PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI (Kasus Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)
Andy Norman I34060307
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
ABSTRACT This research entitled “The Influence of Leadership Style toward Organizational Effectiveness (Cases of Tegal Gundil Administrative and Bantar Jati Administrative, Northern Districts Bogor, Bogor City.” The aim of this research was to examine the effect of leadership style on organizational effectiveness. The effectiveness of the organization refers to three of the four criteria organizational effectiveness according to Quinn and Rohrbaugh (1983), namely Human Relations Model, Internal Process Model, and Rational Goal Model. This research is descriptive. This research using a qualitative approach supported by quantitative data. The research was conducted in two different locations: Tegal Gundil Administrative and Bantar Jati Administrative. Conclusions can be drawn is that the leadership style adopted by both Lurah influence on motivation, job satisfaction, and employee performance. Lurah leadership style also has an effect internal process model such as communication and participation. And the leadership style considered to affect the success of the village. Keywords: Leadership style, organizational effectiveness
RINGKASAN
ANDY NORMAN. PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI. Kasus Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor. (Di bawah bimbingan RILUS A. KINSENG). Kelurahan merupakan instansi pemerintahan terkecil yang berada di garda terdepan dalam rangka pemberian pelayanan publik pada masyarakat. Walikota Bogor mengatakan bahwa kelurahan merupakan potret pelayanan publik suatu daerah. Apabila di kelurahan atau kecamatan itu baik, berarti baik pula pelayanan pemerintahan di atasnya. Apabila di kelurahan dan kecamatan itu buruk, berarti buruk pula pelayanan pada umumnya. Oleh karena itu efektivitas organisasi kelurahan menjadi penting. Keberhasilan setiap kelurahan mungkin tidak terlepas dari keberhasilan lurah dalam memimpin organisasinya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati, mengetahui tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, serta mengetahui persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati terhadap efektivitas organisasi kelurahan. Penelitian ini dilaksanakan di Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor. Penelitian dilaksakan selama dua bulan yaitu pada bulan Juni-Juli 2010. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang didukung data kuantitatif. Pendekatan kualitatif dilakukan melalui wawancara mendalam untuk mengetahui persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan lurah, tingkat efektivitas organisasi kelurahan, dan persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi kelurahan. Data kuantitatif diperoleh dari kuesioner. Data tersebut digunakan untuk memberikan gambaran berupa angka mengenai jumlah atau persentase persepsi pegawai dan tingkat efektivitas organisasi kelurahan. Pada penelitian ini, teknik yang digunakan dalam menetapkan responden pegawai kelurahan adalah metode sensus. Informan dalam
penelitian ini dipilih secara sengaja (purposive), yaitu lurah dan beberapa pegawai. Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa gaya kepemimpinan yang paling dominan diterapkan oleh Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati adalah gaya kepemimpinan konsultatif. Selain gaya tersebut, lurah juga menerapkan gaya kepemimpinan direktif, delegatif, dan partisipatif. Kedua lurah tersebut menggunakan gaya kepemimpinan direktif ketika menghadapi masalah yang mendesak. Kedua lurah tersebut juga menerapkan gaya kepemimpinan delegatif terkait penugasan yang sesuai dengan tugas pokok dan fungsi. Penerapan gaya partisipatif hanyalah akhir dari konsultasi yang telah dilakukan lurah, yaitu apakah hasilnya sesuai dengan keputusan bersama atau mengikuti pertimbangan lurah sendiri. Efektivitas organisasi di dua kelurahan tersebut, baik dalam efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal, termasuk dalam kategori tinggi. Efektivitas organisasi model tujuan rasional di dua kelurahan tersebut juga telah dianggap baik. Para pegawai merasa puas dengan penerapan gaya kepemimpinan lurah yang membuka komunikasi dua arah. Mereka juga merasa dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Komunikasi terjalin dengan baik. Lurah dianggap mampu bergaul dengan bawahan. Tolong menolong antar pegawai juga baik. Warga di dua kelurahan tersebut juga mengatakan bahwa pelayanan yang dilakukan sudah baik. Pegawai beranggapan bahwa penerapan kepemimpinan oleh lurah mampu menciptakan rasa nyaman dalam bekerja. Para pegawai merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja. Adanya diskusi antara lurah dan pegawai menciptakan suasana kerja yang tidak kaku. Partisipasi pegawai dalam menyalurkan pendapat menjadi lebih baik. Motivasi, kepuasan kerja, kinerja, kelancaran informasi dan komunikasi, dan partisipasi yang baik dapat menciptakan tercapainya fungsi kelurahan.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI (Kasus Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)
Andy Norman I34060307
Skripsi Sebagai Bagian Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat pada Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan ini menyatakan bahwa Skripsi yang disusun oleh: Nama mahasiswa
: Andy Norman
NRP
: I34060307
Judul
: Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi (Kasus Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)
dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat pada Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Rilus A. Kinseng, MA NIP: 19590506 198703 1 001
Mengetahui, Ketua Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat
Dr. Ir. Soeryo Adiwibowo, MS NIP: 19550630 198103 1 003
Tanggal Pengesahan:
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI
(KASUS
KELURAHAN
TEGAL
GUNDIL
DAN
KELURAHAN BANTAR JATI, KECAMATAN BOGOR UTARA, KOTA BOGOR)” BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Agustus 2010
Andy Norman I34060307
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Andy Norman yang dilahirkan pada tanggal 27 November 1987 di Bogor. Penulis adalah anak kedua dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Guntur Setiabudi dan Ibu Wita Heryani. Pendidikan yang pertama kali ditempuh adalah Taman Kanak-kanak Tirtasari Bogor pada tahun 1993-1994. Kemudian penulis melanjutkan di Sekolah Dasar Negeri Cibuluh 1 Bogor pada tahun 1994-2000, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor pada tahun 2000-2003, dan Sekolah Menengah Atas Negeri 3 Bogor pada tahun 2003-2006. Pada tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Saringan Masuk IPB) dan memilih Mayor Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Selama menjadi mahasiswa di IPB, penulis selain belajar juga aktif dalam kegiatan kepanitiaan dan kemahasiswaan. Pengalaman kepanitiaan yang pernah diikuti penulis adalah Open House IPB 44 tahun 2007, MPKMB IPB 44 tahun 2007, Commnex 2008, MPD SKPM 2008, Index 2008, dan Bonjour 2009. Penulis juga pernah menjadi Staff Departemen Komunikasi dan Informasi (Kominfo) Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekologi Manusia tahun 2009.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena hanya dengan rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi (Kasus Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)”. Terima kasih yang setulus-tulusnya penulis ucapkan kepada pihak-pihak yang telah membantu pembuatan skripsi ini. Terimakasih kepada Dr. Ir. Rilus A. Kinseng, MA sebagai dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan dan meluangkan waktunya sehingga penulis dapat lebih memahami topik bahasan dan dapat menyelesaikan skripsi ini. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati atas kerjasamanya sehingga penelitian ini dapat terlaksana. Skripsi ini bertujuan untuk mengetahui persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati, mengetahui tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, dan mengetahui persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah. Akhirnya, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Agustus 2010
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH Penulis menyadari skripsi ini dapat diselesaikan karena adanya bantuan dari berbagai pihak. Pihak-pihak tersebut telah membantu penulis dengan menyumbangkan pemikiran, memberikan masukan, dan mendukung penulis baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada: 1. Dr. Ir. Rilus A. Kinseng, MA sebagai dosen pembimbing atas segala bimbingan, motivasi, saran, dan pemikirannya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 2. Ir. Said Rusli, MA sebagai dosen penguji utama atas kesediaannya untuk menguji dan memberikan saran yang berguna bagi skripsi ini. 3. Ir. Hadiyanto, M.Si sebagai dosen penguji wakil Departemen Sains KPM atas kesediaannya untuk menguji dan memberikan saran yang berguna bagi skripsi ini. 4. Kedua orang tuaku yang telah memberikan segenap kasih sayangnya, motivasi, dukungan moril dan materil sehingga penulis tidak kekurangan suatu apapun dan selalu bersemangat dalam menjalani hari-hari. 5. Bapak Deden dan Bapak Noer beserta staf yang telah bersedia meluangkan waktu untuk menjadi responden dan informan penelitian. 6. Arlita Puji Widiameiga, yang telah banyak membantu dalam kegiatan penelitian saya. Terima kasih atas segala saran, masukan, doa, dukungan, dan semangatnya. 7. Nana, Molen, Demoel, Alfiatu, Indra, Ipung, Arif. Terima kasih atas doa, dukungan, dan bantuannya selama ini. 8. Teman-teman KPM 43 yang menjadi sumber motivasi. 9. Segala pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah memberikan keceriaan, semangat, dukungan, dan do’a kepada penulis.
Bogor, Agustus 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI ....................................................................................................... i DAFTAR TABEL ............................................................................................. iv DAFTAR GAMBAR.......................................................................................... v
BAB I PENDAHULUAN................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang........................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah................................................................................... 3 1.3 Tujuan Penulisan ....................................................................................... 4 1.4 Kegunaan Penulisan .................................................................................. 4
BAB II PENDEKATAN TEORITIS................................................................. 5 2.1 Tinjauan Pustaka ....................................................................................... 5 2.1.1 Persepsi ............................................................................................. 5 2.1.1.1 Pengertian Persepsi ....................................................................... 5 2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Persepsi ................................. 5 2.1.2 Kepemimpinan.................................................................................. 6 2.1.2.1 Konsep Pemimpin dan Kepemimpinan......................................... 6 2.1.2.2 Gaya Kepemimpinan..................................................................... 9 2.1.3 Organisasi ....................................................................................... 12 2.1.3.1 Definisi Organisasi...................................................................... 12 2.1.3.2 Efektivitas Organisasi ................................................................. 13 2.1.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Efektivitas Organisasi .... 14 2.2 Kerangka Pemikiran ................................................................................ 15 2.3 Hipotesis Pengarah .................................................................................. 18 2.4 Definisi Konseptual ................................................................................. 18 2.5 Definisi Operasional................................................................................ 19
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 23 3.1 Lokasi dan Waktu.................................................................................... 23 3.2 Pendekatan Penelitian.............................................................................. 23 3.3 Teknik Pemilihan Responden dan Informan ........................................... 24 3.4 Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 24 3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data..................................................... 24
ii
BAB IV GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN .............................. 26 4.1 Kelurahan Tegal Gundil .......................................................................... 26 4.1.1. Profil Kelurahan Tegal Gundil........................................................ 26 4.1.2. Visi dan Misi Kelurahan Tegal Gundil ........................................... 28 4.1.3. Struktur Organisasi Kelurahan Tegal Gundil ................................. 29 4.1.4. Karakteristik Pegawai ..................................................................... 30 4.2 Kelurahan Bantar Jati .............................................................................. 31 4.2.1. Profil Kelurahan Bantar Jati............................................................ 31 4.2.2. Visi Misi Kelurahan Bantar Jati...................................................... 33 4.2.3. Struktur Organisasi Kelurahan Bantar Jati ..................................... 34 4.2.4. Karakteristik Pegawai Kelurahan Bantar Jati ................................. 34 4.3 Program Kerja Kelurahan........................................................................ 36
BAB V PERSEPSI PEGAWAI MENGENAI GAYA KEPEMIMPINAN LURAH ............................................................................................... 38 5.1 Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Tegal Gundil............................................................................................ 38 5.2 Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Bantar Jati................................................................................................ 45 5.3 Ikhtisar..................................................................................................... 52
BAB VI EFEKTIVITAS ORGANISASI KELURAHAN .............................. 53 6.1 Efektivitas Organisasi Model Hubungan Manusia.................................. 53 6.1.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Hubungan Manusia......................................................................... 53 6.1.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Hubungan Manusia......................................................................... 61 6.2 Efektivitas Organisasi Model Proses Internal ......................................... 66 6.2.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Proses Internal ................................................................................ 66 6.2.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Proses Internal ................................................................................ 69 6.3 Efektivitas Organisasi Model Tujuan Rasional....................................... 72 6.3.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Tujuan Rasional.............................................................................. 72 6.3.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Tujuan Rasional.............................................................................. 74 6.4 Ikhtisar..................................................................................................... 78
iii
BAB VII PERSEPSI PEGAWAI MENGENAI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN LURAH TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI..................................................................................... 79 7.1 Persepsi Pegawai Mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Lurah Terhadap Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Hubungan Manusia.................................................................................. 80 7.2 Persepsi Pegawai Mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Lurah Terhadap Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Proses Internal ......................................................................................... 83 7.3 Pengaruh Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Hubungan Manusia dan Model Proses Internal Terhadap Efektivitas Organisasi Model Tujuan Rasional ......................................................... 84 7.4 Ikhtisar..................................................................................................... 86
BAB VIII PENUTUP....................................................................................... 87 8.1 Kesimpulan.............................................................................................. 87 8.2 Saran ........................................................................................................ 88
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 89 LAMPIRAN ..................................................................................................... 91
iv
DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Tabel 2. Tabel 3. Tabel 4. Tabel 5. Tabel 6. Tabel 7. Tabel 8. Tabel 9. Tabel 10. Tabel 11. Tabel 12. Tabel 13. Tabel 14. Tabel 15. Tabel 16. Tabel 17. Tabel 18. Tabel 19. Tabel 20. Tabel 21. Tabel 22.
Tingkat Perkembangan Kelurahan Tahunan Kecamatan Bogor Utara ……………………………………….. Tingkat Perkembangan 5 Tahunan Kecamatan Bogor Utara …………………………………………………….. Jumlah Penduduk Kelurahan Tegal Gundil Menurut Struktur Umur Tahun 2009 ……………………………………. Tingkat Pendidikan Masyarakat Kelurahan Tegal Gundil ……. Potensi Pendidikan, Sosial Budaya, dan Kesehatan Kelurahan Tegal Gundil Tahun 2008 ..……………………….. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil Berdasarkan Jenis Kelamin …………………………………………………... Pegawai Kelurahan Tegal Gundil Berdasarkan Tingkat Pendidikan …………………………………………….. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil Berdasarkan Status Pekerjaan ………………………………………………... Tingkat Pendidikan Masyarakat Kelurahan Bantar Jati ……… Potensi Pendidikan, Sosial Budaya, dan Kesehatan Kelurahan Bantar Jati Tahun 2007 ..………………………….. Mata Pencaharian Pokok Warga Kelurahan Bantar Jati ……… Pegawai Kelurahan Bantar Jati Berdasarkan Jenis Kelamin … Pegawai Kelurahan Bantar Jati Berdasarkan Tingkat Pendidikan ……………………………………………………… Pegawai Kelurahan Bantar Jati Berdasarkan Status Pekerjaan ………………………………………………… Persentase Motivasi Staf Kelurahan Tegal Gundil ................... Persentase Kinerja Staf Kelurahan Tegal Gundil ..................... Persentase Kepuasan Kerja Staf Kelurahan Tegal Gundil ........ Persentase Motivasi Staf Kelurahan Bantar Jati ....................... Persentase Kinerja Staf Kelurahan Bantar Jati ......................... Persentase Kepuasan Kerja Staf Kelurahan Bantar Jati ........... Persentase Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Proses Internal .................................................. Persentase Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Proses Internal ..............................................................
2 2 27 27 28 30 30 30 32 32 33 35 35 36 54 57 59 61 63 65 67 70
v
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 1. Kerangka Pemikiran ………………………………………..
17
Gambar 2. Struktur Organisasi Kelurahan Tegal Gundil ………………
28
Gambar 3. Struktur Organisasi Kelurahan Bantar Jati …………………
33
Gambar 4. Diagram Distribusi Persentase Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Tegal Gundil yang Paling Dominan ..................................................................
39
Gambar 5. Diagram Distribusi Persentase Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Bantar Jati yang Paling Dominan ..................................................................
46
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Salah satu ciri yang menonjol pada masa sekarang ini adalah munculnya
berbagai jenis organisasi. Siagian (2008) mengatakan bahwa manusia modern kini sering disebut sebagai manusia organisasional. Artinya terdapat hubungan ketergantungan antara manusia dengan organisasi. Manusia tidak mungkin mencapai berbagai tujuan hidupnya tanpa menggunakan jalur organisasional dan sebaliknya organisasi akan mencapai tujuan dan sasarannya melalui usaha kooperatif sekelompok orang yang berada di dalammya. Setiap organisasi memerlukan pemimpin untuk mengatur sekelompok manusia yang berada di dalamnya. Keberadaan pemimpin menjadi sangat penting mengingat dalam setiap organisasi terdiri dari sejumlah orang yang memiliki keragaman. Keragaman tersebut tidak terlepas dari hakekat manusia yang selain sebagai insan politik, insan ekonomi, dan insan sosial, juga sebagai individu dengan jati diri dan kepribadian yang khas. Peran pemimpin menjadi sangat penting dalam organisasi dimana pemimpin menjadi orang yang akan bertanggung jawab menanamkan dan menjaga kepatuhan anggota terhadap organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi. Menurut Kaloh (2006), kepemimpinan yang baik adalah kepemimpinan yang mampu memadukan tujuan organisasi, tujuan pemimpin, dan tujuan individu yang berada di dalam organisasi. Tujuan organisasi dapat dicapai apabila terdapat kerjasama diantara seluruh komponen organisasi dan kerjasama tersebut hanya mungkin terjadi jika terdapat seorang pemimpin yang dengan kualitas kepemimpinannya mampu mempengaruhi, menggerakan, dan mengarahkan anggota organisasi ke arah pencapaian tujuan organisasi. Pada dasarnya, pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda pada waktu yang berbeda pula dalam menjalankan organisasinya. Hal ini karena tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang sesuai diterapkan di segala situasi.
2
Gaya kepemimpinan dan efektivitas sebuah organisasi dapat dilihat pada organisasi pemerintahan. Salah satunya adalah kelurahan. Wilayah Kota Bogor meliputi enam kecamatan, yaitu Kecamatan Bogor Utara, Kecamatan Bogor Selatan, Kecamatan Bogor Barat, Kecamatan Bogor Timur, Kecamatan Bogor Tengah, dan Kecamatan Tanah Sareal. Kecamatan Bogor Utara mencakup delapan kelurahan, yaitu Kelurahan Bantar Jati, Tegal Gundil, Cibuluh, Kedung Halang, Tanah Baru, Cimahpar, Ciluar, dan Ciparigi. Berdasarkan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 12 Tahun 2007 Tentang Pedoman Penyusunan dan Pendayagunaan Data Profil Desa dan Kelurahan maka diketahui bahwa 75 persen atau enam dari delapan kelurahan di wilayah Kecamatan Bogor Utara termasuk cepat berkembang (Tabel 1). Dua dari enam kelurahan yang memiliki kategori cepat berkembang, yaitu Kelurahan Bantar Jati dan Kelurahan Tegal Gundil, termasuk dalam kriteria perkembangan tingkat lanjut (Tabel 2). Tabel 1. Tingkat Perkembangan Kelurahan Tahunan Kecamatan Bogor Utara No 1 2 3 4 5 6 7 8
Bogor Utara
Kurang Berkembang
Perkembangan Kelurahan Lamban Berkembang Berkembang
Bantar Jati Tegal gundil Cibuluh Kedung Halang Tanah Baru Cimahpar Ciluar Ciparigi
Cepat Berkembang V V V V V V
V V
Sumber: Website Kota Bogor, tahun 2010
Tabel 2. Tingkat Perkembangan 5 Tahunan Kecamatan Bogor Utara Perkembangan Kelurahan 5 Tahunan No 1 2 3 4 5 6 7 8
Bogor Utara
Swadaya
Bantar Jati Tegal gundil Cibuluh Kedung Halang Tanah Baru Cimahpar Ciluar Ciparigi
Sumber: Website Kota Bogor, tahun 2010
Swakarya
Swasembada V V V V V V
V V
Tingkat Perkembangan Mula
Madya
Lanjut V V
V V V V V V
3
Pada organisasi pemerintahan, kelurahan merupakan instansi terkecil yang berada di garda terdepan dalam rangka pemberian pelayanan publik pada masyarakat. Drs. H. Diani Budiarto, MSi,1 Walikota Bogor, pada sambutannya dalam pembinaan aparatur kecamatan dan kelurahan Kota Bogor yang digelar di Kantor Kecamatan Bogor Barat tanggal 15 Februari 2010 mengatakan bahwa kelurahan dan kecamatan itu merupakan potret pelayanan publik suatu daerah. Apabila di kelurahan atau kecamatan itu baik, berarti baik pula pelayanan pemerintahan di atasnya. Apabila di kelurahan dan kecamatan itu buruk, berarti buruk pula pelayanan pada umumnya. Mengacu pada alasan diatas maka efektivitas organisasi kelurahan menjadi penting mengingat organisasi tersebut merupakan ujung tombak pelayanan dan pemberdayaan masyarakat suatu daerah. Keberhasilan setiap organisasi tidak terlepas dari keberhasilan pemimpinnya. Begitupun yang terjadi dalam kelurahan. Keberhasilan setiap kelurahan mungkin tidak terlepas dari keberhasilan lurah, yaitu bagaimana lurah dengan kualitas kepemimpinannya mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat. Dari pemaparan tersebut menarik untuk ditelaah bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan lurah terhadap efektivitas organisasi kelurahan.
1.2
Perumusan Masalah Berdasarkan pemaparan latar belakang dan alasan tersebut maka peneliti
tertarik untuk membahas permasalah sebagai berikut: 1
Bagaimana persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati?
2
Bagaimana tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati?
3
Bagaimana persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati terhadap efektivitas organisasi kelurahannya? 1
Dikutip dari: Harian Umum Pelita edisi 16 Februari 2010. Pelayanan Tingkat Kelurahan dan Kecamatan Bernilai Strategis. http://bataviase.co.id/node/98218. Diakses tanggal 24 Juni 2010.
4
1.3
Tujuan Penulisan Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dikemukakan diatas, maka
penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk: 1. Mengetahui persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati. 2. Mengetahui tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati. 3. Mengetahui persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati terhadap efektivitas organisasi kelurahan.
1.4
Kegunaan Penulisan Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah informasi bagi pembaca
sekaligus sebagai acuan bagi penulisan dengan topik serupa. Bagi Kecamatan Bogor Utara, hasil penelitian diharapkan mampu memberi gambaran mengenai kepemimpinan dan tingkat efektivitas kelurahan di wilayahnya terutama keberhasilan dalam unsur manusia, proses, dan pencapaian tujuan. Bagi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati, hasil penelitian ini diharapkan dapat memacu untuk lebih meningkatkan efektivitasnya atau dapat dijadikan landasan penerapan kepemimpinan oleh lurah untuk dapat membenahi hal-hal yang berkaitan dengan efektivitas organisasi kelurahannya. Bagi peneliti, hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai sarana untuk menerapkan ilmu yang telah diperoleh.
BAB II PENDEKATAN TEORITIS
2.1
Tinjauan Pustaka
2.1.1 Persepsi 2.1.1.1 Pengertian Persepsi Definisi persepsi menurut Leavitt (1978) terbagi dalam arti sempit dan arti luas. Persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, yaitu bagaimana cara seseorang melihat sesuatu. Persepsi dalam arti luas diartikan sebagai pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. Rakhmat (2005) mendefinisikan persepsi sebagai pengalaman tentang obyek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan. Persepsi ialah memberikan makna pada stimuli inderawi. Beliau juga menyatakan bahwa yang menentukan persepsi bukan jenis atau bentuk stimuli, tetapi karakeristik orang yang memberikan respon pada stimuli itu. Berdasarkan pengertian-pengertian diatas maka dapat dikatakan orang akan melihat segala sesuatu secara berbeda dengan orang lainnya walaupun objek yang diamatinya sama. Semua tergantung dari sudut pandang pribadi masingmasing. Hal ini disebabkan karena proses pembentukan persepsi terjadi pada diri individu.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Persepsi David Krech dan Richard S. Cruthfield (1997) dalam Rakhmat (2005) mengatakan bahwa persepsi dipengaruhi faktor fungsional dan faktor struktural. a. Faktor Fungsional yaitu faktor yang berasal dari kebutuhan, pengalaman masa lalu dan hal-hal lain yang termasuk dalam faktor-faktor personal. Persepsi ditentukan oleh karakteristik orang yang memberikan respon pada stimuli tersebut. b. Faktor Struktural yaitu faktor yang berasal dari sifat stimuli fisik dan efekefek saraf yang ditimbulkannya pada sistem saraf individu.
6
Leavitt (1978) menyatakan bahwa persepsi orang ditentukan oleh kebutuhan-kebutuhan
mereka.
Terdapat
lima
hierarki
kebutuhan
yang
dikembangkan oleh Abraham H. Maslow (Siagian, 2008), yaitu: 1. Kebutuhan Fisiologikal, seperti sandang, pangan, dan papan, 2. Kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga mental, psikologikal, dan intelektual, 3. Kebutuhan sosial, 4. Kebutuhan prestise yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbolsimbol status, 5. Aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata. Kelima hierarki kebutuhan tersebut kemudian disempurnakan menjadi lima rangkaian kebutuhan (Siagian, 2008). Menurutnya usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Manusia sambil memuaskan kebutuhan fisik, pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.
2.1.2 Kepemimpinan 2.1.2.1 Konsep Pemimpin dan Kepemimpinan Pada dasarnya pemimpin dan kepemimpinan adalah dua hal yang berbeda. Moeljono (2003) menyatakan bahwa pemimpin adalah manusianya sedangkan kepemimpinan adalah sifat yang melekat pada pemimpin. Drucker (1986) dalam Moeljono (2003) mendefinisikan pemimpin sebagai individu yang “make things happens”. Namun Moeljono sendiri dalam bukunya “Beyond Leadership” mengungkapkan bahwa pemimpin adalah individu yang diharapkan mampu mengarahkan
perilaku-perilaku
yang
hidup,
memberikan
motivasi,
dan
menciptakan lingkungan sesuai tujuan organisasi. Secara umum menurut Pulungan (2001) dalam Azhar (2009) pemimpin yang baik harus memiliki karakteristik seperti:
7
a. Tanggung jawab seimbang Keseimbangan disini adalah antara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang melaksanakan tanggung jawab tersebut. b. Model peranan yang positif Peranan disini adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yang diharapkan dari seseorang yang memilki posisi khusus tertentu. c. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik Pemimpin yang baik harus bisa menyampaikan ide-idenya secara ringkas, jelas, serta dengan cara yang tepat. d. Memiliki pengaruh positif Pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap karyawannya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal positif. e. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain terhadap sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang tersebut.
Wiriadihardja
(1987)
menyatakan
bahwa
kepemimpinan
adalah
kemampuan seseorang yang dengan cara apapun mampu mempengaruhi pihak lain, untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, sesuai dengan kehendak orang itu, sehingga berhasil mencapai tujuan yang telah ditentukan. Menurut Kaloh (2006) kepemimpinan yang baik adalah kepemimpinan yang mampu memadukan tujuan organisasi, tujuan pemimpin, dan tujuan individu yang berada di dalam organisasi. Sopiah (2008) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Ia juga memberikan batasan-batasan mengenai kepemimpinan, yaitu: 1. Kepemimpinan harus melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau pengikut. Karena kesediaan mereka menerima pengarahan dari pemimpin membantu menegaskan
status
kepemimpinan.
pemimpin
dan
memungkinkan
terjadinya
proses
8
2. Kepemimpinan mencangkup distribusi kekuasaan yang tidak sama diantara pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan beberapa aktivitas anggota kelompok, yang caranya tidak sama antara pemimpin yang satu dengan yang lain. 3. Pemimpin secara sah mampu memberikan perintah atau pengarahan kepada bawahan dengan berbagai cara.
Seorang pemimpin akan belajar dari pengalamannya bahwa gaya kepemimpinan tertentu memberikan hasil lebih baik daripada gaya lainnya. Namun apabila pemimpin memilih gaya yang sangat tidak sesuai dengan kepribadian dasarnya maka mustahil untuk menggunakan gaya tersebut secara efektif. Selain dari diri pemimpin, menurut sopiah (2008) faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin mencakup a) kepribadian, pengalaman masa lampau dan harapan pemimpin tersebut, b) harapan dan perilaku atasan, c) karakteristik, harapan dan perilaku bawahan, d) persayaratan tugas, e) kultur dan kebijaksanaan organisasi, dan f) harapan serta perilaku rekan. Katz dan Kahn (1966) dalam Wiriadihardja (1987) membedakan antara pemimpin dan penguasa. Penguasa adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal yang sama maka tidak ada lagi pemimpin. Kepemimpinan terletak pada daya pengaruh. Oleh karena itu berada di luar sarana mekanisme perintah-perintah rutin dari suatu organisasi. Weber membedakan tiga tipe otoritas2, yaitu : 1. Otoritas tradisional, yaitu otoritas yang didasarkan pada legitimasi karena sakralitas yang melekat kepada pemimpin. 2. Otoritas kharismatik adalah otoritas yang didasarkan pada personalitas pemimpin. Ketaatan pada pemimpin kharismatik terkait dengan faktor-faktor emosional yang berhasil dibangkitkan, dipertahankan dan dikuasainya. 3. Otoritas “legal-rasional“, yaitu otoritas yang bertumpu pada hukum formal dan impersonal. Otoritas ini terkait dengan fungsi, dan bukan pada orang.
2
Ahmad Kurnia. 2010. Manajemen Organisasi: Max Weber. http://teknikkepemimpinan. blogspot.com/2010/02/max-weber.html. Diakses tanggal 17 Agustus 2010.
9
2.1.2.2 Gaya Kepemimpinan Gibson, James L. et.al. (1982) dalam Sopiah (2008) menyebut dua gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan. Pemimpin yang berorientasi pada tugas mengarahkan dan mengawasi bawahannya secara ketat untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan secara memuaskan. Seorang pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan seperti ini lebih mementingkan terlaksananya tugas daripada perkembangan dan pertumbuhan bawahan. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan berusaha memotivasi daripada menyupervisi bawahan. Mereka mendorong anggota kelompok ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang berpengaruh kepada mereka dan membina hubungan yang akrab, penuh kepercayaan, dan penuh penghargaan dengan anggota kelompoknya. Wahjosumidjo
(1984)
dalam
Randhita
(2009)
membagi
gaya
kepemimpinan berdasarkan perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan, yaitu: 1. Gaya Kepemimpinan Direktif a. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan berkaitan dengan seluruh pekerjaan menjadi tanggung jawab pemimpin dan ia hanya memberikan perintah kepada bawahannya untuk melaksanakannya. b. Pemimpin menentukan semua standar bagaimana bawahan menjalankan tugas. c. Pemimpin melakukan pengawasan kerja dengan ketat. d. Pemimpin memberikan ancaman dan hukuman kepada bawahan yang tidak berhasil melaksanakan tugas-tugas yang telah ditentukan. e. Hubungan dengan bawahan rendah, tidak memberikan motivasi kepada bawahannya untuk dapat mengembangkan diri secara optimal, karena pemimpin kurang percaya dengan kemampuan bawahannya. 2. Gaya Kepemimpinan Konsultatif a. Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dilakukan oleh pemimpin setelah mendengarkan keluhan dari bawahan.
10
b. Pemimpin menentukan tujuan dan mengemukakan berbagai ketentuan yang bersifat umum setelah melalui proses diskusi dan konsultasi dengan para bawahan. c. Penghargaan dan hukuman diberikan kepada bawahan dalam rangka memberikan motivasi kepada bawahan. d. Hubungan dengan bawahan baik. 3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif a. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah atau dengan kata lain apabila pemimpin akan mengambil keputusan, dilakukan setelah adanya saran dan pendapat dari bawahan. b. Pemimpin memberikan keleluasaan bawahan untuk melaksanakan pekerjaan. c. Hubungan dengan bawahan terjalin dengan baik dan dalam suasana yang penuh persahabatan dan saling mempercayai. d. Motivasi yang diberikan kepada bawahan tidak hanya didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan ekonomis, melainkan juga didasarkan atas pentingnya peranan bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. 4. Gaya Kepemimpinan Delegatif a. Pemimpin mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah kepada bawahan. b. Bawahan memilki hak untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan dan hubungan bawahan rendah.
Beck dan Yeager (1994) dalam Moeljono (2003) juga memiliki kriteria gaya kepemimpinan tersendiri yang disebut “The 4 Basic Leadership Style”. Gaya kepemimpinan ini dibagi dalam empat kategori yaitu: 1. Telling Seorang pemimpin yang senang mengambil keputusan sendiri dengan memberikan instruksi yang jelas dan mengawasinya secara ketat serta
11
memberikan penilaian kepada mereka yang tidak melaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan. 2. Selling Seorang pemimpin yang mau melibatkan bawahan dalam pembuatan suatu keputusan. Pemimpin bersedia membagi persoalan dengan bawahannya, dan sebaliknya persoalan dari bawahan selalu didengarkan serta memberikan pengarahan mengenai apa yang seharusnya dikerjakan. 3. Participating Adanya kesediaan dari pemimpin untuk memberikan kesempatan bawahan agar dapat berkembang dan bertanggung jawab serta memberikan dukungan yang sepenuhnya mengenai apa yang mereka perlukan. 4. Delegating Pemimpin memberikan banyak tanggung jawab kepada bawahan dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk memutuskan persoalan.
Moeljono (2003) menjelaskan mengenai gaya kepemimpinan situasional yang dapat diterapkan oleh pemimpin berdasarkan situasi yang dihadapi. Ketika pemimpin menghadapi situasi dimana terdapat orang baru yang memiliki pengalaman terbatas untuk mengerjakan apa yang diminta, karyawan yang tidak memiliki motivasi, kualitas dibawah standar, atau kurang memiliki kepercayaan diri, maka pemimpin tersebut dapat menggunakan gaya kepemimpinan telling. Ketika pemimpin menghadapi karyawan yang respek terhadapnya, memiliki motivasi untuk bekerja lebih baik, dekat dan mau berbagi tanggung jawab, atau belum dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai standar yang berlaku, maka pemimpin dapat menerapkan gaya kepemimpinan selling. Ketika pemimpin menghadapi situasi dimana karyawan dapat bekerja diatas rata-rata, memiliki motivasi yang tinggi, atau memiliki keahlian dan pengalaman sesuai tugas yang diberikan,
maka
pemimpin
dapat
menggunakan
gaya
kepemimpinan
participating. Ketika pemimpin menghadapi situasi dimana terdapat karyawan yang memiliki motivasi dan kepercayaan diri yang tinggi dalam mengerjakan tugas, memiliki keahlian dan pengalaman yang memadai, berani menerima
12
tanggung jawab, atau memiliki kinerja diatas rata-rata, maka pemimpin dapat menggunakan gaya kepemimpinan delegating.
2.1.3 Organisasi 2.1.3.1 Definisi Organisasi Cahayani (2003) menyatakan bahwa pengertian organisasi sekarang telah bergeser dari pengertian sesungguhnya. Dahulu organisasi diartikan sebagai suatu kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan dan mau terlibat dengan peraturan yang ada. Pada masa sekarang organisasi lebih dikenal sebagai suatu wadah atau tempat untuk melakukan kegiatan bersama, agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Definisi lain mengenai organisasi antara lain: a. Organisasi merupakan suatu kerjasama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu (Wexley & Ykl, 1984 dalam Kasim, 1993). b. Organisasi adalah unit sosial (atau pengelompokkan manusia) yang sengaja dibentuk dan dibentuk kembali dengan penuh pertimbangan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu (Parsons, 1960 dalam Etzioni, 1985). c. Organisasi adalah sistem hubungan yang terstruktur yang mengkoordinasi usaha suatu kelompok orang untuk mencapai tujuan tetentu (Kochler, 1976 dalam Muhammad, 2004). Sopiah (2008) menyatakan bahwa sekelompok orang dapat dikatakan sebagai sebuah organisasi apabila telah memenuhi empat unsur pokok, yaitu: (1) organisasi itu merupakan suatu sistem, (2) adanya suatu pola aktivitas, (3) adanya sekelompok orang, dan (4) adanya tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Parson organisasi dibagi menjadi empat jenis3, yaitu: 1. Organisasi ekonomi: organisasi yang melakukan aktivitas memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. 2. Organisasi politik: organisasi yang melakukan aktivitas utama untuk mencapai pembagian kekuasaan dalam masyarakat. 3
Subejo. Handout Organisasi Sosial. Universitas Gadjah Mada. http://subejo.staff.ugm. ac.id/wp-content/gab-orsos-subejo.pdf. Diakses tanggal 22 Januari 2010.
13
3. Organisasi integratif: organisasi yang melakukan aktivitas guna memberikan pelayanan sosial kepada masyarakat. 4. Organisasi pemeliharaan: organisasi yang melakukan aktivitas memelihara kebudayaan, pendidikan dan kesenian.
2.1.3.2 Efektivitas Organisasi Etzioni (1985) menyatakan bahwa efektivitas organisasi adalah tingkat sejauh mana organisasi berhasil mencapai tujuannya. Dapat juga dikatakan bahwa efektivitas tersebut merupakan ukuran yang menyatakan kesesuaian antara harapan atau target organisasi dengan kenyataan yang terjadi. Tingkat efektivitas organisasi tergantung dari seberapa jauh harapan atau target itu tercapai. Semakin banyak target atau harapan yang tercapai maka efektivitas organisasi dikatakan tinggi. Sebaliknya apabila target atau harapan yang dapat dicapai hanya sebagian atau beberapa bagian maka dapat dikatakan efektivitas organisasi tersebut rendah. Quinn dan Rohrbaugh (1983) dalam Kasim (1993) mengklasifikasi empat model construct (pandangan) efektivitas organisasi yaitu: 1. Model Tujuan Rasional: Price (1968, 1972), Steers (1975), dan Etzioni (1975) dalam Kasim (1993) mengatakan bahwa efektivitas suatu organisasi tergantung pada seberapa jauh organisasi tersebut berhasil dalam pencapaian tujuannya. Perrow (1969) dalam Kasim (1993) mengatakan bahwa tujuan organisasi dapat dibedakan menjadi dua yaitu: 1) tujuan resmi dan 2) tujuan operasional. Tujuan resmi adalah tujuan menurut anggaran dasar, laporan tahunan, maupun pernyataan terbuka oleh pimpinan. Tujuan operasional adalah tujuan akhir yang ingin dicapai melalui kebijakan operasional organisasi bersangkutan. 2. Model Hubungan Manusia: Model ini memiliki asumsi bahwa efektivitas organisasi tidak hanya dilihat dari segi pencapaian tujuan dan efisiensi kerja perusahaan secara total, melainkan juga dari segi kepentingan anggota organisasi secara individual. Efektivitas organisasi dilihat dari sudut pandang karyawan yakni seberapa jauh karyawan merasakan manfaat organisasi bagi kesejahteraan hidup mereka. Efektivitas organisasi juga dilihat dari perspektif moril dan kohesi
14
antar anggota organisasi tersebut. Misalnya dari segi semangat kerja karyawan, kekompakkan mereka ketika menjalankan aktivitas organisasi, motivasi, kinerja, kepuasan kerja, dan hal-hal yang berkaitan dengan human resource development. 3. Model Sistem Terbuka: Model ini melihat efektivitas yang diukur berdasarkan kesiagaan organisasi menghadapi lingkungan serta kemampuannya memperoleh sumberdaya yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan perkembangan organisasi tersebut. Model ini menekankan pada efektivitas makro. Model ini mendapat kriktikan karena telalu kompleks sehingga sulit untuk merealisir studi yang komprehensif. Konsep kecocokan antara desain organisasi dan lingkungan juga sulit diukur. 4. Model Proses Internal: Menurut model ini efektivitas organisasi mencakup proses pengelolaan informasi,
komunikasi,
partisipasi
dalam
pembuatan
keputusan
dan
perencanaan serta proses pengawasan terhadap pelaksanaan tugas. Untuk komunikasi, faktor ini pun memiliki pengukuran efektivitas tersendiri yaitu melalui: (1) Derajat ketelitian dan relevansi informasi yang ditransmisikan, (2) Derajat efisiensi jaringan komunikasi yang dipakai, dan (3) Derajat kepuasan anggota organisasi.
2.1.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Efektivitas Organisasi Beberapa studi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan efektivitas organisasi merupakan variabel yang memiliki hubungan. Seperti yang diungkapkan Saleh (2009) bahwa kepemimpinan memiliki arti penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin tersebut. Dalam penelitiannya disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan konsultatif dengan kepercayaan yang menjadi komponen pembentuk modal sosial memiliki hubungan nyata sedangkan untuk gaya kepemimpinan konsultatif dengan komponen norma sosial dalam modal sosial memiliki hubungan sangat nyata. Artinya semakin sering menggunakan gaya konsultatif maka kepercayaan semakin tinggi dan semakin sering gaya kepemimpinan konsultatif di terapkan
15
maka akan meningkatkan norma sosial yang ada. Modal sosial sendiri diartikan sebagai suatu keadaan yang membuat anggota organisasi bergerak untuk mencapai tujuan bersama. Randhita (2009) menyatakan bahwa penerapan gaya konsultatif dan partisipatif memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai dimana 75 persen pegawai kelurahan berkinerja tinggi. Ruvendi (2005) menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja. Gusrizal (2008), dalam hasil penelitiannya menunjukan bahwa kemampuan kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola sekolah dapat meningkatkan efektivitas sekolah pada SMK. Azhar (2009) menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan konsultatif cenderung menghasilkan motivasi kerja yang tinggi di kalangan karyawan. Asrofi (2006) menyatakan bahwa efektivitas kerja pegawai secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap efektivitas suatu organisasi. Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan dan komunikasi intern mempunyai pengaruh yang positif terhadap efektivitas kerja. Dalam arti semakin baik gaya kepemimpinan dan komunikasi intern maka akan semakin baik pula efektivitas kerja pegawai. Istiningsih (2009) menyimpulkan apabila seorang pimpinan memberikan perhatian yang baik terhadap stafnya maka dia akan merasa berhutang budi pada pimpinannya. Staf yang telah merasa berhutang budi atas perhatian yang diberikan pimpinannya tersebut akan membalasnya dengan meningkatkan motivasi kerjanya dan akhirnya kinerjanya akan lebih baik. Penelitian-penelitian diatas menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan tujuan organisasi, motivasi, kinerja, kepuasan kerja karyawan, dan komunikasi organisasi. Komponen-komponen tersebut merupakan komponen yang menjadi tolak ukur suatu efektivitas organisasi. Seperti misalnya motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja karyawan merupakan tolak ukur efektivitas organisasi menurut model hubungan manusia.
2.2
Kerangka Pemikiran Kelurahan merupakan organisasi pemerintahan terkecil yang langsung
bersentuhan dengan masyarakat. Sebagai organisasi yang merupakan ujung tombak
pelayanan
masyarakat,
kelurahan
harus
mampu
efektif
dalam
16
menjalankan semua fungsinya. Lurah sebagai pemimpin dalam tingkat kelurahan diharapkan mampu mempengaruhi bawahannya dalam pencapaian tersebut. Hal itu tergantung dari penerapan kepemimpinan oleh lurah dalam menjalankan organisasinya. Kepemimpinan diterapkan menggunakan gaya kepemimpinan yang terbagi menjadi empat gaya, yaitu gaya kepemimpinan direktif, gaya kepemimpinan
konsultatif,
gaya
kepemimpinan
partisipatif,
dan
gaya
kepemimpinan delegatif. Pada penerapannya, tidak ada pemimpin yang mutlak hanya menggunakan salah satu gaya kepemimpinan. Hal inilah yang diidentifikasi dari penerapan kepemimpinan lurah. Efektivitas organisasi dikelompokkan dalam empat kriteria yaitu model tujuan rasional, model hubungan manusia, model sistem terbuka, dan model proses internal. Model tujuan rasional menganggap bahwa efektivitas organisasi tergantung dari seberapa jauh organisasi tersebut mencapai tujuannya. Model hubungan manusia menganggap bahwa efektivitas organisasi tergantung pada seberapa jauh pegawai merasakan manfaat organisasi bagi kesejahteraan hidup mereka. Model ini mengacu pada motivasi, kepuasan kerja, dan kinerja pegawai. Model proses internal menganggap bahwa efektivitas organisasi tergantung dari proses-proses yang terjadi dalam organisasi seperti proses pengolahan informasi, komunikasi, dan partisipasi dalam pembuatan keputusan. Model sistem terbuka menganggap bahwa efektivitas organisasi tergantung dari kesiapan organisasi dalam interaksinya dengan lingkungan. Kasim (1993) menyatakan bahwa model ini dianggap telalu kompleks sehingga sulit untuk merealisir studi yang komprehensif. Oleh karena itu efektivitas yang diteliti hanya mencangkup hubungan manusia, proses internal, dan tujuan rasional. Cara yang digunakan lurah dalam mengelola organisasi akan berpengaruh pada efektivitas organisasi, baik secara langsung maupun melalui pencapaian efektivitas unsur manusia dan proses terlebih dahulu. Apabila unsur manusia dan proses di suatu kelurahan memiliki kondisi yang baik, maka pencapaian tujuan kelurahan akan mudah tercapai. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi dilihat dari persepsi pegawai. Gaya kepemimpinan yang diterapkan lurah mungkin akan berbeda-beda jika dilihat dari sudut pandang
17
masing-masing pegawai. Berdasarkan analisis kerangka pemikiran tersebut maka dapat dibuat skema pemikiran seperti yang terdapat pada Gambar 1.
Kelurahan
Lurah
Gaya Kepemimpinan: Direktif Konsultatif Partisipatif Delegatif
Model Proses Internal: Proses pengolahan informasi, komunikasi, dan partisipasi
Model Hubungan Manusia: Motivasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja.
Keterangan
Model Tujuan Rasional: Pencapaian tujuan
: Mempengaruhi : Ruang lingkup penelitian
Efektivitas Organisasi Gambar 1. Kerangka Pemikiran
18
2.3
Hipotesis Pengarah
1. Berdasarkan empat kriteria gaya kepemimpinan, yaitu direktif, konsultatif, partisipatif, dan delegatif, diduga gaya kepemimpinan tertentu dominan diterapkan oleh lurah di Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati. 2. Diduga gaya kepemimpinan yang diterapkan lurah berpengaruh pada efektivitas organisasi model hubungan manusia. 3. Diduga gaya kepemimpinan yang diterapkan lurah berpengaruh pada efektivitas organisasi model proses internal. 4. Diduga efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal mempengaruhi efektivitas organisasi model tujuan rasional.
2.4
Definisi Konseptual Sejumlah definisi konseptual yang menjadi pegangan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut: 1. Kelurahan
adalah
wilayah
kerja
lurah
sebagai
perangkat
daerah
kabupaten/kota dalam wilayah kerja kecamatan. (Peraturan Pemerintah Nomor 73 Tahun 2005 tentang Kelurahan) 2. Lurah adalah seseorang yang mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian urusan pemerintahan yang dilimpahkan oleh camat untuk menangani sebagian urusan otonomi daerah berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan. (Peraturan Walikota Bogor Nomor 53 Tahun 2008 Tentang Tugas Pokok, Fungsi, dan Tata Kerja dan Uraian Tugas Jabatan Struktur Di Lingkungan Kelurahan) 3. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang digunakan seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan dapat dilihat pada proses komunikasi, proses pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan di dalam organisasi. Gaya kepemimpinan dibedakan menjadi empat kategori yang terdiri dari gaya direktif, gaya konsultatif, gaya partisipatif, dan gaya delegatif.
19
a. Gaya kepemimpinan direktif merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki ciri dimana pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dilakukan oleh pemimpin. b. Gaya kepemimpinan konsultatif merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki ciri dimana pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dilakukan oleh pemimpin setelah berdiskusi dengan bawahan. c. Gaya kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki ciri dimana pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dilakukan oleh pemimpin bersama bawahan. d. Gaya kepemimpinan delegatif merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki ciri dimana pemimpin mendelegasikan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan kepada bawahan. 4. Persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan adalah pandangan atau interpretasi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh lurah. 5. Organisasi adalah pengelompokkan manusia yang sengaja dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. 6. Efektivitas organisasi adalah suatu ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. 7. Model Hubungan Manusia adalah ukuran efektivitas organisasi yang dilihat dari sisi manusia, yaitu pegawai kelurahan. Efektivitas ini diidentifikasi dari komponen motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja pegawai. 8. Model Proses Internal adalah ukuran efektivitas organisasi yang dilihat dari proses-proses pengolahan informasi, komunikasi organisasi, dan tingkat partisipasi di dalam organisasi. 9. Model Tujuan Rasional adalah ukuran efektivitas organisasi yang dilihat dari pencapaian tujuan organisasi.
2.5
Definisi Operasional
1. Persepsi pegawai yang diukur adalah persepsi mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati. Persepsi tersebut diidentifikasi dengan menggunakan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner.
20
Jenis pernyataan tersebut mengacu pada kriteria-kriteria gaya kepemimpinan, yaitu gaya kepemimpinan direktif, konsultatif, partisipatif, dan delegatif. Pernyataan kuesioner untuk mengukur persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan berjumlah 20 pernyataan. Masing-masing kriteria gaya kepemimpinan diwakilkan oleh 5 pernyataan. Tiap pernyataan akan dibagi dalam empat kategori dengan bobot 1-4. a. Sangat Setuju (SS), skornya 4 b. Setuju (S), skornya 3 c. Tidak Setuju (TS), skornya 2 d. Sangat Tidak Setuju (STS), skornya 1
Setiap kriteria gaya kepemimpinan yang telah diisi oleh responden akan dijumlahkan. Skor terbesar diantara empat kriteria gaya kepemimpinan dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang dominan diterapkan lurah menurut persepsi responden. Untuk mengetahui persepsi seluruh responden mengenai gaya kepemimpinan (GK) yang dominan diterapkan lurah, maka setiap persepsi dominan dari masing-masing responden akan dibuat persentase dengan rumus sebagai berikut: Persentase persepsi GK =
ℎ
× 100%
2. Efektivitas organisasi diukur berdasarkan beberapa komponen di bawah ini: I.
Model Hubungan Manusia: a. Motivasi merupakan dorongan yang dimiliki pegawai untuk bekerja dengan giat dalam mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Motivasi diindentifikasi menggunakan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner yang mengarah pada keinginan pegawai untuk terlibat dan berkontribusi di dalam organisasi. b. Kepuasan kerja diartikan sebagai cara pandang seseorang baik bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya. Kepuasan kerja diindentifikasi dengan menggunakan pernyataan-pernyataan dalam
21
kuesioner yang mengarah pada hubungan atasan bawahan dan kepuasannya dalam bekerja. c. Kinerja diartikan sebagai hasil kerja yang telah dicapai pegawai dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Kinerja diindentifikasi dengan menggunakan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner yang mengarah pada aksi yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Masing-masing komponen dijabarkan ke dalam 5 pernyataan. Total ketiga komponen adalah 15 pernyataan. Setiap pernyataan memiliki skor 1-5. Semakin besar skor (maksimal 5) menunjukkan kondisi yang lebih baik sedangkan semakin kecil skor (minimal 1) menunjukkan kondisi yang lebih buruk. Total nilai minimum untuk semua pernyataan adalah 15 dan total nilai maksimum untuk semua pernyataan adalah 75. Efektivitas organisasi model ini dibagi menjadi dua kategori, yaitu tinggi dan rendah. Rentang yang di buat adalah: Tinggi
: apabila skor total ketiga dimensi untuk semua responden sama dengan atau lebih dari 60 persen dari total maksimum yang dapat diperoleh.
Rendah : apabila skor total ketiga dimensi untuk semua responden kurang dari 60 persen dari total nilai maksimum yang dapat diperoleh.
II.
Model Proses Internal: Efektivitas model proses internal dilihat dari pemrosesan informasi, komunikasi, dan partisipasi di dalam organisasi. Pemrosesan informasi diindentifikasi menggunakan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner yang mengarah pada proses pertukaran informasi yang dirasakan pegawai. Komunikasi
organisasi
diindentifikasi
menggunakan
pernyataan-
pernyataan dalam kuesioner yang mengarah pada kelancaran komunikasi antara lurah dan staf maupun antara sesama staf. Tingkat partisipasi
22
diindentifikasi menggunakan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. yang mengarah pada keikutsertaan pegawai dalam aktivitas kelurahan. Efektivitas organisasi model proses internal dijabarkan ke dalam 6 pernyataan. Setiap pernyataan memiliki skor 1-5. Semakin besar skor (maksimal 5) menunjukkan kondisi yang lebih baik sedangkan semakin kecil skor (minimal 1) menunjukkan kondisi yang lebih buruk. Total nilai minimum untuk semua pernyataan adalah 6 dan total nilai maksimum untuk semua pernyataan adalah 30. Efektivitas organisasi model ini dibagi menjadi dua kategori, yaitu tinggi dan rendah. Rentang yang di buat adalah: Tinggi
: apabila skor total ketiga dimensi untuk semua responden sama dengan atau lebih dari 60 persen dari total maksimum yang dapat diperoleh.
Rendah : apabila skor total ketiga dimensi untuk semua responden kurang dari 60 persen dari total nilai maksimum yang dapat diperoleh.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1
Lokasi dan Waktu Penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas
organisasi ini dilaksanakan di dua lokasi. Lokasi pertama adalah Kelurahan Tegal Gundil yang beralamat di Jalan Azimar II Nomor 3 Kota Bogor dan lokasi kedua di Kelurahan Bantar Jati yang beralamat di Jalan Ciremai Ujung Kota Bogor. Pemilihan lokasi kecamatan ditentukan oleh peneliti dengan pertimbangan bahwa Kecamatan Bogor Utara memiliki jumlah kelurahan yang lebih sedikit dibandingkan dengan jumlah kelurahan di kecamatan lain di wilayah Kota Bogor. Pemilihan lokasi kelurahan ditentukan oleh pihak Kecamatan Bogor Utara. Hal ini didasarkan pada potensi wilayah dan kepemimpinan lurah di dua lokasi tersebut. Berdasarkan Website Kota Bogor, Kelurahan Bantar Jati dan Kelurahan Tegal Gundil
termasuk
dalam
kriteria
‘Cepat
Berkembang’
dengan
tingkat
perkembangan ‘Lanjut’. Selain itu lurah yang menjabat di dua kelurahan tersebut merupakan lurah senior yang telah menjabat di beberapa kelurahan di wilayah Kota Bogor. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni – Juli 2010. Penelitian yang dimaksud mencakup waktu semenjak penulis intensif berada di lapangan hingga pengolahan data.
3.2
Pendekatan Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang didukung data
kuantitatif. Pendekatan kualitatif dilakukan melalui wawancara mendalam untuk mengetahui persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan lurah, tingkat efektivitas organisasi kelurahan, dan persepsi pegawai mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi kelurahan. Data kuantitatif diperoleh dari kuesioner. Data tersebut digunakan untuk memberikan gambaran berupa angka mengenai jumlah atau persentase persepsi pegawai dan tingkat efektivitas organisasi kelurahan.
24
3.3
Teknik Pemilihan Responden dan Informan Dalam penelitian ini, teknik yang digunakan dalam menetapkan responden
pegawai kelurahan adalah metode sensus. Metode sensus merupakan metode penelitian dimana semua anggota populasi digunakan sebagai responden. Hal tersebut dilakukan dengan pertimbangan terbatasnya jumlah populasi dan masih berada dalam jangkauan peneliti, serta untuk memperoleh hasil penelitian yang semakin representatif. Informan dalam penelitian ini dipilih secara sengaja (purposive), yaitu lurah dan beberapa pegawai. Lurah diharapkan mampu memberikan deskripsi mengenai kinerja pegawainya dan efektivitas organisasinya. Pegawai diharapkan mampu memberikan penjelasan mengenai cara-cara lurah dalam mengambil keputusan. Jumlah informan dari pegawai sebanyak 11 orang, yaitu 6 orang dari Kelurahan Tegal Gundil dan 5 orang dari Kelurahan Bantar Jati.
3.4
Teknik Pengumpulan Data Jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data
primer penelitian diperoleh dari responden dan informan melalui pengisian kuesioner dan hasil wawancara. Data sekunder merupakan data yang berasal dari dokumen-dokumen tertulis, baik data profil kelurahan maupun laporan tahunan kelurahan. Data kualitatif diperoleh dari hasil pengamatan dan wawancara sedangkan data kuantitatif berasal dari kuesioner yang dibagikan.
3.5
Teknik Pengolahan dan Analisis Data Data kualitatif yang telah diperoleh disajikan dalam bentuk catatan harian.
Analisis data tersebut dilakukan dengan tiga cara yaitu reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan. Data yang diperoleh secara kualitatif mencakup deskripsi pola pengambilan keputusan yang dilakukan oleh lurah dalam melakukan aktivitas organisasi, efektivitas organisasi, dan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap indikator-indikator efektivitas organisasi.
25
Data yang diperoleh secara kuantitatif mencakup persepsi gaya kepemimpinan dan tingkat efektivitas organisasi Kelurahan. Data kuantitatif disajikan dalam bentuk tabel dan diagram distribusi. Pengolahan data masingmasing menggunakan Microsoft Office Excel 2007.
BAB IV GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
4.1
Kelurahan Tegal Gundil
4.1.1. Profil Kelurahan Tegal Gundil Kelurahan Tegal Gundil merupakan salah satu kelurahan di wilayah Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kelurahan ini mempunyai luas wilayah ± 198 Ha yang terdiri dari 18 Rukun Warga (RW) dan 98 Rukun Tetangga (RT). Pemanfaatan seluruh wilayah terbagi untuk perumahan dan pekarangan seluas 169,5 Ha, ladang tegalan 18,6 Ha, perkantoran 2,5 Ha, tanah pemakaman 3,46 Ha, dan lain-lain 3,94 Ha. Kelurahan ini berbatasan dengan Kelurahan Cibuluh di sebelah Utara, berbatasan dengan Kelurahan Tegal Lega di sebelah Selatan, berbatasan dengan Kelurahan Bantar Jati di sebelah Barat, dan berbatasan dengan Kelurahan Tanah Baru di sebelah Timur. Peta wilayah Kelurahan Tegal Gundil dapat dilihat pada Lampiran D. Secara Topografi, Kelurahan Tegal Gundil termasuk dalam dataran rendah. Kelurahan Tegal Gundil berada pada ketinggian 251,3 meter diatas permukaan laut (dpl). Wilayah Kelurahan Tegal Gundil memiliki curah hujan 235 Mm perbulan dan suhu rata-rata harian 26 0C. Letak kantor Kelurahan Tegal Gundil tepat berada di samping Kantor Kecamatan Bogor Utara. Jarak kantor kelurahan ke pusat pemerintahan Kota Bogor sejauh 5 km. Jarak kantor kelurahan ke kantor Ibu Kota Provinsi Jawa Barat sejauh 120 km. Pada bulan Desember 2009, jumlah penduduk di Kelurahan Tegal Gundil tercatat sebanyak 25.655 jiwa dengan jumlah laki-laki 11.937 jiwa dan jumlah perempuan 13.718 jiwa. Jumlah kepala keluarga sebanyak 5676 kepala keluarga (KK). Data jumlah penduduk menurut struktur umur tahun 2009 selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3.
27
Tabel 3. Jumlah Penduduk Kelurahan Tegal Gundil Menurut Struktur Umur Tahun 2009. Golongan Usia (tahun) 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 di atas 60 Jumlah
Laki-Laki (jiwa) 605 1.205 741 894 2.167 1.316 1.463 999 807 560 350 271 559 11.937
Perempuan (jiwa) 670 1.305 1.625 1.509 2.475 1.452 1.037 1.053 846 675 371 289 411 13.718
Jumlah (jiwa) 1.275 2.510 2.366 2.403 4.642 2.768 2.500 2.052 1.653 1.235 721 560 970 25.655
Sumber: Laporan Tahunan Kelurahan Tegal Gundil 2009 (18 Januari 2010)
Tingkat pendidikan masyarakat Kelurahan Tegal Gundil mayoritas adalah tamat SMA/sederajat. Data mengenai tingkat pendidikan masyarakat dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Tingkat Pendidikan Masyarakat Kelurahan Tegal Gundil Tingkatan Pendidikan Usia 3-6 tahun yang belum masuk TK Usia 3-6 tahun yang sedang TK/play group Usia 7-18 tahun yang tidak pernah sekolah Usia 7-18 tahun yang sedang sekolah Usia 18-56 tahun yang tidak pernah sekolah Usia 18-56 tahun pernah SD tetapi tidak tamat Tamat SD/ Sederajat Jumlah usia 12-56 tahun tidak tamat SLTP Jumlah usia 12-56 tahun tidak tamat SLTA Tamat SMP/ Sederajat Tamat SMA/ Sederajat Tamat D-1/ Sederajat Tamat D-2/ Sederajat Tamat D-3/ Sederajat Tamat S-1/ Sederajat Tamat S-2/ Sederajat Tamat S-3/ Sederajat Sumber: Profil Desa dan Kelurahan Tegal Gundil 2009
Laki-laki (orang) 1141 75 88 1321 971 192 141 421 479 732 1024 10 6 12 5 4 15
Perempuan (orang) 1429 175 125 1036 1679 176 299 471 527 1572 1492 4 2 5 3 2 7
28
Potensi pendidikan, sosial budaya, dan kesehatan yang berada di wilayah Kelurahan Tegal Gundil dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Potensi Pendidikan, Sosial Budaya, dan Kesehatan Kelurahan Tegal Gundil Tahun 2008 Sarana Pendidikan Taman kanak-kanak SD/ MI SLTP/ MTS SLTA/ MA Pesantren Akademi/ Perguruan Tinggi
14 unit 10 unit 2 unit 5 unit 1 unit 1 unit Sarana Peribadatan
Masjid/ Mushola Gereja Vihara Klenteng
25/23 unit Fasilitas Kesehatan
Rumah Sakit Umum Puskesmas
2 unit
Sumber: Website Kota Bogor
Data mata pencaharian penduduk Kelurahan Tegal Gundil yang tercantum dalam Data Profil Kelurahan Tegal Gundil 2009 antara lain: TNI sebanyak 348 (laki-laki: 321 dan perempuan 27) orang, POLRI sebanyak 316 (laki-laki: 301 dan perempuan 15) orang, dan Notaris sebanyak 5 (laki-laki: 3 dan perempuan 2) orang. Sedangkan mata pencaharian lain tidak terdata.
4.1.2. Visi dan Misi Kelurahan Tegal Gundil Kelurahan
Tegal
Gundil
memiliki
visi:
“Menjadikan
Kelurahan
Pemukiman yang Asri Berbasis Pengembangan SDM dan Produksi Home Industry Serta Perdagangan”. Misi Kelurahan Tegal Gundil adalah: 1) Mewujudkan kelurahan yang sehat, 2) Meningkatkan pendapatan perkapita, 3) Menurunkan angka pengangguran, dan 4) Meningkatkan Wajar Dikdas 9 tahun.
29
4.1.3. Struktur Organisasi Kelurahan Tegal Gundil
Lurah
Sekertaris Kelurahan
Kasi Pemerintahan dan Trantib
Kasi Sosial
Kasi Ekonomi dan Pembangunan
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Gambar 2. Struktur Organisasi Kelurahan Tegal Gundil
Kelurahan Tegal Gundil merupakan bagian dari Kecamatan Bogor Utara Kota Bogor yang dipimpin oleh seorang lurah. Dalam pelaksanaan tugasnya, lurah dibantu oleh staf yang terdiri dari satu sekretaris kelurahan, satu Kepala Seksi (Kasi) Pemerintahan, Ketentraman dan Ketertiban beserta tiga staf pelaksana, satu Kepala Seksi (Kasi) Sosial beserta empat staf pelaksana, dan satu Kepala Seksi (Kasi) Ekonomi dan Pembangunan beserta tiga staf pelaksana. Dengan demikian, sampai dengan Juni tahun 2010, Kelurahan Tegal Gundil terdiri dari lurah dan empat belas orang staf pegawai.
30
4.1.4. Karakteristik Pegawai Kelurahan Tegal Gundil terdiri dari lurah dan empat belas orang staf pegawai. Berdasarkan jenis kelamin, jumlah pegawai di Kantor Kelurahan Tegal Gundil pada tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil berdasarkan Jenis Kelamin No 1 2
Jenis Kelamin
Jumlah
Laki-laki Perempuan
% 10 4 14
Jumlah
71,4 28,6 100
Data pada Tabel 6 menunjukan bahwa pegawai Kelurahan Tegal Gudil sebanyak 71,4 persen atau berjumlah sepuluh orang berjenis kelamin laki-laki dan hanya 28,6 persen atau sebanyak empat orang yang berjenis kelamin perempuan. Berdasarkan tingkat pendidikan, karakteristik pegawai Kelurahan Tegal Gundil dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2
Tingkat Pendidikan
Jumlah
% 13 1 14
SLTA S1 Jumlah
92,9 7,1 100
Data pada Tabel 7 menunjukan bahwa mayoritas pegawai Kelurahan Tegal Gudil sebanyak 92,9 persen atau berjumlah tiga belas orang memiliki pendidikan akhir setingkat SLTA dan hanya 7,1 persen atau sebanyak satu orang yang telah menempuh pendidikan S1. Berdasarkan status pegawai, karakteristik pegawai Kelurahan Tegal Gundil dapat di lihat pada Tabel 8. Tabel 8. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil berdasarkan Status Pekerjaan No 1 2
Status Pekerjaan PNS Honorer Jumlah
Jumlah
% 10 4 14
71,4 28,6 100
31
Data pada Tabel 8 menunjukan bahwa pegawai Kelurahan Tegal Gundil sebanyak 71,4 persen atau berjumlah sepuluh orang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan hanya 28,6 persen atau sebanyak empat orang berstatus sebagai pegawai honorer atau kontrak.
4.2
Kelurahan Bantar Jati
4.2.1. Profil Kelurahan Bantar Jati Kelurahan Bantar Jati merupakan salah satu kelurahan di wilayah Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kelurahan ini mempunyai luas wilayah ± 170 Ha yang terdiri dari 16 Rukun Warga (RW) dan 72 Rukun Tetangga (RT). Kelurahan ini berbatasan dengan Kelurahan Cibuluh di sebelah Utara, berbatasan dengan Kelurahan Babakan di sebelah Selatan, berbatasan dengan Kelurahan Tanah Sareal di sebelah Barat, dan berbatasan dengan Kelurahan Tegal Gundil di sebelah Timur. Peta wilayah Kelurahan Bantar Jati dapat dilihat pada Lampiran D. Secara Topografi, Kelurahan Bantar Jati termasuk dalam dataran tinggi. Kelurahan Bantar Jati berada pada ketinggian 300 meter diatas permukaan laut (dpl). Wilayah Kelurahan Bantar Jati memiliki curah hujan 3000-4000 Mm per tahun dan suhu rata-rata harian 26-30 0C. Jarak Kantor Kelurahan Bantar Jati ke Kantor Kecamatan Bogor Utara adalah 1 km. Jarak kantor kelurahan ke pusat pemerintahan Kota Bogor adalah 2 km. Jarak kantor kelurahan ke kantor Ibu Kota Provinsi Jawa Barat sejauh 120 km. Hingga Desember 2009, jumlah penduduk di Kelurahan Bantar Jati tercatat sebanyak 19.030 jiwa [sic!] dengan jumlah laki-laki 9.841 jiwa dan jumlah perempuan 9.209 jiwa. Jumlah kepala keluarga sebanyak 4.260 Kepala Keluarga (KK). Tingkat pendidikan masyarakat Kelurahan Bantar Jati mayoritas adalah tamat SMA/ sederajat. Data mengenai tingkat pendidikan masyarakat dapat dilihat pada Tabel 9.
32
Tabel 9. Tingkat Pendidikan Masyarakat Kelurahan Bantar Jati Tingkatan Pendidikan Usia 3-6 tahun yang belum masuk TK Usia 3-6 tahun yang sedang TK/play group Usia 7-18 tahun yang tidak pernah sekolah Usia 7-18 tahun yang sedang sekolah Usia 18-56 tahun yang tidak pernah sekolah Usia 18-56 tahun pernah SD tetapi tidak tamat Tamat SD/ Sederajat Jumlah usia 12-56 tahun tidak tamat SLTP Jumlah usia 12-56 tahun tidak tamat SLTA Tamat SMP/ Sederajat Tamat SMA/ Sederajat Tamat D-1/ Sederajat Tamat D-2/ Sederajat Tamat D-3/ Sederajat Tamat S-1/ Sederajat Tamat S-2/ Sederajat Tamat S-3/ Sederajat
Laki-laki (orang) 24 221 25 731 18 62 50 41 61 1231 4421 47 105 401 707 96 61
Perempuan (orang) 31 219 41 691 24 87 411 21 71 1919 4213 109 97 382 611 71 43
Sumber: Profil Desa dan Kelurahan Bantar Jati 2009
Potensi pendidikan, sosial budaya, dan kesehatan yang berada di wilayah Kelurahan Bantar Jati dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Potensi Pendidikan, Sosial Budaya, dan Kesehatan Kelurahan Bantar Jati Tahun 2007 Sarana Pendidikan Taman kanak-kanak SD/ MI SLTP/ MTS SLTA/ MA Akademi/ Perguruan Tinggi
3 unit 6 unit 2 unit 5 unit 1 unit Sarana Peribadatan
Masjid/ Mushola Gereja Vihara Klenteng
20 unit Fasilitas Kesehatan
Rumah Sakit Umum Puskesmas Sumber: Website Kota Bogor
1 unit 1 unit
33
Mata pencaharian penduduk Kelurahan Bantar Jati dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Mata Pencaharian Pokok Warga Kelurahan Bantar Jati Jenis Pekerjaan PNS Pengrajin Industri Rumah Tangga Pedagang Keliling Montir Dokter Swasta Bidan Swasta Pembantu Rumah Tangga TNI POLRI Pensiunan PNS/ TNI/ POLRI Pengusaha Kecil dan Menengah Pengacara Notaris Dukun kampong terlatih Dosen Swasta
Laki-laki (orang) 1280 430 35 15 4 6 727 405 1147 4 2 2 9
Perempuan (orang) 1460 203 8 2 3 18 528 3 5 3
Sumber: Profil Desa dan Kelurahan Bantar Jati 2009
4.2.2. Visi Misi Kelurahan Bantar Jati Kelurahan Bantar Jati memiliki visi4: “Mewujudkan masyarakat pemukiman yang sehat dan ramah lingkungan.” Misi Kelurahan Bantar Jati adalah5: 1) Meningkatkan Kelestarian SDM yang sehat dan berpendidikan, 2) Menjaga kelestarian SDA, 3) Meningkatkan kemampuan ekonomi keluarga dan masyarakat, 4) Meningkatkan kualitas sumber daya kelembagaan menuju pelayanan prima, dan 5) Melestarikan nilai agama dan budaya.
4 5
Sumber: Website Kota Bogor Loc.cit.
34
4.2.3. Struktur Organisasi Kelurahan Bantar Jati Lurah
Sekertaris Kelurahan Pelaksana
Kasi Pemerintahan dan Trantib
Pelaksana
Kasi Sosial
Kasi Ekonomi dan Pembangunan
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Gambar 3 Struktur Organisasi Kelurahan Bantar Jati
Kelurahan Bantar Jati merupakan bagian dari Kecamatan Bogor Utara Kota Bogor yang dipimpin oleh seorang lurah. Dalam pelaksanaan tugasnya, lurah dibantu oleh staf yang terdiri dari satu sekretaris kelurahan beserta satu staf pelaksana, satu Kepala Seksi (Kasi) Pemerintahan, Keamanan dan Ketertiban beserta dua staf pelaksana, satu Kepala Seksi (Kasi) Sosial beserta satu staf pelaksana, dan satu Kepala Seksi (Kasi) Ekonomi dan Pembangunan beserta dua staf pelaksana. Dengan demikian, sampai dengan Juni tahun 2010, Kelurahan Bantar Jati terdiri dari lurah dan sepuluh orang staf pegawai.
4.2.4. Karakteristik Pegawai Kelurahan Bantar Jati Kelurahan Bantar Jati terdiri dari lurah dan sepuluh orang staf pegawai. Berdasarkan jenis kelamin, jumlah pegawai di Kantor Kelurahan Bantar Jati pada tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 12.
35
Tabel 12. Pegawai Kelurahan Bantar Jati berdasarkan Jenis Kelamin No 1 2
Jenis kelamin
Jumlah
Laki-laki Perempuan
% 8 2 10
Jumlah
80 20 100
Data pada Tabel 12 menunjukan bahwa pegawai Kelurahan Bantar Jati sebanyak delapan puluh persen atau berjumlah delapan orang berjenis kelamin laki-laki dan hanya dua puluh persen atau sebanyak dua orang yang berjenis kelamin perempuan. Berdasarkan tingkat pendidikan, karakteristik pegawai Kelurahan Bantar Jati dapat di lihat pada Tabel 13. Tabel 13. Pegawai Kelurahan Bantar Jati berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4
Tingkat Pendidikan SLTP SLTA S1 S2 Jumlah
Jumlah
% 2 5 2 1 10
20 50 20 10 100
Data pada Tabel 13 menunjukan bahwa mayoritas pegawai Kelurahan Bantar Jati sebanyak lima puluh persen atau berjumlah lima orang memiliki pendidikan akhir setingkat SLTA. Pegawai yang memiliki tingkat pendidikan akhir SLTP dan S1 masing-masing dua orang atau sebesar dua puluh persen. Sedangkan sepuluh persen atau sebanyak satu orang pernah menempuh hingga jenjang S2. Berdasarkan status pegawai, karakteristik pegawai Kelurahan Bantar Jati dapat di lihat pada Tabel 14.
36
Tabel 14. Pegawai Kelurahan Tegal Gundil berdasarkan Status Pekerjaan No 1 2
Status Pekerjaan
Jumlah
PNS Honorer Jumlah
% 9 1 10
90 10 100
Data pada Tabel 14 menunjukan bahwa pegawai Kelurahan Bantar Jati sebanyak sembilan puluh persen atau berjumlah sembilan orang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan hanya sepuluh persen atau sebanyak satu orang berstatus sebagai pegawai honorer atau kontrak.
4.3
Program Kerja Kelurahan Program Kerja berdasarkan Peraturan Walikota Bogor Nomor 53 Tahun
2008 Tentang Tugas Pokok, Fungsi, Tata Kerja dan Uraian Tugas, Jabatan Struktural di lingkungan kelurahan: 1. Sekretariat a. Pembinaan pegawai/ personil b. Pembinaan administrasi surat menyurat c. Pembinaan administrasi keuangan d. Pembinaan administrasi pelayanan umum e. Penginventarisan barang/ perlengkapan f. Koordinasi g. Pelaporan/ evaluasi 2. Seksi Pemerintahan, Ketentraman dan Ketertiban a. Sosialisasi Perwali No. 25 Tahun 2009 tentang Dispensasi Akta Kelahiran b. Penguatan tugas dan fungsi LPM, RW,dan RT c. Mengoptimalkan pencapaian target PBB d. Mengoptimalkan tugas-tugas kolektor e. Program Peningkatan Kesadaran Hukum (Kadarkum) masyarakat f. Meningkatkan peran serta LINMAS g. Program Peningkatan Penertiban Pedagang Kaki Lima (PKL)
37
h. Peningkatan Program Jumat Bersih di lingkungan kantor dan wilayah kelurahan. 3. Seksi Sosial a. Program peduli warga masyarakat (Penyuluhan DBD dan Flu Burung) b. Program Pemberdayaan Ekonomi Keluarga, Penyandang Masalah Ksejahteraan Sosial (Keluarga Miskin, Kube Gakin Mandiri, P2KP, Raskin) c. Program peningkatan pendidikan dan peningkatan kesehatan masyarakat yang kurang mampu. (Program KBBS, BAGUS, PAUD, ASKESKIN, Posyandu) 4. Seksi Ekonomi dan Pembangunan a. Penguatan struktur ekonomi masyarakat melalui optimalisasi Dana Block Grant/ PPMK b. Meningkatkan
pembinaan
koordinasi
penanggulangan
terjadinya
pencemaan/ kerusaka lingkungan c. Meningkatkan pembinaan usaha ekonomi kelurahan simpan pinjam (UEKSP) d. Menyalurkan bantuan minyak curah bersubsidi
BAB V PERSEPSI PEGAWAI MENGENAI GAYA KEPEMIMPINAN LURAH
Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang diterapkan pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya. Menurut Wahjosumidjo (1984) dalam Randhita (2009) gaya kepemimpinan yang didasarkan pada proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin dibagi menjadi empat kriteria, yaitu gaya kepemimpinan direktif, gaya kepemimpinan konsultatif, gaya kepemimpinan partisipatif, dan gaya kepemimpinan delegatif. Penerapan gaya kepemimpinan oleh Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati dilihat dari persepsi pegawai. Persepsi ini diidentifikasi dari pernyataan-pernyataan pegawai mengenai langkah-langkah yang diambil oleh lurah dalam menjalankan organisasi.
5.1
Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Tegal Gundil Kelurahan Tegal Gundil dipimpin oleh DS (55 tahun). Beliau telah
menjabat di kelurahan tersebut selama empat tahun. Namun beliau telah menjadi lurah selama lima belas tahun. DS merupakan lurah yang dekat dengan bawahannya. Beliau merupakan sosok pemimpin yang disiplin dan mampu menempatkan diri dalam bergaul. Seperti diungkapkan oleh LS (38 tahun):
“Beliau cukup baik, disiplin, humoris. Kadang-kadang suka duduk disini (ruang pegawai). Kita kalo mau minta tanda tangan tinggal langsung aja. Pak, ini! Nyantai aja. Tidak terlalu tegang.”
Pandangan mengenai sosok lurah yang pengertian dan mau membantu bawahannya diungkapkan oleh LP (46 tahun): “Bapak itu merupakan sosok pemimpin yang baik. Beliau mau ngerti pekerjaan yang dilakukan stafnya. Beliau juga tidak segan membantu staf yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya.”
39
Lurah Tegal Gundil selalu menanamkan pada para stafnya untuk saling menghargai. Beliau juga tidak pernah membeda-bedakan bawahan. Menurut lurah, kinerja kelurahan dipengaruhi oleh kinerja semua pegawainya. Hal ini diungkapkan oleh Lurah Tegal Gundil, DS (55 tahun) sebagai berikut:
“Bahwa dari mulai staf paling rendah sampai paling atas itu tidak ada yang lebih penting, semua penting. Bagaikan suatu tubuh manusia, kalau kepala kita sehat tapi jari terluka, semua akan merasakan sakit. Saya tidak pernah membeda-bedakan siapa yang lebih penting. Itu untuk membuat mereka saling menghargai baik ke atasannya maupun ke bawahannya.”
Pada pengambilan keputusan atau pemecahan masalah yang dilakukan oleh Lurah Tegal Gundil dalam menjalankan aktivitas kelurahan, pegawai mempersepsikan bahwa lurah tersebut dominan menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif. Hal ini dapat dilihat berdasarkan hasil kuesioner yang disajikan pada Gambar 4.
Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Tegal Gundil yang Paling Dominan 21% Konsultatif Partisipatif 79%
Gambar 4. Diagram Distribusi Persentase Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Tegal Gundil yang Paling Dominan
Berdasarkan Gambar 4 diketahui bahwa gaya kepemimpinan yang lebih dominan diterapkan oleh Lurah Tegal Gundil dalam menjalankan aktivitas kelurahan adalah gaya kepemimpinan konsultatif, yaitu sebanyak 79 persen. Dua
40
puluh satu persen pegawai menilai Lurah Tegal Gundil cenderung menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan konsultatif dicirikan dimana pengambilan keputusan dilakukan oleh lurah setelah adanya diskusi dengan bawahannya. Segala masukan dan pertimbangan dari bawahan bisa diterima ataupun ditolak oleh lurah. Keputusan akhir tetap berada di tangan lurah. Hal ini diungkapkan oleh AM (50 tahun), yaitu:
“Pak lurah selalu koordinasi dengan staf walaupun pada akhirnya dia yang memutuskan. Pertimbangan dari pendapat staf.”
Pandangan yang mengatakan Lurah Tegal Gundil lebih sering menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif ini juga diperkuat oleh pendapat LP. LP mengatakan bahwa pada saat briefing lurah biasanya menjelaskan kondisi dan permasalahan-permasalahan yang sedang dihadapi kelurahan. Setelah penjelasan tersebut, lurah meminta pertimbangan-pertimbangan dari pegawai mengenai pemecahan masalahnya.
“Pada saat briefing berlangsung, Lurah selalu menjelaskan kondisi dan permasalahan yang ada di kelurahan dan tidak jarang meminta pertimbangan pemecahan masalah.” (LP,46 tahun)
Pendapat mengenai penerapan gaya kepemimpinan konsultatif juga disampaikan oleh US. US mengatakan bahwa dalam memecahkan masalah biasanya lurah meminta saran dan masukan dari kasi sesuai dengan masalah yang dibahas. Hal ini karena kasi telah memiliki spesifikasi tugas masing-masing.
“Dalam mutusin sesuatu biasanya Pak Lurah minta saran masukan dari kasi sesuai sama masalah yang dibahas. Tiap kasi kan sudah ada tugas pokok masing-masing.” (US, 32 tahun)
Pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan apa yang dilontarkan oleh Lurah Tegal Gundil. Beliau mengakui dalam pengambilan keputusan lebih sering menggunakan gaya kepemimpinan konsultatif. Hal tersebut dilakukan agar keputusan yang dihasilkan dapat dipertanggung jawabkan bersama.
41
“Prinsip kalo keputusan kelurahan itu bukan keputusan pribadi tapi keputusan kelurahan, jadi otomatis harus semua staf minimal mengetahui, bawahan juga minimal memberi saran dan masukan terutama mengenai pertimbangannya. Saya lebih condong memberikan keputusan harus ada koordinasi dengan yang lain karena nanti dampak dari keputusan itu bisa mengikat juga pada staf.” (DS, 55 tahun)
Alasan dari penerapan gaya konsultatif oleh lurah adalah untuk membuat pegawai merasakan suatu permasalahan sebagai masalah bersama. Hal tersebut dapat memicu pegawai untuk mau terlibat dan berpartisipasi dalam pemecahan masalah. Seperti diungkapkan oleh AY (47 tahun), yaitu:
“Setiap ada permasalahan yang harus diselesaikan oleh kelurahan, beliau ajak bicara stafnya. Ini kita punya masalah ini. Masalah X. Berarti kan kita harus begini. Diajak mereka merasakan masalah itu. Jadi intinya adalah memberitahukan permasalah yang ada agar seluruh staf merasakan masalah itu baik dampak positif maupun negatifnya. Dengan merasakan dampak positif dan negatif tersebut maka staf merasa terpanggil untuk turut serta mengatasi masalah tersebut”
Penerapan gaya partisipatif dicirikan dengan pengambilan keputusan atas kesepakatan bersama. Dua puluh satu persen atau tiga orang dari total populasi menyatakan
persepsinya
bahwa
lurah
lebih
sering
menerapkan
gaya
kepemimpinan partisipatif. Penerapan gaya kepemimpinan partisipatif ini dikemukakan oleh LS (38 tahun), yaitu: “Kalo misalnya kita ga bisa, beliau bijaksana. Ayo kita rembukkan bersama. Kita selesaikan masalahnya. Pecahkan bersama.”
Selain dengan gaya kepemimpinan konsultatif dan partisipatif, Lurah Tegal Gundil juga menerapkan gaya kepemimpinan direktif dan gaya kepemimpinan delegatif. Gaya
kepemimpinan direktif
dicirikan dengan
pengambilan keputusan secara langsung oleh lurah tanpa ada diskusi dengan bawahan. Penerapan ini dilakukan ketika menghadapi sesuatu yang mendadak. Penerapan gaya direktif ini sesuai pernyataan AM (50 tahun), yaitu:
42
“Kalo yang langsung biasanya sesuatu yang mendadak. Misalnya Pak lurah lagi rapat dimana dan di tempat lain ada rapat juga. Pak lurah nyuruh: Kamu ikut rapat disana! Saya ikut disini!”
Pengambilan keputusan langsung tanpa melibatkan pegawai juga dilakukan lurah dalam menangani kasus pertanahan. Penyelesaian kasus tersebut bukan berarti lurah sengaja tidak melibatkan bawahannya. Namun hal ini lebih disebabkan oleh ketidaksanggupan bawahan untuk terlibat. Penyelesaian masalah secara direktif dikemukakan oleh AY dan US:
“Keputusan yang dilakukan sendiri oleh lurah yaitu keputusan yang dari kasi sampai seklur menyatakan ini diluar jangkauan dan kemampuannya. Karna ujung-ujungnya yang ini ga enak yang itu ga enak. Biasanya masalah sengketa pertanahan. Sebab kalau pertanahan kan masalahnya dengan waris. Itu paling berat. Karena keputusan itu jangan sampe merugikan yang berhak. Jadi kami serahkan, Pak lurah mau diskusi sama lurah lain, camat, atau siapa.” (AY, 47 tahun) “Untuk hal-hal seperti masalah tanah biasanya lurah berkoordinasi dengan pamong desa atau lurah sebelumnya.” (US, 32 tahun).
Lurah
sendiri
menyatakan
alasannya
dalam
menerapkan
gaya
kepemimpinan direktif, yaitu ketika masalah yang dihadapi mendesak dan keputusan harus segera diambil. Hal ini diungkapkan oleh DS (55 tahun), yaitu:
“Memang keputusan kadang-kadang lihat juga kondisi dan situasi. Kalau memang itu keputusan harus segera diambil, karena kalo tidak segera diambil akan menimbulkan masalah di kemudian hari, biasanya saya tanpa mengadakan kordinasi langsung saya ambil.”
Pemberian tugas atau perintah yang dilakukan oleh Lurah Tegal Gundil berbeda sesuai situasi dan kondisi. Kriteria pemberian tugas terbagi menjadi tugas yang sesuai tugas pokok dan fungsi (tupoksi) dan tugas di luar tugas pokok dan fungsi. Lurah menerapkan gaya kepemimpinan delegatif pada penugasan sesuai tupoksi. Pada penerapan gaya tersebut berarti semua langkah dalam pelaksanaan perintah sepenuhnya diserahkan pada kepala seksi bersangkutan. Hal tersebut diungkapkan AY (47 tahun), yaitu:
43
“Keputusan yang berkaitan dengan masalah yang rutin yang aturan Perda-nya sudah jelas, maka lurah menyerahkan kepada seksinya masing-masing, tapi ketika hal-hal yang agak rancu lurah biasanya koordinatif.”
Berbeda kasusnya jika penugasan tidak terkait dengan tugas pokok dan fungsi. Misalnya adalah penugasan pegawai untuk mengikuti pelatihan. Pada kasus tersebut biasanya lurah menerapkan cara direktif atau langsung menunjuk. Lurah tidak akan menanyakan kesanggupan bawahan terlebih dahulu ketika memberikan perintah. Menurut AM, seorang pegawai kelurahan dituntut untuk selalu siap menjalankan perintah lurah. “Kalau di kelurahan gini kita harus selalu siap. Ga bisa kita nolak misalnya karena ada acara lain atau apapun. Harus selalu siap.” (AM, 50 tahun)
Pendapat AM berbeda dengan pendapat AY dan LP. Menurut AY, lurah akan menanyakan dulu kesediaan dari pegawainya sebelum menugaskan pegawai. Hal tersebut diungkapkan AY (47 tahun), yaitu:
“Misalkan dari Kesbang minta satu personil kelurahan untuk mengikuti diklat perlindungan masyarakat selama satu minggu. Tolong dua hari kemudian setorkan nama dan biodata. Nah, Pak lurah berdasarkan itu, Pak seklur tolong kondisikan! Langsung saya rapat. Ketika nama terpilih, Pak lurah nanya, Pak X gimana? Siap? Sehingga mereka merasa ga terpaksa.”
Hal ini diperkuat oleh pernyataan LP (46 tahun), yaitu:
“Dalam pemberian tugas kepada stafnya, DS menanyakan kesanggupan dari staf yang bersangkutan melalui kepala seksi.”
Berdasarkan wawancara dengan lurah, DS mengatakan bahwa dalam penugasan ia akan cenderung untuk mengetahui terlebih dahulu kondisi bawahannya. Hal ini terlihat dari hasil wawancara dengan DS (55 tahun):
44
“Misalnya begini, sebenarnya ia (bawahan) sedang memikirkan keluarganya yang sedang sakit dan sebagainya. Kalaupun saya kasih tugas, itu belum tentu bener. Jadi minimal saya bayang-bayang dulu gimana kondisi bawahan itu sekarang. Maksud saya supaya tidak capecape kita tugaskan tapi ga ada hasilnya.” (DS, 55 tahun)
Terkait masalah kedisiplinan atau pelanggaran, Lurah Tegal Gundil biasanya menegur bawahan yang melakukan pelanggaran. Hal ini pernah dialami oleh AY (47 tahun).
“Dalam hal prinsip beliau tegas. Contoh, waktu telat setengah jam, tibatiba telepon bunyi, Pa seklur ada dimana? Ini banyak tugas yang harus dibagi! Saya kaget digituin walaupun kalo lagi ngopi bareng baek.”
Selain teguran, lurah juga melakukan peringatan secara tertulis. Hal ini diungkapkan oleh AM (50 tahun).
“Kalau ada yang terlambat, selama ini sanksi belum ada. Cuma beliau memberikan teguran secara lisan atau tertulis.”
Hal tersebut dibenarkan oleh Lurah Tegal Gundil. DS mengaku menerapkan hal tersebut untuk menjaga kedisiplinan bawahannya. Ciri dari penerapan gaya konsultatif selain dalam pengambilan keputusan juga dicirikan dengan adanya penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Lurah Tegal Gundil memberikan teguran pada bawahannya yang melanggar disiplin. Beliau juga memberikan penghargaan pada bawahannya yang dianggap berprestasi. Penerapan
itu
dimaksudkan
untuk
memberikan
motivasi
kepada
bawahannya.
“Kalau mereka mengalami pelanggaran baik disiplin segala macam, saya tidak pernah menegur di depan umum. Tapi saya panggil di ruangan. Maksudnya tetap mengahargai dia supaya orang lain tidak tau. Sedikitpun kalau staf saya ada kelebihan prestasi, dalam pertemuanpertemuan, dalam apel pagi, saya ucapkan terima kasih. Saya sampaikan bahwa kalian sudah berhasil melaksanakan ini. Saya salah satu lurah yang mungkin tidak pernah marah kalau staf saya ada kesalahan, tapi saya tegur dengan cara itu.” (DS, 55 tahun)
para
45
Komunikasi yang terjalin antara Lurah dengan para kasi dan stafnya sangat baik. Salah seorang pegawai menilai bahwa lurah memiliki sifat ke’bapak’an dan mau mengayomi stafnya. Hal tersebutlah yang menjadikan pegawai hormat pada lurah. Pernyataan ini diungkapkan leh LP (46 tahun):
“Bapak DS sangat ramah kepada stafnya. Beliau tidak sungkan untuk ngobrol-ngobrol sama stafnya baik waktu jam kerja atau di luar jam kerja. Suasana akrab juga karena Pak Lurah mempunyai sifat ke”bapak”an dan mau mengayomi stafnya. Sifat yang seperti inilah yang ngebuat staf suka dan menghormati pak DS.”
Lurah memberikan kesempatan para pegawai dalam menyampaikan aspirasi dan pendapatnya. Biasanya waktu penyampaian aspirasi dilakukan setiap hari senin dan kamis setelah apel pagi. Saat itu biasanya lurah beserta stafnya melakukan rapat mengenai apa saja kendala yang dihadapi sekaligus mencari solusi. Pada saat briefing berlangsung, lurah selalu menjelaskan kondisi dan permasalahan yang ada di kelurahan dan tidak jarang meminta pertimbangan pemecahan masalah. Hal tersebut seperti yang telah diungkapkan LP sebelumnya. Penjelasan mengenai penerapan gaya kepemimpinan lurah diatas dapat disimpulkan bahwa lurah selalu melakukan konsultasi dalam pengambilan keputusan. Lurah melakukan perintah langsung dan memutuskan langsung apabila menghadapi
permasalahan
yang
mendesak.
Lurah
menerapkan
gaya
kepemimpinan delegatif menyangkut tugas rutin atau yang telah sesuai dengan tupoksi. Pendapat mengenai adanya penerapan gaya partisipatif hanyalah akhir dari konsultasi yang telah dilakukan lurah. Apakah hasilnya sesuai dengan keputusan bersama atau mengikuti pertimbangan lurah sendiri.
5.2
Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Bantar Jati Kelurahan Bantar Jati dipimpin oleh NH (56 tahun). NH telah menjabat
sebagai lurah sejak tahun 2003. Namun kepemimpinan beliau di Kelurahan Bantar Jati baru berjalan selama 6 bulan. Sebelumnya beliau menjabat sebagai lurah di Kelurahan Semplak, Kelurahan Margajaya, dan Kelurahan Kedung Badak. Menurut pegawainya, dalam memimpin Kelurahan Bantar Jati, memang belum
46
banyak yang dilakukan NH. Namun dalam waktu tersebut, hasil penerapan kepemimpinan NH sudah dirasakan oleh pegawainya. Lurah dianggap orang yang memiliki kompetensi dan banyak pengalaman dibidangnya. Hal ini dikarenakan jabatan lurah yang telah beliau lakukan di beberapa kelurahan. Berikut adalah pandangan pegawai mengenai kompetensi lurah dibidang organisasi: “Pa lurah ini sudah banyak pengalaman, kan udah pindah-pindah dari kelurahan satu ke kelurahan yang lain, udah senior.”(RA,50 tahun)
Pendapat mengenai lurah yang sudah banyak pengalaman di bidang organisasi juga disampaikan oleh AB (26 tahun), yaitu:
“Beliau ini orang organisasi. Salah satu Pendiri PPM, Pemuda Panca Marga. Pernah menjadi sekertaris BAC, Dewan harian 45. Ketuanya kan walikota, beliau sekretarisnya. Beliau juga dulu Menwa.”
Pada pengambilan keputusan atau pemecahan masalah yang dilakukan oleh Lurah Bantar Jati dalam menjalankan aktivitas kelurahan, pegawai mempersepsikan bahwa lurah tersebut dominan menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif. Hal ini dapat dilihat berdasarkan hasil kuesioner yang disajikan pada Gambar 5.
Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Bantar Jati yang Paling Dominan 10% Konsultatif Partisipatif
30% 60%
Gambar 5
Delegatif
Diagram Distribusi Persentase Persepsi Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Lurah Bantar Jati yang Paling Dominan
47
Berdasarkan Gambar 5 diketahui bahwa gaya kepemimpinan yang dipersepsikan lebih sering diterapkan oleh Lurah Bantar Jati dalam menjalankan aktivitas kelurahan adalah gaya kepemimpinan konsultatif, yaitu sebanyak enam puluh persen. Tiga puluh persen pegawai menilai Lurah Bantar Jati cenderung menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif dan sepuluh persen pegawai yang menyatakan Lurah Bantar Jati cenderung menggunakan gaya kepemimpinan delegatif. Kepemimpinan yang diterapkan Lurah Bantar Jati mempunyai beberapa gaya. Penerapan gaya kepemimpinan ini disesuaikan dengan situasi dan permasalahannya. Pengambilan keputusan terkait penanggulangan pertama pada bencana alam, lurah memutuskan sendiri langkah-langkah yang harus diambil. Pengambilan keputusan sendiri diterapkan juga pada penanganan beberapa masalah yang sifatnya mendadak atau mendesak. Pada beberapa kasus lain, lurah sering mengadakan rapat atau sekedar obrolan untuk meminta pendapat dari para stafnya untuk pemecahan masalah. Seperti pernyataan AB (26 tahun) dibawah ini:
“Pengambilan keputusan itu tergantung situasi. kita bencana baru sekali. Waktu bencana bawahan disuruh turun semua. Untuk beberapa hal lurah pasti diskusi. Misalnya masalah kegiatan kelurahan, yang sifatnya umum. Biasanya pasti di obrolin. Terutama sama orang yang bersangkutan yang menangani masalahnya. Tapi kalo urgent, kata pak lurah A ya harus A. Kalo penugasan diluar tupoksi, pak lurah langsung tunjuk, disposisi. Itu hak lurah untuk langsung tunjuk. Setelah tunjuk, kalo memang ga bisa, baru bilang. Tapi jarang yg nolak. Pasti dilaksanakan.”
Situasi
atau
kondisi
lain
yang
mempengaruhi
penerapan
gaya
kepemimpinan lurah juga didasarkan kemampuan bawahan. Hal ini disampaikan oleh GA (56 tahun) sebagai berikut:
“Penerapan gaya kepemimpinan NH sebenarnya juga dipengaruhi oleh stafnya. Kadang ada staf yang kurang memahami pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Hal ini disebabkan oleh kemampuan SDM yang kurang memadai. Lurah itu kadang kala mengambil keputusannya dengan para kasi dibantu seklur. Kadang kala bersama, dan ada kadang kala ngambil keputusan sendiri. Kebanyakan kompromi dulu dengan para kasi.”
48
Pendapat lain yang mendukung lurah lebih sering menggunakan gaya kepemimpinan konsultatif disampaikan oleh HS. Beliau dinilai sebagai pemimpin yang mau mendengarkan pendapat dan masukan dari para stafnya. Pernyataan ini diungkapkan oleh HS (53 tahun): “Kalau pendapat saya NH demokratis. Apalagi beliau baru. Jadi sering menanyakan kepada kami, pendapat-pendapat. Nanti disaring dulu mana yang terbaik.”
Lurah Bantar Jati, NH (56 tahun) juga mengutarakan pendapatnya mengenai penerapan kepemimpinannya, yaitu:
“Pengambilan keputusan tergantung masalahnya. Misalnya masalah yang berkaitan dengan data-data yang ada. Misalnya masalah pertanahan. Masalah pertanahan kan kita butuh orang lama. Jadi saya harus tanya dulu. Berbeda keputusan yang langsung di lapangan. Misalnya ada bencana alam, misalnya kemaren ada banjir di lapangan. Kan kita ga mungkin rapat dulu. Kepemimpinan yang otoriter antara atasan dan bawahan, bisa sebetulnya, tapi ada ngedumelnya. Bisa berpengaruh kepada kesejahteraan batin”
Pendapat-pendapat yang disampaikan tersebut dapat disimpulkan bahwa penerapan gaya kepemipinan yang dilakukan Lurah Bantar Jati sama dengan penerapan gaya kepemimpinan Lurah Tegal Gundil. Lurah Bantar Jati juga dipersepsikan lebih dominan mengambil keputusan setelah berdiskusi dengan bawahannya. Persepsi pegawai mengenai penerapan gaya kepemimpinan partisipatif lebih pada hasil yang diputuskan lurah yaitu ketika keputusan merupakan keputusan bersama. Hal ini sesuai dengan pernyataan RA (50 tahun), yaitu:
“Kalo keputusan, misalnya disini ada kasi-kasinya. Seperti saya ini kasi sosial. Kalo misalkan mentok ni masalahnya, nah itu pasti komunikasi dulu ke Pak Lurah, harus bagaimana. Biasanya: Bu kalo gini gimana? Oh, Ok, deal ya? Nah itu baru keputusan bersama.”
Terkait dengan penugasan, kategori tugas di Kelurahan Bantar Jati dibagi menjadi tugas sesuai tugas pokok dan fungsi dan diluar tugas pokok dan fungsi. Tugas yang sesuai tupoksi biasanya langsung diberikan kepada tiap kasi. Langkah
49
dan pelaksanaan diserahkan sepenuhnya kepada Kasi, kecuali jika hasil dianggap kurang bagus oleh lurah, maka lurah langsung menyarankan langkah-langkah yang seharusnya. Sedangkan tugas di luar tupoksi biasanya lurah langsung menunjuk dan memberikan perintah. Hal ini diungkapkan oleh RA (50 tahun): “Kalo memberikan tugas: Nih, ini selesaikan! Udah dia lepas. Gimana tekniknya kita yang iniin. Tapi kalo misalkan hasilnya, oh, ini ga bagus, ini harusnya gini-gini, nah itu dari pak lurahnya. Penugasan diluar tupoksi langsung aja. Kan biasanya pejabat itu, walaupun secara lisan, identik dengan peraturan, jadi harus kita ikutin.”
Pertimbangan lain mengenai penugasan adalah situasi dan kondisi pada saat itu. Seperti yang telah diungkapkan GA bahwa lurah juga memberi tugas dengan melihat kondisi staf. Hal ini diutarakan GA (56 tahun) saat ditanya mengenai penugasan secara langsung oleh lurah, yaitu:
“Kadang kala bisa menunjuk dulu, kadang kala ngobrol dulu, kamu sanggup ga? Tapi kalo memang tidak ada orang dia juga sering menyuruh. Kadang kala bidang pemerintahan, Aku suka disuruh juga. Ini kan bidangnya tupoksinya bukan saya. Tapi dia merintahkan ke saya. Mungkin dia lebih percaya. Wawasan saya mungkin lebih luas. Karena sudah lama. Saya sudah memegang Kasi Pem, Trantib, terakhir Ekbang. Tiga kasi saya pernah cobain.”
Pernyataan yang menyatakan lurah melakukan perintah penugasan secara langsung juga diungkapkan oleh HS (53 tahun), yaitu:
“Misalkan kemaren ada sosialisasi penyakit kaki gajah, kita disuruh ke RW-RW ini. Itu langsung. Kadang juga melihat keadaan karyawan yang agak santai.”
Lurah Bantar Jati juga seorang yang dianggap mempunyai tanggung jawab yang tinggi. Apabila pada saat itu stafnya tidak dapat atau tidak mampu menyelesaikan pekerjaan yang akan diamanatkan, maka NH akan melakukannya sendiri. Hal ini dinyatakan oleh AB (26 tahun):
“Bikin surat beliau ngonsep sendiri. Biasanya kalau beliau sudah ngonsep, dikasih ke saya. Nanya beliau. Gimana pak seklur, konsepnya? Udah Pak, OK. Saya ketikin. Balikin lagi ke Bapak. Tapi kalau lagi ga ada saya, ga ada orang, beliau berangkat sendiri ke rental.”
50
Terkait cara penugasan, lurah juga mengemukakan pandangannya. yaitu:
“Penugasan bisa langsung atau engga. Artinya gini. Kalo langsung kan tergantung tupoksinya. Misalkan para kasi ini tupoksinya apa, seklur apa. Kalo sesuai dengan tupoksinya, langsung aja kita tugasin. Kalaupun tupoksinya tetapi dia sedang melakukan tugas lain. Otomatis bisa di ambil alih sendiri bisa juga diserahkan ke yang lain, misalnya seklur. Kalau tugas umum kadang saya melalui seklur. Seklur kan bisa atas nama lurah.”(NH, 56 tahun)
Penerapan kedisiplinan dari ke dua lurah tersebut memiliki persamaan, yaitu setiap pelanggaran yang dilakukan oleh stafnya akan ditindak lanjuti dengan teguran. Tindakan selanjutnya apabila teguran dianggap tidak berhasil maka tindakan yang diambil adalah peringatan secara tertulis. Hal ini disampaikan oleh RA (50 tahun), yaitu:
“Biasanya dipanggil. Ditanya, Kenapa? Ada apa? Tanya dulu. Itu secara lisan. Nanti kalau membandel ada teguran. Teguran satu, teguran dua, teguran tiga. Nanti ada lagi tertulis satu, tertulis dua, tertulis tiga.”
Penerapan kedisiplinan juga diungkapkan oleh AB. AB mengatakan bahwa masalah kedisiplinan dan pembinaan pegawai merupakan tanggung jawab sekertaris kelurahan. Hal ini diungkapkan oleh AB (26 tahun):
“Pak lurah biasanya ke saya suruhnya. Pak lurah pasti mengkondisikan itu harus diurus oleh seklur. Tapi kasus lain beliau menanyakan secara kekeluargaan, ngobrol. Tidak memberikan sanksi. Di kelurahan kan tidak kayak militer.”
Pernyataan mengenai teguran dan tertulis juga diungkapkan oleh lurah, yaitu:
“Sesuai dengan aturan ya kita tegur dulu. Tapi kalau kedisiplinan, kalau sudah teguran satu dua tiga, tertulis satu dua tiga, ya saya tanya, Apa mau kerja terus? Apa mau pindah? Sebenarnya dulu dikatakan oleh pak walikota, untuk urusan-urusan intern silahkanlah seklur sebagai ibunya, saya yang keluar, misalnya hal-hal lain yang berkaitan langsung dengan masyarakat.”(NH, 56 tahun)
51
Komunikasi yang terjalin antara Lurah Bantar Jati dengan stafnya dianggap sangat baik. Lurah Bantar Jati sering melakukan obrolan dengan para stafnya baik pada jam kerja maupun di luar jam kerja, baik mengenai pekerjaan maupun hal-hal di luar pekerjaan. Lurah juga kerap melontarkan candaan atau pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut keluarga staf. Hal ini merupakan salah satu indikator keakraban hubungan antara lurah dan stafnya. Beliau sering melakukan diskusi atau sekedar membicarakan hal-hal tertentu dengan para stafnya. Beliau juga sering mengajak stafnya untuk bermain catur dan bergurau saat istirahat atau setelah jam kerja selesai. Hal ini diungkapkan oleh HS (53 tahun), yaitu:
“Beliau dari pada diam lebih senang main catur. Enaklah. Di dalam jam kerja obrolan biasanya seputar kedinasan. Diluar jam kerja beliau sering bercanda.”
Komunikasi yang baik juga terjalin antara Lurah dengan warganya. Salah satu cara yang dilakukan Lurah Bantar Jati untuk meningkatkan hubungan dengan staf dan warganya adalah kebiasaan “Ngaliwet”, yaitu Ngariung Lintas Warga Enak Tenan. Inti dari acara tersebut adalah mendekatkan dan bertukar pikiran dengan staf atau warga sambil makan bersama. Hal ini diungkapkan oleh AB (26 tahun), yaitu:
“Pertemuan dengan warga ada. Makanya dia dekat dengan warga. Namanya tu Ngaliwet. Ngariung lintas warga enak tenan. Jadi beliau yang ngundang, beliau yang ngasih uang buat belanja, beliau dateng. Sharing dengan warga. Ngobrol biasa. Dari situlah kegiatan-kegiatan bisa berjalan. Kalau di Kedung Badak beliau rutin. Makanya sampe sekarang warganya masih ada yang suka datang.”
Menurut NH pemimpin itu dapat berperan sebagai tiga fungsi, yaitu sebagai atasan, sebagai rekan, dan sebagai bapak. Penerapan tiga peran ini disesuaikan dengan kondisinya masing-masing. Penerapan kedisiplinan dalam menjalankan tugas, pemimpin bisa berperan sebagai atasan. Ketika bergaul dengan bawahan beliau dapat berperan sebagai rekan kerja. Pemimpin juga dapat berperan sebagai “bapak” yang memberikan nasehat ataupun motivasi pada
52
bawahannya. Menurut NH (56 tahun), hubungan yang baik timbul dari komunikasi yang baik.
“Yang namanya pemimpin sebenarnya ada tiga fungsi. Kapan sebagai atasan, kapan sebagai rekan,kapan sebagai bapak. Kalo misalnya ada staf yang punya masalah di rumah kan kita bisa sebagai rekan atau sebagai bapak. Kalo kaitannya dengan disiplin kita bisa langsung sebagai atasan.”
5.3
Ikhtisar Persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan yang paling dominan
diterapkan oleh lurah di dua lokasi kelurahan tersebut sama. Sebagian besar pegawai Kelurahan Tegal Gundil menyatakan bahwa Lurah Tegal Gundil lebih sering menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif dibandingkan dengan penerapan gaya kepemimpinan lain. Sebagian besar pegawai Kelurahan Bantar Jati juga menyatakan bahwa Lurah Bantar Jati lebih sering menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif. Penerapan gaya kepeimpinan konsultatif oleh kedua lurah ditandai dengan adanya komunikasi dua arah, hubungan atasan dan bawahan yang baik, dan pengambilan keputusan oleh lurah yang dilakukan setelah berdiskusi dengan bawahan. Selain penerapan gaya kepemimpinan konsultatif, Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati menerapkan gaya kepemimpinan direktif pada permasalahan yang mendadak, penanggulangan bencana, dan penugasan diluar tugas pokok dan fungsi. Kedua lurah menerapkan gaya kepemimpinan delegatif pada penugasan sesuai tugas pokok dan fungsi. Kedua Lurah juga menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif pada pelaksanaan tugastugas pegawai yang dirasakan tidak optimal.
BAB VI EFEKTIVITAS ORGANISASI KELURAHAN
Efektivitas organisasi merupakan ukuran keberhasilan suatu organisasi. Efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati dianalisis berdasarkan tiga kriteria efektivitas organisasi menurut Quinn dan Rohrbaugh (1983) dalam Kasim (1993), yaitu Efektivitas Organisasi Model Hubungan Manusia, Efektivitas Organisasi Model Proses Internal, dan Efektivitas Organisasi Model Tujuan Rasional.
6.1
Efektivitas Organisasi Model Hubungan Manusia Efektivitas organisasi model hubungan manusia memiliki asumsi bahwa
efektivitas organisasi tidak hanya dilihat dari segi pencapaian tujuan dan efisiensi kerja organisasi secara total, melainkan juga dari segi kepentingan anggota organisasi secara individual. Dalam kasus kelurahan maka yang dimaksud dengan anggota organisasi adalah staf kelurahan yang meliputi kepala seksi dan pelaksana. Efektivitas organisasi ini dilihat dari sudut pandang staf yakni seberapa jauh staf merasakan manfaat organisasi bagi hidup mereka. Efektivitas organisasi model huubungan manusia ini diukur berdasarkan motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja dari masing-masing staf. Pengukuran ini diasumsikan bahwa manfaat atau tujuan tiap orang di suatu organisasi sangat beragam. Hal tersebut dapat digeneralisasikan dengan motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja anggota. Dengan kata lain apabila tujuan dan harapan seseorang di organisasi terpenuhi, maka orang tersebut diasumsikan akan memiliki motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja yang lebih baik dari orang yang tujuan dan harapannya di organisasi tidak tercapai.
6.1.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Hubungan Manusia Efektivitas organisasi model hubungan manusia di Kelurahan Tegal Gundil termasuk dalam kategori tinggi. Hal ini karena dari 1050 total nilai yang mungkin dicapai oleh empat belas staf, Kelurahan Tegal Gundil memiliki poin
54
902 atau 85,9 persen. Sesuai dengan kriteria, tingkat efektivitas organisasi model hubungan manusia dikatakan tinggi apabila total nilai seluruh pegawai berada diatas 60 persen. Nilai 85,9 persen mengindikasikan bahwa tingkat motivasi, kinerja dan kepuasan kerja pegawai Kelurahan Tegal Gundil baik. Motivasi pegawai Kelurahan Tegal Gundil diukur berdasarkan pernyataanpernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 15. Tabel 15. Persentase Motivasi Staf Kelurahan Tegal Gundil
No
Pernyataan
Persentase Motivasi PerPernyataan (%)
1
Kesediaan bekerja sesuai jam kerja yang berlaku
94,3
2
Kesediaan untuk berusaha menyelesaikan tugas tepat waktu
81,4
3
Kesediaan menambah jam kerja untuk mencapai target organisasi
62,9
4
Kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di rumah
58,6
5
Kesediaan membantu kesulitan rekan kerja dalam pekerjaannya
84,3
Persentase Motivasi Staf (%)
76,3
Berdasarkan Tabel 15 diketahui bahwa kesediaan pegawai untuk bekerja sesuai jam kerja yang berlaku sebesar 94,3 persen. Kesediaan pegawai untuk berusaha menyelesaikan tugas tepat waktu 81,4 persen. Kesediaan menambah jam kerja untuk mencapai target organisasi 62,9 persen. Kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di rumah 58,6 persen. Kesediaan membantu kesulitan rekan kerja 84,6 persen. Sedangkan persentase motivasi seluruh pegawai Kelurahan Tegal Gundil untuk semua pernyataan sebesar 76,3 persen dari total nilai maksimal. Kegiatan kerja di kelurahan biasanya dimulai pada setengah delapan pagi sampai pukul empat sore. Sebagian besar pegawai bersedia untuk bekerja sesuai jadwal tersebut dan menyelesaikan tugas tepat waktu. Diungkapkan oleh LP (46
55
tahun) bahwa aktivitas utama kelurahan adalah pelayanan masyarakat. Aktivitas pelayanan masyarakat yang berlangsung pada jam kerja adalah pelayanan dalam bidang surat-menyurat. Kegiatan tersebut banyak terjadi dari pukul sembilan sampai pukul sebelasan. Apabila tidak selesai, kegiatan tersebut diselesaikan setelah jam istirahat sehingga tidak ada tugas yang dibawa ke rumah. Kegiatan diluar jam kerja biasanya adalah rapat-rapat yang dilaksanakan sore atau malam hari Bekerja di kelurahan pada dasarnya tidak terpatok waktu. Artinya dapat dikatakan setiap pegawai harus siap 24 jam. Sebagai pegawai, mereka harus bersedia melaksanakan tugas tersebut karena sudah merupakan kewajiban. Seperti yang diungkapkan oleh AM (50 tahun), yaitu:
”Kesediaan pegawai untuk menyelesaikan tugas tepat waktu menurut saya tinggi. Karena memang sudah tuntutan. Jadi harus dikejar. Apalagi yang PNS-nya. Masalahnya kita disini kerja istilahnya bisa 24 jam. Kalau di PT atau di apa kan bisa sampai jam sekian. Kalau kita, sore masih ada rapat ini, musti hadir di RW ini. Terus juga hari minggu. Hari sabtu kita suka disuruh masuk. Misalnya untuk penagihan PBB. Pokoknya kalo di wilayah ini musti siap 24 jam. Terutama buat bapakbapaknya.”
Berdasarkan pernyataan LP dan AM diatas dapat diketahui bahwa seluruh pegawai sudah menyadari tugas dan kewajiban masing-masing. Mereka harus selalu siap 24 jam. Kesediaan pegawai untuk menyelesaikan tugas di rumah rendah karena setiap tugas terutama yeng berkaitan dengan surat pengantar dapat diselesaikan pada hari yang sama. Pengerjaan tugas terkait surat pengantar tidak dapat dikerjakan di rumah karena dalam pembuatan surat tersebut harus ada tanda tangan dari lurah atau sekertaris kelurahan. Kesediaan pegawai untuk menambah jam kerja rendah karena sebagian besar dari mereka tidak bersedia menambah jam kerja operasional mereka. Sedangkan kesediaan melaksanakan kegiatan lain seperti menghadiri rapat atau melaksanakan tugas pokok dan fungsi masingmasing sampai diluar jam kerja operasional akan tetap dilaksanakan karena sudah menjadi tuntutan. Kesediaan membantu pekerjaan rekan kerja secara tidak langsung menjadi suatu keharusan. Hal ini disebabkan jumlah pegawai di kelurahan itu sedikit.
56
Terkadang ada beberapa tugas yang memang tidak bisa dikerjakan sendiri oleh setiap seksi, tetapi harus melibatkan semua pegawai yang ada. Misalnya pembagian beras dalam Program Beras Miskin ”Raskin”. Pada pelaksanaannya, pembagian beras biasanya berlangsung hingga larut malam dan dilakukan oleh semua pegawai kelurahan walaupun kegiatan tersebut merupakan tupoksi dari seksi sosial. AM (50 tahun) mengatakan:
”Termasuk saya juga suka bantu. Kasi-kasi lain juga bantu. Sama-sama kita. Yaitu saya bilang selalu koordinasi antara kasi dengan kasi. Misalkan Bu LP ngurus sampe malem, ya kita yang laki nungguin sampe selesai. Termasuk stafnya. Seperti sampe jam 10 malem. Kita sudah siap. Kita udah siap bantu tanpa diminta.”
Kesediaan pegawai untuk saling membantu juga diungkapkan LP, yaitu:
“Pada saat kiriman beras buat masyarakat miskin datang, staf-staf selain staf seksi sosial juga ikut membantu hingga larut malam. Begitu juga dengan Bapak Lurah. Waktu ada warga yang menderita tumor dan harus dibawa ke salah satu rumah sakit di Jakarta untuk mendapatkan perawatan, maka pak lurah bersedia meminjamkan mobilnya untuk membawa warga tersebut ke Jakarta.” (LP, 46 tahun)
Tolong-menolong antar pegawai juga dirasakan AY. Rekan kerja juga bersedia membantu hal-hal diluar tugas. AY mengatakan bahwa adanya kepedulian untuk saling menolong karena komunikasi yang terjalin dengan baik.
”Nah kaya gitu. Ini urusan pribadi kan. Rekening saya mau dibantu di prinin. Saya ga minta kan tadi. Dia malah nanyain. Yang bapak mau sekalian ga? Ikhlas kan anak buah. Kalau komunikasi baik kita tuh udah kayak saudara” (AY, 47 tahun)
Berdasarkan pernyataan AM, LP, dan AY dapat diketahui bahwa tolong menolong tidak hanya terjadi antar rekan kerja dan hanya sebatas masalah pekerjaan. Lurah bersedia meringankan tugas kasi sosial dengan meminjamkan mobilnya untuk mengantar warganya yang sakit. Rekan kerja juga membantu rekan kerja lain saat melaksanakan tupoksinya. Rekan kerja juga membantu rekan kerja lain di luar konteks pekerjaan.
57
Kinerja pegawai Kelurahan Tegal Gundil diukur berdasarkan pernyataanpernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 16. Tabel 16. Persentase Kinerja Staf Kelurahan Tegal Gundil
No
Pernyataan
Persentase Kinerja PerPernyataan (%)
1
Saya selalu datang tepat waktu
85,7
2
Saya selalu bekerja sesuai peraturan dan standar kerja yang berlaku di organisasi
95,7
Saya selalu menyelesaikan tugas tepat waktu
90,0
Saya selalu mampu berkerjasama dengan rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan
95.7
Saya selalu mengambil keputusan dalam proses penyelesaian pekerjaan
90,0
3 4
5
Persentase Kinerja Staf (%)
91,4
Berdasarkan Tabel 16 diketahui bahwa persentase kehadiran pegawai tepat waktu sebesar 85,7 persen. Pelaksanaan tugas menurut peraturan dan standar kerja sebesar 95,7 persen. Penyelesaian tugas tepat waktu sebesar 90 persen. Kerjasama dengan rekan kerja sebesar 95,7 persen. Pengambilan keputusan dalam penyelesaian tugas sebesar 90 persen. Sedangkan persentase kinerja seluruh pegawai dari seluruh pernyataan bernilai 91,4 persen dari total nilai maksimal. Menurut DS (55 tahun), kinerja staf Kelurahan Tegal Gundil sudah baik, seperti yang diungkapkan dalam wawancara:
“Secara umum kinerja staf sudah baik. Hal ini terlihat dari terlaksananya pekerjaan dan tugas yang menjadi kewajiban masingmasing staf. Pada pelaksanaan tupoksi, staf biasanya sudah menguasai tugas dan langkah-langkah pelaksanaannya. Pengambilan keputusan juga selalu diambil oleh staf bersangkutan, karena tugas yang sesuai tupoksi memang diserahkan sepenuhnya pengerjaannya kepada kasi bersangkutan.”
58
Pendapat mengenai kinerja pegawai yang telah dianggap baik juga disampaikan oleh AY, yaitu:
“Masing-masing pegawai sudah punya tupoksi. Tugas pokok dan fungsinya masing-masing. Kemudian berdasarkan tupoksi itu, hal-hal yang sudah diserahkan, dipersilahkan untuk dilaksanakan. Contoh dalam pelayanan KTP, aturannya mereka sudah diberi tahu. Harus ada pengantar dari RT RW. Selama itu terpenuhi silahkan anda ambil formulir. Itu berarti kinerja mereka sudah berjalan sesuai tupoksinya. Jadi ada wewenang yang diberikan kepada masing-masing staf sesuai tupoksi.“ (AY, 47 tahun)
Berdasarkan pernyataan DS dan AY dapat diketahui bahwa kinerja pegawai sudah dianggap baik dalam bekerja sesuai peraturan dan standar kerja yang berlaku maupun dalam penyelesaikan tugas. Hal tersebut karena setiap pegawai sudah mampu melaksanakan tupoksinya masing-masing. Mengenai pengambilan keputusan juga baik karena pada dasarnya pengambilan keputusan mengenai tugas yang sesuai tupoksi telah diserahkan sepenuhnya oleh lurah kepada para pegawainya. Mengenai kemampuan kerjasama, sebagian besar pegawai mencontohkan kerjasamanya dalam membantu kasi sosial terkait Program Raskin. Kepuasan kerja pegawai Kelurahan Tegal Gundil diukur berdasarkan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 17.
59
Tabel 17. Persentase Kepuasan Kerja Staf Kelurahan Tegal Gundil Persentase Kepuasan Kerja Per-Pernyataan (%)
No
Pernyataan
1
Rasa nyaman dengan pola hubungan atasan dan bawahan yang terjalin
94,3
2
Hubungan kerjasama antar sesama rekan kerja sangat baik sehingga membuat saya menjadi lebih semangat dalam bekerja
92,9
3
Persentase Kepuasan Kerja Staf (%)
90
Rasa senang bekerja di kelurahan karena lurah selalu menghargai hasil kerja saya
91,4
4
Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri selama bekerja di kelurahan
84,3
5
Kebanggaan bekerja di kelurahan
87,2
Berdasarkan Tabel 17 dapat diketahui bahwa kepuasan pegawai dalam pola hubungan atasan bawahan sebesar 94,3 persen. Kepuasan dalam bekerjasama sebesar 92,9 persen. Rasa senang karena dihargai sebesar 91,4 persen. Kepuasan dalam aktualisasi diri sebesar 84,3 persen. Rasa bangga bekerja dikelurahan sebesar 87,2 persen. Sedangkan persentase kepuasan kerja seluruh pegawai dari seluruh pernyataan memiliki nilai 90 persen dari total nilai maksimal. Hubungan lurah dan pegawai di Kelurahan Tegal Gundil dirasakan cukup baik oleh pegawai. Mereka tidak segan dan kaku berbicara dengan lurah. Lurah juga ketika jam istirahat sering berbincang dengan stafnya. Berikut adalah pernyataan pegawai yang mengemukakan kepuasan terhadap pola hubungan atasan dan bawahan:
“Disini pendapat diomongin pas ngobrol nyantai. Pas briefing kita tukar pendapat. Kita tidak terlalu formil.” (LS, 38 tahun) “Pak lurah dengan staf tuh baik. Kalo istirahat suka ngobrol sama staf. Ga kaku. Komunikasinya dekat.” (AM, 50 tahun)
60
“Komunikasi antara lurah dan staf disini engga kaku. Kadang-kadang juga sambil ngopi……..Jadi komunikasi lancar. Malah kalau dibanding lurah lain termasuk sangat lancar. Lurah disini kalau di luar jam kerja tidak terlalu jaga imej. Kaya temen aja.”(AY, 47 tahun)
Kerjasama antar staf dinilai sangat baik. Hal itu diakui oleh LP (46 tahun). Beliau merasa senang karena tugasnya untuk membagikan Raskin menjadi semakin ringan. Menurut beliau, sebagai seorang perempuan, pembagian Raskin cukup menguras tenaga. Oleh karena itu beliau merasa sangat terbantu ketika pegawai yang lain mau turut serta dalam tugas tersebut. Kepuasan pegawai mengenai persentase dari pernyataan “Rasa senang bekerja di kelurahan karena lurah selalu menghargai hasil kerja saya” yang tinggi sejalan dengan pernyataan yang diungkapkan oleh DS (55 tahun), yaitu: “…..sedikitpun kalau staf saya ada kelebihan prestasi, dalam pertemuan-pertemuan, dalam apel pagi, saya ucapkan terima kasih. Saya sampaikan bahwa kalian sudah berhasil melaksanakan ini.”
Sebagai seorang lurah, DS memiliki beberapa cara untuk meningkatkan motivasi kerja, kinerja, efektivitas komunikasi, dan partisipasi stafnya. Salah satunya adalah menerapkan prinsip bahwa kelurahan harus bekerja melayani masyarakat. Dalam wawancara DS (55 tahun) mengungkapkan:
“Saya menyampaikan kepada mereka bahwa apapun juga kita bekerja ini untuk melayani masyarakat. Jadi kita harus melakukan pekerjaan tanpa disuruh-suruh. Itu saja yang saya tekankan kepada mereka. Kita bisa bekerja jadi pegawai negeri ini makan gaji dari mereka. Tugas kita buat melayani mereka. Bukan dilayani mereka.”
Mengenai kesempatan aktualisasi diri tidak dirasakan oleh semua pegawai. Lurah dan beberapa pegawai di Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati mengatakan bahwa penempatan lurah dan staf kelurahan ditentukan oleh walikota. LP mengaku sebelum menjabat Kasi Sosial di Kelurahan Tegal Gundil, beliau bekerja di Dinas Kesehatan Kota Bogor. Setelah itu beliau ditempatkan di Kelurahan Tegal Gundil. Contoh tersebut masih menggambarkan kesesuaian antara tugas sebelum dan saat ini. Namun DS juga mengatakan bahwa kadang-
61
kadang penugasan dari walikota tidak sesuai dengan ilmu dalam menjalankan kerja di kelurahan. Misalnya saja ketika ada staf yang sebelumnya bertugas di Dinas Pertanian kemudian ditempatkan sebagai Kasi Pemerintahan. Oleh karena itu kadang staf tersebut dianggap tidak mampu menjalankan tugasnya. Berdasarkan nilai-nilai kepuasan kerja pegawai yang berada diatas 80 persen, maka kebanggaan pegawai untuk bekerja yang memiliki nilai sebesar 87,2 persen dianggap sudah seimbang. Salah satu pernyataan yang mengenai kebanggaan ini diungkapkan oleh LS (38 tahun). LS mengatakan bahwa beliau senang bekerja di kelurahan karena bisa berinteraksi dengan masyarakat.
6.1.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Hubungan Manusia Efektivitas organisasi model hubungan manusia di Kelurahan Bantar Jati termasuk dalam kategori tinggi. Hal ini karena dari 750 total nilai yang mungkin dicapai oleh 10 staf, Kelurahan Bantar Jati memiliki poin 604 atau 80,5 persen. Sesuai dengan kriteria, tingkat efektivitas organisasi model hubungan manusia dikatakan tinggi apabila total nilai seluruh pegawai berada diatas 60 persen dari total nilai. Nilai 80,5 persen mengindikasikan bahwa tingkat motivasi, kinerja dan kepuasan kerja pegawai Kelurahan Bantar Jati dapat dikatakan sudah baik. Motivasi pegawai Kelurahan Bantar Jati diukur berdasarkan pernyataanpernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 18. Tabel 18. Persentase Motivasi Staf Kelurahan Bantar Jati No 1 2 3 4 5
Pernyataan Kesediaan bekerja sesuai jam kerja yang berlaku Kesediaan untuk berusaha menyelesaikan tugas tepat waktu Kesediaan menambah jam kerja untuk mencapai target organisasi Kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di rumah Kesediaan membantu kesulitan rekan kerja dalam pekerjaannya
Persentase Motivasi PerPernyataan (%)
Persentase Motivasi Staf (%)
82 84 78 74 82
80
62
Berdasarkan Tabel 18 diketahui bahwa kesediaan pegawai untuk bekerja sesuai jam kerja yang berlaku sebesar 82 persen. Kesediaan pegawai untuk berusaha menyelesaikan tugas tepat waktu sebesar 84 persen. Kesediaan menambah jam kerja untuk mencapai target organisasi sebesar 78 persen. Kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di rumah sebesar 74 persen. Kesediaan membantu kesulitan rekan kerja sebesar 82 persen. Sedangkan persentase motivasi seluruh pegawai bernilai 80 persen dari total nilai maksimal. Pada dasarnya informasi yang diperoleh dari Kelurahan Bantar Jati terkait dengan motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja sama dengan yang diperoleh dari Kelurahan Tegal Gundil. Pernyataan mengenai bekerja sesuai waktu dan sesuai standar, mayoritas setuju karena sudah merupakan tanggung jawab mereka sebagai pegawai. Begitu juga hal yang terkait dengan membantu kesulitan rekan kerja. Tolong menolong antar sesama pegawai menjadi suatu keharusan. Contoh yang dikemukakan juga masih terkait dengan saling membantu ketika pembagian Program Raskin. Namun seperti halnya di Kelurahan Tegal Gundil, hasil olah data pernyataan pegawai Kelurahan Bantar Jati mengenai kesediaan menambah jam kerja dan menyelesaikan tugas di rumah memiliki persentase yang lebih rendah dibandingkan pernyataan lain terkait motivasi. Alasan yang dikemukakan pun sama, yaitu tidak memungkinkannya untuk dikerjakan di rumah. Selain itu sebagian besar tidak bersedia menambah jam operasional karena walaupun tidak ada penambahan jam, mereka tetap harus melaksanakan tugas yang bahkan dilakukan hingga malam hari. Kinerja pegawai kelurahan Bantar Jati diukur berdasarkan pernyataanpernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 19.
63
Tabel 19. Persentase Kinerja Staf Kelurahan Bantar Jati
No
Pernyataan
Persentase Kinerja PerPernyataan (%)
Persentase Kinerja Staf (%)
1
Saya selalu datang tepat waktu
80
2
Saya selalu bekerja sesuai peraturan dan standar kerja yang berlaku di organisasi
88
Saya selalu menyelesaikan tugas tepat waktu
80
Saya selalu mampu berkerjasama dengan rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan
86
Saya selalu mengambil keputusan dalam proses penyelesaian pekerjaan
78
3 4
5
82,4
Berdasarkan Tabel 19 diketahui bahwa persentase kehadiran pegawai tepat waktu sebesar 80 persen. Pelaksanaan tugas menurut peraturan dan standar kerja sebesar 88 persen. Penyelesaian tugas tepat waktu sebesar delapan puluh persen. Kerjasama dengan rekan kerja sebesar 86 persen. Pengambilan keputusan dalam penyelesaian tugas sebesar 78 persen. Sedangkan persentase kinerja seluruh pegawai bernilai 82,4 persen dari total nilai maksimal Menurut hasil wawancara dengan beberapa pegawai, kinerja pegawai di kelurahan sudah cukup baik. Hal ini ditandai dengan dapat terlaksananya tugastugas yang menjadi tupoksi. Pernyataan ini diungkapkan oleh AB (26 tahun), yaitu: ”Pada dasarnya pegawai udah pada menguasai tugas-tugasnya.”
Mengenai jam kerja, NH (55 tahun) sebagai lurah mengatakan bahwa: ”Kata pak walikota, kerja di kelurahan itu tidak ada jam kerja, 24 jam itu kita harus siap. ... .Di dalam masyarakat tuh banyak masalah.”
64
Pernyataan mengenai keharusan untuk siap 24 jam ini juga diungkapkan oleh HS (53 tahun):
”Kelurahan ini kerjanya 24 jam. Emang ga kaya di kantoran. Kalau kami kadang hari liburnya ada pertemuan RT. Kadang sampe malem. Ada pembicaraan yang dilakukan bersama masyarakat. Pak lurah juga memahami.”
Diungkapkan pula oleh HS bahwa kadang beberapa pegawai masih datang terlambat. Hal tersebut biasanya terjadi ketika pada hari sebelumnya pegawai melakukan pertemuan dengan warga hingga larut malam. Mengenai peran serta pegawai dalam mengambil keputusan, hal ini sama dengan yang terjadi di Kelurahan
Tegal
Gundil.
Lurah
Bantar
Jati
menyerahkan
sepenuhnya
pengambilan keputusan yang terkait tugas pokok dan fungsi kepada kepala Seksi masing-masing. Pada pelaksanaannya staf dilibatkan atau tidak tergantung dari kepala seksi yang bersangkutan. Salah seorang pegawai mengatakan bahwa pengambilan keputusan biasanya merupakan urusan kasi dan lurah, bukan merupakan tanggung jawab dari staf pelaksana. Beliau beranggapan bahwa tugas staf pelaksana hanya melaksanakan hasil keputusan yang telah diambil. Hal ini sesuai dengan pernyataan yang diungkapkan RA (50 tahun).
”Kebanyakan kita bersama. Minimal kasi dengan lurahnya. Kalau staf tidak diikutkan. Kalo Staf kan pelaksana. Jadi kalo kebijakan, keputusan, biasanya lurah dengan kasi, lurah dengan seklur.”
Hal yang sama juga diungkapkan oleh UC (41 tahun), yaitu:
”Ya kalo pengambilan keputusan mah bukan urusan saya. Itu mah urusan seklur sama kasi. Saya mah cuma pelaksana. Jadi kita mah ikut aja.”
Kepuasan kerja pegawai Kelurahan Bantar Jati diukur berdasarkan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 20.
65
Tabel 20. Persentase Kepuasan Kerja Staf Kelurahan Bantar Jati
No
Pernyataan
Persentase Kepuasan Kerja Per-Pernyataan (%)
1
Rasa nyaman dengan pola hubungan atasan dan bawahan yang terjalin
92
2
Hubungan kerjasama antar sesama rekan kerja sangat baik sehingga membuat saya menjadi lebih semangat dalam bekerja
84
3
Persentase Kepuasan Kerja Staf (%)
79,2
Rasa senang bekerja di kelurahan karena Lurah selalu menghargai hasil kerja saya
76
4
Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri selama bekerja di kelurahan
72
5
Kebanggaan bekerja di kelurahan
72
Berdasarkan Tabel 20 dapat diketahui bahwa kepuasan pegawai dalam pola hubungan atasan bawahan sebesar 92 persen. Kepuasan dalam bekerjasama sebesar 84 persen. Rasa senang karena dihargai sebesar 76 persen. Kepuasan dalam aktualisasi diri sebesar 72 persen. Rasa bangga bekerja dikelurahan sebesar 72 persen. Sedangkan persentase kepuasan kerja seluruh pegawai memiliki nilai 79,2 persen dari total nilai maksimal. Kepuasan kerja pegawai di Kelurahan Bantar Jati sudah baik. Alasan yang paling menonjol dari kepuasan kerja pegawai adalah rasa nyaman dengan pola hubungan atasan dan bawahan. Diakui oleh sebagian besar pegawai bahwa NH merupakan sosok yang dekat dengan pegawai dan warganya. Padahal beliau baru menjabat sebagai lurah di Kelurahan Bantar Jati selama enam bulan. Ciri khas yang dilakukan NH yang mungkin tidak dilakukan lurah-lurah sebelumnya adalah kebiasaan “Ngaliwet”. Cara ini merupakan salah satu upaya pendekatan yang dilakukan lurah untuk meningkatkan komunikasi dan hubungan baik dengan bawahan dan warganya. Hal ini dikemukakan oleh RA dan HS, yaitu:
66
“Kita merasa nyaman dengan kehadiran beliau. Beliau enak kerjasamanya. Terbuka. Ada keluhan bisa konsultasi langsung. Komunikasi baik. Enak gitu. Jadi ga ada rasa canggung. Kalo komunikasinya enak kita kan semangat kerja. Selain komunikasi, ada perhatian. Perhatian dari lurah kan kita enak.”(RA, 50 tahun) “Beliau enaklah. Suka becanda-becanda. Kita jadi engga canggung sama Pak Lurah” (HS, 53 tahun)
Rasa senang karena hasil kerja dihargai lurah tidak banyak diungkapkan di kelurahan ini. Beberapa pegawai mengatakan dalam menjalankan fungsi kelurahan selama kepemimpinan NH memang belum banyak yang dilakukan. Masih sekedar urusan pelayanan masyarakat terkait surat-menyurat. Lagipula NH baru menjabat sebagai lurah di Kelurahan Bantar Jati selama enam bulan. Terkait masalah kesempatan aktualisasi diri sama seperti yang diungkapkan di Kelurahan Tegal Gundil. Sedangkan mengenai kebanggaan bekerja di kelurahan, ada beberapa pegawai memandang rasa bangga tersebut dari ukuran ekonomi. Seperti yang diungkapkan salah seorang pegawai bahwa rezeki bekerja di kelurahan tidak seberapa. Cara yang dilakukan NH untuk meningkatkan motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja pegawai antara lain melalui peningkatan komunikasi yaitu menciptakan suasana yang tidak kaku. Ia biasanya mengisi waktu sore dengan bermain catur dengan bawahannya. Selain melalui peningkatan komunikasi, NH juga berupaya memberikan perhatian kepada pegawai dan juga berencana mengadakan Family Day.
6.2
Efektivitas Organisasi Model Proses Internal Efektivitas organisasi model proses internal mencakup proses pengelolaan
informasi, komunikasi, partisipasi dalam pembuatan keputusan dan perencanaan serta proses pengawasan terhadap pelaksanaan tugas.
6.2.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Proses Internal Berdasarkan hasil data yang diperoleh dari kuesioner, efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Tegal Gundil termasuk dalam
67
kategori tinggi. Hal ini karena dari 420 total nilai yang mungkin dicapai oleh 14 staf, Kelurahan Tegal Gundil memperoleh poin sebesar 377 atau 89,8 persen. Sesuai dengan kriteria, tingkat efektivitas organisasi model proses internal dikatakan tinggi apabila total nilai berada diatas 60 persen dari nilai maksimal. Nilai 89,8 persen mengindikasikan bahwa pemrosesan informasi, komunikasi dan partisipasi di dalam kelurahan dapat dikatakan sudah baik. Efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Bantar Jati diukur berdasarkan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 21. Tabel 21. Persentase Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Proses Internal
No
Pernyataan
Persentase Efektivitas Organisasi Proses Internal PerPernyataan
Persentase Efektivitas Organisasi Proses Internal (%)
(%) 1
Komunikasi yang terjalin antara Anda dengan Lurah
94,3
2
Komunikasi yang terjalin antara Anda dengan rekan kerja
95,7
3
Kemudahan bagi Anda untuk memperoleh informasi terkait pekerjaan
92,9
4
5
6
89,8
Saya selalu mengetahui peraturan dan atau kegiatan baru yang terkait dengan pekerjaan
85,7
Keaktifan Anda dalam menyelesaikan masalah/kendala yang dihadapi.
87,1
Kesediaan Anda melaksanakan hasil keputusan dalam rapat
82,9
Berdasarkan Tabel 21 dapat diketahui bahwa efektivitas komunikasi dengan lurah sebesar 94,3 persen. Efektivitas komunikasi dengan rekan kerja sebesar 95,7 persen. Kemudahan dalam memperoleh informasi sebesar 92,9 persen. Pertukaran informasi terkait peraturan dan kegiatan baru sebesar 85,7 persen. Partisipasi dalam penyelesaian masalah sebesar 87,1 persen. Kesediaan
68
melaksanakan hasil keputusan sebesar 82,9 persen. Sedangkan persentase efektivitas organisasi model proses internal sebesar 89,8 persen dari total nilai maksimal. Komunikasi yang terjalin antara lurah dengan staf ataupun antara sesama staf di Kelurahan Tegal Gundil dapat dikatakan baik. Hal ini juga diungkapkan oleh AY (47 tahun) yaitu: “Komunikasi antara lurah dan staf disini engga kaku. Kadang-kadang juga sambil ngopi. Nah disitulah lebih banyak masukan-masukan yang tidak terasa membangun atau mengkritik. Jadi komunikasi lancar. Malah kalau dibanding lurah lain termasuk sangat lancar. Lurah disini kalau di luar jam kerja tidak terlalu jaga imej. Kaya temen aja.”
Komunikasi antar pegawai dirasakan sangat baik. Rekan kerja dianggap bersedia saling bantu walaupun tidak terkait pelaksanaan tugas. AY mengatakan bahwa hal tersebut karena komunikasi yang terjalin dengan baik antar sesama staf. Komunikasi yang baik juga dirasakan oleh DS. Pernyataan ini diungkapkan beliau saat wawancara: “Selama ini saya merasa komunikasi mereka ke saya lancar. Menurut saya mereka ga pernah ragu nyampein sesuatu ke saya. Kapan aja. Dan saya rasa itu baik.”(DS, 55 tahun)
Untuk masalah arus dan pengelolaan informasi, baik berupa kecepatan dan ketepatan juga sudah sangat baik. Hal ini didukung oleh lokasi Kelurahan Tegal Gundil yang bersebelahan dengan kantor kecamatan. Masalah terkait penugasan, pelaksanaan program baru, ataupun informasi seputar pekerjaan di Kelurahan Tegal Gundil dapat diperoleh lebih cepat dibanding kelurahan lain di wilayah Kecamatan Bogor Utara. Apabila ada isu yang berkembang terkait kebijaksanaan atau peraturan, pihak kelurahan dapat langsung mengkonfirmasi. Begitu juga dengan informasi mengenai tugas pokok dan fungsi. Oleh karena itu mengenai pengelolaan informasi di Kelurahan Tegal Gundil dapat dikatakan sudah baik. Mengenai cara lurah melakukan pertukaran informasi biasanya dilakukan pada saat rapat mingguan. Pada saat itu lurah juga menyempatkan untuk mengevaluasi kerja staf. Pernyataan berikut diungkapkan oleh DS (55 tahun):
69
“Evaluasi mungkin tidak terprogram. Evaluasi itu dilakukan pada pertemuan hari selasa. Saya sampaikan: Tugas anda yang kemarin belum berhasil. Kedepan jangan diulangin. Evaluasinya seperti itu. Kalo tertulis tidak ada. Evaluasi dilakukan pada rapat mingguan karena pada rapat itu biasanya suka ada informasi baru. Jadi selalu saya sampaikan.”
Menurut AM (50 tahun) tingkat partisipasi staf dalam menyelesaikan permasalahan yang ada di kelurahan sudah baik. Para staf juga selalu bersedia untuk membantu staf lain yang mengalami kesulitan atau membutuhkan bantuan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Misalnya pada saat pembagian beras bagi warga miskin datang. Pada saat itu tidak hanya Kasi Sosial dan stafnya saja yang melaksanakan, namun beberapa staf lain turut membantu bahkan hingga larut malam. Hal itu terkadang dilakukan tanpa diminta oleh kasi bersangkutan. Pandangan mengenai partisipasi pegawai juga diungkapkan oleh DS (55 tahun), yaitu: “Staf secara umum ada yang punya inisiatif sendiri tanpa di perintah, ada yang menunggu diperintah, ada juga yang pura-pura. Jadi bervariasi.”
Keaktifan dalam memecahkan masalah dan kesediaan melaksanakan hasil keputusan di Kelurahan Tegal Gundil sudah baik. Hal ini didukung dengan adanya kesempatan bagi para pegawai untuk terlibat dalam proses pemecahan masalah. Sedangkan masalah pelaksanaan hasil keputusan sudah menjadi tanggung jawab setiap pegawai.
6.2.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Proses Internal Efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Bantar Jati termasuk dalam kategori tinggi. Hal ini karena dari 300 total nilai oleh 10 staf, Kelurahan Bantar Jati memiliki poin 227 atau 75,6 persen. Sesuai dengan kriteria tingkat efektivitas organisasi model proses internal dikatakan tinggi apabila total nilai diatas 60 persen. Nilai 75,6 persen mengindikasikan bahwa pemrosesan informasi, komunikasi dan partisipasi di dalam kelurahan dapat dikatakan baik.
70
Efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Bantar Jati diukur berdasarkan pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. Hasil persentase tiap pernyataan diuraikan dalam Tabel 22. Tabel 22. Persentase Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Proses Internal
No
Persentase Efektivitas Organisasi Proses Internal PerPernyataan (%)
Pernyataan
1
Komunikasi yang terjalin antara Anda dengan Lurah
82
2
Komunikasi yang terjalin antara Anda dengan rekan kerja
74
3
Kemudahan bagi Anda untuk memperoleh informasi terkait pekerjaan
80
Saya selalu mengetahui peraturan dan atau kegiatan baru yang terkait dengan pekerjaan
72
Keaktifan Anda dalam menyelesaikan masalah/kendala yang dihadapi.
70
Kesediaan Anda melaksanakan hasil keputusan dalam rapat
76
4
5
6
Persentase Efektivitas Organisasi Proses Internal (%)
75,6
Berdasarkan Tabel 22 dapat diketahui bahwa efektivitas komunikasi dengan lurah sebesar 82 persen. Efektivitas komunikasi dengan rekan kerja sebesar 74 persen. Kemudahan dalam memperoleh informasi sebesar 80 persen. Pertukaran informasi terkait peraturan dan kegiatan baru sebesar 72 persen. Partisipasi
dalam
penyelesaian
masalah
sebesar
70
persen.
Kesediaan
melaksanakan hasil keputusan sebesar 76 persen. Sedangkan persentase efektivitas organisasi model proses internal sebesar 75,6 persen dari total nilai maksimal.
71
Komunikasi yang terjalin antara atasan ke bawahan dan komunikasi antar bawahan sudah baik. Berikut adalah pernyataan mengenai komunikasi yang terjalin antara atasan dan bawahan dan komunikasi antar bawahan: “Komunikasi baik. Kita biasa ngobrol dibawah sambil makan. Kekeluargaanlah.” (AB, 26 tahun) “Komunikasi saya kira baik semuanya. Mereka bisa berkomunikasi. Bisa menjalankan apa yang perintahkan. Pesan tersampaikan.” (GA, 56 tahun) “Komunikasi baik. Enak gitu. Ga ada rasa canggung. Tapi tetap kita harus saling menghargai.” (RA, 50 tahun) “Beliau senang dari pada diam mending main catur. Enaklah.” (HS, 53 tahun)
Hal ini juga sejalan dengan apa yang disampaikan NH (56 tahun), yaitu: “Kami setiap hari berkomunikasi. Kalo sebagai atasan ya menyuruh mengerjakan tupoksi. Kalo sebagai rekan ya waktu jam istirahat kita kayak gitulah (maen catur). Buat suasana ga kaku. Kalo selalu atasan bawahan otoriter, bisa sebetulnya, tapi pasti ada ngedumel. Komunikasi kan sangat luas. Bisa ngaruh ke kesejahteraan batin.”
Berdasarkan
pernyataan-pernyataan
diatas
dapat
diketahui
bahwa
komunikasi yang tercipta sudah dikatakan baik. Lurah sendiri berusaha menciptakan suasana tidak kaku untuk menjaga atau menciptakan kesejahteraan batin bagi pegawainya. Komunikasi yang baik juga sebanding dengan pernyataan “Kemudahan bagi Anda untuk memperoleh informasi terkait pekerjaan” yang memperoleh nilai 80 persen. Keaktifan dan kesediaan melakukan hasil rapat berbeda dengan Kelurahan Tegal Gundil yang memiliki poin lebih baik. Hal ini diduga dipengaruhi keterlibatan staf pelaksana dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa staf di Kelurahan Bantar Jati mengungkapkan bahwa dalam proses pengambilan keputusan hanya dilakukan oleh lurah, kasi, dan seklur. Hal ini telah diungkapkan dalam pernyataan-pernyataan sebelumnya oleh UC dan RA.
72
6.3
Efektivitas Organisasi Model Tujuan Rasional Efektivitas
organisasi
model
tujuan
rasional
merupakan
ukuran
keberhasilan suatu organisasi dilihat dari seberapa jauh organisasi tersebut berhasil dalam pencapaian tujuannya. Untuk pengukuran efektivitas organisasi kelurahan model ini, maka tujuan yang menjadi tolak ukur adalah sejauh mana fungsi kelurahan telah berjalan. Ukuran keberhasilan suatu kelurahan berbeda-beda menurut pandangan pegawai kelurahan, lurahnya itu sendiri, dan warga. Ketika ditanya mengenai visi misi kelurahan, banyak diantara pegawai yang tidak hapal. Hal ini disebabkan visi misi kadang diganti atau melanjutkan visi misi sebelumnya. Selain itu mereka jarang terlibat dalam proses pembuatan visi misi. Penempatan mereka ditentukan oleh walikota berdasarkan surat keputusan. Pegawai hanya mengetahui bahwa pada prinsipnya visi misi kelurahan harus sejalan dengan visi misi Kota Bogor (Visi Misi Kota Bogor dapat dilihat pada Lampiran B). Sebagian besar pegawai di dua kelurahan tersebut tidak mendasarkan keberhasilan kelurahan dari pencapaian visi misinya.
6.3.1 Efektivitas Organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Tujuan Rasional Beberapa pegawai yang telah di wawancara memiliki pandangan yang berbeda mengenai indikator keberhasilan suatu kelurahan. Berikut adalah pernyataan-pernyataan yang telah diungkapkan:
“Kemajuan kelurahan dapat dilihat dari kebersihan, pekerjaan, dan telah mengharumkan nama kelurahan.” (LS, 38 tahun) “Kelurahan berhasil kalo ikut lomba kinerja tingkat kota, tingkat provinsi, tingkat nasional. Kalau di wilayah ada lomba posyandu, termasuk di dalamnya lomba balita.” (AM, 50 tahun) “Indikator keberhasilan kelurahan itu kepuasan dari warga sebagai pihak yang dilayani serta keberhasilan kelurahan dalam keikutsertaannya pada beberapa lomba yang diadakan oleh daerah.” (LP, 46 tahun)
73
“Indikatornya dalam laporan tahunan. diantaranya pelayanan kesehatan. Ya indikatornya pencapaian ipm-lah, indeks pertumbuhan masyarakat. Indikatornya adalah kemajuan pendidikan, kesehatan, sama pertumbuhan ekonomi. Seluruh kelurahan sama. Yang namanya lurah bertanggung jawab kepada walikota melalui camat, jadi punya format khusus yang harus dia penuhi. Salah satunya, data ini (profil kelurahan) tidak terisi juga jadi tolak ukur, bahwa kerjanya ga benar. Jadi ngapain aja lo kerja? Profil aja ga ke isi. Indikator ini sudah ada Perda-nya. Perda tentang SOP Daerah, Struktur Organisasi Perangkat Daerah. Itu perinciannya adalah tugas pokok dan fungsi tiap satuan kerja. Tupoksi ini selalu dievaluasi. Triwulan, semesteran, dan tahunan. Yang bertugas mengevaluasi secara inti terhadap kinerja kelurahan tentunya inspektorat yang dilingkup Bawasda. Inspektorat itu memeriksa dari mulai administrasi, kependudukan, sampai dengan keuangan yang dikelola kelurahan.”(AY, 47 tahun)
Berdasarkan beberapa pernyataan diatas diketahui bahwa indikator keberhasilan kelurahan menurut pegawai diantaranya adalah dapat mengisi data profil kelurahan, kinerjanya, berhasil mengikuti atau menjuarai lomba, telah mengharumkan nama kelurahan, dan adanya kepuasan warga sebagai pihak yang dilayani. Pencapaian dari indikator itu juga disampaikan oleh beberapa pegawai. Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai tingkat keberhasilan Kelurahan Tegal Gundil selama ini.
“Dulu kan lurah pernah dapet program apa gitu, saya lupa, pernah ada di surat kabar, program yang turut memajukan Tegal Gundil.” (LS, 38 tahun) “Kinerja dari Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup baik. Hal ini dilihat dari terlaksananya kegiatan-kegiatan yang diinstruksikan oleh atas.” AM (50 tahun) “Menurut saya Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup berhasil melaksanakan tugas mereka, terutama dalam melayani masyarakat.” (LP, 46 tahun)
“Menurut saya Tegal Gundil cukup efektif. Yang saya rasakan, siapapun yang jadi lurah dan seklur di Tegal Gundil haruslah yang lebih siap dibandingan yang lain. Mengapa? Wilayah paling luas. Delapan belas RW loh kita. Dimana delapan belas RW ini selain warga asli, warga pendatangnya juga multi suku. Dengan pendidikan, S3 banyak, S2 banyak. Dari jabatan, Dirjen orang pusat pun jadi warga Tegal Gundil. Kemudian orang Bapeda sekarang juga orang Tegal Gundil. Sehingga efektivitas tiap pegawai sangat dituntut. Kalau tidak efektif, pasti banyak masalah yang mencuat.” (AY, 47 tahun)
74
Pernyataan-pernyataan diatas menggambarkan bahwa menurut beberapa pegawai, Kelurahan Tegal Gundil sudah dikatakan berhasil. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari internet, pada bulan Desember 2009 Kelurahan Tegal Gundil mendapatkan penghargaan dari Pemerintah Kota Bogor sebagai Kawasan Bebas Asap Rokok. Program ini bersumber dari Peraturan Daerah Kota Bogor No. 12 Tahun 2009 Tentang Kawasan Bebas Rokok. Kawasan bebas rokok ini bukan berarti warga dilarang merokok, tetapi ada kawasan-kawasan tertentu yang memang tidak diperbolehkan untuk merokok. Menurut lurah, indikator keberhasilan suatu kelurahan hanya bisa diukur dari sudut pandang masyarakat. Adapun keberhasilan kelurahan terkait juara lomba dan sebagainya, menurut DS, hal tersebut hanya merupakan pelaksanaan tugas semata. Apabila juara maka pelaksanaan fungsi kelurahan telah dilakukan dengan benar sesuai prosedur yang berlaku. Hal ini diungkapkan oleh DS (55 tahun), yaitu: “Saya sulit mengatakan itu. Enaknya menurut saya nanya ke masyarakat. Karena apapun yang telah dikerjakan itu tugas. Sekalipun dulu pernah ada tanda kehormatan, penghargaan, juara lomba-lomba, tapi itu dalam konteks tugas. Berarti tugas saya benar dibandingin yang lain. Jadi keliatannya bagus.”
Menurut SR, salah seorang warga Kelurahan Tegal Gundil, suatu kelurahan bisa dikatakan berhasil apabila warganya hidup sejahtera dan hidup layak, keamanan terjamin, lingkungan tertata rapih, dan pelayanan yang baik. Mengenai keberhasilan Kelurahan Tegal Gundil sejauh ini, SR mengatakan bahwa Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup berhasil karena masyarakatnya hidup tentram, kehidupan antar agama damai, pelayanan sudah maksimal, dan posyandu berjalan baik sesuai dengan yang diharapkan.
6.3.2 Efektivitas Organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Tujuan Rasional Efektivitas organisasi model tujuan rasional Kelurahan Bantar Jati juga sudah dianggap baik oleh pegawainya. Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai indikator keberhasilan kelurahan menurut pegawai.
75
“Bantuan pemerintah itu banyak. Raskin, BLT, Jamkesmas, PKK. Jadi kelurahan dianggap berhasil apabila program-program dari atas tercapai.” (RA, 50 tahun) “Indikator keberhasilan diantaranya adalah pelayanan prima, bagaimana masyarakat dilayani, bagaimana program dari pemerintah bisa berjalan di masyarakat. Intinya kalo kelurahan sebagai garda terdepan di masyarakat, tiap program dari pemerintah baik kegiatan maupun bantuan harus berjalan.” (AB, 26 tahun) “Kalo indikator, harusnya pelayanan baik, menyenangkan masyarakat. Jangan sampe ada masalah. Bisa aja kita juara tapi menghadapi masyarakat tidak baik ya gimana. Pokoknya mah pelayanan.” (HS, 53 tahun) “Kelurahan berhasil jika telah berbuat sesuatu terhadap masyarakat di lingkungannya. Apa yang bisa kita perbuat. Bantuan bisa sinerjik dengan lingkungan. Ada tapaknyalah istilahnya. Kita menjabat tuh tidak akan lama. Paling dua tahun tiga tahun. Kan gimana walikota. Walikota yang memutuskan.” (GA, 56 tahun)
Berdasarkan pernyataan-pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa beberapa pegawai menyatakan bahwa keberhasilan kelurahan dapat dilihat dari pelayanan yang telah dilakukan, pelaksanaan program dan penyaluran bantuan, sampai pada kerukunan masyarakat. Pencapaian dari indikator itu juga disampaikan oleh beberapa pegawai. Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai tingkat keberhasilan Kelurahan Bantar Jati selama ini: “Menurut saya keberhasilan Kelurahan Bantar Jati sudah tercapai. Soalnya kelurahan ini juara satu tingkat kota.” (RA, 50 tahun) “Kelurahan ini tingkat efektivitasnya sudah tinggi. Misalnya program Raskin, tidak ada permasalahan. Di bidang penyuluhan penyakit kaki gajah, berjalan. Masalah keamanan dan ketertiban, kerukunan warga juga. Selama permasalahan itu ga ada, berarti dianggap baik. Masih bisa menjalankan fungsi. Permasalah sih selalu ada, tapi kalo permasalahan itu bisa selesai, berarti kan masalah itu beres.” (AB, 26 tahun) “Sudah berhasil. Sampai saat ini kita bisa ikut lomba kelurahan. Tingkat kota juara satu, tingkat provinsi juara dua.” (GA, 56 tahun)
76
Mengenai salah satu contoh masalah yang kadang terjadi di kelurahan Bantar Jati adalah masalah penyaluran Jamkesmas. pernyataan ini diungkapkan oleh HS (53 tahun) yaitu: “Biasanya permasalahan pasti ada aja. Macam orang yang seharusnya tidak berhak mendapatkan jaskesmas. Kita kan punya datanya dari kartu Askeskin. Kalo yang udah punya itu tidak diragukan lagi. Tapi kadangkadang mereka merasa dirinya miskin tapi belum ada suratnya. Kita bukan bertahan ga mau ngasih. Akhirnya kita pake dasar RT RW mengenai data.”
Pendapat mengenai keberhasilan Kelurahan Bantar Jati juga diungkapkan oleh NH (56 tahun), yaitu: “Saya banyak mendengar kemarin Bantar Jati ini juara. Alhamdulillah saya tinggal melanjutkan ajalah. Tinggal penataan kelembagaan.”
Pernyataan-pernyataan diatas menggambarkan bahwa menurut beberapa pegawai, Kelurahan Bantar Jati telah dikatakan berhasil. Keberhasilan ini dilihat dari tercapainya Kelurahan Bantar Jati sebagai juara lomba kinerja kelurahan hingga tingkat provinsi. Lomba kinerja ini dilaksanakan setiap satu tahun sekali dengan didasarkan pada Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 tahun 2007 tentang Penyelenggaraan Perlombaan Desa dan Kelurahan. Istri Camat, TH, yang ditemui di Kelurahan Bantar Jati setelah mengadakan pertemuan PKK, mengatakan bahwa keberhasilan kelurahan merupakan keberhasilan antara lurah dan istrinya. Pernyataan ini didasarkan pada kenyataan bahwa salah satu pertimbangan bagi Walikota untuk mengangkat seorang lurah adalah keaktifan istri (ibu lurah) di masyarakat. Pada masa kepemimpinannya di suatu kelurahan, seorang lurah akan selalu berkoordinasi pula dengan istri. Menurut TH, istri lurah sangat berpengaruh dalam meningkatkan keikutsertaan para warga terutama ibu-ibu untuk aktif di masyarakat dengan kegiatan PKK. Dukungan lurah bagi kegiatan PKK sangat berperan dalam keberhasilan pencapaian tujuan. Dalam hal ini lurah berperan sebagai pengawas sedangkan yang bertanggung jawab penuh adalah ibu lurah. Kekompakan antara keduanya dapat terlihat dari pertukaran informasi yang berkaitan dengan
77
masyarakat diantara lurah dan istrinya. Bu lurah juga harus bisa memberikan masukan-masukan yang berhubungan dengan kegiatan atau permasalahan yang terjadi dalam masyarakat sebagai pertimbangan bagi lurah untuk memutuskan atau menindaklanjuti permasalahan tersebut. Berdasarkan indikator pelayanan prima, pelaksanaan program ke masyarakat, peran serta istri lurah, dan keakraban lurah dengan warga telah terealisasi di Kelurahan Bantar Jati, terutama selama kepemimpinan NH. Salah seorang warga Bantar Jati, RS (22 tahun warga RT 01/RW 13) mengemukakan kemudahan pelayanan di kelurahan, yaitu: “Ngurus surat di kelurahan nggak susah ko.malah cepet banget kalo emang persyaratannya udah memenuhi, kan Cuma pengantar RT dan RW aja,”
CH (Ketua RT) mengatakan bahwa pelayanan yang dilakukan oleh Kelurahan Bantar Jati sudah baik. NH dianggap sebagai lurah yang sigap dan peduli dengan warganya. Menurut beliau walaupun baru enam bulan menjabat, NH sudah dekat dengan warganya. Hal ini diakui dengan adanya acara Ngaliwet yang diadakan lurah. Kesigapan lurah terlihat pada saat terjadi bencana banjir. Pada saat terjadi banjir di wilayah kelurahan, lurah langsung meninjau dan berada di lokasi hingga pagi. Menurut CH beberapa kendala yang muncul di kelurahan biasanya seputar kekurangan persyaratan administrasi yang menyertai surat permohonan warga. Menurut CH, peran ibu Lurah Bantar Jati juga sangat besar dalam kegiatan PKK. Istri NH aktif dalam membina masyarakat. Istri NH dikatakan selalu menyempatkan berkunjung ke posyandu-posyandu yang berada di wilayah Bantar Jati. Selain pelayanan yang baik terhadap warganya, menurut CH indikator keberhasilan Kelurahan Bantar Jati dapat dilihat dari lima RW-nya yang telah ditetapkan sebagai RW siaga oleh Dinas Kesehatan. Penilaian tersebut didasarkan pada kemandirian dalam menangani kesehatan di wilayah tersebut.
78
6.4
Ikhtisar Efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati
sudah baik. Efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati tergolong tinggi. Efektivitas organisasi model proses internal di dua kelurahan tersebut juga dianggap telah tercapai oleh pegawai dan warganya. Efektivitas organisasi model hubungan manusia yang tinggi di dua kelurahan tersebut dicirikan dengan kesediaan pegawai untuk bekerja sesuai tanggung jawab yang diberikan, pegawai dianggap telah mampu melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing, adanya tolong-menolong antar pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, dan kepuasan kerja pegawai yang tinggi. Efektivitas organisasi model proses internal yang tinggi di dua kelurahan tersebut dicirikan dengan adanya komunikasi yang baik antara pegawai dengan lurah maupun antar pegawai. Efektivitas organisasi model tujuan rasional di dua kelurahan dianggap telah tercapai karena dua keluarahan tersebut pernah mendapat penghargaan terkait pelaksanaan tugas, penyaluran program dan bantuan kepada masyarakat berjalan baik, tidak adanya komplain dari warga terkait pelayanan, dan terciptanya kerukunan warga.
BAB VII PERSEPSI PEGAWAI MENGENAI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN LURAH TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI
Penerapan gaya kepemimpinan seorang lurah mempengaruhi efektivitas organisasi kelurahan. Berikut adalah pernyataan pegawai di dua kelurahan yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan lurah mempengaruhi keberhasilan kelurahan. “Ya berpengaruh. Kepemimpinan sama keberhasilan kelurahan itu berhubungan. Kalo memimpinnya baik, lurahnya bisa menempatkan diri, bisa memotivasi stafnya untuk bekerja lebih baik, maka kinerja kelurahannya juga bisa lebih baik. Mungkin karena dianya dari sarjana hukum, dalam berbicara dan penyelesaian, apa aja selalu tegas. Dalam menghadapi masalah-masalah, misalnya ada komplain dari warga beliau bisa menyelesaikan dengan baik, tanpa kekerasan.” (LS, 38 tahun) “Menurut saya keberhasilan kelurahan tidak terlepas dari peran lurah dalam memimpin para stafnya. Hal ini apabila pemimpin dapat mengayomi dan memahami stafnya.” (LP, 47 tahun) “Jelas berpengaruh. Karena kan kepemimpinan atau leadership. Jadi me-manage. Kan banyak pemimpin tapi ga bisa memimpin. Tapi alhamdulillah yang ini bisa.” (RA, 50 tahun) “Iya berpengaruh. Jadi kita bekerja sama dia tuh lega. Tidak ada beban.” (HS, 53 tahun) “Ya iyalah. Pada prinsipnya kalo pak lurahnya ga jelas ya jadi ga jelaslah. Beliau terbiasa di organisasi. Jadi kayaknya dia udah tau celah-celahnya. Kapan harus begini-begitu. Tapi tidak berpengaruh secara mutlak. Ada dua kepemimpinan kalo menurut saya. Ada yang cuma baik di luar, tapi di dalam bobrok. Ada yang baik dua-duanya. Nah pa lurah ini berusaha untuk menjaga dua-duanya. Di dalam baik dan diluar pun baik. ” (AB, 26 tahun) “Pengaruh kepemimpinan menurut saya gimana orangnya, pribadinya. Kadang kala ada lurah dengan kebutuhannya maen makan aja ada. Banyak tuh. Yang kayak gitu ga akan berhasil.” (Ga, 56 tahun)
Berdasarkan pernyataan-pernyataan diatas dapat diketahui pandangan beberapa pegawai bahwa gaya kepemipinan mempengaruhi keberhasilan suatu kelurahan. Pengaruh yang ditimbulkan pemimpin itu dilatarbelakangi dari kepribadian pemimpin, pengalaman berorganisasi, cara me-manage, dan cara
80
berhubungan dengan bawahan dan warganya. Pendapat minoritas mengenai tidak ada pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan keberhasilan kelurahan diungkapkan oleh AM. Menurut AM keberhasilan kelurahan terlihat dari keberhasilan tugas-tugas yang dilaksanakan pegawainya. Tugas tersebut sesuai dengan keputusan walikota yang telah diberikan pada pegawai masing-masing ketika pelantikan. Oleh karena itu keberhasilan kelurahan tidak dipengaruhi gaya kepemimpinan lurah.
“Engga, menurut saya engga dipengaruhi. Karena udah masing-masing ada tupoksinya kan.” (AM, 50 tahun)
Efektivitas organisasi sendiri mengacu pada efektivitas organisasi menurut Quinn dan Rohrbough (1983) dalam Kasim (1993), yaitu model hubungan manusia, model proses internal, dan model tujuan rasional. Efektivitas organisasi model hubungan manusia dilihat dari motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja. Efektivitas organisasi model proses internal dilihat dari pemrosesan informasi, komunikasi, dan partisipasi. Efektivitas organisasi model tujuan rasional dilihat dari pelaksanaan fungsi kelurahan. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap keberhasilan dalam pelaksanaan fungsi organisasi telah dijelaskan dalam pembahasan diatas. Sedangkan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi model hubungan manusia dan model proses internal akan diuraikan pada subbab berikutnya.
7.1
Persepsi Pegawai Mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Lurah Terhadap Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Hubungan Manusia Seperti yang telah dibahas dalam bab sebelumnya, efektivitas organisasi
model hubungan manusia di Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati memiliki kategori tinggi. Efektivitas ini dilihat dari motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja pegawai. Persepsi pegawai mengenai gaya kepemimpinan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati adalah sama, yaitu dipersepsikan dominan dalam menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif. Gaya kepemimpinan konsultatif dicirikan oleh pengambilan keputusan dan pemecahan masalah oleh
81
lurah yang dilakukan setelah adanya diskusi dengan bawahan, adanya penghargaan dan hukuman dalam rangka memberikan motivasi kepada bawahan, serta terciptanya hubungan yang baik antara lurah dengan bawahan. Sebagian besar pegawai di dua kelurahan tersebut mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh lurah mempengaruhi motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja mereka. LS termotivasi untuk bekerja lebih baik. Motivasi ini terutama mulai tumbuh saat Lurah Tegal Gundil mendapatkan perhargaan terkait pelaksanaan program untuk memajukan wilayahnya. Hal ini diungkapkan LS (38 tahun), yaitu: “Dulu kan lurah pernah dapet program apa, saya lupa, pernah ada di surat kabar, program yang turut memajukan Tegal Gundil, hal ini mendorong saya pengen lebih baik.” (LS, 38 tahun)
Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi juga diungkapkan oleh AB dan HS. Menurut mereka lurah memotivasi dengan memberikan contoh datang lebih pagi. Penerapan itu dimaksudkan agar bawahan ikut termotivasi datang lebih pagi. “Pa lurah selalu datang tepat waktu. Beliau menerapkan pola itu kebawah itu belum sepenuhnya disadari oleh anak buah. Sebetulnya Kalo disadari harusnya malu, pemimpinnya aja gitu. Beberapa orang ada yang menyadari. tapi ada juga yang enggak. Ada juga yang acuhacuh. Itu kan tipikal orang.”(AB, 26 tahun) “Beliau sering mencontohkan pagi-pagi sudah datang. Kadang-kadang kita sebagai bawahannya agak malu juga. Yang namanya manusia, kadang saya pribadi juga telat. Bukan disengaja. Tapi halangan kadang ada saja.”(HS, 53 tahun)
Berdasarkan pernyataan AB dan HS diketahui bahwa pengaruh yang ditimbulkan dengan cara datang tepat waktu tidaklah mutlak. Artinya pengaruh akan timbul didasarkan pada pribadi pegawai bersangkutan. Misalnya saja lurah sering datang lebih pagi untuk memotivasi pegawainya untuk berbuat demikian. Namun pada kenyataannya masih ada pegawai yang datang terlambat.
82
Pengaruh gaya kepemimpinan lurah terhadap kepuasan kerja dan motivasi diungkapkan oleh RA. Menurut RA, ia termotivasi dan merasa nyaman bekerja karena pola hubungan atasan bawahan yang diterapkan oleh lurah, yaitu dengan menciptakan komunikasi yang baik. “Kita merasa nyaman dengan kehadiran beliau. Beliau enak kerjasamanya. Terbuka. Ada keluhan bisa konsultasi langsung. Gimana cara penyelesaiannya. Komunikasi dua arah kita berjalan terus. Koordinasi dengan instansi lain juga berjalan. Kalo komunikasinya enak kita kan semangat kerja. Selain komunikasi ada perhatian. Ada perhatian dari lurah kan kitanya enak.” (RA,50 tahun)
Cara yang dilakukan kedua lurah untuk memotivasi bawahannya sedikit berbeda. Lurah Tegal Gundil berusaha menumbuhkan sikap saling menghargai antar pegawai, memberikan penghargaan pada bawahan yang berprestasi, serta melibatkan pegawai dalam proses pengambilan keputusan. Sementara NH melakukan pendekatan langsung, misalnya bemain catur sambil mengobrol di waktu sore dengan pegawainya. Selain itu ia juga sering bersenda gurau sehingga menciptakan suasana yang nyaman di kelurahan. Berikut adalah cara yang diungkapkan oleh kedua dalam memotivasi stafnya. Lurah Tegal Gundil selalu mengingatkan pada bawahan bahwa kelurahan harus dapat melayani masyarakat dengan baik. “Saya menyampaikan kepada mereka bahwa apapun juga kita bekerja ini untuk melayani masyarakat…”(DS, 55 tahun)
Lurah Bantar Jati memotivasi dengan memberikan perhatian pada bawahannya, baik pada pengembangan karir maupun rasa nyaman dalam bekerja. “Kalo udah jenuh ya tergantung improvisasinya. Misalnya jam 12 waktunya makan siang. Coba dari pada belanja di warung, coba masak sendiri. Kalo biayanya pake aja yang ada. Terus yang namanya hak, saya diajarin sama orang tua, hak anak buah itu harus kita berikan. Jangan ada pemotongan, kita hargai haknya. Terus ada rencana mau familily day. Terus ada pendidikan lain pra jabatan. Kita berangkatkan. Yang kaitannya dengan karir dan kesejahteraan. Mereka kan masih muda masih jauh langkahnya. Itu kan membangun motivasi juga.”
83
7.2
Persepsi Pegawai Mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Lurah Terhadap Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Proses Internal Efektivitas organisasi model proses internal di Kelurahan Tegal Gundil
dan Kelurahan Bantar Jati memiliki kategori tinggi. Efektivitas ini dilihat dari pemrosesan informasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. Komunikasi yang terjalin di dua kelurahan sudah baik. Efektivitas komunikasi ini dipengaruhi oleh cara lurah dalam memimpin. Lurah Tegal Gundil mengadakan briefing setiap satu bulan sekali dan apel dua kali setiap satu minggu. Selain itu ia juga sering berbincang dengan stafnya baik di dalam maupun luar jam kerja. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan hubungan komunikasi antara lurah dan bawahannya. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komunikasi ditunjukkan dengan pernyataan AY (47 tahun) yaitu: “Komunikasi antara lurah dan staf, disini engga kaku. Kadang-kadang juga sambil ngopi. ….. Jadi komunikasi lancar. Malah kalau dibanding lurah lain termasuk sangat lancar. Lurah disini kalau di luar jam kerja tidak terlalu jaga imej. Kaya temen aja.”
Lurah Bantar Jati mengadakan “Ngaliwet” atau Ngariung Lintas Warga Enak Tenan. Ngaliwet ini kadang dilakukan bersama warga atau bersama stafnya. Cara ini dirasakan sangat efektif oleh warga dan stafnya. Hal ini diungkapkan oleh RA dan AB.
“……kalo komunikasinya enak kita kan semangat kerja….. Itu caranya biasanya kita ngaliwet. Kadang-kadang sama warga juga.” (RA, 50 tahun) “Ada, namanya tuh ngaliwet, ngariung lintas warga enak tenan, ,………..,ngaliwet tuh bagus. Itu modalnya. Itu adalah salah satu media untuk mendekatkan.” (AB, 26 tahun)
Cara kedua lurah ini diatas menunjukkan penerapan dari gaya kepemimpinan konsultatif. Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati membuka komunikasi dua arah dengan bawahan. Pernyataan diatas dapat diindentifikasi bahwa dengan adanya ruang atau kesempatan yang diciptakan oleh kedua lurah untuk berdialog dua arah dengan bawahannya dapat menciptakan komunikasi yang baik diantara mereka. AY berpendapat bahwa DS dapat berperan sebagai
84
teman. Sementara RA dan AB berpendapat dengan adanya ngaliwet maka hubungan antar pegawai menjadi baik. Dari penerapan gaya konsultatif, terutama dalam meningkatkan efektivitas komunikasi, hal tersebut turut mempengaruhi pemrosesan informasi dan partisipasi pegawai. Komunikasi dua arah yang menjadi ciri gaya kepemimpinan konsultatif ini juga turut membangun partisipasi pegawai. Hal ini diungkapkan AY, yaitu: “Setiap ada permasalahan yang harus diselesaikan oleh kelurahan, beliau ajak bicara stafnya. Ini kita punya masalah ini. Masalah X. Berarti kan kita harus begini. Berarti diajak mereka merasakan masalah itu. Jadi intinya adalah memberitahukan permasalah yang ada agar seluruh staf merasakan masalah itu baik dampak positif maupun negatifnya. Dengan merasakan dampak positif dan negatif tersebut maka staf merasa terpanggil untuk turut serta mengatasi masalah tersebut
Pernyataan tersebut membuktikan bahwa pertukaran informasi dan partisipasi tumbuh karena adanya kesempatan pegawai untuk terlibat dalam pengambilan keputusan. Pegawai diajak untuk mengetahui masalah dan turut memikirkan langkah-langkah yang tepat. Pelaksanaan tersebut mampu membuat pegawai ikut merasakan masalah menjadi bagian dari masalah bersama. Oleh karena itu kasediaan mereka untuk turut serta menjadi tumbuh. AM (50 tahun) mengatakan bahwa partisipasi staf di kelurahan sudah baik. Para staf bersedia untuk membantu staf lain yang membutuhkan bantuan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
7.3
Pengaruh Efektivitas Organisasi Kelurahan Model Hubungan Manusia dan Model Proses Internal Terhadap Efektivitas Organisasi Model Tujuan Rasional Efektivitas organisasi model tujuan rasional dilihat dari terlaksananya
fungsi kelurahan. Efektivitas ini bisa dikatakan sebagai indikator keberhasilan kelurahan. Pada awal bab telah dikemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan lurah mempengaruhi keberhasilan suatu kelurahan. Pada prinsipnya pengaruh tersebut tercipta secara tidak langsung. Keberhasilan kelurahan tercipta
85
ketika efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal di kelurahan telah baik. Seperti yang diungkapkan AB bahwa keberhasilan kelurahan terbagi menjadi keberhasilan di dalam (internal) dan keberhasilan di luar (eksternal). Keberhasilan internal terjadi apabila hubungan atasan bawahan dan hubungan antar pegawai menciptakan suasana kerja yang baik. Keberhasilan eksternal terjadi apabila kelurahan telah mampu menjalankan fungsinya dan masyarakat merasa puas dengan kinerja yang telah dilakukan kelurahan. Pada dasarnya ketiga model efektivitas organisasi tersebut saling berkaitan. Motivasi, kepuasan kerja, partisipasi, dan komunikasi yang baik dapat mempengaruhi suasana kerja yang nyaman. Hal tersebut telah diungkapkan pada pernyataan-pernyataan sebelumnya. Misalnya AY merasa lurah dapat berperan sebagai teman dan rekan kerja seperti saudara. AB dan HS yang mengatakan lurah suka bercanda dengan pegawainya. RA yang merasa nyaman dan semangat untuk bekerja karena komunikasi baik yang tercipta di lingkungan kerjanya. LP yang merasa senang karena sikap tolong-menolong antar pegawai dalam menjalankan tugas. Hal ini membuktikan bahwa faktor-faktor dalam efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal mempengaruhi keberhasilan internal kelurahan. Motivasi, kepuasan kerja, kinerja, kelancaran informasi dan komunikasi, dan partisipasi yang baik dapat menciptakan tercapainya fungsi kelurahan. Misalnya partisipasi pegawai dalam memecahkan masalah mampu mempercepat proses pengambilan keputusan. Tolong-menolong antar pegawai menciptakan kelancaran program-program dari atas. Seperti tolong menolong dalam Program Raskin dan penyuluhan penyakit kaki gajah yang dilakukan pegawai di dua kelurahan tersebut. Motivasi dan kepuasan kerja setiap pegawai yang tinggi mempengaruhi kinerja kelurahan secara keseluruhan. Misalnya warga yang menyatakan bahwa pelayanan yang dilakukan kedua kelurahan itu telah baik. Kebiasaan ngaliwet di Kelurahan Bantar Jati yang menciptakan hubungan baik dengan warga. Kedekatan lurah dan staf Kelurahan Bantar Jati dengan warga juga didasarkan pada pengamatan penulis ketika melakukan penelitian di Kelurahan Bantar Jati. Penulis beberapa kali melihat lurah dan staf sedang bersenda gurau
86
dengan warga. Hal-hal diatas juga dapat membuktikan bahwa faktor-faktor dalam efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal mempengaruhi keberhasilan eksternal kelurahan. Berdasarkan penjelasan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal mempengaruhi efektivitas organisasi model tujuan rasional. Pada proses wawancara dengan NH, beliau mengatakan bahwa ketika suatu kelurahan telah mampu melakukan fungsinya dengan baik, baik pelayanan maupun penyaluran bantuan dari atas, hal tersebut belum tentu dapat menciptakan partisipasi masyarakat. Hal ini diungkapkan oleh NH (56 tahun):
“Sebenarnya dana bantuan dari pemerintah kota bogor tuh sangat banyak di kelurahan. Mengalir deras. Dari bantuan bloggrain 150 juta, BLT, kemudian PNPM. Tapi bagian pemerintah perlu ko susah ya? Misalnya masyarakat disuruh kerja bakti pada susah. Padahal haknya sudah diberikan.”
7.4
Ikhtisar Penerapan gaya kepemimpinan yang dilakukan Lurah Tegal Gundil dan
Lurah Bantar Jati dianggap mempengaruhi efektivitas organisasi kelurahannya masing-masing. Pemberian nasehat, contoh, dan cara-cara yang dilakukan lurah dalam bergaul dengan bawahan mampu meningkatkan motivasi dan menciptakan suasana kerja yang nyaman bagi pegawai. Pola Komunikasi dua arah yang diterapkan lurah mampu menciptakan hubungan baik dan meningkatkan partisipasi pegawai dalam pemecahan masalah. Hal-hal tersebut juga mendorong kelurahan sehingga dapat melaksanakan pelayanan dan penyaluran program dengan optimal. Pada dasarnya, para pegawai di dua kelurahan tersebut mengatakan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan lurah dalam keberhasilan kelurahan dipegaruhi oleh faktor kepribadian dan pengalaman lurah.
BAB VIII PENUTUP
8.1
Kesimpulan Berdasarkan hasil studi dan analisis yang telah dilakukan, dapat
dikemukakan beberapa butir pokok kesimpulan sebagai berikut. 1. Gaya kepemimpinan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati yang dipersepsikan dominan diterapkan adalah gaya kepemimpinan konsultatif. 2. Tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Hubungan Manusia tergolong tinggi. Tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Proses Internal tergolong tinggi. Efektivitas organisasi Kelurahan Tegal Gundil Model Tujuan Rasional dianggap telah tercapai. 3. Tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Hubungan Manusia tergolong tinggi. Tingkat efektivitas organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Proses Internal tergolong tinggi. Efektivitas organisasi Kelurahan Bantar Jati Model Tujuan Rasional dianggap telah tercapai. 4. Penerapan gaya kepemimpinan mempengaruhi keberhasilan kelurahan. 5. Penerapan gaya kepemimpinan yang dilakukan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati mempengaruhi Efektivitas Organisasi Model Hubungan Manusia, yaitu dalam motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja pegawai. 6. Penerapan gaya kepemimpinan yang dilakukan Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati mempengaruhi Efektivitas Organisasi Model Proses Internal, yaitu dalam pemrosesan informasi, komunikasi, dan partisipasi. 7. Efektivitas organisasi model hubungan manusia dan efektivitas organisasi model proses internal mempengaruhi efektivitas organisasi model tujuan rasional.
88
8.2
Saran Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah dikemukakan,
untuk lebih meningkatkan kinerja pegawai pada masa mendatang guna mengoptimalkan kinerja Kelurahan, maka sebaiknya: 1. Cara lurah dalam membina komunikasi dengan bawahannya telah dirasakan efektif. Oleh karena itu Lurah Tegal Gundil dan Lurah Bantar Jati diharapkan mampu mempertahankan atau meningkatkan cara membina komunikasi ke staf dan pegawainya agar efektivitas organisasi kelurahan mampu untuk lebih ditingkatkan. 2. Sebaiknya Kelurahan Tegal Gundil dan Kelurahan Bantar Jati membentuk visi misi kelurahan yang sesuai dengan ciri khas atau potensi dari wilayah dan masyarakatnya. Visi misi tersebut dapat dijadikan sebagai indikator keberhasilan suatu kelurahan bersangkutan. Pada pembentukan visi misi kelurahan, sebaiknya selain melibatkan lurah dan tokoh masyarakat, juga libatkan staf agar staf mengetahui visi misi, merasa memiliki, dan merasa berkepentingan dalam pencapaiannya. Hal ini dimaksudkan agar seluruh staf termotivasi untuk mencapainya karena indikator yang harus dicapainya sudah jelas. 3. Indikator pencapaian kelurahan sebaiknya dibuat dalam jangka pendek hingga jangka panjang, yaitu perbulan dan pertahun. Hingga seluruh pihak bisa memonitor pencapaiannya.
89
DAFTAR PUSTAKA
Asrofi, Agus. 2006. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Komunikasi Intern terhadap Efektivitas Kerja Pegawai Di Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Semarang. Skripsi. Jurusan Ekonomi. Fakultas Ilmu Sosial Universitas Negeri Semarang. http://digilib.unnes.ac.id/gsdl/collect /skripsi/index/assoc/HASH0171.dir/doc.pdf. Diakses tanggal 8 Desember 2009. Azhar, Fachri. 2009. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Karyawan dalam Organisasi Perusahaan (Studi Kasus PT Indofarma Tbk. Cikarang, Kabupaten Bekasi Provinsi Jawa Barat). Skripsi. Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Fakultas Ekologi Manusia. Institut Pertanian Bogor. Cahayani, Ati. 2003. Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia. Etzioni, Amitai. 1985. Organisasi-Organisasi Modern. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Diterjemahkan oleh Suryatim. Gusrizal. 2008. Efektivitas Sekolah Menengah Kejuruan dalam Hubungannya dengan Kepemimpinan Sekolah dan Keterlibatan Dunia Kerja (Studi pada SMK Se- Sumatera Barat). Jurnal Pembelajaran. Volume 30, Nomor 01, April 2008, hal. 55-64. Padang: Universitas Negeri Padang Press. Istiningsih. 2006. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan STMIK AMIKOM Yogyakarta. Jurnal Ilmiah Manajerial. Vol. 2. No. 1. Maret 2006, hal. 10-56. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer AMIKOM. P3m. amikom.ac.id/pics/jurnal_manajerial_edisi_maret_2006.pdf. Diakses tanggal 4 Desember 2009 Kaloh, J. 2006. Pemimpin Antara Keberhasilan dan Kegagalan. Jakarta: Kata Hasta Pustaka. Kasim, Azhar. 1993. Pengukuran Efektivitas Dalam Organisasi. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Leavitt, Harold J. 1978. Psikologi Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga. Moeljono, Djokosantoso.2003. Beyond Leadership. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Muhammad, Arni. 2004. Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.
90
Rakhmat, Jalaludin. 2005. Psikologi Komunikasi. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Randhita, Ricky. 2009. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai dalam Pemerintahan Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor). Skripsi. Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Fakultas Ekologi Manusia. Institut Pertanian Bogor. Ruvendi, Ramlan. 2005. Imbalan dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Jurnal Ilmiah Binaniaga. Vol. 01 No. 1. ramlan.files.wordpress.com/2007/09/ramlan_leadership.pdf. Diakses tanggal 3 November 2009. Saleh, Rusdi. 2009. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Pola Komunikasi Organisasi dengan Pembentukan Modal Sosial (Kasus Organisasi Kemahasiswaan BEM IPB). Skripsi. Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat. Fakultas Ekologi Manusia. Institut Pertanian Bogor. Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: ANDI OFFSET Wiriadihardja, H. Moeftie. 1987. Dimensi Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Balai Pustaka. Website
Kota Bogor. http://www.kotabogor.go.id/index.php?option=com_ content&task=view&id=1192&Itemid=388. Diakses tanggal 24 Juni 2010
91
LAMPIRAN
A.
Fungsi Organisasi Dengan berpedoman kepada Peraturan Walikota Bogor, No: 53 Tahun
2008 tentang Tugas Pokok, Fungsi, dan Tata Kerja dan uraian tugas jabatan struktur di lingkungan kelurahan disebutkan dalam Bab II Bagian Pertama pasal (2) berbunyi “Kelurahan dipimpin oleh seorang Lurah yang mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian urusan pemerintahan yang dilimpahkan oleh Camat untuk menangani sebagian urusan otonomi daerah berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan”. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagai mana dimaksud pada ayat (1) Kelurahan menyelenggarakan fungsi: a. Penyusunan Rencana dan Program Kerja Kelurahan b. Pelaksanaan urusan pemerintahan yang dilimpahkan oleh camat. c. Fasilitasi tugas-tugas dinas dan lembaga teknis yang dilaksanakan di wilayah kelurahan. d. Pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat. e. Penyelenggaraan tugas-tugas pembantuan dan tugas lain yang diberikan atasan. (Sumber: Laporan Tahunan Kelurahan Tegal Gundil 2009)
B.
Visi Misi Kota Bogor
Visi Kota Bogor” “Kota Jasa yang nyaman dengan Masyarakat Madani dan Pemerintahan Amanah”.
Misi Kota Bogor adalah: 1) Mengembangkan perekonomian masyarakat dengan titik berat pada jasa yang mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada, 2) Mewujudkan Kota yang Bersih, Indah, Tertib, dan Aman dengan sarana dan prasarana perkotaan yang memadai dan berwawasan lingkungan, 3) Meningkatkan
kualitas
berketerampilan, dan
sumber
daya
manusia
yang
beriman
dan
92
4) Mewujudkan Pemerintahan Kota yang efektif dan efisien serta menjunjung tinggi supremasi hukum. (Sumber: Laporan Tahunan Kelurahan Tegal Gundil 2009)
C.
Dokumentasi
Kantor Kelurahan Tegal Gundil
Kantor Kelurahan Bantar Jati
D. E. F.
Delapan Indikator Kelurahan Siaga Denah Lokasi
93
1. Peta Wilayah Kelurahan Tegal Gundil
94
2. Peta Wilayah Kelurahan Bantar Jati
95
G.
Pedoman Wawancara Mendalam
Pedoman Wawancara Mendalam dengan Lurah 1. Bagaimana proses pemilihan lurah dan siapa yang memilih? 2. Siapa yang menentukan visi misi? Apakah melalui proses diskusi? 3. Bagaimana Anda memimpin staf-staf anda? 4. Bagaimana gaya kepemimpinan anda dalam hal pengambilan keputusan? 5. Dalam hal apa saja anda mengambil keputusan secara: Sendiri tanpa diskusi dengan bawahan Sendiri setelah adanya masukan, saran, atau diskusi sebelumnya dengan bawahan Mengambil keputusan berdasarkan kesepakatan bersama dengan bawahan Mendelegasikan pengambilan keputusan beserta langkah pelaksanaan kepada pegawai 6. Apabila anda memberikan tugas pada bawahan, apakah anda langsung memerintah atau anda menanyakan kesangupan bewahan dalam mengerjakannya? 7. Apabila anda langsung memerintah, apakah anda mendiskusikan dahulu langkah pengerjaannya atau anda mempercayakan sepenuhnya pada bawahan? 8. Mengapa anda menerapkan gaya kepemimpinan seperti yang anda jelaskan sebelumnya? Apa alasan anda (apa yang anda harapkan?)? 9. Bagaimana sikap anda apabila ada bawahan yang terlambat atau melakukan kesalahan dalam pekerjaan? 10. Bagaimana pendapat anda mengenai komunikasi yang terjalin antara anda dan bawahan maupun antar sesama bawahan anda? 11. Bagaimana pendapat anda mengenai kinerja bawahan ada? 12. Bagaimana pendapat anda mengenai partisipasi pegawai di dalam semua aktivitas kelurahan? 13. Bagaimana cara anda untuk meningkatkan motivasi kerja, kinerja, efektivitas komunikasi, dan partisipasi pegawai anda? 14. Apa indikator keberhasilan yang anda atau organisasi anda tetapkan? 15. Bagaimana efektivitas atau keberhasilan yang anda rasakan selama ini? Pedoman Wawancara Mendalam dengan Pegawai 1. Bagaimana proses pemilihan lurah dan siapa yang memilih? 2. Apakah ada perbedaan visi misi antara lurah sebelumnya? 3. Siapa yang menentukan visi misi? Apakah melalui proses diskusi? 4. Menurut anda dalam hal apa saja Lurah mengambil keputusan secara: Sendiri tanpa diskusi dengan bawahan Sendiri setelah adanya masukan, saran, atau diskusi sebelumnya dengan bawahan Mengambil keputusan berdasarkan kesepakatan bersama dengan bawahan
96
Mendelegasikan pengambilan keputusan beserta langkah pelaksanaan kepada pegawai 5. Menurut anda, cara mana yang lebih sering diterapkan lurah? 6. Bagaimana pendapat anda mengenai penerapan gaya kepemimpinan Lurah seperti yang anda jelaskan sebelumnya? 7. Apakah Lurah memberikan kesempatan kepada anda atau pegawai untuk menyampaikan pendapatnya? 8. Apabila lurah hendak memberikan tugas kepada anda, apakah beliau langsung memberi perintah atau menanyakan dahulu kesanggupan anda dalam mengerjakannya? 9. Bagaimana sikap Lurah apabila ada bawahan yang terlambat atau melakukan kesalahan dalam pekerjaan? 10. Bagaimana pendapat anda mengenai komunikasi yang terjalin antara anda dan lurah maupun antar anda dengan sesama pegawai? 11. Menurut anda, Gaya kepemimpinan seperti apa yang anda harapkan? Mengapa demikian? 12. Bagaimana pendapat anda mengenai kinerja kelurahan? 13. Bagaimana pendapat anda mengenai partisipasi pegawai di dalam semua aktivitas kelurahan? 14. Bagaimana cara lurah untuk meningkatkan motivasi kerja, kinerja, efektivitas komunikasi organisasi, dan partisipasi para pegawainya? 15. Apa indikator keberhasilan suatu kelurahan menurut pandangan anda? 16. Bagaimana efektivitas atau keberhasilan kelurahan yang anda rasakan selama ini? 17. Menurut anda apakah keberhasilan kelurahan selama ini dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan lurah?
H.
Hasil Wawancara
Narasumber Tanggal
: AY (47 tahun) : 21 Juni 2010
AY menjelaskan bahwa lurah berbeda dengan kepala desa. Lurah merupakan Pegawai Negeri Sipil. Dalam pemilihannya kepala desa dipilih oleh masyarakat setempat sedangkan lurah ditugaskan oleh walikota. Saat ini seseorang bisa menjadi lurah dengan syarat pendidikan minimal S1. Visi dan Misi kelurahan merupakan ketentuan kewenangan dari lurah yang menjabat. Maksudnya adalah setiap lima tahun sekali Lurah diberi kewenangan untuk menentukan visi dan misi kelurahan yang dipimpinnya. Untuk menetapkan visi dan misi kelurahan, lurah berkoordinasi dengan LPM dan beberapa pihak lain. Ada kemungkinan visi dan misi kelurahan sama dari lurah sebelumnya,
97
tergantung apakah visi dan misi tersebut masih dianggap relevan atau tidak. Visi dan misi tersebut disesuaikan dengan visi dan misi Kota Bogor. Setiap lapisan masyarakat mempunyai hak untuk ikut serta menyumbang pemikiran dalam menentukan visi dan misi kelurahan. Namun keputusan akhir mengenai visi misi tetap berada di tangan lurah. Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Lurah Tegal Gundil mempunyai beberapa cara tergantung dengan kondisi dan permasalahannya. Dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan yang sudah dimandatkan kepada stafnya dan telah mempunyai Perda yang jelas, maka Lurah akan menyerahkan langsung penyelesaiannya kepada staf yang bersangkutan, Lurah hanya membackup dan mengawasinya saja. Namun, untuk menyelesaikan dan membuat keputusan yang menyangkut permasalahan-permasalahan rancu, Lurah sering melakukan koordinasi dengan beberapa pihak seperti Camat, Lurah yang lebih senior, termasuk dengan stafnya. Gaya yang lebih sering digunakan oleh lurah adalah gaya konsultatif, dimana lurah membuka ruang untuk penyampaian aspirasai, saran, dan pendapat, namun keputusan akhir tetap ada pada lurah. Lurah berhak menolak pendapat yang dianggapnya tidak sesuai. Menurut AY, penerapan gaya kepemimpinan oleh lurah sudah sangat tepat. Menurut beliau, hal ini dipengaruhi oleh kesenioran Lurah Tegal Gundil sehingga dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda tergantung dengan situasi dan permasalahan yang terjadi. Lurah Tegal Gundil dapat berkomunikasi dengan baik kepada stafnya baik pada saat bekerja maupun di luar pekerjaan. Lurah memberikan kesempatan para pegawai dalam menyampaikan aspirasi dan pendapatnya. Biasanya waktu penyampaian aspirasi dilakukan setiap hari senin dan kamis setelah apel pagi. Saat itu biasanya lurah beserta stafnya melakukan rapat mengenai apa saja kendala yang dihadapi sekaligus mencari solusi. Ketika lurah hendak memberikan tugas biasanya lurah menanyakan dahulu kesediaanya dari yang diberikan tugas. Misalnya ketika dari Kesbang meminta perwakilan dari tiap kelurahan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan, lurah biasanya mengabarkan hal tersebut kepada seklur dan meminta dikondisikan. Saat itu biasanya seklur mengadakan rapat untuk menentukan siapa saja yang memungkinkan mengikuti diklat tersebut. Ketika terpilih biasanya lurah menyanyakan terlebih dahulu kesediaannya. Sehingga dalam pelaksanaannya tidak ada yang merasa terpaksa. Sedangkan mengenai keterlambatan, hal ini sudah telah ada kesepakatan bersama. Hal ini didasarkan pada rapor penilaian pegawai. Tiap kasi memiliki laporan tersendiri mengenai jumlah kehadiran dan keterlambatan staf pelaksananya. Hasil laporan kehadiran dan keterlambatan akan mempengaruhi tunjangan tiap bawahan. Menurut seklur komunikasi yang berlangsung di Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup baik. Saat wawancara berlangsung, bawahan seklur masuk dan menawarkan bantuan kepada seklur tanpa diminta. Hal itu jelas membuktikan
98
bahwa hubungan dan komunikasi antar bawahan sudah sangat dekat dan baik. Komunikasi antara atasan dan bawahan juga demikian. Lurah menganggap bawahan sepeti teman. Sering ngumpul dan ngopi bareng. Namun ketika masalah pekerjaan lurah bisa saja bertindak tegas. Misalnya ketika seklur terlambat datang karena ban sepeda motornya kempes, lurah langsung menelponnnya dan menanyakan keberadaan beliau. Staf mempunyai tingkat partisipasi yang tinggi dalam aktivitas kelurahan, terutama dalam melayani masyarakat. Hal ini dipengaruhi oleh keprofesionalisan para staf untuk melaksanakan tugasnya masing-masing. Diluar tugas pokoknya, staf juga mempunyai partisipasi yang tinggi karena untuk beberapa permasalahan, Lurah kerap mengikutsertakan mereka dalam pemecahan masalah atau sekedar sharing untuk mengatasi permasalahan. Kedekatan yang diciptakan oleh Lurah tersebut dapat meningkatkan partisipasi setiap staf baik langsung maupun tidak langsung.
Narasumber Tanggal
: AB (26 tahun) : 23 Juni 2010
Pemilihan Lurah dilakukan oleh Walikota dengan waktu pergantian yang disesuaikan dengan kebijakan. Visi dan Misi kelurahan dibuat mengikuti visi dan misi kecamatan setempat. Inti dari visi misi kelurahan adalah melayani masyarakat. Menurut AB, kepemimpinan yang diterapkan Lurah Bantar Jati mempunyai beberapa gaya. Penerapan gaya kepemimpinan ini disesuaikan dengan situasi dan permasalahannya. Perbedaan ini juga mencakup pada pengambilan keputusan. Pada beberapa masalah seperti penanggulangan pertama pada bencana alam, Lurah memutuskan sendiri langkah-langkah yang harus diambil. Pengambilan keputusan seperti ini juga diterapkan pada penanganan beberapa masalah yang sifatnya mendadak atau mendesak. Pada beberapa kasus, Lurah seringkali mengadakan rapat atau sekedar obrolan untuk meminta pendapat dari para stafnya dalam pemecahan masalah. Apabila stafnya tidak bisa atau tidak mau menyelesaikannya, maka Lurah akan menyelesaikan permasalahan itu sendiri. Komunikasi yang terjalin antara Lurah dengan stafnya sangat baik. Lurah Bantar Jati sering melakukan obrolan dengan para stafnya baik pada jam kerja maupun di luar jam kerja, baik mengenai pekerjaan maupun di hal-hal di luar pekerjaan. Lurah juga kerap melontarkan candaan atau pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut keluarga staf. Hal ini merupakan salah satu indikator keakraban hubungan antara Lurah dan stafnya. Komunikasi yang baik juga terjalin antara Lurah dengan warganya. Lurah sering mengadakan “Ngaliwet” yaitu Ngariung Lintas Warga Enak Tenan. Inti dari acara tersebut adalah mendekatkan dan
99
bertukar pikiran dengan warga. Selain itu, untuk meningkatkan kreativitas dari warganya, Lurah juga membuat beberapa perlombaan seperti Lomba antar PPS. Kinerja Kelurahan Bantar Jati tergolong baik. Menurut AB, indikator dari keberhasilan kelurahan dapat dilihat dari pelayanan kelurahan yang prima, sosialisasi dan pelaksanaan program yang ditujukan pada masyarakat dapat berjalan dengan baik, adanya keakraban Lurah dengan warganya, serta kemenangan kelurahan dalam lomba-lomba tertentu di tingkat daerah maupun pusat. Lurah Bantar Jati melakukan beberapa cara yang baik secara langsung maupun tidak langsung dapat meningkatkan motivasi kerja, kinerja, serta partisipasi staf-stafnya. Salah satu cara yang dilakukan adalah melalui pendekatan personal dengan para stafnya, membangun komunikasi yang baik antar staf, dan tidak memaksakan kehendaknya baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan. Lurah juga mengadakan apel pagi dan berkunjung ke rumah para stafnya. Apabila para stafnya melakukan kesalahan, maka Lurah menegur secara personal, termasuk pada keterlambatan. Biasanya, masalah keterlambatan ditangani sepenuhnya oleh Sekretaris Kelurahan, Lurah hanya mengontrol saja. Untuk staf yang bekerja dengan baik, Lurah kadang kala memberikan tunjangan financial tambahan apabila memang teranggarkan. Namun frekuensinya sangat jarang. Menurut AB, terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah dengan keberhasilan sebuah kelurahan
Narasumber Tanggal
: LS (38 tahun) : 23 Juni 2010
Menurut LS, kepemimpinan Lurah Tegal Gundil cukup baik. Beliau dinilai mempunyai tanggung jawab dan disiplin yang tinggi, serta mempunyai wibawa. Beliau juga merupakan sosok yang humoris dan dapat menempatkan diri dalam bergaul dan berkomunikasi dengan stafnya. Komunikasi diantara Lurah dan stafnya juga baik, Lurah tidak sungkan untuk memberikan arahan pada stafnya apabila kesulitan dalam menyelesaikan tugas mereka. Pada pengambilan keputusan, Lurah Tegal Gundil juga mempertimbangkan pendapat yang berasal dari stafnya. Dengar pendapat tersebut biasanya terjadi pada saat briefing yang diadakan satu bulan sekali. Pada rapat tersebut juga dilakukan evaluasi yang berhubungan dengan pekerjaan mereka. Selain rapat bulanan, di Kelurahan Tegal Gundil juga ada rapat mingguan dan rapat yang bersifat dadakan. Kegiatan yang rutin dilaksanakan di Kelurahan Tegal Gundil adalah apel pada hari Senin dan Kamis. Pada saat apel dan briefing inilah biasanya Lurah menegur stafnya yang terlambat secara tidak langsung. Pada penugasan di luar tupoksi dari staf (untuk beberapa tugas tertentu), Lurah
100
memberikan kewenangan kepada Kepala Seksi yang bersangkutan untuk menunjuk staf di bawahnya yang akan menyelesaikan tugas tersebut. Menurut pendapat LS, keberhasilan Kelurahan Tegal Gundil sudah dapat terlihat. Hal ini berdasarkan indikator keberhasilan menurut beliau, yaitu pelayanan kepada masyarakat, kebersihan, serta keikutsertaan dalam beberapa lomba yang diadakan. Selain itu juga kelurahan harus bisa mengaharumkan namanya. Gaya kepemimpinan dan keberhasilan dari kelurahan merupakan suatu hal yang berhubungan. Dengan gaya kepemimpinan yang baik, dimana Lurah dapat menempatkan diri dan memotivasi stafnya untuk bekerja dengan maksimal akan meningkatkan kinerja kelurahan. Lurah Tegal Gundil memotivasi stafnya dengan mengingatkan bahwa kelurahan harus dapat melayani masyarakat dengan baik, termasuk menyelesaikan permasalahan yang ada di masyarakat.
Narasumber Tanggal
: LP (46 tahun) : 23 Juni 2010
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Lurah Tegal Gundil sudah baik. Menurut LP, lurah merupakan sosok pemimpin yang baik karena beliau mau mengerti pekerjaan yang dilakukan oleh para stafnya. Beliau juga tanpa segan memberikan bantuan kepada para stafnya yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya. Lurah juga sesekali meminjamkan buku kepada stafnya agar dapat menunjang kinerja mereka. Komunikasi antara Lurah dan stafnya sangat baik. lurah sangat ramah kepada para stafnya. Beliau tidak sungkan untuk berbincang-bincang dengan para stafnya baik pada saat jam kerja maupun di luar jam kerja. Suasana akrab ditimbulkan karena Lurah Tegal Gundil mempunyai sifat ke”bapak”an dan mau mengayomi stafnya. Sifat yang seperti inilah yang menyebabkan para staf menyukai dan menghormati lurah. Komunikasi yang baik juga disebabkan rutinnya briefing yang dilaksanakan setiap satu bulan sekali, bahkan untuk kondisi-kondisi tertentu juga diadakan briefing yang sifatnya insidental. Pada saat briefing berlangsung, Lurah selalu menjelaskan kondisi dan permasalahan yang ada di kelurahan dan tidak jarang meminta pertimbangan pemecahan masalah. Lurah juga menanamkan prinsip bekerja kepada stafnya yaitu apabila tidak bisa maka harus belajar. Pada pengambilan keputusan, lurah hampir selalu mendiskusikannya kepada para kepala seksi maupun staf. Proses diskusi tersebut dilakukan baik dalam rapat maupun di luar rapat. Lurah jarang sekali mengambil keputusan secara sepihak. Dalam pendelegasian tugas kepada stafnya, Bapak Deden juga menanyakan kesanggupan dari staf yang bersangkutan melalui kepala seksi. Menurut LP, motivasi staf Kelurahan Tegal Gundil sangat besar untuk menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini juga selaras dengan partisipasi staf dalam
101
menyelesaikan tugas dan turut sertanya para staf tersebut dalam menyelesaikan permasalahan yang ada di kelurahan walaupun permasalahan tersebut bukan merupakan permasalahan yang berkaitan dengan tupoksinya. Misalnya pada saat kiriman beras yang akan dibagikan kepada masyarakat miskin datang, maka stafstaf selain staf seksi sosial juga ikut membantu hingga larut malam. Begitu juga dengan Bapak Lurah yang juga membantu beberapa tugas dari stafnya. Misalnya warga Kelurahan Tegal Gundil ada yang menderita tumor dan harus dibawa ke salah satu rumah sakit di Jakarta untuk mendapatkan perawatan, maka lurah bersedia meminjamkan mobilnya untuk membawa warga tersebut ke Jakarta. Lurah juga berkenan untuk turun langsung ke beberapa wilayah untuk mengecek kondisi dan menyelesaikan masalah yang ada di wilayahnya tersebut. Menurut LP, Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup berhasil melaksanakan tugas mereka terutama dalam melayani masyarakat. Menurut beliau, indikator dari keberhasilan dari kelurahan adalah kepuasan dari warga sebagai pihak yang dilayani serta keberhasilan kelurahan dalam keikutsertaannya pada beberapa lomba yang diadakan oleh daerah. Keberhasilan yang dimiliki oleh kelurahan tidak terlepas dari peran pemimpin, yaitu lurah dalam memimpin para stafnya. Hal ini disebabkan apabila pemimpin dapat mengayomi dan memahami stafnya.
Narasumber Tanggal
: HS (53 tahun) : 25 Juni 2010
Menurut HS, Lurah Bantar Jati merupakan Lurah yang demokratis. Beliau dinilai sebagai pemimpin yang mau mendengarkan pendapat dan masukan dari para stafnya. Lurah Bantar Jati juga seorang yang mempunyai tanggung jawab yang tinggi. Apabila ada pekerjaan yang dapat dilakukan sendiri, maka beliau akan melaksanakannya sendiri. Komunikasi yang terjalin diantara Lurah dan stafnya juga baik. Beliau sering melakukan diskusi atau sekedar membicarakan hal-hal tertentu dengan para stafnya. Beliau juga sering mengajak stafnya untuk bermain catur dan bergurau saat istirahat atau setelah jam kerja selesai. Menurut keterangan HS, Lurah Bantar Jati tidak pernah perhitungan terutama pada saat memiliki rejeki lebih. Beliau sering berbagi rejeki dengan para stafnya. Sebagai Lurah senior, Lurah Bantar Jati kerap memberikan nasehat dan himbauan kepada stafnya. Nasehat tersebut juga berlaku bagi staf yang melanggar peraturan atau terlambat. Sebagai Staf, HS memiliki kriteria pemimpin yang ideal, yaitu pemimpin seharusnya bersikap demokratis. Melibatkan bawahannya dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Mempertimbangkan masukan dan pendapat dari bawahannya untuk mendapatkan solusi terbaik dalam pemecahan masalah. Selama menjadi staf Lurah bantar jati, HS menilai bahwa Lurah bantar Jati sekarang telah sesuai dengan kriteria tersebut. Pada dasarnya tidak semua
102
keputusan diambil sepihak oleh Lurah, namun Lurah lebih sering menerapkan gaya tersebut dan hanya untuk beberapa kasus atau permasalahan tertentu saja yang beliau putuskan sendiri. Menurut bapak Hidayat, kinerja Kelurahan Bantar jati sudah baik. Hal ini didasarkan oleh kepuasan masyarakat atas pelayanan yang diberikan oleh kelurahan Bantar Jati, Kelurahan Bantar Jati dapat mengatasi permasalahanpermasalahan yang ada, dan kemenangan Kelurahan dalam beberapa lomba. Penyelesaian permasalahan yang pernah terjadi misalnya adanya ketidaksesuaian warga yang menerima Jamkesmas dengan kriteria yang ditetapkan. Hal ini dapat diselesaikan dengan pendekatan kepada warga yang menjadi sasaran. Penyelesaian tersebut tidak lepas dari pendekatan dan kedekatan antara pihak kelurahan dan warganya. Sebagai seorang lurah, NH dianggap suka memberikan motivasi bagi para stafnya. Misalnya beliau datang tepat waktu dan disiplin agar para stafnya semakin disiplin dalam bekerja. Walaupun ada motivasi dari Lurah, namun kadangkala ada staf yang memang datang terlambat. Pada kasus tersebut, Lurah tidak akan langsung memarahinya tetapi melakukan pendekatan dan menanyakannya dengan sikap yang bersahabat. Keterlambatan yang dilakukan oleh staf biasanya berhubungan dengan pekerjaan, misalnya ada staf yang menghadiri pertemuan dengan warga hingga larut dan atau ada beberapa kondisi yang sifatnya tidak disengaja.
Narasumber Tanggal
: AM (50 tahun) : 28 Juni 2010
AM menilai hubungan yang terjalin antara Lurah dengan para staf sangat baik. Pada saat memimpin, lurah selalu berkoordinasi dengan para kasi. Koordinasi juga dilakukan pada saat pengambilan keputusan. Apabila ada permasalahan atau kejadian yang sifatnya urgent atau mendesak yang harus segera ditindaklanjuti, lurah akan mengambil keputusan secara langsung tanpa koordinasi. Contoh peristiwa yang pernah terjadi adalah pada saat ada bencana. Selain peristiwa-peristiwa yang bersifat urgent tersebut, lurah selalu melakukan koordinasi dengan bawahannya. Komunikasi yang terjalin antara Lurah dengan para kasi dan stafnya sangat baik. Lurah memiliki sifat kebapakan dan sering memberikan masukan kepada stafnya. Apabila ada staf yang melakukan kesalahan atau terlambat, lurah tidak pernah langsung memarahi mereka malainkan memberikan teguran baik secara lisan ataupun tulisan. Lurah juga sering memberikan nasihat dan berbagi pengalaman. Komunikasi yang baik juga disebabkan adanya briefing yang dilaksanakan dua kali dalam satu minggu. Pada saat briefing tersebut Lurah dan
103
stafnya melakukan diskusi seputar pekerjaan. Untuk mempererat hubungan, Kelurahan Tegal Gundil pernah mengadakan acara bagi keluarga besar. Menurut pendapat AM, partisipasi staf dalam menyelesaikan permasalahan yang ada di kelurahan sudah baik, terutama hal-hal yang berhubungan dengan tupoksinya masing-masing. Para staf juga selalu bersedia untuk membantu staf lain yang mengalami kesulitan atau membutuhkan bantuan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Misalnya pada saat beras bagi warga miskin datang, bukan hanya Kasi Sosial dan stafnya saja yang mengurusi, namun beberapa staf lain termasuk Pak Lurah dan kasi lainnya juga turut membantu bahkan hingga larut malam. Pak Amud menilai kinerja dari Kelurahan Tegal Gundil sudah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari terlaksananya kegiatan-kegiatan yang diinstruksikan dari kecamatan, Kota Bogor, dan seterusnya. Indikator keberhasilan kelurahan dapat dilihat dari kemenangan kelurahan yang bersangkutan dalam lomba kinerja, lomba posyandu, balita, PKK dan lomba-lomba lainnya baik di tingkat kecamatan maupun di tingkat yang lebih tinggi. Kinerja kelurahan tidak sepenuhnya dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan Lurah karena staf kelurahan sudah memiliki tupoksi dan wajib melaksanakan tupoksi tersebut dengan sebaik mungkin.
Narasumber Tanggal
: DS (55 tahun) : 29 Juni 2010
Pemilihan Lurah merupakan kewenangan dari Wali Kota. Lurah berbeda dengan Kepala Desa yang dipilih oleh warganya. Masa jabatan seorang Lurah di setiap kelurahan juga tidak tentu, tergantung dari Surat Keputusan Wali Kota. Wewenang Wali Kota juga berlaku bagi tempat tugas Lurah yang selanjutnya. Visi dan misi kelurahan yang ada di Kota Bogor merupakan kelanjutan visi dan misi Kota Bogor. Penentuan visi dan misi tersebut dilakukan bersama dengan melakukan musyawarah dengan para kasi, staf, dan masyarakat. Visi dan misi yang telah disepakati tidak boleh bertentangan dengan visi dan misi Kota Bogor. Selama menjabat sebagai Lurah di Kelurahan Tegal Gundil, Bapak Deden belum pernah mengganti visi dan misi kelurahan. Hal ini disebabkan visi dan misi dari lurah yang sebelumnya masih relevan dijadikan pedoman. Sebagai seorang pemimpin, DS menanamkan pada para stafnya bagaimana dapat bekerja dengan baik, saling menghargai dan menanamkan bahwa kelurahan diibaratkan sebagai tubuh yang memiliki beberapa bagian yang harus menyatu satu sama lain. Dalam memimpin, DS lebih banyak memberikan contoh kepada para stafnya. Misalnya beliau datang tepat waktu. Keterlambatan yang dilakukan oleh para stafnya akan ditindaklanjuti dengan cara yang halus, seperti tidak menegur staf yang bersangkutan di depan umum melainkan dipanggil menghadap ke ruangan beliau. Sebagai lurah, DS tidak pernah marah dan tidak pernah pilih
104
kasih terhadap para stafnya. Apabila ada staf yang bekerja dengan baik atau berprestasi, maka staf tersebut akan diberi ucapan terima kasih dan atau dipanggil namanya dan diumumkan pada saat apel berlangsung. Proses dan cara pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan diambil dengan beberapa gaya tergantung dari permasalahan, situasi serta kondisi saat itu. Pada peristiwa atau kasus yang mengharuskan adanya keputusan yang sifatnya segera maka akan diputuskan tanpa melakukan koordinasi dengan kasi, staf, atau pihak lainnya. Keputusan-keputusan yang langsung merupakan kebijakan lurah. DS mempunyai prinsip bahwa keputusan kelurahan merupakan keputusan bersama yang membutuhkan banyak pertimbangan. Oleh sebab itu, dalam mengambil keputusan DS cenderung mengkoordinasikannya dulu dengan kasi ataupun stafnya. Menurut DS, kinerja staf Kelurahan Tegal Gundil secara umum sudah baik. Hal ini dinilai dari dapat terlaksananya pekerjaan dan tugas yang menjadi kewajiban masing-masing staf. Apabila terdapat kesalahan atau kurang tepatnya sebuah pekerjaan dipengaruhi oleh kemampuan individu staf. Untuk mengatasi masalah ini, perlu adanya pembinaan dari atasan. Penugasan yang dilakukan oleh lurah kepada bawahannya juga mempunyai beberapa cara. Lurah tidak akan menugaskan kembali tugas-tugas yang sudah jelas termuat dalam tupoksi karena tugas tersebut merupakan kewajiban dari masing-masing staf. Sedangkan tugastugas yang sifatnya mendadak atau khusus maka akan disesuaikan kembali dengan situasi, kondisi baik dari sisi tugas maupun kemampuan dari staf. Misalnya ada tugas bagi salah sat kasi dan kasi tersebut dianggap tidak mampu melaksanakannya, maka lurah akan membimbingnya terlebih dahulu. Komunikasi yang terjalin antara lurah dengan stafnya juga baik dan lancar. Staf tidak pernah segan dan canggung dalam berkomunikasi baik yang berkaitan dengan pekerjaan atau di luar pekerjaan. Sebagai lurah, DS tidak pernah menutupi permasalahan-permasalahan yang ada, bahkan selalu mendiskusikannya dengan para staf. Komunikasi yang baik juga mempengaruhi kinerja dari pegawai karena secara tidak langsung staf akan memiliki partisipasi dalam menyelesaikan tugas dan permasalahan yang ada dalam kelurahan walaupun hal itu tidak berlaku pada seluruh staf. Masih ada beberapa staf yang harus diingatkan atau diperintah oleh atasannya. Sebagai seorang lurah, DS memiliki beberapa cara untuk meningkatkan motivasi kerja, kinerja, efektivitas komunikasi, dan partisipasi stafnya. Salah satunya adalah menerapkan prinsip bahwa kelurahan harus bekerja melayani masyarakat, bukan masyarakat yang melayani kelurahan karena kelurahan ‘digaji’ oleh masyarakat. Jadi sudah merupakan kewajiban kelurahan untuk melayani dengan sepenuh hati, tidak harus selalu diingatkan atau disuruh-suruh lagi karena kelurahan ada karena ada masyarakat. Cara selanjutnya adalah melakukan pendekatan dan memperbaiki komunikasi yang terjalin diantara staf dengan menjenguk keluarga yang sakit dan saling menghargai satu sama lain.
105
Evaluasi dilakukan oleh lurah baik yang sudah terprogram (DP3) maupun yang tidak terprogram. Evaluasi juga teratur dilakukan pada saat rapat yang diadalan setiap hari Selasa. Cakupan dari evaluasi adalah keberhasilan atau kegagalan serta kendala yang dirasakan dalam penyelesaian tugas.
Narasumber Tanggal
: GA (56 tahun) : 29 Juni 2010
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh lurah sudah baik. Selain disesuaikan dengan kondisi dan jenis permasalahnnya, penerapan gaya kepemimpinan sebenarnya juga dipengaruhi oleh stafnya. Kadang ada staf yang kurang memahami pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Hal ini disebabkan oleh kemampuan SDM yang kurang memadai. Pada pengambilan keputusan, Lurah Bantar Jati hampir selalu melakukan diskusi dengan seklur dan para kasi. Namun pada beberapa kasus, lurah juga mengambil keputusan secara sepihak, tanpa ada masukan dan koordinasi dengan staf lainnya. Biasanya hal ini dolakukan apabila masalah yang dihadapi sangat urgent atau membutuhkan tindakan segera. Keputusan yang seperti itu nantinya tetap akan disampaikan kepada staf lainnya atau paling tidak kepada seklur selaku orang terdekat. Pada dasarnya kepemimpinan yang diterapkan oleh lurah sudah baik walaupun tidak sempurna. Pengamanatan tugas kepada para stafnya dilakukan sesuai dengan kemampuan staf yang bersangkutan. Pertimbangan lainnya adalah situasi dan kondisi pada saat itu. Apabila pada saat itu stafnya tidak dapat dan atau tidak mampu menyelesaikan pekerjaan yang akan diamanatkan pada dia, maka Bapak NH akan melakukannya sendiri. Lurah merupakan pemimpin yang menerapkan tanggung jawab dan kedisiplinan kepada stafnya. Apabila ada staf yang terlambat maka lurah akan memberikan teguran lisan walaupun sebenarnya permasalahan absensi staf dipegang sepenuhnya oleh seklur. Komunikasi yang terjalin antara lurah dan para staf sangat baik. Walaupun baru enam bulan menjabat Lurah di Kelurahan bantar Jati, lurah dapat akrab dengan stafnya. Topik pembicaraannya juga tidak terbatas hanya pada masalah pekerjaan saja. lurah selalu berhasil menyampaikan pesan kepada stafnya baik secara lisan maupun melalui pesan singkat (sms). Komunikasi yang baik juga terlihat dari sharing atau bertukar pikiran (ngobrol) yang kerap terjadi. Peristiwa tersebut juga merupakan salah satu cara untuk meningkatkan motivasi kerja, kinerja, serta partisipasi kerja pada kelurahan. Lurah juga merupakan sosok yang menghargai stafnya dan menjunjung tinggi kebersamaan. Menurut penilaian GA, indikator keberhasilan suatu kelurahan dapat dilihat dari apa yang telah kelurahan berikan atau lakukan kepada masyarakat. Selain itu, kelurahan juga bisa mensinergikan antara bantuan yang diberikan oleh pemerintah dengan bantuan dari pihak lain demi kesejahteraan masyarakat.
106
Keberhasilan kelurahan juga merupakan pengaruh gaya kepemimpinan lurah namun yang paling mempengaruhi adalah pribadi masing-masing staf dan lurahnya. Artinya kadang ada lurah yang mempunyai perilaku kurang terpuji yang bertindak untuk tercapainya keberhasilan pribadi bukan keberhasilan dan kemajuan kelurahan. Hal semacam inilah yang akan menghambat keberhasilan kelurahan.
Narasumber Tanggal
: RA (50 tahun) : 29 Juni 2010
Menurut Ra gaya kepemimpinan lurah tidaklah otoriter. Menurut beliau lurah merupakan orang yang senior dan banyak pengalaman. Beliau mengaku merasa nyaman dengan kehadiran lurah. Menurut beliau lurah sangat enak diajak bekerjasama. Komunikasi yang terjalin diantara staf dan lurah berjalan baik. Hal ini disebabkan adanya kesempaan bagi staf untuk menyampaikan pendapat atau keluhan seputar pekerjaan. Staf juga tidak merasa canggung untuk berbincang. Cara lurah untuk mempererat hubungan dengan para staf biasanya dengan ngaliwet. Acara ini kadang dilakukan juga bersama warga. Menurut RA pelaksanaan rapat biasanya dilakukan antara lurah dan kasi. Staf tidak dilibatkan karena hanya merupakan pelaksana. Menurut RA penugasan sesuai tupoksi biasanya langsung diberikan. Langkah dan pelaksanaannya diserahkan kepada Kasi. Kecuali jika hasil kurang bagus, biasanya lurah memberikan saran mengenai langkah-langkah yang mungkin dapat dilakukan. Sedangkan tugas yang tidak termasuk tupoksi lurah langsung menunjuk staf. Menurut beliau perintah seorang pejabat identik dengan peraturan. Jadi harus segera dilaksanakan. Dalam penerapan kedisiplinan, lurah akan menegur pegawainya yang datang terlambat. Staf tersebut akan dipanggil dan ditanya mengenai alasan keterlambatan. Biasanya secara lisan. Menurut beliau indikator keberhasilan kelurahan ada 8 indikaor, yaitu dalam bidang pendidikan, kesehatan, sosial, kemasyarakatan, kelembagaan, hukum, pemerintahan, dan ekonomi seperti taraf hidup keluarga mikin. Bantuan pemerintah dirasakan cukup banyak. Misalnya Program Raskin, BLT, Jamkesmas, PKK, Keluarga Harapan, dan lainnya. Apabila program-program tersebut tercapai atau terlaksana, maka kelurahan juga dianggap berhasil. Keberhasilan kelurahan tersebut dilihat dari keberhasilannya menjadi juara satu tingkat kota dan juara dua tingkat provinsi dalam lomba kinerja kelurahan tahun 2009. Menurut RA, terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan keberhasilan kelurahan. Beliau mengatakan bahwa kepemimpinan itu berfungsi untuk me-manage. Banyak yang jadi pemimpin yang tidak bisa memimpin. Tapi lurah dianggap mampu dalam menjalankan kepemimpinan.
107
Narasumber Tanggal
: NH (55 Tahun) : 29 Juni 2010
Proses pengambilan keputusan kadang kala dilakukan secara sepihak atau diputuskan sendiri oleh lurah. Hal ini disesuaikan dengan konteks permasalahnnya. Apabila terdapat permasalahan yang berhubungan dengan datadata makan lurah akan menanyakannya kepada staf yang memang berwenang menanganinya. Contohnya apabila ada masalah yang menyangkut pertanahan, maka lurah akan mengumpulkan informasi-informasi yang terkait kepada beberapa pihak seperti tokoh masyarakat, aparatur desa, dan para staf yang memang sudah lama ada di wilayah tersebut. Permasalahan yang membutuhkan keputusan langsung dari lurah pada saat itu juga seringkali muncul pada saat lurah berada di lapangan. Misalnya penanganan pertama pada bencana banjir. Penugasan bagi staf telah diatur dalam tupoksi. Untuk tugas-tugas yang sudah ditetapkan di tupoksi, lurah tidak akan mendikte karena itu sudah menjadi kewajiban dari masing-masing staf. Sedangkan penugasan untuk pekerjaan di luar tupoksi maka NH selaku lurah akan menugaskan ke staf yang lain dan sering juga dikerjakan sendiri. Untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat umum, maka pengerjaannya diserahkan kepada seklur. Dalam memimpin, NH selalu memperhatikan orang-orang disekitarnya, baik staf maupun masyarakat sekitar. Hubungan yang baik timbul dari komunikasi yang baik. Untuk menciptakan situasi seperti itu, NH mempunyai pembagian dimana beliau bekerja keluar, berhubungan dengan masyarakat sedangkan masalah internal diserahkan kepada seklur dengan pengawasan dari beliau. Kedekatan yang terjalin antara lurah dengan staf dan warganya dapat dilihat dari adanya acara “Ngaliwet” atau ngariung lintas warga enak tenan. Acara ini merupakan inisiatif lurah untuk mendekatkan diri dengan masyarakat sekitar. Obrolan yang terjadi selama acara tersebut seringkali berupa masukan-masukan dan aspirasi dari masyarakat. Bapak lurah juga sering mengajak stafnya bermain catur atau makan bersama. NH juga merupakan pribadi yang menjunjung tinggi rasa tanggung jawab yang tinggi. Apabila ada staf yang melanggar ketertiban misalnya dating terlambat, maka lurah akan menegur. Dalam memimpin, Bapak Noer menekankan tiga prinsip yang harus diterapkan yaitu pemimpin harus dapat menjadi atasan, rekan, dan bapak. Hal ini sangat disesuaikan dengan kondisinya masing-masing. Sebagai lurah senior, NH mempunyai beberapa cara untuk meningkatkan motivasi kerja, partisipasi, dan kinerja stafnya. Salah satunya yang telah disebutkan sebelumnya adalah mengadakan “Ngaliwet”. Mengikutsertakan staf pada briefing dan diskusi-diskusi dan memberikan perhatian kepada masingmasing staf. Apabila terlihat kejenuhan dalam bekerja maka lurah akan segera melakukan imprivisasi atau penyegaran. Cara yang dilakukan pun sangat sederhana misalnya mengajak bergurau dan main catur. Dalam membina
108
hubungan baik dan untuk memotivasi para stafnya lurah juga menerapkan ajaran bahwa kita harus bisa menghargai hak orang lain termasuk mengucapkan terima kasih, memperhatikan kesejahteraan dan bentuk perhatian-perhatian lainnya yang sebenarnya sangat sederhana. Indikator keberhasilan kelurahan menurut NH adalah terlaksananya tugas dari masing-masing staf sesuai dengan tupoksi dan lembaga kemasyarakatan telah berperan dengan baik. Selain itu, keberhasilan juga harus didukung oleh kesiagaan para aparat kelurahan terutama lurah 24 jam. Indikator keberhasilan sebuah kelurahan juga dapat dilihat sebagai keberhasilan staf dan masyarakat yang tinggal di wilayah tersebut. Untuk mendukung keberhasilan tersebut, lurah juga melakukan evaluasi kepada stafnya atau lebih dikenal sebagai DP3. Evaluasi juga dilakukan secara tidak langsung yaitu dengan berbincang, pendekatan pribadi, dan pengamatan kerja setiap hari. Hal-hal tersebut menjadi tambahan bagi catatan kinerja seorang staf. Menurut NH, keberhasilan Kelurahan Bantar Jati sudah terlihat. Salah satunya dengan pernah memenagkan beberapa perlombaan. Sebagai lurah baru, beliau hanya bertugas melanjutkan dan meningkatkan keberhasilan kelurahan dengan meningkatkan peran kelembagaan yang ada.
Narasumber Tanggal
: TH : 29 Juni 2010
Keberhasilan kelurahan menurut TH merupakan keberhasilan antara Lurah dan istrinya. Pernyataan ini didasarkan pada kenyataan bahwa salah satu pertimbangan bagi Wali Kota untuk mengangkat seorang lurah adalah keaktifan dari istrinya. Selama memimpin sebuah kelurahan, lurah akan saling berkoordinasi pula dengan istri. Istri lurah juga sangat berpengaruh meningkatkan keikutsertaan para warga terutama ibu-ibu untuk aktif di masyarakat dengan kegiatan PKK. Dukungan lurah bagi kegiatan PKK sangat berperan dalam keberhasilan pencapaian tujuan. Dalam hal ini lurah berperan sebagai pengawas sedangkan yang bertanggung jawab penuh adalah ibu lurah. Kegiatan PKK sepenuhnya harus selalu disesuaikan dengan kondisi masyarakat setempat. Kekompakan antara keduanya dapat terlihat dari pertukaran informasi yang berkaitan dengan masyarakat diantara lurah dan istrinya. Bu lurah juga harus bisa memberikan masukan-masukan yang berhubungan dengan kegiatan atau permasalahan yang terjadi dalam masyarakat sebagai pertimbangan bagi lurah untuk memutuskan atau menindaklanjuti permasalahan tersebut.
109
Narasumber Tanggal
: CH (RT 5 RW 10 Kelurahan Bantar jati) : 29 Juni 2010
Lurah merupakan seorang pemimpin yang baik dan dekat dengan warganya. Walaupun beliau baru enam bulan menjabat sebagai lurah, beliau sudah sangat mengenal warganya. Hal ini disebabkan lurah merupakan orang yang tanggap dan peduli terhadap kondisi warganya. Cara yang dilakukan oleh lurah adalah mengajak warganya untuk “Ngaliwet” atau sekedar berkunjung ke rumah warga. lurah juga aktif di setiap kegiatan dan selalu hadir dalam acaraacara warga. Menurut CH, pelayanan yang dilakukan oleh Kelurahan Bantar Jati sudah baik. Beberapa kendala yang muncul biasanya seputar kekurangan persyaratan administrasi yang menyertai surat permohonan warga. Kekurangnyamanan yang sebenarnya wajar terjadi adalah apabila ada antrian dari beberapa warga yang sama-sama akan membuat surat keterangan. Kesigapan tindakan dari lurah juga terlihat pada saat terjadi bencana banjir. Lurah langsung meninjau dan berada di lokasi hingga pagi. Peran Ibu Lurah juga sangat besar dalam kegiatan PKK. Ibu Nur aktif dalam membina masyarakat. Beliau juga selalu menyempatkan mengunjungi posyandu-posyandu yang berada di wilayah Bantar Jati. Selain pelayanan yang baik terhadap warganya, menurut CH indikator keberhasilan Kelurahan Bantar Jati dapat dilihat dari lima RWnya yang telah ditetapkan sebagai RW siaga oleh Dinas Kesehatan. Penilaian tersebut didasarkan pada kemandirian dalam menangani kesehatan di wilayah tersebut.
