DE WAARDE VAN DE JUISTE KLANTEN

&

FINANCE

CONTROL

Management control

Cu stome r Lifetime Va lue

DE WAARDE VAN DE JUISTE KLANTEN Zijn uw klanten partners, passanten of profiteurs? Niet elke klant is even waardevol. Hoe weet u in welke klantgroepen u wel of niet moet investeren, zodat u uw netto rendement drastisch kunt verbeteren? Door de Customer Lifetime Value te meten kunt u aan de meest winstgevende klanten werken, aldus de auteurs. V. K U M A R E N B H A R AT H R A J A N

B

edrijven meten hun succes vaak af aan het aantal trouwe klanten dat ze hebben. Uitspraken als ‘Ik heb zes Honda’s gehad’ en ‘Ik doe mijn boodschappen altijd bij de Target’ klinken marketeers als muziek in de oren. Toch komt die toewijding niet altijd in de winstcijfers tot uiting. Ons onderzoek toont aan dat trouwe klanten niet noodzakelijkerwijs winstgevend zijn en dat de relatie tussen trouw en winstgevendheid ingewikkelder is dan vaak wordt gedacht. Daarnaast maken firma’s regelmatig gebruik van traditionele methoden om de waarde van hun klanten op grond van hun trouw te meten. Die methoden laten managers vaak voor gebrekkige marketingstrategieën kiezen waardoor de middelen van de firma worden uitgeput.

Hoe kunnen ondernemingen dit probleem aanpakken? Door middel van iets wat wij Customer Lifetime Value (CLV) noemen. Als bedrijven tot een op CLV gebaseerde benadering overgaan, kunnen ze na verloop van tijd consistent bepalen welke klanten en mogelijke klanten ze moeten verwerven en vasthouden, voor welke klanten en mogelijke klanten ze geen moeite hoeven te doen, en hoeveel middelen ze aan elk van de verschillende klantensegmenten moeten uitgeven. CLV: een naar voren kijkend meetsysteem Customer Lifetime Value is te definiëren als: ‘De som van geaccumuleerde cashflows — verdisconteerd met de gewogen gemiddelde kostprijs van kapitaal — van een klant in de loop

Terugkerende inkomsten minus

Bruto bijdrage aan brutowinst

Terugkerende kosten

minus

Netto contante waarde Netto marge

keer

Geaccumuleerde marge

Verwacht aantal aankopen in komende drie jaar

minus

Marketingkosten

Customer Lifetime Value

Verwervingskosten

Figuur 1 De CLV meten

24

FC0410_Kumar 24

|

AUGUSTUS 2010

29-07-2010 10:54:52

&

FINANCE

van zijn of haar hele levensduur bij de onderneming.’ De meeste ondernemingen hebben echter een kortere horizon voor het berekenen van de CLV. Dat komt door veranderingen in de productlevenscyclus en in de klantlevenscyclus en door het feit dat om allerlei redenen in het algemeen tachtig procent van de winst in drie jaar wordt behaald. In figuur 1 is te zien hoe de CLV wordt gemeten. Het CLV-framework is te modelleren aan de hand van drie hoofdcomponenten: bijdragemarge, marketingkosten en winstgevendheid van aankoop in een bepaalde periode. Elk van deze componenten zal zijn eigen verzameling sturende en voorspellende factoren hebben, en elke verzameling wordt tegelijk ingeschat. De CLV-berekening helpt ondernemingen klanten in categorieën in te delen op grond van hun bijdrage aan de ondernemingswinst. Dit stelt een onderneming in staat elke persoon op grond van zijn of haar bijdrage anders te behandelen, in plaats van iedereen op ongeveer dezelfde manier te benaderen. Een analyse van de CLV kan ondernemingen in alle bedrijfstakken helpen drie belangrijke vragen te beantwoorden waarmee ze vaak te maken krijgen. 1. Welke klanten en mogelijke klanten moeten we vasthouden, opkweken, verwerven of terugwinnen? 2. Welke klanten en potentiële klanten moeten we niet vasthouden, opkweken, verwerven of terugwinnen? 3. Hoeveel moeten we uitgeven om klanten vast te houden, op te kweken, te verwerven en terug te winnen? Wie moeten we verwerven en vasthouden? Elke onderneming is op zoek naar het antwoord op deze fundamentele vraag. Bij de CLV-meetmethode is het verwerven en vasthouden van winstgevende klanten het uitgangspunt, maar wanneer ondernemingen op die benadering overgaan, krijgen ze te maken met drie veel voorkomende valkuilen: ze zien het verwerven en vasthouden van klanten als de voornaamste factoren van de marketingprestatie; ze richten zich te veel op de actuele kosten van het verwerven en vasthouden van klanten en niet genoeg op de waarde van klanten op de lange termijn; ze zien het verwerven en vasthouden van klanten als activiteiten die los van elkaar staan en proberen in beide opzichten maximaal te scoren. Wat de eerste valkuil betreft, zijn de twee metingen — dus van het verwerven en vasthouden van klanten — gemakkelijk te begrijpen en te volgen, terwijl ondernemingen zich bovendien van oudsher aangetrokken voelen tot het vergaren van meer marktaandeel. Hoewel deze twee metingen relevantie kunnen bezitten in een contractuele setting, bijvoorbeeld als het om abonnementen op tijdschriften of kabeldiensten gaat, is het in de meeste gevallen verkeerd om verwervings- en retentiecijAUGUSTUS 2010

FC0410_Kumar 25

CONTROL

fers voor het meten van de algehele prestatie te gebruiken en kan het tot een afname van de inkomsten leiden. Met andere woorden: als de verwervings- en retentiecijfers toenemen, neemt de winst van de firma voorbij een bepaald punt niet altijd meer toe. Daarom moeten ondernemingen alleen besluiten de volgende klant te verwerven of vast te houden wanneer de kosten die daarmee gemoeid zijn lager zijn dan de waarde die de klant voor de firma inbrengt. Wat de tweede valkuil betreft, richten ondernemingen zich te veel op kortetermijnwinst en niet genoeg op het opbouwen van een langdurige relatie met de klant. Dit probleem doet zich voor wanneer managers hun klanten in een van de volgende vier vakken stoppen: degenen die gemakkelijk te verwerven en gemakkelijk vast te houden zijn, degenen die moeilijk te verwerven maar gemakkelijk vast te houden zijn, degenen die gemakkelijk te verwerven maar moeilijk vast te houden zijn, en degenen die moeilijk te verwerven en moeilijk vast te houden zijn. Op wie denkt u dat managers zich aan de hand van die indeling het eerst zullen richten? Precies: alleen op de gemakkelijk te verwerven en gemakkelijk te onderhouden categorie. Dat zou geen probleem zijn wanneer elke verzameling klanten even winstgevend was, maar dat is vaak niet het geval. Wat de derde valkuil betreft, behandelen ondernemingen verwerving en retentie als twee dingen die los van elkaar staan. Het resultaat: de verwervingsafdeling probeert zo veel mogelijk klanten te verzamelen (vaak door vergeefs geld uit te geven aan de winstgevende voorbijgaande/‘toevallige’ klanten), en de retentieafdeling werkt eraan om iedereen vast te houden (vaak door zich op de trouwe klanten in plaats van de winstgevende klanten te concentreren). Met andere woorden: de marketingdollars worden niet uitgegeven voor het aantrekken van potentieel zeer winstgevende klanten die moeilijk te verwerven zijn. Hoe kunnen we klanten winstgevend trouw maken? Na het selecteren van de ‘juiste’ klanten die we moeten verwerven en vasthouden is het de volgende stap dat we hen segmenteren op grond van winstgevendheid en trouw. Uit ons onderzoek is gebleken dat een dergelijke segmentatie vier afzonderlijke types oplevert. Echte vrienden (zeer trouw en zeer winstgevend). Ze zijn de waardevolste klanten. Ze zijn tevreden met wat de onderneming te bieden heeft, kopen gestaag en regelmatig en bieden het grootste winstpotentieel. Bij het beheren van deze echte vrienden dienen firma’s te kiezen voor consistente maar periodieke communicatie, opdat ze niet te agressief overkomen. Vlinders (niet erg trouw en zeer winstgevend). Ze zijn winstgevend, maar voorbijgaand. Ze fladderen graag rond om koopjes te halen en bouwen geen stabiele relatie op met één |

25

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

29-07-2010 10:54:53

&

FINANCE

CONTROL

leverancier. Ondernemingen begaan een klassieke fout als ze in deze klanten blijven investeren, soms zelfs wanneer deze klanten al zijn gestopt met kopen. Om dit type klant te beheren moeten firma’s zich richten op de winst zolang ze die kunnen binnenhalen en het juiste moment bepalen om de relatie te verbreken.

Ook hier geldt: hoe hoger de score van de eigenschappen, des te hoger is de waarschijnlijkheid van multichannel shopping. Demografische factoren: het aantal werknemers dat zich met klantenservice bezighoudt, de jaaromzet van de onderneming, en de bedrijfstak.

Zeepokken (zeer trouw en niet erg winstgevend). Ze zijn langetermijnklanten die geen bevredigend rendement opleveren omdat ze niet genoeg en niet vaak genoeg kopen. Toch kunnen ze winstgevend worden als ze op de juiste wijze worden beheerd. Het komt op het volgende neer: hebben ze gewoon niet het geld om meer te kopen, of kopen ze dezelfde of soortgelijke artikelen van een concurrent? Als de cashflow hun probleem is, moet de onderneming minder moeite doen om het contact met deze klanten aan te houden — en zo haar verliezen beperken. Als de klant daarentegen elders zijn geld uitgeeft, kan de onderneming kiezen voor specifieke up-selling en cross-selling om de winst te verhogen. Aangezien zeepokken geen hoge winst opleveren, kunnen de marketingmiddelen die op hen zijn gericht beter naar vlinders worden geleid.

Uit ons onderzoek blijkt dat naarmate een klant via meer kanalen koopt (van één tot drie kanalen of meer), hij of zij (1) meer bij de onderneming besteedt, (2) een groter deel van zijn uitgaven bij deze onderneming doet (dus niet bij de concurrenten), (3) in het verleden meer winst heeft opgeleverd (en in de toekomst dus waarschijnlijk ook meer winst zal opleveren) en (4) waarschijnlijker in de toekomst bij de onderneming zal kopen. Een succesvolle onderneming zal nagaan welke klanten potentiële multichannel shoppers zijn en zich daarbij baseren op de sturende factoren en proberen die factoren te benutten om de klanten tot multichannel shopping aan te moedigen. Maar hoe kan een onderneming weten welk kanaal een klant waarschijnlijk de volgende keer zal gebruiken en wanneer dat waarschijnlijk zal gebeuren? Enkele gedragsmatige en psychologische aspecten die de keuze voor verschillende kanalen en de timing daarvan bepalen, zijn: ~ De reiskosten die moeten worden gemaakt om de aankoop te doen en de onmiddellijke beschikbaarheid van het product. ~ De totale kwantiteit van voorwerpen die klanten in één keer kopen, de productcategorieën en het niveau van de prijsverlagingen. ~ De aankoopfrequentie van de klanten en de frequentie van de marketingcommunicatie. ~ De heterogeniteit van de klanten, waardoor ze nieuwe kanalen en het inkopen via verschillende kanalen gemakkelijker accepteren.

Vreemden (niet erg trouw en niet erg winstgevend). Ze hebben erg weinig uitstaande met de producten en diensten van de onderneming; deze klanten blijven de onderneming niet trouw en leveren geen winst op. Bij het beheer van deze klanten is het vooral zaak hen in een vroeg stadium te identificeren en geen grote investeringen in hen te doen. Maar als ze aankloppen, moet de onderneming ernaar streven zo veel mogelijk winst uit elke transactie te behalen, want deze klanten komen misschien niet terug. Hoe kunnen we de inkomsten uit klanten verhogen? Het antwoord op deze vraag is te vinden in multichannel shopping (via inloopwinkels, telefoon, internet enzovoort). Aangezien de kanalen op verschillende groepen zijn gericht en ze diensten op verschillende niveaus verlenen, beperkt deze benadering de algehele servicekosten, zodat de winstgevendheid omhooggaat. Wie zijn die multichannel shoppers, en hoe kan een firma hen identificeren? We hielden een onderzoek in een business-to-businessomgeving en troffen de volgende sturende factoren aan: Eigenschappen van klanten: onder andere het aantal verschillende productcategorieën waarin een klant een aankoop heeft gedaan, de hoeveelheid teruggestuurde producten, de frequentie van contacten via internet, de tijd dat de klandizie bestaat en de frequentie van de aankopen. Hoe hoger deze factoren scoren, des te hoger is de waarschijnlijkheid van multichannel shopping. Eigenschappen van leveranciers: onder andere het aantal verschillende kanalen dat wordt gebruikt om contact te leggen met de klant, het soort contactkanaal en de mix van kanalen. 26

FC0410_Kumar 26

|

Met behulp van testen controlegroepen ontdekten we in een business-to-business-scenario dat toevoeging van één extra kanaal resulteerde in een gemiddelde netto inkomstenverhoging van ongeveer tachtig procent. Na aftrek van marketingkosten leverde de toename in inkomsten een rendementsverhoging met achthonderd procent op. Een bedrijf dat weet hoe een klant koopt en via welke en hoeveel kanalen hij/zij koopt, kan verstandige beslissingen over de winstgevendheid van klanten nemen. Vervolgens kan het op het juiste moment contact opnemen met de juiste klanten en hen aanmoedigen een ander kanaal te gebruiken. Op die manier verhoogt het de inkomsten. Hoe kunnen we klanten vasthouden en verloop tegengaan? Het vasthouden van klanten is voor elke organisatie van cruciaal belang. Verloop van klanten treft een onderneming op verschillende manieren. Natuurlijk is er allereerst het verlies

AUGUSTUS 2010

29-07-2010 10:54:53

&

FINANCE

aan inkomsten van de winstgevende klanten die zijn vertrokken. Ten tweede krijgt het bedrijf geen kans de kosten terug te verdienen die het heeft gemaakt om de klant te verwerven. De firma raakt ook de kans kwijt om up-selling of cross-selling toe te passen op mensen die zijn vertrokken, en dat is een potentieel inkomstenverlies. Ten slotte gaan er enige ‘sociale’ effecten verloren, bijvoorbeeld de mogelijkheid dat andere klanten door mond-tot-mondreclame worden beïnvloed. Veel ondernemingen zien in dat het belangrijk is verloop tegen te gaan en gebruiken analytische tools om verloop te voorspellen en te voorkomen. Voordat deze interventiestrategie wordt ontwikkeld, moeten de volgende essentiële vragen worden beantwoord: (1) Hoe kunnen firma’s de klanten identificeren die waarschijnlijk zullen weglopen? (2) Wanneer zullen ze waarschijnlijk weglopen? (3) Moet de firma interveniëren, en zo ja, wanneer? (4) Hoeveel moeten firma’s uitgeven om het vertrek van een bepaalde klant te voorkomen? De meeste verloopmodellen kunnen die vragen beantwoorden door een model op te bouwen waarin de ‘wegloopneiging’ tot uiting komt. Deze modellen geven de waarschijnlijkheid aan dat een klant op een bepaald tijdstip wegloopt. Op grond van het tijdstip waarop de klant waarschijnlijk zal vertrekken, kunnen firma’s passende interventiestrategieën uitvoeren die retentie bevorderen. Figuur 2 laat de interventiestrategieën zien. De stippellijnen geven de wegloopneigingen weer van de klanten als er géén interventiestrategieën op hen worden toegepast. De beslissing over het interventiekanaal en het soort aanbod dat via de interventie wordt gedaan is gebaseerd op individuele eigenschappen van klanten. De hoeveelheid middelen die aan elke klant worden besteed, is direct gerelateerd aan de Customer Lifetime Value. Als het de onderneming honderd dollar per klant kost om te interveniëren, is het niet verstandig om dat

CONTROL

bij een klant te doen wiens CLV maar vijftig dollar bedraagt. In dat laatste geval zou een onderneming kunnen interveniëren met een aanbod dat minder dan vijftig dollar kost. We deden onderzoek naar het effect van de klantinterventiestrategie bij een telecombedrijf en gebruikten daarvoor testen controlegroepen. Door gebruik te maken van onze strategie behaalde de firma na aftrek van de interventiekosten een netto inkomstenvoordeel van 345.000 dollar en bedroeg het rendement bijna 860 procent. Dit laat zien dat het er bij het vasthouden van klanten vooral om gaat degenen te identificeren die waarschijnlijk zullen weglopen en hen met de juiste signalen te bereiken. Welke klanten moeten we niet vasthouden? Elk bedrijf dat aan verschillende klantensegmenten een verscheidenheid aan producten aanbiedt, zal willen weten hoe het afzonderlijke marketingacties die koopgedrag beïnvloeden kan meten en begrijpen. Om dit facet van CLV te analyseren keken we naar meer dan driehonderdduizend klanten van een kledingretailer. We berekenden hun individuele CLV-scores en kwamen tot een verdeling in categorieën. Op grond van de resultaten segmenteerden we de klanten in tien decielen. De klanten in de bovenste twee decielen hadden een hoge CLV, die in de segmenten drie tot en met vijf hadden een middelmatige CLV, en die in de onderste vijf decielen hadden een lage CLV. We constateerden dat de bovenste twintig procent van de klanten goed was voor vijfennegentig procent van de winst, en dat de retailer in feite geld verloor aan dertig procent van de klanten. Dat kwam doordat verscheidene klanten in lage CLV-segmenten een negatieve CLV-score hadden. Met behulp van profielanalyses van deze klanten in hoge en lage decielen konden we de CLV-scores in kaart brengen en zo de retailonderneming

Wegloopneiging

1.0 I1

I2

0.8 0.6

C

B

0.4 0.2

A Tijd Juli 04

A

S

O

N

D

J05

F

M

A

M

J

Juli06

Figuur 2 Proactieve interventiestrategie

AUGUSTUS 2010

FC0410_Kumar 27

|

27


29-07-2010 10:54:53

&

FINANCE

in staat stellen haar klanten effectief te beheren. Vervolgens segmenteerden we de klanten op grond van hun CLV en actuele portefeuilleaandeel, om aan de hand daarvan een matrix van twee bij twee op te zetten. (Het portefeuilleaandeel is de mate waarin een klant met een bepaald merk of een bepaalde firma in zijn of haar behoeften in een bepaalde categorie voorziet. Als een klant bijvoorbeeld tweehonderd dollar per maand aan boodschappen uitgeeft, en honderdvijftig dollar daarvan gaat naar de Walmart, dan is het portefeuilleaandeel van de Walmart bij die klant vijfenzeventig procent.) We stelden voor dat de retailer het minimum besteedde aan klanten met een lage CLV en een hoog actueel portefeuilleaandeel. In het geval van klanten met hoge CLV-scores en een hoge actuele portefeuillewaarde deden we de aanbeveling het bestaande bestedingsniveau te handhaven. Klanten met een lage CLV en een lage actuele portefeuillewaarde werden aangemoedigd andere artikelen uit verschillende productcategorieën en duurdere producten te kopen. We merkten dat wanneer de cross-purchase van klanten in de bovenste twee decielen met vijftien procent toenam de waarde van hun CLV met twintig procent steeg. Met andere woorden: de toekomstige klantwinstgevendheid neemt toe als de klant aankopen in meer productcategorieën van de retailer doet. In het geval van klanten met een hoge CLV en een lage actuele portefeuillewaarde moeten alle firma’s — niet alleen deze specifieke kledingretailer — belangstelling bij klanten wekken door hen te stimuleren producten uit verschillende categorieen te kopen en aankopen met een hogere marge te promoten. Hoeveel moeten we uitgeven om klanten vast te houden? Strategieën die op CLV zijn gebaseerd, zoals optimale middelentoewijzing voor een bepaald aankoopniveau en up-selling en cross-selling aan bestaande klanten, kunnen firma’s helpen vast te stellen hoe ze geld aan klantensegmenten kunnen uitgeven om ze te versterken. Optimale middelentoewijzing. De meeste managers worden met budgettaire beperkingen geconfronteerd als ze moeten beslissen waar, hoe en aan wie ze hun marketinggeld gaan uitgeven. Het zou niet verstandig zijn contact op te nemen met álle klanten. Wat is dan de oplossing? De oplossing is te vinden in het beoordelen van klanten op grond van hun winstgevendheid en niet op grond van het gemak waarmee ze zijn binnen te halen en vast te houden. De optimale toewijzingsstrategie beoordeelt klanten op grond van hun toekomstige winstgevendheid en beveelt passende marketinginitiatieven aan. Is eenmaal besloten met wie contact wordt opgenomen, dan doen zich de volgende vragen voor: 1. In hoeverre reageren deze klanten op verschillende vormen van contact, en wat is de optimale contactmix? 28

FC0410_Kumar 28

|

CONTROL

2. Als er een mix van communicatiestrategieën wordt gebruikt, hoe haalt de firma dan het meest uit elke poging? Als we maximaal ‘waar voor ons geld’ willen krijgen, hangt dat in hoge mate af van factoren zoals de kosten die met het communiceren via een bepaald kanaal gemoeid zijn, de reactie van de klant wanneer via een bepaald kanaal contact met hem wordt opgenomen, de frequentie van de communicatie, de contactniveaus met klanten per kanaal en het verwachte winstniveau per klant. Wanneer ondernemingen deze punten in overweging hebben genomen, kunnen ze hun klanten segmenteren op grond van hun actuele portefeuillewaarde en CLV. Op die manier kunnen we zien dat klanten met een lage portefeuillewaarde en een lage CLV van weinig waarde zijn en dat managers niet in hen moeten investeren, omdat ze daar verlies op zouden lijden. Wat klanten met een hoge CLV en een lage portefeuillewaarde betreft, moeten ondernemingen voor een bekeringsstrategie kiezen en in up-selling en cross-selling investeren. Middelen moeten van klanten met een hoge portefeuillewaarde en een lage CLV worden doorgeschoven naar klanten met een hoge CLV en een lage portefeuillewaarde. Ten slotte moeten klanten met een hoge portefeuillewaarde en hoge CLV de voornaamste doelwitten zijn van loyaliteitsprogramma’s en moeten firma’s zwaar in die mensen investeren om hun trouw te handhaven en de winstgevendheid te maximaliseren. Toen een business-to-businessfirma onze strategie van optimale middelentoewijzing invoerde, ontsloten ze het ware potentieel van hun hoogwaardige klanten en realiseerden ze honderd procent meer inkomsten en zeventig procent meer winst. Figuur 3 geeft een vergelijking van de oorspronkelijke toewijzingsstrategie van deze business-to-businessfirma en onze optimale strategie. Door de aankoopfrequentie van de klanten, het gemiddelde aantal dagen tussen twee aankopen en de bijdrage van elk type klant aan de winst zorgvuldig te volgen kunnen managers hun marketinginitiatieven bijstellen om tot maximalisatie van de CLV te komen. Up-selling en cross-selling. Ondernemingen moeten voorzichtig zijn bij cross-selling. We hebben ontdekt dat niet alle winstgevende klanten meer producten kopen en dat niet alle klanten die meer producten kopen winstgevend zijn. Voordat tot cross-selling wordt overgegaan, moet de vergelijking worden gemaakt met up-selling en not-selling. Voor een onderneming die veel verschillende producten verkoopt is het van essentieel belang om te weten welk product een bepaalde klant de volgende keer gaat kopen. Deze informatie helpt bij het ontwikkelen van de boodschap en bij de timing van de specifiek ontworpen communicatiestrategie. Firma’s kunnen dit bereiken door middel van een sequentiemodel. In dat van ons komen de volgende vragen aan de orde: AUGUSTUS 2010

29-07-2010 10:54:53

&

FINANCE

1. Wat is de volgorde waarin een klant waarschijnlijk verschillende producten of producten uit verschillende categorieën zal kopen? 2. Wanneer wordt van de klant verwacht dat hij een bepaald product koopt? 3. Wat zijn de verwachte inkomsten met betrekking tot die klant? Van oudsher schat een onderneming de aankoopvolgorde in door de productkeuze en de aankooptiming onafhankelijk van elkaar te behandelen. Wij daarentegen hebben met behulp van het theorema van Bayes een nieuw model ontwikkeld waarin de productkeuze en de aankooptijd samen tot hun recht komen. We ontdekten dit na ons onderzoek onder twintigduizend klanten van een business-to-businessbedrijf in de hightechsfeer. Met behulp van dit model kon het bedrijf zijn winst met gemiddeld zestienhonderd dollar per klant verhogen, waardoor het rendement met honderdzestig procent steeg. We ontdekten ook dat het traditionele model accuraat kan voorspellen welke producten klanten zullen kopen, maar

HOGE CLV

LAGE CLV

CONTROL

slecht presteert als het op het voorspellen van de aankooptiming aankomt. Door deze op CLV gebaseerde initiatieven met voortdurende verbetering van de organisatie te combineren kunnen ondernemingen hun marketingboodschappen afstemmen op de waarde die de klant voor de firma heeft. Daardoor zullen de marketingkosten afnemen en zal de algehele winstgevendheid toenemen. Kortom: strategieën die op CLV zijn gebaseerd kunnen firma’s in staat stellen een duurzaam concurrentievoordeel te behalen en succes te hebben op de markt. V. Kumar is directeur van het ‘Center for Excellence in Brand and Customer Management’ onderdeel van het ‘J. Mack Robinson College of Business’ van de Georgia State University in Atlanta. Bharath Rajan is onderzoeker aan hetzelfde instituut. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Nurturing the right Customers’, verschenen in Strategic Finance, september 2009. Vertaling: Hugo Kuipers.

Vlinders

Echte vrienden

Cel 1

Cel 2

Kostenbeperking ($) Actuele uitgaven: $ 1008 Optimale uitgavenlimiet; $ 2197


Persoonlijke contacten: Huidige frequentie: eens per 7 maanden Optimale frequentie: eens per 5 maanden

Persoonlijke contacten: Huidige frequentie: eens per 3 maanden Optimale frequentie: elke maand

Direct mail / telesales: Huidige interval: 6 dagen Optimale interval: 2 dagen


Winst: Huidige winst: $ 109.364 Optimale winst: $ 178.092


Vreemden

Zeepokken

Cel 3

Cel 4







Winst: Huidige winst: $ 7435 Optimale winst: $ 12.030


LAGE ACTUELE PORTEFEUILLEWAARDE

HOGE ACTUELE PORTEFEUILLEWAARDE

Figuur 3 Optimale strategie van middelentoewijzing voor een business-to-businessfirma

AUGUSTUS 2010

FC0410_Kumar 29

|

29


29-07-2010 10:54:53

DE WAARDE VAN DE JUISTE KLANTEN

Recommend Documents