Developing leadership & management effectiveness
A.
Gender & educational leadership Kesamaan gender yang lebih besar dari pada perbedaan mereka, dengan kedua abel jender untuk menampilkan 'masculin' dan karakteristik 'feminim' dalam memimpin dan mengelola, sering tergantung pada konteks kerja tertentu. Coleman menegaskan, faktor-faktor seperti pengalaman dan sifat khusus dari hubungan pemimpin staf cenderung memiliki makna yang lebih besar daripada model-model gender. Namun, usia juga penting: ada bukti bahwa perempuan sering mengalami 'ganda whammy' gender dan diskriminasi usia. Dapat dikatakan bahwa perempuan mungkin diuntungkan oleh ' manajerialisme baru' konteks dan pengembangan manajemen pendidikan berbasis situs - , karena struktur organisasi yang lebih fleksibel telah menciptakan peluang untuk kepemimpinan kolaboratif dan non - hirarkis karakteristik tradisional pendekatan perempuan terhadap manajemen ( Shakeshaff 1987, 1993) . Menurut Caldwell dan Spinks (1992), masalah ' feminisasi ' dari manajemen berarti bahwa perempuan tampaknya lebih suka dengan orang yang berorientas untuk membuat pemimpin pendidikan yang lebih baik . Di samping itu , Balai 1996 studi kepala sekolah perempuan arguest bahwa perempuan mungkin lebih readly menolak sikap managerialist daripada rekan-rekan pria karena mereka khususnya concered ' untuk menjaga integritas dari perusahaan pendidikan dan tujuan utamanya , pengembangan pembelajaran anak-anak muda . Dia menambahkan ; integritas gaya kepemimpinan mereka akan muncul untuk memiliki mereka kekuatan untuk mengubah (melalui bekerja dengan bukan melawan ). Persepsi tentang interaksi antara gender dan agenda managerialist baru bagaimanapun sangat ditentang , contohnya , beberapa orang menganggap bahwa manajemen pendidikan dalam iklim kebijakan baru ,
menjadi lebih ' macho ' dan kurang konsen. Menulis dari konteks Australia , misalnya , Blackmore berpendapat bahwa laki-laki sekarang ' recolonizing ' peran profesional senior dan daerah-daerah yang baru-baru ini perempuan terpinggirkan dari headships di ' kaya sumber daya ' sekolah , meninggalkan mereka dengan tantangan kepemimpinan dalam ' sumber daya yang relatif miskin ' sekolah .
B.
Leadership and effectiveness (Kepemimpinan dan Efektivitas) Busher dan Saran ( 1994) meninjau cara-cara di mana unsurunsur kepemimpinan yang berbeda ( yaitu tugas , hubungan dan konteks ) berhubungan satu sama lain dengan mengidentifikasi lima model : 1. model struktural - fungsional , menekankan rasionalitas , peran dan keberhasilan berdasarkan 'cocok' . 2. Model sistem terbuka , fokus pada cara-cara orang interelate untuk mencapai tujuan organisasi . 3. Model pluralisme budaya
,
mengakui bahwa
dalam
situasi
kepemimpinan profesional perlu untuk memaksimalkan potensi yang berbeda dari individu sebagai anggota kelompok . 4. Model antarpribadi ; bergantung pada pengelolaan individu sebagai individu yang bekerja dari sudut pandang yang berbeda 5. Model politik : ditandai dengan manipulasi sistem tenaga untuk mencapai diperlukan putus determained oleh pemimpin . Sedangkan tipologi mereka dapat membantu kita untuk mengklasifikasikan contoh dari pengalaman kita sendiri , model ini juga perlu dinilai terhadap bukti bahwa pemimpin dan yang dipimpin sering menawarkan persepsi yang sangat berbeda dari acara yang sama , meskipun kepala sekolah dapat melihat tindakan mereka sebagai adil dan wajar , penerima mungkin mengalami peristiwa yang sangat berbeda . kami mengeksplorasi konsep ' efektif ' pendidikan secara lebih rinci ( misalnya berkaitan dengan ' budaya perusahaan ' ) , Untuk
mempertimbangkan ' efektivitas ' di sini, dalam kaitannya dengan kepemimpinan . Brighouse pada 1986 eksplorasi ' sekolah efektif ' menegaskan bahwa tiga pemimpin sekolah dapat diidentifikasi : 1 . Pengembang Profesional Perseptif , mereka yang memberdayakan staf untuk membawa organisasi dan diri mereka sendiri ke depan melalui perencanaan bersama dan keterlibatan . 2 . Pengelola Sistem, mereka yang mengikuti pendekatan yang lebih kaku dan mekanistik , menawarkan framewrok untuk semua tapi dengan littlr lfexibility . 3. Tidak Memadai , Keamanan - Sadar Lainnya , mereka yang mengikuti pendekatan yang tidak konsisten dan bertindak sesuai dengan prevalling tekanan. Sementara link dapat mendeteksi antara model Brighouse dan Busher dan sistem Saran , bahwa para pemimpin memiliki , paling tidak secara teori , berbagai macam model atau pendekatan availabel kepada mereka , dalam 'stakeholder ' istilah , banyak tergantung pada cara pemimpin saling berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain , sesuatu yang sering berhubungan erat dengan cara di mana kekuasaan dilaksanakan. C.
Organizational power and influence (Daya Organisasi dan Pengaruh) Sejauh ini kita telah berfokus pada peran manajemen dan kepemimpinan. pada kenyataannya, pemimpin tidak bertindak dalam isolasi terlepas dari pengaturan organisasi. Karena kepemimpinan membutuhkan pengakuan dari dinamika hubungan, Untuk melihat bahwa orang-orang
beroperasi
pada
tiga
tingkat
organisasi
:
1. Sebagai Individu, dengan agenda pribadi, persepsi dan aspirasi 2. Sebagai Anggota Kelompok / Tim, berkontribusi terhadap pandangan kolektif apa yang perlu dicapai, atau sebagai bagian dari hubungan web yang rumit dengan ambisi kekuasaan.
3. Sebagai Pemimpin; membaca pesan individu dan kelompok bekerja dalam organisasi. Konsep yang paling penting adalah bahwa dari 'peran', yang merangsang pertanyaan-pertanyaan seperti; 1. Apa yang saya lakukan dalam organisasi ini? 2. Dimana saya berdiri dalam kaitannya dengan colleaguest saya? 3. Apa status saya dan nilai dalam organisasi? a. kekuatan sumber daya; berdasarkan persepsi bahwa para pemimpin memiliki sumber daya untuk menghargai orang lain, digunakan sebagai inducemen oleh para pemimpin, kadang-kadang dikenal sebagai kekuatan 'reward' b. kekuatan fisik: didasarkan pada ketakutan dan persepsi bahwa pemimpin dapat menghukum dengan berbagai cara mereka yang noncompliant, kadang-kadang dikenal sebagai kekuatan 'memaksa' c. kekuasaan posisi: didasarkan pada persepsi bahwa para pemimpin memiliki hak untuk mempunyai pengaruh karena posisi mereka / peran; comparabel untuk 'otoritas' dan kadang-kadang dikenal sebagai 'sah' atau kekuasaan 'hukum' d. daya ahli: didasarkan pada persepsi bahwa pemimpin yang kompeten dan memiliki pengetahuan khusus, keterampilan atau keahlian dihargai oleh orang lain e. kekuatan pribadi: berdasarkan rasa identificational dengan leadrs yang menampilkan pribadi 'karisma' dan kualitas kepemimpinan yang ingin orang lain untuk menyalin, sering dikenal sebagai 'orang', 'rujukan' atau 'karisma' kekuasaan. Dalam konteks kepemimpinan organisasi, kita perlu memahami bagaimana individu memperoleh dan mengembangkan kekuatan untuk mempertahankan (atau mengubah) peran mereka. Kepemimpinan adalah suatu proses sosial karena hanya ketika pengikut siap untuk bertindak dengan para pemimpin bahwa kemajuan yang efektif dan berkelanjutan dibuat.
D.
Teacher as leaders and managers (Guru Sebagai Pemimpin dan Manajer) Meskipun , secara tradisional , konsep kepemimpinan setara dengan manajemen senior, pertumbuhan manajerialisme pasca - 1988, requrements mengelola perubahan kurikulum dan penekanan tumbuh pada gagasan bahwa semua guru adalah manajer ( Bluckey and Styan 1998 ) memiliki semua yang berkerut penekanan pada pentingnya manajemen menengah . Kurikulum nasional yang baru untuk pelatihan guru awal juga bergema kebutuhan guru baru memenuhi syarat untuk menunjukkan peningkatan manajemen diri dan leaddership keterampilan, sementara permintaan yang semua bidang kurikulum harus dipimpin oleh staf yang ditunjuk menyiratkan bahwa guru bahkan baru memenuhi syarat harus siap untuk mengambil tanggung jawab kepemimpinan kurikulum di tempat kerja ! dalam skenario ini , kepemimpinan tidak lagi hak prerogatif kepala sekolah atau kepala sekolah , dengan tanggung jawab individu semakin ditekankan . Kepemimpinan ' dapat terjadi pada berbagai tingkat dalam menanggapi berbagai situasi dan tidak selalu terkait dengan posisi peran organisasi formal' . Staf sekolah-sekolah kecil yang sadar bahwa ini adalah bagian penting dari harapan profesional mereka. Jika kita merenungkan lebih lanjut bahwa kepemimpinan adalah capaty untuk menginspirasi followership, sesuatu yang mungkin cukup menjadi ambisi dan fungsi diasumsikan semua guru, dalam kaitannya dengan siswa dan siswa mereka.
Penggunaan
'non-eksekutif
kepemimpinan'
istilah
ini
mencerminkan realitas situasi ruang guru seperti yang terlihat melalui: 1. Mengubah keyakinan dan persepsi rekan 2. Menawarkan ide-ide alternatif untuk membantah keyakinan
3. Mengatasi kegagalan pada orang lain 4. Mengurangi ketergantungan padaotoriter yang berada di luar kelompok. Ini semua juga mencerminkan kepedulian pemerintah untuk melihat kurikulum kepemimpinan (dalam hal mengajar dan belajar keterampilan dan kompetensi minimal) sebagai tingkat tinggi, aktivitas penghargaan
yang
tinggi
layak
berkembang,
misalnya
melalui
keterampilan guru. Pemeriksaan sifat kepemimpinan membawa kita untuk
mempertimbangkan
sifat
mengikuti.
Kepemimpinan
dapat
dilaksanakan dalam rangka untuk menginspirasi dan membuat antusias terhadap tujuan yang berkelanjutan dan visi organisasi, proses penting bagi para pemimpin dan orang-orang yang berusaha untuk memotivasi.
