DIENSTVERLENING | IMPACT MET EEN GLIMLACH LESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010
DIENSTVERLENING | IMPACT MET EEN GLIMLACH LESSEN OVER DIENSTVERLENING REGIO KORTRIJK 2009-2010
SmartCities
4
COLOFON
redactie Bart Noels, Leiedal Vormgeving Giovanni Maes, Leiedal Uitgave Intercommunale Leiedal
President Kennedypark 10 8500 Kortrijk +32 56 24 16 16
[email protected] [email protected] PUBLICATIE november 2010
De tekst is gebaseerd op gesprekken en projecten over dienstverlening in de periode 2009-2010 in de regio Kortrijk: meer precies in Zwevegem, Harelbeke, Menen, Waregem, Wevelgem en Kortrijk. Leiedal organiseerde in die periode een driedaags atelier over dienstverlening waar zes gemeenten aan deelnamen.
Deelname aan het Kwaliteitscongres (Gent, februari 2010) en de European eGovernment Measurements Conference (Brussel, april 2010) hebben inspiratie geleverd voor het hoofdstuk over meten, terwijl de I-Scan van de Hogeschool Gent (met steun van VVSG en Corve) dan weer stof opleverde voor het hoofdstuk over informatietechnologie.
Voor de gemeente Zwevegem begeleidde Leiedal een traject over dienstverlening.
Tenslotte was ook de rijke ervaring en theoretische kennis van de collega’s van Leiedal, Kortrijk en Memori bijzonder inspirerend.
Ook kwam er input van de regionale werkgroepen die Leiedal organiseert.
Deze tekst is een publicatie van Intercommunale Leiedal. Dat is het intergemeentelijk samenwerkingsverband van dertien gemeenten en steden van de regio Kortrijk, dat de brede socioeconomische en ruimtelijke ontwikkeling begeleidt. Als partner van de dertien lokale besturen, streeft Leiedal naar een duurzame uitbouw van de regio tot een optimale streek om te wonen, te werken en te beleven.
Een aanzienlijk deel van de informatie komt uit een onderzoek naar dienstverlening dat Memori (Lessius Mechelen) begin 2010 uitvoerde bij vijf gemeenten in onze regio. Een deel van de tekst is ook gebaseerd op ervaringen binnen de organisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2004-2007. Een andere inspiratie was vanzelfsprekend het Smart Cities netwerk. De Smart Cities partners bereiden een internationale publicatie voor waarin de ervaringen met klantencontactcentra worden neergeschreven.
Deze publicatie werd financieel mogelijk gemaakt met steun van het Interreg IV B Noordzeeprogramma.
5
INHOUDSTAFEL
INLEIDING .........................................................................................................................
4
CONTEXT ............................................................................................................................
6
1
EEN GEMEENTE MET VISIE ZET REUZENSTAPPEN ....................................................................
13
2
DIENSTVERLENING IS TEAMWERK ......................................................................................... 17
3
DE PRODUCTENCATALOGUS ALS CENTRALE INFORMATIEBRON .................................................... 23
4
KEN JE GEBRUIKER ............................................................................................................ 33
5
IT-TECHNOLOGIE HELPT DIENSTVERLENING VOORUIT ............................................................... 43
6
ONTWIKKEL EEN KANAALSTRATEGIE ...................................................................................... 49
7
ONTWIKKEL JE KANALEN ..................................................................................................... 61
8
OUTPUT METEN IS KENNIS, IMPACT METEN IS WIJSHEID .......................................................... 69
9
ONBEKEND IS ONBEMIND .................................................................................................... 77
6
VOORWOORD
inleiding
Vraag eender welke medewerker van een lokaal bestuur wat hem of haar motiveert, en veelal krijg je dienstverlening als antwoord. Mensen helpen om een premie aan te vragen, een goed bibliotheekboek uit te kiezen of wegwijs te maken in de welzijnsvoorzieningen. Boeiende infokranten maken, een cultuurvoorstelling boeken of een sportkamp met tevreden deelnemers organiseren, een park onderhouden, informatie geven over een bouwvergunning, een bewonersparkeerkaart afleveren. Medewerkers van ocmw, gemeente en gemeentebedrijven staan dagelijks mensen te woord aan de telefoon, de balie, via e-mail of gewoon op straat.
De overheid is complex Heel wat gemeenten willen hun dienstverlening bijspijkeren. Soms omdat een decreet dat vraagt, veelal omdat de goesting om beter samen te werken in de lokale overheid er is. In een sociaal huis vinden ocmw’s en welzijnsdiensten elkaar, in de sector van de vrijetijd werken sport, cultuur en bib nauwer samen. Integraal werken is aan de orde van de dag. Niet alleen binnen de muren, ook op vlak van dienstverlening. Het inzicht dat de overheid te complex geworden is voor een modale burger stimuleert de realisatie van meldpunten en eenvoudiger communicatie. De verwachtingen van de burger en de ambities van de lokale politici zijn soms torenhoog, de prioriteiten moeilijk op te lijsten.
Klantgericht is ambitieuzer dan klantvriendelijk Dienstverlening in deze regio evolueert van klantvriendelijkheid naar klantgerichtheid. Bij het eerste “verkoop” je je waren zoals voorheen, maar doe je het op een sympathieke manier. Maar je dringt je aanbod nog steeds op, of verwacht dat de mensen je aanbod wel zullen vinden. Klantgerichtheid gaat veel verder: het zet de gebruiker centraal. Je luistert actief naar wat mensen écht nodig hebben van hun lokaal bestuur, je levert oplossingen en maatwerk. Van de oppervlakkige glimlach tot reële impact.
7
“
Wij zijn als gemeenten de meest nabije overheid, het visitekaartje voor de gehele overheid. Wij als gemeenten moeten meebewegen met veranderingen. Eigenlijk kunnen we helemaal niet meer spreken over dienstverlening van gemeenten. De inwoner staat centraal en dus moeten we zorgen dat hun leefomgeving het vertrekpunt is: ik start een bedrijf, ik ga verhuizen, ik zoek werk. En in die werkelijkheid is er maar één overheid. Onze inwoners maken daarin namelijk geen onderscheid. Daarbij hebben wij als gemeenten een bijzondere positie. Wij staan immers het dichtst bij onze inwoners.
”
Uit “Dienstverlening draait om mensen”, Vereniging van Nederlandse Gemeenten, maart 2010
Gebaseerd op praktijk Over lokale dienstverlening is al heel wat geschreven. Zo is er bijvoorbeeld de uitstekende publicatie “Handboek dienstverlening - Over het kastje en de muur” (Politeia, 2006). Daarnaast zijn er de publicaties over “Antwoord”, het Nederlandse model waarbij men integrale dienstverlening wil introduceren bij de lokale besturen. Dit model inspireerde een deel van het werken rond dienstverlening in het Smart Cities project. Toch denken we met deze publicatie iets nieuws toe te voegen aan het denken rond dienstverlening. Geen theorie, wel een hoop getuigenissen en voorbeelden.
Twee werelden, zelfde vraag Deze pagina’s zijn geschreven gebaseerd op ervaringen uit het Europese Smart Cities netwerk en ervaringen met concrete projecten in de regio Kortrijk. Twee verschillende werelden, lijkt het. Maar dat is het niet. Overal in Europa zitten lokale besturen met de zelfde vraag: hoe lokale dienstverlening organiseren? En wat is de impact van deze dienstverlening? Enjoy.
8
CONTEXT
SMART CITIES WERKEN SAMEN Smart Cities is een Europees project dat loopt van 2008 tot en met 2011. Lokale overheden werken samen met academische partners en nationale overheden om betere dienstverlening te ontwikkelen voor burgers en ondernemingen. Het project wordt gefinancieerd door het Europees Regionaal Ontwikkelingsfonds in het kader van het Noordzee-programma. De deelnemende steden en regio’s zetten burgers centraal bij het ontwikkelen van dienstverlening. Dat betekent: die burger beter leren kennen en segmenteren, denken vanuit het standpunt van een gebruiker, werken aan gebruiksvriendelijkheid, maar ook heel expliciet het betrekken van burgers bij de ontwikkeling van dienstverlening. Door het samenwerken met nationale overheden en burgers probeert Smart Cities niet in de val te trappen van mooi gemaakte, maar niet gebruikte diensten. Door samen te werken worden steden slim. meer info: www.smartcities.info
9
ANTWOORD IN NEDERLAND Het Nederlandse model Antwoord staat voor een deel model in het werken rond dienstverlening. Dit is een nationaal overheidsinitiatief waarbij gemeenten worden gestimuleerd te werken aan integrale dienstverlening, niet enkel binnen de gemeenten, maar ook tussen openbare besturen. Ultieme bedoeling is dat de burger een antwoord vindt op zijn vragen, ongeacht de overheid waar hij of zij aanklopt. Het model onderscheidt volgende bouwstenen. Deze komen min of meer overeen met de facetten die in de volgende pagina’s worden beschreven. Achterliggende boodschap is dat je aan elk van deze facetten moet werken, je moet een totaalaanpak leveren.
P R O D U C T E N / D I E N S T E N E N K A N A L E N
L E V E R E N V A N P R E S T A T I E S
E N
S Y S T E M E N I N F O R M A T I E
P R O C E S S E N E N B E S T U R I N G
O R I Ë N T A T I E
L E I D E R S C H A P E N M E D E W E R K E R S
V R A A G G E R I C H T
F A S E k a n a a g e e f t a n t w o o F A S E 1 d i e n s t g e e f t a n t w o o r d
T O V E E L
MEDEWERKERSMENU (TE ACTIVEREN ALS BLOCK)
I N G A N G E N
WEERGAVE “INTERNE INFO” (TEKST, BIJLAGE, LINK, ...)
AUTEUR PRODUCT, HAALT INFO UIT GEBRUIKERSPROFIEL
10
Het model faseert ook het werken aan integrale dienstverlening. Door stapsgewijs de zaken aan te pakken kan een gemeente evolueren naar een integraal werkend geheel. In een eerste fase slagen de aparte diensten in een lokale overheid er in om een gebundeld antwoord te leveren. Hoe meer de gemeente vraaggericht kan werken, hoe meer ze er ook in slaagt toegankelijker te worden. Zo slagen heel wat gemeenten in de regio Kortrijk er via hun website in om gebundeld informatie en diensten te leveren, ongeacht de dienst die verantwoordelijk is (fase 2). En een aantal gemeenten werkt al aan een integraal werkende interface voor de burger, of het nu gaat om balie, telefoon of online contact (fase 3). In een vierde fase is de gemeente een geoliede machine die burgers goed bedient, precies omdat ook op de achtergrond gegevens worden uitgewisseld, wat een aantal aanvragen zelfs overbodig maakt. Fase 5, waarbij de overheid één duidelijke ingang tot diensten en informatie kan leveren is voorlopig nog veraf. Dit vergt interbestuurlijk werken, hoewel een aantal voorbeelden (productencatalogus, bedrijvengids,..) tonen dat ook hier de toekomst niet ver af is. meer info: www.antwoord.nl
V R A A G G E R I C H T
O R I Ë N T A T I E
F A S E 5 o v e r h e i d g e e f t a n t w o o r d
F A S E 3 f r o n t o f fi c e g e e f t a n t w o o r d
F A S E 4 g e m e e n t e g e e f t a n t w o o r d
F A S E 2 k a n a a l g e e f t a n t w o o r d F A S E 1 d i e n s t g e e f t a n t w o o r d
T O E G A N K E L I J K H E I D V E E L
I N G A N G E N
WEERGAVE “INTERNE INFO” (TEKST, BIJLAGE, LINK, ...)
É É N
D U I D E L I J K E
I N G A N G
11
ONZE ZANDBAK De periode 2009-2011 is een ongemeen boeiende periode bij gemeentebesturen in het Zuiden van West-Vlaanderen. Tal van gemeentelijke projecten over dienstverlening in de regio Kortrijk staan op stapel. Dit vormt een uitstekende zandbak om te experimenteren, maar des te meer om uit te wisselen en te leren van elkaar.
E-government atelier dienstverlening
Dat gebeurde in een e-government atelier dat plaats vond eind 2009 - begin 2010 met de titel “Bereikbare en klantvriendelijke informatie en diensten in de gemeente”. Het atelier verzamelde ambtenaren van die gemeenten in de regio die in een organisatieproject zitten of zullen zitten en hierover al een visie of een aanzet van een visie hebben geschetst. De eerste dag werden de verschillende projecten en de interne organisatie van de gemeente toegelicht, gevolgd door een toelichting van de Hogeschool Gent. Op de tweede dag was de Gemeente Groningen te gast voor een workshop over visie en dienstverlening. Op de laatste atelierdag gingen de deelnemers samen met Memori (Lessius Mechelen) op zoek naar een kanaalstrategie. Dat is een strategie voor het doelmatig en genuanceerd inzetten van kanalen voor informatie en dienstverlening in een gemeente (zie verder). Dit waren de voornaamste conclusies van dit atelier: • De deelnemende gemeenten werken rond gelijkaardige projecten, hoewel de klemtoon vaak anders ligt: andere kanalen, andere timing, focus op gebouw,... Het denkkader is evenwel gelijklopend: de gemeenten willen gebruiksvriendelijke dienstverlening aanbieden, op basis van een sterke visie en een integrale werking van de gemeentelijke diensten. De kleinere gemeenten zijn veelal niet betrokken geweest bij dit proces rond dienstverlening. Toch zitten ook zij met vragen rond dienstverlening. Een aangepaste methode moet hier een antwoord op bieden. • Het ontwikkelen van een gemeentelijke visie op dienstverlening is een belangrijke voorwaarde om dienstverleningsinitiatieven op een zinvolle en duurzame wijze op te starten. Ook moet de gemeente voldoende tijd nemen. • Het inzetten van kanalen (balie, werken op afspraak, telefoon, website) hangt sterk af van een kanaalstrategie. En om die strategie te ontwikkelen moet een gemeente eerst kennis ontwikkelen over de eigen burgers en doelgroepen. • Technologie is een belangrijk hulpmiddel in het vormen van loketten, maar is niet de hoofdzaak. Mensen zijn cruciaal.
12
Onderzoek naar dienstverlening
Waregem, Harelbeke, Wevelgem, Zwevegem, Kortrijk en Intercommunale Leiedal hebben in de loop van februari en maart 2010 een online en post-enquête laten uitvoeren bij de inwoners van hun gemeente door Lessius Mechelen - Memori. In de vragenlijst werd gepeild naar kanalen voor informatie en dienstverlening en werd gepeild naar de tevredenheid over de gemeentelijke dienstverlening. Verder in deze publicatie wordt ingegaan op de conclusies en lessen uit dit onderzoek.
Bibus en Gemeentepunt Zwevegem De Gemeente Zwevegem startte begin 2010 een Bibus, een bibliotheek annex gemeentekantoor. De bus vervangt een aantal locaties in deelgemeenten. De gemeente is ook in 2009 gestart met een organisatietraject. In 2012 wil Zwevegem verhuizen naar een Gemeentepunt waar ocmw, gemeente, politie en werkwinkel samen huizen in een voormalig bedrijfsgebouw van Bekaert. De grote lijnen voor dit initiatief staan beschreven in het beleidsakkoord van de gemeente. Een architectenteam werd belast met de opdracht voor het verbouwen van het bedrijfspand tot een functioneel gebouw gericht op dienstverlening. Tegelijk werden werkgroepen opgericht die zich bezig hielden met huisstijl, architectuur en met dienstverlening. In die laatste werkgroep werd nagedacht over dienstverlening en communicatie in al zijn facetten. Ook werd een nulmeting opgestart, waarbij elke dienst zijn producten nog eens tegen de lamp hield op vlak van complexiteit, transactie- en informatiekanalen,... Die nulmeting was nodig om te kunnen bepalen welke diensten veel gevraagd zijn, en dus moeten worden aangeboden in de Bibus. Die oefening was ook nodig om te zien waar integratie van loketdiensten zin had en waar niet.
Een stadswinkel in Waregem De Stad Waregem opende in oktober 2010 een stadswinkel. Dat is een loket waar de Waregemse burger terecht kan voor de meest gevraagde diensten van de stad. Het is een eerstelijnsdienst die zich bevindt in het winkelcentrum Het Pand. Vroeger moesten burgers zelf de hoger gelegen verdiepingen bezoeken waar de administratie zat. Nu is het de bedoeling dat de mensen in de stadswinkel passeren. Aan de stadswinkel ging al een lange voorbereiding vooraf. Een medewerker inventariseerde de voorbije jaren de interne processen van de stad, maakte een risico-analyse en bracht vervolgens met de diensten ook de interne en externe dienstverlening in kaart.
13
Een vernieuwde organisatie in Harelbeke De Stad Harelbeke reorganiseerde in de loop van 2010 grondig de gemeentelijke diensten. Een horizontale structuur van naast elkaar staande diensten en een egale structuur met een twintigtal diensthoofden wordt herleid tot een structuur met beleidsdomeinen en stafdiensten. Het tempo waarin dit gebeurt is een uitdaging voor het draagvlak van de organisatie: mensen veranderen van job, diensten worden opnieuw ingedeeld, nieuwe principes worden ingebracht in de gemeentelijke cultuur. Die organisatieverandering wordt zichtbaar in een nieuwe lokettenzaal in het stadhuis. Een beperkt aantal loketten moet een brede waaier aan diensten meteen of op korte termijn ontsluiten. Dit vereist heel wat vorming, ontwikkelen van technologie en afspraken.
1777 en MijnKortrijk Sedert de grote reorganisatie van de Stad Kortrijk in de periode 2002-2003, met als kroonstuk de verhuizing naar het nieuwe stadhuis staat dienstverlening hoog op de agenda van het Kortrijkse bestuur. Sedert de verhuizing van 2003 wordt blijvend voort gesleuteld aan dienstverlening: ontwikkelen van online diensten, reorganisatie van openingstijden en de plannen voor het samenbrengen van alle ondersteunende technische diensten op één site. De stad focust sedert 2009 op het verbeteren van de front office, met aandacht voor het optimaliseren van de bestaande kanalen en het uitbouwen van een kanaalstrategie. In het kader van Smart Cities werkte de Stad Kortrijk ondermeer aan telefonische bereikbaarheid en het aanbieden van een aantal diensten via de telefoon. Via het eenvoudige nummer 1777 kunnen Kortrijkse burgers vanaf 2010 informatie vragen, meldingen doen en een aantal transacties in één beweging afhandelen. Daarnaast maakte de stad ook werk van een e-loket met tal van online diensten met de titel MijnKortrijk, en werkt de stad aan gepersonaliseerde dienstverlening en een contactendatabank die het mogelijk moet maken dat een burger die gepersonaliseerde dienstverlening kan krijgen. Om dit alles mogelijk te maken sleutelt de stad intern aan processen en maakt ook blijvend werk van een productencatalogus. De Stad Kortrijk heeft het expliciet over een traject rond dienstverlening, waarbij stap voor stap acties worden uitgevoerd en actief ingespeeld wordt op opportuniteiten. Dit in tegenstelling tot een project dat eindig is en veelal sterk gefocust is.
14
Productencatalogus en kwaliteit in Wevelgem In de gemeente Wevelgem is de voorbije tijd hard gewerkt aan het ontsluiten van de gemeentelijke dienstverlening in een productencatalogus, waar ook de ocmw-producten zijn in vervat. De kwaliteitscoördinator volgt het volledige dienstenaanbod op, vanuit een gebruikersperspectief maar evengoed vanuit het perspectief van het gemeentedecreet dat interne controle, kwaliteit en financiële transparantie centraal zet.
En ook Dit zijn een aantal cases die de zandbak vormen voor het werken rond dienstverlening in de regio Kortrijk. Maar evengoed kan je het nieuwe stadhuis van Menen vermelden waar transparantie en eenvoud centraal staan, of de inspanningen van Deerlijk om via het optimaliseren van openingstijden dienstverlening beter beschikbaar te maken. Of Anzegem die de dienstverlening naar ondernemers wil verbeteren. Dit is een ambitie die de gemeente deelt met drie andere besturen uit deze regio. Samen met Leiedal hebben ze het project Lean! opgezet dat financieel gesteund wordt door het agentschap ‘Ondernemen’.
15
1
een gemeente met visie zet reuzenstappen
samengevat • Ambities neergeschreven in een meerjarenplan zijn een uitstekend startpunt • Een visie over dienstverlening moet gedragen zijn door de hele organisatie • Werk eerst aan je visie vooraleer je actie onderneemt, het is tijd die je op termijn tijd bespaart
Een gemeente met een bestuursakkoord of meerjarenplan dat zich uitspreekt over dienstverlening zet snel stappen vooruit. Het feit dat dienstverlening in een dergelijk akkoord of in een meerjarenplan staat, toont dat het onderwerp voldoende ernstig wordt genomen en dat de stad of gemeente bovendien ambities terzake heeft. Bovendien worden dergelijke plannen politiek doorsproken, wat leidt tot het onontbeerlijke politieke draagvlak voor organisatie- en dienstverleningsprojecten. Meerjarenplannen worden ambtelijk voorbereid en dat is dan op zich weer een garantie voor een draagvlak bij ambtenaren. Zoals zoveel dingen gaat visie niet alleen over wat je wil, maar ook of genoeg mensen dat wel willen. En bij de lokale overheid zijn dié projecten succesvol waarbij politiek en ambtenarij samen voor het zelfde willen gaan. Denkproces zindert lang na
Een dergelijke visie voorbereiden vergt echter heel wat werk. En het lijkt soms zinloos om dat denkproces op papier te willen zetten, maar het loont achteraf de moeite: het is een blijvende legitimatie voor heel wat initiatieven en stappen. Een visie op dienstverlening is: • doorgesproken • neergeschreven • beslist • gedragen De cases in de regio Kortrijk leren ook dat je best eerst over die visie spreekt voor je aan de slag gaat. Het is een fase van bewustwording, aanvaarding, enthousiasme die cruciaal is en de rest van je traject in hoge mate bepaalt.
16
P raktijkvoorbeeld
Groningen ontwikkelt een visie op één A4 De Gemeente Groningen ontwikkelde een visie op
Duidelijke en eenvoudige normen
publieke dienstverlening 2014. Het leverde een helder document op van 28 pagina’s, maar eigenlijk kan je de
Zo zijn er normen over verwachtingen, internet,
principes samenvatten op één a4-tje.
telefoon, brieven, e-mail en balies. Het gaat om algemene principes, die eenvoudig en duidelijk zijn
De visie is gestoeld op drie uitgangspunten:
voor de burger en de medewerker. Niet onbelangrijk,
• Dienstverlening vanuit het perspectief van de
want als je teveel in detail gaat bij het opstellen
burger: vraaggericht werken, zoeken naar een
van normen verlies je je in procedures en zaken die
evenwicht tussen de wensen van de burger en de
onbelangrijk zijn.
organisatie. • Vereenvoudiging en digitalisering biedt ruimte
De gemeente Groningen communiceert over dienstver-
voor maatwerk: door het uitbreiden van de digitale
lening via tal van kanalen, en zette een campagne op
mogelijkheden schept Groningen ruimte om te
om de vernieuwde visie voldoende kenbaar te maken.
investeren in specifieke doelgroepen: burgers waar de gemeente persoonlijk contact mee wil hebben, die minder of niet zelfredzaam zijn of die niet met internet kunnen werken. • Groningen levert kwaliteit: de Groningse maat: om te weten hoe de burgers over dienstverlening denken, wil Groningen de kwaliteit continu meten, contacten worden geanalyseerd en er is een kwaliteitshandvest: eisen waar de dienstverlening aan moet voldoen en waarop burgers de gemeente kunnen afrekenen. De gemeente vertaalt deze uitgangspunten vervolgens in een aantal normen. Een voorbeeldje: “Telefoon. De burger die belt krijgt direct een medewerker van de gemeente aan de lijn. Er is geen keuzemenu of antwoordapparaat, behalve buiten de openingstijden. De medewerker die de telefoon opneemt, kan de vraag vaak zelf beantwoorden. Is doorverbinden toch nodig, dan is de deskundige bereikbaar of neemt binnen 24 uur contact op met de beller.”
17
P raktijkvoorbeeld
Meerjarenbeleidsplan zet visie Gemeentepunt Zwevegem op de sporen De gemeente Zwevegem wil in 2012 verhuizen naar
Een moderne, klantgerichte en efficiënte
een nieuw gebouw, waar gemeente, ocmw, politie
gemeentelijke administratie
en werkwinkel samen huizen. De diensten van
• Introduceren en realiseren van een modern
het ocmw, de gemeente en de werkwinkel worden geïntegreerd aangeboden, hoewel elke organisatie zijn zelfstandigheid deels blijft behouden.
personeelsbeleid • Investeren in moderne infrastructuur en de nieuwste werkingsmiddelen • Optimaliseren van de huidige werking
Een werkgroep dienstverlening moest begin 2010 advies geven over de manier waarop dit vorm moest krijgen. Belangrijk, en acuut bovendien, want de architecten moesten er rekening mee houden in hun
• Aanmoedigen van overleg, samenwerking en integratie tussen de diverse diensten • Anticiperen op interne en externe factoren die invloed hebben op het personeelsbestand
plannen. Elk van bovenstaande lijnen wordt bovendien aangevuld Helder advies door meerjarenplan
en verduidelijkt met concrete actiepunten.
De werkgroep gaf advies over indeling en architectuur, de
Bij discussies rond samenwerking in de werkgroep was
organisatie van balies, openingstijden, kanaalstrategie
het vaak handig om terug te grijpen naar deze stelregels,
en hield daarbij tal van factoren tegen het licht. Het
die de filosofie achter het nieuwe Gemeentepunt
feit dat de groep een helder advies kon geven is het
kernachtig verwoorden.
gevolg van een inventaris van alle uitspraken in het meerjarenplan over dienstverlening die bij de start van
Omdat er al een visie was op dienstverlening kon
de werkgroep werd opgemaakt.
de werkgroep op een heel korte termijn een advies afleveren aan de stuurgroep die het Gemeentepunt
Een aantal voorbeelden uit het meerjarenplan: Een klantvriendelijke, correcte en directe dienstverlening • Streven naar een maximaal bereikbare en aanspreekbare gemeente • Verzorgen van de dienstverlening op maat van de inwoner • Verhogen van de participatie van de inwoner • Verstrekken van doel- en klantgerichte informatie
begeleidt.
18
19
2
DIENSTVERLENING IS TEAMWERK
samengevat • Werken aan dienstverlening betekent sleutelen aan je organisatie • Alle medewerkers moeten van de uitgangspunten overtuigd raken • Doe inspanningen om kennis blijvend te delen in de organisatie • Het laten roteren van medewerkers is een uitstekend middel om kennis te spreiden • Veranker het werken aan dienstverlening in je organisatie door het deel van de reguliere taakinhoud te maken en er tijd voor vrij te maken
Werken aan dienstverlening gaat veelal om werken aan mentaliteit en samenwerking. Mensen doen samenwerken doe je niet door simpelweg technologie of een kwaliteitsmodel in de organisatie te introduceren, hoewel dit vanzelfsprekend kan helpen. Goesting en motivatie
Samenwerken gaat over goesting, inspireren, motiveren. Medewerkers moeten overtuigd worden dat samenwerken loont en moeten ook de burger weer zijn centrale plek willen terug geven in het denken rond dienstverlening. Werken aan dienstverlening gaat over organisatieverandering: • bewustmaking bij de medewerkers over begrippen “producten” en “processen” • het loslaten van het individuele en het dienstgebonden denken: integraal werken vereist een brede kijk van medewerkers, en een kennis over hun rol in het geheel • versterken van de relatie tussen secretaris, verantwoordelijke communicatie - kwaliteitsverantwoordelijke - diensthoofden - productverantwoordelijken (zie ook verder in het hoofdstuk over producten: productverantwoordelijken zijn mensen die een verantwoordelijkheid hebben voor het up-to-date houden van een stukje informatie over dienstverlening van de gemeente) • medewerkers betrekken bij alle stappen, van het prille denkproces tot de uitvoering • vorming Het leidt er soms toe dat gemeenten soms andere oplossingen voor dienstverlening bedenken. Dat is niet erg, want lokale overheden werken allemaal in een eigen kader en een eigen context. Toch merk je dat veel oplossingen voor dienstverlening een gemeenschappelijke basis hebben. Draagvlak
Je kan wel ideeën opdoen van andere gemeenten, maar veelal is het concept dat je met de hele organisatie bedacht hebt en waar de hele organisatie achter staat voor jouw lokale context het beste concept. Belangrijker is met andere woorden om te werken aan draagvlak en mentaliteitsverandering op basis van wat je met de ploeg bespreekt dan een aantal fancy concepten binnen te halen zonder ze vooraf te toetsen.
20
Kennis borgen
Een aantal besturen in de regio Kortrijk kijkt aan tegen een immense golf van pensioneringen. Meer dan ooit is het belangrijk kennis te verwerven en te borgen in de organisatie. Het is een uitdaging voor vele secretarissen om methodes te vinden om kennis en ervaring in hun lokale organisatie te blijven houden. Soms zal dat lukken met een tijdige kennisoverdracht, soms zal regionale samenwerking het antwoord bieden voor het kunnen behouden van specialistische kennis. Trek de organisatie in
De Stad Waregem trok de organisatie in om medewerkers aan te trekken om de polyvalente stadswinkel te bemannen. In Kortrijk werd het nieuwe telefonisch dienstencentrum 1777 ingevuld met de medewerkers van het Meldpunt en aangevuld met medewerkers uit de organisatie. Zij werken soms deeltijds in hun dienst, deeltijds bij 1777, om er voor te zorgen dat kennis gedeeld wordt. In Harelbeke dan weer werd de hele organisatie herdacht en werd een nieuwe structuur op poten gezet. In Zwevegem werden werkgroepen opgericht die de gemeente moeten helpen in de overgang naar het nieuwe Gemeentepunt. Leiderschap
In elk van deze gevallen speelt de secretaris een sterk sturende rol. Hij of zij moet er voor zorgen dat de diensten, met hun eigen doelstellingen, het algemene doel voor ogen blijven houden en samenwerken. Vaak heeft de secretaris een rechterhand in de vorm van een kwaliteitsverantwoordelijke of een verantwoordelijke dienstverlening. Dat is ook nodig, om de kennis en vaardigheden over dienstverlening te kunnen borgen, maar ook om integraal te kunnen werken, om mensen over hun vakje heen te leren kijken. Een onbevooroordeelde bemiddelaar die over en tussen de diensten kan werken, mét een mandaat van de secretaris. It’s a job
Het kan ook geen kwaad om iemand te hebben die de productencatalogus van de organisatie in het oog houdt, net zoals je een webmaster hebt of een personeelsverantwoordelijke. Of iemand die de processen van de organisatie helpt beschrijven en bewaken. Soms vind je die functies in één persoon, soms verspreid over meerdere personen. Maar het belangrijkste is dat er iemand is die processen, producten, kanalen en dienstverlening helpt structureren voor de hele organisatie. En hier vermijden we bewust de woorden controleren, beheren en beheersen. Dat zijn termen uit het gemeentedecreet. Als we praten over dienstverlening gebruiken we liever de woorden goesting, begeesteren, stimuleren en vooruit kijken.
21
P raktijkvoorbeeld
Werkgroep bepaalt mee organisatie Gemeentepunt Zwevegem
werd gedragen. Het leidde intussen tot een grondige
De Gemeente Zwevegem werkt al geruime tijd aan meer
Een aantal stellingen uit het advies:
samenwerking tussen lokale overheden. Zo hebben de gemeente en het ocmw één website. In 2012 willen de gemeentediensten, het ocmw, de werkwinkel en de lokale politie verhuizen naar het nieuwe Gemeentepunt. Tot op vandaag zitten al deze diensten verspreid over de gemeente.
• We dienen meer vraaggericht dan aanbodgericht te werken. De uitdaging hierbij is een evenwicht te vinden tussen de wensen van de burger en de mogelijkheden van de organisatie. • Mensen verwachten niet altijd dat alles meteen beschikbaar is, maar willen wel dat eenvoudige
Het
Gemeentepunt
is
twee
bouwlagen.
Het
voor
aanpassing van de plannen van de architecten.
publieksdiensten,
een
groot
gelijkvloers de
gebouw is
met
bedoeld
bovenverdieping
voor
administratieve diensten en diensten waar je best op afspraak komt. In voorbereiding tot deze belangrijke stap richtte de gemeente een aantal werkgroepen op: over huisstijl, over techniek, over financiën, en ook over dienstverlening. Aan deze werkgroep werd advies gevraagd over de organisatie van de onthaalbalies, het telefonisch onthaal, het loket en de openingstijden. Representatieve samenstelling De werkgroep werd representatief samengesteld: baliemedewerkers, diensthoofden, telefonistes uit alle diensten van de gemeente, het ocmw en de werkwinkel. De werkgroep kreeg alle autonomie in het opstellen van de agenda, en de deelnemers werden aangemoedigd actief mee te doen, op basis van vertrouwen. Een projectleidster leidde alles in goede banen. De werkgroep kwam minstens maandelijks bijeen en kon in amper vier maanden tijd een document afleveren over dienstverlening, de gewenste kanaalstrategie en het gebouw. Specifieke adviezen waren er over de onthaalbalie, telefonie, de opdeling tussen front en back office en de openingstijden. De werkgroep is er zo in geslaagd om een helder en praktisch advies af te leveren, dat bovendien door de medewerkers
zaken meer en sneller beschikbaar zijn dan complexe. De veel gevraagde en minder complexe producten zouden zoveel als mogelijk beschikbaar moeten zijn via verschillende kanalen. Hoe complexer het product, hoe specifieker het kanaal en ook het tijdstip. • Door de digitale mogelijkheden uit te breiden wordt meer ruimte gemaakt om te investeren in specifieke doelgroepen. • Voorstel is om een beperkt aantal telefoonnummers te publiceren: een algemeen nummer en een nummer per inhoudelijk domein. Wie belt krijgt onmiddellijk een medewerker aan de lijn. De medewerker die opneemt kan de vraag zelf beantwoorden. • Alle producten worden gecategoriseerd in A-B-Cproducten: A-producten kunnen meteen worden afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en er is terugkoppeling naar de back office nodig. C-producten zijn complexe dossiers waar een gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die ook afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid.
22
P raktijkvoorbeeld
Medewerkers Wevelgem schrijven samen productencatalogus
Menen informeert personeel via intranet
De gemeente Wevelgem wilde een beter overzicht
De Stad Menen informeert de medewerkers via een
van de producten die aangeboden worden door de
intranet. Dat is gebouwd met de zelfde technologie als
gemeente en het ocmw. Bedoeling is om een accuraat
de website van Menen. Binnen die website heeft men
beeld te krijgen, en die productencatalogus is ook een
pagina’s gemaakt die de medewerkers kunnen bekijken
hefboom voor betere samenwerking tussen de diensten.
als ze inloggen op de website.
Wevelgem ging aan de slag met een specifieke website
Op het intranet worden volgende zaken aangeboden:
die werd ontwikkeld door Leiedal en waarbij een vast
• Nieuws voor medewerkers
stramien om een product te beschrijven werd gebruikt,
• Een eenvoudig zoeksysteem om specifiek naar
zie ook het hoofdstuk over de productencatalogus.
bepaalde producten te zoeken • Personeelsinformatie
De kwaliteitscoördinator van de gemeente begeleidde
• Handleiding en richtlijnen
de personeelsleden door elke dienst te bezoeken,
• Formulieren voor medewerkers
het project uit te leggen en te helpen met de
• Dienstnota’s en berichten
productbeschrijvingen. De coördinator stond ook in voor de eenvormigheid van de beschrijvingen. Na een paar
Dankzij dit intranet heeft Menen op een eenvoudige
maanden waren de eerste sets producten beschreven.
wijze alle informatie, die voorheen verspreid zat in tal van documenten op verschillende netwerkschijven,
De gemeente maakte expliciet de keuze om de producten
samengebracht in één handige interface voor de
door de medewerkers zelf te laten schrijven, vanuit
medewerkers van de stad.
hun vakkennis. Dat is ook zo in de andere gemeenten van de regio Kortrijk: de diensten beschrijven zelf hun
Ook in andere gemeenten bouwt men een intranet,
productaanbod. In een aantal gemeenten is er wel een
vanuit de redenering dat de medewerker aan de balie
overkoepelende kwaliteitscontrole.
het gezicht is van de gemeente en goed geïnformeerd moet zijn.
In een volgende stap werd beslist om de interne productbeschrijvingen
publiek
te
maken,
vanuit
de redenering dat de productbeschrijvingen ook voldoende informatieve waarde hadden voor bezoekers van de website. Dat impliceerde wel dat een heel deel producten nog eens werden herschreven. Op vandaag heeft de gemeente Wevelgem zowat 300 producten beschreven.
23
P raktijkvoorbeeld
No-nonsense aanpak leidt tot samenwerken In Kortrijk kiest men er meer en voor om mensen op basis van een taak samen te plaatsen om aan dienstverleningsprojecten te werken. Zo vermijdt men een zware overhead aan sturings- en projectteams. Zo is er bijvoorbeeld een werkgroep voor redacteurs van de website, of is het ondernemersloket ingevuld met personen uit verschillende directies. Zorgen dat mensen in een concrete situatie en met een concrete taak moeten samenwerken leidt tot integraal werken.
24
25
3
de productencatalogus als centrale informatiebron
samengevat • Beschrijf op een systematische wijze welke dienstverlening je lokale overheidsorganisatie biedt, het is een voorwaarde om integraal te kunnen werken • Zorg dat de verantwoordelijkheid over de beschrijving ligt bij de dienst die het product aanbiedt • De kwaliteit van de lokale productencatalogus moet centraal opgevolgd en gestuurd worden • De productencatalogus is een instrument voor de medewerker en voor de burger
De start van alle dienstverlening is weten wat je aanbiedt. Dat klinkt evident, maar dat is het niet. Binnen je gemeente, binnen je ocmw, tussen deze organisaties. En wat doet de provincie? Vlaanderen? De federale overheid? Medewerkers van een gemeentebestuur en ocmw moeten omgaan met alle mogelijke vragen. Een burger maakt veelal geen onderscheid tussen departementen, afdelingen en besturen. Die wil gewoon een antwoord op zijn of haar vraag. Daarom is een productencatalogus zo belangrijk: het is een voorwaarde om integraal te kunnen werken. Alles wat een burger kan vragen
Er is geen allesomvattende definitie van wat een product is. In de praktijk gaat het om “alles wat een burger kan vragen aan een lokale overheid”. Dat gaat over de melding van defecte straatlantaarns, een premie voor een zonneboiler, een toelage voor thuiszorg tot informatie over bouwen en wonen. De voorbije jaren werden al pogingen gedaan in Vlaanderen om het totale overheidsaanbod te inventariseren: het zou gaan om meer dan 700 producten. In de praktijk definiëren de besturen uit de regio Kortrijk in hun productencatalogi ongeveer 200 tot 300 producten. Strak stramien maakt delen mogelijk
Twaalf gemeenten uit de regio Kortrijk startten in 2008 met het opbouwen van een lokale productencatalogus. Dat gebeurt volgens een strak stramien. Per product worden een aantal elementen vastgelegd: titel, inhoud, prijs, aanvraagprocedure, verantwoordelijke dienst, contactadres, de stappen die je moet volgen om het product te bekomen. Die elementen zijn gebaseerd op het Britse model van ESD Toolkit. Dat is een samenwerkingsverband tussen Britse overheden waarbij men een aantal standaarden bepaalt: wat zijn producten, hoe moeten producten beschreven zijn, welke doelgroepen zijn er, langs welk kanaal zijn diensten beschikbaar. Het volgen van dit strak stramien zorgt ervoor dat producten kunnen worden gekopieerd en uitgewisseld tussen overheden. Zo beschikt iedereen over de informatie. Meer info: www.esd.org.uk
26
Een kleine geschiedenis In 2005 realiseerde Leiedal met de Stad Harelbeke het digitaal sociaal huis, de eerste productencatalogus in Vlaanderen. In die catalogus werden alle diensten beschreven die het sociaal huis Harelbeke aanbiedt. Het was toen nog een catalogus die enkel door medewerkers werd gebruikt. Catalogus wordt publiek instrument
Omdat al snel werd ingezien dat ook het publiek op zoek is naar die informatie werd in 2008 besloten om die catalogus publiek te maken op de gemeentelijke websites. De gemeenten van de regio Kortrijk kregen ook al een basisset van een tweehonderdtal producten aangeboden die in de Gemeente Wevelgem op punt werden gezet. Die basisset werd door elke gemeente aangepast en aangevuld en veel gemeenten beschreven ook nieuwe producten, die vervolgens weer gedeeld werden met andere gemeenten. Sedert de lancering begin 2009 zijn de productcatalogi dus een feit. Accuraat houden
Toch blijft het wachten op betere productbeschrijvingen. Lokale besturen zijn vanzelfsprekend in staat om het typisch lokale aanbod perfect te beschrijven. Maar een gemeente biedt ook heel wat Vlaamse en federale producten aan, denk maar aan alle dienstverlening rond burgerzaken of ocmw-materie. Wetgeving verandert, inhoud van producten verandert, en niet elke gemeente slaagt er in om die veranderingen op te sporen, laat staan de productbeschrijvingen accuraat te houden. Interbestuurlijke productencatalogus
De regel zou moeten zijn: de eigenaar of maker van het product, de authentieke bron, zorgt voor de juiste beschrijving. Zo moeten we in Vlaanderen en België een systeem vinden waarbij elke overheid zijn productbeschrijvingen bijhoudt en waarbij lokale websites die beschrijvingen automatisch kan overnemen. En ook omgekeerd: wie belt naar de Vlaamse Infolijn zou ook moeten kunnen vernemen wat de gemeente aanbiedt. Dat doe je door een interbestuurlijke productencatalogus op te bouwen, die inhoud websites laat synchroniseren tussen al die overheidswebsites. ESD Toolkit doet dit al jaren in Groot-Brittannië, in Vlaanderen zou dit van de grond moeten komen in de loop van 2011.
27
“
Test-Aankoop onderzocht in maart 2010 bij 159 gemeenten hoe een reispas werd afgeleverd en welke informatie hierover wordt geleverd aan het loket. Dit relatief complexe product (nieuwe versie, uitzonderingen per land, leeftijdsgerelateerde variaties) wisselt al eens qua modaliteiten, dus onderliggend was dit een test in hoeverre de loketmedewerker de precieze informatie kan leveren. Deze informatie staat idealiter beschreven in een productfiche die constant wordt bijgehouden. De conclusies: • 64% van de gemeenten slaagde er in om alle nodige informatie te geven • de andere gemeenten presteerden ondermaats, 7% kon de burger zelfs niet verder helpen
”
Bron: Test-Aankoop, september 2010
Hoe ga je aan de slag?
Het beschrijven van producten is een beetje vergelijkbaar met het beschrijven van processen. Het is iets dat je verplicht kan maken, maar dat snel kan eindigen als een lege - niet doorleefde - oefening waarvan de resultaten belanden in een kast. Net zoals processen zijn producten een werkinstrument. Eigenaarschap bij diensten
Medewerkers moeten overtuigd worden van het belang van een integrale werking, het belang van transparantie, het belang van producten in dienstverlening. Die bewustwording doe je door veel te praten, veel uit te leggen, te informeren. Je kan een externe persoon vragen om het proces vooruit te helpen, maar het is belangrijk dat het eigenaarschap bij de diensten en de medewerkers blijft liggen. Tenslotte zijn zij het best op de hoogte van wat hun dienst doet en wat zij aanbieden. Het centraal beschrijven van producten lijkt geen goede zaak, een centrale eindredactie, sturing en kwaliteitsmeting is wel aangewezen.
28
Productverantwoordelijke
Vervolgens start je met het per dienst in kaart brengen van de verschillende producten. Belangrijk is dat per product een verantwoordelijke wordt gevonden die het aanspreekpunt is voor zowel de informatie over het product als over het gerelateerde proces. Dat kan het diensthoofd zijn, dat kan ook een medewerker zijn. Hij of zij is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de inhoud van het beschreven product. In principe is die persoon op de hoogte van de wetgeving terzake, en volgt de actualiteit rond de materie nauwgezet op. Leesbaar
De productbeschrijving is geen wettekst. Je kan in het product nog altijd verwijzen naar wetteksten of specifieke beschrijvingen. Bedoeling is dat de productbeschrijving leesbaar is voor een modale burger, voldoende informatie geeft om nuttig te zijn, zonder veel ballast. Dat is geen eenvoudige taak. Vandaar dat het aangewezen is om over de organisatie heen een productenverantwoordelijke aan te duiden die waakt over de eenvormigheid van de teksten, het taalgebruik en de kwaliteit van de beschrijvingen. De productverantwoordelijke stuurt ook de diensten, en nodigt ze uit om hun aanbod te beschrijven. Producten publiceren volgens context
Op een website worden producten pas krachtig als ze worden getoond afhankelijk van het onderwerp van een bepaalde pagina. Producten die door verschillende diensten worden aangeboden worden gebundeld getoond, volgens de context.
29
Doelgroepbenadering
Niet alleen thematisch bewijzen producten hun nut, ook als je denkt in functie van doelgroepen stelt een productencatalogus je in staat om nuttige diensten voor een bepaalde doelgroep gebundeld te presenteren. Ook als de producten door verschillende diensten worden geleverd.
“
De websites van de gemeenten Zwevegem, Waregem en Wevelgem voeren het lijstje aan van ondernemersvriendelijke websites in West-Vlaanderen. De website van Zwevegem wordt in de studie zelfs als vijfde gequoteerd in Vlaanderen. Elk van deze websites heeft de voorbije jaren veel energie gestopt in het ontwikkelen van een productencatalogus, met ondermeer producten voor de doelgroep ondernemers. Zij hebben ook specifieke ingangen op hun website gemaakt voor ondernemers, en zij beschikken over een bedrijvengids.
”
informatie Het onderzoek ‘Digitale loketten - hoe ondernemersvriendelijk zijn de Vlaamse gemeentelijke websites?’ is uitgevoerd door Memori in opdracht van Unizo. (september 2010)
30
Feedback is cruciaal
Het feit dat burgers en personeel hun informatie terug vinden op het zelfde platform is heel comfortabel. Het zorgt er ook voor dat je informatie accuraat moét houden: mensen die een verkeerd of onvolledig beschreven product vinden op je website, zullen daar over klagen aan het loket of de balie. Het is aan de baliemedewerkers om die feedback terug te geven aan de redacteur van de productfiche. En dan zijn er nog heel wat praktische voordelen aan het gestructureerd beschrijven van dienstverlening en publicatie als webpagina: • je kan er naar verwijzen bij contact aan de balie of telefoon, afdrukken en mee geven • webstatistieken geven je een duidelijk beeld over welke producten veel gevraagd zijn en zo kan je je website nog optimaliseren om ze nog duidelijker in de verf te zetten
Opdelen in A/B/C-producten Een aantal gemeenten in de regio Kortrijk, zoals Waregem, Kortrijk, Harelbeke en Zwevegem willen werken met unieke contactpunten, zoals een servicebus (Zwevegem), 1777 (Kortrijk) of een stadswinkel (Waregem). Om dit te realiseren moet een gemeente zicht hebben op de aard van de producten en transacties, om zo te kunnen beoordelen of het product al of niet via deze eerstelijnskanalen kan worden afgehandeld. Complexiteit bepaalt plek van transactie
Producten worden gecategoriseerd in A-B-C-producten: A-producten kunnen meteen worden afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en er is terugkoppeling naar de back office nodig. C-producten zijn complexe dossiers waar een gespecialiseerd medewerker mee bezig is, en die ook afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid. Volgende stappen zijn nodig: • per product identificeren of het een complex/eenvoudig product is, wat bepalend is voor de wijze waarop het product wordt afgeleverd • in kaart brengen van de verschillende doelgroepen - productsoorten en hun geprefereerde kanaal • bepalen langs welke kanalen welke producten worden afgeleverd (online, algemene balie / specifieke balie, huisbezoek, telefoon, op afspraak...) • per product in kaart brengen welke informatie extern/intern is, welke toepassingen worden gekoppeld, welke transacties betalend zijn, welke authenticatie behoeven,... De gemeente Zwevegem heeft een intensieve meting achter de rug, waarbij voor elk van de honderden producten bovenstaande gegevens werden geïnventariseerd.
31
P R O D U C T E N / D I E N S T E N E N K A N A L E N
P R O C E S S E N E N B E S T U R I N G
L E V E R E N V A N P R E S T A T I E S
E N
O R I Ë N T A T I E
L E I D E R S C H A P E N M E D E W E R K E R S
V R A A G G E R I C H T
F A f r o n g e a n t F A S E 2 k a n a a l g e e f t a n t w o o r d F A S E 1 d i e n s t g e e f t a n t w o o r d
S Y S T E M E N I N F O R M A T I E
De productencatalogus voor intern gebruik T O E G A N
Hoewel de productbeschrijvingen op de websites van de regio Kortrijk in principe publiek zijn,V E E L is voor een aantal gemeenten nodig gebleken om interne informatie toe te voegen aan een productbeschrijving. Deze informatie kan je als ingelogde medewerker dan bekijken.
I N G A N G E N
Gemeenten kunnen links naar wetgeving toevoegen, of tijdelijke informatie over een product publiceren, bijivoorbeeld als een premie na een bepaalde periode niet meer uitgereikt wordt.
MEDEWERKERSMENU (TE ACTIVEREN ALS BLOCK)
WEERGAVE “INTERNE INFO” (TEKST, BIJLAGE, LINK, ...)
AUTEUR PRODUCT, HAALT INFO UIT GEBRUIKERSPROFIEL (NIET HETZELFDE ALS VERANTWOORDELIJKE DIENST)
DRUPAL ZOEK (TE ACTIVEREN ALS BLOCK)
ROL MEDEWERKER (ZICHTBAARHEID BLOCKS, VIEWS, PAGINA’S EN INTERNE PRODUCTINFO)
GEBRUIKERSPROFIEL (CONTACTINFO AUTEUR)
VOORKEURKANALEN - ADMINISTRAT
VOORKEURKANALEN - INFORMATIEVE CONTACTEN 80%
80%
75%
71%
70%
70%
26%
60%
60% 50%
60%
47%
50%
46%
43%
t e r pla a t s e , bij de die ns t z e lf 20%
47%
40%
40% 30%
56%
27%
26%
v ia f o lde r s
21% 15%
10%
16%
14%
1 6% 17%
t e le f o nis c h pe r e - m a il
6%
30%
38%
36% 32%
31%
31%
25%
20
20% 10%
6%
8%
5% 2%
v ia we bs it e
0% pr a k t i s c he i nf o di e ns t en
o p d e h o o g t e b l i j ve n va n vr i j e t i j d sa c t i vi t e i t e n
i n f o p r em ies
0% m eld en van d ef ect
in schrijv en v oor activ iteit
aanv ragen a
g e e f t a n t w o o r d F A S E 4 g e 32 m e e n t e g e e f t a n t w o o r d
c e
d
J K H E I D É N
D U I D E L I J K E
I N G A N G
Het is ook in de interne productencatalogus dat producten kunnen worden ontsloten naar dienst, of naar plaats van aflevering. In onderstaande schets zie je hoe Zwevegem producten opdeelt naargelang het loket, of het domein waarbinnen medewerkers werken. De kwaliteitsverantwoordelijke kan via deze specifieke lijsten ook nakijken of producten af en toe een update krijgen, wie de producteigenaar is, en welke producten veel of weinig worden aangeklikt.
BIBUS PRODUCTEN_BIBLIOTHEEK PRODUCTEN_BURGERZAKEN PRODUCTEN_OCMW
BALIEPERSOONSGEBONDEN PRODUCTEN_BURGERZAKEN PRODUCTEN_OCMW PRODUCTEN_WELZIJN
TREFWOORD
BALIEGRONDGEBONDEN PRODUCTEN_MILIEU PRODUCTEN_STEDENBOUW
VIEW (= LIJST PRODUCTEN) - TITEL PRODUCT - AUTEUR PRODUCT - LAATSTE UPDATE - AANTAL HITS - ... PRODUCT PUBLIEKE INFO (HOE, WAT, WAAR, HOEVEEL,...) MEDEWERKERSINFO - AUTEUR PRODUCT + CONTACTINFO AUTEUR - LINK NAAR INTRANET - BIJLAGE (PDF,...) - TEKSTOPMERKING (PRODUCT GELDIG TOT)
CONTACTEN
ter p laatse, b ij de diens t z elf 3 4%
36% 36% 25%
11% 10 %
via fold ers telefon isch p er e-mail via w ebsite op een b ew on ersv er gader ing
me n i ng ov er het p roject
VERWACHTINGEN, PRODUCTEN EN KANAALSTRATEGIE NULMETING
33
P raktijkvoorbeeld
Processen en producten in kaart In Kortrijk brengt men sedert de verhuizing naar het nieuwe stadhuis in 2003 processen in kaart. Dit heeft intussen al geleid tot een bijna volledig dekkend zicht op de interne werking van de organisatie. De processen geven een mooi beeld van hoe een bepaalde vorm van dienstverlening intern wordt afgewikkeld. Daarnaast brengt de stad sedert 2008 ook de producten in kaart: alle vormen van dienstverlening die de stad extern aanbiedt. In 2010 matchen medewerkers nu die producten en processen, zodat voor medewerkers en publiek accurate informatie voorhanden is over de dienstverlening, die voor de medewerkers via een intranet nog eens wordt aangevuld met het procesverloop dat gekoppeld is aan het product. Ook in Waregem is men een gelijkaardige oefening aan het maken.
34
35
4
ken je gebruiker
samengevat • Meer weten over je gebruikers leidt tot een hogere impact van je dienstverlening en kan leiden tot meer efficiëntie • Bepaal eerst haarfijn wat je wil doen en waarom je het wil doen • Gebruik eerst de bestaande data, die in heel wat vormen vindbaar is in de lokale overheid • Betrek je gebruikers zo vroeg mogelijk • Probeer je gebruikers in te delen in doelgroepen, waardoor je zo gemakkelijker kanalen kan afstemmen • Maak gebruik van die kennis over gebruikers voor een doelgerichte marketing van je dienstverlening
Wat is de zin van dienstverlening als je niet weet aan wie je diensten levert? Als je niet weet wat burgers, bedrijven of verenigingen nodig hebben van een lokale overheid? Door het beter kennen van je gebruiker kan je diensten afleveren op het juiste moment, via het juiste kanaal. Gebruikersonderzoek kan leiden tot een grotere impact van je dienstverlening, en kan leiden tot een grotere efficiëntie in de organisatie. Elke actie, elk project zou moeten starten vanuit een probleem dat je wil oplossen. Dat kan een verbetering zijn, dat kan meer efficiëntie zijn, dat kan het beantwoorden van een vraag zijn. Dat klinkt evident, maar dat is het niet altijd. Hoe vaak beginnen we niet aan projecten zonder helder vooraf te definiëren wat het probleem is, hoe je denkt het op te lossen en hoe je achteraf de impact van je werk wil meten? Stappenplan
In het Smart Cities project hebben we een volledige methode opgesteld die je helpt doorheen dit proces. Van de probleemdefintie, onderzoek van gebruikers en kanalen tot de marketing en de meting van je actie. Bepaal de doelstelling
Voor je aan een project begint bespreek je samen met de dienst, het diensthoofd, de verantwoordelijke politicus wat je wil aanpakken en hoe je dat wil doen. Probeer ook al te weten te komen hoe je je actie zal meten. Vertrek van bestaande gegevens
Ga op zoek naar de gebruikers van je dienst. Wie zijn ze? Probeer ze te vatten in segmenten, zoals bejaarden, jongeren, sportliefhebbers, vrouwen, jonge koppels, verbouwers... Maak van de analyse van statistieken een reguliere taak in je organisatie. Je kan gebruik maken van GIS, van
36
webstatistieken, van statistieken uit je transactiesystemen. Je kan ook een enquête afnemen voor de zaken die je nog niet weet. De verzameling van data is een hele klus, maar het is werk dat op termijn loont. Personas
Een handige methode om die complexe data te bevatten is de types gebruikers dan herleiden tot personen, met een naam, een leeftijd, een geslacht en andere kenmerken. Dat noemen we personas. Neem bijvoorbeeld een bibliotheek die leesbevordering wil doen bij verschillende groepen lezers. De bibliotheek merkt dat vrouwen van eind de twintig vaak afgehaakt hebben in hun studententijd, maar sedert ze een baby hebben geïnteresseerd kunnen zijn om terug te komen naar de bib. Voor deze doelgroep creëert de bibliotheek de persoon “Elke”. Die staat in tegenstelling tot “Jef ”, die dan weer staat voor de zestigjarige jonggepensioneerde die tijdens zijn beroepsleven vaak naar de bib komt, maar sedert zijn pensioen geen tijd meer heeft om langs te komen en liever naar de televisie kijkt. Werken met personas stelt je in staat om doorheen je traject die complexe groepen eenvoudig te benoemen. In het genre van “Zouden we Elke kunnen bereiken via de consultatiebureaus van Kind en Gezin?” of “Ik denk dat Jef de Joepie waarschijnlijk niet leest”. Betrek je gebruikers
Je gebruikers betrekken doe je best zo snel mogelijk. Tot nu toe worden gebruikers vaak betrokken om de gebruiksvriendelijkheid van iets uit te testen. Maar als je gebruikers tijdig betrekt kan je ook betere keuzes maken die niet enkel de gebruiksvriendelijkheid maar ook de doelmatigheid van je oplossing ten goede komt. Want je kan een perfect gebruiksvriendelijke oplossing maken, die geen antwoord biedt op de vraag van de gebruiker. In de voorbeelden zie je hoe Edinburgh bewoners betrekt bij het maken van een nieuwe website voor de stad: niet enkel schermen mogen worden beoordeeld, ook prioriteiten worden vastgelegd. Optimaliseer de weg waarlangs je producten aanbiedt
In een volgende stap ga je dienstverlening proberen af te stemmen op je doelgroepen. Dat is door de juiste set producten aan te bieden via de juiste kanalen. Neem bijvoorbeeld gezondheidspreventie: het zal weinig zin hebben om een brede campagne op te zetten over baarmoederhalskanker als je niet weet wie de doelgroep is van je campagne en welke kanalen die doelgroep gebruikt. Nochtans zien we nog al te vaak massamedia ingezet voor doelgroepcampagnes. En de stelling “dienstverlening is universeel” is inderdaad juist, maar toch kan je voor heel wat sets producten, zoals bijvoorbeeld premies en subsidies en reglementering rond wonen en bouwen, te weten komen wie je doelgroep is en langs welke kanalen ze optimaal bereikt kunnen worden. Dit optimaliseren van je dienstenaanbod en marketing staat het universele principe niet in de weg, integendeel.
37
Vereenvoudig je intern proces
Mogelijkerwijs - en meer zelfs: ontegensprekelijk - zal het werken aan dienstverlening vanuit het perspectief van de gebruiker interne reorganisatie veroorzaken. Het ontwikkelen van een gemeentelijk callcenter waar je met alles terecht kan impliceert dat medewerkers goed geïnformeerd zijn, beschikken over technologie waar ze de meeste transacties mee kunnen afhandelen en dat data gedeeld is. Interne processen moeten worden bijgespijkerd. Marketing is essentieel
Gebruikersonderzoek is niet alleen van belang als je producten en kanalen wil afstemmen op je gebruikers. Het is ook cruciaal om je dienstenaanbod kenbaar te maken bij de doelgroep. Uit onderzoek binnen en buiten de regio Kortrijk is intussen bekend dat de meeste burgers niet goed weten waarvoor ze terecht kunnen bij de gemeente. Goede marketing moet voorkomen dat mensen moeten rondshoppen en teveel zoeken naar de premies en vergunningen waar ze recht op hebben of nood aan hebben. Op basis van data, geo-informatie en andere instrumenten kan al een en ander voorspeld worden. Zo kan je wel verwachten dat een nieuwkomer in de gemeente beroep zal doen op gemeentelijke diensten. Veel gemeenten leveren nu al spontaan een informatiepakket. Maar je kan ook verder gaan en nog specifieker gericht op de context van een persoon informatie en diensten bieden. Hoeveel bezoekers van een folkoptreden weten dat in de bibliotheek een collectie boeken en cd’s met folkmuziek aanwezig is? Hoeveel jonge moeders kennen de kinderopvangmogelijkheden die de gemeente aanbiedt?
38
Een www.smartcities.info gids voor customer profiling vind je op de website van Smart Cities.
39
P raktijkvoorbeeld
Kinderopvang in regio Kortrijk Leiedal verzorgde eind januari 2010 een workshop voor
Onderzoekgegevens
de verantwoordelijken voor gemeentelijke kinderopvang
- Mensen proberen 12 opvangplaatsen voor ze opvang
in de regio Kortrijk.
vinden - 10% vindt geen plaats, meestal leidt dit tot niet-
In het eerste deel van de deze workshop gingen we op zoek naar het profiel van onze gebruikers. Wie zijn de ouders die beroep doen op kinderopvang? Hoe
buitenshuis werken van de moeder - 16% vindt onvoldoende uren opvang, daardoor moet de moeder deeltijds werken
kunnen we hen beter bereiken? Welke middelen kan je
Problematisch
hiervoor bereiken en hoe bereken je de impact van je
- Alleenstaande vrouwen
communicatie? Hoe kan dit passen binnen een bredere
- Nieuwkomers
aanpak naar gezinnen in de gemeente?
- Laaggeschoolden
Vervolgens gingen we op zoek naar wie geen gebruik
Vervolgens gingen we zoeken hoe we verschillende
maakt van onze diensten. Hoe spoor je hen op? Hoe
doelgroepen
zouden we deze groepen beter kunnen bereiken?
communicatiekanalen zijn. Zo bleek dat het merendeel
konden
opsporen
en
wat
hun
van de jonge ouders kan bereikt worden via online Heel wat gegevens zijn er al
kanalen en dat het gebruiken van kanalen die nu al jonge ouders bereiken een betere piste is dan een
Belangrijke vaststelling was dat de gemeente veelal
nieuw kanaal op te zetten. Met andere woorden: zorg
zelf al over pakken gegevens beschikt, of zou moeten
dat informatieverkeer voor die doelgroep binnen de
beschikken. Gebruikersonderzoek wil dus niet altijd
gemeente op elkaar afgestemd is, zodat niet elke dienst
zeggen dat je enquêtes moet opsturen. Je kan al
zijn eigen kanalen moet opzetten en dat er integraal
heel wat informatie vinden via andere vergelijkbare
wordt gewerkt.
onderzoeken, via GIS-analyse of via een analyse van je gebruikersbestanden. De voornaamste vraag op deze workshop was om te zien hoe vraag en aanbod kinderopvang beter op elkaar kunnen worden afgesteld. Een onderzoek uit 2007 leerde de deelnemers welke de probleemdoelgroepen zijn die extra aandacht verdienen.
40
P raktijkvoorbeeld
GIS zegt je waar je doelgroep zich bevindt
Onderzoek bij gebruikers websites
Opsporen van gebruikers en de wensen van gebruikers
In 2009 stuurde Leiedal een enquête naar de toen zowat
kan via heel wat methodes. Eén daarvan is een GIS-
1.600 geregistreerde gebruikers van de gemeentelijke
analyse. Onderstaand beeld illustreert hoe je een
websites van de regio Kortrijk. In de vragenlijst werd
bus-aan-bus-campagne
gepeild naar het surfgedrag, en dat werd op zijn beurt
voor
jonge
moeders
kan
voorbereiden. Je hoeft niet alle bussen te bedienen,
nog eens afgezet met de webstatistieken.
via GIS kan je te weten komen waar je doelgroep zich ongeveer bevindt.
Uit de enquête bleek dat het merendeel van de geregistreerde bezoekers de websites gebruiken voor nieuws, contactinformatie en openingstijden. Dit was een fijne bevestiging voor de oorspronkelijke keuze om nieuws en contactinformatie centraal te zetten op de websites. Nadien werden ook de openingstijden prominenter weergegeven in de menustructuur. Prioriteiten Bij
de
peiling
naar
prioriteiten
voor
nieuwe
ontwikkelingen gaven de gebruikers volgende zaken aan, in volgorde van prioriteit: De deelnemers kregen als raad mee hun acties op te volgen en te meten. Door een doorgedreven
• een e-mail krijgen als er wegenwerken in de buurt zijn
gebruikersregistratie en het meten van je acties kan je
• een melding doen aan de gemeente
zien of je inspanningen wel effect hebben.
• een e-mail krijgen om te verwittigen dat er groot huisvuil wordt opgehaald • tickets reserveren voor voorstellingen en evenementen • een e-mail krijgen als de leentermijn van een bibliotheekboek verstrijkt. Uit
bovenstaande
resultaten
trokken
de
web-
ontwikkelaars de conclusie dat het voort bouwen aan de mogelijkheden van het e-loket in de gemeente belangrijk is. Dit werd nog eens bevestigd in het Memori-onderzoek (zie verder). Wat later werden de burgers bevraagd die gebruik hadden gemaakt van het e-loket van de Stad Kortrijk. Ook zij kregen een vragenlijst voorgeschoteld. Uit die enquête bleek een grote tevredenheid van de gebruikers. De motivatie voor het gebruik van het e-loket was overwegend comfort: de verplaatsing vermijden en de transactie van bij je thuis kunnen doen.
41
P raktijkvoorbeeld
Memori onderzoekt dienstverlening in regio Kortrijk
aanvragen bij de gemeente. Dat maar liefst 75% van de mensen ook al gebruik maken van internet voor “ernstige” transacties zoals online bankieren
Waregem, Harelbeke, Wevelgem, Zwevegem, Kortrijk
is een goed precedent. En dat al bijna 1 op de 5
en Intercommunale Leiedal hebben in de loop van
respondenten beschikt over een kaartlezer voor
februari en maart 2010 een online en post-enquête
de eID is hierbij nog meer bemoedigend. Bij elke
laten uitvoeren bij de inwoners van hun gemeente door
gemeente staat in de top 3 van prioriteiten het
Lessius Mechelen - Memori. Meer dan 3.000 burgers
verder uitbouwen van de digitale dienstverlening en
vulden een enquêteformulier in. In de vragenlijst werd
online formulieren, samen met het online opvolgen
gepeild naar kanalen voor informatie en dienstverlening
van meldingen.
en werd gepeild naar de tevredenheid over de gemeentelijke dienstverlening.
• Optimaliseren van telefonie en online contact. Een opsteker voor de ambtenaren die de telefoons en loketten van de gemeentehuizen in de regio Kortrijk
Dit grootschalige onderzoek leverde volgende
bemannen en bevrouwen: de burgers zijn tevreden
conclusies op:
over het contact met de gemeente via telefoon en
• De digitale kloof verdient blijvende aandacht. De
loket: vlot (meer dan 90%), goede doorverwijzing
cijfers van de enquête zijn bemoedigend: 4 op de 5
(idem). Die tevredenheid toont zich niet altijd
mensen is online. Maar er blijft werk aan de winkel.
bij het gebruik van online contactmogelijkheden.
6% van de respondenten beschikt over geen enkel
Burgers klagen in de enquête over de respons bij
digitaal toestel en 1 op de 5 mensen uit de regio
gebruik van online kanalen (geen onmiddellijk
Kortrijk gebruikt geen internet. De digitale kloof
antwoord, onduidelijke website, gemis persoonlijk
bestaat dus nog altijd.
contact, onzekerheid of vraag goed terecht komt...).
• Een lokale overheid heeft een kanaalstrategie nodig.
Hoewel in de laatste versie van de gemeentelijke
Je krijgt per domein een ander kanaalgebruik. Deze
websites al heel wat aandacht is besteed aan
enquête ondersteunt de visie dat een gemeente
gebruiksvriendelijkheid, is er dus nog ruimte om
meer vraaggestuurd en vooral meer gedifferentieerd
die gebruikerservaring nog te verbeteren. Idem voor
moet communiceren en interageren. Anders
het telefonisch onthaal: doelmatig en strategisch
gezegd: een gemeente moet actief inspelen op de
inzetten van telefonie wordt al eens over het hoofd
vragen en noden van burgers, een gepast aanbod
gezien.
brengen op het gepaste moment, op de gepaste
• Marketing dienstverlening. Nog een les die
plek. Die vraaggestuurde aanpak ligt nu al aan
we leren in deze enquête is dat het (digitale)
de grondslag van oefeningen rond dienstverlening
dienstenaanbod van een gemeente vaak niet
bij de deelnemende gemeenten. One Size Fits
genoeg bekend is. Zo zijn er al heel wat e-loketten
All werkt niet bij de lokale overheid. (zie verder
en meldingsformulieren, maar blijkbaar worden
“Kanaalstrategie”)
die niet als dusdanig herkend. Bijna de helft van
• Lokale overheid moet inzetten op online transacties.
de respondenten was niet op de hoogte van welke
Uit de enquête blijkt dat mensen internet
diensten de gemeente digitaal ter beschikking
gebruiken voor communicatie, nieuws, opzoeken
stelde. Nochtans zijn de gemeenten in de regio
van informatie. Ruim de helft gebruikt het internet
Kortrijk al jarenlang actief op het web, mét online
voor kopen en verkopen en 1 op de 5 voor online
dienstverlening. Een betere marketing van het gemeentelijk dienstenaanbod en de gebruikte kanalen is dus nodig.
42
P raktijkvoorbeeld
Edinburgh toont schermschetsen aan bewoners De Stad Edinburgh ontwikkelt een nieuwe website. Bij
Op de vraag naar prioriteiten kwamen voornamelijk
de start van dit project heeft de stad eerst een sterkte-
volgende naar boven:
zwakte-analyse gemaakt van de laatste versie van de
• My Services: Presentatie van relevante diensten
website. Vervolgens heeft men er de webstatistieken
afhankelijk van postcode: gemeenteraadsleden uit
geanalyseerd.
de buurt, huisvuildata • GIS: Presentatie van locaties in de buurt op een
Dat was de basis voor een heus participatietraject.
interactieve kaart, zoals scholen in de buurt
Maar liefst 9 focusgroepen met 70 betrokkenen
• Gebruikersregistratie: Gebruikers willen zich
werden georganiseerd en 47 individuele interviews
registreren op de website en voorkeuren selecteren
werden afgenomen. Daarnaast waren er nog interviews
voor informatie updates
met tal van stakeholders, zoals gezondheidsdiensten, gemeenteraadsleden en netwerken.
• eConsultation: Gebruikers willen commentaar leveren, zich registreren voor alerts en beslissingen over een bepaald dossier opvolgen
Het onderzoek wou nagaan wat mensen verwachten van de website en wilde ook naar de reacties peilen op een aantal schermschetsen. Ook moesten de deelnemers prioriteiten bepalen. Een aantal conclusies: • De aanpak om vraaggericht informatie aan te bieden op de website in plaats van aanbodgericht werd als positief beschouwd. Mensen willen een goed alternatief krijgen voor hun vragen die ze normaliter moeten stellen via telefoon of e-mail. • Ook willen de gebruikers zich graag registreren op de website, voor zover er een bewezen nut is, en als de veiligheid gewaarborgd is. • Er is een tot nu toe onaangeboord potentieel om deel te nemen aan besluitvorming. Mensen zijn geïnteresseerd om deel te nemen aan online participatie en beslissingstrajecten, maar ze moeten goed aangekondigd zijn. • Edinburgh moet haar website beter promoten als communicatie- en transactieplatform om zo meer mensen te bereiken. Een van de ideeën is het gebruik van een elektronische nieuwsbrief, maar ook het gebruik van sociale media.
43
P raktijkvoorbeeld
Onderzoek fitness, cultuurverenigingen en bezoekers Gebruikersonderzoek komt meer en meer op de agenda
• Oktober 2009 - Bevraging 400 gebruikers van de
van lokale besturen in de regio Kortrijk. Gemeenten
online formulieren van de Stad Kortrijk. Hier werd
in de regio Kortrijk werken in toenemende mate
gepeild naar tevredenheid en drempels en motivatie
aan
bij gebruik van deze formulieren.
hun
bereikbaarheid,
klantvriendelijkheid
en
interne en externe processen die hiervoor nodig zijn. Gebruikersanalyse is hierbij een centraal element.
• Maart 2010 - Bevraging omwonenden zigeunerterrein Heule door Stad Kortrijk. Deze peiling werd georganiseerd een jaar na de inplanting
Leiedal biedt hiervoor deze instrumenten aan:
van een doortrekkersterrein voor zigeuners. In de
• Geografische informatie: analyses van geografische
vragenlijst werd gepeild naar onveiligheidsgevoelens,
data • Analyse van transactiedata • Advies voor het beter bepalen van doelgroepen en in te zetten kanalen • Gebruikersonderzoek en analyse via online surveys of andere methodes • Ondersteuning bij het doelmatig inzetten van
de tevredenheid over aanpak en communicatie en andere aspecten. • Juni 2010 - Bevraging verenigingen gemeente Wevelgem. Deze enquête peilde naar de behoeften naar ondersteuning van de verenigingen in de gemeente op vlak van communicatie. • Juni 2010 - Bevraging gebruikers publieke
online communicatiemiddelen: website, nieuwsbrief,
fitnessruimte Stad Kortrijk. Deze enquête peilde
sms,...
naar de noden en wensen van gebruikers van het
• Hulp en begeleiding bij het ontwikkelen van interne en externe processen, organisatieontwikkeling
stedelijk fitnesscentrum. • Zomer 2010 - Peiling bij de inwoners van Marke (Kortrijk) naar hun wensen en verlangens voor het
Er is ook een nauwe samenwerking met de cel Data en Analyse van de Stad Kortrijk, die gelijkaardige
uitbouwen van de dorpsgemeenschap. • Intussen wordt de onderzoekstool ook gebruikt voor
instrumenten inzet voor onderzoek in het kader van
kleinere personeelsbevragingen en feedback bij
projecten, beleidsplannen en gebiedswerking.
aanwezigen van evenementen.
In de periode 2009-2010 zijn volgende enquêtes
Dergelijke enquêtes zijn relatief goedkoop en snel
opgezet, gebruik makend van het meetinstrument “Uw
op te zetten en geven snel een duidelijk antwoord op
bestuur interactief” van Indigov. Dat is een tool om
concrete vragen.
online enquêtes te maken en te analyseren. • September 2009 - Bevraging bij 1500 geregistreerde gebruikers gemeentelijke websites. In de vragenlijst werd gepeild naar het surfgedrag en dat werd op zijn beurt nog eens afgezet met de webstatistieken. Ook werd gepeild naar prioriteiten voor de verdere ontwikkeling van de gemeentelijke websites.
44
45
5
it-technologie helpt dienstverlening vooruit
samengevat • ICT vergemakkelijkt dienstverlening, maar werkt pas goed als de organisatie er klaar voor is • Zorg dat ICT aan bod komt als strategisch instrument in het managementteam en zorg dat de ICT-verantwoordelijke mee denkt met de organisatie • Probeer zoveel als mogelijk met de organisatie op gedeelde data te werken • Software moet in staat kunnen zijn om gegevens uit te wisselen met andere software
Computers en software helpen je dienstverlening vooruit. Denk maar aan zelfbedieningssystemen, informatie-uitwisseling tussen diensten, e-mail, websites. Neem de software en de netwerkverbinding weg uit je dienst burgerzaken, de bibliotheek of dienst milieu en de dienstverlening valt weg. Dat is de kracht van informatietechnologie, maar die kracht doet gemeentebesturen al eens geloven dat ICT de sleutel is voor een goede dienstverlening, en dat ICT alles oplost. Maar niets is minder waar. Een gemeente zonder visie, met een slecht werkend team zal met de beste ICT infrastructuur geen goede dienstverlening bieden. Het is pas als alle factoren goed zitten dat ICT een degelijke hefboom is voor een goede dienstverlening. Correct inzetten van ICT
Een aantal stelregels om IT correct in te zetten voor je dienstverlening: Gebruik eerst je bestaande technologie. Kijk voor je aan het kopen gaat eerst of je niet alle middelen al in huis hebt en of de bestaande instrumenten al voldoende geëxploiteerd worden. Misschien kan je software met elkaar koppelen in plaats van meteen over te gaan tot overkoepelende software die dan weer maatwerk vergt. Koop maar een product aan als je een duidelijke visie hebt op de meerwaarde ervan. Laat die beslissing niet alleen over aan de ICT-er in je bestuur, maar laat ze ook niet alleen over aan het diensthoofd. Goede software aankopen zijn vaak het resultaat van een breed overleg, een dialoog tussen mensen met verschillende competenties, die elk een eigen insteek kunnen geven in het aankoopdossier. Pols ook bij andere organisaties naar hun ervaringen met het product. Probeer waar mogelijk ook samen aan te kopen. Zorg ook dat je de voordelen van nieuwe software helder, duidelijk en kort kan verwoorden. Kan je dat niet, dan scheelt er veelal iets met je business case. Betrek de eindgebruikers van je product. En dan gaat het niet enkel om de persoon aan de balie, maar ook om de burger. Een medewerker zal aan de slag moeten gaan met software, maar ook een burger als je denkt aan zelfbediening. Laat je niet overtuigen door firma’s die zeggen dat “een mooie interface schrijven altijd wel achteraf kan”. Een onbruikbare interface wil al iets zeggen over het product als geheel en hoe een firma staat tegenover eindgebruikers. Werk op gemeenschappelijke data. Kijk bij elke aankoop of elk IT-project of het delen van data
46
over de organisatie heen wenselijk is. Kijk ook of andere databronnen kunnen worden gerecupereerd. Zorg dat mensen overtuigd raken van het feit dat data delen voor iedereen goed is. Specifieke software
Elk domein van dienstverlening heeft eigen software. Een bibliotheek beschikt over een bibliotheektoepassing, een milieudienst over een vergunningendatabank en een sportdienst over een systeem om de sportzalen te beheren. Een ondernemersloket in de regio Kortrijk zal veelal beschikken over een bedrijvengids, waarbij de inhoud wordt geleverd door de Vlaamse Kruispuntbank voor Ondernemingen, en die lokaal wordt verrijkt door de bedrijven. Zo kunnen bedrijven hun e-mail adres toevoegen, wat bijvoorbeeld handig is om e-mails te krijgen van de gemeente als er wegenwerken in de buurt zijn. Toch onderscheiden we volgende oplossingen die door de hele organisatie moeten worden gebruikt om integrale dienstverlening mogelijk te maken. Dit is geen overzicht dat volledig wil zijn, het zijn een aantal ankerapplicaties: Website
Nagenoeg elke gemeente in Vlaanderen heeft een website. Deze informatiebron evolueert meer en meer naar een transactieplatform. Niet alleen vind je informatie op de website, je vindt er ook formulieren en beschrijvingen van dienstverlening en bovenal: coördinaten van de diensten. Elke gemeente van de regio Kortrijk heeft een gelijkaardige website met dezelfde functionaliteit maar een eigen vormgeving. Productencatalogus
Een productencatalogus is een overzicht van alle dienstverlening die het lokale bestuur aanbiedt. Het heeft voor elk product een fiche die beschrijft hoe een product wordt afgeleverd, wat het product inhoudt en kan eventueel ook interne informatie bevatten die enkel voor medewerkers zichtbaar is. Deze productencatalogus maakt het mogelijk voor het publiek én de medewerkers om te zien wat een bepaalde dienst precies aflevert. Een dergelijke catalogus is ook de sleutel voor éénloketsdiensten, waar een beperkte groep producten moet afleveren voor de volledige organisatie. In de regio Kortrijk is de productencatalogus ingebakken in de gemeentelijke websites. Meldpunt en registratiesysteem
Meldingen in een gemeente worden best zoveel als mogelijk gecentraliseerd. Zo weet iedereen in de organisatie of en hoe een melding is binnengekomen en wie er mee bezig is. Zo vermijd je
47
dubbel werk en creëer je transparantie over de status van een dossier. Een gemeentelijk meldpunt is verplicht geworden in het gemeentedecreet. Sommige gemeenten in de regio Kortrijk hebben de ambitie om burgers inzage te geven in de afhandeling van hun melding, ze willen met andere woorden dat de burger de status online kan opvolgen. Contactenbeheer
Goed communiceren met je klanten en op een integrale wijze informatie verzamelen en beheren over je klanten impliceert dat iedereen in de organisatie de zelfde klantendata gebruikt. Vaak zit die informatie in verschillende lijstjes, en updaten en uitwisselen tussen diensten geeft vaak problemen. Op een basaal niveau kan de gemeente één lijst beheren, op een gevorderd niveau kunnen daar ook de domeinspecifieke software-oplossingen aan worden gekoppeld. De Stad Kortrijk ontwikkelt met de gemeente Zwevegem, de steden Roeselare en Sint-Niklaas en Intercommunale Leiedal een platform voor een contactendatabank. Bedoeling is dat bijvoorbeeld adreswijzigingen automatisch worden doorgegeven aan het bibliotheeksysteem of de sportsoftware, en dat ook omgekeerd juiste data wordt uitgewisseld. Zo vermijd je foute contactinformatie en zo hoeft de burger niet telkens zijn gegevens opnieuw te melden aan de gemeente. Een contactendatabank laat ook toe dat je diensten gaat personaliseren: volgens de buurt waar iemand woont, volgens de leeftijd. Koppelingen: grote volumes eerst
Lokale besturen zijn al geruime tijd bezig met het denken rond midware. Dat is software die alle verschillende softwaresystemen met elkaar doet praten. De voordelen zijn bijzonder groot in termen van efficiëntie: gedeelde data zorgt ervoor dat dubbels vermeden worden, dat telkens juiste data wordt gebruikt. Maar dergelijke projecten zijn ook duur en tijdrovend. Vandaar dat je soms in je organisatie niet bang hoeft te zijn om de Chinese koppeling te gebruiken. Dat is manueel kopiëren en plakken van gegevens. Niet elegant, een klein beetje tijdrovend, maar het is iéts. Je mag de latere komst van een midware project niet als een excuus zien om data nu al te gaan delen tussen diensten. Ook al is het via een Chinese koppeling. De keuze om koppelingen te leggen laat je best afhangen van het aantal te verwachten transacties. De grootste tijdswinst haal je als er veel volume automatisch kan worden opgevangen. Zelfbediening via de website in bibliotheken leidt zo tot aanzienlijk meer comfort en tijdswinst. Werk samen
Lokale besturen werken al nauw samen op heel wat vlakken: afvalverwerking, grondgebonden zaken, cultuur. Dienstverlening is het zwakke broertje in die samenwerking. Veelal bepaalt een gemeente op eigen houtje concepten rond dienstverlening zonder veel hulp in te roepen van buurgemeenten of collega-steden. Soms goed, want elke gemeente verdient een eigen aanpak.
elf
48
VOORKEURKANALEN - ADMINISTRATIEVE CONTACTEN 80%
75%
70% 60%
56%
4 7en%kennis. Collega’s hebben vaak ervaring met 5 0 ook % vaak een verspilling van middelen Maar openingstijden, inrichting van loketten, productenbundeling of kanaalkeuzes.
40%
38%
36%
In de regio Kortrijk organiseerde Leiedal eind 2009-2010 een drietal ateliers over dienstverle32% 31% 31% ning, waarbij een zestal gemeenten ervaringen en kennis over dienstverlening konden uitwis30% 2 5 % selen. Het leidde in een paar gevallen tot verdere samenwerking, bij alle partners leidde het 2 1tot % 20% het opbouwen van kennis.
20%
10% 6 % denken met de organisatie Laat je IT-er mee (en omgekeerd)8 % 5%
34%
36% 36% 25%
11% 10%
2%
De Hogeschool Gent lichtte de voorbije jaren een aantal gemeenten door met de I-scan. Dat is 0% een methode die onderzoekt hoe de gemeente omgaat met ICT en organisatieontwikkeling en aan v r agen at t es t m e l de n v a n de f e c t i ns c hr i j v en v oor act i v i t ei t of deze matchen met elkaar. Via gesprekken en focusgroepen proberen de onderzoekers te achterhalen of de organisatie integraal werkt, of de organisatie voldoende hefbomen voor betere samenwerking herkent en hoe de gemeente vooruit plant.
TYPE SECRETARIS
I
II
ICT 10
st e r k 9
ne ut r a a l zw a k
8
7
6 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
O r gan i s at i e
5
4
III
3 2 1 0
IV
men i n g o v e r h e t p ro je c t
49
Dit schema beschrijft de rol van de secretaris in een gemeente, en zet dit af op een raster dat de mate van geïntegreerd werken in een gemeente verbeeldt. In het rasterdeel links onder werkt de organisatie voornamelijk in silo’s zonder veel interne samenwerking, en is ICT beperkt tot hard- en software en het netwerkbeheer. In het raster rechtsboven werkt de organisatie sterk geïntegreerd, en is ICT een strategisch middel om dit te realiseren. Dit schema toont dat de werking rond organisatie en ICT in sterke mate samenhangt met de rol die de secretaris waarneemt in een gemeente. De I-scan lijst dit soort correlaties ook op voor andere facetten. www.iscan.be
Uit de analyses blijkt dat in die gemeenten waar IT en organisatie samen sporen successen behaald worden. Dit vereist dat de gemeente inziet welke hefboom ICT kan betekenen voor de gemeentelijke werking. Dit vereist ook dat de IT-verantwoordelijke in staat is om mee te denken met de organisatie. De Hogeschool Gent blijft deze methode aanbieden aan gemeentebesturen. Het is een uitstekende evaluatie-oefening, en ze wordt warm aangeraden.
50
P raktijkvoorbeeld
De bedrijvengids in de regio Kortrijk
Processoftware maakt organisatie transparant
Sedert de lancering van de bedrijvengids in 2007 beschikt het merendeel van de gemeenten in de regio
De Stad Waregem inventariseert al geruime tijd alle
Kortrijk over een bedrijvengids. De bedrijvengids brengt
interne en externe processen. Een medewerker is
de bedrijven in een gemeente in kaart, gaande van een
verantwoordelijk voor de beschrijvingen en kijkt ook
kapsalon tot een multinational.
waar en hoe administratief vereenvoudigd kan worden. Deze oefening leidde al tot tal van eenvoudiger
Het gaat om elektronisch beschikbare informatie over de
procedures en het afschaffen van een aantal omwegjes
aard van de activiteiten, de vestigingsplaats, het aantal
die pas naar boven kwamen bij het beschrijven.
medewerkers, het BTW-nummer, de jaarrekening. Die data is afkomstig van de Vlaamse Kruispuntbank voor
Dit
voorbereidend
werk
heeft
de
gemeente
al
Ondernemingen.
een snelheidsvoordeel opgeleverd bij een aantal organisatieprojecten. Zo heeft de analyse geleid tot
De gemeente laat de bedrijven vervolgens deze data
het sneller kunnen definieren van wat moet worden
aanvullen met data die niet in het VKBO aanwezig is,
aangeboden in de stadswinkel. Ook kan de stad een
zoals openingstijden en e-mail adressen.
overzicht bieden van hoe dienstverlening intern wordt afgewikkeld, waar authenticatie van de gebruiker is
Daardoor is een gemeente perfect op de hoogte van
vereist en waar niet.
alle bedrijfsbewegingen op hun grondgebied, denken we maar aan faillissementen, nieuwe vestigingen,
De Stad inventariseert alles in software die ook
statutenwijzigingen, enz.
de meldingen aan de stad registreert. Zo kunnen medewerkers de status van een dossier perfect
Wat zijn de voordelen?
opvolgen, zien waar collega’s tussenkomst moeten
• De bedrijvengids heeft dus ten eerste al nut voor
verlenen en wat het uiteindelijke resultaat is. De
de gemeente: op basis van de bedrijvengids kan
ambitie is er om deze opvolging ook transparant te
de gemeente een live diagnose nemen van de
maken voor de gebruiker.
bedrijvigheid in de gemeente. • Ook voor het bedrijf heeft dit voordelen. Door het opgeven van de coordinaten kan de gemeente een bedrijf nu ook gemakkelijker contacteren. Nu al zijn er gemeenten die bij wegenwerken alle bedrijven in een straal rond de werken een e-mail sturen met informatie over de werken. Een dienst die sterk wordt gewaardeerd. • De burger tenslotte vindt heel wat bedrijfsinformatie terug op de gemeentelijke website. Zo kan iemand een bakker in zijn buurt opzoeken. De informatie wordt als tekst beschikbaar gemaakt, en ook op een kaartje getoond.
51
6
ontwikkel een kanaalstrategie
samengevat • Denk goed na vooraleer je een nieuw transactie- en communicatiekanaal opzet, optimaliseer eerst wat je hebt • Communiceer pro-actief, frequent en doelgroepgericht over dienstverlening • Bestudeer voor elke doelgroep en productgroep wat het meest aangewezen kanaal is, one size fits all werkt niet • Eenvoudige zaken met een groot transactievolume lenen zich best om online te verlopen, complexe en specifieke zaken vergen menselijk contact • Zet online kanalen in om reden van kostenefficiëntie, gebruikerscomfort en snelheid. Zo wordt meer ruimte gemaakt om meer tijd te kunnen investeren in specifieke doelgroepen • Houd rekening met factoren als verwachtingen en perceptie en de organisatorische draagkracht
Vergelijk een gemeente van nu met een gemeente van vijftien jaar geleden. Tot diep in de jaren negentig stond gemeentelijke dienstverlening gelijk met een bezoek aan een balie. Communicatie stond gelijk met de informatiekrant. En interactie met een bezoek op het spreekuur en een bewonersvergadering. Nu heeft een gemiddelde gemeente een communicatie-ambtenaar en intussen ook een infokrant, een e-zine, een website, een lichtkrant, telefoons, e-mails, meldingen, teletekst, digitale televisie en nog een reeks kleinere publicaties die ingevuld en verspreid moeten raken. En jaarlijks komen er nog kanalen bij. “En als we nu eens sms-en sturen naar de mensen?” Hij kijkt me gretig aan. Een schepen, netjes in het pak, de haren in de plooi. Gepokt en gemazeld in de lokale politiek. En met een iPhone op zak. “Ik weet ook wel dat niet iedereen op het internet zit. Maar de meesten hebben toch een gsm, niet?” Ik knik bevestigend. In 2007 titelde de krant al “Bijna één gsm per Belg”. “Maar wat stuur je dan naar die mensen?”, vraag ik. “Nieuws. Berichten van de gemeente”, is het prompte antwoord. Mijn onderzoekende blik weegt niet op het enthousiasme. “En de mensen kunnen dan reageren. We kunnen ze zo beter betrekken bij de politiek. En bij het beleid in onze gemeente”, klinkt het wervend. “En als we nu eens aan de mensen zouden vragen of ze dit wel willen? En of ze geen andere dingen willen weten van de gemeente?” Een typische dialoog in een lokaal bestuur. Vaak worden kanalen geïnitieerd zonder vooraf goed na te denken over wat de inhoud moet zijn. Zo kan je heel snel een SMS-service of een digitaal televisiekanaal opstarten. Na de lancering blijkt dan dat de gemeente niet goed weet welke berichten precies te verspreiden, en naar wie. En wat eigenlijk de impact moet zijn, en wat de ambities precies waren en hoe dat gemeten zou worden. Pas later - in het beste geval - wordt deze oefening gemaakt en worden doelgroepen afgebakend en boodschappen gekozen.
E N
S Y S T E M E N I N F O R M A T I E
52
V E
“
M E D E Wzijn E R K Ewegen R S M E N U om te informeren en om Kanalen (TE ACTIVEREN ALS BLOCK) transacties te doen. • balie • telefoon • e-mail • webformulier • huisbezoek • afspraak • post • sms • chat • digitale televisie
WEERGAVE “INTER (TEKST, BIJLAGE,
”
Niet hetzelfde als een imagocampagne
Communicatie over dienstverlening is iets anders dan imagobevorderderende communicatie of projectcommunicatie. Over dienstverlening wil je gericht communiceren, beheerst en praktisch. Imagocampagnes willen dan weer enthousiasmeren en begeesteren. Projectcommunicatie wil dan weer betrokkenheid verhogen en feiten weergeven. Verschillende boodschappen dus, maar toch gaan die veelal samen in één vergaarbak en worden die via de zelfde kanalen naar buiten gestuwd. Communicatie over dienstverlening in een gemeente is tot nu toe vaak lineair en gedreven door het aanbod. Dat wil zeggen dat de gemeente passief wacht tot burgers naar het gemeentehuis of de website komen, en de inwoners zelf moeten zoeken wat ze nodig hebben in het ruime ROL MEDEWERKER aanbod van( Zde I Clokale H T B Aoverheid. ARHEID BLOCKS, VIEWS, GEBRUIKERSPROFIEL PAGINA’S EN INTERNE PRODUCTINFO)
AUTEUR INFO UIT (NIET VERANTW
DR (TE ACTIV
(CONTACTINFO AUTEUR)
Meer differentiëren
De Memori-enquête van begin 2010 ondersteunt de visie dat een gemeente meer vraaggestuurd en vooral meer gedifferentieerd moet communiceren en interageren. Anders gezegd: een gemeente moet actief inspelen op de vragen en noden van burgers, een gepast aanbod brengen op het gepaste moment, op de gepaste plek. Die vraaggestuurde aanpak ligt nu al aan de grondslag van oefeningen rond dienstverlening bij de deelnemende gemeenten. One Size Fits All werkt niet bij de lokale overheid.
VOOR
VOORKEURKANALEN - INFORMATIEVE CONTACTEN 80%
80% 71%
70%
70%
26%
60%
60% 50%
60%
47%
50%
46%
43%
40%
40% ter plaatse, bij de dienst zelf 30% 20%
27%
26%
via folders
21% 15%
10%
16%
14%
16% 17%
telefonisch per e-mail
6%
via website
0% praktische info diensten
op de hoogte blijven van vrijetijdsactiviteiten
info premies
30%
31%
20% 10%
6
0%
melde
BIBUS PRODUCTEN_BIBLIOTHEEK P R O D U C T E N _ B U R G E R Z A K E N 53 PRODUCTEN_OCMW AUTEUR PRODUCT, HAALT INFO UIT GEBRUIKERSPROFIEL (NIET HETZELFDE ALS VERANTWOORDELIJKE DIENST)
TRE VIEW (= LIJST PRODUCTEN) - TITEL PRODUCT - AUTEUR PRODUCT - LAATSTE UPDATE - AANTAL HITS - ...
DRUPAL ZOEK (TE ACTIVEREN ALS BLOCK)
Want wat zegt de enquête? Je krijgt per domein een ander kanaalgebruik. Soms verwacht, maar soms verrassend: • Voor algemene informatie worden website en infoblad gewaardeerd, maar zijn er nog mogelijkheden om het bereik van nieuwsbrieven te verhogen. Actief informeren dus. • Over vrijetijd worden mensen graag geïnformeerd via folders en websites. • Voor informatie over premies en het aanvragen van attesten ligt de zaak helemaal anders: daar willen mensen een persoonlijk contact aan de balie. Logisch ook, gezien de complexiteit en de dialoog die nodig is om een burger wegwijs te maken in het grote aanbod. • En voor het melden van een defect aan de gemeente neemt een burger dan weer graag de telefoon. Logisch ook: het is eenvoudig én je hebt meteen respons.
IKERSPROFIEL C T I N F O A U T E U R ) ook
VOORKEURKANALEN - ADMINISTRATIEVE CONTACTEN 80%
7 5%
70% 60%
56%
50%
47%
40%
e dienst zelf 30%
ter plaatse, bij de dienst zelf
38%
36%
34%
32%
31%
36% 36%
31%
25%
25%
21% 20%
20% 10%
6%
8%
5%
11% 10%
via folders telefonisch per e-mail via website
2%
op een bewonersvergadering
0% melden van defect
aanvragen attest
inschrijven voor activiteit
mening over het project
Belangrijkste les uit de cijfers over kanaalgebruik is deze: Dé burger en dé gemeente bestaan niet. Verschillende groepen burgers willen verschillende soorten diensten en verkiezenV Eelk opA C H T I N G E N , P R O D U C T E N RW TYPE SECRETARIS hun beurt een kanaal om deze informatie en diensten te krijgen. Het gaat dus niet over of/of, ICT maar over en/en, een evenwichtig gespreid producten- en kanaalaanbod, op maat van de burger. Een kanaalstrategie dus, waarbij de gemeente kanalen afstemt op gebruikers, en niet omgekeerd. sterk neutraal De gemeenten van de regio Kortrijk hebben hiervoor al samen gewerkt in een atelier over VERWACHTINGEN zwak dienstverlening. Maar het blijvend inzetten op de ontwikkeling van een kanaalstrategieOblijft RGANISATIE: - bestuursakkoord dus aan de orde.
I
II
10 9
8
7
6 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Organisatie
5
- politieke visie visie dienstverlening wensen personeel
4
III
3 2 1 0
IV
VERWACHTINGEN BURGER: Te detecteren via: - bevraging - directe respons - algemene verwachtingen - ervaring loketbedienden
EN
54
Kostenefficiëntie
Eén van de voornaamste redenen vanuit het oogpunt van de gemeentelijke organisatie om een kanaalstrategie te ontwikkelen is kostenefficiëntie. Als mensen nu een duur kanaal gebruiken en in staat zijn om een goedkoper kanaal te gebruiken zullen ze gemotiveerd moeten worden om over te stappen. Als ze door die overstap ook een betere dienst krijgen dan voorheen is dit ideaal. Zo worden mensen die hun belastingen online invullen beloond door het feit dat ze minder gegevens moeten invullen en door een snellere terugbetaling. Complementair
Klassieke kanalen (telefoon, loket in het gemeentehuis, drukwerk) vormen bovendien ook geen concurrentie met digitale kanalen (website, e-mail), maar vormen een complementair geheel dat elk zijn eigen aanpak vergt. In de enquête is ook een luik over bereikbaarheid van diensten opgenomen, waarbij openingstijden redelijk centraal stonden. De visie rond bereikbaarheid mag echter niet los worden gezien van bovenvermelde kanaalstrategie. Het is immers zo dat mensen persoonlijk contact (balie/telefoon) willen als het gaat om eerder complexe materie, maar voor eenvoudige zaken evengoed een online kanaal willen gebruiken. In het voorbeeld van het Gemeentepunt Zwevegem (zie verder) zie je dat er een genuanceerde aanpak tot stand is gekomen. Dat die openingstijden nog kunnen worden geoptimaliseerd staat buiten kijf: middag- of avond- of zaterdagvoormiddagopeningen worden wel degelijk gewaardeerd, maar de vraag is dus of dit wel hoeft voor de totaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. De bovenvermelde kanaalstrategie vermeldt welke producten wanneer volgens welke kanalen worden aangeboden. Net zoals alles online plaatsen geen oplossing is, is het lineair uitbreiden van openingstijden ook geen allesomvattende oplossing.
55
Checklist kanaalgebruik Een kanaalstrategie ontwikkelen is geen simpele zaak. Eerder gaven we al aan dat het oplijsten van producten en het verzamelen van informatie over gebruikers de basis vormen voor deze strategie. Vervolgens kan je stilstaan bij volgende overwegingen: • Vraag je bij elke transactie af of deze niet via web/telefoon kan verlopen. Ga er van uit dat een transactie aan een loket staat voor 12 kosteenheden, via de telefoon voor 6 kosteenheden en via internet voor 1 kosteenheid. Een simplificatie van de werkelijkheid, maar het geeft toch te denken. Zeker als je personeel vertrekt omwille van pensionering geeft een kanaalswitch je de kans om minder te moeten inzetten op personeelskost. De regel is in principe dat eenvoudige zaken best online zijn af te handelen, complexe zaken die dialoog vergen via een bezoek aan een loket of op afspraak. De telefoon is een tussenmiddel. • Maak van elk klantencontact gebruik om de mensen te wijzen op de goedkopere kanalen (web, telefoon). Eén stevige campagne doen om je online aanbod kenbaar te maken zal niet voldoende zijn. De mensen aan de loketten moeten mensen ook systematisch wijzen op snellere en comfortabeler methodes om eenvoudige transacties te doen. • Stuur waar mogelijk documenten naar het officiële domicilie-adres i.p.v. te laten afhalen. Zo kan je heel wat zaken vanuit een back office afwerken en voor de burger is het comfortabel om documenten gewoon thuis te ontvangen.
Verwachtingsmanagement Voor je aan de slag gaat rond kanaalstrategie zet je in je bestuur ook best een boompje op over verwachtingen. Het is goed om voor elke dienst ook het ambitieniveau te bepalen. Dat helpt je om zaken scherper te zien en dat helpt je later ook in je communicatie naar de burger. Zo weet de burger wat hij of zij mag en kan verwachten van het lokale bestuur. Niet alles altijd beschikbaar
Mensen verwachten immers helemaal niet dat alles altijd meteen beschikbaar is. Zij verwachten wel dat simpele dingen meer en sneller beschikbaar zijn dan complexe zaken. Ook naar openingstijden en telefonie zijn er eenvoudige verwachtingen, die wel een zware druk kunnen leggen op de organisatie, maar daarom niet minder evident zijn. Dat de gemeente telefonisch bereikbaar is tijdens de klassieke openingstijden bijvoorbeeld. Of dat je minstens één keer in de week naar het gemeentehuis kan op een avond of een zaterdagvoormiddag.
56
Gebruikersonderzoek
De politiek heeft een rol bij het definiëren van die verwachtingen, maar ook de loketmedewerker omdat die het publiek het best kent. Het is veelal de secretaris die de knopen moet doorhakken, op de dunne scheidingslijn tussen verwachtingen van politici, burgers en ambtenaren en rekening houdend met de draagkracht van de organisatie. Het is niet onbelangrijk in die oefening niet enkel de gekende mondige klanten te horen, maar ook de zwijgende meerderheid. Ook hier is gebruikersonderzoek dan weer nuttig.
De digitale kloof verdient blijvende aandacht Bij het ontwikkelen van een kanaalstrategie en de geleidelijke intrede van online kanalen voor dienstverlening kunnen we toch niet voorbij aan het blijvende fenomeen van de digitale kloof (e-inclusie). De cijfers van de Memori-enquête van begin 2010 zijn nochtans bemoedigend: 4 op de 5 mensen is online. Deze 80% is meer dan het Belgische gemiddelde van 70%. Als je dit vergelijkt met vroeger kan je dus vaststellen dat heel wat meer mensen het internet zijn beginnen gebruiken. Je kan dus zeggen dat deze cijfers aantonen dat een gemeente op de digitale kar moet springen en dat de digitale kloof geen excuus moet zijn om het niet te doen.
Maar er blijft werk aan de winkel voor een aantal specifieke doelgroepen. 6% van de respondenten beschikt over geen enkel digitaal toestel, en 1 op de 5 mensen uit de regio Kortrijk gebruikt geen internet. De digitale kloof bestaat dus nog altijd. We kunnen en moeten als gemeenten en regio nog blijven inzetten op het dichten van de digitale kloof. Dit gaat niet zozeer over bezit van computers (hoewel dit ook nog altijd een probleem is), dan wel over het gebruik van informatietechnologie. 60-plussers en laaggeschoolden maken minder gebruik van het internet. Voor het bereiken van doelgroepen die niet gebruik maken van internet moet gekeken worden of andere middelen, zoals de gsm (hoge penetratie) kan worden ingezet.
57
P raktijkvoorbeeld
Het 1777-nummer van de Stad Kortrijk In het bestuursakkoord van de Stad Kortrijk werd
zagen en die integraal werken als ambitie hebben.
opgenomen dat de stad over een uniek nummer moest beschikken waar de burgers met de meeste
Een medewerker is sedert 2009 halftijds vrijgesteld
vragen terecht kunnen. Dit was het uitgangspunt voor
van zijn reguliere taak op de ICT-dienst om bezig te
het denken rond telefonische bereikbaarheid en het
zijn met dienstverleningstrajecten en de hierboven
uitbouwen van een telefonisch dienstencentrum.
geschetste ambities vorm te geven. Het feit dat dit een reguliere job is in het stadsbestuur, ressorterend
Dit spoorde ook samen met de risico-analyse die de stad
onder de secretaris en het schepencollege geeft
maakte en waarbij rond dienstverlening een heel aantal
dienstverleningsprojecten een stevige impact, de
actiepunten werden opgesomd over openingstijden,
methodische aanpak en de sociale intelligentie van de
telefonie, relatie front- en back office, de rol van
medewerker is hier ook niet vreemd aan.
de
snelbalie,
administratieve
dienstverlening vereenvoudiging
in
deelgemeenten, elektronische
Bij het definieren van een kanaalstrategie stelt de
dienstverlening, een ondernemersloket, een woonloket.
stad alvast voorop dat digitale kanalen verder worden
Een traject rond dienstverlening wil nu stap voor stap
uitgebouwd. Niet om kantoren en loketten te sluiten,
een aantal kanalen optimaliseren. 1777 is één van die
maar wel om dienstverlening beter en toegankelijker te
stappen.
maken en om middelen efficiënter in te zetten.
Integraal werken
Stapsgewijze aanpak
In 2003 verhuisde de Stad immers al naar een nieuw
Het uitbouwen van het nummer 1777 bouwt voort op
pand waar alle diensten samen zaten en werden een
deze strategie. Dit nummer combineert het algemeen
aantal
dienstverleningsconcepten
telefonisch onthaal van de stad met het opvangen van
in gebruik genomen, die in 2009 aan evaluatie
eerstelijnsvragen. De drie bestaande meldpuntnummers
toe waren. Kern van deze oefening is het efficiënt
worden ook geleid naar dit algemeen onthaal. Bedoeling
gebruik van middelen gezien Kortrijk de buikriem
is om stapsgewijs te evolueren naar een volwaardig
budgettair wil aanhalen, verder werken aan interne
telefonisch
communicatie en integraal werken bevorderen en een
medewerkers van het team zijn telefonistes van het
betere projectwerking en het opvolgen via ken- en
algemeen onthaal en de drie meldpunten en een aantal
stuurgetallen. Een hoop termen uit het nieuwe publiek
medewerkers die dit combineren met hun werk in een
management inderdaad, maar anderzijds geen pure
specifieke dienst. Zo is er een redelijk eenvoudige
managementboekenlectuur. De stad had zijn sporen al
kennisoverdracht mogelijk, omdat de medewerkers hun
bewezen: Kortrijk timmerde immers al een tijdje aan de
inhoudelijke achtergrond mee nemen naar 1777.
vernieuwende
en
informatie-
en
dienstencentrum.
De
weg met initiatieven zoals meldpunten voor zwerfvuil, kapotte wegen, het vormen van een sociaal huis
Registreren en meten zijn op voorhand ingebakken in
samen met het ocmw, het oprichten van het loket voor
de werking, zodat er makkelijk kan worden bijgestuurd.
ondernemers, een cultuurwinkel en een woonwinkel. Allemaal initiatieven die in de jaren 2000 het licht
De stapsgewijze aanpak en het geleidelijke uitbreiden
58
van het dienstenpakket van 1777 heeft zijn voordelen. Zo kan telkens naar de organisatie een quick win worden getoond en zijn diensten vanuit een intrinsieke motivatie bereid om een deel van hun basistransacties te laten afhandelen via het callcenter. Beter zo dan dat dit in een mega-operatie wordt doorgevoerd en men nadien het ambitieniveau moet verlagen.
59
P raktijkvoorbeeld
Kanaalstrategie bibliotheek Kortrijk In 2006 stapte de bibliotheek Kortrijk, net zoals
Mix
zoveel andere bibliotheken, over naar een nieuw bibliotheeksysteem. Dit was de gelegenheid om de
Deze inspanningen door medewerkers werden ruim
kanalen van de bibliotheek eens grondig te herbekijken.
een half jaar volgehouden. Na die tijd was het aantal
Tot die tijd communiceerde de bibliotheek via de
verlengingen van leentermijn aan de balies fel gedaald.
stadskrant en via het lokale vrijetijdsmagazine. Een
Zo konden de medewerkers aan de balie meer tijd
resem flyers en affiches in de bibliotheekgebouwen
vrijmaken om mensen wegwijs te maken in de collectie,
moest de rest van de klus klaren.
en om diepgaande informatievragen te beantwoorden.
Omdat lezers te kennen gaven frequenter informatie te
De informatiekanalen zijn de voorbije jaren ook
willen krijgen werd een weblog opgestart, aangevuld met
gegroeid: de weblog heeft honderden abonnees, en
een nieuwsbrief en een catalogus waar leessuggesties
de website van de bibliotheek is de drukst bezochte
werden gegeven.
sectie op de website van de Stad Kortrijk. Het aantal abonnees van de elektronische nieuwsbrief is sedert
Zelfbediening via website
de opstart verdubbeld, niet in het minst omdat de baliemedewerkers mensen uitnodigen om zich te
Niet alleen de informatiekanalen werden bijgestuurd,
abonneren. De mix tussen persoonlijk contact en snelle
ook de transactiekanalen werden geoptimaliseerd.
elektronische informatie wordt sterk gewaardeerd door
Tot voorheen konden mensen enkel via de balie de
de leden van de bib.
leentermijn van hun boek verlengen. Het nieuwe bibliotheeksysteem
maakt
zelfbediening
via
het
internet mogelijk. Al snel was een deel van de leden van de bibliotheek hier mee weg, andere leden bleven naar de balie komen om de leentermijn te verlengen. Een informatiecampagne rond de mogelijkheden van
zelfbediening
werd
gecombineerd
met
een
systematische aanpak door de medewerkers. Iedereen die aan het loket kwam, of via telefoon contact opnam met de bibliotheek werd door de medewerkers wegwijs gemaakt op de webpagina met de online diensten. Ook werden de voordelen nog eens uitgelegd: geen boetes meer omdat je snel van bij je thuis de leentermijn kan verlengen, de mogelijkheid om van bij je thuis boeken te reserveren,...
60
P raktijkvoorbeeld
Een kanaalstrategie voor het Gemeentepunt Zwevegem Het Gemeentepunt Zwevegem is het nieuwe gebouw
Impliciet wordt hier een “fuik” voorgesteld, waarbij de
waar ocmw, gemeentediensten, werkwinkel en politiek
burger zoveel als mogelijk online wordt opgevangen.
samen onderdak zullen vinden. Een werkgroep (zie
Via de website moeten de meeste basistransacties
vroeger) mocht het bestuur adviseren en ontwikkelde
beschikbaar worden gemaakt, alle informatie moet ook
een kanaalstrategie.
voorhanden zijn. In tweede instantie kan de burger vervolgens terecht aan de telefoon. Ook hier is het de
Een aantal stellingen uit het advies:
bedoeling dat zoveel als mogelijk wordt afgehandeld
• We dienen meer vraaggericht dan aanbodgericht
via een telefoongesprek en een eventuele verwerking
te werken. De uitdaging hierbij is een evenwicht
in de back office. Daarnaast is er nog de klassieke
te vinden tussen de wensen van de burger en de
mogelijkheid om naar het loket te komen, en voor
mogelijkheden van de organisatie.
specifieke zaken die een gesprek met een specifieke
• Mensen verwachten niet altijd dat alles meteen beschikbaar is, maar willen wel dat eenvoudige
medewerker mogelijk maken kan op afspraak worden gewerkt.
zaken meer en sneller beschikbaar zijn dan complexe. De veel gevraagde en minder complexe
Telefonie
producten zouden zoveel als mogelijk beschikbaar moeten zijn via verschillende kanalen. Hoe
Wat betreft telefonische bereikbaarheid is de ambitie
complexer het product, hoe specifieker het kanaal
geformuleerd om zo ruim mogelijk bereikbaar te
en ook het tijdstip.
zijn. Dit impliceert natuurlijk dat mensen dan ook
• Door de digitale mogelijkheden uit te breiden wordt
daadwerkelijk worden geholpen aan de telefoon.
meer ruimte gemaakt om te investeren in specifieke
Hiervoor heeft de werkgroep in Zwevegem de ambitie
doelgroepen.
uitgedrukt dat naast het algemene nummer nog drie
• Voorstel is om een beperkt aantal telefoonnummers
domeinspecifieke nummers worden kenbaar gemaakt.
te publiceren: een algemeen nummer en een
Medewerkers binnen een domein zijn op de hoogte
nummer per inhoudelijk domein. Wie belt krijgt
van meeste producten en transacties in hun domein
onmiddellijk een medewerker aan de lijn. De
en kunnen de mensen voort helpen aan de telefoon.
medewerker die opneemt kan de vraag zelf
Indien een burger toch niet kan worden geholpen,
beantwoorden.
wordt de vraag genoteerd en opgevolgd.
• Alle producten worden gecategoriseerd in A-B-Cproducten: A-producten kunnen meteen worden
Openingstijden
afgehandeld door de medewerker in de front office, B-producten nemen meer tijd in beslag en
Voor wat betreft de uiteindelijke openingstijden van de
er is terugkoppeling naar de back office nodig.
loketten in het Gemeentepunt heeft de werkgroep een
C-producten zijn complexe dossiers waar een
voorstel gedaan dat rekening houdt met de draagkracht
gespecialiseerd medewerker mee bezig is en die ook
van het gemeentebestuur en het feit dat door betere
afhankelijk zijn van een beslissing van een overheid.
samenwerking
binnen
de
clusters
of
domeinen
schaalvoordelen kunnen worden gehaald. Er is ook een
61
centrale balie voorzien die moet dienen als een buffer. De productinvulling van die centrale balie zal regelmatig worden bijgestuurd. Afhankelijk van de drukte en het moment zal de centrale balie een belangrijke rol spelen. Enkel die balies waarvan het aantal transacties voldoende is, zijn open. Voor die clusters waarvan er geen grote te verwachten vraag is wordt de centrale balie gebruikt. Verder wil de werkgroep van start gaan met het werken op afspraak. Bovenstaande
conclusies
moeten
wel
met
voorzichtigheid worden gelezen. Het duurt nog een tijdje voor het Gemeentepunt realiteit is en de inzichten kunnen nog wijzigen.
62
63
7
ontwikkel je kanalen
samengevat • De lokale website zou het hart moeten vormen van de gemeentelijke informatie, niet enkel voor de burger, ook voor de medewerker • Websites evolueren van een communicatie-instrument naar een platform voor transacties. Het uitbouwen van online dienstverlening is een prioriteit. • De website moet in staat zijn inhoud te delen met andere platformen en websites • Optimaliseer de klassieke kanalen: telefonie, balies • Openingstijden bepalen is slechts de laatste stap bij het uitvoeren van je strategie. Het is de resultante van een evenwichtig en genuanceerd uitbouwen en optimaliseren van je kanalen
Een gemeente beschikt over heel wat kanalen om informatie en diensten tot bij een burger te brengen. Klassiekers zijn de verschillende balies in gemeentehuis, ocmw en de zogenaamde ‘buitendiensten’, zoals bibliotheken, zwembaden, jeugd- en cultuurdiensten. De website van de lokale overheid is intussen ook een vaste waarde geworden en samen met de informatiekrant de eerste gebruikte bron voor burgers. Het uitbouwen van kanalen vergt heel wat geld, inspanningen en personeel. Maar het vergt dus een visie op het oordeelkundig inzetten van kanalen. De hiervoor beschreven kanaalstrategie bepaalt net de relatie burger - product - kanaal.
64
DRUP (TE ACTIVER
ROL MEDEWERKER (ZICHTBAARHEID BLOCKS, VIEWS, PAGINA’S EN INTERNE PRODUCTINFO)
GEBRUIKERSPROFIEL (CONTACTINFO AUTEUR)
Website en e-loket De lokale website is het hart van de gemeentelijke informatie. Of zou het toch moeten zijn. Op de websites van de regio Kortrijk doen de gemeenten inspanningen om volgende informatie gebruiksvriendelijk beschikbaar te maken: • Inhoud via een thematische V O O R van K E Ude R verschillende K A N A L E N - gemeentelijke I N F O R M A T Idiensten E V E C Owordt N T A Caangeboden TEN structuur die aansluit op de leefwereld van burgers. Je hoeft dus als burger de gemeentelijke 80% structuur niet te kennen om op 71% een bepaalde pagina terecht te komen. Een eenvoudige zoek70%functie maakt de informatie even makkelijk vindbaar. 26% 60% • De lokale en bovenlokale dienstverlening is beschreven in producten. Dat zijn fiches die over 60% elke vorm van dienstverlening een antwoord geven op de vragen wat, hoe, wanneer, waarom 47% 50% 46% 43% gaat van de beschikbaarheid van de infokrant tot de premie voor een zonneboien hoe. Dit 40%ler, huwelijksplechtigheden tot zwerfvuil melden. Alles staat beschreven in producten. Die bij de producten zijn op hun beurt weer gekoppeld aan de thematische inhoud. Aanter deplaatse, producten 27% 30% 26% folders zijn veelal formulieren gekoppeld. Sommige gemeenten bundelen deze onlineviaformullieren in 21% 20% 16% 17% 16% 15% telefonisch een e-loket. 14% • Adressen en openingstijden zijn de 6% meest gevraagde informatie op de lokale websites. 10% per e-mailVoor elk gebouw, elke dienst is een adrespagina gemaakt. Overzichtskaartjes biedenviaeenwebsite zicht op 0% parken, jeugdhuizen of bibiotheken op het grondgebied van de gemeente. praktische info diensten op de hoogte blijven van info premies vrijetijdsactiviteiten • Nieuws staat centraal op de lokale websites, zowel op de hoofdpagina als in de thematische rubrieken. Door de hoge frequentie van nieuwsberichten komen bezoekers gemakkelijk terug, en de organisatie beschikt over de meest recente informatie. STAGES OF DEVELOPMENT OF E-GOVERNMENT Citizen participation Rate of technology diffusion into government
e-Government
Maturity
Data management
Service impact
Government online
Initiation
80% 70% 60%
56
50% 40% dienst zelf 30%
31%
20% 10%
6%
0%
melden van
I
ste
neu zw
Interoperability
Control
Contagion
VOORK
- Re-focus on cost, efficiency and quality - Re-centralisation of some strategy and control
- Widespread adaption of technology - Driven by business need and new technology - Decentralisation of strategy and resources
- Seems like a good idea - Pilot implementations
Time
In bovenstaande grafiek kan je de toekomst van websites al een stukje voorspellen in Vlaanderen. De eerste generatie websites was nog een publicatie van de gemeentelijke folders. Vervolgens kwamen de eerste webformulieren hun intrede maken. De stap daarna was het afhandelen van de online aanvragen via applicaties in de back office, waarbij ook data al een stuk gedeeld is binnen de organisatie.
0
1
III
65
We komen in Vlaanderen stilaan de fase binnen van de “interoperabiliteit”. Dat wil zeggen dat systemen praten met elkaar, niet enkel binnen de gemeente, maar met andere organisaties buiten de gemeente. Bijvoorbeeld de bedrijvengids (zie hiervoor) en de UiTdatabank, waarbij vrijetijdsinformatie wordt gedeeld tussen lokale besturen en de Vlaamse overheid. Bredere scope
Stilaan wordt in Vlaanderen ook het debat gevoerd over de rol van webportalen voor e-government. Waar websites klassiek nog werden beschouwd als het domein van de informatieambtenaar die de website louter als een communicatie-instrument beschouwt, wordt de website ook meer en meer een platform voor dienstverlening, en is de scope veel breder geworden. Dit impliceert dat ook veel meer mensen en disciplines zich met die lokale website moeten bezig houden. Een nieuwe online strategie van de lokale overheid is het resultaat. Wat later komt is dat de gemeente integraal werkt, ook met andere partners in de gemeente zoals een ocmw, politiezone of andere actoren. Data worden gedeeld tussen overheden, en de burger krijgt de mogelijkheid om die data aan te vullen en voorkeuren te wijzigen. De burger wordt online betrokken in beslissingsprocessen en het webplatform krijgt de maturiteit van een dagdagelijks regulier ingezet instrument voor dialoog tussen overheid en burger. Maar zover zijn we dus nog niet. Inzetten op online transacties
Uit de Memori-enquête in de regio Kortrijk van begin 2010 blijkt dat mensen het internet gebruiken voor communicatie, nieuws, opzoeken van informatie. Ruim de helft gebruikt het internet voor kopen en verkopen en 1 op de 5 voor online aanvragen bij de gemeente. Dat maar liefst 75% van de mensen ook al gebruik maken van internet voor “ernstige” transacties zoals online bankieren is een goed precedent. En dat al bijna 1 op de 5 respondenten beschikt over een kaartlezer voor de eID is nog meer bemoedigend. Dat bijna 90% van de respondenten zegt dat het online aanvragen van formulieren en attesten zorgt voor een vlottere dienstverlening is een duidelijk signaal om werk te blijven maken van het mogelijk maken van online transacties. Denk bijvoorbeeld aan het aanvragen van attesten en online invullen, verzenden en opvolgen van aanvragen. Denk aan het verlengen van leentermijn van boeken, reserveren voor vrijetijdsactiviteiten, inschrijven voor evenementen,... Bij elke gemeente staat in de top 3 van prioriteiten het verder uitbouwen van de digitale dienstverlening en online formulieren, samen met het online opvolgen van meldingen.
66
Telefonie, balies en openingstijden Handleidingen over het bepalen van openingstijden zijn er niet. Een lokaal bestuur moet zelf aan de slag om die te bepalen. Vaak is er al een hele historiek vooraf gegaan aan de spreiding van diensten binnen de gemeente en eventuele deelgemeenten. Ook is er al wat gemorreld aan openingstijden, afhankelijk van de lokale context. Dat maakt dat het bepalen van openingstijden heikele materie is, die meestal in het mandje van de secretaris of het managementteam of het schepencollege terecht komt. Helaas worden dan al eens keuzes gemaakt vanuit de buik en niet vanuit het hoofd.
“
Test-Aankoop onderzocht in maart 2010 openingsuren bij 159 gemeenten. De conclusies: • Gemiddeld is de dienst burgerzaken 27 uur per week open • In 65% van de gemeentehuizen is de dienst burgerzaken enkel bijkomend open op zaterdagvoormiddag of op een avond in de week tot 18 uur. • In 14% van de gevallen kan je enkel tijdens de kantooruren langs Test-Aankoop pleit ervoor dat de dienst burgerzaken twee tijdzones buiten de kantooruren open zijn, en liefst drie: ‘s zaterdags in de voormiddag en twee avonden tot 19 uur. Start met gebruikersonderzoek
”
Bron: Test-Aankoop, september 2010
Gebruikersonderzoek zou de eerste stap moeten zijn bij het bepalen van openingstijden. Leeftijd en mobiliteit van je populatie en de lokale context zijn belangrijk. Dit in kaart brengen is al het halve werk. Uit het meten van baliedruk in je lokaal bestuur kan je ook al heel wat te weten komen. Wanneer is het druk en wanneer is het minder druk? Waar zou je kunnen snijden in openingstijden en waar moet je uitbreiden? Die registratie doe je best constant, zowel telefoons als baliebezoeken. Het kan zich beperken tot een streepje zetten op een blaadje, of het kan automatisch via een registratiesysteem. Registreren maakt het mogelijk om bij te sturen. Registreren zorgt ook dat medewerkers leren objectiveren. Wat druk is voor de ene, is luw voor de ander.
67
Bepaal je strategie
Openingstijden impliceert bemannen van balies. En balies vormen een deel van je kanaalstrategie. Hoe en waar en waarom wil het lokaal bestuur investeren in loketten? Welke specifieke doelgroepen worden hierbij beoogd? En hoe verhoudt het loket zich tot de andere instrumenten zoals de website en de telefoon? Houd er ook rekening mee dat burgers op vandaag minstens één openingsmoment buiten de kantooruren per week wensen: ofwel op een avond, ofwel op een zaterdag. Beheers je personeelskost
Personeel is de voornaamste kost van een lokaal bestuur. De baliebezetting en de openingstijden bepalen een groot stuk de benodigde capaciteit aan personeel. Openingstijden bepalen is eigenlijk het budget van je lokaal bestuur voor een groot stuk bepalen. Vandaar dat je ook omzichtig moet zijn met te ruime openingstijden en teveel loketten die simultaan moeten open zijn. Calculeer het financiële en personele draagvlak van je organisatie in als je een gesprek start over openingstijden. Een truukje kan zijn om achteruit te calculeren: met zoveel personeel haal je maximum zoveel openingstijden, waarna je nagaat wat dan de ideale openingstijden zijn binnen dit totaal. Telefonische bereikbaarheid ruimer
Soms leeft de opvatting dat openingstijden voor loketten moeten gelijk lopen met telefonische bereikbaarheid, maar feit is nu eenmaal dat mensen telefonische bereikbaarheid verwachten tijdens minstens de kantooruren. Veel gemeenten hebben niet het draagvlak om hun balies 40 uur per week open te houden, omdat dit aanzienlijk wat personeel vergt. Vandaar dat telefonische bereikbaarheid, dat minder personeel vergt, veel ruimer kan dan openingstijden van loketten. Om telefonisch contact hanteerbaar te houden binnen ruime uren moet je er wel voor zorgen dat er wordt samengewerkt, dat personeel is getraind. Vermijd het communiceren van individuele nummers: het is handiger om een beperkt aantal nummers met goede kwaliteit in de lucht te houden dan over alle medewerkers heen die kwaliteit te waarborgen. Een goed callcenter zorgt er ook voor dat de back office ontlast wordt van basistransacties. Voor snelbalies, kennisspreiding en callcenters geldt veelal de 20/80 regel. Zorg dat iedereen de veel gebruikte zaken kent en kan verstrekken, steek in eerste instantie niet te veel energie in de producten die specialisatie vergen.
68
Op afspraak
Overweeg het werken op afspraak. Dit vergt wel heel sterke afspraken binnen de organisatie én een goede communicatie naar de burger. Wanneer kom je als burger op afspraak: wanneer je specifieke persoonlijke dossiers wil bespreken die niet binnen de gewone openingstijden kunnen worden geregeld. Wanneer kom je als burger niet in aanmerking voor het werken op afspraak: achtereenvolgens: • als je het dossier online kan regelen • als je het dossier via de telefoon kan regelen • als je het dossier kan regelen binnen de gewone en openingstijden • als het gaat om het ophalen van documenten: waar nodig stuurt de dienst het document naar je domicilie-adres • als het enkel gaat om het zetten van een handtekening: dan kan je je handtekening ook plaatsen bij de centrale balie Maak het helder en duidelijk
Denk ook aan je communicatie als je werkt aan openingstijden. Ze moeten gemakkelijk te communiceren zijn. Openingstijden moeten duidelijk, systematisch en helder zijn. Eigenlijk moet je tien jaar vooruit kijken. Idem voor signalisatie: gebruik termen die burgers kennen en verwachten. Zoek het niet te ver. Zorg dat je gebouw helder en transparant leesbaar is voor een eerste bezoeker. Want je mag er van uit gaan dat de meeste mensen slechts een keer per jaar het gemeentehuis binnen wandelen.
69
ACTEN
ter plaatse, bij de dienst zelf 36% 36% 25%
11% %
via folders telefonisch per e-mail via website
Samengevat op een bewonersvergadering over het project
Onderstaand schema vat alle dimensies en factoren samen die uiteindelijk je strategie en de aanpak van je dienstverlening bepalen. VERWACHTINGEN, PRODUCTEN EN KANAALSTRATEGIE NULMETING
VERWACHTINGEN ORGANISATIE: - bestuursakkoord - politieke visie visie dienstverlening wensen personeel
WEBSITE
TELEFOON
PRODUCTEN: - complexiteit product - volume transacties - afl evertermijn - fi nanciële afhandeling
E-MAIL
BRIEF VERWACHTINGEN BURGER: Te detecteren via: - bevraging - directe respons - algemene verwachtingen - ervaring loketbedienden
AFSPRAAK
BALIE
RANDVOORWAARDEN: - aantal personeelsleden - duidelijkheid - systematiek - kost per kanaal
KANAALSTRATEGIE: Juiste product beschikbaar op juiste ogenblik via juiste kanaal op maat van doelgroep <> Alle producten altijd beschikbaar op ieder moment via elk kanaal
70
P raktijkvoorbeeld
Service Center Oldenburg (Duitsland) Je mag in Oldenburg het callcenter van de gemeente
gevallen is er een echte dialoog en conversatie die
niet zo benoemen. Daar word je op aangesproken.
langer duurt dan 3 minuten.
Het is een ServiceCenter. Dit zegt al iets over de
• De medewerkers plukken meer dan 80% van
gebruikersgerichtheid van de gemeente. Het callcenter
hun informatie van de gemeentelijke website. Zij
- zo noemen we het toch maar - moet in staat zijn om
signaleren ook fouten en lacunes aan de redacteurs
de burgers te helpen met alle mogelijke vragen aan de
van de diensten die de website voeden. De website
gemeente. Een ambitieus plan.
is er dus nagenoeg volledig accuraat en actueel. Nog eens 10% van de informatie wordt gewoon gehaald
Oldenburg
telt
160.000
inwoners,
het
is
een
uit de gemeentelijke gids met coordinaten en nog
middelgrote stad in het Noordwesten van Duitsland.
eens 10% van het intranet. De medewerkers hebben
Het callcenter is er gekomen omdat heel wat burgers
toegang tot veel gebruikte toepassingen zoals
klaagden over de telefonische bereikbaarheid van
vergunningenregisters of bevolkingsdatabank. Die
heel wat gemeentelijke diensten. Ook klaagden
software is amper gekoppeld, maar daar maken de
de administraties waar de telefoons blijkbaar wél
medewerkers geen punt van: zij openen een aantal
doorkwamen over de grote last die die telefoontjes
schermen simultaan op hun scherm.
teweeg brachten: mensen konden niet ongestoord aan
• De bereikbaarheid is weergaloos: 83% van
hun dossiers voort werken. En routering van bellers
de telefoontjes wordt binnen de 20 seconden
of het gebruik van antwoordapparaten bleken geen
beantwoord, het callcenter is bereikbaar van
afdoende oplossing te zijn.
maandag tot vrijdag van 7 uur in de ochtend tot 6 uur ‘s avonds, en maar liefst 81% van de
Twee jaar
telefoontjes leidt van de eerste keer tot een resultaat waarbij geen verder contact meer moet worden
In juni 2006 ging men aan de slag om te zien of een callcenter haalbaar was en in september 2008 was
genomen. • De medewerkers zijn overwegend halftijds
het operationeel. Duitse efficiëntie. In een projectplan
werkende mama’s. Zij doorlopen zes weken leertijd
werden heel wat factoren gevat die moesten worden
voor ze zelfstandig aan de slag kunnen. Drie
aangepakt: metingen, doelstellingen, gebouwvereisten,
kennismanagers zijn verantwoordelijk voor het up to
personeelsvereisten, technologie en kennisopbouw.
date houden van alle informatie en het briefen van
Ook moest het callcenter bij de bevolking bekend
de medewerkers.
worden, wat een campagne vereiste. De Oldenburgers hadden dit dus in twee jaar tijd klaar. Een aantal opmerkelijke gegevens: • Twee derde van de mensen die bellen naar de gemeente is geholpen binnen de 2 à 3 minuten. Het merendeel van de mensen belt gewoon voor korte informatie, zoals openingstijden, contactadressen, veelgebruikte diensten. Enkel in één derde van de
71
8
output meten is kennis, IMPACT meten is wijsheid
samengevat • Stel je niet enkel tevreden met kennis over wat je inspanningen waren, maar probeer ook te weten te komen of je iets gerealiseerd hebt • Praten over meten is praten over doelstellingen • Maak met gezond verstand gebruik van kwaliteitsmodellen. Een model is een handige kapstok om te werken aan kwaliteit. • Gebruikers betrekken leidt tot meer kwaliteit • Maak van kwaliteit en gebruikersdialoog een permanente opdracht, projecten zijn immers helaas eindig • Gebruik statistieken, maar ook kwalitatieve methodes om impact te meten
Meten is weten. Het is een cliché, maar wel eentje met waarheid. In de voorgaande hoofdstukken is al geregeld gehamerd op het belang van gebruikersonderzoek. Meer weten over je gebruiker zorgt ervoor dat je producten en kanalen beter kan afstemmen op die gebruiker. Het zorgt voor meer impact en meer efficiëntie omdat je marketing en kanalen doelmatiger aanpakt en niet in het wilde weg rondschiet. Impact versus output
Maar hoe meet je of je dienstverlening wel iets uit haalt? Dat is de vraag naar impact. En impact staat tegenover output. Output zegt iets over je inspanningen en hoeveel mensen van je dienst gebruik maken. Impact zegt meer iets over wat dit heeft veroorzaakt bij de gebruiker: is die er beter van geworden? Heeft je dienstverlening iets uitgehaald? In een lokaal bestuur zal je doorgaans output meten, denk maar aan de klassieke jaarverslagen en de cijfertabellen, maar als je écht wil meten zal je ook impact moeten meten. En dat is een ander paar mouwen. Meten om te meten hoef je niet te doen. Je moet pas beginnen meten als je een bepaald doel voor ogen hebt, als je ook écht geïnteresseerd bent in de resultaten van je meting. Daarom start je een discussie rond meten best ook met alle betrokken medewerkers. Wat wil een diensthoofd halen uit cijfers? Wat wil de communicatieverantwoordelijke te weten komen? Wat kan er interessant zijn voor de baliemedewerker? Doelstellingen
Praten over meten is meteen praten over doelstellingen. En omgekeerd ook: doelstellingen moet je kunnen meten. Dat zijn we niet altijd gewoon. Soms wil een lokaal bestuur “een grotere bewustwording” rond een bepaald thema realiseren met een actie. Of de doelstelling is “om meer inbreng van burgers mogelijk te maken”. Veelal nobele ambities, maar de echte uitdaging is om dan ook meteen te zeggen hoe je dit wil gaan opvolgen. We zijn zo gewoon geworden aan succesverhalen, dat we ook methodes moeten vinden om het falen te kunnen achterhalen. Niet met een beschuldigend vingertje, maar om er uit te leren voor later.
72
“
5 beloften aan de burger
Het Nederlandse Ministerie van Binnenlandse Zaken en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten stelden samen vijf beloften aan de burger op.
• Onze dienstverlening is mensgericht: de vraag van mensen en niet de organisatie staat centraal in al het handelen • Burgers kunnen hun zaken snel en zeker regelen: gebruik maken van communicatiekanalen die aansluiten bij de behoeften van burgers, verstaanbare taal gebruiken en een gemakkelijke online omgeving uitbouwen • Altijd de juiste deur: optimale ketensamenwerking: de overheid richt zich intern zo in dat mensen niet meer bij de verkeerde deur aankloppen • Wij vragen gegevens slechts eenmaal op: het gebruik van basisregistraties bij alle overheden is standaard • We zijn transparant en aanspreekbaar: de overheid communiceert transparant over haar eigen prestaties, een kwaliteitshandvest maakt de afspraken met burgers duidelijk Elk van deze beloften is vervolgens operationeel gemaakt via een aantal acties die gemeenten kunnen uitvoeren.
”
informatie: zie www.5beloften.nl
73
Kwaliteitsmodellen De discussie rond meten hangt samen met de discussie over kwaliteit. Lokale openbare besturen hebben al een lange tijd kennis gemaakt met kwaliteitsmodellen die veelal zijn overgewaaid uit de private sector en waar een openbare touch aan wordt gegeven. Dat die modellen al eens Engels gebruiken, dat ze een strakke methodologie hebben en dat ze soms zinloos lijken is veelal een excuus om ze niet nader te bestuderen. Maar toch: de grote verdienste van kwaliteitsmodellen is dat ze kwaliteit en meten op een formele manier bespreekbaar maken in de organisatie. En dat maakt de knieval tegenover de woordenschat en de strakke methodes toch de moeite waard. Modellen en gezond verstand staan elkaar niet in de weg
Er zijn heel wat modellen voorhanden, van ISO over EFQM tot CAF. Waarvoor deze modellen staan en wat ze allemaal inhouden wordt in andere publicaties beschreven. Maar een kwaliteitsmodel wil doorgaans in kaart brengen wat je visie is, hoe je die operationaliseert, hoe je rekening kan houden met randfactoren en hoe je het succes van je acties kan meten en opvolgen en evalueren. Die modellen doen dat volgens al of niet strikte methodes, soms vanuit een puur organisatieperspectief, soms al eens vanuit het perspectief van de gebruiker en de organisatie. Er is een hele sector van consultancy op gebouwd. Op een congres over kwaliteit (International Quality Congress for Local Authorities, Gent, februari 2010) werden de factoren opgesomd die moeten leiden tot “excellence”: resultaatgedrevenheid, sociale verantwoordelijkheid, gebruikersgerichtheid, leiderschap, beheersen van data en processen, betrekken van mensen, voortdurende verbetering en innovatie en partnerschappen. Als je elk van deze factoren afzonderlijk bekijkt zie je dat ze in de voorbije hoofdstukken al ruim aan bod komen. Een lokaal bestuur zal dus niet kunnen kiezen als ze wil scoren op vlak van dienstverlening en kwaliteit: het is werken op alle vlakken geblazen. Het is het samenspel tussen diensthoofden, medewerkers én burgers dat bepaalt of een lokaal bestuur er in slaagt om kwaliteit te brengen. Er is ook een wantrouwen tegenover kwaliteitsmodellen vanwege diegenen die denken dat een lokaal bestuur en dienstverlening managen een kwestie van puur gezond verstand is. Dat is ook zo, en het hoeft zelfs niet eens in tegenstelling te staan tot elkaar. Modellen kristalliseren en systematiseren net dit gezond verstand, ze zijn een handig hulpmiddel dat als kader kan dienen. En evenzeer leggen organisatiecultuur en leiderschap gewicht in de schaal om kwaliteit te realiseren.
74
Gebruikers betrekken leidt tot kwaliteit
Wat opvalt is dat de meeste kwaliteitsmodellen de burger meer en meer naar voor duwen als cruciale factor in het bereiken van kwaliteit. De dialoog met de burger over dienstverlening was tot voor enkele jaren een aardigheidje, maar wordt nu beschouwd als essentieel bij het ontwikkelen van diensten. En daar moet je vroeg genoeg mee beginnen, zoals eerder al gesteld. Het is niet voldoende om een burger snel-snel eens te betrekken bij wat usability-testen als een online dienst bijna af is. Je moet die burger al betrekken bij je beslissingen, samen het probleem detecteren dat dient opgelost. En na het samen ontwikkelen van de oplossing ga je ook samen evalueren of de dienst wel OK is. Dit soort denken vergt een fundamenteel anders denken van beleidsverantwoordelijken in een lokaal bestuur. Je geeft vrijwillig een stukje van je almacht af om je product beter te maken. En van dat laatste moet je vanzelfsprekend overtuigd zijn. Het enthousiasme waarmee een aantal gemeenten in de regio Kortrijk al ingezet hebben op gebruikersonderzoek en gebruikersbetrokkenheid, en de lange participatieve traditie die er al is met het klassieke middenveld geeft al te hopen voor de toekomst.
“
Professor en bestuurskundige Geert Bouckaert onderzocht het gebruik van kwaliteitsmodellen in Vlaamse openbare besturen en kwam tot volgende bevindingen: • minder dan tien procent van de gemeenten en minder dan één zesde van de ocmw’s werkt met een kwaliteitsmodel • slechts 30% van de gemeenten organiseert gebruikersbevragingen • meldingen of gebruikersonderzoek komt amper aan bod in managementteams • in de vakbladen worden vaak best practices beschreven. Slechts een derde van de vroeger beschreven best practices wordt voortgezet Deze cijfers tonen dat het inzetten van kwaliteit en gebruikersonderzoek en gebruikersbetrokkenheid nog een stuk in zijn kinderschoenen staat. In de regio Kortrijk zijn zoals eerder gesteld al heel wat kiemen gelegd om hier een regulier verhaal van te kunnen maken.
”
75
Perceptie is ook belangrijk
Kwaliteit heeft niet alleen iets te maken met de feitelijke performantie van je organisatie. Het gaat evenzeer over verwachtingen van burgers en hoe daar aan is tegemoet gekomen. En kwaliteit gaat ook over de perceptie van de gebruiker. De combinatie van dienstverlening, beantwoorden aan verwachtingen en een goede perceptie leiden tot meer vertrouwen in de lokale overheid. Het is niet onbelangrijk om dus ook aandacht te hebben voor die softe facetten.
“
Lessen die Geert Bouckaert mee geeft over het werken aan kwaliteit in de organisatie zijn: • neem tijd • integreer kwaliteit in bestaande zaken • alleen werken aan regels is niet voldoende • leer van je mislukkingen • betrek burgers • communiceer online over kwaliteit
”
Organisaties hebben modellen nodig omdat ze behoefte hebben aan een gemeenschappelijke taal. En ze nodigen uit om te praten over een strategie. Maar het zijn de concrete resultaten en niet de techniek van de modellen die relevant zijn. Een beetje zoals ICT dus.
Bouw een constante dialoog uit met je gebruiker. Webstatistieken geven je informatie over de drukte op de website, wat mensen bezoeken en wat ze niet bezoeken. Het geeft je informatie over zoekgedrag, over gebruikte technologie, over zaken die niet werken. Uitleenstatistieken in een bibliotheek geven je alle informatie over wat mensen lezen, hoeveel ze lezen en wat ze niet lezen. Deze output-informatie is ongetwijfeld interessant om dienstverlening bij te sturen. Maar het zegt je eigenlijk nog niet zo veel over de tevredenheid van de burger. Daarvoor zijn andere technieken nodig. Een aantal tips: • Zorg dat je als leidinggevende voldoende op de werkvloer rondloopt, zodat je niet alles uit statistieken hoeft te leren. Praat met baliemedewerkers, zij zijn vaak een over het hoofd geziene bron van kennis. Zij staan dagelijks in contact met burgers, wat soms een vertekend beeld geeft, maar heel vaak verhelderend kan zijn als je doorvraagt. • Wacht niet lang om een burger naar zijn mening te vragen. Algemene eenmalige bevragingen zijn op zich wel nuttig, maar nog veel zinniger in een perspectief van dienstverlening is om heel kort op de bal spelen: mensen die recent een dienst gebruikt hebben of een melding hebben gemaakt, kan je meteen vragen naar hun mening. Zo krijg je recente reacties die terug gaan op een heel concreet geval, binnen een duidelijke context.
76
Gebruik kwalitatieve methodes
Impact kan je definiëren als het meetbare effect van een dienst die een verschil heeft gemaakt voor een gebruiker. Impact meten is niet eenvoudig, meestal worden hiervoor kwalitatieve methodes aangeraden: interviews, focusgroepen, een simpel gesprek. Outputmetingen kunnen gemakkelijk worden vergeleken met metingen van buurgemeenten. Bij impactmetingen ligt het wat moeilijker, dan moet je tussen lokale besturen meer leermomenten opstarten en methodes om ervaringen uit te wisselen.
“
Jeremy Millard van het Deense Technologie Instituut onderscheidt volgende methodes om gebruikerstevredenheid in een kader te gieten en te meten: • indirect: vragen via baliepersoneel hoe gebruikers dienstverlening waarderen • online enquête: een gemakkelijke methode, maar oppervlakkig • observatie: dit is volledig onderschatte methode: ga als diensthoofd een half uurtje het reilen en zeilen aan de balie bekijken, je leert er een pak verbeterpunten • mystery shopper: iemand gaat anoniem gebruiker spelen in het lokaal bestuur en deelt achteraf zijn ervaringen mee • samen met een gebruiker dienstverlening ontwerpen: tijdens dit proces zal een gebruiker heel wat feedback geven • een charter opstellen rond dienstverlening: op basis van dit charter kan je dan meten en voortgang meten
”
Te lang blijven stilstaan bij gebruikerstevredenheid alleen is niet voldoende, vindt Jeremy Millard van het Deense Technologie Instituut . Hij zegt uitdagend dat “gebruikerstevredenheid een surrogaat is voor de effectiviteit van e-government diensten.” Hij ziet de ware vooruitgang en uitdaging in het meer betrekken van de burger bij alle fases van het ontwikkelen van dienstverlening. Van idee tot uitvoering. Ook het expliciet inbedden van e-government in een totale visie op dienstverlening moet de zaak vooruit helpen.
77
Is er écht iets verbeterd?
Zo is de cirkel dus rond. Want het enige wat telt bij meten is kijken in hoeverre alle acties en initiatieven hebben bijgedragen tot wat in de lokale visie op dienstverlening is voorop gesteld. Vraag dus aan een burger, een politicus en een ambtenaar of de situatie ten goede veranderd is. Krijg je daar een positief antwoord op, dan is voor jou de klus geklaard.
Overheidsdienstverlening is geen atletiekwedstrijd Sedert jaren weten we in Vlaanderen welke gemeente een geweldige dan wel een schabouwelijke website heeft. Het Leuvense onderzoeksbureau Indigov onderzocht jaar na jaar de gemeentelijke websites en deelde scores uit. Mooi werk, het heeft al minstens de bewustwording rond online dienstverlening en informatie in de verf gezet. In 2010 stapt Indigov af van de scores, en mogen de deelnemende gemeenten zichzelf beoordelen. Beter ook, want scores geven leidt onvermijdelijk de indruk te wekken dat het hier gaat om een wedstrijd, met winnaars en verliezers. En bovendien wekt de hele heisa rond die websites ook de indruk alsof de kwaliteit van online dienstverlening door een lokaal bestuur zou afhangen van de gemeentelijke website. Want dat is slechts gedeeltelijk het geval. Beoordeel de kanaalstrategie, niet enkel de website
Die website vormt slechts een deeltje in een geheel van kanalen die een gemeente heeft om informatie en diensten bij een burger te brengen. De organisatie van loketten, het automatisch toekennen van premies en rechten, verstandige openingstijden en een goede telefonische bereikbaarheid, de integrale aanpak van een vraag van een burger, afhandeling van e-mails en het meten van impact zijn slechts enkele facetten van dienstverlening in een gemeente. Dit zijn allemaal facetten van dienstverlening waar slechts zelden alle scores op worden gehaald. Slechts zelden schuilt achter een perfecte website een gemeente met een perfecte kanaalstrategie, een integraal werkende machine waar de burger en interactie centraal staan. Wat zegt ons de buitenkant van een website over de wijze waarop data worden gedeeld in het bestuur, waardoor mensen niet telkens alle informatie opnieuw moeten mee delen aan het loket? Wat ben je met tientallen formulieren op je website als de gemeente telkens de zelfde data blijft vragen aan een burger, data waarover die gemeente al beschikt? Zegt het ontbreken van de agenda van de gemeenteraad eigenlijk iets over het democratisch deficit van een gemeente? Misschien worden in die gemeente al heel wat andere methodes gebruikt om mensen dichter bij politiek te brengen. En hoeft een verenigingenloket op een
78
website in een gemeente met 5000 inwoners, waar de cultuurfunctionaris gewoon op straat wordt aangesproken? Meet resultaten, niet de inspanningen
Maar het zou fout zijn om op de pianist of op de partituur te schieten. Dergelijke metingen hebben hun nut gehad voor de bewustwording bij lokale besturen over online communicatie en interactie. Maar het is nu tijd om een stap verder te gaan. Om de eenvoudige lijstjes met indicatoren aan te kant te schuiven. Om de outputmetingen opzij te leggen die ons alles zeggen over volume, maar des te minder over kwaliteit. Overheidsdienstverlening moet gemeten worden door impact te meten, niet enkel output. Dat doe je door een constante dialoog met je gebruikers op te zetten, door kwalitatieve methodes in te zetten in plaats van kwantitatieve. Cijfers zijn richtinggevend, maar de echte kennis over wat je gebruiker wil haal je door met je gebruiker te praten. Dit is geen gemakkelijke boodschap. Dienstverlening in een gemeente integraal sturen vergt een brede kijk op de organisatie én op de buitenwereld. Het vergt een diepgaande kennis van de gebruikers en de gewenste kanalen. Die kennis verzamelen en de constante dialoog die daarvoor nodig is, is niet altijd aanwezig op het gemeentehuis. Veelal wél in de zogenaamde buitendiensten, zoals cultuurcentra en bibliotheken, de zwembaden en zomeer. Vraaggestuurd werken in plaats van aanbodgestuurd werken wordt er al jaren in de praktijk toegepast. Het is een vorm van kennis die je moet opbouwen door te doen, niet door ellenlange visienota’s te maken. En het is kennis die je kan opbouwen door begeleid te worden. De centrale overheid en de regio kunnen helpen
Het voorzien van een gemeenschappelijke taal en infrastructuur moet het mogelijk maken dat gemeenten meer dan nu het geval is met dienstverlening en hun kanaalstrategie bezig zijn in plaats van met infrastructuur en machines. Lokale overheden moeten inzetten op het precies targetten van hun diensten, gebruikersonderzoek, verstandig inzetten van kanalen. Niet onbegeleid. Door samen te werken en door vanuit de centrale overheid begeleiding te bieden zullen gemeenten kwaliteit halen. Op die manier vullen centrale en lokale overheid elkaar aan. Geen atletiekwedstrijd, maar een samenspel.
79
9
onbekend is onbemind
samengevat • Mensen kennen vaak het aanbod van de lokale overheid niet, in het bijzonder de digitale mogelijkheden • Zet reguliere dienstverlening in de verf met originele formats • Laat communicatiekanalen naar elkaar verwijzen • Beperk informatie niet tot overheidsinformatie • Gebruikerskennis is de basis voor doelgroepgericht communiceren
Een les die we leren in de Memori-enquête van begin 2010 in de regio Kortrijk is dat het (digitale) dienstenaanbod van een gemeente vaak niet genoeg bekend is. Zo zijn er al heel wat e-loketten en meldingsformulieren, maar blijkbaar worden die niet als dusdanig herkend. Bijna de helft van de respondenten, was niet op de hoogte van welke diensten de gemeente digitaal ter beschikking stelde. Nochtans zijn de gemeenten in de regio Kortrijk al jarenlang actief op het web, mét online dienstverlening. Een betere marketing van het gemeentelijk dienstenaanbod en de gebruikte kanalen is dus nodig. Een aantal recente voorbeelden van goede marketing kunnen hierbij inspireren: • de lancering van een uniek nummer 1777 in Kortrijk waar burgers met al hun vragen terecht kunnen • de communicatie rond een stadswinkel in Waregem die in oktober opent, maar waarover nu al duidelijk wordt gecommuniceerd • de lancering van de Bibus in Zwevegem, een rondrijdend gemeenteloket annex bibliotheek De vraag is ook in hoeverre dit online aanbod communicatief ingebed is in de andere communicatiedragers van de gemeente. Is er een over-en-weer-verwijzen tussen infoblad en website? Wordt reguliere dienstverlening voldoende in de verf gezet in de gemeenten? Een e-loket promoten heeft geen zin als de ambtenaren van de diensten die in contact komen met publiek er zelf niet consequent naar verwijzen. Meer tijd door tijd vrij te maken
Op dat vlak is er nog wat bewustwording nodig in de gemeente. Dit gaat niet over ‘wegjagen van burgers’: het gaat om het comfortabel mogelijk maken van eenvoudige transacties waar een burger nu nog voor naar het loket moet (bv een burger die de leentermijn van een boek wil verlengen), het gaat om het méér tijd maken aan het loket voor burgers met complexe vragen (bv een burger die een bouwdossier wil opstarten).
80
Wildgroei
Anderzijds kunnen er vragen worden gesteld bij de wildgroei aan websites en online initiatieven van de lokale overheid. Ook uit deze enquête blijkt dat de gemeentelijke website wel degelijk wordt herkend en gebruikt als voornaamste lokale overheidsbron. Websites van culturele of vrijetijdsintiatieven zijn nog redelijk bekend, maar andere initiatieven dan weer totaal niet. We hebben in de regio Korteijk al een sterke traditie om samen te werken. Lokale overheden en partners moeten blijvend gestimuleerd worden om inhoud te delen, websites samen te beheren. De gemeentelijke website moet evolueren naar een gemeentelijk portaal, een startpagina voor iedereen die informatie en diensten biedt aan de lokale leefgemeenschap. Dat vereist dialoog en samenwerken. Zet reguliere dienstverlening ook in je infokrant
Zet je communicatie-ambtenaar aan het denken over de inhoud van je infokrant. Vanzelfsprekend verdienen nieuwe dingen alle aandacht. Maar reguliere zaken - wat dienstverlening veelal is - verdient minstens evenveel aandacht. Uitdaging voor de communicatieploeg is het bedenken van nieuwe formats en spitse invalshoeken om het dagdagelijkse weer in de verf te zetten. Net zoals bij de vorige facetten van dienstverlening kan gebruikersonderzoek ook hier een cruciale rol spelen om de marketinginspanningen zo efficient mogelijk te maken. Goed weten aan wie je iets wil communiceren, en kennis over hun voorkeurskanalen zal je helpen om je inspanningen om een boodschap te brengen goed te doseren. Dat is efficient en doelgericht.
81
INFO www.leiedal.be/e-governement www.smartcities.info © 2010 Intercommunale Leiedal “All rights reserved” kopiëren mag, mits bronvermelding
SmartCities
