Deel 1: Productie- en Operationeel Beheer 1.
Productiebeheer: Inleiding Productie het tot stand brengen van goederen en diensten. Zo krijg je dmv. input => output Input= -
Mensen (arbeidsmarkt) Materialen (leveranciers) Machines (technologie) methodes en informatie
Output = - Product of dienst (markt) Productiebeheer het kiezen, ontwerpen en sturen van een productiesysteem. Doel: strategie van de organisatie ondersteunen. Vbn van strategieën - Kostenleiderschap (kosten laag houden) - Differentiatie (niet op de grote massa richten, maar mensen die iets meer willen betalen) - Focus/niche (richten op klein deel van de markt) De keuze van de concurrentiestrategie si afhankelijk van de positionering van een bedrijf in zijn macro-omgeving.
Besluit: Een productiesysteem kiezen is meer dan enkel kijken naar kosten en efficiëntie. 2.
Doelstellingen van productiebeheer 1) Productieverhoging en kostenverlaging (is belangrijk voor elk bedrijf) Kosten kunnen bespaart worden op: - Arbeid (loonkosten) - Kapitaal (bezetting van machines) - Materiaal (materiaalkosten)
De ideale organisatie bestaat niet de ideale organisatie heeft een markt die genoegen neemt met 1 product, waar de afname continu is en er geen verandering van kwaliteit nodig is. 2) 3) 4) 5)
Serviceverhoging Flexibiliteit Kwaliteit Innovativiteit
Bedrijven moeten hier ook rekening mee houden!!!
Besluit: Vandaag de dag zijn alle factoren belangrijk!!! Beheer is dus kiezen en afwegen = trade-off (belang van de doelstellingen onderling afwegen) 3.
Taken van productiebeheer Keuze hardware (vaste en zichtbare infrastructuur) en software (beheersystemen en beleidslijnen)
3.1
Hardware 1) Vestigingskarakteristieken van de operating units (productie-eenheden) - Lokalisatie: in de nabijheid van afzet- en inputmarkt - Hoeveelheid van de productie-eenheden - Capaciteit hangt af van: o Centraal en decentraal produceren o Verwachte vraag o Schaaleffect (te klein, te groot = negatief. Groot genoeg = positief) 2) Capaciteit Is afhankelijk van de: - Totale vraag - Productie-eenheden - Graad van specialisatie Is afhankelijk van het seizoen chase, level of tussenliggende strategie (heeft gevolgen voor de voorraden. Keuze en ontwikkeling van het productieproces Voor 1 product zijn er verschillende processen mogelijk (hangt af van keuze strategie) De keuze gebeurt op basis van: - Continuïteit van de productie-output. - Graad automatisatie. o Verticaal: niveau van de menselijke activiteiten die geautomatiseerd zijn. o Horizontaal: aantal bewerkingen die automatisch met elkaar worden geïntegreerd. - Lay-out: o Functioneel proces lay-out machines met zelfde functie groeperen. o Productielijn lay-out machines naar de aard en volgorde van bewerkingen groeperen. 3) Ontwikkeling productiemethodes Infrastructuur uitsplitsen in elementaire bewerkingen (procedures, standaardtijden,…)
4) Spanwijdte van het proces Wat zelf doen, wat uitbesteden. 5) Voorraden Keuzes in voorraden zijn afhankelijk van de strategie en prioriteiten klantgebonden, levertermijn, leverbetrouwbaarheid zijn ook belangrijke factoren Te grote voorraden kosten (magazijn huren/kopen, financieringskosten, transport, beveiliging, energieverbruik) Te kleine voorraden duur in aankoop (leverschema’s kunnen in gedrang komen) 3.2
Software 1) Productieplanning en –controle Planning wat, hoeveel, wanneer, hoe lang, waar,… Controle zorgt voor info over: - afwerkinggraad, bezetting, timing, kwaliteit,… (kan gebruikt worden voor kostencontrole, loonberekening en beheerscontrole) 2) Kwaliteitsbeheer Doel garanderen dat de afgeleverde producten voldoen aan de voorafgestelde kwaliteitsnormen (niveau en betrouwbaarheid) Inhoud (meer dan controleren en afkeuren) - Vastleggen van normen - Kiezen van materiaal en productiemethode - Ontwikkelen van controlesystemen - Opvolgen van problemen mbt. Kwaliteit IKZ Integrale KwaliteitsZorg = iedereen op gelijk welk niveau is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product. Tewerkstellingspolitiek Inhoud selectie, training, verloning, motivatie Wisselwerking tussen personeelsbeleid en productiebeheer is belangrijk Afhankelijk van de strategie: Vb: strategie schoonmaaksters moeten sociale contacten hebben met patiënten: schoonmaaksters zijn van hoger sociaal niveau schoonmaakster krijgen training schoonmaaksters zijn strenger geselecteerd schoonmaaksters zijn beter betaald schoonmaaksters krijgen als motivatie teambuilding 3) Organisatiestructuur van de productieafdeling Horizontale arbeidsverdeling: afdelingen, departementen en diensten Verticale arbeidsverdeling: lijn- en stafverantwoordelijken De differentiatie en coördinatie binnen de organisatie moeten een betere afstemming van activiteiten toelaten.
4) Managementcontrolesystemen Metingen en controles zijn afhankelijk van de strategische doelstellingen: wat? Hoe? Hoe vaak? En in welke mate verloning gekoppeld is aan prestatie Welke gegevens wens ik om welk soort beslissingen te kunnen nemen - Kwaliteitscontroles - Verbruik van producten - Afwezigheden + beloningen bij aanwezigheid - Tevredenheidsmeting - … 4. 4.1
Productiebeheer: ook in de dienstensector Inleiding Arbeid – Kapitaal – Materiaal Product/dienst
4.2
Wat is een dienst = Materiële en immateriële component Kenmerken dienst: - ontastbaarheid van het product o graad van ontastbaarheid o facilitating goods - simultaneïteit van productie en consumptie = producten worden niet direct geconsumeerd, een dienst wel. Een dienst kan je niet opslaan. = overlapping tussen de productie van de dienst en de consumptie ervan
4.3
Gevolgen voor het operationeel management 1) Productdefinitie - Precieze karakteristieken o Moeilijk bij complex gegeven als dienst o Worden vaak bepaald door de perceptie van de klant - 2 basiselementen o Substantieve behoeften van de klant (eten, onderdak, …) o Periferische behoeften van de klant (luxe, sociale status,…) 2) Verlies aan controle Een dienst is sowieso niet makkelijk controleerbaar Een dienstenorganisatie is geen “ideale organisatie”. - Elk product is anders - Klant is aanwezig en wispelturig - Variabiliteit van de vraag kan niet altijd gebufferd worden in tegenstelling tot productvoorraden. 3) Interactie tussen proces, sector en klant Oordeel van de klant is afhankelijk van: - vervulling van de behoeften - imago van:
-
o dienst/sector o contactpersoneel o dienstenbedrijf zelf tov. concurrentie o andere klanten plaats, omgeving algemene sfeer gebruikt materiaal
Interactie tussen operationeel beheer en marketing Er moet meer interactie zijn dan bij de productieorganisaties!!! 4) Groei • Nadeel: geen patent (hoe eigen know-how beschermen) • De groei is nodig om zich te kunnen beschermen tegen de concurrentie • Groei kan ook de aantrekkelijkheid doen afnemen (opl: multi-site productie) 4.4
Backoffice vs Frontoffice Backoffice activiteiten die vooraf of nadien gebeuren, zonder bijzijn van de klant Frontoffice activiteiten in aanwezigheid van de klant Gevolgen van het operationeel beheer: - klant is lastig: o frontofficeactiviteiten zoveel mogelijk beperken trade-off maken o klant laten deelnemen aan productieproces Deel 2: Opbouwen van een organisatiestructuur Een organisatie = - entiteit: institutioneel begrip - proces: opbouwen van organisatiestructuur - structuur: er zijn verschillende afdelingen, de relaties tussen die verschillende afdelingen
1.
Opmerkingen: Het ontwerpen van een organisatiestructuur: - contingentiebenadering: (hangt af van de concrete situatie) o Gekozen strategie o Bekwaamheden en eigenschappen van beschikbare mensen en middelen o Stijl van leidinggeven o Sociale, culturele en concurrentiele factoren - Aandachtspunten o Kosten: max. rendement met min. inspanningen o Besturing: organisatiestructuur beheersing productieproces o Sociaal motief: rekening houden met individuele verlangens medewerkers o Maatschappelijk motief: tewerkstelling, milieu o Flexibiliteit: aanpassen aan de omgeving, strategie - Basisproblematiek: o Hoe de activiteiten opsplitsen? arbeidsverdeling = hor. en vert. differentiëren
o Hoe de activiteiten op elkaar afstemmen? coördinatie = integreren 2.
Arbeidsverdeling = verdeling van de totale taak in deeltaken en functies. Die taken toewijzen aan personen, afdelingen, divisies en departementen en vastleggen in hiërarchische relaties. Soorten: horizontale en verticale arbeidsverdeling Horizontale arbeidsverdeling: Functionalisatie = groeperen van taken met samenhang in functies Departementalisatie = individuele functies samenvoegen tot afdelingen met een overkoepelende topstructuur. Grafische voorstelling organigram Directeur
Vb: Staf
Aankoop A. Janssens
Productie
Verkoop
Voorbere iding Jan
B. Peters
Uitvoerin g Frank
T. Smedt
Jef
Administratie
Technische dienst
V. Van Aken
Piet
Pol
Controle Kris
Beoordeling van een organigram: - de recentheid - De veranderingen sinds vorige organigram - Waarom is het aangepast? - Klopt het met de realiteit - Uit hoeveel hiërarchische niveaus bestaat de organisatie? - Volgens welk uitgangspunt/criterium is de organisatie gestructureerd? F-P-G-D-structuur
De F-Indeling: (Functionele Indeling) Principe = afdelingen rond bepaald functioneel gebied, aard van de taak staat centraal Voordelen: - Medewerkers behalen zekere graad van specialisatie - Men kan specialisten aantrekken - Samenhorigheidsgevoel binnen de afdeling stimuleert de motivatie - Grootschaligheid: automatisering kan rendabel worden. Voordelen kunnen nadelen worden: - Specialisatie en routine eentonigheid - Gebrek aan flexibiliteit en weerstand tegen verandering - Er kan wrijving ontstaan tussen de verschillende afdelingen - Coördinatie van activiteiten gebeurt op hoger niveau lange communicatielijnen De M-indeling: (Marktgerichte indeling) 1) P-Indeling (Productgerichte indeling) Het product staat centraal Directeur
Schoenen
Handtassen
productie
aankoop
verkoop
administratie
Technische dienst
2) G-Indeling (Geografische Indeling) Specifieke en gecoördineerde aanpak per regio
Directie
Duitsland
Italië
België
3) D-Indeling (Doelgerichte Indeling) Elke doelgroep vraagt specifieke aanpak Directie Bank
Diensten bedrijven
Diensten particulieren
Wetgeving
Verkoop
Klantendienst
Diensten overheidsinstellingen
Voordelen M-Indeling: - Coördinatie verloopt vlotter wegens betrokkenheid bij het product - Door de betrokkenheid bij het product verhoogt de motivatie - “Think Global, Act Local” - Minder eentonig werk minder verloop - Kortere communicatie en meer autonomie zorgt voor een snellere probleemoplossing en flexibiliteit - Grotere klantgerichtheid Nadelen M-Indeling: - Verlies van schaalvoordelen (er zijn meerdere kleinere ondersteunende afdelingen) - Specialisatie gebeurt enkel in de hoofdzetel, weinig contact met plaatselijke realiteit. - Medewerkers zijn minder specialistisch opgeleid en ingezet minder deskundig ingezet, doen minder gekwalificeerde taken. - Te zelfstandig: eigen doelstellingen ipv. Organisatiedoelstellingen Conclusie: Optimale horizontale arbeidsverdeling is afhankelijk van: - Omvang van het bedrijf - Aard van de activiteiten - Gespreidheid van de werkzaamheden - Coördinatie van de activiteiten - Noden inzake informatie, die info gebruiken om beslissingen te nemen contingentiebenadering beste manier van organiseren hangt af van de concrete situatie! Verticale arbeidsverdeling (lijnorganisatie) Definitie: Taken die gelijkwaardig zijn qua niveau worden gegroepeerd in verschillende hiërarchische niveaus samen met de onderlinge beslissings- en bevelstructuren (vb topkader, middenkader, lager kader, uitvoerend niveau) Beleidsintensief vs uitvoeringsintensief Lijnorganisatie (grondvorm) - Afstoten van steeds meer uitvoerende taken - Subsidiariteitsbeginsel - Eenheid van leiding staat centraal Voordelen: - Eenheid van leiding: duidelijkheid - Taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn precies afgebakend en verdeeld - Eenvoudige en duidelijke informatie- en communicatiestructuur Nadelen - Lijnorganisatie kan leiden tot steile organisatie met veel hiërarchische niveaus - Begrippen: o Omspanningsvermogen max. aantal ondergeschikten waaraan men leidinggevende kan leiding geven
o Spanwijdte aantal WN waar iemand effectief leiding geeft o Spandiepte aantal niveaus waaraan je leiding geeft o Platte organisatie/steile organisatie steile lange communicatiekanalen, traag communicatieproces platte snel communicatieproces Bepalende factoren voor optimale spanwijdte: - Capaciteiten van de manager - Capaciteiten van de medewerker (will/skill) - Aard van het werk en de moeilijkheidsgraad - Beschikbare technologische hulpmiddelen - Opbouw van de organisatiestructuur o G-indeling / F-indeling
Bij een groeiende organisatie: - Voordelen behouden van lijnorganisatie - Vermijden dat er hiërarchische niveaus bijkomen Oplossingen: 1) Toevoegen van staffunctie (Lijn-staforganisatie) Principe van de staffunctie: - Om lijnfunctionaris te ondersteunen met informatie en advies - Enkel adviesbevoegdheid, verandert niets aan de bevelstructuur (Juridische dienst, PR, R&D, Marketing,…) - Onrechtstreekse bijdrage aan ondernemingsdoelstellingen Voordelen: - Betere besluitvorming - Eenheid van bevel blijft bestaan - Lijnfunctionaris heeft een betere tijdsbesteding Nadelen: - Dure, zichtbare kost - Haalbaarheid voor de voorgestelde oplossingen? - Bereidheid van de lijnfunctionaris om advies op te volgen? Intro van hulpfuncties - voor secundaire (= ondersteunende) ondernemingsprocessen - = FM
2) Intro van functionele relaties Principe: kan over een specifieke materie dwingende aanwijzingen geven aan functionarissen die in lijn onder een andere directie staan (diagonale communicatie) Vb: communicatie, facilitaire dienst, personeelsdienst, kwaliteit, veiligheid, … Voordelen: (van functionele relatie) - Uniformiteit mbt betrokken bevoegdheidsdomein - Spanwijdte LMs vergroot omdat hun werk uit handen wordt genomen - Het wordt rendabel om deskundige in huis te nemen (HR-manager, Facility Manager,…) Nadelen: - Samenwerking tussen lijnmanager en functionele manager onontbeerlijk - Eenheid van bevel komt in het gedrang bij meerdere functionele relaties Matrixorganisatie Wanneer? Bij projectmatig werken of duaal management (er is dan een Functionele leider en een projectleider)
Voordelen van de matrixorganisatie - Kwalitatief beter bewaakt project - Eindproduct afgestemd op wensen en noden van de klant - Multidisciplinaire aanpak van interne vraagstukken - Korte communicatielijnen: flexibel, snelle interactie - Er zijn verschillende mensen uit verschillende afdelingen met elk hun “know how” Nadelen - Eenheid van bevel wordt doorbroken - Vraagt veel onderling overleg met alle betrokkenen - Gevaar voor loyaliteitsconflicten (afdeling vs projectgroep) Tweede aspect bij het opbouwen van een organisatiestructuur: Coördinatie: ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie op dezelfde golflengte zit. DIFFERENTIATIE (opsplitsen van activiteiten in functies en afdelingen) COÖRDINATIE (afstemming, integratie, werken naar één doel, oa. leidinggeven) Soorten coördinatiemechanismen: (Vb: KLM) - Directe interactie - Supervisie en hiërarchie (asymmetrische interactie)
-
Standaardisatie van input Formalisatie Standaardisatie van output Standaardisatie van waarden Strategisch management
Evaluatiecriteria van coördinatiemechanismen - Flexibiliteit (tijdens de coördinatie nog de mogelijkheid hebben om iets aan te passen.) - Kostprijs (De leidinggevende is duur, de basis is de meerwaarde) - Psychologische weerstand bij medewerkers (coördineren = controleren) - Omvattendheid (lokaal – organisatieomvattend) Meerdere naast elkaar gebruiken naargelang de aard van de organisatie en de situatie! (= contingentiebenadering) Er zijn 2 soorten van organisaties: Mechanistisch organisatiestelsel (machine) - Eerder steile, hiërarchische structuur, technische en economische efficiency, rationele en praktisch haalbare overwegingen, stabiele organisatieomgeving, alleen effectief in stabiele omgeving Organistisch organisatiestelsel (levend orgaan) - Eerder platte structuur, functioneren van organisatieleden staat centraal, dynamisch en flexibel, alleen effectief in veranderende omgevingen
Mechanistisch Organisatiestructuur
Hiërarchisch
Taakverdeling
Ieder eigen taak, individueel prestatiegedrag voorop
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Gezag
Duidelijk vastgelegd
Besluitvorming
Door de top met minimum aan inspraak en betrokkenheid van ondergeschikten Via hiërarchische lijn, top-down, zeer gestructureerd, beperkte informatiestroom Uniform en beperkt
Samenwerking en communicatie Wijze van opereren Aanpassingsgezindheid
Organistisch Organisatiestructuur
Door hiërarchische verhoudingen
Men houdt vast aan beproefde mgt principes, zelfs bij veranderende omstandigheden
Horizontaal werkende groepen, platte structuur
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Specialistische taken in groepsverband, groepsprestaties staan centraal Ruim geformuleerd, verantwoordelijkheid bij groep en individu
Gezag
Ontleend aan kennis en vaardigheden van het individu
Besluitvorming Samenwerking en communicatie
Gedecentraliseerd, met veel aandacht voor participatie en groepsconsensus Intensieve samenwerking tussen groepen en afdelingen, bottom-up en top-down, open communicatie
Wijze van opereren
Waar nodig mag men afwijken
Aanpassingsgezindheid
Organisatie past zich aan bij verandering
Taakverdeling
Organisatievormen volgens Mintzberg (zelfstudie, zie boek p 432 ev) - Ondernemersorganisatie - Machineorganisatie - Professionele organisatie - Gedivisionaliseerde organisatie - Innovatieve organisatie - Zendingsorganisatie - Politieke organisatie
Deel 3: Keuze en ontwikkeling van productie-processen en -methoden 1.
Productieprocessen: = Manier waarop men in een bedrijf producten of diensten “maakt”. Het is één van de meest fundamentele opdrachten van het productiebeheer. 5 types (zowel in productie als in diensten) - Projectenbouw - Stukproductie - Serieproductie - Lijnproductie - Procesproductie Projectenbouw Procesproductie
-
stukproces
–
serieproces
–
lijnproces
-
Projectenbouw: - Complexe of eenmalige producten met begin- en eindpunt - Product blijft stationair en de productiemiddelen worden ernaartoe gebracht - Bouwnijverheid, consultancy, software vb: vliegtuigenbouwer
Productie middel
Productie middel
Productie middel
Project product dienst Productie middel
Productie middel
Productie middel
Productie middel
Stukproductie: - Eenmalig karakter - Productiemiddelen stationair, en product verplaatst zich - Productiestromen lopen door elkaar - Er kunnen wachttijden ontstaan - Machineconstructeurs, ziekenhuizen
Vb: meubelmakerij
Serieproductie: - Tussen stukproductie en lijnproductie - Het product beweegt zich in series door het productieproces - Volume is niet groot genoeg voor lijnproductie - Belangrijke parameters o Insteltijd of omsteltijd o Transport o Opslag van halffabrikaat - Drukkerij, pretpark, klassiek onderwijs
Vb: drukkerij Lijnproductie: - Volumes nemen toe - Werkposten worden gerangschikt - Gebruik van transferlijnen - Doorloop- en cyclustijd - Voordelen o Wachttijden minimaliseren o bezetting machines optimaliseren o Transport minimaliseren o Opslagplaats werkposten optimaliseren - Auto’s, fast-food, preventief medisch onderzoek
Procesproductie: (= continue processen) - Geen individualiseerbare producten - Producten stromen continu van de ene werkpost naar de andere Vb: Raffinaderijen, chemische bedrijven,…
Celproductie niet!!! Beïnvloedende factoren en implicaties voor het management: De keuze voor een bepaald type productieproces hangt af van het geproduceerde volume (is één van verschillende parameters) en in welke fase het product zit. Volume (het geproduceerde en gevraagde volume), hangt samen met: - Graad van productstandaardisatie - Breedte van de productlijn Fase van de productlevenscyclus (van prototype naar massaproductie) 2.
Lay-out: = Schikking van - Departementen (wie waar?) (vb plaats van de productiekeuken in MM Gent) - Machinepark
Doel: -
Verbeteren doorstroming Controle op materiaal Verminderen van materiaalverhandelingskosten Minimaliseren uitrustingsinvesteringen Verminderen van de tussenvoorraden Motivatieverbetering van het personeel
De ene beslissing kan andere nadelig beïnvloeden Vb: routing in een ontwerp van een grootkeuken Soorten lay-out Productlay-out (= lijnlay-out)
Assemblagelijnen (lijnproductie) of serieproductie Nadelen: - Over- en onderbezetting van bepaalde posten - Niet flexibel - Afgestemd op één product Proceslay-out (= functionele lay-out)
Machines met gelijkaardige functie worden gegroepeerd Groeperingcriterium: gelijkaardigheid van de bewerking
Voordeel - Bevordert de bezettingsgraad van de machines - Bevordert de flexibiliteit ivm klantgebonden producten - Stukproductie, algemene ziekenhuizen Nadeel - Wachttijden - Afstemmen van de verschillende bewerkingen zeer moeilijk “vaste plaats” lay-out Product blijft stationair, productiemiddelen worden aangevoerd Dit wordt gebruikt bij projecten.
Lay-outstudie Benodigde informatie: - Routings van de producten: o Welke bewerkingen o In welke volgorde o Op welke machines o Duur van de bewerkingen - Productiehoeveelheid Mogelijk doel: materiaalverhandelingskosten minimaliseren, kost wordt bepaald door: - Afstand - Aantal keer dat er moet getransporteerd worden - Type transportmiddel - Gewicht en omvang - Loonkost - Opslagplaats van halffabrikaat Manieren van werken - Trial and error - (Via algoritmes: software, formules)
Benodigde informatie - Transportmatrix (routings,aantal transporten tussen verschillende werkposten, departementen) - Benodigde oppervlakte per dpt/wkp Procesanalyse: Macroscopische kijk: Type productieproces Lay-outstudie Microscopische kijk Procesanalyse of: samenhang tussen individuele taken 1 Methodenstudie (wat?) (stroomdiagram) 2 Methodenstudie (hoe?) (bewegingsstudie) 3 Tijdstudie (hoe lang?) 1. Stroomschema/stroomdiagram/flowchart
Definitie: een stroomschema brengt het productieproces op een systematische manier in beeld, zodat op basis van dit beeld analyses kunnen worden uitgevoerd. Doel: aanpak van bepaalde problemen: o Doorlooptijdverkorting (procestijden, wachttijden, transporttijden) o Vereenvoudiging (integratie van processtappan, schrappen overtollige controles, schrappen overtollige documenten o Verduidelijking (preciseren van input- en outputeisen tussen de achtereenvolgende processtappen en de raakvlakken van het proces met andere processen) o Vernieuwing Verdere voordelen op het vlak van: o Communicatie o Opleiding o Groepswerk o Verplicht tot systematisch, nauwkeurig denken o Kortere duidelijkere procedures o Opnemen in kwaliteitshandboek Wat allemaal kan weergegeven worden: o Begin van het proces o De opeenvolgende stappen o De stappen die parallel verlopen o De input bij de verschillende stappen o De herkomst van deze input o De controles voor, tijdens en na de verschillende stappen o De aard van de controles o De output bij de verschillende stappen
o De bestemming van deze outputs o De beslissingsmomenten in het proces o De verantwoordelijken en betrokkenenµ
Inspectiepunt: uitval (is niet gelijk aan afval) Per werkpost, opslagpunt en inspectiepunt: Directe loonkost en materiaalkost (per eenheid) Tijden Bewerkingstijd Opslagtijd Cyclustijd Instel- of omsteltijd Capaciteiten Transportfaciliteiten (tijden en capaciteiten) Besluit Van zeer eenvoudig tot zeer ingewikkeld Legende is soms noodzakelijk Processtroomanalyse Om bottlenecks of knelpunten op te sporen
Op basis van uitvalpercentages: bepalen van prioriteiten voor kwaliteitsverbetering, op basis van paretoanalyse Plaatsen van kwaliteitsinspectieposten: Op basis van profiel van toegevoegde waarde (zie diagram) Arbeids- en machinekosten Energie- en hulpstoffen Materialen Voor de posten waar veel waarde wordt toegevoegd 2 Methodenstudie: bewegingsstudie Observeren, registreren en analyseren van bestaande arbeidsmethodes om ze te kunnen verbeteren Observatie en registratie Man-machinediagram (activiteitendiagram) Enkel analyse van één activiteit Productieve handelingen Dode tijd vermijden Onvermijdelijke stilstanden Stilstanden die te vermijden zijn Operator-procesdiagram Analyse op basis van kritische vragen: Wat is het doel van deze activiteit? Is deze activiteit echt nodig? Waar wordt de activiteit uitgevoerd en waarom? Kan ze op een andere plaats uitgevoerd worden? Kan deze activiteit met een andere activiteit worden gecombineerd? Wanneer wordt de activiteit uitgevoerd en waarom? Kan ze op een ander moment uitgevoerd worden? Kan de volgorde van de activiteiten veranderd worden? Door wie? Waarom? Enzovoort… zie p 66 Voorbeeld: opvouwen schoonmaakdoeken Analyses ergonomie schoonmaak Voorbeeld transportanalyse 3 Tijdstudie Doel: opstellen van standaardtijden Kostprijscalculatie Procesontwikkeling (uitbalanceren van werkposten) Productieplanning Productiecontrole Voorbereiding Uitsplitsen in logische taakelementen tussen twee duidelijk identificeerbare meetpunten Meetperiode klein genoeg en groot genoeg
Methoden Directe observatie via chronometer
Gemiddelde tijden (tss 5 en 30 keer) Normtijden Standaardtijden Synthetische tijden Bestaande tijden (intern) standaardreferentiesystemen Leercurves “Een leercurve geeft de relatie weer tussen de kosten van de bijkomende geproduceerde eenheid en het cumulatief productievolume. Deze vaste factor (uitgedrukt in percentage) is de zgn leersnelheid.” 80% leersnelheid: als de kosten voor een bijkomende eenheid product op een bepaald moment 100 bedragen, dan zullen die bij het verdubbelen van de productie nog 80 zijn. (100X80%) Volgende verdubbeling (80X80%) = 64
Leercurve voor de investeringskosten van PV-systemen (fotovoltaïsche cellen) bij verschillende groeisnelheden van de wereldproductie (GR) en verschillende learning rates (LR) Vaststellingen Empirisch vastgesteld fenomeen Leersnelheid moeilijk op voorhand vast te stellen Gemiddeld tussen 75% en 85% Effecten op ALLE kosten op het niveau van de GANSE onderneming (ook “ervaringscurve”) Efficiëntieverhoging bij arbeiders Innovatie in productiemethodes en processen Productaanpassing door marketingonderzoek Productstandaardisatie Schaaleconomieën Kwaliteitsverbeteringen Nieuwe managementtechnieken Leveranciers
Inzake prijszetting De prijszetting volgt volledig de leercurve De prijszetting volgt de leercurve niet Stapsgewijze prijsverlaging Sprongsgewijze prijsverlaging Sprongsgewijze prijsverlaging en marktintreders Andere (dan prijszetting): Klimaat scheppen voor een “lerende organisatie” Incalculeren in planning en budgettering: Verlopen vrij gelijkmatig Blijven optreden, zij het in mindere mate Strategie Korte en lange termijn Rationeel en intuïtief gedrag Actief en proactief gedrag Verschillende invalshoeken : 1. Structuur Los, gekoppeld aan eenheden en teams rond product-marktcombinaties Decentralisatie Vermenging van denkers (staf) en doeners (lijn) Coördinatie door overleg 2. Cultuur Flexibel Probleemgericht Creatief 3. Systemen Informatie om over te reflecteren Informatie om te handelen De complexiteit omvattend 5 principes van Peter Senge Verhoog het individueel kennisniveau Ontwikkel verfijnde denkmodellen Stimuleer groepsleren Bouw aan een gemeenschappelijke visie Bevorder systeemdenken Leergerichte organisatie Leergerichte arbeidsorganisatie Leergericht personeelsbeleid Leergerichte werknemer Zeker in backoffice Frontoffice minder evident: Toch ook vastgesteld in banken en ziekenhuizen,… Leercurve voor behandeling van verzekeringspolissen Leercurve bij hartoperaties …
Deel 4: capaciteitsplanning in dienstensectoren Dienst: Ontastbaar Heterogeen Productie en consumptie Capaciteitsbeheer belangrijker dan materiaalbeheer Twee belangrijke beheerselementen in diensten: 1 Beheren van de capaciteit 2 Beheren van de vraag 1.1 Chase- of levelstrategie Seizoenaal vraagpatroon: Keuze tussen: Chasestrategie Levelstrategie Diensten: Te veel: onbenutte capaciteit is verloren Te weinig: klanten laten wachten Chasestrategie Enkel bij flexibel personeelsbestand Welk soort personeel? Chasestrategie in diensten haalbaar indien: Lage scholing Weinig training nodig Weinig jobautonomie Lage loonkosten Lage hire/fire kost Consequenties voor mgt: Onaantrekkelijke arbeidsvoorwaarden Hoog personeelsverloop Veel vergissingen en fouten Grote nood aan supervisie 1.2 Bepalen van het strategisch serviceniveau en de bijhorende noodzakelijke capaciteit Serviceniveau: de kans dat men een klant die zich aanbiedt ook effectief (of/en onmiddellijk kan bedienen) Hoe hoger het strategisch serviceniveau, hoe lager de gemiddelde bezettingsgraad van de beschikbare capaciteit Strategisch serviceniveau afhankelijk van competitieve strategie en sector Berekening van het noodzakelijke capaciteitsniveau c dat overeenkomt met de gewenste servicegraad P (= strategisch serviceniveau) c = ñ + kσ c = noodzakelijke capaciteit ñ = de gemiddelde vraag σ = de standaardafwijking van de vraag k = parameter (zie tabel) P = de gewenste servicegraad
1.3 Beperking van de wachttijden Lengte van de wachttijden en aantal wachtende klanten stijgt naarmate de gemiddelde bezettingsgraad stijgt Bepalen van bovengrenzen wat betreft: Gemiddelde wachttijd Aantal wachtende klanten Vooral pieken vermijden! (belangrijker dan gemiddelden) 1.4 Minimaliseren van wacht- en bedieningskosten Berekenen van optimale wachttijd Kosten capaciteitsuitbreiding Kosten van wachtende klanten Om het vraagpatroon homogener en stabieler te maken 2.1 Begrijpen van de vraag Segmenteren van de vraag/doelgroep Van welke deeldoelgroepen komt de vraag? Wat vinden deze deeldoelgroepen belangrijk en wat niet? Wanneer en waarom maken zij gebruik van onze diensten 2.2 Beïnvloeden van de vraag (“levelen”) vraag verschuiven van piek- naar dalperiodes supplementaire vraag creëren in dalperiodes alternatieven aanbieden reservatiesysteem (vb spreekuur vs afspraak) 2.3 “No show ups en overboekingen” “Wegblijvers en afzeggers” kosten geld Beveiligingsmethodes: boete, last minute Overboekingbeleid
