De verantwoordelijke firma

&

REFLECTIE

De verantwoordelijke firma O l a f F i s s c h e r, A n d r é N i j h o f , A l b e rt u s L a a n e n Wo u t e r S c h r e u d e r

OVER

EEN NIEUWE FASE IN DE ONTWIKKELING VAN DE INDUSTRIE

In de afgelopen jaren is een nieuwe ontwikkeling te zien op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door verschillende maatschappelijke ontwikkelingen eisen klanten in toenemende mate dat bedrijven hun eigen verantwoordelijkheid nemen, zowel binnen als buiten de organisatie. Hierdoor is zorg voor medewerkers, klanten, de lokale omgeving en andere betrokkenen niet langer een vrijblijvende keuze van de eigenaar van een bedrijf. Het wordt een noodzakelijke voorwaarde om je als organisatie in de huidige concurrentiestrijd staande te houden. Hiermee breekt een nieuwe fase aan in de opeenvolging van markteisen. Na lage kosten, kwaliteit, keuze en unieke producten moet een organisatie nu ook verantwoord handelen om de gunst van de klant te verkrijgen en te behouden. De Verantwoordelijke Firma verstaat de kunst om al deze markteisen te verenigen en in te bedden in de gehele bedrijfsvoering.

Prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher is als hoogleraar verbonden aan de Universiteit Twente. Dr. ir. A.H.J. Nijhof werkt als adviseur bij het bedrijfskundig adviesbureau Q-Consult te Arnhem en is tevens als docent verbonden aan de Universiteit Twente. W. Schreuder is bezig met het afronden van zijn studie door het uitvoeren van een opdracht op het gebied van technologie en organisatieprocessen binnen de telecommunicatie. A.T. Laan is bezig met een onderzoek naar de strategische inbedding van ICT-toepassingen in de bouwwereld.

58

Inleiding ‘Wat komt er na flexibiliteit?’ Met die titel openden Bolwijn en Kumpe in 1989 hun artikel in M&O over verschillende fasen in de industriële ontwikkeling. Het afgelopen decennium is de omgeving waarbinnen bedrijven opereren, in hoge mate veranderd met alle gevolgen voor de bedrijven van dien. Was het in de jaren zestig nog vooral zaak om op kostprijs te concurreren, in de daaropvolgende decennia kwamen daar respectievelijk kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit als belangrijke markteisen bij. Deze fasen in de ontwikkeling van de (vereiste) fit tussen markt en onderneming zien we uitgewerkt in het model van Bolwijn en Kumpe (1989; 1998). Het vertrekpunt is ongetwijfeld een contingentiebenadering. Bepaalde marktkarakteristieken leiden ertoe dat bepaalde inrichtings- en besturingsvormen binnen organisaties de voorkeur verdienen. Toch lijkt in de

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 1

R E F L E C T I E DE VERANTWOORDELIJKE FIRMA

O l a f F i s s c h e r, A n d r é N i j h o f , A l b e rt u s L a a n e n Wo u t e r S c h r e u d e r

vierde, door deze auteurs onderscheiden fase een strategische (markt-)benadering de overhand te krijgen. Ondernemingen richten zich hier vanuit eigen competenties en resources op weloverwogen marktsegmenten en niches daarbinnen en bieden daar unieke goederen en diensten aan. Het denken van Bolwijn en Kumpe heeft veel navolging gevonden, onder meer in proefschriften waarin onderzoekers hebben geprobeerd inzicht te krijgen in innovatieprocessen en het vormgeven aan innovatieve organisaties. Een voorbeeld vinden we bij Van Harten (1997), die onderzoek heeft gedaan naar de invoering van kwaliteitszorg, met de daarbij behorende noodzaak van beheersing en borging, in combinatie met het creëren van een innovatieve organisatie. Het model waarin het onderscheid in fasen van marktgericht ondernemen wordt uitgewerkt, verdient de aandacht en navolging die het heeft gekregen zonder enige twijfel. Maar het verdient ook kritische vragen naar de toepasbaarheid ervan, naar het verklarend vermogen en de prescriptieve kracht ervan en bovenal naar de mogelijkheid van een volgende fase. Ontwikkelt zich inmiddels niet nog een nieuw type organisatie volgend op de innovatieve organisatie van Bolwijn en Kumpe? Anders dan de auteurs zelf, die geen voorstanders lijken van die gedachte, denken wij dat er alle reden is zo’n vijfde fase te onderscheiden. Zo zien we dat de externe bedrijfsomgeving steeds nadrukkelijker wordt verbreed van een markt met verschillende marktpartijen naar een omgeving waar vele stakeholders gerechtvaardigde belangen inbrengen. Ook zien we het verschil tussen externe en interne bedrijfsomgeving vervagen. Zo articuleren medewerkers hun opvattingen en betrokkenheid ook vanuit posities van klant of burger, om maar eens een voorbeeld te noemen. Uiterst actueel is ook de afstemming tussen ondernemingen in procesgerichte ketens, netwerken en virtuele organisaties (zie ook Volberda, 1998). En worden bedrijven niet in toenemende mate ter verantwoording geroepen voor (de gevolgen van) hun strategische keuzes en operationele gedrag? Deze en andere ontwikkelingen geven ons aanleiding een vijfde organisatietype in rij te onderscheiden onder de noemer de verantwoordelijke firma. Vertrekkend vanuit het model van Bolwijn en Kumpe willen we in dit artikel aannemelijk maken dat zo’n volgende organisatievorm van marktgericht of liever omgevingsgericht ondernemen onderscheiden dient te worden. Vervolgens zullen we op ten minste een aantal punten de verantwoordelijke organisatie nader uitwerken. We baseren ons daarbij op literatuur en eigen empirisch onderzoek. Ter illustratie hebben we enkele fragmenten uit eigen casestudies opgenomen.

1. Ontwikkelingsmodel voor marktgericht ondernemen Met hun model wijzen Bolwijn en Kumpe op een ontwikkeling in de concurrentiestrijd tussen internationaal opererende industriële bedrijven over de afgelopen decennia. Op basis van een analyse van de processen van industrialisatie worden verschillende periodes onderscheiden waarbinnen een grondige heroriëntatie van de strategie van ondernemingen heeft plaatsgevonden. De auteurs baseren zich in hun analyse op de eigen praktijkervaringen vanuit onder meer Philips, maar ook op vele andere voorbeelden van ondernemingen die in gewijzigde marktomstan59

&




digheden proberen concurrerend te blijven. Anders dan het evolutionistische perspectief van variatie en selectie ligt de nadruk sterk op de strategische keuzes die ondernemingen maken om een fit te bereiken dan wel in stand te houden tussen externe marktomgeving en interne bedrijfsomgeving. De aanleiding voor strategische heroriëntaties ligt vooral in de veranderingen die zich hebben voltrokken in marktfactoren en nieuwe technologieën. De gewijzigde marktfactoren zorgen daarbij vooral voor de richting van de strategie, terwijl nieuwe technologieën een invulling van die strategie mogelijk maken. Door deze oorzaken hebben bedrijven met een soortgelijke strategie ook een vergelijkbare organisatorische inrichting. Bolwijn en Kumpe onderkennen vier typen firma’s: de efficiënte firma, de kwaliteitsfirma, de flexibele firma en de innovatieve firma. Hierna lichten wij het karakter en het ontstaan van deze firma’s kort toe. DE EFFICIËNTE FIRMA

Sinds de opkomst van de industrialisering in de negentiende eeuw is een duidelijk streven naar productiviteitsverhoging waar te nemen. Door arbeidsdeling, mechanisering en schaalvergroting kunnen organisaties hun massaproductie verder opvoeren en beheersen. Alle aandacht is gericht op het creëren van een lage prijs. Na de Tweede Wereldoorlog ontstond vrij snel de markteis om de kosten te reduceren. Er was sprake van een grote industriële expansie – er moest veel worden opgebouwd -, bedrijven sloegen hun vleugels internationaal uit en er werd op zeer grote schaal geproduceerd. Een effect van deze schaalvergroting en internationalisering was het opkomen van prijsdruk. Er ontstond een streven naar efficiency en er vond een concentratietendens van bedrijven plaats. Complete bedrijven of afdelingen vertrokken naar lagelonenlanden. De prijs van producten was een belangrijk concurrentiecriterium geworden. D E K WA L I T E I T S F I R M A

De consument kreeg, als reactie op de efficiencyaanpak, een afkeer van het begrip hoeveelheid, een afkeer van de eenvormigheid en van de standaardisatie. Een kwaliteitsvoorkeur ontstond. De markt veranderde geleidelijk, van een productenmarkt in een consumentenmarkt. Japan was het land dat begin jaren zestig opkwam als leverancier van hoogwaardige kwaliteitsproducten. Naast prijsdruk ontstond zo kwaliteitsdruk. De kwaliteit van het management is bij de kwaliteitsaanpak van doorslaggevend belang, zowel wat vakmanschap als leiderschap betreft. DE FLEXIBELE FIRMA

Eind jaren zeventig vond een industriële neergang plaats. Het potentiële aanbod van producten overtrof inmiddels de potentiële vraag. Het was een tijd van toenemende onzekerheden voor het bedrijfsleven. De concurrentiestrijd werd harder en bedrijven trachtten de strijd van karakter te doen veranderen om een betere marktpositie te verkrijgen. De eis van flexibiliteit deed haar intrede. Dit hield in 60

&



dat er gezocht werd naar mogelijkheden om de doorlooptijden te verkorten en tegelijk variatie in het productenpakket te bereiken. Hiervoor werden verschillende technieken, zoals Just-In-Time en Kanban, ingevoerd. Het concept van de continue-stroomfabriek ontstond. Snelheid in productie werd de bepalende concurrentiefactor. D E I N N O VAT I E V E F I R M A


De laatste fase die door Bolwijn en Kumpe wordt beschreven, is de fase van de vernieuwingsdrang. Technologische vernieuwingen werden in een tijd van economische groei aan het einde van de jaren tachtig gezien als speerpunt voor versterking van concurrentiekracht. Snelle producten procesvernieuwing werd een markteis. Begin jaren negentig neemt de druk op verhoging van de innovatiesnelheid toe. Snelheid van vernieuwen wordt van doorslaggevend belang. Innovativiteit vraagt om een ander management, vernieuwend ondernemen. D E S A M E N H A N G I N D E O P E E N V O L G I N G VA N M A R K T E I S E N

De opeenvolging van markteisen draagt niet het karakter van vervanging maar van cumulatie. Prijs blijft als markteis onverminderd van belang, ook op het moment dat de kwaliteitseis naar voren komt. Voor de innovatieve firma betekent dit dat tegelijkertijd voldaan moet worden aan een lage kostprijs, hoge kwaliteit, grote flexibiliteit en uniciteit van producten. De volgorde waarin de verschillende markteisen zich in de loop van de afgelopen decennia hebben aangediend, is, volgens Bolwijn en Kumpe, niet toevallig. Zo wordt bijvoorbeeld de prijsbewuste consument op een gegeven moment ook sterk kwaliteitsbewust. Deze marktgestuurde ontwikkeling spoort goed met het inzicht dat kwaliteitsverbetering ook een weg is om te komen tot verbeterde efficiency. Hierbij valt te denken aan nulfoutenfabricage, materiaalkeuze, levensduur van producten en dergelijke. Kwaliteitsgoeroes als Deming en Juran leggen uit dat onvoldoende kwaliteit geld kost. Een ander voorbeeld vormt de logica achter de overgang van de flexibele naar de innovatieve firma. Een organisatie die voortdurend innovaties genereert, is nauwelijks denkbaar zonder flexibele productiesystemen (bijvoorbeeld Van Breukelen, 1996; Bolwijn et al., 1986) Het conceptuele onderscheid in opeenvolgende fasen betekent nog niet de garantie voor een succesvolle toepassing ervan. Transformaties naar een volgende fase blijken in de praktijk doorgaans lastig. Om te beginnen zijn toekomstige omgevingsontwikkelingen onzeker en is de strategische beslisruimte, creatief beschouwd, in veel gevallen groot. Bolwijn en Kumpe geven aan hoe er ook een welhaast natuurlijke weerstand tegen verandering bestaat die zich uit in de volgende stappen bij een faseovergang: 1. de nieuwe markteis wordt ontkend; men gooit er nog een schepje bovenop via de oude methode (It isn’t true); 2. de nieuwe markteis wordt gezien als een probleem dat opgelost moet worden; het nieuwe als bedreiging (We’ve got a problem. Fix it boys!); 61

&



3. de nieuwe markteis wordt gezien als een potentiële sterkte, die moet worden uitgebuit in de concurrentiestrijd; het nieuwe als uitdaging (This is great: Let’s do it).


In de loop van de jaren krijgen markteisen een wat andere inkleuring. Als we over bijvoorbeeld kwaliteit spreken roept dat anno 2001 een andere associatie op dan in de jaren zeventig, waarin het als opkomend criterium is gelokaliseerd. Stonden in de jaren zeventig beheersing en borging voorop, het eerste decennium van deze eeuw staat in het teken van ontwikkeling en continue verbetering. De termen mogen dan gelijk zijn, de corresponderende inhoud verraadt een ontwikkeling. Terecht wijst Broekhuis (2001) erop dat het kwaliteitsbegrip in een sociale context, in interactie inhoud gegeven wordt. Voor begrippen als efficiency, flexibiliteit en innovativiteit zal dat niet anders zijn.

2. Kanttekeningen bij status en toepassingsbereik Ondanks de rijkheid en diepgang van analyse en onderbouwing van hun model besteden Bolwijn en Kumpe relatief weinig aandacht aan reflectie rond ontologische vraagstellingen naar status en toepassingsbereik. In deze paragraaf proberen we een verdere nuancering van het model te schetsen. De typen organisaties (Bolwijn en Kumpe spreken over firma’s) die achtereenvolgens worden onderscheiden, vormen enerzijds een gestileerde weergave, en als zodanig een model, van wat in veel gevallen wordt waargenomen in de praktijk. Anderzijds worden de verschillende typen op zichzelf en wat betreft het in elkaar overgaan zodanig beschreven dat ze consistent lijken en als functioneel in de betreffende context kunnen worden begrepen. Daarmee dragen de typen organisaties volgens ons ook het karakter van wat we in Weberiaanse zin Idealtypen kunnen noemen. Voor de toepassing van het model van Bolwijn en Kumpe betekent dit dat het noch een beschrijving van de bestaande situatie zonder meer kan pretenderen noch kan worden begrepen als een dwingend normatief kader voor bestuurders van ondernemingen. Veeleer ligt de kracht van het model in de heuristische waarde ervan, dat wil zeggen in de bijdrage die het kan leveren aan het inzicht in bestaande industriële verhoudingen, zowel op macroschaal (industriële ontwikkeling in algemene zin en binnen bepaalde marktsectoren) als op mesoschaal (positionering, inrichting en functioneren van afzonderlijke organisaties). Het model verschaft een vocabulaire en maakt patronen zichtbaar. Het verheldert daarmee de eigen situatie voor ondernemingen en genereert vragen die voor de toekomstige positiebepaling wezenlijk zijn. Het model van Bolwijn en Kumpe lijkt vooral van toepassing op grote industriële ondernemingen zoals Philips, waarbij massafabricage en consumentengoederen kenmerkend zijn. Toch geldt de eerder genoemde heuristische waarde van het model volgens ons wel degelijk ook voor andere typen organisaties. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de kapitaalgoederenindustrie, aan zakelijke dienstverlening of aan jonge hightech bedrijven. In dit laatste voorbeeld zal een bedrijf uiteraard niet starten als een efficiënte firma maar direct als innovatieve 62

&



firma. Tegelijk vraagt de gedachtegang van Bolwijn en Kumpe in zo’n jonge innovatieve firma aandacht voor de overige markteisen en bijbehorende karakteristieken van de organisatie. Het model werkt ook hier als agendasetting.

3. Verantwoordelijkheid als nieuwe markteis

Figuur 1.


Was de negentiende eeuw de eeuw van de industriële revolutie en de twintigste eeuw de eeuw van de maatschappelijke correctie via een steeds verder uitdijend overheidsoptreden (rechtsstaat, welvaartsstaat, verzorgingsstaat). De 21e eeuw lijkt een eeuw te worden waarin mensen, organisaties, ondernemingen en overheden steeds meer worden teruggeworpen op een eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid. Economische begrippen lijken meer en meer een morele lading te krijgen. Vertrouwen, verantwoordelijkheid, integriteit en transparantie zijn in de beschrijving en beoordeling van het handelen van bedrijven geijkte begrippen geworden. Maar ook in de praktijk van alledag zien we de veranderingen. Integrity Consulting, gedragscodes en bedrijfsethiek zijn niet langer theoretische concepten. In Nederland stelde 38 procent van de top 100-bedrijven een ethische code op (Kaptein, Klamer en Ter Linden, 2000). In Australië was dat 50 procent van de grotere organisaties. De Verenigde Staten en Canada voeren de lijst aan met respectievelijk 78 procent en 85 procent van de top 1000-bedrijven. invloed stakeholders

Krachten achter de opkomst van verantwoordelijkheid als markteis

maatschappelijke ontwikkeling

opstelling organisaties

M A AT S C H A P P E L I J K E O N T W I K K E L I N G

Er zijn verschillende maatschappelijke krachten die de opkomst van verantwoordelijkheid als markteis versterken (zie Figuur 1). Ethiek is lange tijd gecollectiviseerd, via de kerk, via regelgeving en ook via beleid van de overheid. Maar in een tijd van voortgaande ontzuiling en deregulering ziet het ernaar uit dat in de 21e eeuw steeds meer een beroep wordt gedaan op het verantwoordelijkheidsbesef van mensen, organisaties en instellingen zelf. In het meest recente toekomstscenario van Shell wordt gesproken over Peoples Power: mensen maken zelf keuzes, los van tradities of bestaande morele autoriteiten. Ethische reflectie komt op in een tijd van internationalisering, verstrekkende technologische vernieuwing en veel mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing.

63

&




De toenemende confrontatie van bedrijven met belangengroeperingen en NGO’s (inmiddels 26.000 wereldwijd!) onderstreept het feit dat consumenten en burgers bedrijven steeds vaker ter verantwoording roepen voor het tentoongespreide gedrag. Veel landen kennen inmiddels aparte organisaties die bedrijven beoordelen op bepaalde verantwoordelijkheden. Naast de gereguleerde belangengroeperingen zoals de Keuringsdienst van Waren en de Consumentenbond, zijn het veelal particuliere organisaties zoals Greenpeace, Pax Christi, Milieudefensie en Amnesty International die druk uitoefenen. Volgens Van Riemsdijk (1994) zullen dit soort groeperingen hun misnoegen kenbaar maken om de zaak op de agenda te krijgen, vervolgens overgaan op actie indien het onvoldoende weerklank krijgt, om uiteindelijk na de nodige strubbelingen afspraken te maken. Door ervaringen wijs geworden zijn bedrijven in toenemende mate al in een vroeg stadium in gesprek met deze organisaties, zodat het niet tot een conflict hoeft te komen. Zo werkt het Wereld Natuurfonds samen met Unilever aan een keurmerk om overbevissing tegen te gaan en is Amnesty International inmiddels een volwaardig gesprekspartner als het gaat om de rechten van de mens. De ministeries van VROM, EZ en VWS hebben, samen met de ANWB en de Consumentenbond in 2001 een energielabel voor auto’s geïntroduceerd, om nog maar een voorbeeld te noemen. Eerlijke koffie Een bekend initiatief dat ontstaan is vanuit het Midden- en Kleinbedrijf is het Max-Havelaarkeurmerk. De gesprekken die leidden tot het keurmerk zijn gestart in 1986, en het eerste pakje Max-Havelaarkoffie is op 15 november 1988 aangeboden aan prins Claus. Fokkinga, van Neuteboom Koffiebranderijen B.V., en een van de initiatiefnemers van het Max-Havelaarkeurmerk, ziet twee kanten aan het Max-Havelaarkeurmerk: een principiële kant waarin met name het bewustwordingsproces van de consument van belang is en een commerciële kant waarin het keurmerk fungeert als een onderscheidingsmiddel ten opzichte van de concurrenten.

Media vervullen bij maatschappelijke ontwikkelingen rond verantwoordelijkheid van ondernemingen een belangrijke rol. Misstanden die in het verleden verborgen bleven voor het grote publiek, worden nu ongecensureerd getoond. Daarbij gebeurt het niet zelden dat de op sensatie beluste media een kleine misstap breed uitmeten. De roep vanuit de samenleving om meer aandacht te besteden aan de verantwoordelijkheid van organisaties, heeft ertoe geleid dat staatssecretaris Ywema van Economische Zaken in december 1999 een SER-advies heeft aangevraagd inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen. Precies een jaar later is het ontwerpadvies van de SER verschenen (www.ser.nl). In dit advies wordt benadrukt dat het veld van maatschappelijk ondernemen volop in beweging is. Tevens geeft het advies aan dat het gezien de veelheid aan initiatieven en verschijningsvormen niet wenselijk is om een algemene verantwoordingsplicht in het leven te roepen. Ruimte voor good practices, informatieoverdracht en het aanbieden van publieke voorzieningen zijn belangrijke punten voor de komende jaren.

64

&



I N V L O E D VA N S TA K E H O L D E R S

Consequentie van de huidige maatschappelijke ontwikkelingen is dat de directe bedrijfsomgeving door meer bepaald wordt dan koopkrachtige klanten, innovatieve concurrenten en regulerende overheden. Er is een heel krachtenveld ontstaan van partijen die vragen om hun gerechtvaardigde belangen mee te wegen. Soms blijft het bij vragen, soms wordt aangedrongen, niet zelden afgedwongen. Tot dit hele scala van stakeholders behoren ook de medewerkers van de onderneming, de toeleveranciers en de partnerorganisaties in samenwerkingsverbanden (netwerken, ketens, virtuele ondernemingen). Vertrouwen als coördinatiemechanisme O l a f F i s s c h e r, A n d r é N i j h o f , A l b e rt u s L a a n e n Wo u t e r S c h r e u d e r

BioRegioN is een virtuele organisatie op het gebied van de biotechnologie in het Duitse Niedersachsen. Circa 200 bedrijven, onderzoeksinstituten en overheidsinstanties vormen een netwerk van waaruit concrete projecten worden ontwikkeld (virtuele ondernemingen). Commitment aan de taak en aan onderlinge relaties behoren tot de meest wezenlijke coördinatie mechanismen. Morele categorieën als onderling vertrouwen en wederzijds respect vormen de basis voor een dergelijk commitment (Weisenfeld e.a., 2001).

Bij marktgericht ondernemen gaat het niet in de laatste plaats ook om de opstelling van klanten. In de huidige welvaartsmaatschappij willen klanten meer dan een goedkoop en goed werkend product. Zo geeft een omvangrijke enquête onder 12.000 consumenten uit twaalf Europese landen aan dat 80 procent van de Nederlandse consumenten het belangrijk vindt dat bedrijven hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen (CSR, 2001). Een meerderheid van de consumenten geeft bovendien aan bereid te zijn daarvoor extra te betalen. Dat vereist wel dat consumenten inzicht hebben in de wijze waarop producten zijn geproduceerd. Zo geven de website van Greenpeace en The Green Consumer guide klanten informatie over welke producten milieuvriendelijk zijn. Ook de opkomst van sociale en ethische keurmerken zoals het Max-Havelaarkeurmerk en de SA 8000-norm dragen bij aan de transparantie van bedrijfsprocessen. Dit leidt ertoe dat verantwoordelijkheid een bredere invulling krijgt. Tegenwoordig worden verantwoordelijkheden op drie gebieden vereist: • eigen behoefte: bijvoorbeeld de eigen gezondheid; • algemene behoefte: bijvoorbeeld het milieu; • behoefte van de ander: bijvoorbeeld een koffieboer in de derde wereld. Nike, IKEA en Adidas weten inmiddels dat indien een bedrijf, terecht of onterecht, in verband wordt gebracht met kinderarbeid, de omzet met tientallen procenten kan dalen. Omgekeerd blijkt er ook een markt voor producten die zich op het aspect van verantwoordelijkheid onderscheiden. O P S T E L L I N G VA N O R G A N I S AT I E S

Organisaties spelen op hun beurt in op de roep om verantwoordelijke producten. Tal van bedrijven concurreert met en positioneert zich door ‘het verantwoordelijke product’. Becel adverteert al jaren met de slogan dat haar producten helpen 65

&




om het cholesterolgehalte te verlagen om daarmee harten vaatziekten te voorkomen. Volvo onderscheidt zich als merk op basis van de veiligheid van haar producten en Peugeot benadrukt in recente reclamespotjes hoe zuinig haar HDIdieselmotoren zijn. De kledingketen Esprit gaf haar verkochte producten al begin jaren negentig mee in een fraai gestileerde zak van kringlooppapier en The Body Shop levert al jaren dierproefvrije mascara (Didde, 1999). Ook zijn er inmiddels verschillende keurmerken zoals het FSC-keurmerk voor hardhout en het MaxHavelaarkeurmerk voor eerlijke productie van koffie en bananen. Deze ontwikkeling zal naar verwachting in de toekomst krachtig doorzetten. Zo wijst een onderzoek onder de 2500 grootste ondernemingen in Nederland uit dat 65 procent van de geënquêteerden het (zeer) eens is met de stelling dat sociale en ethische verantwoording binnen vijf jaar een algemeen geaccepteerd fenomeen zal zijn in Nederland (PricewaterhouseCoopers, 2000). Maatschappelijke verantwoordelijkheid in de biermarkt In de biermarkt in Nederland vervullen twee organisaties een belangrijke voortrekkersrol: Heineken doordat zij veelvuldig deelnemen aan fora over maatschappelijk verantwoord ondernemen en SAB (South African Breweries) doordat zij een corporate citizenship jaarverslag uitbrengen waarin zij verantwoording afleggen over hun op schrift gestelde gedragscode. De overige bierbrouwers ontplooien in toenemende mate ook activiteiten op dit gebied, bijvoorbeeld door hun beleidsstandpunt over alcoholmisbruik en genetische manipulatie op internet te publiceren. Een woordvoerder van een Nederlandse brouwerij geeft aan dat de voortrekkersrol van Heineken er voor zorgt dat het ook voor hun steeds belangrijker wordt om de interne waarden en normen ook extern te communiceren.

Net zoals bij de opkomst van de andere markteisen zijn er in de verschillende branches duidelijke voorlopers en achterblijvers te onderkennen. Voor velen is de overgang naar de fase van de Verantwoordelijke Firma een lastige. We zien hier de eerder genoemde stappen in het overgangsproces terug: 1. de nieuwe markteis wordt ontkend. Deze houding is duidelijk waarneembaar bij IHC-Calland omtrent een opdracht in Birma. Vanuit de maatschappij worden zij aangesproken op hun verantwoordelijkheid om geen zaken te doen met het regime van Birma waarop de algemeen directeur van IHC-Calland reageert met een totaal afwijzen van deze en andere morele verantwoordelijkheden; 2. de nieuwe markteis wordt gezien als een probleem. Een voorbeeld is IKEA die midden jaren negentig tijdens een nieuwsreportage op tv, terecht of onterecht, in verband wordt gebracht met kinderarbeid. Vervolgens is IKEA zich gaan bezinnen op hoe zij het beste op deze aantijgingen kunnen reageren; 3. de nieuwe markteis wordt gezien als een potentiële sterkte. De houding van Shell na de Brent Spar- en Nigeria-affaire vertoont duidelijke kenmerken om verantwoord handelen tot een potentiële sterkte van de onderneming uit te bouwen. Uitdrukking daarvan is het ethische jaarverslag dat sinds 1998 verschijnt en dat, voor zover bekend, het eerste ethische jaarverslag is dat door onafhankelijke accountants wordt geverifieerd (Wempe, 1998). Al met al zien we dat sinds het begin van de jaren negentig het verantwoord ondernemen steeds belangrijker wordt. In het eerste decennium van de 21e eeuw 66

&




lijkt van een doorbraak sprake. Alom wordt aan nieuwe initiatieven gewerkt. Ondernemingen kiezen voor duurzaamheid als kenmerk voor hun marktpositionering, stellen gedragscodes op waarop stakeholders zich in hun relaties met de onderneming mogen beroepen, streven transparantie en consistentie na in de cultuur van de onderneming door bijvoorbeeld een uitgebreide maatschappelijke jaarverslaggeving. Ook op brancheniveau zien we initiatieven bijvoorbeeld richting keurmerken. Een ontwikkeling in de richting van de Verantwoordelijke Firma is gebaseerd op een strategische keuze in een omgeving die in hoge mate aanleiding geeft tot een dergelijke keuze. Zo kan Unilever zich maar moeilijk onttrekken aan een heldere positionering in het debat over genetisch gemodificeerde (gemanipuleerde) voeding en zal, om nog een voorbeeld te noemen, Siemens zich toch moeten verantwoorden tegenover de lokale bevolking als zij een recent overgenomen, succesvolle vestiging in Hengelo wil sluiten. Ook vanuit de wetenschappelijke wereld worden inzichten aangedragen die bedrijven confronteren met potentiële gevolgen van hun beleid welke maatschappelijk ongewenst zijn. Een goed voorbeeld vormt de publicatie van Van Witteloostuijn (1999) over de (dreigende) gevolgen voor de maatschappij en voor de ondernemingen zelf van een ver doorgevoerde afslankingsstrategie. Opgebouwd kapitaal (financieel, sociaal) wordt vernietigd en het fundament voor succes op lange termijn wordt ondergraven. De conclusie dat zich vanuit de praktijk van het ondernemen een volgende fase aandient en dat daarvoor alle aanleiding is, leidt tot een uitbreiding van het schema van Bolwijn en Kumpe. In Figuur 2 is dit visueel weergegeven. Figuur 2. De evolutie van marktei-

markteisen

60

70

80

90

00?

sen en performance-criteria uitgebreid met de vijf-

performancecriteria

kosten

efficiency

kwaliteit

kwaliteit

keuze

flexibiliteit

uniekheid

innovativiteit

verantwoordelijkheid

verantwoordelijkheid

de fase

4. Specificatie van verantwoordelijkheid Concluderen dat verantwoordelijkheid een nieuwe additionele markteis is, is onvoldoende. Er zal helderheid moeten bestaan omtrent de betekenis van het begrip verantwoordelijkheid, de soorten verantwoordelijkheden die kunnen worden onderscheiden en omtrent de wijze waarop verantwoordelijkheid in organisaties gestalte kan krijgen. In het kader van de verantwoordelijke firma gaat het dan primair om morele verantwoordelijkheid die invulling krijgt op basis van

67

&



onze opvattingen over goed en slecht handelen. De begripsbepaling van verantwoordelijkheid wordt in deze paragraaf verder uitgewerkt. D E S C R I P T I E V E E N N O R M AT I E V E V E R A N T W O O R D E L I J K H E I D


Het woord verantwoordelijkheid kent vele betekenissen (Bovens, 1990). Als uitgangspunt nemen we de etymologische oorsprong ervan: de bereidheid of de noodzaak om antwoord te geven op een bepaalde vraag (vgl. Lucas, 1993, p. 12; Lenk, 1992, p.14). Een dergelijke omschrijving laat nog veel onduidelijkheid bestaan. Welke vraag moet beantwoord worden en volstaat elk antwoord? Om meer duidelijkheid te verkrijgen over het concept verantwoordelijkheid, is het nodig om de omschrijving te nuanceren. Het werkt verhelderend om een onderscheid aan te brengen tussen descriptieve en normatieve verantwoordelijkheid. Bij descriptieve verantwoordelijkheid gaat het om het feitelijke veroorzaken van iets. De vraag ‘wie is daarvoor verantwoordelijk?’ kan dan worden omgezet in de vraag ‘wie heeft dat veroorzaakt?’. Bij normatieve verantwoordelijkheid gaat het daarentegen om een bepaalde handelingsverwachting. De vraag ‘wie is daarvoor verantwoordelijk?’ kan dan worden omgezet in de vraag ‘wie behoort daarvoor zorg te dragen?’. De geldigheid van normatieve verantwoordelijkheid is niet gebaseerd op een oorzakelijk verband, maar op een toerekenings- en beoordelingscriterium. Dauenhauer (1991, p. 194) stelt in dit verband dat verantwoordelijkheid impliceert dat er een ultieme gebiedende norm is waartegen een actie beoordeeld kan worden. Hieruit volgt dat descriptieve verantwoordelijkheid alleen na een handeling kan worden vastgesteld (heeft de handeling dat veroorzaakt?), terwijl normatieve verantwoordelijkheid ook voorafgaand aan een handeling kan worden vastgesteld (iemand draagt de verantwoordelijkheid om voor iets te zorgen). Wanneer in dit artikel over verantwoordelijkheid wordt gesproken, wordt daarmee altijd normatieve verantwoordelijkheid bedoeld. Maar wie bepaalt dat iemand een normatieve verantwoordelijkheid heeft? Lenk (1992) benadrukt daarbij dat normatieve verantwoordelijkheid gezien moet worden als een Zuschreibungsbegriff. Dit houdt in dat verantwoordelijkheid aan een persoon wordt toegewezen. Verantwoordelijkheid heeft daarmee altijd betrekking op een relatie tussen twee partijen, waarbij de ene partij bepaalde handelingen verwacht van de andere. Een van de mogelijkheden is dat iemand zichzelf verantwoordelijkheid toewijst. Normatieve verantwoordelijkheid wordt hiermee een begrip dat zich in de beoordeling van een handelingsverwachting uitdrukt (Lenk, 1992, p. 82). Deze handelingsverwachting heeft geen vrijblijvend karakter, zoals handelingsverwachtingen die gebaseerd zijn op smaak, persoonlijke voorkeuren en meningen. De handelingen die bij een normatieve verantwoordelijkheid verwacht worden, hebben, op zijn minst volgens de oordelende instantie, een gebiedend en verplichtend karakter. Normatieve verantwoordelijkheid kan daarmee worden gedefinieerd als het aanspraak maken op het voldoen aan gerechtvaardigde verwachtingen.

68

&



Gedragscode in het Nederlandse bedrijfsleven De laatste jaren hebben talrijke bedrijven een gedragscode ontwikkeld. Een van de bekendste voorbeelden is Shells Verklaring van Algemene Beleidsuitgangspunten. Daarnaast heeft Shell ook, vanaf 1998, jaarlijks een ethisch jaarverslag laten uitkomen, waarin de waarden en principes van Shell worden besproken. Een wat minder bekend voorbeeld is de code van C&A die betrekking heeft op de gehele handelsketen. C&A heeft in 1996 een aparte organisatie opgericht om naleving van deze code te controleren; de Service Organisation for Compliance Audit Management (SOCAM). SOCAM controleert de leveranciers van C&A op het naleven van de gedragsregels uit de code, zoals de leeftijdsgrens van arbeiders van minimaal veertien jaar en de vrijheid van medewerkers om zich te verenigen in een vakbond. Jaarlijks investeert C&A drie miljoen dollar in het toezicht op de naleving van deze regels.

MORELE EN FUNCTIONELE VERANTWOORDELIJKHEID


Binnen organisaties kan normatieve verantwoordelijkheid verder worden ingedeeld. Elke medewerker van een organisatie vervult een bepaalde rol waarbij de verwachtingen zijn vastgelegd in een, al dan niet op papier gestelde, functiebeschrijving. Hieruit volgt dat een medewerker als functionaris een bepaalde normatieve verantwoordelijkheid heeft, namelijk een functionele verantwoordelijkheid om te voldoen aan de eisen die bij een functie horen. Deze functionele verantwoordelijkheid heeft betrekking op het halen van targets, het uitvoeren van de activiteiten die bij een functie horen, en het zich inzetten voor het voortbestaan van de gehele organisatie. Daarnaast heeft elke medewerker als mens ook een morele of ethische verantwoordelijkheid. Het gaat dan om het voldoen aan oprechte overtuigingen en opvattingen over wat wij behoren te doen. Dit kunnen zowel overtuigingen zijn van onszelf als van anderen om ons heen. Verwachtingen kunnen door allerlei betrokkenen worden geuit, ook door de actor zelf. Dit laatste is een belangrijke toevoeging. Indien het eigen oordeel niet wordt meegenomen is de actor niet meer dan een robot die klakkeloos achter de verwachtingen van één partij aan rent (vgl. de opstelling van Eichman tijdens de Neurenberg-processen). Morele verantwoordelijkheid vereist altijd dat aan het ontvankelijk zijn voor verwachtingen van anderen ook een persoonlijke beoordeling wordt toegevoegd. V E R A N T W O O R D E L I J K H E I D VA N O R G A N I S AT I E S

Bij de definiëring van verantwoordelijkheid hebben wij het tot nu toe gehad over de verantwoordelijkheid van personen. Echter, indien klanten milieuvriendelijke producten willen waaraan bijvoorbeeld geen dierenleed of kinderarbeid verbonden is, worden geen eisen gesteld aan een persoon. Er worden verwachtingen geuit aan een organisatie. Als we spreken over de verantwoordelijkheid van een organisatie, waar spreken we dan over? Wat is collectieve verantwoordelijkheid? Een organisatie is geen vast aanspreekpunt door de tijd. Mensen binnen die organisatie komen en gaan. Hoe kan een organisatie dan toch worden aangesproken op haar verantwoordelijkheid? Morele overwegingen vinden hun oorsprong in het hoofd en hart van de medewerker, de collega, de leidinggevende, de klant, de ambtenaar, et cetera. Het zijn 69

&



mensen die morele afwegingen maken en beslissingen nemen. Echter in een organisatorische context worden deze beslissingen mede bepaald door de afspraken, gewoonten, informatieverstrekking en mogelijkheden die de organisatie biedt. Hierdoor is het mogelijk dat vele medewerkers een bijdrage leveren aan een activiteit met desastreuze gevolgen zonder dat een van deze medewerkers ooit bewust onverantwoord heeft gehandeld. In feite handelt dan het collectief. Met dien verstande dat het de medewerkers zijn die samen handelen; echter de afwegingen van deze medewerkers moeten worden begrepen in de context van de organisatie. Precies om deze reden spreekt Werhane (1985) van medewerkers als primaire actoren en kunnen organisaties handelen in secundaire zin (zie ook Wempe, 1998; De Leede, Fisscher, Nijhof, 2001).


5. Versterkende effecten Indien verantwoordelijkheid een nieuwe fase inluidt in het model van Bolwijn en Kumpe moet deze fase, gezien de opeenvolging van markteisen, aan twee criteria voldoen: • de fase van verantwoordelijkheid moet voortvloeien uit de fase van innovativiteit; • tevens moet een nieuwe fase die gericht is op verantwoordelijkheid, de voorafgaande interne performance-criteria versterken. In hoeverre voldoet de fase van verantwoordelijkheid aan het eerste criterium? Innovativiteit betekent veranderen; iets anders maken. De fase van innovativiteit leidt tot het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden en het benutten van vernieuwende technologieën. Een voorbeeld daarvan is genetisch gemodificeerd voedsel. De Rabobank heeft recentelijk een uitspraak gedaan over de financiering van activiteiten die te maken hebben met genetische manipulatie. De Rabobank verplicht zich daarbij om uitspraken te doen over waar een morele grens ligt die de Rabobank niet zal overschrijden. Een bezinning op onze verantwoordelijkheden geeft daarmee aan tot hoever we kunnen gaan met de ontwikkeling van onze productreeks en de gehele bedrijfsvoering daaromheen. Bij innovatie gaan organisaties per definitie op zoek naar de grenzen van het bestaande. Daarbij raken zij onontkoombaar aan ethische vragen over waar grenzen liggen die zij niet behoren te overschrijden. In die zin is de opkomst van verantwoordelijkheid een logisch vervolg op de fase van innovativiteit. Ook met betrekking tot de fase van de flexibiliteit geldt dat er grenzen worden opgezocht. Waar eindigt de flexibiliteit? Een recente discussie is die over de 24-uurs economie. Moeten we 24 uur per dag beschikbaar zijn? Kortom, ook uit het streven naar flexibiliteit volgen morele vraagstukken. Tot op zekere hoogte geldt de relatie ook ten aanzien van het tweede criterium, doordat de verantwoordelijke fase de voorgaande versterkt. Een bezinning op de verantwoordelijkheden van een organisatie kan ertoe leiden dat nieuwe wegen worden ingeslagen. Voorbeelden zijn duurzame productontwikkeling en zonneenergie in plaats van vervuilende olie. Hiermee versterkt de Verantwoordelijke Firma de innovativiteit in organisaties. 70

&




Bovendien worden de voorgaande fasen versterkt doordat een breder beroep wordt gedaan op de inzet, binding en creativiteit van medewerkers. De social justice-literatuur wijst uit dat een verantwoorde omgang met medewerkers tot een hogere motivatie leidt. In het bijzonder gaat het daarbij om activiteiten die buiten het dagelijks werk vallen, maar wel van groot belang zijn voor het goed functioneren van de organisatie, zoals het helpen van collega’s in tijdnood, het meedenken over verbeteringen, het aankaarten van problemen in de bedrijfsvoering en dergelijke (zie Nijhof, 1999). In de efficiënte firma is het nog mogelijk om medewerkers aan te sturen door het geven van strikte regels en opdrachten om door middel van controle te verzekeren dat deze opdrachten worden uitgevoerd. Maar bij de kwaliteits-, flexibele en innovatieve firma, waar van medewerkers wordt verwacht dat zij zelf problemen opsporen, creatief naar oplossingen zoeken, zich volledig inzetten voor het bedrijf, kortom zich als interne ondernemers moeten gedragen, voldoet deze leiderschapsstijl niet meer. Het vraagt een leiderschapsstijl waarbij een beroep wordt gedaan op de dieperliggende motivaties en waarden van medewerkers. Ook op deze wijze versterkt de Verantwoordelijke Firma de vorige fasen. Zoals verantwoord gedrag tot positieve resultaten kan leiden, kan onverantwoord gedrag tot hoge kosten (bijvoorbeeld boetes) en een slecht imago leiden. Alleen al het gerucht dat een bedrijf uit de voedingsmiddelenindustrie het niet zo nauw neemt met de productveiligheid kan funest zijn. Deze relatie tussen aandacht voor verantwoordelijkheid en goede bedrijfsresultaten is ook in de praktijk terug te vinden. De Domini-index waarin alleen bedrijven genoteerd staan die aan een aantal ethische normen voldoen, heeft zich beduidend positiever ontwikkeld dan de Dow Jones-index. Tevens wijst een studie onder bedrijven die al meer dan honderd jaar bestaan erop dat een hechte bedrijfscultuur met sterke normen en waarden de belangrijkste reden voor hun succes is (Collins en Porras, 2000).

6. De Verantwoordelijke Firma Het voldoen aan de markteis van verantwoordelijkheid heeft de nodige consequenties voor strategie, structuur en cultuur van een organisatie. Om een zo helder mogelijk beeld te geven van de eigenschappen van een organisatie die aan deze markteis voldoet, schetsen wij hierna de Verantwoordelijke Firma. Het gaat daarbij om een ideaaltypische beschrijving die in de werkelijkheid niet snel op een dergelijke eenduidige manier te vinden zal zijn. Daarmee wijst deze beschrijving op belangrijke aandachtsgebieden bij het ontwikkelen van de Verantwoordelijke Firma. De Verantwoordelijke Firma richt zich naast kostenverlaging, kwaliteitsverbetering, vergroting van flexibiliteit en innovatief vermogen ook op stimulering van verantwoordelijkheid. De Verantwoordelijke Firma heeft de competenties om opvattingen over duurzaamheid en rechtvaardigheid te integreren in de gehele bedrijfsvoering. De onderneming is hiermee in staat om in een zich globaliseren-

71

&




de en transparante markt met kritische consumenten haar marktaandeel te behouden dan wel te vergroten. Om het vertrouwen van de consument en van andere stakeholders in de omgeving te winnen, volstaat het niet langer om zelf overtuigd te zijn dat de zaken goed op orde zijn. Consumenten verwachten een duidelijk engagement van organisaties om niet alleen winst na te streven, maar ook om beter te zorgen voor de volksgezondheid, het milieu, dierenwelzijn, werkgelegenheid, individuele ontplooiing, et cetera. De organisatie beseft dat een duurzame relatie met alle stakeholders niet alleen gebaseerd kan zijn op charitatieve initiatieven en individueel ethisch geïnspireerd gedrag. Ook binnen de Verantwoordelijke Firma zijn kostenbeheersing en ondernemerschap essentieel om te blijven bestaan. Tegelijkertijd heeft het management het besef dat de organisatie een bredere doelstelling heeft dan winst genereren. Het is de uitdaging om een evenwicht te zoeken tussen de verschillende doelstellingen. Er wordt voortdurend gezocht naar alternatieven waarbij economische doelen en ethische overtuigingen worden gecombineerd. De Verantwoordelijke Firma kenmerkt zich door het vermogen om interne producten procesvernieuwingen af te stemmen op de verwachtingen vanuit de bredere omgeving. Daarbij heerst het besef dat eigenbelang een belangrijke drijfveer is van mensen, maar niet de enige. De omgeving verwacht van de organisatie dat producten en processen voldoen aan fundamentele waarden zoals respect voor ieder individu, bescherming van het milieu en een integere wijze van handelen. Net als bij de innovatieve firma streeft de Verantwoordelijke Firma ook naar producten en diensten die nieuwe normen stellen. De Verantwoordelijke Firma voegt hier aan toe dat deze vernieuwingen worden bijgestuurd in de richting van algemeen geaccepteerde opvattingen. Hiermee verwerft de organisatie ook op langere termijn een license to operate. De structuur van de Verantwoordelijke Firma kenmerkt zich door een duidelijk kader van normen en waarden die gelden voor de gehele organisatie. Het vaststellen van dit kader blijft uiteindelijk een taak van het management, maar het management beseft zich terdege dat de onderneming alle stakeholders nodig heeft: zonder werknemers, geen productie; zonder klanten, geen afzet; zonder aandeelhouders, geen kapitaal; et cetera. In een open dialoog waaraan de verschillende betrokkenen kunnen deelnemen, zoekt het management naar een balans tussen de vele – soms conflicterende – belangen van de verschillende stakeholders. De uitkomsten van dit afstemmingsproces vinden hun weerslag in een goed gecommuniceerde gedragscode of keurmerk. Het kader geeft richting aan de innovatieve activiteiten van medewerkers, maar kan nooit in alle gevallen duidelijkheid verschaffen. Daarom zijn er ook op lokaal niveau communicatiekanalen gecreëerd om risicovolle zaken af te stemmen met betrokkenen. Voorbeelden zijn klankbordgroepen met een brede samenstelling, try-outs en stakeholder surveys. Als medewerkers constateren dat onverantwoorde handelingen worden uitgevoerd, kan dit worden besproken met een daartoe aangewezen vertrouwenspersoon. De openheid uit zich ook in structuuraanpassingen in het kader van corporate governance. Het management heeft wat dit betreft een duidelijke taak om alle 72

&




aandeelhouders op een gelijke en volledige manier te informeren over de toekomstige perspectieven van het bedrijf, ook al hebben sommige kleine aandeelhouders een verwaarloosbare invloed op de beslissingen van de algemene vergadering. De organisatie heeft een programma opgesteld dat zich kenmerkt door het streven om de besluitvorming van medewerkers te sturen en een ethische werkomgeving te creëren. Om richting te geven aan de besluitvorming bevat een dergelijk programma doorgaans een mission statement, een gedragscode, training voor medewerkers en soms personeelshandboeken. Daarnaast moet het ook mogelijk zijn om in het dagelijkse handelen te voldoen aan de ethische uitgangspunten. Vandaar dat in een compleet ethisch programma ook methoden zijn opgenomen zoals dilemmatrainingen, aanpassing van de criteria voor beloning en promotie, een meldpunt om onethisch gedrag kenbaar te maken, een vorm van ondernemingsdemocratie en een auditsysteem om te controleren of de code wordt nageleefd.

7. Tot slot Aandacht voor morele verantwoordelijkheid is niet nieuw in het bedrijfsleven. Zo zijn er voorbeelden van ondernemers als Van Marken, Stork en Philips, die vanuit een paternalistische houding goed voor hun medewerkers wilden zorgen. Bovendien is er in de jaren zeventig een uitvoerige publieke discussie gevoerd over de politieke en sociale rol die organisaties zouden moeten vervullen. Toch is er de laatste jaren een nieuwe ontwikkeling gaande op dit gebied. Moreel verantwoord handelen wordt in toenemende mate vereist door klanten. Het al dan niet meewegen van morele verantwoordelijkheden is daardoor niet langer een vrijblijvende keuze van de oprichter van een bedrijf of alleen onderwerp van een publiek debat. Het raakt direct aan de kern van de werking van het bedrijfsleven. Voor organisaties die marktgericht willen ondernemen, wordt aandacht voor ethische opvattingen en de morele plichten die hieruit voortvloeien, een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering, naast kosten, kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit. Hiermee wordt verantwoordelijkheid een volgende markteis in het model van Bolwijn en Kumpe. In diverse sectoren zijn er inmiddels bedrijven die zich onderscheiden op het gebied van verantwoordelijkheid. Naarmate het succes van deze early initiators toeneemt, wordt de druk voor de overige bedrijven in die sector opgevoerd om eveneens verantwoordelijkheid te integreren in de gehele bedrijfsvoering. Het is daarbij de uitdaging om situaties te creëren waarin verantwoord handelen de andere markteisen versterkt. Deze samenhang kan ontstaan door bijvoorbeeld een beter imago, gemotiveerde medewerkers en een vergunning op hoofdlijnen. Dit vereist veel inzet en communicatie tussen alle betrokkenen. De ervaring leert inmiddels wel dat het mogelijk is. De eerste tekenen dat de Verantwoordelijke Firma als vijfde fase haar intrede heeft gedaan, zijn in het afgelopen decennium zichtbaar geworden. De vraag blijft of deze ontwikkeling zich manifest gaat doorzetten. Veel hangt af van de 73

&



mate waarin klanten de eis van verantwoorde producten oppakken. Ontwikkelingen zoals een terugtredende overheid, alarmerende berichten in de media, transparantie via internet, sociale keurmerken en goede voorbeelden van de early initiatiors dragen daar zeker aan bij.

Literatuur


Bolwijn, P.T., J. Boorsma, Q.H. van Breukelen, S. Brinkman and T. Kumpe (1986), Flexible Manufacturing; Integrating technological and social innovation. – Amsterdam : Elsevier Bolwijn, P.T. en T. Kumpe (1989), ‘Wat komt na flexibiliteit? ; De industrie in de jaren negentig’. – In: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr. 2, p. 91-111 Bolwijn, P.T. en T. Kumpe (1996), ‘About facts, fiction and forces in Human Resource Management’. – In: Human Systems Management, jrg. 15, p. 161-172 Bolwijn, P.T. en T. Kumpe (1998), Marktgericht ondernemen. – Management van continuïteit en vernieuwing. – Assen : Van Gorcum Bovens, M.A.P. (1990), Verantwoordelijkheid en organisatie; Beschouwingen over aansprakelijkheid, institutioneel burgerschap en ambtelijke ongehoorzaamheid. - Zwolle : Tjeenk Willink Breukelen, Q.H. van (1996), Facts on factories; In search of manufacturing excellence. – Rotterdam : Erasmus Universiteit Broekhuis, M. (2001), Kwaliteitsmanagement in de professioneel dienstverlenende sector. – Groningen : Rijksuniversiteit Groningen Collins, J.C. en J.I. Porras (2000), Built to Last, Successful habits of visionary companies. – Londen : Random House CSR Europe (2001), ‘European Consumers want socially responsible products. – In: The corporate social responsibility Magazine in Europe; Special Report, jrg. 2, p. 10-12 Dauenhauer, B.P. (1991), Elements of Responsible Politics. – Dordrecht : Kluwer Academic Publishers De Baak (2000), Managementwijzer; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. – Den Haag : De Baak Management Centrum VNO-NCW Didde, R. (1999), ‘Ethisch ondernemen raakt in bedrijven verankerd’. – In: De Volkskrant, 4 december 1999 Harten, W.H. van (1997), Bouwen aan een kwaliteitssysteem in de revalidatiezorg. – Enschede : Universiteit Twente Kaptein, S.P., H.K. Klamer en J.C.J. ter Linden (2000), De integere organisatie; het nut van een bedrijfscode. – Den Haag: vereniging NCW Leede, J. de, O. Fisscher en A. Nijhof (2001), ‘De mythe van zelfsturende teams; over de verdeling van verantwoordelijkheid tussen individuen, teams en de organisatie’. – In: HRM-handboek, Kluwer bedrijfsinformatie Lenk, H. (1992), Zwischen Wissenschaft und Ethik – Frankfurt am Main : Suhrkamp Verlag Lucas, J.R. (1993), Responsibility. – Oxford : Clarendon Press 74

&




Nijhof, A.H.J. (1999), Met zorg besluiten, een studie naar de morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende veranderingsprocessen. - Enschede : Universiteit Twente PricewaterhouseCoopers (2000), Sociale en ethische verantwoording: keurslijf of lijfsbehoud?, in samenwerking met Universiteit Nyenrode, integraal na te lezen op: www.pwcglobal.com/nl Riemsdijk, M.J. van (1994), Actie of dialoog; Over de betrekkingen tussen maatschappij en onderneming. – Enschede : Universiteit Twente SER-ontwerpadvies (2000), De winst van waarden; ontwerpadvies over maatschappelijk ondernemen. – MaO/54, integraal na te lezen op: www.ser.nl Volberda, H.W. (1998), Blijvend strategisch vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw. – Deventer : Kluwer Weisenfeld, U., O. Fisscher, A. Pearson and K. Brockhof (2001), ‘Managing technology as a virtual enterprise’. – In: R&D Management, no. 31, forthcoming Wempe, J. (1998), Market and Morality; Business Ethics and the Dirty and Many Hands Dilemma, – Rotterdam: Erasmus Universiteit Werhane P.H. (1985), Persons, rights and corporations. – Englewood Cliffs : Prentice-Hall Inc. Witteloostuijn A. van (1999), De anorexia-strategie; over de gevolgen van saneren. – Amsterdam : De Arbeiderspers

75

De verantwoordelijke firma

Recommend Documents