případě, že jste předchozí otázku vyplnil odpovědí ne!!!
3.Jsou Vám známy cíle firmy? ano
spíše ano
spíše ne
ne
4.Můžete nějaké cíle jmenovat? dobrovolné
5. Hodnotíte přínos a zavadění štíhlých metod pozitivně nebo negativně? * pozitivně (proč)?
negativně (proč?)
6.Jaké komunikační kanály a nástroje využíváte při získávání informací o firmě, o dění ve firmě a firemních procesech? * Možnost více odpovědí. Email Nástěnka Osobní rozhovor, Osobně od svého nadřízeného
- 92 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Jednání a konference (video) Intranet Interní Newsletter Firemní časopis Jiné.............(prosím, dopište) 7.Pomocí kterých konkrétních komunikačních kanálů/ nástrojů jste informováni o změnách/ zavádění 5S, metodách štíhlých procesů nebo standardizace procesů ve Vaší firmě? * Možnost více odpovědí. Nástěnka Email Intranet Interní Newsletter Jednání Videokonference Osobní rozhovor Firemní časopis Prosím doplňte
- 93 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
7. Které komunikační nástroje byste uvítali při komunikaci ve firmě, informování o změnách zavádění jednotlivých kroků štíhlé výroby nebo probíhajícím rozšiřování firmy? Možnost více odpovědí. Newsletter (pravidelný dopis o novinkách), Email Jednání a setkání firmy s možností vlastního projevu názoru, Platformy pro výměnu informací i možností zpětné reakce vedení Nástěnka, Digitální nástěnky Intranet (v případě, že by všichni měli přístup pomocí interaktivního infodesku) E-learning nebo školení, webové semináře Firemní časopis Doplňte: 09. Jsou komunikační možnosti, které máte k dispozici v rámci své pracovní pozice dostačující? ano
spíše ano
spíše ne
ne
10.Omezují, zpomalují nebo Vás úplně zastavují komunikační šumy/ špatná komunikace ve výkonu práce? * ano
spíše ano
spíše ne
ne
11. V případě tištěné formy pozice očíslujte!!! Stupnice dle důležitosti (1) je nejdůležitější Které komunikační nástroje byste upřednostnili, aby Vaše práce byla plynulá, bez překážek a Vy mohli tak 100% plnit svoje pracovní úkoly? *
- 94 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Informační aktualizované/ digitální tabule Intranet (aktualizovaný denně o všechny aktivity, návštěvy nebo změny od plánovaného harmonogramu) Informativní info desky/ stolky Komunikace s nadřízenými Email Schůzky týmu nebo oddělení Newsletter - zasílání informací o veškerém aktuálním dění zohledňujícím dopady a vliv na pracovní proces Firemní časopis Jiné 12.Uvítali byste možnost podávat svoje nápady/náměty na zlepšení a zefektivnění pracovních procesů a v případě realizace Vašeho nápadu získat i finanční odměnu (např.: nápady na odstranění problémů a nedostatků na pracovišti) * ano
spíše ano
spíše ne
ne
13. Seřaďte podle stupnice důležitosti V případě tištěné formy všechny pozice očíslujte !!! (1) je nejdůležitější Jaké informace jsou podle Vás v současnosti nedostatečně prezentovány? Smysl a cíl 5S Zavádění štíhlých metod: vizualizace, standardizace, snížení nákladů Historie štíhlé výroby Význam štíhlé výroby Jednotlivé procesy štíhlého konceptu Organizační změny Cíle a koncept firmy Firemní kultura Rozšiřování firmy
14. Pohlaví: žena
muž
- 95 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
15.Věk
do 19 let
mezi 20 - 29 roky
mezi 30 - 39 roky
mezi 40 - 49 roky
mezi 50 - 59 roky
více jak 60 let
16. Kolik let již u společnosti pracujete? méně než 1 rok
1-4 roky
5 - 10 let
11 15 let
15 20 let
17. Ve kterém oddělení/ části firmy pracujete? * logistika/ manipulace s díly servis/ repasování strojů prodej/ vnitřní zákaznické centrum výroba/ montáž nákup administrativa vnitřní support: IT, správa budov, Puls.. SCM/ disponenti kvalita
18. Jaké je Vaše dosažené vzdělání? (dobrovolná otázka!)
- 96 -
více než 20 let
Diplomová práce
Palečková Tereza
ZŠ střední odborné učiliště s výučním listem střední škola, zakončená maturitou vyšší odborné VŠ
Zdroj: vlastní práce
- 97 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Příloha 3 Výsledky dotazníků
- 98 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 99 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 100 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 101 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 102 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 103 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 104 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 105 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 106 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 107 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 108 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 109 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 110 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 111 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 112 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 113 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
- 114 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Příloha 4 Bedarfsmeldung
- 115 -
Diplomová práce
Palečková Tereza
Bedarfsmeldung Notification of requirements
Nákladové středisko
množství
Položka
Podpisy
vedoucích
případně
jednatele
společnost a datum
- 116 -
Dokumenten Nr. / Datum Document No.: Date:
/
Diplomová práce
Palečková Tereza
Příloha 5 Návrhový plánek
- 117 -
