De Witte Kassa, Stappen naar een profesionele en rendabele horeca Door Luc Dieltiens, Dieltiens & Partners
“Witte kassa: ter plaatse eten niet meer mogelijk in bijna 8000 horecazaken” “Witte kassa doet jobs verdwijnen in horeca”
“Wet over 'witte kassa' moet worden aangepast”
“Nog maar 19.000 horecazaken registreerden zich voor witte kassa” “Ontslagen en verhoogde prijzen moeten horeca redden“
“Geen croque wegens witte kassa”
“Chaotische invoering van kassa zorgt voor onzekerheid”
It's the end of the world as we know it. It's the end of the world as we know it. It's the end of the world as we know it …. - R.E.M. -
‘Aantal horeca-zaken krimpt door witte kassa’
“Witte kassa voor de horeca = selectieve stigmatisatie” “21.000 jobs op de tocht”
‘2.700 horecazaken preventief gesloten door witte kassa’
Menu’s duurder, porties kleiner “Zwaar jobverlies in aantocht ondanks horecaplan”
Opzet Benadrukken
van de kansen en opportuniteiten Aantonen dat omschakeling mogelijk is Aanzetten tot actie Huiswaarts keren met nieuw enthousiasme en, een fikse lijst aan actiepunten
1. Voorgeschiedenis
Belgie gekenmerkt door:
Hoge lasten (op arbeid, BTW, fiscaal, …)
Hierdoor: druk op de rendabiliteit
De meeste sectoren:
De horecasector:
- Delokalisatie
- Geen mogelijkheid tot delokalisatie
-
Automatisatie/‘computerisatie’
- Beperkte mogelijkheden tot automatisatie
-
Prijsverhogingen
- Neerwaartse druk op de prijzen
-
Concentratietendens
- Geen concentratietendens
-
Schaavergroting en schaalvoordelen
- Geen schaalvergroting en schaalvoordelen
-
Stijging van de rendabiliteit
- Geen stijging van de rendabiliteit Zwart circuit (uit noodzaak)
1. Voorgeschiedenis Padstelling
tussen overheid en sector
Overheid: “De horeca moet eerst stoppen met het zwart circuit, daarna kunnen we de lasten verlagen”
Horeca:
“De overheid moet eerst de lasten verlagen, daarna kunnen we stoppen met het zwart circuit”
Zwart circuit is deel gaan uitmaken van de (horeca)cultuur in België
1. Voorgeschiedenis Nadelen 1.
van het zwart circuit:
Overaanbod en kleinschaligheid
(1 recazaak per 196 inw.)
=> geen concentratietendens => geen schaalvergroting
=> geen schaalvoordelen => geen professionalisme => geen stijging van de rendabiliteit
1. Voorgeschiedenis Nadelen 2.
van het zwart circuit:
Lage investeringsgraad en hoge arbeidsintensiviteit => zwart kan men consumeren, niet investeren => geen toegang tot kredietmarkt
=> geen automatisatie => geen innovatie => heel arbeidsintensief, weinig productief
1. Voorgeschiedenis Nadelen 3.
van het zwart circuit:
Dubbele concurrentie => oneerlijke concurrentie als gevolg van het zwart => enorme concurrentie als gevolg van het overaanbod
=> neerwaartse druk op de prijzen => neerwaartse druk op de rendabiliteit (winst) => vicieuze cirkel
1. Voorgeschiedenis Nadelen 4.
van het zwart circuit:
Gebrek aan professionalisme => weinig nood aan professionalisme => geen betrouwbare cijfers(evoluties) beschikbaar
=> sturen op buikgevoel i.p.v. op boordtabellen => emotionele (‘passie’) i.p.v. rationele beslissingen => werken ‘aan’ de zaak i.p.v. werken ‘in’ de zaak => te veel vakbekwame ambachtsman i.p.v. ‘rationele ondernemer’
1. Voorgeschiedenis Conclusies: Problemen
zijn al decennialang dezelfde
Zwart
circuit lost problemen niet op maar stelt ze uit of is er de oorzaak van
Zwart
circuit wordt te vaak gebruikt als toveroplossing
Zwart
circuit is nefast voor de groei en professionalisering van de
sector Iedereen
wil af van het zwart circuit (maar het moet mogelijk zijn)
1. Voorgeschiedenis 2009:
Toestemming van EU om BTW te verlagen
Bankencrisis (Lehman Brothers)
= Mogelijkheid om padstelling te doorbreken
=> BTW-verlaging + witte kassa
2010
– 2015:
Uitwerking
compenserende maatregelen
2. Case study: gastronomisch restaurant Case study: Gegevens restaurant
2. Case study: gastronomisch restaurant Case study: Gegevens personeel
6VTE (z/w) gemiddeld totaal
Netto uurloon 10,98
2 VTE (100% zwart) gemiddeld totaal
Dagen per jaar 230 460
2 VTE (100% zwart) gemiddeld totaal
Netto uurloon 10,98
1,5 extra’s (100% wit) totaal
totaal
Zwarte bonus per off. Uur 2,746 Zwarte uren per week 38 72
Zwarte bonus per zwart uur 2,746
Dagen per jaar 50 Netto uurloon 13,18
Off. netto jaarloon 19.200 115.200
Zwart jaarloon 4.800 28.800
Zwarte overuren per week 9,5 19
zwart Zwart overloon jaarloon per jaar 19.200 4.800 38.400 9.600
Zwarte jaarbonus 4.800 28.800
Zwarte uen per dag 7,6 15,2 Zwarte jaarbonus 4.800 9.600
570
Netto jaarloon 7.513
9.600 57.600
Totaal verloning 28.800 172.800
Verloning per geprest. uur 13,18
Zwarte overuren per dag 1,9 3,8
Totaal uren per dag 9,5 19
Dagen per week 5 10
Totaal zwart jaarloon 28.800 57.600
Totaal verloning 28.800 57.600
Verloning per geprest. uur 13,18
Totaal uren per dag 11,4 Uren
Totaal zwart
Weken per jaar 46 92
2. Case study: gastronomisch restaurant 1.
Scenario 1: Verwitting, zonder compenserende maatregelen 1.
Impact op de loonkost (39% uren en 34% loonkost verwitten)
2. Case study: gastronomisch restaurant 1.
Scenario 1: Verwitting, zonder compenserende maatregelen 1.
Impact op het bedrijfsresultaat (33% omzet en 34% loonkost verwitten)
2. Case study: gastronomisch restaurant 1.
Scenario 1: Verwitting, zonder compenserende maatregelen: samenvatting De
netto omzet daalt van € 901.174 naar € 862.399 (= - € 38.775)
De
inkoopkost daalt van € 265.266 naar € 260.162 (= - € 5.104)
De
personeelskost stijgt van € 342.446 naar € 440.579 (= + € 98.133
Het
of 29%)
bedrijfsresultaat daalt van een winst van € 104.215 naar een verlies
van – € 27.591 (= - € 131.806) => Om het bedrijfsresultaat op hetzelfde niveau te behouden (€ 104.215) moet dus de omzet stijgen en/of de kosten dalen met € 131.806 !!
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen 1.
Vaste contracten: 5 werknemers RSZ korting (= € 500 (of € 800) per kwartaal per WN (max. 5 WN))
Case study: 5 VTE, allen ouder dan 26 jaar => daling loonkost = 5 x € 500 x 4 = € 10.000
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen 2.
Extra’s (= opgetrokken tot 200 dagen per jaar; RSZ-bijdrage op dagforfait van € 45)
Case study: => de helft van een 100% zwarte VTE wordt vervangen door extra’s (dus nog 1,5 zwarte VTE’s over) : => een 100% zwarte VTE werkt 230 dagen + 9,5 overuren/wk of 57,5 overdagen/jr => 2,875 extra’s nodig (0,5x(230dg + 57,5dg)/50dg)
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen 3.
Flexi jobs (= wie 4/5 werkt mag elders onbeperkt bijklussen; voor WN: bruto = netto; voor WG: +25% RSZ)
Case study: => 20% van iedere 100% zwarte VTE wordt vervangen door een flexi job aan € 11/u. (dus nog 1,1 zwarte VTE’s over) => De resterende 1,1 zwarte VTE’s worden vervangen door witte VTE’s aan Full Cost (€ 28.800 x 1,85 x 1,1 = € 58.667)
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen 4.
Flexi overuren (= 360 overuren per jaar (of 6,9 overuren per week) per WN zonder verplichte inhaalrust; 300 overuren indien geen witte kassa) voor WN én WG: bruto = netto)
Case study: - de 6 z/w VTE’s ontvangen een zwart loon = 50% van het witte nettoloon (= € 9.600 per jaar per WN) - 50% van dit zwart loon is ter compensatie van de gepresteerde overuren (9,5u/wk) - 50% van dit zwart loon is als extra bovenop het witte loon => 6,9 van de 9,5 overuren worden vervangen door flexi-overuren => de overige 2,6 overuren x 6 VTE worden vervangen door een deeltijdse WN aan Full Cost (x 1,85) => de overige 50% zwart loon als extra wordt vervangen door wit loon aan Full Cost (x 1,85)
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen Overzicht
maatregelen flexi jobs en flexi overuren
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen Overzicht
maatregelen flexi jobs en flexi overuren
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen Samenvattende
tabel compenserende maatregelen
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen Impact
op het bedrijfsresultaat
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen: samenvatting De
netto omzet daalt van € 901.174 naar € 862.399 (= - € 38.775)
De
inkoopkost daalt van € 265.266 naar € 260.162 (= - € 5.104)
De
personeelskost stijgt van € 342.446 naar € 395.394 (= + € 52.948 of 15,5%, i.p.v. + € 98.133)
Het
bedrijfsresultaat daalt van € 104.215 naar € 17.595 (= - € 86.620, i.p.v. - € 131.806)
=> Zonder de compenserende maatregelen steeg de loonkost met 29%. Met de compenserende maatregelen is de stijging nog (slechts) 15%. Bijna 50% wordt m.a.w. opgevangen door de compenserende maatregelen => Om het bedrijfsresultaat op hetzelfde niveau te behouden (€ 104.215) moet dus de omzet stijgen en/of de kosten dalen met € 86.620 (i.p.v. 131.806)
2. Case study: gastronomisch restaurant 2.
Scenario 2: Verwitting, met compenserende maatregelen: samenvatting 1.
RSZ-korting
2.
Flexi overuren
3.
Flexi jobs
4.
Studenten (400 u. i.p.v. 50 dagen)
5.
Extra’s
Brouwerijcontracten Charter Taxshift BTW-verlaging
2. Case study: gastronomisch restaurant 3.
Scenario 3: Verwitting, mét compenserende én eigen maatregelen De
compenserende overheidsmaatregelen vangen de verwittingskost niet volledig op
DUS: eigen, interne maatregelen zijn noodzakelijk => Professionaliseren!!! Vooraf:
– de 6 B’s -
Bewust
stilstaan! => ‘Hoe ga jij bedrijfsblindheid tegen?’
Bestudeer je
cijfers! => ‘Waar komt je geld vandaan, waar gaat het naartoe en waarom?’
Betrouwbaarheid in Bereidheid te
informatie! => ‘Aan wie vraag je advies?’
veranderen! => ‘Wat wil en kan je veranderen?’
Beweegreden helder Bewegen en
krijgen => ‘Waarom wil je veranderen?’
ondernemen! => ‘Wanneer is het voor jou tijd om actie te ondernemen?’
2. Case study: gastronomisch restaurant 3.
Scenario 3: Verwitting, mét compenserende én eigen maatregelen
Algemeen
Omzetverhogende maatregelen (meer IN)
Kostenverlagende maatregelen (minder UIT)
Tijdsbesparende maatregelen (meer efficiëntie)
Optimalisatie van de prijskaart (meer marge) (vb. Menu-engineering)
Optimalisatie van de inkoopkosten (vb. gamma beperken, aankoopgroepringen)
Optimalisatie van de productiviteit (vb. outsourcing, convenience, openingsuren)
Optimalisatie van de vraag (meer massa) (vb. aktief verkopen)
Optimalisatie van de personeelskosten (vb. HR-beleid, ‘slim verlonen’)
Optimalisatie van de bedrijfsvoering (vb. werken met ‘systemen’, boordtabellen)
Omzetverhogende investeringen (vb. conceptontwikkeling, ecommerce)
Kostenverlagende investeringen (vb. machines, apparaten)
Tijdsbesparende investeringen (vb. automatisatie)
2. Case study: gastronomisch restaurant 3.
Scenario 3: Verwitting, mét compenserende én eigen maatregelen Concreet Nog
enkele bedenkingen:
Er
bestaat niet één zaligmakende toveroplossing, steeds ‘een combinatie van’ Eigen maatregelen verschillen van zaak tot zaak Maak maximaal gebruik van het ‘laaghangend fruit’ Maak maximaal gebruik van alle mogelijke overheidsubsidies en -kortingen
Fiscale en loonlastverlagende maatregelen
Instapstage, opleidingsuitkering, IBO, doelgroepvermindering, Activa
Structurele lastenverlaging
Bijdrageverminderingen eerste aanwervingen
Vermindering voor oudere werknemers
KMO-portefuille
2. Case study: gastronomisch restaurant 3.
Scenario 3: Verwitting, mét compenserende én eigen maatregelen
Ter illustratie
Case study:
totale verwittingskost
=
€ 131.806
- comp. maatregelen Rest
= =
€- 45.186 € 86.620
Eigen maatregelen: 1.
Stijging van de besteding van € 1,20 (of 4%) via prijsverhoging en ‘actief verkopen’ Omzetstijging = € 36.000 Vermindering aantal arbeidsuren met 902 uren (5%) via produktiviteit, automatisatie, outsourcing, convenience, meer efficiëntie Besparing = € 19.822
2.
3.
Zwarte premie wordt verwit via een niet-recurrente resultaatgebonden bonus van € 3.100 en een groepsverzekering (i.p.v. via hoger bruto loon) Besparing
= € 16.182 + € 15.568 = € 31.750
Totaal: € 36.000 + € 19.822 + € 31.750 = € 87.572
3. Actiepunten Stap 1: snelle Analyse
Stap 2: grondige Analyse
(quick scan + indicator)
(9 ondernemingsgebieden)
Stap 6: Evaluatie
Stappenplan naar een rendabele horecaonderneming
Stap 5: Ontwikkeling systemen (bedrijfsmanual + horecamanager)
Stap 3: Optimalisatieplan
Stap 4: Implementatie (Optimalisatie van het bedrijfsresultaat)
3. Actiepunten De
9 ondernemingsgebieden!
Organisatiegerichte ondernemingsgebieden
Resultaatgerichte ondernemingsgebieden
1. Leiderschap
6. Tevredenheid van gasten
2. Beleid & strategie
7. Tevredenheid personeel
3. Personeelsmanagement
8. Positie in de maatschappij
4. Middelenmanagement
9. Bedrijfsresultaten
5. Management van processen
3. Actiepunten De
trein naar een professionele horeca staat vertrekkensklaar!
4. Besluit
It's the end of the world as we know it. It's the end of the world as we know it. It's the end of the world as we know it …. And I feel fine! - R.E.M. -
Dieltiens & Partners Kennismanagement in de horeca Dieltiens & Partners is een trainings- en adviesbureau voor de Belgische horeca. Onze missie is het ondersteunen van bedrijven op het gebied van professionalisering, kwaliteitsverbetering en rendementsverhoging. Met veel betrokkenheid en inlevingsvermogen handelen we vanuit ruime praktijkervaring en wetenschappelijke kennis.
Support – Training – Advies – Ontwikkeling Polderstraat 53, 8300 Knokke-Heist
[email protected] 0489/40 22 68 www.dieltiensenpartners.be (in ontwikkeling)
