De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 – 630 10 52 Fax: 030 – 630 13 43 www.quintica.nl [email protected]

Inhoudsopgave 1. Inleiding ......................................................................................................... 3 2. Meten is weten? ............................................................................................. 4 3. Wederzijds begrip .......................................................................................... 6 4. ITIL en ISO 20000.......................................................................................... 7 6. Conclusie ........................................................................................................ 9


Pagina 2 van 9

1. Inleiding Veel IT-organisaties hebben te maken met het feit dat niet duidelijk is wat er door de business van ze wordt verwacht. Verwachtingen en eisen staan niet helder beschreven en dat heeft tot gevolg dat de IT-organisatie niet weet wat haar te doen staat. Daarnaast heeft men vaak niet nagedacht over hoe en waar de ITafdeling de doelstellingen van het bedrijf optimaal kan ondersteunen zodat ITactiviteiten hier op kunnen worden afgestemd. Bovendien is IT vaak geen integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Dit terwijl IT- middelen en diensten niet meer weg te denken zijn uit het dagelijkse functioneren van bedrijven. Ook de innovatieve mogelijkheden van nieuwe technologieën worden te weinig vanuit strategisch perspectief benut. IT kost geld, dat is zeker, maar dat dient wel in het juiste perspectief te worden gezien. Wat heeft IT de business opgeleverd? Is het bedrijf dankzij de investeringen in IT niet veel efficiënter en effectiever gaan werken? Hoe zijn de businessprocessen verbeterd door toepassing van IT? Het is belangrijk deze vragen te stellen en ze te beantwoorden, omdat pas dan duidelijk wordt hoe goed een IT-afdeling het doet. Want alleen maar kijken hoe snel een probleem wordt opgelost, zegt niets over de waarde van de IT-afdeling voor de business.


Pagina 3 van 9

2. Meten is weten? Voor de meeste bedrijfsprocessen is het al jaren ‘gewoon’ om met cijfers aan te tonen welke bijdrage ze leveren aan het totale resultaat van de organisatie. Denk maar eens aan het rendement van marketingcampagnes, waar keiharde cijfers nodig zijn om de bijdrage aan resultaten van het bedrijf te kunnen meten. Deze campagnes zijn bedacht met een vooraf beoogd meetbaar rendement. Verder worden dit soort campagnes altijd ontwikkeld met als doel een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de onderneming als geheel. Gek genoeg is dit lang niet altijd het geval voor investeringen in IT. Wijzigingen aan bestaande systemen, dan wel de introductie van nieuwe bedrijfsapplicaties worden vaak gedaan op basis van beslissingen op operationeel of tactisch niveau. De bijdrage die een dergelijke investering levert aan de uitvoering van de bedrijfsstrategie is slechts zelden een overweging. Ook de beoogde doelstellingen van de IT-investeringen worden vaak summier onderbouwd. Over het algemeen is er wel een business case, maar deze wordt nagenoeg nooit vertaald in achteraf meetbare doelstellingen. Ook de doelstellingen voor IT als geheel zijn ook vaak niet afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen. Als dat wel het geval is, is zelden de vertaling gemaakt naar meetbare indicatoren. Zoals gezegd: dit zou ondenkbaar zijn in het geval van een marketing- of verkoopafdeling. Door de implementatie van een besturingsmodel (zie figuur 1) waar IT een integraal onderdeel uitmaakt van een metrics framework van de organisatie als geheel, kan een duidelijk beeld worden verkregen van de bijdrage van IT.

Hoewel juist dit de belangrijkste reden zou moeten zijn om de IT-processen en hun rendement te meten, blijkt vaak dat externe invloeden als weten regelgeving en compliance eisen de primaire redenen vormen om IT-processen meetbaar te maken. Bedrijven moeten meer en meer voldoen aan de normen en regels die door accountants en weten regelgeving worden gesteld. Inmiddels zijn veel van die regels tot standaard verworden. In de IT-wereld was dat tot nu toe nog niet het


Pagina 4 van 9

geval. Wel is er steeds meer standaardisatie gekomen in de manier waarop ITprocessen zijn geïmplementeerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan best practices als ITIL, ASL en andere. Er ontstaat steeds meer de noodzaak om ook de prestaties van deze standaardprocessen te meten en te monitoren. Niet alleen om de eigen prestaties en die van klanten en toeleveranciers te meten, maar ook vanwege nieuwe wet-en regelgeving (SOX bijvoorbeeld). Bedrijven dienen immers transparant te zijn. De centrale vraag is hier ”Op basis van welke cijfers worden besluiten genomen?” Voor beursgenoteerde bedrijven is dit uiteraard belangrijk voor de aandeelhouders, maar ook klanten worden steeds veeleisender. Zowel de interne als externe klant van IT-diensten wil weten wat de IT-leverancier voor hem doet. IT is immers een belangrijk onderdeel van de business geworden en aangezien IT veel geld kost, is het belangrijk dat men weet wat de investering uiteindelijk oplevert. Dat is helaas niet altijd in waarde of geld uit te drukken, want de winst zit niet alleen in geld maar ook in het feit dat er meer capaciteit komt waardoor efficiënter gewerkt kan worden, de organisatie sneller kan groeien en daardoor beter wordt dan zijn concurrenten. Het gaat dus niet puur om inzichtelijkheid in de kosten, maar misschien nog wel meer om al die andere aspecten.


Pagina 5 van 9

3. Wederzijds begrip We hadden al gezegd dat veel organisaties IT niet beschouwen als een integraal onderdeel van de business. Sterker nog: IT wordt vaak niet eens meegenomen in de businessstrategie, terwijl de business tegenwoordig sterk afhankelijk is van IT. Controle over IT betekent ook dat er besef van waarde is. De business moet beseffen wat de bijdrage van IT is aan het gehele proces en dat IT niet alleen maar techniek is. En de IT-afdeling moet ook een beter besef hebben van wat de contributie is van hun handelen op de primaire processen van de organisatie. IT moet zich realiseren dat het effect van hun handelen enorm groot kan zijn op het bedrijfsresultaat. Een voorbeeld is een kapotte printer op de afdeling finance. Als die pas na een dag wordt gerepareerd, betekent dat dat de facturen ook pas een dag later kunnen worden verstuurd, wat een dag rente scheelt. En bij sommige bedrijven gaat dat om miljoenen euro’s. Of bijvoorbeeld een accountmanager die zijn orders direct bij de klant invoert in zijn laptop, die het niet doet. Dat heeft onmiddellijk effect op de verkopen van die dag. Het gaat hier dus om wederzijds begrip en besef van waarde. Aangezien er tussen de business en IT vaak geen heldere afspraken zijn gemaakt over de dienstverlening, is het moeilijk service te verlenen. Aan welke eisen moet de dienstverlening van de IT-afdeling eigenlijk voldoen? Om dit probleem te ondervangen, worden de diensten, zoals het inrichten van een nieuwe werkplek, gestandaardiseerd vastgelegd in een catalogus (Service Catalogue). Dan is voor iedereen duidelijk wat er van de IT-afdeling wordt verwacht en wat de kosten zijn van een bepaalde dienst. De afspraken over de levering, de beschikbaarheid, de performance en de kosten van de dienst worden vastgelegd in een SLA. Maar zodra deze SLA’s zijn gemaakt, moet je natuurlijk ook kunnen bewijzen dat je ze bent nagekomen. Want als de IT-organisatie de afspraken niet nakomt, kunnen de gevolgen voor de business enorm zijn. Dat zou de IT-organisatie zich ook moeten realiseren. Zolang de afspraken niet vastliggen, zullen er ellenlange en potentieel emotionele discussies ontstaan. Emotioneel, omdat het natuurlijk nooit fijn is om te horen dat het werk niet goed is gedaan. Als de afspraken vastliggen en aantoonbaar worden nagekomen is het nog steeds denkbaar dat de klant niet tevreden is. In dit geval echter gaat de discussie niet langer over kwaliteit van de IT-dienstverlening, maar begrijpen beide partijen dat de afspraken in de SLA dienen te worden herzien. De metingen moeten concreet gemaakt worden, want pas dan is het mogelijk om aan te tonen dat er goed werk is verricht. Door een slechte administratie op de IT-afdeling (en dat komt nogal eens voor) is het ook heel moeilijk het verkeerde beeld dat is ontstaan, te corrigeren. En zo zullen de business en de IT-afdeling elkaar nooit helemaal begrijpen. Het is dus zaak om in alle redelijkheid een zo goed mogelijke administratie van de werkzaamheden binnen de serviceprocessen te realiseren.


Pagina 6 van 9

4. ITIL en ISO 20000 De afgelopen jaren is door organisaties heel veel geld geïnvesteerd in het optimaliseren en stroomlijnen van hun service management processen. Vaak werd hierbij gebruik gemaakt van best practices als ASL en ITIL, maar het is nog steeds onduidelijk wat men ervoor heeft teruggekregen. Er valt niet te bewijzen of de processen voldoende hebben opgeleverd. Dit is vooral te wijten aan het gebrek aan “harde” normen om de processen te toetsen. Ook is er vaak een gebrek aan een samenhangend sturingsmodel waarop kan worden gemeten. Service management draait eigenlijk om de processen binnen de IT-organisatie zelf en niet de bijdrage die IT levert aan de centrale organisatiedoelstellingen. En daar zijn we nu juist naar op zoek. Een hulpmiddel hierbij zou kunnen zijn het toetsen geaccepteerde standaardnorm. ISO 20000 is zo’n norm.

aan

een

algemeen

ISO 20000 is de officiële standaardnormering voor service management en gebaseerd op de oudere BS-15000 norm. Het is het logische vervolg op het ITILframework en tilt deze naar een standaard. Onderdeel van deze standaard is een standaardset proces-indicatoren waarmee de kwaliteit van de ITIL service management processen kunnen worden getoetst. Door gebruik te maken van deze indicatoren kan de waarde van de IT-organisatie voor de onderneming als geheel worden aangetoond. Doordat deze indicatoren en hun definities als standaard in de markt worden gezien, wordt het ook mogelijk om een benchmark uit te voeren ten opzichte van de rest van de markt. Verder kan men door ISO-certificering aan alle betrokken stakeholders (directie, klanten, leveranciers, etc.) aantonen dat men werkt volgens de door de norm gestelde eisen wat vertrouwen schept in de geleverde diensten als geheel. Vooral voor commerciële IT- dienstverleners is dit een belangrijk argument voor certificering. Dezelfde drivers zouden echter voor interne IT-leveranciers van toepassing moeten zijn, en zijn dit meer en meer. Dit geldt zeker binnen organisaties waar het vraagstuk van IT-sourcing een rol speelt. 1. 2. 3. 4.

Wat levert ISO 20000 op?

Het brengt IT-dienstverlening en de business-strategie op één lijn Het stelt een formeel kader voor service improvement projecten Het levert een benchmarktype in vergelijking met best practices Het creëert een competitief voordeel door het bevorderen van een consistente en kosteneffectieve service 5. Het creëert een beter arbeidsethos en –cultuur door verantwoordelijkheden te eisen 6. Het ondersteunt uitwisseling van dienstverleners en personeel door het opstellen van interne operationele processen 7. Het reduceert risico’s en dus ook kosten door bewijs van externe dienstverlening 8. Het helpt grote organisatieveranderingen te doorstaan door het creëren van een standaardbenadering 9. Het zorgt voor een betere reputatie en waarneming 10. Het zorgt van een fundamentele verschuiving van reactief naar pro-actief handelen 11. Het creëert een betere verhouding tussen verschillende afdelingen door meer helderheid in verantwoordelijkheden en doelen 12. Het creëert een stabiel kader voor zowel resource training als service management automatisering


Pagina 7 van 9

5. Klanttevredenheid IT-organisaties vinden het belangrijk om te weten of hun klanten tevreden zijn. Dit is in principe de meest belangrijke indicator van de kwaliteit van de dienstverlening. Klanttevredenheid wordt bepaald door de mate waarin IT als leverancier aan de eisen en wensen van de klant voldoet, dan wel deze wensen en eisen overtreft. Dit alles tegen verantwoorde kosten. Klanttevredenheid is niet eenvoudig te meten. Dit omdat het een nogal subjectief begrip is. De enige manier om klanttevredenheid te meten is namelijk het de klant te gaan vragen. Dit kan onder andere door een zogenaamde “customer satisfaction survey”. Het resultaat dat je hieruit krijgt is sterk afhankelijk van de personen die je de survey toestuurt en het moment waarop je dat doet. Als er net een langdurige verstoring is geweest van het verkoopsysteem zal de sales manager de survey minder positief invulling dan wanneer je hem net zijn nieuwe laptop hebt overhandigd. Een andere mogelijkheid is om steekproefsgewijs een score te vragen aan eindgebruikers wanneer je een call afsluit. Dit geeft (zeker over tijd) een betere indicatie. Let wel: in dit geval hebben we het eigenlijk niet over klanttevredenheid, maar over eindgebruikertevredenheid. Dit is een essentieel verschil. De eindgebruiker kan enorm tevreden zijn over de geleverde diensten, maar de klant (vaak de business unit manager) kan enorm ontevreden zijn door de kosten die met de IT-diensten zijn gemoeid. Verder zijn er andere, minder directe, metingen die een indicatie kunnen geven van de klanttevredenheid. Denk hierbij aan het behalen van de normen die gesteld zijn in de SLA’s, de mate waarin projecten op tijd en met de gewenste functionaliteit worden opgeleverd en de frequentie waarin SLA’s worden aangepast. Hoe dan ook het is van groot belang om de klanttevredenheid actief te blijven monitoren, omdat tevreden klanten de belangrijkste doelstelling van de ITafdeling zou moeten zijn. En niet iedere klant zal zijn onvrede met de geleverde diensten pro-actief melden (zie kader).

Nederlanders klagen weinig over dienstverlening Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven is ontevreden over de dienstverlening van leveranciers. Dat blijkt uit Europees onderzoek van Easynet, leverancier van netwerk- en hostingdiensten. Het percentage dat klaagt over de slechte service van hun zakelijke dienstverlener ligt redelijk laag op 22 procent. Nederlanders blijken bij ontevredenheid eerder op zoek te gaan naar een vorm van compensatie voor de slechte dienstverlening. Bij Italianen en Spanjaarden dient ruim de helft direct een klacht in. De beste service ervaren overigens de Belgische organisaties: 71 procent van deze respondenten zegt vaak tot altijd een goede dienstverlening van zakelijke dienstverleners te krijgen. Gevraagd naar het belangrijkste kenmerk van een goede dienstverlening, geeft 46 procent van de ondervraagde Nederlanders aan dat er op tijd en binnen het budget geleverd moet worden. Van de ondervraagde Nederlandse bedrijven heeft 48 procent een service level agreement met zijn leverancier. Zo’n 38 procent zegt deze ook daadwerkelijk te gebruiken om leveranciers aan gemaakte afspraken te houden. Bron: Computable.nl


Pagina 8 van 9

6. Conclusie We hebben in dit artikel gekeken naar de meetbaarheid van de waarde van de ITorganisatie. Een belangrijke vraag die we ons hebben gesteld is: welke waarde heeft de IT-afdeling voor de business? Gebleken is dat er vooral veel onbegrip en onduidelijkheid is tussen de business en de IT-organisatie over de invloed die IT heeft in positieve zin (bijdrage in efficiënte en effectieve bedrijfsvoering) en in negatieve zin (impact op bedrijfsvoering bij bonbeschikbaarheid van de ITdiensten). Dit onbegrip leidt er ook toe dat IT geen integraal onderdeel uitmaakt van de bedrijfsstrategie en het daarbij horend sturingsmodel. Hoewel dit laatste de reden zou moeten zijn om de IT-processen net als ieder ander bedrijfsproces inzichtelijk en meetbaar te maken, blijken in de praktijk externe factoren als weten regelgeving en compliance de belangrijkste redenen voor het meetbaar maken van IT-processen. Verder hebben we gezien dat standaarden en normen zoals ISO 20000 hierbij van grote waarde kunnen zijn. Als laatste hebben we gezien dat het belangrijkste aspect van de waarde van IT de klanttevredenheid is en dat het actief en blijvend in kaart brengen hiervan essentieel is.

Quintica BV Januari 2007


Pagina 9 van 9

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

Recommend Documents