Deze besluiten worden genomen onder voorbehoud van een positief advies van de OR

Collegevoorstel

Openbaar

Onderwerp

Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie

Programma / Programmanummer

BW-nummer

Openbare besluitenlijst Bestuur & Middelen / 1042 18 december 2007 Collegevergadering

no 47

Portefeuillehouder

H. Kunst Samenvatting Aanwezig:

Directie/afdeling, ambtenaar, telefoonnr.

In het verlengde van de Perspectiefnota 2014 stellen we een aantal Th. de Graaf Voorzitter bezuinigingen voor. Tegelijkertijd betekent dit een doorontwikkeling van P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, Wethouders de organisatie, voortbouwend op de weg die is ingeslagen met P. Lucassen, J. van der Meer MeeAnder. De voorstellen omvatten aanpassingen door middel van P. Eringa Gemeentesecretaris samenvoeging van middelenafdelingen, reductie van leidinggevenden A. de Kuil Communicatie en secretariaten, reductie van beleidscapaciteit en herinrichting van M. Sofovic Verslag het ruimtelijk domein. Tevens liggen er voor de toekomst mogelijkheden op het gebied van regionalisering. Samen met de reeds lopende bezuinigingen (met name bij de middelenafdelingen) komen we zo tot een organisatie die nog scherper, alerter, meer ‘lean’, efficiënter en voorbereid op toekomstige taken zal zijn. De doorontwikkeling lijkt misschien fors maar laat een groot deel van de organisatie ongemoeid.

PO01, Peter Kies, 2187

H. Kunst, Datum ambtelijk voorstel 3 maart 2014 Registratienummer

14.0002635

Aldus vastgesteld in de vergadering van:

Ter besluitvorming door het college

1. Over te gaan tot vorming van twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling. 2. Over te gaan tot herinrichting van het ruimtelijk domein. 3. De voorgestelde aanpak en uitwerking van de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’ uit de Perspectiefnota 2014, zoals uitgewerkt in Leidinggevende bijgevoegde notitie vast te stellen. De voorzitter, De secretaris, 4. De brief aan de raad vast te stellen.

Paraaf akkoord

Datum

Paraaf akkoord

Datum

Deze besluiten worden genomen onder voorbehoud van een positief advies van de OR.

Programmadirecteur B. van der Ploeg

 Alleen ter besluitvorming door het College X Actief informeren van de Raad Besluit B&W d.d. 11 maart 2014 nummer: 3.8  Conform advies

 Aanhouden  Anders, nl.

Bestuursagenda

Gemeentesecretaris

Portefeuillehouder

collegevoorstel doorontwikkeling organisatie 3 maart 2014.doc

1

Collegevoorstel

1

Probleemstelling

De Perspectiefnota 2014 laat zien dat we de komende jaren verder moeten bezuinigen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid maken dit onvermijdelijk. Daarnaast wordt in de Perspectiefnota een aantal trends benoemd in de samenleving die vragen om een andere overheid, die minder regelend en bepalend is, en meer regisserend en faciliterend. Voor de groei naar deze andere overheid is een stevig fundament gelegd door de aanpassing van de organisatie en doorontwikkeling in 2011 (onder de naam MeeAnder). De directies werden opgeheven, een directieraad geïnstalleerd en de bedrijfsvoeringonderdelen gecentraliseerd. Bovendien hebben we geïnvesteerd in een cultuur gericht op samenwerking, vakmanschap en kostenbewustzijn. Door deze stevige basis durven we nu een volgende doorontwikkeling voor te stellen. De schaarste aan middelen gebruiken we daarbij om grenzen te verleggen en aanpassingen voor te stellen waardoor de organisatie nog scherper, alerter, meer ‘lean’, meer zakelijk en efficiënter worden gemaakt. Tevens streven we naar het creëren van ruimte voor verdere ontwikkeling en samenwerking. Daarbij zullen we meer integrale en samenhangende sturing vanuit directieraad en leidinggevenden en meer focus op de organisatie als geheel bereiken. Het zoeken naar mogelijkheden voor efficiency in de organisatie heeft zich gericht op vier deelonderwerpen, namelijk: bezuinigingen op de middelenafdelingen, vermindering van de beleidscapaciteit; reductie van het aantal leidinggevenden en de secretariële ondersteuning; deregulering en dienstverlening. De aanpassingen die hierin worden voorgesteld raken vooral de zes middelenafdelingen. De veranderingen in het ruimtelijk domein zijn niet zozeer ingegeven door overwegingen van efficiency, maar door het streven naar verdere vernieuwing en samenwerking. De doorontwikkeling in de structuurwijziging oogt fors, maar raakt, nader beschouwd, alleen de topstructuur van de middelenafdelingen. Voor het ruimtelijk domein, echter, hebben de veranderingen wel invloed op de structuur. Binnen dit domein staat de huidige structuur de verdere samenwerking en professionalisering in de weg, en wordt er een scenario voorgesteld om te structuur te verbeteren. Die laatst beoogde reorganisatie kan beschouwd worden als achterstallig onderhoud, zeker in vergelijking met de governance-structuur in het maatschappelijk domein. Recent gereorganiseerde eenheden worden ongemoeid gelaten. Ook de uitvoerende onderdelen, die bij vorige bezuinigingen al flink geraakt zijn, worden nu zoveel mogelijk gespaard. 2

Juridische aspecten

Juridische aspecten liggen met name op het gebied van rechtspositie van individuen in een reorganisatie. Personeelsplannen voor de verschillende reorganisaties worden met de OR besproken. 3

Doelstelling

De voorgestelde wijzigingen zullen er enerzijds voor zorgen dat de bezuinigingsdoelstellingen in de Perspectiefnota 2014 worden behaald. Een belangrijk doel daarin is de verlaging van het overheadpercentage van 31,5% naar 28,5%.

Collegevoorstel

Vervolgvel

2

Anderzijds neemt de organisatie hiermee volgende stappen in de doorontwikkeling naar een organisatie die meer is toegerust op nieuwe rollen en taken in een netwerksamenleving met actieve, zelfsturende burgers en ondernemers. 4

Argumenten

Om de verlaging van het overheadpercentage te bereiken zijn de middelenafdelingen zelf al met invullingvoorstellen gekomen, die gaan leiden tot een formatiereductie van 40-45 fte. Het clusteren van de middelenafdelingen tot twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling geeft een verdere impuls aan het realiseren van de forse bezuinigingsopdracht. Tegelijkertijd zal dit leiden tot meer integraliteit en verbinding, het verbeteren van de onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. De afdelingen die worden gevormd zijn: Financiën; POIFZ (P&O met de, na regionalisering, overblijvende taken van Informatie&Automatisering en Facilitaire Zaken; een ondersteunende afdeling bestaande uit Bestuurskwaliteit, Communicatie en Juridische Zaken. Overigens is hiermee wel de grens bereikt aan de reductie van de overhead zonder daarbij taken te schrappen. De herinrichting van het ruimtelijk domein kan worden beschouwd als achterstallig onderhoud: de voorgestelde aanpassingen zijn noodzakelijk om samenwerking en verdere vernieuwing te bevorderen. De volgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, PIM, Stadsbeheer, Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking gemakkelijker tot stand, waardoor betere samenwerking met de stad wordt gefaciliteerd. Het nieuwe model wordt georganiseerd naar de fasen in het werkproces: oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit wordt met name gezocht naar vermindering van de beleidscapaciteit in het ruimtelijk domein. Uit een quick scan (Berenschot) is gebleken dat de beleidscapaciteit bij de gemeente als geheel relatief laag ligt (vergeleken met andere gemeenten). In het ruimtelijke domein ligt deze echter iets hoger en brengen we op hetzelfde peil als die in het maatschappelijk domein. In het bovenstaande proces van herinrichting van het ruimtelijk domein komen we tot één beleidsafdeling fysiek. De doorontwikkeling naar een gemeentelijke beleidsafdeling (fysiek én sociaal) wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden. Reductie van het aantal leidinggevenden zit verweven in bovenstaande processen. Clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein leidt automatisch tot minder afdelingshoofden. Daarnaast is een aantal bouwprincipes vastgesteld als richtinggevend kader bij de verdere doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van afdelingen. Ook reductie van secretariële ondersteuning zal een mogelijk gevolg zijn bij samenvoeging van afdelingen. 5

Financiën

In de Perspectiefnota 2014 zijn de financiële taakstellingen van de onderzoeksopdrachten op de desbetreffende programma’s als stelpost verwerkt. De Raad heeft hiertoe al besloten bij het vaststellen van de Perspectiefnota 2014. Voor de concrete invulling van de taakstellingen volgen nog afzonderlijke voorstellen voorzien van de benodigde begrotingswijzigingen, waarmee de taakstellingen worden ingevuld.

Collegevoorstel

Vervolgvel

3

6

Participatie en Communicatie

Er worden bijeenkomsten belegd om leidinggevenden en medewerkers te informeren over de stand van zaken met betrekking tot de doorontwikkeling. Deze bijeenkomsten hebben verder ten doel om te klankborden over mogelijke keuzes in het proces van de doorontwikkeling. Tevens zal informatie aan het personeel worden aangereikt door een (digitale) nieuwsbrief over de doorontwikkeling van de organisatie. De OR wordt regelmatig geïnformeerd over de aanstaande doorontwikkeling. Op de juiste momenten zullen adviesaanvragen worden voorgelegd. 7

Uitvoering en evaluatie

De nog aan te stellen kwartiermakers krijgen de opdracht om begin 2015 de nieuwe herinrichting (organisatorisch) van hun bedrijfsonderdeel te realiseren. De voorgestelde doorontwikkeling zal de komende twee tot vier jaar zijn beslag krijgen. Na twee jaar zal de doorontwikkeling worden geëvalueerd en wordt bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. 8

Risico

Het verminderen van de overhead is niet zonder risico. We verliezen op comfort door intern minder ondersteuning aan te bieden en we gaan selectiever om met control en verantwoording. Dit past echter wel bij de visie die we in de stad, en ook intern, uitdragen: meer loslaten en meer vertrouwen op kwaliteit en vakmanschap van de betreffende mensen. Om de ontwikkeling van kwaliteit en vakmanschap van medewerkers te stimuleren is een investeringsbudget beschikbaar. Met alleen slimmer werken redden we het overigens niet. Om te verminderen in de overhead is versobering onvermijdelijk. Ook het verminderen van de beleidscapaciteit en het aantal leidinggevenden draagt risico’s in zich. Het strategisch niveau van de organisatie zal verminderen; de strategische sturing wordt dieper in de organisatie belegd; de werkdruk kan toenemen en we zullen te maken krijgen met frictiekosten; het herplaatsen van medewerkers zal lastiger worden, zeker in deze tijd.

Bijlage(n):

Notitie bezuiniging en doorontwikkeling gemeente Nijmegen + bijlagen Brochure ‘Van MeeAnder naar MeeDoen’

Personeel en Organisatie P en O beleid

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon 14024 Telefax (024) 323 59 92 E-mail [email protected]

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Collegevergadering no 47 Aan de Gemeenteraad van Nijmegen Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Communicatie Verzenddatum Verslag 11 maart 2014

Postadres Postbus 6500 HG Nijmegen

Th. de Graaf P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa A. Kuil Ons kenmerk Contactpersoon M. Sofovic PO10/14.0002864 Peter Kies

Onderwerp

Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie

Datum uw brief

Doorkiesnummer

(024) 3292187

Geachte leden van de Raad, Graag informeren wij u overAldus de besluiten die we, in in de het vergadering verlengde vanvan: de Perspectiefnota 2014, vastgesteld hebben genomen rond bezuiniging op en doorontwikkeling van de organisatie. De besluiten omvatten, kort samengevat, een samenvoeging tot twee middelenafdelingen- en één ondersteunende afdeling, en herinrichting van het ruimtelijk domein. Achtergrond van deze besluiten vormt de Perspectiefnota 2014, die heeft laten zien dat we de komende jaren verder moeten bezuinigen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten De voorzitter, De secretaris, uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid maken dit onvermijdelijk. Daarnaast wordt in de Perspectiefnota een aantal trends in de samenleving benoemd die vragen om een andere overheid, die minder regelend en bepalend is, en meer regisserend en faciliterend. Voor de groei naar deze andere overheid is een stevig fundament gelegd door de aanpassing van de organisatie en doorontwikkeling in 2011 (onder de naam MeeAnder). De directies werden opgeheven, een directieraad geïnstalleerd en de bedrijfsvoeringonderdelen gecentraliseerd. Bovendien hebben we geïnvesteerd in een cultuur gericht op samenwerking, vakmanschap en kostenbewustzijn. Door deze stevige basis kunnen we nu een volgende stap gaan zetten, die zowel bijdraagt aan het realiseren van bezuinigingen (met name op de overhead), als ook leidt tot een organisatie die nog scherper, alerter, meer ‘lean’, meer zakelijk en efficiënter wordt. Tevens streven we naar het creëren van ruimte voor verdere ontwikkeling en samenwerking. Om de verlaging van het overheadpercentage te bereiken zijn de middelenafdelingen zelf al met invullingvoorstellen gekomen, die gaan leiden tot een formatiereductie van 40-45 fte. Het clusteren van de middelenafdelingen tot twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling geeft een verdere impuls aan het realiseren van de forse bezuinigingsopdracht. Tegelijkertijd zal dit leiden tot meer integraliteit en verbinding, het verbeteren van de onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. De afdelingen die worden gevormd zijn: Financiën; POIFZ (P&O met de, na regionalisering, overblijvende taken van Informatie&Automatisering en Facilitaire Zaken; een ondersteunende afdeling bestaande uit Bestuurskwaliteit, Communicatie en Juridische Zaken.

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc

1

Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie P en O beleid

Vervolgvel

1

De herinrichting van het ruimtelijk domein kan worden beschouwd als achterstallig onderhoud: de voorgestelde aanpassingen zijn noodzakelijk om samenwerking en verdere vernieuwing te bevorderen. De volgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, PIM, Stadsbeheer, Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking gemakkelijker tot stand, waardoor betere samenwerking met de stad wordt gefaciliteerd. Het nieuwe model wordt georganiseerd naar de fasen in het werkproces: oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Naast bovenstaande wijzigingen is gefocust op reductie van leidinggevenden, secretariaten en beleidscapaciteit. Reductie van leidinggevenden en secretariële ondersteuning is verweven in bovenstaande processen; samenvoeging van afdelingen leidt tot een lager aantal afdelingshoofden (en mogelijk ook secretariaten). Tevens is een aantal bouwprincipes vastgesteld als richtinggevend kader bij de verdere doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van afdelingen. Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit wordt met name gezocht naar vermindering van de beleidscapaciteit in het ruimtelijk domein. Uit een quick scan (Berenschot) is gebleken dat de beleidscapaciteit bij de gemeente als geheel relatief laag ligt (vergeleken met andere gemeenten). In het ruimtelijke domein ligt deze echter iets hoger en brengen we deze op hetzelfde peil als die in het maatschappelijk domein. In het bovenstaande proces van herinrichting van het ruimtelijk domein komen we tot één beleidsafdeling fysiek. De doorontwikkeling naar een gemeentelijke beleidsafdeling (fysiek én sociaal) wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden. De voorgestelde doorontwikkeling zal de komende twee tot vier jaar zijn beslag krijgen. Na twee jaar zal de doorontwikkeling worden geëvalueerd en wordt bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. Volledigheidshalve merken wij op dat de doorontwikkeling plaatsvindt onder voorbehoud van een positief advies van de OR, waarmee de bestuurder overigens constructief in overleg is. Wij hopen dat we u hiermee voldoende hebben geïnformeerd. Voor meer informatie ligt de notitie ‘Bezuiniging en doorontwikkeling organisatie’ ter inzage op de Griffie. Hoogachtend, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Gemeentesecretaris,

drs. H.M.F. Bruls

drs. B. van der Ploeg

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

brief Gemeenteraad doorontwikkeling organisatie 4mrt2014.doc

2014

Bezuiniging en doorontwikkeling van de organisatie Afsluitende rapportage van de onderzoeksopdracht “Organisatie” (met een schets van het vervolg hierop)

Definitief – 3 maart 2014

Gemeente Nijmegen Februari 2014

Inhoudsopgave Managementsamenvatting 1. Context onderzoeksopdracht 1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie 1.2 Effecten van de bezuinigingen 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Aanpak en resultaten bezuinigingen Algemeen Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead) Verminderen van de beleidscapaciteit Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning Deregulering en dienstverlening

3. 3.1 3.2 3.3

Doorontwikkeling van de organisatie Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling Herinrichting ruimtelijk domein Overige ontwikkelingen binnen de organisatie

4. Vervolgproces en Ondersteuning

Bijlage 1: Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Bijlage 2: Verantwoording Bijlage 3: De huidige organisatiestructuur Bijlage 4: De nieuwe gewenste structuur

Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-1-

Managementsamenvatting In het verlengde van de Perspectiefnotabesluitvorming 2014 hangend aan de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’, wordt in deze notitie een voorstel gedaan tot een bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead), vermindering van de beleidscapaciteit, reductie van leidinggevenden en secretariële ondersteuning en deregulering & dienstverlening (H2). Daarbij wordt voortgebouwd op de weg die is ingeslagen met MeeAnder. Verder geven we een doorkijk van de doorontwikkeling van de gehele gemeentelijke organisatie, die nodig is om de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Het kwaliteitsaspect wordt in dit kader expliciet meegenomen (H3). In hoofdstuk 4 volgt een schets van het vervolgproces. We verwachten dat deze doorontwikkeling in de komende twee tot vier jaar zijn beslag zal krijgen. Na twee jaar zal een tussentijdse evaluatue plaatsvinden om te bezien of aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. De zes middelenafdelingen hebben de opdracht gekregen om vijftien procent van hun totale begrotingsvolume te verlagen en zijn daarmee volop aan de slag gegaan. Parallel hieraan is een aantal kwaliteitstrajecten gestart om dit proces te ondersteunen. Denkend vanuit de kernwaarden van MeeAnder (samenwerken, professioneel en kostenbewust), zien we de vorming van twee middelenafdelingen (POIFZ en Financiën) en één ondersteunende afdeling (BK, JZ en C) als een eerste traject in de doorontwikkeling van de organisatie, om met behoud van kwaliteit, de bezuiningingsopgave te realiseren. Specifiek wordt aandacht besteed aan de borging/verankering van de controlfunctie binnen de afzonderlijke middelenafdelingen. Voor het onderdeel vermindering van de beleidscapaciteit is een quick-scan uitgevoerd waaruit blijkt dat onze beleidscapaciteit in absolute zin relatief laag ligt ten opzichte van andere, vergelijkbare gemeenten. In relatieve zin zien we echter bij het fysieke beleidsdomein een hogere formatie dan gemiddeld. De taakstelling op vermindering van de beleidscapaciteit zal worden gevonden binnen het ruimtelijk domein, en hiermee brengen we de beleidscapaciteit op hetzelfde niveau als in het maatschappelijk domein. Het tweede traject in de doorontwikkeling van de organisatie is de herinrichting van het ruimtelijk domein, waarin we willen komen tot één beleidsafdeling Fysiek. De doorontwikkeling naar één gemeentelijke beleidsafdeling wordt als mogelijkheid naar de toekomst open gehouden. Gelijktijdig zetten we in op de ontwikkeling van generieke functies waardoor beleidsadviseurs bredere inzetbaar worden. Dit geeft ons meer flexibiliteit en zorgt ervoor dat we onze kwetsbaarheid kunnen verkleinen. Om de stuurbaarheid van onze organisatie te vereenvoudigen, passend bij de eerder in gang gezette koers om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen, willen wij het aantal leidinggevenden en secretaresses verminderen. Hiervoor zijn een aantal bouwprincipes opgesteld, waarlangs de doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van de afdelingen kunnen plaatsvinden. Op deze manier realiseren wij tevens een bijdrage aan de bezuinigingstaakstelling. Voor het onderdeel deregulering en dienstverlening loopt een aantal analyses om te beoordelen welke werken en ketenprocessen efficiënter en effectiever georganiseerd kunnen worden. Hierbij zal het gedachtegoed van Lean toegepast worden. Op het eerste oog lijken de veranderingen fors te zijn. Wat betreft de middelenafdelingen wordt alleen de topstructuur geraakt. Voor het ruimtelijk domein, echter, hebben de veranderingen wel invloed op de structuur. Binnen dit domein staat de huidige structuur de verdere samenwerking en professionalisering in de weg, en wordt er een scenario voorgesteld om te structuur te verbeteren. De recent gereorganiseerde eenheden en de uitvoerende onderdelen worden verdere bezuinigingen, voor zover mogelijk, bespaard.


-2-

De notitie wordt afgerond met een schets van het vervolgproces en de ondersteuning hiervan. Tenslotte wordt in bijlage 1 kort ingegaan op de overige onderzoeksopdrachten binnen onze eigen organisatie, waarbij we de personele gevolgen in beeld brengen.


-3-

1. Context onderzoeksopdracht De gemeente Nijmegen krijgt in de komende jaren te maken met miljoenenbezuinigingen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid (nieuwe WMO, de jeugdzorg en de participatiewet) zijn hier debet aan. Voor ons ligt hier een stevige opdracht. Het gezond houden van de gemeentelijke financiën, het tegengaan van de financiële risico’s en het uitlijnen van een degelijk financieel beleid voor de komende jaren. De Perspectiefnota 2014 laat zien dat we de komende jaren verder moeten bezuinigingen, waarbij een deel van de bezuinigingen ook direct iets gaat betekenen voor de eigen organisatie. De gemeente Nijmegen zal deze bezuinigingen moeten inzetten met vernieuwing door het werk slimmer te organiseren, de verantwoordelijkheden meer neer te leggen bij medewerkers en de bedrijfsvoering efficiënter te organiseren. Versobering en kracht door vernieuwing zijn de pijlers waarlangs we de opgave willen realiseren. In de Perspectiefnota wordt een aantal trends in de samenleving genoemd die vragen om een andere overheid. Daarin wordt gesproken over participatie, netwerken, over omgaan met onzekerheid, flexibiliteit, diversiteit en maatwerk. De andere overheid is een antwoord op het ontstaan van een netwerksamenleving die vraagt om het leggen van verbindingen tussen de belangen en het bundelen van oplossingen naar het gewenste resultaat. Zo ontstaan op participatieve wijze lokale maatwerkoplossingen in wisselende samenwerkingsverbanden. De gemeente Nijmegen ziet daarin aanleiding om, zowel extern als intern, anders om te gaan met de aansturing en de verantwoordelijkheid. We willen een professionele, betrouwbare en ambitieuze overheid zijn die meedenkt, transparant werkt en de kracht van andere partners gebruikt om haar doel te bereiken om daarmee midden in de samenleving te staan. Er is een stevig fundament gelegd voor onze organisatie (MeeAnder). De huidige ontwikkelingen zijn aanleiding om daarop voort te bouwen en de schaarste aan middelen te gebruiken om grenzen te verleggen of te doorbreken en te bezien of de organisatie nog scherper, alerter, meer ‘Lean’, meer zakelijk en efficiënter kan worden gemaakt. De drie kernwaarden van MeeAnder (samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn) zijn in de komende jaren waardevol bij de doorontwikkeling van de organisatie. Het zijn begrippen die bij de andere overheid horen en die richting geven aan ons handelen de komende jaren. De andere overheid vraagt om een meer opgavengerichte en integrale benadering van vraagstukken in tegenstelling tot de specifieke vakkundigheden of perspectieven van eenheden. Ook moeten we meer partijen in de stad betrekken aangezien de andere overheid vraagt om telkens te onderzoeken wie het beleid het beste kan uitvoeren. In 2011 hebben we de organisatie aangepast en doorontwikkeld. De constatering was dat de kracht van de organisatie ligt in de dienstbaarheid en verbondenheid met de stad. Minder goed werd gepresteerd in samenwerking, professionaliteit en kostenbewustzijn. Hierdoor zijn de directies opgeheven en zijn de bedrijfsvoering onderdelen gecentraliseerd. Bovenal hebben we geïnvesteerd in de verbetering van een samenhangende aanpak, vakmanschap en een beter zicht op de beheersing van budgetten en daarmee kosten. We probeerden dat te doen door de structuur zoveel mogelijk ongemoeid te laten (dat leidt maar af) en alleen daar in te grijpen waar de structuur echt belemmerend werkt. Die (MeeAnder)aanpak heeft ons inziens veel opgeleverd. Zo is veel aandacht besteed aan leiderschap en management, er is een start gemaakt met Het Nieuwe Werken, en Insights is verder uitgerold. Tevens is er aandacht besteed aan de Carrousel en de visie op leren en ontwikkelen (zie o.a. MeeAnder Tussenbalans 2013). Maar we zijn er nog niet. Toch staan we er, vanuit het perspectief van onze tekortkomingen, beter voor dan drie jaar geleden. Deze basis maakt dat we een volgende doorontwikkeling durven voor te stellen. Een doorontwikkeling die in structuurwijziging fors oogt (nl. wederom een aanpassing van de hoofdstructuur), maar die nader beschouwd, alleen de topstructuur raakt (als het om de Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-4-

middelenafdelingen gaat) en daarmee de (recent gereorganiseerde) eenheden voorts ongemoeid laat. Aan de andere kant grijpt het wel in de structuur in, omdat die structuur de samenwerking en professionaliteit inmiddels echt in de weg zit (het ruimtelijk domein). Die laatst beoogde reorganisatie kan beschouwd worden als achterstallig onderhoud, zeker in vergelijking met de governance-structuur in het maatschappelijk domein. Voorts kiezen we ervoor om de uitvoerende onderdelen, zo veel als mogelijk, bij de verdere bezuinigingen te sparen. Die zijn bij de vorige bezuinigingen immers al flink geraakt (en ze zijn nog steeds bezig om die bezuinigingen te implementeren). We weten ook dat, op onderdelen, zoals de vorming van het Regionaal Werkbedrijf en de overheveling van taken op het gebied van de Jeugdzorg en WMO (inclusief de Rijkskortingen die daarop toegepast worden), er nog veel op die uitvoering afkomt. We willen de taakstelling vooral realiseren met een volgende efficiencyslag door de "overhead" nog verder te verminderen. Daarmee lopen we, in vergelijking met andere steden, voorop (zie Hiemstra & De Vries). We durven dat aan in de wetenschap dat we een goede organisatie hebben die met MeeAnder verder is versterkt, maar zonder risico is die reductie niet. We verliezen op comfort door intern minder ondersteuning aan te bieden en we gaan selectiever om met control en verantwoording. Dat is niet zonder gevaar, maar het past bij de visie die we ook in de stad (en dus ook intern) uitdragen. Meer loslaten en meer vertrouwen op de kwaliteit van (in dit geval onze) mensen. Tenslotte: de reductie op overhead is geen diskwalificatie van de mensen die werkzaam zijn in de bedrijfsvoering. Die doen goed en nuttig werk dat eveneens bijdraagt aan onze prestaties in en voor de stad. Op die mensen gaan we de komende jaren een nog groter beroep doen. Juist zij zullen hun werk zo slim moeten inrichten dat de risico's beheersbaar blijven. Dat stelt hoge eisen aan hun vakmanschap. Wij denken dat daarmee hun werk nog leuker wordt; immers het beroep op hun vindingrijkheid en vakmanschap wordt alleen maar groter. Overheadreductie dient echter systematisch en weloverwogen te worden toegepast. Het is een geprogrammeerde, dat wil zeggen in duidelijk gedefinieerde stappen vastgelegde, aanpak. Het is overigens ondenkbaar dat de overhead alleen maar vermindert door slimmer te gaan werken. Om substantieel te verminderen in de overhead is versobering onvermijdelijk. Dit maakt dat een strategische sturing op de bedrijfsvoering gewenst is. 1.1 Bezuinigingstaakstelling totale onderzoeksopdracht: Organisatie Een aantal onderwerpen, aangedragen tijdens het proces van het opladen van de Perspectiefnota 2014, heeft betrekking op de organisatie en is daarom gebundeld tot één onderzoeksopdracht “Organisatie”. Deze opdracht valt uiteen in een viertal deelopdrachten, namelijk: 1. bezuiniging op de zes middelenafdelingen (overhead) 2. vermindering van de beleidscapaciteit; 3. reductie van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning; 4. deregulering & dienstverlening. In organieke termen worden door de bezuinigingen 1 tot en met 3 in eerste instantie de afdelingen in het ruimtelijk domein en de 6 middelenafdelingen geraakt. Naast de in de Perspectiefnota 2014 opgenomen bezuinigingen stonden er voor dezelfde begrotingsperiode nog een beperkt aantal taakstellingen vanuit de Perspectiefnota 2013 op het programma. Besloten is om alle bezuinigingsopdrachten op de middelenafdelingen ineens mee te nemen in deze opdracht. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-5-

Hierdoor kwam de opdracht uit op:

Restant eerdere bezuinigingen PN 2013 Nieuwe inclusief dekking investering in 2014 Totaal

2014 2015 2016 2017 evj €384.000 €768.000 €864.000 €864.000 €750.000(*) €2.500.000 €4.300.000 €6.500.000 €1.134.000 €3.268.000 €5.164.000 €7.364.000

(*) op pagina 22 van de Perspectiefnota 2014 is aangegeven dat voor de extra investeringsimpuls in bijvoorbeeld de ICT € 750.000, - nodig is waarvoor de dekking gevonden dient te worden binnen de middelenafdelingen.

De verdeling van de bezuinigingstaakstelling op de vier deelopdrachten ziet er als volgt uit:

Middelenafd. Reductie leidinggevenden en secretariaat Reductie beleid Deregulering en dienstverlening Reservering Totaal

2014 €944.750

+ €189.250 €1.134.000

2015 €2.674.500 €306.500

2016 €4.176.500 €516.500

2017 evj €5.901.000 €840.000

€160.000 €127.000

€160.000 €311.000

€200.000 €500.000

€3.268.000

€5.164.000

- €77.000 €7.364.000

1.2 Effecten van de bezuinigingen Een belangrijk effect van bovenstaande bezuinigingen is een verlaging van het overheadpercentage van 31,5% naar 28,5%. De reductie van de overhead is fors in vergelijking met wat andere gemeenten doen. Dit stelt hoge eisen aan het slim organiseren van onze interne bedrijfsvoering. Twee invalshoeken liggen hieraan ten grondslag. Op de eerste plaats het doorvoeren van efficiency maatregelen binnen de zes middelenafdelingen. Denk hierbij aan het verder doorvoeren van standaardisatie, het opschonen/schrappen/vereenvoudigen van procedures, de inzet van adviescapaciteit meer afstemmen op het risicoprofiel van de klant en alleen nog maar vraaggericht werken met het generieke concernbelang als uitgangspunt/toetsingskader. Daarnaast zullen de ondersteunende afdelingen, als gevolg van een krimpende organisatie, hun capaciteit moeten reduceren. Het zogenaamde trap op trap af effect waarbij de middelenafdelingen evenredig mee dalen met de formatieve effecten van de overige voorstellen en stijgen als bijvoorbeeld door de decentralisatie van Rijkstaken de formatie toeneemt. Echter, als er bezuinigd moet worden, willen we scherp aan de wind zeilen als het gaat om onze interne organisatie, zeker als we daarmee de externe dienstverlening relatief meer kunnen ontzien. Een verdere reducering van de overhead leidt tot het maken van een principiële keuze, te weten: welke taken blijven we als gemeentelijk apparaat uitvoeren en welke taken gaan we niet, of in mindere mate, doen (taakreductie). De effecten van de bezuinigingen zullen zeker gevolgen hebben voor de organisatie. De controle op en de dienstverlening aan interne klanten komt onder druk te staan en doorlooptijden zullen mogelijk oplopen. De vertaling van de bezuinigingen en de efficiencyslag worden opgetekend in de inrichtingsplannen van de verschillende middelenafdelingen. Bijlage 2 laat zien dat de bezuinigingen van 2014 voor alle afdelingen dicht zijn, en dat er stappen worden gezet voor de jaren 2015-2017. Als gevolg van de reductie op de overhead, worden de middelenafdelingen in benchmark-termen ‘lean’ vormgegeven. Door vermindering van de beleidscapaciteit en het aantal leidinggevenden zal het strategisch niveau van onze organisatie verminderen. De werkdruk van de medewerkers kan toenemen en we zullen te maken krijgen met frictiekosten. Bij de verdere uitwerking van de vermindering van de beleidscapaciteit en de reducering van het aantal leidinggevenden zal er meer zicht komen op de Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-6-

mogelijke knelpunten in dit verband. Het herplaatsen van medewerkers zal lastiger worden, zeker in deze tijd. In dit kader wordt de afspraak gemaakt dat ten aanzien van de onderbouwde frictiekosten die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een beroep op de saldireserve mag worden gedaan. 2. Aanpak en Resultaten bezuinigingen 2.1 Algemeen Alvorens in te gaan op de afzonderlijke deelopdrachten, zal eerst een toelichting op de aanpak van deze opdracht gegeven worden. Eerder al was een coördinator benoemd voor de zes middelenafdelingen (Communicatie, P&O, Financiën, Juridische zaken, Facilitaire zaken en Informatiemanagement en Automatisering). Vanuit deze coördinatie zijn er vier kwaliteitstrajecten gestart om naast de harde bezuinigingen ook de synergie-effecten te onderzoeken. Tevens is een kerngroep ingesteld om dit proces te begeleiden en te ondersteunen. Deze kerngroep heeft als taak de bezuinigingen in beeld te brengen en te monitoren. Hierdoor houden zij de overview die ervoor zorgt dat de bezuinigingstaakstellingen gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast heeft deze groep een aanjaagfunctie voor de kwaliteitstrajecten, en stuurt én ondersteunt zij de samenwerking tussen de verschillende middelenafdelingen. 2.2 Bezuiniging op de middelenafdelingen (overhead). In samenspraak met de zes middelenhoofden is besloten te kiezen voor de variant van een reductie van vijftien procent op hun totale begrotingsvolume. De afdelingen zijn met deze opdrachten zelfstandig aan de slag gegaan en zijn gekomen met invullingsvoorstellen. De totale opdracht waarvoor deze zes afdelingen staan is:

Middelenafdelingen

2014 €945.000

2015 €2.675.000

2016 €4.177.000

2017 evj €5.901.000

*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2

Op dit moment is het niveau van jaarschijf 2014 (€945.000,-) structureel gerealiseerd en afgestemd met de DR en OR. Hiervan is € 554.444,- ingevuld door het schrappen van vacatureruimte en door natuurlijk verloop. De rest betreft het verlagen van materiële budgetten. Voor de structurele invulling van de overige jaarschijven hebben 5 van de 6 afdelingen al concrete voorstellen aangeleverd voor de gehele taakstelling en zijn hierover in gesprek met de DR en OR. De afdelingen zijn bij de invulling mede geholpen door het vertrekarrangement. Bij de afdeling I&A is parallel hieraan een doorlichting gestart door PWC om te kijken of een en ander realistisch is in relatie tot de gemeentelijke ambities en de regionaliseringsopgaven waarvoor we staan. We voorzien een risico bij het volledig realiseren van de taakstelling bij I&A ( €2.087.494,- in 2017). Het risico is aanwezig dat het realiseren van ambities binnen de organisatie vertragen (zie hieronder). Er is op basis van de voorliggende voorstellen uiteindelijk sprake van een formatiereductie van circa 40-45 fte. Om de realisatie van deze forse opdracht mogelijk te maken, is parallel hieraan een drietal trajecten gestart op het terrein van slim en anders organiseren en het doorvoeren van kwaliteitsverbetering daar waar mogelijk. Dit in gemeenschappelijkheid van alle zes de afdelingen. Het betreft: adviseurs meer inzetten op basis van risicoprofielen afdelingen/programma’s, meer vraaggericht werken en meer maximale standaardisatie van processen en activiteiten, met maatwerk waar nodig. Tevens wordt aandacht besteed aan de borging van de controlefunctie van de afzonderlijke middelenafdelingen.


-7-

Afdeling I &A Voor de afdeling I&A is een risico-inschatting ten aanzien van de taakstelling gemaakt. Hieraan liggen drie opgaven ten grondslag, waarbij het risico is dat de ambities ten aanzien van deze opgaven niet of vertraagd gerealiseerd worden. 1. De ambities van en ontwikkelingen binnen de ‘inhoudelijke’ afdelingen. 2. De noodzaak van doorontwikkeling van de afdeling I&A, naar aanleiding van doorlichting door PWC. 3. Regionaliseringsopgave. Ad 1. Voor de eigen afdelingen moet de juiste ICT- ondersteuning voor efficiency en betere dienstverlening zorgen. Indien de afdelingen verbeterslagen willen maken voor hun eigen ontwikkelingen of werkprocessen middels inzet of versterkte inzet van ICT zullen deze afdelingen de lasten die hiermee gemoeid zijn (zoals onderhoud, beheer en kapitaallasten) van dekking moeten voorzien. Voor de afdeling I&A betekent dit dat zij capaciteit beschikbaar moeten hebben om deze ambities te ondersteunen. Ad 2. Op dit moment wordt de afdeling I&A doorgelicht door PWC, met als doel antwoord te krijgen in welke mate de afdeling I&A toegerust is op alle uitdagingen van de business en de regio. De bevindingen vanuit deze doorlichting worden medio maart a.s. gepresenteerd. Eerste beelden tonen aan dat er onderdelen te verbeteren zijn binnen de afdeling. In dit kader zijn onder andere te noemen: professionalisering van m.n. de adviesfunctie, inrichting projectenportfolio, bepalen regionaal ambitieniveau, en kwaliteit van de eigen procesbeschrijvingen. De verbeteracties zijn ook gerelateerd aan de vraagkant van met name ”inhoudelijke ” afdelingen met een hoog risicoprofiel. Voor de afdeling I&A betekent dit dat het verbeterplan – voortvloeiende uit deze doorlichting – om extra aandacht en inzet zal vragen. Ad 3. Zeven gemeenten in het Rijk van Nijmegen hebben besloten om een samenwerking op de ‘harde’ ICT aan te gaan. Deze ‘harde’ ICT is de eerste focus maar niet het einddoel van de samenwerking, het is een voorwaarde om ook de vraagstukken op het terrein van informatisering te beantwoorden. Voor de afdeling I&A betekent dit dat een deel van de medewerkers (circa 40 fte) zal gaan werken in dit samenwerkingsverband. De implementatie van dit besluit vergt eveneens extra aandacht en inzet van de afdeling I &A. Wij streven ernaar om begin april 2014 een beeld te hebben van een realistische risico-inschatting van de taakstelling op I&A, oplossingsrichtingen in dit kader en het gewenste (tijdelijke) sturingsmodel om de bovengenoemde drie opgaven te dragen, op weg naar de samenvoeging van de nieuwe afdeling POIFZ, met P&O en Facilitaire Zaken. 2.3 Verminderen van de beleidscapaciteit Voor de deelopdracht beleidscapaciteit is als opdracht geformuleerd dat er inzicht wordt gegeven in de noodzakelijke (wettelijke) of gewenste (programmatische) beleidscapaciteit op de verschillende beleidsvelden. Ook moet worden bepaald welke vermindering haalbaar is en een bijdrage kan leveren aan het totaal van de bezuinigingstaakstelling binnen de organisatie. Verder wordt inzicht gegeven in de wijze waarop deze bijdrage vormgegeven kan worden. Voor de uitwerking van de onderzoeksopdracht bezuinigen op de beleidscapaciteit, is Berenschot gevraagd een vergelijking te maken van ons huidige beleid en procescapaciteit ten opzichte van een vijftal vergelijkbare gemeenten (Benchmark, quick scan). Dit om te bepalen of onze huidige inzet op de beleidsen procesfuncties hoger, gelijk of lager is dan die van andere vergelijkbare gemeenten en in hoeverre (verdere) besparingen op de beleidscapaciteit reëel zijn en wat dit betekent voor de inrichting van de beleidsfunctie. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-8-

Uit deze quick scan blijkt dat de gemeente Nijmegen een relatief lage formatie heeft op de beleidsen procesfuncties. Daar waar de gemiddelde bandbreedte ligt tussen de 0,8 en 1 fte per duizend inwoners scoort Nijmegen slechts 0,72 fte. Ook bij de onderlinge vergelijking op de BBV-taken scoren we over de gehele linie lager. Kijken we naar de relatieve verdeling dan zien we bij de afdelingen van het ruimtelijk domein een relatief hogere formatie dan gemiddeld. Absolute vergelijking Nijmegen Domein Sociaal Openbare orde en veiligheid Economische zaken Ruimtelijk domein Anders Totaal

Gemiddeld

Nijmegen 0,28 0,09 0,10 0,40 0,03 0,89

0,20 0,05 0,07 0,39 0,01 0,72

*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid

Relatieve vergelijking Nijmegen domein Sociaal Openbare orde en veiligheid Economische zaken Ruimtelijk domein Anders Totaal

Gemiddeld %

Nijmegen %

31,4 9,8 10,7 45,0 3,1 100,0

28,4 7,5 9,3 54,1 0,7 100,0

*De afdeling Wijken is hierbinnen verdeeld over Sociaal en Openbare orde en veiligheid

Bij de Perspectiefnota 2014 zijn reeds bezuinigingen op programma’s ingeboekt met een effect op de beleidscapaciteit. Het beeld is dat de ruimte voor aanvullende bezuinigingen beperkt is. We stellen daarom het volgende voor: 2015

2016 €160.000

2017 evj €160.000

€200.000

De mogelijkheden voor deze bezuinigingen liggen bij slimmer organiseren, bijvoorbeeld door te kiezen voor één sturingsmodel of het maken van grotere pools met generieke functies die breder inzetbaar zijn en daarmee meer flexibiliteit geven. Dit sluit tevens aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen die om een flexibele en dynamische organisatie met een meer integrale aanpak vraagt om in te kunnen spelen op de snel veranderende en complexe vraagstukken. Onze relatief schaarse capaciteit kent een zwaardere inzet bij de afdelingen van het ruimtelijk domein. Dit geldt ook na de reeds ingeboekte bezuinigingen van de Perspectiefnota 2014. De taakstelling op vermindering van beleidscapaciteit dient gerealiseerd te worden binnen het ruimtelijk domein. De eventuele doorontwikkeling naar één beleidsafdeling kan hierna vormgegeven worden en is gekoppeld aan een extra taakstelling in het kader van vermindering van het aantal leidinggevenden en het secretariaat. 2.4 Reductie leidinggevenden en secretariële ondersteuning In het kader van MeeAnder zijn we in oktober 2012 gestart met de leiderschapsestafette. Doel van deze estafette (inclusief borging in de organisatie) is leidinggevenden voldoende toerusten om hun Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-9-

taak te kunnen vervullen binnen de moderne netwerkorganisatie waarnaar we op weg zijn. De leiderschapsestafette en het ‘in de spiegel kijken’ heeft het denken over, en ongetwijfeld ook de ontwikkeling van, leiderschap gestimuleerd. Daarnaast zoeken we naar instrumenten waarin we de opbrengst van de leiderschapsestafette verder kunnen verankeren in de organisatie. Voor een deel zijn dat bestaande instrumenten, zoals het functiegebouw en de gesprekcyclus. Daarnaast kunnen dat ook nieuwe instrumenten zijn, zoals een leergang voor leidinggevenden en een kweekvijver voor potentials. Tegelijkertijd werken we aan versterking van persoonlijk leiderschap bij iedereen (3e ronde; niet alleen leidinggevenden). Op deze wijze borgen we het project in de staande organisatie en kan het uiteindelijk worden afgesloten. Kader Leidinggeven is anders dan voorheen. Ten eerste zijn de verhoudingen op de arbeidsmarkt en dus ook op de werkvloer in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Ten tweede moet men als leidinggevende tegenwoordig meer doen om hetzelfde te bereiken als een aantal jaar geleden. Van een leidinggevende wordt bijvoorbeeld verwacht dat hij/zij zich richt op het realiseren van bedrijfsresultaten binnen de kaders van (soms verstikkende) procedures en regelgeving. De ontwikkelingen binnen de organisatie vragen van leidinggevenden enerzijds visie, het geven van sturing en het vermogen om richting te geven (strategisch management) en anderzijds vernieuwingskracht en het vermogen om veranderingen door te voeren (verandermanagement). Meer concreet vraagt dit om leidinggevenden die:  Duidelijkheid, daadkracht en resultaatgerichtheid uitstralen;  Zeker ook het vermogen hebben om medewerkers te stimuleren, motiveren, enthousiasmeren en te coachen om zich te ontwikkelen;  Inspirerend leidinggeven en medewerkers positief en (indien nodig) kritisch aanspreken op (de ontwikkeling van) hun competenties en hun prestaties (“performance”);  Direct leidinggeven aan hun medewerkers en ook een coachende rol vervullen naar deze medewerkers. Naast de veranderende rol van de leidinggevenden in onze organisatie zelf, hebben we ook in het kader van MeeAnder het uitgangspunt geformuleerd om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Ook deze ontwikkeling heeft uiteindelijk impact op het aantal leidinggevenden in onze organisatie en de verbetering en vereenvoudiging van de stuurbaarheid van onze organisatie als geheel. Bouwprincipes reductie leidinggevenden We hebben principes en uitgangspunten geformuleerd die we binnen de gemeente Nijmegen kunnen hanteren om tot een verantwoorde vermindering van ons leidinggevend kader te komen. Deze “bouwprincipes” zijn door de DR vastgesteld – niet als keurslijf, maar vanuit een richtinggevend perspectief- en kunnen worden gebruikt bij de doorontwikkeling van de organisatie en de herinrichting van de afdelingen.  Span of control is 20 – 25 fte (max. 30 medewerkers) Voor de span of control gaan we uit van een reikwijdte van 20 tot 25 fte, wat neerkomt op een aantal van maximaal 30 medewerkers. Dit betreft leidinggevenden die direct contact hebben met medewerkers, zijnde bureauhoofden en in sommige gevallen teamleiders (buitenste ring) of afdelingshoofden (binnenste ring). De omvang van een afdeling bestaat idealiter uit 30-100 fte en 2-4 bureaus. In de buitenste ring kan dit aantal zeker hoger komen te liggen.  Een leidinggevende is niet alleen maar een people manager Belangrijk is dat een hoofd niet alleen een integraal manager is die de mensen van zijn afdeling aanstuurt. Hij/zij is tevens een gesprekspartner (m.b.t. de inhoud) met een coachende rol. Het hoofd hoeft geen specialist te zijn, maar hij/zij moet wel kennis hebben van de inhoud en erover mee kunnen praten. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-10-

 Een zo plat mogelijke organisatie Er zijn maximaal drie leidinggevende niveaus, waarvoor we de volgende benamingen gebruiken: 1. directieraadslid 2. afdelingshoofd 3. bureauhoofd Uitzondering: 4. Teamleider  Als een vierde niveau (teamleider) van toepassing is, zal dit zijn bij de bedrijfsmatige/uitvoerende afdelingen. Naast de afname van het aantal leidinggevenden & secretariële ondersteuning binnen onze organisatie als gevolg van bijvoorbeeld regionalisering en het effect van afnemende projecten/ontwikkelingen en de daarop volgende aanpassing hierop van onze organisatie, is ook, los hiervan, gekeken naar de mogelijke reductie in de rest van de organisatie. De totale bezuinigingsopdracht voor de reductie op leidinggevenden ziet er als volgt uit: 2015 €306.500

Reductie leidinggevenden

2016 €516.500

2017 evj €840.000

*Voor verdere uitwerking zie Bijlage 2

Wij achten een bezuiniging van structureel € 840.000, - in 2017 op het onderdeel reductie leidinggevenden mogelijk, middels het verminderen van het aantal leidinggevenden en herdefiniëring van de secretariële ondersteuning. Reductie secretariële ondersteuning Wat betreft de reductie van de secretariële ondersteuning hanteren wij zeker het ‘trap op, trap af’principe, in afstemming met de daling van het aantal leidinggevenden. Binnen de organisatie moet een onderscheid gemaakt worden in de typen ondersteuning die we kennen. Het gaat om de volgende typen: bestuursassistent, projectassistent, secretaresse en managementassistent. Op basis van de Perspectiefnota 2014 en de onderzoeksopdracht ‘Organisatie’ richten we ons alleen op de secretariële ondersteuning (secretaresse en managementassistente). Ondersteuning Inhoudelijke ondersteuning Project assistent

Secretariële ondersteuning secretaresse

managementassistente

Er zijn momenteel ontwikkelingen gaande die de functies van de secretariële ondersteuning onder druk zetten. Door, onder andere, de digitalisering van de werkprocessen en de veranderende rol van leidinggevenden, treden er veranderingen op binnen de functies en wordt meer gekeken naar de inhoud van de ondersteuningsfuncties. Er kunnen taken bijkomen en anderzijds ook taakelementen komen te vervallen. Er hebben al diverse gesprekken plaatsgevonden met secretaressen en leidinggevenden, om samen tot een goede oplossing voor de toekomst te komen wat betreft de ondersteuningsfuncties. Vanuit zowel de inhoud van de ondersteunende functie als ook een normering op deze functie. Een norm moet gezien worden als een richtlijn die gebruikt kan worden bij het bouwen van een nieuwe afdeling en/of het verminderen van secretariële ondersteuning bij bezuinigingen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-11-

Deze gesprekken hebben vooralsnog niet geleid tot eenduidige oplossingen en antwoorden. We gaan door in het investeren in het gesprek tussen management en ondersteuning, waarbij we verder ingaan op de functie-inhoud, normering en de toekomstperspectieven van de functies. 2.5 Deregulering en dienstverlening Opdracht en stand van zaken Medio 2013 is een opdracht in de organisatie uitgezet voor de verbetering van deregulering, dienstverlening en het lean maken van processen en ketens binnen de gemeente. Dit proces loopt nog met succes door. Inmiddels is aan deze opdracht een bezuinigingsopgave gekoppeld oplopend naar structureel € 500.000,- in 2017. Uitgangspunten in het kader van Dienstverlening & Deregulering  Werken vanuit het perspectief van de klant  Dereguleren  Digitaliseren waar het kan, menselijk contact waar het moet  Functioneel en proportioneel handelen  Werken met mensen die iets willen, in kleine teams, in een hoog tempo  Lean is bruikbaar als gedachtengoed en als methodiek in de aanpak  Practice what you preach De projecten in de steigers Met alle leden van de directieraad zijn gesprekken gevoerd om in beeld te krijgen welke processen en ketens in aanmerking zouden kunnen komen. Het gaat dan om een aanpak zoals die de afgelopen twee jaar in programma Dienstverlening is ontwikkeld, in combinatie met het toepassen van het gedachtengoed van lean en met uitzicht op substantiële besparingsmogelijkheden. Inmiddels staan verschillende projecten in de steigers. Werk aan de Stadswinkel: sociaal en ruimtelijk domein, Implementeren: Berichtenbox als digitale postbus van gemeente en inwoners, Ontwikkelingsbedrijf & Vastgoed: ruimtelijk domein, Bestemmingsplanproces: ruimtelijk domein, Kortere betalingstermijnen: financiën. En Verhuurbalie VSA. Nog lopend project vanuit programma Dienstverlening Het project Dienstverlening Evenementen, gestart in januari 2013, heeft in dat jaar een nieuwe werkwijze opgeleverd, een integraal proces met heldere rollen en verantwoordelijkheden, een forse aanzet voor een beter gereguleerd juridisch toetsingskader en aanzetten voor handhaving die goed aansluiten bij het toetsingskader enerzijds, en bij een integrale werkwijze met de ODRN, politie en brandweer anderzijds. Daarnaast waren we betrokken bij het bepalen van twee nieuwe functies en de bezetting daarvan. We zijn gestart met het eerste Evenementen Aktie Team. De verwachting is dat we na de zomer het project kunnen afsluiten en het geheel kunnen neerleggen bij de lijn. Ook is de verwachting dat in 2015 besparingsmogelijkheden kunnen worden geïdentificeerd. Aanpak De aanpak is een combinatie van de ervaringen opgedaan bij programma Dienstverlening, ervaringen elders in het land en de insteek en aanpak van lean trajecten. We bouwen dus een effectieve veranderaanpak, met standaard elementen én met maatwerk rond inhoud, ontwikkelingsfase, context, bestuurlijke gevoeligheid, andere veranderingstrajecten en lopende bezuinigingen.


-12-

Bezuinigingsopgave en investeringsbudget De bezuinigingsopdracht op de organisatie bevat ook een deelopdracht Deregulering en dienstverlening. 2014 Deregulering en dienstverlening Totaal

2015 €127.000

2016 €311.000

2017 evj €500.000

€127.000

€311.000

€500.000

Gezien het aantal projecten dat nu al in de steigers staat en de aard van hun inhoud moet het geen probleem zijn om dit te realiseren. Waar de bezuinigingen precies gaan landen is nu nog niet te zeggen. Het gaat hier namelijk om complexe processen in ketens, waar tal van afdelingen een bijdrage aan leveren. Of juist het kernproces slanker wordt of de advisering meer gedifferentieerd plaatsvindt, geeft verschillende uitkomsten over waar de bezuiniging valt. Omdat er ook bij afdelingen veel bezuinigingsopdrachten liggen kunnen zij, wanneer ze meer bezuinigen dan hun huidige taakstelling, dat inzetten voor bovenstaande taakstelling. Voor deze opdracht is tevens een investeringsbudget van € 560.000 gereserveerd. Dit dient om investeringen voor digitalisering en ICT mogelijk te maken, die nodig zijn voor het realiseren van deze bezuinigingsopgave. De verwachting is dat in februari/maart een eerste begroting aan de directieraad kan worden voorgelegd, met een aantal voorstellen. 3. Doorontwikkeling van de organisatie Zoals eerder aangegeven zijn we op weg naar een andere overheid, die minder regelend en bepalend, en meer faciliterend en regisserend is. In de huidige netwerksamenleving van actieve, zelfsturende burgers en ondernemers werkt de overheid soms uitgesproken traditioneel en dat kan de kracht in de samenleving in de weg staan. Het samenwerken in het kader van MeeAnder kent haar grenzen wat betreft efficiency. We zien mogelijkheden om door clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein, de voorgestelde bezuinigingen te realiseren. Door aanpassing van de huidige hoofdstructuur en inrichting van de organisatie wordt ruimte gecreëerd voor verdere ontwikkeling en samenwerking. Tevens wordt bevorderd dat er meer integrale en samenhangende sturing vanuit de directieraad en leidinggevenden kan plaatsvinden, en dat er meer focus op de organisatie als geheel wordt gelegd. De onderlinge communicatie wordt verbeterd en daarmee ook de transparantie in de wijze van werken. Door de samenvoeging van de middelenafdelingen zijn we in staat de kwaliteit op het terrein van de interne bedrijfsvoering verder te verbeteren. De beoogde clustering van de middelenafdelingen en de herinrichting van het ruimtelijk domein zijn niet alleen ingegeven door efficiencydoelstellingen. Door samenvoegingen wordt ook een belangrijk coördinatiemechanisme in de gemeentelijke organisatiestructuur ingebouwd, waardoor de horizontale samenwerking in ieder geval tussen afdelingen verbeterd en versterkt zal worden. Het proces van doorontwikkeling kent in principe geen einddatum. Onder invloed van veranderingen in de samenleving en wensen van het bestuur, zal de organisatie zich continu moeten aanpassen qua opbouw, inrichting en werkwijzen. Draagvlak, motivatie en risico’s Veel ontwikkelingen(veranderingen) tegelijkertijd trekken een grote wissel op de organisatie. Het is evident dat een grote verscheidenheid aan medewerkers veel werk moet verzetten. Dat trekt een grote wissel op mensen. Het is belangrijk dat het management daar oog voor heeft. Waardering voor inzet houdt mensen betrokken. De verandering moet de motivatie ondersteunen en versterken. Daarom moet de bedoeling van de verandering aan een ieder duidelijk zijn. Tevens moet duidelijk Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-13-

zijn hoe die veranderingen gerealiseerd zullen worden en wat er in dat kader van ieder verwacht wordt. Gedurende dit veranderingstraject zullen medewerkers omwille van hun inhoudelijke kennis en het creëren van draagvlak worden betrokken. Voor diezelfde medewerkers geldt echter dat hun toekomst in termen van positie en ambitie er anders uit kan komen te zien. Enerzijds vraagt dit van hen een professionele benadering en het vermogen inhoud en positie te scheiden, anderzijds dient er begrip te zijn voor hun zorg over dezelfde toekomst. Dat vraagt om doortastendheid op inhoud, een goed veranderen communicatiemanagement en de noodzaak om snel duidelijkheid te creëren over positie en plaats in de organisatie. Dat betekent dat het P&O- spoor voortgang moet vinden. In het kader van het realiseren van de bezuinigingen, brengt de doorontwikkeling van de organisatie mogelijk ook frictiekosten met zich mee. We proberen die frictiekosten elk jaar zoveel als mogelijk op te vangen binnen de organisatie. Naarmate we verder geraken in de invulling van taakstellingen wordt dit naar verwachting moeilijker. Wij herbevestigen de afspraak dat ten aanzien van de onderbouwde frictiekosten die niet kunnen worden opgevangen door de organisatie, tijdelijk een beroep op de saldireserve mag worden gedaan. Om de veranderingen voor het personeel van de gehele organisatie te faciliteren, is een investeringsbudget nodig. In de doorontwikkeling hebben we te maken met bezuinigingen enerzijds, en anderzijds vragen wij van personeel een investering op het terrein van kwaliteit en professionalisering. Om deze beweging adequaat te ondersteunen is een investeringsbudget beschikbaar. Hierover dienen nog definitieve afspraken te worden gemaakt. 3.1 Vorming twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling In januari 2013 is de coördinatie van de middelenafdelingen begonnen met als doel een betere afstemming tussen die middelenafdelingen en daarna ook om de diverse bezuinigingsopdrachten op de overhead onderling af te stemmen. De zes middelenafdelingen waar het om gaat zijn: Financiën, P&O, I&A, Facilitaire Zaken, Juridische Zaken en Communicatie. In de nadere uitwerking van deze coördinatie en afstemming is ook gekeken naar de onderlinge relaties tussen de zes afdelingen. Al snel bleek dat vooral de afdelingen JZ en Communicatie toch minder directe relaties hebben met de andere vier. Bij de ontwikkeling van de zes middelenafdelingen is natuurlijk gekeken naar concentratie van taken, meer ruimte en bevoegdheden bij de medewerkers en daardoor mogelijke indikking van het management om de stuurbaarheid van de organisatie als geheel te vereenvoudigen/verbeteren. De relatie met de nieuwe afdeling Bestuurskwaliteit lijkt meer voor de hand te liggen. Zeker na de doorontwikkeling van Communicatie waarbij bestuurscommunicatie een zwaarder accent krijgt in deze afdeling, ligt samenvoeging met de afdeling Bestuurskwaliteit voor de hand. Dit gaat in mindere mate ook op voor JZ. Vanuit de bundeling wordt dit nader onderzocht. De vier overige middelenafdelingen kunnen onderscheiden worden in Financial control (afdeling financiën) en organisatiecontrole (afdelingen P&O, I&A, Facilitaire Zaken). De organisatiecontroller ondersteunt de lijnmanager door te zorgen voor de nodige mensen, processen en informatie om de ambitie van de manager waar te maken. Hierdoor bereik je eigenlijk een goede balans om alle mogelijke middelen (niet puur de financiën) beschikbaar te stellen aan de lijnafdelingen voor de realisatie van de doelstelling. Het "Nieuwe Werken" is bij uitstek een fenomeen waarin personele zaken, automatisering en facilitaire zaken bij elkaar komen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-14-

Ook vanuit checks en balances is het belangrijk om - bij concentratie van de middelenfuncties - te kiezen voor twee middelenafdelingen die elkaar in evenwicht kunnen houden. Voorstel twee grote middelenafdelingen: De keuze om te komen tot de vorming van twee grote middelenafdeling is, omdat dit leidt tot een samenhangende sturing en focus op de organisatie als geheel en tot meer integraliteit en verbinding. Daarnaast draagt de herinrichting van de middelenafdelingen bij tot het verbeteren van de onderlinge communicatie, minder afstemming, meer synergie en transparantie in de wijze van werken. Nu lopen projectleiders vaak vast in bestaande structuren en komen geluiden van het management niet altijd goed terecht. Het evenwicht tussen organisatieonderdelen is qua omvang, financiële spankracht/zelfregulering, beleidszwaarte en politiek belang essentieel bij de herinrichting van de middelenafdelingen. Verder is het van belang dat de checks en balances, waaronder functie c.q. rollenscheiding zuiver georganiseerd worden. Daarnaast wordt bij deze clustering een zekere toekomstvastigheid nagestreefd. Voorzienbare ontwikkelingen/veranderingen binnen de gemeentelijke invloedssfeer kunnen door de organisatie soepel worden opgevangen en leiden niet tot ingrijpende veranderingen. Uiteindelijk versterkt deze clustering de synergie en ‘corporate identity’ van de gemeente. Op basis van bovengenoemde argumentatie zijn we tot de volgende clustering van twee middelenafdelingen en één ondersteunende afdeling gekomen. Afdeling Financiën: De reorganisatie en doorontwikkeling van de afdeling Financiën wordt afgemaakt. Hiermee wordt naast de professionalisering, ook de bezuiniging taakstelling van 15% gerealiseerd. Het inrichtingsplan zal binnenkort aan de DR en OR worden aangeboden, ter besluitvorming. Wellicht worden nog onderdelen van andere afdelingen toegevoegd of worden op termijn uitvoerende onderdelen geregionaliseerd. Er is een lijst met zogenaamde rafels bij de afdeling die hierbij relevant is. Financiën blijft een aparte afdeling vanwege o.a. de checks en balances. Afdeling POIFZ: P&O wordt samengevoegd met de taken van Informatie en Automatisering die overblijven na de eerste stap van de regionalisering, en Facilitaire Zaken. Men moet op zoek naar de geschikte balans tussen input en output, kostenbewustzijn en investeren in toegevoegde waarde van de medewerkers. Dit vraagt om onderbouwing van continue veranderingsprocessen met aangepaste instrumenten, integrerende mechanismen en expertadvies, en maximale dienstverlening tegen minimale kosten. Het bovenstaande vraagt om een geïntegreerde afdeling POIFZ die het management hierin adviseert en ondersteunt. Het ‘Nieuwe Werken’ is hiervan een sprekend voorbeeld. In dit cluster wordt ook het thema regionalisering en het gastheerschap PIOFACH belegd. Het primaat en de verantwoordelijkheid voor de ‘O’ van Organisatie is verankerd binnen de nieuwe afdeling. In dit kader zal goed gekeken moeten worden naar de huidige O- taken die zijn ondergebracht bij de huidige afdeling Bestuurskwaliteit (Innovatie lab), maar zeker ook bij de afdeling PIM. Ondersteunende afdeling: BK + C + JZ De twee afdelingen die het minst met middelen te maken hebben, Juridische Zaken en Communicatie, voegen we samen met de afdeling Bestuurskwaliteit, tot één ondersteunende afdeling. Een belangrijke focus van de afdeling Communicatie is het Bestuur; dit naast reguliere ondersteuning van de lijn. De afdeling Bestuurskwaliteit ondersteunt het Bestuur en de bestuurlijke processen. In die zin is een samenvoeging van deze twee afdelingen bij de afdeling bestuurskwaliteit een logische variant. Hierdoor wordt het aantal afdelingen teruggebracht en wordt een bijdrage geleverd aan de bezuinigingsopdracht. De directe samenwerking tussen beide afdelingen zie je nu al concreet in de ondersteuning bij de collegevergaderingen. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-15-

De aanvullende toevoeging van de huidige afdeling Juridische Zaken ligt iets genuanceerder en zal op onderdelen eerst nader onderzocht moeten worden. Vervolgproces Voor de afdeling Financiën is al een kwartiermaker benoemd, voor de overige 2 nieuwe afdelingen worden in mei 2014 de kwartiermakers benoemd. Het voorstel is dat deze kwartiermakers in september 2014 een plan van aanpak gereed hebben. 3.2 Herinrichting ruimtelijk domein MeeAnder is ingezet om de organisatie te verbeteren op het gebied van samenwerking, kostenbewustzijn en professionaliteit. In het ruimtelijk domein betekent dit dat we de structuur willen aanpakken, omdat die ons te veel in de weg zit bij verdere vernieuwing en samenwerking. Een zelfde conclusie trokken wij eerder al toen wij het directiemodel hebben verlaten. Doelstelling organisatiewijziging De structuur wordt niet veranderd om te bezuinigen, maar de belangrijkste drager van de verandering heeft een inhoudelijke grondslag. Wat de buitenwereld van ons verwacht, is helder verwoord in de stadsvisie die vorig jaar door de raad is vastgesteld. Het intern anders met elkaar willen samenwerken, hebben wij kernachtig verwoord in onze nota “Werk in Uitvoering”. Samen vormen stadsvisie en “Werk in uitvoering “ twee kanten van dezelfde medaille, waarin we een aantal punten centraal stellen. Daarbij gaat het om een focus op het luisteren naar de burgers en ondernemers. Het aansluiten op innovatieve en creatieve ideeën die door netwerkende burgers en ondernemers naar voren worden gebracht. We durven op onze handen te gaan zitten en we zijn in staat om barrières te slechten en verbindingen aan te gaan. Tenslotte zijn we in staat om kostenbewust en integraal te werken. In de huidige structuur is het ruimtelijk domein per beleidsthema in afdelingen georganiseerd. Voor een integrale oplossing die de burgers van ons vragen, moeten we nu de samenwerking organiseren tussen verschillende afdelingen. Door de organisatie te kantelen en vakdisciplines in één afdeling bij elkaar te brengen, kunnen medewerkers elkaar gemakkelijker vinden en komt samenwerking sneller tot stand en daardoor faciliteren we een betere samenwerking met de stad. De afdeling is dan niet langer verantwoordelijk voor een (sectoraal) beleidsthema, maar voor een integraal product. Dit vraagt van medewerkers en management een andere focus. De focus is de kern voor structuurveranderingen. Kernwoorden zijn: integraal werken en samenwerking. Keuze structuur en uitgangspunten De huidige structuur is onvoldoende robuust om wijzigingen van beleidsthema’s door de Raad op te kunnen vangen. Dat vergt dan al snel een wijziging van de organisatie. In een nieuwe organisatiestructuur willen we meer flexibiliteit inbouwen. Dit kan goed met een inrichting per fase van het werkproces, waarbij per fase alle vakdisciplines bijeen zijn gebracht. De navolgende afdelingen zijn betrokken bij de herinrichting: afdeling Milieu, Ontwikkelingsbedrijf, afdeling PIM, afdeling Stadsbeheer, afdeling Mobiliteit en Stadsontwikkeling. Onze doelstellingen en interne en externe reflectie hebben ons gebracht tot de volgende uitgangspunten voor de nieuwe organisatie in het ruimtelijk domein:  De organisatiestructuur volgt het kernwerkproces;  Er wordt bijgedragen aan de taakstelling uit de Perspectiefnota Bezuiniging op het aantal leidinggevenden zoals eerder in dit stuk verwoord. De nieuwe structuur volgt de genoemde inrichtingsprincipes; Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-16-

    

Een bezuiniging op het beleid van € 200.000 is eveneens in het model inpasbaar; Opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap zijn duidelijk gepositioneerd; Het organisatiemodel (structuur ruimtelijk domein) voldoet aan de genoemde inrichtingsprincipes; Het organisatiemodel faciliteert het realiseren van de inhoudelijke en financiële doelstellingen; De realisatiekracht blijft groot.

Organisatiemodel In de nieuwe organisatie willen we clusteren op basis van drie fases in het werkproces, zoals hieronder schematisch weergegeven. Het nieuwe organisatiemodel leidt tot een betere en snellere manier van resultaten boeken, bovendien kan kennis beter gedeeld worden waardoor de competenties van medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Het nieuwe organisatiemodel, in werktermen, ziet er als volgt uit:

Toelichting We kiezen dus niet meer voor een structuur op inhoud, waarbij alle fases van ontwikkeling tot uitvoering per afdeling bij elkaar zitten. Dit stimuleert de samenwerking buiten de programma’s te weinig. We willen functies bij elkaar brengen per fase van ons kernwerkproces: oriënteren en ontwikkelen, maken, beheren en gebruiken. Zo zijn we beter en sneller in staat om samen resultaten te boeken. Zo zijn we ook beter in staat om van elkaar te leren en onze competenties te ontwikkelen. Oriënteren en Ontwikkelen: (ca. 75 fte) hierin zitten generalisten als planologen en beleidsadviseurs (bijvoorbeeld wonen, klimaat en energie, mobiliteit) en in de fase ‘Oriënteren en Ontwikkelen’ zitten ontwerpers en specialisten (verdeling met maken nader te bepalen). Ook zitten hierin gebiedsmanagers en ontwikkelaars, planeconomen. Daarnaast is Grondzaken ondergebracht in deze afdeling. Ook het Ontwikkelingsbedrijf maakt hier integraal onderdeel vanuit. Programma of productsturing voor ruimte zit ook hier (relatie naar maken). Dit stelt ons in staat te werken met teams en middelen gemakkelijker te bundelen en efficiënter in te zetten. In de fase Oriënteren en Ontwikkelen ligt de aansturing op de realisatie (opdrachtgeverschap). We kiezen ervoor om Oriënteren en Ontwikkelen (vooralsnog) te splitsen in een Ontwikkelingsbedrijf (bestaand) en een afdeling Beleidsontwikkeling, waarin deze entiteiten goed verbonden zijn met elkaar. Dit doen we omdat we denken dat de vorming van een afdeling ‘beleidsontwikkeling’ een grote opgave is. Het Ontwikkelingsbedrijf kent daarnaast forse eigen opgaven (verbeteren risicomanagement, cash flow-sturing, contractbeheer, governance verbonden partijen, etc.), die urgent zijn. Dit is des te meer van belang door de grote grondpositie van de Gemeente Nijmegen en vergt een goede positionering in de organisatie. De processen van het Ontwikkelingsbedrijf kennen ook een meer bedrijfsmatig karakter dan een beleidsafdeling (investeren in gebiedsontwikkeling en de taakstelling deze door grondverkopen/overeenkomsten terug te verdienen). Dit maakt dat het Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-17-

minder voor de hand ligt om beide entiteiten direct samen te brengen in één afdeling, maar dat wellicht op termijn te doen. Door de splitsing kunnen we er ook voor zorgen dat de beleidsagenda met eigen inhoudelijke opgaven en bestuurlijke ambities niet te veel ondergeschikt wordt. Op termijn kunnen we deze splitsing zo nodig opnieuw bezien, maar voorlopig worden het twee aparte afdelingen. In de afdeling ‘Maken ‘(ca. 100 fte) ligt de nadruk op de realisatiefase. Hier worden de benodigde disciplines voor de fase van ‘maken’ bij elkaar gebracht. Dit zal het projectmatig werken stimuleren: geen projectteams meer bestaand uit vertegenwoordigers van vakafdelingen maar integraal projectmatig werken binnen één afdeling. Daar ligt ook de focus van het management. Kernmissie van deze afdeling is het uitwerken en uitvoeren van projecten, het realiseren. Het is een opdrachtnemende afdeling. De afdeling fungeert ook als opdrachtnemer van opdrachtgevers buiten het ruimtelijk domein. In de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ ligt de nadruk op het beheer van de openbare ruimte en het faciliteren dat de inwoners en zakelijke partners van onze stad op een goede manier gebruik ervan kunnen maken cq samen verantwoordelijkheid ervoor nemen. Stimuleren van burgerparticipatie, doorontwikkeling van regie en wijkgericht werken zijn de kernwoorden. De positionering van ‘parkeren en verkeersmanagement’ in termen van verzelfstandiging zal nader moeten worden onderzocht. Tot dat moment ligt positionering bij de afdeling ‘Beheer en Gebruik’ in de rede. Ook de positionering van afdeling Toezicht binnen de gemeente zal nader moeten worden onderzocht. Een aantal ontwikkelingen (kunnen) hiervoor aanleiding zijn: terugtreden politie, digitaliseren van parkeertoezicht, keuzes met betrekking tot integraal toezicht. Wij realiseren ons dat we met iedere nieuwe structuur ook nieuwe scheidslijnen introduceren. Een structuurwijziging is niet zaligmakend. We zijn er echter van overtuigd dat we met deze nieuwe structuur onze doelen gemakkelijker bereiken. Maar er is meer nodig. Er moet aandacht zijn voor onze cultuur, het persoonlijk leiderschap en competentieontwikkeling. Deze onderdelen zijn essentieel om succesvol te zijn en daar zetten we ook onverminderd op in. Vervolg We schetsen bewust een model op hoofdlijnen. De komende maanden staan nog veel uitwerkingsvragen op de rol, die we zorgvuldig willen uitwerken met betrokkenen. Daarbij gaat het o.a. om de volgende punten:  De planning: er zijn nog vele stappen te zetten maar we willen dat de nieuwe organisatie uiterlijk aan het einde van het 1e kwartaal 2015 operationeel is. Uitwerking en inrichting van de onderdelen beleidsontwikkeling, maken en beheer/gebruik moeten dan gereed zijn. De formele P&O planning en stappen werken we verder uit  Positioneringvraag Toezicht  De verbinding met het ruimtelijk economisch beleid. 3.3 Overige ontwikkelingen binnen de organisatie De verwachting die voortkomt uit de totale doorontwikkeling van de organisatie is dat er eventueel ook op andere organisatieonderdelen samengevoegd kan worden. De afdelingen Werk, Inkomen en Zorg hebben te maken met een aantal ontwikkelingen die in de komende twee jaar grote impact zullen hebben op de inrichting van de organisatie. Middels de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Regio Rijk van Nijmegen krijgt de samenwerking met de regio vorm. Er komt geen lappendeken van verschillende GR-en, daarom wordt er één MGR opgericht, waaronder in de toekomst, naast het Werkbedrijf en de ICT-Samenwerking, er ook andere Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-18-

modules kunnen worden ondergebracht. Over de toevoeging van andere modules wordt separaat en in een later stadium gesproken. STIPs en de vorming van de sociale wijkteams: De taken van de sociale raadslieden en het (informatie en service)Loket Zorg en Inkomen worden ondergebracht in de organisatie van de STIPs. De uitvoering van de WMO, klantmanagement en een deel van de administratie komen bij de sociale wijkteams te liggen. De decentralisatie van de AWBZ is een extra reden om deze beweging in te zetten. Afhankelijk van nog te maken keuzes wordt ook de Schuldhulpverlening, al dan niet geregionaliseerd, verbonden met de sociale wijkteams. De hierboven genoemde taken worden nu uitgevoerd door de afdeling Zorg. Voor de afdelingen Werk en Inkomen heeft de vorming van STIPs en sociale wijkteams minder impact, zij zijn gepositioneerd als backoffice maar kunnen wel diensten aanbieden in wijkverband. Regionalisering: De afdeling Werk wordt voor het overgrote deel opgenomen in het Regionaal Werkbedrijf, hiervan uitgezonderd zijn het bureau Leerplicht dat vooralsnog binnen de gemeente Nijmegen blijft, maar wel steeds meer regionaal werkt. Het bureau Inburgering wordt wegens het wegvallen van taken met ingang van 2016 opgeheven en het bureau Zelfstandigen wordt mogelijk verbonden aan de afdeling Economische Zaken. De komst van het Regionaal Werkbedrijf heeft voor 2015 een beperkte impact op de afdeling Inkomen. De verwachting is dat nog dit jaar een besluit wordt genomen over de verdergaande regionalisering van de uitvoering van uitkeringen. Dit heeft betrekking op uitkeringen voor levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning. Indien zowel de uitkeringen voor levensonderhoud en de taken rond inkomensondersteuning worden geregionaliseerd, gaat het om de volledige afdeling Inkomen, op de werkzaamheden voor incasso van vorderingen na. Voorstel is om de hoofden van de afdelingen Inkomen en Zorg de onderstaande opdracht te verstrekken. Om organisatorische keuzes te laten aansluiten op beleidsmatige/programmatische keuzes ligt het voor de hand dat het hoofd van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling daarbij aansluit. Vóór 1 mei 2014 dient er een plan van aanpak te liggen waarin is opgenomen:  De ontwikkelingen welke tot 2017 een rol spelen voor de afdeling Zorg en Inkomen, daarbij de ontwikkelingen bij Maatschappelijke Ontwikkeling te betrekken.  De verschillende ontwikkelingsscenario’s qua regionalisering en koppeling aan de STIP’s/sociale wijkteams die zich kunnen gaan voordoen.  De inrichting van de projectorganisatie.  De raakvlakken met de andere afdelingen, dan wel met andere ontwikkelingen in beeld te brengen.  De wijze van aandacht voor personeel, Informatie & Automatisering, Financiën, Organisatie en huisvesting. Doel is te komen tot een goede lokale uitvoeringsorganisatie voor de verschillende onderdelen. 4. Vervolgproces en Ondersteuning Wat betreft het vervolgproces van de doorontwikkeling van de organisatie ziet de planning er op hoofdlijnen als volgt uit: Wanneer 20 februari 2014

20 februari 2014

Stappen Gesprek Wethouder P&O en DR over organisatieontwikkeling aan de hand van concept DRnotitie Afspraken met afdelingshoofden over doorontwikkeling


-19-

24 februari 2014 25 februari 2014 26 februari 2014 Maart 2014

April/Mei 2014 Juni/juli 2014 Begin 2015

(koers en proces) Vooraankondiging schets doorontwikkeling van de organisatie Bespreken concept notitie in bestuursteam Besluitvorming DR en Besluitvorming college Plan van Aanpak Doorontwikkeling Adviesaanvraag OR Werven kwartiermakers Start doorontwikkeling Nieuwe hoofdstructuur organisatorisch gereed

De huidige regiegroep draagt ook zorg voor de ondersteuning bij het vervolgproces. De verantwoordelijkheid voor de vervolgopdrachten is geborgd bij de DR. De nog aan te stellen kwartiermakers krijgen de opdracht om begin 2015 de nieuwe herinrichting (organisatorisch) van hun bedrijfsonderdeel te realiseren. De regiegroep ondersteunt de DR om het proces mede te begeleiden en te zorgen voor de verbinding tussen de Directieraad en kwartiermakers. Communicatie Er worden bijeenkomsten belegd om leidinggevenden en medewerkers te informeren over de stand van zaken met betrekking tot de doorontwikkeling. Deze bijeenkomsten hebben verder ten doel om ook te klankborden over mogelijke keuzes in het proces van de doorontwikkeling. Tevens zal ook informatie aan het personeel worden aangereikt middels een (digitale) nieuwsbrief over de doorontwikkeling van de organisatie. Ondernemingsraad De OR wordt nader geïnformeerd over de aanstaande doorontwikkeling en haar positie hierbinnen. Regelmatige terugkoppeling over de voortgang is van belang. Tevens dienen op de juiste momenten de adviesaanvragen te worden voorgelegd. Personele / organisatorische consequenties Gelet op de voorgestelde (ingrijpende) aanpassing van de organisatiestructuur is er gelet op de bepalingen van het vigerende sociaal statuut sprake van een organisatiewijziging (reorganisatie). In het sociaal statuut zijn spelregels opgenomen die gelden bij functieopheffing en/of wijziging.

Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Bijlage 2 - Verantwoording Bijlage 3 - De huidige organisatie structuur Bijlage 4 - De nieuwe gewenste structuur


-20-

Bijlage 1 - Relatie met de overige onderzoeksopdrachten Om een goed totaalbeeld te schetsen voor onze organisatie geven wij in deze bijlage de mogelijke gevolgen weer van de andere onderzoeksopdrachten binnen onze eigen organisatie. We schetsen hier kort wat de onderzoeksopdrachten inhouden en wat de personele gevolgen zijn, maar gaan niet inhoudelijk op de onderzoeksopdrachten zelf in. Onderzoeksopdracht Maatschappelijk Vastgoed In de periode 2015 – 2017 moet een bezuiniging van €800.000, - gerealiseerd worden. De vier onderdelen waarop deze bezuiniging betrekking heeft zijn: Erfpacht, verkoop of verhuur; Zelfbeheer wijkcentra; Cultureel vastgoed; Optimalisatie gebruik. De verdeling over de onderdelen ziet er als volgt uit: 2014 Erfpacht, Verkoop of Verhuur Zelfbeheer wijkcentra Cultureel Vastgoed Optimalisatie gebruik Totaal

2015 €100.000

2016 €100.000

2017 €100.000

€100.000

€100.000

€200.000

€100.000 €200.000

€200.000 €300.000

€500.000

€800.000

€200.000

Wat betreft de personele aspecten is er sprake van een formatiereductie als gevolg van meer zelfbeheer in de accommodaties, waardoor er minder formatie nodig is voor de beheersfunctie. Het betreft hier 3-4 fte. Onderzoeksopdracht Cultuur Onderzoek op welke innovatieve wijze de grote zes culturele instellingen (C6) in staat zijn om effectief, kostenbewust en efficiënt het culturele profiel van de gemeente Nijmegen te blijven verzorgen. In de periode 2014 – 2017 moet een bezuiniging van €700.000 gerealiseerd worden. Er zijn drie scenario’s opgesteld. Vervolgonderzoek naar welk scenario gekozen moet worden is noodzakelijk. Er zijn geen personele aspecten voor onze eigen organisatie. Onderzoeksopdracht Huishoudelijke hulp Per 2015 ontvangen we ongeveer €5.000.000,- minder budget voor Hulp bij het Huishouden (40% korting). De opdracht is om opties uit te werken waarmee duidelijk wordt of en hoe de Rijkskorting in de gemeente Nijmegen opgevangen kan worden. De personele gevolgen voor de uitvoering zijn afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden. Het eenvoudig verminderen van een verstrekking in uren zal niet tot lagere uitvoeringskosten leiden. Een meer innovatieve keuze mogelijk wel. De personele gevolgen zijn ook afhankelijk van eventuele compenserende maatregelen die binnen en buiten de ambtelijke organisatie uitvoeringscapaciteit kosten (bijvoorbeeld uitvoering bijzondere bijstand, inrichten werkcorporatie, contractmanagement leveranciers, etc.). Onderzoeksopdracht Onderwijs en Ondersteuning Jeugd De opdracht is om een compleet beeld te schetsen van de mogelijkheden om de functies Onderwijs en Ondersteuning Jeugd effectiever te benutten, en zo efficiënt mogelijk in te richten in de context van kanteling in het sociale domein, transitie jeugdzorg, invoering passend onderwijs, etc. Vanaf 2015 moet een bezuiniging van €3.600.000,- (incl. €3.000.000 Onderwijshuisvesting), die nog niet verdeeld is over programma's, gerealiseerd worden. Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie

-21-

Wat betreft de personele aspecten geldt hoofdzakelijk een sanering van out-of-pocket-kosten, waarvan ruim 80% Onderwijshuisvesting (OHV) is. Op de overige onderwerpen kan alleen het helemaal schrappen van een subsidie het verschil maken in beleid en uitvoering. De kans dat die laatste keuze wordt gemaakt is klein, waardoor voor nu de conclusie getrokken kan worden dat het geen impact op de eigen organisatie heeft.


-22-

Bijlage 2 – Verantwoording Beeld reductie onderdeel leidinggevenden. 2015 €56.500 €70.000

BK+C+JZ : reductie 1 hoofd POIFZ: reductie 2 hoofden + 2 secretaressen 1 beleidsafdeling 1 hoofd + 1 secretaressen Aanpassing sturing van de organisatie*

€180.000

2016 €56.500 €140.000 €140.000 €180.000

2017 €100.000 €280.000 €140.000 €320.000

Totaal €306.500 €516.500 €840.000 *Bezuinigingen worden gerealiseerd in de reductie van programma- en lijnmanagement. De configuratie hiervan is afhankelijk van de sturing hoe de organisatie wordt ingericht.

Rekeneenheden: Secretaresse 40K Bureauhoofd 43.5 K Afdelingshoofd 100K Beeld reductie onderdeel Middelenafdelingen Aandeel afdelingen in bezuinigingen Facilitaire Zaken Financiën Informatie & Automatisering Communicatie Juridische Zaken Personeel en Organisatie

2014 €165.777 €228.567 €334.306 €56.071 €62.528 €97.501

2015 €468.738 €647.532 €946.111 €158.825 €177.115 €276.178

2016 €731.982 €1.011.186 €1.477.448 €248.021 €276.583 €431.280

2017 €1.034.221 €1.428.710 €2.087.494 €350.431 €390.786 €609.358

Totaal

€944.750

€2.674.500

€4.176.500

€5.901.000

Wat betreft de bezuinigingen is het jaar 2014 voor alle afdelingen dicht. Voor het jaar 2015, 2016 en 2017 hebben alle afdelingen wel een beeld hoe ze moeten komen tot de voorgestelde bezuinigingen. Dit wordt in het najaar van 2014 besproken met de DR en de OR. De gehele taakstelling afgestemd met de OR (2014-2017):  Communicatie  P&O  Facilitaire Zaken De structurele meerjarige invulling jaarschijf 2014 afgestemd met de OR, de overige jaren (20152017) volgen:  Financiën  Informatie & Automatisering  Juridische Zaken


-23-

Griffie

Bestuurskwaliteit

Milieu Ontwikkelingsbedrijf

Stadsontwikkeling

Economische zaken

Stadsbeheer

Mobiliteit Maatschappelijke Ontwikkeling

Wijkmanagement Financiën Veiligheid

Publiekszaken

Informatie en Automatisering

Juridische zaken

Facilitaire zaken

Personeel en Organisatie

Projecten en Interimmanagement

Communicatie

Vastgoed, Sport en Accommodaties

Regionaal Archief Nijmegen

Zorg

Werk Inkomen

Griffie

Bestuurskwaliteit, juridische zaken en communicatie

Economische Zaken Ontwikkelingsbedrijf

Ruimtelijke Ontwikkeling (beleid fysiek)

Wijkmanagement

Maatschappelijke Ontwikkeling (beleid sociaal)

Veiligheid

Vastgoed, Sport en Accommodaties

PIOFAZ

Financiën

Zorg (verkenning) Beheer en gebruik ruimtelijke ontwikkeling

Publiekszaken + RAN

Realisatie Ruimtelijke Ontwikkeling

Inkomen (verkenning)

Werk

VAN

MEEANDER NAAR

MEEDOEN Doorpakken: focus op de praktijk Per oktober 2013 ronden we het project MeeAnder af. Dit betekent niet dat ons organisatieontwikkelingsproces stopt; dit komt wel in een nieuwe fase. We verankeren wat MeeAnder ons heeft gebracht en gaan met nieuwe energie en via een andere aanpak met elkaar op weg naar een volgend plateau. Daarbij kiezen we voor focus op de praktijk.

1

GEMEENTE NIJMEGEN MEDIO 2013 DE STAD ZIET ER ANDERS UIT DAN TWEE JAAR GELEDEN

DE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE ZIET ER ANDERS UIT DAN TWEE JAAR GELEDEN

GS

directie

directie

directie

DE MANIER WAAROP WE WERKEN ZIET ER ANDERS UIT DAN TWEE JAAR GELEDEN

MEEANDER HEEFT DAAR EEN BIJDRAGE AAN GELEVERD

2

OVER MEEANDER HOE BEGON HET OOK ALWEER? Op 31 mei 2011 presenteerde Berend van der Ploeg aan alle collega’s de inzichten van zijn interviewronde gehouden in het eerste half jaar van zijn werk bij Gemeente Nijmegen. Conclusie was dat hij heel veel betrokkenheid tegenkwam maar verbetermogelijkheden zag op samenwerking, kostenbewustzijn en ruimte voor de professional. Dit gecombineerd met een aantal ontwikkelingen (bezuinigingen, decentralisaties, netwerkmaatschappij) leidde tot MeeAnder. In de zomer was het plan van aanpak opgesteld. UIT HET PLAN VAN AANPAK MEEANDER In 2014 is Gemeente Nijmegen een moderne netwerkorganisatie die van buiten naar binnen werkt. De wensen en behoeften van de mensen die in Nijmegen wonen, werken, ondernemen en samenleven, staan centraal in alles wat we doen. We werken aan vraagstukken vanuit een breed perspectief en zoeken naar de juiste mensen en methoden om deze succesvol en efficiënt aan te pakken. Binnen onze organisatie door mensen, afdelingen, hiërarchische lagen, projecten en initiatieven te verbinden. Buiten onze organisatie door ons te verbinden met de samenleving. Beleid en projecten ontwikkelen we op transparante wijze in en met de stad. We functioneren als eenheid, bieden een hoge mate van professionaliteit, werken resultaatgericht en vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel.

VERANDERING ALS CONSTANTE In de zomer van 2011 hebben we afgesproken om twee jaar te MeeAnderen om onze organisatie verder te ontwikkelen. Niet vanuit de gedachte dat het dan ´klaar´ zou zijn. Wel in de overtuiging dat we in twee jaar een koerswijziging zouden kunnen neerzetten. En om ons dan na twee jaar te bezinnen op hoe verder. Zoals Robin zegt in de MeeAnder sneltekenfilm: “De enige zekerheid die we hebben, is dat we zullen blijven veranderen.” We blijven ons

ontwikkelen, blijven innoveren. En deze verandering zullen we steeds opnieuw vorm moeten blijven geven; dat moment is nu weer aangebroken. DOMINANTE GEVOEL: POSITIEF Het beeld is breed gedeeld dat MeeAnder de organisatie een positieve stimulans heeft gegeven, veel verbeteringen zijn de afgelopen jaren doorgevoerd. Er is veel bereikt. Tegelijkertijd hebben we ook nog slagen te maken. Logisch ook want een verandering naar een netwerkorganisatie en de bijbehorende verandering in de manier waarop we samenwerken, is niet in twee jaar klaar. Daarbij krijgen we als lokale overheid steeds weer met forse veranderingen te maken en krijgen we steeds nieuwe opgaven op ons af. ER LIGT EEN VOEDINGSBODEM

Met MeeAnder is een voedingsbodem gecreëerd voor een organisatie die flexibel in kan spelen op veranderingen. Er is gezaaid maar de oogst is nog niet helemaal binnen. En binnenkort moet er weer 3

gezaaid worden. MeeAnder heeft ons veel gebracht, patronen doorbroken, afdelingen dichter bij elkaar gebracht, het gesprek over de netwerksamenleving en de netwerkorganisatie op gang gebracht. In beeld gebracht welke stijl van leiding geven de komende periode nodig is. De eerste voorzichtige stappen zijn gezet. Gesprekken zijn op gang gebracht. Bijvoorbeeld via bespreking van de sneltekenfilm en in de leiderschapsestafette. Maar ook door teamsessies over Insights waarbij samenwerking centraal staat. Voor de inhoud hebben we de Carrousel die draait. In steeds breder en divers gezelschap worden daar inhoudelijke thema´s besproken. Door het afschaffen van de directies is een groot deel van de oude verkokering doorbroken. Het Nieuwe Werken en het gebruik van social media (intern en extern) hebben een flinke impuls gekregen. Een visie op leren en ontwikkelen is vastgesteld. NOG WEL KWETSBAAR We zijn op de goede weg. De beleving in de organisatie is wisselend; MeeAnder heeft niet alle onderdelen van de organisatie in dezelfde mate bereikt. De meer abstracte kant van MeeAnder was lastig te vertalen voor alle medewerkers te vertalen. Vanuit MeeAnder is voor die vertaling een aantal hulpmiddelen geboden zoals de sneltekenfilm, Insights, en de leiderschapsestafette. Niet elke afdeling heeft daar met dezelfde inzet en energie gebruik van gemaakt. De uitspraak ´we zijn op de goede weg maar nog lang niet klaar´ valt vaak te horen. Kortom we willen de voedingsbodem benutten en nu doorpakken.

LATEN WE DE MEEANDER-DOORBRAAK VOOR ZIJN Ook al moeten we nog flinke stappen zetten, dat wil niet zeggen dat MeeAnder daar nog de passende vorm voor is. Berend van der Ploeg in de laatste MeeAnder nieuwsbrief: “Een meander is een lus in de loop van een rivier. In de buitenbocht van de rivier, waar het water het snelst stroomt, wordt grond weggespoeld, terwijl aan de andere zijde grond wordt afgezet. Door dit mechanisme hebben bochten de natuurlijke neiging steeds wijder te worden. Dit gaat door totdat twee bochten in elkaar overlopen (meanderdoorbraak); als dit gebeurt, wordt de meander zelf een 'dood' stuk van de rivier en herneemt de rivier zelf nagenoeg zijn oude loop. Alsof er niks is gebeurd. Dat kan, als het over ons gaat, niet de bedoeling zijn.” Om de MeeAnder doorbraak voor te zijn, ronden we nu het project af en gaan verder op een ander manier een manier die ons de komende periode van nieuwe energie voorziet om verdere stappen te zetten. Leeswijzer Om MeeAnder goed af te kunnen sluiten is het nog wel nodig een aantal zaken te borgen in de lijnorganisatie. Daar wordt in de komende paragraaf kort op ingegaan. Daarna beschrijven we kort de uitdagingen van dit moment en benoemen daarna welke focus onze organisatieontwikkeling de komende periode zal krijgen. Daarna wordt beschreven op welke manier we dit vorm geven.

4

BORGING MEEANDER

Om MeeAnder als project te kunnen afsluiten moet een aantal zaken expliciet een plek krijgen in de organisatie om vandaaruit afgemaakt te worden of verder aangejaagd te worden. In Bijlage 1 staan de borgingsafspraken op een rij. Het om ‘blauwe’ afspraken (processen, werkwijzen, functionerings- en beoordelingscyclus) maar ook om leiderschap te tonen. Om MeeAnder succesvol te borgen, zullen alle afdelingen hun rol moeten pakken. DE LIJN IS AAN ZET MeeAnder heeft een deel van de organisatie bereikt, maar niet alle haarvaten. Het is de opdracht aan elk organisatieonderdeel en alle medewerkers om het MeeAnder gedachtegoed zelf verder invulling te geven en Mee-te-(gaan)-Doen. De afdelingen en bureaus zijn zelf aan zet. Zij kiezen ook zelf welke accenten nog gezet moeten worden. Die accenten kunnen we niet via een gemeentebreed traject aanbrengen. MeeAnder heeft de hoofdlijn uitgewerkt, nu is het aan alle eenheden met elkaar de volgende stap te zetten. Het MeeAnder gedachtegoed blijft daarmee een plek houden in de jaarplannen.

LEIDERSCHAP GEVRAAGD, VAN ONS ALLEMAAL We vragen iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen. We willen niet de managers als enige boegbeeld van onze veranderopgave. Natuurlijk moeten managers medewerkers begeleiden in de nieuwe rolopvattingen en nieuwe manieren van werken; tegelijkertijd ontslaat dat de medewerker niet van de verplichting om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Van medewerkers verwachten we meer persoonlijk leiderschap en eigen inrichting van het werk. Medewerkers kunnen dus op hun beurt ook weer een aanjagende rol hebben richting de leidinggevenden. We vragen ook steeds de resultaten in de stad als leidraad voor ons handelen nemen. Dit betekent dat het afdelings- of bureaubelang daaraan ondergeschikt is. Dit kan lastig zijn in een periode waarin vertrouwen door lastige bezuinigingen en keuzes die daarin gemaakt moeten worden onder druk zal komen te staan. Verder willen we een duidelijke koers varen, neergezet door een zichtbare directieraad. Op basis van die koers kunnen we transparante keuzes maken en kan iedereen vrijheid nemen en krijgen om zaken op te pakken en te verbeteren. Een heldere koers en zicht op de bandbreedte creëren het goede klimaat om professionals echt de ruimte te geven.

5

ONZE (BIJGESTELDE) UITDAGINGEN Begin dit jaar is de nieuwe stadsvisie vastgesteld. Daarin spreken we de ambitie uit om - in de complexe en sterk veranderende omgeving waarin wij opereren - mee te bewegen en een moderne, betrouwbare en rechtvaardige overheid te zijn. Ook spreken we erover minder hindermacht te zijn en meer in de rol van facilitator te kruipen. De beschrijving in het plan van aanpak MeeAnder van onze organisatie in 2014 (pagina 3) staat nog overeind. Wat bij de start van MeeAnder echter nog niet zo nadrukkelijk speelde, is dat de rol van de overheid fundamenteel aan het veranderen is. Er komt

daarbij steeds meer nadruk op het benutten van de eigen kracht door inwoners. Dit vraagt om andere accenten: wat doen we wel, wat doen we niet. Hoe laten we los en blijven we toch dichtbij? De inwoners en de stad vormen het uitgangspunt. Daarnaast staat een overheid die meedoet in plaats van bepalend is. En dus ook zorgt dat ze bij de tijd is. Dit alles vraagt een lenigheid die we van nature niet hebben in ons type organisatie. Onze rolverandering is steeds vaker onderwerp van gesprek, maar we zullen er nu echt in de praktijk vorm aan moeten gaan geven; bij het beheer van de stad, in onze dienstverlening, ons beleid en de uitvoering daarvan. En dit alles (nog steeds) in een tijd van bezuinigingen, overheveling van taken, een verouderend personeelsbestand, weinig nieuwe instroom, een steeds meer transparante samenleving en steeds breder beschikbare (web)technologie.

ORGANISATIEONTWIKKELING VERANKEREN Onze organisatieontwikkeling is momenteel buiten bestaande structuren georganiseerd. Dit is hoe we het tot nu toe doen met bijvoorbeeld MeeAnder, Burgerparticipatie, Het Nijmeegse Werken, Dienstverlening. Deze staan als projecten naast de organisatie. Daarmee staan ze ook net wat te ver weg van de lijn. We gaan nu de organisatieontwikkeling een plek binnen de organisatie geven. Niet om het te isoleren en van één afdeling te maken,

maar om het beter dan nu te verbinden met de strategische koers van de organisatie. Dat kan vanuit de afdeling bestuurskwaliteit, waarbinnen een kleine groep invulling gaat geven aan focus op de praktijk via innovatie en het benutten van casuïstiek. We kiezen voor praktische korte snelle slagen. Innovaties en verbeteringen die aansluiten bij de strategie en helpen in de praktijk. Geen overkoepelend project maar verbeterslagen daar waar ze nodig zijn.

6

FOCUS OP DE PRAKTIJK: INNOVATIE

We willen onze organisatie en manier van werken blijven vernieuwen in dit veranderende speelveld en invulling geven aan onze veranderende rol. Met MeeAnder hebben we een basis gelegd om tot de benodigde moderne netwerkorganisatie te komen. Maar we zullen onze organisatie, onze werkwijze en onze processen blijvend moeten verbeteren en innoveren. Onze ketens optimaliseren. We kunnen slimmer werken en

moeten ook slimmer gaan (samen)werken, alleen al omdat we steeds minder middelen tot onze beschikking hebben. We willen minimaal dezelfde kwaliteit maar hebben minder geld te besteden. We zullen dus – samen met inwoners en partners - slimmer de uitdagingen waar we voor staan te lijf moeten gaan; zodat het sneller, slimmer, efficiënter gaat. We zijn trots op de resultaten in de stad. En toch gaat het in het proces nog best wel eens mis. Daar willen we slagen in maken; leren, verbeteren. Niet in theorie maar door concrete verbeteringen door te voeren. Geen gemeentebrede interventies, maar oplossingen voor concrete vraagstukken. Waarbij we er wel voor zorgen dat de lessen en inzichten breed gedeeld worden.

FOCUS OP DE PRAKTIJK: CASUÏSTIEK In MeeAnder hebben we veel energie besteed aan het definiëren van begrippen (wat verstaan we onder de netwerkorganisatie, wat is goed leiderschap, wat verwachten we van persoonlijk leiderschap, hoe kijken we aan tegen leren en ontwikkelen). We gaan nu in onze organisatieontwikkeling veel meer focussen op hoe we het in de dagelijkse praktijk doen. De basis is gelegd, nu verder in het werk. Het er niet alleen over hebben maar gewoon doen. Het gesprek met elkaar voeren over hoe het gaat en wat er anders kan en er dan ook naar handelen, elkaar verhalen vertellen uit de praktijk. Daadwerkelijk leren van wat we doen. Casussen bespreken. De mens daarin centraal en met elkaar proberen op een hoger level en professioneler te werken. Daarbij gaat het om samenwerking, reflectie, elkaar aanspreken, openheid. Insights helpt daarbij.

We willen een lerende organisatie zijn. Door veel aandacht te besteden aan casuïstiek kunnen we het gesprek voeren over waarom we dingen doen zoals we ze doen en welke waarden daaraan ten grondslag liggen. Het is de uitdaging dit gesprek scherper te voeren dan tot nu toe en toch veiligheid te bieden. We willen naar meer reflectie op ons eigen handelen. Dit helpt ons meer te leren en minder vaak onze fouten te herhalen. 7

HOE KAN DAT ER UIT ZIEN: LABDA (WERKTITEL) Een schets van LABDA (werktitel). Aan de hand daarvan kan het gesprek gevoerd worden over wat het zou moeten zijn en wat juist niet.

o

Met LABDA kiezen we voor structurele aandacht voor organisatieontwikkeling en innovatie. We kiezen daarmee echter niet voor vastomlijnde taken en een dichtgetimmerd jaarprogramma. Met LABDA werken we dwars door de organisatie aan concrete verbeteringen en maken we bespreekbaar hoe we de dingen doen.

o o

o o o

WAT IS HET SPEELVELD VAN LABDA? Inwonerervaringen en trends zijn de sleutels om onze eigen rol en aanpak te herdefiniëren. Zoeken naar het beste van nu en dat combineren wat er in de nabije toekomst mogelijk is; zo kunnen we onze rol als lokale overheid anders vorm geven. Zorgen voor uitwisseling van ideeën en kennis. Vanuit verschillende (vak)gebieden onderzoeken hoe slimme oplossingen kunnen worden bedacht. Vorm geven aan participatie en kansen bieden aan actief burgerschap. Steeds manieren bedenken om een ander perspectief te kiezen, om-te-denken, grenzen te verleggen, processen aan te passen en te verbeteren. Impulsen geven. Ook kennis uit onverwachte hoek uit de stad en de organisatie benutten. Uitwerken van nieuwe ideeën en oplossingen. WAT DOET LABDA? Taken die vanuit LABDA worden uitgevoerd: o Adviseren van directieraad op organisatieontwikkeling en onze rolinvulling als lokale overheid. o Organiseren dat we leren van wat we doen (casuïstiek).

Organisatieontwikkeling dynamisch houden door tijdelijke extra interventies op thema’s (zoals social media, het nieuwe werken, burgerparticipatie, en thema’s die we nu nog niet voorzien). Procesinnovaties begeleiden. Verkennen, uitdragen en inzetten van vernieuwende werkvormen en aanpakken om zo te komen tot andere oplossingen. Kennisdeling, uitwisselen van ideeën, samenwerking organiseren en stimuleren. Aanreiken van werkvormen, tools en skills bij het werken aan verbeteringen. Het organiseren van manieren om binnen de organisatie innovatie te stimuleren.

DAT IS NOG ABSTRACT, WAT DAN CONCREET? Het zou zomaar kunnen zijn dat: o LABDA casuïstiekbesprekingen organiseert en de resultaten deelt in de organisatie en toepast in volgende trajecten. o LABDA zorgt dat we gaan werken met een Chief Listening Officer. o LABDA de directieraad ondersteunt in het verder vormgeven van HNW in onze organisatie. o LABDA helpt herontwerpen te maken voor een klantproces. o LABDA een competitie organiseert om slimme ideeën voor vraagstukken in de stad naar boven te krijgen. o LABDA een afdeling helpt via andere werkvormen tot resultaten te komen. o LABDA impulsen geeft aan het daadwerkelijk inzetten van social media in je werk. o LABDA collega’s vraagt een onderwerp aan te dragen voor een hackathon en die samen uitvoert. Zodat er na 24 uur oplossing voor een probleem is. o LABDA Durft te vragen sessies organiseert. 8

o

o o

LABDA collega´s – ook de niet usual suspects – verleidt mee te doen. En niet alleen collega´s. LABDA de kennisdeling op ons nieuwe social intranet stimuleert. .......

WIE BEPAALT DE AGENDA VAN LABDA? LABDA initieert zelf, maar krijgt ook zeker vanuit de organisatie onderwerpen of uitdagingen aangedragen. De uitgezette organisatiekoers is daarbij grotendeels bepalend voor onderwerpen die om extra aandacht vragen. Prioritering waar nodig vanuit de directieraad. Daarnaast ook eigen ruimte om zaken op te pakken. Als Labda bij iets heeft geholpen of iets heeft opgeleverd of een impuls heeft gegeven, is daarna snel de lijn weer aan zet. Resultaten van LABDA worden bij voorkeur gehaald in en door de afdeling waar een uitdaging ligt. LABDA ondersteunt, neemt niet over. Uiteraard is er aanhaking op en samenwerking met bijvoorbeeld De Carrousel en Nijmegen School. HOE GROOT IS LABDA? LABDA is klein en bestaat uit een paar collega’s die vernieuwing en verbetering als motto hebben. Met elkaar hebben zij een dekkend netwerk binnen de organisatie. Samen zijn zij thuis op terreinen organisatieontwikkeling, processen, burgerparticipatie, dienstverlening, het nieuwe werken en nieuwe manieren van werken; en zij zijn vooral snel thuis op nieuwe terreinen waar dan ook in de organisatie. LABDA is vooral virtueel doordat mensen vanuit de hele organisatie MeeDoen bij het realiseren van (hun eigen) resultaten en het delen van kennis. HOE WERKT LABDA De centrale vraag die we steeds zullen stellen als we naar een nieuw idee, nieuwe oplossing, nieuwe uitdaging kijken. Wat hebben de

inwoners echt nodig om het gerelateerde probleem opgelost te krijgen? LABDA werkt met korte trajecten, verbeteringen, impulsen. We noemen dit de 30-dagen uitdagingen. En als het korter kan doen we dat zeker. Een hackathon, een worldcafe, gewoon vier keer een bijeenkomst. We zetten werkvormen in die passen bij de opdracht of uitdaging. Het zal ook ooit wel eens langer duren maar het de intentie is: snelle slagen en concrete resultaten. Een nieuwe uitdaging start met het interviewen van inwoners, bedrijven, instellingen of collega’s afhankelijk van het onderwerp. Vaak is het resultaat van die interviews al dat er een hele andere oplossing uitrolt dan in het oorspronkelijke idee werd gedacht. Werken met prototypes, bijstellingen en dan pas gebruiken voor een hele groep. EN HET ONTWIKKELLAB DAN? Er waren plannen voor een ontwikkellab. Eerst bij het ontwikkelbedrijf, later gemeentebreed. Eerst voor een fysieke ruimte, daarna wegens bezuinigingen alleen nog maar als concept. Dat concept en het gedachtegoed van het ontwikkellab zijn in de plannen voor LABDA versleuteld en krijgen daarmee een plek. HOE LANG ZAL LABDA BESTAAN? Dat maakt niet uit. Zolang het doet waar het voor bedacht is. Als het niet meer werkt of te weinig oplevert, moeten we er vooral weer mee stoppen. WAAROM DE NAAM LABDA? Allereerst is het handig te werken met een aparte naam. LABDA zal werken in met en voor de hele organisatie en zal goed vindbaar moeten zijn met een eigen gezicht. Een aparte

λ

9

naam, los van een afdeling kan daarbij helpen. Waarom dan LABDA?

HOE ZOU JE LABDA TYPEREN? LABDA RICHT ZICH OP BINNEN EN BUITEN (LIEFST TEGELIJK ). LABDA RICHT ZICH NIET OP 1 DOMEIN.

o

o

o

LABDA is het symbool waar golflengte in wordt uitgedrukt. De juiste golflengte is essentieel. Om te kunnen verbinden aan te sluiten bij ontwikkelingen en de tijdgeest. LABDA IS HET Griekse cijfer voor 30. Een mooie verwijzing naar de beoogde 30dagen uitdagingen. En LABDA omvat natuurlijk het begrip LAB. LABDA zal experimenteren, aanjagen, nieuwe dingen proberen, buiten gebaande paden gaan. Het laboratorium van de organisatie dus.

LABDA REALISEERT. LABDA IS NIET VIES VAN OLIEVLEKKEN. LABDA IS TRANSPARANT. LABDA GELOOFT IN GEZAMENLIJK SUCCES. LABDA EXPERIMENTEERT. LABDA LAAT WEL EENS WAT MISLUKKEN. LABDA LEERT VAN WAT WE DOEN. LABDA ONDERSTEUNT. LABDA GAAT ER ALTIJD GAUW WEER TUSSEN UIT. LABDA LEGT VERBINDINGEN DWARS DOOR DE ORGANISATIE . LABDA ZORGT VOOR KORTE VERBETERSLAGEN. LABDA HEEFT ‘JA’ ALS STARTPUNT. LABDA IS KLEIN. LABDA IS NIET COMFORTABEL MET DE STATUS QUO.

HOE KOMEN WE TOT LABDA? o Verdere uitwerking door het afdelingshoofd van Bestuurskwaliteit. o Start per 1 november.

10

BIJLAGE 1: BORGING MEEANDER Om MeeAnder als project te kunnen afsluiten moet een aantal zaken expliciet een plek krijgen in de organisatie om vandaaruit afgemaakt te worden of verder aangejaagd te worden. In deze paragraaf de borgingsacties op een rij. Vanuit de directieraad worden deze acties uitgezet bij de verantwoordelijke afdelingshoofden en van opleverdata voorzien. Leiding geven

P&O

directieraad / afdelingshoofden

P&O

P&O

Sturing

Financiën

Structuur

directieraad

Maartje Hermans Het Nieuwe Werken

P&O Facilitaire Zaken

Vertaling van Kunst van Leiderschap in onze beoordelingssystematiek. Daarmee hebben we een meetlat voor goed leiderschap. Sturen op en versterken van de kwaliteit van leidinggevenden door het beoordelen van de mate waarin men aan de (veranderende) eisen voldoet. Hierbij concrete resultaten formuleren en beoordelingsafspraken maken. De vlootschouw wordt uitgebreid naar het hele management. Leidinggevenden en programmamanagers worden aangesteld voor een termijn van 5 jaar. Dan wordt opnieuw bekeken wat een bureau of afdeling vanuit het perspectief van de stad en de opgaven voor aansturing nodig heeft. De buitenwereld een plek geven in onze beoordelinggssystematiek, bijvoorbeeld door het toevoegen van 360graden feedback. Dit project is nog niet af. Het project Sturing is ondergebracht bij de afdeling Financiën. Uiteraard worden collega’s van andere afdelingen betrokken. Communicatie over wanneer welke resultaten en aanpassingen verwacht kunnen worden. Structuur passen we alleen als het de resultaten in de weg staat. Als er een structuuraanpassing nodig is wijzen we toe wie het oppakt. P&O is altijd betrokken. Voorstel voor het ruimtelijke domein (loopt al onder de werktitel: ‘Werk in uitvoering!’). Er is eerder een visie op HNW toegezegd aan de OR maar nog niet geleverd. De fysieke uitrol van flexibele huisvesting en de bijbehorende verhuisbewegingen zijn belegd en in uitvoering.

11

directieraad/ Communicatie

Communica tie /uitwisseling

Bestuurskwaliteit

IK

P&O directieraad

P&O P&O/ management management

directieraad management P&O

Samenwerking

-

Peter Kluver

Interne communicatie als taak benoemen en tijd voor inruimen. Er is nu weinig corporate communicatie en wat er is komt grotendeels vanuit MeeAnder. Juist in een netwerkorganisatie is het van belang het grote verhaal te blijven vertellen. Sterk sturen op communicatie. Wat doen we? Waarom doen we het? En wat hebben we er aan? De directieraad heeft aangegeven managementontmoetingen een belangrijk instrument te vinden om met elkaar de koers te blijven vasthouden. De invulling vraagt nog om verdere verbetering. De afspraak is de invulling meer van de leidinggevenden zelf te maken. Vanuit Bestuurskwaliteit zorgen we wel voor de benodigde ondersteuning.

Insights. De grote bulk is afgerond. De trainers voor Insights zijn beschikbaar bij P&O. De directieraad vraagt elke leidinggevende om Insights elk jaar een plek te geven in de teamontwikkeling. De invulling kan per team verschillen. De trainers zijn beschikbaar om te sparren op welke wijze dat te doen en workshops te verzorgen. Bij de derde ronde leiderschap wordt ook de connectie met Insights gemaakt. Organisatie en uitvoering van de 3e ronde van de leiderschapsestafette. Met een gemeentebrede P-schouw brengen we het potentieel in onze organisatie in beeld. Dagelijkse en consistente sturing (‘hier en nu’) door de directieraad en afdelingsmanagers op de werkwijze die we met elkaar in MeeAnder hebben benoemd. Door dienend leiderschap te tonen en de medewerkers te stimuleren tot een proactieve houding en invulling te geven aan persoonlijk leiderschap. Vanuit de Directieraad elk jaar een thema meegeven aan alle leidinggevenden waarvoor aandacht gevraagd wordt. Daarnaast wordt elke leidinggevenden / elk team gevraagd welke extra thema zij zelf de komende periode aandacht gaan geven. Analoog aan leiderschap maken we ook een vertaling van MeeAnder in de kerncompetenties voor iedereen in onze organisatie.

Er is nog steeds niet altijd automatische samenwerking tussen het ruimtelijke en sociale domein. Het organiseren van de goede aanhaking, verkokering, vertrouwen in elkaar, het overlaten kunnen en willen laten aan elkaar, zijn thema’s die hierbij spelen. Dit vraagt nog extra aandacht, maar wordt niet expliciet ergens ondergebracht. Dit vraagt met name aandacht bij de opstart van trajecten. We willen meer werken vanuit de opgave die voorligt; wat en wie heb je dan nodig om die opgave te tackelen. Niet vanuit de structuur of het programma kijken maar vanuit het probleem dat voorligt. Samenwerking en kwaliteitsverbetering van de middelen afdelingen krijgt een impuls via een coördinator.

12

Overall

Tom Merkx

Daniëlle Leenders Barbara Boschman

directieraad

P&O Onderzoek & Statistiek / directieraad directieraad

projectgroep Berend van der Ploeg

Vorig jaar heeft de directieraad een aantal sturingsprincipes vastgesteld. Er is ook gesproken over programmasturing en de wijze waarop dat anders zou kunnen (minder programma’s voor de grote opgaven). In de voorbereiding van de nieuwe bestuursperiode wordt dit nu verder uitgewerkt. Binnen MeeAnder is er veel gezegd en genoemd over leiderschap, persoonlijk leiderschap, leren, kerenwaarden, samenwerking. Als sluitstuk van MeeAnder leveren we een document waarin we kaders, werkwijze, gedrag toegankelijk samenvatten: onze besturings en organisatiefilosofie. Afstemming met voorgaande punt. Sturing op MeeAnder gedachtegoed. De MeeAnder toets: is wat we doen en hoe we besluiten nemen MeeAnder. Daar kunnen we onszelf op blijven/gaan toetsen. Implementatie van de vastgestelde uitgangspunten ten aanzien van leren en ontwikkelen (de ventilator). Resultaten van onderzoek naar MeeAnder bij leidinggevenden.

Doorvertalen van inhoudelijke opgaven en externe ontwikkelingen met als resultaat een (aangescherpt) toekomstbeeld als gemeenschappelijk ontwikkelingsperspectief voor de komende jaren. Om de afsluiting van MeeAnder te markeren organiseren we op 24 oktober een festival: Van MeeAnder naar MeeDoen. Van MeeAnder naar MeeDoen bespreken met OR en decharge kernteam MeeAnder.

13

Deze besluiten worden genomen onder voorbehoud van een positief advies van de OR

Recommend Documents