De vele facetten van goed ondernemer - schap. Ondernemen. is de ondernemer. Peter Feijtel

De vele facetten v an

– goed –

Onder­ nemen

ondernem erschap

is de ondernemer

Peter Feijtel

1

2

Onder­ nemen

is de ondernemer

3



Inhoud

Voorwoord6

4

De opkomst van de werkmaker Tips voor de kleine ondernemer

8 11

Duurzaamheid is innoveren  Duurzaamheid ontdekken en toepassen

14 16

Het begint met emotie Ook rationeel omgaan met emotie?

18 20

Familiebedrijven verdienen beter  Meer halen uit uw adviseur? Tips

22 24

Gestuurd ondernemerschap; liever niet Hoe vinden we de balans tussen echt en gestuurd ondernemerschap?

26 28

Ondernemen over het graf of ziektebed Nu beginnen met ondernemen voor straks

30 32

Eenzaam aan de top… sector Kenmerken succesvolle Topsector-bedrijven

34 36

U en de gemeente Maak de gemeente uw businesspartner

38 40

U en uw accountant Haal meer uit uw accountant

42 44



De wereld aan uw voeten, uw voeten in de klei De lessen voor wie internationaal actief wil worden, zijn divers

46 49

De adviseur als wijsgeer en wijsneus Zelf wijsgeer worden?

50 52

U en de fiscus Vrienden worden met de belastinginspecteur?

54 57

Het beste argument op de arbeidsmarkt Maak u zichtbaar als aantrekkelijk werkgever

58 60

Verkoop uzelf beter, u verdient het Voorkom de prijsvalkuil

62 64

De bank de baas Tips waarmee u de bank de baas blijft

66 69

Stress hoort erbij, maar graag zo min mogelijk Ondernemersstress herkennen en overwinnen

70 72

Samenwerken = samen delen Tips voor samenwerking

74 77

Toon mij uw bedrijf, en ik vertel u wie u bent Zelfkennis voor ondernemers begint bij

78 80

Dankwoord82

5

Voorwoord

Peter Feijtel Arnhem, najaar 2015

Waarom is ondernemerschap goed en wat maakt een goede ondernemer? Het antwoord op de eerste vraag is van enorm belang voor onze samenleving. De tweede vraag is een persoonlijke zoektocht die honderdduizenden landgenoten dagelijks ondernemen. Zonder ondernemerschap geen werkgelegenheid, geen belastinginkomsten, geen innovatie.

6

Accountants zijn gewend terug te blikken. Adviseurs moeten vooruitkijken. Bij accon■avm doen we beide. Ook doen we volop méé met de dynamiek van het ondernemerschap. Dat ondernemerschap verandert voortdurend, zoals het al eeuwen verandert. De verandering op zich is niet nieuw; de inhoud ervan is dat wel. Kredietcrisis en recessie hebben de afgelopen jaren alle aandacht gevraagd. Maar onder de hectiek van deze conjuncturele dip zijn dieperliggende, fundamentele ontwikkelingen gaande. Nederland vergrijst, de-industrialiseert en kampt met een leeglopend platteland. Winkelstraten dreigen het af te leggen tegen virtueel winkelen. Aspecten waar zowel ondernemers als hun adviseurs op moeten inspelen. accon■avm is zo’n adviseur en als bestuursvoorzitter vind ik het onze verantwoordelijkheid om onze kennis en inzichten te delen. Dit boekje gaat over de vele facetten van – goed – ondernemerschap. Het is de vrucht van decennialang ondernemers adviseren, begeleiden en volgen. Het is ook gebaseerd op de uitgebreide data die we als accon■avm verzamelen. We gaan in op de fundamentele en conjuncturele trends die van invloed zijn op het ondernemerschap van nu en morgen. Dat doen we puntsgewijs en praktisch, omdat we weten dat ondernemers niet zitten te wachten op theoretische verhandelingen. Deze uitgave heeft dan ook geen wetenschappelijke pretenties. Integendeel; de praktijk staat voorop. We gaan in op ‘het nieuwe ondernemen’ dat mogelijk is doordat ondernemers over meer en eerdere cijfers beschikken dan ooit tevoren. De uitdaging is niet langer om actuele cijfers te krijgen, maar om ze te kunnen toepassen. Ook gaan we in op de vraag hoe het meest profijt te trekken uit adviseurs: bankiers, consultants, accountants. Ook werknemers en partners staan in een andere verhouding tot de ondernemer. De arbeidsmarkt verandert fundamenteel en zelfs het kleinste bedrijf moet een HR-beleid hebben. Innovatie en marktvernieuwing volgen uit de persoonlijke visie van de man of vrouw ‘aan de top’. Maar hoe vertaal je onderbuikgevoel en optimisme in concrete ondernemersdaden? Op de vele vragen kan deze uitgave maar een paar antwoorden geven. De andere moeten komen uit dagelijkse handelingen. Goed kijken, slim nadenken. Doordacht handelen. Dat zijn eeuwige kwaliteiten. Net als ondernemerschap.

7

De opkomst van de werkmaker Hoe we ondernemen en werken Wat dit betekent voor de ondernemer en manager

Hoeveel buurtkruideniers, melkboeren en werknemers die hun veertigjarig jubileum vieren zijn er nog in Nederland anno 2016? Een handjevol. In de loop van een half werkzaam leven zijn de economie en arbeidsmarkt fundamenteel veranderd. Daar kun je nostalgisch over doen, maar dat heeft weinig zin. En alle pogingen om de veranderingen tegen te gaan zijn nutteloos gebleken. Dus kunnen we er maar beter van leren.

8

Omdat ze ooit een zo vertrouwd onderdeel van de omgeving waren, valt het verdwijnen van kruidenier en melkboer de oudere generaties – vijftigers – op. Maar zelfs beginnende dertigers merken het verschralende aanbod in de winkelstraten. Hier delven kleine zelfstandigen het onderspit tegen grote retailketens die op hun buurt succesvol worden aangevallen door webshops en ‘graaiwinkels’ waarvan het aanbod wekelijks verandert. Op internet maakt de vrolijke anarchie van duizenden webshops die vanuit garages en zolders worden gerund, plaats voor de almacht van een handjevol superspelers die met miljoenen marketingeuro’s de markt kopen. ‘Groot’ eet ‘klein’. Ook in de agrarische sector is sprake van voortgaande schaalvergroting. Naast schaalvergroting zien we ook een enorme opmars van de onderneming in haar kleinst mogelijke verschijningsvorm: het eenpersoonsbedrijf ofwel de zzp’er; zelfstandige zonder personeel. De zzp’er symboliseert het beste en het slechtste in onze huidige economie. Het beste, in de zin van vakbekwame en veelgevraagde specialisten die zich bewust zijn van hun marktwaarde en zelfverzekerd van goedbetaalde opdracht naar beter betaalde interimklus bewegen en daarbij hun zaakjes prima op orde hebben. Het slechtste, in de zin van voormalige werknemers zonder vooruitzicht op een vaste baan die zich noodgedwongen als ondernemer inschrijven en deeltijdopdrachten afwisselen met lange perioden zonder inkomen. Zij teren in op hun – kleine – vermogen, bouwen geen pensioen op en zijn de probleemgroep-van-straks.

Flexibel in beton Het fenomeen ‘zelfstandige zonder personeel’ symboliseert ook een ander aspect van de moderne samenleving: de vervagende grens tussen ondernemerschap en werknemerschap. Vroeger was het helder. Je had een bedrijf met een baas en personeel in vaste dienst en de één deed wat de ander zei. Maar tegenwordig runnen interimmanagers afdelingen en worden deelprojecten uitbesteed aan zzp’ers die voor de uitvoering uitzendkrachten inhuren. Allemaal hebben ze deelverantwoordelijkheden en allemaal moeten ze hun volgende klus veroveren. Zijn het ondernemers of werknemers? Tegen elk argument dat de zzp’er een ondernemer is (ondernemersrisico, geen recht op sociale voorzieningen), kan ingebracht worden dat de meesten slechts een enkele opdrachtgever hebben. Maakt hem dat in de praktijk niet een werknemer? En omgekeerd: is de werknemer die keer op keer een tijdelijk contract krijgt of wordt ingehuurd via uitzendbureaus of

9

payrolling services niet eigenlijk ook een kleine zelfstandige? Kleine en grote werkgevers hebben zich in de laatste jaren vrijwel zonder uitzondering een flexibele schil aangemeten. Uiteraard zal een deel van de ‘gedwongen’ zzp’ers weer als werknemer aan de slag gaan zodra een aantrekkende economie de vraag naar vast personeel laat toenemen. Maar het is een illusie te denken dat werkgevers alle zzp-functies laten invullen door medewerkers in vaste dienst. De flexibele schil is inmiddels in beton gegoten. De vaste baan-voor-het-leven is evenzeer een ding uit het verleden als de buurtkruidenier. En zelfs de werknemer die verzekerd is van een contract voor onbepaalde tijd, zal zich keer op keer moeten bewijzen in nieuwe omstandigheden. Zelfs als de baan blijft bestaan, verandert de inhoud en de aansturing ervan. Toenemende verantwoordelijkheid voor de werknemer is daarvan het meest in het oog springende voorbeeld. De oorzaken van deze trend zijn tweeledig. Allereerst heeft de recessie de laatste jaren ervoor gezorgd dat bedrijven zich lean and mean organiseren. Vet is weggesneden, ondersteunende taken weggereorganiseerd. Verantwoordelijkheden zijn lager in de organisatie komen te liggen. Maar het is niet alleen de conjunctuur die hiervoor zorgt. Het past ook in de tijdgeest. De laatste decennia is het opleidingsniveau gestegen en goedopgeleide, zelfbewuste medewerkers eisen een rol die daarbij past. Zij vragen meer verantwoordelijkheid en krijgen die ook. Zelfsturende teams hebben vanuit de theorie van het managementboek de werkvloer veroverd en zijn niet meer weg te denken van de werkvloer. Ook tussen bedrijven veranderen de rollen. Kleine en zelfstandige ondernemers hebben ontdekt dat ze niet altijd het wiel alleen hoeven uit te vinden. Zij vinden elkaar steeds vaker in losse en vaste samenwerkingsverbanden. Gezamenlijk kunnen ze inschrijven op projecten waar ze zelfstandig niet voor kwalificeren, kunnen ze investeringen delen en nieuwe concepten introduceren. Met name in de bouw en creatieve industrie is samenwerking aan de orde van de dag.

Meer weten dan de klant Al deze veranderingen in de manier waarop we (samen)werken maken eigenlijk een nieuwe definitie noodzakelijk. Naast werkgever en werknemer zien we de werkmaker ontstaan. Dit is een professional die zich bewust is van zijn waarde en daarnaar handelt en vrijheid afdwingt. In loondienst maakt hij zich onmisbaar door een scherpe commerciële neus, of de vaardigheid processen te verbeteren. Als interimmer realiseert hij veranderingen om daarna door te gaan naar een nieuwe opdracht.

10

Vaak combineert hij beide en gaat een deeltijdbaan samen met een eigen bedrijfje. Dit klinkt misschien als de wilde droom van een managementgoeroe of, zo u wilt, de nachtmerrie van een vakbondsman. Maar in duizenden werkplekken is het dagelijkse realiteit dat mensen hun eigen werk creëren, en breed of juist super specialistisch inzetbaar zijn. Van mijn accountants vraag ik bijvoorbeeld niet alleen dat ze, bij wijze van spreken, debet van credit kunnen onderscheiden. Ze moeten ook thuis zijn in de branches waarvoor ze werken en op voet van gelijkwaardigheid met hun klanten kunnen sparren. Sterker nog: als dienstverlener moet je méér dan de klant weten van diens branche. Een dienstverlener die deze vaardigheden bezit, is beter in staat de klant te helpen en zal eerder met nieuwe opdrachten en opdrachtgevers thuiskomen. En dat is natuurlijk beter voor iedereen. Het gaat hierbij overigens beslist niet alleen om hoogopgeleide of extreem gespecialiseerde toppers. De loodgieter die de jaarlijkse controle van uw verwarmingsketel uitvoert, kan en passant uw dakgoten controleren en met een aantrekkelijke opdracht naar zijn chef terugkeren. De productiemedewerker kan net zulke goede voorstellen voor efficiencyverbetering hebben als de externe consultant. Maar dan moet zijn chef hem wel de ruimte ervoor geven. In dit laatste aspect zit de grote uitdaging voor ondernemers en managers. Zij moeten de kansen van de nieuwe arbeidsmarkt en van hun werknemers-nieuwe-stijl optimaal benutten. Hoe? Door ruimte te bieden en te beseffen dat goede ideeën niet alleen van boven hoeven te komen. Niemand zal deze stelling bestrijden, maar haar in praktijk brengen is best lastig, zelfs als de goede wil er is. Dat geldt in het bijzonder voor kleinere bedrijven die het moeten stellen zonder professionele personeelsafdelingen.

Tips voor de kleine ondernemer ■

Zet uw personeelsbeleid op papier, deel dit met uw werknemers en houd hen en uzelf eraan. Dat klinkt complexer dan het is. U weet allang hoe u wilt omgaan met uw mensen; wat u van hen verwacht en hoe u hen wilt belonen voor bovengemiddelde prestaties. Veel ondernemers vergeten dit echter te vertellen en dat betekent dat werknemers dus nooit meer dan honderd

11

procent kunnen geven. Besteed een weekeinde aan het op papier zetten, of investeer eenmalig in een HR-adviseur die dit voor u doet. ■

Zet uw personeelskosten goed op een rij en vergeet dit keer niet de baten. Neem geen genoegen met algemene getallen, maar splits zoveel mogelijk op individueel niveau uit; bereken directe en indirecte persoonlijke omzet, commerciële meerwaarde et cetera. Dit is de eerste stap naar een gedegen besluit over uw vaste en flexibele schil.

■

Durf te experimenteren. Een uitzendkracht of tijdelijke medewerker voor uitvoerend werk inhuren doet u met de ogen dicht. Probeer echter ook eens hoe het bevalt om een zzp’er de verantwoordelijkheid van een deelproject te geven, of een andere – voor u onbekende – vorm. Leer van de plussen en minnen en kosten en baten. En doe ervaring op met de contracten die aan deze nieuwe vormen ten grondslag liggen.

■

Pas het ‘werkmaken’ ook omgekeerd toe. Waarom zouden uw klanten niet met u willen experimenteren zoals u dat doet met uw medewerkers? Kijk of het mogelijk is de totale verantwoordelijkheid te krijgen voor die uitvoerende klus; ga het gesprek aan over de mogelijkheid uw medewerkers te detacheren et cetera. Evalueer en evolueer uw businessmodel!

 Laten we bovendien beseffen dat de ingrijpende veranderingen in de Nederlandse economie van de laatste dertig jaar ons vooral vooruitgang hebben gebracht. We zijn gemiddeld rijker geworden, het ‘inwonertevredenheidscijfer’ (dat wordt op mondiaal niveau net zo nauwkeurig gemeten als een goede dienstverlener zijn klanttevredenheid monitort) is bovengemiddeld hoog, en onze werkloosheid is in vergelijking met veel EU-staten rustgevend laag. Als gevolg van de recessie hebben we ten opzichte van de millenniumwisseling weliswaar een paar procent rijkdom ingeleverd, maar vooralsnog blijkt Nederland redelijk in staat zijn welvaart op peil te houden.

12

13

Duurzaamheid is innoveren Ontdek de innovatie in uw bedrijf Agro als voorbeeld

Natuurlijk hebben ondernemers geen zin in duurzaamheid. Want ‘duurzaamheid’ alléén bestaat niet. Waar het om gaat is toekomstvast ondernemen. Voor de organisatie en voor de wereld daaromheen. Ik ken de druk die op ondernemers wordt uitgeoefend om duurzaam te zijn en kan uit ervaring zeggen: duurzaamheid bestaat niet als modewoord van overheden en belangengroepen. Maar wel als manier van leven en ondernemen. Want wat voor ondernemers wél bestaat, is het nuchtere besef dat je moet ondernemen met een oog op de toekomst, met respect voor alle betrokkenen en uit de noodzaak om renderende continuïteit te realiseren. In de praktijk: zuinig met grondstoffen en energie, eerlijk in afspraken, vernieuwend in aanpak. Niets nieuws onder de zon, dus.

14

Nieuw is wel de enorme maatschappelijke aandacht voor duurzaam ondernemen. Daardoor lijkt het er soms op dat ondernemers geen benul hebben van bedrijfsvoering met respect voor people en planet. Natuurlijk gaat het voor hen niet alleen om profit. Nederland zou Nederland niet zijn als er niet een oerwoud aan regeltjes en verboden zou ontstaan bij ieder voornemen. Deze ‘duurzaamheiddruk’ is reëel, maar moet ook niet worden overdreven. Zeker; er zijn administratieve lasten en soms kostenverhogingen. Maar als ondernemer en als accountant zie ik ook dagelijks de voorbeelden van ondernemers die duurzaamheid in hun voordeel ombuigen. Die slim gebruik maken van stimuleringsmaatregelen. Die profiteren van de consumenten en zakelijke opdrachtgevers die duurzame ondernemingen een streepje vóór geven als ze inkopen. Die beseffen dat ze kosten besparen door zuiniger om te gaan met natuurlijke hulpbronnen. Zij maken pragmatisch gebruik van de keur aan fiscale stimulering, subsidies, adviesmogelijkheden en dergelijke die de duurzaamheidtrend biedt. Dat is een stuk ondernemender en vruchtbaarder dan mopperen. Kortom, zij buigen iets wat negatief zou kunnen zijn, in hun voordeel om. Dat is ondernemen. Het oervoorbeeld van de duurzame ondernemer is natuurlijk de agrariër. Een tijd geleden organiseerden wij een innovatiecafé over de biobased

economy met ondernemers uit alle sectoren van het boerenbedrijf. Daaruit bleek hoe enorm innovatief, maar ook hoe stilletjes en zonder er enige ruchtbaarheid aan te geven, ondernemers innovatief bezig zijn. Steeds meer agrarische ondernemers zijn bezig met hoe zij méér uit producten, inhoudsstoffen en reststromen kunnen halen. Bijvoorbeeld: hoe kan afval waardevol worden en hoe kan meerwaarde worden gecreëerd voor b-producten zoals misvormde paprika’s of te korte bloemen? Sommige stoffen die in de agrarische sector nu als afval worden beschouwd, bevatten ingrediënten die goed zijn voor de behandeling van slechtziendheid (eieren!) of dementie. Een groot aantal synthetische stoffen kan vervangen worden door inhoudstoffen vanuit agroproducten. Maar veel initiatieven zijn versnipperd, omdat ondernemers te veel binnenskamers houden en problemen zelf willen oplossen. En dat is jammer.

Nuchtere innovatiekracht Het bedrijfsleven popelt om te investeren; de wetenschap deelt kennis met iedereen die het kan toepassen; overheden zijn op het gebied van biobased economy nét even minder zuinig met subsidies en stimuleringsmaatregelen dan elders. Kansen genoeg, dus. Natuurlijk dien je met beide benen op

15

de grond te blijven staan. Innovatiekracht moet samengaan met nuchter boerenverstand. Hieruit kunnen mooie verdienmodellen en totaalconcepten ontstaan. Renderend en toekomstgericht. Het is de kunst om de juiste mensen te betrekken. Vaak zijn dit er maar enkele, mede in verband met de vertrouwelijkheid van het nieuwe idee. Het gaat om de juiste setting. Een belangrijke rol is ook weggelegd voor zakelijk-financieel adviseurs. De accountant die een ondernemingsplan beoordeelt en zijn opdrachtgever naar een stimuleringsregeling stuurt. De bankier die een investeringsaanvraag bekijkt en twee cliënten koppelt omdat ze samen een betere kans maken. Voor beide dienstverleners geldt dat ze bovendien prima zicht hebben op de wereld buiten de sector. Zowel ‘mijn’ organisatie als een willekeurige bank heeft opdrachtgevers in mkb, grootbedrijf en agro. Dan is de rol van ‘makelaar’ tussen agrarische producent, kennisinstituten en maakindustrie een logische. We staan aan de vooravond van een economie die is gebaseerd op biologische grond- en brandstoffen en die zoveel mogelijk materiaal hergebruikt; een biobased, circulaire economie. De huidige conjunctuur vormt een ideale voedingsbodem voor een versnelling hiervan. De belangrijkste factor hiervoor is de ondernemer zelf. Studeer, praat met anderen, leer van de fouten die al zijn gemaakt. Wielen opnieuw uitvinden is niet nodig. Kennis delen wel.

Duurzaamheid  ontdekken en toepassen ■

Ontdek de voorbeelden; maak een inventarisatie van de inspanningen van uw sector op het gebied van innovatieve duurzaamheid. Wat kunt u leren en overnemen? En… wat heeft u dat anderen nog niet hebben?

■

Bestudeer stimuleringsmaatregelen; innovatieve duurzaamheid is een van de schaarse terreinen waar de overheid geld voor over heeft. Kijk of u in aanmerking komt voor subsidie of andere voordeeltjes. Brancheverenigingen



16

en subsidie-adviseurs hebben volop informatie voor u. En ook de adviseurs van accon■avm begeleiden u graag in subsidietrajecten.

17

Het begint met emotie Het leukste ondernemerschap staat in twee werelden Zet emotie rationeel in

Mijn visitekaartje zegt ‘accountant’. In mijn hart voel ik me echter ondernemer. De wereld waar ik ’s avonds naar terugkeer is er één van fruitbomen en de cyclus van groei, zonlicht en regenval. Als tweedegeneratie fruitteler ken ik de vreugde en de teleurstellingen van het ondernemen met de natuur. Als bestuursvoorzitter van een grote onderneming word ik blij van goede bedrijfsresultaten. Logisch. Als accountant is er geen grotere vreugde dan te zien dat mijn advies rendement oplevert voor mijn opdrachtgever. Als mens word ik blij van de aanblik van fruitbomen in bloei als ik ’s avonds door mijn land rijd. Allemaal emoties die mij maken tot wie ik ben.

18

Die ervaring en passie neem ik mee in mijn dagelijkse werk als bestuursvoorzitter, werkgever en manager. Persoonlijk vind ik dat niet alleen van grote meerwaarde voor mijn professionele functioneren, maar ook voor mijn werkpret. Het is een combinatie die ik van harte kan aanbevelen. Met de voeten in meerdere werelden staan is een verrijking. Daarom is het goed dat ondernemers bestuurlijke taken verrichten en dat bestuurders ondernemen. In de agrarische sector gaat dat al decennialang samen. De meeste boeren zijn lid van één of meerdere studiegroepen, besturen een lokale of regionale afdeling, of zijn op andere manieren betrokken bij het wel en wee van de sector. Agrarische ondernemers zien elkaar minder als concurrent dan in andere sectoren en dat maakt samenwerking en kenniswisseling natuurlijk een stuk makkelijker. Niet voor niets is hier de coöperatieve gedachte ontstaan en zijn veel grote ondernemingen – van FrieslandCampina tot accon■avm – nog steeds coöperatief georganiseerd.

Emotioneel ondernemerschap De wisselwerking tussen individueel beslissen en samen een koers uitstippelen biedt méér dan alleen rationele voordelen. Het is een prachtig ingrediënt voor beter ondernemerschap. Als adviseur zit ik bovenop de plannen die de overheid op het bedrijfsleven loslaat en kan ik me prima de macro-economische aspecten hiervan voorstellen. Maar het wordt echt anders en een stuk levendiger wanneer je zelf als ondernemer ziet wat een fiscale verandering of nieuwe regel in de praktijk betekent. Dat raakt me soms echt persoonlijk. Gelukkig kan ik die positieve of negatieve energie elders kwijt. Vanuit mijn directiefunctie ben ik onder andere lid van het landelijk bestuur van MKB Nederland. Deze organisatie is in Den Haag gesprekspartner van het kabinet. Het helpt als je op politiek niveau hele abstracte zaken kunt terugbrengen tot hele praktische gevolgen; in combinatie met de oprechte emotie die daarbij hoort. Sowieso is emotie een onderbelicht aspect van ondernemerschap. De HR-boekjes leren dat dit de basis moet zijn van goed werkgeverschap – en daarin hebben ze gelijk! –, maar dit geldt natuurlijk net zo goed voor ondernemers. In mijn ervaring zijn de beste ondernemers de ondernemers die beseffen dat er meer is dan hun onderneming. Zij zijn breder actief dan hun bedrijf, nemen deel aan het maatschappelijke debat en zijn niet bang hun kennis en kunde te delen. Zij zetten hun passie zonder schroom in voor zichzelf en voor anderen. Dat kost het nodige, maar daarvoor krijgen zij ook het nodige terug. Passie en emotie kunnen ook op een balans worden gezet!

19

Ook rationeel omgaan met emotie? ■

Schrijf voor uzelf uw échte beweegredenen op; waar wordt u blij van? Breng vervolgens in kaart in hoeverre u deze in praktijk kunt brengen. Zit er een mismatch? Pak ‘m aan!

■



20

Deel uw passies; laat klanten, medewerkers en collega’s de mens-achterde-ondernemer zien. Dat enthousiasme krijgt u dubbel en dwars terug.

21

Familiebedrijven verdienen beter Wees kritisch op uw adviseur en blijf dat

In dienstverlening dreigen familiebedrijven vaak tussen wal en schip te raken. Te klein voor de dure internationale kantoren, te complex voor de adviseur-om-de-hoek. Tijd voor een nieuwe ordening van het advieslandschap.

22

Als het gaat om internationaal ondernemen lijken onze grenzen soms te beginnen in Amsterdam. Daar zitten de grote accountants-advieskantoren – de ‘big four’ – en daar bevinden zich ook de kantoorkolossen van advocaten en notarissen die ‘corporate’ op hun visitekaartje hebben staan. Logisch, lijkt het, want praktisch alle hoofdkantoren van Nederlandse multinationals bevinden zich op fietsafstand van Amsterdam CS. Maar de realiteit is natuurlijk dat het gros van ons internationale ondernemerschap evenzeer uit Oldenzaal, Bleiswijk en Meppel komt. Hier bevinden zich de kleine en middelgrote bedrijven die echt de export- en handelskar trekken en die gezamenlijk even belangrijk zijn voor de werkgelegenheid, research & development en productontwikkeling. Het zijn vaak familiebedrijven die gewend zijn aan het opereren in de luwte en die zelden voorkomen in de wenslijstjes van bijna-afgestudeerde jongeren. Het zijn per definitie nuchtere en zuinige bedrijven, waar de directeur-eigenaar een direct verband ziet tussen de factuur van de adviseur en zijn eigen rendement. Die fysieke en emotionele aspecten zorgen ervoor dat het familiebedrijf en het internationale advieskantoor elkaar relatief zelden treffen. Dat, terwijl deze bedrijven in de regio natuurlijk net zo goed een adviesbehoefte hebben als de multinationals in Amsterdam. Voor adviesorganisaties als de onze vormt dit segment opdrachtgever een pittige uitdaging. Enerzijds zijn zij uiterst professioneel en veeleisend in hun vraag – en gelijk hebben ze! –, anderzijds vragen ze vaak dezelfde fysieke nabijheid en toegankelijke tarieven als een kleine onderneming. Wij lossen deze uitdaging veelzijdig op. Bijvoorbeeld door het inrichten van gespecialiseerde adviesteams die fors investeren in kennis en kunde. Deze teams zijn landelijk actief en zijn op afroep live beschikbaar bij de klant op locatie. Daarnaast zijn we bovengemiddeld actief met het geven van voorlichting en het organiseren van kennisevenementen. Niet elk advies hoeft immers in een duurbetaald rapport te worden vervat. We maken kennis generiek en bieden deze zo toegankelijk mogelijk aan. Als de specifieke expertise van een deskundige gevraagd wordt, staan we paraat met afzonderlijke trajecten en laten we ons daar graag goed voor betalen.

23

Meer halen uit uw adviseur? Tips ■

Maak duidelijk wat u verwacht van een adviseur. Pro-actief advies; ongevraagd waarschuwen als hij of zij denkt dat u de bocht kan uitvliegen; geef aan wat uw verwacht.

■

Bespreek uw ervaringen met collega-ondernemers. Hoe gaan zij om met de advieswereld en wat kunt u van hen leren?

■

Kijk verder dan uw eigen vakmedia. Elke adviessector heeft zijn eigen (internet)media die meestal gratis toegankelijk zijn. Maak daar gebruik van en



24

leer de wereld van uw adviseurs kennen.

25

Gestuurd ondernemer­ schap; liever niet Ondernemen in de schaduw van de overheid Zelfstandigheid is niet te koop

Vrij ondernemerschap en de staat: het is zelden een gelukkige combinatie. Het kabinet wil enerzijds meer marktwerking en concurrentie, maar neemt anderzijds nauwelijks de moeite dat echt daadkrachtig te stimuleren. Wat kunnen we leren van medici, Oost-Duitsers en agrariërs ?

26

Ik ken het verhaal van de Nederlandse entrepreneur die vlak na de val van de muur een Oost-Berlijnse tijdschriftenuitgeverij kocht van de Treuhand; de overheidsinstantie die belast was met de verkoop van voormalig genationaliseerde bedrijven. Naast een aardige, maar niet spectaculaire, omzet kreeg hij vooral veel personeel mee. Onder de ruim honderd medewerkers in vaste dienst bevonden zich koks, schoonmakers en assistent-schoonmakers, monteurs voor het eigen wagenpark en zelfs een loodgieter voor het onderhoud van de – rammelende – verwarmingsinstallatie. De DDR bestond niet meer, maar de geest van ‘iedereen een baan en iedereen werknemer’ waarde nog volop rond. Enkele pijnlijke maar onvermijdelijke reorganisaties verder, telde het bedrijf twaalf werknemers en werd meer winst gemaakt dan ooit tevoren. In Nederland konden vrijgevestigde specialisten in ziekenhuizen honderdduizend euro krijgen van het ministerie als zij in loondienst wilden gaan bij ‘hun’ ziekenhuis. In 2015 veranderde de financiering van ziekenhuizen. Met specialisten in loondienst zou het mogelijk zijn één rekening naar de zorgverzekeraar te sturen, in plaats van meerdere voor de diverse vormen van zorg in instellingen. Nog geen zeshonderd van de ruim tienduizend potentiële loonslaven kozen echter voor het werknemersbestaan (met een onverwachte financiële meevaller voor het ministerie als onbedoeld effect). Slechts een handjevol ziekenhuizen in Nederland heeft in meerderheid specialisten in loondienst. Een onverwachte consequentie van de vergeefse overheidsactie naar de specialisten was, dat zij massaal een bv oprichtten. Ruim de helft van alle medisch specialisten in Nederland had medio 2015 een bv. Deze bedrijfsstructuur wint hierin qua populariteit ruim van de maatschap en het in loondienst treden. De belangrijkste reden voor deze keuze is het gevoel van financiële vrijheid en dat het de meeste zekerheid geeft over het zelfstandig ondernemerschap. De stap van de maatschap en zijn gedeelde verantwoordelijkheden naar de individualistische bv valt sommige medisch specialisten nog niet mee, blijkt uit onze praktijk. Niet zelden moeten ze worden gewezen op tamelijk basale verplichtingen. Zo’n vennootschap vraagt immers om een andere inrichting van de medische praktijk. Waar de specialist bijvoorbeeld het salaris eerst vanuit de maatschap ontving, gaat het geld nu naar de bv van waaruit de specialist zijn salaris ontvangt. Dus moet er een arbeidsovereenkomst worden opgesteld en een salaris vastgelegd. Ook het onderscheid tussen zakelijke- en privébezittingen moet strakker worden

27

vastgelegd. Daarbij komt dat in de medische sector toekomstig overheidsingrijpen niet mag worden uitgesloten. Daarom adviseren wij bijvoorbeeld om de medische bv niet te rigide te bouwen, zodat deze zonder al teveel consequenties weer kan worden geliquideerd. Het financieren van de eigen woning vanuit de bv is in deze optiek bijvoorbeeld niet aan te raden. Bovenstaande zijn voorbeelden van de impact van bovengemiddelde overheidsaandacht. Ook de agrarische sector kent de situatie. Hier proberen lokale en provinciale overheden het ondernemerschap soms te sturen met opkoopplannen, onteigeningen en andere ingrepen – en dan hebben we het nog niet over het vergunningencircuit. Eigenlijk is het typisch dat juist de goedopgeleide en in professionele omgevingen werkende medici en agrariërs de aandacht krijgen. Voor zzp’ers die vaak ondernemer-tegen-wil-en-dank zijn en daarmee stukken kwetsbaarder, gelden minder regels; zeker in sectoren als zakelijke en persoonlijke dienstverlening. Die onevenwichtigheid aanpakken lijkt me belangrijker dan te willen ingrijpen in vrijwillig, vrij en daadwerkelijk ondernemerschap.

Hoe vinden we de balans tussen echt en gestuurd ondernemerschap? ■

Een goede balans tussen ondernemers-uit-overtuiging en mensen die worden gedwongen ondernemer te worden. Bestuurlijke vrijheid voor



28

de een en bescherming voor de ander.

29

Ondernemen over het graf of ziektebed Hoe u de baas blijft na uw afscheid Goed voor het bedrijf, beter voor u

Leuk is het niet, nodig wel: nadenken over wat er moet gebeuren als de ondernemer er niet meer is. Want een ongeluk zit echt in het spreekwoordelijke hoekje en het plotse overlijden van de baas kan kleine en middelgrote ondernemingen enorm in de continuïteitsproblemen brengen. Dan heb ik het nog niet eens over de nabestaanden en hun privébeslommeringen die ontstaan na een overlijden. Ook in onze eigen klantenkring zijn naar mijn mening nog te veel ondernemers die te weinig nadenken over dit onderwerp. Persoonlijk vind ik dat jammer en eigenlijk ook een beetje onverantwoordelijk. Mijn collega Hans Visser heeft al eerder aandacht gevraagd voor de ‘calamiteitenplanning’ rond het wegvallen van een dga of ondernemer. Het is immers een beetje vreemd dat we wel allerlei scenario’s hebben klaarliggen voor het te boven komen van brandschade, maar er geen rekening mee houden dat ‘de baas’ tegen een boom kan rijden. Want wie kan de betalingen accorderen of contracten rechtsgeldig maken als u verzuimd hebt een tweede gemachtigde aan te stellen?

30

Het ‘doelijstje’ voor deze gevallen (dus ook ‘gewoon’ bij ziekte) is erg eenvoudig. Wijs vooraf een – tijdelijke – plaatsvervanger/opvolger aan voor het geval u niet in staat bent te ondernemen en geef deze vooraf bevoegdheden. Leg vast op welke wijze en aan wie de opvolger verantwoording moet afleggen (idee: laat de accountant net iets vaker meekijken dan gebruikelijk). Leg ook vast waar de belangrijkste akten (contracten, softwarelicenties, aandeelhoudersregisters) zich bevinden. Beschrijf de belangrijkste bedrijfsprocessen en verantwoordelijkheden van medewerkers, zodat bedrijfsprocessen zo vlot mogelijk doorgang vinden. Net zo belangrijk als deze formele voorbereidingen: bespreek uw wensen en voorbereidingen met familie, beoogd plaatsvervanger/opvolger en met uw adviseurs.

Touwtjes uit handen Ook zonder uit te gaan van het meest drastische, is het slim om al nu na te denken over de wijze waarop u de onderneming het liefste voortgezet ziet als u de touwtjes uit handen geeft. Dat kan dus ook na pensionering zijn, of bij overdracht van het bedrijf aan de kinderen of een externe partij. Waarom is dit slim? Omdat ondernemen alles te maken heeft met bedrijfscultuur en bedrijfscultuur vooral afhankelijk is van de man/vrouw aan de top. In het grootbedrijf volgen CEO’s elkaar op met de regelmaat van de beurskoers. Het mkb bestaat uit mensen die zelf hun bedrijf oprichten of het overnemen en er doorgaans hun pensioen halen. Het succes van het bedrijf is hun persoonlijk succes. Zij geven bewust sturing aan strategische beslissingen. Onbewust is hun persoonlijkheid van invloed op de persoonlijkheid van de onderneming. Ik sta niet alleen in mijn overtuiging dat juist ook deze ‘zachte’ kanten van het ondernemerschap doorslaggevend zijn voor de continuïteit van een onderneming. Er zijn veel managementstudies die het belang van een sterke bedrijfscultuur benadrukken voor het zakelijk succes van een organisatie. Met het overdragen aan een andere generatie kan die cultuur veranderen. Soms is dat goed, vaak is het beter om waarborgen in te bouwen om de sterke aspecten van uw ondernemerschap te bewaren. In ieder geval nog een tijdje.

31

Nu beginnen met ondernemen voor straks ■

Schrijf het verhaal van uw bedrijf; wat zijn uw persoonlijke beweegredenen voor ondernemerschap en welke waarden en normen hanteert u hierbij? Dit soort informatie is van grote waarde voor de managers na u die in uw sporen willen treden; zeker als u hen niet zelf heeft opgeleid.

■

Leg uw praktische uitgangspunten vast; een beetje zoals bovenstaande tip, maar dan heel praktisch. Bijvoorbeeld over uw aannamebeleid en de mix tussen oud, jong, toppers en arbeidsgehandicapten. Of uw aanpak van bedrijfsfinanciering.

■

Betrek sleutelpersonen uit het personeel; een loyaal afdelingshoofd dat al jarenlang meeloopt kan een nieuwe manager tot grote steun zijn. Geef hen bij voorbaat een – tijdelijke – rol en bespreek dit vooraf met hen.



32

33

Eenzaam aan de top… sector Hoe elke sector een topsector wordt en waarom u dat soms niet moet willen

Soms is het leven niet eerlijk. Waarom is het bijvoorbeeld voor een ontwikkelaar van apps doorgaans een stuk makkelijker om subsidie te vangen voor productontwikkeling of de wethouder het nieuwe pand te laten openen dan voor, pakweg, een drukker? Omdat de één actief is in een branche-in-mineur en de andere in een lievelingssector van politici en beleidsmakers.

34

Alle ondernemers zijn gelijk, maar sommige ondernemers zijn méér gelijk dan andere. Dat is nergens duidelijker dan in het ‘Topsectorenbeleid’ dat de overheid al enkele jaren voert. Dit zijn sectoren waarmee Nederland zich internationaal op de kaart wil zetten en waar innovatie voorop staat. De Rijksoverheid heeft daarvoor sectoren geselecteerd als energie, chemie, high tech-systemen en life sciences. Binnen de agrarische sector zijn tuinbouw en uitgangsmaterialen geselecteerd. Bijna vanzelfsprekend is ook ‘water’ bestempeld als Nederlandse topsector. Zij zijn kennisintensief en export-georiënteerd en leveren volgens het kabinet een belangrijke bijdrage aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Topsectoren kenmerken zich door hun gemiddeld hoge arbeidsproductiviteit en forse investeringen in innovatie. Deze paradepaardjes krijgen een voorkeursbehandeling als het gaat om innovatiesubsidies, beleidsaandacht en promotionele ondersteuning. In ‘topteams’ denken wetenschappers, politici en ondernemers na over maatregelen die de betreffende sector concurrerend moeten houden op de wereldmarkt. Met recht, geef ik onmiddellijk toe. Topsectoren doen het top. Zo berekende het CBS dat topsectoren de eerste drie jaren van het nieuwe decennium – dus middenin crisistijd – tweemaal sneller dan andere sectoren groeiden. Hun toegevoegde waarde nam sinds 2010 toe met vier procent, ruim tweemaal zoveel als het gemiddelde. Hun gezamenlijke toevoegde waarde van 147 miljard euro is goed voor een kwart van ons bbp. Bij topsector doemen u misschien meteen visioenen op van megagrote bedrijven als Philips en Akzo. Dat is maar deels de realiteit. In de creatieve industrie, agri & food en tuinbouw zijn de ondernemingen veel kleiner, niet zelden eenmansbedrijven. Het is overigens niet verwonderlijk dat deze sectoren een veel lagere arbeidsproductiviteit hebben dan bijvoorbeeld energie en chemie waar grote, kapitaalintensieve bedrijven de toon aangeven. U ziet dat topsectoren veel lessen herbergen waar u profijt uit kunt trekken. Of u dat moet willen, is echter iets anders. Want ook in niet-topsectoren zijn groei, innovatie en rendement mogelijk. Besef dat erkende krimpsectoren wel degelijk pareltjes kennen: bedrijven die tegen de trend in uitbreiden en financieel floreren. Waar anderen risico’s zien, grijpen zij de kansen. Ze nemen concurrenten over en vergroten daarmee marktaandeel. Ze nemen er delen van een productie- of dienstenproces bij, waardoor ze complete ketens beheersen en daarmee een onmisbare partner

35

worden voor klanten. Ze nemen de vlucht naar voren of doen welbewust een stap naar achter. Een bedrijf in een topsector heeft bovendien kenmerken die u wellicht liever vermijdt. Topsectoren zijn per definitie enorm competitieve sectoren, waarin het eten of gegeten worden is. Wie een aloud familiebedrijf runt dat bij voorkeur moet worden overgedragen aan de volgende generatie, moet zich afvragen of dit nog wel mogelijk blijft. Vergaande investeringen brengen vaak een private equity of in ieder geval een nadrukkelijker rol van de banken met zich mee. Hoeveel ruimte is er nog voor ondernemerschap als de familie als geldschieter niet langer voldoet en de cijfers maandelijks moeten worden ingeleverd bij een anonieme controller op een ver hoofdkantoor? Het zijn allemaal open vragen die een eerlijk antwoord verdienen. Laat u zich daarbij overtuigen door uw cijfers en kengetallen, uw adviseurs, maar ook door uw eigen gezonde verstand en ambities. Het is prachtig om tot de top te behoren, maar het woordje ‘top’ is op heel veel manieren te verstaan. Groot of klein maakt weinig verschil als het gaat om de kenmerken waar elke ondernemer uit welke sector dan ook van kan leren. Succesvolle bedrijven in succesvolle sectoren delen een aantal aspecten die ook voor u van belang kunnen zijn.

Kenmerken succesvolle topsector-bedrijven ■

Topsector-bedrijven investeren om te innoveren. Drie kwart van de Nederlandse investeringen in innovatie wordt gedaan door de topsectoren. Toegegeven, investeren is makkelijker als het bedrijfseconomisch goed gaat, maar juist bij tegenwind is vernieuwing belangrijker dan ooit en dus ook de durf om hierin te investeren. Zij zijn sneller in staat om nieuwe producten te introduceren en daarmee rendement te behalen.

■

Topsector-bedrijven durven samen te werken. Inderdaad, het is best eng om een concurrent een kijkje in de keuken te geven. Maar besef dat u altijd zelf beslist hoeveel u laat zien en wat u daarvoor terugvraagt. En bedenk dat samenwerken betekent dat u waarschijnlijk eerder, beter en goedkoper in staat bent te vernieuwen. Wie wil samen werken, moet durven delen. En zijn zaken goed regelen, vanzelfsprekend. Van intellectuele eigendom tot het niet inpikken van elkaars personeel.

36

■

Topsector-bedrijven blijven zich specialiseren. Waarom verkopen multinationals – ook als ze het niet voor de kasstroom nodig hebben – soms complete dochterbedrijven die prima renderen? Om hun focus te behouden en te vermijden dat hun activiteiten teveel versnipperd raken. Voor een mkbonderneming geldt die waarheid in versterkte mate. Doe waarin je beter bent en laat de rest aan de rest.

■

Topsector-bedrijven hebben de hele wereld als markt. Voor wie echt wil groeien is Nederland al snel een te kleine markt. Dat wil niet zeggen dat u altijd zelf een exportafdeling moet opzetten. Nee. Werk samen, zoek partijen die u vertegenwoordigen of durf onderdeel te worden van een grotere keten leveranciers en afnemers.



37

U en de gemeente De ambtenaar als vriend en klant Omzet maken en kosten verminderen

Heus, ze doen hun best bij de gemeente. De kans is groot dat ook in uw woonplaats een startersloket is, dat de afdeling economie ‘accountmanagers’ heeft of dat de dienstdoend wethouder uit het bedrijfsleven afkomstig is en uw ‘taal’ spreekt. Maar als ik op mijn beurt met klanten praat, hoor ik toch vooral veel gemor over de rol van de gemeente richting het lokale bedrijfsleven. Dat heeft vaak te maken met kosten. Van precariobelasting tot boetes voor winkeliers die de euvele moed hebben een billboard op de stoep te plaatsen. Daarbij komt dat de gemeente moet ‘handhaven’: landelijke en lokale milieuregels, vergunningen, noem maar op. Daar word je als ondernemer zelden blij van. Aan de andere kant is de gemeente ook een mogelijke bron van inkomsten en ondernemersvrijheid. Stap dus over uw ergernis heen en werk aan een nieuwe relatie met de lokale overheid.

38

Bedenk bijvoorbeeld dat de gemeente een potentiële opdrachtgever is. En dat die steeds toegankelijker wordt voor lokale ondernemers. Verplichte aanbestedingsregels maakten het in het verleden lastig voor kleine bedrijven om mee te kunnen doen als toeleverancier. Maar soepeler Europese wetgeving heeft dit veranderd. Een groot aantal gemeenten is hierop ingesprongen met nieuw inkoopbeleid dat betere handvatten biedt voor het midden- en kleinbedrijf om in te springen op opdrachten waarvoor een aanbestedingsnorm geldt. Zo kunnen aanbestedingen makkelijker worden opgedeeld in ‘percelen’, worden combinaties van ondernemingen toegestaan en zijn onnodig zware selectie en -gunningscriteria versoepeld. Daar staat overigens wel tegenover dat veel gemeenten hun eisen voor wat betreft maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben opgeschroefd. Sociale en -milieuaspecten worden nadrukkelijk gewogen in aanbestedingen en ook op het gebied van ‘social return’ kunt u extra punten scoren; bijvoorbeeld door kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt te betrekken bij het vervullen van de opdracht. Ook indirect kan de gemeente centen opleveren. De meeste subsidies lopen via landelijke kanalen, maar op gebieden als binnenstedelijke vernieuwing, bevordering van achterstandsgroepen en duurzaamheid en milieu zijn sommige gemeenten (een beetje) actief met subsidies. Daarnaast is er soms sprake van stimuleringsprogramma’s, bijvoorbeeld voor zzp’ers, starters of technologische innovatie, of de creatieve sector (welke gemeente wil immers niet het Silicon Valley van de lage landen worden?). Een aantal gemeenten heeft een Innovatieloket geopend, waar ondernemers terecht kunnen voor subsidieadvies en -aanvraagbegeleiding. Maar ook als er geen budget te verdelen is, kan de gemeente uw kas spekken. Bijvoorbeeld door de makelaarsfunctie die menige afdeling Economie op het stadhuis zich aanmeet. Innovatieloketten geven ook advies over samenwerkingsverbanden, koppelen bezitters van leegstaand vastgoed aan starters en zorgen daarmee dat het mes aan drie kanten snijdt. Een aspect dat vaak wordt vergeten, is de dienstverlenende functie van de gemeente. De kostenefficiency die men daarop nastreeft, komt deels ook aan uw verlies- en winstrekening ten goede. Gemeenten investeren fors in automatisering en de mogelijkheden voor burgers en ondernemers om zelf gegevens aan te dragen, op te vragen en te veranderen. Bijvoorbeeld bij de integrale registratie van objectgegevens en koppelingen met belastingheffingssystemen en kadastrale informatie. Voor u betekent dit dat het proces van waarderen, taxeren en heffen inzichtelijker wordt en daarmee

39

uw mogelijkheden om succesvol in beroep te gaan of onterechte heffingen te voorkomen. Hoe u profijt kunt hebben van de gemeente, hangt van uzelf af en de sector waarin u zit. Agrariërs, winkeliers en industriële ondernemingen zijn over het algemeen goed georganiseerd op lokaal niveau en zitten met hun brancheverenigingen structureel aan tafel met politiek en ambtenaren. Voor vrije beroepsbeoefenaars en dienstverleners is dat zelden het geval. Het verdient aanbeveling om dat wel te doen. In mijn ervaring zijn gemeentebesturen graag bereid te luisteren en het lokale bedrijfsleven van dienst te zijn. Al was het alleen maar omdat uw werkgelegenheid en belastinginkomsten natuurlijk van groot belang zijn. Maar besef dat u slechts een van de vele doelgroepen bent waar een gemeente rekening mee moet houden. Wie geen geluid maakt, wordt niet gehoord. Laat uw lokale belangenbehartiging dus niet over aan de beroepslobbyisten van de gevestigde ondernemersverenigingen, maar laat ook uzelf horen.

Maak de gemeente uw businesspartner ■

Houd lokale mededelingen in de gaten; over aanbestedingen, investeringsplannen, maar bijvoorbeeld ook subsidiemogelijkheden.

■

Maak u zichtbaar; neem deel aan overleg tussen gemeente en bedrijfsleven, laat u informeren door uw lokale ondernemersvereniging (en als u nog geen lid bent: word dat!). Nodig ook eens gemeenteraadsleden, ambtenaren of de wethouder uit voor uw open dag, opening of ander feestje. En vergeet niet



40

uzelf uit te nodigen bij de wethouder als u meent niet te worden gehoord.

41

U en uw accountant Haal meer uit uw accountant Kleine bedrijven en grote wensen

Accountancy is een bedrijfssector als iedere andere. Conjuncturele bewegingen en fundamentele ontwikkelingen zorgen voor een nieuwe relatie tussen opdrachtgever en accountant. Daar kunt u uw voordeel mee doen.

42

In de afgelopen jaren is het aantal werknemers in de accountancy flink afgenomen. Aan de andere kant worden er volop nieuwe personeelsleden aangenomen en is er zelfs sprake van krapte op de arbeidsmarkt. Wat is er aan de hand? Allereerst zien we dat het traditionele rekenwerk van de accountant in toenemende mate geautomatiseerd kan worden gedaan: de administratie, het opstellen van de jaarrekening. De computer kan het sneller en goedkoper en net zo goed als mensen van vlees en bloed. Het is een ‘commodity’ geworden waar opdrachtgevers terecht steeds minder kosten voor willen maken. Dat leidt ertoe dat accountantskantoren fors moeten investeren in ict en het omscholen en bijscholen van de medewerkers die dit traditionele werk voorheen deden. Zij moeten hoogwaardiger dienstverlening aankunnen. Voor kleine kantoren is dit lastig op te brengen en dat is dan ook een van de redenen van de concentratietendens in accountancy. Lokale kantoren sluiten zich in toenemende mate aan bij grote organisaties zoals de onze. Een trend, die tijdens de recessie is versterkt doordat omzetten meebewogen met de mindere economie en er dus ook voor accountants minder investeringsruimte was. Een accountantskantoor is immers ook maar gewoon een bedrijf waar pas dubbeltjes kunnen worden uitgegeven als er eerst kwartjes zijn verdiend. Kleine ondernemingen en zzp’ers kunnen hun basisbehoefte aan accountancydienstverlening prima af met online boekhoudpakketten. Tegen geringe kosten zijn zij verzekerd van een accurate boekhouding, tijdige aangiften en andere basisdiensten. Daar staat tegenover dat zelfs de kleinste ondernemer wordt geconfronteerd met grote uitdagingen waarvoor juist heel complexe dienstverlening aan de accountant wordt gevraagd. Financieringen, productinnovatie, samenwerkingsvormen; het komt op het bordje van de accountant terecht. Als geen ander is hij immers de spin in het web van informatiestromen. Deze trend is bedrijfseconomisch interessant voor de accountancy. Deze kan immers de ‘aan de onderkant’ wegvallende omzet compenseren met hoogwaardige dienstverlening. Maar ook – en vooral inhoudelijk – biedt deze trend kansen. Zij versterkt immers de band met de opdrachtgever. In het hele bedrijfsleven merken toeleveranciers en dienstverleners dat klantentrouw afneemt. Accountancy is daar geen uitzondering op. Kwalitatieve en hoogwaardige dienstverlening maakt het oninteressant voor een opdrachtgever om te vertrekken, zeker als kosten en baten van die dienstverlening in een goede balans staan Vooral kleinere accountantskantoren moeten kiezen. Gaan ze mee in de prijzenslag en nemen ze genoegen met steeds lagere marges tot de wal het

43

schip keert? Zetten ze in op het zo dicht mogelijk op de klant kruipen (managementterm: customer intimacy) of maken ze zich onmisbaar door unieke diensten of producten aan te bieden? Organisaties met de omvang van accon■avm hebben de middelen om op alle drie de terreinen te investeren, maar ook voor ons is de uitdaging spijkerhard om op alle fronten te scoren. Al meer dan een mensenleven richten we ons exclusief op een beperkt deel van het bedrijfsleven en de kennis en relaties die zijn opgebouwd, staan garant voor klant intimiteit en adviesdiensten die op maat zijn gesneden voor specifieke klanten en hun vragen. Er zijn grote bedragen geïnvesteerd in ict en de investeringskraan blijft doorlopen. Het is mijn stellige overtuiging dat een accountant die blijvend een rol van belang wil spelen, op alle terreinen moet inzetten. Een exclusieve focus op het ene aspect, leidt onherroepelijk tot verwaarlozing van het andere. Terwijl de klant alle drie wil. Lage kosten voor commodities zoals de salarisadministratie, maar juist een proactieve rol van de accountant als het gaat om wijzen op kansrijke – of bedreigende trends. Niet lastig worden gevallen met commerciële prietpraat van een accountmanager die meer diensten wil verkopen, maar wel bereikbaar zijn als er urgente problemen ontstaan. Dit alles legt ook een verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever. Bij u. U moet bedenken op welk moment u welk soort accountant nodig hebt. Hoe wilt u deze aansturen, wat verwacht u en welke kosten mogen daartegenover staan? Als het gaat om kostenefficiency; wat kunt u zelf doen om het proces te verbeteren door bijvoorbeeld data slimmer aan te leveren? Bent u bereid om zich te verdiepen en uw voordeel te doen met de branche-informatie die uw accountant aanlevert? Kortom, kunt u meegaan in de nieuwe accountancy? Ik denk het wel.

Haal meer uit uw accountant ■

Beoordeel kritisch wat u krijgt en wat u nodig hebt; spreekt voor zich, toch?

■

Gebruik wat u krijgt; accountantskantoren zijn enthousiaste kennisdelers. Neem de tijd om hun relatiemagazines, digitale nieuwsbrieven en websites te lezen. U vindt er gratis en voor niets vaak praktische informatie en handige

 44

tips.

45

De wereld aan uw voeten, uw voeten in de klei Waarom iedereen moet exporteren al is ’t onbezoldigd

Terecht zijn we trots op ons verleden als handelsnatie. Nieuwe werelden ontdekken betekende toen vooral: nieuwe markten ontginnen. Dat doen we nog steeds; van de aan het communistische juk ontworstelde Centraal-Europese staten tot de economische grootmachten-van-straks in Azië en Zuid-Amerika. Aan de CEO’s van multinationals die onze koning en ministers steevast begeleiden op handelsmissies zie je het er niet aan af, maar bijna twee derde van onze export komt voor rekening van het midden- en kleinbedrijf. Ondernemers hebben nu eenmaal minder tijd voor dit soort reisjes dan captains of industry (is het u trouwens ook opgevallen dat de meeste van die reisjes naar zonnige oorden lijken plaats te vinden in onze herfst of winter?).

46

Het mkb-aandeel in de export van 67 procent is fors hoger dan in onze buurlanden. Het gros van de export richt zich op landen binnen de EU, maar ook valt meer dan 90 procent van de exporteurs naar snel opkomende economieën als Brazilië, India en China onder de noemer ‘midden en kleinbedrijf’. ING berekende dat zelfs twee derde van hen minder dan vijftig medewerkers heeft. De bank constateert ook dat het marktaandeel van Nederlandse bedrijven in zowel traditionele exportmarkten als ook ‘nieuwe landen’ stabiel of stijgend is, terwijl dat van bedrijven of grotere landen als Frankrijk en Duitsland daalt. Vooral bij landbouwproducten, voeding, drank en chemie doen ‘we’ het bovengemiddeld goed. Al die feitjes zijn leuk voor de nationale trots. Maar belangrijker is dat ze heel gezond zijn voor de betreffende bedrijven. Het immer-onafhankelijke CBS berekende onomwonden dat de overlevingskansen van exporterende bedrijven groter zijn dan die van bedrijven die geen internationale handel drijven. Internationaal actieve bedrijven blijken productiever te zijn, groeien sneller en zijn gemiddeld genomen innovatiever. Dat zie ik ook in onze eigen praktijk. Wie internationaal actief is, wordt dagelijks met de neus op de feiten gedrukt over hoe andere bedrijven het doen en hoe het er in andere landen aan toegaat wat ondernemersklimaat betreft. Internationale zakelijke relaties duren vaak minder lang dan in Nederland en zowel leveranciers als afnemers kennen een lagere klantentrouw. Dat maakt en houdt je scherp. Reden genoeg om de koffer te pakken, toch?

Vraagtoename Misschien. Begin liever eerst met een pakje brood voor tussen de middag. Want exporteren door het midden- en kleinbedrijf blijkt dicht bij huis het meest te renderen. Traditioneel zijn onze buurlanden de grootste afzetmarkten voor onze producten en diensten. Dat heeft deels te maken met onze positie als doorvoerland. Maar ook zijn de fysieke en culturele afstanden minder groot en dat maakt het internationaal zakendoen makkelijker. Toenemende uniformering van Europese regels maakt dat voordeel alleen maar groter. Vanuit onze praktijk als accountant en adviseur onderschrijf ik de conclusies van wetenschappelijke onderzoekers. Die constateren dat ‘dichtbij exporteren’ interessanter is in termen van kansen versus risico dan het opzoeken van verre markten in andere continenten (het voordeeltje van een weekje zon in wintertijd laat ik even voor wat ’t is…). Vooral verschillen in wet- en regelgeving en fluctuerende wisselkoersen blijken lastige zaken voor kleinere spelers in de internationale markt. Onze

47

traditionele exportmarkten laten weliswaar een veel minder spectaculaire groei zien dan de befaamde ‘BRIC’-landen, maar de door ING en anderen verwachte absolute vraagtoename blijft in veel gevallen groter dan de groeikansen in verre, opkomende landen. Onze buur en –bijna-buurlanden zijn gewend en verknocht aan het Nederlandse niveau van kwaliteit, dienstverlening en prijs. Waarom zouden we die ijzersterke positie in bloemen, planten en zuivel – producten die onze buren het meest associëren met Nederland exportland – niet uitbreiden met minder voor de hand liggende producten en diensten?

Export achterna reizen Tenzij u bij wijze van spreken een Belgische bank of Duits ziekenhuis wilt beginnen, zijn er verbazingwekkend weinig obstakels voor niet-traditionele vormen van internationaal zakendoen. De uniformering van veiligheidsvoorschriften zorgt ervoor dat veel Nederlandse keurmerken ook geldig zijn in het buitenland en vice versa. Dat Poolse klusjesmannen in Nederland legaal hun werk kunnen doen, impliceert hetzelfde voor aannemers en onderhoudsbedrijven in de grensstreek. Duitse keukenbedrijven snoepen serieus marktaandeel weg van Nederlandse aanbieders. Waarom niet omgekeerd met moderne design-meubels voor de Belgische markt – waar wij een onmiskenbaar voordeel hebben, zoals iedereen weet die wel eens een meubelboulevard in Wallonië heeft bezocht. Modern exporteren is immers méér dan het in een vrachtwagen laden van een stapel dozen en die via een lokale distributeur wegzetten. Het gemak waarmee een Nederlandse internetkoper internationaal bestelt, kan ook worden omgekeerd. De Europese consument loopt nog wat achter, dus voor ondernemers die snel kunnen schakelen is er nog een wereld te veroveren. Ook voor dienstverlening betekenen landsgrenzen steeds minder. Reis geëxporteerde hoogwaardige technologie achterna en lever onderhoudsdiensten. Voor de klant wegen de reiskosten meer dan op tegen de zekerheid de beste kwaliteit te krijgen. Toegegeven, een particuliere consument in de grensstreek zal zich niet snel laten overtuigen door de Nederlandse uurtarieven, maar voor professionele opdrachtgevers in nichemarkten weegt kwaliteit zwaarder. Ook kennis en creativiteit kunt u exporteren. Het communicatiebureau van accon■avm werkt exclusief binnen het Nederlandse taalgebied. Dat is logisch in een vak waar de nuances van taal belangrijk zijn. Maar dat laat onverlet dat creatieve concepten vaak internationaal toepasbaar zijn. Daarom bundelt het bureau haar concepten in een ‘catalogus’ die wordt

48

gedeeld met een Engels en Frans collega-bureau. Men maakt onbetaald gebruik van elkaars kennis en concepten. Het resultaat is een prettige samenwerking voor internationale klanten en het kunnen aanbieden van bewezen concepten voor lokale opdrachtgevers. Ook dát is export.

De lessen voor wie internationaal actief wil worden, zijn divers ■

Doe het goed of doe het niet. Internationaal zakendoen vergt per definitie doorzettingsvermogen, (management)tijd en geld. Hebt u hier niet de middelen of het geduld voor; laat het gaan. Laat u zich overigens goed voorlichten voordat u die beslissing neemt. Exportinstituten, Nederlands Kamer van Koophandel en de buitenlander, brancheverenigingen en commerciële adviseurs bezitten een schat aan kennis waar u gebruik van kunt maken. Doe dat.

■

Bedenk wat internationaal de meeste toegevoegde waarde heeft. Voor uw klant en voor u. Als uw zelf gefabriceerde product onvoldoende toegevoegde waarde heeft, hoeft dat niet te gelden voor een product uit een aanverwante sector waarvoor u kansen ziet in een ander land. Hetzelfde geldt voor kennis; ook die is te gelde te maken.

■

Bereken hoe ver uw arm reikt voordat het te duur wordt. Hoe verder weg hoe hoger de kosten en de onzekerheden. Soms is het slimmer genoegen te nemen met een lagere marge met dito risico.

■

Kies voor doe het zelf of uitbesteden. Zeker voor kleinere ondernemingen kan het eigenhandig opzetten van een buitenlands distributiekanaal erg bewerkelijk worden. Is uw marge ruim genoeg om deze te delen met een lokale partner? Bespreek niet alleen het delen van opbrengsten, maar ook



van kosten en risico’s.

49

De adviseur als wijsgeer en wijsneus Waarom ‘nee’ het beste antwoord is Ook adviseurs zijn – soms – ondernemers en managers

Natuurlijk houdt u als ondernemer het liefste adviseurs zoveel mogelijk uit de buurt. U weet zelf wat goed is en hebt een scherp oog voor kosten en baten. Wat mij betreft moet een adviseur echter geen genoegen nemen met ‘u vraagt, wij draaien’.

50

Wijsneuzen; dat moeten adviseurs af en toe zijn. De klant wijzen op de onverwachte en misschien wel negatieve consequenties van zijn plannen. Vanuit ervaring of theoretische onderbouwing kan een adviseur die tig keer per jaar een bepaalde problematiek tegenkomt, soms beter dan de klant alle pro’s en contra’s inschatten. Niet één keer, maar net zo vaak als nodig is om echt te laten doordringen wat gezien moet worden. Deze houding is niet alle adviseurs gegeven. Soms wegen commerciële belangen zwaarder. Vaak leeft het gevoel dat een advies vrijblijvend moet zijn in de zin dat de klant uiteindelijk bepaalt wat hij wel of niet doet met zo’n advies. Maar net zo goed als ondernemers moeten ook adviseurs eigenwijs zijn. En omgekeerd doen ondernemers er goed aan om eigenwijze adviseurs aan te trekken die ‘nee’ durven zeggen en soms onwelkome waarheden blijven vertellen. Want niemand is gebaat bij jaknikkers. De beperkingen gaan verder dan ‘psychologische barrières’. Beroepsregels van adviseurs maken het soms lastig om uitgesproken te zijn. Notarissen moeten bijvoorbeeld onpartijdig zijn en kunnen daarom in het begeleiden van transacties niet altijd het achterste van hun tong laten zien. Ook accountants en fiscalisten zijn gebonden aan strakke regels. Daarom is het goed om deze te kennen, zodat u weet wat u kunt vragen en wat niet. Vanzelfsprekend zal geen enkele zichzelf respecterende adviseur u helpen met het opzoeken van de randjes van de wet- en regelgeving. Maar er is geen beroepsregel die het de adviseur verbiedt om zijn persoonlijke mening te geven, of ervaringen te delen over zaken die buiten zijn strikt afgebakende werkveld liggen. Besef; ook uw adviseur is vaak ondernemer en manager en wordt ook zelf geconfronteerd met de uitdagingen die op uw pad komen. Wissel ervaringen uit, luister naar zijn of haar belevenissen en verrijk uzelf hiermee.

Voorbeeldfunctie Wijsgeren zijn niet alleen langgeleden gestorven Grieken met grijze baarden en witte toga’s (of hedendaagser: hip geklede academici met mooie citaten op de tv). Ook de man of vrouw in maatkostuum of mantelpak die zich consultant noemt, moet zich wat mij betreft als wijsgeer kunnen ontpoppen. Een wijsgeer zoekt wijsheid, denkt volgens de encyclopedie na over belangrijke problemen van het leven en beoefent de filosofie. Zaken, die per definitie verder gaan dan de dagelijkse uitdaging van kosten en baten die een ondernemer bezighoudt. Maar iedereen onderneemt in een breder maatschappelijk kader en is niet alleen met vandaag bezig, maar

51

als het goed is ook met morgen en overmorgen. Welke rol speelt u over een paar jaar voor het bedrijf en het bedrijf voor u? Welke voorbeeldfunctie wilt u spelen voor medewerkers, klanten en andere mensen om u heen? Hoe draagt u bij aan een betere wereld? (en vertel me niet dat dit u niet interesseert; ik geloof u niet!). Een goede adviseur neemt u mee naar dit soort vragen en dwingt u erover na te denken. Niet als filosofische oefening op zich, maar als wezenlijk onderdeel van uw taak als ondernemer en manager. Het is al te makkelijk om te worden meegezogen in de waan van de dag. Wie dat toestaat verliest het zicht op de wereld om zich heen en de veranderingen die nodig zijn voor de toekomst. Met het oplossen van dagelijkse problemen verdwijnt dan de vaardigheid om de – potentieel veel grotere – problemen van de toekomst aan te gaan. Een adviseur die zijn vak verstaat en hart heeft voor zijn opdrachtgever, verleidt hem om regelmatig een denkexercitie aan te gaan. Een beetje filosofie kan een heleboel operationele uitdagingen voorkomen, is mijn ervaring. Daag uw adviseur daarom uit om u uit te dagen!

Zelf wijsgeer worden?

■

Maak duidelijk wat u verwacht van een adviseur. Pro-actief advies; ongevraagd waarschuwen als hij of zij denkt dat u de bocht kan uitvliegen; geef aan wat u verwacht.

■

Bespreek uw ervaringen met collega-ondernemers. Hoe gaan zij om met de advieswereld en wat kunt u van hen leren?

■

Kijk verder dan uw eigen vakmedia. Elke adviessector heeft zijn eigen (internet)media die meestal gratis toegankelijk zijn. Maak daar gebruik van en leer



52

de wereld van uw adviseurs kennen.

53

U en de fiscus Soms is de belastinginspecteur een vriend nou ja; een goede kennis

Leuker kunnen ze het inderdaad niet maken bij de Belastingdienst. En makkelijker ook niet altijd. Maar wie de fiscus beschouwt als ‘gewone’ businesspartner zal merken dat ook met de belastinginspecteur te praten valt. Maar u moet dan wel het initiatief daarvoor nemen.

54

Als accountant verdienen wij deels ons brood dankzij het feit dat er een belastingdienst bestaat. Aangiften doen, discussies voeren en soms een procedure voor de belastingrechter zijn ons dagelijks werk. Voor u als ondernemer ligt ’t anders: de fiscus is de eerste die ‘verdient’ aan uw bedrijfsactiviteiten en in tegenstelling tot praktisch alle andere partijen met wie u te maken heeft, is het Woord van de inspecteur Wet. Onderhandelen is niet mogelijk. Of toch wel? Best wel, zo blijkt in de praktijk. De Belastingdienst heeft een simpele opdracht van de minister: zoveel mogelijk geld binnenhalen. Maar daarbij moet de dienst ook de redelijkheid in acht nemen en het economische en maatschappelijke welzijn van Nederland niet in de wielen rijden. Kortom, de fiscus moet ook realistisch zijn. Dat leidt ertoe dat er vaak meer mogelijk is dan de regeltjes mogelijk lijken te maken. Soms is dat ingegeven door de minister. Tijdens de crisis waren veel veel zzp’ers en kleine ondernemers veel meer tijd kwijt aan acquisitie, marketing en andere taken die niet direct geld in het laatje brengen. Op het heetst van de recessie, zo rond 2009/2010, merkten zij dat de fiscus een stuk soepeler keek naar het urencriterium. Dit is een minimum van declarabele uren op basis waarvan wordt bepaald of een belastingplichtige kwalificeert als ondernemer. Die nieuwe soepelheid was ingegeven door de staatssecretaris die hiermee kleine ondernemers wat tegemoet wilde komen.

Eerlijk en correct werken Ook zonder politiek ingrijpen, kan de fiscus u bedrijfsvriendelijker bejegenen. Dat is ook in het belang van de dienst zelf; ook de fiscus heeft er niets aan als ondernemingen niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen of worden opgezadeld met onwerkbare eisen. Al ruim tien jaar geleden is bijvoorbeeld het horizontaal toezicht ingevoerd. Grotere ondernemingen en hun – hiervoor gecertificeerde – accountantskantoren werken hierbij min of meer op voet van gelijkheid samen met de Belastingdienst bij aangiften en de verwerking ervan. Transparant en gebaseerd op vertrouwen. Horizontaal toezicht is goedkoper voor het bedrijfsleven, maar voor veel ondernemers is het minstens zo belangrijk dat ze wat minder het gevoel hebben dat over de schouder wordt meegekeken en dat ze elk moment een tik op de vinger kunnen krijgen. Voorwaarde hiervoor is natuurlijk wel, dat zowel de ondernemer eerlijk werkt en de accountant zijn werk correct uitvoert.

55

Zelf het initiatief nemen Als er problemen ontstaan in het bedrijf, steken sommige ondernemers hun kop in het zand. Correspondentie wordt niet meer opengemaakt, leveranciers niet geïnformeerd. Dat levert ergernis op bij iedereen, maar bij niemand kan dit zo dodelijk uitpakken als bij de fiscus. Die heeft immers veel meer machtsmiddelen dat een gewone crediteur om aan zijn geld te komen. Bonje met de inspecteur is dan ook heel vaak het begin van het einde. Voorkom dat door onmiddellijk contact op te nemen – of uw accountant dat te laten doen – als er betalingsproblemen dreigen. De belastinginspecteur is aan geheimhouding gebonden en de kans is dus nihil dat uw problemen de volgende dag op Facebook staan. Het blijkt verrassend vaak mogelijk om regelingen te treffen die werkbaar en duurzaam zijn. Voor kleinere aanslagen – tot 20.000 euro – is het mogelijk om telefonisch uitstel van betaling aan te vragen. Als er geen gekke dingen aan de hand zijn, wordt dit uitstel vaak direct gegeven. Vergeet ook niet om tijdig aan te geven als u niet in staat bent aan uw verplichtingen naar de fiscus te voldoen. Als u verzuimt zo’n melding ‘betalingsonmacht’ te doen, kan dit op u persoonlijk, als bestuurder van een bedrijf, worden verhaald. Ook voor complexere zaken denkt de fiscus graag mee. Uit gezond eigenbelang natuurlijk, maar ook met een grote dosis kennis. Ik wil niet zo ver gaan om de belastinginspecteur een gratis adviseur te noemen, maar zijn kennis en ervaring kunnen u zeker van pas komen. Vriendjes worden met de fiscus is niet altijd nodig of handig. Soms is er sprake van zulke tegenstellingen in de interpretatie van regels en wetten dat een botsing heel gezond is. Zulke discussies monden vaak uit voor de balie van de belastingrechter. De inspecteur moet voor hem net zo goed als u zijn zaak bepleiten en het is zeker niet zo, dat de fiscus bij de rechter een streepje vóór heeft. Uw mening telt evenzeer en als uw argumenten zwaarder worden gewogen, dan is de uitspraak van de rechter bovendien vaak relevant voor veel andere bedrijven. Bij accon■avm hebben we namens veehouders jarenlang in de clinch gelegen met de fiscus over de interpretatie van bepaalde afschrijvingsposten. De strijd liep zodanig op dat de fiscus veehouders waarschuwde voor boetes als ze ons advies zouden opvolgen bij hun aangifte. We wonnen echter de strijd en bespaarden daarmee miljoenen voor onze klanten. Met de fiscus zijn we nog even goede vrienden. Het kan.

56

Vrienden worden met de belastinginspecteur? ■

Voorkom struisvogelgedrag; maak problemen zelf en snel kenbaar.

■

Durf vragen te stellen; als organisatie heeft de fiscus een formele informatieplicht, maar individuele belastingambtenaren delen graag en



enthousiast hun kennis en mening met u.

57

Het beste argument op de arbeidsmarkt Sollicitant kent aantrekkelijkheid mkb onvoldoende Vergrijzing maakt het probleem groter

Een tijd geleden vergeleek de Volkskrant de ontwikkeling van de arbeidsmarkt bij grote ondernemingen met de ontwikkeling van de arbeidsmarkt bij het mkb. Vanuit werkgelegenheidsperspectief wint het mkb. Het is maar één van de argumenten die kleine werkgevers moeten gebruiken om zich nadrukkelijker te promoten voor potentiële medewerkers. Want er komt weer krapte op de arbeidsmarkt. Heus.

58

Sinds jaar en dag scoren grote, internationaal actieve ondernemingen het hoogst op de populariteitslijstjes van studenten. KLM, ABN AMRO, Unilever. De glamour van Airmiles sparen, Randstadbewoner worden en managementtraineeships blijkt onweerstaanbaar. Het familiebedrijf in de regio dat zich op de Nederlandse markt richt, heeft het nakijken bij het werven van high potentials (ook al zo’n multinational-begrip). Maar die goudvinkjes van-nu doen er goed aan om hun loopbaanperspectief van straks te bekijken en te vergelijken. Zoals gezegd vergeleek de Volkskrant de werkgelegenheidsontwikkeling in grootbedrijf en mkb. De 100 grootste ondernemingen van Nederland leverden 2,1 procent werkgelegenheid in. In het midden- en kleinbedrijf bleef het banenverlies in 2013 onder de 2 procent. In absolute getallen is de baanzekerheid hier dus iets groter, maar dat zegt niet alles. Minstens zo belangrijk is het kwalitatieve aspect; wat maakt een baan, een goede baan? Over deze vraag zijn boekenkasten vol geschreven. De essentie komt steeds op hetzelfde neer: mensen laten zich maar heel beperkt leiden en gelukkig maken door geld. Veel belangrijker vinden ze het dat ze worden uitgedaagd, verantwoordelijkheid krijgen en waardering ontvangen voor hun inzet. In grote bedrijven moet dat worden geïnstitutionaliseerd via grote afdelingen human resources management, renumeration en wat je nog maar aan managementtermen kunt bedenken. In het familiebedrijf is het gewoon de baas die ziet wat zijn mensen doen en welke inzet ze daarbij vertonen. En daarbij is hij als mens in staat om te reageren en niet alleen als manager. Wat het mkb biedt in de zin van persoonlijk contact, mist het deels in formele kaders. Beoordelingsgesprekken schieten er soms bij in aan het drukke einde van het jaar; verslaglegging is minder gedetailleerd en persoonlijke ontwikkelingsplannen worden veel minder vaak toegepast. In dit opzicht kunnen mkb-ondernemers veel leren van hun grote broertjes, maar laat dat absoluut niet ten koste gaan van de persoonlijke noot.

Weinig instroom Een terechte ‘klacht’ van arbeidsmarktonderzoekers is dat het mkb weinig kaas heeft gegeten en dientengevolge weinig werk maakt van om- en bijscholing. Personeelsleden die niet langer functioneren omdat hun taak vervalt of ze het gewoon niet meer kunnen bijbenen, worden te weinig bijgespijkerd zodat ze een andere taak aankunnen. Dit verwijt geldt ook voor – veel – grote ondernemingen, maar daar is nu eenmaal meer financiële armslag voor gouden handdrukken en outplacement. Kleine ondernemingen moeten deze klacht wel ter harte nemen. Want ook zij gaan

59

onherroepelijk last krijgen van de fundamentele krapte op de arbeidsmarkt die zal ontstaan als de huidige recessie ten einde gaat. Nederland vergrijst en veel kennis en kunde dreigt verloren te gaan. Nieuwe instroom op de arbeidsmarkt vangt dit absoluut onvoldoende op; er komen gewoonweg te weinig afgestudeerden op de arbeidsmarkt. Hun kwaliteiten zijn bovendien ongelijk verdeeld. Terwijl sommige studierichtingen opleiden voor werkloosheid, is en blijft er een schreeuwend tekort aan met name technisch geschoolde medewerkers. Niet voor niets pompen allerlei technische brancheverenigingen miljoenen euro’s in voorlichtingscampagnes voor aanstaand personeel. Voor u is het even zinvol om ‘arbeidsmarktcommunicatie’ te bedrijven als dat is voor de landelijke loodgieters, metaalbedrijven en ziekenhuizen. Lijkt u dat overdreven voor een lokaal bedrijf met, zeg, tien personeelsleden? Dat is het niet! Net zo goed als potentiele klanten zich laten overtuigen door een goed verhaal, doen potentiële medewerkers dat. U hebt ze allebei nodig. Onderstaand alvast wat tips om zover te komen en bekwame mensen binnen te halen.

Maak u zichtbaar als aantrekkelijk werkgever ■

Gebruik medewerkers als ambassadeur; beloon medewerkers die een nieuwe collega ‘aanbrengen’. Vraag hen hun netwerk in te zetten en bijvoorbeeld uw vacature op hun social media te delen.

■

Besteed zorg aan uw bedrijfspresentatie; wie op werk.nl, in de UWV-kaartenbak of bij online vacaturebanken zoekt, wil niet alleen informatie over de baan maar ook over het bedrijf. Ben daar dus creatief in een maak uzelf er niet te makkelijk vanaf. Bedenk ook dat uw website niet alleen wordt bekeken door klanten maar ook door – aanstaande – medewerkers.

■

Communiceer in de volle breedte; arbeidsmarktcommunicatie hoeft niet duur te zijn. Social media kosten niets anders dan tijd en creativiteit. Online vacaturebanken vragen een schijntje van de tarieven van voor de crisis (twee van de grootste, werk.nl en jobbird, nemen uw vacature zelfs gratis op).



60

Maak dus gebruik van alle kanalen die u ten dienste staan.

61

Verkoop uzelf beter, u verdient het Uurtarief kent veel vormen Bied variatie in uw offerte

Bijna de helft van de zzp’ers prijst zich te goedkoop om de concurrentie de baas te kunnen. Commerciële angst en valse bescheidenheid zijn echter de nagel aan de doodkist van gezond ondernemerschap. Stop ermee!

62

Supermarkten doen het soms en internetverkoper Zalando is er groot mee geworden: marktaandeel kopen door prijsdumping. Maar deze bedrijven hebben wat diepere zakken dan de gemiddelde zelfstandige ondernemer. Alleen al om die reden is het meestal niet slim om uzelf te verkopen voor minder dan u of uw product waard zijn. Iedereen heeft zijn prijs, zegt het spreekwoord. Voor de ondernemer is daarbij de kostprijs het belangrijkst. Die is voor alles en iedereen uit te rekenen. Mijn ervaring met ondernemers die met een concreet product werken, is dat zij er vaak handiger in zijn dan dienstverleners die hun eigen uren verkopen. Tenzij hun accountant hen daarvoor behoedt, willen zij nog wel eens ‘verborgen’ kosten vergeten door te berekenen. Denk aan pensioenvoorziening, uitval door ziekte, verzekeringen et cetera. Dan kom je al snel aan het einde van het jaar op een onbevredigend bedrijfsresultaat. Het wordt rap erger als u moedwillig onder de prijs duikt om een opdracht binnen te halen. Slechts weinig kleine of zelfstandige ondernemers hebben een voldoende grote buffer om lang een prijzenslag vol te houden. Onderzoek van zzp-barometer toont bijvoorbeeld aan dat bijna de helft van de zelfstandigen zonder personeel zwaar in de problemen komt als er een half jaar geen opdrachten binnenkomen. Uit onze eigen praktijk zie ik dat bij kleine werkgevers het vet niet veel dikker is. Dit zijn voldoende persoonlijke motieven om een prijzenslag bij voorkeur te voorkomen. Er zijn ook macro-economische redenen. Prijzenslagen verzieken de markt; welke markt dan ook. Ze hebben kortstondig effect, maar uiteindelijk zal men weer een reële prijs moeten betalen. Dan zijn veel aanbieders al onderuit gegaan. Op zich kan dit een gezond effect hebben – de zwakke broeders vallen immers als eerste af – maar besef dat ook de beste aanbieders de broekriem moeten aanhalen. Dat gebeurt per definitie door investeringen in kennisontwikkeling en innovatie uit te stellen. Het is dus de vraag of de dienstverlening van na de prijzenslag dezelfde kwaliteit heeft als ervoor. Natuurlijk zijn er redenen om toch mee te doen met de prijzenslag. De beslissing daarvoor komt voort uit uw ondernemerschap en daar zal ik me niet mee bemoeien. Maar bedenk vooraf altijd welke alternatieven u voor een ‘zacht prijsje’ kunt aanbieden. Afnemers staan per definitie open voor creativiteit op dit gebied. Neem dienstverlening op uurbasis. Vaak is hier sprake van opdrachten waarvan de einddatum niet helemaal vaststaat. Opdrachtgevers leggen zich terecht niet graag vast op afspraken met een open einde. U kunt aanbieden om verschillende tarieven voor verschillende

63

fasen te hanteren; bijvoorbeeld lager naarmate de opdracht langer duurt. Of varieer in de aard van uw werkzaamheden. Is het reëel om hetzelfde uurtarief te rekenen voor het maken van een gespreksverslag als voor een strategisch adviesgesprek? Voor een fixed fee-opdracht kunt u wellicht een wat hoger uurtarief bedingen dan wanneer het een opdracht met open einde is. En vergeet het prestatieloon niet! Dit is een beloningsvorm die nauwelijks bekend is in dienstverlening, maar die zeker mogelijkheden biedt. Hiervoor is het natuurlijk wel nodig dat u uw dienstverlening en de resultaten daarvan zo meetbaar mogelijk maakt.

Voorkom de prijsvalkuil ■

Sta open voor flexibiliteit in uw tarifering; uiteenlopende werkzaamheden kunnen tegen uiteenlopende tarieven worden verricht en de ene opdrachtgever is – financieel gezien – de andere niet. Bedenk vooraf uw bandbreedte.

■

Ga het gesprek aan; de inkoopvoorwaarden van uw opdrachtgever zijn even strak als uw leveringsvoorwaarden en die twee botsen waarschijnlijk vaak. Licht uw tarieven toe en heb anderzijds ook oor voor de argumenten van de inkoper. Praat in ieder geval net zo goed voorbereid over uw tarieven als over de aard van de opdracht.

■



64

Heb vergelijkingsmateriaal paraat; weet goed wat uw concurrenten vragen en krijgen en confronteer uw opdrachtgever hiermee.

65

De bank de baas Er is meer tussen hemel en aarde dan de bank Financieren doet u voortaan samen

Lening, hypotheek, leasing, factoring; financieren kent vele gezichten. Maar bijna allemaal hebben ze de laatste jaren geleid tot forse rimpels. Want het eerste slachtoffer van de kredietcrisis was de kredietverlening. Sinds 2009 hebben ondernemingen het steeds moeilijker om financieringen af te sluiten. Dat is geen borrelpraat, maar pijnlijke realiteit voor grote en – vooral – kleine bedrijven. Hierbij geldt dat, hoe kleiner het krediet, hoe groter het probleem. In de eerste drie jaren van de kredietcrisis-dierecessie-werd nam het uitstaand krediet aan mkb’ers af met vier miljard euro. Dat is nogal wat, als we ons realiseren dat voor het Nederlandse midden- en kleinbedrijf de banklening traditioneel het meest populaire vehikel is voor haar financiering. Banken financieren hier driekwart van het vreemd vermogen.

66

De redenen voor de afname in bankfinanciering zijn veelzijdig. Allereerst investeren bedrijven minder en neemt hun leenbehoefte daarmee af. Daarnaast zijn er helaas nog veel bedrijven met wie het niet goed gaat. Zij willen wél graag lenen, maar banken zijn terecht huiverig om ondernemers die in het rood schrijven, met kredieten te ondersteunen. Verliezen aanzuiveren door leningen aan te gaan is inderdaad voor zowel banken als ondernemingen vaak een heilloos pad. Een heel andere reden voor de afnemende kredietverlening is de verplichting voor banken om hogere buffers aan te houden; de befaamde/beruchte ‘Basel’-eisen. De bank moet, simpel gezegd, meer zelf op de bank hebben staan om zijn werk te mogen doen. Dat wrikt. Want aan de ene kant zijn veel banken met staatssteun – belastinggeld! – op de been gehouden, maar zien we aan de andere kant dat ze de vinger op de knip houden voor mkb’ers in kredietnood. Het is niet aan mij om te beoordelen in hoeverre de houding van de banken terecht is. Wat ik wel kan doen, is wijzen op alternatieven. Want de crisis heeft niet alleen ellende berokkend, maar ook veel creativiteit losgemaakt. Deze uit zich óók in financiering en kredietverlening.

Samen financieren Banken als SNS en Rabobank zijn heel lang geleden voortgekomen uit respectievelijk de solidariteitsgedachte van vakbonden of de coöperatieve agrarische wereld. De initiatiefnemers hadden geen gigantische hoofdkantoren of dikke directiebonussen voor ogen, maar eerlijk en betaalbaar sparen en lenen voor hun leden. Die basisgedachte leeft opnieuw – en niet alleen noodgedwongen – bij de door schandalen geplaagde grootbanken. In het voorjaar van 2014 kreeg de Kredietunie Midden-Nederland als eerste in Nederland van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) toestemming om aan de slag te gaan. De Kredietunie is een coöperatieve bank zonder winstoogmerk, voor en door mkb’ers. Zij kunnen er terecht voor leningen tot 250.000 euro en – net zo belangrijk – voor advies en begeleiding. Zowel geld als kennis komen van collega-ondernemers. Het businessmodel is simpel. Ondernemers met wat geld over lenen dit uit en krijgen daar (per medio 2015) een rentevergoeding voor die iets lager ligt dan wat de lener betaalt. Die ene procent ertussenin is voor kosten en het opbouwen van een buffer. Aanvragen worden even kritisch beoordeeld als waar ook, maar wel met het oog van de ondernemer. En dat scheelt. Inmiddels zijn er regionale Kredietunies in de maak voor Zeeland, Brabant, Friesland en de Haarlemmermeer en sectorgerichte initiatieven voor de bakkersbranche, mobiliteitsondernemers, optiekbedrijven en visserij.

67

Samen financieren zoals bij de Kredietunies gebeurt, kent vele gezichten. Een modieuze variant is crowdfunding. Op internet vindt u tientallen initiatieven op zoek naar geld van ‘het publiek’; van klussendiensten tot culturele evenementen. Vooral voor startende en heel kleine ondernemingen kan crowdfunding een uitkomst zijn. Zeker ook omdat bij veel projecten de tegenprestatie niet primair financieel rendement hoeft te zijn. Neem de restauranteigenaar die voor zijn tweede locatie investeerders zoekt. Bij gebleken succes krijg je na vijf jaar je geld renteloos terug. In de tussentijd ben je wekelijks welkom voor een gratis maaltijd.

Distribution finance Partijen samenbrengen zaken te doen is ook een kenmerk van ketenfinanciering. Bij ketenfinanciering – de naam zegt het al – werken meerdere partijen uit dezelfde waardeketen samen om meer en grotere transacties te verwezenlijken. Leveranciers, eindklanten en distributeurs verbinden zich in wisselende samenstelling aan elkaar als afnemer en financier. De meeste begrippen in ketenfinanciering zijn Engelstalig, wat aangeeft dat deze vorm vooral gebruikelijk is in de internationale handel. Maar heel voorzichtig begint ook het Nederlandse midden- en kleinbedrijf te experimenteren. Bijvoorbeeld met consignment stocks, waarbij de voorraad bij de distributeur eigendom blijft van de fabrikant totdat deze is verkocht. Met hulp van een bank of andere geldverstrekker kan een leverancier zijn betaaltermijn oprekken om de afnemer meer lucht te geven (distribution fi-

nance). Heel ouderwets, maar in tijden van kredietkrapte uiterst actueel is het verkrijgen van voorschotten en aanbetalingen. Er zijn bijna ontelbaar veel varianten van ketenfinanciering denkbaar. Soms voor heel specifieke branches, soms voor iedere producent of dienstverlener bruikbaar. Het is altijd de moeite waard u te verdiepen in de mogelijkheden en beperkingen. Daar heeft u de bank niet voor nodig. Agrariërs hebben de erfpacht herondekt. Dit is een zakelijk recht dat de erfpachter de bevoegdheid geeft een onroerende zaak te houden en te gebruiken die toebehoort aan een ander. Een erfpachter mag de gronden voor langere tijd gebruiken, en op het erfpachtrecht kan een hypotheek gevestigd worden. Daarmee kan een agrariër dus extra financiële ruimte aanwenden om investeringen te verrichten. Naast een hypotheek brengt erfpacht ook andere financieringsmogelijkheden met zich mee. De erfpachtfinanciering kent bijvoorbeeld lagere netto-lasten dan onroeren-

68

de zaken die volledig worden gefinancierd met een hypotheek. Diverse organisaties hebben een constructie ontwikkeld waarbij gronden worden gekocht en die vervolgens in erfpacht worden teruggegeven. De erfpachter heeft daarbij een terugkooprecht. Zakelijk interessant, maar persoonlijk lastig kan het zijn om in uw privékring financiering te verkrijgen. Er zijn letterlijk duizenden (voormalige) ondernemers met een aardig vermogen die popelen om dit ‘actief’ te maken door te investeren. Ook u kent ze. En omgekeerd kennen ze u, wat het net even makkelijker kan maken om een risico-investering tot stand te brengen waar de bank geheid ‘neen’ tegen zegt. Het vastleggen van investeringsafspraken is geen hogere wiskunde; uw accountant en notaris kunnen vaak snel en tegen beperkte kosten spijkerharde afspraken vastleggen. Realiseer u wel dat u met informal investors pottenkijkers binnenhaalt. Om hun belangen te beschermen of gewoon uit persoonlijke betrokkenheid, zullen ze het naadje van de kous willen weten. Bent u bereid zoveel inzicht te geven aan uw Rotaryvrienden, wijkgenoten of familieleden? Een minder confronterend alternatief kan zijn het door een adviseur bijeen laten brengen van voor u onbekende informal investors.

Tips waarmee u de bank de baas blijft ■

Maak u bij voorkeur niet afhankelijk van één bank. Koppel zakelijk bankieren en privé los, probeer meerdere bankrelaties aan te houden voor debet en credit. Combineren in één hand is meestal een paar procentpunten goedkoper, maar weegt dit op tegen de afhankelijkheid die u hiermee aangaat?

■

Onderzoek nieuwe financieringsvormen. Zijn uw leveranciers bereid om méé te ondernemen met u; kunt u uw netwerk inzetten, hebt u een concept waarmee misschien het publiek enthousiast gemaakt kan worden?

■

Houd de regelgeving en fiscale wetgeving goed bij. Voor starters, technologie-ontwikkelaars en voor een keur aan andere soorten ondernemerschap zijn subsidies, loonkostentegemoetkomingen en andere cadeautjes van de



overheid beschikbaar.

69

Stress hoort erbij, maar graag zo min mogelijk Ondernemersstress is ondergeschoven kindje De oplossing begint bij uzelf

Terecht is er veel aandacht voor stress op de werkvloer. Meer dan twee miljoen werknemers melden dat ze geregeld onder hoge tijdsdruk moeten werken. Maar liefst een derde van alle ziekteverzuim is te herleiden tot werkstress. Met een gemiddelde van 250 euro per verzuimdag vergt het geen hogere wiskunde om te berekenen dat verzuim door stress de samenleving jaarlijks miljarden kost. Vakbonden en overheid lanceren dan ook het ene actieplan na het andere. Maar hoe zit het met de ondernemer zelf?

70

Ondernemen is hard werken, daar zijn we het allemaal over eens. En ondernemers zijn mensen als ieder ander. Dus mogen we ervan uitgaan dat werkstress en de problemen van het in balans brengen van werk en privé bij hen even vaak voorkomen als bij werknemers. Maar tegenover de stapels wetenschappelijk onderzoek onder die laatste categorie, is het zoeken met een lampje naar data over werkgevers en zelfstandig ondernemers. Zelfs bij de ondernemersverenigingen. MKB Nederland en VNO/NCW waren betrokken bij de lancering van de overheidscampagne ‘Check je werkstress’. Beide clubs vergaten in hun communicatie hierover te melden dat stress niet een exclusief probleem is voor werknemers. Dat is typisch. Een ondernemer staat bloot aan dezelfde factoren die stress kunnen veroorzaken als wie dan ook. Tijdsdruk. Onzekerheid over de toekomst. Twijfel of de persoonlijke kwaliteiten toekomstvast zijn. De lastige spagaat tussen werktijd en privétijd. Enzovoort. Bij ondernemers komt daar vaak nog de verantwoordelijkheid bij voor anderen: als de ondernemer faalt, dan verliezen ook anderen hun broodwinning. Als er moet worden gereorganiseerd is hij of zij eindverantwoordelijk. Zelfs de stressfactor ‘pesten op het werk’ is niet voorbehouden aan de laagste regionen van de werkvloer. Stille sabotage door onwillig personeel van enthousiast gelanceerde ondernemersplannen kan gekmakend zijn. Laat ik eerlijk zijn; ondernemers hebben het ook wel een beetje aan zichzelf te wijten dat stress onder hen zo weinig aandacht heeft. Gevraagd naar hoe het ermee gaat, is het antwoord altijd ‘goed’. Erkennen dat het even wat minder gaat is not done; of het nu om bedrijfseconomische zaken gaat of persoonlijke. Ondernemers zijn toch immers macho’s? Wat mij betreft niet. Duizenden ondernemers, evenveel partners en gezinnen en heel ondernemend Nederland zijn erbij gebaat als we dit automatisme om zeep kunnen helpen. Laten we beginnen met erkennen dat stress ook voor ondernemers een factor van belang is. Dat moeten we individueel doen, maar dat moet ook worden erkend door politiek en belangenbehartigers. Wekelijks vinden er honderden workshops, kennissessies en seminars plaats in alle bedrijfssectoren. Als een handjevol hiervan het onderwerp op de agenda zet, is er al veel gewonnen. Hetzelfde geldt voor informele ondernemerskringen zoals serviceclubs als Rotary en Lions. Ook dienstverleners hebben hier een taak. Als wij als accountant aan

71

tafel schuiven bij een ondernemer, zien we niet alleen diens cijfers. We voelen ook zijn of haar gemoedstoestand en we praten over méér dan alleen de ratio’s en kengetallen. Accountants zijn evenmin als bankiers, advocaten of notarissen psychologisch geschoold. Daarom moeten we ons verre houden van therapeutische gesprekken op dit vlak. Maar dat laat onverlet dat we het ter sprake kunnen brengen als we de indruk hebben dat een cliënt onder meer druk gebukt gaat dan gezond is. Het advies om professionele hulp hiervoor te zoeken kan net dat ene zetje zijn dat een stoere, maar stilletjes aan zichzelf twijfelende ondernemer nodig heeft. Omgekeerd is het goed als hij of zij beseft dat de vertrouwensfunctie van zijn adviseurs verder kan gaan dan contractbepalingen en btw-aangiften. Oplossingen voor persoonlijke problemen beginnen per definitie bij de persoon zelf. Als ondernemer moet je erkennen dat sommige problemen te groot zijn om zelf te kunnen oplossen. Als mens moet je de gedurfde stap zetten om hulp te vragen. Daar kun je op allebei de gebieden alleen maar bij winnen.

Ondernemersstress herkennen en overwinnen ■

Herken waarschuwingssignalen; ’s nachts wakker liggen, stemmingswisselingen en je vaak uitgeput voelen, zijn enkele van de signalen die kunnen wijzen op werkstress. Herken deze tijdig. Op internet zijn diverse tests te vinden (onder ander checkuwwerkstress.nl).

■

Wees eerlijk naar uzelf; er is maar één persoon tegen wie u volledig veilig eerlijk kunt zijn: uzelf. Houd uzelf niet voor de gek en erken als u iets structureel dwars zit. Maar raak ook niet onnodig in paniek. Een zekere mate van stress hoort bij het leven en ondernemerschap.

■

Bespreek het; om beter te kunnen omgaan met stress hoeft u niet altijd langs bij de psycholoog. De oud-ondernemer in uw serviceclub, uw buurman die manager is bij een multinational: ze kennen het verschijnsel ook. Een goed gesprek met een goed glas wijn kan al veel opluchting geven. Hetzelfde



72

geldt voor het gesprek met uw adviseurs.

73

Samenwerken = samen delen Over risicobeperking en gul kunnen zijn Een goed begin is het hele werk

Vrij ondernemerschap en de staat: het is zelden een gelukkige combinatie. Het kabinet wil enerzijds meer marktwerking en concurrentie, maar neemt anderzijds nauwelijks de moeite dat echt daadkrachtig te stimuleren. Wat kunnen we leren van medici, Oost-Duitsers en agrariërs ?

74

Enige tijd geleden werd ik vanuit een aantal van onze vestigingen opmerkzaam gemaakt op een bijzondere ontwikkeling. Het aantal conflicten binnen vennootschappen onder firma nam fors toe en medewerkers van accon■avm werd gevraagd op te treden als adviseur of bemiddelaar. Diverse ondernemers waren het stadium van praten al voorbij en hadden hun geschil voorgelegd aan de rechter. In verreweg de meeste gevallen was sprake van ruzie over de financiële verplichtingen die één van de vennoten in een vof was aangegaan, zonder dat de ander daarvan op de hoogte was. De een wilde niet opdraaien voor de schade die de beslissing van de ander had opgeleverd. Deze schade kan aanzienlijk zijn, want iedere vennoot in een vof is met zijn privévermogen volledig aansprakelijk als de vennootschap haar verplichtingen niet nakomt. Deze hoofdelijke aansprakelijkheid geldt ook als de verplichting door een andere vennoot is aangegaan. Dit betekent dat als de vof failliet gaat, de vennoten hiervoor aansprakelijk zijn. Dat kan in de meest extreme vorm leiden tot een persoonlijk faillissement. Ondanks de informatie in elk pakket voor startende ondernemers en de wijze woorden van accountants, notarissen, bankiers en andere bedrijfsadviseurs blijken veel ondernemers zich toch te verkijken op dergelijke risico’s. En dat is een forse bedreiging voor dé trend in modern ondernemerschap: samenwerken. De groei van het aantal samenwerkingsverbanden gaat bijna gelijk op met de opmars van de zelfstandige zonder personeel (zie ook pagina 9). De redenen voor samenwerking zijn legio. De bedoelingen zijn bijna altijd goed. Ondernemers kunnen kosten delen en van elkaars netwerken en kennis gebruik maken. Samen sta je ook richting opdrachtgevers sterker. Bij openbare aanbestedingen vallen éénpitters bijna altijd als eerste af: het bundelen van omzet levert letterlijk punten op in de inkoopprocedure. Als de opdracht ‘binnen’ is, biedt samenwerking meer zekerheid dat de klus ook bij ziekte geklaard kan worden. Financieringen zijn minder moeilijk verkrijgbaar als er meerdere handtekeningen onder de overeenkomst staan. En ook groei is beter geborgd met meer handen en hoofden. Als grotere ondernemingen samenwerken gebeurt dat meestal in juridische entiteiten zoals de besloten vennootschap. Bv’s zijn sinds enkele jaren ook voor kleine ondernemers toegankelijk (zo is het startkapitaal van 18.000 euro verlaagd tot een symbolisch bedrag). Maar toch kiezen zij nog heel vaak voor de vennootschap onder firma. Deze vorm is voor zzp’ers en kleine ondernemers fiscaal namelijk veel aantrekkelijker. Ook is de gang naar de notaris, in tegenstelling tot bij de oprichting van een bv, niet nodig.

75

Omdat de vof ‘vormvrij’ is, is zelfs een mondelinge afspraak voldoende. Tot er problemen ontstaan.

Bevoegdheidsverdeling Om onduidelijkheden, problemen en ruzies te voorkomen laten ondernemers die doordenken, wel degelijk een vof-contract opstellen en notarieel vastleggen. Hierin worden de afspraken vastgelegd over doel en duur van de overeenkomst, taak- en winstverdeling, hoe om te gaan met ziekte, arbeidsongeschiktheid en geschillen en hoe de samenwerking beëindigd kan worden. Aansprakelijkheid is natuurlijk een uiterst belangrijk beding. Zo is het mogelijk een regeling op te nemen, dat als de vof een overeenkomst sluit met een belang boven een bepaalde grens, alle vennoten moeten tekenen. Als deze ‘bevoegdheidsverdeling’ is ingeschreven bij het handelsregister, geldt deze in principe voor leveranciers. Een leverancier kan de vof dus niet verplichten om een overeenkomst na te komen die is aangegaan voor een vennoot die hiertoe niet bevoegd was. Die is dan zelf het haasje. De regeling is juridisch niet volledig waterdicht, maar biedt toch een welkome vorm van zekerheid. Ruzie over geld ontstaat niet alleen in verliessituaties. Winst kan net zo’n spelbreker zijn. Want de ene vennoot kan vinden dat hij véél harder heeft gewerkt, veel meer klanten heeft binnengebracht, of veel meer verantwoordelijkheid heeft gedragen. Discussies hierover zijn vaak nog veel emotioneler dan over de eerste categorie. Ook hier kan vooraf goed nadenken en afspraken vastleggen veel leed voorkomen. Maak naar elkaar helder welke waarde u hecht aan bijvoorbeeld klanten binnenhalen versus uitvoerend werk verrichten. Schat de wederzijdse inbreng (contacten, apparatuur et cetera.) op zowel de financiële waarde als de ‘emotionele waarde’. Bovenal: wacht niet tot de ergernis de overhand krijgt, maar bespreek het meteen. Het zijn simpele uitgangspunten, die lang niet altijd in dikke contracten hoeven worden vastgelegd.

76

Tips voor samenwerking ■

Spreek ambities uit naar elkaar; maak duidelijk wat u van elkaar verwacht en leg dit vast.

■

Investeer in goede afspraken; neem ruim de tijd voor overleg, bespreek wat er mis kan gaan en ermee om te gaan. En bespaar niet op adviseurs of een notaris die uw afspraken kraakhelder kan vestleggen.

■



Besef dat u niet alleen een mede-ondernemer nodig hebt; maar ook iemand met wie u door een deur kan. Persoonlijkheden moeten met elkaar matchen.

77

Toon mij uw bedrijf, en ik ver­ tel u wie u bent Ondernemers moeten veel rollen spelen Zelfkennis is de eerste stap naar persoonlijke groei

Een jaar of drie geleden vroeg onderzoeksbureau Panteia ondernemers naar het type ondernemer dat zij zich voelden. De onderzoekers hadden vier smaken in de aanbieding: manager, marktzoeker, innovator of risiconemer. Een manager is volgens de onderzoekers: ‘iemand die zorgdraagt voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering’. Een marktzoeker is gedefinieerd ‘als iemand die nieuwe markten zoekt en netwerkt’. Een innovator ‘zoekt naar nieuwe mogelijkheden c.q. vernieuwing’. Een risiconemer is gedefinieerd als ‘iemand die voor eigen rekening en risico zaken doet’.

78

Ik was een beetje verbaasd over de uitkomsten. Want ondernemers in het midden- en kleinbedrijf blijken zich het vaakst te zien als manager. Innovator is de rol die zij zichzelf het minst vaak aanmeten. Je zou kunnen verwachten dat selfmade men/women die elke dag hun omzet moeten halen, zich ook vaak zouden herkennen in de rol van risiconemer. Er zijn de nodige sectorverschillen. Horeca ondernemers herkennen zich bijvoorbeeld meer dan gemiddeld in de rol van manager. Ondernemers in de industrie vereenzelvigen zich het meest met de rol van innovator. Ook naar bedrijfsgrootte zijn er verschillen. Ondernemers tot tien personeelsleden (‘microbedrijven’) identificeren hun manier van werken het minste met de ondernemersrollen. Hoe groter de onderneming, hoe groter de herkenbaarheid van de rollen, maar ook hoe gestructureerder men onderneemt. Ondernemingsplannen zijn relatief zeldzaam bij wat de onderzoekers ‘microbedrijven’ noemen. Meer dan driekwart van ondernemers in het middenbedrijf werkt samen, tegenover minder dan de helft van de ondernemers in het microbedrijf.

De baas als alleskunner? Bovenstaande feiten zijn interessant voor ondernemers. Net zo relevant is echter het feit dat persoonlijke ondernemerskenmerken überhaupt worden onderzocht. De meeste ondernemers die ik ken, zijn praktische mensen. Ze zien een kans en grijpen die. Psychologiseren is ver van hun bed. Toch is zelfkennis enorm belangrijk voor hen. Weten wie je bent, waarom je de dingen doet zoals je ze doet en echte kennis van je kwaliteiten en verbeterpunten, máákt ondernemers en werkgevers. Van werknemers vragen we het wél. Zij moeten persoonlijke ontwikkelingsplannen schrijven en deelnemen aan allerlei trainingen om hun vaardigheden te verbeteren. Allemaal zaken waarvoor zij diep moeten graven in hun persoonlijke drijfveren en karakters. We weten dat personeelsleden die dergelijke ontwikkelingspaden doorlopen, beter functioneren en meer voldoening halen uit hun werk en werkomgeving. Waarom doen relatief weinig ondernemers dat zelf? Deels zal dat te maken hebben met het idee dat je als baas alles moet kunnen. Dat geldt zeker voor bedrijven met een eenhoofdige directie en voor ondernemers die hun bedrijf zelf zijn gestart en groter hebben gemaakt. Binnen de eigen organisatie om hulp vragen, zien zij als zwakte. Ze zijn bang om hun autoriteit te verliezen als ze erkennen niet honderd procent van een bepaalde materie te beheersen of een vaardigheid te missen. Dat is – natuurlijk – grote onzin.

79

De beste ondernemers erkennen hun mindere kwaliteiten en investeren in oplossingen daarvoor. De creatieve maar chaotische entrepreneur neemt een tweede man of vrouw aan die processen in goede banen leidt en daarvoor de volle verantwoordelijkheid krijgt. De werkgever die van zichzelf weet dat hij weinig empathisch overkomt, laat zich bij beoordelingsgesprekken begeleiden door een externe personeelsadviseur. Enzovoort. Als ze slim zijn, nemen ze de tijd om een intensieve managementtraining te volgen. Daarin worden ze gedwongen om heel diep te graven in hun eigen psyche. En dat, tegenover collega-ondernemers en een trainer die geen genoegen neemt met prietpraat. Zo’n training kan nieuwe en diepe inzichten opleveren en soms louterend werken. Vaak geeft het gereedschappen om nieuwe vaardigheden toe te passen. Want het is natuurlijk niet zo dat je als ondernemer maar één rol kunt spelen. In iedereen schuilt een manager, marktzoeker, innovator én risiconemer.

Zelfkennis voor ondernemers begint bij ■

Wees eerlijk naar uzelf; analyseer zo objectief mogelijk wat u vandaag hebt gedaan en met welk resultaat. Welke persoonlijke aspecten zorgen ervoor dat dingen lukken of niet?

■

Neem de tijd; zelfkennis vergaren, vergt tijd en dat lukt dus niet op een drukke dag tussen de afspraken door. Plan een paar keer per jaar een dagdeel vrij hiervoor.

■

Vertrouw op anderen; uw partner, goede vriend of zakenrelatie met wie u een persoonlijke band opbouwt: ze kunnen allemaal reflecteren op uw optreden. Durf hen te vragen en bespreek uw twijfels met hen. Wees evenmin



80

bang om medewerkers te vragen. Een omgekeerd beoordelingsgesprek is zo gek nog niet.

81

Dankwoord Als bestuursvoorzitter van accon■avm was het mij een eer om dit boek te mogen schrijven. De meningen en verwachtingen die u zult lezen, zijn de mijne. De feiten en marktkennis die worden aangehaald, komen echter voort uit de gezamenlijke kennis van de bijna duizend professionals die dit mooie bedrijf vormen. Ik heb dankbaar geput uit hun kengetallen, marktanalyses en andere waardevolle gegevens. Een aantal van hen heeft kritisch meegelezen en waardevol advies gegeven. Hen allemaal wil ik daarvoor bedanken. Dank ben ik natuurlijk ook en vooral verschuldigd aan de duizenden cliënten wiens zakelijke beslommeringen het bestaansrecht vormen van accon■avm. Voor hen is deze uitgave geschreven. Hun ervaringen, uitdagingen en succesfactoren vormen onze inspiratie.



82

83

Peter Feijtel is fruitteler en bestuursvoorzitter van accon■avm. Hij woont in Zeeland, maar zit voor zijn werk veel in Arnhem en Den Haag. Hij is verantwoordelijk voor ruim duizend medewerkers en heeft drie kinderen. Zijn loopbaan bracht hem in de Caribbean, maar nu is zijn werkgebied heel Nederland. Hij heeft kortom, evenveel facetten als de ondernemers voor wie dit boek is geschreven. Deze uitgave gaat in op de vele uitdagingen van het moderne ondernemerschap in het midden- en kleinbedrijf. Feijtel schetst heden en toekomst van de ruggengraat van de Nederlandse economie. Dat doet hij in overzichtelijke hoofdstukken met feiten en opinies die worden afgesloten met praktische tips. Het is een handzame bundel die informeert, inspireert en soms verrast.

84