De Verantwoordelijke Universiteit Afscheidscollege, 1 maart 2012 Goedemiddag, hartelijk welkom. Heel fijn dat u met zo veel bent gekomen om naar mijn afscheidscollege te luisteren. Van buiten de VU en van binnen, van nu bij de VU en van (soms: veel) vroeger. Eén persoon wil ik graag apart begroeten, en dat is mijn oude leermeester prof. Brasz. Hij is niet alleen mijn leermeester van vroeger, maar hij is ook echt oud (89). Ik ben zeer vereerd dat hij hier aanwezig is. Ik heb het aan hem te danken dat ik überhaupt bij de VU in dienst ben gekomen. Zonder hem was dit afscheid van de VU er helemaal niet geweest. Hij heeft mij er indertijd door geloodst, want ik had mijzelf door een bepaalde gebeurtenis bij de toenmalige bestuurders niet geliefd gemaakt. Lees het maar na in de biografie van de oude De Gaay Fortman, oud rector van de VU, daar staat het goed. Ik heb veel aan Henk Brasz te danken en veel van hem geleerd, niet alleen over het vak. Hij was het ook die niet slechts ‘mensen zocht bij het werk’, maar ook werk zocht bij de eigenwijze, aparte, bijzondere mensen, die zijn pad kruisten. Over ‘menselijke maat’ hadden we het toen nog niet, Henk dééd het gewoon. Op de uitnodiging staat dat ik de VU vaarwel wil zeggen met een afscheidscollege. Letterlijk: vaar wel! Het ga u goed. Daar wil ik de VU, mijn VU, een paar dingen voor meegeven. Ik begin bij het Instellingsplan van de VU voor 2011 – 2015. Daar wordt als eerste kernwaarde genoemd: “Verantwoordelijk: dienstbaar aan en betrokken bij mens en maatschappij.” Daar staat het eigenlijk al: de verantwoordelijke universiteit. Hoe ga je daar nu inhoud aan geven, aan een verantwoordelijke universiteit? Leiderschap Ik begin bij het onderwijs. In het onderwijs zal daarvoor leiderschap centraal moeten staan. De universiteit moet weer de maatschappelijke elite gaan opleiden. Dat is niet de bovenlaag van bevoordeelden en graaiers, die alleen maar oog hebben voor hun eigen belang, maar mensen die belangrijke posities innemen in de maatschappij en weten waarom het gaat. En dat moeten ze op de universiteit leren. Zoals ze dat nù op Harvard leren van Michel Sandel die daar een collegereeks verzorgt ‘What is the right thing to do?’. Waar doen we het voor; die vraag moeten we onszelf en onze studenten steeds weer voorhouden. Voor een dure auto, een bonus, winst voor de aandeelhouders? Voor de VU? Nee, zelfs niet voor ‘de VU’. Want wat is de VU? Dat zijn de onderzoekers, medewerkers, studenten, en de samenleving van mensen om de universiteit heen. Mensen dus. Dáár doen we het voor. Deze gedachte van leiderschap is - in 1970! - meesterlijk verwoord door Robert Greenleaf in zijn essay ‘De dienaar als leider’. Hij schreef het toen hij 66 was, net met pensioen, na een rijke carrière als organisatiedeskundige bij de Amerikaanse telecomgigant AT&T en een docentschap aan de Sloan School of Management en de Harvard Business School. Toen kon hij het in 28 pagina’s opschrijven. Verplichte litteratuur voor elke 1e jaarsstudent (infowww.servantleadershipcenter.net). Dit besef, dat het om mensen gaat, dàt is de basis voor leiderschap. Wie dat niet snapt toont geen leiderschap, maar wil slechts de baas spelen. De elite waarover ik eerder sprak moet niet verward worden met een omhooggevallen bovenlaag van mensen die de weg kwijt zijn, van God los. Elite zijn leiders met een geweten, met hart voor mensen. Deze opvoeding tot leiderschap moet het hele onderwijs op de universiteit doordrenken. Dat is de onderwijsvisie van de verantwoordelijke universiteit. Dat gaat niet met een module van 4 eenheden ‘ethiek’ op 176 eenheden ‘winst’. Ons hele denken moet veranderen. Hoezo winst? Hoe komen we daar bij? Wie heeft ons verteld dat het daar om draait? Volgens Sandel, hoogleraar politieke filosofie aan Harvard, zijn boek ‘Rechtvaardigheid’ staat gewoon bij de VU Boekhandel in de kast, zijn we het verleerd te debatteren over waarden in de politiek, over sociale rechtvaardigheid en over het goede leven. Rechtvaardigheid was ook het centrale
2
thema bij Obama in zijn laatste State of the Union. Democratische politiek is volgens Sandel losgezongen van morele en geestelijke vragen. Van God los, zeg ik dan. Anderen zeggen: de weg kwijt. Hoe dan ook, we weten niet meer waar het om gaat. Sandel: ‘De mening heeft postgevat dat een tolerante samenleving neutraal behoort te zijn in morele kwesties. Dat is een vergissing’, zegt Sandel met grote stelligheid, ‘het politieke debat zal moeten gaan over de vraag wat we verstaan onder het goede leven’. Een verantwoordelijke universiteit schoolt zijn biologen, juristen, economen, ICT-ers in dat debat en traint hun morele en politieke voorstellingsvermogen om dat debat een nieuwe impuls te geven. Dat is het andere denken dat wij studenten mee moeten geven: vanuit verantwoordelijkheid voor de maatschappij, als ‘mijn broeders hoeder’ (Ben ik mijn broeders hoeder? Ja, u bent uw broeders hoeder! Potdorie, dat verhaal staat niet voor niets aan het begin van de bijbel. En wij hier aan de VU maar moeilijk doen over onze identiteit. Nou, dìt is onze identiteit. Dat is niet vaag, daar hoef je je niet voor te schamen, en daar heb je ook geen Simek voor nodig). Stijl van leiding geven Bij dit besef van leiderschap hoort een eigen stijl van leiding geven. Daar hoort geen directieve stijl bij, gedreven door een ‘panische beheersingsdrang’ zoals Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de UvA (het CvB van de VU heeft hem wel eens ingehuurd), het eens uitdrukte, maar een stijl van inspireren door visie; een visie die begint bij het zoeken naar rechtvaardigheid en het goede leven voor velen. Zo bind je mensen aan een team of organisatie. Die stijl moeten we in ons onderwijs aan studenten overbrengen en ook zelf toepassen; beter dan duizend regels en mooie volzinnen in een instellingsplan werkt voorbeeldgedrag. Profiel Zo’n universiteit, waar het onderwijs doordrenkt is van de opvoeding tot leiderschap, dàt is een verantwoordelijke universiteit. En de VU is met haar achtergrond en haar kernwaarde in een heel goede positie om een sterke verantwoordelijke universiteit te worden. Daarin kan de VU haar identiteit volledig uitleven. Het is de jas die de VU past. Het is de jas die de VU past als geen ander. Daarmee laat de VU wel haar gezicht zien; kiest zij een profiel. En ik ben er heilig van overtuigd dat dit profiel de VU geen windeieren zal leggen. Een VU met dàt gezicht, trekt van over de hele wereld studenten (en medewerkers) die dit besef delen, uit noord en de rest van Afrika, de Arabische Staten, Turkije, Amerika, noem maar op. Ook uit de VS, zoals tijdens de Vietnamoorlog vele Amerikaanse dienstweigeraars hun toevlucht zochten - en vonden! - in Amsterdam en mede hun stempel op het karakter van de stad hebben gedrukt. Zo wordt de VU, in het creatieve, eigenzinnige, onafhankelijke, tikkeltje anarchistische, tolerante en gastvrije Amsterdam, middelpunt van alles wat hunkert naar een betere wereld. Niet naar een dure Audi of BMW; die studenten moeten ergens anders zijn. Die missen we dan, jammer. Sterker: die willen we niet eens. Opgehoepeld! Al die briljantjes van die topuniversiteiten waar wij zo tegenop kijken; tjonge, tjonge wat waren ze creatief in het bedenken van door niemand meer te volgen financiële producten en constructies. Maar zonder een greintje maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef en geen benul van waar het om gaat! Moven! “Universities need te reclaim a moral purpose to distinguish themselves from other businesses”, zegt de vice-chancellor van de Macquarie University in Sydney (Steven Schwartz: Universities should trade in morals, not profits, Professional Educator, juni 2011). De VU kan daarin voorop lopen. Een licht op de Zuidas. Het zal nog dringen worden, straks moeten we nog selecteren, omdat we de stroom niet aankunnen van jonge enthousiaste mensen die aan de weg willen timmeren met hun idealen voor een betere wereld. Dàt is de doelgroep van de VU. Van die doelgroep moet de wereld het hebben. Een gouden toekomst ligt in het verschiet. Kleur bekennen is het enige wat daarvoor nodig is; onze identiteit niet verloochenen (en natuurlijk: gewoon goed zijn). Een Amsterdamse business school Met deze ideeën over leiderschap kan de VU ook een prima bijdrage leveren aan een Amsterdamse business school waarover in kringen van de Amsterdam Economic Board wordt gesproken. Zo’n school maakt ten opzichte van wat er allemaal al in de wereld is alleen maar kans als zij zich toespitst
3
op enkele niches waar Amsterdam een positie heeft (handel, geldverkeer) èn zich een eigen ‘Amsterdams accent’ aanmeet: nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, out of the box denken èn leiderschapsvorming. Dàt Amsterdams accent moet van die school het sterkste verkooppunt worden. Daarvoor wil het geëngageerde, betrokken talent in de wereld, dat ook aan de lippen hangt van mensen als Sandel, wel naar Amsterdam komen. Voor het curriculum van zo’n businessschool is ook input nodig vanuit de sociale wetenschappen (over management van diversiteit), vanuit Letteren (voor het historisch besef) en vanuit de faculteit Godgeleerdheid. Alle grote wereldgodsdiensten zitten daar bij elkaar, zonder dat ze elkaar de hersens inslaan. Dan hèbben we toch iets! Iets wat volgens mij Harvard niet heeft. Boekhouden en de management trucjes kun je overal leren, en misschien elders nog wel beter dan bij ons omdat ze eerder begonnen zijn, maar wij kunnen een Amsterdams accent maken. Hoe, het liberal arts college Nog één kleine uitweiding: hoe doen we dat dan? Docenten, hoogleraren, UHD’s, UD’s, aio’s, spelen daarin een cruciale rol. Ze hebben daarbij de inspiratie nodig van een geïnspireerd CvB en van hun facultaire bestuurders. Waar denk ik aan? Een paar punten, verre van uitputtend: Welke problemen en praktijkvoorbeelden worden op tafel gelegd en vooral ook: hoe worden deze gepresenteerd; hoe klinken maatschappelijke vragen in ons onderwijs door? Steeds moet daarbij gevraagd worden naar consequenties en maatschappelijke gevolgen; systematisch aandacht voor de gevolgen voor de diverse stakeholders. Er wordt geoefend in dóórvragen en in oordeels- en meningsvorming (en in je nek durven uitsteken, een belangrijk onderdeel van leiderschap) naar de stijl van liberal arts colleges, zoals mijn dochter op haar college in Amerika in papers eindeloos moest oefenen in analyseren, beoordelen en standpuntbepaling (Goshen College, Goshen, Indiana. www.goshen.edu]. En er wordt daarover scherp gediscussieerd. Kortzichtigheid is reden voor een onvoldoende. Er is geen verplichte mening, wel verplichte meningsvorming en de plicht tot verantwoording. Rekenschap geven daar gaat het om, op hoog niveau. Gemakkelijke antwoorden zijn niet toegestaan. Onderwijs in kleine groepen is hierbij wenselijk, maar je kunt dit met ICT-toepassingen ook ‘grootschalig’ organiseren. Een diverse samenstelling van de studentenpopulatie helpt zeer. Hulde aan docenten die al lang en veel op deze wijze onderwijs geven! Vraag en verordonneer niet alleen, geef ook waardering en steun! Doet wonderen! Hoe nodig deze andere wijze van denken is, wordt elke dag weer duidelijk, b.v. in de Griekse crisis. Ja, die Grieken hebben er maar wat op los geleefd en te veel geld geleend. Maar wie léénden de Griekse staat dat geld? Dat waren wij toch, onze banken! Die banken hebben zich gedragen als cafébazen die - voor het gewin - hun dronken klanten maar blijven inschenken. En bij het verstrekken van hypothecaire leningen: precies hetzelfde. Griekse crisis? Ònze crisis! En hebben die banken dit nu door? Ik zie er nog niet veel van. Maar hebben wij (heeft de VU) het door? Siddert onze hele faculteit economie van het besef dat er een radicaal andere wijze van denken nodig is; dat hebzucht een maatschappelijke afwijking is (zoals Wijffels zegt)? Het kan anders, en het is ook anders geweest. Lees eens wat Schama, Engels/Amerikaans historicus en kenner van onze Gouden Eeuw, zegt over de nutsfunctie die de financiële sector had in die periode van onze geschiedenis en over de solidariteitsgedachte die toen diep geworteld zat in de Republiek. Het illustreert voor mij nogmaals hoe belangrijk het is dat in het curriculum van een business school geschiedenis zit (Simon Schama, geboren 13 februari 1945 in Londen. In 1980 vertrokken naar de VS - Harvard en Columbia University. Interview in De Volkskrant van 2 juli 2011). Jeroen Smit, die het ABN AMRO drama beschreven heeft, zegt precies hetzelfde: ‘Banken en verzekeraars moeten zich bezinnen op hun nutsfunctie’ (Verzekerd, nummer 2, mei 2011). Tot zover over de verantwoordelijke universiteit en onderwijs, maar de verantwoordelijke universiteit gaat over meer dan leiderschap. Achtereenvolgens wil ik nog iets zeggen over de verantwoordelijkheid voor de groei en ontwikkeling van jonge mensen; over de verantwoordelijke universiteit en onderzoek; en over de verantwoordelijkheid voor de regionale gemeenschap waar de universiteit deel van uitmaakt.
4
De emancipatoire universiteit De verantwoordelijke universiteit neemt ook haar verantwoordelijkheid voor de groei en ontwikkeling van jonge mensen, uit de regio waar die universiteit deel van uitmaakt, maar ook - waar zij op haar weg komen - uit de achterbuurten van de wereld. Er is nog veel talent dat niet wordt benut, verborgen talent dat de kans niet krijgt - vroeger noemden we dat de kleine luyden - en er wordt in het Nederlandse hoger onderwijs talent vermorst. Dat is slecht voor het land (de economie), maar het is vooral onvergeeflijk naar deze jonge mensen toe. De verantwoordelijke universiteit legt er een eer in jongeren optimale mogelijkheden te bieden zich te ontplooien. De verantwoordelijke universiteit is ook een emancipatoire universiteit. Twee aspecten zijn daarbij van belang: de toegang tot het hoger onderwijs (universiteit) en de wijze waarop het onderwijs binnen de instelling is ingericht. Ik begin bij de toegang. Op de OESO-conferentie waar ik vorig jaar was, over de bijdrage van universiteiten aan regionale ontwikkeling, had men het over ‘access’ en ‘succes’. En daar werd met passie over gesproken. Hier praten we vooral over succes, en dan lijkt het alsof we vooral begaan zijn met het succes van onze instellingen (‘Engaged with ourselves’, zeg ik dan, met een kleine parafrase op het motto van de afscheidsbijeenkomst van Kees Rutten vorig jaar ‘Engaged with society’). Maar voor het studiesucces van de studènt komt eerst ‘access’. Er zijn studenten die daarbij, dus bij de toegang, een beetje geholpen moeten worden. Dat is niks nieuws. De University of California Los Angeles (UCLA), één van Amerika’s topuniversiteiten (40.000 studenten, in 2011 nummer 12 in de Shanghai ranking. www.ucla.edu), doet dat al jaren. Ze heeft daar een apart programma voor. De VU heeft daar haar Summercourse voor eerste generatie studenten van afgekeken. Maar ik hoorde op de conferentie van de OESO ook andere ‘succes’verhalen: universiteiten die samenwerken met scholen in het voortgezet onderwijs om daar het verborgen talent er al uit te pikken en (in extra trajecten) klaar te stomen voor een succesvolle hoger onderwijs loopbaan (wel een ander geluid dan het ‘dan studeren er maar een paar minder’ van Halbe Zijlstra). Het zal het diverse karakter van de VU versterken, en dat zal vroeg of laat (maar beter vroeg) ook zijn afspiegeling moeten krijgen in de staf. Daar ligt nog een leuke uitdaging voor de afdeling HRM. Excellentie èn emancipatie Is dit nu niet in strijd met het streven naar kwaliteit, met het streven een goede of zelfs een topuniversiteit te zijn? Nee, kijk naar de UCLA. Excellentie en emancipatie kunnen heel goed samengaan. Je moet er wel wat voor doen, èn het vereist een andere mindset. Chris Brink, baas van de University of Newcastle upon Tyne en van 2002 – 2007 vice-chancelor van Stellenbosch University in Zuid-Afrika, stipuleerde in een voortreffelijk betoog in maart 2010 op de grote conferentie op de VU over diversiteit, dat het streven naar equality, zeg maar de emancipatoire universiteit, gehinderd wordt door een smalle kijk op quality en wat een goede universiteit is. Hij pleit voor een breder begrip van kwaliteit waarbij niet alleen gekeken wordt naar de positie op de rankings maar ook naar de bijdrage aan de maatschappij en de afstand die je studenten hebben afgelegd tussen entry en exit niveau, want het is geen kunst, ik citeer, ‘just taking straight-A students from school and turning them into straightA graduates’. ‘I would advocate’, vervolgt Brink, ‘an addition which is to relate quality also to the role of a university in civil society. It is, and should remain, a sensible question to ask “What are universities for?” (nou, niet for themselves, dus). Zou het niet prachtig zijn als we deze man kunnen strikken als volgend voorzitter van het College van Bestuur van de VU? De inrichting van het onderwijs Nu nog iets over de inrichting van het onderwijs. Voor de inrichting van het onderwijs betekent het concept van de verantwoordelijke universiteit: een breed aanbod; veel mogelijkheden tot differentiatie, met een veelheid aan routes en studiepaden; mogelijkheden voor overstap (naar een hbo-bachelor) en doorstroom; verschillende uitstroomprofielen; een breed scala aan masteropleidingen, van toepassingsgericht tot topresearch en alles daartussen. Die diversiteit in opleidingstrajecten is nodig
5
om ervoor te zorgen dat elke student een traject kan volgen dat het beste bij zijn capaciteiten en ontwikkeling past, of anders gezegd: om geen talent te vermorsen. Het concept van de brede bacheloropleiding naar het model van het liberal arts college is een prima mal om daar in de bachelorfase vorm aan te geven. De VU had dit natuurlijk al lang moeten doen, over de hele linie. En studenten die precies weten wat ze willen? Die doen een (of meer) minor(s) op het gebied van hun major (verdiepende minor) en kiezen binnen hun major (hoofdvak) de specialisaties die ze nodig hebben voor het vervolg dat ze in hun hoofd hebben. Ik zie het probleem niet. En als je dit (brede aanbod) niet helemaal alleen kunt (realiseren) werk je samen. Met de UvA, en met Inholland waar het gaat om modules voor de student die na zijn bachelor wil uitstromen naar de beroepspraktijk en voor masters die meer op toepassing gericht zijn. Met Inholland? Ja, met Inholland. Over 5 jaar is Inholland een van de betere hogescholen; alle tegenslagen en ellende hebben zij gehad. En die hogeschool zit dan bij de VU op de campus, lucky VU! Bij deze inrichting van het onderwijs hoort een strakke studiebegeleiding, inclusief bindend studieadvies. Want er kan veel, maar emanciperen is wel werken. En er hoort bij: selectie binnen de bachelorfase, dus nà de poort. “Dus”, schreef ik twee jaar geleden al in ‘Bijzonder, en gewoon goed!, als een voorbeeld, “een student die in zijn 3e jaar een zware (en intensief begeleide, dus kostbare) module wil doen om zich voor een researchmaster te kwalificeren wordt alleen tot die module toegelaten als hij voldoende credits heeft en op de belangrijkste onderdelen van zijn major voldoende hoog heeft gescoord. Maar dan bieden we de student uit een achterstandsmilieu, autochtoon of allochtoon, die deze route wil volgen wel een tutor-programma. Zo leiden we elke student naar de bachelorkwalificatie die het beste bij hem past.” Dat was januari 2010. De geëngageerde universiteit Je verantwoordelijk voelen voor de maatschappij werkt ook door in het onderzoeksbeleid en de organisatie van het onderzoek: meer rondom maatschappelijke thema’s en meer in een open relatie en samenwerking met partijen buiten de universiteit, meer van buiten naar binnen denken, minder aanbodsgericht. Deze onderzoeksoriëntatie vraagt om een sterk zelfbewustzijn, want de verantwoordelijke universiteit is niet van ‘men vraagt en wij draaien’; ze is partner in het maatschappelijk debat! Dat is niet het bedrijfsleven naar de mond praten en alleen onderzoek doen naar wat morgen toepasbaar is (dat laatste zou je misschien wel denken als je ziet hoe er bij EL&I gedacht wordt over de bijdrage van de wetenschap aan de 9 topsectoren). Het is wèl je in dat debat begeven en je aandeel leveren in de economische ontwikkeling van het land en de regio. Precies wat VU en UvA op dit moment proberen te doen in de Amsterdam Economic Board. Daar liggen kansen voor de universiteiten en de regio op het gebied van de Creatieve Industrie, ICT, Handel & Logistiek en de Dienstverlening die daar aan vast zit en op het gebied van de Life Sciences, met neurosciences en oncologie. Overigens: zonder de inzet van de voorzitter van de VU was die Board er misschien wel helemaal niet geweest. Hij nam het initiatief voor de review van de OESO in 2009 naar de rol van de kennisinstellingen in de ontwikkeling van de metropoolregio, waar het allemaal mee begonnen is. De Commissie voor Regionaal Beleid van de EU heeft in 2011 een handleiding uitgebracht over de bijdrage van universiteiten aan regionale ontwikkeling ‘Connecting Universities to Regional Growth: A Practical Guide’ (ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/presenta/universities2011). De Civic University Èn ‘je verantwoordelijk voelen voor de maatschappij’ werkt door in wat je concreet voor de stad, de locale of regionale gemeenschap waar je deel van uitmaakt, doet. Hier horen vormen van community service bij, zoals het Vooruit-project (studenten wonen gratis in een stadvernieuwingsbuurt en doen in ruil daarvoor gemeenschapswerk), zoals mijn dochter op dat Amerikaanse college een jaar lang ‘big sister’ was voor een meisje in een primary school, zoals de projecten die Enno Masurel doet met de studenten van de minor entrepreneurship. Maar ook wat de VU met haar lerarenopleidingen en de daar aanwezige expertise kan doen voor de verbetering van het basisonderwijs in de stad. Iets doen voor de
6
stad: dat is goed voor de stad, goed voor de studenten, èn het verschaft de VU krediet. Dat is drie maal raak. Eigenlijk zou iedere student als verplicht onderdeel van zijn opleiding een paar credits community service moeten doen. Daarmee zou de VU zich wel ònderscheiden; dat zoekt de VU toch? Goddard, hoogleraar aan de University van Newcastle upon Tyne noemt (in een paper voor de OECD uit 2010) zo’n universiteit die zich met de regio engageert de Civic University. Gewoon: goed! En natuurlijk moet een verantwoordelijke universiteit goed zijn, gewoon: goed! Als de VU niet goed is ontbreekt de basis voor haar missie. Daarvoor moet de VU aangehaakt zijn bij een aantal grote onderzoekprojecten of consortia; bij één tot drie (als dat kan) in de rol van kernspeler (agendazettend), bij laten we zeggen een stuk of acht als partner en waar we op een klein deelgebied over veel expertise beschikken in de rol van affilliate. Aangehaakt zijn, daar gaat het om, want geen enkele instelling zal in de toekomst nog een onderzoeksgebied geheel binnen zijn eigen grenzen op topniveau kunnen behappen. Bovendien: op het punt van massa verliezen we het altijd, er zijn nu eenmaal meer Chinezen. Om aangehaakt te zijn moet je goed genoeg zijn zodat men je erbij wil hebben, omdat je (op onderdelen) een waardevolle inbreng te leveren hebt. Op een paar gebieden kan de VU - samen met de UvA? - misschien de kern van een consortium vormen. Daar zal hard voor moeten worden gewerkt: toptalent aantrekken, nationaal en internationaal partners zoeken, opereren op Europese schaal, mogelijkheden benutten binnen het topsectorenbeleid van het ministerie van EL&I en binnen de Amsterdam Economic Board. Toptalent aantrekken is m.i. vooral het bieden van een aantrekkelijke onderzoeksomgeving met een netwerk van toonaangevende vakgenoten. Je zult daarbij vaker Nederland als één plek moeten zien (het Deense lid van het review team van de OESO zei het eens zo; voordat je in de trein in slaap bent gevallen, ben je al in Rotterdam). Er zal veel meer samengewerkt moeten worden, niet alleen op Amsterdamse schaal. Boston aan de Noordzee Hoe zorg je er nu voor dat je als universiteit goed blijft, in deze moeilijke tijden? Daarvoor moet van alles gebeuren: minder overhead; andere financieringsbronnen; samenwerken. Een alliantie met de UvA? Dat riekt nog een beetje naar verouderd institutioneel denken; je moet in de relevante netwerken zitten! Als het daarvoor nodig is als UvA en VU samen te werken, om van Amsterdam een belangrijk knooppunt in een netwerk te maken, bijvoorbeeld voor ICT of Creatief, dan moet je dat doen. Maar we zouden in dit kader ook wat meer gebruik moeten maken van het gegeven dat we hier in Nederland zo veel goede universiteiten zo dicht bij elkaar hebben. Eigenlijk is heel Nederland een Boston area (‘Boston aan de Noordzee’). Ik heb Veerman eens horen zeggen dat als je op de Domtoren staat je 5 goede universiteiten ziet, die bijna allemaal hetzelfde doen. En dat was slecht, daar moet een eind aan komen. Een beetje kletskoek. Je moet het beste bij het beste voegen, en dat goed organiseren. Universiteiten zullen dat snappen, omdat grote projecten Nederland anders voorbij gaan. Dat leidt vanzelf tot nadere tekening in het landschap. Dat hoeft niet van bovenaf georganiseerd te worden. Hooguit een handje helpen (maar voorlopig bezorgt Halbe de universiteiten vooral extra werk). Ik zeg dit allemaal op de eerste dag na de beëindiging van mijn dienstverband. Elke verwarring die vroeger mogelijk kon ontstaan over de lijn van het college, als een medewerker die zo dicht bij het college zat, zich in het debat mengde, is nu uitgesloten. Heerlijk (eindelijk vrij). Minder overhead, andere financieringsbronnen, samenwerken, aan al die dingen wordt al gewerkt, daar hoef ik het niet meer over te hebben. Maar wat is nu echt van belang; wat zit ònder deze overlevingslijnen? Dat zijn de twee i’s. Identiteit en innovatief vermogen De eerste i is de i van identiteit. Het eerste wat je nodig hebt om dit allemaal te kunnen doen verantwoordelijke universiteit worden, een andere onderzoeksoriëntatie, civic university worden,
7
dienstbaar aan de lokale samenleving, èn: overhead verlagen, andere financieringsbronnen vinden, europees opereren, samenwerking aangaan - het eerste wat je daarvoor nodig hebt zijn gemotiveerde medewerkers. En daar heb je een duidelijke identiteit voor nodig, die mensen inspireert en bindt en een leiding die bezielt. U had misschien al gedacht: waar blijft die afwas? Nou, hier is die afwas: het hèlpt geweldig, het hèlpt geweldig met een leiding die bezielt. Geen leiding die dreigt met Chinese concurrentie en een daling in de rankings, maar een leiding die bezielt. En je kunt niet bezielen, als je zelf niet bezield bent; je kunt niet overtuigen, als je zelf niet overtuigd bent. Werken onder bezielende leiding is als de afwas doen terwijl je zingt. Als je maar weet waarvoor je het doet, dan kunnen er wonderen verricht worden. En zo’n identiteit hééft de VU, een identiteit die inspiratie geeft. Een identiteit met een visie! Er zijn in het verleden voor de VU wel eens risicoanalyses gemaakt, en daarin komen dan zaken voor als de vastgoedportefeuille, opdrogende publieke financieringsbronnen en dergelijke, maar het grootste risico dat de VU loopt, is dat ze haar identiteit verloochent. En dat is niet iets vaags, algemeens, levensbeschouwelijks (met een Vusionair), maar: waar het om gaat, waar doe je het voor! Laat je gezicht zien, stá ergens voor! Durf! De tweede i is de i van innovatief vermogen. Voor het innovatieve vermogen van een organisatie is het belangrijk dat er ruimte is voor open debat. Tierney zegt in ‘Building the responsive campus’ (blz. 17): We need to create an environment that rewards experimentation and engagement with society, rather than the maintenance of the status quo and a standoffish (afzijdige) attitude.” Aan duikers heb je niks (dat zijn de ‘overlevers’). Duikende medewerkers zijn dodelijk voor het innovatieve vermogen van een organisatie en braafheid is voor het innovatieve vermogen van een organisatie een waardeloze eigenschap. Dat open debat vereist een organisatiecultuur waarin medewerkers zich veilig voelen, beschermd weten, hun nek durven uitsteken. Een inspirerende visie (van de organisatie) helpt ook. Belangrijk is ook, zoals Tierney al zegt, engagement with society: intensieve contacten met buiten: dat prikkelt; brengt nieuwe vragen, gedachten en inzichten in. Het vergroten van het innovatieve vermogen is, denk ik, de moeilijkste opgave voor een organisatie; je mensen inspireren, creativiteit stimuleren. Als je dat breed in de organisatie voor elkaar weet te krijgen, dàn ben je een eind verder. Ongeloofwaardigheid en onzekerheid Tegenover deze twee i’s staan twee valkuilen of handicaps. Dat zijn de twee o’s. Daar ga je aan kapot. De eerste o is de o van ongeloofwaardigheid: niet waarmaken (ook intern niet voor je eigen mensen) wat je zegt te zijn. Geen duidelijke identiteit hebben is erg, maar een identiteit hebben en dat niet zijn, dat is nog veel erger. Mensen ruiken dat. Ze zullen het niet gauw zeggen, in je gezicht. Dat maakt deze valkuil juist zo gevaarlijk. En ongeloofwaardigheid is ongelooflijk moeilijk te herstellen. Alles wat je zegt ter verdediging, maakt het eigenlijk alleen maar erger. De tweede o is die van onzekerheid. Niet over de context of de toekomst. Dat zal nog wel een tijd onzeker blijven; dat neemt alleen maar toe. Nee, het gaat over onzekerheid over wat je bent en wat je wil zijn. Als je daarover onzeker bent, en je medewerkers in onzekerheid laat, dan wordt het een ramp. Het is heel moeilijk dealen met externe onzekerheid, als je intern onzeker bent. Dan laat je je gek maken door elke nieuwe ontwikkeling: China is in opkomst, o jé, wat moeten we doen. Maar over 10 jaar is het: Brazilië is in opkomst (economisch nu al, maar ik bedoel ook in wetenschappelijk opzicht), en over 20 jaar is het: Afrika is in opkomst. Dan ga je zwabberen. De combinatie van onzekerheid en beheersingsdrang leidt bovendien tot gigantisch veel werk. Èn je bindt en motiveert je mensen niet meer. Dan krijg je een houding van: moeten we linksaf, dan gaan we links af. Moeten we rechts af, ook goed, gaan we rechts af. Dan weten de mensen het niet meer. Waar zou je je dan voor inzetten? Ja, voor je baan, brood op de plank. Met zulke mensen bouw je geen verantwoordelijke universiteit, die doen hun werk. Je moet een goed verhaal hebben. Ik heb dat al in 1993 in mijn proefschrift Planning van onuitvoerbaar beleid – geconstateerd: het afvalstoffenbeleid van de provincie Drenthe was onuitvoerbaar, omdat de provincie geen goed verhaal had, intern onzeker was over de redelijkheid en rechtvaardigheid van haar eigen voorstel. Onzekerheid te lijf gaan met grootspraak leidt alleen maar tot meer ongeloofwaardigheid.
8
Relativering En dan nu de relativering. Daar hoort een verhaaltje bij, over Jan bij de hemelpoort. Maar dan moet ik eerst iets vertellen over Feven. Feven is ons godsgeschenk. Ze was ama: alleenstaande minderjarige asielzoeker, geboren in Ethiopië, vlak bij de grens met Eritrea, terwijl haar ouders op weg waren van Eritrea naar Addis Abeba, op zoek naar werk en een beter bestaan. Ze stond op een dag gewoon bij ons op de stoep om de weg te vragen, met een onzichtbaar briefje van God op haar jas: Lieve Jan en Guda, willen jullie een tijdje op dit kind van mij passen. Gelukkig heb ik een vrouw met een bijzonder talent voor het lezen van onzichtbare briefjes. Daarom ben ik ook zo ontzettend trots op haar. En mijn vrouw wees haar niet alleen de weg, maar vroeg haar ook even binnen te komen. En zo is het gekomen. Ze werd langzaam ons kind, een extra dochter! Een mooier geschenk kun je je toch niet wensen, zo maar een kind erbij. Na verloop van tijd at Feven vast mee op maandag- en woensdagavond, als onze jongste twee kinderen bij ons aten (allebei al het huis uit, maar geen tijd om tussen hun werk en de sportclub waar ze trainden of training gaven, zelf een maaltijd te maken. Van de nood een deugd gemaakt; weer zo’n goed idee van mijn vrouw). Zij gingen dan om kwart voor zeven weer weg, en dan bleven Feven en ik achter in de keuken om de afwas te doen. En daar, onder de afwas, bespraken we van alles. We hadden het over Addis Abeba, over het Nederlandse vluchtelingenbeleid, over haar opleiding, over haar toekomst, over wat ze dagelijks in het vrijwilligerswerk dat ze deed meemaakte. Daar, onder de afwas, is ze eigenlijk mijn dochter geworden (ik begrijp echt niet hoe je met een afwasmachine kinderen kunt opvoeden, maar dat even terzijde.). Nu het verhaaltje. Ik kom bij de hemelpoort en God vraagt: Zo Jan, en wat heb jij gedaan voor mijn Koninkrijk? En dan zeg ik: ik heb hele goede speaking notes geschreven voor mijn voorzitter, voor zijn overleg met wethouder Asscher en later voor de vergaderingen van de Amsterdam Economic Board. En God kijkt mij vriendelijk aan en zegt: en verder? En dan zeg ik: ik heb ook een heel goede historische analyse geschreven van het fusieavontuur tussen de VU en Windesheim. En weer kijkt God mij vriendelijk aan en zegt: en verder? Ja, denk ik, wat nou ‘en verder’, dit is toch heel belangrijk. Maar God blijft mij vragend aankijken. En dan zeg ik: ik heb ook heel veel de afwas gedaan met Feven. En dan komt God overeind, geeft mij een joviale klap op de schouder en zegt: now we are talking! Recapitulatie Tijd voor de recapitulatie. Ik heb een korte samenvatting gemaakt, met een paar letters of formules. Als u dit onthoudt, dan weet u eigenlijk alles. -‐ We begonnen met de taak van de universiteit: de elite opleiden. Dat heb ik zo samengevat: E = mv2 Daar staat: de elite, dat zijn de mensen die zich maatschappelijk verantwoordelijk voelen, èn hun maatschappelijke verantwoordelijkheid némen. E = mv2, lijkt me duidelijk. -‐ De verantwoordelijke universiteit doet dat door vorming tot Leiderschap: L. Korter samengevat kan toch niet. Nog even voor de duidelijkheid: Leiderschap is niet gelijk aan leiding geven. Dat is het probleem nu juist: er zijn veel mensen die leiding geven, die niets begrepen hebben van Leiderschap. En Leiderschap is ook niet hetzelfde als besluitvaardigheid: als je maar niet lang genoeg nadenkt, kun je heel snel besluiten nemen. -‐ Bij deze vorming tot leiderschap hoort een eigen stijl van leiding geven: van panische beheersingsdrang naar inspireren door visie: PB ⇒ IdV -‐ Een universiteit die zo kiest, laat daarmee een duidelijk gezicht zien. Dat gezicht trekt jonge mensen uit de hele wereld aan die aan de weg willen timmeren, maar zo’n VU zal ook studenten missen: de briljantjes zonder geweten. Bzg = W(G!). Briljantjes zonder geweten zijn waardeloos, sterker nog: gevaarlijk. Niet kopen, niet in investeren, niet in beleggen. -‐ AA: dat is het Amsterdam accent, dat wij onze business school meegeven. Dat is ons goud. Hebben ze nèrgens. -‐ VU = EU: een verantwoordelijke universiteit is ook een emancipatoire universiteit. Dat ging over ‘access’ en ‘succes’, de toegang tot de universiteit en de inrichting van het onderwijs, met de brede bachelor (over de hele linie) en de waaier van masters, maar eerst kwam ‘access’.
9 -‐
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
Komt in een emancipatoire universiteit de kwaliteit niet in gevaar? Nee, kijk naar de UCLA, denk aan Chris Brink, met zijn pleidooi voor een bredere kijk op wat een goede universiteit is: E + E, excellentie èn emancipatie. Die kunnen heel goed samen. Je moet er wel wat voor doen, en het vereist een andere mindset. Wie die change of mindset kan maken loopt echt voorop, als je dat kunt ben je echt top (dit is het veel geprezen ‘out of the box denken’, nou VU, laat eens zien dat je dat kunt!). Alleen de E van excellentie is geen top, maar mode. Van Chris Brink is ook deze: un > ma, de universiteit is er voor de maatschappij. “It is, and should remain, a sensible question to ask ’What are universities for’”. Engaged with society, ipv ‘engaged with themselves’. VU = CU: een verantwoordelijke universiteit is ook een Civic University Om in deze moeilijke tijden verantwoordelijke universiteit te blijven is van alles nodig, maar wat is bovenal nodig? Dan komen we bij I + I: identiteit en innovatief vermogen. Identiteit (de identiteit van de VU) geeft inspiratie en binding door bezieling: BdB (als de bezieling ontbreekt, dan wordt het beheersen, met targets en een afrekencultuur en regie, veel regie; een aantal van u zullen dat zeker herkennen.) [aantk.13, blz 2] Bij identiteit, of liever het ontbreken er van, heb ik nog een aparte sheet. Dat is deze [lege sheet]. Hier staat: wat niks is, kun je ook niet zien. (Johan Kruijf zou het gezegd kunnen hebben, maar hij is van mij). Ziet u het? De tweede i was de i van innovatief vermogen. Daarvan is vooral belangrijk DD: duikende medewerkers zijn dodelijk voor het innovatieve vermogen van een organisatie. Bij de twee i’s hoorden de twee valkuilen: O en O. Ongeloofwaardigheid en onzekerheid En tenslotte nog deze, hoeft verder geen toelichting: VU is VU.
Slot Beste mensen, ik ben aan het slot. • Tel uw ‘now we are talking’ momenten • Bedenk welke godsgeschenken u misschien in handen hebt. • Lees de onzichtbare briefjes, • En tegen de werkers van de VU zeg ik speciaal: maak van de VU een VU! Ik dank u wel, Jan Siersma
