DESKUNDIG VANUIT HET HART

DESKUNDIG VANUIT HET HART PROFESSIONALISERING IN DE MAATSCHAPPELIJKE OPVANG Nota van de werkgroep professionalisering en cultuuromslag (NEMO-Hogeschool Utrecht)

Jean Pierre Wilken

1. Inleiding De laatste jaren is er sprake van een ‘professionaliseringsslag’ in de sector maatschappelijke opvang. Er zijn twee oorzaken aan te wijzen. Het ene is de groei van de sector door toenemende financieringsmogelijkheden, met name vanuit de AWBZ, en de daarmee gepaard gaande regelgeving. De andere is het politieke belang dat door de samenleving gehecht wordt aan de inzet van de maatschappelijke opvang, met name gericht op overlastbeheersing. In het kader van de samenwerking tussen het netwerk van instellingen voor Maatschappelijke Opvang in de stad Utrecht en de Hogeschool Utrecht, heeft een werkgroep zich gebogen over de vraag wat gewenste vormen van professionalisering zijn voor de maatschappelijke opvang. Deze vraag is relevant gezien de huidige ontwikkelingen in de sector, en de behoefte om zich te bezinnen op wat gewenste en ongewenste vormen van professionalisering zijn. Dit is ook van belang voor de HBO- en MBO opleidingen, om het programma van de opleidingen nauw te laten aansluiten bij de in het veld gewenste competenties. Aan de werkgroep namen deel: Ton Puntman van de Stichting Weerdsingel, Marc Smulders en Joan van Rheenen van de Stichting Tussenvoorziening, Ake Kelder en Machiel Spek van het Leger des Heils, en Jean Pierre Wilken van de Hogeschool Utrecht. Hieronder worden de resultaten van deze korte studie beschreven. Allereerst passeren enkele actuele ontwikkelingen de revue. Deze vormen de context voor de veranderingen waarop geanticipeerd moet worden. Daarna wordt een aanzet gegeven voor een referentiekader waarbinnen gewenste professionalisering plaats kan vinden. Dit referentiekader bestaat uit uitgangspunten, verwoord in een visie, competenties en strategieën. Omwille van de leesbaarheid hebben we er voor gekozen niet uitgebreid op allerlei aspecten in te gaan, maar ze beknopt weer te geven. Wel wordt verwezen naar relevante bronnen.

DESKUNDIG VANUIT HET HART - PROFESSIONALISERING IN DE MAATSCHAPPELIJKE OPVANG

1

2. Actuele ontwikkelingen De afgelopen jaren heeft de maatschappelijke opvang te maken gekregen met veel ontwikkelingen en veranderingen. We zetten de belangrijkste kort op een rij. 1. De sector kon een sterke groei doormaken, doordat er meer financiële middelen ter beschikking kwamen. Het geld kwam zowel uit gemeentelijke budgetten als uit de AWBZ. De groei uit zich in voorzieningen (capaciteit) en personeelsleden. 2. Financiering gaat in toenemende mate gepaard met regelgeving. De instellingen moeten zich volgens vaste procedures verantwoorden. Binnen de AWBZ-regelgeving is er sprake van indicatiestelling, zorgtoewijzing, de registratie van de geleverde zorg en rapportage aan het zorgkantoor. 3. Dit vraagt van medewerkers dat zij hun activiteiten registreren en kunnen verantwoorden. Dit vraagt een discipline en een wijze van werken die voorheen niet gangbaar was. Een voorbeeld is dat er in veel voorzieningen sprake moet zijn van een begeleidingsplan. Een vorm van professionalisering heeft dus te maken met het voldoen aan externe eisen. Dit legt ook een druk op de medewerkers. Het vrijwillige karakter dat lange tijd de sector gekenmerkt heeft, verdwijnt na de achtergrond. 4. Een andere belangrijke ontwikkeling is de vorming van zorgketens voor de meest sociaal kwetsbaren. Het streven is een ‘sluitend’ netwerk te vormen, waarbij het gaat om het voorkomen van dak- en thuisloosheid en marginalisering en om (her)huisvesting en maatschappelijk herstel. De maatschappelijke opvang maakt deel uit van een netwerk van voorzieningen waarin samengewerkt wordt met de GG&GD, de GGz (Altrecht, SBWU) en de verslavingszorg (Centrum Maliebaan). De Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Utrecht en de GG&GD vervullen een regie- en opdrachtgeversrol. Sinds 2002 is een beleid ingezet om samenwerking te bevorderen tussen zorg, opvang en hun financiers, de politie, de woningcorporaties en belangenbehartigers van de doelgroep (Stuurgroep Zorg op Straat, 2000; Gemeente Utrecht, 2002; Zorgkantoor Utrecht e.a., 2002). Monitoring, cliëntregistratie en signaleren zijn onderdeel van de regiefunctie. De ambities en beoogde resultaten van de gemeente werden in 2002 als volgt geformuleerd: • Signalering, preventie en vroeginterventie van marginalisering bij zelfstandig gehuisvesten, waaronder dreigende huisuitzetting. Resultaat: zo min mogelijk instroom. • Sluitende ketens van voorzieningen op het gebied van huisvesting, zorg en opvang en maatschappelijk herstel. Resultaat: percentage buitenslapers gestabiliseerd op G4-gemiddelde, verhoging van door- en uitstroom. • Waarborgen van de professionaliteit in de opvang en zorg. Resultaat: 800 - 1000 indicaties voor zorg en opvang, een sluitend systeem van zorgtoewijzing, optimale kansen op doorstroming en herstel. • Maatschappelijk herstel van mensen in de marge. Resultaat: zo veel mogelijk uitstroom.


2

5. Een vijfde ontwikkeling, die nauw samenhangt met de vorige, heeft betrekking op de verzakelijking van de sector. Doordat de grootte van organisaties toeneemt, betekent dit dat er meer ‘gemanaged’ moet worden. Daarnaast is een bureauapparaat nodig om aan alle administratieve verplichtingen te kunnen voldoen. Dit betekent ook dat de overhead, zowel qua personele omvang als qua kosten, toeneemt. Er ontstaan in een organisatie meer lagen en een grotere afstand tussen bestuur/directie, management en uitvoerend medewerkers. Dit stelt andere eisen aan omgangsvormen en communicatie. 6. De mogelijkheid gebruik te maken van (nieuwe) geldstromen brengt onvermijdelijk ook concurrentie met zich mee tussen instellingen onderling. Dit kan aan de ene kant een negatieve invloed hebben op samenwerking, maar aan de andere kant ook kwaliteitsimpulsen geven. Je wilt het immers net zo goed doen, of beter dan de ‘concullega’. 7. Er wordt meer nagedacht over ‘kwaliteit’. Het gaat dan om het inrichten van kwaliteitssystemen, zoals het HKZ-model. Het model geeft mede richting aan professionalisering, omdat het vraagt om systematisering van zowel bedrijfsprocessen als de uitvoering van zorg- en dienstverlening. Functies worden omschreven in functieprofielen. Zo zijn er inmiddels omschrijvingen opgesteld voor de functie van Ambulant Woonbegeleider (Schriever, 2004) en voor medewerkers in de Laagdrempelige Opvang (Schriever, 2007). Deze twee projecten zijn tot stand gekomen in samenwerking met het NEMO en het ROC Midden-Nederland. Systematischer werken houdt verband met methodisch werken. Het proces van dienstverlening is door het NIZW uitgewerkt in het 8fasenmodel (Leeuwen en Heineke, 2004). Dit wordt inmiddels door de meeste instellingen geïmplementeerd. Daarnaast wordt door een aantal instellingen, zoals het Leger des Heils, flink geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering. Het doel hierbij is niet alleen methodisch(er) te leren werken, maar ook bijvoorbeeld meer kennis te krijgen over psychopathologie en verslaving. 8. Ten slotte noemen we de ontwikkeling dat cliënten in de afgelopen jaren mondiger zijn geworden en meer (willen) participeren in het beleid van de instelling. Dit is uiteraard een goede zaak. De indruk bestaat echter dat cliënten bij de meeste voorzieningen niet structureel en systematisch betrokken worden bij het reilen en zeilen.

3. Valkuilen en uitdagingen De genoemde ontwikkelingen brengen, zoals alle veranderingen, risico’s en kansen met zich mee. We noemen een aantal risico’s en uitdagingen: Risico 1. De maatschappelijke opvang raakt gevangen in het ‘sluitende netwerk’. Dat wil zeggen dat de gemeente, zorgkantoor en andere partijen veel invloed hebben op het beleid in de sector. Zij kunnen regels, richtlijnen en uitvoeringswijzen opleggen, waarbij de vraag is wat de eigen inbreng van de sector zelf nog is.


3

Uitdaging 1. De belangstelling voor de maatschappelijke opvang, wat de achterliggende motivatie dan ook is, leidt in ieder geval tot het serieus nemen van de sector. Door krachtige standpunten in te nemen over wat de maatschappelijke opvang zelf wil, en we bedoelen hier zowel bestuurders, medewerkers als cliënten, kan de sector een actieve en zelfstandige partij zijn. Hierbij bepleiten we een eigen gezicht, met een visie op wat goede zorg en dienstverlening is. Regels en richtlijnen dienen altijd ten dienste te staan van deze dienstverlening, en ze nooit in de weg te staan. Risico 2. De toenemende verzakelijking onder invloed van de externe ontwikkelingen leidt tot een interne verzakelijking, waarbij medewerkers geconfronteerd worden met veel tijd kostende verantwoordingssystemen e.d. Uitdaging 2. Een zekere verzakelijking is onontkoombaar om de maatschappelijke opvang als ‘bedrijf’ goed op orde te hebben. De uitdaging is om dit op een zodanige manier te doen dat medewerkers en cliënten hier zo min mogelijk ‘last’ van hebben. Er kan geïnvesteerd worden in kwaliteit. Dit geldt zowel huisvesting als personele inzet. Er is gelegenheid te professionaliseren met behoud van de eigen kracht. Het is daarbij van belang deze eigen kracht, de eigen identiteit te bepalen, en vandaar uit een eigen beleid te voeren. Hieronder geven we daar aanzetten toe. Risico 3. De marktwerking kan snel leiden tot onderlinge concurrentie tussen de instellingen, waarbij een platform als het NEMO het risico heeft al een strategisch podium te worden, zonder dat er inhoudelijke gezamenlijkheid ervaren wordt. Aan de ene kant is de verscheidenheid een kracht van de instellingen in Utrecht. Voor cliënten en professionals geeft dit keuzemogelijkheden. Het kan echter ook een zwakte zijn ten opzichte van sterke(re) partijen als de gemeente, Altrecht of het Centrum Maliebaan. Uitdaging 3. De kunst is om aan de ene kant het eigen belang, en aan de andere kant het gezamenlijke belang te behartigen. Dit vraagt een gezamenlijke inhoudelijke en strategische visie. De uitdaging is om deze visie voortdurend te blijven expliciteren. Het is goed te blijven opereren vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid, en samen een eigen plaats en identiteit te bewaren.


4

4. Bouwstenen voor een visie Bij het gestalte geven aan een visie gaat het om drie soorten beeldvorming: - een beeld van mensen - een beeld van opvang, zorg, hulpverlening, dienstverlening1 - een beeld van de professional in de maatschappelijke opvang Er zijn een aantal algemene principes die de identiteit van de maatschappelijke opvang bepalen: • We gaan uit van algemene menselijke waarden • We gaan uit van de universele rechten van de mens • We willen iedereen met respect bejegenen • We respecteren het streven naar autonomie en zelfbeschikking • We hebben respect voor ieders religieuze opvattingen • We beschouwen onze cliënten in de eerste plaats als burgers. Iedere burger heeft rechten en plichten en moet rekening houden met wetten en regels. • We hebben zowel oog voor de beperkingen, de kwetsbaarheid als voor de talenten en mogelijkheden. Onze dienstverlening heeft de volgende kenmerken: • We bieden hulp op menselijke maat • We willen goed zijn in het gewone • We zijn kleinschalig • We zijn laagdrempelig; iedereen die dat nodig en voor wie we bedoeld zijn, kan bij ons terecht • We bieden gespecialiseerde basishulp; we zijn goed in crisisopvang, vrouwenhulpverlening, schuldhulpverlening, begeleiding om de draad weer op te pakken en toekomstperspectief te creëren. Voor specifieke hulpverlening zoals de behandeling van verslaving of psychiatrische problematiek werken we goed samen met instanties die hiervoor bedoeld zijn. • We bieden hulp dichtbij, in de eigen leefomgeving • We bieden snel hulp • We bieden praktische ondersteuning • We willen samen met cliënten zoeken naar gewenste wegen • We zijn gericht op het cliënten zoveel mogelijk gebruiken laten maken van algemene voorzieningen, waar iedere burger gebruik van kan maken. • We hebben een inspanningsverplichting om mensen niet tussen wal (een veilig burgerbestaan) en schip (zorg/opvang/hulpverlening) te laten vallen. Een aantal uitgangspunten geeft richting aan de manier waarop wij onze dienstverlening willen inrichten: • Wij willen mensen helpen hun eigen weg te vinden in hun eigen leven en in de samenleving • We zijn gericht op participatie en reïntegratie in de samenleving2 • We kijken naar alle levensgebieden; huisvesting, werken, leren en vrijetijdsbesteding zijn onlosmakelijk verbonden met gezondheid, zelfzorg, zingeving en sociale contacten

1

In het vervolg spreken we meestal van ‘dienstverlening’. Hieronder verstaan we alle vormen van zorg, opvang, onderdak, en hulpverlening. 2 Zie o.a. Wolf (2002)


5

•

•

De eigen ideeën, wensen en keuzes van de cliënt staan centraal. We kunnen als spiegel fungeren voor de eigen opvattingen van de cliënt, vanuit ons eigen perspectief en het perspectief van de samenleving. We helpen ideeën uit te werken en keuzes te maken. We streven er naar kansen te creëren.

5. Competenties Op basis van bovenstaande uitgangspunten formuleren we competenties voor werkers in de maatschappelijke opvang. We maken onderscheid tussen houdingsaspecten, kennis en vaardigheden. Niet voor iedere functie zullen al deze competenties in even grote mate noodzakelijk zijn. Per functie(profiel) kunnen accenten gelegd worden3. Houding De medewerker • kan goed contact maken en gaat bewust om met deze ontmoeting • Is zich bewust van eigen en normen en waarden en kan deze op een passende wijze verbinden met de beroepsethiek • is respectvol • werkt op basis van gelijkwaardigheid • accepteert dat de ander anders is, en accepteert wat anders is • heeft een open houding, voor wie de persoon is, en voor wat hij nodig heeft • is nabij; staat naast de cliënt • is aanwezig als persoon en professional • is geduldig • heeft oog voor en zoekt –samen met de cliënt- naar mogelijkheden • weet bewust om te gaan met gevoelens van affectie, seksualiteit enz. Kennis De medewerker heeft kennis van: • de problematiek van dak- en thuislozen • verslavingsproblematiek en middelengebruik • psychiatrische ziektebeelden, psychopathologie en medicatiegebruik • presentietheorie (Baart, 2001; Brinkman, 2004) • psychosociale rehabilitatie • psychologie, in het bijzonder kennis van hechtingsproblematiek en de gevolgen hiervan • groepsdynamica • begrijpen van agressie en de achterliggende emoties Vaardigheden De medewerker • kan kijken, denken, voelen en doen onderscheiden • kan reflecteren op het eigen handelen in relatie tot de cliënt. • kan methodisch werken (bewust, systematisch, doelgericht, planmatig, binnen een bepaalde structuur) • kan de eigen persoon(lijkheid) inzetten als middel 3

Zie voor gedetailleerdere competentiebeschrijvingen voor medewerkers in de ambulante woonbegeleiding: Schriever (2004), en voor medewerkers in de laagdrempelige opvang: Schriever (2007).


6

• • • • • • • • • • • •

weet balans te houden tussen het persoonlijke en het professionele weet balans te hanteren tussen beheersing (probleemgericht werken) en ontwikkeling (ontwikkelingsgericht werken) kan omgaan met grenzen (inclusief eigen grenzen) heeft communicatieve en relationele vaardigheden, waaronder duidelijk en consequent kunnen zijn weet flexibel te zijn kan procesmatig werken en een tijdsperspectief goed te hanteren kan alert inspelen op een situatie en een persoon weet interventies goed te timen kan signaleren en doorverwijzen (bijv. naar behandeling) kan eigen emoties en die van anderen hanteren en adequaat bespreken weet groepsdynamische processen te hanteren. kan het werken op het cliëntniveau, het niveau van de voorziening en het niveau van de stad/wijk/buurt verbinden met de sociaal-maatschappelijke context, waarbinnen de problematiek van cliënten en de functie van de maatschappelijke opvang geplaatst kunnen worden.

6. De kern van professionalisering Uit de bovenstaande elementen komt een beeld naar voren van een deskundige professional die een normale menselijke benadering voorstaat. Vanuit een dialoog met de cliënt is het handelen gericht op ondersteuning in het hier-en-nu, met het oog op de toekomst. Niet alleen de problemen maar ook kansen en mogelijkheden worden gezien. Een zekere gedrevenheid en een hoopvolle verwachting maakt deel uit van de grondhouding. Het gaat om een persoonlijke benadering, waarbij de persoon, de (culturele) achtergrond en de ervaringen van de hulpverlener even belangrijk zijn als de professionele kennis. Dit betekent ook dat de ene medewerker anders is en handelt dan de ander. Deze diversiteit is belangrijk omdat ook iedere cliënt anders is. Wel is een gedeelde basisvisie en basishouding, en wellicht een bepaalde basis van methodisch handelen, belangrijk voor zowel de onderlinge communicatie (‘eenheid van taal’) als wat elke cliënt van elke medewerker kan verwachten. Binnen de maatschappelijke opvang werken veel mensen met talenten. Het gaat er om de aanwezige kwaliteiten als uitgangspunt te nemen. Bij alle veranderingen die op ons afkomen is een professionaliseringsslag onvermijdelijk. De cultuur binnen de maatschappelijke opvang verandert geleidelijk van een losvaste cultuur met als kenmerken ‘laat duizend bloemen bloeien’ en een groot beroep op vrijwillige inzet en improvisatievermogen, naar een cultuur waarbij het hart hetzelfde is, de bloemen nog steeds mogen bloeien, maar wel de omslag gemaakt wordt van het van-dag-tot-dag werken naar het methodisch werken in het kader van een met en door de cliënt te creëren toekomstperspectief. Er zal meer ingezet moeten worden op ontwikkeling, het uitzetten en begeleiden van doorlopende trajecten richting doelen op het gebied van stabiliteit, huisvesting en arbeid. Kortom, het goede van de huidige cultuur van werken moet behouden blijven, want het hart zit op de goede plek, maar de handen moeten soms anders uit de mouwen gestoken worden.


7

7. Strategieën voor professionalisering Veranderingen vragen inspanningen en roepen dikwijls weerstanden op. Weerstand kan mogelijk te maken hebben met angst voor nieuwe ontwikkelingen, met vooroordelen, met geen zin hebben in nieuwe taken die de verzakelijking met zich meebrengt (zoals documenteren en registreren). Er kunnen terugtrekkende bewegingen gemaakt worden, of er vindt protoprofessionalisering plaats, bijvoorbeeld in de zin van veel vergaderen op kantoor, of omgang met cliënten vermijden door het papierwerk op te zoeken. Bij iedere verandering en cultuuromslag is er behoefte aan veiligheid, houvast en duidelijkheid. Een helder referentiekader (organisatiestructuur, visie, werkwijzen) is belangrijk. Maar deze kan niet van bovenaf opgelegd worden. Juist door deze samen te bespreken, te ontwikkelen en te verfijnen ontstaat gemeenschappelijkheid en draagvlak. We noemen enkele strategieën die kunnen helpen bij het bereiken van de gewenste professionalisering: • Vertrek vanuit de kernkwaliteiten van de medewerkers; • Start bij de aanwezige bevlogenheid, sluit aan bij de motivatie en inspiratie van de medewerkers; • Een primaire motivatie van medewerkers is hun inzet om iets te betekenen voor mensen die in ellendige omstandigheden verkeren. Neem deze betrokkenheid als uitgangspunt en streef van daar uit naar gezamenlijkheid. • Bouw samen aan een visie; doe dit op teamniveau, of voorzieningenniveau en op het niveau van de hele instelling; • Betrek cliënten/gebruikers erbij; ga na wat zij belangrijk vinden en neem dit als bouwstenen; • Stel samen vast waarom het goed is te professionaliseren en wat gewenste professionalisering inhoudt. Werk daarna de vraag uit hoe professionalisering ontwikkeld kan worden; • Benoem thema’s die een meerderheid belangrijk vindt, en die zich lenen voor studiebijeenkomsten. • Stel samen knelpunten vast, en zoek creatief naar oplossingen; • Zet gericht deskundigheidsbevordering in; • Hou het werk aantrekkelijk, bijvoorbeeld door goede randvoorwaarden; Mogelijke vormen zijn: - Teambuilding (creëer gezamenlijkheid door bijvoorbeeld vast te stellen wat de gemeenschappelijke drives zijn, door een goede verdeling van taken tussen medewerkers en cliënten, binnen het team; maak gebruik van de groepsdynamica die er is); - Het gebruik van Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP); - Het gebruik van een Team Ontwikkelingsplan (TOP); - een cursus4, training of scholingsprogramma; 4

Er zou in NEMO-verband een cursus kunnen worden ontwikkeld die bijdraagt aan de gewenste professionalisering. In de werkgroep is gebrainstormd over de opzet van een dergelijke cursus. De cursus heeft vooral als doel om te helpen een referentiekader te vormen, en is niet zozeer bedoeld als een training waarin kennis en vaardigheden verworven worden. De cursus is opgehangen aan de vragen: Waarom is het goed te professionaliseren? Wat is gewenste en ongewenste professionalisering? Wat zijn belangrijke thema’s? Hoe zou je willen werken aan je


8

- methodische werkbegeleiding en coaching; - praktijkbegeleiding; - teamintervisie; - themabijeenkomsten. Maak hierbij gebruik van creatieve middelen. Creativiteit is immers een belangrijke kwaliteit van de maatschappelijke opvang. Qua randvoorwaarden kunnen de volgende elementen genoemd worden: • Creëer een helder beleidskader. Het gaat hier o.a. om taak-functie omschrijvingen, functie omschrijvingen van voorzieningen, samenhang tussen diensten en voorzieningen, teamgericht werken en afbakening met de taken en functies van andere instellingen; • Zorg voor goede informatie, communicatie en samenspraak tussen alle geledingen; • Bouw voldoende tijd in voor ontwikkeling, studie en reflectie • Stel voldoende middelen hiervoor ter beschikking. De maatschappelijke opvang mag best ‘ontschraald’ worden. Organiseer een bijeenkomst in een aangename omgeving, buiten de werksetting. Ga ergens een hapje eten na een goede vergadering • Zorg dat veranderingen ‘behapbaar’ zijn. Vermijd te snelle of te grote stappen. • Zorg dat registratiesystemen hoewel misschien onontkoombaar, in ieder geval gebruiksvriendelijk zijn. In het aannamebeleid van nieuwe personeelsleden kan geselecteerd worden op gewenste competenties. Zo kunnen mensen aangetrokken worden die de gewenste houding, kennis, vaardigheden en ervaring al in huis hebben. De rol van de leidinggevenden is belangrijk. Zij kunnen een voorbeeld zijn voor andere medewerkers. Daar waar leidinggevenden zelf competenties missen, dienen activiteiten ontplooid te worden om dit aan te vullen. Een goede voeding van het middenkader is belangrijk. Leidinggevenden vervullen een coachende rol zowel naar het team als geheel als naar individuele medewerkers. Zij bewaken en faciliteren het ontwikkelingsproces van het team. Leidinggevenden dienen ook de gelegenheid te hebben voor intervisie en gesteund te worden met bijv. coaching.

professionaliteit? Als kader worden de recente ontwikkelingen genomen, zoals die in deze nota geschetst zijn. Als vervolg op de cursus zou een modulair aanbod van bijscholing kunnen worden ontwikkeld, waaruit iedere medewerker naar behoefte van de gewenste competentieontwikkeling kan kiezen. Het kan hierbij gaan om het je eigen maken van specifieke werkmethoden, of om het bijspijkeren van kennis op bijvoorbeeld het gebied van psychiatrische aandoeningen of verslaving. Bij het ontwikkelen van een opleidingsaanbod voor de maatschappelijke opvang in Utrecht kan geput worden uit de mogelijkheden die al voorhanden zijn bij o.a. de RINO Groep, de Hogeschool Utrecht, het ROC en Storm Rehabilitatie.


9

8. Slot De door de cliënten en medewerkers van de maatschappelijke opvang gewenste professionalisering, door ons samengevat als ‘deskundig vanuit het hart’, kan alleen goed gerealiseerd worden door op alle niveaus (individuele medewerkers, teams, leidinggevenden en organisatie/management) doelgericht en samenhangend activiteiten te ontwikkelen. We zijn niet voor incidentele acties maar willen pleiten voor een inspanning van meerdere jaren. Dit geeft de meeste garantie voor een duurzame ontwikkeling, waarbij hoofd, hart en handen samen de beste ondersteuning bieden aan de mensen die de maatschappelijke opvang nodig hebben. We hopen met deze notitie een bijdrage te leveren aan deze ontwikkeling.

Namens de werkgroep,

Jean Pierre Wilken, voorzitter Lector Participatie, Zorg en Ondersteuning

November 2006.


1

Literatuur Baart A.J. (2001). Een Theorie van de Presentie. Lemma. Brinkman F. (2004), Presentie in de praktijk: een verkenning in de maatschappelijke opvang. Utrecht: NIZW. Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (1999). Mensen van de Straat. Actieplan 2000 – 2002. Utrecht: Gemeente Utrecht. Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en GG&GD (2002). Visienota Maatschappelijke opvang en sociale verslavingszorg voor sociaal kwetsbaren in Utrecht. Aanzet voor een gemeentebreed actieprogramma 2003 – 2006. Utrecht: Gemeente Utrecht. Leeuwen P. van en D. Heineke (2004). Het 8-fasenmodel. Planmatig werken in de maatschappelijke opvang. Utrecht: NIZW. Schriever B. (2004). Thuiskomen. Werkboek over woonbegeleiding in de maatschappelijke opvang. Utrecht: Expertisecentrum Maatschappelijke Zorg en Sociaal Beleid – Hogeschool Utrecht. Schriever B. (2007). Over de drempel. Praktijkboek over functies, methodieken, competenties en dilemma’s binnen laagdrempelige voorzieningen van de maatschappelijke opvang. Utrecht: Kenniscentrum Sociale Innovatie– Hogeschool Utrecht. Stuurgroep Zorg op Straat (2000). Naar een gemeenschappelijke aanpak van de dak- en thuislozenproblematiek in de Binnenstad van Utrecht. Utrecht. Wolf J. (2002). Een kwestie van uitburgering. Amsterdam: uitgeverij SWP. Zorgkantoor Utrecht, Altrecht Geestelijke Gezondheidszorg, Centrum Maliebaan, SBWU, CMO Utrecht, Gemeente Utrecht (2002). Voor een gezonder Utrecht. Sluitende zorg voor zorgbehoevenden. Utrecht.


1

DESKUNDIG VANUIT HET HART

Recommend Documents