Definitief eindrapport Samen op weg naar één brede regiomarketingor ganisatie

provinsje fryslân provincie fryslân

b

postbus 20120 8900 hm leeuwarden tweebaksmarkt 52 telefoon; (058) 292 59 25 telefax; (058) 292 51 25 www.fryslan.nl [email protected] www.twitter.com/provfryslan

Aan de leden van Provinciale Staten van Fryslân Postbus 20120 8900 HM LEEUWARDEN

Leeuwarden 15 oktober 2013 Verzonden, 16 OKT. 2013 Ons kenmerk Afdeling Behandeld door Uw kenmerk Bij lage (n)

01084878 Kennis en Ekonomy M. Stuijt (058) 292 57 97 / [email protected]

Onderwerp

Ter informatie: Definitief eindrapport “Samen op weg naar één brede regiomarketingorganisatie”.

Definitief eindrapport “Samen op weg naar één brede regiomarketingor ganisatie”

Geachte Statenleden, In het voorjaar van dit jaar heeft de provincie na een aanbesteding een externe kwartierma ker benoemd die het draagvlak voor brede regiomarketing zou onderzoeken en zou beoorde len welk takenpakket een nieuwe Organisatie daarvoor zou moeten bieden alsmede de daar voor benodigde competenties. De kwartiermaker, Alvin Sibbald, heeft met ondernemers, be drijfsleven en gemeenten gesproken en onderzocht wat van andere provincies kan worden geleerd op dit vlak. Zijn rapport is met een advies voorgelegd aan het college van gedepu teerde staten. De belangrijkste aanbevelingen uit het rapport waren: • •

•

Er zijn provincies in Nederland, zoals bijvoorbeeld Utrecht, die de regiomarketing niet (meer) tot hun kerntaken vinden horen en de daarvoor beschikbare subsidies hebben gestopt dan wel afbouwen; Het is als provincie ook niet ‘makkelijk’ om het in de ogen van de markt goed te doen. Iedereen heeft namelijk een mening en die variëren van “helemaal niet mee bemoei en” tot “helemaal naar je toe trekken” en alle mogelijke vormen die daar tussenin zit ten; Alles overwegende is de roep van zowel ondernemers als gemeenten toch het hardst om als provincie het voortouw te nemen. Maar daarbij wel intensief samen te werken met de markt en gemeenten;

-

1/2-

Ons kenmerk: 01084878

1

1 çrJ

11 r

provinsje fryslân provincie fryslân Het is heel goed mogelijk om te zorgen voor een hele goede marketingorganisatie en —structuur, waarbij aan veel wensen van stakeholders kan worden voldaan zonder dat het één grijs compromis wordt. Maar daarvoor is wel nodig dat iedereen op soms een net even andere manier naar de materie kan en wil kijken. Waarbij vooral de woorden ‘samen’ en ‘co-creatie’ centraal moeten staan; Neem een lange termijn visie, leg de lat hoog, zorg voor een adequaat budget en zorg voor een ‘model’ waarin de marketing (zowel ‘campagnes’ als het ‘aanbod’), sa menwerking met de markt en de financiering structureel goed is geregeld; De regiomarketing behelst niet alleen het uitvoeren van promotionele campagnes, maar ook het stimuleren van de doorontwikkeling van het aanbod. De regiomarketing richt zich tevens niet alleen op toerisme, maar ook op wonen, werken en studeren; Het aanbod van de provincie aan ondernemers en gemeenten is daarbij dat de pro vincie zal zorgen voor een goede provinciale regiomarketingorganisatie, met een goed budget, en goede marketeers die niet alleen zorgen voor uitstekende marke tingcampagnes voor Fryslân, maar ook een ‘etalage’ bieden voor het ‘aanbod’ van de regio’s binnen Fryslân en hun kennis en kunde ook inzetten om de diverse regio’s te adviseren over informatievoorziening en aanbodontwikkeling; De provincie vraagt daarbij wel van ondernemers en gemeenten om met behulp v an de provincie de krachten (kennis, ervaring en financiële middelen) regionaal te bundelen, zodat het ‘aanbod’ zich kwalitatief verder door ontwikkelt; De provincie is daarbij voorstander dat ondernemers en gemeenten samen ‘fondsen’ opzetten in de gemeenten en regio’s zoals die er nu ook al zijn in bijvoorbeeld Leeuwarden en Franeker om structureel regionaal middelen ter beschikking te heb ben om informatievoorziening, aanbodontwikkeling, evenementen, en een kleine bij drage aan de provinciale regiomarketingorganisatie, etc. uit te financieren. De provin cie wil actief helpen bij het opzetten van deze fondsen; Een goed werkende VVV-structuur, dan wel TIP-structuur, kan een belangrijke rol spelen bij het verbinden van de krachten in de regio. De keuze hiervoor zou echter in eerste instantie in de regio zelf moeten worden gemaakt. —

—

—

—

Op 2 juli heeft GS ingestemd met het advies. Sindsdien heeft tijdens de vakantieperiode het werk niet stilgestaan. Een aantal zaken is nader uitgewerkt en op dit moment worden weder om gesprekken gevoerd met gemeenten, brancheorganisaties, ondernemers, etc. om geza menlijk de schouders eronder te zetten en over te gaan tot concrete implementatie. Ook voor dat traject is tijdelijke ondersteuning van Alvin Sibbald gevraagd, totdat zo snel mogelijk het stokje kan worden overgedragen aan degene die de nieuwe Organisatie zal gaan trekken. Hiervoor zal in samenwerking met de beoogde genoemde partners een wervingstraject wor den oart. Aangezien het besluit van GS inmiddels is bekrachtigd, sturen wij u het on d )rtop. Fryslân,

J.

Berg, secretaris

-2/2-

Ons kenmerk: 01084878

•

Samen op weg naar één brede regiomarketingorganisatie voor Fryslân Advies aan en geschreven in opdracht van de provincie Fryslân Juni 2013

Alvin Sibbald (Kwartiermaker) SBBLD – vuursteen voor mens en merk

Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................................................................................ 2 1 Inleiding ...................................................................................................................................................................... 5 2 Opdracht en aanpak van de kwartiermaker ...................................................................................................... 7 2.1 Doel, hoofd- en deelvragen en randvoorwaarden ................................................................................... 7 2.2 Rol kwartiermaker, aanpak en planning ..................................................................................................... 8 2.3 Bronnen ............................................................................................................................................................. 9 3 Conclusies uit gesprekken en documenten ..................................................................................................... 11 3.1 Algemeen .........................................................................................................................................................11 3.2 Met betrekking tot het takenpakket .........................................................................................................13 3.3 Met betrekking tot de samenwerking .......................................................................................................15 3.4 Met betrekking tot de financiering ............................................................................................................17 3.5 Met betrekking tot de benodigde competenties ....................................................................................18 4 Advies ....................................................................................................................................................................... 20 4.1 Structure follows strategy ...........................................................................................................................20 4.2 Integraal ketendenken: Product en promotie zijn onlosmakelijk verbonden ..................................21 4.3 Het wenkend perspectief: Een duurzaam samenwerkings-en financieringsmodel..........................22 4.4 Vertaling naar het takenpakket van de nieuwe organisatie ..................................................................26 4.5 Vertaling naar organisatie, functies en competenties ............................................................................28 4.6 Governance structuur ..................................................................................................................................31 4.7 Overgangsperiode, aandachtspunten en geadviseerde vervolgstappen ............................................32 5 Tot slot .................................................................................................................................................................... 34

1

Samenvatting Het doel van dit traject is te komen tot één brede regiomarketingorganisatie voor Fryslân, die uiterlijk 1 januari 2014 operationeel moet zijn en dan de plaats in heeft genomen van de huidige organisaties. Dit advies richt zich op het ‘organisatorische’ aspect hiervan. Er worden antwoorden gegeven op de - door de opdrachtgever provincie Fryslân aan de kwartiermaker - gestelde vragen over het beoogde takenpakket en de daarvoor benodigde competenties van de nieuwe organisatie. Gekoppeld aan de mogelijkheden voor samenwerking en financiering, waarbij draagvlak als een belangrijk criterium is gesteld. Dit advies is geen ‘marketingplan’, Het is ook geen ‘beleidsstuk’ van de provincie Fryslân, maar een advies aan de provincie. Het advies is om te komen tot een toekomstbestendig, duurzaam model, waarin marketing, financiering, samenwerking, inspraak, draagvlak, etc. zijn verwerkt. Waarbij niet alleen de ‘promotie’ c.q. het ‘verleiden’ zich door ontwikkelt, maar ook het aanbod en het gastheerschap c.q. de ‘begeleiding’. Hiervoor is een model nodig waarin in ieder geval ondernemers, gemeenten en provincie gezamenlijk de schouders eronder zetten en samen zowel de lusten als de lasten dragen. Naar ‘draagkracht’, maar wel allemaal en samen! Het advies is om de samenwerking er als volgt uit te laten zien: •

•

•

•

•

•

Provincie, gemeenten en ondernemers gaan een overeenkomst op bestuurlijk en maatschappelijk niveau aan voor de lange termijn. Juist in tijden dat het (economisch) minder gaat moet je elkaar opzoeken en versterken; Fryslân wordt daarvoor figuurlijk ‘opgedeeld’ in zes regio’s (‘streken’), bijvoorbeeld: De Wadden (inclusief Texel), Zuidwest Fryslân, (Groot) Leeuwarden, Zuidoost Fryslân, Noordoost Fryslân en Noordwest Fryslân; Als uitgangspunt voor de samenwerking tussen provincie en regio’s wordt genomen: provinciaal verleiden en regionaal begeleiden; Er komt één provinciale regiomarketingorganisatie. Deze brede regiomarketingorganisatie zorgt er door middel van goede marketing voor dat er op het juiste moment, bij de juiste doelgroepen aandacht ontstaat voor Fryslân (en de Wadden). De organisatie zorgt tevens voor een ‘etalage’ waarin het aanbod c.q. de ‘product/markt-combinaties’ van Fryslân worden getoond. Bovendien biedt deze organisatie kennis, kunde en ondersteuning aan op het vlak van de markt, regiomarketing, gastheerschap en product- en of marktontwikkeling; Binnen elke regio komt één regiomarketingplatform waarin ondernemers, gemeenten, bewoners, bedrijven, etc. actief hun krachten bundelen. De regio bepaalt zelf of hiervoor een bestaand platform wordt gebruikt of ‘omgevormd’ of dat hier een nieuw platform voor benodigd is. Ook bepaalt de regio zelf hoe de samenstelling van het platform eruit ziet. Het platform zorgt ervoor dat het aanbod in de regio zich onderscheidend en kwalitatief door ontwikkelt. Dit geldt voor zowel het daadwerkelijke aanbod, als informatievoorziening, gastheerschap, etc. Het platform zorgt er daardoor voor dat de ‘etalage’ die wordt geboden door de provinciale regiomarketingorganisatie goed en onderscheidend is gevuld, met een aanbod dat het totaal en de positionering versterkt; Omdat in de praktijk de aandacht van zo’n regioplatform al snel zal liggen bij de toeristische (leisure) markt, worden daarnaast twee provincie brede platforms opgezet. Eén voor zakelijk toerisme en één voor wonen/werken/studeren;

2

•

Elk platform vormt de ‘linking pin’ naar de provinciale regiomarketingorganisatie en vice versa. De platforms en de centrale regiomarketingorganisatie staan daarbij continu met elkaar in contact, waardoor er sprake zal zijn van co-creatie. Zowel provinciaal als regionaal.

Het advies is om de financiering er als volgt uit te laten zien: • • •

•

•

De provinciale regiomarketingorganisatie wordt primair gefinancierd vanuit de provincie; Binnen elke regio (of in eerste instantie nog gemeente) wordt een fonds opgezet, waaraan bedrijven (niet alleen de toeristische bedrijven!) en gemeenten allemaal verplicht bijdragen; 80% van wat jaarlijks in zo’n fonds qua gelden terecht komt, blijft in die regio. Dit is niet bedoeld voor eigen regionale campagnes (want dan versnippert het weer), maar voor het onderscheidend en kwalitatief verbeteren van het aanbod, oftewel de informatievoorziening, het gastheerschap, het aanbod aan evenementen, etc. Uiteraard moeten hier duidelijke kaders en afspraken over worden afgesproken; 20% van de regionaal bij elkaar gebrachte gelden komen bij de provinciale bijdrage voor de regiomarketingorganisatie. Het is een bijdrage voor het opzetten van een deskundige organisatie, ondersteuning bij het opzetten en goed laten functioneren van de regioplatforms, vanuit de regio een beroep kunnen doen op hun expertise, verspreiden van kennis over de regio’s, een bijdrage voor de gezamenlijke campagnes en het ontwikkelen en in stand houden van de ‘etalage’. Ook hier moeten duidelijke kaders en afspraken over worden afgesproken; De provincie brede platforms voor zakelijk toerisme en wonen/werken/studeren worden vooralsnog gefinancierd vanuit het provinciale budget, aangevuld met aanvullende marktbijdragen van deelnemende partners.

Het takenpakket van de nieuwe, brede regiomarketingorganisatie bestaat dan op hoofdlijnen uit: 1. Versterking van het merk, profiel en aanbod van Fryslân; 2. Marketing gericht op doelgroepen buiten Fryslân; 3. Marketing gericht op doelgroepen binnen Fryslân. Voor wat betreft de organisatie wordt geadviseerd om te kiezen voor kwaliteit boven kwantiteit. Zorg voor mensen ‘met gezicht en gezag’ op de leidende posities. Daarmee kan snel het eerste vertrouwen worden gewekt. Zij zijn het ook die de kar moeten trekken. Laat deze mensen worden ondersteund door juist een groep ‘jonge honden’ voor wie de laatste trends in (online) marketing en social media geen geheimen kennen. (Het takenpakket, de organisatie, functies en benodigde competenties staan nader uitgewerkt in de paragrafen 4.4 en 4.5) De verschillen ten opzichte van de huidige organisaties zitten op hoofdlijnen op de volgende vlakken: • •

De verbreding van de regiomarketing wordt nu structureel organisatorisch vastgelegd; Hetzelfde geldt voor de integratie van de toeristische kolom/keten;

3

•

• • • •

Je investeert in een kleinere, maar ‘zwaardere’ organisatie in plaats van een grotere, ‘lichtere’ organisatie. De focus wordt immers verlegd van ‘junior’ en ‘operationeel’ naar ‘senior’ en ‘tactisch/strategisch’; Door de ‘bundeling’ van werkzaamheden kun je met minder mensen aan de slag; Het zwaartepunt verschuift van ‘communicatie’ naar ‘marketing’; De ‘marketeers’ moeten bovendien ook kunnen adviseren en ‘verkopen’; Ondersteunende functies als officemanagers komen te vervallen.

Het vraagstuk van de governance structuur behoort formeel niet tot de opdracht, maar er wordt geadviseerd te kiezen voor een zelfstandige externe organisatie (stichting) met een eigen Raad van Toezicht, waarbij zowel de directeur als de leden van de Raad van Toezicht, worden gekozen door een selectiecommissie bestaande uit vertegenwoordigers van de provincie, gemeenten, toeristische sector, bedrijfsleven en het onderwijs. Het hiervoor geschetste model zal nog niet geheel in 2013 kunnen worden geïmplementeerd. Het vraagt bijvoorbeeld al drie belangrijke keuzes van gemeenten: regiovorming, fondsvorming en het opzetten van platforms binnen de regio’s. Voor de overgangsfase wordt geadviseerd om als provincie actief hulp aan te bieden bij het creëren van deze fondsen en samen met die gemeenten die wel al kunnen het voortouw te nemen. Laat zien dat er in wordt geloofd, met een lange termijn visie en goed budget. De bijdragen van de gemeenten komen dan op korte termijn wellicht nog niet uit een fonds, maar uit andere (bestaande) middelen.

4

1 Inleiding Als Fryslân echt een volgende stap wil zetten voor de beste regiomarketing, moeten alle betrokkenen bereid én in staat zijn de huidige ‘bril’ af te zetten. Na een kleine drie maanden kwartiermakerschap en zo’n 90 gesprekken met stakeholders – inclusief ‘toetsing’ van de ideeën – ben ik er van overtuigd, dat er in Fryslân én met elkaar de beste regiomarketingstructuur kan worden gebouwd én bovendien aan veel wensen van veel belanghebbenden kan worden voldaan, zónder dat er sprake is van een groot, grijs, middelmatig compromis. Maar… daarvoor moet iedereen wel op nét even een andere manier naar de materie willen én kunnen kijken. Zónder de emoties uit het recente verleden die het beeld kunnen kleuren. Zónder de insteek om alles wat nu volgt te toetsen aan de eigen mening. Maar juist mét het besef dat samen meer kan worden bereikt dan alleen. Mét het inzicht dat daarbij altijd keuzes gemaakt moeten worden. Dit traject naar één brede regiomarketingorganisatie is in feite het vervolg op de weg die in 2010 is ingeslagen. In september van dat jaar werd het uitvoeringsplan ‘Merk Fryslân’ door Provinciale Staten van de provincie Fryslân geaccordeerd: “De missie van het ‘Merk Fryslân’ is het verwerven van een eigentijdse en sterkere economische en culturele positie binnen Nederland en Europa. Fryslân moet niet alleen de mooiste provincie zijn maar ook de regio met het hoogste percentage Bruto Nationaal Geluk. Ook wil Fryslân zo breed mogelijk gelden als de waterprovincie van de wereld: van waterkennis tot waterplezier. Daarnaast wil Fryslân ambitie, lef en betrouwbaarheid uitstralen, net als bijvoorbeeld authenticiteit, hard werken en doorzetten.” Vrij vertaald ging het uitvoeringsplan op hoofdlijnen om de volgende zaken: 1. Verrijking van het imago van Fryslân, waardoor Fryslân de aantrekkelijkheid voor ‘bezoekers’(toeristen) behoudt, maar ook de aantrekkelijkheid voor bedrijven, bollebozen (studenten en hoger opgeleiden) en bewoners vergroot; 2. Integratie van de versnipperde promotieactiviteiten: zowel buiten als binnen de provinciale organisatie; 3. Daarmee zowel de effectiviteit als de efficiëntie van activiteiten en budgetten verhogen. Sindsdien zijn door zowel de bestaande ‘promotieorganisaties’ - Beleef Friesland (de tijdelijke opvolger van Fryslân Marketing), Tourist Info Fryslân (voorheen VVV Fryslân) en Fan Fryslân (ondergebracht als project bij Fryslân Marketing en daarna Beleef Friesland) - als de provincie Fryslân en Friese gemeenten op diverse vlakken al stappen gezet. Waar mogelijk werd en wordt samengewerkt. Het waren echter omstandigheden – in het bijzonder de in 2012 ontstane situatie bij het toenmalige Fryslân Marketing – die tot nu toe een volledige integratie in de weg stonden. Met als gevolg dat de bestaande ‘organisaties’ langer als aparte units zijn blijven bestaan dan gewenst. Nu de situatie is veranderd kan Fryslân verder. Men wil weer vooruit kijken en dat vooral doen zoals het moet, niet zoals het kan! Dit advies richt zich op het ‘organisatorische’ aspect van de regiomarketing. Het doel is te komen tot één brede regiomarketingorganisatie voor Fryslân, die uiterlijk 1 januari 2014 operationeel moet zijn en dan de plaats in heeft genomen van de huidige organisaties. In dit advies worden vooral antwoorden gegeven op de - door de opdrachtgever provincie Fryslân aan de kwartiermaker gestelde vragen over het beoogde takenpakket en de daarvoor benodigde competenties van de nieuwe organisatie. Gekoppeld aan de mogelijkheden voor samenwerking en financiering, waarbij draagvlak als een belangrijk criterium is gesteld.

5

Dit advies behelst derhalve geen ‘marketingplan’. Op (marketing)vragen die formeel buiten de opdracht vallen, maar wel relevant zijn voor een logisch en onderbouwd advies, wordt wel een antwoord gegeven, al zij het soms op hoofdlijnen. Hiervoor zijn immers in de afgelopen jaren al diverse documenten geschreven. In dit document wordt bewust geen advies gegeven over de vraag hoe Fryslân zich moet positioneren en/of met welk ‘merk’ c.q. ‘label’ Fryslân (dan wel Friesland) zich moet gaan vermarkten. Dat is geen kwestie van vooruitschuiven en heeft ook niet te maken met het feit dat dit niet tot de opdracht behoort. Als in dit document daarover wel een advies wordt gegeven, zou direct alle aandacht uitgaan naar dit onderdeel. Met voor- en tegenstanders. Wat in deze fase echter veel belangrijker moet zijn is een gezamenlijk geloof in een model/structuur voor de nieuwe organisatie. Dáár moet de aandacht op dit moment naar uit gaan. Daar komt uiteraard nog bij dat de keuze voor één label een belangrijke strategische marketingkeuze is, die op het juiste moment en op basis van de juiste argumenten moet worden gemaakt. Het zou bij uitstek een eerste slagvaardige daad kunnen zijn van de nieuwe organisatie. Dit advies is ook geen ‘beleidsstuk’ van de provincie Fryslân zelf, maar vooralsnog alleen een advies aan de provincie Fryslân. Als opdrachtgever bepaalt de provincie Fryslân uiteraard te allen tijde geheel zelf of, en zo ja in welke mate, maar ook wanneer het advies wordt overgenomen en/of tot implementatie wordt overgegaan. In hoofdstuk twee worden allereerst de opdracht, aanpak en bronnen vermeld. In hoofdstuk drie staan vervolgens de naar mijn mening belangrijkste conclusies uit de gevoerde gesprekken en bestudeerde stukken, die als richtlijnen zijn gebruikt voor het advies. Hoofdstuk vier betreft tenslotte het advies zelf. Dit advies is in de laatste weken van het proces ‘getoetst’ bij diverse stakeholders waaronder gemeenten en brancheorganisaties. Er is vertrouwen dat er samen er op deze manier iets goeds kan worden neergezet. NB: Er is voor gekozen om in dit document consequent over ‘Fryslân’ te spreken. Hiervoor kan uiteraard ook ‘Friesland’ worden gelezen. Heeft u uw bril al afgezet?

6

2 Opdracht en aanpak van de kwartiermaker 2.1 Doel, hoofd- en deelvragen en randvoorwaarden Het doel van het traject is te komen tot één brede regiomarketingorganisatie voor Fryslân. Een organisatie die uiterlijk 1 januari 2014 operationeel moet zijn en dan de plaats in heeft genomen van de huidige organisaties Beleef Friesland en Tourist Info Fryslân en het project Fan Fryslân. Er is hierbij geen sprake van een ‘fusie’. Bestaande structuren worden losgelaten en de huidige organisaties zullen uiterlijk eind 2013 ophouden te bestaan. De hoofdvraag die door de provincie Fryslân aan de kwartiermaker is gesteld luidt: •

Hoe ziet het gewenste samenhangend takenpakket voor een brede regiomarketing van Fryslân eruit voor de doelgroepen bezoekers, bedrijven, bewoners en bollebozen volgens de relevante stakeholders van Fryslân?

Hierbij zijn daarnaast de volgende deelvragen geformuleerd: •

•

•

•

•

Hoe is de uitvoering van het takenpakket ten gunste van een brede regiomarketing in andere Nederlandse provincies en/of in vergelijkbare Europese regio’s georganiseerd? Wat is de omvang van het takenpakket en welke verschillende structuren zijn er? Wat is de specifieke vraag van de Friese gemeenten als het gaat om de regiomarketing van Fryslân voor de doelgroepen bezoekers, bewoners, bedrijven en bollebozen? Onder welke voorwaarden zijn gemeenten bereid aan te haken bij een brede regiomarketing voor Fryslân en hiervoor financiering vrij te maken? Wat is de specifieke vraag van Friese bedrijven en belanghebbende organisaties als het gaat om de regiomarketing van Fryslân voor de doelgroepen bezoekers, bewoners, bedrijven en bollebozen? Onder welke voorwaarden zijn Friese bedrijven en belanghebbende organisaties bereid aan te haken bij een brede regiomarketing van Fryslân en hiervoor financiering vrij te maken? Welke leemtes en overlappingen zijn er tussen de uitvoering van de taken van Stichting Beleef Friesland, Tourist Info Fryslân en Fan Fryslân enerzijds en het takenpakket voor een brede regiomarketing dat gebaseerd is op de vraag van de stakeholders in Fryslân anderzijds? Welke competenties dienen geborgd te zijn om de uitvoering van het gewenste takenpakket mogelijk te maken?

Bovendien zijn de volgende randvoorwaarden meegenomen: 1. Effectieve regiomarketing: De organisatie moet in staat zijn de best mogelijke regiomarketing voor Fryslân te verzorgen; 2. Draagvlak: Deze moet breed zijn onder relevante partijen binnen Fryslân; 3. Financiering: De financieringsstructuur van de organisatie moet op voorhand duidelijk zijn, waarbij de bijdrage vanuit de markt op structurele wijze kan worden geregeld; 4. Governance structuur: De governance structuur van de organisatie moet dusdanig zijn dat vooraf duidelijk is wie welke controle c.q. invloed heeft en waarop; 5. Efficiëntie: De organisatie moet door krachten te bundelen ervoor zorgen dat efficiënt wordt omgegaan met de middelen en besparingen waar mogelijk worden gerealiseerd;

7

6. Regio- én citymarketing: De organisatie moet de samenwerking tussen de regiomarketing van Fryslân en de regio-/citymarketing van Friese gebieden en gemeenten kunnen faciliteren; 7. Loslaten van bestaande structuren: De organisatie moet gestoeld zijn op de noodzakelijke en meest effectieve functies van regiomarketing. Daarvoor moet niet worden geredeneerd vanuit bestaande organisaties, functies en/of personen, etc.

2.2 Rol kwartiermaker, aanpak en planning De rol van een kwartiermaker zit al in de naam: kwartier maken. Dat betekent dat iemand ‘de boer op moet’, eisen, wensen en ideeën boven tafel krijgt, draagvlak zoekt, enthousiasme en vertrouwen creëert, medewerking verkrijgt, maar ook zorgt voor het managen van de verwachtingen. Daarna idealiter ook de contouren neerzet, de eerste successen boekt en het ‘stokje’ overgeeft aan de ‘vaste crew’. Een goede kwartiermaker maakt zichzelf dan ook gaandeweg dit proces overbodig. In dit traject speelt de kwartiermaker een afgebakende en tijdelijke rol. Omdat de titel ‘kwartiermaker’ in de praktijk verschillende verwachtingen blijkt op te roepen, is de nodige tijd en aandacht besteed aan het managen van deze verwachtingen. Door duidelijk te maken wat de hoofden deelvragen zijn, welke aanpak wordt gevolgd en welke planning wordt gehanteerd. Maar ook door te benadrukken dat de kwartiermaker niet in aanmerking komt voor het directeurschap van de nieuwe organisatie. Dit is ook contractueel zo vastgelegd in de opdracht. Voor wat betreft de aanpak moeten bij een traject als dit het beoogde resultaat en het proces daar naar toe goed met elkaar in balans zijn. Voor wat betreft het gestructureerd komen tot het gewenste resultaat is daarbij de fasering van ‘analyse, plan, implementatie en evaluatie’ gehanteerd. Het proces van ‘kwartier maken’ is vooralsnog echter tot twee fasen beperkt: een analyse- en planvormingsfase. De analysefase is via twee ‘routes’ aangevlogen. Enerzijds door gesprekken met relevante stakeholders. Anderzijds door gebruik te maken van wat (recentelijk) voor handen is gekomen in de vorm van onderzoeken, rapporten, evaluaties of andersoortige publicaties. In de planvormingsfase zijn richtingen weer gedeeld met stakeholders. Tijdens de gesprekken is de volgende ‘richtlijn’ gevolgd: Na een wederzijdse introductie (indien nodig) zijn doel, aanpak, planning van het traject, rol van de kwartiermaker en de hoofd- en deelvragen uitgelegd. Vervolgens zijn de gesprekspartners eerst zoveel mogelijk zelf aan het woord gelaten om hier vrij op te reageren. Indien hier nog geen specifieke antwoorden op de onderzoeksvragen uit kwamen, zijn die vragen daarna expliciet gesteld, in het bijzonder rond de behoeften, financiering, samenwerking en benodigde capaciteiten. Van deze gesprekken zijn geen ‘formele verslagen’ gemaakt, maar aantekeningen die zijn gebruikt bij het opstellen van dit advies. Nadat de analysefase in mei is afgerond is tijd genomen om de daaruit volgende denklijnen te toetsen bij diverse stakeholders. Het eindadvies is vervolgens medio juni afgerond. Daarna wordt door de opdrachtgever beoogd in de zomermaanden over te kunnen gaan tot besluitvorming waarna de implementatie in gang kan worden gezet. Dit zoals eerder vermeld met als doel de nieuwe organisatie uiterlijk 1 januari 2014 operationeel te laten zijn.

8

2.3 Bronnen Voor een vergelijking met andere regio’s is onder andere gebruik gemaakt van vakliteratuur, publicaties, plannen en evaluaties van regiomarketing in andere gebieden. Bovendien is gebruik gemaakt van recent door de provincie Fryslân gemaakte organisatorische en financiële vergelijkingen met andere provincies. Gesprekken zijn gevoerd met VVV Nederland, Marketing Groningen, Marketing Drenthe en Recreatieschap Drenthe. Voor wat betreft de toeristische sector zijn gesprekken gevoerd met onder andere (vertegenwoordigers van) ondernemers zoals het TRO Súdwest-Fryslân, VPT Súdwest-Fryslân, TRO De Friese Meren (i.o.), de Uytland Groep, Varen in Friesland, de klankbordgroep Zakelijk Toerisme, Ondernemersfonds Franeker, de brancheorganisaties Recron, Hiswa en KHN, diverse VVVorganisaties zoals die van de Wadden (inclusief Texel), Súdwest-Fryslân, Sneek, Joure/Langweer, partnerorganisaties zoals ETFI, de Marrekrite, Stichting DBF en Leeuwarden2018 en aanverwante organisaties als Friesland Holland, Friesland Wonderland en rederij Doeksen. Met het oog op de onderdelen ‘wonen, werken en studeren’: Hiervoor zijn bestaande recente analyses en beleidsstukken van bijvoorbeeld Fan Fryslân gebruikt. Bovendien zijn gesprekken gevoerd met onder andere (vertegenwoordigers van) de Club Diplomatique Fan Fryslân, een delegatie van de ‘Vlieland-groep’, de Commerciële Club Friesland, de KvK Noord-Nederland, VNO-NCW, woningcorporatie WoonFriesland en de hogescholen NHL en Stenden. Eerder werd al gesproken met University Campus Fryslân en Leeuwarden Studiestad. Voor inzicht in de behoeften van Friese gemeenten is onder andere gebruik gemaakt van het onderzoek ‘De Friese gemeenten in beeld, Benchmarkonderzoek Recreatie en Toerisme 2012’ en de ‘Evaluatie Tourist Info Fryslân door Elzinga & Oterdoom (2013). Een tweetal sessies in het kader van deze evaluatie zijn bijgewoond, te weten met de wethouders in de regio Zuidoost Fryslân en in de gemeente Súdwest-Fryslân. Daarnaast is een presentatie gegeven aan de Vereniging van Friese Gemeenten (VFG, wethouders Toerisme en Recreatie) en zijn gesprekken gevoerd met wethouders en beleidsadviseurs van Leeuwarden, Súdwest-Fryslân, Friese Meren, Heerenveen, Smallingerland, Terschelling, Ameland, Noordoost Fryslân, Harlingen, Franekeradeel, Menameradiel en de VFG. Ook is gesproken met andere externe adviseurs die aanverwante adviestrajecten doorlopen in opdracht van gemeenten.

9

Voor wat betreft de provincie Fryslân: Hiervoor zijn gesprekken gevoerd met Gedeputeerde De Vries, Judith Swart Ranshuysen, Egbert de Vries, Jaap Goos en Mark Stuijt. Ook is gesproken met de coördinatoren van de streekagenda’s. Medio april is er een informerende maar tevens interactieve bijeenkomst geweest met Provinciale Staten. Eerder opgedane kennis en wensen uit bijvoorbeeld het Fan Fryslân traject zijn meegenomen. Dat geldt ook voor lopende beleidsdocumenten. Voor input vanuit de drie bestaande ‘organisaties’ is (meerdere keren) gesproken met Hanita van der Schaaf en René van der Weide. Aan de medewerkers van de organisaties zijn presentaties gegeven. Er is gesproken met leden van de huidige Raden van Toezicht en met oud-leden van de Raad van Toezicht van het voormalige Fryslân Marketing. Uiteraard zijn alle lopende beleidsplannen van de organisaties bestudeerd, waaronder de huidige jaarplannen, het Uitvoeringsplan Fan Fryslân uit 2010, het Meerjarenplan Fan Fryslân 2012-2014 en de eerder genoemde Evaluatie Tourist Info Fryslân. Daarnaast is gesproken met Friese ‘communicatiebureaus’ zoals Weda, VosLibert en Snakeware. In de planvormingsfase zijn de concept ideeën ‘getoetst’ bij vertegenwoordigers van onder andere de huidige organisaties, gemeenten, brancheorganisaties en werkgeversorganisaties.

10

3 Conclusies uit gesprekken en documenten De gevoerde gesprekken en bestudeerde documenten hebben geleid tot een veelheid aan informatie. Om dit document zo beknopt mogelijk te houden, is alles wat is gehoord en/of gelezen vervolgens beoordeeld en vertaald naar de naar mijn mening belangrijkste conclusies op hoofdlijnen. Deze vormen de richtlijnen voor het advies dat volgt in hoofdstuk vier. In lijn met de vraagstelling zijn de conclusies gegroepeerd naar: • • • • •

Algemeen; Met betrekking tot het takenpakket; Met betrekking tot de samenwerking; Met betrekking tot de financiering; Met betrekking tot de competenties.

3.1 Algemeen Tegengaan van versnippering is goed Het tegengaan van de versnippering wordt breed toegejuicht. Het zal de effectiviteit en de efficiëntie ten gunste komen. Bovendien: “Versnippering is een luxe die we ons in deze tijd niet meer kunnen permitteren.” Maar de versnippering begint intern Het tegengaan van versnippering ‘buiten’ moet gelijk opgaan met het tegengaan van versnippering ‘binnen’. De veelheid aan programma’s en projecten die binnen de provinciale en gemeentelijke organisaties worden geïnitieerd of gehonoreerd, elk met eigen ‘trekkers’, budgetten en communicatietrajecten, zijn mede de oorzaak van de externe versnippering. Je zult nooit iedereen 100% tevreden kunnen stellen Er zijn zoveel meningen, dat je nooit iedereen 100% tevreden kunt stellen. Dat hoeft ook niet. Maar dat hoeft niet te betekenen dat er als een olifant door de porseleinkast moet worden gerend. Als iedereen de bereidheid toont om samen te werken, naar elkaar te luisteren en elkaar ook wat gunt, kan er aan veel van ieders wensen tegemoet worden gekomen. Zonder dat het daardoor één groot grijs compromis wordt. Daarbij moet de beste marketing voorop blijven staan! Voor succes moet iedereen een volgende stap willen en kunnen zetten Velen zitten – gevormd en gekleurd door het recente verleden - wat ‘vast’ in bestaande denkpatronen. Als Fryslân echt succesvol wil zijn, moet iedereen bereid en in staat zijn om op net een andere manier naar vraagstukken te kijken: Dat persoonlijke of lokale doelen misschien wel juist te behalen zijn door een gezamenlijke aanpak. Dat je persoonlijk misschien geen toegevoegde waarde ziet in een bepaalde activiteit, wil nog niet zeggen dat de activiteit zelf meteen ‘slecht’ is. Snappen dat Fryslân zich niet met tien ‘unieke eigenschappen’ kan vermarkten. Maar wel met één of twee daarvan de aandacht kan pakken om vervolgens te laten zien wat er allemaal nog meer in de ‘aanbieding’ is.

11

Dat zitting nemen in een bepaald ‘overleg’ niet bedoeld is om te ‘controleren of het wel goed gaat’, maar om ‘actief je commitment te tonen voor gezamenlijk succes’. De verwachtingen moeten bij de start goed worden gemanaged Tevredenheid is het gevolg van resultaten versus de verwachtingen. Dit blijkt eens te meer uit de evaluatie van Tourist Info Fryslân. Die verwachtingen moeten dan ook goed worden gemanaged. Niet alleen over doelstellingen en taken, maar ook over zaken als financiering en inspraak. De nieuwe organisatie moet geen last ondervinden van verkeerd gemanagede verwachtingen bij de start. Het gras is niet altijd groener bij de buren Regio- en Citymarketing heeft de laatste jaren een vlucht genomen. Maar… “Slechts enkele gemeenten weten citymarketing succesvol in te zetten. Citymarketing is zinloos als het niet volgens marketingmethoden wordt ingezet. Dat betekent dat je moet onderzoeken wat de wensen en eisen van je doelgroep zijn. En dat gebeurt vaak niet. Veel gemeenten formuleren niet eens een specifieke doelgroep, laat staan dat ze analyseren wat de vraag is. Ze maken een algemene campagne, veelal aanbodgericht, in de hoop dat de vraag naar hun product - de stad - vanzelf komt. Dat is weggegooid geld.” Het is dan ook niet zozeer dat het in andere regio’s veel beter gaat. Het is meer dat zij soms bepaalde processen eerder in gang hebben gezet en daardoor bepaalde keuzes al hebben gemaakt. Daar kan uiteraard van worden geleerd. Van de continuïteit in campagnes van Groningen en het feit dat daar alle organisaties al onder één dak zitten. Van de ambities en lange termijn visie (tot en met 2025!) van Limburg. Van de internationale allure van Amsterdam. Etc. Niet spreken van een ‘fusie’ of ‘integratie’ Ter voorkoming van het beeld van ‘oude wijn in nieuwe zakken’, maar ook het beeld van een ‘moloch’ als organisatie, met een grote ‘overhead’, moet niet worden gesproken over een ‘fusie’ of ‘integratie’ van de huidige organisaties. Maar behoud wat succesvol is opgezet Er zijn diverse bestaande zaken die (inmiddels) goed lopen. Zowel in de provincie Fryslân als bij de bestaande organisaties. Dat kunnen samenwerkingen zijn, concrete middelen, netwerken, merken, etc. Houd daar rekening mee en ga niet alles weer opnieuw bedenken als dat niet hoeft. Het gaat uiteindelijk om een duurzaam model De belangrijkste conclusie is, dat als Fryslân echt de lat hoog wil leggen en echt het verschil wil gaan maken, het uiteindelijk gaat om een toekomstbestendig, duurzaam ‘samenwerkingsmodel’. Een model waarin marketing, financiering, samenwerking, inspraak, draagvlak, etc. zijn verwerkt. Waarbij niet alleen de ‘promotie’ c.q. het ‘verleiden’ zich door ontwikkelt, maar ook het aanbod zelf en het gastheerschap c.q. de ‘begeleiding’. Hiervoor is een model nodig waarin in ieder geval ondernemers, gemeenten en provincie gezamenlijk de schouders eronder zetten en samen zowel de lusten als de lasten dragen. Dit betekent dus ook een structurele inhoudelijke én financiële bijdrage van ondernemers en gemeenten.

12

Ga aan de slag! Wat er straks ook komt, het zal vast en zeker niet meteen door iedereen (kunnen) worden ondersteund. Dat is jammer, maar er moet niet op worden gewacht. Begin met een kopgroep, bouw een track record op en creëer een ‘zwaan kleef aan’ principe.

3.2 Met betrekking tot het takenpakket Ontwikkeling te zien van alleen toerisme naar brede marketing In de markt ligt de focus van de regiopromotie meestal nog op toerisme en dus de doelgroep ‘bezoekers’. Gaandeweg is steeds vaker meer ‘brede regiomarketing’ - dus ook de doelgroepen bollebozen (studenten en hoger opgeleiden), bedrijven en bewoners – te zien. Ook binnen Fryslân zelf. De focus van de Friese gemeenten ligt vaak nog op de ‘stadspromotie’ en ‘toeristische’ marketing. Op de Waddeneilanden draait alles om het toerisme. Maar dit geldt niet voor de grootste vier Friese gemeenten (F4) Leeuwarden, Heerenveen, Súdwest-Fryslân en Smallingerland, waar de brede regiomarketing al meer aandacht krijgt. Daar komt bij, dat de F4-gemeenten in samenwerking met de provincie Fryslân een economische beleidsagenda hebben opgesteld. Hierin staan onder andere ook de ‘icoonprojecten’ van deze gemeenten genoemd als speerpunten die zij (samen) willen vermarkten. Maar de noodzaak van de verbreding moet worden blijven uitgelegd De toeristische regiomarketing is al jaren onderweg. Daar is de Friese markt inmiddels aan gewend. De bredere regiomarketing is pas twee jaren bezig. Nut en noodzaak daarvan worden dan ook nog niet door iedereen begrepen. Dit moet worden blijven uitgelegd. En de verbreding moet niet ten koste gaan van toeristische marketing De vrees dat de verbreding ten koste gaat van de toeristische marketing is in de toeristische sector merkbaar. Recente resultaten tonen echter aan de verbreding ook positief uitwerkt op het toerisme. Er moet adequaat met de vrees om worden gegaan, door bijvoorbeeld transparant te zijn in budgetten en resultaten, maar ook door met ‘dedicated’ personen te werken. Denk vanuit het merk en de keten: Niet alleen het ‘hoe’, maar ook het ‘wat’ Dit past binnen de doorontwikkeling “van productgericht via marktgericht naar merkgericht” die in de markt te zien is. Oftewel van promotie naar marketing en branding: • • •

Het merk wordt steeds meer het ‘leidend principe’, op basis waarvan wordt bepaald wat wel en niet wordt gedaan; Er is niet alleen sprake van het promoten van het bestaande aanbod, maar er wordt ook geadviseerd over de doorontwikkeling van dit aanbod op basis van goede marketingkennis; Doelstellingen zijn niet alleen gericht op externe doelgroepen, maar ook op interne (binnen de regio). Oftewel niet alleen op ‘werving’, maar ook op ‘behoud’.

13

Voor wat betreft de toeristische marketing is over het algemeen een gemene deler te herkennen: Op provinciaal niveau is men verantwoordelijk voor het ‘verleiden’, op regionaal/lokaal niveau moet men zorgdragen voor het ‘begeleiden’. Maar het gaat er niet alleen om hoe je Fryslân vermarkt, maar minstens net zo wat je dan vermarkt. Je hebt uiteindelijk weinig aan alleen maar goede promotiecampagnes als het product niet zelf niet meer aansluit op wensen en behoeften. En dit product wordt door ondernemers, inwoners, gemeenten, provincie, etc. samen gemaakt. In Limburg is bijvoorbeeld te zien, dat in de allernieuwste plannen meer wordt gefocust op ‘inhoudelijke projecten’ dan op grootschalige campagnes. Ook door Friese ondernemers zelf wordt getwijfeld of het aanbod in Fryslân nog wel aansluit bij de veranderende vraag, veranderend gedrag, de opkomende concurrentie en alle mogelijkheden die ‘nieuwe media’ bieden. Er is veel geïnvesteerd in de zogenaamde ‘hardware’ (infrastructuur), maar is de ‘software’ (aanbod vanuit de markt) daarbij niet achtergebleven? De bezoekers vergrijzen. “Er is dringend behoefte aan verjonging en nieuwe concepten. Maar het innovatief vermogen – zowel qua kennis als investeringsmiddelen – van ondernemers is beperkt.” Wadden ≠ Fryslân De Wadden roepen andere associaties op bij de consument dan Fryslân, trekken ook andere doelgroepen aan en moeten met andere ‘unique selling points’ worden vermarkt. Het is dan ook logisch het ‘twee merken beleid’ te continueren. Toon Fryslân als één geheel Voor wat betreft Fryslân moet de versnippering worden tegengegaan voor wat betreft eigen campagnes van regio’s. Dat is immers niet effectief en niet efficiënt. De kennis, kunde en middelen moeten worden gebundeld. Een vergelijking die wordt gemaakt is die met het Oostenrijkse Tirol. Tirol vermarkt zichzelf als hét skigebied van Europa. Binnen Tirol zijn er echter vele skigebieden (zoals Wilder Kaiser, Zillertal, etc.) die op zichzelf weer bestaan uit meerdere dorpen. Gebruik lokale ‘slogans’ vooral voor het mobiliseren van de lokale kracht. Maar houd rekening met de diversiteit tussen regio’s in Fryslân Er moet wel rekening worden gehouden met de diversiteit tussen de gemeenten en ‘streken’. Diversiteit die voort komt uit verschillende stadia van ontwikkeling voor wat betreft het (toeristisch) aanbod en de regiomarketing en de daaruit resulterende verschillende wensen en behoeften. Speel in op deze verschillen. Maar pas op voor (negatieve) nivellering van het aanbod. Geef ‘zakelijk toerisme’ een serieuze plek De focus van de toeristische promotie heeft tot nu toe veelal op de ‘toeristen’ (‘leisure’) gelegen. Er is alle reden om ook de zakelijke markt (zakelijke hotels, evenementenorganisaties, etc.) een ‘plaats’ te geven in de nieuwe organisatie. De marketing op dit vlak kan eigenlijk niet effectief worden ingezet zonder een combinatie met de ‘verkoop’. De huidige manier waarop dat is georganiseerd – met een externe, commerciële organisatie die de promotie voor heel Fryslân doet, maar daarna zelf één van de kandidaten is om evenementen te organiseren - levert enerzijds successen op, maar anderzijds ook onderlinge scheve verhoudingen ten opzichte van andere (betrokken) organisatiebureaus.

14

Denk ook aan een Noordelijke aanpak Er is zelfs geopperd om te komen tot één regiomarketingorganisatie voor heel Noord-Nederland. Hoewel dat nog een brug te ver lijkt, moet wel degelijk worden gekeken waar en hoe gezamenlijk kan worden opgetrokken. Nationaal en internationaal. Zowel op toeristisch vlak (inkomend toerisme via Groningen Airport Eelde) als op andere zakelijke en innovatieve vlakken. Stimuleer werk en werkgelegenheid vooral door lobby en imago Werk en werkgelegenheid is misschien wel het belangrijkste criterium voor het bieden van perspectief. Het aantrekken van bedrijven is echter primair een economisch vraagstuk dat kan worden beïnvloed door de provincie en gemeenten. Regiomarketing kan daarbij bijdragen aan het imago. Recente zakelijke campagnes laten zien, dat vooral de intentie om te gaan zakendoen met Fryslân (significant) kan worden beïnvloed. Dit is uiteraard iets anders dan daadwerkelijk vestigen in Fryslân, maar is een belangrijke eerste stap. Studeren: Hogescholen vooral gericht op werving, niet op behoud na de studie Studenten primair kiezen voor de studie en daarna pas de locatie. Het aantrekken van studenten gebeurt primair door de HBO-instellingen zelf. Zij doen dit conform het voorgaande primair ‘opleiding gericht’. Ondersteuning door een regiomarketingorganisatie bij het helpen vermarkten van Leeuwarden/Fryslân als aantrekkelijke studieplek wordt uiteraard toegejuicht. Voor het ‘onderhouden’ tijdens de studie wordt samengewerkt met Leeuwarden Studiestad. Het behouden van studenten voor de regio na hun studie heeft geen prioriteit voor de hogescholen. Aangezien dit voor Fryslân wel belangrijk is, zullen hiervoor nieuwe initiatieven moeten worden ontplooid. Focus voor bewoners op behoud, leefbaarheid en perspectief Mensen verhuizen niet zomaar. Voor wat bewoners moet de regiomarketing zich dan ook vooral focussen op behoud, leefbaarheid en het tonen van kansen en mogelijkheden. Daar kunnen we woningcorporaties vinden als (maatschappelijke) partners. Deze zaken raken immers vrijwel direct aan hun missies.

3.3 Met betrekking tot de samenwerking Het is niet makkelijk om het als provincie goed te doen Het is als provincie niet makkelijk om het in de ogen van de markt ‘goed’ te doen. Dit is een dun koord waarover wordt gelopen. De meningen over wat de rol van de provincie moet zijn lopen uiteen, variërend van uitersten als “helemaal niets doen en het aan de markt overlaten” tot (een enkele keer) “helemaal naar zich toetrekken”. Wat vooral van groot belang wordt gevonden, is dat de ‘politiek’ op afstand blijft van de ‘inhoud’ van de marketing. Maar gemeenten vragen provincie om het voortouw te nemen Alle Friese gemeenten hebben de ambitie om toerisme en recreatie in zekere mate te ontwikkelen. De marketing en promotie staan hierbij bovenaan de lijst van voornaamste aandachtsvelden. De

15

laatste jaren staat de uitvoering van het toerisme- en recreatiebeleid echter onder druk. De formatie is beperkt en het budget afgenomen. Dit in combinatie met de gemeentelijke schaalvergrotingen versterkt de tendens tot regionale samenwerking. Richting de provincie worden onder andere wensen geuit zoals het nemen van de regie, eenheid in de marketing, het tot stand brengen van meer synergie, (financiële) samenwerking bij grote projecten zoals het Friese Merenproject en het verstrekken van gemeente-specifiek cijfermateriaal. En het zelf organiserend vermogen van (toeristische) ondernemers is beperkt Er bestaan wel vele overleggroepen van ondernemers, maar aantoonbare resultaten hiervan zijn schaars. De schaalgrootte is daarvoor te klein, de scope te lokaal en teveel op de korte termijn gericht. Juist vanuit ervaren (toeristische) ondernemers die bij veel projecten betrokken zijn geweest komt dan ook een roep om sturing: “Teveel inspraak leidt tot puinhoop. Er moet een organiserend orgaan zijn, die het voortouw neemt. Ondernemers kunnen dat zelf niet. Het zelf organiserend vermogen van ondernemers is daarvoor te beperkt.” ‘Dichtbij’ is niet altijd optimaal Voor alle stakeholders is een goede governance structuur belangrijk. Dit geldt ook zeker voor de provincie als grootste financier. Een neiging tot het meer naar zich toe willen trekken van de nieuwe organisatie is gezien het recente verleden begrijpelijk. Maar op de meeste (succesvolle) plekken zien we de marketingorganisaties toch als aparte ‘stichtingen’ met een eigen bestuur, Raad van Toezicht en Adviesraad. Vooral om ‘politiek onafhankelijk’ te zijn en daardoor ook meer continuïteit van het beleid en samenwerking met de markt te stimuleren. Professor Gert Jan Hospers spreekt in zijn boek ‘Er gaat niets boven citymarketing’ over ‘liefdevolle verwaarlozing. Hij geeft daarbij aan dat het wellicht vreemd klinkt - wel geld willen van de overheid, maar geen invloed – maar dat daar in de praktijk vaak de beste resultaten uit voort lijken te komen. Neem ‘co-creatie’ als uitgangspunt De marketing kan niet zonder het product en vice versa. Provincie, gemeenten en ondernemers hebben elkaar nodig. Co-creatie moet het uitgangspunt zijn bij de samenwerking. Het continu in contact staan met de achterban is daarbij iets dat straks enerzijds in de genen van de mensen van de regiomarketingorganisatie moet zitten, maar anderzijds ook ‘modelmatig’ moeten worden verzekerd. Daarvoor is een provinciale marketingorganisatie nodig om één herkenbare centrale boodschap te faciliteren. Waar regio’s, gemeenten en ondernemers vervolgens hun eigen aanbod “aan kunnen plakken”. Maak daarbij ook gebruik van lokale krachten wanneer die voorhanden zijn. Fryslân is daarom gebaat bij een goede regionale structuur Om op basis van het motto ‘provinciaal verleiden, regionaal/lokaal begeleiden’ goed te kunnen werken, is iedereen gebaat bij een goede structuur. Niet alleen provinciaal, maar juist ook regionaal/lokaal. In zo’n regionale structuur moeten vooral ondernemers en gemeenten vertegenwoordigd zijn. Hoewel zo’n structuur verder moet gaan dan alleen toerisme, kan dit middels een ‘VVV- of TIP-structuur’ worden georganiseerd, mits dit goed werkt.

16

Maar laat vraagstukken rond fysieke ‘VVV-/TIP-kantoren’ vooral aan de lokale markt over Het is in principe de rol van ondernemers en gemeenten om hun aanbod c.q. regio ‘in de etalage te zetten’, bezoekers te begeleiden, entertainen en tevreden te stellen. Of een fysiek kantoor daarvoor nodig is, is in feite aan de ‘markt’. Als bezoekers, ondernemers en gemeenten de toegevoegde waarde daarvan inzien en ervoor willen betalen dan is dat prima. Zien ze die toegevoegde waarde niet en willen ze er niet voor betalen, dan kunnen ondernemers en andere organisaties die rol eventueel overnemen. Leg als provincie geen verplicht stramien van bovenaf op. Geef serieuze partners ook een serieuze stem Partner willen serieus worden genomen. De drie brancheorganisaties zijn bijvoorbeeld van mening dat zij “bindend advies” moeten hebben in een nieuwe Raad van Advies. Dat moet volgens hen echter niet zwaarder worden geïnterpreteerd dan nodig is. Ze willen vooral geen “symboolpartners” (meer) zijn en ‘in geval van nood’ rechten kunnen ontlenen aan iets dat ‘statutair’ geregeld is. Veel potentiele strategische partners als de KvK, ETFI, Marrekrite, DBF en Leeuwarden2018 Voor de nieuwe regiomarketingorganisatie zijn er vele potentiele strategische partners. Bijvoorbeeld de KvK Noord-Nederland (bijvoorbeeld rond inkomend toerisme via Groningen Airport Eelde), het European Tourism Futures Institute (ETFI, het enige scenarioplannings instituut voor toerisme en recreatie in de wereld), de Marrekrite (zorgt immers voor een groot deel van de ‘hardware’ die kan worden vermarkt), de Stichting DBF (stimuleert de leefbaarheid en economie op het platteland), de Stichting Leeuwarden2018 oftewel ‘Culturele Hoofdstad’ (ervan uitgaand dat Leeuwarden die titel in de wacht sleept), maar ook aan ‘commerciële’ marktpartijen als Friesland Holland en Friesland Wonderland.

3.4 Met betrekking tot de financiering Veelal aparte stichtingen, gefinancierd door de overheid De financiering van regiomarketingorganisaties is grotendeels afkomstig vanuit de overheid. In veel gevallen is dat de provincie door middel van (structurele) subsidies, vaak aangevuld met concrete projectfinanciering en marktbijdragen. Samen de lusten, samen de lasten Ondanks dat veel gemeenten moeten bezuinigen, ondernemers de economische situatie voelen en er (mede door de ‘Nuon-gelden’) het beeld bestaat van een ‘rijke’ provincie, is er het besef dat er uiteindelijk een model nodig is waarin in ieder geval ondernemers, gemeenten en provincie samen zowel de lusten als de lasten dragen. Dit betekent dus ook een structurele inhoudelijke én financiële bijdrage van ondernemers en gemeenten. “Put your money where your mouth is!” Bij de beste marketing horen ook een goed budget en een lange termijn visie. Doe niet zoals het kan, maar zoals het moet! Kijk bijvoorbeeld naar Limburg: 1,2 miljoen euro per jaar tot en met 2025!

17

Gemeenten willen ook (naar draagkracht) bijdragen Ook gemeenten willen inhoudelijk en financieel bijdragen aan een gezamenlijk succes. Alleen zijn de financiële mogelijkheden daarvoor divers. Een reële verdeling is van belang. Bedrijfsleven ziet juist belang van goede, brede regiomarketing in Het bedrijfsleven ziet het belang van goede, brede regiomarketing zeker in. Men heeft ook aangegeven, dat er bereidheid is daar zowel inhoudelijk als financieel een bijdrage aan te leveren. Vrijwillige financiële marktbijdrage werkt niet Volgens toeristische ondernemers moet niet worden ingezet op vrijwillige financiële bijdragen vanuit de ondernemers. Projectmatig kan dat een keer werken, maar structureel niet. Bijdragen zouden eerder verplicht moeten worden opgelegd, bijvoorbeeld in combinatie met afschaffing van de toeristenbelasting. Op korte termijn zal dit niet overal even enthousiast worden ontvangen; op lange termijn heeft iedereen daar baat bij. Transparantie in budgetten Om zowel aan de toeristische als niet-toeristische partners en achterban duidelijkheid te geven, is het verstandig om transparantie in (geoormerkte) budgetten aan te houden. Verplichte ‘afstemming’ Partijen die subsidie ontvangen van provincie en/of gemeenten voor projecten waar een ‘promotiecomponent’ in zit, zouden dit in principe eerst via de nieuwe organisatie (moeten) doen. In Groningen werkt dit ‘automatisme’ grotendeels al vanzelf. Dit werkt zowel vanuit uniformiteit van het merk en de marketing als de financiering stimulerend. Laat ruimte voor extra projecten Laat ruimte voor het ‘aannemen’ van extra vrijwillige projecten voor andere partijen indien deze kansen zich voordoen en ze niet strijdig zijn met de core business van de organisatie. Houd naast structureel budget ook rekening met incidentele budgetten Een structureel budget is op hoofdlijnen bestemd voor de bemensing, advisering en campagnes. Daarnaast moet bij het opzetten van een nieuwe organisatie en structuur ook rekening worden gehouden met eenmalige investeringen.

3.5 Met betrekking tot de benodigde competenties Organisaties worden vooral op basis van beeldvorming beoordeeld Evaluaties van regiomarketing gebeuren vrijwel niet op basis van concrete doelstellingen en resultaten, maar op basis van het inhuren van een bekende deskundige die gesprekken voert met

18

stakeholders. Dit betekent dat evaluaties vrijwel altijd op basis van beeldvorming plaatsvinden. In de evaluatie van Zuid-Limburg is herkenbaar terug te lezen hoe het beeld van stakeholders wordt bepaald: • • • • •

Hoe wordt het budget besteed? (men wil veel campagnes en weinig overhead zien); Werken er ‘professionele’ mensen? Is de organisatie ‘toegankelijk’? Kunnen we als partner het beleid ‘beïnvloeden’? Worden we tijdig geïnformeerd? (voorzien van informatie, terugkoppeling).

Investeer in kwaliteit boven kwantiteit Dé manier om vertrouwen en daarmee draagvlak te winnen is te investeren in goede mensen. Echt hele goede mensen. Kies liever een kleine organisatie met topkwaliteit, dan een grote organisatie van middelmatig niveau. Maar vergeet niet dat er ook veel ‘doe-werk’ bij komt kijken! Gezicht en gezag op de ‘leidende posities’; ‘jonge honden’ op de ‘werkvloer’ Zorg voor mensen ‘met gezicht en gezag’ op de leidende posities. Daarmee kan snel het eerste vertrouwen worden gewekt. Zij zijn het ook die de kar moeten trekken. Laat deze mensen worden ondersteund door juist een groep ‘jonge honden’ voor wie de laatste trends in (online) marketing en social media geen geheimen kennen. Primair: Hele goede marketeers In eerste instantie gaat het dan hele goede marketeers. Mensen met state-of-the-art vakkennis, maar vooral een aantoonbaar track record. Groot krachtenveld: Iedereen heeft een mening en iedereen wil invloed Iedereen heeft een mening over dit vraagstuk. Bovendien wil iedereen ‘invloed’. Het is en blijft dan ook een onderwerp met een groot krachtenveld. De nieuwe organisatie moet zich daarvan bewust zijn en hier adequaat mee om kunnen gaan. Dit vraagt een grote mate van senioriteit, standvastigheid, deskundigheid en communicatieve en verbindende vaardigheden. Trek in een vroeg stadium de nieuwe directeur aan Tactisch kan het daarbij handig zijn om al in een vroeg stadium in 2013 een topman/topvrouw bekend te maken die de kar gaat trekken. Het kan helpen partijen over de streep te trekken en andere talenten aan te trekken.

19

4 Advies De voorgaande conclusies hebben zoals aangegeven gediend als richtlijnen voor het nu volgend advies. Zoals al in de inleiding is vermeld, behelst dit advies geen ‘marketingplan’, maar geeft het vooral antwoorden op de - door de opdrachtgever provincie Fryslân aan de kwartiermaker gestelde vragen over het beoogde takenpakket en de daarvoor benodigde competenties van de nieuwe organisatie. Dit is gekoppeld aan de mogelijkheden voor samenwerking en financiering, waarbij draagvlak als een belangrijk criterium is gesteld. Dit advies is bovendien geen ‘beleidsstuk’ van de provincie Fryslân zelf, maar een advies aan de provincie Fryslân. Hoewel het dus niet tot de opdracht behoort, begint dit advies toch met een stuk marketing…

4.1 Structure follows strategy Net zoals bij het ontwerpen van een gebouw veelal geldt, dat ‘de vorm uit de functie volgt’, wordt bij het organiseren van de marketing het principe ‘de structuur volgt uit de strategie’ succesvol gehanteerd. Dit betekent dat het takenpakket en dus de benodigde competenties in principe volgen uit de marketingdoelstellingen en de daarbij gekozen marketingstrategie (doelgroepen en positionering). Dit hoeft echter niet allemaal weer opnieuw uitgevonden te worden. Hierover zijn immers al eerder stukken geschreven, behandeld en geaccordeerd. Het eerste advies is dan ook om te blijven werken vanuit de eerder geformuleerde en door Provinciale Staten aangenomen missie: “Het verwerven van een eigentijdse en sterkere economische en culturele positie binnen Nederland en Europa. Fryslân moet niet alleen de mooiste provincie zijn maar ook de regio met het hoogste percentage Bruto Nationaal Geluk.” Leg de lat hoog qua doelstellingen, maar wees wel reëel voor wat betreft het tijdpad en wat regiomarketing voor bijdrage kan leveren. Maak voor wat betreft de doelgroepen en aanpak gebruik van de sterke punten die Fryslân heeft: •

•

• •

Focus op het verkrijgen van nog meer bezoekers en maak vervolgens van zoveel mogelijk bezoekers fans door hen structureel op een gepaste manier (men is hier immers op vakantie) onder de aandacht te brengen hoe goed je hier kunt wonen, studeren, werken en ondernemen; Richt je daarnaast op nog meer studenten, koppel hen tijdens de studie aan Friese bedrijven en organisaties, zodat ze behouden blijven voor Fryslân en zorg daarmee direct voor een impuls aan ondernemerschap, creativiteit en aanbod aan goede arbeidskrachten; Werk er daarnaast als provincie en gemeenten gericht via lobby, subsidies, etc. aan, dat kennisinstituten en bedrijven zich hier vestigen en verder door ontwikkelen; Combineer dit met vooral een strategie van behoud door ervoor te zorgen dat mensen en bedrijven geen redenen hebben om hier te vertrekken. Toon Fryslân als een plek met perspectief.

Daarom moet een aanpak worden gekozen die niet alleen buiten maar ook binnen Fryslân zichtbaar en effectief zal moeten zijn. Hierdoor wordt Fryslân uiteindelijk voor alle doelgroepen aantrekkelijker.

20

Laat daarbij voor wat betreft de positionering Fryslân zo breed mogelijk gelden als de waterprovincie van de wereld: “van waterkennis tot waterplezier.” Maar laat toeristen ervaren dat Fryslân ook meer te bieden heeft dan alleen water. De huidige campagne van Beleef Friesland ‘Water en Meer’ is daar al op gericht. Laat bewoners, studenten en bedrijven hier zien en ervaren dat Fryslân een plek is met perspectief. Waar we inderdaad authentiek en nuchter zijn, maar ook ambitieus en ondernemend. Voor wat betreft de ‘merken’ en ‘labels’: Continueer het huidige campagnebeleid van twee merken, te weten Fryslân en de Wadden. De Wadden trekken immers andere doelgroepen aan. Die associëren de Wadden ook niet met Fryslân. Voor wat betreft Fryslân zou er straks één overkoepelende campagne moeten komen. In dit document wordt er echter bewust voor gekozen om – los van het feit dat het niet tot de opdracht behoort – hier geen advies te geven over welk merk c.q. label dat dan moet zijn: 1. Dit is vanuit marketingoogpunt een belangrijke strategische keuze die zorgvuldig, om de juiste redenen en op het juiste moment moet worden gemaakt; 2. In alle bestaande merken/labels is geïnvesteerd. Niet alleen door de organisaties zelf, maar ook door externe partijen die erop hebben ingehaakt. Ook dat moet zorgvuldig worden meegenomen in de overweging; 3. Wanneer hier op dit moment wel een advies over wordt gegeven zal een groot deel van de ‘discussie’ juist hierover gaan. Dat zou de focus weghalen van datgene waar het op dit moment veel meer over moet gaan, te weten hoe we een goed werkende organisatie-, samenwerkings- en financieringsstructuur met elkaar opzetten; 4. Je moet straks ook de nieuwe organisatie op hun nieuwe manier van werken in staat stelen om dit soort besluiten te nemen. Het kan in de implementatiefase later dit jaar meteen als een krachtig besluit van de nieuwe organisatie worden gepresenteerd. Er moet in ieder geval worden gewerkt vanuit de gedachte: Als het met de provincie Fryslân goed gaat, gaat het ook goed met alle regio’s en gemeenten. Daarom moeten kennis, ervaring en middelen gebundeld worden. Er moeten in Fryslân dan ook geen lokale of regionale merken worden vermarkt. Ook dat is versnippering. Laat ondernemers en gemeenten hun budget vooral gebruiken voor versterking van innovaties, het aanbod, de gastvrijheid, evenementen, etc. waarmee ze zich – en Fryslân – op de kaart kunnen zetten. Ze kunnen daarvoor straks inhaken op de provinciale campagnes en gebruik maken van de ‘etalage’ die zal worden aangeboden. Gebruik lokale of regionale ‘merken’ eventueel alleen om lokaal dan wel regionaal de krachten te mobiliseren.

4.2 Integraal ketendenken: Product en promotie zijn onlosmakelijk verbonden Ook het bedrijven van marketing is in feite een continu proces van analyse, planvorming, implementatie en evaluatie. Met de marketingdoelstellingen (in termen van kennis, houding en gedrag) als uitgangspunt, wordt de marketingstrategie (doelgroepkeuze en gewenste positionering) bepaald. Vervolgens wordt door middel van de marketingmiddelen (product, prijs, distributie (plaats), promotie (communicatie) en personeel) invulling gegeven aan de gewenste positionering. Waar het vooral om gaat is, dat in de nieuwe setting de slag wordt gemaakt van ‘losse’ promotie, ‘informatievoorziening’ en ‘regio-aanjaging’ naar integrale ‘marketing’. Het zijn tot nu namelijk de marketingmiddelen ‘promotie’ en ‘informatievoorziening’ die los van elkaar zijn ingevuld. Het ‘product’ werd daarbij primair ‘aan de markt’ overgelaten. Maar je hebt niets

21

aan goede campagnes als het daadwerkelijke aanbod niet continu mee ontwikkeld. Nou wordt er hier niet voor gepleit om de nieuwe organisatie verantwoordelijk te maken voor het aanbod in Fryslân, maar wel dat er samen met de markt wordt opgetrokken om het totale palet aan marketingmiddelen effectief te laten werken. Vooral voor de toeristische sector betekent dit, dat er nog veel meer in de ‘keten’ moet worden gedacht en gewerkt.

4.3 Het wenkend perspectief: Een duurzaam samenwerkings-en financieringsmodel Het is mogelijk om in Fryslân met elkaar de beste regiomarketingorganisatie neer te zetten én bovendien aan veel wensen van veel belanghebbenden te voldoen zónder dat er sprake is van een groot, grijs, middelmatig compromis. Maar… daarvoor moeten iedereen dus wel op net even een andere manier naar de materie willen én kunnen kijken. Hoewel de vraagstelling zich primair richt op het takenpakket en de benodigde competenties, is dat niet het meest spannende… Het gaat veel meer om een toekomstbestendig, duurzaam model. Een model waarin marketing, financiering, samenwerking, inspraak, draagvlak, etc. zijn verwerkt. Waarbij niet alleen de ‘promotie’ c.q. het ‘verleiden’ zich door ontwikkelt, maar ook het aanbod en het gastheerschap c.q. de ‘begeleiding’. Hiervoor is een model nodig waarin in ieder geval ondernemers, gemeenten en provincie gezamenlijk de schouders eronder zetten. En samen zowel de lusten als de lasten dragen. Dit betekent dus ook een structurele inhoudelijke én financiële bijdrage van ondernemers en gemeenten. Naar ‘draagkracht’, maar wel allemaal en samen! Een vergelijking die tijdens de gesprekken werd gemaakt is die met het Oostenrijkse Tirol. Tirol vermarkt zichzelf als hét skigebied van Europa. Binnen Tirol zijn er echter vele skigebieden (zoals Wilder Kaiser, Zillertal, etc.) die op zichzelf weer bestaan uit meerdere dorpen. 20-25 jaren geleden werkten deze dorpen nog veel op zichzelf. Ieder dorp had een eigen berg met een paar eigen liften. En alle dorpen beconcurreerden elkaar om dezelfde toerist. Toen het skiën meer en meer gemeengoed werd en de toeristen daardoor veranderden qua wensen en behoeften kregen de skidorpen te maken met forse concurrentie van bijvoorbeeld de grote aaneengesloten skigebieden in Frankrijk. Het heeft een tijdje geduurd, maar de Oostenrijkse dorpen zijn gaan inzien dat ze meer met elkaar moeten samenwerken. En inmiddels zien we dat dorpen elkaar daar op regionaal gebied hebben gevonden. De losse skigebieden van dorpen zijn letterlijk met elkaar verbonden. Zowel qua liften en skiroutes als qua infrastructuur met wegen, bussen, treinen, etc. Maar ook door in hun gebieden te investeren in voorzieningen voor als er geen of teveel sneeuw ligt zoals grote zwembaden en wellnesscentra. De financiering hiervan gebeurt via verplichte medefinanciering, bijvoorbeeld via belastingmaatregelen. Ook de lokale supermarkten, benzinestations, garagebedrijven, tractorfabrikanten, etc. profiteren immers mee van de toeristenstromen. Binnen Fryslân is nu een tendens merkbaar die ook deze kant uit gaat. De gemeentelijke herindelingen, groter wordende gemeenten, de economische situatie, de veranderende consumenten, maar ook nieuwe inzichten leiden ertoe dat gemeenten binnen regio’s meer met elkaar (gaan) samenwerken en dat ook provinciaal willen doen. In feite zijn er binnen Fryslân al verschillende ‘skigebieden’ aan het ontstaan.

22

Het advies is om de samenwerking er als volgt uit te laten zien: •

•

• •

•

•

•

Provincie, gemeenten en ondernemers gaan een overeenkomst op bestuurlijk en maatschappelijk niveau aan voor de lange termijn. Juist in tijden dat het (economisch) minder gaat moet je elkaar opzoeken en versterken; Fryslân wordt daarvoor figuurlijk ‘opgedeeld’ in zes regio’s (‘streken’), bijvoorbeeld: De Wadden (inclusief Texel), Zuidwest Fryslân, (Groot) Leeuwarden, Zuidoost Fryslân, Noordoost Fryslân en Noordwest Fryslân; Als uitgangspunt voor de samenwerking tussen provincie en regio’s wordt genomen: provinciaal verleiden en regionaal begeleiden; Er komt één provinciale regiomarketingorganisatie. Deze brede regiomarketingorganisatie zorgt er door middel van goede marketing voor dat er op het juiste moment, bij de juiste doelgroepen aandacht ontstaat voor Fryslân (en de Wadden). De organisatie zorgt tevens voor een ‘etalage’ waarin het aanbod c.q. de ‘product/markt-combinaties’ van Fryslân worden getoond. Bovendien biedt deze organisatie kennis, kunde en ondersteuning aan op het vlak van de markt, regiomarketing, gastheerschap en product- en of marktontwikkeling; Binnen elke regio komt één regiomarketingplatform waarin ondernemers, gemeenten, bewoners, bedrijven, etc. actief hun krachten bundelen. De regio bepaalt zelf of hiervoor een bestaand platform wordt gebruikt of ‘omgevormd’ of dat hier een nieuw platform voor benodigd is. Ook bepaalt de regio zelf hoe de samenstelling van het platform eruit ziet. Het platform zorgt ervoor dat het aanbod in de regio zich onderscheidend en kwalitatief door ontwikkelt. Dit geldt voor zowel het daadwerkelijke aanbod, als informatievoorziening, gastheerschap, etc. Het platform zorgt er daardoor voor dat de ‘etalage’ die wordt geboden door de provinciale regiomarketingorganisatie goed en onderscheidend is gevuld, met een aanbod dat het totaal en de positionering versterkt; Omdat in de praktijk de aandacht van zo’n regioplatform al snel zal liggen bij de toeristische (leisure) markt, worden daarnaast twee provincie brede platforms opgezet. Eén voor zakelijk toerisme en één voor wonen/werken/studeren; Elk platform vormt de ‘linking pin’ naar de provinciale regiomarketingorganisatie en vice versa. De platforms en de centrale regiomarketingorganisatie staan daarbij continu met elkaar in contact, waardoor er sprake zal zijn van co-creatie. Zowel provinciaal als regionaal.

23

Uiteraard zal de werking niet meten perfect werken. Maar daarin moet iedereen elkaar ‘opvoeden’ en scherp blijven houden. Bijvoorbeeld bij discussies over de inhoud van de provinciale campagnes. Dat moet geen strijd tussen de regio’s meer zijn. Vergelijk het ter illustratie met de wekelijkse TVcommercials van een landelijke supermarktketen. De keten positioneert zich steeds op dezelfde manier. Maar elke week verschijnen nieuwe commercials. De centrale boodschap is hetzelfde, maar de producten die worden gepromoot wisselen wekelijks. Natuurlijk moeten er keuzes worden gemaakt welke producten het beste onder de aandacht kunnen worden gebracht, maar het echte doel is zoveel mogelijk mensen naar de winkel te trekken! En in die winkels staat het gehele aanbod van de supermarkt. Zo moet het ook in Fryslân gaan. Iedereen moeten allemaal snappen dat Fryslân zich niet met 10 ‘unique selling points’ kan vermarkten. Er moeten nu eenmaal één of twee items zijn waarmee je de aandacht trekt en je onderscheidt. De regio’s moeten dan ook niet met elkaar gaan ‘vechten’ om een plek in de ‘commercial’, maar moeten er zelf voor zorgen dat de ‘winkel’ goed gevuld is met hun eigen aanbod. De financiering moet er vervolgens als volgt uit zien: • •

•

•

•

De provinciale regiomarketingorganisatie wordt primair gefinancierd vanuit de provincie; Binnen elke regio (of in eerste instantie nog gemeente) wordt een fonds opgezet, waaraan bedrijven (dus niet alleen de toeristische bedrijven!) en gemeenten allemaal verplicht bijdragen; 80% van wat jaarlijks in zo’n fonds qua gelden terecht komt, blijft in die regio. Dit is niet bedoeld voor eigen regionale campagnes (want dan versnippert het weer), maar voor het onderscheidend en kwalitatief verbeteren van het aanbod, oftewel de informatievoorziening, het gastheerschap, het aanbod aan evenementen, etc. Uiteraard moeten hier duidelijke kaders en afspraken over worden afgesproken. Maar daarbinnen bepaalt het platform zelf hoe dit wordt besteed. Indien een platform een deel van het geld wil besteden als bijdrage aan VVV- of TIP-faciliteiten, dan is dat prima; 20% van de regionaal bij elkaar gebrachte gelden komen bij de provinciale bijdrage voor de regiomarketingorganisatie. Dat moet niet worden gezien als ‘afdracht’ of dat de provinciale organisatie daar mee kan doen en laten wat ze wil. Het is een bijdrage voor het opzetten van een deskundige organisatie, ondersteuning bij het opzetten en goed laten functioneren van de regioplatforms, vanuit de regio een beroep kunnen doen op hun expertise, verspreiden van kennis over de regio’s, een bijdrage voor de gezamenlijke campagnes en het ontwikkelen en in stand houden van de ‘etalage’. Ook hier moeten duidelijke kaders en afspraken over worden afgesproken; De provincie brede platforms voor zakelijk toerisme en wonen/werken/studeren worden vooralsnog gefinancierd vanuit het provinciale budget, aangevuld met aanvullende marktbijdragen van deelnemende partners. Dit gebeurt nu ook al. Met de Club Diplomatique Fan Fryslân wordt bijvoorbeeld op vooral economisch vlak al inhoudelijk en financieel samengewerkt.

Er zijn binnen Fryslân al voorbeelden van ‘fondsen’ die goed werken. In Leeuwarden is er bijvoorbeeld het Leeuwarder Ondernemers Fonds. Ondernemers in de gemeente dragen op basis van een opslag op de Onroerende Zaak Belasting verplicht mee aan het fonds. Een groot deel van de inkomsten vloeit terug naar de ‘wijken’ van waar het geld afkomstig is. Het resterende deel is bestemd voor de grote gemeente-overkoepelende projecten. Voor de besteding van het budget moeten partijen zelf met voorstellen komen. In Franeker werkt het Franeker Ondernemersfonds op een vrijwel gelijke manier. Alleen gebeurt het daar op basis van ‘reclamebelasting’ en een bijdrage van de gemeente. Dat geldt ook voor Heerenveen. In Súdwest-Fryslân zijn al diverse Bedrijven

24

Investeringszones, maar heeft men de intentie om te komen tot een ‘Toeristische Investerings Zone’ met als label ‘marketing’. Waar het vooral om gaat is de werking van het fonds: • •

Een verplichte deelname betekent uitsluiting van ‘free riding’; Het stimuleert alle betrokken partijen tot co-creatie omdat ondernemers en het platform zelf met initiatieven moeten komen.

Een voorbeeld met cijfers ziet er als volgt uit: 1. Laat alle ondernemers/bedrijven in Fryslân samen jaarlijks in ieder geval 1 euro per inwoner bij elkaar brengen, oftewel 650.000 euro per jaar; 2. Zorg dat gemeenten dit bedrag jaarlijks in ieder geval ‘matchen’ waardoor bij elkaar al 1,3 miljoen euro per jaar ontstaat; 3. Match als provincie jaarlijks dit totaal weer, waardoor er een goed budget van 2,6 miljoen euro per jaar ontstaat. Dit is een budget waarmee je serieus goede marketing met elkaar kunt bedrijven en kunt concurreren met andere succesvolle regio’s. Hier zit in feite een stimulering in: Hoe meer er door ondernemers wordt bijgedragen, hoe meer er door gemeenten wordt bijgedragen, hoe meer er door de provincie wordt bijgedragen. Dit uiteraard tot een vooraf bepaald maximum. Er zit bovendien een mooie multiplier effect in: Elke euro van ondernemers/bedrijven samen of van de gemeente of de twee euro van de provincie wordt uiteindelijk vier euro. Dit geld wordt dan als volgt ingezet: 1. De 1,3 miljoen die door ondernemers/bedrijven en gemeenten jaarlijks bij elkaar wordt gebracht, blijft voor 80% in de regio waar het vandaan komt. Dit betreft ruim 1 miljoen euro per jaar. Dit wordt – binnen de kaders die vooraf duidelijk met elkaar worden vastgelegd door de regionale platforms ingezet ter verbetering van het aanbod en de begeleiding in de regio; 2. De resterende 20% - oftewel 260.000 euro – wordt bij de 1,3 miljoen euro die de provincie financiert gelegd. Hierdoor ontstaat zo’n 1,5-1,6 miljoen euro per jaar. Hoewel dit het budget is voor de provinciale regiomarketingorganisatie, moet dit niet gezien worden als een pot waarmee zij kunnen doen en laten wat zij willen. Ook moet geen situatie ontstaan waarbij elke regio gaat kijken of ze wel meer ervoor terugkrijgen dan ze erin stoppen. Dit bedrag wordt immers enerzijds ingezet voor het financieren van de organisatie en anderzijds voor het uitvoeren van de genoemde taken. Dat zijn dus taken waar alle betrokken van meeprofiteren. Ook dit moet van tevoren goed zijn vastgelegd. NB: Een exacte verdeelsleutel voor wat betreft de bijdrage uit elke regio moet uiteraard nader worden uitgewerkt. Hiervoor zijn verschillende voorbeelden voorhanden, ook in Fryslân zelf, bijvoorbeeld bij de Marrekrite. Een logische verdeelsleutel zou kunnen zijn een combinatie van het aantal inwoners, het aantal toeristische overnachtingen en de totale WOZ-waarde. Stel er wordt als voorbeeld een verdeelsleutel puur en alleen op basis van het aantal inwoners genomen. Leeuwarden zou dan als grootste gemeente in ieder geval 100.000 euro voor ‘regiomarketing’ moeten aanmerken. Ondernemers en bedrijven in Leeuwarden zouden hetzelfde

25

moeten doen. Nu heeft Leeuwarden én al een Leeuwarder Ondernemersfonds én een eigen budget voor de eigen citymarketing. Het aanbod van de provincie aan Leeuwarden kan zijn: Houd van deze twee ton 160.000 euro in Leeuwarden zelf! Stop het in zaken rond gastvrijheid en evenementen. Daarmee worden zowel Leeuwarden als Fryslân versterkt. Draag de resterende 40.000 euro bij aan de provinciale regiomarketingorganisatie. De provincie stopt daar dan 80.000 euro bij. De provinciale regiomarketingorganisatie zorgt voor goede specialisten, dat er campagnes komen die de aandacht trekken waarop jullie kunnen aanhaken én dat er een etalage is waar jullie je aanbod in kunnen stoppen! Goed voor Leeuwarden én heel Fryslân! Hierbij dient ook nog het volgende te worden vermeld: •

•

• •

De bijdragen van gemeenten hoeven niet altijd ‘nieuw’ dan wel ‘extra’ geld te zijn. Het is soms ook een kwestie van het ‘oormerken’ van bestaande gelden die nu al in aanverwante projecten wordt gestopt; Wees transparant in budgetten, doelstellingen en resultaten. Werk vooralsnog met ‘gelabelde’ budgetten voor ‘overhead’, toerisme Fryslân, toerisme Wadden, zakelijk toerisme Fryslân/Wadden en wonen/werken/studeren. Laat zien dat de verbreding niet ten koste van toerisme gaat; In het vervolg kan daarnaast ook weer worden gedacht aan projecten waarbij financiering vanuit Noordelijke, landelijke of Europese fondsen wordt gevonden; Naast de structurele financiering moet ook naar de mogelijkheden worden gekeken voor éénmalige investeringen in de opstartfase. Bijvoorbeeld voor het al in 2013 aantrekken van de nieuwe directeur en het in de periode 2013-2014 ondersteunen van de regio bij het opzetten van de regioplatforms en de fondsen. Een deskundige als Klaas van den Berg van de KvK Noord-Nederland heeft bijvoorbeeld uitgebreide ervaring hiermee bij het LOF. Bovendien gaat de KvK nog dit jaar samen met Súdwest-Fryslân en De Friese Meren onderzoeken hoe een fonds daar kan worden opgezet. Voor de ondersteuning bij het opzetten van fondsen in regio dan wel op gemeenteniveau kan wellicht een beroep worden gedaan op de ‘Nuon-gelden’. Hier kan dan een doel aan worden gekoppeld om uiterlijk per 1-1-2015 in alle gemeenten/regio’s een fonds operationeel te hebben.

4.4 Vertaling naar het takenpakket van de nieuwe organisatie Op basis van de conclusies en het hiervoor geschetst model voor marketing, samenwerking en financiering moet vervolgens de vertaling worden gemaakt naar de hoofdvraag van de vraagstelling: Wat moet het takenpakket worden van de nieuwe organisatie? Het is de kunst het vooral simpel te houden en te focussen op datgene waar het echt om gaat. De regiomarketingorganisatie is in de basis de marketingafdeling van Fryslân. Binnen een goede marketingafdeling worden in ieder geval corporate communicatie (over het merk) marketingcommunicatie (over de ‘producten’) en productmanagement optimaal verenigd. De hoofddoelstelling van de nieuwe regiomarketingorganisatie zou in de basis dan ook moeten zijn: Aantoonbare gewenste beïnvloeding van kennis, houding en gedrag, van de gewenste marketingdoelgroepen, conform het gewenste imago en de gewenste positionering van Fryslân.

26

Op hoofdlijnen vertaalt zich dit naar een takenpakket zoals: 1. Versterking van het merk, profiel en aanbod van Fryslân; 2. Marketing gericht op doelgroepen buiten Fryslân; 3. Marketing gericht op doelgroepen binnen Fryslân. Ad 1. Versterking van het merk, profiel en aanbod van Fryslân: a.

b. c. d. e. f. g. h. i. j.

k. l. m.

Met betrekking tot regiomarketing relevante markt- en marketingkennis (marktontwikkelingen, consumentengedrag, concurrentiegedrag, best practises) verkrijgen, analyseren, gebruiken en bruikbaar verspreiden over de provincie. Hierbij nauw samenwerkend met kennisinstituten binnen en buiten Fryslân; Ontwikkeling en bewaking van het merk, de positionering en het imago; Periodiek laten meten van het imago en de voortgang ten opzichte van de gewenste lange termijn doelen; Periodieke communicatie hierover met en richting relevante stakeholders; In samenwerking met de markt opstellen van meerjarenplannen en jaarlijkse marketingplannen; Intensieve samenwerking met de platforms; Initiëren, adviseren en ondersteunen bij planvorming en concrete projecten op het terrein van regiomarketing en productontwikkeling - waar nodig en/of gewenst – binnen de provincie; Zichtbaar maken en breder trekken van ‘best practices’; Sturen op kwaliteit en uniformiteit van uitstraling van ‘materialen’, gastheerschap en evenementen in de regio, conform merk, positionering en imago Jaarlijks (mede) organiseren van de ‘Friese Regiomarketing Tweedaagse. Tijdens deze twee dagen wordt up-to-date externe kennis ‘ingevlogen’, komen succesvolle (Friese) ondernemers aan het woord, worden resultaten van de afgelopen periode gepresenteerd, wordt input verkregen voor het marketingplan voor de komende periode, wordt de prijs voor de ‘Friese Ambassadeur van het Jaar’ uitgereikt, etc.; Continu communiceren met de ‘interne’ markt voor het verkrijgen van input, het tonen van activiteiten en tonen van behaalde resultaten; Mobiliseren van de creativiteit binnen Fryslân teneinde die te kunnen inzetten voor de regiomarketing; Het verkrijgen van een goed ambassadeursnetwerk.

Ad 2. Marketing gericht op doelgroepen buiten Fryslân: a.

Vertaling van het meerjarenplan en het marketingplan naar concrete en meetbare campagnes gericht op doelgroepen buiten Fryslân; b. Opdracht geven aan professionele externe organisaties voor de ontwikkeling (en uitvoering) van deze campagnes; c. Een ‘etalage’ bieden voor de ‘producten’ van Fryslân. Door de campagnes, website en database zo in te richten dat regio’s en gemeenten hier met hun aanbod op in kunnen haken; d. Het (laten) meten en evalueren van campagnes ten opzichte van de beoogde doelstellingen; e. Opslaan van alle activiteiten, campagnes, doelstellingen en resultaten in een database worden activiteiten, doelstellingen en evaluaties in een ‘database’ teneinde hiervan te leren voor volgende trajecten. Dit onder de noemer: Meten=Weten=Verbeteren. De organisatie moet daar transparant in zijn;

27

f.

Het (mede) opbouwen van een ‘database’ met informatie over doelgroepen die hier al zijn geweest, bijvoorbeeld met behulp van een ‘card’ en/of social media, waardoor contact met ‘bestaande klanten’ behouden blijft en gestimuleerd wordt; g. Continu zorgen voor een up to date website en proactief social media beleid; h. Opzetten en goed laten functioneren van adviesgroepen voor de verschillende ‘domeinen’ (toerisme, zakelijk toerisme, Wadden en wonen/werken/studeren). Ad 3. Marketing gericht op doelgroepen binnen Fryslân: a. Vergelijkbaar met alles bij de ‘Externe promotie’ maar dan op interne doelgroepen; b. Hieronder worden ook doelgroepen verstaan die tijdelijk in Fryslân zijn. Bijvoorbeeld bezoekers, met als doel ‘van bezoekers fans te maken’, maar ook studenten met als doel hen tijdens de studie te koppelen aan Friese bedrijven en organisaties zodat ze hier na hun studie ook blijven. Daarnaast moet de organisatie naast de reguliere taken ook aanvullende campagnes en activiteiten kunnen uitvoeren voor andere, aanverwante opdrachtgevers, zolang die de kernactiviteiten versterken. Bijvoorbeeld aanvullende initiatieven vanuit de markt, gemeenten of provincie. Partijen die subsidie ontvangen van provincie en/of gemeenten voor projecten waar een ‘promotiecomponent’ in zit, zouden dit in principe eerst via de nieuwe regiomarketingorganisatie moeten doen. Dit werkt zowel vanuit uniformiteit van het merk, de marketing als de financiering stimulerend. 28 4.5 Vertaling naar organisatie, functies en competenties Het is logisch om de organisatie te laten leiden door één directeur of manager. Maar de organisatie moet niet afhankelijk zijn van één persoon. De ‘kern’ van de organisatie zou moeten worden gevormd door een drietal personen: een directeur/manager, een marketing manager voor alles rond toerisme (zowel leisure, zakelijk, Fryslân en Wadden) en een marketing manager voor alles rond wonen, werken en studeren. Aangevuld met (een) senior, ervaren regioadviseur(s). Zij worden ondersteund door vakkundige specialisten op het vlak van communicatie, internet en social media. De control functie is weliswaar geen corebusiness maar zal sowieso door de belangrijkste financiers als vereiste worden gesteld.

Functie

Taak

Benodigde ‘competenties’

Directeur / Manager

Algehele leiding. (Eind)verantwoordelijk voor de marketing, financiën en de medewerkers. Bewaakt strategische lijn. Legt verbindingen met stakeholders en partners op bestuurs- en directieniveau. Schept optimale condities en voorwaarden voor de organisatie. Communiceert.

Aantoonbare succesvolle leider én manager. Marketeer en merkspecialist van hoog niveau. Financieel goed onderlegd. Weet effectief te opereren in politieke en bedrijfsmatige omgeving. Open en transparant. Staat stevig in de schoenen. Kan met alle geledingen communiceren. Heeft visie, inspireert en verbindt. Heeft groot netwerk.

Marketing Manager Toerisme

Leidt alle marketingtrajecten voor wat betreft toerisme. Zowel consumenten, zakelijk, Fryslân en Wadden. Houdt marktontwikkelingen nauwgezet bij, maakt analyses, schrijft plannen, vertaalt ze naar concrete activiteiten en leidt deze als projecten. Evalueert, communiceert en verbetert. Houdt intensief contact met de markt en stakeholders. Is daarmee (strategisch) ook ‘Regio Adviseur’.

Ervaren en succesvolle marketeer met track record. Zowel strategisch, tactisch als operationeel. Analytisch, conceptueel maar ook praktisch. Kan het verhaal ook verkopen, want zijn of haar advies wordt geaccepteerd. Leidt bovendien projecten. Communiceert makkelijk. Creatief en inspirerend. Ervaring met toeristische wereld. Goed netwerk.

Marketing Manager Werken, Studeren en Wonen

Idem als de Marketing Manager Toerisme, maar dan voor Werken, Studeren en Wonen.

Idem als de Marketing Manager Toerisme. Ervaring in bedrijfsleven.

Regio Adviseur

Werkt nauw samen met de Marketing Manager Toerisme, regioplatforms, streekagenda’s. Inspireert, ondersteunt en adviseert in de regio met als doel het aanbod te versterken en samenwerking, en productontwikkeling te stimuleren. Trekt ‘best practices’ breder.

Senioriteit. Ervaring. Projectleiding. Goede adviesvaardigheden. Dus ook uitstekend kunnen luisteren. Verbindingen kunnen leggen. Creatief zijn. Het verhaal kunnen presenteren en verkopen. Weet de weg naar ‘middelen’ te vinden.

29

Communicatie Adviseur

Ondersteunt de Marketing Manager. Kan op kwalitatief hoog niveau optreden als diens plaatsvervanger. Kan zelfstandig uitvoering verzorgen van de diverse projecten. Kan regio’s adviseren over effectieve middelen.

Senioriteit en ervaring. Communicatie deskundig. Projectleiding. Creatief. Meertalig. Potentie om door te ontwikkelen tot Marketing Manager.

Specialist Online / Social Media

Vertaling van marketingstrategie naar strategie voor Online / Social Media. Dit omzetten in concrete acties. Voortdurende proactieve verbetering van website, nieuwsbrief, social media, database, etc.

State-of-the art kennis van online marketing en social media. Jong. Creatief. Denkt out-of-the-box. Meertalig.

Hierbij moet het volgende in gedachten worden gehouden: • •

•

•

• • •

Het exacte aantal benodigde personen c.q. FTE moet in de implementatiefase nader worden uitgewerkt en zich verder in de praktijk uitwijzen; Voor wat betreft de belangrijke functie van regio adviseur: In het hier geschetste schema zijn er in feite in ieder geval drie regio adviseurs: Beide marketing managers en de regio adviseur zelf. Dit kan ook worden uitgebreid met personen, kennis en kunde vanuit de regio’s/platforms zelf, van waaruit dit dan ook bekostigd dient te worden; Waar mogelijk kunnen werkzaamheden worden uitbesteed aan marktpartijen. Dit scheelt enerzijds vaste overheadkosten, maar biedt ook de kans om gebruik te maken van externe deskundigen met state-of-the-art vakkennis. Dit moet echter steeds op een rationele wijze worden afgewogen; Ook zijn er vele deskundige ‘marketeers’ die zich betrokken voelen bij Fryslân die ongetwijfeld een keer hun kennis en ervaring ‘gratis’ willen inzetten. Bijvoorbeeld bij brainstormen of als ‘klankbord’; Door ondernemers te activeren kunnen zij zelf ook (steeds) meer werkzaamheden zelf verrichten, zoals nu al gebeurt bij de database van Tourist Info Fryslân; Bovendien kan effectief gebruik worden gemaakt van stagiaires. Hierbij kan juist ook worden gedacht aan buitenlandse studenten van de hogescholen; Ook het verstaan en speken van buitenlandse talen is een belangrijke competentie die in principe bij iedereen aanwezig moet zijn. In ieder geval Engels en Duits, maar bij voorkeur ook Frans en in de toekomst andere talen, afhankelijk van gekozen doelgroepen.

De verschillen ten opzichte van de huidige organisaties zitten op hoofdlijnen op de volgende vlakken: • •

De verbreding van de regiomarketing wordt nu structureel organisatorisch vastgelegd; Hetzelfde geldt voor de integratie van de toeristische kolom;

30

•

• • • •

Je investeert in een kleinere, maar ‘zwaardere’ organisatie in plaats van een grotere, ‘lichtere’ organisatie. De focus wordt immers verlegd van ‘junior’ en ‘operationeel’ naar ‘senior’ en ‘tactisch/strategisch’; Door de ‘bundeling’ van werkzaamheden kun je met minder mensen aan de slag; Het zwaartepunt verschuift van ‘communicatie’ naar ‘marketing’; De ‘marketeers’ moeten bovendien ook kunnen adviseren en ‘verkopen’; Ondersteunende functies als officemanagers komen te vervallen.

4.6 Governance structuur Het vraagstuk van de governance structuur behoort formeel niet tot de opdracht. Op basis van de bevindingen is het advies hieromtrent echter het volgende: •

•

•

•

•

•

Zet de nieuwe organisatie wederom neer als zelfstandige externe organisatie (stichting) neer. De voornaamste reden hiervoor is dat daarmee wordt laten zien dat het niet iets van de provincie is, maar van alle partners. Zoveel mogelijk wordt daardoor de schijn weggenomen, dat de marketingkeuzes worden beïnvloed door (in potentie om de vier jaar wisselende) politieke voorkeuren. De kans is bovendien veel groter dat je daarmee echte marketingspecialisten aan kunt trekken; Een Raad van Toezicht moet primair toezicht houden en daarnaast op strategisch niveau een sparringpartner zijn voor een directeur/bestuurder. Ook deze leden moeten personen zijn met gezicht en gezag en gekozen worden op basis van hun kennis en kunde. In ieder geval op de vlakken van algemeen management/bestuur, marketing en financiën; Om direct bij de start vertrouwen te creëren: Werf als provincie niet zelf de directeur en de leden van de Raad van Toezicht, maar vorm een selectiecommissie, waaraan in ieder geval de provincie, de gemeenten, de toeristische sector, het bedrijfsleven en het onderwijs deelnemen; Door het voorgestelde model krijg je sowieso al inhoudelijke samenwerking tussen provincie en regio en tussen provincie, gemeenten en ondernemers/bedrijven. Dat is de primaire basis om elkaar over en weer ook inhoudelijk ‘scherp’ te houden; Daarnaast is het advies om te werken met twee ‘adviesgroepen’: Een voor toerisme en een voor werken/wonen/studeren. Hierbij gaat het om de algehele lijn. Voor de inhoudelijke samenwerking zijn er immers de platforms. De adviesgroepen moeten ook statutair een bepaalde rol krijgen, zodat ze – zoals verwoord door de brancheorganisaties – “in geval van nood ergens op kunnen terug grijpen”; De verhouding tussen de provincie en de regiomarketingorganisatie is tot nu altijd een subsidierelatie geweest op basis van een jaarlijkse productplan, met niet alleen doelstellingen, maar ook concreet benoemde activiteiten. Dit wordt momenteel binnen de provinciale organisatie opnieuw beoordeeld. Gezien de recente ervaringen en het nieuwe karakter van de opzet, is het te begrijpen dat de provincie hier in het begin geen veranderingen in aan zal willen brengen. Het is mijn advies om dit gaandeweg echter meer op basis van lange termijn doelstellingen af te spreken, met een meerjarenplan op strategisch niveau en jaarlijkse afspraken gebaseerd op doelstellingen en niet op concrete activiteiten. Dit stimuleert de slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie. Door de jaarlijkse metingen en evaluaties en periodiek overleg kan de voortgang worden gemonitord.

31

4.7 Overgangsperiode, aandachtspunten en geadviseerde vervolgstappen Overgangsperiode Het hiervoor geschetst wenkend perspectief zal nog niet geheel in 2013 kunnen worden geïmplementeerd. Het vraagt bijvoorbeeld al drie belangrijke keuzes van gemeenten: regiovorming, fondsvorming en het opzetten van platforms binnen de regio’s. Het creëren van een lokaal ‘fonds’ vergt enige tijd. Zoals voorgesteld kan de provincie wel actief hulp aanbieden bij het creëren van deze fondsen. Op 1 januari 2014 zal dan ook nog niet iedereen kunnen meedoen. Dit geldt voor zowel gemeenten als ondernemers. Voor wat betreft de deelname van gemeenten moet een onderscheid worden gemaakt tussen willen en kunnen: •

•

Nog niet kunnen meedoen is te overkomen indien daar zwaarwegende redenen voor zijn. Dit zal dan bovendien kortdurend zijn. Uiterlijk 1 januari 2015 zal wel iedereen mee moeten doen; (Nog) niet willen is echter een ander verhaal. Daardoor ontstaan ‘free riders’ onder de gemeenten en ondermijnt de gedachte van ‘samen’ en ‘co-creatie’.

De ‘consument’ mag hier echter sowieso niet de dupe van zijn en de marketing mag hier niet onder lijden. Je moet Fryslân immers niet ‘half vermarkten’. Er moet ook niet op worden gewacht. Begin met een kopgroep, bouw een track record op en creëer een ‘zwaan kleef aan’ principe. Het advies is dan ook om als provincie en de gemeenten die wel al kunnen gewoon het voortouw te nemen. Laat zien dat er in wordt geloofd, met een lange termijn visie en goed budget. De bijdragen van de gemeenten komen dan op korte termijn wellicht nog niet uit een fonds, maar uit andere (bestaande) middelen. Spreek op korte termijn commitment uit naar elkaar voor het wenkend perspectief door bestuurlijke overeenkomsten aan te gaan. Bijvoorbeeld door de provincie, gemeenten (VFG), brancheorganisaties (Recron, Hiswa en KHN) en het bedrijfsleven (Club Diplomatique Fan Fryslân). Tevens kunnen op korte termijn gemeenten en provincie en ondernemers alvast naar dit perspectief gaan acteren. Aandachtspunten Belangrijke aandachtpunten zijn de volgende: •

•

De economische situatie wordt gevoeld door ondernemers en gemeenten. Daarentegen leeft het beeld van een ‘rijke’ provincie. Er zullen ongetwijfeld ook negatieve geluiden komen over verplichte bijdragen van ondernemers en gemeenten. Laat dan zien dat de provincie het voortouw neemt, maar dat juist in (en niet ondanks) economische tijdens als deze de krachten en middelen moeten worden gebundeld; Tourist Info Fryslân had bij de start al meteen een ‘achterstand’ doordat de financiële bijdrage van gemeenten aan deze ‘provinciale VVV’ in sommige gevallen ten koste ging van de bijdrage aan de ‘lokale VVV’. Dat is een situatie die nu moet worden voorkomen. Voorkomen in die zin, dat duidelijk moet zijn, dat dit twee verschillende zaken zijn en de een niet ten koste van de ander hoeft te gaan. Er is in de nieuwe setting straks immers een

32

•

•

•

•

duidelijke rolverdeling tussen provinciaal en regionaal. Eerder in dit document werd al aangegeven dat de keuze voor wel of geen fysiek ‘VVV-/TIP-kantoor’ aan de regio zelf moet worden overgelaten. Als consumenten, ondernemers en gemeenten de toegevoegde waarde daarvan inzien, zullen ze er ook voor willen betalen. Tevens werd al aangegeven dat een bijdrage voor een lokale ‘VVV’ ook uit een regionaal fonds kan komen. Ook dat is aan het regioplatform zelf; Een vergelijkbare situatie geldt voor het ‘zakelijk toerisme’. Door de klankbordgroep werd aangegeven dat de marketing hiervoor niet zonder de verkoop kan. De manier waarop die verkoop nu is geregeld brengt zowel succes als onderlinge ‘scheve verhoudingen’ tussen de diverse organisatiebureaus die de verkoop kunnen verrichten. Net zoals ondernemers en gemeenten zelf regionaal moeten bepalen of ze voor een ‘VVV-kantoor’ willen betalen, zou ook de keuze voor de verkoop van zakelijk toerisme aan de markt zelf moeten worden overgelaten. Dan is het dus niet de provincie die een keuze maakt uit verschillende ‘aanbieders’; In dit document is ook geen voorkeur uitgesproken voor de ‘VVV’ of een ‘TIP’. Voor beide keuzes zijn steekhoudende argumenten aan te dragen, maar dat vraagstuk reikt verder dan de scope van dit advies; Het tegengaan van versnippering buiten moet zoals gezegd gelijk opgaan met het tegengaan van de versnippering binnen provincie (en gemeenten). Dat kan door zaken zoveel mogelijk onder te brengen bij dezelfde portefeuillehouder, afdelingen en personen. Het betekent ook serieus onderzoeken van de mogelijkheden om projecten waar subsidie aan wordt verleend en die een ‘marketingcomponent’ bevatten, eerst altijd langs de regiomarketingorganisatie te laten lopen. Ook houdt het in dat er geen gelden beschikbaar zouden moeten worden gesteld voor andere, aparte campagnes van regio’s; Bovenal moet er het besef zijn, dat alles niet vanzelf op een nieuwe manier zal gaan werken. Je moet elkaar blijven aanspreken en ‘opvoeden’ op zaken die niet stroken met de nieuwe manier van werken. Oftewel, elkaar steeds de ‘nieuwe bril’ aan blijven reiken.

Geadviseerde vervolgstappen Conform de opdracht is dit advies medio juni 2013 opgeleverd aan de opdrachtgever de Provincie Fryslân. De aanbevolen vervolgstappen zijn de volgende: •

• • • • • • • •

Besluitvorming door het provinciebestuur over dit advies. Inclusief besluitvorming over de organisatievorm en governance structuur. Dit laatste vraagstuk ligt bij de provinciale organisatie zelf; Zo snel mogelijk daarna een ‘roadshow’ naar gemeenten en ondernemers. Help ze daarbij met ‘materialen’ (presentaties, documenten, etc.) voor gemeenteraden, achterban, etc.; Besluitvorming bij gemeenten; Het aangaan van bestuurlijke afspraken c.q. een convenant tussen in ieder geval de provincie, de Friese gemeenten, brancheorganisaties en bedrijfsleven; Starten met opzetten van platforms in de regio’s; Samen met bijvoorbeeld de KvK starten van een project gericht op het helpen van gemeenten en regio’s bij het opzetten van de fondsen; In een vroeg stadium werven en aanstellen van de nieuwe directeur/manager. Let op dat hier in 2013 al kosten uit kunnen voortvloeien; Samen met hem of haar zo spoedig mogelijk de andere medewerkers werven; Duidelijkheid naar de bestaande organisaties en correcte afhandeling van zaken voor het einde van het jaar;

33

• •

Een ‘introductiecampagne’ binnen Fryslân voor de nieuwe organisatie voorbereiden en implementeren; Direct gaan werken op de nieuwe manier. Bijvoorbeeld door in november de eerste regiomarketing tweedaagse te organiseren en dat als input te laten dienen voor het eerste nieuwe jaarplan voor 2014. Waarbij de provincie derhalve niet in oktober al om een productplan 2014 moet vragen.

5 Tot slot Natuurlijk heb ik niet de wijsheid in pacht, is vast en zeker nog niet alles ‘aangestipt’ en hadden nóg meer gesprekken gevoerd kunnen worden. Maar na een kleine drie maanden kwartiermakerschap en zo’n 90 gesprekken met stakeholders – inclusief ‘toetsing’ van de ideeën – ben ik er dus van overtuigd, dat er in Fryslân én met elkaar de beste regiomarketingstructuur kan worden gebouwd én bovendien aan veel wensen van veel belanghebbenden kan worden voldaan, zónder dat er sprake is van een groot, grijs, middelmatig compromis. Maar… daarvoor moeten iedereen wel allemaal op nét even een andere manier naar de materie willen én kunnen kijken. Ik heb mijn best gedaan met dit advies daarvoor een ‘nieuwe bril’ aan te reiken. Dit advies betreft zoals gezegd een advies aan de provincie Fryslân. Als opdrachtgever bepaalt de provincie Fryslân uiteraard te allen tijde geheel zelf of, en zo ja in welke mate, maar ook wanneer de analyse en het advies worden overgenomen en/of tot implementatie wordt overgegaan. Graag wil ik tot slot nogmaals alle mensen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit advies hartelijk danken. Juni 2013 SBBLD vuursteen voor mens en merk Alvin Sibbald

34