DESTINAČNÍ MANAGEMENT

Vysoká škola obchodní a hotelová

Olga Kubová a kol.

DESTINAČNÍ MANAGEMENT

Brno 2012

Učební text vznikl v rámci projektu Inovace studijního programu Vysoké školy obchodní a hotelové, reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/15.0440.

© Vysoká škola obchodní a hotelová, 2012 ISBN 978-80-87300-22-0

STUDIJNÍ PLÁN KOMBINOVANÉHO STUDIA Tato publikace je primárně určena pro studenty studijního programu Gastronomie, hotelnictví a turismus.

Cíl V rámci předmětu získáte základní znalosti z oblasti destinačního managementu cestovního ruchu, jež se stanou výchozí znalostní bází pro Vaše další navazující studium. Zároveň během studia budou vytvořeny předpoklady, které Vám napomohou k utváření přehledu o souvislostech, které na sebe váže destinační management jako multioborová disciplína.

Časový plán výuky pro kombinované studium Forma zátěže

Počet opakování

Hodin/ /opakování

Celkem

Účast na soustředění

4

3

12

Samostudium

4

6

24

Vypracování POTu*

1

20

20

Příprava na závěrečný test

1

10

10

Celková studijní zátěž

66

* POT = Práce Opravovaná Tutorem

Dovednosti a znalosti získané po studiu textů Nastudováním předložené distanční studijní opory: – získáte komplexní přehled o problematice destinačního managementu, – osvojíte si základní stavební prvky systému destinačního managementu a budete schopni identifikovat vnější faktory ovlivňující tuto problematiku, – seznámíte se se stručným historickým vývojem destinačního managementu, – budete schopni určit základní faktory rozvoje managementu destinací na územních jednotkách, – získáte přehled o základních problémech statistiky v oboru, – získáte poznatky o prostorové diferenciaci z hlediska mezinárodního, – seznámíte se s ekonomickým významem zavedení destinačního managementu, – osvojíte si základy politiky managementu destinací, – nahlédnete do problematiky informačních technologií v souvislosti s destinačním managementem.

3

Témata Destinační marketing a management České republiky. Destinační marketing a management v jednotlivých krajích České republiky. Příklady destinačního managementu v zahraničí. Marketingové studie rozvoje cestovního ruchu. Konkrétní příklady marketingových studií ve městech, regionech a krajích.

Harmonogram Největší důraz je kladen na samostudium, procvičování látky formou kontrolních otázek, testů uvedených v závěrečné části textu a na e-learningu. 1. soustředění – Vymezení destinace cestovního ruchu. – Historie vzniku destinačního marketingu a managementu. – Organizace a řízení destinace, význam partnerství pro řízení destinace CR.

– Marketingové řízení destinace cestovního ruchu. 2. soustředění – Produkt destinace cestovního ruchu. – Strategický a taktický marketing destinace. – Satelitní účet cestovního ruchu, sběr dat v destinaci.

– Komunikační strategie destinace cestovního ruchu. 3. soustředění – Nové směry a trendy v destinačním marketingu. – Trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu.

– Prezentace seminárních prací. 4. soustředění – Prezentace seminárních prací.

Vybavení Pro samostudium a zpracování zadaných písemných úkolů je nezbytný přístup studentů k počítači s připojením na internet. Počítač musí mít programové vybavení e-mail pro komunikaci s pedagogem, internetový prohlížeč pro přístup na e-learning a balíček kancelářských aplikací (např. Microsoft Office).

4

Návod pro práci se studijními texty Pro úspěšné zvládnutí zápočtu a zkoušky doporučuji studovat průběžně. Využívejte poznámek z přednášek, čerpejte z dostupné literatury a z internetu. Prostřednictvím e-mailových zpráv jsou Vám posílány studijní materiály, vzory písemných dokumentů, praktické příklady, které průběžně řešíte v rámci samostudia. V průběhu semestru proběhnou 4 tutoriály. Náplní jednotlivých tutoriálů je především konzultace s Vámi. Ke každému tutoriálu jsou na e-learningu vystaveny materiály. Pokud Vám nějaká látka na e-learningu nebude jasná či budete mít nějaké pochybnosti, připravte si dotazy na tutoriál. Tutoriál Vám poslouží k lepšímu pochopení probrané látky a k praktickému procvičení zadaných příkladů. K prohloubení znalostí a hlubšímu pochopení látky Vám poslouží testy. Současně Vám poslouží jako kontrola toho, do jaké míry jste zvládli probírané učivo. Pot (práce opravovaná tutorem) je vystaven na e-learningu. Pro úspěšné zakončení kurzu je nutná seminární práce (dle zadání) a absolvování zkoušky.

Podmínky absolvování předmětu Zkouška bude probíhat písemnou formou. Podmínkou úspěšného absolvování předmětu je napsání zkouškového testu s průměrným hodnocením 60 a více procent. Maximální počet bodů, které můžete ve zkouškovém testu získat je 60 bodů. Podmínkou úspěšného absolvování předmětu je napsání testu na 36 a více bodů. Podmínkou pro připuštění ke zkoušce je vypracování seminární práce a její prezentace, ze seminární práce musí být student hodnocen nejméně známkou E.

Přehled témat seminárních prací – Prostudovat časopis COT business a zpracovat práci na téma organizace cestovního ruchu ve zvoleném kraji (Jihočeský, Plzeňský, Karlovarský, Ústecký, Liberecký, Hradecký, Pardubický, Středočeský, Praha, Moravskoslezský, Olomoucký, Zlínský, Vysočina, Jihomoravský). – Destinační management v kraji nebo v některém městě kraje či mikroregionu, případně program rozvoje CR ve městě nebo kraji (Jihočeský, Plzeňský, Karlovarský, Ústecký, Liberecký, Hradecký, Pardubický, Středočeský, Praha, Moravskoslezský, Olomoucký, Zlínský, Vysočina, Jihomoravský). – Vývoj návštěvnosti České republiky za posledních pět let ve vybraném kraji (Jihočeský, Plzeňský, Karlovarský, Ústecký, Liberecký, Hradecký, Pardubický, Středočeský, Praha, Moravskoslezský, Olomoucký, Zlínský, Vysočina, Jihomoravský).

5

OBSAH PŘEDMLUVA ................................................................................................................................9 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY MARKETINGOVÉHO MANAGEMENTU DESTINACE CESTOVNÍHO RUCHU / TURISTICKÉ DESTINACE ......................................11 1.1 Pojem cestovní ruch ........................................................................................................11 1.2 Pojem marketingový management ..................................................................................15 1.3 Pojem destinace cestovního ruchu / turistická destinace ................................................16 1.3.1 Marketing destinace CR ......................................................................................18 1.3.2 Marketingový mix destinace cestovního ruchu ...................................................25 1.4 Pojem marketingový management destinace cestovního ruchu......................................28 1.5 Shrnutí .............................................................................................................................30 1.6 Pokyny pro samostudium ................................................................................................30 1.7 Otázky k zamyšlení .........................................................................................................31 1.8 Návrh na POT .................................................................................................................31 1.9 Slovník pojmů .................................................................................................................31 1.10 Autokorekční test ..........................................................................................................32 2 HLAVNÍ POJMY MARKETINGU SLUŽEB A CESTOVNÍHO RUCHU .............................33 2.1 Pojem marketing .............................................................................................................33 2.2 Marketing služeb .............................................................................................................35 2.3 Cestovní ruch, volný čas, ubytování a stravování ...........................................................36 2.4 Segmentace turistů a její význam v marketingu .............................................................37 2.5 Segmentace trhu ..............................................................................................................37 2.6 Marketingový mix ...........................................................................................................39 2.7 Marketingový výzkum ....................................................................................................40 2.8 Shrnutí .............................................................................................................................41 2.9 Otázky k zamyšlení a úkoly ............................................................................................41 3 POJETÍ DESTINACE, HISTORIE A VÝVOJ DESTINAČNÍCH STRATEGIÍ ......................43 3.1 Co je to destinace ............................................................................................................43 3.1.1 Management destinace (destinační management) ...............................................45 3.1.2 Marketing destinace .............................................................................................46 3.2 Marketingové pojetí destinace a úloha organizace destinačního marketingu .................46 3.3 Vývoj destinačních strategií v západní Evropě ...............................................................47 3.4 Geografické úrovně destinací ..........................................................................................50 3.5 Strategie destinací v příštím období ................................................................................50 3.6 Shrnutí .............................................................................................................................51 3.7 Otázky k zamyšlení a úkoly ............................................................................................52

4 MARKETINGOVÝ MANAGEMENT – NOVÝ ZPŮSOB PRODEJE DESTINACE ............53 4.1 Úvod do marketingového managementu destinace.........................................................53 4.1.1 Přístupy k řízení destinace ...................................................................................55 4.2 Marketingový management destinace – problém méně vyspělých destinací CR? .........57 4.3 Systém marketingového řízení destinací .........................................................................57 4.4 Shrnutí .............................................................................................................................62 4.5 Otázky k zamyšlení a úkoly ............................................................................................63 5 VYMEZENÍ DESTINACE A VÝZNAM PARTNERSTVÍ PRO JEJÍ ŘÍZENÍ .......................65 5.1 Partneři v destinaci ..........................................................................................................65 5.2 Význam a role v partnerství destinace ............................................................................66 5.3 Organizace destinačního managementu ..........................................................................69 5.4 Shrnutí .............................................................................................................................69 5.5 Otázky k zamyšlení a úkoly ............................................................................................69 6 ORGANIZACE A ŘÍZENÍ CESTOVNÍHO RUCHU V DESTINACI .....................................71 6.1 Řízení v podmínkách globalizace ...................................................................................71 6.2 Strategicky řízená destinace ............................................................................................71 6.3 Management jako strategie rozvoje ................................................................................72 6.4 Cestovní ruch v destinaci a jeho organizace ...................................................................73 6.5 Cestovní ruch v zahraničí a jeho organizace ...................................................................75 7.6 Organizace cestovního ruchu v České republice ............................................................77 6.7 Marketingový management turistické destinace a možnosti jejího financování ............79 6.8 Shrnutí .............................................................................................................................85 6.9 Otázky k zamyšlení a úkoly ............................................................................................85 ZÁVĚREČNÁ SHRNUTÍ .............................................................................................................87 POUŽITÁ LITERATURA ............................................................................................................89

PŘEDMLUVA Definice cestovního ruchu mívají několik složek. Obecně se cestovní ruch definuje jako krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pohybu, za účelem pro ně příjemných činností (Horner, Swarbroke, 2003). Definice zní jednoduše, ale není úplně výstižná. Nezahrnuje například lukrativní oblast služebních cest, kde hlavním smyslem cestování je práce, nikoli zábava. Je také nesnadné určit, jak daleko člověk musí cestovat nebo kolik nocí musí strávit mimo domov, abychom jej mohli považovat za turistu. Mezi cestovním ruchem a cestováním nepochybně existuje silná spojitost. Mnozí specialisté nepovažují cestovní ruch za samostatnou oblast, ale za činnost, která je výsledkem služeb jiných odvětví, jako jsou ubytování, stravování a doprava. Cestování se stalo součástí každodenního života. Cestuje se za prací, za poznáním, za zábavou. Mnoho lidí denně překonává menší či vetší vzdálenosti. Často tráví dny a noci mimo svůj domov. Hotely a ostatní ubytovací zařízení dnes slouží široké vrstvě obyvatelstva. Jakkoliv jsou konzumenti ubytovacích služeb různorodí, většinou mají jedno společné, a to, že očekávají za své peníze odpovídající služby. Obecně musí být tyto služby na jedné straně standardizované a na straně druhé různorodé a nápadité. Ve světě je považován cestovní ruch za odvětví budoucnosti s ohledem na multiplikační efekt doprovázející jeho rozvoj. Často bývá označován za nejvýznamnější odvětví, ve kterém vzniká nejvíce pracovních příležitostí. Mimo zaměstnanosti ovlivňuje podstatným způsobem dalších zhruba pět oblastí: podílí se na tvorbě hrubého domácího produktu, pozitivně ovlivňuje platební bilanci státu, tvoří příjmy státního rozpočtu, má vliv na příjmy místních rozpočtů a jeho rozvoj podporuje investiční aktivity. Autorky

9

1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY MARKETINGOVÉHO MANAGEMENTU DESTINACE CESTOVNÍHO RUCHU / TURISTICKÉ DESTINACE Autorka: prof. Ing. Kristína Viestová, CSc.

Cíl Praktická, vědecká a učební disciplína Marketingový management destinace cestovního ruchu / turistické destinace se začala úspěšně a intenzivně v našich podmínkách rozvíjet poměrně nedávno, co se v jisté míře odráží v přístupu, v šířce názorů, v mnohých interpretacích obsahu a rozkolísané terminologii. Cílem kapitoly je seznámit Vás, studenty VŠOH Brno, se současnými poznatky, názory a vývojovými trendy v oblasti marketingového managementu, cestovního ruchu a destinace cestovního ruchu tak, abyste v dalším studiu mohli pracovat s nabytými vědomostmi, které by Vám pomohly přemýšlet a také je uplatňovat v reálném hospodářském životě.

1.1 Pojem cestovní ruch Cestovní ruch je tradičně v teorii cestovního ruchu definován jako „součet vztahů a jevů, které vyplývají z cestování a pobytu osob, které nejsou rezidenty, pokud pobyt nevede k trvalému pobytu a není spojen se žádnou trvalou, nebo přechodnou výdělečnou činností“ (Hunziker, Krapf, 1942), resp. z hlediska teorie marketingu cestovního ruchu „cestovní ruch tvoří soubor aktivit v určitém prostředí, které uspokojují potřeby lidí související s cestováním mimo jejich trvalé bydliště, bez rozdílu je-li důvodem tohoto cestování oddech nebo nepravidelná povinnost – služební cesta“ (Novacká, Kulčákova, 1996). Všeobecná ekonomická teorie jednoznačně nezařazuje/neoznačuje cestovní ruch jako odvětví nebo sektor ekonomiky. 1. Ve vztahu k národnímu hospodářství ho však jednoznačně považuje za rozvojový faktor řady odvětví, především služeb, ale i výroby a obchodu. Obdobně i pro rozvoj oblastí (regionů, měst, venkova). 2. V některých odborných pramenech nebo materiálech je označovaný současně jako sektor a odvětví. Např. v dokumentu Koncepce státní politiky cestovného ruchu v České republice na období 2007–13 na straně 3 se píše: „sektor cestovního ruchu není co do kvality a rozsahu pořád vnímán jako plnohodnotné odvětví národního hospodářství České republiky.“ Vzhledem na významné dopady odvětví cestovního ruchu na regionální rozvoj, trh práce, malé i střední podnikání, obchod, kulturu, dopravu, životní prostředí a infrastrukturu. 11

Cestovní ruch zdroji, strukturou svých výkonů je průřezové odvětví národního hospodářství. Názorně tento fakt vyjádřil v roku 1990 Jafar Jafari schématem (Novacká, 2010).

Obrázek. 1: Schéma cestovního ruchu Zdroj: Novacká (2010)

Problémem ekonomické podstaty cestovního ruchu, vymezení jeho podstaty se věnují i autoři vynikající publikace Zmírňování regionálních disparit prostřednictvím rozvoje CR z roku 2012, když pracují nejen s pojmem odvětví národního hospodářství, ale i rezortem. Cestovní ruch klasifikují jako meziodvětvovou kategorii, jako průřezový fenomén. Přicházejí ke konstatování, že cestovní ruch „nemůže být tedy sám současně samostatným odvětvím (kategorií) a mnoho odvětvovou kategorií.“ Na podporu svého tvrzení uvádějí obrázek Cestovní ruch jako meziodvětvová kategorie. Není možné neztotožnit se se závěry autorů uváděné publikace v tom, že kvantita a kvalita aktérů podílejících se na tvorbě výkonů cestovního ruchu, jejich možná autonomnost „determinují tak jeho budoucí rozvoj bez patřičné zodpovědnosti za svoje počínání. Dopad aktivit druhé skupiny subjektů na cestovní ruch není stále doceňován a hraje významnou roli v regionálním rozvoji a působení cestovního ruchu na regionální rozvoj a tedy i v problematice řízení cestovního ruchu v destinaci, destinačního managementu“ (Franke, 2012). 12

Odvětví/sektor cestovního ruchu je možné chápat jako komplex, agregát. Pro potřeby lepšího poznání je nevyhnutelné ho oddělovat. Členění cestovního ruchu je opět neustálené. V odborné literatuře o cestovním ruchu je uváděná široká paleta názorů na problematiku hlediska sledování a členění cestovného ruchu. Základem současných členění cestovního ruchu je československá teorie cestovního ruchu z osmdesátých let minulého století. Pro informaci čtenáře uvádíme některé z nich. Jakubíková (2009) uvádí typologii cestovního ruchu dle různých klasifikačních hledisek.

Obrázek 2: Cestovní ruch jako meziodvětvová kategorie Zdroj: Novacká (2010)

13

Tabulka 1: Typologie cestovního ruchu Zdroj: Novácká (2010)

Klasifikační kritéria základní členění motivace účasti

platební bilance státu délka pobytu

způsob organizace počet účastníků věk účastníků

1. domácí 2. zahraniční (výjezdový, příjezdový, tranzitní)  rekreační  kulturně poznávací  vzdělávací  společenský  sportovní  náboženský  zdravotní a léčebný  Motivy: svatba, nákupy, zážitky, vojenský, aj. 1. zahraniční CR – aktivní 2. zahraniční CR – pasivní  krátkodobá  střednědobá  dlouhodobá  organizovaný  neorganizovaný 1. individuální 2. skupinový 1. mládež 2. rodiny s dětmi 3. senioři Klasifikační kritéria

způsob financování prostředí

1. 2. 3. 4.

intenzita turistických proudů

způsob ubytování

1. 2. 3. 4.

doprava

stravování

1. 2. 3.

 komerční  sociální město venkov střediska (areály) cestovního ruchu lázně  stálá  sezónní  mimosezónní ubytovací zařízení – hotely, motely, botely, penziony aj. kempy chaty a chalupy ubytování v soukromí  silniční  autobusová  železniční  lodní  letecká  kombinovaná  vertikální  městská hromadná doprava individuální společné intenzita: snídaně, polopenze, plná penze, all inclusive

14

Kritérii členění druhů cestovního ruchu jsou: – místo realizace a vztahů k platební bilanci (domácí a zahraniční CR), – geografické hledisko, – délka trvání pobytu, – způsob úhrady účasti na cestovním ruchu (komerční, sociální CR), – způsob zabezpečování účasti na CR (organizovaný, neorganizovaný/individuální). Vymezuje další formy cestovního ruchu: cestovní ruch rekreační, kulturně-poznávací, lázeňsko-léčebný a zdravotní, sportovně-turistický, myslivecký a lovecký, venkovský (zemědělský/agroturismus), incentivní (exkurze a odborně tematické zájezdy, kongresy), náboženský/religiózní, zážitkový, nákupní, trvale udržitelný (ekoturismus, pozorování ptáků / ptáčkaření, virtuální, vesmírný.

1.2 Pojem marketingový management Pojem marketingový management tvoří dva termíny, a to marketing a management. V duchu marketingové koncepce z poloviny padesátých let minulého století a holistické marketingové koncepce ze začátku 21. století je marketing chápán jako „funkce organizace a soubor procesů na vytváření, informování a poskytování hodnoty zákazníkům a na rozvíjení vztahů se zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a držitelé jejich akcií“ (Kotler, Keller, 2007). Marketingový management se pojímá jako umění a věda výběru cílových trhů a získávání, udržování si a rozšiřování počtu zákazníků vytvářením, poskytováním a informováním (sdělováním – odevzdáváním) lepší hodnoty pro zákazníka (Kotler, Keller, 2007). Charakteristické pro holistickou marketingovou koncepci je propojení čtyř součástí marketingu, a to vztahového, integrovaného, interního a společensky zodpovědného marketingu. Pro oživení poznatků čtenáře si dovolujeme v následujícím textu uvést jejich krátkou charakteristiku. 1. Vztahový marketing (relationship marketing / RM) realizuje základní cíl moderní marketingové koncepce – tvorbu hlubokých, stálých vztahů se zákazníky, zaměstnanci, marketingovými partnery a finančně zainteresovanými složkami, tedy s těmi, kteří mohou ovlivnit úspěch marketingových aktivit podniku. Vztahový marketing vytváří mezi uvedenými účastníky ekonomické, technické, společenské závazky. Proto se vztahový marketing specializuje na řízení vztahů se zákazníky (customer relationship management / CRM) i na řízení vztahů s partnery (partner relationship management / PRM). Výsledkem této činnosti je vybudování a fungování sice neformálního, ale částečně smluvně a společensky podpořeného efektivního seskupení pro podnik, který se nazývá marketingová síť. 2. Integrovaný marketing. Základní myšlenkou integrovaného marketingu je, že při poskytování hodnoty pro zákazníka je možné realizovat mnohé a různé marketingové aktivity, a že tyto všechny marketingové aktivity by měly být koordinovány tak, aby se dosáhla maximalizace jejich spojených důsledků (multiefekt). Dosažení takového efektu předpokládá, že podnik nevyhnutelně musí integrovat své systémy s managementem poptávky, managementem prostředku, managementem sítě. Smyslem, cílem činnosti integrovaného 15

marketingu je sestavit plně integrované marketingové programy, např. integrovanou komunikační strategii, integrovanou distribuční strategii. 3. Interní marketing (internal marketing / IM) znamená, že marketingové myšlení je vlastní všem pracovníkům podniku, že všechny marketingové funkce v podniku jsou koordinovány z hlediska zákazníka. 4. Společensky zodpovědný marketing (social responsibility marketing / SRM, ale i humanistický marketing, ekologický marketing, resp. společenské chápání marketingu / social marketing concept) je takové chápání marketingu, které od jeho realizátorů vyžaduje, aby ve svých marketingových aktivitách zohledňovali společenské aspekty/zájmy a etické aspekty. Jednou z forem společensky zodpovědného marketingu je sdílený marketing (causerelated marketing / CRM). Jde o podporu řešení okruhu problémů určité cílové skupiny společnosti. V teorii i praxi marketingového managementu na začátku 21. století pod vlivem společenského ekonomického vývoje vznikají nové, jiné způsoby myšlení, marketingové nástroje. Dle Kotlera a Kellera (2007) se tyto „posuny“ staly základem pro vytyčení nových úkolů marketingového managementu v podnicích. Předmětem marketingu jsou výrobky, služby, události, zážitky, osoby, místa, majetek, organizace, informace a ideje. Vzhledem k zaměření publikace uvádíme jejich krátkou charakteristiku. Výrobky jsou chápány jako reálné, fyzické zboží. Služby jako poskytované nehmotné zboží. Události jako časově omezené akce různého charakteru (sportovní, kulturní, politické, obchodní, různé výročí apod.). Zážitky – kombinací a vhodným naaranžováním výrobků a služeb může u zákazníka vyvolat napřed plánovaný efekt. Osoby jsou jednotlivci, kteří se angažují v jakémkoli oboru lidské činnosti, v kultuře, politice, vědě, charitě, managementu. Místa – lokality, města, regiony, státy, národy. Majetek – vlastní práva na reálný majetek, finanční majetek. Organizace – podniky, instituce. Informace jsou chápány jako výrobek zvláštního druhu, který produkují různé instituce jako např. školy, média, ale i průmysl informačních technologií. Ideje – myšlenky, buď jako základní myšlenky marketingové nabídky, nebo jako součást výrobků a služeb, nebo jako součást propagování etických hodnot společnosti. Funkcí marketingového managementu v holistické marketingové orientaci je identifikace cílových trhů, cílových skupin a tvorba efektivní nabídky pro ně. Aby byl management podniku nebo institucí dlouhodobě úspěšný, je jeho úkolem tvorba marketingových strategií a plánů, spojení se zákazníky, poskytování hodnoty zákazníkům, formování nabídky, tvorba silných značek, shromažďování marketingových informací se zřetelem na vzájemnou závislost a provázanost všech procesů a činností.

1.3 Pojem destinace cestovního ruchu / turistická destinace Termín destinace jako kategorie je vlastní více vědním disciplínám. V obecném významu slovo destinace pochází z latiny a znamená určení, předurčení, osud, cíl. Termín destinace cestovního ruchu / turistická destinace jako kategorie teorie cestovního ruchu je v naší odborné literatuře v posledních letech předmětem velké pozornosti a zájmu. Ter16

mín destinace cestovního ruchu je vymezován z mnoha hledisek, různými přístupy. Množství definicí je možné členit do více skupin, když kritériem/východiskem definice termínu je navštívené místo, geografický prostor, cíl účastníka cestovního ruchu, nebo východiskem obsahu definice „je produkt cestovního ruchu daného místa tvořen závazkem různých služeb koncentrován v určitém místě nebo oblasti“. Pro ilustraci uvádíme některé definice termínu turistická destinace. UN WTO turistickou destinaci vymezuje jako „geografický prostor (stát, místo, region), který si (segment) vybere jako cíl své cesty“. Malá (2002) definuje pojem v užším a širším smyslu. V užším slova smyslu se turistickou destinací chápe „cílová oblast v daném regionu typická významnou nabídkou atraktivit CR a infrastruktury CR. V širším slova smyslu krajiny, regiony, lidská sídla a další oblasti, které jsou typické velkou koncentrací atraktivit CR, rozvinutými službami CR a další infrastrukturou CR, kterých výsledkem je velká dlouhodobá koncentrace návštěvníků. Pro mezinárodní návštěvníky je destinace buď celá navštívená krajina, nebo některý její region, nebo město“. V Koncepci státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007–2013 je pojem destinace cestovního ruchu / turistická destinace vymezena jako „lidská sídla a další oblasti, které jsou typické velkou koncentrací atraktivit CR, rozvinutými službami CR a další infrastrukturou CR, kterých výsledkem je velká dlouhodobá koncentrace návštěvníků.“ My jsme dospěli k názoru, že termínem destinace cestovního ruchu, respektive turistická destinace, je možné označit jakékoli místo, rezort, lokalitu, seskupení lokalit, území, které nabízeným produktem cestovního ruchu uspokojuje potřeby/přání návštěvníka, výletníka, spotřebitele, zákazníka, turisty, klienta cestovního ruchu. Produktem cestovního ruchu se chápou „služby, které na trhu cestovního ruchu kupují turisté. Jednotlivé služby cestovního ruchu tvoří soubor případně výkon cestovního ruchu. Tenhle soubor výkonů je složen z částečných komponentů, které přímo produkuje podnik (doprava, stravování, ubytování, animace a suvenýry) a částečných komponentů, které se přímo neprodukují a neprodávají (např. podnebí, charakter krajiny, folklór a kultura místa cestovního ruchu)“ (Jakubíková, 2009). Produkt cestovního ruchu je možné charakterizovat podle Jakubíkové (2009) z hlediska jeho skladby, z hlediska jeho tvorby. „Produkt CR je vytvářen zdroji, které již existují (přírodní zdroje, klimatické podmínky, autentické kulturní a historické prvky), a zdroji, které je možné vybudovat (infrastruktura, suprastruktura).“ Podle téhož pramene „produkt cestovního ruchu má část hmotnou a nehmotnou. Přírodní, kulturní a historické zdroje jako i infrastruktura a suprastruktura jsou hmotné. Nehmotné části produktu tvoří atmosféra místa a pocit přátelství, pohostinnosti. Vytváří život, barevnosti a vzrušení“ (Jakubíková, 2009). Nabízeným produktem cestovního ruchu rozumíme jeden a více produktových řad 1 (produktový mix), který uspokojuje potřeby určité cílové skupiny na trhu cestovního ruchu. Vhodnou kombinací atraktivit, resp. zdrojů a služeb, lze jednak vytvářet samotnou destinací cestovního ruchu a jednak turistickou destinací vytvářet pro různé cílové skupiny vhodné produkty. V rámci forem cestovního ruchu tak lze modelovat širokou paletu nabídky na příslušném 1

Produktová řada je skupina produktů, které mají obdobné užitkové vlastnosti, jsou si blízké a jsou určeny stejné cílové skupině. Produktový mix se skládá z různého počtu produktových řad.

17

trhu cestovního ruchu. Např. na trhu kulturního cestovního ruchu, trhu kongresového cestovního ruchu, trhu rekreačního cestovního ruchu, trhu seniorského cestovního ruchu, trhu sportovního cestovního ruchu, trhu nákupního cestovního ruchu atd. Turistická destinace z hlediska nabídky produktu se většinou vymezuje podle toho, která atraktivita cestovního ruchu, resp. který souhrn atraktivit, vyvolává největší míru gravitace návštěvníků, což ovšem neznamená, že nemůže souběžně vytvářet další produkty/nabídky i na základě svých dalších atraktivit nebo výsledků výzkumu potřeb a poptávky kupujících. Destinace cestovního ruchu Brno je názorným příkladem různorodé nabídky pro mnohé cílové skupiny na různých trzích cestovního ruchu na základě široké palety atraktivit. Turistická destinace může být situovaná jako samostatný územní (zeměpisný) celek orientován výlučně na funkce poskytování výkonů (produktů) cestovního ruchu klientovi cestovního ruchu, avšak častěji bývá součástí sídla – obce, města, souměstí nebo součástí regionu jako takového. Alokace destinace cestovního ruchu v jisté míře určuje tvorbu jejího marketingového managementu. Turistická destinace jako součást místa by měla respektovat poslání místa, pokud ona sama není prvořadým posláním místa. 1.3.1 Marketing destinace CR Marketing, marketingová koncepce Na univerzitní půdě se pojem (obecný) marketing uvedl do povědomí veřejnosti přednáškovým cyklem na Michiganské univerzitě v USA v roce 1904. Touto skutečností lze začít uvažovat o marketingu jako o určité vědecké koncepci, jako o vědecké disciplíně. Již roku 1904 Američan John F. Crowell publikoval první článek – Report of the Industrial Comission on the Distribution of Farm Products. V roce 1916 L. Weld publikoval první učebnici marketingu – The Marketing of Farm Products, dále v roce 1922 F. Clark vydává další učebnici – Principles of Marketing. Profese marketéra, v této době ještě jako pracovní funkce „vedoucí produktu“, se objevila v podniku Procter and Gamble již v roce 1927. V lednu 1937 (1.1. 1937) byla založena organizace AMA (American Marketing Association), která působí i v současnosti. AMA vydává odborný časopis Journal of Marketing, který uveřejňuje významné příspěvky, které zřetelně ovlivňovaly/ovlivňují vývoj teorie a praxe marketingu. Marketing jako vědecká disciplína a jako učební předmět se již v třicátých letech 20. století učí na amerických obchodních školách a v padesátých letech minulého století se stává běžným předmětem vyučování na amerických školách. V Evropě se koncepce marketingu rozšířila v období po druhé světové válce. V Německu se stal nadšeným propagátorem myšlenky marketingu publicista Herbert Gross, který o marketingu napsal více než dva tisíce článků. V bývalém Československu byli v šedesátých letech 20. století představitelé koncepcí marketingu vysokoškolští učitelé na Vysoké škole ekonomické v Praze (prof. J. Nykrýn) a Vysoké škole ekonomické v Bratislavě (prof. J. Prachár). 18

Marketing byl dlouhá léta odbornou veřejností považován za praktickou oblast manažerské vědy, jako určitá vědecká disciplína. Nakonec i v současnosti – po více jak sto letech učení marketingu a jeho širokého používání v podnikatelské praxi – podle výsledků výzkumu o obraze marketingu ve veřejnosti (polská odborná, laická, hospodářská veřejnost, studenti), které publikovali autoři v Krakově v r. 2009, 63,8 % dotázaných řadí marketing jako disciplínu k vědám o řízení. 30,6 % respondentů řadí marketing přímo do věd jak o řízení, tak i do ekonomie a 22 % účastníků výzkumu označilo marketing jako disciplínu ekonomie (Kotler a kol., 2007). Marketing se za dobu stoletého vývoje postupně měnil a vyvíjel od definicí typu, marketing je „metoda jak dostat produkt ke správnému zákazníkovi, ve správném čase, za správnou cenu, na správné místo za účinné podpory marketingových komunikačních nástrojů“ až k současnému názoru, kdy se marketing chápe a definuje jako „společenský a manažerský proces, prostřednictvím kterého uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a výměny produktů a hodnot“ (Kotler a kol., 2007). Dle této definice je podstatou marketingu myšlenka, že předpokladem úspěchu podnikání, resp. jakékoli činnosti, je chápání potřeb a přání okolí a vytváření myšlenek, služeb a produktů, které tyto potřeby a přání uspokojují. Výměna produktů a hodnot se realizuje na trhu. Trh, jako kategorie marketingu, je definován jako „souhrn všech skutečných a potenciálních kupujících určitého výrobku nebo služby“ (Kotler a kol., 2007) na rozdíl od chápání trhu obecnou teorií ekonomie. Z hlediska ekonomické vědy se trhem rozumí vztah mezi prodávajícím a kupujícím. Marketéři považují prodávající za „skupinu, která obchoduje s určitou třídou (kategorií) produktů“. Ve smyslu marketingového pojetí tvoří trh jen kupující (Kotler a kol., 2007). Marketing tedy znamená „řízení trhu tak, aby docházelo k výměně a vztahům s cílem vytvořit hodnotu a uspokojit potřeby a přání“. V tomto smyslu je marketing management definován jako věda a umění zvolit cílové trhy a vybudovat s nimi ziskové vztahy, tj. získat, udržet si a rozvíjet zákazníka tím, že vytvoříme, dodáme a komunikujeme vyšší hodnotu pro zákazníka. Marketing management znamená řízení poptávky, tedy řízení vztahů se zákazníkem (Kotler a kol., 2007). Přístup, postoj ke kupujícímu je vyjádřen danou marketingovou filozofií. „Marketingová koncepce – filozofie marketing managementu – vychází z předpokladu, že firma může dosáhnout stanoveného cíle, pokud dokáže rozpoznat potřeby a přání cílových trhů a poskytnout požadované uspokojení lepší než konkurence (Jakubíková, 2009). Marketingová koncepce dle Boučkové (2003) „vychází z hypotézy, že firma jako celek by měla zaměřit své úsilí na uspokojování cílového zákazníka se ziskem. Podstatný pro řízení firmy je ziskový cíl systému jako celku“. Marketingová koncepce je postavená na čtyřech principech, a to soustředění se na trh, orientace na zákazníka, koordinovaném marketingu a výnosnosti. V současnosti podniky pracují s pěti (Kotler a kol., 2007), resp. šesti známými marketingovými koncepcemi, resp. s tzv. podnikatelskými koncepcemi. Podle Kotlera a kol., (2007) jsou to: – výrobní koncepce, – výrobková koncepce, – prodejní koncepce,

19

– marketingová koncepce, – koncepce společenského marketingu. Marketingové koncepce, marketing cestovního ruchu, marketing destinace CR Pod vlivem změn v ekonomice, podnikatelském prostředí, na bázi všeobecné koncepce marketingu, která se koncentrovala na výměnné vztahy kupně prodejné transakce spotřebního zboží po druhé světové válce, začaly vznikat koncepce výměny hodnoty, zdrojem kterých jsou – služby, myšlenky/ideje, osoby, organizace, technologie a projekty, investiční prostředky, místa. Výsledkem rozšiřování marketingové koncepce, nové interpretace procesu výměny hodnoty, resp. zisku, užitku je vznikání nových samostatných marketingových koncepcí, praktických i technologických. Těmito jsou: – marketingová koncepce – marketing neziskových organizací (nonprofit marketing), – marketingová koncepce – politický marketing (political marketing), – marketingová koncepce – marketing osob / personální marketing (personal marketing), – marketingová koncepce – sociální marketing (social marketing), – marketingová koncepce – marketing událostí, zážitků (event marketing), – marketingová koncepce – marketing měst (places marketing). Spouštěčem modifikací teorie všeobecného marketingu byly jednak potřeby praktické v oblasti hospodářského života a dále dnes už legendární příspěvek P. Kotlera a S. Levyho publikován v odborném americkém časopise Journal of Marketing v lednu 1969 – Broadening the Concept of Marketing (Rozšiřování marketingové koncepce), ve kterém autoři uvedli možnost aplikovat marketingovou koncepci i mimo sféry hmotných produktů (tzn. do služeb). V daném období s již uváděnými změnami světové ekonomiky, změnami podnikatelského prostředí v národních ekonomikách jako rekce podnikatelů, odborníků na ně, začínají vznikat (zejména z praktických důvodů) nové modifikace marketingové koncepce. Tak i marketing cestovního ruchu, jako reakce podnikatelů v oblasti turismu na zvětšující se kapacitu volného času u klienta. Rozvoj cestovního trhu byl první a základní podmínkou tvorby marketingu pro potřeby podniku cestovního ruchu. Druhým podnětem se stal vývoj marketingu jako takového. Podnik cestovního ruchu na rozdíl od výrobního podniku nepracuje pouze na trhu odbytu, resp. nákupu, ale i na dalších dvou trzích, a to na trhu konkurence a interním trhu. Obecná definice, marketing je plánovaná, na podnikatelské cíle a rámcové faktory přizpůsobená a koordinovaná činnost tvorby trhu a jeho ovlivňování, nabývá v marketingu cestovního ruchu dalšího významu, protože tyto podniky tím, že organizují (tvoří) dané trhy, vlastně tvoří trhy, které mohou využít i podniky odvětví a sektorů, které se účastní na činnosti/aktivitách cestovního ruchu a které chtějí mít ze své strany tvořivý vliv. Podniky cestovního ruchu se mohou v budoucnu, v budoucí soutěži prosadit na trhu jenom za pomoci značného rozšíření klasických kooperativních polí působnosti.2 Na trhu orientovaném na formy cestovního ruchu budou muset účastníci identifikovat cíle a strategie jejich nejdůležitějších odběratelů a skupin odběratelů. Přitom cestovní ruch bude muset integrovat jejich marketingové úkoly ve svém marketingovém mixu. 2

Například koncepce ECR.

20

Marketing cestovního ruchu tvoří podniky cestovního ruchu. Tyto podniky vyvíjejí svou činnost na čtyřech trzích, a to na trhu odbytu, nákupu, konkurence a interním trhu. Pro každý z trhů podnik cestovního ruchu vypracovává samostatnou marketingovou koncepci, přičemž v zájmu poslání cíle podniku cestovního ruchu tyto jednotlivé, samostatné marketingové koncepce podnik cestovního ruchu harmonizuje do jednotného celku. Termín marketingová koncepce se v odborné literatuře často obměňuje termíny sektorový marketing, resp. se používá výraz marketing či aplikovaný marketing. Výraz aplikovaný marketing se používá v tom smyslu, že aplikace znamená uplatňování, uplatnění teoretických poznatků v praxi; používání, použití, uplatňování, uplatnění poznatků, zkušeností apod. z jedné oblasti na jinou, z jednoho jevu nebo případu na jiný jev nebo případ se v odborné literatuře používá jen velmi sporadicky (Ivanová, Šalingová, 1990). Ekonomika se člení podle charakteru konečných výsledků činnosti jednotlivých podniků a organizací. Odvětví tvoří podniky se stejným nebo příbuzným zaměřením, které si konkurují. V podstatě se odvětví dělí na dvě velké skupiny – výrobní a nevýrobní. K výrobním odvětvím jsou řazeny odvětví – průmysl, zemědělství, lesnictví, stavebnictví, nákladní doprava, výrobní služby. K nevýrobním – školství, kultura, zdravotnictví, osobní doprava, nevýrobní služby. Pro výraz „sektorové marketingy“ hovoří sektorová struktura národního hospodářství ve smyslu, že se hospodářství člení na čtyři sektory – primární, sekundární, terciární, kvarciální. – Primární sektor národního hospodářství tvoří odvětví, které produkují základní suroviny a materiály – těžební průmysl, zemědělství, lesnictví, energetika apod. – Sekundární sektor národního hospodářství tvoří zpracovatelský průmysl a stavebnictví. – Terciární sektor národního hospodářství je vytvářen všemi druhy služeb (placenými i neplacenými), např. obchod, doprava, spoje. – Kvarciální sektor národního hospodářství tvoří oblast vědy a techniky, školství, zdravotnictví. Vznik tohoto sektoru, resp. osamostatnění se tohoto sektoru, si vyžádalo rychlý rozvoj vědy, techniky, růst vzdělanosti. Cestovní ruch je svým složením, strukturou specifický, nevytváří vlastní stálé jednolité odvětví či sektor. Avšak kvalitou aktivit ho lze zařadit mezi prvky tvořící terciární sektor národního hospodářství. Na základě uvedeného jsme se přiklonili k termínu „sektorový marketing“. Marketingová koncepce – marketing cestovního ruchu je sektorový marketing. Marketing cestovního ruchu lze dál chápat jako obecně platné zásady pro tvorbu marketingového mixu jednotlivých specifik, forem (druhů, typů) cestovního ruchu. Marketing cestovního ruchu lze detailněji rozpracovávat pro jednotlivé druhy, formy cestovního ruchu, např. marketing kulturního cestovního ruchu, marketing nákupního CR. Ve velké míře se jím lze řídit při tvorbě i marketingu destinace cestovního ruchu. My se však domníváme, že svým obsahem a stupněm rozpracovanosti teorie a i praxe marketingu destinace cestovního ruchu je víc jako obdobná stavu dalšího sektorového marketingu, marketingové koncepce, marketingu místa. Předmět jejího zájmu je v mnoha bodech velmi totožný s marketingem destinace cestovního ruchu.

21

– Adresátem zájmu a marketingu místa jsou: obyvatelé (rezidenti), podnikatelé, návštěvníci. Tedy nositelé úspěchu místa na trhu míst. – Adresátem zájmu a marketingu turistické destinace jsou: návštěvníci, podnikatelé, obyvatelé (rezidenti). Tedy nositelé úspěchu turistické destinace na trhu destinací cestovního ruchu. Marketing destinace CR lze chápat a interpretovat jako součást marketingu cestovního ruchu tehdy, když destinaci cestovního ruchu považujeme za jeden z nástrojů marketingu buď s důrazem na to, že destinace CR je produkt CR, buď s důrazem na marketingový nástroj distribuce na místo (place), nebo bod prodeje, kde se produkt realizuje. Anebo jiná varianta chápání marketingu destinace CR je přiřazovat marketing destinace CR k široké paletě marketingu místa jako jeden z faktorů rozvoje místa, jako součást jeho marketingového prostředí, jako součást marketingu místa. Z toho vyplývá, že marketing destinace cestovního ruchu lze vzhledem ke zvolenému základu chápání destinace cestovního ruchu pojímat, charakterizovat, ohraničovat buď jako marketing lokality, která disponuje určitými danostmi ve vymezeném geografickém a správním celku se zřetelem na cestovní ruch, nebo chápat jako marketingový produkt cestovního ruchu, jako jeden z nástrojů marketingového mixu marketingu turistické destinace. Přičemž v marketingovém mixu marketingu místa se cestovní ruch prezentovaný návštěvníkem chápe jako jeden z významných rozvojových faktorů v marketingu destinace cestovního ruchu a významnou roli hraje hospitalita obyvatele (rezidenta) místa. Kvalitu marketingu destinace cestovního ruchu tak významně ovlivňují fenomény jako marketing místa, marketing veřejné zprávy, marketing obchodu. Marketing destinace cestovního ruchu je podle Jakubíkové (2009) vymezený následovně: „marketing destinace cestovního ruchu je proces slaďování zdrojů destinace s potřebami trhu. Marketing destinace cestovního ruchu obsahuje analýzu místa plánování, organizování, řízení a kontrolu strategií na vymezení lokalit a směruje hlavně k silným stránkám konkurenční pozice míst v mezinárodním souboji o atraktivní cílové skupiny“ (Jakubíková 2009). Avšak my se domníváme, že definovat marketing destinace cestovního ruchu lze obdobně jako marketing místa. Destinace je svou podstatou místo se zvýrazněnou funkcí cestovního ruchu. První definice sektorového marketingu – marketing místa – je z roku 1982. Kotler (1982) definoval marketing místa jako „souhrn činností, které jsou zaměřené na vytvoření, udržení nebo změnu postojů či chování se k určitým lokalitám. Cílem marketingu místa je přilákat do určitého města, státu či krajiny nové obyvatele, turisty, investory“. V roce 1993 v publikaci Marketing Place tuto definici zopakoval. V dalším vývoji tohoto sektorového marketingu mnozí jiní autoři odborných vědeckých prací interpretovali Kotlerovu definici, upřesňovali ji ve smyslu pozice této oblasti a pro účely určitého místa. Vývojem teorie marketingu místa se v odborné světové literatuře vžily různé definice, různé názvy pro marketing určité územní, prostorové jednotky/celku, určené její funkcí buď ve formální hierarchické struktuře, nebo hospodářské funkci. Protože v našem učebním textu se ztotožňujeme s definicí marketingu místa publikovanou Kotlerem v roce 1982, tak marketing destinace cestovního ruchu lze definovat následovně: „marketing destinace cestovního ruchu je souhrn činností, které jsou zaměřené na vytvoření, udržení

22

nebo změnu postojů či chování se k destinaci cestovního ruchu, Cílem marketingu turistické destinace je přilákat do ní turisty, investory, obyvatelé.“ Modifikované definice marketingu místa pro marketing turistické destinace, které vznikly po roce 1982 a jejich autoři (holandští, němečtí, francouzští, čeští, slovenští odborníci v dané oblasti) je uvedli ve svých pracích. Mezi ně patří zejména významný německý marketér, profesor marketingu, Heribert Meffert. Marketing místa v příspěvku na sympoziu v Münstru v roce 1989 definoval jako „analýzu, plánování a kontrolu programů, cílem kterých je dosahovat požadované procesy výměny s vybranými trhy nebo skupinami odběratelů“. Dále pak francouzská autorka V. Girard na vědecké konferenci v polské Lodži v roce 1997 charakterizuje marketing místa jako „Soubor technik a činností používaných lokálními společenstvími a organizacemi v průběhu procesu plánování projektu rozvoje ekonomického, turistického, urbanistického společenského, kulturního nebo i projekt, který má charakter identity.“ V souladu s definicí marketingu místa jsou formulovány jeho hlavní cíl a částečné cíle. Hlavní cíl marketingu místa podle Mefferta (1989) je ovlivňování názorů, postojů a způsobů chování vnějších a vnitřních skupin zainteresovaných klientů prostřednictvím tvorby správných prostředků a nástrojů stimulace výměnných relací. Strategické cíle marketingu místa jsou zformulovány do následujících tří bodů: – rozvoj a zkvalitňování služeb, které jsou poskytovány veřejnými institucemi, kterých užitek je určený obyvatelům a hospodářským subjektům, – vytváření pozitivního obrazu regionu, kraje a lokálních jednotek, – zvyšování atraktivity a zlepšování pozic mezi konkurujícími regiony, oblastmi, místy a venkovskými lokalitami. Operační cíle marketingu místa jsou orientovány na interní a externí adresáty. Z hlediska interních adresátů operační cíle mohou být zaměřeny například: – na poznání aktuálních potřeb a přání obyvatel v oblasti komunálních služeb, které jsou poskytovány prostřednictvím místních institucí, – zabezpečení obyvatelům jako i místním organizacím a skupinám vhodných prostor pro užívání veřejných služeb apod. Operační cíle marketingu místa zaměřeny na vnější adresáty se mohou týkat poznání motivace, jejich postupu, kriterií a preferencí, jakými hodnotí atraktivitu místa. Mezi tyto cíle lze zahrnout i komplexní nabídku pro investování, turismus (cestovní ruch), kulturní činnosti, obchodní činnost, komunikaci se zúčastněnými vnějšími adresáty. Adresátem marketingu místa jsou obyvatelé míst, podnikatelé v daném místě, resp. instituce v daném místě, podnikatelé obecně, návštěvníci daného místa. Druhou skupinu adresátů tvoří podnikatelé, instituce, organizace, návštěvníci, obyvatelé, kteří jsou mimo dané město. Tvůrci a v jisté míře i realizátory marketingu místa jsou orgány veřejné zprávy. V zahraniční literatuře se tyto obvykle uvádějí jako lokální vlády. Marketing místa / marketing destinace cestovního ruchu a jejich cílové trhy Adresáty marketingu destinace cestovního ruchu jsou klienti cestovního ruchu, návštěvníci, turisté, výletníci, ale i podnikatelé, instituce, které jsou spolutvůrci produktu cestovního ruchu v dané destinaci. 23

Obecně cílový trh tvoří množina kupujících, kteří mají určité společné potřeby nebo charakteristiky, které se organizace rozhodne obsluhovat (Kotler, 2007). Cílové trhy marketingu místa / marketingu destinace cestovního ruchu tvoří tři velké skupiny. V marketingu místa – obyvatelstvo, podnikatelé, návštěvníci, v marketingu destinace cestovního ruchu – návštěvníci, podnikatelé, obyvatelstvo. Tyto tři segmenty se mohou skládat z fyzických osob, podniků a institucí, které bydlí nebo pracují na (v) daném místě – v tom případě říkáme o cílových vnitřních trzích – nebo se mohou skládat z fyzických osob, podniků, institucí, které jsou mimo území, jsou za „hranicemi“ daného místa. V tom případě říkáme o externích trzích. Na základě dalšího kritéria můžeme vytvořit jiné segmenty jako: – Např. segment fyzických osob, který budou tvořit návštěvníci, investoři, vlastníci nemovitostí, podnikatelé, obyvatelé. Vzniká cílový trh fyzických osob. – Např. segment podniků, hospodářských subjektů, institucí. Vzniká cílový trh podniku. – Např. segment institucí, neziskových organizací. Vzniká cílový trh institucí a neziskových organizací apod. Dalšími kritérii pro tvorbu segmentů se mohou stát – potenciální studenti, potenciální návštěvníci divadel a kin, potenciální investoři „ze zahraničí“ apod. O vzniku cílového trhu marketingu místa / destinace cestovního ruchu rozhoduje vždy zvolené kritérium, které je v souladu se zájmy místa / destinace cestovního ruchu pro dané období, přičemž marketér může použít kteroukoli ze tří marketingových strategií – nediferencovaný, diferencovaný, koncentrovaný marketing. Marketing destinace CR jako interaktivní součást marketingových disciplín V předchozí části jsme identifikovali podstatu marketingu destinace cestovního ruchu, jeho cíle, adresáty, předmět jeho zájmu. Z toho vyplývá, že marketing destinace cestovního ruchu pracuje s obecnou marketingovou koncepcí, známými metodami a technikami, navíc marketing destinace cestovního ruchu, aby byl úspěšný, nevyhnutelně musí poznat a pracovat s dalšími sektorovými marketingy (a jejich nositeli) jako jsou: – marketing idejí (společenský marketing), spolu s idejemi ekologie, společenství, ekonomiky, zážitků a dalšími, tedy takovými, které podpoří jeho atraktivity – přírodní, historické tradice, zvyky, zvláštnosti, – marketing služeb, spolu s marketingem bank, pojišťoven, obchodu, dopravy/přepravy, služeb gastronomie, hoteliérství, sportu, kultury, průmyslu, zemědělství, komunálních služeb, služeb v oblasti školství, zdravotnictví, veřejné zprávy, místní zprávy, služeb bydlení atd., tedy všechny činnosti, které budou uspokojovat jeho návštěvníky, podnikatelé, obyvatelé, – marketing investic (tedy vše co se týká tvorby atraktivit destinace, vše co podpoří ekonomický úspěch, prosperitu destinace cestovního ruchu). Marketing destinace cestovního ruchu svým charakterem patří do skupiny sektorových marketingů služeb. Rozdíl mezi marketingem destinace cestovního ruchu a jinými sektorovými marketingy je v heterogennosti činitele, kterou marketing destinace cestovního ruchu musí respektovat se snahou integrovat ji v zájmu dosažení svého cíle. Východiskem tvorby marketingu destinace cestovního ruchu jsou marketingové cíle cestovního ruchu dané destinace částečně zformované koncepcí státní politiky cestovního ruchu 24

v České republice. Respektováním těchto cílů z množství sektorových marketingů za nejvýznamnější považujeme interakci marketingu destinace cestovního ruchu a marketingu místa, resp. regionální a městský marketing a marketingu veřejné správy. Marketing místa a marketing management administrativně-správních útvarů / orgánů jsou dva samostatné celky, různé sektorové marketingy, různé typy managementu, a to sektorový marketing (marketing veřejné správy) a sektorový marketing (marketing místa). Marketing místa, vzhledem k tomu, že ho realizují jak územní samosprávy, jako i orgány veřejné správy, lze do jisté míry chápat jako součást marketingového řízení veřejné správy. V odborné literatuře se oba pojmy často zaměňují, chápou jako synonymum. „V managementu regionů, měst a obcí nabývá stále větší význam tzv. regionální, respektive městský, marketing. Zatím co marketing lze obecně chápat jako prvek na dosahování cílů organizace prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků, marketing území se zaměřuje na dosahování cílů obcí a regionů prostřednictvím uspokojování potřeb obyvatelstva, podnikatelů, návštěvníků a potenciálních investorů. Uplatňování marketingu na úrovni samosprávních celků se týče dvou oblastí, a to: – Rozvoje služeb místnímu obyvatelstvu. Občan je chápán jako plátce daní, který má nárok na kvalitní veřejné služby a vytváří stranu poptávky. Obce a regiony jsou odpovědné za odpovídající nabídku. – Rozvoje obce či regionu jako celku. Konkurence mezi obcemi a regiony se v mnoha ohledech stala podobnou konkurenci mezi firmami. Samosprávní celky se snaží o vylepšování svého image, přilákaní nových investorů, návštěvníků či obyvatel. Marketing je nástrojem, jehož vhodné uplatnění napomáhá zvyšovat konkurenceschopnost oblasti“ (Sucháček, 2006). Rozdíl obou marketingových koncepcí je např. v chápání produktu. Marketing destinace cestovního ruchu dále zohledňuje, využívá, pracuje s dalšími koncepcemi. 1.3.2 Marketingový mix destinace cestovního ruchu Marketingový mix destinace – kvalita jeho zpracování je pro destinace cestovního ruchu více než významná. Rozhoduje o úspěchu, má přímý vliv na kvalitu a druh použitých prostředků materiálních, finančních, personálních a dalších, vyžaduje spolupráci s odborníky, s různými agenturami, které poskytují marketingové a jiné služby. Jeho výsledkem může být pozitivní marketingový obraz o destinaci cestovního ruchu, který vytváří určitou prestiž destinace cestovního ruchu v konkurenci s destinací cestovního ruchu na trhu. Marketingový mix destinace cestovního ruchu je tak operativní a praktickou konkretizací procesu marketingového řízení. Při jeho tvorbě je možné se v jisté míře inspirovat teorií marketingového mixu místa. L. van den Berg a kol. (1990) pracují s marketingovým mixem, který je konstruován na základě klasických 4P a doplněný nástroji – politická situace, veřejné mínění, lidé, corporate identity. Pauličková (2005) uvádí: „Při tvorbě marketingového mixu regionů a měst jde o volbu vhodného souboru taktických nástrojů, který osloví cílové zákazníky, a který daný region a město využívají na podporu své nabídky tak, aby bylo zajištěno co nejlépe dosažení cílů při zachování souladu těchto nástrojů (synergie) se zdroji, které jsou k dispozici. Rozdělení dostupných zdrojů na uplat25

nění jednotlivých nástrojů se má uskutečnit při co nejvyšší možné efektivnosti. Efektivností se chápe poměr stupně dosažení cíle k prostředkům vynaloženým na zajištění nabídky (služeb)“.

Obrázek 4: Teorie marketingového mixu místa Zdroj: L. van den Berg a kol. (1990)

Marketingový mix míst, tak jako marketing mix destinace cestovního ruchu, je do jisté míry specifický. Způsobuje to charakter produktu, neboť jeho podstatnou část tvoří služby, vzniká a je poskytován společně všemi subjekty působícími ve městě, regionu. Payne (1996) doplňuje v marketingovém mixu marketingu území další nástroje – materiální procesy, lidi, procesy, partnerství. Základem pro tvorbu marketingového mixu destinace cestovního ruchu je koncepce 7P v marketingovém mixu služeb. Důvodem je fakt, že nabídka marketingu destinace cestovního ruchu má většinou charakter služby jak pro interní, tak externí trhy. Dalším východiskem pro tvorbu marketingového mixu destinace cestovního ruchu je koncepce tří úrovní marketingu místa (Kotler, Hamlin, Haider, Rein, 2002). Marketingový mix místa tvoří podle těchto autorů čtyři skupiny nástrojů a jsou to: infrastruktura, lidé, atraktivity (zajímavosti, přitažlivost), image a kvalita života, což jsou totožné nástroje i pro tvorbu marketingového mixu destinace cestovního ruchu. Jiný přístup k tvorbě marketingového mixu místa zvolila francouzská autorka V. Girard. Tato navrhla, aby se marketingový mix místa zkoumal a formuloval ze dvou pozic, a to jako: – organizační mix, který se vztahuje na lokální komunity a na organizace, které je obklopují, – mix místa (územně-správní jednotky / celku), které patří k danému místu, když za stabilní prvky marketingového mixu považuje prvky organizační, ekonomické, geografické a symbolické. 26

Obrázek 5: Úrovně marketingu územní jednotky Zdroj: Kotler, Hamlin, Haider, Rein (2002)

Uvedené prvky naplňuje tzv. variabilními, proměnlivými. Do prvku organizačního zahrnuje: – dějiny daného místa, zdroje zaměstnanosti, roli, kterou dané město mělo v historii, – kulturní místa, tradice rozvoje v minulém období, vybrané zdroje rozvoje místa, zvyky, náboženství, městské obyvatelstvo, venkovské obyvatelstvo apod., – stupeň organizovanosti daného místa; úloha místa v daném vyšším územním celku, sousedící města, lokalizace veřejných služeb, úloha politických organizací atd. Ekonomický prvek obsahuje jako proměnné historickou analýzu ekonomických činností, které dominovaly na daném místě: těžební průmysl, průmysl textilní apod. Obecnou diagnózu ekonomické situace. Geografický prvek zahrnuje: – Vliv geografických prvků (tvar terénu, jeho geologické struktury, podnebí, hydrologické sítě) na charakter/obraz obyvatelstva (směrem k migraci obyvatelstva, relacím mezi obyvatelstvem daného terénu, mikroregionů atd.). – Lokalizaci ekonomických činností (silniční struktura, železniční síť, letecké spoje). – Převahu určitého typu ekonomické činnosti. Prvek symboliky, přesněji charakteristické znaky místa, jsou dány dle V. Gerardové vizuálními charakteristikami daného místa, tedy krajinky, lesy, hory, jezera, skály, parky v centrech měst atd., stará a nová architektura podniků, paláců, kostelů, větších architektonických útvarů, velkých urbanistických celků, architektonických stylů apod. 27

Při tvorbě marketingového mixu destinace cestovního ruchu lze z uvedeného návrhu akceptovat většinu nástrojů a považovat pozici „organizační mix“ za součást managementu destinace cestovního ruchu. Viestová (2010) uvádí, že při tvorbě marketingového mixu místa by se měly zohlednit priority místa jako tvůrce nabídky a priority zákazníka (obyvatel, podnikatel, návštěvník interního, tak externího trhu.). Při tvorbě marketingové nabídky místa třeba zohledňovat, resp. předvídat, jak nabídka bude ovlivňovat adresáty a jak adresáti budou na ni reagovat, např. jaký vliv bude mít marketingová činnost instituce lokální vlády na lokalizační rozhodnutí podniků. Přitom by tvůrci marketingového mixu místa měli zohledňovat takové marketingové koncepce, jako je holistický marketing, osvícenecký marketing, vztahový marketing. Nedomníváme se, že jednou navržený soubor marketingových nástrojů místa je neměnný. Klasickou koncepci 4P modifikovanou jako 4C, resp. 7P lze inovovat v souvislosti s vývojem jako takovým, přičemž výchozí bází je pečlivě zformulována marketingová mise místa. V současnosti jsme toho názoru, že marketingový mix destinace cestovního ruchu by měl mít výchozí pozici ve formulování mise destinace cestovního ruchu v souladu s misí místa. Marketingový mix destinace cestovního ruchu je významně ovlivňován marketingovým prostředím. Jak externím, tak interním. K prvkům externího marketingového prostředí lze mezi nejvlivnější zařazovat právě vlivy jako rozhodnutí lokálních vlád a nálady rezidentů v místě destinace cestovního ruchu.

1.4 Pojem marketingový management destinace cestovního ruchu Marketingový management destinace cestovního ruchu je kategorie vlastní více vědním disciplínám. Její obsah se tak různí podle pozice, která je pro formulování tohoto pojmu výchozí. Pro ilustraci uvádíme výklad pojmu dle Palátkové (2007) a dále dle autorů Rumpela, Ježeka, Slacha (2007). Palátková (2007) ho definuje jako „strategii a cestu pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých klíčových konkurenčních výhod. Takovou cestou vznikají destinace, které nabízejí klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídajících jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informací a pohodlné rezervace přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů“. V dalším textu upřesňuje: „Management destinace může v určitém výkladu znamenat širší pojem zahrnující kromě marketingových aktivit i jakékoliv vnitřní aktivity destinace (přibližující se politice turismu v destinaci), avšak i v teorii a praxi se oba pojmy překrývají“. Podle této autorky „Definice marketingu destinace (destinačního marketingu) vychází z obecně platných definic marketingu. Marketing destinace stojí na pěti stavebních prvcích: za prvé, filozofie orientace na zákazníka, za druhé, analytické postupy a koncepty potřebné k rozvíjení filozofie, za třetí, techniky, sběru dat, za čtvrté, plánovací funkce a okruh strategických rozhodnutí, za páté, organizační struktura nutná pro uskutečnění plánů. V teorii marketingu destinace vymezuje Coltman (1989) dvě definice marketingu destinace. Za prvé, marketing destinace jako filozofie řízení určující umístění produktu na trh na základě spotřebitelské poptávky zjištěného výzkumem a předpověďmi s cílem realizace maximálního zisku. 28

Za druhé, marketing jako řízený souhrn cílených aktivit vyrovnávacích cíle destinace s potřebami klientů“. A pokračuje, „protože marketingové myšlení a snaha o dosažení společného cíle (prodej destinace) by měly být spojením všech zainteresovaných subjektů destinace, koncepce marketingu destinace se ve svých principech velmi neliší od koncepce managementu destinace a lze hovořit o marketingovém řízení destinace. Management destinace znamená širší pojem, zahrnující kromě marketingových aktivit i řízení všech vnitřních aktivit destinace, takže se více blíží k politice turismu v destinaci, avšak i v praxi se oba pojmy často překrývají“. Palátková (2007) dále Destinační management definuje následně: je obdobou marketingu investičních příležitostí3 ve smyslu dopředu definované sektorové oblasti. Marketing turismu realizují města a regiony, které mají výchozí strukturální předpoklady a endogenní zdroje pro rozvoj určitého druhu turismu. Tento sektorový marketing může realizovat také mikroregion jako sdružení obcí, příhraniční region nebo síť partnerských měst. Vyprofilovaná specifika území rozumějí pod marketingem turismu jen externí komunikační politiku ve smyslu propagace. Území, která mají předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu, avšak cestovní ruch není dosud rozvinutý, uskutečňují podporu podnikání v cestovním ruchu. Palátková (2007) definuje, že do Destinačního managementu spadá vnější propagace a prezentace Rik (průvodce Rik, mapové podklady k Rik, informační centra a také webový informační portál,…). Destinační management je systém řízení a organizace v destinaci (město, region, kraj) založený na spolupráci poskytovatelů služeb, tj. komerčních subjektů, neziskových organizací a veřejných institucí. Základem je komunikace a marketingové řízení. V rámci města lze Destinační management uplatňovat na dvě konkrétní cílové skupiny, na turisty a investory. Destinační marketing vymezuje Palátková (2007) jako nástroj pronikání destinací na mezinárodní i domácí trh turismu na různých geografických úrovních a propojuje v strategickou, taktickou a administrativní rovinu. My se přikláníme k obsahu pojmu marketingový management destinace cestovního ruchu vymezeného ve výkladovém slovníku cestovního ruchu, který uvádí "soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výsledkem takového procesu jsou udržitelné a konkurenceschopné produkty cestovního ruchu, společně používané logo, značka kvality, společný informačně-rezervační systém, tvorba cenové politiky, provádění výzkumu a sběru statistických dat z oblasti cestovního ruchu, iniciativa partnerství soukromého a veřejného sek3

Marketing investičních příležitostí tvoří částečně teritoriální (většinou městský) marketing s dopředu vymezenou oblastí činnosti. Důraz se klade na ekonomický rozvoj města prostřednictvím rozšíření ekonomické základny, případně její diverzifikací či restrukturalizací. Cílovou skupinou jsou ekonomické subjekty: zahraniční investoři, domácí investoři, ekonomické subjekty města. Produktová politika spočívá ve vytváření průmyslových zón, vědecko-technologických parků, inovačních center atd. Součástí jsou často i institucionální změny, např. vytvoření asistenčního poradenského centra pro malé a střední podnikatele anebo odboru rozvoje města s oddělením zahraničních investicí, které má vyjednávat s potenciálními investory. Ekonomický rozvoj má být nastartovaný prostřednictvím investic domácích nebo zahraničních a aktivizací místních malých a středních podnikatelů. Komunikační politika je specifická a adresná a koncentruje se na specifické cílové skupiny podnikatelů a investorů. Její součástí může být konference prezentující konkurenční výhody města nebo regionu uspořádaná pro potenciální investory, prezentace na veletrzích investičních příležitostí, tvorba katalogů a jejich distribuce či public relations.

29

toru CR a podpora vzniku profesních spolků, sdružení a organizaci. Součástí destinačního managementu je návštěvnický management, model LAC a tzv. spektrum rekreačních příležitostí, např. hostitelská komunita, služby v destinaci, společnost destinačního managementu (Palátková, 2007). Institucionální vyjádření marketingového managementu destinace cestovního ruchu je existence samostatných odborů marketingu a cestovního ruchu na různých úrovních/stupních veřejné správy, vytváření organizací destinačního managementu (Destination Management Organisation – DMO) v zájmovém místě či místech.

1.5 Shrnutí Cestovní ruch je „součet vztahů a jevů, které vyplývají z cestování a pobytu osob, které nejsou rezidenty, pokud pobyt nevede k trvalému pobytu a není spojen s žádnou trvalou nebo přechodnou výdělečnou činností“ (Hunziker, Krapf, 1942), resp. z hlediska teorie marketingu cestovního ruchu „cestovní ruch tvoří soubor aktivit v určitém prostředí, které uspokojují potřeby lidí související s cestováním mimo jejich trvalého bydliště, bez rozdílu zda důvodem tohoto cestování je odpočinek nebo nepravidelná povinnost – služební cesta“ (Novacká, Kulčáková, 1996). Z hlediska obecné ekonomické teorie je turismus meziodvětvová kategorie. Jeho výkon je tvořen součinností různých odvětví národního hospodářství. Cestovní ruch je považován za faktor rozvoje. Současný marketingový management vychází z holistické marketingové koncepce, která je propojením čtyř součástí – vztahového, integrovaného, interního a společensky odpovědného marketingu. Destinace cestovního ruchu respektive turistická destinace obecně je geografický prostor (stát, město, region), který si (segment) vybírá jako cíl cesty z hlediska marketingu turismu destinace cestovního ruchu, jakékoliv místo, které nabízeným produktům cestovního ruchu uspokojuje potřeby a přání návštěvníka, výletníka, spotřebitele, zákazníka, turisty, klienta cestovního ruchu. Marketing turistické destinace je souhrn činností, které jsou zaměřeny na vytvoření, udržení nebo změnu postojů či chování k destinaci cestovního ruchu. Cílem marketingu turistické destinace je přilákat do ní turisty, investory, obyvatele. Marketingový management destinace cestovního ruchu je marketingový soubor technik, nástrojů a opatření používaných při organizování, koordinaci, řízení činností všech subjektů v dané turistické destinaci s cílem úspěchu destinace.

1.6 Pokyny pro samostudium Pro tuto kapitolu doporučujeme prostudovat si v základní literatuře: HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003, 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 30

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009, 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. PALATKOVÁ, M. Destinační management a vytváření produktu v cestovním ruchu – Místní, národní a mezinárodní marketing destinace, Praha: vydavateľstvo Euroconsultants, 2007, Praha: Grada Publishing, 2006. 342 s. ISBN 80-247-1014-5. KOTLER. P., KELLER, K. L. Marketing management, 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5

1.7 Otázky k zamyšlení 1. Jaké trendy a jak ovlivnily v posledních dvaceti letech marketingové myšlení v teorii cestovního ruchu? 2. Jak může ovlivňovat odlišné chápání pojmu destinace cestovního ruchu praktický management turistické destinace?

1.8 Návrh na POT Pokud využijete texty odborných pramenů (doplňkových studijních materiálů) mohli byste porovnat (udělat srovnávací analýzu) přístupů jednotlivých autorů k obsahu pojmů cestovní ruch, destinace cestovního ruchu, management destinace cestovního ruchu a formulovat svůj vlastní názor. Pokud nevyužijete uvedené materiály, máte možnost zpracovat POT (práce opravovaná tutorem) na téma „Charakteristika současného trhu turistických destinací, např. s ohledem na vaši destinaci“.

1.9 Slovník pojmů – marketingoví partneři: marketingové kanály distributorů, dodavatelů, dealeři, agentury, – finančně zainteresované složky: akcionáři, investoři, analytici, – marketingová síť je tvořena společnostmi a jejich podporujícími účastníky – zákazníky, zaměstnanci, dodavateli, distributory, maloobchodníky, reklamními agenturami, vysokoškolskými, odbornými pracovníky a dalšími účastníky, s nimiž podnik vybudoval efektivně, vzájemně prospěšné vztahy, – marketingová aktivita má mnohé podoby. Tradičně se marketingová aktivita chápe jako marketingový mix, soubor marketingových nástrojů, které podniky používají k dosažení svých marketingových cílů, – marketingový program se skládá z mnoha rozhodnutí o tom, které hodnoty posilující marketingové aktivity použít, – marketingový kanál se skládá z komunikačního, distribučního a servisního kanálu, 31

– hodnota z pohledu zákazníka odráží hmatatelné a nehmatatelné výhody a výdaje pro zákazníka. Mohou ji chápat ve smyslu tzv. trojnásobné hodnoty pro zákazníka, tedy jako kombinace kvality, služeb a ceny, – atrakce cestovního ruchu je druh lidmi vytvořené atraktivity, když motivací jejího vzniku je zisk vytvořen na základě příjmů od zákazníků, např. tematické parky (vodní parky, miniaturní města, zábavní parky, stále výstavy a muzea, zvláštní akce, jako je olympiáda, světová výstava (Paz str. 26), – atraktivita cestovního ruchu: zajímavá součást přírody a přírodní podmínky, sportovní, kulturní, společenský objekt, událost, které přitahují účastníky cestovního ruchu (Paz str. 26).

1.10 Autokorekční test 1. Cestovní ruch je z hlediska obecné ekonomické teorie a) odvětví b) sektor c) rezort d) jiné, doplňte Správná odpověď: d. 2. Marketing cestovního ruchu je e) marketingová koncepce f) teorie managementu Správná odpověď: a. 3. Významné atraktivity místa jsou prvořadé v tvorbě destinace cestovního ruchu. Které konkurenční výhody jsou rozhodující? g) koordinovaný marketingový management cestovního ruchu h) perfektní infrastruktura a suprastruktura cestovního ruchu i) kvalifikovaná pracovní síla j) vstřícnost domácího obyvatelstva (rezidentů) Správná odpověď: Kombinace všech. 4. Veřejná zpráva je či není nositelem marketingu turistické destinace? Správná odpověď: Ano.

32

2 HLAVNÍ POJMY MARKETINGU SLUŽEB A CESTOVNÍHO RUCHU Cíl V této kapitole získáte základní informace o marketingovém mixu služeb cestovního ruchu. Bude zde vysvětlen hlavní rozdíl mezi produktem hmotným a produktem nehmotným – službě. V této kapitole budou definovány pojmy jako cestovní ruch, volný čas, ubytování, stravování. Kapitola se bude zabývat typologií turistů, segmentací trhu a v závěru kapitoly se budeme věnovat konkrétně některým významným prvkům marketingového mixu.

2.1 Pojem marketing Co je marketing? Většina lidí si pod tímto pojmem představuje prodej a reklamu. Marketing mimo jiné skutečně znamená prodej a reklamu. Jestliže však produkty mají vyhovovat potřebám zákazníka, prodej a reklama jsou pouhou polevou na dortu. Pojem marketingu je tak trochu záhadný. Je uznávanou obchodní činností v mnoha organizacích, ale o jeho základě, marketingové filosofii, se jen zřídkakdy diskutuje. Nezávislost zákazníka Zákazník je centrem pozornosti firmy. jakýchkoliv legálních i jiných prostředků.

Manipulace zákazníka Zákazník je manipulován, aby kupoval za použití

Marketing je společenský a řídící proces, jehož pomocí jednotlivci a skupiny získávají to, co chtějí a potřebují, prostřednictvím vytváření a výměny výrobků a hodnot s druhými (Kotler, 2000). Poctivý a solidně pojatý marketing se snaží vytvářet hodnotné, uspokojivé zboží a služby, které zákazníci budou kupovat (Levitt, 1986). Tato definice je užitečná zdůrazněním potřeb a přání zákazníků jako ústředního zájmu marketingu. Jakmile jsou identifikovány, musí být splněny zbožím a službami tak, aby byl uspokojen zákazník i dodavatel. Jiní vědci tvrdí, že marketing může fungovat pouze tehdy, je-li pevně zakotven v celé kultuře organizace. Autorita v oboru managementu Peter Drucker (1969) například uvádí: Marketing je mnohem širší záležitostí než prodej, ale není vůbec žádnou specializovanou aktivitou. Je přítomen v celém podniku. Je to celý podnik viděný z pohledu konečného výsledku, tedy z pohledu zákazníka. Zájem o marketing a odpovědnost za něj tedy musí prostupovat všemi oblastmi podniku. Marketingové cíle různých typů organizací – Ziskové – Vytváření zisku. – Neziskové a státní – Maximální příjem a jeho efektivní a účinné využití. Splnit úkoly uložené státními orgány nebo zakladateli při dodržení určeného rozpočtu. – Dobročinné – Zajištění kvalitních služeb v rámci rozpočtu.

33

Způsoby vedení podnikatelských organizací Studie ukazují, že organizace lze rozdělit zhruba do tří skupin: organizace orientované na výrobu, organizace orientované na prodej a organizace orientované na marketing. Historický vývoj mnoha, ale ne všech organizací prochází těmito fázemi. Organizace orientovaná na výrobu soustřeďuje své úsilí na výrobu zboží, které umí dobře vyrábět a následně na jeho prodej. Organizace se soustřeďuje na výrobky nejvyšší kvality a výkonnosti, kterých se zákazníci velice dožadují. Mnoho tradičních výrobců zachovává tento přístup po dlouhá období. Znamená to, že manažeři věnují veškeré úsilí zlepšování výrobních procesů a zvyšování výkonnosti. Málo pozornosti se věnuje zákazníkům. Organizace orientovaná na prodej produkuje výrobky nebo služby a následně se snaží je prodat pomocí různých metod reklamy a prodeje. Zisk vytváří z objemu prodeje. Příkladem takového přístupu může být organizace, která při poklesu prodeje ustanoví funkci úředníka pro marketing, aby se pokusila vyřešit vzniklý problém. Potom vynakládá čas a peníze na výrobu a distribuci reklamních tiskovin, aniž by se vůbec zajímala o názory zákazníků. Organizace orientovaná na marketing před jakýmkoli rozhodnutím o tom, co produkovat a prodávat, bere v potaz přání a potřeby zákazníků. Jakmile začne s produkcí, rovněž neustále monitoruje, co zákazníci kupují, a podle potřeby neustále pozměňuje a přizpůsobuje své služby a výrobky, aby vyhověla změnám jejich požadavků. Zisku dosahuje díky uspokojení zákazníků. Heslo firmy British Airways „Létat, sloužit“ je ukázkou orientace na marketing. Význam orientace na marketing Zájem o aplikaci marketingu vzrůstá u mnoha organizací, včetně organizací neziskových a státních. Uvědomují si totiž, že marketing jim může pomoci lépe se prosadit na trhu. Každá organizace je nucena buď se podřídit diktátu trhu (tj. platícím zákazníkům), nebo z trhu odejít. Organizace může soustavně rozvíjet a udržovat svou efektivitu orientací na trh a na potřeby, přání a požadavky zákazníků. Podstata marketingu se zdá být jednoduchá. Proč tedy organizacím připadá těžké orientovat se na trh a proč nemají úspěch v praktických aplikacích marketingu? Mohou to být tyto důvody: – Způsob vedení organizace a z něj vyplývající překážky zavádění marketingu, například neznalost podstatných vlastností zákazníka, nedostatek informací, nepřizpůsobivá technologie a nebezpeční konkurenti. – Zaměření na trh může vyžadovat podstatné a nepříjemné změny struktury organizace, systému rozhodování, základních hodnot nebo priorit, které jsou vštěpovány zaměstnancům i manažerům, a samotné práce každého jednotlivce v podniku. – Realizovat marketing znamená vytvořit a realizovat program hlubokých zásadních strategických změn v podniku. Rozdíly mezi strategickým a taktickým marketingem Je důležité pochopit rozdíly mezi strategickým a taktickým marketingem. Má-li organizace efektivně využívat marketing, musí jasně definovat svůj strategický marketingový plán a také taktický operační marketingový plán. Strategický plán by měl pokrývat období tří až pěti let. Operační neboli taktický plán je mnohem detailnější pracovní program, který se často týká men34

ších úseků podniku a kratších časových intervalů. Taktické plány a jejich detaily směřují k úspěšné realizaci celkové strategie organizace. Tabulka 2: Marketingový mix Zdroj: Vaníček (2004)

Produkt

Nabízené zboží nebo služby.

Cena

Částka, kterou musí zákazník zaplatit za zboží nebo za služby.

Propagace

Veškeré metody informování zákazníka o vlastnostech zboží nebo služby.

Místo

Veškerá činnost (distribuční kanály) umožňující zákazníkovi získat výrobek nebo službu.

2.2 Marketing služeb Zvyšování životní úrovně a technologický rozvoj povzbudily růst mnoha odvětví služeb, a tak došlo k růstu celého sektoru služeb v Evropě. Použití nových technologií vedlo k převratným změnám a rozšíření služeb zákazníkům. Ekonomové předpovídají, že evropská populace bude více bohatnout a utrácet více ze svých příjmů za služby, a tak poroste i evropský sektor služeb. Teoretici marketingu se pokusili definovat služby z hlediska jejich nehmotné povahy a skutečnosti, že nikdy nevedou ke vzniku vlastnictví čehokoliv, ale pouze přinášejí zákazníkům „prospěch“ nebo „uspokojení“. Kotler (1994) definuje službu jako jakoukoliv činnost nebo prospěch, které jedna strana může nabídnout druhé straně a které jsou v podstatě nehmotné a nevytvářejí vlastnictví čehokoli. Její produkce se může nebo nemusí vázat k fyzickému produktu. Hoffman a Bateson (2001) uvádějí, že základní rozdíly mezi marketingem zboží a služeb jsou ve skutečnosti, že zboží se vyrábí, kdežto služby se provádějí. Někteří teoretici se pokusili vysvětlit definice prohlášením, že služby mají vlastnosti, které je odlišují od výrobků. Nejčastěji udávané vlastnosti jsou tyto: – Nehmotnost – služby jsou nehmotné, takže před jejich nákupem je nelze vnímat žádnými smysly. Hoffman a Bateson (2001) upřesnili pojem nehmotnosti služeb v tom smyslu, že se může týkat oblasti „nehmatatelnosti“, takže zákazník se jich nemůže fyzicky dotknout, ale také „duševní“ nehmotnosti, takže pro zákazníka může být nesnadné pochopit ideu služby. – Neoddělitelnost – pro služby je charakteristické překrývání produkce a provádění se spotřebou. Služba ve své nejčistší formě svádí poskytovatele a zákazníka tváří v tvář. To by teoreticky znamenalo, že realizace marketingu v odvětví služeb by měla být snadnější, zejména pokud se orientuje na zákazníka. Organizace služeb tedy mají výhodu osobního kontaktu s konečným zákazníkem. – Různorodost (variabilita) – je nesnadné provést službu úplně stejně při každé příležitosti její spotřeby. Lze to vysvětlit na příkladu jídla v restauraci. Když si tentýž host v téže restauraci při každé návštěvě objedná totéž jídlo, jeho zážitek bude odlišný v závislosti na době návštěvy, jeho náladě, práci personálu atd.

35

– Dočasnost (pomíjivost, netrvanlivost) – služby jsou pomíjivé v čase, to znamená, pokud nejsou prodány v patřičném čase, obchodní případ nelze znovu obnovit. Čas, po který byly hotelový pokoj nebo sedadlo ve vlaku neobsazené, nemůžeme uskladnit pro pozdější spotřebu. Představují ztracený obchod, a tím i ztracený příjem, resp. zisk. Marketing služeb často čelí velkým výkyvům poptávky v různých obdobích. – Neexistence vlastnictví – když si zákazník koupí službu, získá pouze přístup k nějaké činnosti nebo zařízení, ale na konci celé transakce nic nového nevlastní. Služby častěji produkují uspokojení než nějakou hmotnou věc, kterou lze ukazovat ostatním. Jedním z problémů, souvisejících s marketingem služeb, je skutečnost, že mnohé organizace neprodávají produkty, které by se daly přesně označit pouze jako výrobky nebo jako služby. Existuje kontinuum zboží – služby, kde převaha jednoho nebo druhého závisí na míře materiálnosti nabízeného produktu. Marketingový mix Produkt, Cena, Místo, Propagace, Vliv vnějšího prostředí, Účastníci (lidé), Personál, Zákazníci, Proces, Taktika, Postupy, Spoluúčast zákazníků, Příliv zákazníků. Je třeba si položit otázku, zda marketing služeb je podstatně odlišný od marketingu v ýrobků a zda tyto odlišnosti znamenají, že při tvorbě marketingových programů pro služby je třeba použít od základu modifikované přístupy. Ačkoliv služby mají určité speciální vlastnosti, které vyžadují odlišný přístup k marketingu, mají také mnoho vlastností společných s výrobky.

2.3 Cestovní ruch, volný čas, ubytování a stravování Cestovní ruch Definice cestovního ruchu mívají několik složek. Obecně se cestovní ruch definuje jako krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pobytu, za účelem pro ně příjemných činností. Definice zní jednoduše, ale není plně výstižná. Nezahrnuje například lukrativní oblast služebních cest, kde hlavním smyslem cestování je práce, nikoli zábava. Je také nesnadné určit, jak daleko člověk musí cestovat nebo kolik nocí musí strávit mimo domov, abychom jej mohli považovat za turistu. Mnozí lidé nepovažují cestovní ruch za samostatné odvětví, ale za činnost, která je výsledkem služeb jiných odvětví, jako jsou ubytování, stravování a doprava. Jestliže výslovně jde o nějaký průmysl cestovního ruchu, pravděpodobně se skládá ze služeb pořadatelů zájezdů, tj. cestovních kanceláří (touroperátorů) a cestovních agentur (prodejců), a neexistoval až do nástupu moderního cestovního ruchu založeného na souhrnné nabídce více služeb. Volný čas Podle Collina (1994) je volný čas „časem, kdy můžeme dělat, co chceme“. Tentýž autor definuje odvětví služeb pro využití volného času jako „firmy poskytující zboží a služby využívané lidmi během jejich volného času (dovolené, kina, divadla, zábavní parky atd.)“ 36

Tyto definice jsou tak všeobecné, že mohou zahrnovat nesčetné množství různých činností a organizací, které na první pohled nemusí mít mnoho společného. Volný čas lze využít například horolezectvím, hraním společenských her, hazardními hrami nebo návštěvami kostela. Ubytovací a stravovací služby Collin (1994) definuje původní podstatné jméno „hospitality“ jako „dobrou péči o hosty“. Výraz je charakteristický pro americkou angličtinu, ale začíná se stále používat i v Evropě, kde nahrazuje tradiční frázi „ubytování a stravování“. Snad proto, že má i kvalitativní dimenzi díky slovu „dobrou“, což mu v nynější éře obliby pojmu řízení jakosti dodává na atraktivitě.

2.4 Segmentace turistů a její význam v marketingu Dle Cohena (1979) je segmentace turistů: – Organizovaný masový turista je turista, který si kupuje dovolenou jako balíček služeb, volí některou populární destinaci, většinou jede se skupinou přátel a často tráví většinu dovolené v hotelu nebo v jeho bezprostředním okolí. – Individuální masový turista je člověk, který si kupuje volnější balíček umožňující větší svobodu pohybu, například letecký zájezd spojený s použitím pronajatého vozidla. – Turista-průzkumník (objevitel) si plánuje svou cestu sám, záměrně se vyhýbá kontaktům s jinými turisty a pokouší se seznámit s místními obyvateli. Vyžaduje však určitý komfort a bezpečnost. – Turista-tulák se chce stát součásti místní komunity, i když dočasně. Nemá předem žádný itinerář. Podle typu zážitků, které hledají: – rekreační turista, kterému jde především o fyzickou rekreaci, – diveirziální turista, hledající rozmanitost, – zážitkový turista, který hledá autentické zážitky, – experimentální turista hledá kontakt s místní kulturou,

– existencionální turista, který se ponoří do cizí kultury a životního stylu.

2.5 Segmentace trhu Segmentace trhu je proces rozdělení celkového trhu na skupiny lidí, které mají relativně podobné potřeby produktů, za účelem vytvoření marketingového mixu nebo mixů, které přesně splní potřeby jednotlivců ve zvoleném segmentu nebo segmentech. Vhodná segmentace umožňuje marketingovým pracovníkům identifikovat cílové skupiny zákazníků, kteří mají podobné potřeby, a navrhnout marketingový mix, který tyto společné potřeby uspokojí. Pro segmentaci se používá těchto pět technik: – demografická, – socioekonomická, – geografická, 37

– psychografická, – behavioristická. Demografická segmentace – jde o životní cyklus rodiny, věk apod. Životní cyklus rodiny se ve velkém rozsahu používá v marketingu produktů cestovního ruchu. – mládenecká fáze – nežijí s rodiči, – bezdětní novomanželé, – plné hnízdo I – nejmladší dítě do 6 let, – plné hnízdo II – nejmladší dítě nad 6 let, – plné hnízdo III – starší manželé s dětmi, které jsou na nich závislé, – prázdné hnízdo I – děti mimo domov, hlava rodiny pracuje, – prázdné hnízdo II – hlava rodiny v důchodu, – pracující osamělá vdova (vdovec), – osamělá vdova (vdovec) v důchodu. Socioekonomická segmentace – sem patří příjmy, povolání, vzdělání a společenská třída. Tabulka 3: Socioekonomická segmentace Zdroj: Palátková (2007)

Společenská třída

Společenské postavení

Povolání hlavy domácnosti

Podíl rodin v%

A

Vyšší střední třída

Vyšší manažerské, administrativní nebo odborné s akademickým vzděláním.

3

B

Střední třída

Střední manažerské, administrativní nebo odborné.

10

C1

Nižší střední třída

Mistrovské nebo úřednické, nižší manažerské, administrativní nebo odborné.

24

C2

Kvalifikovaná pracující třída

Kvalifikovaní dělníci.

30

D

Pracující třída

Částečně kvalifikovaní nebo nekvalifikovaní dělníci.

25

Nejnižší třída

Lidé na nejnižší úrovni, důchodci nebo vdovy na existenční úrovni bez dalších příjmů, příležitostní pracovníci nejnižšího stupně.

8

Geografická segmentace Na potřeby zákazníků má vliv geografická národní, jiné na mezinárodní tržní segmenty. Příklad členění: prosperující (příměstské oblasti, mohovití lidé z venkova, mohovití penzisté, expandující (oblast rodinných sídel), na vzestupu (mohovití obyvatelé měst, usedlí/zajištění lidé středního věku) aspirující, bojující, nezařazení. Psychografická segmentace Zabývá se životním stylem, dělením lidí do skupin podle sdílených postojů. Behavioristická segmentace Tato segmentace se dělí podle kritérií zabývajících se důvodem nákupu, očekávanými výhodami, postoji k produktu, společenským postavením uživatele. 38

2.6 Marketingový mix Produkt Produktem rozumíme cokoliv, co lze nabídnout trhu k prozkoumání, získání, užívání nebo ke spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu nebo požadavek. Mohou to být hmotné předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky (Kotler, 1994). Tři roviny produktu: – jádro produktu – základní produkt, – první slupka produktu (reálný produkt) – je nutno změnit marketingem základní produkt na reálný produkt, – druhá slupka produktu (rozšířený produkt) – všechny další služby a užitné hodnoty produktu. Tabulka 4: Typy atraktivit a hodnoty vyhledávané zákazníky Zdroj: Horner, Swarbrooke (2003)

Typ atraktivity

Hlavní očekávané hodnoty

Zábavní park

Vzrušení, rozsáhlá nabídka atrakcí, atmosféra, společnost ostatních zákazníků, hodnota zážitků odpovídající vynaloženým penězům, náročná zábava.

Pláž

Opalování, koupání, úspornost, společnost druhých nebo samota.

Katedrála

Historie, estetické zážitky z prohlídky architektury, atmosféra – vnímání míru a duchovna.

Muzeum

Nové poznatky, nostalgie, nákup suvenýrů.

Divadlo

Zábava, atmosféra, postavení.

Rekreační centrum

Cvičení, fyzická výzva a soutěž s druhými, postavení.

Cena Cenu ve službách ovlivňují tyto faktory: – cíle cenové politiky, – náklady, – ostatní prvky marketingové skladby, – zákony a předpisy, – konkurence, – pohled zákazníka, – představy členů distribučních kanálů. Zvláštnosti tvorby cen v cestovním ruchu – pomíjivost služeb znamená, že jejich ceny musí pokrýt kolísání poptávky a zákazníci mohou zdržovat nebo odkládat použití služeb nebo se mohou rozhodnout provést si je sami, to vede k ostré konkurenci, protože je služba nehmotná – z toho plyne mnoho důsledků pro tvorbu jejich cen, čím větší podíl materiálu služba obsahuje, tím větší je tendence standardizovat ceny, výše ceny se často sjednává mezi kupujícím a prodávajícím, jsou-li služby homogenní, cena je vysoce konkurenční; čím jedinečnější je služba, tím větší je volnost stanovení ceny, cena je ukazatelem kvality a pověsti organizace. Neoddělitelnost služby od osoby, která ji poskytuje, vytváří hranici trhu, kterému lze služby poskytnout, míra konkurence uvnitř těchto hranic ovlivňuje cenu služby. 39

Místo Místo je zcela nepochybně velmi důležitým aspektem marketingu, protože spotřebitelům se může líbit nějaký produkt a mohou být ochotni za něj platit, ale aby jej mohli kupovat, musí jim být dostupný. Tento prvek marketingového mixu znamená, jakým způsobem se produkt dostane k zákazníkovi. Většinou to je tzv.: Distribučními kanály – přímo od producenta k zákazníkovi, – nepřímo od producenta k zákazníkovi přes zprostředkovatele, – CRS – počítačové rezervační systémy, – GDS – globální distribuční systémy, Růst přímého marketingu Technologický pokrok v multimediálních systémech nabízí mnoho kanálů přímého prodeje (POI point, of information, POS point of sale). Propagace Tento prvek marketingového mixu hraje v dnešní době velmi důležitou úlohu a zahrnuje mnoho dalších jeho částí. Asi nejrozšířenější je: – reklama, – podpora prodeje, – public relation, – osobní prodej.

2.7 Marketingový výzkum Jestliže marketingové agentury destinací provádějí marketingový výzkum, může to významně zvýšit jejich reputaci u organizací soukromého sektoru. Marketingový výzkum je důležitý pro úspěšný marketing. K tomu jsou třeba podrobné a spolehlivé údaje z výzkumu trhu. Marketingový výzkum prospívá marketingu destinace v těchto směrech: – pomáhá podnikům lépe propracovat marketing z hlediska produktu, ceny, místa a propagace, – pomáhá marketingové agentuře pracovat efektivnějším způsobem, – může pomoci přesvědčit podnikatele, aby investovali do nových projektů v dané destinaci. Typy marketingového výzkumu: 1. Kvalitativní tento typ výzkumu se zabývá otázkami jako: – proč přijeli klienti do destinace, – jejich názory na různé stránky destinace. 2. Kvantitativní tento typ výzkumu se zabývá otázkami jako: – počtu návštěvníků, – kdy a odkud přijeli, 40

– co dělají v destinaci, – kolik utratili peněz atd. Účelem marketingového výzkumu je umožnit podnikům zhodnotit svoji současnou výkonnost, identifikovat příležitosti a vyvíjet produkty a komunikaci, které mohou využít při své podnikatelské činnosti. Marketingový výzkum je širší pojem než výzkum trhu, neboť se nesoustřeďuje pouze na zákazníka, ale na vše, co může pomáhat marketingu, jako např.: 1. aktivity a plány konkurence, 2. změny v makroprostředí, jako jsou zákony, technologické inovace, ekonomické klima, názory marketingových zprostředkovatelů, např. cestovních agentur, kteří jednají přímo se zákazníky.

2.8 Shrnutí Pojem marketingu je tak trochu záhadný. Je uznávanou obchodní činností v mnoha organizacích, ale o jeho základě, marketingové filosofii, se jen zřídkakdy diskutuje. Zavedení marketingového oddělení pro mnoho organizací znamená ustanovení jednoho nebo více pracovníků, kteří organizují reklamu a nic více. Je třeba zdůraznit, že něco takového není marketing. Marketing znamená, že pro organizaci je hlavní prioritou snaha sloužit potřebám a přáním zákazníka. Organizace se nepřetržitě snaží zjišťovat, co chce zákazník dnes a co bude chtít v budoucnu, a neúnavně pracuje na výrobcích a službách, které jsou od ní požadovány. Může to pro ni přinášet nutnost významných změn sortimentu výrobků a služeb, případně přesunu na nové trhy nebo změny základních prostředků.

2.9 Otázky k zamyšlení a úkoly 1. Analyzujte definice cestovního ruchu od různých autorů, najděte nejvýstižnější a uveďte příklady a výjimky. 2. Prodiskutujte rozdíly a podobnosti mezi cestovním ruchem, využitím volného času a ubytovacími a stravovacími službami. 3. Definujte vlastnosti služeb a vysvětlete na příkladech v cestovním ruchu.

41

3 POJETÍ DESTINACE, HISTORIE A VÝVOJ DESTINAČNÍCH STRATEGIÍ Cíl V této kapitole se seznámíte s klíčovými otázkami destinací cestovního ruchu v Evropě. Jde snad o nejsložitější formu marketingu z oblasti cestovního ruchu, služeb pro využití volného času a ubytovacích a stravovacích služeb. Příčin této složitosti je více, ale čtyři z nich jsou nejvýznamnější: – destinace existují na mnoha geografických úrovních, – cíle marketingu destinací jsou poměrně složité, – organizace, provozující marketing destinací, nemají přímou kontrolu nad produktem, – za návštěvu destinace se neplatí žádné poplatky. O těchto skutečnostech a jejich následcích podrobně pojednává tato kapitola.

3.1 Co je to destinace Destinace je představována svazkem různých služeb koncentrovaných v určitém místě nebo oblasti, které jsou poskytovány v návaznosti na potenciál cestovního ruchu (atraktivity) místa nebo oblasti. Atraktivity destinace tak představují podstatu destinace a hlavní motivační stimul návštěvnosti destinace. Podle Biegera (2008) definice WTO je chápána jako „geografický prostor (stát, místo, region), který si návštěvník (segment) vybírá jako svůj cíl cesty“. Destinace nabízí služby jako ubytování, stravování, sportovní aktivity a zábavu. Destinace je geografický prostor, který host volí jako cíl účasti na cestovním ruchu. Destinace zahrnuje komplex služeb pro potřeby cestovního ruchu. Obecně je chápána jako směřování, cíl cesty, místo navštívení účastníkem cestovního ruchu. Termín je využíván v různém pojetí a nemusí souviset pouze s cestovním ruchem. Destinace cestovního ruchu podle World Tourism Organisation je definována „jako místo s vhodnými atraktivitami ve spojitosti se zařízeními a službami cestovního ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina zvolil pro návštěvu“. Z této definice vyplývá, že pojem destinace cestovního ruchu může představovat cílové místo cestovního ruchu, ale i produkt cestovního ruchu spojený s daným místem. Podstatné je, že definice vymezuje destinaci z pohledu zákazníků. Významné je, jak zvolený geografický prostor (region) přináší celkový užitek (prospěch) návštěvníkovi. Takto pojatá charakteristika destinace cestovního ruchu prezentuje přístup vymezení destinace z pohledu zákazníka, klienta, účastníka cestovního ruchu. Území destinace nemusí být vždy totožné s administrativním členěním států, regionů. V praxi, z hlediska plánování a realizace rozvoje cestovního ruchu, to bývá vedle administrativního určení území i členění podle dalších kritérií. Jedním z příkladů mohou být marketingové světové oblasti. 43

Příkladem jsou i marketingové regiony vymezené v českém prostředí Českou centrálou cestovního ruchu – CzechTourism. Jde o marketingové turistické regiony Praha, Praha a okolí, Jižní Čechy, Šumava, Plzeňsko, Západočeské lázně, Severozápadní Čechy, Krkonoše + Euroregion Nisa, Český ráj, Východní Čechy, Českomoravská vrchovina, Jižní Morava, Střední Morava (Haná), Severní Morava + Slezsko. Destinace jsou dnes obecně považovány za zcela standardní, navzájem si konkurující jednotky, takže jejich rozvoj a prodej musí být velmi obezřetně řízen. Trend managementu destinací směřoval v posledních desetiletích od tzv. politického managementu destinací, charakteristického pro sedmdesátá léta, přes management destinací chápaný jako prosté zázemí pro obchodní organizace až k prosazování managementu destinace jako aktivního činitele vytváření a realizace obchodu. Druhá polovina devadesátých let, vyznačující se bouřlivým rozvojem informačních technologií, znamená novou příležitost pro rychlý rozvoj managementu destinací. Destinační typ Je to typ destinace, jehož hlavním zařazovacím kritériem je atraktivita cestovního ruchu (tj. souhrn atraktivit) s největší mírou návštěvnosti. Existují různé typologie středisek cestovního ruchu. Pro cestovní ruch lze podle Páskové a Zelenky (2002) vymezit 11 destinačních typů: lázeňský, přírodní, příbřežní, venkovský, městský, romantizující (hrady, zámky), horský, poutní, rekreační, příhraniční, atrakční (lidmi vytvořené atraktivity). Typologie destinace je proces vymezování typů destinací cestovního ruchu podle kritérií vybraných podle účelu typologizace. Zpravidla však jde o vymezování podle převažujícího a nejtypičtějšího typu atraktivity cestovního ruchu v dané destinaci. Jedná se o schématické rozdělení. V praxi lze destinaci zařadit i do více typů. Destinační identita je druhem kolektivní identity, kdy skupina rezidentů žijících v určité turistické destinaci se identifikuje s její tradicí a kulturně-historickými specifiky, s její základní filosofií, cíli, prostředky a postupem destinačního managementu. Klíčovým faktorem úrovně destinační identity je kvalita komunikace destinačního managementu s rezidenty, míra participace rezidentů na procesu rozvoje cestovního ruchu v destinaci, míra shodnosti kulturní identity obyvatel, vzájemný vztah návštěvníků a rezidentů a míra autenticity v dané destinaci. Destinační identita může být vytvářena i v propojení význačných momentů minulosti místa. Pokud se má destinace prosadit na globálním trhu (Evropa, zámoří) musí podle Bartla a Schmidta (1998) splňovat požadavek na dostatečnou lůžkovou kapacitu (7 500 kvalitních lůžek), 1 mil. přenocování ročně a marketingový rozpočet ve výši min. 50 mil. Kč. Prosazení destinace na mezinárodním trhu vyžaduje podle Bartla a Schmidta minimálně 5 000 kvalitních lůžek, min. 600 000 přenocování a marketingový rozpočet ve výši asi 25 mil. Kč. Pro marketingové řízení destinace většího rozměru (např. stát) lze při tvorbě struktur podle Müllera uplatnit tři strategie: 1. Strategie indukce spočívá v rozšíření populárního a dobře prodejného místa nebo regionu s vlastní mezinárodně známou značkou na širší region. Výhodou je vysloveně

44

marketingová tvorba destinace na základě potřeb klienta, využití známé značky umožňující jasnou koncentraci na maximálně několik málo známých značek. 2. Strategie dedukce rozděluje celou destinaci (stát) na jednotlivé regionální destinace v první řadě podle geografických parametrů nebo politických hranic. Potřeby klienta při stanovení destinací na regionální úrovni nebývají primární. Předností strategie dedukce je vysoká politická podpora, možnost posílení kompetencí centrální organizace destinačního managementu, ale rovněž motivace regionálních organizací. 3. Strategie centralizační znamená vytvoření jednoho centra pro celou destinaci (stát), zajišťujícího kompletně marketingové řízení destinace při pokrytí celého území státu. Jednoznačnou výhodou této strategie je jasná organizace řízení bez duplicit. 3.1.1 Management destinace (destinační management) Je podle Bartla a Schmidta „strategie a cesta pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých klíčových konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace a pohodlnou rezervaci přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů“. Koncepce managementu destinace je typická pro regionální průnik na trh turismu, protože vychází ze snadnějšího řízení procesů v destinaci v regionálním měřítku (průhlednější vazby, snadnější komunikace, menší vzdálenosti, méně subjektů, snadnější ovlivnění a kontrola), než je tomu na úrovni národní. Koncepce destinačního managementu je na národní úrovni v plném rozsahu obtížněji proveditelná, snad s výjimkou destinací menšího geografického rozměru, kde turismus představuje převážnou část jejich ekonomické aktivity (Malta, Kypr). Management destinace může v určitém výkladu znamenat širší pojem zahrnující kromě marketingových aktivit i veškeré vnitřní aktivity destinace (blížící se politice turismu v destinaci), avšak i v teorii a praxi se oba pojmy překrývají. Klasifikace významu cestovního ruchu Klasifikace významu cestovního ruchu v dané destinaci může nabývat této hodnoty ve smyslu hodnocení odvětví cestovního ruchu jako: 1. Rozvojového – polarizujícího, kdy cestovní ruch je významným, určujícím ekonomickým faktorem rozvoje destinace. Má nejvyšší rozvojový potenciál a zaujímá první místo v hodnocení hospodářského potenciálu destinace. Příkladem jsou „tradiční“ destinace cestovního ruchu (Rakousko, Švýcarsko, Francie apod.). Tyto destinace jsou předmětem nabídky na mezinárodních trzích. 2. Se zprostředkovaným vlivem, cestovní ruch není vedoucím odvětvím v destinaci. Cestovní ruch však výrazně stimuluje rozvoj dalších odvětví. V hodnocení zaujímá 2.–4. místo v daném regionu. 3. S neutrálním vlivem, cestovní ruch nemá významný vliv na rozvoj daného území. Cestovní ruch je v tomto případě jedna z možností zaměstnanosti a regionální nabídky produktů.

45

3.1.2 Marketing destinace Definice marketingu destinace (destinačního marketingu) vychází z obecně platných definic marketingu. Marketing destinace stojí podle Seatona a Bennetta (1996) na pěti stavebních prvcích: – je to filosofie orientace na zákazníka, – analytické postupy a koncepty nutné k rozvíjení filosofie, – technika sběru dat, – plánovací funkce a okruh strategických rozhodnutí, – organizační struktura nutná pro uskutečnění plánu. V teorii marketingu destinace vymezuje Coltman (1989) dvě definice marketingu: – marketing destinace jako filosofie řízení stanovující umístění produktu na trh na základě spotřebitelské poptávky zjištěné výzkumem a předpověďmi s cílem realizace maximálního zisku, – marketing jako řízený souhrn cílených aktivit vyžadujících cíle destinace s potřebami klientů.

3.2 Marketingové pojetí destinace a úloha organizace destinačního marketingu Destinace jsou definovány jako regionální, mezinárodně konkurenceschopné, strategicky řízené jednotky nabídky na mezinárodním trhu. Destinace se snaží o perfektní a kvalitní organizaci celého řetězce služeb. Destinace je jedním produktem složeným zároveň z bezpočtu dalších produktů. Destinace představuje sociálně-kulturní jednotku fyzickou (geografická lokalita, fyzické charakteristiky) stejně jako nehmotnou (historie, lidé, tradice). Destinace je ovlivňována nejen vnitřními událostmi, ale i externími faktory, nejen současností, ale i minulostí (Pompeje, Řím). Destinace mohou získat image drahé nebo levné destinace. Destinace se liší velikostí, fyzickými atraktivitami, úrovní infrastruktury, přínosem pro klienty a ekonomickou závislostí na turizmu. Úspěšný marketing destinace je založen na úspěšné realizaci marketingového plánu, provedeného jak na národní úrovni jako celku, tak i na úrovni subjektů privátního a veřejného sektoru, které úzce spolupracují s organizací destinačního marketingu na národní úrovni. Neschopnost trhu vytvořit samovolně zdroje potřebné pro marketing destinace bývá označován jako tržní selhání, k jehož řešení se využívá tří postupů: – Vytvoření vlastní marketingové agentury z prostředků privátních subjektů prodávajících destinaci. – Intervence veřejného sektoru. – Kombinace privátního a veřejného způsobu financování s jednoznačným trendem k financování z privátních zdrojů. Organizace destinačního managementu/marketingu, a to státní, polostátní či s převažujícím privátním podílem, je základním řídícím prvkem destinace na několika různých úrovních. Orga-

46

nizace destinačního managementu stoji sice na špičce marketingového řízení destinace, avšak s filosofií a cíli destinace na trhu se musejí ztotožnit všechny zúčastněné subjekty.

3.3 Vývoj destinačních strategií v západní Evropě Destinace v devadesátých letech představovaly a do budoucna budou představovat rozhodující prvky nabídky a konkurenčního boje na (mezinárodním) trhu turismu. Nutností se stává úzká kooperace subjektů v regionu s cílem tvorby produktu a jeho prosazení namísto konkurenčního boje osamocených subjektů mezi sebou uvnitř destinace a neschopnosti těchto jednotlivců prosadit se na trhu samostatně. Tabulka 5: Vývoj destinačních strategii v západní Evropě Zdroj: Bieger (1995)

Obecné podmínky

Druh destinační strategie

Hlavní obsah strategie

Fáze rozvoje – růst poptávky

Fáze zralosti – stagnace poptávky

 rychlý růst  nárůst objemu kapacit  přibývání vedlejších efektů rozvoje turismu

 stagnace poptávky  nárůst objemu kapacit  prosazování obdobných kvalit/charakteristik destinace

Koncepce turismu „sbližování zájmů“

Turistická platforma „tržní pozice“

 analýza vztahu turismu s okolním prostředím  řízení vedlejších efektů turismu (zejména negativních)  kvantitativní a kvalitativní cíle rozvoje turismu

 analýza nabídky, poptávky a konkurence  strategie jednotlivých obchodních oblastí  profilování destinace  umístění destinace na trhu

Fáze snižování poptávky  pokles poptávky  stagnace objemu kapacit  prosazování diferenciačních kvalit/charakteristik destinace (image, standard služeb atd.) Destinační strategie „rozvoj a prosazování klíčových konkurenčních výhod“  identifikace klíčových konkurenčních výhod a zdrojů  rozvíjení klíčových konkurenčních výhod a zdrojů  využití klíčových konkurenčních výhod a zdrojů ke tvorbě a prodeji nových produktů

Destinační strategie zaznamenaly ve vyspělých západoevropských zemích během posledních třiceti let v závislosti na úrovni poptávky značný posun. V šedesátých letech vznikala první generace spolupráce na bázi jednoduchého sdružení poskytovatelů určité služby (např. Ubytování). Další krok ve vývoji znamenala sedmdesátá léta, kdy v důsledku nárůstu poptávky v cestovním ruchu narůstal objem kapacit, ale i okruh problémů spojených s masovým turismem a kdy vznikaly regionální turistické organizace sdružující jak soukromé, tak i veřejné subjekty, a tedy i finanční zdroje. 47

Příklad Regionální a lokální spolupráce – Velká Británie Agentura English Tourist Board (ETB) vznikla již v roce 1969, ale začátek spolupráce regionálních a lokálních organizací cestovního ruchu s ETB se datuje až na konec osmdesátých let. Vývoj struktur a vládní politiky do dnešní podoby byl doprovázen řadou přehmatů (např. překotná výstavba hotelů se státní podporou v letech 1970–1973, z nichž řada zkrachovala). Pro tvorbu destinační organizace a volbu kooperačního subjektu je možné vycházet z formulovaných poznatků o faktorech úspěchu kooperací (např. Balling, R., Kooperation, 1997). Budování organizační struktury Budování organizační struktury v destinacích cestovního ruchu prošlo v turisticky vyspělých evropských zemích a regionech postupným vývojem. V odborné literatuře je obvykle vývoj členěn do čtyř vývojových etap (Mourek, 1998): 1. První období – budovací fáze (50. a 60. léta) byla charakteristická zakládáním reklamních sdružení v turistických regionech. Hosté přijížděli do regionů většinou sami od sebe. Nejčastějším motivem návštěvy byly reference známých či příbuzných. 2. Druhé období – růstová fáze (70. a 80. léta) představuje ve světě éru klasických lokálních a regionálních turistických organizací. Podmínky cestovního ruchu se sdružovaly do spolků (sdružení) poskytovatelů turistické nabídky a služeb určitého regionu. Kooperace spočívala v dohodách o společné reklamě a podpoře prodeje, činnosti informačních center a tvorbě nabídky doplňkových služeb pro turistický region. 3. Třetí etapa – koncentrační fáze (90. léta) je specifická zakládáním a rozvíjením destinačního managementu. Jednotlivé podnikatelské struktury se koncentrují do strategicky řízených nabídkových a konkurenceschopných jednotek. Partneři se dále spojují do strategických kooperací. Tento trend je důsledkem globalizace a růstu konkurenčního prostředí v regionech (Roth, Schrand, 2003). Destinační organizace jako jednotky kooperujících subjektů v regionu mohou efektivněji konkurovat na globálních trzích. 4. Současným klíčovým principem řízení cestovního ruchu ve vyspělých destinacích je kooperace aktérů ze soukromého i veřejného sektoru. Jednotlivé subjekty v systému jednají na bázi partnerů. Pro řízení destinací jsou vytvořeny samostatné destinační organizace. Mají zpracované marketingové koncepty řízení destinací založené na managementu kvality. Cestovní ruch představuje klíčové rozvojové odvětví destinace. Koncepce rozvoje destinací v sedmdesátých a osmdesátých letech byly sestavovány s cílem rozvoje turismu zejména po kvalitativní linii a obsahovaly analýzy vztahu turismu k okolnímu prostředí, odstraňování hranic a prolínání turismu s ostatními odvětvími, stanovení středně a dlouhodobých cílů kvantitativních (počet návštěvníků) a kvalitativních (cílová skupina, druh turismu) společně s prostředky a opatřeními potřebnými k dosažení cílů. Díky definování středně a dlouhodobých cílů měly dokumenty strategický charakter a byly z nich odvozovány další marketingové strategie.

48

Tabulka 6: Vývojové fáze spolupráce organizací působících v turismu Zdroj: Bartl, Schmidt (1998)

POPTÁVKA

KONKURENCE

Fáze budování 50. a 60. léta

Fáze rychlého rozvoje 70. a 80. léta

Fáze koncentrace 90. léta a přelom století

 dovolená je odpočinek od práce  domácí turismus a turismus do sousedních zemí jako hlavních destinací  osobní automobil jako levný dopravní prostředek  převaha poptávky na kapacitu nabídky  trh prodávajícího  rostoucí poptávka

 dovolená je změna a zážitek  odpočinout si lze doma  letadlo je dostupný dopravní prostředek  klient vyžaduje „svoji“ speciální nabídku  rostoucí poptávka

 dovolená a spotřebně orientovaný životní styl určují životní postoje orientované na volný čas  poptávka po nových zážitcích  servis, prostředí a hladký průběh dovolené získávají na významu  globálně orientovaný klient  multiopční spotřební chování  částečně stagnující, nicméně globálně rostoucí poptávka

 trh nabídky s relativně slabou konkurencí  evropské státy a sousední země jako hlavní konkurenční destinace  rostoucí kapacitní nabídka

 trh poptávky se postupně prosazuje se zvyšující se konkurencí  mezinárodní destinace začínají pronikat na zdrojové trhy tradičních evropských destinací  výstavba nových kapacit  rostoucí nároky na marketing

 rostoucí globální konkurence  klient musí být získán vždy znova a nově  nové destinace vstupují na trh  globální nárůst kapacit  neustále se zvyšující nároky na marketing  silný proces koncentrace a fúzí

Regionální turistické organizace

Destinační management

Profesní sdružení

SPOLUPRÁCE + ORGANIZACE

 lokální orientace  společné prospekty pro turistické místo a region cestovního ruchu  pořádání akcí  účast na veletrzích  spolky pro zkrášlení míst a regionů cestovního ruchu

 strategie pro místa cestovního ruchu  regionální prospekty  princip neutrality vůči členům organizace  společná reklama a podpora prodeje  regionální tvorba produktu  dominace místních organizací  rostoucí extrémní efekty (prostředí, domácí obyvatelstvo)  široké zastoupení rozdílných zájmů

49

 koncentrace na rozvoj a organizaci klíčových produktů  aktivní prosazení se na trhu a aktivní prodej  orientace na kvalitu a na značku destinace  odmítnutí principu neutrality  regionální rezervační systém  regionálně koordinovaná výstavba infrastruktury  diferenciace turismu a politiky  řízení a koordinace přes regionální úroveň

3.4 Geografické úrovně destinací Destinace existují na různých geografických úrovních, které jsou spolu ve vzájemných vztazích. V evropském kontextu někteří turisté mohou považovat celý kontinent za jednu destinaci. Například ti, kteří cestují železnicí s jízdenkou, která jim umožňuje navštívit většinu evropských zemí. Jiní hovoří o některé zemi jako o destinaci: „Letos plánujeme autobusový zájezd do Irska.“ Také regiony slouží jako destinace, například jezerní oblast Lake District ve Velké Británii, údolí Loiry ve Francii nebo Toskánsko v Itálii. Některé cílové regiony překračují hranice států, například Alpy. Nakonec jsou zde jednotlivá střediska jako Benidorm ve Španělsku nebo města jako Paříž nebo Petrohrad. I když toto rozdělení vypadá složitě, je zjednodušeným obrazem skutečné situace. V rámci Evropy existují organizace, jejichž posláním je marketing destinací na všech výše popsaných úrovních. Jedním z jejich hlavních úkolů je koordinovat svou činnost s ostatními organizacemi, odpovídajícími za marketing různých geografických subjektů, které jsou součástí jejich oblastí. Tuto skutečnost ilustruje následující přehled, uvádějící všechny orgány, které mají zájem o marketing francouzského rekreačního střediska Nice: Místní úřady: Okres: Region: Stát: Evropa:

Office Municipale du Tourisme = Nice Comité Departmentale du Tourisme = Alpes-Maritimes Comité Régional du Tourisme = Provence-Alpes-Cote d´Azur vláda = Maison de la France v zastoupení Ministere du Tourisme European Travel Commssion (Evropská komise pro cestovní ruch)

V řadě případů je situace ještě složitější, například: – Existují nadnárodní agentury pro marketing regionů přesahující státní hranice. Například rada hrabství Kent ve Velké Británii a regionální rada Nord-Pas-de-Calais v severovýchodní Francii úzce spolupracují. – Existují také subregionální agentury, založené na spolupráci mezi sousedními místními úřady. Ve Francii je taková spolupráce finančně podporovaná státem. Konsorcia se jmenují Poles Touristiques a jsou vhodným nástrojem k překonání jednoho z hlavních tradičních problémů marketingu destinací v Evropě, totiž nesouladu mezi hranicemi správních celků a hranicemi destinací, vnímaných turisty.

3.5 Strategie destinací v příštím období Základem úspěšné destinační strategie při průniku na mezinárodní trh budou podle Biegera (1995) stále tzv. klíčové produkty (konkurenční výhody) ve smyslu jedinečného spojení schopností a technologií vzniklých na základě kolektivního procesu učení a nabývání vědomostí a znalostí, vyznačujících se vysokou mírou nadčasovosti, hodnoty pro klienta, synergií s ostatními konkurenčními výhodami a nízkou mírou transformovatelnosti. Schopnost přizpůsobovat se 50

rychlému tempu změn označuje Kotler (1994) za rozhodující konkurenční výhodu, takže se prosazují tzv. Koncepce „učící se organizace“ nebo systémy řízení znalostí. Využití konkurenčních výhod umožňuje snadnější pronikání na nové trhy, prodej inovovaných produktů nebo posílení pozice na stávajících trzích. Destinační strategie musí znamenat v zásadě více než pouhý součet různých tržně orientovaných dílčích strategií obchodních subjektů. Musí identifikovat základní konkurenční výhody a kombinovat je tak, aby vznikaly inovace a nové produkty, takže destinace se stává určitým druhem holdingu zajišťujícího komplexní řetězec služeb. Tabulka 7: Systém řetězce služeb destinace Zdroj: Bieger (1995)

Složky řetězce služeb destinace klientovi 1. Informace jako zdroj pro rozhodnutí 2. Knihování 3. Příjezd do destinace (doprava) 4. Přijetí (přivítání) v destinaci 5. Ubytování 6. Informační servis v destinaci 7. Péče o klienta v destinaci 8. Zábava 9. Sport/aktivity 10. Stravování 11. Rozloučení a odjezd z destinace 12. Zpáteční cesta 13. Péče o klienty po návratu z destinace

Klíčové konkurenční výhody destinace jsou institucionalizované procesy řešení konfliktů nebo v kultuře a mentalitě obyvatel (díky pohostinnosti získané během dlouhé tradice rozvoje turismu). Významná je skutečnost, že destinační strategie nepřináší prospěch jen turismu, ale celému regionu (zaměstnanost, infrastruktura, investice). Dlouhodobá klíčová konkurenční výhoda musí být vhodně kombinovaná s krátkodobými konkurenčními výhodami (např. s rozvojem technologií), které mohou být krátkodobě nesmírně významné a jejichž opomenutí může výrazně snížit efekt využití dlouhodobě platných výhod.

3.6 Shrnutí Destinace je představována souborem atraktivit v určitém místě nebo oblasti a na ně navazujícího svazku služeb. Destinace je chápána jako „geografický prostor (stát, místo, region), který si klient (segment) vybírá jako svůj cíl cesty“. Destinace cestovního ruchu jsou vzájemně si konkurující jednotky, jejichž společným cílem je regulovaný či neomezený prodej. Zvyšující se

51

stupeň konkurence destinací vedl v minulých desetiletích k nutnosti řízení destinací od tzv. politického managementu destinací (sedmdesátá léta) přes management destinací chápaný jako prosté zázemí pro obchodní organizace až k prosazování managementu destinace jako aktivního činitele vytváření a realizace obchodu. Druhá polovina devadesátých let znamená díky rozvoji informačních technologií novou příležitost pro rychlý rozvoj managementu destinací.

3.7 Otázky k zamyšlení a úkoly 1. Vysvětlete geografickou hierarchii destinací od kontinentů k jednotlivým střediskům. 2. Najděte si na stránkách Czech Tourism mapy destinačních oblastí, regionů ČR a vytiskněte si je. 3. Zjistěte si informace o návštěvnosti cizinců Prahy, srovnejte je s návštěvností s ostatními destinacemi v ČR v procentech a vysvětlete příčiny.

52

4 MARKETINGOVÝ MANAGEMENT – NOVÝ ZPŮSOB PRODEJE DESTINACE Cíl Tato kapitola se zabývá marketingovým managementem jako universálním receptem na úspěch destinace, ukazuje, jak vypadají některé vybrané přístupy k marketingovému řízení destinací. Systém marketingového řízení je založený na šesti základních prvcích: na systému klíčových produktů destinace; na distribučních cestách a sítích; na politice obchodních značek; na systému řízení kvality; na systému řízení výchovy a vzdělání; a na společnostech destinačního managementu.

4.1 Úvod do marketingového managementu destinace Pojem destinace cestovního ruchu zahrnuje mnoho prvků – prvotní přitažlivost, tvorbu systémového prostředí, snahu a ovlivnění vnějších podmínek, dále podporu nabídky a vytváření specifické atmosféry. Proto nelze na destinaci nazírat jako na „pouhou složeninu“ prvků a nelze ji prodávat způsobem charakteristickým např. pro rychloobrátkové spotřební zboží. Historický vývoj destinačních strategií směřuje ke stále větší kooperaci a propojení subjektů privátní a veřejné sféry v destinaci, takže dochází k posunu od politických k jednoznačně obchodním motivům spolupráce. Destinační management je nezbytně propojený s destinačním marketingem v „marketingovém řízení destinace“. Destinace je určena mimo jiné vzdáleností a velikostí zdrojového trhu a národní, regionální i lokální úrovně se prolínají, takže např. pro Dolní Rakousko je destinací Brno (místo), jižní Morava (region), pro Rusy to mohou být Karlovy Vary (místo), pro Kanadu destinace (střední) Evropa. Stejně tak pro domácí klienty může být destinací Španělsko vs. Turecko, Alpy vs. Krkonoše atd. Politika turismu v destinaci Marketingový management destinace vychází přímo z politiky turismu v destinaci. Politika turismu v destinaci znamená stanovení rámcových podmínek pro fungování odvětví turismu, usnadňuje konsensus o specifických záležitostech a poskytuje rámec pro diskusi veřejné a privátní sféry. Politika turismu by měla propojovat průřezové odvětví turismu s ostatními odvětvími a měla by být v souladu s vizí destinace, která je zdrojem pro plány. Politika turismu v destinaci a tedy i management destinace musí sledovat vývoj infra- a suprastruktury cestovního ruchu, trh pracovních sil, vývoj osídlení destinace, prolínání turismu s dalšími sektory a rovněž institucionální zajištění, tedy zřízení a fungování organizace destinačního managementu včetně finančního krytí. Koncept integrovaného managementu destinace znázorňuje následující schéma:

53

Filosofie/Vize Normativní management Vzory (normy) / Politika podnikání Strategický management Marketingové cíle firmy

Marketingová strategie firmy

Organizační struktury

Systémy řízení Operativní management

Funkční plánování

Plán opatření

Organizační procesy

Řízení

Obrázek 6: Koncept integrovaného managementu destinace Zdroj: Haedrich, Klemm, (1998)

Politika turismu v destinaci byla dlouho omezována pouze na propagaci veřejného sektoru. V moderním pojetí je politika turismu spojována s pojmy „konkurenceschopnost“ a „udržitelný rozvoj“, jak je ukázáno v tabulce č. 7. Goeldner, Ritchie (2005) označují politiku turismu jako „soubor předpisů, pravidel, směrnic příkazů a strategií, které tvoří rámec, v němž dochází k přijímání kolektivních a individuálních rozhodnutí přímo ovlivňujících rozvoj turismu a každodenní aktivity“. Cílem politiky turismu v destinaci je poskytnutí maximálních přínosů pro „akcionáře“ (město, region, stát, podnikatelé) při minimalizaci negativních dopadů. Tabulka 7: Prvky úspěšného „totálního“ destinačního managementu Zdroj: Vanhove (2002)

UDRŽITELNÝ ROZVOJ Schopnost řízení životního prostředí destinace

KONKURENCESCHOPNOST Obchodní a ekonomické schopnosti řízení destinace       

Strategické plánování Marketing (4P) Management lidských zdrojů Informační management Finanční management Operační management Organizační management

      

Management historického a kulturního dědictví Management návštěvnosti Komunální management (místní obyvatelstvo) Management kvality vodních zdrojů Management parků a zelených ploch Management kvality vzduchu Kompletní plánování

Informační systém pro řízení destinace 

Monitorování destinace



Výzkum v destinaci

Čtyři fáze vývoje politiky turismu v destinaci – Fáze orientovaná na propagaci, kdy se úřady staraly zejména o nabídku atraktivit destinací končící v okamžiku, kdy se z turismu stává významné ekonomické odvětví. 54

– Fáze orientovaná na propagaci a produkt s cílem podpořit produkční potenciál turismu investováním do infrastruktury a marketingu destinace, což si soukromý sektor nemůže většinou dovolit. – Fáze orientovaná na růst konkurenceschopnosti zaměřená na růst kvality a účinnosti turismu při současné ochraně zdrojů destinace. – Fáze založená na prosazování strategií a strategického plánování destinace. Politika turismu v destinaci musí stanovit směr, kam se má destinace dlouhodobě ubírat, a vytvářet rámec pro řízení destinace. Z jednotlivých vývojových fází politiky turismu v destinaci vyvozujeme pět oblastí politiky turismu: – Politika komunikace. – Politika produktu. – Politika životního prostředí. – Konkurenceschopnost (kvalita a účinnost). – Strategie (umisťování destinace a soustředění se na klíčové konkurenční výhody). Uvedených pět součástí politiky turismu jasně odráží zapojení odlišných subjektů do řízení destinace, ať už jsou to místní podnikatelé přímo, nepřímo či zprostředkovaně napojení na odvětví turismu, organizace marketingového managementu destinace, zahraniční nákupčí (nejčastěji touroperátoři), místní úřady, zájmové organizace, obyvatelstvo, domácí či zahraniční exkurzionisté a turisté, ekologové a další kulturní a sociální skupiny. Do uvedených pěti oblastí „správné“ politiky turismu destinace se promítají rysy udržitelnosti, jako kvalita zážitku při zachování kvality života místních obyvatel a fyzického prostředí, kontinuita přírodních a sociokulturních zdrojů při zajištění potřeb návštěvníků destinace a rovněž vyváženost potřeb místních (destinace) s potřebami návštěvníků. Politika komunikace zajišťuje propojení všech zapojených subjektů, tok i správnou interpretaci informací a zpětnou vazbu. Politika produktu vychází z nabídky destinace a z potřeb destinace i z potřeb návštěvníků, které musí zůstat dlouhodobě vyváženy. Politika životního prostředí vychází z limitace zdrojů a zajišťuje dlouhodobě udržitelný rozvoj destinace (zachování kulturní integrity, zásadních ekologických procesů, biologické diverzity a pro život nezbytných systémů). Politika konkurenceschopnosti klade důraz na ekonomickou udržitelnost ve smyslu maximalizace užitku při co nejnižších nákladech. Strategie destinace založená na umisťování destinace na základě jejích konkurenčních výhod využívá předchozích čtyř součástí politiky destinace „navenek“ při vstupu na mezinárodní či globální trh. 4.1.1 Přístupy k řízení destinace V praxi vnímají regiony destinační management často pouze jako nezbytný krok v rozvoji svých stávajících turistických organizací. Některé regiony chápou pod pojmem destinační management více, a sice přestavbu a rozvíjení stávajících struktur. Management destinace pak představuje strategii rozvoje, s jejíž pomocí chtějí reagovat na požadavky trhu cestovního ru55

chu, a tak dělá management destinace z „pouze“ propojených regionů strategicky řízené konkurenční jednotky. Pro druhou, vyšší fázi, je charakteristické zřízení společné organizace destinačního managementu, která má vliv na tvorbu, kvalitu, a někdy dokonce i na cenu dílčích nabízených služeb a umožňuje flexibilní prodej v souladu s kapacitními možnostmi destinace s poptávkou. Organizace destinačního managementu (DMC) je tvořena (a zpravidla i financována) nejsilnějšími a nejvýznamnějšími partnery regionu. Základní funkcí organizace je rozvoj a aktivní prodej produktů destinace, koordinace a vedení tvorby produktu, stanovení ceny a hledání nejlepších distribučních cest při využití adekvátních prostředků podpory prodeje. Logicky se prostředky a uplatňování destinačního managementu velmi liší v závislosti na destinaci, a proto není možné stanovit jednotný „recept“ nebo jednotné optimální řešení vedoucí k úspěchu destinace. Problémem marketingového řízení destinace jsou: – Definování cílů destinace jako celku (cíle jednotlivých zájmových skupin mohou být v rozporu) a jejich měřitelnost. – Omezená možnost centrálního řízení organizace v destinaci ve smyslu omezené možnosti působení na jednotlivé obchodní subjekty, nebo dokonce na obyvatelstvo. – Riziko protichůdného působení různých zájmových skupin díky různorodosti turismu a jeho zasahování do zdánlivě nesouvisejících odvětví. Různá pojetí managementu destinace se mohou mírně odlišovat, avšak vždy vycházejí z propojení veřejné a privátní sféry. Jedním z možných přístupů je pojetí managementu destinace jako souhrn tří prvků: – Trh potřeby klientů, zejména měnící se zvyklosti cestování, zajištění distribučních cest i propagačního mixu. – Podnikatelské subjekty a produkty. Snaha o komplexnost a dynamiku i diferenciaci nabídky destinace vede k vytváření seskupení podnikatelských subjektů a jejích produktů (ubytování, stravování, zábava, doprava atd.). Podstatným momentem při tvorbě seskupení je spolupráce s organizací destinačního managementu, koncentrace na klíčové konkurenční výhody destinace a zlepšení procesu umisťování produktu destinace na trh, zejména fáze paketování – stanovení ceny – aktivní prodej. Organizace destinačního managementu by měla mít možnost přístupu ke kapacitám destinace za účelem jejich „pouhé“ distribuce či prodeje. – Původní a odvozené faktory a charakteristiky destinace zakládají množství vazeb a souvislostí mezi ekonomickým, politickým, kulturním, technologickým prostředím. Společným pojítkem všech tří prvků ve snaze o prosazování strategie destinace podle Hinterhubera (2002) je vytvářet hodnotu pro všechny své „akcionáře“, tedy pro klienty, pracovníky podnikatelských subjektů a další partnery organizace destinačního managementu. Marketingový management destinace je víc, než je marketing cestovního ruchu. Podle Pechlanera a Osti (2002) se účinný marketingový management destinace neobejde bez zapojení těchto faktorů: – Vůdčí subjekty destinace ve smyslu spojení subjektů ve strategické skupině s vyššími šancemi na úspěch a vůdčí trhy, na které bude koncentrováno úsilí. – Značka destinace, která je známkou popularity destinace a důvěry v destinaci a která je do jisté míry výsledkem kooperace podnikatelských subjektů destinace.

56

– Elektronické propojení, které se stává předním konkurenčním faktorem. – Regionalizace kombinací produkt–cílový trh, která přináší zejména optimalizaci nákladů a rozložení know-how.

4.2 Marketingový management destinace – problém méně vyspělých destinací CR? Prosazování marketingového řízení destinací je dnes tématem ve všech vyspělých evropských zemích. Současné problémy (vyspělých) destinací – alpského prostoru, které se v mnohém shodují s problémy destinací České republiky, nejen roztříštěnost a nesourodost nabídky, nízká úroveň investic a inovací, ale také relativně snadná možnost napodobení a okopírování produktu konkurenčními destinacemi. Malá a střední velikost subjektů působících v turismu se může na jedné straně jevit jako konkurenční výhoda, na které se dá stavět (např. osobní přístup ke klientovi, kontakt majitelů, resp. řídících pracovníků s klienty). Na druhé straně nese s sebou problémy související s nízkou profesní úrovní, s nedostatečnou připraveností nabídky na požadavky poptávky a často malou ochotou ke spolupráci při prodeji destinace, což se projevuje ve snížené konkurenceschopnosti destinace. Existence převážně malých a středních podniků v destinaci může vést k několika okruhům problémů, především k absenci investic do nových koncepcí a rozvíjení know-how, protože se zmíněné investice při malé velikosti subjektu nevyplatí.

4.3 Systém marketingového řízení destinací U managementu destinací se jedná o společné řízení a strategické působení velkého počtu různorodých partnerů, kteří mají právní subjektivitu, jsou relativně autonomní, s individuální zainteresovaností a odpovědností. Dosavadní vývoj a dosavadní zkušenosti s realizací projektů k rozvoji destinací v německy mluvících zemích podle Bartla a Schmidta (1998) ukazují, že v destinačním managementu hraje klíčovou roli synergické spolupůsobení šesti prvků – destinačních subsystémů spojujících zúčastněné partnery a zároveň spojujících destinaci s (mezinárodním) trhem a okolím. Destinace je možno řídit a přispívat k jejich konkurenceschopnosti za spolupůsobení a respektování zejména těchto základních faktorů: 1. Systém klíčových produktů destinace. 2. Sítě pro využití trhu. 3. Politika obchodních značek. 4. Systém řízení kvality. 5. Systém řízení výchovy a vzdělávání. 6. Společnost destinačního managementu. 57

Systém klíčových produktů (konkurenčních výhod) Systém klíčových produktů znamená cíleně organizovaný a sestavený řetězec nabízených služeb, který představuje hlavní formy dovolené, resp. turismu nabízeného v destinaci (např. zimní dovolená v Alpách, poznávací pobyt v Paříži, pobyt u moře v Chorvatsku, okružní poznávací cesta po Nilu). Sestavení systému klíčových produktů je podle Pechlanera a Osti (2002) ovlivněno dvěma skupinami faktorů: – Porovnáním potenciálu destinace s potenciálem destinací konkurenčních. Analýza potenciálu destinace slouží obvykle ke stanovení relativních konkurenčních výhod destinace. Určování potenciálu destinace je založeno na hodnocení souboru kritérií, k nimž náleží stupeň autonomie organizace destinačního managementu, schopnost inovace, schopnost integrace, tvorba tržního potenciálu, znalost vlastních konkurenčních výhod a schopnost dosáhnout snadněji cílového trhu. – Atraktivitou destinace, která se odvíjí od věrohodnosti nabídky (produktů), snadné dostupnosti nabídky destinace a informaci o destinaci na trhu včetně snadné rezervace služeb, snadné rozpoznatelnosti značky destinace, politického, společenského a ekonomického rozvoje destinace. Dále závisí na kvalitě (poměr cena–výkon) a na jasně rozpoznatelných konkurenčních výhodách. Od tradičního vypracování nabídky produktu se systémy klíčových odchodů odlišují tím, že jsou realizovány sdružením partnerů, kde se jednotliví členové zavážou k realizaci a dodržování společně sjednaných standardů kvality nabízených služeb a cen. Klíčové obchody zpravidla mají vlastní trhy, definované skupiny hostů a vlastní konkurenty. Nabízené balíky služeb se vyznačují tím, že jsou organizovány jako řetězce služeb orientované na hosty, při přizpůsobení závazných standardů kvality těchto služeb potřebám jednotlivých skupin hostů. Tyto standardy mají zajistit hostu prožití klidné a příjemné dovolené v jím vybraném prostředí. Organizování klíčových obchodů předpokládá koordinaci a kooperaci organizovaných poskytovatelů služeb podle požadavku trhu v rámci závazného partnerství. Z hlediska uplatnění na trhu musí management destinací působit jako incomingový operátor. Vedle optimalizace těchto balíků je management destinací zodpovědný za provádění a udržování obchodů, za péči o partnery působící v místě a za management stížností, informací a rovněž za značný podíl marketingu poskytovatelů služeb. Distribuční cesty a sítě Období průmyslové revoluce bylo charakteristické dominantním postavením producentů (výrobců), současnost velké většiny oborů je charakteristická rozhodujícím významem distributorů a distribučních cest. Přestože je turismus oproti ostatním velmi mladým odvětvím datujícím svůj největší rozvoj teprve do poválečných let 20. století, nabývají distribuční sítě i v tomto odvětví nesporně na významu. Distribuční síť sloužící k uvedení a prodeji produktu destinace na trhu se stává pod koordinací společnosti destinačního managementu rozhodující součástí systému destinačního managementu. Z hlediska cílové skupiny lze podle Bartla a Schmidta (1998) rozlišit tři hlavní součásti distribučních cest. 58

1. Technická archivace pro individuální klienty Snahou destinací je omezení poptávek pouze po propagačních materiálech a zvýšení podílu konkrétních poptávek s cílem prodeje. Vyspělé destinace disponují rezervačními a prodejními systémy, které umožňují prodej lůžkové kapacity, vstupenek a dalších služeb systémem „jedna destinace – jeden hotel – jedno prodejní místo“. Uvedená strategie znamená z obchodního hlediska transformaci turistické organizace v jakousi formu cestovní kanceláře. Myšlenku jednotného rezervačního místa pro celou destinaci už v roce 1988 rozpracoval Kosters čerpající ze zkušeností z Nizozemí, který hovoří o „regionální a lokální turistické organizaci jako o velkoobchodníkovi s kapacitami v destinaci“. 2. Vztah k obchodním nákupčím destinace Umístění produktu do prodejních kanálů velkých touroperátorů představuje významnou (někdy rozhodující) součást distribučních možností, a proto se musí destinace soustředit při tvorbě produktu zejména na udržení svých klíčových konkurenčních výhod a na schopnost ovlivňovat kvalitu a cenu produktů. Udržení schopnosti kontroly nad kvalitou a cenou může být realizováno pouze díky kooperaci a koordinaci jednotlivých nabízejících subjektů v destinaci. Všichni nabízející pak musí pracovat tak, jako by byli jedna firma. Jedině tak jsou schopni sestavit takový řetězec služeb, které klient vnímá pozitivně a které zakoupí. Sestavování takových paketů vyžaduje aktivní cenovou politiku, jež by měla vycházet z kritéria obsazenosti a krytí fixních nákladů. 3. Distribuce produktů v rámci strategických partnerství (aliancí) Destinace mohou ke svým cílům využít i subjekty, které nemají přímou vazbu na turismus, a to zejména pro zvýšení povědomí o destinaci. Zvýšení povědomí o destinaci probíhá i v návaznosti na politiku značky (šíření image destinace), např. uveřejněním značky destinace na příslušných produktech denní spotřeby (potraviny). Nabídku klíčových obchodů organizují destinace pro jednotlivé hosty jako proces se záměrem udržovat s nimi pravidelný styk. Marketingová opatření mají přispět k tomu, aby se snížil počet pouhých „žádostí o prospekt“ ve prospěch konkrétních nabídek, dotazů, možností objednávky. Sítě pro využití trhu sestávají z fungujícího partnerství a vztahů mezi pružnými a z hlediska prodeje kompetentními společnostmi pro management destinací, jejich sdruženími poskytovatelů služeb a různých partnerů pro uplatnění na trhu. Přes tyto sítě probíhá prodej, přes něj jsou zajišťovány informace a vztahy, které destinaci poskytují nezbytné podklady o aktuálním a budoucím vývoji trhu. Tyto informace umožní, aby destinace byly včas připraveny na změny na trhu a mohly na ně včas reagovat. Společnosti pro management destinací se proto profesionálně starají o sítě sloužící k uplatnění na trhu, aby se u nových nabídek mohly rychle, spolehlivě a přiměřeně aktivovat. Destinace tím zajišťují organické napojení na aktuální trh. Síť pro využití trhu se tak za koordinace společnosti pro management destinací stává jedním z rozhodujících dílčích systémů destinace. Politika obchodních značek Politika značky označována jako „branding“ představuje samostatný speciální úkol marketingu, který zajišťuje významným způsobem podporu a zvýšení prodeje a prosazení produktu na trhu. Přínosy značky destinace pro klienta a pro destinaci samotnou lze shrnout takto: 59

– Značka šetří čas klientovi, usnadňuje mu orientaci v nabídce destinací a jejich produktů. Zkracuje se tak rozhodovací proces a působí silně ve prospěch destinací s rozvinutou a promýšlenou politikou značky. – Značka vyjadřuje pomocí barev a tvarů podstatu produktu destinace a signalizuje klientům, kteří se se značkou setkávají poprvé, základní informaci o destinaci. Hledisko informování o produktu splňují některé značky lépe, jiné hůře. – Značky jsou miniatury (symboly) ztělesňující velmi mnoho informací a měly by odpovídat tomu, co od nich klienti očekávají, pokud danou destinaci znají, nebo tomu, jak se chce destinace profilovat a kde leží těžiště její nabídky. – Používání značky napomáhá přesunu informací o základních kvalitách produktu. – Znalost značky snižuje pro klienta riziko a případnou nespokojenost s koupí, takže značku lze považovat za vyjádření kvality a výraz konkurenceschopnosti destinace. – Klient si vybírá většinou značky, které buď zná z vlastní zkušenosti, nebo z doporučení, i když objektivně vzato, se na první pohled neliší kvalita nabídky „značkové“ a „neznačkové“ destinace. – Některý klient je ochoten za značkový produkt zaplatit více než za neznačkový. – Značka znamená daleko účinnější nasazení a využití marketingového rozpočtu. Značky představují u klienta pozitivní vjem. Podle značky klient pozná příslušný region, spojuje s ní pozitivní zkušenosti v souvislosti s cestováním a s prožitím dovolené. Obecně značky hostu šetří čas, protože zkracují fázi orientace a hledání, znalost značky snižuje riziko koupě, pokud značky představují určitou kvalitu a je s nimi spojována kompetentnost produktu. Značková politika znamená: – vývoj samostatného profilu klíčových obchodů, – stabilita tohoto profilu, – zachování podstatných symbolů a optických vlastností i při kontinuálním dalším vývoji vnějšího vzhledu, – přizpůsobení marketingových nástrojů klíčovým obchodům. Systém řízení kvality V období globálního konkurenčního boje je strategie zaměřená na kvalitu a diferenciaci nabídky rozhodující strategií pro tradiční turistické země, v nichž se tráví dovolená. Obecně pro destinaci platí, že kvalita je to, co si zákazník přeje plus to, co destinace chce a může dodatečně nabídnout pro diferenciaci a profilování své nabídky oproti svým konkurentům. Kvalita musí být v rámci destinace zajišťována všemi spolutvůrci řetězce služeb, přičemž za kvalitu tito poskytovatelé musí cítit zodpovědnost. O celkovou kvalitu se musí starat management destinace a hlavní partneři v regionu. Produkty v turismu se vyznačují nehmotností, krátkou trvanlivostí, heterogenitou (variabilitou), působením „lidského faktoru“. Mnoho destinací nabízí substituční produkty, stejně tak služby, které klient čerpá při cestě do různých destinací, mohou být téměř shodné (stejná letecká společnost, stejný mezinárodní hotelový řetězec), takže kvalita se stává kritickým momentem odlišení jedné destinace od druhé. Pod pojmem „kvalita“ si můžeme představit: 60

– Kvalita je to, co si klient přeje plus to, co může destinace klientovi nabídnout v rámci diferencování a profilace svého produktu ve srovnání s konkurenty. – Kvalita je v oblasti služeb cestovního ruchu značně objektivní, charakteristická kvalita služby (produktu cestovního ruchu) je podle normy ČSN ISO 9004-2 dána jednak definováním potřeby, kterou má služba uspokojit, charakterem služby ve smyslu přínosu hodnoty pro zákazníka. – Základem kvality je základní nabídka, resp. materiálně-technická základna („hardware“). Faktor, který může znehodnotit nebo naopak zhodnotit základní nabídku, je lidský faktor („software“). Při poskytování a konzumování služeb jde o vyváženost hardware a software s cílem vzniku zážitku. Příklad Přidělování známky kvality – destinace Švýcarsko V destinaci Švýcarsko je poskytovatelům služeb splňujícím požadavky na příslušnou úroveň kvality udělována známka kvality Q, která má několik stupňů. Známka kvality je podporována zastřešujícími profesními asociacemi s cílem zvýšit povědomí o kvalitě, a tím neustále zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb v destinaci. Klienti využívající služeb oznámkovaných zařízení se mohou snadno orientovat s minimem rizika. 1. Q – známka kvality stupně I označuje zařízení, která neustále sledují vysokou kvalitu služeb. 2. QQ – známka kvality stupně II zahrnuje kromě vysoké kvality služeb rovněž kvalitu řízení a je udělována zařízením, která jsou ohodnocena externími testovacími pracovníky. 3. QQQ – známka kvalita stupně III je udělena pouze zařízením, která mají zpracovaný obsáhlý systém kvality řízení, úspěšně jej prosazují a je ceněno nejen domácími, ale i zahraničními klienty.

Systém řízení znalostí a vzdělávání Stoupající a diferencovanější nároky hostů na turistický pobyt a dovolenou si vynucují zintenzivnění rozvoje a organizace moderních forem CR zaměřených na zážitky, kulturu, ozdravné programy, sport nebo vzdělání, a to z hlediska know-how a organizace. Cestovní ruch budoucnosti se bude vyznačovat vysokým zhodnocením, špičkovou kvalitou a diferencovaností. Využití kapitálu a know-how musí přinášet odpovídající výnosy a příjmy a konečně dispoziční potenciály zařízení a infrastruktury CR musí být využívány především špičkovými výkony a diferencovaností. Management znalostí, který byl doposud v mnohých regionech jen vedlejším produktem vývoje, se pro budoucnost stává klíčovým faktorem a rovněž nejdůležitější službou, kterou poskytuje společnost pro management destinací svým partnerům. 61

Odborné znalosti v CR jsou samozřejmým předpokladem. Sociální znalosti slouží pro vybudování nezbytných kooperací a forem spolupráce pro rozvoj destinace. V managementu destinací je úkolem společnosti pro management destinací kvalifikované propojení destinace s trhem a externími partnery. Dynamické regiony se zpravidla vyznačují dobrými vztahy svých organizací a nositelů rozvoje k důležitým externím nositelům informací a know-how, jako jsou státní nebo zemské centrály pro CR, vysoké školy, poradenské organizace, partneři pro uplatnění na trhu. Znalosti a jejich vhodné využití se tak v turismu stávají rozhodujícím prvkem tvorby a prodeje produktu a konkurenčního boje. Společnost destinačního managementu (Destination Management Company – DMC) Destinace jako rozhodující jednotky nabídky a konkurenčního boje na mezinárodním trhu turismu musí být odpovídajícím způsobem profesionálně organizovány a řízeny. Funkci organizace a řízení plní společnost destinačního managementu (Destination Management Company – DMC), financovaná a podporovaná nejsilnějšími a nejvýznamnějšími partnery destinace. Její hlavní úloha spočívá v tom, že spojuje relativně samostatné (právně zcela autonomní) poskytovatele služeb do jednoho celku, který vystupuje jednotně a je orientován na prodej klíčových produktů destinace. Cílem tohoto celku je koordinace a kooperace, tvorba vhodných řetězců služeb a vytváření „zážitků“ pro cílové skupiny klientů při získávání vlivu a dosažení kontroly nad jednotlivými dílčími službami, zejména pak ovlivňování poměru cena/kvalita. Společnost destinačního managementu působí podle Bartla a Schmidta v těchto oblastech: 1. Organizuje a koordinuje vertikální a horizontální kooperaci subjektů s cílem jednotného, flexibilního a trhem řízeného dynamického, konkurenceschopného celku (řízení desti nace jako holdingu). 2. Kriticky srovnává úroveň destinace s nejlepšími destinacemi (benchmarking) s cílem většího užitku pro klienta a zeštíhlení potřebných procesů. 3. Odpovídá za plnění základních funkcí řízení turismu v destinaci. Působí na poskytovatele služeb ne jako „zájmová“ organizace, ale jako joint venture poskytovatelů služeb, kteří ji financují. 4. Plní nabídkové funkce (některé části produktu jsou veřejným statkem). 5. Plní marketingové funkce.

4.4 Shrnutí Současná situace na mezinárodním trhu turismu se vyznačuje ostrým konkurenčním bojem destinací. V prostředí konkurenčního boje stojí na jedné straně multiopční klient, na druhé straně národně, regionálně a lokálně vymezené destinace. Vývoj destinačních strategií směřoval v posledních desetiletích os, tzv. politického destinačního managementu charakteristického pro sedmdesátá léta, přes destinační management chápaný jako prosté zázemí pro obchodní organizace až k prosazování destinačního managementu jako aktivního činitele vytváření a realizace obchodu. 62

4.5 Otázky k zamyšlení a úkoly 1. Charakterizujte stručně šest základních prvků systému marketingového řízení destinací a uveďte příklady ze skutečnosti. 2. Zamyslete se nad univerzálním receptem, který by vedl k úspěchu destinace. 3. Co rozumíme pod pojmem „Politika turismu v destinaci“?

63

5 VYMEZENÍ DESTINACE A VÝZNAM PARTNERSTVÍ PRO JEJÍ ŘÍZENÍ Cíl V této kapitole se dozvíte, jak je důležitá spolupráce všech podnikatelských i nepodnikatelských subjektů pro úspěšný tržní vývoj v destinaci. Společnosti destinačního managementu sdružují činnosti podnikatelů, místní komunity, místní samosprávy při vytváření regionálního produktu a jeho propagace v destinaci cestovního ruchu. Spolupráce státního sektoru, veřejného sektoru a podnikatelského sektoru je jedním z důležitých přístupů při realizaci udržitelného rozvoje cestovního ruchu. Tato spolupráce – partnership je podmínkou pro dosahování synergických efektů.

5.1 Partneři v destinaci Destinace je místo navštívené účastníkem cestovního ruchu. Destinací CR se rozumí v užším slova smyslu cílová oblast daného regionu, typická významnou nabídkou atraktivit CR a služeb CR. V širším smyslu je za destinaci považována země, regiony, lidská sídla a další oblasti, které jsou typické velkou koncentrací atraktivit cestovního ruchu, rozvinutými službami a další infrastrukturou, jejichž výsledkem je velká a dlouhodobá koncentrace návštěvníků. Destinaci je možné ztotožnit s určitou administrativně vymezenou územní jednotkou (obcí, krajem), účelově zaměřenou územní jednotkou (sdružení obcí, mikroregion), chráněným územím (NP, CHKO) nebo kulturně historicky vymezenou územní jednotkou (etnografické oblasti). Cestovní ruch je součástí určitého systému, který se skládá z charakteristických prvků, jež jsou navzájem propojeny jistými vazbami. Podstatnou částí systému je vnitřní systém, jehož součástí jsou dva podsystémy, a to subjekt CR (návštěvníci, turisté) a objekt CR, tzv. institucionální podsystém. Do institucionálního podsystému patří: 1. Organizace CR, mezi které patří i veřejný sektor (např. obce, kraje, vláda apod.). 2. Zájmová sdružení a asociace (např. A. T. I. ČR apod.). 3. Podniky CR, tedy jednotlivé soukromé subjekty podnikající v oblasti CR (hotely, restaurace, cestovní kanceláře apod.). Veřejný sektor Veřejný sektor je nejčastějším iniciátorem spolupráce v oblasti cestovního ruchu. Neměl by však zůstat jediným. Mezi hlavní činnosti institucí veřejného sektoru v oblasti cestovního ruchu je poskytování služeb místním obyvatelům a naplňování veřejného zájmu/užitku. V rámci řízení území se jedná o procesy plánování, rozhodování a kontroly (monitoringu). Nezastupitelná role veřejného sektoru je v budování a údržbě nezbytné infrastruktury cestovního ruchu. Příkladem subjektů veřejného sektoru jsou kompetentní ministerstva, krajské (městské/obecní) úřady, správy národních parků / chráněných krajinných oblastí, Národní památkový ústav apod. 65

Soukromý sektor Soukromý sektor je v cestovním ruchu tvořen převážně malými a středními podnikatelskými subjekty, které naplňují kategorii průmysl cestovního ruchu. Jedná se subjekty zajišťující služby základní turistické infrastruktury, jinak nazývané materiálně-technické základny. Jedná se o: – hoteliéry a provozovatele pohostinských zařízení, – cestovní kanceláře, agentury, touroperátory, – dopravce, – drobné ostatní poskytovatele služeb cestovního ruchu. Neziskový sektor Toto označení používají některé zahraniční zdroje pro organizace typu zájmových sdružení či asociace, které mohou svoji právní formou patřit jak mezi veřejnoprávní, tak soukromoprávní instituce. Nejčastějším příkladem jsou organizace jako Asociace turistických informačních center ČR (A. T. I. CR), Asociace hotelů a restaurací České republiky (AHR ČR), Asociace cestovních kanceláří České republiky (ACK ČR), Asociace českých cestovních kanceláří a agentur (AČCKA), Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR apod., které zastávají lobbyistickou funkci v hájení zájmů svých členů v oblasti cestovního ruchu. Místní obyvatelstvo Neméně podstatnou skupinou pro partnerství v destinaci je místní obyvatelstvo, které se dostává do bezprostředního styku s návštěvníky destinace a v řadě případů je jimi ovlivňováno, ať už pozitivně či negativně (mělo by mít podíl či vliv na rozhodování).

5.2 Význam a role v partnerství destinace Získávání partnerů v jakékoli oblasti lidské činnosti je dlouhodobý proces. Klíčové pouto takového partnerství vychází ze vzájemné důvěry, která se buduje několik let. Neméně podstatná je i oboustranná komunikace mezi partnery. V první fázi navázání partnerství je třeba oslovit všechny významné aktéry cestovního ruchu v destinaci tak, aby byla zastoupena jak soukromá tak veřejná sféra. Klíčovým krokem je vzájemná diskuse zájmů v oblasti cestovního ruchu. V této fázi je důležitá osvěta týkající se pozitivních i negativních vlivů cestovního ruchu. Rozhodně se nesmí jednat o přesvědčovací či nátlakovou akci. Ve fázi budování partnerství je třeba si uvědomit, že partnerství je založeno na dobrovolnosti, tj. na nenuceném vstupu do partnerství, a na vzájemné toleranci. Jednotlivé subjekty by měly být schopny vzájemné konfrontace svých zájmů a společně dojít ke koncensu. Také by měla být jasná reálná dosažitelnost cílů, na které se jednotliví partneři shodli a úloha každého z nich, včetně jeho odpovědnosti. Fáze realizace partnerství je naplněna především intenzivní komunikací a koordinací aktivit cestovního ruchu mezi jednotlivými spolupracujícími aktéry v destinaci. Existence potenciálu rozvoje cestovního ruchu, tj. kulturně-historických a přírodních předpokladů, je dostačující zárukou pro rozvoj cestovního ruchu v destinaci. Pravda je, že se jedná o primární předpoklady, ale i o ty je třeba se starat a dále je rozvíjet, což si vyžaduje přítomnost nějaké instituce – společnosti. 66

Příklad Komerční zaměření RTO a LTO – Nizozemí Prosazování tvorby vlastních příjmů na regionální a lokální úrovni vede k postavení společnosti destinačního managementu do pozice velkoobchodníka s kapacitami v destinaci. V Nizozemí se skutečně podařilo v osmdesátých letech prosadit myšlenku místního a regionálního centrálního knihování kapacit a provádění kompletního sestavování a aranžmá pobytu koncových klientů. Řada regionálních i lokálních turistických organizací dosahovala výborných výsledků, čímž však začaly ostře konkurovat touroperátorům a agentům, kteří byli pasivnější. Otázkou je, zda je správné, aby lokální a regionální turistické organizace sestavovaly a zejména prodávaly produkt cestovního ruchu, protože při vypuštění zprostředkovatelů z distribučního řetězce dochází zákonitě ke střetu zájmů Poslání

udržitelného rozvoje cestovního ruchu je prioritou každé destinace a klíčem k jeho efektivnímu a vyváženému naplnění. Každému z aktérů je dána možnost se na rozvoji podílet a zároveň za něj převzít i zodpovědnost. Na bázi partnerství je jednodušší dané poslání, tj. „rozvoj cestovního ruchu v destinaci“, uplatnit, jelikož pomocí spojení společných sil je možné dosáhnout: – posílení konkurenceschopnosti, – synergických efektů (výnosy z rozsahu, snadnější eliminace negativních externalit), – finančních prostředků (vzájemná spolupráce obou sektorů sebou přináší širší možnosti z hlediska financování), – přístup k technologiím (z pohledu malých a středních podnikatelů je finančně náročné opatřit si nové technologie. (Tento fakt je možné eliminovat díky spolupráci s veřejným sektorem a potažmo společným nákupem a využívání technologií). Ke klíčovým oblastem spolupráce mezi soukromým a veřejným sektorem v oblasti cestovního ruchu patří: – Posílení atraktivity destinace – budování image destinace, ochrana přírodních a kulturních zdrojů. – Posílení efektivního marketingu – využívání nových technologií v propagaci. – Posílení produktivity – standardy kvality, technologické inovace. – Pokud některý z aktérů nemá bezprostřední zájem o partnerství v destinaci, je ztrátou času a peněz usilovat o jeho zapojení do partnerství. Takový partner by výrazně snižoval efektivitu spolupráce ostatních a určitě by nevedl ke komplexnímu rozvoji cestovního ruchu v destinaci. – Posílení celkového managementu destinace – vzdělávací a školící programy, usnadnění získání investic a finančních prostředků. – Pomocí vzdělávacích a školících programů je možné spojit či si vyměnit zkušenosti z oblasti cestovního ruchu ve veřejném a soukromém sektoru, a lépe tak reagovat na různé situace. Obdobně je výhodné spojit poznatky soukromého a veřejného sektoru při zvyšování povědomí o cestovním ruchu. Významná je taktéž spoluúčast na veletrzích a při vytváření marketingových programů. 67

Role veřejného sektoru – Vytvořit vizi cestovního ruchu v destinaci. – Poskytovat vhodné podmínky pro cestovní ruch, tj. ekonomicky stabilní prostředí, volný pohyb kapitálu, usnadnění přístupu k investicím. – Zabezpečit adekvátní infrastrukturu a její údržbu. – Vytvořit podmínky tržní ekonomiky stimulující udržitelný rozvoj cestovního ruchu. – Poskytovat podporu a podpůrné služby pro soukromý sektor; realizovat vhodnou územní politikou. – Zajistit v zákonech vhodné podmínky z hlediska zaměstnávání v oblasti cestovního ruchu ve vztahu k velké fluktuaci pracovní síly a sezónnosti. – Garantovat stabilitu regulativ a „spravedlivé“ zdanění. – Zjistit regulační rámec schválený všemi aktéry cestovního ruchu, který by chránil a zlepšoval přírodní, sociální a kulturní prostředí. – Zajišťovat vyhovující životní podmínky místním obyvatelům a zároveň i návštěvníkům. – Převzít oblast výzkumu (ve spolupráci se soukromým sektorem) a zajišťovat informace nejen o změnách v poptávce, ale také informace pro samotný průmysl cestovního ruchu (např. investory apod.). Role soukromého sektoru – Porozumět ekologickým a sociálním zájmům vlády (krajských, městských/obecních úřadů) a místního obyvatelstva. – Přispívat na zachování kulturního dědictví a ochranu životního prostředí, převzít částečnou zodpovědnost za vzdělávání návštěvníků v duchu udržitelného rozvoje cestovního ruchu, zainteresovat obyvatelstvo do rozvoje cestovního ruchu a zajistit, aby z něj mělo užitek. Převzít školení a rozvoj lidských zdrojů v daném odvětví průmyslu, aby bylo dosaženo kvality ve službách. – Být schopný a ochotný poskytnout odborné znalosti a přístup k finančním zdrojům, které by vedly k rozvoji zařízení a služeb cestovního ruchu převzít společnou zodpovědnost za standardy v daném odvětví průmyslu, za etiku a jednání fair-play. – Spolupracovat s vládami v oblasti zajištění bezpečnosti a bezpečí. – Přispívat k vylepšení výzkumu a rozvoji statistických databází a umět ovládat technologie, které zajistí efektivitu prováděných činností v cestovním ruchu, marketingu a kvalitě služeb. Právní forma partnerství V podmínkách České republiky je největší překážkou partnerství veřejného a soukromého sektoru v oblasti cestovním ruchu právní stránka, resp. volba právní formy partnerství. Nejčastěji jsou to následující právní formy: 1. Sdružení právnických osob (SPO). 2. Příspěvková organizace (PO). 3. Dobrovolný svazek obcí (DSO). 4. Obecně prospěšná společnost (o. p. s.). 5. Společnost s ručením omezeným (s. r. o.). 68

5.3 Organizace destinačního managementu Organizace destinačního managementu plní funkci organizace a řízení destinace. Hlavní role společnosti spočívá ve spojení relativně samostatných (právně zcela autonomních) poskytovatelů služeb do jednoho celku. Cílem tohoto celku je koordinace a kooperace, tvorba vhodných řetězců služeb a vytváření „zážitků“ pro cílové skupiny klientů. Hlavní oblasti působení společnosti destinačního managementu jsou tyto: 1. organizování a koordinace vertikální a horizontální kooperace subjektů s cílem jednotného, flexibilního celku (řízení destinace jako holdingu), 2. kritické porovnávání úrovně destinace podle zvolených parametrů s nejlepšími destinacemi (benchmarking), 3. odpovědnost za plnění základních funkcí řízení cestovního ruchu v destinaci a působení na poskytovatele služeb jako joint venture poskytovatelů služeb, 4. plnění nabídkové funkce (některé části produktu jsou veřejným statkem), 5. plnění marketingové funkce. Existuje řada odlišností mezi „skutečnou“ společností destinačního managementu a „běžnou“ turistickou organizací, jako je decentralizované fungování, vystupování jako správce destinace apod. Nejvýraznější odlišností je možnost komerčních aktivit, tedy zprostředkování prodeje produktu destinace v návaznosti na generování vlastních příjmů.

5.4 Shrnutí V mnoha evropských zemích, ale i v České republice vzrostla spolupráce veřejného a soukromého sektoru v marketingu destinací cestovního ruchu. Došlo k tomu z řady důvodů. Za nejvýznamnější motivy považujeme snahu koordinovat marketing v destinacích; snahu využívat finanční zdroje soukromého sektoru jako doplňku omezených zdrojů marketingových organizací veřejného sektoru; a snahu využívat odborných znalostí marketingu soukromého sektoru v oblasti marketingu veřejného sektoru.

5.5 Otázky k zamyšlení a úkoly 1. 2. 3.

Zhodnoťte úlohu spolupráce veřejného a soukromého sektoru v marketingu destinací, uveďte příklady. Prodiskutujte tvrzení, že veřejný sektor by se vůbec neměl účastnit marketingu destinací. Vyberte si destinaci cestovního ruchu, kterou dobře znáte a kterou můžete navštívit. Zjistěte její současnou situaci v oblasti marketingu a identifikujte její silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.

69

70

6 ORGANIZACE A ŘÍZENÍ CESTOVNÍHO RUCHU V DESTINACI 6.1 Řízení v podmínkách globalizace Hospodářský a sociální vývoj na přelomu tisíciletí je charakterizován rostoucí globalizací. V procesu globalizace veškeré ekonomické činnosti, provázené tvrdým konkurenčním bojem, mohou obstát pouze silné, na trh orientované, systémově řízené jednotky. Cestovní ruch na přelomu tisíciletí je charakteristický zejména těmito aspekty: 1. liberalizace letecké dopravy, 2. celosvětový převis nabídky letových, hotelových a lůžkových kapacit, 3. vznik nových destinací, které vstupují na trh, 4. celosvětově propojená síť informačních a rezervačních systémů. Výše uvedené zostřuje konkurenční boj, který je hnací silou v procesu globalizace i v cestovním ruchu. Podmínky v konkurenčním boji se na klíčových trzích tradičních evropských zemí, které nabízí služby cestovního ruchu, rozhodujícím způsobem změnily. Objevují se stále nové destinace a jsou výhodně uváděny na trh. Budoucímu hostu, který touží po dálkách, slunci, exotice a příjemně strávené dovolené, často za výhodnějších cenových podmínek než v tuzemsku, je možno přímo zabezpečit v cestovní kanceláři. Pokud náročný a dobře informovaný host v některém evropském městě hledá nabídky pro svou zimní dovolenou nebo letní dovolenou nebo týden strávený při golfu, jízdou na kole nebo ozdravnými aktivitami, potom např. rakouská nabídka směle konkuruje lyžařským nebo golfovým oblastem v USA nebo v Kanadě, dovolené s koupáním ve Španělsku, jihovýchodní Asii, na Maledivách nebo v jiných exotických destinacích.

6.2 Strategicky řízená destinace Mnozí poskytovatelé služeb CR, zejména v turisticky vyspělých zemích, vystupují a jednají jako strategicky řízené destinace. Ty jsou pro organizátory cest a mezinárodní koncerny cestovního ruchu atraktivními partnery, protože disponují kontingenty modulů nabídky, cenovou pružností a schopností uzavírat obchody, což se na rychle se vyvíjejícím mezinárodním trhu stalo nezbytným. Na mezinárodním a globálním trhu cestovního ruchu se strategicky řízené destinace staly rozhodujícími konkurenceschopnými jednotkami a neopomenutelnými partnery mezinárodních koncernů turismu. Tváří v tvář této globální konkurenční „hrozbě“ se vyvinuly v alpských oblastech, především v Rakousku a Švýcarsku, struktury poskytovatelů služeb cestovního ruchu, které jsou schopné obstát v konkurenčním boji, uplatnit se na trhu, a to i v globálním měřítku. Tato reakce na tvrdou mezinárodní konkurenci a odpověď v marketingu v globálním konkurenčním boji je známa jako management destinací. 71

Požadován je strategický management, který destinacím zajišťuje koordinované uplatnění jejich možností a potenciálů na národních a mezinárodních trzích a který umožňuje pružně reagovat na požadavky relevantních partnerů při uplatňování na trhu. Management destinací je charakteristický pro regiony se silným potenciálem cestovního ruchu a vybudovanou infrastrukturou cestovního ruchu, jako jsou hotely, pensiony, zájezdové cestovní kanceláře, cestovní kanceláře zaměřené na incoming apod., vesměs malé nebo střední podniky, které mají odvahu stát se „podnikem“, koncentrovat své síly na společný rozvoj klíčových obchodů, organizaci a aktivní uplatnění na trhu, akceptovat formy vzájemné kooperace, podřídit se strategickému řízení v rámci příslušné destinace.

6.3 Management jako strategie rozvoje Management destinací je tedy strategií rozvoje, která je odpovědí na požadavky mezinárodního globálního trhu, směřující k silným, strategicky vedeným a konkurenceschopným jednotkám. Schematicky lze vzájemné vazby trhu a managementu destinací znázornit těmito vztahy: – Globalizace vytváří trvalý tvrdý likvidační konkurenční boj na klíčových trzích tradičních zemí, do nichž se jezdí na dovolenou. – Tvorba mezinárodně konkurenceschopných destinací zajišťuje trvalou existenci tradičních oblastí pro trávení dovolené, – globalizace ale také vytváří nový potenciál hostů, – strategicky řízené destinace jej budou moci využít. – Společnosti cestovního ruchu požadují profesionální, silné a pružné partnery, – destinace zavazují své regionální zástupce k tomuto partnerství. Na základě těchto zkušeností a vzhledem k novým externím požadavkům globálního konkurenčního boje probíhají v turisticky vyspělých turistických zemích a regionech (jako je Rakousko a Švýcarsko) masivní snahy o to, aby se z regionů staly strategicky řízené destinace a o to, aby se regionální organizace turistického ruchu staly managementem destinací. Kvalitativní skok vzniká zaměřením regionální kooperace na rozvoj, společnou organizaci a uplatnění klíčových obchodů jako komfortně organizovaných řetězců služeb na trhu tak, jak to hosté požadují. Orientace na jednotlivé podniky je doplňována kooperacemi ve prospěch hostů, dobře organizovanými a společně vyvíjenými nabídkami. Nová regionální organizace cestovního ruchu řídí jako společnost pro management destinací rozvoj regionálních nabídkových kooperací a jejich uplatnění na trhu. Management destinací tím vytváří struktury pro zajištění budoucnosti malých a středních podniků a podstatnou měrou přispívá k řešení existujících problémů v tradičních zemích se silným turistickým ruchem. Management destinací je ale také rozvojová strategie zaměřená na kooperaci, prostřednictvím které si tradiční turistické regiony mohou zajistit své dílčí vysoce hodnotné potenciály pro vybudování zajímavých pozic v turistickém ruchu budoucnosti. Cesty k managementu destinací a k strategicky řízeným destinacím jsou přitom v důsledku odlišných regionálních výchozích podmínek různé. Podle konkrétních regionálních předpokladů vynikají rozdílné cesty k vytváření destinací a také různá řešení pro destinace. Destinace přitom 72

mohou být organizovány jako kompaktní regionální konkurenceschopné jednotky, nebo mohou za účelem konkurenceschopného pokrytí důležitých funkcí rozvoje vyžadovat vytváření celonárodních kooperací. Pro úspěšné destinace neexistuje žádný univerzální recept, ale jen řešení vhodná pro určité regiony. V rozvoji spolupráce v cestovním ruchu představují destinace a management destinací třetí generaci ve formě rozvojové spolupráce. Je to forma, která odpovídá poměrům v mezinárodním likvidačním konkurenčním boji na přelomu tisíciletí. Za první generaci se považují sdružení za „zkrášlení“ a pro reklamu 60. let. Byly to organizace pro doby, v nichž hosté ještě většinou do regionu přijížděli sami od sebe a hledali tabuli s oznámením „volné pokoje“ v hotelích a penzionech. Za druhou generaci je možno označit regionální organizace turistického ruchu, které jsou typické pro 70. a 80. léta (rozumí se v turisticky vyspělých zemích, např. v Rakousku). Integrují jako široce zastoupená sdružení nebo dokonce jako veřejnoprávní instituce často všechny, kteří se v regionu zabývají turistickým ruchem. Své aktivity týkající se uplatnění na trhu ve fázi rozvoje a boomu turistického ruchu omezují na reklamu a veřejnou práci a organizují důležité informační a servisní služby pro daný region. Strategii jejich vývoje určují požadavky podniků a míst a zastupování jejich zájmů ve prospěch turistického ruchu. Management destinací jako třetí generace v organizaci turistického ruchu se musí především orientovat podle tvrdého konkurenčního boje na mezinárodních trzích a regiony se silným turistickým ruchem musí přeměnit na strategicky řízené konkurenceschopné jednotky, které v nabídce obstojí na mezinárodním trhu. Odvaha ke koncentraci na perfektní organizaci klíčových obchodů, ke sjednocení nejsilnějších a nejdůležitějších partnerů do strategických kooperací a k řízení různorodé sítě nutné pro uplatnění na trhu může z destinací vytvořit rychle, pružně a tržně jednající silná sdružení pro rozvoj a uplatnění na trhu, která budou řízena na podobných manažerských principech jako podniky. Rozhodujícím faktorem ve vývoji destinací je požadavek, aby z relativně samostatně existujících míst, podniků a subjektů provozujících infrastrukturu služeb CR vznikla strategicky řiditelná a v rámci mezinárodního trhu konkurenceschopná jednotka, schopná dynamického rozvoje.

6.4 Cestovní ruch v destinaci a jeho organizace Organizační struktura Z pohledu managementu CR se všeobecně řeší základní problém, a to je ustanovení způsobu organizace cestovního ruchu v jednotlivých turistických regionech. Řešení tohoto problému je prozatím ve fázi předkládání návrhů nejvhodnějšího – funkčního modelu organizace. Většina návrhů vychází ze zkušeností v zahraničí, odkud přebírá různé modely řízení destinací cestovního ruchu. Má se za to, že struktura cestovního ruchu by měla být založena na třístupňovém modelu organizace, tj. obec – turistická oblast – daný turistický region. Někteří tuzemští autoři jsou toho názoru, že v podmínkách cestovního ruchu je vhodné řešit problematiku marketingu a řízení cestovního ruchu na úrovni krajů. Jedná se však pouze o jednu územní úroveň v rámci destinačního managementu. 73

Jednou z výrazných slabých stránek v rozvoji turismu na celostátní, regionální i lokální úrovni je naprosto nedostatečná existence a fungování jeho organizačních struktur. To konstatují všechny programové dokumenty vzniklé na národní i regionální úrovni v cestovním ruchu v posledních letech. Jisté pokusy o sestavení „funkční“ organizace cestovního ruchu se již začínají realizovat v řadě turistických regionů České republiky. V první fázi jsou obvykle zakládána sdružení právnických osob (především města a obce). V další fázi následují snahy o vytvoření funkčního destinačního managementu, který je podmíněn založením a fungováním destinační firmy či destinační agentury, jejíž hlavní náplní je realizace marketingových opatření a projektů navržených ve strategii rozvoje daného turistického regionu. Uskutečnění těchto kroků však ještě nezaručuje funkčnost managementu cestovního ruchu. Aby bylo zdárně dosaženo cíle, je nezbytné akceptovat určité základní principy, které by vedly k tvorbě takovéto funkční organizační struktury CR. Výchozím bodem je vyjasnění si pozic v rámci organizační struktury, což představuje definování vazeb v dané struktuře a přesný popis a určení činnosti, kompetencí a zodpovědnosti na všech úrovních struktury. Dalším bodem je zajišťování informovanosti v rámci dané struktury a od toho se odvíjející kooperace. V neposlední řadě, je podstatným bodem financování, bez kterého nemůže být zamčena samotná realizace projektů a marketingových aktivit. Praxe ukazuje, že právě tento bod je z hlediska tvorby funkční organizační struktury cestovního ruchu nejslabší stránkou. Z územního hlediska, resp. z plošného působení jednotlivých organizací cestovního ruchu, rozlišujeme mezi mezinárodní, národní, regionální a místní úrovní organizační struktury cestovního ruchu. Mezinárodní úroveň Nejčastějším typem organizací působících na mezinárodní úrovni jsou mezivládní organizace, které se zaměřují na problematiku neekonomického charakteru vyvolávající politické spory. Jednou z nejznámějších organizací tohoto druhu je Společenství národů (OSN), které slouží jako fórum pro mezinárodní komunitu (členské země). V rámci organizace funguje Mezinárodní organizace cestovního ruchu (UNWTO). Bližší informace viz na www.unwto.org. Tato organizace sehrává významnou úlohu v podpoře a rozvoji mezinárodního turismu se snahou přispět ke všeobecnému hospodářskému rozvoji členských zemí. Mezi další významné organizace působící na mezinárodní úrovni patří Světová rada cestování a cestovního ruchu (WTTC). Bližší informace viz na www.wttc.org. Tato rada je fórem pro obchodní leadery zahrnující prezidenty a předsedy více jak stovky světových společností z oblasti CR. Jedná se o jednu z mála organizací, která celosvětově reprezentuje soukromý sektor v oblasti průmyslu cestovního ruchu. Tato organizace se významně podílí na tvorbě (metodice) satelitního účtu cestovního ruchu a každý rok publikuje zprávy o stavu satelitních účtů cestovního ruchu vybraných zemí světa. 74

Národní úroveň Zahraniční publikace uvádějí, že na národní úrovni je klíčovým článkem organizační struktury cestovního ruchu tzv. národní správa cestovního ruchu (National Tourism Administration – NTA), která zajišťuje, aby nedocházelo k fragmentaci politiky a skutečných kroků souvisejících s turismem. Všeobecně se pod označením NTA skrývají ministerstva nebo oddělení, která vykonávají národní politiky cestovního ruchu a naplňují stanovené cíle na národní úrovni. Jinými slovy se jedná o exekutivní orgán, jehož interní struktura a role (funkce) se liší stát od státu. Česká republika je členem WTO od roku 1974, jako nástupnická organizace ČSSR resp. ČSFR. Kompetentní ministerstva a jejich oddělení sehrávají důležitou roli na úrovni NTA. Jejich základní funkce je, aby politická rozhodnutí směřovala k řešení těch problematik, které jsou stěžejními pro rozvoj a udržitelnost CR (např. programy podpory). V rámci politiky CR je třeba si uvědomit veškeré aspekty (vlivy) cestovního ruchu a ty zahrnout do procesu plánování. Další úlohou, kterou orgány NTA zastávají, je zabezpečování základních předpokladů rozvoje, které si soukromý sektor nemůže dovolit vzhledem k omezeným finančním zdrojům (např. zajištění základní infrastruktury). Nesporně významnou funkcí je provádění regulace a kontroly (monitoring). Mezi další funkce NTA patří zajišťování vzdělávání a školení v oblasti CR, ochranu spotřebitele a také národního (přírodního i kulturního) dědictví. Vedle ministerstva a dalších exekutivních orgánů působí národní centrály cestovního ruchu, které jsou samostatnými organizacemi často označovanými jako quasi-veřejné společnosti. Mají vliv na rozhodování v oblasti politiky cestovního ruchu. Mezi hlavní aktivity národních centrál patří marketing, propagace a monitoring na národní úrovni většinou směřovaný za hranice státu. Regionální úroveň V rámci organizační struktury cestovního ruchu je regionální úroveň spojena především s destinačními organizacemi. Spíše než politická rozhodnutí je na této úrovni důležitou funkcí destinačních společností proces plánování rozvoje cestovního ruchu založený na kooperaci jednotlivých partnerů a koordinaci aktivit naplňujících (udržitelný) rozvoj cestovního ruchu v destinaci, tj. na principech destinačního managementu.

6.5 Cestovní ruch v zahraničí a jeho organizace Mezi země s největšími zkušenostmi z oblasti organizace cestovního ruchu patří tradičně Švýcarsko, Rakousko či Německo. Při bližší analýze organizační struktury na jednotlivých úrovních dojdeme k závěru, že významným iniciátorem jsou veřejnoprávní instituce, které spolupracují s dalšími organizacemi soukromoprávního charakteru. Na národní úrovni probíhá realizace politiky cestovního ruchu, která připadá do kompetentce patřičného ministerstva. Vedle politiky cestovního ruchu je na této úrovni realizována ve velké míře celostátní marketingová činnost, kterou zajišťují marketingové organizace, tzv. centrály cestovního ruchu, povětšinou založené či podporované státem. Příkladem může být Německá centrála cestovního ruchu (DZT – der Deutschen Zentrale für Tourismus), která připravuje a realizuje marketingové strategie v oblasti cestovního ruchu 75

Německa a spolupracuje s dalšími významnými marketingovými organizacemi. DZT byla zřízena spolkovou vládou v roce 1949. Mezi hlavní marketingové činnosti organizace patří průzkum trhu, tvorba produktů a programů, zajištění odbytu (reklama, podpora prodeje atd.), komunikace. Základním rysem marketingu Německa je kooperace a spolupráce s partnery. Dochází k propojování sítí institucí směrem k vzájemné spolupráci a poskytování informací. V rámci kooperace je využíván potenciál nadnárodních společností působících v dané zemi, tyto se podílejí na kooperativní reklamě. Centrála se dále zaměřuje na konkrétní segmenty trhu, pro které jsou připravovány specifické programy a produkty. Informace o požadavcích potenciálních návštěvníků dané země má za úkol monitorovat příslušné zahraniční zastoupení centrály. Každé zahraniční zastoupení centrály má za úkol vypracovávat konkrétní marketingové plány pro zemi, ve které působí, a to podle specifik dané země. Skutečný destinační management je realizován na krajské úrovni. Příkladem může být organizace cestovního ruchu v Dolním Rakousku. V oblasti cestovního ruchu je celé území Dolního Rakouska pokryto a spravováno společností s ručením omezeným (Neiderosterreich Werbung GmbH), jejímiž společníky jsou Spolková vláda Dolního Rakouska s podílem 95 % a Hospodářská komora Dolního Rakouska s podílem 5 %. V Dolním Rakousku bylo ustanoveno 7 turistických regionů, které ne vždy sledují oficiální hranice NUTS III regionů. (Pozn. pro srovnání, spolková země Horní Rakousko a její turistické regiony důsledně respektují hranice regionů NUTS III, naopak ve spolkové zemi Voralrberg se pouze jeden ze dvou NUTS III regionů kryje s turistickým regionem, druhý NUTS III je rozdělen do pěti turistických regionů a je spravován pěti regionálními turistickými sdruženími/kancelářemi.) Regionální turistické kanceláře v Dolním Rakousku jsou konstituovány a financovány sub-regionálními turistickými sdruženími, která jsou zase financována místními turistickými sdruženími. Dotace spolkové vlády umožňuje zejména kvalitní propagaci a rozvoj těchto kanceláří. Regionální turistické kanceláře jsou zodpovědné za rozvoj turistické infrastruktury a jsou zodpovědné rovněž za vyhledávání dalších zdrojů pro dofinancování investičně náročného rozvoje infrastruktury. Rada regionálních turistických kanceláří doznala změny právní formy, a to z neziskových organizací na obchodní typ společnosti s. r. o. Tím také došlo ke změně jejich jména na „Regionální destinační turistické společnosti“. Typický roční rozpočet této společnosti v Dolním Rakousku je následující: – 33 % sub-regionální turistická sdružení, – 34 % vláda spolkové země, – 33 % průmysl CR (podnikatelské subjekty). Regionální turistické destinační společnosti mají jako přidružené členy spolkovou vládu, regionální a místní turistická sdružení, stavební a dopravní firmy a nejrůznější ekonomické zájmové skupiny a sdružení. Hlavním důvodem je potřeba koncentrace finančních zdrojů a potřeba zapojit i jiné než čistě turistické instituce do propagačních aktivit. Rakušané si totiž uvědomili, že nejen cestovní kanceláře a hoteliéři, ale i množství dalších podniků soukromého sektoru, profituje z rozvoje cestovního ruchu.

76

Většina nákladových položek je spojena s personálními a provozními aspekty chodu kanceláře. Dodatečné zdroje poskytuje spolková vláda a soukromí sponzoři. Pokud se týká projektů turistické infrastruktury, jsou schvalovány a monitorovány spolkovou vládou. Podporované projekty musí být v souladu s opatřeními Generelu rozvoje cestovního ruchu spolkové země Dolní Rakousko. Kdekoli je to možné a vhodné, je hledáno dodatečné financování ze zdrojů Evropské Unie. V rámci regionů, mikroregionů a obcí již neexistuje žádná další autonomní organizace cestovního ruchu. Municipality a malé obce spolupracují prostřednictvím místních a sub-regionálních turistických sdružení s příslušnou regionální turistickou organizací a se spolkovou vládou. Na lokální úrovni je možné uvést příklad destinační společnosti (centrály cestovního ruchu) v Drážďanech Dresden Werbung und Tourismus (DWT), bližší informace viz na www.dresden. de/tourismus. Tato společnost byla založena v roce 1992 jako společnost s ručením omezeným. Více než 60% vlastníkem této společnosti je město Drážďany a organizační strukturu dále tvoří zájmová sdružení i soukromoprávní organizace. Jak již ze samotného názvu vyplývá, hlavní činností společnosti je marketing a poskytování služeb a informací cestovního ruchu.

7.6 Organizace cestovního ruchu v České republice Hranice turistických destinací nejsou totožné s administrativními hranicemi. Vzhledem k nízké rozvinutosti řízení v cestovním ruchu toto chápání zatím až na výjimky přetrvává. Mezi nejvýznamnější instituce při organizaci a podpoře cestovního ruchu v České republice patří následující orgány: – Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) – národní úroveň. – Česká centrála cestovního ruchu – CzechTourism – národní úroveň. – Kraje – krajská/regionální úroveň. – Obce, města – lokální úroveň. Ministerstvo pro místní rozvoj V polovině 90. let 20. století bylo zřízeno zákonem č. 272/1996 Sb. s účinností od 1. listopadu 1996 Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR), bližší informace viz na www.mmr.cz. Ministerstvo je podle tohoto zákona ústředním orgánem státní správy, mj. také na úseku cestovního ruchu. Ministerstvo pro místní rozvoj je centrální orgán státní správy v oblasti koncepčního rozvoje a podpory cestovního ruchu, zabezpečuje informační metodickou pomoc krajům, městům, obcím a jejich sdružením. Souhrnně se jedná o instituci realizující politiku cestovního ruchu. Česká centrála cestovního ruchu – CzechTourism CzechTourism (bližší informace viz na www.czechtourism.cz) je klasická marketingová organizace, která je zaměřena na podporu příjezdového cestovního ruchu. CzechTourism v rámci svého poslání koordinuje státní propagaci cestovního ruchu s aktivitami prováděnými podnikatelskými subjekty a rozvíjí střednědobou a aktuální strategii pro marketing produktů CR na domácím i zahraničním trhu. Základním cílem CzechTourismu je propagace České republiky jako

77

destinace cestovního ruchu v zahraničí i v České republice. Podpora cestovního ruchu je zaměřena na tvorbu propagačních materiálů a částečně i produktů cestovního ruchu. Regionální úroveň Ustanovení krajů představuje významný impuls pro řízení a organizaci cestovního ruchu na regionální úrovni. Řada přirozených turistických regionů je však krajskými hranicemi rozdělena. Do kompetencí krajů podle aktuálních právních norem z hlediska cestovního ruchu patří schvalování koncepce rozvoje cestovního ruchu na území kraje, zajišťování realizace a kontrola jejich plnění. Kraje vytvořily také nástroje na podporu cestovního ruchu v regionech většinou ve formě grantů a dotačních titulů financovaných z rozpočtu kraje nebo účelových fondů. Takovéto programy jsou zaměřeny například na podporu budování turistické infrastruktury, kulturních aktivit, vydávání propagačních materiálů, podporu sítě turistických informačních center apod. Jihočeská centrála cestovního ruchu Ukázkovou organizací na krajské úrovni je Jihočeská centrála cestovního ruchu. Bližší informace viz na www.jccr.cz. Tu tvoří Jihočeský kraj, Svaz měst a obcí Jihočeského kraje a Jihočeská hospodářská komora. Tato společnost je z právního hlediska zájmovým sdružením právnických osob a jako taková plní řadu činností, např. koncepční, poradní, marketingovou. Region Slovácko – sdružení pro rozvoj cestovního ruchu Příkladem destinační společnosti na regionální úrovni je např. Region Slovácko – sdružení pro rozvoj cestovního ruchu. Bližší informace viz na www.slovacko.cz. Sdružení je dobrovolným sdružením obcí, měst a dalších právnických osob. Úkolem tohoto sdružení je koordinace v podobě doporučení a námětů hospodářského, sociálního a kulturního rozvoje daného regionu ve vztahu k rozvoji cestovního ruchu. Samotná marketingová činnost a tvorba a realizace projektů je prováděna nově budovaným destinačním managementem. Součástí tohoto managementu je Management Sdružení, destinační firma či agentura, kterou ve skutečnosti představuje marketingová společnost Avedon, a ostatní partneři (např. konzultační firma). Z hlediska marketingové strategie si region Slovácko již vytvořil jednotnou identitu, tzv. corporate identity. Region Slovácko je díky své marketingové činnosti, nejaktivnějším turistickým regionem na Jižní Moravě (sestavení průvodce regionem Slovácko, expozice regionu Slovácko, realizace propagačních a informačních tiskovin a jiných materiálů včetně suvenýrů, postupná standardizace a budování sítě TIC, vytvoření systému sítě incoming partnerů atd. Lokální úroveň Obce a města (popřípadě sdružení obcí nebo mikroregiony) jsou zatím hlavními subjekty rozvoje turismu v regionech. Svoji aktivitu na poli cestovního ruchu realizují prostřednictvím rozvoje a budováním turistické infrastruktury, provozování turistických informačních center, turistického značení atd. Rozhodující část veřejných investic do rozvoje cestovního ruchu v turistickém regionu pochází z rozpočtu obcí, dále z různých dotačních a grantových titulů. Využívají i prostředky na podporu cestovního ruchu z fondů Evropské Unie, které mohou obce také využívat. V České republice vznikl destinační management na úrovni města například v Českém Krumlově, kde plní funkci koordinátora a zajišťovatele podpory a rozvoje cestovního ruchu 78

v Českém Krumlově a okolí. Provozovatelem a zakladatelem společnosti je Českokrumlovský rozvojový fond, spol. s r. o. (mimo jiné 100% dceřiná společnost města Český Krumlov). Bližší informace viz na www.ckrumlov.cz/destination. Základní model organizační struktury cestovního ruchu Základním modelem organizační struktury cestovního ruchu na úrovni státu je třístupňový model, který je organizován takto: – lokální (obec), – regionální (turistická oblast), – národní (turistický region). Podstatnou roli však sehrávají i mezinárodní organizace na poli cestovního ruchu jako např. Světová organizace cestovního ruchu (WTO). Na národní úrovni se zpravidla jedná o ministerstva, která v rámci své kompetence uplatňují politiku cestovního ruchu a organizace (centrály cestovního ruchu) zabývající se marketingovou podporou. Skutečný management cestovního ruchu je realizován až na krajské/regionální či lokální úrovni. Na těchto úrovních se také nejčastěji řeší otázka právní formy vznikající společnosti, spolupráce s jednotlivými partnery, tvorba strategických (rozvojových) dokumentů a další podpůrná činnost v oblasti CR.

6.7 Marketingový management turistické destinace a možnosti jejího financování Konzultant pro kapitolu: doc. Ing. Jana Štofilová, CSc. Financování jako takové je vždy spojeno s obstaráváním kapitálu, jeho alokací a kontrolou. Cílem financování turistické destinace je podpora regionálního rozvoje cestovního ruchu z hlediska ekonomického, sociálně-kulturního i ekologického ve vztahu k životní úrovni a kvalitě života rezidentů. Financování v destinaci cestovního ruchu / turistické destinaci je složité zejména z toho důvodu, že cestovní ruch má průřezový charakter, a tím také více odvětvovou příslušnost podniků poskytujících služby, které jsou předmětem spotřeby v cestovním ruchu. Na tvorbě nabídky služeb v destinaci cestovního ruchu se podílí mnoho různých subjektů, např. hoteliéři, provozovatelé restaurací, dopravci, poskytovatelé služeb, kraje apod., kteří představují jednak soukromý sektor, který je nositelem soukromých statků, ale také veřejný sektor, jako nositel kolektivních statků nebo se vyskytují tzv. smíšené statky, které se podobají soukromým statkům, ale na volném trhu se vyskytují jen v malém množství, a protože je to společensky žádoucí, spolufinancují se z veřejných zdrojů. Zkušenosti ukazují potřebu koordinace činností subjektů cestovního ruchu na jednotlivých územních celcích, tzn. v destinacích, také v oblasti financování. Z tohoto důvodu roste význam koordinovaného managementu, destinačních společností a institucí, které působí v destinaci cestovního ruchu, které mohou mít formu strategické aliance, právnické osoby, případně sdružení cestovního ruchu a jsou základním řídícím prvkem destinace na různých úrovních (Palátková, 2007): 79

– Lokální turistické organizace (Local Tourist Organization – LTO). – Regionální turistické organizace (Regional Tourist Organization – RTO). – Národní turistické organizace (National Tourist Organization – NTO). – Kontinentální turistické organizace (např. European Travel Commision – ETC). Zavádění destinačního managementu / vytvoření organizace cestovního ruchu je změnou k efektivnější, účinnější a profesionálnější práci v oblasti turizmu, která souvisí také i s jasným rozdělením kompetencí mezi jednotlivými stupni řízení turizmu a nezaměnitelným marketingem každé destinace. Cílem je dosažení pomocí účinného managementu a jednotného marketingu turistických destinací efektivního rozvoje cestovního ruchu, zvýšení atraktivity destinace, a s tím i související růst příjmů generovaných v cestovním ruchu. Na Slovensku1 od roku 2012 spojením DMO (z angl. Destination Management Organisation – organizace destinačního managementu) vznikají dvě úrovně destinačního managementu s propojením na národní úroveň, a to: – Lokální úroveň, reprezentovaná oblastní organizací cestovního ruchu (OOCR – řídící centrála turismu pro území určité lokality anebo regionu), jako forma tzv. PPP (PublicPrivate Partnership) sdružující samosprávy, podnikatelské a jiné subjekty podnikající anebo působící na území členských obcí. Vznik OOCR iniciují starostové obcí a podnikatelé, kteří v nich působí, např. OOCR klastr Orava, OOCR region Liptov, OOCR hlavního města Bratislavy – Bratislava Tourist Board – BTB, apod. – Krajská úroveň, reprezentovaná krajskými organizacemi cestovního ruchu (KOCR – řídící centrála turismu pro území určitého kraje), která kopíruje územní dělení podle vyšších územních celků (VÚC) spojující VÚC a OOCR nacházející se na jejich území. Vznik KOCR iniciuje předseda příslušného VÚC, např. KOCR – Žilinský turistický kraj, KOCR Košického kraje, KOCR Bratislavského kraje atd. – Národní úroveň, SACR – Slovenská agentura pro cestovní ruch se po zavedení systému destinačního managementu chápe jako organizační jednotka na vyšší úrovni – národní jako zastřešující řídící organizace pro celou destinaci Slovensko a Ministerstvo dopravy, výstavby a regionálního rozvoje SR – sekce cestovního ruchu. Rada Slovenské agentury pro cestovní ruch (SACR) bude plnit funkci poradního a kontrolního orgánu ministra dopravy v otázkách týkajících se činností a hospodaření Slovenské agentury pro cestovní ruch, a tím bude mít odborná veřejnost z oblasti turismu možnost kontrolovat činnost a vynakládání peněz SACR. V České republice je obdobný trojstupňový destinační management: – na úrovni národní (CzechTourism – Česká centrála cestovního ruchu, Ministerstvo pro místní rozvoj ČR), – na úrovni regionální (Krajská organizace cestovního ruchu – KOCR), např. Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava, regionální agentura Beskydy – Valašsko nebo Krkonoše – svazek měst a obcí, – turistická oblast (oblastní organizace cestovního ruchu – OOCR), např. destinační management města Český Krumlov anebo Pražská informační služba. 1

Zákon č. 91/2010 Z.z o podpore cestovného ruchu v znení neskorších predpisov.

80

Obrázek 7: Geografické členění řízení destinací Zdroj: Palátková (2007)

Podstata sítě organizací cestovního ruchu je ve funkčním partnerství a ve spolupráci na všech řídících úrovních státu, kraje, obcí, podnikatelských a jiných subjektů, kteří se účastní na cestovním ruchu anebo v odvětví, které cestovní ruch ovlivňují. Stát se podílí jednak na finanční podpoře organizací destinačního managementu, jednak v legislativní podpoře a ve vytvoření sítě spolupracujících organizací destinačního managementu, tedy v zajištění propojení mezi destinacemi a centrálními plánovacími institucemi, které se podílejí na rozvoji turismu. Úloha samospráv spočívá v podpoře rozvoje regionu prostřednictvím turismu a také v regulaci udržitelnosti rozvoje směrem k dlouhodobému prospěchu občana. Obce by se měly snažit do budoucna, aby byl rozvoj přiměřený a všestranný, aby rozvíjel kulturní hodnoty destinace, tedy aby byla trvalá udržitelnost řízení destinace – ačkoli při využívání zdrojů v současnosti ohleduplný k životnímu prostředí, kultuře a komunitám v budoucnosti. Podnikatelé v cestovním ruchu (ubytovací zařízení, aquaparky, lyžařské střediska, lázně, místní přepravci, místní incomingové cestovní kanceláře a agentury, restaurace apod.) jsou v denním styku s návštěvníkem a mají na rozvoji destinace největší ekonomický zájem, protože jim jde o naplnění poslání jejich existence – profit, a tak se stávají hlavními složkami OOCR. V budoucnosti by se členy OOCR měli stát všichni, kteří z turismu profitují. A to ne jen přímo, ale i nepřímo. Do členské základny by měly také patřit lokální vzdělávací instituce v cestovním ruchu, např. hotelové školy a vysoké školy zaměřené na turismus a marketing. Spolupráce může být prospěšná pro obě strany: do škol vstoupí praxe a studenti se mohou podílet na průzkumech, řešení konkrétních strategických námětů apod. Dalšími členy se mohou například stát městské/obecní lesy, městská policie, technické služby. Třebaže na začátku nebude spolupráce intenzivní, v počátečním stádiu rozběhu OOCR se však minimálně zabezpečí informovanost o její činnosti a postupné lepší pochopení podstaty destinačního managementu, potřeb návštěvníka obce a jeho významu pro místní rozvoj. Členství by nemělo být problémem, protože mnohé organizace jsou přímo propojené se samosprávou. Protože je destinační management založený na tzv. 3K – kooperace mezi jednotlivými zainteresovanými subjekty cestovního ruchu (všeobecně poskytovateli služeb), koordinaci v oblasti 81

plánování, organizování a rozhodování v destinaci, a to na základě vzájemné komunikace veřejného a soukromého sektoru – je otázka financování organizace destinačního managementu složitá (Holešinská, 2007). Podstatou financování organizací destinačního managementu2 resp. destinační společnosti je, že každý, kdo profituje z aktivit organizace destinačního managementu, by měl přispívat na její financování. Financování předpokládá zabezpečení více zdrojového financování a (závazný) příslib spolufinancování organizace ze strany zakládajících a dalších členů na delší časové období. Tvorbě vlastních zdrojů organizace destinačního managementu předchází nejdříve vývoj a tvorba nástrojů pro možnosti partnerské spolupráce mezi organizací cestovního ruchu a jejími členy a dalšími subjekty v regionu. Možnosti financování organizace destinačního managementu zásadně ovlivňují její fungování a stabilitu. Na základě toho, jakou má organizace destinačního managementu právní formu (občanské sdružení, akciová společnost, příspěvková organizace, sdružení obcí, zájmové sdružení právnických osob apod.), vyskytují se také různé možnosti využití jednotlivých zdrojů financování a je třeba hledat pro konkrétní případ jejich vhodnou kombinaci a nastavení. Je potřebné nastavení určitých vztahů a modelů spolupráce mezi partnery tak, aby bylo možné řídit organizaci destinačního managementu jako jeden celek, podobně jako firmu. Rozdíl mezi řízením firmy a turistické destinace je však v tom, že firma je většinou řízená jedním vlastníkem. Proto je management destinace v podobě tzv. „multipodniku“ náročnější také v oblasti financování. Organizace destinačního managementu hospodaří na základě schváleného rozpočtu, který je propojený na plán aktivit destinace a obsahuje příjmovou a výdajovou část, přičemž výdajová část může být členěna na provozní výdaje a výdaje na aktivity vedoucí k naplnění cílů organizace destinačního managementu. Rozpočet by měl být rozdělený na výdaje kryté z vlastních zdrojů a výdaje kryté z dotací, přičemž státní dotace nesmí být použitá na krytí provozních nákladů. Ideální stav je, jestliže členské příspěvky v souhrnu pokryjí alespoň plánované provozní náklady. Výdaje na aktivity vedoucí k naplnění cílů je vhodné členit na náklady na rozvoj infrastruktury, tvorbu produktu, propagaci a marketing, management kvality a vzdělávání. Tabulka č. 8: Příklad rozpočtu turistické destinace Zdroj: Kuhn, Tomašová (2011)

Příjmy/rok

suma v Eur Výdaje/rok

Suma v Eur

Členské příspěvky obcí

Provozní výdaje

x%

Členské příspěvky ostat. subjektů

výdaje na marketing

y%

Členské příspěvky celkem

rozvojové výdaje

z%

Příjmy z vlastní činnosti

členské KOCR – odhad

q%

Státní dotace – odhad

rezerva 10 %

p%

Celkem

Celkem

2

100,00 %

V praxi je někdy ztotožňovaný pojem destinační management a organizace destinačního managementu, přičemž podle Holešinské (2007) pojem Destinační management označuje formu řízení destinace. Destinační společnost je subjekt (instituce či společnost), která destinační management provádí.

82

Finanční prostředky na činnost organizací destinačního managementu plynou jednak z veřejného a jednak ze soukromého sektoru a je důležité pečlivě vyvážit poměr zdrojů z obou sektorů, a to hlavně z toho důvodu, aby byl zachován základní princip destinačního managementu 3K (kooperace, koordinace, komunikace), důraz se musí klást na stabilitu příjmové části rozpočtu. Zdroje příjmů organizací destinačního managementu by měly být přímo nebo nepřímo vytvářené aktivitami v cestovním ruchu. Na realizaci činnosti organizací destinačního managementu se využívá více zdrojového financování, na kterém se podílí stát, vyšší územní celky, obce, fyzické osoby a právnické osoby, a které se skládá z těchto zdrojů (Holešinská, 2010): – Základní (primární/stabilní) zdroje: členské příspěvky, příjmy z komerční činnosti. – Doplňkové (sekundární) zdroje: granty, dotace, dary (sponzoři), jiné příspěvky. Financování organizací destinačního managementu se uskutečňuje z členských příspěvků členů sdružení, které mohou být ve formě vstupného členského příspěvku (zápisné), ročního členského příspěvku a mimořádného členského příspěvku, podle toho, jak je to zakotvené ve stanovách organizace destinačního managementu. Diskutabilní je stanovení výšky členského příspěvku. Určování výšky, resp. výpočet členského příspěvku (např. na základě objemu ročního obratu nebo počtu zaměstnanců apod.), je komplikované z důvodu různorodosti subjektů tvořících členskou základnu (hoteliéři, dopravci, cestovní kanceláře, stravovací zařízení, obce apod.). Nejčastější metodou určení členských příspěvků je paušální určená výška, která je stejná pro všechny subjekty ve sdružení nebo se rozlišuje mezi plátcem podnikatelem a obcí. V destinaci se vyskytují také nepodnikatelské subjekty, jako např. muzea, galerie, jeskyně, hrady, zámky, skanzeny apod., které jsou častokrát příspěvkové organizace státu nebo kraje a jsou méně přizpůsobené tržním podmínkám, a kterým organizace destinačního managementu může pomoci k transformaci, zlepšení komerčních aktivit, a tím ke zvýšení příjmů. Nabídka těchto subjektů může významně ovlivnit délku pobytu a výdaje návštěvníka v destinaci. Členský příspěvek těchto organizací může být hlavně ze začátku symbolický, stejně tak jako různých neziskových kulturních organizací, protože pomáhají destinaci zpestřit nabídku, ale samy obvykle nemají z čeho zaplatit členský příspěvek. V počáteční fázi existence organizace destinačního managementu takto získané finanční prostředky z členských příspěvků tvoří hlavní zdroj příjmů a jsou použité hlavně na pokrytí provozních nákladů. Zdrojem financování organizací destinačního managementu jsou vlastní příjmy/výnosy z vlastní podnikatelské činnosti, např. příjmy z provozu turistických informačních kanceláří (TIK) / center (TIC), zprostředkování ubytování, prodej suvenýrů, organizování akcí a provize za prodej vstupenek, obchodní marže z prodeje literatury o destinaci, příjmy z provozování sportovních zařízení, z prodeje produktových balíčků apod. Kromě uvedených zdrojů jsou využívány také příspěvky od obcí, od orgánů krajské samosprávy, či veřejné správy, které nemusí mít jen finanční podobu, ale může jít např. o bezplatný pronájem místností pro informační kancelář nebo bezplatné poradenství apod. Dominantním zdrojem financování organizací destinačního managementu jsou místní pobytové daně a poplatky. Mohou to být zákonem stanovené poplatky, např. daň za ubytování (v minulosti vystupovala jako lázeňský či rekreační poplatek), poplatky z prodeje alkoholických nápojů a tabákových výrobků, poplatky za povolení vjezdu motorového vozidla do vybraných

83

obcí anebo jejich částí a jeho setrvání v ní, daň za využívání veřejného prostranství apod. Protože města mají zavedené tyto poplatky resp. daně a prosperují z cestovního ruchu, je na místě, aby také další podpora a rozvoj cestovního ruchu byl financován z těchto zdrojů. Při financování organizací destinačního managementu mohou být využívány prostředky různých grantů, dotací a fondů, pomocí kterých jsou financovány rozvojové projekty destinace např. operační program příhraniční spolupráce, regionální operační programy apod. V současnosti jsou ve velké míře využívány strukturální fondy Evropské unie (EU), které představují nástroje strukturální politiky EU, zaměřené na zmenšování rozdílů mezi regiony v úrovni rozvoje a členskými zeměmi EU, s cílem posílit hospodářskou a sociální soudržnost. Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF) je určen na hospodářský a sociální rozvoj EU cestou snižování rozdílů mezi znevýhodněnými regiony a sociálními skupinami. Finanční pomoc z ERDF je určena zejména na: – podporu malých a středních podniků / produktivních investic, – rozvoj infrastruktury, – posílení místního rozvoje. Konečným cílem pomoci ERDF je udržení existujících a vytváření nových perspektivních pracovních příležitostí, což je prvořadým předpokladem rozvoje společnosti ve smyslu trvale udržitelného rozvoje. Evropský sociální fond (ESF) je hlavním finančním nástrojem, kterým EU realizuje strategické cíle v oblasti politiky zaměstnanosti. Finanční pomoc z ESF je nasměrovaná na zlepšení odborné kvalifikace, na budování systémů vzdělávání a růst pracovního potenciálu občanů. Je nejstarší ze strukturálních fondů EU, byl založen Smlouvou z Říma ze dne 25. 3. 1957. Kohézní fond je finanční nástroj určený pro členské země, u kterých hodnota HDP na jednoho obyvatele měřená paritou kupní síly je nižší než 90 % průměru EU 25. (Je zahrnuto jen 25 zemí při výpočtu průměru.) Jeho základní buňkou na rozdíl od strukturálních fondů je stát. Fond je součástí strukturální pomoci. Pomoc z fondu se poskytuje na základě potřeb investic a infrastruktury zvláštních pro každý jednotlivý stát na akce v těchto oblastech: – transevropské dopravní sítě, zejména prioritní projekty společného zájmu vymezené ES, – životní prostředí v rámci priorit politiky Společenství v oblasti ochrany životního prostředí podle politiky a akčního programu v oblasti životního prostředí. Rozpočet je velmi závislý na aktivitách organizace destinačního managementu a její úspěšnosti v získávání veřejných prostředků z operačních programů či jiných zdrojů a veřejných dotací. Vedle uvedených zdrojů financování organizací destinačního managementu dalšími finančními zdroji mohou být poplatky od nečlenů při jejich účasti na akcích a projektech uskutečňovaných organizací destinačního managementu nebo při činnosti zaměřené na propagaci destinace ve formě sponzoringu a reklamy od dalších institucí a nečlenských firem, anebo dary od „velkých“ podnikatelů a korporací, zanícených jednotlivců apod. Dořešení financování organizací destinačního managementu, tj. způsob financování, stanovení maximální výšky dotace ze strany státu a zavedení systémového financování destinací na místní/lokální a krajské/regionální úrovni, je nevyhnutelným předpokladem zvyšování konkurenceschopnosti a udržitelnosti cestovního ruchu.

84

6.8 Shrnutí Organizace destinačního managementu, a to státní, polostátní či s převažujícím privátním podílem je základním řídícím prvkem destinace na několika možných úrovních: Lokální turistické organizace, např. Verkehrsverein Andermatt, Visit London, Dublin Tourism Süd-Weststeiermark, Destinační management města Český Krumlov, Pražská informační služba. Regionální turisticé organizace, např. Valais Tourisme, Balaton Tourism, VisitScotland, Bonjour Quebec, Jihočeská centrála cestovního ruchu, Regionální agentura Beskydy. Národní turistické organizace, např. Hungary Tourism, British Tourist Authority, Fáilte Irelanr, Österreich Werbung, Czech Tourism. Kontinentální turistické organizace, např. European Travel Commission – ETC.

6.9 Otázky k zamyšlení a úkoly 1. Pomocí map, které jste si již dříve vytiskli na stránkách CzechTourism, porovnejte administrativní a destinační rozdělení České republiky a zdůvodněte diferenciace. 2. Zjistěte, zda v kraji nebo oblasti, kde bydlíte, existuje nějaká destinační agentura a zjistěte o ní informace, popřípadě ji navštivte a napište o ní odbornou esej na jednu stránku A4. 3. Popište historický vývoj destinačních strategií.

85

ZÁVĚREČNÁ SHRNUTÍ Destinace představuje sociálně-kulturní jednotku fyzickou (geografická lokalita, fyzické charakteristiky) stejně jako nehmotnou (historie, lidé, tradice). Pojem destinace nemusí nutně označovat jen to, co skutečně existuje, ale i určitý mentální koncept v myslích klientů. Destinace je ovlivňována nejen vnitřními událostmi, ale i externími faktory, nejen současností, ale i minulostí. Podle odhadů Světové organizace cestovního ruchu (World Tourism Organisation, UNWTO) počet mezinárodních příjezdů dosáhne v roce 2020 téměř 1,6 mld. 1 Z toho se předpokládá 1,2 mld. uskutečněných příjezdů v rámci jednoho kontinentu a 378 mil. dálkových mezikontinentálních příjezdů, přičemž tyto cesty budou do roku 2020 růst rychlejším tempem. Nejvíce mezinárodních příjezdů bude i v roce 2020 v Evropě, a to 717 mil. turistů, dále ve východní Asii a Pacifiku 397 mil., v Americe 282 mil. a nejméně v Africe, na Středním Východě a v jižní Asii. Objemem tržeb v mezinárodním obchodě se cestovní ruch řadí na třetí místo mezi hospodářskými odvětvími, za obchod s ropou a obchod s automobily (UNWTO). V 83 % zemí světa se odvětví cestovního ruchu řadí mezi pět odvětví s největším podílem na vývozu zboží a pro 38 % zemí světa pak představuje odvětví cestovního ruchu největší zdroj devizových příjmů. Podle výzkumů World Travel & Tourism Council (WTTC), jejichž výstupem jsou tzv. fiktivní satelitní účty cestovního ruchu2, vytvářel sektor cestovního ruchu v roce 2006 v České republice hodnoty v objemu 68,5 mld. Kč (2,14 % HDP) a zaměstnával 109,3 tis. osob (2,3 % celkové zaměstnanosti).3 Bereme-li v úvahu i nepřímé efekty cestovního ruchu, pak objem produktu cestovního ruchu činil 419,8 mld. Kč (13,1 %) a na zaměstnanosti se podílel 12,2 % (586,6 tis. zaměstnaných osob). Oproti roku 1993 se hodnota produktu cestovního ruchu v ČR zvýšila 2,5násobně (2,9násobně při započtení i externích efektů). Tempo růstu produktu cestovního ruchu v ČR bylo ve sledovaném období vyšší než tempo růstu zemí EU.4

1

Vize cestovního ruchu 2020, UNWTO, 1995. Data nejsou považována mnohými zahraničními státy i mezinárodními organizacemi za oficiální a založená na dostatečně spolehlivých informacích. Jedná se o velice hrubé odhady, které nepracují s detailními informacemi nutnými pro sestavení TSA. Tato data jsou využívána z důvodu dostupnosti pouze prozatímních dat z TSA, za ČR ze zdrojů ČSÚ. ČSÚ na zavedení TSA intenzivně pracuje. 3 Podle OKEČ ve statistickém zjišťování jsou zde zahrnuty jen odvětví ubytování a stavování. 4 The 2007 Travel&Tourism Navigating the Path Ahead, WTTC, 2007. 2

87

POUŽITÁ LITERATURA K úspěšnému zvládnutí předmětu Destinační management je nutné, aby studenti využívali poznatky z přednášek a základní literaturu. Pro hlubší proniknutí do problematiky nebo doplnění základních znalostí studentům poslouží i literatura doporučená. BARTL, H., SCHMIDT, F. Destination Management. Wien: Institut für regionale Innovation, 1998. BERG, L. VAN DEN, KLAASSEN, L. H. EN J. VAN DER MEER. Strategische CityMarketing. Schoonhoven: Academic Service economie en bedrijfskunde, 1990, 147 s. ISBN 9789-0526-1014-6. BIEGER, T. „Destinationsstrategien – vom politischen Konsenspapier über die Geschäftsfeldstrategie zur Unternehmensstrategie mit Ausrichtung auf Kernkompetenz“. In Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 1995/96, St. Galen: Institut für Tourismus und Verkehrswirtschaft an der Hochschule St. Galen, 1995, s. 9. BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2003, 14 s. ISBN 80-7179-557-1. COLLIN, P. H. Dictionary of Hotels, Tourism and Catering Management. Tedington: P. H. Collin Publishing, 1994, 297 s. ISBN 978-80-7373-107-6. COLTMAN, M. M. Tourism Marketing. New York: Van Nostrand Reinhold, 1989, 127 s. ISBN 0442236190. DRUCKER, P. The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. New York: Harper and Row, 1969, 304 s. ISBN 0-465-08984-4. FRANKE, A. a kol. Zmírňování regionálních disparit prostřednictvím rozvoje cestovního ruchu, Praha: Wolters Kluver ČR, 2012, ISBN 978-80-7357-718-6. GOELDNER, C. R., RITCHIE J. R. B. Tourism, DeVry: Principles, Practices, Philosophies, New Jersy: John Wiley and Sons, 2005, 688 s. ISBN 0-471-45038-3. HAEDRICH, G., KLEMM, K. „Leitbild und Positionierung einer Destination“. In Destination Marketing – Reports of the AIEST Congres 1998, St. Gallen: AIEST, 1998, 324 s. HINTERHUBER, H. H. Kundenorientierte Unternehmensführung: Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung, Berlin: Wiesbaden Gabler, 2002, 561 s. ISBN 3409314083. HOFFMAN, K. D., BATESON, J. E. G. Essentials of Services Marketing: Concepts, Strategies & Cases, 2. vyd. New York: Brand New, 2001, 76 s. ISBN: 0030288924. HOLEŠINSKA, A. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu, Disertační práce, Brno: Masarykova univerzita, 2010. HOLEŠINSKÁ, A. Destinační management. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 91 s. ISBN 978-80-210-4500-2. HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003, 486 s. ISBN 80-247-0202-9. HUNZIKER, W., KRAPF, K. Grundriss der Algemeinen Fremdenverkehrslehre. Zürich: Polygraphischer Verlag, 1942. 391 s. OCLC 180109383.

89

IVANOVÁ, M., ŠALINGOVÁ, M., MANÍKOVÁ, Z. Slovník cudzích slov. 3. vyd. Bratislava: SPN, 1990, 944 s. ISBN 80-08-00006-6. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009, 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. JEŽEK, J., RUMPEL, P., SLACH, O. Marketingový management obcí, měst a regionů. (Manuál pro potřeby praxe.) Ostrava: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007, 176 s. ISBN 978-80-7368-294-1. KIRALOVÁ, A. Marketing destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2003. 176 s. ISNB 80-86119-56-4. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007–2013: materiál Ministerstva pro místní rozvoj České republiky. KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 286 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, P. Marketing for Nonprofit Organization. New Jersey: Englewood Cliffs Prentice Hale, 1982. KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 1994, 712 s. ISBN 80-7169-600-5. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. KOTLER, P., HAIDER, D. H., REIN, I. Marketing places. New York: The Free Press. 1993, 400 s. ISBN 0-02-917596-8. KOTLER, P., HAMLIN, M. A., REIN, I., HAIDER, D. H. Marketing Asian Places. Singapore: John Wiley & Sons, 2002, 46 s. ISBN 0471479136. KOTLER. P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KUHN, I., TOMÁŠOVÁ, P. Úvod do destinačného manažmentu. Bratislava: Sekcia cestovného ruchu, Ministerstvo dopravy, výstavby a regionálneho rozvoja SR, 2011. 79 s. LEVITT, T. The Marketing Imagination. New York: Free Press, 1986, 238 s. ISBN 10:0029191807. MAIER, G., TŐDTLING, T. Regionálna a urbanistická ekonomika, Bratislava: Elita, 1997, 97 s. ISBN 80-8044-044-1. MALÁ, V. Základy cestovního ruchu. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2002, 58 s. ISBN 80-245-0439-1. MEFFERT, H. Städtemarketing – Pflicht oder Kür? Symposium Stadtvisionen, „Stadtstrategien und tädtemarketing in der Zukunft“. Münster, 2–3. marc 1989. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR: interní materiál Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007–2013. MOUREK, D. Destinační management, katalog přednášek Tourforum '98, ČCCR, Karlovy Vary, 1998. NOVACKÁ, Ľ. a kol. Cestovný ruch, technika služieb, delegát a sprievodca, Bratislava: Ekonóm, 2010, 472 s. ISBN 978-80-225-2982-2. NOVACKÁ, Ľ., KULČÁKOVÁ, M. Klient v cestovnom ruchu. Bratislava: Eurounion, 1996, 9. s. ISBN 80-85568-60-8

90

PALATKOVÁ, M. Destinační management a vytváření produktů v cestovním ruchu – Místní, národní a mezinárodní marketing destinace. Praha: Grada Publishing, 2007, 342 s. ISBN 80-247-1014-5. PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2007, 341 s. ISBN 80-247-1012-7. PALATKOVÁ, M.: Marketingový management destinací. Praha: Grada Publishing, 2011, 143 s. ISBN 978-80-247-3749-2. PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. Cestovní ruch – výkladový slovník. Praha, ČR – Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, ISBN 80-239-0152-4. PAULIČKOVÁ, R. Regionálny a mestský marketing. Bratislava: Eurounion, 2005, 133 s. ISBN 80-88984-72-6. PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996, 247 s. ISBN 80-7169-276-X. PECHLANER, H., OSTI, L. Reengineering Tourism Organizations – The Case of Italy. Tourism Review, Vol. 57, (1/2), 2002, 13–21. ROTH P., SCHRAND A. Turistikmarketing. München: Verlag Franz Vahlen, 2003, 78 s. ISBN 978-953-51-0520-6. RUMPEL, P., JEŽEK, J., SLACH, O. Marketingový management obcí, měst a regionů. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2007. ISBN 978-80-7368-294-1. SUCHÁČEK, J. Regionální marketing a management v nejzákladnějším pojetí. [citované 15. 4. 2008]: poslední revize 2006. Dostupné online: . VANHOVE, N. „Tourism policy – betwen competitiveness and sustainability: the case of Bruges“. In The Tourist Review (AIEST), 2002, č. 3, s. 35. VANÍČEK, J. Destinační management a marketing. Distanční studijní opora. Jihlava: VŠPJ, 2007. VANÍČEK, J. „Cestovní ruch a marketingový výzkum“. In C. O. T. business, Leden 2004, Příloha s. I–VIII. VANÍČEK, J. „Marketing turistické destinace – teorie a praxe“. In Marketing a komunikace 3/04, 2004, s. 27, ISSN 1211-5622. VIESTOVÁ, K. Regionálny a mestský marketing, Bratislava: VŠEMvs Valeur, 2010, ISBN 978-80-970495-3-9. VIESTOVÁ, K., ŠTOFILOVÁ, J. Malý lexikón marketingu. Trenčín: Inštitút aplikovaného manažmentu, 2012, ISBN 978-80-970802. VIESTOVÁ, K., ŠTOFILOVÁ, J., (2012): „K pojmu destinačný manažment“ In Zborník z 5. medzinárodní vedecké konference „Konkurencieschopnost v CR, gastronomii a hotelníctví“, Brno: VŠOH, 2012, elektronická verzia. ISBN 978-80-873000-18-3. Zákon č. 91/2010 o podpore cestovného ruchu.

91

DESTINAČNÍ MANAGEMENT Ing. Olga Kubová, prof. Ing. Kristína Viestová, CSc.

Konzultant doc. Ing. Jana Štofilová, CSc. Recenzovali doc. RNDr. Jiří Vaníček, CSc., Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Vydala Vysoká škola obchodní a hotelová Bosonožská 9, 625 00 Brno Vytiskl Tribun EU s. r. o. Cejl 32, 602 00 Brno Brno 2012 ISBN 978-80-87300-22-0