De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht Deel 1 : Casestudies

Peter De Cuyper Ludo Struyven

april 2004

Stuurgroep Strategisch Arbeidsmarktonderzoek

Hoger instituut voor de arbeid

iii

INHOUD

Inleiding

Hoofdstuk 1 /

1

De trajectwerking in Vlaanderen

3

1. Historiek en concept trajectbegeleiding

3

2. Het beleidskader van de trajectwerking 2.1 Trajectwerking ter implementatie van de Europese werkgelegenheids-strategie 2.2 Trajectwerking binnen VDAB

5 5 7

3. Trajectwerking binnen de LWW

9

Hoofdstuk 2 /

Een sociaal constructivistische onderzoeksbenadering

11

1. Een sociaal constructivistische benadering van de trajectwerking 1.1 De sociaal constructivistische benadering 1.2 Bepalende factoren in de uitvoering van beleid

11 12 14

2. Conceptueel kader

19

3. Onderzoeksvragen

21

4. Onderzoeksopzet 4.1 Selectie cases en respondenten 4.2 Informatieverzameling 4.3 Informatieverwerking

22 22 26 26

iv

Hoofdstuk 3 /

Inhoud

Organisatie van de trajectwerking

29

Inleiding

29

1. Het centrale kader voor de trajectwerking 1.1 Trajectwerking en sturing 1.2 Richtlijnen i.v.m. de trajectwerking 1.3 Organisatie van de trajectwerking 1.4 Conclusie

29 30 32 42 47

2. LWW Kortrijk 2.1 Voorstelling werkwinkel 2.2 Taakverdeling 2.3 Instroom 2.4 Sturing 53 2.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel een meerwaarde?

48 48 48 50

3. LWW ZO Hageland 3.1 Voorstelling werkwinkel 3.2 Taakverdeling 3.3 Instroom 3.4 Sturing 56 3.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde?

54 54 54 55

4. LWW Antwerpen 4.1 Voorstelling werkwinkel 4.2 Taakverdeling 4.3 Instroom 4.4 Sturing 66 4.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde?

58 58 59 61

5. LWW Ronse 5.1 Korte omschrijving setting en partners 5.2 Taakverdeling 5.3 Instroom 5.4 Sturing 72 5.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde?

69 69 70 71

6. Conclusie

74

54

57

68

73

Inhoud

Hoofdstuk 4 /

v

De trajectwerking in de praktijk

79

1. Het proces van de trajectwerking 1.1 Rekrutering en intake 1.2 Trajectbepaling en trajectovereenkomst 1.3 Opvolging van klanten 1.4 Afsluiten traject en nazorg

79 80 89 94 111

2. Omgang met klanten 2.1 Omgang met werkzoekenden 2.2 Omgang met werkgevers: samenwerking met de vacaturelijn

114 114 118

Hoofdstuk 5 /

123

Voorlopige conclusies en aanbevelingen

1. Iedereen een traject?

123

2. Onderbelichting van de opvolgingsgesprekken

126

3. Afstemming van vraag en aanbod

127

4. Het gehanteerde instrumentarium

129

5. Polyvalentie of specialisatie?

130

6. Ontoereikend opleidingsaanbod voor bepaalde groepen

131

7. Omgang met de werkzoekenden: begeleiden of controleren

131

Bibliografie

133

1

INLEIDING

De trajectwerking voor werkzoekenden wordt als methodisch en organisatorisch model gezien voor de realisatie van zowel Vlaamse als Europese beleidsdoelstellingen. Met trajectwerking wordt het geheel van dienstverlening aan werkzoekenden bedoeld buiten de universele dienstverlening en bestrijkt zowel VDAB, derden als ATB-diensten. Over deze trajectwerking bestaat tot op heden enkel een algemeen kwantitatief beeld. Er zijn echter weinig tot geen gegevens beschikbaar over (1) welke types trajecten nu feitelijk tot stand komen en voor wie (2) de wijze waarop de trajectwerking zowel organisatorisch als inhoudelijk vorm wordt gegeven binnen de context van de LWW en (3) de wijze waarop de werkzoekenden de aangeboden trajecten ervaren en beoordelen. Met dit onderzoek wensen we op deze drie domeinen meer inzicht te verschaffen. Op basis van deze inzichten zullen adviezen geformuleerd worden om zo de trajectwerking te optimaliseren. Het zwaartepunt van dit tussentijds onderzoeksrapport ligt op de wijze waarop de trajectwerking concreet vorm wordt gegeven (2). We vertrekken daarbij van het uitgangspunt dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in de uitvoeringsorganisatie en in dagelijkse contacten van de uitvoerders met hun klanten. Voor een goed begrip van de werking en de bedoelde en onbedoelde gevolgen van de trajectwerking moet bijgevolg vooral gekeken worden naar de alledaagse uitvoering van dit beleid in de praktijk. Deze evaluatie vanuit het uitvoerdersperspectief verloopt in twee stappen: kwalitatief via diepte-interviews in vier werkwinkels, vervolgens kwantitatief via een gestandaardiseerde enquête bij 400 consulenten. Dit tussentijds rapport bevat de neerslag van het casestudy-onderzoek. Het heeft een dubbele functie. Enerzijds geeft het een inzicht in taakverdeling en afstemming binnen de werkwinkel en in de concrete uitvoeringspraktijk. Anderzijds heeft dit rapport ook een voorbereidend karakter. Aan de hand van de bevindingen wordt een gestandaardiseerde vragenlijst opgesteld waarmee we een representatief en kwantitatief onderbouwd beeld zullen schetsen van de uitvoeringspraktijken. Volgend schema vat samen welke stappen zijn uitgevoerd in het exploratief casestudie onderzoek en hoe deze zijn ingepast in voorliggend rapport.

2

Inleiding

Onderzoekstap

LITERATUURONDERZOEK

EXPERTINTERVIEWS

4 CASE STUDIES

Indeling rapport Hfdst. 1 De trajectwerking in Vlaanderen Hfdst. 2 Onderzoeksopzet Hfdst. 3 Organisatorische inbedding van de trajectwerking Hfdst. 4 Trajectwerking in de praktijk

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Figuur i.1

Onderzoekstappen

Op basis van het literatuuronderzoek schetsen we in het eerste hoofdstuk kort de invulling die het concept ‘trajectwerking’ in Vlaanderen krijgt en het beleidskader waarbinnen dit concept vorm krijgt. Vervolgens staan we in een tweede hoofdstuk stil bij de gehanteerde onderzoeksbenadering en het conceptueel kader. Aansluitend komt het onderzoeksopzet aan bod. Het derde hoofdstuk beschrijft de organisatorische inbedding van de trajectwerking binnen de werkwinkel. We bespreken daarbij de bestudeerde cases in detail. Het vierde hoofdstuk schetst het proces van de trajectwerking of de eigenlijke uitvoeringspraktijk van de consulent. In een laatste hoofdstuk worden conclusies en voorlopige beleidsaanbevelingen geformuleerd. Aan het kwalitatief onderzoek waarover in dit rapport verslag wordt gedaan, hebben heel wat mensen uit het praktijkveld meegewerkt. Zij verdienen dan ook een bijzonder woord van dank. Vooreerst zijn er de VDAB sleutelactoren en -experten die ons wegwijs maakten in de richtlijnen en de sturing van de trajectwerking. Daarnaast bedanken we de verantwoordelijken en consulenten binnen het LKC (Lokaal Klantencentrum), de lokale werkwinkel, de ATB-diensten (Arbeidstrajectbegeleidingsdiensten), het OCMW en de Werkwijzer voor hun bereidwillige en enthousiaste medewerking aan het onderzoek. Uiteraard danken we ook de opdrachtgever die deze opdracht mogelijk maakte.

3

HOOFDSTUK 1 DE TRAJECTWERKING IN VLAANDEREN

In dit eerste hoofdstuk gaan we van start met een situering van het begrip trajectbegeleiding. We schetsen de historiek en inhoudelijke invulling van het concept. Daarna gaan we dieper in op het beleidskader waarbinnen de trajectwerking fungeert en de inhoudelijke invulling die de VDAB aan trajectwerking geeft. Tot slot bespreken we kort de integratie van de trajectwerking binnen de lokale werkwinkel (verder LWW).

1. Historiek en concept trajectbegeleiding Trajectbegeleiding loopt als een rode draad doorheen de initiatieven en hervormingen van arbeidsbemiddeling en -reïntegratie voor werkzoekenden, vooral sedert de tweede helft van de jaren ’90. Vanuit haar voorgeschiedenis is trajectbegeleiding gericht op die personen die niet in staat zijn geheel op eigen kracht een plaats op de arbeidsmarkt te verwerven. Oorspronkelijk is de ‘integrale trajectbegeleiding’ of maatwerkmethode ontstaan als een alternatieve benadering voor de herinschakeling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden (Van den Berg & Van der Veer, 1990). In ons land vinden we de eerste sporen van deze methode terug in het TOP-plan (Tewerkstellings- en Opleidingsplan) en de Weer-werkactie (Leroy, 1992), alsook bij verscheidene NGO-initiatieven. Het concept ‘trajectbegeleiding’ slaat oorspronkelijk op een methodiek van inschakeling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden op de arbeidsmarkt. Het gaat om een intensieve en individuele begeleiding van de werkzoekenden waarbij door middel van een ‘traject op maat’ de arbeidsmarktkansen van de werkzoekende worden vergroot. Centraal binnen de trajectbegeleiding staat steeds het zoeken op maat van de betrokkene (het maatwerkprincipe). Niet de vacature maar de werkzoekende staat dus centraal. Een traject is een geplande aaneenschakeling van fases in een logische volgorde. Elke fase bevat een aantal acties. De fasering in de trajecten wordt in de praktijk uiteenlopend ingevuld. Ze zijn echter telkens een variatie op dezelfde basisingrediënten, minimaal worden telkens vier seriële fasen onderscheiden in een traject: intake, begeleiding naar de arbeidsmarkt, bemiddeling en nazorg.1

1

Zie vzw TOK, Van Den Berg et al., De Cuyper (2000)

4

Hoofdstuk 1

Niet iedere fase van een traject wordt door iedere cliënt doorlopen. Het traject is immers een continu proces van bij intake tot aan jobconsolidatie, maar is geen mechanisch werkinstrument. Het moet soepel gehanteerd worden op maat van de werkzoekende. Trajecten kunnen variëren in fasen en duur, naargelang de specifieke behoeften van de werkzoekende. (Frère & Vanhoren, 1997). Naast het ‘maatwerk’ is de continuïteit en de logische coherentie dus essentieel in de trajectbegeleiding waarbij een aaneensluiting van de verschillende stappen in tijd en inhoud wordt nagestreefd. De trajectbegeleider dient daarom te fungeren als spilfiguur die een duidelijk zicht heeft op het hele traject en als vertrouwenspersoon voor de cliënt. Naast de methodische kant van de trajectbegeleiding is ook de structurele component van belang. Samenwerking en netwerkmanagement worden noodzakelijk geacht om tot een geïntegreerde werking te komen (Vanhoren & Frère, 1997). De verschillende fasen kunnen naargelang de specifieke behoeften van de cliënt door verschillende actoren worden opgenomen. Samenvattend kunnen we stellen dat de methodiek van ‘trajectbegeleiding’ zich op een vijftal punten onderscheid van de klassieke aanpak van arbeidsbemiddeling (zie tabel 1.1). Tabel 1.1

Kenmerken van de trajectmatige aanpak en de ‘klassieke aanpak’

Klassieke aanpak

Trajectmatige aanpak

Standaardaanpak, vacature staat centraal. Losse acties.

Maatwerk, individueel uitstippelde trajecten.

Weinig of geen vaste individuele begeleiding doorheen de tijd

Er is een trajectbegeleider over het ganse traject die fungeert als vertrouwenspersoon.

Weinig contact met andere organisaties. Doorverwijzing is beperkt

Er is samenwerking tussen verschillende organisaties. Deelnemer komt met verschillende organisaties in contact. Vlotte overgangsmogelijkheden tussen verschillende partners.

Uitvallers worden weinig of niet opgevolgd

Uitval wordt beperkt door opvang van uitvallers.

Weinig begeleiding naar een job en nazorg

Aandacht voor de begeleiding tot bij een job en nazorg.

Bron:

Er wordt gewerkt met fasen die serieel zijn, de verschillende stappen in het traject sluiten goed aan.

Vos, Struyven & Bollens (2000)

2. Het beleidskader van de trajectwerking 2.1 Trajectwerking ter implementatie van de Europese werkgelegenheids -strategie De trajectbegeleiding in Vlaanderen kreeg een belangrijke impuls door de nieuwe benadering die in het kader van ESF-doelstelling 3 programma werd vooropgesteld. Sedert 1 januari 1997 werd de trajectmethodiek binnen dit programma verplicht. Deze verplichting werd ingegeven vanuit twee overwegingen: enerzijds de overtuiging dat naadloze trajecten en een individuele begeleiding

Trajectwerking in Vlaanderen

5

betere garanties bieden voor de integratie van werkzoekenden op de arbeidsmarkt, anderzijds beoogt deze verplichting eveneens de professionalisering van de dienstverlening (Vanhoren, 1998). Meer algemeen wordt de noodzaak aan trajectbegeleiding vooral gelegitimeerd vanuit de overgang van een passieve naar een actieve of activerende verzorgingsstaat. Het is niet voldoende dat werkzoekenden een uitkering krijgen, ze moeten ook in staat gesteld worden om zo snel mogelijk terug aan het werk te gaan. In de actieve welvaartsstaat worden uitsluiting en werkloosheid dus niet passief en remediërend bestreden maar actief en preventief. Actief arbeidsmarktbeleid via zowel aanbod- als vraagstimulering worden als het middel bij uitstek gezien om de doelstelling van de actieve welvaartsstaat namelijk het verhogen van de activiteitsgraad te realiseren. Dit actief optreden wordt beleidsmatig vertaald in de creatie van tewerkstellingsmogelijkheden door de overheid, het sanctioneren van diegenen die inactief blijven en het voorzien van een aanbod aan uitkeringsgerechtigden (opleiding, trajectbegeleiding…). Typerend voor de Belgische context is dat de kerninstrumenten voor het aanbodstimulerend beleid Vlaamse materie zijn. Vlaanderen schuift sinds 1999 de trajectbegeleiding naar voor als kerninstrument in het activerend arbeidsmarktbeleid. De trajectwerking overkoepelt bijgevolg sinds enkele jaren het begeleidings- en opleidingsaanbod aan de Vlaamse werkzoekenden. De trajectbegeleiding als exponent van het activerend arbeidsmarktbeleid is echter onderhevig aan de internationalisering door de Europese richtsnoeren. Sinds de bevordering van de werkgelegenheid toegevoegd is aan de lijst van communautaire doelstellingen van de Europese Unie, wordt het Belgisch maar vooral het Vlaamse arbeidsmarktbeleid aanzienlijk beïnvloed door de Europese werkgelegenheidsstrategie. De Europese richtsnoeren stellen een preventieve sluitende aanpak van de werkloosheid voorop. De algemene doelstelling bestaat eruit de werkzoekenden ‘actief’ te bereiken vooraleer ze instromen in de langdurige werkloosheid. Volgens de Europese normen dienen -25-jarigen daarom voor de 6e maand werkloosheid bereikt te worden. De op Europees niveau afgesproken termijn voor de volwassenen bedraagt 12 maanden. De verder uitbouw van een preventieve ‘sluitende aanpak’ van werkloosheid bekleedt een centrale plaats in het werkgelegenheidsbeleid. Vlaanderen schuift de trajectwerking naar voor om de Europese doelstelling van een sluitende en preventieve aanpak van de werkloosheid te realiseren. Dit principe wordt onder impuls van de Europese richtsnoeren in de praktijk gebracht door de systematische uitnodiging van nieuw ingeschreven werkzoekenden in hun derde of vierde maand werkloosheid. Op basis van deze intake wordt aan de werkzoekenden een individueel traject op maat aangeboden vooraleer ze werkloos worden, afhankelijk van de individuele behoeften al dan niet met inbegrip van een opleidings- of werkervaringmodule. De aanpak in de Vlaamse trajectwerking is preventief omdat ze werkzoekenden bereikt vooraleer ze instromen in de langdurige werkloosheid, en ‘sluitend’ omdat in principe alle betrokken werkzoekenden bereikt worden (VLAP 2003). Een centrale doelstelling in de Vlaamse beleidspraktijk sinds 2001 is dus de systematische uitnodiging en screening (intake) van alle nieuw ingeschreven werkzoekenden in hun derde of

6

Hoofdstuk 1

vierde maand werkloosheid. De impact van de Europese richtsnoeren op de Vlaamse beleidspraktijk is duidelijk zichtbaar in de prestatie-indicatoren voor 2002 (VLAP 2003): − Het aandeel werkzoekenden dat tijdig een nieuwe start (individueel actieplan, met minstens één module uit de trajectwerking) kreeg aangeboden steeg van 35% in 2001 tot 46% in 2002 (exclusief verwijzingen naar vacatures). Dit valt des te meer op omdat de totale instroom van nieuwe werkzoekenden in 2002 is toegenomen; − Het aandeel werklozen dat instroomt in de langdurige werkloosheid zonder dat hen een nieuwe start wordt geboden is gedaald van 30% (jongeren) en 40% (volwassenen) in 2001 tot resp. 25% en 19% (exclusief vacatureverwijzingen). Daardoor bleef de instroom in de langdurige werkloosheid in 2002 min of meer stabiel. De beleidsdoelstellingen maken dat de trajectwerking is gericht op een zeer ruime groep die een groeiend bereik kent. Sinds de lancering ervan in 1999 is het gemiddeld aantal werkzoekenden in de trajectbegeleiding uitgebreid van 59 500 tot bijna 72 000 werkzoekenden. Gezien de grootschaligheid van de trajectwerking en de voorrang aan groepen in het kader van de preventieve aanpak krijgt de trajectwerking die door het Vlaamse beleid vooropgesteld wordt een heel andere invulling dan vroeger. De doelgroep van de trajectwerking is verruimd van ‘moeilijk plaatsbare’ werkzoekenden tot alle werkzoekenden en daarmee samenhangend is ook de inhoud van het traject verruimd van een intensieve begeleiding naar een mogelijkheid tot ‘lichte trajecten’ met een minimum aanbod naargelang de noden van de werkzoekende. 2.2 Trajectwerking binnen VDAB Doordat Vlaanderen de trajectwerking naar voor schuift als het middel om beleidsdoelstellingen te realiseren is deze op grote schaal ingevoerd binnen de reguliere arbeidsbemiddelingsorganisatie VDAB. Binnen de VDAB spreekt men van ‘trajectwerking’, daarmee wordt het geheel van de dienstverlening aan werkzoekenden bedoeld buiten de universele dienstverlening. Binnen het VDAB jaarverslag (2001, p. 31) wordt de trajectwerking als volgt omschreven: ‘trajectwerking is een methode waarbij de werkzoekende zo snel en efficiënt mogelijk volgens een stappenplan door één vaste consulent, de trajectbegeleider, naar een duurzame tewerkstelling wordt begeleid’. De trajectwerking omvat het gehele proces dat een werkzoekende kan doorlopen, gaande van de intake tot de plaatsing in een job. Dat proces wordt binnen de VDAB opgebouwd doorheen een aanbod van 6 modules volgend op de universele dienstverlening (module 1). Eerst wordt deze ‘universele dienstverlening’ kort omschreven waarna de verschillende modules in het kader van de trajectwerking aan bod komen. 2.2.1 De universele dienstverlening De universele dienstverlening is het VDAB-aanbod dat vrij toegankelijk en gratis is voor alle werkzoekenden, werknemers en werkgevers. Dit aanbod wordt zowel via de contactdiensten,


7

on-line of via een call center aangeboden. Het betreft breed toegankelijke algemene instrumenten om de transparantie op de arbeidsmarkt te vergroten en aldus de zoekkosten te verkleinen. De universele of basisdienstverlening voor werkzoekenden bestaat onder meer uit: − Inschrijven en herinschrijving van werkzoekenden; − Informatie verschaffen over werk; − Vacatures; − Beroepsvoorkeurtest, beroepsgeschiktheidstest − Inlichtingen over de permanent toegankelijke VDAB-services; − Zelftesting via enkele tools; − Arbeidsbemiddeling (plaatsing van werkzoekenden). Kort samengevat gaat het om klantenonthaal, informatie verstrekken en het afhandelen van administratieve formaliteiten. Binnen de universele dienstverlening stelt de VDAB in een eerste fase de empowerment van de klant centraal via de mogelijkheid tot zelfbeheer van het dossier. De klant wordt in deze fase gestimuleerd om een beroep te doen op de beschikbare zelfbedieningsinstrumenten. In de tweede fase (vanaf de vierde maand) wordt de cliënt opgeroepen in het kader van de trajectwerking module 2 waar in eerste instantie de analyse van de situatie van de werkzoekende centraal wordt gesteld. 2.2.2 Zes modules De trajectwerking kent zes modules volgend op de basisdienstverlening (module 1). Elk traject bestaat minimaal uit de modules 2 en 7. Module 2: Diagnose en trajectbepaling De werkzoekenden worden na een bepaalde tijd, afhankelijk van hun leeftijd, uitgenodigd door de VDAB consulent voor een individuele kwalificerende intake met trajectbepaling. De intakeleidraad is het hoofdscreeningsinstrument voor de kwalificerende intake (screening + trajectbepaling). Na het doorlopen van de KI wordt een traject voorgesteld dat uitmondt in een trajectplan. Als beide partijen akkoord zijn leidt dit tot een trajectovereenkomst. Om het traject te bepalen kan de consulent, indien de noodzaak zich voordoet, een beroep doen op gespecialiseerde screening of diagnosestelling. Naargelang de ondernomen acties kan module 2 van twee weken tot drie maanden duren. Module 3: sollicitatietraining- en begeleiding In een sollicitatietraining verwerven werkzoekenden specifieke kennis, vaardigheden en attitudes op het vlak van solliciteren en worden zij ook begeleid bij het solliciteren.

8

Hoofdstuk 1

Module 4: beroepsspecifieke opleiding De beroepsspecifieke opleiding wordt zo kort mogelijk gehouden. Men probeert deze aan te vullen met stages en opleiding op de werkvloer. Module 5: persoonsgerichte vorming De persoonsgerichte vorming is een vorm van begeleiding en opleiding die zich toespitst op de noodzakelijke randvoorwaarden voor een effectieve inschakeling op de arbeidsmarkt. Ze kan complementair zijn tav de beroepsspecifieke opleiding. Module 6: opleiding en begeleiding op de werkvloer Van zodra de werkzoekende over de beroepstechnische basisvakkennis, vaardigheden en attitudes beschikt, kan de opleiding worden verder gezet op de werkvloer. In deze module leert de werkzoekende het aangeleerde in de realiteit om te zetten en wordt er verder gewerkt aan specifieke attitudevorming Module 7: trajectbegeleiding en opvolging De rode draad in de trajectwerking is de trajectbegeleiding en opvolging. De trajectbegeleider begeleidt de werkzoekenden tijdens de uitvoering van hun trajectplan en ondersteunt hen tijdens het solliciteren. De concrete frequentie en de intensiteit van de contacten, die zowel telefonisch als face tot face kunnen verlopen, worden bepaald volgens de behoeften van de klant en de vorm en evolutie van het traject. Essentieel bij dit alles is ook dat de trajectbegeleider fungeert als klankfiguur en vertrouwenspersoon voor de klant. Vanuit die rol is de trajectbegeleider het best geplaatst om tussen te komen bij ernstige problemen tijdens de uitvoering van het traject alsook om het traject in overleg met alle betrokken bij te sturen of te heroriënteren. De trajectbegeleider is dus verantwoordelijk voor het welslagen van het gehele traject. Hij zorgt voor een goede overdracht met de juiste informatie. Volgende tabel geeft het aantal bereikte werkzoekenden per module weer in 2002.


Tabel 1.2

9

Bereikte werkzoekenden per module

Module

Aantal

Module 2

97724

Module 3

9307

Module 4

28109

Module 5

11299

Module 6

23952

Module 7

132307

Bron: VDAB jaarverslag 2002

3. Trajectwerking binnen de LWW In het kader van het activerend arbeidsmarktbeleid, besliste de Vlaamse regering in 2000 om in 2004 een netwerk van 140 lokale werkwinkels te voorzien. In 2000 gingen 35 werkwinkels als experiment van start, begin 2003 zijn er 94 operationeel. Waar de VDAB oorspronkelijk enkel zijn ‘universele basisdienstverlening’ zou aanbieden binnen de LWW werd na verloop van tijd beslist om ook de trajectwerking binnen de LWW te integreren. Om deze reden staan we in wat volgt kort stil bij de LWW. De werkwinkel kent twee pijlers. De eerste pijler van de LWW wil de dienstverlening van alle lokale arbeidsmarktactoren bundelen tot een laagdrempelig, kwalitatief hoogstaand, breed geïntegreerd dienstenaanbod inzake ‘werk’ voor alle werkzoekenden, werknemers en werkgevers. Het pakket dat zal worden aangeboden omvat de universele dienstverlening van de VDAB, de dienstverlening van de andere lokale actoren en de trajectbegeleiding, dit alles onder de regie van de VDAB. Hiervoor verhuizen medewerkers van de meeste lokale diensten (VDAB, OCMW, PWA, ATB, lokale derden, …) die deze basisdienstverlening als kernactiviteit hebben naar de nieuwe werkwinkels om hun diensten als één geïntegreerd pakket aan te bieden. Het innovatieve karakter van de LWW ligt in het geïntegreerde aanbod van diensten. In tegenstelling tot de PLOTS waar de dienstverlening van verschillende instanties enkel onder één dak werd gebracht, staat bij de LWW’s een geïntegreerde uitbouw voorop. Dit wordt onder meer verwezenlijkt door een één loketfunctie en vooral door het feit dat men binnen de LWW vertrekt van één dossier per gebruiker. Elke WW partner registreert bijgevolg zijn activiteiten op uniforme wijze in één cliëntvolgsysteem: Dossiermanager (DM). Zowel werkzoekenden als consulenten kunnen dit on-line instrument gebruiken. Een tweede pijler omvat de uitbouw van de dienstenwerkgelegenheid, dit gebeurt onder regie van het lokale bestuur (Pitteljon, 2002). Gezien deze pijler niet onmiddellijk in relatie staat tot de trajectwerking, wordt deze verder niet besproken. De LWW zelf wordt dus bevolkt door ‘werkwinkelconsulenten’, dit zijn ofwel personeelsleden van de VDAB ofwel personeelsleden van partnerorganisaties die via een opleiding gecertificeerd

10

Hoofdstuk 1

werden door de VDAB. Ze hebben toegang tot het door de VDAB ontwikkelde cliëntvolgsysteem. De vestigingsverantwoordelijke binnen de werkwinkel heeft een voornamelijk logistieke functie. De inhoudelijke aansturing van de eerste pijler van de LWW gebeurt door de regisseur. Deze regie omvat onder meer de certificering van de werkwinkelconsulenten, ontwikkelen van kwalitatieve instrumenten (intakeleidraad), ontwikkelen en sturen van een cliëntvolgsysteem, trajecttoewijzing en evaluatie, monitoring van de dienstverlening en het inhoudelijk coördineren van de samenwerking tussen de betrokken actoren: doelgroepbepaling en verdeling.

11

HOOFDSTUK 2 EEN SOCIAAL CONSTRUCTIVISTISCHE ONDERZOEKSBENADERING

In dit hoofdstuk gaan we vooreerst dieper in op onze onderzoeksbenadering. We beargumenteren dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in uitvoeringsorganisaties en bespreken daarbij de factoren die deze uitvoeringspraktijk kunnen beïnvloeden. Op basis van deze inzichten schetsen we vervolgens een eerste versie van het conceptueel kader. In een derde paragraaf staan we stil bij de concrete onderzoeksvragen. Tot slot komt het onderzoeksopzet en de onderzoeksmethodologie aan bod.

1. Een sociaal constructivistische benadering van de trajectwerking De wijze waarop ‘werkwinkelconsulenten’ de beschreven trajectwerking concreet vorm geven is niet enkel af te leiden uit de officiële wetteksten, richtlijnen, … Niet de regels zelf maar de wijze waarop de werkwinkelconsulenten omgaan met de hen opgelegde regels en richtlijnen is bepalend voor de resultaten van de trajectwerking als voor het beeld dat de cliënt van de trajectwerking heeft. Ons uitgangspunt is dus dat regels en richtlijnen niet automatisch leiden tot de beoogde uitvoeringspraktijk. Voor een goed begrip van de werking en gevolgen van beleid moet dus vooral gekeken worden naar de alledaagse uitvoering van dit beleid. De keuze voor deze bottom-up benadering wordt onder meer ingegeven door Lipsky (1980). Hij is van mening dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in de uitvoeringsorganisaties, in de dagdagelijkse contacten van eerstelijnsuitvoerder en niet in de officiële wetteksten, richtlijnen, … De impact van (tewerkstellings)beleid is derhalve in grote mate afhankelijk van hoe het beleid wordt geïnterpreteerd en geïmplementeerd door de uitvoerende krachten aan de basis (i.c. de consulenten). Een dergelijke interpretatie van de werking van het beleid wordt door van der Veen (1990) aangeduid als een ‘sociaal constructivistisch model van beleid’. In wat volgt staan we vooreerst stil bij de sociaal constructivistische benadering, vervolgens gaan we dieper in op de vraag welke factoren, naast richtlijnen en regels, invloed kunnen hebben op de wijze waarop consulenten de trajectwerking vorm geven. We vertrekken daarbij vanuit het toonaangevende werk van Lipsky.

12

Hoofdstuk 2

1.1 De sociaal constructivistische benadering 1.1.1 Sociaal constructivistische benadering In de klassieke formulering van de werking van het overheidsapparaat wordt de uitvoering van beleid gekarakteriseerd als een formeel-rationele activiteit. Die klassieke formulering vindt zijn oorsprong in Max Webers ideaaltypisch model van een bureaucratie. Centraal in Webers typering van de bureaucratische organisatie staat het regelgeleide karakter van bureaucratisch handelen en de hiërarchische structuur van het uitvoerend apparaat. In dergelijke benadering zijn de resultaten van het beleid min of meer logisch (via deductie) af te leiden uit de heersende wetten en regels. Deze benadering wordt de top-down benadering genoemd. van der Veen (1990) stelt dat in een dergelijk model een te strikte relatie verondersteld wordt tussen de regels en de uiteindelijke beslissing van de betrokken ambtenaar. Dit betekent dat de uitvoering van sociaal beleid niet alleen afhankelijk is van de regelgeving, maar dat ook andere factoren een rol spelen in het besluitvormingsproces. In zijn boek “Street-level Bureaucracy” stelt Lipsky (1980) dat de wijze waarop de weten regelgeving wordt uitgevoerd in hoge mate afhankelijk is van de uitvoerende ambtenaren. Lipsky noemt deze ambtenaren “street level bureaucrats”2 en omschrijft hen als functionarissen “who interact with and have wide discretion over the dispensation of benefits or the allocation of public sanctions”. Het zijn dus ambtenaren die in face-to-face contact staan met burgers en een relatief grote beslissingsvrijheid hebben. Openbare dienstverlenende organisaties die een significant aantal dergelijke werknemers tewerkstellen worden “street level” bureaucratieën genoemd. Lipsky’s conclusie betreffende deze “street level” bureaucratieën is vergaand. Hij schrijft: “... public policy is not best understood as legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers”. Er wordt dus als uitgangspunt genomen dat de uitvoering en effecten van maatregelen worden bepaald door de wijze waarop deze maatregelen op het lokale niveau worden geïmplementeerd door degenen die het meest met de cliënten te maken hebben. Niet de regels staan hier centraal maar de uitvoerende ambtenaren. Deze benadering wordt de bottom-up benadering genoemd. 1.1.2 Discretionaire ruimte De bottom-up benadering veronderstelt dat uitvoerende ambtenaren binnen zekere grenzen over een marge beschikken waarbinnen zij kunnen bepalen wat er moet gebeuren. Dit wordt ook wel ‘discretionaire ruimte genoemd’. Handler (1979, 7) stelt ‘discretion is the opposite of fixed, clearly defined, an precisely stated eligibility rules and conditions. Discretion gives officials choices’. Regels en discretionaire ruimte voor de uitvoerders zijn niet aan elkaar tegengesteld, maar horen onvermijdelijk bij elkaar. Bij de implementatie van beleid worden algemene en abstracte regels 2

In het Nederlands is deze term wellicht het best te vertalen door contactambtenaar.


13

toegepast in specifieke situaties. De uitvoering van beleid kan dan ook worden omschreven als het met elkaar in verbinding brengen van cliënten, regels en situaties. Begrippen, categorieën en voorwaarden moeten geïnterpreteerd worden en situaties van individuele burgers moeten ingeschat worden. Om deze kloof tussen algemene regels en specifieke situaties te kunnen overbruggen, moeten de uitvoerders over een zekere beleidsvrijheid, een zekere discretionaire ruimte beschikken. Zonder die ruimte wordt effectieve én efficiënte implementatie aanzienlijk bemoeilijkt. Discretionaire ruimte biedt dus enerzijds de mogelijkheid aan de uitvoerders om het beleid af te stemmen op individuele gevallen en aan te passen aan onvoorziene of veranderde omstandigheden. Maar anderzijds kunnen zich ten gevolge van deze beslissingsvrijheid rechtsonzekerheid en rechtsongelijkheid voordoen. Deze problematiek wordt door Teulings et al. (1997) omschreven als het dilemma van responsiviteit versus rechtsgelijkheid. De uitvoeringsambtenaar beschikt over informatie van specifieke cliënten en kan daarom beter oordelen wie welke hulp nodig heeft dan op het centrale niveau. Dergelijke beoordelingen zijn nooit volledig te objectiveren in regels en dienen daarom gedelegeerd te worden aan de professionele uitvoeringsambtenaren. Dit betekent dat de uitvoeringsambtenaar altijd een zekere beoordelingsruimte of discretionaire bevoegdheid heeft (moet hebben zelfs). Dit kan worden aangeduid met de term responsiviteit: de ambtenaar heeft binnen bepaalde grenzen de mogelijkheid om naar eigen oordeel in te spelen op de door hem/haar waargenomen omstandigheden (Teulings, 1997). Echter, overheidsoptreden moet bij voorkeur wettelijk gefundeerd zijn om een gelijke behandeling te garanderen. Zonder wettelijke inbedding kan de discretionaire ruimte van de uitvoeringsambtenaren leiden tot willekeur en vriendjespolitiek (rechtsongelijkheid). Wettelijke inbedding en rechtsgelijkheid vereisen dat de uitvoeringsambtenaren zich louter baseren op controleerbare en verifieerbare informatie. Overheidsorganisaties staan dus voor een dilemma. Enerzijds is het belangrijk het risico van willekeur zoveel mogelijk te beperken door de discretionaire ruimte te verkleinen. Maar anderzijds is het voor een adequate voorziening van beleid onmogelijk om deze discretionaire ruimte volledig uit te bannen. In het kader van de trajectwerking lijkt deze discretionaire ruimte alleszins noodzakelijk. Centraal binnen de trajectwerking staat immers het ‘individualiseringsprincipe’: het hulpaanbod dient afgestemd te zijn op de geschiktheid, kwaliteiten en voorkeuren van de cliënt (maatwerk). Om maatwerk te kunnen leveren zullen consulenten altijd een zekere eigen interpretatieruimte nodig hebben om flexibel (responsief) op individuele situaties te kunnen inspelen Deze vrijheid zorgt er langs de andere kant voor dat de consulent keuzes kan maken. We kunnen hierbij denken aan: − de volgorde waarin cliënten worden uitgenodigd: krijgen spontane cliënten de voorkeur boven gelabelden of omgekeerd? − de frequentie van opvolgingsgesprekken die noodzakelijk worden geacht; − Welke werkzoekenden worden doorverwezen naar partnerconsulenten en welke niet? − Het al dan niet aanvragen van extra acties; − …

14

Hoofdstuk 2

In deze studie gaan we na welke keuzes de consulenten maken en dus hoe de discretionaire ruimte inzake trajectwerking concreet wordt ingevuld door de consulenten. In de casestudies verkennen we exhaustief welke keuzes kunnen worden gemaakt. 1.2 Bepalende factoren in de uitvoering van beleid De aanwezigheid van discretionaire ruimte, zorgt ervoor dat consulenten keuzes kunnen maken in de uitvoering van hun functie. Deze keuzes worden niet in het luchtledige gemaakt maar mede beïnvloed door zowel individuele als institutionele factoren. Bij het bestuderen van individuele factoren wordt het accent gelegd op verschillen in oriëntaties en kenmerken van de individuele consulenten. De institutionele benadering gaat dan weer uit van de wijze waarop individuen ingebed zijn binnen een specifieke organisatiecontext. 1.2.1 Individuele factoren Het lijdt geen twijfel dat de houdingen van consulenten tegenover een bepaalde maatregel van belang zijn in de concrete uitvoering van deze maatregel. Stone & Feldbaum (in Engbersen, 1995, p. 47) schrijven: “Because social agency employees react in different ways to their work, we think some factor must be intervening between the external situation and the employee response to that situation (...) We believe this intervening factor is the composite of individual traits that represents the personal experience of street level administrators”. De studie van deze groep van determinanten wordt door Engbersen (1995) de “individuele” benadering genoemd. Deze benadering heeft een aantal relevante typologieën opgeleverd zoals de typologie van Kroeger (in Engbersen, 1995). Deze is gebaseerd op twee dimensies : de visie van ambtenaren op hun cliënten en de visie op de eigen organisatie. Op basis daarvan worden vier types van functionarissen onderscheiden: de berustenden, de pleitbezorgers, de bureaucraten en de bemiddelaars. Tabel 2.3

De typologie van Kroeger Visie op de cliënt

Visie op sociale Dienst

Negatief Positief

Negatief

Positief

Berustenden Bureaucraten

Pleitbezorgers Bemiddelaars

Engbersen stelt dat de verdienste van deze typologieën vooral ligt in het doorbreken van het homogene beeld dat bestaat over ambtenaren. Tevens geven ze een eerste aanzet tot een verklaring van verschillen in uitvoeringspraktijken en in de soms geringe effectuering van geïmplementeerde maatregelen. De aanwezigheid van bepaalde types consulenten kunnen dus ten dele de output van een beleid bepalen. Nederlands onderzoek heeft laten zien dat dergelijke


15

types uitvoerders terug te vinden zijn in sociale diensten, arbeidsbemiddelingsinstanties en scholingsinstellingen (Knegt, 1987; Engbersen, 1990; van der Veen, 1990). Consulenten kunnen zich daarnaast laten leiden door subjectieve indrukken en persoonlijke voorkeuren voor cliëntcategorieën en bepaalde problematieken. Hermans (2000) toont bijvoorbeeld aan dat afhankelijk van de morele beoordeling van cliëntkenmerken OCMW maatschappelijk werkers de werkbereidheidstest op een andere manier zullen invullen. 1.2.2 Organisatorische factoren De “individuele” benadering heeft zijn beperkingen. Vertegenwoordigers van deze benadering hebben onvoldoende oog voor de mate waarin de werkomgeving het functioneren van de uitvoerders bepaalt. Er bestaan immers relaties tussen de kenmerken van organisaties en de types van functionarissen die daarbinnen kunnen gedijen. Anders geformuleerd: specifieke organisaties creëren specifieke werknemers (Engbersen, 1995) Deze laatste benadering noemt Engbersen de institutionele benadering. Binnen deze institutionele benadering onderscheiden we twee stromingen. Eén stroming legt vooral de nadruk op de mate waarin het gedrag van uitvoerders onder invloed van werkomstandigheden afwijkt van ‘regels’ en ‘doelen’ van het beleid. Een tweede stroming verschuift de aandacht van sturing via regels naar sturing via prestatie-indicatoren. Deze literatuur focust dan voornamelijk op strategieën om met deze proces en outputnormen om te gaan. Kagan & Lipsky Volgens Kagan (1978) dient men indien men het bestaan van verschillende typen bijstandsambtenaren wil begrijpen oog te hebben voor de kenmerken van hun werkomgeving of voor de verschillende stijlen van regeltoepassing die er bestaan. Er wordt in deze benadering een relatie gelegd tussen de regels van een systeem en de wijze waarop uitvoeringsambtenaren regels toepassen en met hun klanten omgaan. Ook deze benadering heeft een aantal typologieën opgeleverd. Een veel geciteerde is deze van Kagan (1978, p. 95) over stijlen van regeltoepassing. Tabel 2.4

Stijlen van regeltoepassing volgens Kagan Oriëntatie op het realiseren van organisatorische doelen Nee Ja

Oriëntatie op regels

Nee Ja

Retreatisme Legalistisch

Ongeoorloofde discretie Rechterlijke wijze

Bron: Kagan (1978, p. 95)

Deze literatuur heeft een sterke rechtssociologische inslag, de focus ligt immers voornamelijk op de wijze waarop uitvoerders regels toepassen en welke strategieën ze ontwikkelen om met deze regels om te gaan. De verklarende factoren worden voornamelijk gezocht in de institutionele

16

Hoofdstuk 2

kenmerken van deze organisaties. Het zijn allen discretionaire organisaties die hun speelruimte ontlenen aan de aard van de regelgeving, van de gedecentraliseerde uitvoeringsstructuur en de beperkte interne controle mechanismen. Lipsky is eveneens binnen deze institutionele benadering te situeren, maar legt andere accenten. De centrale idee bij Lipsky is dat de kenmerken van de werkomgeving de uitvoering van het beleid beïnvloeden waardoor het beleid pas zijn uiteindelijke vorm krijgt binnen de uitvoerende organisatie en daardoor kan afwijken van wat oorspronkelijk is gepland. Hij legt een sterke nadruk op de werkomstandigheden waarin contactambtenaren vorm geven aan het opgelegde beleid. Deze werkomstandigheden zijn volgens Lipsky van grote invloed op het handelen van de contactambtenaren. De omgeving waarin consulenten werken, conditioneert dus de manier waarop functionarissen problemen percipiëren en oplossingen ervoor aandragen (Lipsky, 1980, p. 27). Lipsky vat de omgevingsfactoren die het handelen van contactambtenaren ten dele verklaren onder in vier categorieën: − Ten eerste kenmerkt hun werk zich gewoonlijk door het feit dat de werkingsmiddelen waarover ze beschikken steeds onaangepast zijn aan de taken die zij verwacht worden uit te voeren. ‘Street level bureaucraten’ hebben gegeven de taken die zij moeten uitvoeren meestal een erg zware caseload. Snel veranderende uitvoeringsvoorschriften, hoge tijdsdruk en een chronisch tekort aan financiële middelen. − Ten tweede werken ‘contactambtenaren’ vaak in jobs die zich kenmerken door vage ambigue en zelfs tegenstrijdige doelstellingen. Is het de bedoeling dat de consulent voldoende intakes doet zodat er voldoende nieuwe trajecten gehaald worden of is het belangrijker dat hij zich focust op de opvolgingsgesprekken om zo tot een voldoende grote uitstroom te geraken. − Ten derde de prestaties zijn heel moeilijk te meten. De doelambiguïteit is één reden hiervan. Om een evaluatie realistisch te maken, moet men daarenboven een enorm groot aantal variabelen bekijken. Is een hoge of lage uitstroom bij een consulent bijvoorbeeld te wijten aan de economische conjunctuur, de over of ondervertegenwoordiging van bepaalde types cliënten of de wijze waarop hij/zij cliënten begeleidt. − Een laatste kenmerk is dat het cliënteel van street level bureaucratieën nogal eens niet-vrijwillig is.3 Dit is eveneens toepasbaar voor de trajectwerking binnen de VDAB, de ‘gelabelden’ zijn immers verplicht om op een uitnodiging in te gaan. Om aan deze omstandigheden het hoofd te kunnen bieden, ontwikkelen contactambtenaren informele strategieën, die bijdragen tot controle over een moeilijke werkomgeving. Lipsky schetst er een drietal. Ten eerste ontwikkelen contactambtenaren praktijkpatronen die ertoe strekken de vraag te beperken en het gebruik van de beschikbare middelen te maximaliseren (afroming, standaardisering, …). Ten tweede veranderen zij hun opvatting over hun job zodanig dat hun objectieven verlaagt of beperkt worden en er op die wijze een overbrugging komt van de kloof

3

Lammertyn (1995)


17

tussen beschikbare middelen en de te bereiken objectieven (doelverschuiving). Een derde categorie ten slotte bestaat erin dat zij hun opvattingen veranderen over hun cliënten. In het kader van dit onderzoek gaan we na welke invloed de werkomstandigheden zullen hebben op de keuzes die de consulenten maken in het kader van de trajectwerking. Managerialisme en het belang van sturing Op de stellige conclusies van Lipsky is er de nodige kritiek gekomen. Veel van zijn inzichten zijn ontleend aan kleinschalige case studies gebaseerd op participerende observatie. Bovendien houdt Lipsky geen rekening met de eerder omschreven oriëntaties van de uitvoeringsambtenaren. Een meer fundamentele kritiek betreft het tijdsgebonden karakter van deze studie. De studie van Lipsky vond plaats eind jaren ’70 en bestudeert enerzijds de traditionele bureaucratische overheidsorganisatie die gekenmerkt wordt door hiërarchieën, specialisatie, formele regels en controle en anderzijds de professionele bureaucratie (zie Mintzberg, 1997). Uitvoerders met een professionele of ambtelijke uitvoeringsstijl werden geconfronteerd met capaciteitsproblemen en met de druk om over te gaan tot een meer managerialistische stijl van uitvoering. Deze managerialistische stijl heeft inmiddels in heel wat hedendaagse overheidsorganisaties ingang gevonden. Sinds de jaren ’80 werden de prestaties van het overheidsapparaat immers steeds vaker in vraag gesteld. Sinds begin jaren ’90 stonden organisatorische hervormingen dan ook hoog op de agenda van nogal wat overheden. In de discussie over de wijze waarop de overheidsorganisatie moeten veranderen, wordt het boek van Osborne & Gaebler (1993) in de USA als richtinggevend beschouwd. Ze stellen dat men de overheid moet ‘reïnventen’, wat kan beschouwd worden als een wijze om van een ‘bureaucratische overheidsorganisatie’ naar een ‘performante overheidsorganisatie’ te gaan. De OESO spreekt in dit verband van een nieuw managementparadigma: New Public Management of afgekort NPM (OECD, 1995). Eén van de belangrijkste wijzigingen die dit paradigma met zich meebracht is de breuk met de bureaucratische controle of aansturingssystemen. Eerder vond regulering van de uitvoering vooral plaats door formele en procedurele regels in te stellen en op naleving hiervan toe te zien (ambtelijk administratief). De ‘flexibele organisatie’ stelt daarentegen een hoge mate van autonomie voorop. Dit leidt echter tot ‘accountability’ problemen. De oplossing voor dit probleem heeft men voornamelijk gezocht in retrospectieve controle a.d.h.v. output data. Op basis van deze data worden beloningen of sancties gegeven. Pollit (1990) stelt : ‘It is through the use of output rather than outcome measures, whose collection and analysis is facilitated by computer technologies, that much retrospective control over discretion is sought. This is one of the ingredients in the curious mix of apparent neo-Fordism with a reversion to Fordism in the public sector’. De regulering van werkzaamheden krijgt dus niet zozeer vorm via regels of professionele codes maar via kwantitatieve maatstaven waaraan de uitvoerder (individu, afdeling, organisatie) moet voldoen en daarop gecontroleerd en eventueel afgerekend worden. De ontwikkeling van ICT maakt een dergelijke vergaande kwantitatieve controle op de uitvoerder praktisch mogelijk.

18

Hoofdstuk 2

Considine (1999) besluit ietwat ongenuanceerd: ‘the definition and clarification of goals became the unifying principle or rationality, replacing law and statute as the decision making base of the public organisation. De nadruk in publieke organisatie is dus verschoven van ‘input controle’ die als oorzaak wordt gezien van rigiditeit en doelverschuiving naar ‘output’ controle. Volgens Grunow & Hegner beïnvloedt het gebruik van dergelijke evaluatiecriteria echter in sterke mate het hulpaanbod. Ze merken op dat dit ertoe kan leiden dat hulpverleners deze cliënten gaan selecteren met een weinig complexe problematiek en een hoge kans op succes. Evaluatie leidt op deze wijze tot selectie. Deze prestatie-indicatoren vinden ook binnen de VDAB op verschillende niveaus ingang. In dit casestudy onderzoek zullen we nagaan welke invloed deze indicatoren hebben op de uitvoeringspraktijk van de consulenten. Samenvattend In onderstaande tabel hebben we de belangrijkste kenmerken van beide benaderingen kort samengevat. Tabel 2.5

Twee benaderingen vergeleken

Benadering Primair sturingsmechanisme Werkomstandigheden Uitvoeringspraktijk

Rechtsociologisch

Managerialisme

Regels en professionele codes

Proces en outputnormen

Capaciteitsproblemen, ambigue en onduidelijke doelen Aanpassing aan regels en doelen

Sterk prestatiegestuurde omgeving Aanpassing van werk aan ‘meetbare indicatoren’.

2. Conceptueel kader Centraal in dit onderzoek staan dus de keuzes die de consulenten maken in de uitvoering van de trajectwerking. De consulenten zijn in staat om keuzes te maken omdat ze over een zekere discretionaire ruimte beschikken. In voorgaande werd duidelijk dat deze keuzes mee worden gedetermineerd door zowel de houdingen en persoonlijke kenmerken van de consulent als vanuit de institutionele context waarbinnen ze werken. Deze institutionele context wordt gekenmerkt door prestatie-indicatoren, regels en procedures en een bepaalde caseload. Dit geheel van factoren kan tot een aantal specifieke spanningsvelden leiden die de werkomgeving van de consulenten kenmerkt. Om met deze ambiguïteiten of spanningsvelden binnen hun job om te gaan zullen de consulenten bepaalde uitvoeringsstrategieën ontwikkelen. Deze strategieën zijn de resultante van een aantal keuzes die de consulenten maken. We gaan er dus vanuit dat er variaties zullen zijn in de uitvoering van de trajectwerking. De variaties in de trajectwerking zullen leiden tot een bepaalde ‘output’ zichtbaar in bepaalde types trajecten, de onder/oververtegenwoordiging van bepaalde groepen in de trajectwerking, …


19

De constituerende elementen van ons conceptueel kader zijn dus ‘regeldruk’, ‘prestatiedruk’ ‘caseload’, ‘preferenties’, ‘uitvoeringspraktijken’ en ‘output’. In wat volgt belichten we waar mogelijk kort deze elementen.

Preferenties

Prestatiedruk

Caseload

Uitvoeringspraktijken

Output

Regeldruk

Discretionaire ruimte

Regeldruk Als constituerende elementen van de regeldruk onderscheiden we − functieprofielen; − de onderrichtingen op het intranet; − de gehanteerde instrumenten: IL en trajectovereenkomst; − de regels die uitgaan vanuit het LKC. Prestatiedruk Constituerende elementen zijn hier − de beheersovereenkomst en de jaarlijkse bijsturingen en concretisering in de ondernemingsplannen; − de indicatoren in de BSC en de sturende kracht die ervan uitgaat.

20

Hoofdstuk 2

Caseload De caseload of de werkdruk bestaat uit − objectieve tijdsdruk :caseload − doelgroep; − lopende trajecten/aantal nieuwe trajecten. − subjectieve tijdsdruk Voorkeuren consulenten Uitvoeringsstijlen/praktijken Op basis van de casestudies zal getracht worden dergelijke variaties of uitvoeringspraktijken te identificeren, die we op basis van de survey zullen trachten te valideren. Output De variaties in de uitvoeringspraktijken zullen leiden tot een welbepaalde output. Deze verschillen in output zullen we trachten te identificeren via de casestudies en de survey.

3. Onderzoeksvragen Op basis van het conceptueel kader komen we tot een aantal onderzoeksvragen voor het kwalitatief gedeelte van dit onderzoek. Het vertrekpunt bij deze evaluatie is het model van trajectwerking zoals dat vanuit de Lokale Werkwinkels vorm krijgt. Er zijn drie niveaus te onderscheiden die een rol spelen bij het proces van de ‘sociale constructie’ van dit nieuwe model. Aan elk niveau verbinden we een aantal specifieke onderzoeksvragen. 1. Allereerst de regelgeving en de keuze van prestatie-indicatoren. Welke keuzes worden hierin gemaakt om de beheersovereenkomst te realiseren? Welke keuzes wordt de uitvoerders in hun dagelijkse werk gelaten? 2. Vervolgens komen we op het niveau van de uitvoerende organisatie (de werkwinkel). Welke keuzes worden hier gemaakt naar taakverdeling en afstemming? Welke functieprofielen zijn gangbaar? In welke mate strookt deze met het nieuwe centrale kader voor de trajectwerking, in welke mate wordt dit toegepast? 3. Binnen deze organisatie stuiten we vervolgens op de uitvoerend ambtenaar. Hoe vullen de consulenten hun eigen beleidsruimte in? Volgens welke uitvoeringsstijlen gaan de consulenten om met de verschillende spanningsvelden en dilemma’s eigen aan hun werk? In welke omgang met de cliënten vertaalt zich dit en tot welk type trajecten leidt dit? Welke knelpunten doen zich bij dit alles voor?


21

Ten slotte speelt het proces van uitvoering van beleid zich niet in het luchtledige af, maar worden de drie niveaus beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen, denken we hierbij aan de economische conjunctuur.

4. Onderzoeksopzet Het zwaartepunt van het evaluatie onderzoek ligt bij het institutionele perspectief. Die keuze wordt gemotiveerd door het belang van de institutionele context waarbinnen de beleidsuitvoering gestalte krijgt. De consulent vervult daarin een centrale rol. In het kader van dit onderzoek focussen we ons in eerste instantie op de uitvoeringspraktijken van de consulent en dit binnen de context waarbinnen hij/zij werkzaam is. De aangewezen onderzoeksbenadering is een procesevaluatie, Swanborn (1999, p. 192) definieert dit type evaluatie als ‘onderzoek naar het uitvoeringsproces van een interventie’. De aandacht voor de context waarbinnen het uitvoeringsproces plaatsvindt en het intensieve karakter van het onderzoek leidde tot de keuze van casestudie-onderzoek. Volgens Swanborn (1999) is dit de meest aangewezen onderzoeksmethode voor procesevaluatie. 4.1 Selectie cases en respondenten De cases bestuderen we op drie niveaus. Het niveau van de organisatie of de LWW waarbij voornamelijk de organisatorische vormgeving van de trajectwerking centraal staat, het niveau van de consulent waar de concrete uitvoeringsprakijk gegeven de organisatorische context centraal staat en het niveau van het cliëntdossier. Dit laatste niveau laat ons toe om een realiteitsgetrouw beeld te krijgen van het optreden van actoren binnen de dagdagelijkse werking. Deze methode wordt ook wel de ‘critical incidents technique’ (CIT) genoemd. Met een ‘critical incident’ doelen we op een gebeurtenis, maatregel die de uitvoeringspraktijk illustreert of blootlegt. Men kan een critical incident beschouwen als een case studie binnen de case studie (Poole et al., 2000, p. 104). In wat volgt gaan we dieper in op de wijze waarop de locaties en de consulenten werden geselecteerd. 4.1.1 Selectie cases Gezien het intensieve karakter van procesevaluatie opteerden we om een beperkt aantal cases ‘in diepte’ te bestuderen, eerder dan een vluchtige studie van een groter aantal cases. Het aantal casestudies werd vastgesteld op vier. Omdat de trajectwerking in de nabije toekomst volledig wordt geïntegreerd binnen de LWW opteerden we om de trajectwerking binnen de context van de LWW te bestuderen. Omdat de focus ligt op de trajectwerking en niet op de LWW opteren we om werkwinkels te selecteren die minstens een jaar operationeel zijn. Een mogelijk gevaar is immers dat de focus anders verschuift naar opstartproblemen en tijdelijke knelpunten. Het zou de aandacht van het eigenlijke voorwerp van het onderzoek, namelijk de trajectwerking afleiden.

22

Hoofdstuk 2

Op basis van een VDAB-bestand 4 selecteerden we 45 mogelijke cases die eind 2002, 22 658 lopende trajecten hadden. Mede met het oog op de gestandaardiseerde bevraging, trachtten we een zo breed mogelijk beeld van uitvoeringspraktijken te schetsen. Omdat we vermoeden dat de context invloed zal hebben op de uitvoeringspraktijk, hebben we geopteerd voor cases die een maximale spreiding vertonen op een aantal variabelen: − Geografisch maken we een opdeling naar LKC, de vier cases dienen telkens tot een ander LKC te behoren. − De grootte van de LWW. Gezien we de trajectbegeleiding als uitgangspunt nemen, nemen we als indicator het aantal lopende trajecten per LWW. Op basis van het aantal lopende trajecten selecteren we zeker één grote, één middelgrote en één kleinere case. Gemiddeld tellen de geselecteerde werkwinkels 492 trajecten met een minimum van 62 en een maximum van 1903. − Daarnaast opteren we om een werkwinkel in een ‘centrumstad’ een grotere gemeente en een intergemeentelijk gebied te selecteren. − Omdat we vermoeden dat de situatie op de lokale arbeidsmarkt een belangrijke invloed kan hebben op de uitvoeringspraktijk hielden we eveneens rekening met de werkloosheidsgraad in de desbetreffende gemeentes. − Er zal één case geselecteerd worden waarbij enkel de basispartners VDAB, PWA en ATB aanwezig zijn, en minimum één case waarbij ook derdenorganisaties trajectbegeleiding aanbieden. Op basis van deze vijf criteria selecteerden we Antwerpen, Kortrijk, Ronse en ZO-Hageland. Ze behoren telkens tot een ander LKC en differentieren zich van elkaar naar werkloosheidsgraad en grootte (zie tabel 2.6). Tabel 2.6

Werkloosheidsgraad en aantal trajecten Werkloosheidsgraad

N trajecten Hoger dan gem. Lager dan gem.

Hoger dan gem.

Lager dan gem.

Antwerpen Ronse

Kortrijk ZO Hageland

Daarnaast hadden we nog een aantal meer specifieke redenen voor de keuze van de cases. De stad Antwerpen werd gekozen om het grootstedelijk karakter, het feit dat er het grootst aantal trajecten zijn terug te vinden en de aanwezigheid van een groot aantal derden. Het was echter onmogelijk om alle werkwinkels op het grondgebied van de stad Antwerpen intensief te bestuderen. Daarom opteerden we voor twee werkwinkels: Deurne en Borgerhout. Beide

4

Dit bestand bevat adressen van de LWW’s waarbij telkens de contactpersonen, aanwezige partners en jaar van opstart wordt vermeld.


23

werkwinkels zijn geruime tijd operationeel en kennen een sterke vertegenwoordiging van derdenconsulenten. De keuze werd daarnaast ingegeven door het sterk verschillende publiek die deze werkwinkels over de vloer krijgen. Borgerhout bevindt zich in een omgeving met veel laaggeschoolden en Marokkanen van de tweede en derde generatie. Deurne kent een gemengd publiek dat bestaat uit allochtonen als autochtonen, laag- als hooggeschoolden. De keuze voor de overige LWW’s werd naast de eerder opgesomde criteria eveneens ingegeven door de onderlinge verschillen op twee procesindicatoren: het percentage klanten dat verplicht werd opgeroepen in het kader van de preventieve aanpak van de werkloosheid en de onderlinge verschillen in de verhouding beperkte/uitgebreide trajecten. Deze cijfers zijn terug te vinden in tabel 2.7. Tabel 2.7

Het aandeel beperkte trajecten en verplichte instroom per werkwinkel

Naam

% beperkte trajecten

% gelabeld

Ronse Antwerpen Deurne Antwerpen Borgerhout Kortrijk ZO Hageland

42 50 37 16 37

56 43 36 33 44

Gemiddelde

32

36,7

Uit de interviews bleek dat deze cijfers niet op zich kunnen geïnterpreteerd worden, maar sterk kunnen verschillen naargelang de organisatie van de trajectwerking binnen het LKC en de werkwinkel (cf. infra). De werkwinkel ZO Hageland kent twee locaties Landen en Zoutleeuw. In totaal bestudeerden we dus zes locaties. 4.2.2 Selectie respondenten Gezien sturing en controle een belangrijke rol spelen in ons conceptueel kader beperkten de interviews zich niet tot de consulenten zelf. Om een zicht te krijgen op de interne regelgeving, de prestatie-indicatoren maar ook beleidsopvattingen over de toepassing van het trajectwerkingsmodel vonden interviews met enkele sleutelactoren en experten binnen de VDAB werkzoekendenlijn plaats. Daarnaast werden eveneens gesprekken gevoerd met de aanstuurders van de consulenten namelijk de verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening in het LKC. Het merendeel van de interviews betrof interviews met consulenten. Het betrof zowel werkwinkelconsulenten behorend tot de VDAB, ATB diensten, OCMW als derdenorganisaties. Gezien de VDAB instaat voor het grootste aantal trajecten opteerden we voor de bevraging van telkens minimum twee trajectbegeleiders. Van de overige diensten werd, indien aanwezig in de LWW, telkens één werkwinkelconsulent bevraagd.

24

Hoofdstuk 2

De selectie van de consulenten gebeurde in samenspraak met de verantwoordelijke GIDV binnen het LKC. Zo werd bij de selectie onder meer gekeken naar de caseload, het werkverleden en het diploma van de consulent. Zo vermoeden we dat een consulent die uit de basisdienstverlening komt, de trajecten anders vorm zal geven dan een voormalige ‘weerwerkconsulent’. In totaal werden voor dit rapport 31 interviews afgenomen die één tot twee uur in beslag namen. Tabel 2.8

Afgenomen interviews

VDAB centraal 2

VDAB LKC 5

Totaal

VDAB operationeel 17

ATB

Derden

OCMW

3

3

1 31

De interviews maken het mogelijk om een zicht te krijgen op de verschillende types uitvoeringspraktijken en een beeld te verkrijgen van processen en mechanismen die ten grondslag liggen aan het handelen van de consulenten. Met dit onderzoek werd representativiteit nagestreefd naar de variatie waarin verschijnselen voorkomen maar niet ten aanzien van de relatieve frequenties waarmee de verschijnselen voorkomen. Anders gezegd we streven een representatief beeld na van het voorkomen van verschillende types uitvoeringspraktijken maar niet naar de mate waarin deze voorkomen. Van dit laatste hebben we wel indicaties, maar deze moeten bevestigd worden in het tweede deel van het onderzoek namelijk de gestandaardiseerde bevraging van een representatieve steekproef van consulenten. Om de representativiteit naar variaties te bereiken is het belangrijk dat we een ‘saturatiepunt’ binnen de interviews bereiken. Dit is het punt waarop de consulenten ons m.b.t. de onderzochte thema’s geen nieuwe informatie meer konden aanreiken. Er werd bijgevolg geïnterviewd tot het punt waarop de interviews geen nieuwe informatie meer aanbrachten in verband met de onderzoeksvraag. Op basis van die inhoudelijke verzadiging kan dus verwacht worden dat consulenten die niet ondervraagd werden analoge uitvoeringsstijlen hebben en deze kunnen verklaard worden via dezelfde achterliggende processen. 4.2 Informatieverzameling Het onderzoeksmateriaal verkregen we niet enkel op basis van de interviews. maar eveneens op basis van documentanalyse en observaties aan het onthaal. Bestudeerde documenten zijn: − notulen werkwinkelvergaderingen; − cijfergegevens i.v.m. caseload, uitstroom, doorverwijzingen, … per consulent; − de onderrichtingen op het intranet; − intakeleidraad en trajectovereenkomsten; − intake-instrumenten van de derden; − organogram.


25

Bij de bevraging zelf gaven we de voorkeur aan een itemlijst die als leidraad voor de onderzoeker diende. Voordeel van zo een checklist is de combinatie van volledigheid en flexibiliteit. Op elk ogenblik kan van de itemvolgorde worden afgeweken, zonder de onderwerpen uit het oog te versliezen. De clusters van items zijn terug te vinden in tabel 2.9. Tabel 2.9

Indeling checklist

1. Organisatie

-

Personeelsbestand Functie consulent Taakverdeling: onthaal, instroom, verdeling trajecten Afspraken derden

2. Invulling trajecten

-

Toeleiding Intake/intakeleidraad Trajectbepaling/trajectovereenkomst Opvolging Vacaturebemiddeling Uitstroom Nazorg

3. Samenwerking

-

Intern: ATB, aanwezige derden Extern: vacaturelijn, opleidingscentra

4. Sturing

-

Evaluatie van consulenten Aansturing door middle management

5. Evaluatie

-

Model geïntegreerde dienstverlening Integratie van dit model binnen LWW

4.3 Informatieverwerking De verzamelde informatie werd verwerkt en geanalyseerd met het specifiek op kwalitatieve data gerichte softwarepakket NVIVO. Dit programma laat toe om op een flexibele manier tekstfragmenten te coderen en te hercoderen. Na het coderen kunnen alle tekstfragmenten die bij één of meerdere codes horen opgeroepen worden, terwijl de oorspronkelijke versie van de teksten bewaard blijft. De geconstrueerde codes sloten aan bij de vragenlijst. Voorbeelden van codes zijn: ‘afsluiten traject’, ‘zwartwerk’, ‘intake’, ‘intakeleidraad’, ‘niet gemotiveerd’, ‘ouderen’, … Door het gebruik van deze codes kunnen de data zowel per consulent als per ‘code’ geanalyseerd worden. Ook combinaties zijn mogelijk. Zo kan bijvoorbeeld de wijze waarop men met de intakeleidraad omgaat bekeken worden per werkwinkel of naar voorschiedenis van de consulent. Op deze wijze was het makkelijker verbanden te leggen. NVIVO neemt natuurlijk het redeneren van de onderzoeker niet over, maar het vergemakkelijkt en objectiveert de analyse en zorgt voor een grotere nauwkeurigheid.

27

HOOFDSTUK 3 ORGANISATIE VAN DE TRAJECTWERKING

Inleiding Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven, is het vertrekpunt bij deze evaluatie het model voor trajectwerking zoals dat vanuit de Lokale Werkwinkels vorm krijgt. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de regelen prestatiesturing die uitgaat van het managementniveau op de trajectwerking. We maken daarbij een onderscheid tussen het centrale en decentrale niveau. In een eerste punt bespreken we de richtlijnen inzake de trajectwerking opgelegd door het centrale VDAB niveau. De volgende paragrafen behandelen het decentrale managementsniveau namelijk het LKC en de werkwinkels. Volgende vragen staan daarbij centraal: − Welke keuzes worden op werkwinkel en LKC niveau gemaakt naar taakverdeling en afstemming? − Welke functieprofielen zijn gangbaar? − In welke mate stroken de gemaakte keuzes op werkwinkel en LKC niveau met het centrale kader voor trajectwerking? − Hoe vertalen de verantwoordelijken binnen het LKC de centrale sturing op cijfers naar de consulenten binnen de werkwinkel? Om deze vragen te beantwoorden bespreken we per werkwinkel eerst kort de setting waarna de taakverdeling, de wijze waarop de instroom van klanten verloopt en de sturing vanuit het LKC aan bod komen. Als afsluiter van elke case bespreken we de meerwaarde die de integratie van de trajectwerking binnen de werkwinkel met zich meebrengt. In een eerste paragraaf staan we stil bij het centrale kader voor de trajectwerking.

1. Het centrale kader voor de trajectwerking In een eerste punt komt de sturing via het beheerscontract en de Balanced Score Card (BSC) aan bod, een volgende punt behandelt de richtlijnen opgelegd aan de consulenten inzake de trajectwerking. Tot slot staan we stil bij de wijze waarop de organisatie van de trajectwerking centraal vorm wordt gegeven. Meer bepaald betreft dit de taakverdeling binnen de LWW en de afstemming met derden.

28

Hoofdstuk 3

1.1 Trajectwerking en sturing Het constituerende kader voor de VDAB trajectwerking is het beheerscontract afgesloten met de Vlaamse regering. We bespreken kort de sturende kracht die uitgaat van het beheerscontract, de wijze waarop de afgesproken engagementen worden opgevolgd via de Balanced Score Card en de invloed hiervan op de caseload van de consulenten. 1.1.1 De beheersovereenkomst Op bestuurlijk-beheersmatig vlak sluit de VDAB als VOI een meerjarige beheersovereenkomst (2001-2004) af met de Vlaamse regering. In deze overeenkomst worden de engagementen van beide partijen vastgelegd. Het jaarlijks ondernemingsplan geeft weer hoe de engagementen in concreto zullen behaald worden en integreert de doelstellingen van de politieke overheid. De regeringscommissarissen zien toe op de naleving van de beheersovereenkomst en rapporteren daarover aan de voogdijoverheid. In de beheersovereenkomst 2001-2004 werden volgende kernengagementen besproken: 1. de verdere uitbouw van de universele dienstverlening 2. de trajectwerking 3. de merit-services 4. de niet-trajectgerelateerde activiteiten 5. optimaal beheer van de algemene werkingsmiddelen 6. opdrachten in het kader van het nieuwe beleid 7. de terbeschikkingstelling van gegevens 8. de VDAB als werkgever De kwantitatieve opvolging van de trajectwerking gebeurt op basis van 3 parameters (Van Wichelen & Appeltans 2002). − Parameter 1: het aantal opgestarte (nieuwe) begeleidingsovereenkomsten op jaarbasis. Het precieze objectief wordt jaarlijks opgenomen in het ondernemingsplan. Het objectief in 2002 bedroeg 66 940 nieuwe trajecten. De VDAB haalde 118,6% van dit objectief of 79 386 trajecten (VDAB, 2002). In het kader van de beheersovereenkomst mag er een traject worden aangerekend als er een intake heeft plaatsgevonden, een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Ook een intake, trajectovereenkomst en een effectief gestarte opleiding mogen als traject worden aangerekend. − Parameter 2: het bereikte aantal wz’en in de trajectwerking per doelgroep (kansengroepen) en module. De Vlaamse regering bepaalt bij de jaarlijkse evaluatie van de VDAB werking de kansengroep naar aard en aantallen. In het ondernemingsplan 2002 werden volgende kansengroepen onderscheiden: laaggeschoolden, zeer langdurig werklozen, jongeren (-25), ouderen (+50), anderstalige nieuwkomers, leeflooncliënten, deeltijds leerplichtigen,


−

29

arbeidsgehandicapten en allochtonen. De specifieke objectieven worden opgenomen in het ondernemingsplan. Ook per module worden jaarlijks streefcijfers opgesteld. Parameter 3: uitstroom, zes maanden na het beëindigen van het traject. Daarbij worden vier doelgroepen bepaald met elk een verschillend uitstroomobjectief (zie tabel 3.1).

Tabel 3.1

Uitstroom per doelgroep

Uitstroom doelgroep < 1 jaar werkloos en geen moeilijke doelgroep < 1 jaar werkloos en moeilijke doelgroep (kansengroepen) Tussen 1 en 2 jaar werkloos > 2 jaar werkloos Bron:

% Uitgestroomd

Uitstroom objectief

69,9% 61,9% 64,2% 59,2%

60% 50% 50% 45%

VDAB jaarverslag 2002

De specifieke objectieven worden opgenomen in de jaarlijkse ondernemingsplannen. Het betreft zowel het bereik van de kansengroepen als het aantal trajecten. De objectieven in het ondernemingsplan worden vertaald naar de LKC’s in het aantal trajecten, het aantal werkzoekenden per module, de verschillende kansengroepen en de uitstroom die men moet halen. 1.1.2 De balanced score card De Balanced Score Card (BSC) wordt gehanteerd als instrument om de dagelijkse werking op te volgen, te evalueren en bij te sturen. Het instrument telt een vijftigtal indicatoren waaraan telkens bepaalde normen zijn verbonden. Per LKC visualiseert de BSC welke normen worden behaald en welke niet. De resultaten van de BSC zijn zichtbaar tot op consulentniveau en worden opgevolgd via het beheerscomité, de directeursvergadering, de coördinatorenvergadering en het beleidsteam in het LKC. De knelpunten worden in deze laatste vergadering maandelijks besproken en geremedieerd. Ze worden doorgegeven aan de Verantwoordelijke Productie Eenheid (VPE) die oplossingen implementeert op de werkvloer.5 De indicatoren in de BSC betreffen zowel procesmatige aspecten als de output van de trajectwerking. Bij het bestuderen van de BSC vonden we onder meer volgende indicatoren terug: − opgestarte trajecten; − bereikte werkzoekenden naar module; − totale uitstroom trajecten; − trajectduur; − duurtijd afgesloten trajecten;

5

Bron interview directie werkzoekendenlijn

30

− −

Hoofdstuk 3

− duurtijd lopende trajecten; vacatureverwijzingen naar traject; evolutie transmissies.

Daarnaast vinden we ook kwaliteitsindicatoren terug. Deze hebben voornamelijk betrekking op registratietechnische criteria: bijvoorbeeld op de correctheid van het dossier, het feit of foltras niet teveel in de toekomst of het verleden staan… 1.1.3 Caseload De objectieven in het ondernemingsplan worden individueel vertaald naar het aantal nieuw te realiseren trajecten per consulent per jaar en opgevolgd via de BSC. Een FT consulent dient ongeveer 150 nieuwe trajecten per jaar te realiseren. Binnen de VDAB wordt het onderscheid gemaakt tussen het aantal nieuwe trajecten per jaar en de permanente caseload in termen van personen die op dat moment in begeleiding zijn. Wanneer binnen de VDAB over caseload wordt gepraat, doelt men op het aantal ‘lopende trajecten’. Uit de caseload-gegevens verstrekt door de LKC’s en uit de interviews bleek dat deze caseload vaak heel wat hoger ligt dan het aantal nieuw te realiseren trajecten per jaar, caseloads tussen de 200 en 300 trajecten blijken daarbij eerder regel dan een uitzondering. 1.2 Richtlijnen i.v.m. de trajectwerking Voor de beschrijving van de richtlijnen inzake trajectwerking hebben we ons gebaseerd op de VDAB intranetonderrichtingen en de visietekst ‘Trajectbegeleiding onder de loep’ opgesteld door het LKC Kortrijk/Roeselare. Passages uit deze teksten zijn gemarkeerd in een ander lettertype. 1.2.1 Het traject als proces De richtlijnen inzake de trajectwerking zijn verzameld in de onderrichtingen die de trajectbegeleiders op VDAB intranet kunnen terugvinden. Trajectbegeleiding wordt in deze onderrichtingen omschreven als: ‘een methodiek waarbij de werkzoekende met de hulp van één trajectbegeleider een gestructureerd, logisch en efficiënt traject naar duurzame tewerkstelling uitstippelt en uitvoert’. Daarbij worden volgende fasen onderscheiden: − de kwalificerende intake (module 2); − de uitvoeringsfase waarbij de trajectbegeleider de uitvoering van de voorziene arbeidsmarktgerichte acties in het traject op regelmatige basis opvolgt en eventueel samen met de werkzoekende bijstuurt (module 7). Deze fase bestaat uit minstens de begeleiding naar werk en kan eventueel aangevuld worden met extra begeleidings- of opleidingsacties; − de einddoelstelling van het traject is altijd tewerkstelling. Over de rol van de trajectbegeleider stelt de onderrichting het volgende: “de trajectbegeleider is de ankerfiguur voor de werkzoekende. Hij bepaalt samen met de werkzoekende het traject


31

en volgt hem tijdens de uitvoering van alle stappen van het traject. Voor specifieke screenings, begeleidingsacties, opleiding, vorming of training in het traject, kunnen er ‘specialisten’, moduleverantwoordelijkheden ingezet worden. Overleg en samenwerking tussen trajectbegeleider en moduleverantwoordelijken zijn essentieel voor een efficiënte trajectbegeleiding.” In wat volgt bespreken we de onderrichtingen m.b.t. de verschillende fasen van het traject: de instroom van cliënten, de intake, de opvolging en het afsluiten van het traject. Instroom cliënten De klanteninstroom in de trajectwerking kan via vijf mogelijke wegen gebeuren: 1. De ‘labelingen’ in het kader van de Europese richtsnoeren. Ten eerste zijn er de maandelijkse labelingen in het kader van het inschakelingsplan. De doelgroep zijn alle schoolverlaters jonger dan 25 die geen diploma hoger onderwijs hebben en in hun derde maand inschrijving zijn. Verder in de tekst zal naar deze groep gerefereerd worden als richtsnoeren 1 of RS1’s. Ten tweede zijn er de wekelijkse labeling voor alle overige dossiers vanaf de derde maand werkloosheid. Deze groep noemen we verder in de tekst de ‘normaal gelabelden’. De consulent krijgt deze werkzoekenden op aanvraag en dient deze uit te nodigen. Indien de werkzoekende niet komt opdagen, dreigt een transmissie naar de RVA (zie infra). 2. Daarnaast is er de spontane instroom. Klanten kunnen een aanvraag doen om begeleiding naar werk. Ofwel begeleidt de trajectbegeleider deze werkzoekende indien hij nog ruimte heeft ofwel wordt deze door een andere trajectbegeleider in de werkwinkel begeleid (en omgekeerd). 3. Een tweede vorm van spontane instroom zijn de klanten die een opleiding willen volgen. Elke klant die een opleiding wenst te volgen moet een traject krijgen. 4. De werkwinkelpartnerconsulenten kunnen een traject overdragen aan de VDAB -consulenten wanneer blijkt dat een cliënt beter geholpen is door een VDAB consulent. 5. Wanneer opleidingen moeilijk volzet geraken, kan het opleidingscentrum actief rekruteren door uitnodigingen te sturen naar werkzoekenden die nog geen actief traject hebben. Indien de werkzoekende interesse vertoont dient de trajectbegeleider een intake af te nemen. De toeleidingsconsulent binnen het opleidingscentrum of de trajectbegeleider volgt de werkzoekende verder op. De werkzoekende is niet verplicht om op de uitnodiging in te gaan. Naar instroom kan dus een onderscheid gemaakt worden tussen spontane (2&3) en geleide of verplichte (1, 4&5) instroom. De wijze waarop de geleide instroom onder punt 1 wordt vormgegeven is vooral ingegeven door het reeds in hoofdstuk 1 aangehaalde Europese beleidskader die een sluitende preventieve aanpak van de werkloosheid nastreeft. Via de vooropgestelde aanpak geeft de VDAB vorm aan deze beleidskeuze. Deze werkwijze lijkt het

32

Hoofdstuk 3

meest effectief omdat ze het grootste bereik van werkzoekenden oplevert en dus tegemoet komt aan de gemaakte beleidskeuzes. Deze aanpak heeft gevolgen voor de trajectbegeleider. Consulenten kunnen ten eerste niet langer op maat bepalen wie al dan niet een traject nodig heeft. Dit vermindert enerzijds het risico op afroming van de zwakste groepen, de globale sluitende aanpak inherent aan het systeem zorgt er dan wel weer voor dat ook de sterkste groepen als hogergeschoolden ook een traject dienen te krijgen. De vraag is hierbij in welke mate dit niet ten koste gaat van een intensieve begeleiding voor de werkzoekenden die het nodig hebben. De sluitende verplichtende aanpak heeft ten tweede als gevolg dat consulenten meer zullen worden geconfronteerd met onwillige of niet gemotiveerde klanten. De verplichte instroom lijkt immers de spontane instroom te vervangen. Hoe de consulenten met deze mogelijke knelpunten omgaan, bespreken we in hoofdstuk 4. Ook de rekruteringen door de opleidingscentra en het standaard aanbieden van een traject voor elke spontane opleidingsaanvraag moet in het kader van de te realiseren doelstellingen worden gezien. Een effectieve opleiding gecombineerd met een intake en trajectovereenkomst geldt immers als een traject. Op basis van de verkregen cijfers kunnen we niet achterhalen op welke wijze deze instroommodaliteiten zich tot elkaar verhouden. De cijfers waarover we beschikken rekenenen gelabelden in het kader van het inschakelingsplan tot ‘spontane’ instromers, zodat de verhouding spontaan/verplicht niet kan achterhaald worden.6 Daarnaast lijkt het op basis van de cijfers onmogelijk om te differentiëren tussen de totale instroom in de trajectwerking en de instroom via de werkwinkel. Vooral voor opleidingsvragen kan er een grote discrepantie zijn tussen beide. Klanten kunnen voor een opleidingsvraag instromen via de opleidingscentra en daar een consulent toegewezen kregen die een intake afneemt, een trajectovereenkomst opmaakt en de klant op zijn naam zet waarna de klant vervolgens een opleiding start. De klant kan ook via de werkwinkel instromen en daar een traject krijgen. Vaak gebeurt echter dat het opleidingscentrum de aanvraag behandelt maar deze op naam van een consulent in de werkwinkel zet. We krijgen dus wel een zicht op het totaal aantal opleidingsaanvragen maar niet via welke weg ze zijn ingestroomd. Naargelang de wijze waarop de instroom van opleidingen binnen het LKC georganiseerd worden (cf. infra) kan er een groot verschil optreden tussen de zogenaamde ‘spontane’ en ‘verplichte’ instroom binnen de werkwinkel. In de door ons bestudeerde werkwinkels lijkt althans dat de gelabelden veruit in de meerderheid zijn. Intake De kwalificerende intake is een eerste fase in de trajectwerking. De KI-fase start altijd met een algemene screening met behulp van de intakeleidraad. In de onderrichtingen vinden we volgende drieledige doelstelling terug van de screening:

6

Inmiddels worden de RS1’s niet langer als spontane instromers gerekend.


−

−

−

33

Oriënteren: een werkzoekende heeft niet altijd een realistisch beeld van zichzelf en zijn aspiraties. Om gericht te kunnen solliciteren en op deze manier een duurzame tewerkstelling te vinden is het belangrijk dat hij een realistisch beeld heeft van zijn kansen op de arbeidsmarkt en op de factoren die deze kansen beïnvloeden. De trajectbegeleider kan tijdens de kwalificerende intake de werkzoekende een spiegel voorhouden door gerichte vragen te stellen en hem met feiten te confronteren. Informeren: de werkzoekende heeft niet altijd een correct beeld van een gewenst beroep, de arbeidsmarkt en of de VDAB dienstverlening. De trajectbegeleider kan hem hierover meer informatie verschaffen. Motiveren: een traject is enkel efficiënt indien de werkzoekende gemotiveerd is om de verschillende stappen uit te voeren. Hiervoor is het noodzakelijk dat hij bewust is van zijn wensen, mogelijkheden en beperkingen en de link ziet naar de verschillende acties in het traject.

Met de gegevens verzameld in de algemene screening komt de trajectbegeleider samen met de klant tot een diagnose van sterke en zwakke punten. Na deze algemene screening kan de trajectbegeleider vaststellen dat er bepaalde problemen zijn die nader onderzoek vereisen. Hij kan daartoe een gespecialiseerde screening aanvragen. In de onderrichtingen staat verder dat de consulent op basis van de screening en in overleg met de klant een aangepast, realistisch en arbeidsmarktgericht trajectvoorstel moet opmaken. Dit trajectvoorstel wordt weergegeven in een schriftelijke trajectovereenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. In deze overeenkomst staan de geplande stappen, de uitvoerder van deze stappen, het tijdschema van deze stappen en de voornaamste rechten en plichten van de ondertekende partijen. Deze trajectovereenkomst wordt automatisch aangemaakt bij het afsluiten van de intakeleidraad. Een voorbeeld van een ingevulde trajectovereenkomst is terug te vinden in figuur 3.1

34

Figuur 3.1

Hoofdstuk 3

VDAB-trajectovereenkomst


35

De trajectovereenkomst bevat standaard de formulering ‘begeleiding naar werk’. Op de formulieren zelf is er weinig plaats voorzien voor het uitschrijven van stappen en acties in het traject. Uit de analyse van enkele trajectovereenkomsten bleek dat de stappen en acties naar werk meestal vaag zijn omschreven en vrij gestandaardiseerd zijn. Frequent voorkomende bepalingen zijn: ‘begeleiding naar werk’, ‘zelf solliciteren’ ‘opleiding x’. Het tijdschema bevat ofwel de duurtijd van het traject of de datum van het eerste opvolgingsgesprek, of de frequentie van de opvolgingsgesprekken. Verder bevat de overeenkomst de bepaling dat de trajectbegeleider de klant begeleidt bij het zoeken naar werk, de klant positief moet meewerken of dat eventuele transmissie naar de RVA volgt. Voor de normale gelabelden en de spontane instromers wordt de trajectovereenkomsten in twee exemplaren opgemaakt. Het samenwerkingsakkoord inzake gegevensuitwisseling tussen de Federale en Vlaamse overheid met het oog op controle van beschikbaarheid van werkzoekenden stipuleert dat bij de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan de trajectovereenkomst moet worden opgemaakt in drie exemplaren: één voor de werkzoekende, de VDAB en de RVA. Dit samenwerkingsakkoord bepaalt verder dat de consulent na verloop van tijd dient te evalueren of de afspraken in de trajectovereenkomst zijn nagekomen. Dit formulier moet worden overgemaakt aan de RVA. De formalisatie van wederzijdse rechten en plichten van werkzoekende en activeringsinstanties ligt vervat in een bredere evolutie naar een actieve welvaartsstaat. De actieve welvaartsstaat beoogt om sociale integratie meer te laten lopen via deelname aan het arbeidsproces dan via loutere inkomensverdeling door uitkering. Een centrale gedachte binnen dit discours is dat tegenover het gepersonaliseerde aanbod dat de staat voorziet een tegenvoorwaarde staat namelijk het persoonlijk engagement van de rechthebbende in zijn sociale inschakeling. Dit alles dient zijn weerslag in een contract te vinden. Het is duidelijk dat deze contractualisering een spanning genereert tussen enerzijds de controlefunctie van de consulent die een afstandelijke, minder betrokken relatie met de klant verondersteld en met wantrouwen wordt geassocieerd en anderzijds de begeleidende functie die het een zekere betrokkenheid en het nodige vertrouwen vereist. De wijze waarop de consulent met dit spanningsveld omgaat bespreken we in hoofdstuk 4 evenals de vraag of de trajectovereenkomst daadwerkelijk als een instrument wordt gebruikt binnen de begeleiding. Opvolging De onderrichtingen stellen dat een traject pas start als de KI volledig afgerond is en de werkzoekende de trajectovereenkomst getekend heeft. Op dat moment gaat module 2 over naar module 7. De trajectbegeleider is hierbij de ankerfiguur dat betekent dat hij/zij de centrale aanspreekpersoon is voor zowel de werkzoekende als de moduleuitvoerders en de verantwoordelijke is voor de begeleiding van de werkzoekende naar werk. De onderrichtingen vermelden verder ‘ een traject is altijd maatwerk. De trajectbegeleider bepaalt samen met de klant de frequentie en intensiteit van de opvolgingscontacten op basis van het trajectplan en het verloop van het traject’. Daarbij worden enkele voorbeelden gegeven van

36

Hoofdstuk 3

mogelijke begeleidingsacties: bespreken recente sollicitaties, motiveringsgesprek, selectie van vacatures, … Bij de normale gelabelden en spontanen dient minimum één opvolgingsgesprek gedaan. De werkzoekenden in het kader van het inschakelingsplan moeten minimum gedurende drie maanden maandelijks worden opgevolgd. Afsluiten traject De trajecten van spontanen en de ‘gewone gelabelden’ worden, indien er geen actie werd opgestart, na zes maanden door de centrale diensten op uitgevoerd (UV) gezet, los van het feit of de werkzoekende al dan niet werk heeft gevonden. De onderrichtingen stellen hieromtrent: indien de werkzoekende na het voorziene trajectplan niet aan het werk is, maakt de trajectbegeleider samen met de werkzoekende een eindevaluatie op en spreken zij samen af of het traject al dan niet verder gezet wordt’. Bij klanten die een actie doen wordt de begeleiding zes maanden na het beëindigen van de actie afgesloten. De begeleidingen van de RS1’s moeten na minimum drie maanden verplicht geëvalueerd worden door de trajectbegeleider. Daarvoor is een evaluatieformulier voorzien dat aan de RVA moet worden overgemaakt. Deze evaluatie kan negatief, positief of neutraal zijn. Een positieve evaluatie betekent dat de cliënt werk heeft gevonden of de afspraken in de trajectovereenkomst heeft nageleefd. Negatieve evaluaties vinden plaats wanneer de klant niet (meer) komt opdagen of de afspraken in de trajectovereenkomst niet nakomt. Neutraal betekent dat een evaluatie vanwege de omstandigheden niet mogelijk is. Opvallend is wel dat in tegenstelling tot de ‘normale trajecten’ de trajectbegeleider bij de RS1’s zelf kan beslissen wanneer een traject wordt afgesloten. 1.2.2 Registratie in Dossiermanager De consulent dient het trajectverloop te registreren binnen het cliëntvolgsysteem Dossiermanager. Dit gebeurt via ‘bgltra’ -en ‘foltra’-lijnen. Het cliëntvolgsysteem is niet enkel een registratiesysteem maar stuurt eveneens het trajectverloop aan via een aantal geautomatiseerde procedures. In figuur 3.2 werden de geautomatiseerde procedures in het grijs aangeduid.


Uitnodiging

Klant komt niet opdagen

37

Geldige reden

neen

Aangetekende brief

Klant komt opdagen klant komt niet opdagen Intake

Transmissie Traject overeenkomst

Klant komt opdagen

neen

ja Opvolgingsgesprek = 1 traject

Klant vindt werk

neen

Afsluiten traject na 6 maand

Tewerkstelling

Figuur 3.2

Trajectverloop

De gelabelde werkzoekenden komen op de agenda van de consulent terecht, deze krijgen een code AV. De code AV binnen dossiermanager betekent een trajectaanvraag op naam van de consulent. De trajectbegeleider dient alle werkzoekenden die op aanvraag staan om in trajectwerking te worden opgenomen uiterlijk binnen de twee weken uitnodigen voor een intakegesprek. Het intakegesprek moet uiterlijk vier weken na de labeling plaatsvinden. Wanneer

38

Hoofdstuk 3

een klant niet reageert op een uitnodiging dient de consulent deze uitnodiging af te werken op AMI. Daarbij kan hij/zij kiezen tussen ‘afwezig geldige reden’ of ‘afwezig zonder reden’. Indien de consulent dit laatste aanduidt wordt automatisch een aangetekende brief gegenereerd. Als de cliënt niet op deze aangetekende brief reageert, wordt automatisch een transmissieformulier naar de RVA gegenereerd. Als een uitgenodigde of spontane cliënt zich aanmeldt voor een screening wordt er in AMI een BGLTRA-lijn aangemaakt die een code KI krijgt voor kwalitatieve intake. De intakeleidraad kan enkel worden ingevuld wanneer de klant een voorkeursberoep aangeeft. Dit is noodzakelijk omdat de vacaturelijn selecties maakt op deze voorkeursberoepen. Na het doorlopen van de intakeleidraad wordt er een detailrapport gegenereerd door de computer. Dit rapport bevat naast een weergave van het gesprek ook een trajectovereenkomst. Indien de trajectovereenkomst is afgeprint wordt de code KI vervangen door een code B0. Deze code wil zeggen dat de trajectovereenkomst is getekend. Dit is de start van het traject. Dit wordt echter nog niet gerekend als een traject. Pas als een eerste opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden op een andere dag dan de intake, wordt dit geregistreerd als een traject in het kader van de beheersovereenkomst. Dit eerste opvolgingsgesprek krijgt de code b1 mee. De VDAB spreekt dus van een traject wanneer er een kwalificerende intake heeft plaatsgevonden, er een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Eveneens geldig als traject is een trajectovereenkomst en een effectief gestarte opleiding. Binnen dossiermanager kunnen maximum negen opvolgingsgesprekken geregistreerd worden (B2-B9). Als een werkzoekende niet meer komt opdagen tijdens de opvolgingsgesprekken dan geldt dezelfde transmissieprocedure als bij het uitnodigen. Daarnaast kan tijdens de opvolging transmissie plaatsvinden wanneer: − De werkzoekende zonder geldige reden weigert een bepaalde module te volgen; − De werkzoekende zonder geldige reden een module stopt; − De werkzoekende zonder geldige reden een werkaanbieding weigert. Doordat de trajectbegeleider de ankerpersoon is, worden transmissies altijd door de trajectbegeleider uitgevoerd en niet door bijvoorbeeld de moduleverantwoordelijken of vacatureconsulenten. Ten allen tijde kan de consulent een traject stopzetten of uitstellen. Dit gebeurt aan de hand van de code VS. Deze code betekent ofwel dat het traject is stopgezet omdat het traject niet zinvol of onmogelijk is ofwel betekent het dat het traject voor een bepaalde tijd is uitgesteld. De onderrichtingen specificeren niet wie stopgezet mag worden. De consulent bepaalt dus voor wie een traject al dan niet zinvol is (=discretionaire ruimte). Na zes maanden wordt een traject zonder actie automatisch afgesloten (code UV). De caseload en de prestaties van de consulenten worden in bepaalde LKC’s via deze toestandscodes opgevolgd. In tabel 3.2 is een reëel voorbeeld terug te vinden;


Tabel 3.2

39

Caseload a.d.h.v. toestandscodes

Creator

Totaal

Sum of av

Sum of ki

Sum of b0

Sum of op_b

Sum of vs

Totaal

287

21

4

66

154

42

Deze consulent heeft dus 287 klanten, waarvan er 21 op aanvraag staan en dus nog dienen uitgenodigd te worden, bij 4 klanten wordt het nodig geacht om de intake in meerdere gesprekken af te werken, 66 klanten kregen een trajectovereenkomst, 154 een trajectovereenkomst en een eerste opvolging, 42 trajecten werden uitgesteld of stopgezet. Deze consulent heeft dus 154 trajecten gerealiseerd die meetellen voor de beheersovereenkomst. Naast de bgltra-lijn is er de foltra-lijn. De foltra-lijn wordt door de trajectbegeleider gebruikt voor de opvolgingsgesprekken van de werkzoekende. De foltra-lijnen zijn een soort afspraaklijnen. De consulent vult op de foltra-lijnen in wat hij het volgende gesprek ter sprake wil brengen en zet deze lijn op een bepaalde datum in de toekomst. Op die datum wordt de consulent eraan herinnerd dat hij de cliënt een uitnodiging moet sturen. Een foltra-lijn mag maximum drie maanden in de toekomst staan en één maand in het verleden. Wanneer de bgltra-lijn op uitgevoerd (UV) wordt gezet, wordt de foltra-lijn, ook automatisch op UV gezet. 1.3 Organisatie van de trajectwerking 1.3.1 Taakverdeling binnen de LWW De VDAB voorziet twee functies binnen de LWW. Enerzijds de functie ‘onthaal werkwinkel’ anderzijds de functie ‘consulent trajectbegeleiding werkwinkel’. De onthaalconsulent staat in voor het verstrekken van informatie, de doorverwijzing naar de zelfbedieningstools en de ondersteuning van de klanten bij het gebruik hiervan, de inschrijving van niet-zelfredzame werkzoekenden, doorverwijzing van klanten, uitnodigen en verwijzen van klanten op vraag van de vacatureconsulent, telefonische opvang en het afleveren van attesten. De trajectbegeleiders staan op hun beurt in voor de hierboven omschreven trajectwerking. De keuze voor deze functies betekende de afschaffing van de functies consulent trajectbegeleiding, consulent universele basisdienstverlening, adjunct consulent universele basisdienstverlening en adjunct consulent trajectwerking. Afschaffing functies consulent universele basisdienstverlening & trajectbegeleiding De functie ‘consulent universele basisdienstverlening’ werd afgeschaft. Dit was een deels administratieve functie die onder meer de inschrijving van werkzoekenden inhield. Het nieuwe model van geïntegreerde dienstverlening gaat uit van de empowerment van de klant via de

40

Hoofdstuk 3

mogelijkheid tot zelfinschrijving en zelfbeheer van het dossier zodat de functie ‘basisdienstverlening’ deels overbodig wordt. De afschaffing van deze functie houdt eveneens verband met het afschaffen van type 1 -en type 2 trajecten. Sinds 2002 is de instroom van gelabelde werklozen in de trajectwerking immers grondig gewijzigd. Op basis van een screening werd vóór 2002 een onderscheid gemaakt tussen arbeidsmarktrijpe werkzoekenden die zonder diepgaande begeleiding aan het werk kunnen, deze werden verder geholpen in de basisdienstverlening via o.m. direct vacaturematching (type 1). Werkzoekenden die een diepgaande begeleiding nodig hadden werden opgenomen in de trajectwerking (type 2). In 2002 werd het onderscheid tussen type 1 -en type 2 trajecten opgeheven. De sluitende preventieve aanpak wordt nu gerealiseerd door iedereen een traject te geven. Deze consulenten basisdienstverlening stonden in voor de type 1 trajecten. De consulenten trajectbegeleiding stonden in voor de type 2 trajecten. Nu is de arbeidsmarktrijpheid geen opdelende factor meer: iedereen krijgt een traject op maat, wat tot gevolg heeft dat beide functies samensmelten. De type 1 consulenten dienen nu ook de ‘moeilijkere’ groep van de niet-arbeidsmarktrijpe klanten te begeleiden. Adjunct consulenten De adjunct consulenten verzorgden het onthaal, hielpen eveneens klanten met zelfinschrijving en verleenden administratieve bijstand aan de consulenten door onder meer uitnodigingen en aangetekende brieven af te drukken en te versturen, te waken over de opkomst, … Deze ondersteuning stond telkens expliciet ingeschreven in hun takenpakket. In het functieprofiel van de onthaalconsulent staat dit niet langer ingeschreven zodat we veronderstellen dat de consulenten niet langer administratief ondersteund worden en deze taken dus zelf voor hun rekening dienen te nemen. De voormalige adjunct consulenten worden binnen de werkwinkel ingeschakeld als onthaalconsulent of als trajectbegeleider. In bepaalde werkwinkels kon men kiezen, in andere betrof het een verplichting. Het feit dat adjunct consulenten ook trajectbegeleiding moeten doen, heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat nu iedereen een traject krijgt en er bijgevolg meer trajectbegeleiders nodig zijn. De functies consulent trajectbegeleiding, consulent universele basisdienstverlening, adjunct consulent basisdienstverlening en adjunct consulent trajectbegeleiding werden dus samengevoegd tot twee functies binnen de werkwinkel namelijk onthaalfunctie en trajectbegeleiding. Het gebrek aan ervaring van de consulenten universele basisdienstverlening maar vooral van de adjunct consulenten die trajectbegeleiding op zich nemen, tracht men op te vangen door intervisie. Desondanks vinden nogal wat consulenten de overstap naar trajectwerking niet evident. Vooral het werken met ‘moeilijkere doelgroepen’ vinden ze niet evident. Een consulent stelt hieromtrent: “Ik heb met die omschakeling toch wel wat problemen gehad. Dat is er gewoon bijgekomen en je moet je plan trekken. Mensen die een paar maanden werkloos zijn en dan in traject komen en die niet direct medische of familiale problemen hebben dat gaat. Mensen met meer problemen daar heb ik wel problemen mee. Dan weet ik niet goed wat ik die moet aanbieden of welke richting ik die mensen moet uitsturen. Ik vind


41

eigenlijk dat ik geen gepaste persoon ben om zoiets te doen. Van scholing heb ik niet de gepaste richting gedaan, ik heb een a2 handel gedaan. Ik vind als je dat intensief wil doen moet je toch maatschappelijk werk gedaan hebben. Die mensen spreken daar heel anders over dan ik, die gaan zo veel dieper in over privé en achtergronden. Vanaf het moment dat mensen over hun privé beginnen dan vind ik dat mijn zaken niet. Dan denk ik soms van ben ik wel geschikt daarvoor. Ik weet ook niet hoe ik daar mee moet omgaan.”

Bepaalde voormalige consulenten basisdienstverlening voelen zich dus onzeker in hun werkzaamheden. Dit wordt mede versterkt door het feit dat ze bij de overschakeling aan hun lot werden overgelaten en de methode van werken zonder ondersteuning moeten leren. Bij de overschakeling werd wel een opleiding voorzien over het registratiesysteem maar niet over de methode van werken zelf. Bij meerdere consulenten leeft dan ook de mening dat de aandacht ligt op cijfers en registratie maar niet op de methodiek van trajectbegeleiding zelf. Iedere consulent heeft dan ook zijn eigen werkwijze. Een consulent stelt: “Dat is zo een beetje eigen aan de structuur van de VDAB hé. Je hebt je eigen pakketje klanten maar hoe je nu precies die trajectbegeleiding doet, daar kraait geen haan naar als je uw cijfers maar haalt”.

Ook voor de voormalige consulenten trajectbegeleiding (type 2 trajecten) vindt een taakverruiming plaats. De consulenten trajectbegeleiding dienen nu ook meer administratieve taken te verrichten. Bovendien werden in het vroegere model enkel klanten doorverwezen met volledige en correcte dossiers, wat met de zelfinschrijving niet langer het geval is. Een aantal consulenten vindt de afschaffing van de basisdienstverlening dan ook geen goede zaak. De takenpakketten worden volgens hen te ruim: “Ik vind het jammer dat die pure basisdienstverlening is weggevallen. Het werk binnen VDAB is heel complex, je moet op alle dingen letten. Bijvoorbeeld in Antwerpen heel veel vreemde mensen, die moeten wettelijk in orde zijn. In de basisdienstverlening kon je dat al opvangen en je kon je daar mee bezighouden en het volledig dossier kon je klaarzetten en dat ging dan naar de trajectbegeleiders. Wat ze nu verlangen is dat iedereen alles kent, ook administratie. Ik ondervind dat ik persoonlijk niet zo goed ben om probleemgevallen aan te pakken. Andere collega’s kunnen dat perfect, die kunnen zich daar in vastbijten en die kunnen daar oplossingen voor vinden. Ik heb voor mezelf soms van ik ga me daar niet mee bezig houden om te graven. In administratie ben ik dan wel heel goed.”

De afschaffing van de functies gaat dus gepaard met een taakverruiming voor alle betrokken actoren. Algemeen kunnen we stellen dat het profiel van de consulent binnen de werkwinkel er één is van ‘generalist’: polyvalente personen met veelzijdige kennis en vaardigheden die zowel administratief sterk moet staan als op het vlak van begeleiding. We vinden geen specialisatie naar doelgroep of verschillende fasen in het traject terug. Door de grote polyvalentie lijkt ten eerste het type begeleiding dat men krijgt, sterk afhankelijk van de consulent die men treft. Dit lijkt vooral in het nadeel van zwakkere groepen als allochtonen, kansarmen, laaggeschoolden met een

42

Hoofdstuk 3

achterliggende problematiek, … Indien men een consulent heeft die in het verleden de nodige ervaring heeft opgebouwd bij deze groepen lijkt de kans op een geslaagd traject groter dan bij een consulent die vroeger enkel administratie deed. 1.3.2 Samenwerking met andere actoren Jaarlijks wordt per werkwinkel in overleg met alle partners de taak- en doelgroepenverdeling bepaald. Daarbij treedt de VDAB op als regisseur doch met begrip voor de eigenheid en de sterkte van elke werkwinkelpartner. De partnerconsulent in de werkwinkel kan trajectbegeleiding doen voor specifieke doelgroepen. Lokaal kan in overleg met alle partners in de werkwinkel afgesproken worden dat werkwinkel partnerconsulenten naast de hieronder vermelde specifieke doelgroepen ook nog andere doelgroepen mogen begeleiden. − ATB: arbeidsgehandicapten − OCMW: leeflooncliënten en gelijkgestelden. − DO: deeltijds leerplichtigen en deeltijds lerenden − Derden: ESF doelgroepen waaronder laaggeschoolde langdurig werklozen, etnische minderheden, leeflooncliënten, ex-gedetineerden, verlaafden, … De gemaakte afspraken worden opgenomen in de bijlage van de samenwerkingsovereenkomst.7 Klanten kunnen op drie manieren instromen bij derdenpartners: 1. Doorverwijzing via onthaal werkwinkel of rechtstreeks via partnerconsulent. Indien de werkzoekende zich met een begeleidingsvraag aandient en hij behoort tot een specifieke doelgroep dan verwijst de bediende deze rechtstreeks door naar de ww partnerconsulent. 2. Overdracht na intake bij werkwinkelpartnerconsulent. De consulent kan tijdens de intake vaststellen dat de werkzoekende beter kan geholpen worden door een consulent van een andere organisatie. 3. De VDAB consulent kan tijdens de intake vaststellen dat de werkzoekende beter kan geholpen worden door een werkwinkelpartnerconsulent. Om de integratie tussen de verschillende partners te vergemakkelijken en om op Vlaams niveau globaal zicht te krijgen op het geheel van acties ondernomen naar werkzoekenden, registreren ook de partners binnen Dossiermanager. Op deze wijze wordt werk gemaakt van één dossier per gebruiker. Ook bij de partners is de kwalificerende intake dus de eerste fase in het traject. Dit gebeurt normaliter met de intakeleidraad. Een partnerconsulent kan een eigen instrument gebruiken als ondersteuning van de IL zolang de screeningsvelden binnen de IL worden bevraagd. De resultaten registreert de partnerconsulent in Dossiermanager. Op basis hiervan stelt de partnerconsulent in samenspraak met de cliënt een trajectvoorstel op en stuurt dit op naar de

7

De samenwerkingsovereenkomst bevat ondertekenaars, zorggebied, doelstellingen, samenstelling forum werkgelegenheid, taken dagelijks beheer, inbreng van kennis, instrumenten, financiën en personeel.


43

trajecttoewijzer. Indien de trajecttoewijzer akkoord gaat met het trajectvoorstel dan neemt de partnerconsulent het voorstel over in een trajectovereenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. De partnerconsulent is dus verplicht het trajectvoorstel aan de trajecttoewijzer voor te leggen. Let wel de VDAB consulenten hebben dergelijke toestemming niet nodig bij het opstarten van een traject. De trajecttoewijzer is een nieuwe functie die werd gecreëerd in het kader van de werkwinkel. Het betreft een door de VDAB aangeduide medewerker met een regiefunctie. Hij wijst autonoom trajecten toe. Voorlopig beperkt de rol van de trajecttoewijzer zicht tot een formele controle van de trajecten. Meer bepaald beoordeelt hij: − naar doelgroep: behoort de werkzoekende tot de doelgroep die bij de opstart van de LWW is toegewezen aan de derde en is de capaciteit van deze derde niet overschreden; − gebruikt de partnerconsulent de afgesproken instrumenten correct; − bevat het traject een logische samenhang. Uit een interview met de VDAB werkzoekendenlijn bleek dat de VDAB in de toekomst streeft naar een meer inhoudelijke invulling van de toewijzersrol door de trajecten ook inhoudelijk te laten beoordelen. De personeelsbezetting is op dit moment echter te beperkt om dit te realiseren. 1.4 Conclusie De VDAB werking lijkt met het huidige model van de trajectwerking sterk te sturen op het behalen van de normen in het kader van het beheerscontract enerzijds en het voldoen aan de Europese normen inzake de preventieve werking anderzijds. Beide doelstellingen wijzen in dezelfde richting. Door alle werkzoekenden na x maanden werkloosheid uit te nodigen worden zowel voldoende trajecten gerealiseerd als de gedefinieerde doelgroepen in het ondernemingsplan bereikt. De aansturing van de consulenten gebeurt voornamelijk via geautomatiseerde werkprocessen. Hierdoor wordt het werk van de consulenten vergemakkelijkt, de caseload ligt door het feit dat men iedereen een traject dient te geven immers zeer hoog. De procedures focussen vooral op de eerste fasen van het traject namelijk de instroom en de intake: de klanten komen automatisch op de agenda van de consulent terecht, die ze binnen de maand moet uitnodigen, indien klanten niet komen opdagen wordt automatisch een aangetekende brief gegenereerd, er is een gestandaardiseerd instrument voorzien voor de intake en bij het afsluiten van de IL, verschijnt er een standaard trajectovereenkomst op het scherm. De opvolging verloopt heel wat minder gestandaardiseerd, binnen de drie maand dient een opvolgingsgesprek plaats te vinden. Standaard zijn er negen opvolgingsgesprekken voorzien. Het afsluiten van trajecten bij de ‘normale gelabelden’ verloopt automatisch na zes maanden. De focus op de eerste fase van het traject is niet verrassend. Men spreekt immers maar van een nieuw traject wanneer er een intake is afgenomen, een trajectovereenkomst is ondertekend en ofwel een opleiding effectief is gestart of er een opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden.

44

Hoofdstuk 3

Het systeem lijkt er dus vooral op gericht om zoveel mogelijk nieuwe trajecten te creëren, eerder dan op de uiteindelijke finaliteit van de trajectbegeleiding, namelijk klanten begeleiden naar een ‘duurzame tewerkstelling’. Het automatisch afsluiten van het traject is hier een indicatie van. Dit principe lijkt alleszins te contrasteren met het principe van een traject op maat. Het is niet ondenkbeeldig dat werkzoekenden met een meer complexe problematiek een traject behoeven van langer dan zes maanden. Bovendien lijkt het systeem een intensieve begeleiding allerminst aan te moedigen: na één opvolgingsgesprek is men formeel in orde, en er zijn standaard 9 opvolgingsgesprekken voorzien in dossiermanager. Ook de keuze voor twee polyvalente functies binnen de werkwinkel wijst erop dat men zich eerder richt op een minder intensieve werking in de breedte dan op een intensieve werking in de diepte. Opvallend is eveneens het contrast tussen de aandacht voor de automatische sturing van trajecten en registratietechnische kwesties en de aandacht voor het ontwikkelen en ook overbrengen van de trajectbegeleidingsmethodiek. Dat versterkt het beeld dat het behalen van de cijfers belangrijker wordt geacht dan de wijze waarop de consulent dient om te gaan met de klant. Dit wil echter niet zeggen dat de consulenten ook op deze wijze handelen. Daarom gaan we in wat volgt dieper in op het uitvoeringsniveau: eerst op het niveau van de werkwinkel (in dit hoofdstuk) en vervolgens op het niveau van de individuele consulent (hoofdstuk 4).

2. LWW Kortrijk 2.1 Voorstelling werkwinkel De lokale werkwinkel Kortrijk was één van de eerste werkwinkels die in 2000 van start ging. Waar het werkwinkelconcept initieel enkel de VDAB basisdienstverlening voorzag, opteerde men in Kortrijk voor een directe integratie van de trajectwerking binnen de werkwinkel. De geïntegreerde dienstverlening is dan ook al drie jaar een feit binnen Kortrijk. De dienstverlening wordt binnen de LWW tot stand gebracht door 7 VDAB consulenten (6,5 FTE, waarvan 1 FTE gefinancierd door de stad Kortrijk), 2 onthaalbedienden (1FTE), twee administratieve krachten (1,5 FTE) en één consulent zelfinschrijvingen (1FTE), 3 PWA beambten, 4 OCMW trajectbegeleiders (3,5 FTE) en 1 ATB medewerker. Het geheel ressorteert onder één VDAB jobcoach die binnen de werkwinkel zijn standplaats heeft en een werkwinkelcoördinator (stad). De basisdienstverlening binnen de werkwinkel is ondergebracht in de front office waar de zelfinschrijvingspc’s prominent aanwezig zijn. Het merendeel van de VDAB, ATB en OCMW consulenten zijn ondergebracht in aparte lokalen (back office). Enkele VDAB consulenten zitten echter ook in de front office bij het onthaal. Volgens de consulenten zorgt dit ervoor dat de klant weinig privacy heeft. Dit belemmert volgens hen de openheid van sommige cliënten. In september verhuist de LWW Kortrijk naar een setting met landscape bureaus, wat op nogal wat weerstand kan rekenen bij zowel ATB, OCMW als VDAB consulenten.


45

2.2 Taakverdeling Het LKC Kortrijk-Roeselare opteert ervoor om een VDAB stafmedewerker namelijk de ‘werkwinkelcoach’ een plaats te geven binnen de werkwinkel. Het LKC telt zes jobcoaches die telkens een aantal werkwinkels onder hun bevoegdheid hebben. De coach stuurt zowel de VDAB medewerkers als de partners binnen de werkwinkel inhoudelijk aan. Hij bepaalt de doelgroepen, spreekt procedures af en stuurt op resultaten. In een aantal kleinere werkwinkels werken de coaches ook mee binnen de dienstverlening. Het systeem van de jobcoaches heeft volgens de betrokkenen als voordeel dat deze medewerkers voeling blijven houden met het werkveld. Binnen de werkwinkel Kortrijk gaat men uit van een model met één vaste onthaalbediende en één consulent die louter zelfinschrijvingen doet (zie figuur 3.3).

ONTHAAL + ADMINISTRATIE 2 VDAB + 0,5 stad

Ondersteuning FRONTOFFICE Ondersteuning zelfinschrijvingen 1 consulent: alle partners in rotatiesysteem (niet ATB)

FRONTOFFICE (1ste lijn)

POOL

Zelfinschrijvingen 1 VDAB

OFFICE (2de lijn)

VDAB

Bron:

PWA

ATB

WG loket

MENTOR

OCMW

STAD

Werkwinkel Kortrijk

Figuur 3.3

Taakverdeling werkwinkel Kortrijk

Het onthaal en de administratie staan in voor informatieverstrekking, aflevering van attesten (NMBS, startbaanattesten, …), het afwerken van de stempellijsten, kasverrichtingen enz. Daarnaast ondersteunen ze de trajectbegeleiders administratief met het afwerken van transmissiedocumenten, inschakelingsovereenkomsten en -evaluaties. De zelfinschrijvingsconsulent verschaft basisinformatie, helpt bij de zelfinschrijving en schrijft niet zelfredzame klanten in. Daarnaast verwerkt deze consulent opleidingsaanvragen, ondersteunt de klant bij de het raadplegen van de VDAB website, maakt selecties op vacatures en stuurt binnenkomende vacatures door naar de vacaturecel. De hoofdtaken van het onthaal en de administratief bediende zijn de bijtaken van de zelfinschrijvingsconsulent en omgekeerd. Het systeem van hoofdtaken en bijtaken is ook van toepassing voor de trajectbegeleiders. De trajectwerking is hun hoofdtaak, de zelfinschrijving hun bijtaak. Elke trajectbegeleider dient een

46

Hoofdstuk 3

halve dag per week de zelfinschrijving te ondersteunen. Op piekmomenten zoals stempelcontroledagen is de bezetting immers te beperkt. Indien deze ondersteuning niet nodig is, kan de consulent zijn eigen administratie afwerken. Vanaf september 2003 worden ook de derden ingeschakeld binnen dit rotatiesysteem (uitgezonderd ATB) en helpen ze een halve dag per week mee in de frontoffice. Daarover bestaat een principieel akkoord met de partners. Dit model lijkt zijn vruchten af te werpen want Kortrijk scoort zeer hoog op zelfinschrijving. Het grote voordeel van dit systeem ligt volgens de coach in een grotere continuïteit bij afwezigheden. Door de hoofd- en bijtaken zijn de verschillende werknemers in staat elkaars taken over te nemen. Niet alle consulenten zijn echter even opgetogen met deze taakverdeling. Vooral het feit dat men zowel trajectbegeleiding als inschrijving moet beheersen wordt niet als evident gezien. De materie is zo uitgebreid dat men niet alles meer kan bevatten stellen bepaalde consulenten. Naast de trajectbegeleiding en het onthaal hebben de consulenten nog bijkomende specialistische taken. Bepaalde consulenten nemen de sociale werkplaatsen voor hun rekening, anderen WEP+ contracten, nog anderen mobiliteit (brommers & fietsen), de mini pc’s; arbeidskaarten, … De omvang van deze deeltaken wordt berekend in functie van een voltijdse tewerkstelling en in rekening gebracht naar het aantal nieuwe trajecten die men op jaarbasis dient te realiseren. Het gevolg hiervan is dat een normale FTE geen 132 nieuwe trajecten op jaarbasis dient te realiseren maar +/-190. Wanneer een consulent dus voor 20% WEP+ doet, dient hij dus 0,8*190 nieuwe trajecten te realiseren. Naar RS1’s en normale labelingen wordt geen onderscheid gemaakt. De coach stelt dat elke consulent, ongeacht zijn achtergrond binnen de organisatie alle taken moet aankunnen. 2.3 Instroom Labeling In de LWW Kortrijk stroomt het merendeel van de cliënten in via de labelingen. De gelabelden komen toe op de agenda van de werkwinkelcoach. Omdat deze het niet haalbaar acht om deze één voor één te verdelen werkt men met een systeem van wijken. Kortrijk is in 28 wijken onderverdeeld. Op basis van het KI, gemiddeld inkomen van de buurt, het aantal kinderen, … is een wegingsfactor toegekend aan elke wijk. Op basis van deze wegingsfactoren verdeelt de coach de wijken onder de consulenten. De cliënten krijgen dus een consulent toegewezen op basis van hun woonplaats. Er wordt bij deze verdeling geen onderscheid gemaakt tussen ‘normale gelabelden’ en RS1’s. De oproepingen in het kader van het inschakelingsplan gebeuren individueel en niet collectief. Naar curatieve groepen worden geen specifieke acties ondernomen. De jobcoach stelt dat daar gezien de caseload geen ruimte meer voor is. De consulenten hebben de perceptie dat men vooral met instromende ‘nieuwe werklozen’ werkt en dat langdurige werklozen niet langer het publiek zijn van de werkwinkel. Enkel in het kader van WEP+ worden langdurig werklozen uitgenodigd. Een consulent stelt het als volgt; ‘Eigenlijk zou ik de mensen uit mijn regio die in aanmerking


47

komen voor wep+ en activa eens moeten uitnodigen. Dan zou je ieder dossier eens apart moeten bekijken. Maar ja die labeling gaat ten koste van die langdurige hé.’ Spontaan De spontane aanvragen om begeleiding zijn beperkt binnen de LWW Kortrijk. Het onthaal verwijst deze personen door naar de trajectbegeleider die voor hun wijk bevoegd is. Voor de spontane aanvragen om begeleiding wordt niet altijd een traject opgestart. Afhankelijk van de vraag kan dit beperkt blijven tot één gesprek. Volgens de consulenten is het gezien de toestroom van gelabelde cliënten niet altijd evident om spontane cliënten onmiddellijk te helpen. Men werkt immers op afspraak. De afspraken zijn vaak tot een maand ver gepland, zodat de spontane instromers een aanzienlijke tijd moeten wachten vooraleer ze een eerste begeleidingsgesprek krijgen. Bepaalde consulenten geven echter een prioritaire behandeling aan spontane instromers omdat ze in tegenstelling tot de gelabelde cliënten op eigen initiatief en op vrijwillige basis om begeleiding komen vragen. Opleiding Naast de labelingen zorgen de opleidingsaanvragen voor een aanzienlijk deel van de instroom. Het betreft klanten die ofwel via de WW of via het opleidingscentrum een opleiding komen aanvragen. Indien de opleiding binnen de twee weken start, wordt de intake in het opleidingscentrum gedaan. In het andere geval doet de consulent de intake. In beide gevallen komen ze op naam van de trajectbegeleider. Gezien de cliënt vaak duidelijk weet wat hij wil, zijn deze intakes vaak niet meer dan een formaliteit stellen de consulenten. Zolang de cliënt de opleiding volgt, nodigt de consulent de cliënt niet uit. In principe zou de consulent in geval van problemen tijdens de opleiding moeten tussenkomen. Er wordt echter gesteld dat veel problemen binnen T&O zelf worden opgelost. Het is daarnaast ook niet evident om in te grijpen wanneer men een cliënt nauwelijks of zelfs niet kent. Als de cliënt na de opleiding geen werk vindt, kan de consulent deze uitnodigen. Als de cliënt direct werk vindt, bestaat de kans dat de trajectbegeleider (bij intake in het opleidingscentrum) de cliënt nooit heeft gezien. Van een ‘ankerfiguur’ kan men in dit geval dus bezwaarlijk spreken. Deze trajecten worden door de consulenten ook wel ‘papieren trajecten’ genoemd. Instroom via vacaturelijn De vacatureselecties van de vacaturelijn worden overhandigd door de onthaalbediende. Dit gaat dus niet gepaard met een begeleidingsgesprek. Instroom OCMW De instroom binnen Werkpunt (de arbeidsbemiddelingsdienst van het OCMW Kortrijk) verloopt via de sociale dienst van het OCMW. Het betreft zowel leeflooncliënten als personen die een

48

Hoofdstuk 3

werkloosheidsuitkering genieten maar in schuldbemiddeling zijn bij het OCMW. Wanneer uitgestroomde OCMW klanten na verloop van tijd terug instromen in de werkloosheid, kunnen ze indien ze dit wensen door het OCMW begeleid worden. De OCMW consulent dient dan wel een gemotiveerde aanvraag in te dienen bij de trajecttoewijzer. De instroom naar het OCMW verloopt vrij vlot op twee knelpunten na. OCMW cliënten dienen zich in te schrijven bij de VDAB. Wanneer de cliënt weinig zelfredzaam is, gebeurt het in uitzonderlijke gevallen dat een trajectbegeleider de inschrijving doet en de klant op zijn naam zet. Wanneer de cliënt na verloop van tijd door de sociale dienst wordt doorverwezen naar Werkpunt staat het traject op naam van de VDAB. Dit betekent een extra administratieve belasting voor de OCMW consulent. Om dit traject terug op haar naam te krijgen dient ze immers een aanvraag in te dienen bij de trajecttoewijzer met de motivatie voor de overzetting van het traject. Het voornaamste knelpunt inzake instroom situeert zich echter bij de ‘nieuwkomers’. Enerzijds zijn ze een doelgroep voor inburgering, anderzijds genieten ze vaak OCMW steun. Na enkele discussies over dossiers, werd afgesproken dat de prioritaire doelgroep inburgering een traject volgt bij inburgering, tenzij de klant dit anders wenst. De trajecttoewijzer dient dan te beslissen wie de meest geschikte organisatie is. De doorverwijzing van OCMW naar Werkpunt vergt meestal enige tijd zodat nieuwkomers vaak eerst bij inburgering terecht komen waar ze een traject krijgen. Wanneer ze binnen de OCMW sociale dienst een expliciete vraag naar werk stellen, worden ze door de maatschappelijk werker echter ook doorverwezen naar Werkpunt. Deze trajecten worden door de toewijzer meestal toegekend aan ni burgering. Werkpunt blijft op expliciete vraag van de klanten toch verder begeleiden. Bijvoorbeeld een klant die Nederlands volgt bij inburgering, maar ondertussen ook werk wil zoeken. Het probleem hierbij is dat enkel de consulent kan registreren aan wie de werkzoekende is toegewezen. Bijgevolg kan de OCMW consulent DM niet gebruiken en de trajectstappen niet registreren, de werkzoekende is immers officieel in traject bij de VDAB. Ook de uitstroom wordt op naam van één consulent geschreven. Zo werden bepaalde cliënten die door het OCMW aan werk zijn geholpen op naam van de consulent inburgering geschreven. De OCMW consulenten stellen dat dit niet echt motiverend werkt, maar zolang de uitstroomcijfers binnen het OCMW van geen belang zijn dit geen fundamentele problemen oplevert, eens die wel worden gemeten kan dit tot wrijvingen tussen beide diensten leiden. Instroom ATB De instroom binnen ATB gebeurt via verschillende kanalen: consultatiebureaus, VDAB, mutualiteiten, ziekenhuizen en werkpunt zijn de belangrijkste. Bij een doorverwijzing vanuit VDAB of Werkpunt vindt er voorafgaandelijk informeel overleg plaats. Dit overleg is echter niet structureel ingebouwd. ATB krijgt zowel ‘gehandicapten’ als ‘arbeidsmarktgehandicapten’ doorverwezen. De uitbreiding tot arbeidsmarktgehandicapten is niet altijd evident. Ten eerste komt een deel van de arbeidsmarktgehandicapten niet in aanmerking voor een Vlaams Fonds nummer, daarnaast


49

aanvaardt deze groep vaak niet dat ze als ‘gehandicapten’ worden bestempeld, dit in tegenstelling tot de ‘vlaamsfondsers’ die hun handicap reeds aanvaard hebben. 2.4 Sturing De werkwinkelcoach stuurt vooral op de caseload van de consulenten. Meer bepaald op het aantal aanvragen en het aantal nieuw gerealiseerde trajecten. Per kwartaal krijgen de consulenten hun individuele cijfers. Deze worden echter op algemene basis besproken. Enkel indien een consulent uitzonderlijk slechte cijfers heeft, zal de coach dit individueel bespreken. Dit gebeurt echter zelden. Het voornaamste knelpunt situeert zich volgens de coach bij de registratie. De consulenten registreren te weinig. Vacaturedoorverwijzingen werden bijvoorbeeld nauwelijks geregistreerd, wat nu wel het geval is. De consulenten werden daarnaast gewezen op het feit dat er maar van een traject sprake is wanneer men één opvolgingsgesprek doet. Dit jaar werd bijzondere aandacht besteed aan correcte registratie wat tot gevolg heeft gehad dat de cijfers van de werkwinkel Kortrijk opmerkelijk verbeteren. Naast de sturing op cijfers vinden er ook kwaliteitscontroles plaats. Het betreft vooral de kwaliteit van de registratie. De kwaliteitsverantwoordelijke checkt of de foltra-lijnen niet te ver in de toekomst of het verleden staan, of er telkens een reden op de foltra-lijn vermeld staat. Daarnaast wordt ook nagegaan of het traject logisch is en of het zonder problemen kan overgenomen worden door een andere trajectbegeleider. Volgens de consulenten ligt de focus vooral op het aantal nieuw gerealiseerde trajecten per jaar. Regelmatig krijgt men een mail met daarbij het aantal reeds gerealiseerde nieuwe trajecten. Daarnaast wordt er volgens de consulenten vooral gewezen op achterstanden en het belang van een eerste opvolgingsgesprek. In de functioneringsgesprekken worden de cijfers niet ter sprake gebracht, tenzij ze teveel afwijken van het gemiddelde. Het aantal lopende trajecten van de geïnterviewde VDAB respondenten bedroeg 311, 287 en 120 (0,3FTE). Er dient opgemerkt te worden dat die caseload ook trajecten bevat van werkzoekenden die binnen het opleidingscentrum een intake hebben gekregen en op naam zijn gezet van de werkwinkelconsulent zonder dat deze de werkzoekende gesproken heeft. Het OCMW dient jaarlijks 80 nieuwe trajecten te realiseren, ATB 70. De reële caseload is echter hoger vanwege de nog lopende trajecten. 2.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel een meerwaarde? Alle bevraagde consulenten vinden de integratie van diensten binnen de werkwinkel een meerwaarde. Ze wijzen daarbij voornamelijk op de verhoogde interactie tussen de organisaties en de verbeterde kennis van elkaars organisatie waardoor doorverwijzingen vlotter verlopen. Ook het samenbrengen van specialistische kennis van elke organisatie rond tewerkstellingsmaatregelen wordt als een meerwaarde ervaren.

50

Hoofdstuk 3

3. LWW ZO Hageland 3.1 Voorstelling werkwinkel De LWW ZO-Hageland is opgericht in 2001 en kent twee vestigingen: Landen en Zoutleeuw. De dienstverlening in beide werkwinkels wordt telkens door één vaste consulent gegarandeerd. Deze wordt bijgestaan door een ambulante collega. In beide werkwinkels zijn daarnaast twee halftijdse PWA beambten actief. De gehele dienstverlening in Landen is ondergebracht in één ruimte, het ontbreken van een aparte gespreksruimte wordt als een tekort ervaren. In Zoutleeuw zijn er twee aparte gespreksruimtes aanwezig. Beide werkwinkels zijn toegankelijk voor gehandicapten. 3.2 Taakverdeling In tegenstelling tot het LKC Kortrijk wordt de consulent niet op basis van geografisch gebied aangestuurd. Eén stafmedewerker stuurt de consulenten aan die ‘moeilijkere’ trajecten doen, een andere stafmedewerker staat in voor de consulenten basisdienstverlening en ‘makkelijkere trajecten’. Het betreft een verderzetting van de bestaande taakverdeling waarbij de ene stafmedewerker type 2 consulenten aanstuurde, de andere type 1 consulenten en basisdienstverleners. Binnen de werkwinkels Landen en Zoutleeuw staan de permanente of vaste consulenten in voor het onthaal, de administratie, de zelfinschrijving, de opleidingsvragen en de trajectbegeleiding. De consulent in Landen is daarnaast ook vestigingsverantwoordelijke voor beide werkwinkels. Twee dagen in de week worden ze bijgestaan door een collega consulent. Deze consulenten werken enkel op afspraak en begeleiden klanten met een complexere problematiek. Het betreft telkens voormalig type 2 consulenten. De vaste consulenten binnen de werkwinkel staan in voor de kortdurende trajecten. Hoewel het onderscheid tussen type 1 en type 2 trajecten officieel werd afgeschaft, blijven de principes ervan doorleven in de uitvoeringspraktijk binnen het LKC Leuven. Deze keuze is ingegeven door de specialistische kennis die aanwezig was binnen het LKC en de mogelijkheid om bepaalde groepen meer intensief en op te maat te begeleiden. 3.3 Instroom Labeling De gelabelden komen toe op de agenda van de verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening binnen het LKC Leuven. De wekelijkse of ‘normale’ gelabelden sluist de verantwoordelijke door naar de vaste consulenten zonder het dossier verder te bekijken. Enkel werkzoekenden die vroeger al in begeleiding zijn geweest bij de type 2 consulent worden op diens naam gezet. De type 2 consulenten krijgen de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan op hun agenda. Er wordt dus standaard een intensievere begeleiding voor de jongeren voorzien. Omdat ook


51

binnen de wekelijkse labelingen kansengroepen zitten die een intensievere begeleiding nodig hebben, is het opzet dat de vaste consulenten deze werkzoekenden naar de type 2 consulenten doorverwijzen. Normaliter zou dit via een stafmedewerker op het LKC moeten verlopen, omdat deze procedure nogal omslachtig is, werd afgesproken dat de consulenten dit onder elkaar moeten regelen. Deze doorverwijzing lijkt echter niet zo vlot te verlopen. De vaste consulenten geven aan dat ze zelden tot nooit een klant doorverwijzen naar de type 2 consulenten. Om de grote instroom van RS1’s in september te kunnen verwerken, worden collectieve info’s gegeven op LKC niveau. Een consulent legt dan uit wat het inschakelingsplan is en welke consequenties dit heeft. Dit heeft volgens de betrokkenen als voordeel dat men die uitleg niet meer moet doen en sneller met de begeleiding kan beginnen, bovendien laten bepaalde schoolverlaters weten dat ze werk hebben zodat er minder overbodige uitnodigingen worden gedaan. Langdurig werklozen in traject worden uitgenodigd wanneer er WEP+ vacatures zijn. Deze cliënten worden doorverwezen naar de verantwoordelijke WEP+ die deze werkzoekenden in hun gemeente uitnodigt. Spontaan Klanten met spontane begeleidingsvragen komen zelden of nooit binnen in Zoutleeuw en Landen. Opleiding Spontane opleidingsvragen gebeuren vaker. Klanten kunnen zowel via de werkwinkel als via het opleidingscentrum een opleiding aanvragen. Klanten die via de werkwinkel komen en een duidelijk beeld hebben van wat ze willen, krijgen een intake binnen de werkwinkel. Volgens de consulenten is een intake vaak overbodig bij deze klanten en is dit bijgevolg niet meer dan een administratieve formaliteit. Mensen zonder duidelijke opleidingsvraag worden doorverwezen naar een info in het opleidingscentrum waarna een intake plaatsvindt in de werkwinkel. Klanten die rechtstreeks via het opleidingscentrum instromen krijgen normaal gezien een intake binnen het opleidingscentrum. De samenwerking met één opleidingscentrum loopt echter niet zo vlot, de aanvragen worden in dit centrum terug naar de werkwinkel verwezen. Alle intakes komen op naam van de consulent terecht. Tijdens de opleiding is er geen contact met de werkzoekende, enkel wanneer deze na de opleiding geen werk vindt, wordt de klant terug opgeroepen. Vacaturelijn De vaste consulent overhandigt de vacatures geselecteerd door de vacaturelijn.

52

Hoofdstuk 3

Instroom ATB De instroom in ATB vindt plaats via verschillende kanalen: VDAB en mutualiteiten zijn de belangrijkste. De doorverwijzing van VDAB naar ATB verloopt vrij correct. Zowel ‘gehandicapten’ met Vlaams fonds nummer als arbeidsmarktgehandicapten worden doorverwezen. Binnen ATB bestaat er discussie over de doorverwijzing van klanten met rugklachten. Hun handicap is vaak te licht om een doorverwijzing naar ATB te legitimeren. Gezien er zich wachtlijsten beginnen te vormen bij de opleidingscentra, verdringen deze klanten de zwaarder gehandicapten die de eigenlijke doelgroep van ATB zijn. ATB consulenten sturen sporadisch klanten terug naar de VDAB consulent wanneer de problematiek niet strookt met de doelgroep van ATB (bv. tenniselleboog). 3.4 Sturing Binnen het LKC Leuven worden maandelijks de resultaten op de BSC besproken. De verantwoordelijken GIDV dienen mogelijke tekorten te onderzoeken. Het ingrijpen op bepaalde indicatoren lijkt echter niet evident. Bijsturen op één indicator heeft immers altijd repercussies op een andere indicator. Wanneer er bijvoorbeeld te weinig intakes worden gedaan en men vraagt om meer aanvragen te verwerken, betekent dit dat er intussen geen opvolgingsgesprekken kunnen plaatsvinden, wat dan op zijn beurt misschien weer gevolgen heeft voor de uitstroom. Algemeen wordt gesteld dat er te veel meetinstrumenten zijn die te veel indicatoren bevatten. Dit maakt het geheel ondoorzichtig. Naar de consulenten toe lijken de verantwoordelijken vooral te focussen op het te realiseren aantal nieuwe trajecten. Elke consulent dient 140 nieuwe trajecten per jaar te realiseren. Maandelijks wordt in de consulentenvergadering de evolutie van het aantal nieuw gerealiseerde trajecten besproken binnen het LKC, zonder daarom de individuele scores vrij te geven. Indien individuele scores niet voldoen wordt de consulent individueel verwittigd en tracht men passende oplossingen te zoeken. Zo werd in één werkwinkel de kwaliteitscoach ingeschakeld om basisdienstverlening te doen, zodat de vaste consulent de tijd zou hebben om nieuwe klanten uit te nodigen. Op specifieke doelgroepen als ouderen, jongeren, allochtonen wordt niet specifiek gestuurd. Via de labelingen haalt men deze normen moeiteloos. Een tweede sturingsinstrument zijn de jaarlijkse evaluatiegesprekken. Deze gebeuren op basis van een binnen het LKC Leuven ontwikkelde kwaliteitsfoto (zie bijlage 1). Deze bevat volgende criteria: − caseload: aantal beperkte en uitgebreide trajecten, duurtijd van de trajecten, aantal gerealiseerde trajecten en de uitstroom. − klantenacties: de mate waarin de cliënten binnen de vier weken worden uitgenodigd, aantal uitnodigingen, aantal vacatureverwijzingen, … − kwaliteitsfoto: in welke mate registreert men correct binnen de bgltra en foltra-lijnen.


53

De cijfers van de individuele consulent worden vergelijken met ofwel opgelegde normen (bv. binnen de vier weken na labeling moeten klanten een intake krijgen) ofwel met het gemiddelde van het LKC Leuven (bv. verhouding beperkte/uitgebreide trajecten). Op basis hiervan worden aandachtspunten voor het volgende jaar geformuleerd. De kwaliteitsfoto dient daarnaast als instrument om een meer uniforme werkwijze onder de consulenten te bekomen. De ‘type 2’ consulenten die werden bevraagd hadden respectievelijk een caseload van 166 en 256 cliënten, de vaste consulenten 69 en 92. Opvallend is de hoge uitstroom van de type 2 consulenten in vergelijking met de vaste consulenten, respectievelijk 66% en 50%. 3.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? Het kleinschalige karakter van deze werkwinkels brengt volgens geïnterviewden enkele nadelen met zich mee. Zo dient de vaste consulent in te staan voor zowel de front- als backoffice. De ambulante consulent werkt permanent op afspraak binnen de werkwinkel zodat deze zelden inspringt in de basisdienstverlening, ook de derden helpen niet mee in de basisdienstverlening. Dit heeft tot gevolg dat de vaste consulenten hun aanvragen in het kader van de labelingen moeilijk kunnen afwerken. Vooral de consulent in Zoutleeuw kwam door de spontane instroom amper nog toe aan het uitnodigen van gelabelde klanten, wat tot een grote achterstand leidde. Om beide taken te kunnen combineren besliste men om in de namiddag afspraken te plannen in het kader van de trajectwerking en in de voormiddag inschrijvingen te doen. Het probleem blijft echter dat de spontane instroom tijdens gesprekken met de gelabelden niet kan vermeden worden. Waar de consulent in Zoutleeuw initieel deze klanten nog verder hielp, werd beslist om de klanten die in de namiddag komen ofwel te laten wachten ofwel op een andere dag te laten terugkomen. De vaste consulent dient daarnaast ook in te staan voor de telefonische permanentie. Bijgevolg kunnen de intake- of opvolgingsgesprekken regelmatig gestoord worden door telefoons. Dit leidt volgens de consulten bij bepaalde klanten tot de nodige wrevel. Ook naar opleidingsvragen stelt zich een probleem. Omdat een inschrijving dient gepaard te gaan met een intake duren dergelijke gesprekken snel een half uur tot een uur. Omdat de namiddagen meestal een maand ver in de tijd zijn volgepland, wordt deze intake op het moment zelf gedaan. Andere klanten die instromen dienen dus ofwel een hele tijd te wachten of het gesprek dient onderbroken te worden. Omdat de zelfinschrijving weinig succes heeft is de kans vrij reëel. Ook de ambulante consulenten ondervinden nadelen aan de kleinschaligheid van de werkwinkels. Het feit dat zij op verschillende plaatsen zijn tewerkgesteld brengt immers nogal wat tijdverlies met zich mee. Daarnaast zorgt de versnippering van VDAB dienstverlening in een aantal kleine locaties voor een moeilijke informatiedoorstroming. Ook collegiaal overleg vindt minder plaats. Dit geeft de consulenten soms het gevoel om op een eiland te werken. Alles bij elkaar genomen wordt zowel de meerwaarde als de haalbaarheid van kleinschalige werkwinkels door sommigen in vraag gesteld.

54

Hoofdstuk 3

4. LWW Antwerpen 4.1 Voorstelling werkwinkel De werkwinkel op het grondgebied van de stad Antwerpen worden ondergebracht in 10 locaties: de werkwinkels Noord, Borgerhout, Deurne, Ekeren, Merksem, Berchem, Hoboken, Wilrijk, Antwerpen centrum en Linkeroever. We bestudeerden de locaties Deurne en Borgerhout. Deurne telt 1 onthaalbediende, 7 VDAB-consulenten, 2 PWA-beambten, 3 Werkwijzer-consulenten en een ATB medewerker die wekelijks op afspraak werkt. In Borgerhout vinden we één onthaalbediende, 6 VDAB-consulenten (5,5 FTE), vier Werkwijzer consulenten, 2 PWA’ers (1,5 FTE) en één ATB-medewerker die een halve zitdag per week heeft. Beide werkwinkels worden ondersteund door een ‘rondreizende’ CV-consulente. Werkwinkel Borgerhout vond het levenslicht in 2000, Deurne in 2001. Beide werkwinkels hebben een verschillend publiek. In Borgerhout zien we een grote concentratie laaggeschoolden en Marokkanen van de tweede en derde generatie, de LWW Deurne kent een gemengd publiek zowel Belgen als allochtonen, hoog en laaggeschoolden. Het onthaal vormt binnen Borgerhout een scheiding tussen de zelfinschrijvingspc’s en de backoffice waar zich drie consulenten bevinden. De backoffice is een vrij kleine open ruimte waar de klanten weinig privacy genieten, bovendien is het er vrij lawaaierig door de constante instroom van klanten. De overige drie VDAB consulenten hebben elk een eigen bureel op de bovenverdieping. Op de bovenverdieping is eveneens het onthaal van Werkwijzer gevestigd, de consulenten zelf zitten er in een groot landscape bureau. De toegankelijkheid vormt een probleem in deze nieuwe locatie: de aanwezige loopbrug is te kort en bijgevolg te steil voor klanten met een rolstoel of kinderwagens. In Deurne is de frontoffice door een gang afgescheiden van de backoffice. Deze laatste is een grote ruimte met landscapebureaus die gescheiden worden door schermen. In de backoffice kunnen wachtende klanten de gesprekken van andere klanten makkelijk meevolgen zodat er weinig privacy is. De Werkwijzer en ATB hebben aparte burelen. Deze locatie is goed toegankelijk. 4.2 Taakverdeling Binnen het LKC Antwerpen-Boom gebeurt de aansturing van de VDAB consulenten op basis van geografisch gebied. Elke verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening heeft een aantal werkwinkels onder zijn/haar bevoegdheid en stuurt in dit gebied zowel de basisdienstverlening als de trajectwerking aan. Onthaal In beide werkwinkels gaat men uit van een model met één vaste onthaalbediende. Het onthaal staat in voor administratieve taken als aflevering van attesten, afwerken stempellijsten, … Daarnaast behoort ondersteuning bij de zelfinschrijving tot hun bevoegdheid. De onthaalconsulent in Borgerhout geeft er om efficiëntieredenen echter de voorkeur aan om nieuwe klanten zelf in te


55

schrijven i.p.v. deze te verwijzen naar de zelfinschrijvingspc’s. De beperkte zelfredzaamheid van de klanten laat dit immers vaak niet toe. In Deurne wordt de zelfinschrijving daarentegen sterk gepromoot. Beide consulenten hebben daarnaast ook een belangrijke dispatchingfunctie. Zij beslissen wie al dan niet naar Werkwijzer wordt doorverwezen. Deze doorverwijzing verloopt volgens alle betrokkenen vlot en correct. De initiële vrees dat er te weinig of niet correcte doorverwijzingen zouden zijn, lijkt in deze werkwinkels ongegrond. De onthaalbediende in Borgerhout neemt daarnaast ook meer bemiddelende taken op zich als vacatures zoeken en CV’s intikken voor de klanten. Omdat het onthaal op drukke momenten niet haalbaar is voor één onthaalbediende ondersteunen de consulenten het onthaal bij afwezigheden en grote drukte. In Borgerhout is dit structureel ingeschreven. Één dag in de week plant elke consulent geen afspraken en staat de onthaalbediende bij. Men spreekt in dit verband van het ‘tweede onthaal’. In Deurne gebeurt deze ondersteuning ad hoc. Omwille van de hogere zelfredzaamheid van de klanten en de geringere instroom is een permanente ondersteuning minder noodzakelijk. Het ‘eerste’ en het ‘tweede’ onthaal in Borgerhout hebben een eigen invulling. Het tweede onthaal vangt minder routineuze vragen op als aanvragen voor beroepsopleiding, advies over opleidingen, CV’s updaten en spontane begeleidingsvragen. Het eerste onthaal beslist of iemand wordt doorverwezen naar het tweede onthaal. Als het tweede onthaal ‘werkloos’ is, dan helpt het mee met de gewone inschrijvingen. Men heeft voor dit systeem geopteerd om de (vele) spontane instromers sneller te kunnen helpen. Indien men voor één onthaal zou opteren, zou de onthaalbediende klanten moeten doorverwijzen naar de consulenten. Hun agenda is echter vaak enkele weken op voorhand volgepland zodat de klant een aanzienlijke tijd zou moet wachten op een afspraak. In het huidige systeem wordt het merendeel van de spontane instromers onmiddellijk geholpen. Op deze wijze tracht men bij te dragen tot het laagdrempelige karakter van de werkwinkel. De tijd die de consulenten hierin investeren gaat echter ten dele ten koste van de verplichte trajecten. Bepaalde consulenten vinden dit op zich geen probleem omdat de spontane instromers vrijwillig zijn wat bij de gelabelden niet altijd het geval is, dit staat echter op gespannen voet met de druk die men ervaart om de aanvragen op tijd af te werken en voldoende trajecten te realiseren. De Werkwijzer consulenten zijn gecertificeerd en hielpen initieel aan het onthaal van de werkwinkel Borgerhout. Later werd beslist dat Werkwijzerconsulenten geen taken meer in de basisdienstverlening zouden opnemen. Consulenten In de werkwinkels zijn twee VDAB-functies voorzien: onthaalconsulent en consulent trajectbegeleiding. In principe moet elke consulent dus elke doelgroep begeleiden. In beide werkwinkels opteerde men echter om een onderscheid te maken tussen de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan en de ‘normaal gelabelden’. Enkel de voormalig type 2 consulenten doen het inschakelingsplan. Deze keuze is ingegeven vanuit de overweging dat het

56

Hoofdstuk 3

voor voormalige basisdienstverleners en type 1 consulenten niet evident is om de overstap naar de trajectwerking te maken. De in principe moeilijkste groep wordt dan ook doorverwezen naar de type 2 consulenten. De caseload blijft in tegenstelling tot de werkwinkel ZO Hageland gelijk voor elke consulent ongeacht de labelingen die hij begeleidt. De CV-consulent werkt op afspraak en heeft verschillende werkwinkels onder haar bevoegdheid. Ze maakt éénmalige afspraken met klanten waarbij een CV en sollicitatiebrief wordt gemaakt. Binnen Werkwijzer vinden we geen specialisatie naar doelgroep maar een fasegeoriënteerde specialisatie. In Deurne maakt men het onderscheid tussen trajectbegeleiders en arbeidsbegeleiders. De trajectbegeleider doet de intake, oriënteert, bepaalt het traject en werkt aan randvoorwaarden. Als de werkzoekende bemiddelbaar is, verwijst de trajectbegeleider hem door naar de arbeidsbegeleider. De arbeidsbegeleider solliciteert met de klant, zoekt vacatures, geeft sollicitatietips, verzorgt contacten met werkgevers en staat in voor de nazorg. Daarnaast organiseren de arbeidsbegeleiders één tot twee keer per week jobwijzer. Dit zijn een zevental klanten die samen komen om samen vacatures te zoeken en te solliciteren. Binnen Borgerhout heeft men geopteerd om de functies trajectbegeleider en arbeidsbegeleider samen te voegen. Eén van de redenen hiervoor is de lage zelfredzaamheid van de klanten. De Werkwijzers werken enkel met vrijwillige, gemotiveerde klanten. 4.3 Instroom Labeling De gelabelden komen toe op de agenda van de stafmedewerker trajectplanning en beheer in het LKC die ze op basis van woonplaats toewijst aan de verantwoordelijke in de werkwinkel. Deze verdeelt de trajecten onder de consulenten. De gelabelden in het kader van het inschakelingsplan wijst men toe aan de voormalig type 2 consulenten, de overige gelabelden worden verdeeld onder alle consulenten. In Deurne gebeurt deze verdeling volledig lukraak. De verantwoordelijke in Borgerhout probeert op basis van de namen ook het aandeel allochtonen evenredig te verdelen. Beide verantwoordelijken waken erover dat alle consulenten ongeveer dezelfde caseload hebben. Indien er veel schoolverlaters zijn, krijgen ze een collectieve info. Volgens de verantwoordelijke GIDV is het voordeel hiervan dat men diegenen die niet komen opdagen niet meer moet uitnodigen. De toelichting moet men echter vaak herhalen omdat niet alle jongeren ze vatten. Spontaan Beide werkwinkels kennen een hoge spontane instroom, in Borgerhout is deze zelfs zeer hoog te noemen. Indien de vraag niet door de onthaalbediende kan behandeld worden, verwijst deze klanten met een lager profiel door naar de Werkwijzer. Klanten met een ‘hoger profiel’ krijgen


57

een afspraak met een VDAB consulent. Eén VDAB consulent in Deurne is verantwoordelijk voor alle spontane instroom. Ze contacteert deze klanten vaak telefonisch en stelt dat voor 80% van de vragen de oplossing telefonisch kan worden gevonden. De overige 20% zijn vragen naar opleiding of werk. Deze personen worden uitgenodigd binnen de twee weken om de concrete vraag te onderzoeken. In Borgerhout worden de spontane instromers onmiddellijk verder geholpen aan het tweede onthaal. Bij een begeleidingsvraag naar werk doet de consulent aan het tweede onthaal onmiddellijk een intake wanneer het niet te druk is. Bij grote drukte wordt een afspraak gemaakt. Opleidingen De opleidingsaanvragen via de opleidingscentra worden doorverwezen naar de ‘infoshop’. Dit is een dienst die informatie verstrekt over alle opleidingen: er draaien permanent vijf videovoorstellingen over het opleidingsaanbod in Antwerpen. Voor vragen kan men terecht bij infoconsulenten. De ‘infoconsulenten’ schrijven de klanten in en doen de intakes. De klant blijft daarbij op de naam van de infoconsulent staan. Indien de klant na de opleiding geen werk vindt, wijst de stafmedewerker trajectplanning en beheer deze toe aan de bevoegde werkwinkel. Binnen het LKC bestond voorheen de richtlijn om deze klanten niet meer op te volgen na de opleiding omdat ze makkelijk werk vonden. Onder invloed van de economische conjunctuur is deze richtlijn gewijzigd. Klanten die een opleiding volgden, blijken immers niet zo snel meer uit te stromen. Voor de consulenten zijn dit ‘nieuwe’ klanten. Vaak opteren ze dan ook voor een nieuwe intake, ook al wordt dit niet zo geregistreerd. Spontane opleidingsvragen binnen de werkwinkel Deurne werden initieel doorverwezen naar de consulent die ook de spontane begeleidingsvragen opneemt. Deze consulent nodigt de klanten telefonisch uit en doet een intake. Op dit moment worden de spontane opleidingsvragen meer en meer doorverwezen naar de infoshop. Binnen de werkwinkel Borgerhout behandelt het tweede onthaal de spontane opleidingsvragen. De richtlijn in beide werkwinkels is dat klanten met een eenvoudige en duidelijke vraag, terechtkunnen bij de trajectbegeleider/tweede onthaal. Klanten met een onduidelijke vraag of die nog geen keuze hebben gemaakt, worden doorverwezen naar infoshop. Het afnemen van de IL en het ondertekenen van de trajectovereenkomst voor de klanten met een duidelijke vraag, beschouwen de consulenten als een administratieve formaliteit. Instroom Werkwijzer De doelstelling van Werkwijzer is het begeleiden van risicowerkzoekenden naar een job op maat via de methodiek van integrale trajectbemiddeling. De Werkwijzer wordt op de eerste plaats gesubsidieerd in het kader van ESF pijler 1, richtsnoer 2. Een tweede subsidiebron van de Werkwijzer is de stad Antwerpen. De Werkwijzer dient de ‘moeilijkere doelgroep van werkzoekenden, die omwille van een meervoudige problematiek een intensieve en individuelere begeleiding nodig hebben’ begeleiden. Deze groep wordt omschreven als laaggeschoolde en/of langdurige werkzoekenden, allochtonen, mensen in regularisatie die beperkte noties van het Nederlands hebben, bijstandsgerechtigden (Stad Antwerpen, 2000). In samenspraak met de

58

Hoofdstuk 3

VDAB werd daarnaast afgesproken dat Werkwijzer ook nieuwkomers in begeleiding neemt die normaliter in aanmerking komen voor een VDAB inburgeringstraject. Met betrekking tot de verschillende doelgroepen legt Werkwijzer drie restricties op: 1. Werkwijzer werkt enkel met vrijwillige en gemotiveerde klanten, indien dit niet het geval is, komen ze niet in aanmerking voor een begeleiding bij Werkwijzer; 2. Klanten zonder noties van Nederlands, Frans of Engels begeleidt Werkwijzer niet. 3. Gelabelde klanten in het kader van het inschakelingsplan worden exclusief door de VDAB begeleid, tenzij ze vóór de labeling bij Werkwijzer instromen. De instroom van klanten vindt plaats via drie kanalen: externe doorverwijzende organisaties, spontane instroom via het onthaal van de werkwinkel en klanten die reeds in traject zijn bij een VDAB consulent (uitgezonderd de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan). De instroom via externe organisaties als OCMW, justitieel welzijnswerk, thuiszorg, psychiatrische kliniek, … is net als de instroom via de VDAB consulent goed voor ¼ van de instroom in Deurne. De spontane begeleidingsvragen zijn dus veruit in de meerderheid. In Borgerhout lijkt de spontane instroom nog groter. De VDAB consulenten verwijzen immers enkel klanten door op expliciete vraag van de klant, wat zelden gebeurt. Deze doorverwijzing naar de Werkwijzer gaat meestal gepaard met een kort informeel overleg. Opvallend is wel dat in Deurne de VDAB consulenten op de hoogte worden gehouden van het traject dat de Werkwijzerconsulent aflegt met de klant, in Borgerhout lijkt dit minder het geval. Het relatieve belang van de verschillende instroomkanalen is doorheen de tijd gewijzigd in Borgerhout. Initieel bevolkten slechts twee VDAB consulenten de werkwinkel. Onder invloed van de caseload verwezen ze alle gemotiveerde klanten door naar Werkwijzer. Aangezien de caseload nu lager ligt kan men zelf meer begeleiden, de focus is dan ook verschoven naar de spontane instromers. De onthaalbediende beslist welke spontane instromers al dan niet naar Werkwijzer worden doorverwezen. In Deurne verwijst de onthaalbediende de spontane instromers met een ‘lager profiel’ door naar Werkwijzer. Onder ‘lager profiel’ verstaat men een zeer beperkte kennis van het Nederlands, migranten, nieuwkomers met weinig werkervaring of enkel werkervaring het land van herkomst. Klanten met schoolse kennis en werkervaring worden naar VDAB doorverwezen. Als discriminerende criteria om klanten naar Werkwijzer door te verwijzen hanteert de onthaalconsulent in Borgerhout taal en diploma (zie figuur 3.4).


59

Klant biedt zich aan bij onthaal

Nederlands onkundig

Opleiding

neen

ja

Hooggeschoold

neen

VDAB of WERKWIJZER

Directe vraag naar werk

Noties Engels of Frans

VDAB

neen

neen

Werk bij landgenoten

Dringend ? ja

neen Werkwijzer

Figuur 3.4

Fruitpluk

Instroom naar Werkwijzer via het onthaal (eigen schema)

Mensen zonder enige notie Nederlands stimuleert de onthaalbediende om een opleiding Nederlands te volgen. Het betreft meestal nieuwkomers. Het merendeel is bereid een cursus te volgen. De klanten die absoluut geen opleidingen willen volgen en eveneens over geen noties Engels of Frans beschikken, verwijst ze door naar bedrijfjes van landgenoten (bv. nachtwinkels). De klanten met noties Engels of Frans die absoluut willen werken, worden doorverwezen naar de agrarische sector. Indien de onthaalconsulent oordeelt dat het een dringende vraag is zoals een gezinshoofd zonder uitkering dan wordt deze ook doorverwezen naar Werkwijzer. Klanten voor wie de vraag minder dringend is en die begeleiding wensen, worden indien hooggeschoold doorverwezen naar VDAB, laaggeschoolden verwijst de consulent door naar de Werkwijzer. Klanten met noties Nederland worden indien laaggeschoold doorverwezen naar de Werkwijzer indien hooggeschoold neemt VDAB hen in begeleiding. Bij klanten die het Nederlands beheersen, is de laaggeschooldheid in combinatie met doelgroepkenmerken als duur werkloosheid, leeftijd of allochtoon een reden om door te verwijzen. De zijn geen objectieve criteria, bij elke klant tracht de onthaalconsulent in te schatten of hij/zij een intensieve begeleiding nodig heeft. Wanneer klanten bijvoorbeeld ontmoedigd reageren wanneer blijkt dat ze pas binnen een maand een VDAB begeleider kunnen spreken, zal de onthaalconsulent doorverwijzen naar Werkwijzer. De consulenten die het tweede onthaal bemannen, lijken minder stringente regels te hanteren bij doorverwijzing. Één consulent verwijst spontane laaggeschoolde klanten die nog niet bij haar in

60

Hoofdstuk 3

begeleiding zijn geweest, automatisch door naar Werkwijzer, een andere consulent doet dit wanneer het te druk is aan het onthaal… Nederlandsonkundigen worden zelden doorverwezen naar de Werkwijzer. Verkeerde doorverwijzingen zijn er zelden, soms zet de Werkwijzerconsulent wel trajecten stop van klanten die herhaaldelijk niet komen opdagen en bijgevolg onvoldoende gemotiveerd zijn. De consulenten merken daarnaast op dat Nederlandsonkundigen i.t.t. tot voorheen niet makkelijk aanvaard worden door de Werkwijzer. Om een intensieve begeleiding aan de klant te garanderen werken de Werkwijzers met wachtlijsten. Op de momenten van het interviews waren er geen wachtlijsten. Zowel de doorverwijzing via het onthaal als via de consulenten verloopt volgens de betrokken partijen vlot. Men spreekt van een goede samenwerking ondanks de soms tegengestelde belangen en de afroming van gemotiveerde klanten. Een VDAB stelt het als volgt: “Maar ik denk in het algemeen dat we een goeie samenwerking hebben. Je zit gewoon met gemengde belangen van iedereen moet zijn trajecten halen, het is ook wel wat van hogerhand dat wat wordt uitgespeeld van Werkwijzer die komen onze goede klanten halen, diegenen die gemotiveerd zijn, wat dikwijls wel zo is. Werkwijzer kan zeggen van ik begeleid u niet want gij zijt niet gemotiveerd of ge hebt een taalprobleem. Wij als VDAB kunnen nooit zeggen van ik zie dat niet zitten om u te helpen omdat je dat als overheidsinstantie niet kunt zeggen omdat je iedereen moet helpen.” De trajecten van Werkwijzer dienen telkens goedgekeurd te worden door de trajecttoewijzer. Het overgrote deel van de aanvragen wordt daadwerkelijk goedgekeurd, enkel in de beginfase werden enkele trajecten afgekeurd omdat de intakeleidraad niet correct was ingevuld. De toewijzer speelt volgens de consulenten geen wezenlijke rol, de aanvraag van een traject gebeurt louter administratief en biedt geen inhoudelijke meerwaarde. ATB Omwille van wachttijden die oplopen tot een half jaar, verwijzen VDAB consulenten niet snel werkzoekenden door naar ATB. Indien werkzoekenden een Vlaams fonds nummer hebben en geen bezwaar hebben tegen een beschutte werkplaats, bemiddelen de consulenten zelf naar een beschutte werkplaats. Enkel indien men zelf niet kan bemiddelen en/of er een Vlaams fonds nummer noodzakelijk is, verwijst men door naar ATB. Instroom via vacaturelijn Klanten met een beroepsscore hoger dan drie, wat inhoudt dat de klant in staat wordt geacht zelfstandig te solliciteren, kunnen geselecteerd worden door de vacaturelijn. De vacaturebemiddelaars selecteren werkzoekenden op basis van hun voorkeursberoep. De vacatures worden naar de werkwinkel gestuurd. De onthaalbediende dient de geselecteerde werkzoekenden uit te nodigen. In Deurne worden de werkzoekenden met hun vacature naar de


61

consulenten doorverwezen. Indien de klant reeds een trajectbegeleider heeft, maakt deze even tijd vrij voor het bespreken van de vacature. Indien dit niet het geval is, wordt dit overgelaten aan een consulent die op dat moment geen klanten heeft. In Borgerhout overhandigt en bespreekt de onthaalconsulent de vacatures met de klant. Langdurig werklozen Er worden geen oproepingen gedaan bij de curatieve groep. De verantwoordelijke GIDV stelt dat de tijd daartoe ontbreekt. Bovendien is het niet echt noodzakelijk omdat de normen inzake deze groep moeiteloos worden gehaald. 4.4 Sturing Binnen het LKC Antwerpen-Boom worden maandelijks de resultaten op de BSC besproken in de directievergadering. De cijfers worden opgesplitst naar werkwinkel. Omdat zowel de specifieke buurt waarin de werkwinkel zich bevindt als afwezigheden in sterke mate de resultaten van de werkwinkels bepaalt, vergelijkt men geen werkwinkels, maar consulenten binnen de werkwinkels. In de maandelijkse vergaderingen bespreekt de verantwoordelijke de knelpunten. Daarbij stelt ze dat men nooit goed kan scoren op alle indicatoren, het sturen op één indicator heeft immers onvermijdelijk repercussies voor andere indicatoren. Er wordt daarnaast gewezen op het feit dat de normen binnen de BSC niet altijd haalbaar zijn. Daarbij wordt het voorbeeld gegeven van de intake die vier weken na labeling moet plaatsvinden. Vooral in achtergestelde buurten gaat men vaak niet in op uitnodigingen, wat een intake binnen een maand moeilijk te realiseren maakt. Maandelijks vergaderen de consulenten dus met de verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening. Het aantal trajecten die de consulenten reeds realiseerden wordt maandelijks meegedeeld. Driemaandelijks krijgt men een meer uitgebreid overzicht van de resultaten. De resultaten worden daarbij telkens individueel weergegeven. De verantwoordelijke stuurt vooral op het aantal intakes, het aantal nieuw gerealiseerde trajecten, de wachttijden en de correctheid van de dossiers. De focus lijkt dus vooral te liggen op het begin van het traject, de opvolgingsgesprekken lijken op de tweede plaats te komen. Ook de consulenten stellen dat vooral gestuurd wordt op de correctheid van het dossier en het aantal nieuwe intakes. Omdat de caseload in de verschillende werkwinkels niet toeliet om de aanvragen af te werken, laat staan de cliënten meer dan één opvolgingsgesprek te geven, werden specifieke richtlijnen uitgevaardigd vanuit het LKC. Elke consulent dient 170 nieuwe trajecten per jaar te realiseren, waarvan 120 effectieve begeleidingen en 50 administratieve. Daarbij werden duidelijke prioriteiten gesteld. De gelabelden in het kader van het inschakelingsplan zijn prioritair, wat de gewone gelabelden betreft, mogen de consulenten zich beperken tot de gemotiveerde klanten. Daarnaast krijgen de arbeidsmarktrijpen een ‘administratief traject’. Dit betekent een intake en een trajectovereenkomst, waarna de klant wordt overgelaten aan de vacaturelijn. De vacaturelijn selecteert vacatures die de klant aan het onthaal of bij de consulent komt afhalen. Dit wordt

62

Hoofdstuk 3

aangerekend als een gesprek. Op dat moment mag b0 in de trajectlijn op b1 worden gezet zodat men van een traject kan spreken. Voor de ‘hopelozen’ en de ‘niet gemotiveerden’ mag men zich beperkten tot KI. De ‘niet gemotiveerden’ en ‘hopelozen’ zijn niet verder gedefinieerd, dit wordt overgelaten aan het oordeel van de consulent. Deze maatregelen zijn genomen vanuit de overweging dat bij de hoge werkloosheid de caseload zo hoog is dat men keuzes moet maken. Daarbij wordt geopteerd om de beschikbare tijd beter kan investeren in werkzoekenden die een kleine stimulans nodig hebben om aan werk te geraken dan in ‘hopeloze gevallen’ en ‘niet gemotiveerden’. De caseload van de consulenten in Borgerhout varieert rond de 300 trajecten. In Deurne schat men de caseload rond de 200 trajecten. Er dient opgemerkt te worden dat met de aanwezigheid van de infoshop het aandeel opleidingstrajecten kleiner is dan in Kortrijk of ZO Hageland. De Werkwijzers dienen 45 nieuwe trajecten per jaar te realiseren. Gezien de trajecten een maximum duur kunnen hebben van twee jaar betekent dit dat er en aanzienlijk deel van de trajecten meegenomen worden naar het volgende jaar. De consulenten maken dan ook gewag van 100 begeleide klanten per jaar. De werkwijzer consulenten wijzen erop dat ze tijdens het jaar niet weten hoeveel trajecten er daadwerkelijk in aanmerking komen voor ESF subsidiëring. Bepaalde klanten komen immers terug en tellen niet meer mee in de aanrekening, bepaalde zijn niet meer administratief ingeschreven en tellen eveneens niet mee. De consulent kan tijdens het werkjaar dus geen inschatting maken van het aantal reeds gerealiseerde trajecten. 4.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? De VDAB consulenten beschouwen de integratie van de trajectwerking binnen de werkwinkel als een reële meerwaarde. Ten eerste is er de integratie van de Werkwijzers. Doordat men de werking van de Werkwijzers beter heeft leren kennen, beschikken de consulenten over meer mogelijkheden om klanten die een intensieve begeleiding wensen door te verwijzen. Bovendien kan men gebruik maken van de specialistische kennis van de werkwijzers op bepaalde eerder technisch administratieve domeinen zoals de regelgeving rond de arbeidskaarten. Tot slot lijkt er ook een zekere cultuurverandering te hebben plaatsgevonden, men wijst erop dat het uitwisselen van ideeën ertoe heeft geleid dat bepaalde VDAB consulenten de klanten meer begeleidend en minder controlerend benaderen. De VDAB consulenten wijzen daarnaast op het laagdrempelige karakter van de werkwinkel, de spontane instroom is veel groter dan in het centrale kantoor waarin men voorheen huisde. Als nadeel voor de klant ziet men het feit dat bepaalde diensten zoals het afleveren van attesten, arbeidskaarten niet via de werkwinkel kunnen geregeld worden en de klant zich bijgevolg toch naar het centrale kantoor moet begeven. De consulenten zelf vinden de kleine entiteiten een aangenamere werkomgeving dan het centrale kantoor. De kleinere entiteit en de integratie van andere actoren heeft geleid tot een lossere, minder ambtelijke sfeer waardoor de klantgerichtheid is vergroot. De werkwinkelconsulenten zijn positief over de individuele samenwerking met de VDAB consulenten en de aangename sfeer en werkomstandigheden in de werkwinkel. Inhoudelijk zien ze geen meerwaarde, maar ook geen echte nadelen. Vooraf vreesde men voor enkele knelpunten


63

die echter niet gegrond blijken te zijn. Zo is de vrees dat de VDAB onder druk van de prestatienormen de werkzoekenden niet makkelijk buiten de eigen organisatie zal doorverwijzen niet gegrond. De doorverwijzing in beide werkwinkels verloopt probleemloos. De rol van de trajecttoewijzer in deze doorverwijzingen wordt echter wel in vraag gesteld, het brengt extra werk met zich mee en biedt geen inhoudelijke meerwaarde. Daarnaast hebben de Werkwijzerconsulenten hun specifieke werking waarbij ze intensief werken met gemotiveerde klanten kunnen behouden. Deze werkwijze wordt aanvaard en gerespecteerd door de VDAB consulenten. De werkwijzerconsulenten wijzen ook op enkele voordelen van de integratie. Administratieve formaliteiten worden sneller geregeld, daarenboven is men ook beter op de hoogte van het aanbod voor de werkzoekende (lijnabonnementen, voordeeltarief voor de NMBS …). De werkwijzerconsulenten zien echter ook enkele nadelen. Ten eerste is er de extra opgelegde administratie. Daarbij refereert men naar de intakeleidraad die inhoudelijk geen enkele meerwaarde biedt voor de consulenten. Daarnaast is er de soms eerder dirigistische houding van het centrale VDAB bestuur. Maatregelen worden opgelegd zonder consultatie of rekening te houden met de lokale situatie. Als voorbeelden haalt men aanpassingen in DM aan zonder voorafgaandelijk overleg, het verplichten van een code rond internetgebruik, het toekennen van de doelgroep ni burgering aan de VDAB terwijl dit eveneens een doelgroep was voor de werkwijzers. De knelpunten situeren zich volgens de consulenten dus niet in de individuele omgang met de VDAB consulenten maar eerder op een hoger niveau. Alles bij elkaar beschouwd vinden de werkwinkelconsulenten de integratie binnen de werkwinkel een neutrale operatie. Er zijn een aantal voor- en nadelen, fundamenteel verandert er echter niks aan hun werking, ook voor de klant zien ze niet meteen grote voor- of nadelen.

5. LWW Ronse 5.1 Korte omschrijving setting en partners De LWW Ronse werd opgestart in 2001. De werkwinkel fungeert binnen een omgeving met veel langdurig werklozen, Ronse kent bovendien veel Franstalige inwoners. De geïntegreerde dienstverlening in Ronse wordt gegarandeerd door 4 VDAB-consulenten (3,2 FTE), 1 ’VDAB’-consulent gefinancierd door de stad, drie onthaalbedienden waarvan een halftijds gefinancierd door de stad voor de stempelcontroles, een ATB consulent (0,2 FTE) en een OCMW consulent die zelden naar de werkwinkel komt. De basisdienstverlening is ondergebracht in één grote ruimte. In deze ruimte bevinden zich twee PWA beambten en twee VDAB trajectbegeleiders. De basisdienstverlening wordt van de andere diensten gescheiden door het onthaal. De consulenten klagen over een gebrek aan privacy: “Ik heb mensen die geen attest hebben van goed en zedelijk gedrag. Ik zeg dan bij het eerste gesprek je moet me nog niet zeggen over wat het gaat, maar de tweede of derde keer vraag ik wel wat er is gebeurd. Maar ik zit wel niet goed, er is geen privacy. Dat belemmert zeker de klant. Er staat volk te wachten, er doen mensen telefoons, mensen bij de PWA’s de onthaalbediende doet onthaal, dat is een kakofonie, ik moet bijna roepen om

64

Hoofdstuk 3

mijn klant te verstaan. Als er niemand is in de werkwinkel en ik zit met een klant die wat luid praat en begint over zijn attest van goed en zedelijk gedrag, dan hoort ook iedereen het. Dat stoort me wel wat, iedereen zou een afzonderlijk lokaaltje moeten hebben.” De overige VDAB trajectbegeleiders en ATB zijn ondergebracht in aparte lokalen (back offices). ATB en één VDAB trajectbegeleider hebben een apart lokaal. De drie overige VDAB consulenten en de OCMW consulent zitten in een relatief kleine landscape bureau die gescheiden wordt door panelen. Ook hier stellen de consulenten dat er ondanks de panelen weinig privacy is. Door een geschil met de eigenaar van het gebouw kan de lift voor rolstoelen niet afgewerkt worden zodat de werkwinkel op dit moment niet voldoende toegankelijk is. Het gebrek aan toegankelijkheid was lang een strijdpunt voor ATB. 5.2 Taakverdeling Het LKC Aalst vertrekt van een aansturing op basis van de functie van de consulent. Één verantwoordelijke stuurt de trajectwerking aan, een andere de basisdienstverlening en het onthaal. Die verdeling heeft volgens de betrokkenen het voordeel dat men meer eenheid kan behouden binnen zowel de trajectwerking als de basisdienstverlening. Indien men aanstuurt volgens geografische verdeling bestaat de kans dat men evolueert naar verschillende types werkwinkels. De onthaalbedienden nemen het onthaal, inschrijvingen, korte informatie over opleidingen, dispatching, ondersteuning bij de zelfinschrijving, vacatureselectie, toeleiding naar trajectbegeleiding en de stempelcontroles op zich. De vrij grote bezetting van het onthaal is volgens de betrokkenen noodzakelijk in het kader van de zelfinschrijving. De cijfers op het gebied van zelfinschrijvingen waren slecht in Ronse, daarom worden nu extra inspanningen geleverd. De oorzaak van de slechte resultaten lag in de geringe zelfredzaamheid van de werkzoekende of het feit dat men Franstalig is. Bij elke rubriek heeft deze groep uitleg nodig, wat de zelfinschrijving tot een tijdrovende aangelegenheid maakt. De trajectbegeleiders zijn polyvalent. Er zijn geen specialisaties naar taken of doelgroepen. Elke consulent krijgt ongeacht zijn werkverleden dus zowel gelabelden in het kader van het inschakelingsplan als normaal gelabelden. Deze polyvalentie binnen het LKC Aalst wordt ingegeven vanuit het vaak kleinschalige karakter van de werkwinkel. De meeste werkwinkels in het LKC Aalst tellen slechts twee trajectbegeleiders. Er wordt gesteld dat ze met het oog op afwezigheden dan ook alle taken moeten aankunnen. De consulent gefinancierd door de stad, maar ingeschreven bij de VDAB, focust zich op langdurig werkzoekenden (>1 jaar). De taakverdeling binnen ATB Oost Vlaanderen verschilt van diegene in andere werkwinkels. Waar de overige provincies opteerden voor een model waarbij de consulent zowel intake, trajectbepaling, administratie als opvolging deed, opteert men in ATB Oost Vlaanderen om de intake te bespreken met alle partners van het ATB netwerk. Gezamenlijk bepalen zij een trajectplan. De intakeleidraad en andere administratie wordt door een administratief bediende afgewerkt.


65

5.3 Instroom Labeling De verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening geeft de trajecten voor Ronse door aan de verantwoordelijke in de werkwinkel die deze verder onder de overige consulenten verdeelt. Spontaan De spontane aanvragen om begeleiding naar werk zijn beperkt in de werkwinkel Ronse. De onthaalbediende stelt aan de spontane instromers voor om wekelijks vacatures te komen zoeken binnen de werkwinkel, tenzij er problemen vermoed worden. De richtlijn terzake binnen het LKC is dat een consulent enkel op afspraak werkt, rechtstreekse doorstroming van onthaal naar consulent is dus niet mogelijk. De onthaalbediende maakt dan ook een bgltra-lijn aan op de naam van de verantwoordelijke GIVD die het traject toewijst aan een trajectbegeleiders. De trajectbegeleiders worden dus niet geacht zelf een bgltra-lijn aan te maken. Indien de werkzoekende in het verleden reeds begeleid werd in de werkwinkel dan wordt hij toegewezen aan de betrokken consulent. Indien dit niet het geval is, wordt het traject toegewezen aan de consulent met de laagste caseload. De consulent wordt geacht om deze klant binnen de drie weken uit te nodigen. Opleidingen De algemene richtlijn is dat spontane opleidingsvragen binnen de werkwinkel doorverwezen worden naar het opleidingscentrum. Daar wordt een informatievergadering belegd, waarna een intake volgt door de toeleidingsconsulent. Enkel wanneer in het opleidingscentrum blijkt dat een klant niet goed weet wat hij wil, wordt een bgltra-lijn opgemaakt aan de verantwoordelijke GIDV die een trajectbegeleider toewijst. De trajecten zelf worden op naam gezet van twee administratieve krachten die een vijfhonderdtal trajecten van klanten in opleiding op hun naam hebben staan. Indien er zich geen problemen voordoen dan stromen deze klanten uit zonder dat ze een trajectbegeleider hebben gezien. Indien er iets fout loopt, contacteren deze administratieve medewerkers de verantwoordelijke GIDV die dit traject toewijst aan een trajectbegeleider in de werkwinkel. Aan dit systeem ziet de verantwoordelijke verschillende voordelen. − Door de hoge caseload van de consulenten, zijn ze niet in staat de ‘papieren’ trajecten optimaal op te volgen. De twee aangestelde administratieve krachten zijn daar specifiek op gefocust. − Trajectbegeleiders werken op afspraak, wat tot gevolg heeft dat spontane instromers niet onmiddellijk geholpen kunnen worden, wat in het opleidingscentrum wel het geval is. − De consulent is niet op de hoogte van alle opleidingen, in het opleidingscentrum kan adequatere informatie verstrekt worden.

66

Hoofdstuk 3

Hoewel vanuit het LKC de richtlijn geldt dat spontane instromers naar het opleidingscentra moeten, maken bepaalde consulenten bij dergelijke vragen zelf een traject aan. Curatieve groep Alle gelabelde werkzoekenden die langer dan één jaar werkloos zijn, neemt de VDAB consulent gefinancierd door de stad op zich. Instroom via vacaturelijn De vacatureconsulenten mogen selecties maken op klanten zonder traject of met een beperkt traject. De consulenten geven aan dat er weinig vacaturedoorverwijzingen zijn in de LWW Ronse. Het onthaal wijst normaliter de klanten door op vacatures. Instroom ATB De ATB consulent krijgt klanten doorverwezen via VDAB, OCMW’s, mutualiteiten en beschutte werkplaatsen. De doorverwijzing vanuit de werkwinkel verloopt meestal correct. Zowel werkzoekenden met een VF nummer, gedeeltelijk of zeer beperkt geschikten als ex-BuSO leerlingen worden doorverwezen. De gedeeltelijk geschikten zijn in de minderheid. Deze worden meestal eerst door de VDAB begeleid naar een WEP+ of in het kader van het activaplan. Indien dit niet slaagt, worden ze doorverwezen naar ATB. De consulent stelt dat ze aldus de meest complexe groep krijgen doorverwezen. Deze doorverwijzingen zijn meestal correct al worden soms wel klanten doorverwezen waar een tewerkstellingsperspectief niet langer reëel is. De trajecttoewijzer wijst vrijwel alle doorverwezen trajecten toe. De ATB consulent ziet geen meerwaarde in de functie van trajecttoewijzer. Indien een VDAB consulent een klant wenst door te verwijzen, legt hij een DM print op het bureau van de ATB consulent. Deze overlegt vervolgens kort met de VDAB consulent waarna de klant binnen de twee weken wordt uitgenodigd. 5.4 Sturing De resultaten op de BSC worden maandelijks bekeken op LKC-niveau. Volgens de betrokkenen zijn er teveel indicatoren, men focust daarom voornamelijk op de normen vooropgesteld in de beheersovereenkomst. De resultaten op de overige indicatoren ziet men als resultante van een goede algemene werking van het LKC. Op deze indicatoren wordt dan ook niet echt gestuurd. Ten eerste omdat het sturen op één indicator betekent dat andere indicatoren uit balans geraken, ten tweede zijn bepaalde indicatoren conjunctuurgebonden en moeilijk te sturen. Om de individuele consulenten aan te sturen maakt de verantwoordelijke gebruik van volgende indicatoren: aantal nieuwe trajecten (150 nieuwe per jaar), een goed evenwicht tussen intakes en


67

opvolgingen, uitstroom en de variatie in de trajecten. Deze laatste indicator gaat na of de consulent gebruik maakt van het gehele VDAB aanbod: vacatures meegeven maar ook opleidingen, jobclub, wep+, sociale werkplaatsen. Als ijkpunt gebruikt men niet de normen binnen de BSC maar het gemiddelde van de trajectbegeleiders. Indien een consulent teveel afwijkt van het gemiddelde, dan wordt er bijgestuurd. Per kwartaal bespreekt de verantwoordelijke de cijfers op de vermelde indicatoren met de consulenten. De individuele cijfers worden daarbij op een scherm geprojecteerd, wat door de consulenten als enigszins confronterend wordt ervaren. De consulenten bevestigen de aandacht voor de eerder omschreven indicatoren en stellen dat er naast de gewone uitstroom ook veel aandacht wordt geschonken aan uitstroom naar opleidingen. De verantwoordelijke volgt de resultaten tussentijds vrij strikt op en stuurt e-mails naar de consulenten om bij te sturen bv. meer intakes doen, meer trajecten, … De cijfers worden eveneens besproken op het jaarlijkse functioneringsgesprek. Naast de sturing op cijfers vindt minstens elk kwartaal een kwaliteitsopvolging plaats. Daarbij controleert men voornamelijk de kwaliteit van de registratie. Aandachtspunten zijn onder meer of er niet teveel foltra-lijnen in het verleden staan, of er trajecten zijn zonder opvolgingslijnen, … Indien de verantwoordelijke merkt dat een consulent niet goed scoort op deze indicatoren, maakt zelf foltra-lijnen aan en verwittigt de consulenten hiervan. De caseload van ATB bedraagt 40 nieuwe dossiers op jaarbasis, met een hernieuwingspercentage van 25. De ATB-medewerker heeft op dit moment echter 115 dossiers. De consulenten in de werkwinkel hebben volgende caseloads 231 (0,9 FTE), 166 (0,5 FTE), 287, 191 en 160 voor de consulent die langdurig werkzoekenden begeleid. 5.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? Ook de VDAB consulenten binnen de LWW Ronse vinden de integratie binnen de werkwinkel een meerwaarde. Er wordt vooral gewezen op de grotere bereikbaarheid van de overige diensten, de betere kennis van de werking van ATB en PWA en de snellere uitwisseling van gegevens en formulieren. De infrastructuur kon echter beter. De ATB consulent wijst op het verhoogde overleg over klanten. Als nadeel wordt gewezen op de extra administratie die de integratie met zich meebracht.

6. Conclusie De analyse van de institutionele setting in vier werkwinkel-locaties brengt aan het licht dat er een discrepantie is tussen het centrale model en de lokale uitvoering, tussen het model van taakverdeling en organisatie zoals dat centraal wordt voorgehouden en het model dat bij de lokale uitvoering wordt nagestreefd. Het nieuwe centrale model van geïntegreerde dienstverlening stelt in een eerste fase de zelfwerkzaamheid van de klant centraal via onder meer de zelfinschrijving. Verder wordt de front office verzorgd door de onthaalconsulent en de backoffice bestaat uit

68

Hoofdstuk 3

polyvalente consulenten die alle doelgroepen begeleiden. Op het uitvoeringsniveau wordt van dit model afgeweken en wordt het in meer of mindere mate omgevormd of aangepast aan de lokale werkomstandigheden (zie tabel 3.3). De aanpassingen hebben betrekking op de arbeidsdeling, de behandeling van spontane instromers, de werkwijze bij opleidingsaanvragen en de sturing op basis van prestatie-indicatoren. Een eerste element is de arbeidsdeling en de mate van specialisatie bij de onderscheiden functies. Twee factoren spelen een belangrijke rol: enerzijds het gebrek aan competenties bij voormalige basisdienstverleners en adjunct-consulenten om moeilijkere groepen te begeleiden, anderzijds de moeilijkheden bij zelfinschrijving als het gaat om minder zelfredzame klanten. De door ons onderzochte werkwinkel-locaties komen tot verschillende oplossingen voor deze problemen. Een eerste specialisatie is deze naar de verschillende types labelingen. Zowel Antwerpen als Z.O.-Hageland opteren om de RS1’s toe te vertrouwen aan voormalige trajectbegeleiders. In Z.O.-Hageland gaat dit gepaard met een lagere caseload zodat een intensievere begeleiding wordt voorzien voor deze groep klanten, in Antwerpen is dit niet het geval. Binnen Z.O.-Hageland wordt er bovendien voor geopteerd om normale gelabelden met een ‘lager profiel’ door te verwijzen naar de voormalige trajectbegeleiders. In deze werkwinkel blijft het onderscheid tussen type 1 en type 2 trajecten dus voortbestaan. De werkwinkels Ronse en Kortrijk geven de voorkeur aan polyvalente consulenten. Omdat de zelfinschrijfpc’s geen onverdeeld succes zijn en nogal wat klanten moeten geholpen worden bij het invullen van hun dossier, creëerde men in Kortrijk in de front office een nieuwe functie, namelijk de zelfinschrijvingsconsulent. Deze functie komt overeen met de vroegere functie basisdienstverlening die, i.p.v. de klanten aan het bureel in te schrijven, de klanten nu aan de ‘zelfinschrijvings’computer inschrijft. Ook de consulenten dienen in Kortrijk een halve dag per week de zelfinschrijving op te nemen. In Ronse voorziet men een uitgebreide personeelsbezetting aan het onthaal om hulp te bieden bij de zelfinschrijving. Niet enkel de mate van specialisatie verschilt tussen de werkwinkels maar ook de behandeling van de ingestroomde klanten. Voor de opvang van spontane instromers gaan de werkwinkels heel verschillend te werk. Klanten met een spontane aanvraag om werk worden in twee werkwinkels niet onmiddellijk verder geholpen maar een afspraak gegeven die soms een maand ver in de tijd ligt. In één werkwinkel wordt het merendeel van de spontane aanvragers niet in traject opgenomen, maar verwijst men door naar de WIS-computers. Hier gaan de verplichte trajecten ten koste van de spontane aanvragen terwijl juist deze (gemotiveerde) klanten willen geholpen worden. In twee andere werkwinkels krijgen de spontane instromers onmiddellijk een gesprek indien mogelijk. In Borgerhout werd om deze reden een tweede onthaalbediende voorzien die spontane aanvragen behandelt. In deze werkwinkels hecht men veel belang aan het laagdrempelige karakter van de werkwinkel. Klanten die een opleiding in de werkwinkel komen aanvragen, worden (op Ronse na) behandeld door de werkwinkelconsulent indien de opleidingsvraag duidelijk is. Indien de klant geen duidelijke wensen heeft, wordt hij of zij doorverwezen naar de opleidingscentra. De aanvragen die via de opleidingscentra verlopen, worden meestal behandeld in het opleidingscentrum zelf.


69

Opvallend daarbij is dat zowel in Kortrijk en Z.O.-Hageland deze aanvragen op naam van de consulent in de werkwinkel komen te staan. Deze consulent is dus de ‘spilfiguur’ zonder dat hij/zij de klant heeft gezien. Ook binnen de werkwinkel Ronse zien we dergelijke praktijk: de klanten komen daar echter niet op naam van een consulent terecht maar op naam van een administratief bediende. Deze trajecten worden door de consulenten ‘papieren trajecten’ genoemd. Dit zijn dus klanten die een intake krijgen in het opleidingscentrum, op naam worden gezet van de werkwinkelconsulent of een bediende en die pas worden toegewezen aan een werkwinkelconsulent wanneer er zich problemen voordoen tijdens de opleiding. De term ‘papieren trajecten’ is ietwat misleidend: deze trajecten zijn in handen van de begeleider-instructeur in het opleidingscentrum. Het is uit hoofde van de trajectbegeleider dat deze trajecten een louter administratief karakter hebben, maar daarom nog niet noodzakelijk uit hoofde van de werkzoekende. De opleidingsvragen verwerkt door de consulenten zijn vaak niet meer dan een administratieve formaliteit. De klanten weten bij een spontane vraag immers meestal goed welke opleiding ze willen. Pro forma wordt dan de IL overlopen en een trajectovereenkomst afgeprint. Het totaal aantal gerealiseerde trajecten bevat bijgevolg een aandeel ‘papieren’ of administratieve trajecten. Voorgaande vaststellingen hebben invloed op de interpretatie van de caseload van de consulent. Voor de interpretatie van de caseload dient ten eerste een onderscheid gemaakt tussen permanente caseload in termen van personen die op elk moment in de tijd in begeleiding zijn en het aantal nieuw te realiseren trajecten per jaar. Het aantal nieuwe trajecten in de door ons bestudeerde werkwinkels varieert tussen 135 en 190 te realiseren trajecten per consulent. De permanente caseload (of het aantal nieuwe plus lopende trajecten) varieert naargelang van de consulent en de werkwinkel tussen 166 en 400 trajecten. Er is echter geen objectieve basis om de caseload te vergelijken. In bepaalde werkwinkels bevat deze caseload immers ook klanten die via het opleidingscentrum op naam van de consulent zijn gezet, in andere werkwinkels is dit niet het geval. Een tweede element is het takenpakket van de consulent. Het takenpakket loopt in de meeste werkwinkels gelijk op. Enkel de administratieve taken kunnen verschillen. In bepaalde werkwinkels (zoals Kortrijk) werkt de administratief bediende de transmissie en aangetekende brieven af, in andere (zoals Borgerhout) behoort dit tot het takenpakket van de trajectbegeleider. Een laatste element betreft de specialisatie in doelgroepen. Ondanks de centrale richtlijnen treden er specialisaties op binnen het takenpakket van de consulent. In Leuven tracht men het onderscheid tussen type 1 en type 2 trajecten in stand te houden, in Antwerpen wordt een onderscheid gemaakt tussen wekelijks en maandelijks gelabelden, in Ronse is een consulent langdurig werkzoekenden aangesteld. Deze factoren maken het onmogelijk om op een objectieve basis de individuele werkdruk binnen de bestudeerde werkwinkels te vergelijken. Een laatste aspect van het centrale model dat een invloed heeft op de uitvoering is de sturing op basis van prestatie-indicatoren. In tegenstelling tot de vorige institutionele aspecten is er op dit aspect nauwelijks lokale variatie te bespeuren. Het decentrale managementniveau volgt namelijk de lijn van het centrale bestuur en management. De focus ligt allereerst op het aantal nieuw te realiseren trajecten. Op bepaalde werkwinkel-locaties (zoals Ronse) blijkt daarnaast ook nog vrij sterk gestuurd te worden op het evenwicht tussen opvolgingen en intakes of op de uitstroom naar opleidingen en tewerkstelling. Het is daarnaast opvallend dat de meeste LKC-verantwoordelijken

70

Hoofdstuk 3

niet sturen op doelgroepen (parameter 2 in de beheersovereenkomst). De geïnterviewden stellen dat deze doelgroepen moeiteloos bereikt worden via de labelingen en dat er dus geen bijkomende acties noodzakelijk zijn. Het merendeel van de VDAB-consulenten ziet een reële meerwaarde in de integratie van de trajectwerking binnen de werkwinkel. De verhoogde interactie met andere organisaties zien ze als het voornaamste voordeel. Enkel in het geval van kleine werkwinkels wordt de haalbaarheid en de meerwaarde van de werkwinkel in vraag gesteld. Een veelgehoorde kritiek is wel dat de privacy van de klant niet gegarandeerd is in alle werkwinkels. Ook de integratie van derden lijkt vrij vlot te verlopen. De partners zetten vrij makkelijk de stap om elkaars werking te leren kennen en klanten door te verwijzen. Wel is het veel moeilijker om tot meer doorgedreven samenwerkingsvormen te komen, zoals het verzorgen van een gezamenlijke dienstverlening of het afstemmen van methodes en benaderingswijze. De derden wijzen ten slotte op de verhoogde administratieve belasting die de integratie binnen de werkwinkel met zich meebrengt.

Vergelijking tussen de verschillende cases naar functies, instroom, vacatureverwijzingen, caseload en sturing Kortrijk

Functies

Onthaalconsulent

Antwerpen Deurne Onthaalconsulent

Zelfinschrijvingsconsulent

Antwerpen Borgerhout

ZO Hageland

Onthaalconsulent

Ronse Onthaalconsulent

Tweede onthaal

Administratief bediende Polyvalent consulent

Consulent enkel normaal gelabelden’

Consulent enkel normaal gelabelden’

Consulent normaal gelabelden’

Polyvalent consulent

Jobcoach

Consulent RS1’s en normaal gelabelden’

Consulent RS1’s en normaal gelabelden’

Consulent enkel RS1’s en ‘moeilijke groepen’

Consulent langdurig werklozen

CV consulent

CV consulent


Tabel 3.3

Instroom Labeling

Verdeeld op basis van wijk

Op basis van labeling



Op basis van categorie

Spontaan

Via afspraak

Via afspraak of werkwijzer

Direct behandelen of werkwijzer

Direct behandelen

Doorverwijzing naar WISS of afspraak

> 2 weken intake door consulent

Indien duidelijke vraag via afspraak consulent

Indien duidelijke vraag onmiddellijk geholpen

Indien duidelijke vraag onmiddellijk geholpen

Doorverwijzing naar opleidingscentrum

< 2 weken intake door opleidingscentrum

Indien onduidelijke vraag infoshop

Indien onduidelijke vraag infoshop

Indien onduidelijke vraag info

Opleiding -

Instroom via ww

77

Vergelijking tussen de verschillende cases naar functies, instroom, vacatureverwijzingen, caseload en sturing (vervolg) Kortrijk

-

78

Tabel 3.3

Instroom via oc

> 2 weken intake door consulent

Antwerpen Deurne Intake in infoshop

Antwerpen Borgerhout Intake in infoshop

< 2 weken intake door opleidingscentrum Opleiding op welke naam?

ZO Hageland Afhankelijk van opleidingscentrum via

Ronse Intake in opleidingscentrum

Opleidingscentrum of via werkwinkel

Aanvragen komen allemaal naam ww consulent

Intakes via infoshop komen op naam infoconsulent

Intakes via infoshop komen op naam infoconsulent

Alle opleidingsaanvragen op naam wwconsulent

Op naam van bediende

Vacatureverwijzingen

Via onthaal

Via consulent

Via onthaal

Via onthaal (beperkt)

Via onthaal (beperkt)

Te realiseren trajecten

190

120 + 50 administratief

120 + 50 administratief

140

150

Inhoudelijk

Geografisch

Geografisch

Geografisch

Functie

Functie

Cijfers

Aantal nieuwe trajecten





Sturing

Verhouding intakes en opvolgingen Uitstroom naar opleiding

Hoofdstuk 3

73

HOOFDSTUK 4 DE TRAJECTWERKING IN DE PRAKTIJK

In dit hoofdstuk dringen we door tot het niveau van de uitvoeringspraktijk. Het analyseniveau verschuift van de organisatorische eenheid naar de individuele consulent en zijn interactie met klanten. In een eerste deel beschrijven we de uitvoering van de trajectwerking door de consulenten. We zullen hierbij telkens de concrete uitvoeringspraktijk toetsen aan de voorgeschreven regels, variaties verklaren door een terugkoppeling naar de in hoofdstuk 3 beschreven context en de mogelijke knelpunten beschrijven die met de uitvoering gepaard gaan. Een tweede deel beschrijft de omgang van de consulenten met de klanten. Neemt de consulent een controlerende of begeleidende rol aan t.a.v. de werkzoekenden en hoe gaat hij om met de spanningen die deze twee functies met zich meebrengen. Meer bepaald bespreken we de omgang met onwillige klanten en vermoedens van fraude. Ook de werkgevers zijn klanten van de VDAB. In dit deel gaan we bijgevolg eveneens in op de omgang met de werkgevers. De bespreking is gebaseerd op gegevens afkomstig uit de interviews met de consulenten. Om de controleerbaarheid van het onderzoek te verhogen, zal in dit hoofdstuk heel wat empirisch materiaal in de vorm van interviewfragmenten gepresenteerd worden. Dit biedt de lezer de mogelijkheid om de analyse te volgen. Daarnaast trachten we er de analyse mee te verduidelijken. De functie van de interviewfragmenten is dan ook tweeledig: ze hebben zowel een analytische als illustratieve functie.

1. Het proces van de trajectwerking In dit deel komen achtereenvolgens de rekrutering en intake van werkzoekenden, de trajectbepaling en -overeenkomst, de opvolging en doorverwijzing van werkzoekenden en het afsluiten van het traject aan bod.

74

Hoofdstuk 4

1.1 Rekrutering en intake 1.1.1 Rekrutering De gelabelden komen wekelijks of maandelijks op de agenda van de consulenten terecht. De trajectbegeleider nodigt deze gelabelden uit met een A5 formulier waarop data en uur van de afspraak vermeld staan. Bij de RS1’s vermeldt de brief expliciet dat het om een afspraak in het verplichte inschakelingsplan gaat. Bij het uitnodigen van klanten respecteren alle geïnterviewde consulenten de volgorde die op de computer is aangebracht: de oudst gelabelde klanten eerst waarna de meest recent gelabelden volgen. Naar specifieke klantkenmerken maakt men bijgevolg geen onderscheid. Standaard voorzien de consulenten drie kwartier tot een uur voor een afspraak. Eén consulent maakt hierop een uitzondering. Hij bestudeert in tegenstelling tot zijn collega’s het dossier voor hij een uitnodiging verstuurt, maakt uit of het een makkelijk of moeilijk dossier is en bepaalt vervolgens de duur van de afspraak. Bij makkelijke klanten voorziet hij 20 minuten, voor moeilijke dossiers 45 minuten. Het onderscheid ‘moeilijk-makkelijk’ wordt voornamelijk gemaakt op basis van de duur van de werkloosheid, de leeftijd van de klant en het behaalde diploma. De klant is verplicht om op de uitnodiging van de consulent in te gaan. Bij niet-opkomst stellen de onderrichtingen: ‘ wanneer de werkzoekende niet opdaagt omwille van ongeldige of onbekende reden wordt de transmissieprocedure opgestart’. Deze procedure houdt in dat de klant na de eerste uitnodiging acht dagen krijgt om te reageren, reageert hij niet dan moet de consulent de uitnodiging afwerken en ‘afwezig wegens onbekende reden’ invullen. Automatisch wordt vervolgens een aangetekende brief aangemaakt. Wanneer de klant binnen de week niet reageert, volgt automatisch een transmissie naar de RVA. De consulent kan de procedure staken wanneer de klant in tussentijd reageert met een geldige reden. De consulent beslist over de geldigheid van de reden. Bij ongeldige reden volgt een transmissie naar de RVA, bij een geldige reden krijgt men een nieuwe uitnodiging. In hoofdstuk 3 stelden we dat het onmogelijk is om op objectieve basis de werkdruk binnen de bestudeerde werkwinkels te vergelijken. We kunnen wel uitspraken doen over de subjectieve werkdruk of de wijze waarop de werkdruk wordt gepercipieerd door de consulenten. Vrijwel alle consulenten stellen in dit verband dat de caseload te hoog is. Vooral de permanente toestroom van klanten via de labelingen, aangevuld met opleidingsaanvragen en spontane instroom zorgen er volgens de consulenten voor dat het onmogelijk om de klant intensief te begeleiden. Niet komen opdagen In de wijze waarop de consulenten omgaan met de transmissieprocedure onderscheiden we drie subgroepen. De eerste subgroep onderneemt bijkomende acties wanneer een klant niet komt opdagen. Ze contacteren de klant telefonisch wanneer er een telefoonnummer in het dossier


75

vermeld staat of sturen een extra brief met een nieuwe afspraak binnen de zeven dagen. Deze werkwijze hanteert men voor alle klanten en dit vanuit het belang van de klant. Deze consulenten hebben het veelal moeilijk met de sanctionerende rol die hen is toegemeten, nogal wat van deze consulenten komen uit weerwerk waar de begeleiding op vrijwillige basis gebeurde. Waar voor de meeste consulenten deze werkwijze voor alle klanten geldt, maakt één consulent een onderscheid naargelang de kwetsbaarheid van de klant. De meest kwetsbare klanten worden gecontacteerd. “Als ze niet komen opdagen aangetekende brief. Soms telefoneer ik als er telefoon is, je hebt er zonder telefoon of met een gsm-nummer die niet meer in gebruik is die stuur ik een tweede persoonlijke brief. Maar dat moet dan binnen de zeven dagen zijn. Ik doe dat niet bij iedereen, maar enkel bij de minst zelfstandigen. Je kan de studies bezien hé. Bij BuSO’s, BSO’ doe ik dat eerder. Ook bij mensen waarvan je weet die heeft persoonlijke problemen en het is geen kwade wil.”

Een tweede subgroep van consulenten volgt de vooropgestelde procedure strikt en refereert daarbij naar de regels of naar het systeem waar ze niet onderuit kunnen. Deze consulenten stellen dat regels er nu eenmaal zijn om nageleefd te worden en dat de klant voldoende kansen krijgt om te reageren. Vaak hebben ze een iets negatiever beeld over de werkbereidheid van de klant. Een derde subgroep neemt enkel contact op met de klanten wanneer er een telefoonnummer in het dossier vermeld staat. Deze consulenten vertrekken vanuit efficiëntie overwegingen. Enerzijds is er de hoge werkdruk die het niet mogelijk maakt om iedere klant een extra brief te sturen. Anderzijds brengt het afwerken van een transmissiedocument ook extra werk met zich mee. Door klanten te bellen, opteren ze voor de minst tijdrovende oplossing. Indien de klant werkt is er geen verdere administratie noodzakelijk in het andere geval kan een nieuwe afspraak worden gemaakt zonder dat de transmissieprocedure wordt ingezet. Deze consulenten laten zich dus vooral leiden door efficiëntie overwegingen. Volgend citaat is illustratief. “In het begin toen ik hier pas begon te werken, probeerde ik eerst nog met een tweede brief of als er een telefoonnummer in het dossier stond om te bellen. Nu stuur ik standaard direct na een eerste uitnodiging een aangetekende brief omdat je anders veel te lang bezig bent. Als er nu een telefoonnummer instaat, durf ik nog altijd wel eens opbellen omdat dit heel wat administratief werk bespaart. Je moet die aangetekende versturen, je moet nu zelf naar de post gaan, vroeger in het LKC smeet je dat gewoon in een grote bak, in het postkantoor hier sta je makkelijk een kwartier, twintig minuten aan te schuiven en dat zijn toch dingen die heel wat van de werktijd afnemen. Je kan ook niet aan de onthaalconsulent zeggen doe jij dat want dan zit er niemand aan het onthaal.”

De drie werkwijzen vinden we in alle bestudeerde werkwinkels terug. In werkwinkels die met een grote non-respons te kampen hebben, lijken ‘regelgeörienteerde’ en ‘efficiëntie’ overwegingen te

76

Hoofdstuk 4

domineren. Vaak zien we in deze werkwinkels dat consulenten starten met de ‘klantgerichte’ aanpak maar na verloop van tijd overschakelen naar deze laatste twee benaderingen. Geldige redenen? Wanneer de klant reageert op een aangetekende brief dient de consulent te oordelen of hij al dan niet een geldige reden aangeeft. Bij een ongeldige reden volgt een transmissie naar de RVA. De frequentst aangehaalde redenen zijn het niet ontvangen van de brief en ziekte. Alle bevraagde consulenten beschouwen de eerste keer elke reden als een geldige reden. Volgens de consulenten kan dit vaak moeilijk anders, ze zijn ten dele aangewezen op wat de klant verteld en hebben bij bepaalde redenen geen andere keuze dan de klant op zijn/haar woord te geloven. De controlemogelijkheden van de consulent zijn dus beperkt. “Dan reageren ze meestal met ik heb die brief niet gekregen, wat kan je daar op zeggen hé. Dan geef je ze nog een kans. Als ze nu zeggen ik heb die brief niet gekregen en ik aanvaard dat niet dan kan ik ze doorgeven aan de RVA, maar ja wat kan ik zeggen als ze zeggen ik heb die brief niet gekregen.”

Ten tweede vinden heel wat consulenten dat het strikt uitoefenen van de controlerol nefast is voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Om een werkbare relatie na te streven laten ze de begeleidingsfunctie primeren op de controlefunctie. “Ze hebben meestal wel een reden om niet te komen hoe onnozel ook. Dat kan zijn van ik moest mijn kinderen om 12 uur van school halen en u nodigt mij om 11u30 uit. Dan zet ik die om negen uur hé. Normaal zou je daar strikt genomen geen rekening mee moeten houden, maar als je een vertrouwenrelatie wil opbouwen is het niet de bedoeling om direct al de gendarme te spelen.”

Het minimaliseren van de controlefunctie valt op bij ziekte van de klanten. Geen enkele geïnterviewde consulent vraagt in dergelijk geval een doktersbriefje op. De consulenten lijken dus een goede werkbare relatie met de klant te verkiezen boven de stringente toepassing van regels. Pas wanneer een klant een tweede maal afwezig blijft, wordt de controle stringenter en zullen indien mogelijk bewijsjes worden gevraagd. Algemeen kunnen we dus stellen dat de klanten een tweede kans krijgen en elke reden bijgevolg een geldige reden is. Pas bij herhaalde afwezigheid wordt de controle stringenter. Deze praktijk wordt onder meer ingegeven door de beperkte mogelijkheid tot controle en het feit dat consulenten een goed werkbare relatie met de klant verkiezen boven een stringente toepassing van de regels. Het aantal aangetekende brieven en transmissies verschilt van werkwinkel tot werkwinkel en van het type gelabelden. In Antwerpen en Ronse blijkt het aantal aangetekende brieven hoger te liggen dan in Z.O.-Hageland en Kortrijk. Volgens de consulenten is dit te wijten aan het lager profiel van de klanten. Ook de schoolverlaters komen verhoudingsgewijs minder opdagen dan de normaal gelabelden. De verklaring hiervoor ligt volgens de consulenten in het feit dat deze klanten nog in hun wachttijd zitten en geen werkloosheidsuitkering genieten. Vaak zien ze dan ook het


77

belang van de verplichting niet in. Transmissies naar de RVA vinden volgens de consulenten eerder zelden plaats. De verplichte uitnodigingen en de daaraan verbonden procedures brengen volgens de consulenten extra werk met zich mee. Bij de inschakelingen zitten vaak klanten die al werk hebben, maar zich niet hebben uitgeschreven. Daarnaast zijn de procedures wel geautomatiseerd maar vooral de energie die men steekt in niet opdagers wordt als belastend ervaren. 1.1.2 Intake Het eigenlijke traject start zowel voor de gelabelden, spontane begeleidingsvragen als opleidingsaanvragen met de intake. De onderrichtingen stellen dat de volgende vijf screeningsvelden systematisch moeten behandeld worden. − Beroepsspecifieke vaardigheden en kwalificaties (werkervaring, attesten, …). − Psychische aspecten (beleving werkloosheid, motivatie, …). − Sociale en communicatieve vaardigheden (talenkennis, assertiviteit, …). − Randvoorwaarden (mobiliteit, kinderopvang, werkloosheidsval, zorgtaak, …). − Fysieke aspecten. De doelen van de algemene screening worden in de onderrichtingen als volgt omschreven − Nagaan of er een duidelijke jobaspiratie is (weet de werkzoekende in welk beroep hij wil gaan werken?). − Nagaan of de jobaspiratie realistisch is (heeft de werkzoekende een duidelijk en accuraat beeld van het beroep? Van de arbeidsomstandigheden, vereisten, nadelen, voordelen, …). − Nagaan of er problemen zijn met het werkzoekgedrag (kan de werkzoekende op eigen houtje efficiënt solliciteren of andere stappen zetten om werk te vinden). − Nagaan of de werkzoekende nood heeft aan bepaalde diensten (welke acties dienen door wie, wanneer en waar ondernomen te worden om de werkzoekende zijn tewerkstellingskansen te optimaliseren). − Vervolledigen/updaten van het werkzoekendendossier. Het instrument om de intake efficiënt, uniform en gestandaardiseerd te laten verlopen is de intakeleidraad. De intakeleidraad is een gestructureerd interviewschema die de vijf opgesomde screeningsvelden bevat. 1.1.2.1 Intake binnen de VDAB Alle consulenten geven bij aanvang van de intake introducerende info aan de werkzoekenden. De gelabelden wordt de reden van hun oproeping uitgelegd. Indien de RS1’s geen collectieve info hebben gekregen, geeft de consulent uitleg over het inschakelingsplan, over hun rechten en plichten, de wachttijd en de acties die ze moeten ondernemen als ze werk vinden. Voor deze laatste groep neemt de info volgens enkele consulenten heel wat tijd in beslag. Daarnaast

78

Hoofdstuk 4

bespreekt men het aanbod van de VDAB, wordt vooral oudere klanten gewezen op het verschil met de RVA en komen de doelstellingen van het gesprek aan bod. Een tweede stap binnen de intake is de controle of het verder aanvullen van het basisdossier. Sedert de invoering van de zelfinschrijving en de bijhorende afschaffing van de functie consulent basisdienstverlening is dit volgens de consulenten een absolute noodzaak geworden. De dossiers van de klanten die zichzelf inschrijven zijn vaak onvolledig en niet correct ingevuld. De veronderstelling dat de zelfinschrijvingen het werk van de basisdienstverleners overbodig zou maken, leek dus te optimistisch. Bij nieuwe dossiers spenderen de consulenten vaak heel wat tijd aan het vervolledigen en corrigeren van het dossier. Vaak gemaakte fouten zijn incorrecte studies, een onvolledig beroepsverleden, een verkeerd voorkeursberoep, … Vooral dit laatste is problematisch. Bepaalde klanten veronderstellen dat ze het voorheen uitgeoefende beroep moeten invullen ook al is dit niet langer hun voorkeursberoep. Omdat dit pas na drie maanden gecorrigeerd wordt, kunnen ze intussen echter uitgenodigd worden door de vacaturelijn om op bepaalde vacatures te solliciteren. Enkele consulenten pleiten er dan ook voor om direct bij de inschrijving informatie te verstrekken en het dossier in orde te zetten. Op deze wijze kunnen correcte doorverwijzingen van de vacaturelijn plaatsvinden en kan de klant via de aangereikte kanalen solliciteren. Nu dienen eerst drie maanden overbrugd te worden. Vooral voor klanten met goede kwalificaties die niet op de hoogte zijn van de juiste jobkanalen betekent dit dat er drie maanden verloren gaan. De voorgestelde aanpak zorgt er ook voor dat er tijdens de intake minder tijd verloren gaat met administratie. De volgende stap m.b.t. de intake is het nagaan van de jobaspiratie, het realistisch karakter ervan toetsen en mogelijke belemmeringen in kaart brengen. Waar de vorige stappen vrij uniform verliepen, merken we hierbij grote verschillen naar de plaats die de instrumenten innemen in het gesprek (zie ook Vos, 2002) en de bereidheid van de consulent om dieper op belemmerende factoren in te gaan. Plaats van instrumenten in het gesprek Het merendeel van de consulenten baseert zich op het basisdossier van de klant om de jobaspiratie en mogelijke belemmeringen op het spoor te komen. Bij het overlopen van het basisdossier, reiken klanten vaak spontaan bijkomende informatie aan of vraagt de consulent dieper door. Via het beroepsverleden wordt nagegaan wat de klant graag doet, bij vragen over de gezinssituatie kan men nagaan of er kinderopvang is … Het invullen van de IL vindt dan plaats na het eigenlijke gesprek. Sommige consulenten overlopen de IL samen met de klant waarbij het een synthetiserende functie vervult. Andere consulenten vullen het in aanwezigheid van de klant in zonder hen daarbij te betrekken. De eerste groep beschouwt dit als een geheugensteuntje, de tweede groep veelal als een administratieve last. Een beperkt aantal consulenten baseert zich tijdens het gesprek op de intakeleidraad zelf. Sommigen hanteren het in de eigenlijke zin van het woord, namelijk als een leidraad die ze overlopen, zonder de vragen daarbij echter letterlijk te stellen. Een andere groep stelt de vragen


79

in de intakeleidraad letterlijk aan de klant. Meestal zijn dit consulenten die voorheen een eerder administratieve functie vervulden binnen de organisatie. Deze consulenten stellen dat vooral voor laaggeschoolden de vragen niet duidelijk zijn. Het letterlijk overlopen van de intakeleidraad leidt daarnaast soms tot verwonderde reacties bij de klanten. “Ik vraag dan zijn er culturele factoren dan kijken ze u aan en dan zeg ik, ik weet ook niet wat ze ermee bedoelen.”

Een laatste groep van consulenten legt de nadruk op een open gesprek. Ze hanteren de intakeleidraad niet als instrument en vullen deze meestal in als de klant weg is. De trajectovereenkomst wordt op papier geschreven. Deze groep ziet de intakeleidraad als een administratieve ballast. Voor alle groepen geldt dat de IL voor de consulenten nooit meer is dan een leidraad bij het intakegesprek. Geen enkele consulent greep tijdens de begeleiding terug naar de gegevens die werden geregistreerd op de IL. Diepgang van de intake Over hoe ver men bij de intake op belemmeringen moet ingaan, bestaat er geen eensgezindheid bij de consulenten. Bepaalde consulenten houden de intake vrij oppervlakkig en graven niet naar dieperliggende problemen die mogelijk de zoektocht naar werk kunnen belemmeren. In de intake worden voornamelijk belemmeringen op praktisch-materieel vlak opgespoord. Denken we hierbij aan mobiliteit, kinderopvang en scholingsgraad. Naar belemmeringen op psycho, sociaal of familiaal vlak wordt niet echt gepeild. Wanneer de klant deze spontaan ter sprake brengt, stellen bepaalde consulenten dat ze zich oncomfortabel voelen en zich er geen raad mee weten. Op de aangehaalde problemen gaan ze niet dieper in. Een begeleiding van klanten met problemen op psycho-sociaal vlak achten ze niet haalbaar vanuit hun gebrek aan vaardigheden. Deze klanten worden naargelang de problematiek en het aanbod van derdenconsulenten verder naar vacatures doorverwezen, stopgezet of doorverwezen naar derden. Bepaalde consulenten motiveren het feit dat ze niet dieper doorvragen vanuit hun rolopvatting. Een traject zien deze consulenten als begeleiding naar werk, begeleiding van andere problemen hoort daar niet bij. “Als ik hoor, hoe ver anderen gaan in hun gesprekken met klanten, dan denk ik voor mij hoeft dat niet. Dat ze echt vragen over thuistoestanden, over de ouders, familie voor mij hoeft dat zo ver niet te gaan. Als je nu een klant hebt en die zegt ik ben misbruikt door mijn vader. Ik weet dat ik daar niks mee kan doen, ik kan die niet begeleiden in zijn problematiek. Ik kan mensen alléén begeleiden naar werk en opleiding niet naar andere problemen. Ik vind dat je ergens een lijn moet trekken van dit kan, dit kan niet.”

Een tweede type consulenten staat open voor achterliggende problematieken die een belemmering kunnen zijn voor werk. Onder deze categorie vallen zowel consulenten die bij elke intake dieper graven als consulenten die dit niet expliciet doen maar wel openstaan voor

80

Hoofdstuk 4

achterliggende belemmeringen. Indien de klant problemen aankaart, zal men het probleem trachten te exploreren en een oplossing te zoeken. Dit betekent niet dat de consulent deze problemen zelf oplost, ook het doorverwijzen naar hulpverlenende instanties hoort hierbij. De consulenten die een dergelijke benadering voorstaan, stellen echter dat dergelijke benadering een intensieve benadering vraagt en veel tijd vergt wat niet haalbaar is omwille van de constante nieuwe instroom en de bijhorende zware caseload. “Wij krijgen ook mensen binnen met problemen. Ik zeg dan dikwijls de VDAB is geen begeleiding bij problemen maar alléén naar werk. Maar mensen hebben dikwijls eerst een aantal randproblemen op te lossen en kunnen dan pas werken. Dikwijls hebben we geen tijd om er mee bezig te zijn en er echt naar te luisteren. In een aantal gesprekken kan je een klant oriënteren maar dat is geen begeleiding. Ik heb er niks op tegen dat ze binnen de VDAB zeggen dat is uw taak niet, maar dan moeten ze het geen begeleiding noemen. We begeleiden wel naar werk, mensen die goed weten wat ze willen, die dikwijls goed geschoold zijn, dat is een groep die je goed kunt begeleiden, maar de grote groep in onze gemeente zijn mensen die in een compleet andere context zitten en dat vraagt tijd hé, tijd die we niet hebben.”

De verschillen in uitvoeringspraktijk zullen vooral gevolgen hebben voor de zwakkere werkzoekenden. Het dieper ingaan of bespreekbaar stellen van deze problemen is nochtans van cruciaal belang voor een geslaagde bemiddeling. Een deel van de consulenten gaat echter niet dieper in op achterliggende problemen zodat de kans op een geslaagde bemiddeling klein wordt. Bij gebrek aan kennis van de achterliggende problematiek kan het gedrag van de werkzoekenden bovendien geïnterpreteerd worden als niet werkwillig. De overige consulenten trachten wel te begeleiden maar hebben vaak de tijd niet. De trajectwerking lijkt in dit opzicht dan ook niet geschikt voor de zwakste groepen. De ‘derdenconsulenten’ zijn te situeren bij de consulenten die dieper ingaan op achterliggende problematieken. We merken daarbij een opvallend verschil tussen ATB en de overige derden. Bij ATB bedraagt de intake vaak één gesprek van één tot anderhalf uur. De klanten waarvan men geen hoogte krijgt of die onduidelijke jobaspiraties hebben, worden vrijwel altijd doorverwezen naar een oriënterende opleiding of een verdiepende kennismaking. Daarna wordt het uiteindelijke traject op papier gezet. De overige derden spreiden de intake over meerdere gesprekken. Het eerste gesprek houden ze vaak eerder algemeen zodat een vertrouwensrelatie ontstaat. De volgende gesprekken gaat men dieper in op houdingsaspecten, de precieze bepalingen in het strafblad, medische problematiek, de hoogte van de schulden, … Opvallend is dat deze consulenten de klanten ook met feiten durven confronteren bijvoorbeeld een drankgeur, lijfgeur, onverzorgd, … wat bij de VDAB consulenten zeker niet altijd het geval is. Om te voorkomen dat klanten afhaken wordt bij de volgende intakegesprekken niet enkel over randvoorwaarden gepraat, maar bevatten de gesprekken dikwijls al concrete acties als vacatures meegeven, naar een werkgever bellen. Op deze wijze worden de klanten geconfronteerd met hun tekortkomingen. De consulenten stellen dat dergelijke diepgaande verkenning noodzakelijk is om de klant aan het werk te helpen. Volgend voorbeeld is illustratief.


81

“Mensen met een strafblad sommigen liegen en dan vraag ik het op, bij anderen zeg ik ik moet het niet zien, maar ik moet wel weten wat erop staat want ik moet weten waar ze terecht kunnen. Er is een groot verschil tussen diefstal, slagen en verwondingen, gewapende overval, … ik moet weten of er schuldeisers zijn, hoeveel schulden, … Ik probeer dat allemaal ter sprake te brengen en op basis daarvan ook te bekijken naar consequenties. Bv. gaat dat om een half miljoen schulden dan kan je beter iets pakken dat goed betaalt bv. ploegenwerk dan ben je er rap vanaf, is dat onoverkomelijk dan is het misschien ook niet echt zinnig dat je voltijds op zoek gaat, bv beter om deeltijdse job te nemen daar loonbeslag op te nemen en dan voor de rest in het zwart te werken hé. Maatschappelijk is dat misschien niet verantwoord, maar je moet toch proberen dat die mensen wat beter kunnen leven.”

Intensiteit van de intake Een intake duurt normaliter tussen een halfuur en een uur. Door de consulenten worden intakes als vrij intensief ervaren. Alle consulenten streven dan ook een afwisseling tussen intakes en opvolgingsgesprekken na. De duur van een intake hangt af van de klant en van de consulent. Bij de consulenten die enkel op administratief praktische belemmeringen ingaan, duurt de intake korter dan bij de andere consulenten. Daarnaast speelt ook de ingestroomde doelgroep een rol. Klanten die een opleiding komen opvragen worden vaak in minder dan een halfuur ingetaked. Het zijn meestal mensen die weten wat ze willen en daartoe geschikt zijn. Bepaalde consulenten vinden een intake voor deze groep consulenten onzinnig: men moet immers de intakeleidraad invullen om te bewijzen dat iemand interesse heeft in een opleiding die hij zelf komt aanvragen. De tijd die men in deze klanten investeert gaat ten koste van de klanten die het echt nodig hebben, stellen deze consulenten. Daarnaast worden de hogergeschoolde gelabelden ook vrij snel geintaked. Ook voor deze categorie geldt vooral in de werkwinkels Kortrijk en ZO Hageland de kritiek dat het screenen van deze groep ten koste gaat van een intensieve begeleiding van de zwakkere groepen. 1.1.2.2 Intakeleidraad en derden Voor een evaluatie van de intakeleidraad door de VDAB consulenten verwijzen we naar Vos (2002). In deze paragraaf bespreken we kort de beoordeling van de derden trajectbegeleiders. Geen enkele derdenconsulent vond de IL een meerwaarde, integendeel de consulenten gebruiken eigen instrumenten zodat het invullen van de opgelegde IL een bijkomende administratieve belasting betekent. Het instrument is volgens de consulenten niet aangepast voor de doelgroep waarmee men werkt. Zo stellen de ATB consulenten dat het voorkeursberoep vaak een probleem vormt voor hun klanten. Nogal wat klanten moeten omwille van hun handicap geheroriënteerd worden zodat de intakeleidraad in principe niet kan worden afgenomen. Een ingevulde intakeleidraad en bijhorende bgltra-lijn is echter noodzakelijk om een actie als een oriëntatiecursus te kunnen ondernemen.

82

Hoofdstuk 4

Ook de VDAB consulenten halen dit knelpunt aan. Vaak vult men dan pro forma een voorkeursberoep in. Daarnaast wordt gewezen op de vaagheid van het instrument. De categorieën zijn vaak zeer algemeen en kunnen nergens verduidelijkt worden. Omwille van privacy redenen mogen daarnaast heel wat gegevens niet genoteerd worden. Zo mag de aard van de medische problemen niet vermeld staan. De vaagheid van het instrument maakt het volgens derden weinig bruikbaar. Informatie over deze problemen is immers noodzakelijk om succesvol te kunnen bemiddelen naar de arbeidsmarkt. Omwille van de vaagheid van het instrument speelt het ook een geringe rol bij de overdracht van dossiers tussen VDAB en derden. Geen enkele bevraagde consulent raadpleegde de intakeleidraad bij een overdracht van dossier. Een consulent vat het als volgt samen: “Die is vrij beperkt je kan dat nakijken, dat is met bollekes aanklikken, maar weinig uitleg over de zaak. Als het gaat om redenen waarom iemand geen werk heeft bv onverzorgd eruitziet, stinkt, een gigantisch strafblad, dat staat er niet in. Bv in die IL staat fysieke kenmerken maar is dat een arm tekort, zijn dat vlekken in zijn gezicht, is dat stinken, …, een vakje voor meer uitleg staat daar niet in. Zo een zaken maken dus wel dat mensen niet aan het werk geraken. Dus CVS weinig zin qua overdragen gegevens omwille dus van die IL.”

De meerwaarde van het principe van één dossier wordt dan ook in vraag gesteld door bepaalde consulenten. Alle consulenten zijn het er over eens dat de IL geen meerwaarde biedt in het kader van de overdracht van dossiers. Een groep consulenten wijst wel op de voordelen die de overdracht van het basisdossier oplevert wanneer het in orde werd gesteld door de consulent. Het biedt soms een meerwaarde bij het bevragen van aspecten als het werkverleden. Andere consulenten vinden deze gegevens dan weer weinig bruikbaar. 1.2 Trajectbepaling en trajectovereenkomst Na de screening wordt in overleg met de klant een trajectvoorstel uitgewerkt. Dit trajectvoorstel wordt weergegeven in een schriftelijke trajectovereenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. In deze overeenkomst staan de geplande stappen, de uitvoerder van deze stappen, het tijdschema van deze stappen en de voornaamste rechten en plichten van de ondertekende partijen. Deze trajectovereenkomst wordt automatisch aangemaakt bij het afsluiten van de intakeleidraad. Voor een voorbeeld van trajectovereenkomst verwijzen we naar hoofdstuk 3. In een eerste punt bespreken we de inhoud van de trajectovereenkomsten, vervolgens gaan we dieper in op de vraag wie een trajectovereenkomst krijgt en op welk moment in het traject. Tot slot bekijken we in welke mate de trajectovereenkomst als een instrument in de begeleiding wordt gehanteerd.


83

1.2.1 Trajectbepaling en inhoud van de trajectovereenkomst Op basis van de gegevens verzameld in de intake moeten de consulenten een traject op ‘maat van de klant’ bepalen. Op basis van de interviews en trajectovereenkomsten onderscheiden we drie basistypes van trajectvoorstellen: − In een eerste type trajectvoorstel stelt de klant ofwel de vraag naar een opleiding of wordt hij door de consulent in die richting georiënteerd. Deze trajectvoorstellen bevatten een info-aanvraag of meteen een opleidingsaanvraag. − Een tweede type trajectvoorstel wordt afgesloten met klanten die werk in het vooruitzicht hebben. Op het moment dat er meer zekerheid bestaat over de beoogde job, volgt de consulent dit op. − Een derde type bevat begeleiding bij het solliciteren. De consulent volgt al naargelang het profiel van de klant al dan niet intensief op. Klanten die zelf geen opleiding aanvragen, worden zelden onmiddellijk georiënteerd in de richting van een opleiding. Een vaak gehanteerde strategie is de trajecten te starten met ‘begeleiding bij het solliciteren’ en in de beginfase beroep te doen op de zelfredzaamheid van de klant. Na een aantal maanden wordt het werkzoekgedrag geëvalueerd en stelt de consulent een opleiding voor. Deze drie types trajectvoorstellen vinden telkens hun neerslag in de trajectovereenkomst. De trajectovereenkomst bevat standaard drie items: ‘stappen en acties naar werk’, ‘uitvoerder’ en ‘tijdsschema’. Voor het item ‘stappen en acties naar werk’ voorziet het formulier standaard de bepaling ‘begeleiding naar werk’. De consulent kan een andere tekst invoeren, maar heeft daartoe weinig plaats. De overeenkomsten kunnen dan ook als vrij gesloten worden beschouwd en laten weinig plaats voor een gepersonaliseerde invulling. Bij een opleidingsaanvraag is de trajectovereenkomst vrij concreet en bevat ze de naam van de opleiding en de opleidingsverstrekker. Een stappenplan naar werk waarbij na de opleiding opvolgingsgesprekken of andere acties gepland zijn, vinden we in geen enkele overeenkomst terug. Nochtans is opleiding geen finaliteit maar een stap in de richting van het geselecteerde voorkeursberoep. Wanneer de klant wenst te solliciteren, blijft de trajectovereenkomst zeer vaag, standaardformuleringen zijn hier: ‘begeleiding naar werk’, ‘zelf solliciteren’, ‘zoekt de gepaste job’. Een tijdschema is hier ofwel afwezig, ofwel bevat het de frequentie van de opvolginggesprekken ofwel de eerstvolgende opvolgingsdatum. Een uitgewerkt trajectplan met concrete activiteiten (CV opstellen, sollicitatiebrief schrijven, contact opnemen met een andere hulpverleningsinstantie, …) die kunnen ondernomen worden om de doelstelling van het traject te bereiken, gekoppeld aan een concrete tijdsfasering, vonden we nergens terug. Slechts één bevraagde consulent vormt hierop een uitzondering en schrijft kleine concrete stappen in het voorstel met daaraan verbonden een concreet tijdsschema.

84

Hoofdstuk 4

1.2.2 Wie krijgt een trajectovereenkomst? Het samenwerkingsakkoord inzake gegevensuitwisseling tussen de Federale en Vlaamse overheid bepaalt dat werkzoekenden een trajectovereenkomst dienen te ondertekenen. De onderrichtingen stellen dan ook dat elke klant na de intake een trajectovereenkomst dient te ondertekenen. De meerderheid van de consulenten laat de klant onmiddellijk na de intake een trajectovereenkomst ondertekenen. Een minderheid van consulenten vindt het een vrij beschamend gebeuren om bij een eerste gesprek de klant direct een overeenkomst te laten ondertekenen, ze excuseren zich dan ook vaak en stellen dat dit verplicht is opgelegd vanuit Brussel. Een minderheid van de consulenten is om deze reden evenwel terughoudend om de trajectovereenkomst onmiddellijk voor te leggen aan de klanten die niet behoren tot het inschakelingsplan. Ze stellen dat dit de vertrouwensrelatie met de klant ondermijnt, bovendien is het na één gesprek vaak niet duidelijk welke richting het traject dient uit te gaan. Ze passen hun uitvoeringspraktijk dan ook aan. Een eerste uitvoeringspraktijk bestaat erin de overeenkomst uit te printen maar niet ter ondertekening voor te leggen aan de klant. De overeenkomst wordt pro forma bij het dossiers gestoken. Omdat de overeenkomst is afgeprint, komt op de trajectlijn toch B0 te staan zodat dit geen nadelige gevolgen heeft voor het te realiseren aantal trajecten. Een tweede uitvoeringspraktijk bestaat erin de trajectovereenkomst pas te laten ondertekenen na een aantal gesprekken. Dit vanuit de overweging dat er een basisvertrouwen moet aanwezig zijn tussen consulent en klant. Deze consulenten zijn totaal niet gericht op het behalen van cijfers: trajecten die op KI blijven staan worden immers niet gerekend als een traject, bovendien wordt eventuele uistroom niet aangerekend. “Een trajectovereenkomst sluit ik sowieso nooit direct af. Bij één categorie doe ik wel en dat zijn de rs1’s. Ik vind dat te formeel: je ondertekent een formulier, je hangt eraan vast en je moet doen wat de VDAB zegt. Na een intake kan je nog niet het vertrouwen hebben dat iemand een papier onmiddellijk ondertekent. Vooral omdat er een bepaling instaat rond doorsturen naar de RVA. Dus ja ik mis er een heleboel, trajecten die op intake blijven staan, ik heb er een aantal gesprekken mee, waar ik eigenlijk al vacatureverwijzingen doe tijdens de intake. Als ik de ‘pech’ heb dat ze tijdens de intake aan het werk gaan dan ben ik er bij. Dan heb ik die niet als uitstroom. Maar daar lig ik niet wakker van, die zet ik gewoon stop wegens reden geen trajectovereenkomst. Ik heb mij vroeger nog belachelijk gemaakt met trajectovereenkomsten te laten ondertekenen door mensen waarvan ik dacht van ja ik heb nu een overeenkomst, ik heb nu een streepje bij, ik heb nu gescoord, maar wat haalt dat nu uit. Ik ben daar vanaf gestapt, ik wil niet meedoen aan het halen van cijferkes. Ik zorg dat ik mijn aantal heb, maar ik ga niemand een papier laten ondertekenen om dat papier te hebben”

Bij de gelabelden in het inschakelingsplan sluiten alle consulenten onmiddellijk een trajectovereenkomst af met de klant.


85

1.2.3 De trajectovereenkomst: administratieve ballast, of een stok achter de deur of een werkinstrument? Het oordeel van de consulenten over de meerwaarde van de trajectovereenkomst, hangt af van de groep op wie de overeenkomst van toepassing is. Bij de jongeren in het kader van het inschakelingsplan dient de trajectovereenkomst naar de RVA te worden gestuurd. Na verloop van tijd dient de consulent te evalueren of de klant zich aan de bepalingen heeft gehouden. Een groep consulenten hanteert de trajectovereenkomst dan ook als een stok achter de deur. Aan de klant wordt duidelijk gemaakt dat hij zich aan de afspraken dient te houden of dat een negatieve evaluatie naar de RVA kan volgen. Andere consulenten beschouwen het als een administratieve bijkomstigheid waar ze niet op terugkomen tijdens de begeleiding. Het is opvallend dat hier niet zozeer verschillen tussen consulenten maar eerder verschillen tussen werkwinkels spelen. In de werkwinkels met een eerder onwillend publiek lijkt de trajectovereenkomst eerder als stok achter de deur te worden gehanteerd dan in werkwinkels met meer ‘willige’ klanten. Bij de normaal gelabelden gebruikt geen enkele consulent de trajectovereenkomst als een stok achter de deur, het gebrek aan afdwingbaarheid maakt dit ook niet mogelijk. Voor deze groep ziet vrijwel geen enkele consulent dan ook een meerwaarde in het afsluiten van een overeenkomst, integendeel zelfs. Ten eerste wordt de overeenkomst als bijkomende administratie gezien, ten tweede dient men de klant ook uit te leggen wat dit juist inhoudt. Vooral bij anderstaligen is dit niet evident. Uit voorgaande werd duidelijk dat de trajectovereenkomst ofwel niet ofwel als een instrument met een sanctionerend karakter wordt gehanteerd. Geen enkele consulent hanteert het als een instrument om de begeleiding op te enten. Dit wordt in de hand gewerkt door de rigiditeit van het instrument. Een traject evolueert immers permanent. Wanneer de consulenten concrete afspraken maken en deze in de trajectovereenkomst zetten, verdwijnt de flexibiliteit in de begeleiding, men dient bij elke stap immers de overeenkomst aan te passen. Om de begeleiding werkbaar te houden, houden de consulenten zowel de acties als het tijdsschema binnen de overeenkomst dan ook bewust vaag. “Ik zet dat altijd zo algemeen mogelijk. Als iemand nu zegt ik wil metselaar worden en je zet dat daar op dan kan het ten eerste zijn dat die niet mag starten of die wil veranderen. Daarom probeer ik het zo algemeen te houden. Je hebt er die zeggen van ik wil om de twee weken komen, dan vallen ze zonder auto of het gaat niet meer, dan moet ik dat weer veranderen.”

Gezien nogal wat consulenten de klanten eerst zelf laten solliciteren en dus in een eerste fase van het traject beroep doen op hun zelfredzaamheid is deze flexibiliteit ook nodig omdat pas na een paar maanden het traject geheroriënteerd wordt. “Dat kan veranderen hé dat traject. Diegenen die opleidingen vragen zijn natuurlijk het makkelijkst. Maar ik had zo iemand die solliciteerde en solliciteerde, dat lukte niet en na verloop van tijd komt hij bij mij en zegt: eigenlijk kan ik niet goed lezen. Ja dan

86

Hoofdstuk 4

moet je terug beginnen. Ik heb eigenlijk weinig trajecten waarvan ik kan zeggen we starten op en dat en dat zijn de stappen en dat blijft zo.”

Doorheen de interviews kwam af en toe naar voor dat trajecten nogal vaak geheroriënteerd worden doordat nieuwe gegevens opduiken over beroepsvoorkeur, belemmeringen, … wat vragen doet rijzen bij de grondigheid van de intake en ook wel over de gesprekstechnieken bij bepaalde consulenten. Een grondige intake kan deze belemmeringen vrij vroeg in het traject opsporen. Indien de belemmeringen pas later in het traject uitkomen, gaat er heel wat tijd verloren. De vaagheid van de formulering is meer nodig bij de jongeren dan bij de andere gelabelden. Ook de RVA heeft immers een exemplaar van de trajectovereenkomst, bij zeer concrete stappen zijn klant en consulent als het ware gebonden aan deze overeenkomst. Dit maakt het niet langer mogelijk om flexibel in te spelen op de noden van de klant. Om deze reden weigeren bepaalde consulenten dan ook om de trajectovereenkomst als een stok achter de deur te hanteren, een traject is immers steeds aanpasbaar. Een tweede reden voor de vaagheid van de overeenkomst is niet zozeer ingegeven vanuit het belang van de klant, maar vanuit consulentbelang. Bepaalde consulenten maken geen tijdsschema op omdat ze zelf de afspraken niet altijd kunnen nakomen. “Het is vervelend, want je moet er een tijdsschema opzetten. Dat is bij mij altijd onbepaald: ik ga daar geen datum inzetten als ze bv. een opleiding vragen, want dan kunnen ze mij daar op pakken dat ik het beloofd heb.”

Concluderend kunnen we stellen dat de trajectovereenkomst voor normale gelabelden door alle consulenten als een tijdrovende formaliteit wordt beschouwd. Het instrument is te rigide, heeft geen enkele afdwingbaarheid, kan de vertrouwensrelatie aantasten en men moet bovendien tijd besteden om de klant uit te leggen waar het precies voor staat. In het kader van het inschakelingsplan hanteren bepaalde consulenten de trajectovereenkomst omwille van zijn afdwingbare karakter als een instrument om de klant tot meewerken te bewegen. Om met de rigiditeit van het instrument om te gaan, zorgen de consulenten ervoor dat ze de stappen en acties in het traject evenals het tijdschema zo vaag mogelijk houden. Op deze wijze kan de nodige flexibiliteit in de begeleiding gegarandeerd blijven. 1.2.4 Conclusie In hoofdstuk 3 stelden we dat de formalisering van rechten en plichten van werkzoekende en activeringsinstanties vervat ligt in een bredere evolutie naar een actieve verzorgingsstaat. De actieve welvaartsstaat beoogt om sociale integratie te laten lopen via deelname aan het arbeidsproces en niet via loutere inkomensherverdeling. In dit activeringsdiscours vinden we verschillende varianten terug (zie Hermans & Lammertyn, 2001). Enerzijds een eerder disciplinerende variant waarbij dwingen tot werk de eerste stap is om te komen tot een integratie op de arbeidsmarkt. Het belangrijkste probleem van werklozen is het gebrek aan arbeidsethos


87

wordt gesteld in deze variant. Anderzijds vinden we een emancipatorische variant terug die stelt dat tegen de inspanningen van het individu de plichten van de collectiviteit staan die hem de kansen moet bieden om zijn integratie te kunnen bewerkstelligen. In de uitvoeringspraktijk zien we dat de overeenkomst bij heel wat consulenten naast de praktijk staat en tussen beide er nauwelijks een verbinding is. Een minderheid legt wel een link met de praktijk voor de RS1’s maar dan eerder in negatieve zin: de overeenkomst wordt als stok achter de deur gebruikt. Op basis hiervan blijkt de trajectovereenkomst in de eerste plaats een procedureel instrument te zijn dat puur administratief wordt gehanteerd. Voor een minderheid van de klanten is het eerder een disciplinerend dan een emancipatorisch instrument dat de rechten en plichten van beide partijen benadrukt. Een tweede opmerking betreft de mogelijkheid tot transmissie die het verplicht uitnodigen van klanten en de trajectovereenkomst met zich meebrengt. Bepaalde consulenten stellen zich in dit kader vragen bij het concept van de werkwinkel. De werkwinkel wordt gepromoot als een plaats waar klanten spontaan kunnen instromen voor alle vragen aangaande werk. Door de controlerende en verplichtende benadering hebben klanten een eerder wantrouwende houding tav de werkwinkel. Door de controletaak krijgt de werkwinkel volgens hen een negatief imago. Ze pleiten dan ook voor een striktere scheiding tussen begeleidende en controlerende rol. 1.3 Opvolging van klanten In dit punt gaan we dieper in op de tweede fase van het traject namelijk de opvolging. Eerst bespreken we de ‘wie’ en de ‘wat’ vraag. Wie wordt al dan niet opgevolgd en met welke frequentie en wat houdt deze opvolging precies in? Vervolgens gaan we in een derde punt dieper in op een belangrijke deelaspecten van de opvolging, namelijk de doorverwijzing naar een opleiding. 1.3.1 Intensiteit van de opvolgingsgesprekken: wie wordt begeleid? Zoals in vorige paragraaf duidelijk werd, is de intake een vrij intensieve aangelegenheid. De verplichte intakes nemen al gauw een half uur tot één uur in beslag. De druk vanuit het systeem waarbij elke week/maand nieuwe aanvragen op de agenda van de consulent komen te staan, gecombineerd met de prioritaire aandacht van de LKC’s voor het aantal nieuwe trajecten zorgt ervoor dat intakes en dus het tijdig afwerken van de aanvragen voor vrijwel alle consulenten een prioriteit is. De meeste consulenten hebben echter moeite om het aantal gelabelden tijdig te verwerken, , waardoor de opvolgingsgesprekken op de tweede plaats komen. “Je hebt weken waar je 20 gelabelden per week hebt, je krijgt die nog niet te zien in één week en de nieuwe zijn er al, laat staan dat je nog tijd hebt om fatsoenlijk op te volgen.” “Probleem je probeert je wachtlijsten weg te werken maar de stroom klanten blijft komen en dat maakt dat je nog maar weinig tijd hebt voor opvolgingsgesprekken. De

88

Hoofdstuk 4

algemene tendens is intake, één opvolgingsgesprek. De vraag is kun je dat nog een traject noemen.” “Ik heb nu zoiets van iedereen moet een intake hebben, iedereen krijgt er ook enen, punt. Vroeger zou ik misschien eerder gedacht hebben van wie moet ik nu eerst opvolgen, maar door die opvolgingen bleven die intakes weer staan. Het is het één of het ander hé.”

Al zijn er natuurlijk altijd uitzonderingen op de regel. “Er is één ding waar ik niet naar kijk en dat is hoeveel trajecten er op aanvraag staan. Ik heb een objectief gekregen van zoveel nieuwe per jaar dat zijn er een zestigtal, en ik ga er vanuit dat ik die zestig ga doen, staan er 200 nog op mijn agenda dan is dat mijn probleem niet, dan is dat teken dat men dat slecht verdeeld heeft.”

Het gegeven dat iedereen een intake moet krijgen, gecombineerd met de hoge werkdruk zorgt ervoor dat de consulenten keuzes moeten maken wie ze al dan niet een intensievere begeleiding aanbieden. Na de intake vindt dan ook een eerste ‘triage’ of ‘schifting’ van klanten plaats. De consulenten selecteren bepaalde groepen van klanten die ze ofwel geen traject geven (VS), ofwel een minimum traject bestaande uit een intake en één opvolgingsgesprek. Door deze werkwijze wordt het mogelijk om andere klanten die een meer intensieve begeleiding nodig hebben ook een intensievere begeleiding aan te bieden. In wat volgt gaan we eerst dieper in op welke groepen klanten geen of een beperkte begeleiding krijgen. Vervolgens bekijken we de groep die overblijft en bijgevolg een meer intensieve begeleiding krijgt. Geen of een beperkte begeleiding? Zelfredzame klanten Zelfredzame klanten krijgen in het merendeel van de werkwinkels een minimumtraject bestaande uit een intake en opvolging. Drie criteria blijken een belangrijke rol te spelen bij het bepalen van de zelfredzaamheid: het behaalde diploma, de mogelijkheid om thuis on-line te kunnen solliciteren en indicaties die erop kunnen wijzen dat de klant over voldoende sollicitatievaardigheden beschikt, denken we hierbij aan een goede CV. Bepaalde consulenten leggen de nadruk op diploma, voor anderen is het on-line solliciteren al voldoende om een klant als zelfredzaam te bestempelen voor nog andere consulenten dienen de drie factoren te spelen. De ‘zelfredzame’ klanten worden tijdens de intake informatie gegeven over het aanbod van de VDAB en de verschillende kanalen waarlangs men werk kan zoeken. De trajectovereenkomst bevat veelal de bepaling ‘zelf solliciteren’. In de werkwinkels Ronse, ZO-Hageland en Kortrijk worden deze klanten nog éénmaal opgevolgd door de consulent. Dit opvolgingsgesprek wordt ten dele gepland omdat het moet. Men kan immers maar van een traject spreken indien er een


89

intake en een opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Opvallend is trouwens dat bepaalde consulenten de opvolgingsgesprekken al vrij vroeg na de intake plannen. Bij vroegtijdige uitstroom (sic) levert een intake zonder opvolging immers geen traject op. “Hier wordt gehamerd op die av’s en zo snel mogelijk ook een tweede gesprek na intake. Dat wordt ook gezegd van je zit op zoveel procent van je potentieel. In het begin wisten we niet dat b0’s meetelden, als ik dacht van iemand die makkelijk begeleidbaar was, dan laat ik daar wat tijd over gaan. Nu ga ik die makkelijker sneller uitnodigen en daarna wat loslaten. Dat is wel in functie van die cijfers.” “Ja ja, sommige van die hogergeschoolden zet ik stop, maar je moet wel zien dat je aan je cijfers geraakt hé. Je doet daar wel een intake voor, je doet een uitleg je zegt soms van breng eens een sollicitatie mee en binnen de twee maanden nodig je ze dan nog eens uit om te vragen of er problemen zijn. Dat zijn dan trajecten dat euh, waarmee je je cijfertjes haalt hé. Je moet die cijfertjes halen hé.”

Voor de rest wordt het initiatief bij de klant gelegd, indien deze hulp nodig heeft, kan hij de consulent contacteren. Doorheen de gesprekken met consulenten bleek dat een ‘opvolgingsgesprek’ verschillende inhouden kan hebben bij de zelfredzame groep. Voor bepaalde consulenten betekent dit een fysiek contact, anderen volgen de zelfredzamen soms ook telefonisch op en registreren dit als een opvolgingsgesprek. Binnen Antwerpen Borgerhout wordt de opvolging van zelfredzamen door de vacaturelijn overgenomen. Het afhalen van een vacature aan het onthaal telt hier als een opvolgingsgesprek. Bij het beperkt begeleiden van de ‘zelfredzamen’ spelen twee overwegingen. Ten eerste hebben deze klanten geen hulp nodig. De consulenten stellen dan ook dat ze hun tijd beter kunnen investeren in klanten waarbij de begeleiding een meerwaarde kan betekenen. Ten tweede en hiermee samenhangend beschikt de VDAB ook niet over een aanbod om hogergeschoolden verder te helpen. “Er zit een grote groep bij waarvan je denkt wat komen die mensen hier bij mij doen. Dat zijn mensen die vlot met een computer kunnen werken, hebben zelf een computer thuis, ze bekijken wekelijks de jobsites, ze zoeken een functie waarbij je niet kan permitteren dat er iemand anders voor u belt, omdat de werkgever dan gaat afvragen waarom kan hij dat zelf niet. Voor zo een groep kun je als trajectbegeleider weinig doen, je kan informatie geven over het aanbod, maar naar begeleiding toe zijn dat mensen die zelf hun plan kunnen trekken.” “De hogergeschoolden die bij hun thuis beschikken over internet en die dat dagelijks raadplegen dan zeg ik veel meer mogelijkheden heb ik niet. Die nemen dan meestal alle mogelijke brochures mee van alle mogelijke opleidingen van de VDAB, die kunnen deze opleidingen ook nachecken via het internet. Daar zeg ik ook tegen van meer dan het internet kan ik u niet bieden.”

90

Hoofdstuk 4

Hoewel bovenbeschrevene voor het overgrote deel van de consulenten geldt, hielden een tweetal consulenten er een eerder procedurele aanpak op na. Ze stellen dat ze zelfredzamen met dezelfde frequentie uitnodigen als alle andere klanten. Tot slot dient opgemerkt te worden dat het aandeel zelfredzamen verschilt van werkwinkel tot werkwinkel. In Ronse en Antwerpen Borgerhout lijkt het aandeel zelfredzamen kleiner dan in Kortrijk of Antwerpen Deurne. In deze laatste werkwinkels zal er bij een gelijke caseload dus meer plaats zijn voor de opvolging van niet zelfredzamen. Een mogelijk gevolg hiervan is dat de criteria om iemand als zelfredzaam te bestempelen restrictiever zullen zijn in werkwinkels met minder moeilijkere groepen. Zo blijkt onder meer dat in Ronse en Borgerhout klanten die regelmatig interim-werk doen als zelfredzaam worden bestempeld en bijgevolg relatief weinig begeleiding krijgen, in Kortrijk kwam dit bijvoorbeeld niet als een discriminerend criterium naar voor. Oudere werkzoekenden Vrijwel alle consulenten gaven te kennen dat ze klanten boven de 50 normaliter niet begeleiden. We merken dan ook een gelijklopende begeleidingspraktijk in alle werkwinkels. De consulenten toetsen telkens of de klant nog aan de slag wil. Als dit niet het geval is, wordt een aanvraag voor vrijstelling aangeraden. Het merendeel van de consulenten zet deze trajecten vervolgens effectief stop (code VS). Andere consulenten nemen deze klanten wel op in het traject maar volgen hen niet verder op. Bij deze consulenten spelen soms strategische overwegingen. Wanneer een oudere werknemer met pensioen gaat of een vrijstelling krijgt tijdens het traject betekent dit immers een uitgestroomd traject op de naam van de consulent. “Vroeger bestond er de truuk met ouderen, je laat ze een trajectovereenkomst tekenen en een maand nadien vragen ze vrijstelling aan, dan heb je een positief traject hé. Allé dat zijn van die truken, maar daarom pas ik ze nog niet toe.”

Pas wanneer de klant aangeeft aan de slag te willen, worden door de consulent activiteiten ondernomen. Bij het stopzetten van ouderen spelen drie overwegingen. Ten eerste effectiviteitsoverwegingen het is heel moeilijk om oudere werklozen nog aan de slag te krijgen. Ten tweede spelen ook morele overwegingen betreffende de verdienste van de werkzoekende. Dit heeft meestal betrekking op het aantal jaren actieve carrière van de werkzoekende. Ten derde spelen financiële overwegingen. Bepaalde oudere werkzoekenden die een uitstappremie kregen, dreigen een stuk van die premie te verliezen indien ze werken. Volgend citaat is typerend: “Mensen met een serieuze loopbaan die 50+ zijn, ik stel dan de vraag: wenst u nog een job te vinden. Als die motivatie er niet is, dan ga ik die op lange baan plaatsen. Vroeger had je het systeem van vrijstellingen, maar ik vind dat mensen met zo een loopbaan van 20/30 jaar, ik kan moeilijk gaan zeggen ik ga u een job aanbieden en als je weigert ga ik je schorsen. De mensen die echt willen begeleid ik.”


91

Hoewel er dus beleidsmatig een intensivering van de aandacht voor deze groep werkzoekenden wordt waargenomen, lijkt deze aandacht in de praktijk geen ingang te vinden. Het aantal actief bemiddelde oudere klanten lijkt dan ook niet erg groot. Zwanger en of zorgplicht Net als de oudere werkzoekenden worden zwangere vrouwen door vrijwel alle consulenten stopgezet tenzij ze zelf aangeven nog werk te willen zoeken. In tegenstelling tot de oudere werkzoekenden wordt deze categorie niet definitief stopgezet, maar uitgesteld. Eens deze vrouwen zijn bevallen en niet langer op de mutualiteit staan, worden ze terug opgeroepen. Bij deze groep spelen vooral effectiviteitsoverwegingen. Zwangere vrouwen maken immers zeer weinig kans op een aanwerving. Ook alleenstaande vrouwen met niet schoolgaande kinderen worden door bepaalde consulenten stopgezet of niet verder opgevolgd. De reden hiervoor is dat werk geen financiële meerwaarde oplevert (werkloosheidsval). Het stopzetten van deze categorie is echter geen veralgemeende praktijk. Bepaalde consulenten raden deze klanten aan een vrijstelling om familiale redenen aan te vragen. Anderen proberen deze klanten te begeleiden via het zoeken van kinderopvang. Opleidingen Een geïnstitutionaliseerde praktijk binnen de trajectwerking bestaat erin dat klanten die door de consulent in de werkwinkel naar een opleiding zijn doorverwezen niet door deze consulent worden opgevolgd. De instructeurs binnen de opleidingscentra nemen deze taak op zich. Enkel wanneer er zich problemen voordoen tijdens de opleiding, wordt de consulent gecontacteerd. Werk in het vooruitzicht De categorie klanten met ‘werk in het vooruitzicht’ wordt door het merendeel van de klanten uitgesteld tot op het moment dat er meer duidelijkheid bestaat over de tewerkstelling. Pas wanneer de klant naast de beoogde job grijpt, begint de consulent naargelang het profiel van de klant met opvolgingsgesprekken. Medische en psychologische problemen De uitvoeringspraktijk ten aanzien van klanten met medische, psychologische problemen of een verslavingsproblematiek loopt uiteen. Bepaalde consulenten stellen dat het een hele tijd vergt vooraleer duidelijk is dat dergelijke belemmeringen aanwezig zijn. Anderen komen deze vrij snel op het spoor. Bepaalde consulenten volgen deze klanten verder op en verwijzen eventueel door, anderen zetten ze stop of doen één opvolgingsgesprek.

92

Hoofdstuk 4

Twee categorieën worden echter vrijwel altijd stopgezet of niet verder opgevolgd. Ten eerste zijn dit klanten met zware medische problemen of een verslavingsproblematiek die deze problemen niet willen onderkennen. Doorverwijzing naar andere instanties als ATB is bij deze klanten niet mogelijk omdat ze hun problemen niet aanvaarden. Een tweede categorie zijn klanten met zware beperkingen die lang op de mutualiteit hebben gestaan, ook deze klanten worden niet verder begeleid. “Mensen die jarenlang op ziekenkas hebben gestaan, die krijgen die 65% i.p.v. 66% die mensen zijn even onbekwaam om te werken, daar kan je niks mee doen.”

Wie wel? De consulenten stellen dat ze er vooral zijn voor ‘de klanten die het echt nodig hebben’. Dit zijn vooral klanten die op vrij korte termijn een reële kans op plaatsing hebben en waarbij de consulent vanuit het bestaande aanbod ook een bijdrage kan leveren aan de integratie van de werkzoekende. Deze klanten krijgen meer dan een standaardtraject. Zowel naar de intensiteit waarmee deze klanten begeleid worden als naar de selectie van de klanten die in aanmerking komen voor een intensievere begeleiding zien we echter een lappendeken van uitvoeringspraktijken. We zullen hierin een rode draad aanbrengen via de typering van een drietal types consulenten. Via de gestandaardiseerde vragenlijst zullen we deze types verder uitwerken en verfijnen. Een eerste groep van consulenten opteert ervoor om naast het afwerken van de standaardtrajecten een beperkt aantal klanten intensief op te volgen. Ze selecteren een dertigtal klanten die ze twee- tot driewekelijks uitnodigen. Hun achterliggende motivatie is dat men beter enkele klanten een begeleiding op maat kan geven dan iedereen ‘iets’ te geven. Dit heeft tot gevolg dat bepaalde werkzoekenden die een intensieve begeleiding nodig hebben er één krijgen, anderen dan weer niet. Het betreft telkens consulenten die RS1’s al dan niet aangevuld met normale gelabelden begeleiden. Hoe beperkter het aantal begeleide klanten, hoe groter de keuzes moeten zijn van deze consulenten. Ze hebben immers allen tussen de 200 tot 300 lopende dossiers. Een eerste keuze is deze voor de jongeren in het kader van het inschakelingsplan. Enkel de jongeren maken dus een kans om intensief begeleid te worden. Daarnaast spelen een drietal overwegingen namelijk behoefte, motivatie en mogelijkheden van de klant. De consulenten selecteren enkel klanten die daadwerkelijk een intensievere begeleiding nodig hebben en waarbij de kans op een plaatsing reëel wordt geacht. “Bijvoorbeeld mensen waarvan ik denk daar zitten mogelijkheden; maar die redden het alleen niet, die vinden hun weg niet, die kunnen niet met internet werken, die overschatten zichzelf zwaar, ze moeten constant gemotiveerd worden om dingen te doen, die begeleid ik intensiever.”

Daarnaast speelt motivatie een belangrijke rol. Voor bepaalde consulenten uit deze groep is motivatie het selectiecriterium bij uitstek. Ze begeleiden enkel gemotiveerde klanten, niet


93

gemotiveerde klanten worden op de lange baan geschoven. Zij redeneren dat klanten die echt willen meer recht op begeleiding hebben dan niet-willers. “Ja ik probeer inderdaad mijn energie te steken in de mensen die gemotiveerd zijn. Ik vind de mensen die wel willen, hebben recht op de tijd die ik anders zou besteden aan mensen die ik vooruit moet trekken en waar ik constant moet dreigen van ik ga uw dossier doorsturen, terwijl er anderen zijn die door middel van hulp misschien vrij snel aan het werk zijn. Ik denk dat het beter is om daar energie in de steken.”

Vanuit hun aandacht voor motivatie schenken deze consulenten ook veel aandacht aan spontane instromers. Ze krijgen een voorkeursbehandeling bij deze consulenten. Andere consulenten selecteren zowel jongeren die willen als jongeren die niet-willen. Ze aanvaarden niet dat jongeren zich nestelen in de werkloosheid en volgen naast de gemotiveerden ook de niet-gemotiveerden via een controlerende benadering strikt op. “… Op den duur krijg je er zoveel bij, je kan die wel een eerste keer uitnodigen maar dan heb je zo goed als geen tijd meer voor je opvolgingsgesprekken. Enkel diegenen die gemotiveerd zijn, gedreven zijn en spontaan afspreken die krijgen opvolgingsgesprekken en diegenen waarvan je zelf zegt van deze moet ik strenger opvolgen. Zo van jij krijgt vacatures en je moet volgende week komen melden wat je er mee gedaan hebt. In totaal zijn er dat niet veel hoor die ik intensief opvolg.”

In tegenstelling tot diegenen die de focus leggen op motivatie krijgen de spontanen een behandeling zoals alle andere klanten. Deze groep consulenten opteert dus voor een intensieve begeleiding van jongeren in het kader van het inschakelingplan die ofwel gemotiveerd of nietwerkwillig zijn. Dit type consulent vinden we in twee werkwinkels terug. Het betreft telkens voormalige consulenten trajectbegeleiding. Een tweede groep opteert voor een maandelijks tot zeswekelijkse opvolging van een bredere groep van klanten. Ook hier vinden we consulenten terug die een meer intensieve benadering nastreven, niet zozeer naar frequentie van opvolgingen maar naar de duur van de opvolgingen. Ze nodigen de klanten uit voor opvolgingsgesprekken die snel drie kwartier in beslag nemen. Andere consulenten binnen deze groep opteren voor opvolgingsgesprekken van 10 tot 30 minuten. Gezien deze groep van consulenten maximaal maandelijks uitnodigt, zal het aantal klanten die ze maandelijks kunnen zien groter zijn. Zo maakt één consulent gewag van een zeventigtal klanten die ze maandelijks kort opvolgt. De tweede groep van consulenten vinden we in alle werkwinkels terug, opvallend is hier dat in één werkwinkel alle consulenten slechts maandelijks of zeswekelijks opvolgen. De prioriteit bij vrijwel alle consulenten in deze groep die RS1’s begeleiden ligt bij deze jongeren. Waar de eerste groep consulenten hier een keuze maakte, lijkt dit binnen deze groep minder het geval. Men probeert alle jongeren maandelijks op te volgen, waar men naargelang de caseload niet altijd in slaagt. Indien er dan nog tijd over is, volgt men de overige gelabelden op. Voor de

94

Hoofdstuk 4

consulenten die geen RS1’s begeleiden, spelen andere criteria zoals laaggeschooldheid en behoefte van de klant. Een reële kans op een plaatsing lijkt hier ook een determinerend criterium. Daarnaast maken deze consulenten keuzes die diverser lijken dan binnen de eerste groep. Bepaalde consulenten begeleiden geen mensen met onrealistische jobaspiraties, voor anderen is dit een criterium om juist wel te begeleiden. Bepaalde opteren om klanten met een beperkte afstand van de arbeidsmarkt te begeleiden, anderen dan weer voor diegenen met een complexere problematiek. Enkele leggen de focus op gemotiveerden, anderen op de niet gemotiveerden waarbij ze eerder een controlerende benadering voorstaan. Het derde type consulent bespraken we reeds in vorig punt. Het zijn consulenten die iedereen zeswekelijks of tweemaandelijks uitnodigen voor een opvolgingsgesprek. Hoewel er doorheen de beschrijving een zeer disparate praktijk naar voor komt, kunnen toch een drietal invarianten worden onderscheiden. Ten eerste is er de voorkeur voor de jongeren in het kader van het inschakelingsplan. Voor vrijwel alle consulenten die RS1’s begeleiden ligt de prioriteit na de intake bij deze groep. Dit gaat ten koste van de andere soms ook nog jonge gelabelden. De voorkeur voor deze groep wordt ingegeven vanuit twee overwegingen. Ten eerste hebben jongeren in tegenstelling tot oudere klanten amper sociaal krediet opgebouwd in termen van arbeidsverleden. Zij dienen hun uitkering meer dan andere klanten ‘te verdienen’. Om deze reden worden ze dan ook strikter opgevolgd. Een belangrijke rol speelt daarnaast het inschakelingsplan. De jongeren dienen in principe maandelijks opgevolgd te worden, daarnaast dienen ze geëvalueerd te worden door de consulent. Dit betekent dat de consulent voldoende informatie moet verzamelen om de jongeren daadwerkelijk te kunnen evalueren. Naast de sociale waarde van de jongeren, speelt dus evenzeer de druk van het systeem mee die de consulent als het ware verplicht de jongeren voldoende op te volgen. “Er zijn echt wel mensen die ik één keer om de drie maand uitnodig zelfs één keer om de vier maand. Waarvan ik enkel een intake doe en dan enkel een opvolgingsgesprek en dan stopt dat. Ik probeer wel om die richtsnoeren zo intensief mogelijk op te volgen. Die andere labelingen dat gaat eigenlijk ten koste van die richtsnoeren. Ook omdat je bij die richtsnoeren die moet je evalueren. Dus je moet wel zien dat je dat materiaal er hebt liggen om te evalueren. Terwijl bij andere labelingen je moet daar een trajectovereenkomst hebben, maar dat is één voor u en één voor de klant.”

Een tweede criterium dat doorheen het merendeel van de interviews naar voor kwam, is dat er een kans moet bestaan op reïntegratie. De mate waarin de consulenten dit inschatten verschilt. Bepaalde consulenten vinden onrealistische aspiraties voldoende om als niet bemiddelbaar te worden bestempeld, anderen zien dit juist als een reden om intensiever op te volgen. Ten derde lijken klanten die gemotiveerd zijn, te kennen geven behoefte te hebben aan begeleiding en soms spontaan contact opnemen, een grotere kans te hebben om intensief begeleid te worden.


95

Conclusie Het is duidelijk dat de consulenten kampen met een zeer zware caseload die het onmogelijk maakt om alle klanten een begeleiding op maat aan te bieden. Om met deze werkomstandigheden om te gaan wordt in de literatuur vaak gerefereerd naar het concept ‘afroming’, dit houdt in dat consulenten de klanten begeleiden die het meest kans maken op succes. ‘Afroming’ vinden we in eerste instantie niet terug in de VDAB trajectwerking. Het systeem van labelingen laat dergelijke risicoselectie in eerste instantie of toch zeker niet op grote schaal toe, elke werkzoekende komt immers na een aantal maanden in traject en moet uitgenodigd worden door de consulent. Het gevolg hiervan is een specifieke soort van selectie namelijk ‘parking’ of selectie na de poort. (Struyven & Steurs, ESB, 2003, p. 233-234). De consulenten vervullen de minimumeisen om in aanmerking te komen voor een traject, maar leveren geen verdere inspanningen om bepaalde werkzoekenden verder aan het werk te helpen. Hiervoor zijn twee redenen: ofwel schatten ze de kansen op succes zeer hoog in en is een minimuminterventie voldoende, ofwel schatten ze de kansen van de klant zeer laag in. Deze klanten worden na de intake ofwel uitgesteld tot er meer perspectief is ofwel stopgezet of niet meer verder opgevolgd. Het gevolg hiervan is dat er voornamelijk met klanten gewerkt wordt die een lager profiel hebben, maar waar de kansen op tewerkstelling reëel blijven. Omdat het ‘parkeren’ van klanten niet voldoende blijkt te zijn om de overige klanten die een intensievere begeleiding nodig hebben ook intensiever te begeleiden wordt vooral de focus gelegd op jongere werkzoekenden. Dit is ingegeven vanuit het sociaal krediet van deze groep maar ook en vooral vanuit een regeldruk die een verplichte evaluatie van deze groep voorziet. De aandacht voor de jongeren gaat ten koste van de overige gelabelden. Een tweede opmerking betreft de onderbelichting van de opvolgingsgesprekken in de trajectwerking. De consulenten zijn in hun werkzaamheden niet zozeer gefocust op de uitstroom van de klant, maar wel op het realiseren van voldoende trajecten. Dit is het gevolg van de focus op bepaalde prestatie-indicatoren. Om het algemeen functioneren van de trajectbegeleiders te evalueren tracht men immers het prestatieniveau van zowel de werkwinkel als de individuele consulent in kaart te brengen. Hiervoor hanteert men een aantal indicatoren als aantal gerealiseerde trajecten, aantal opvolgingen, uitstroom enz. Uit de casebeschrijvingen, maar ook uit voorgaande blijkt dat het aantal gerealiseerde trajecten de belangrijkste indicator te zijn. Dit is ook niet geheel onlogisch, het is een indicator die makkelijk te interpreteren valt, de prestaties op basis van uistroom zijn heel wat moeilijker te beoordelen de economische conjunctuur maar ook het profiel van de klanten speelt hier een belangrijke rol. Onder invloed van de focus op nieuwe trajecten grijpt in de praktijk een doelverschuiving plaats waarbij de middelen om een bepaald doel te realiseren (tewerkstelling) zelf een doel wordt (aantal trajecten). De intakes komen op de eerste plaats, dan pas wordt gedacht aan de begeleiding van klanten naar werk. In een volgende paragraaf ‘afsluiten van het traject’ zullen we deze vaststelling verder kracht bijzetten. Tot slot is het opvallend dat het onderscheid tussen type 1 en type 2 trajecten blijft verder bestaan in de uitvoeringspraktijk ook al wordt de terminologie niet langer gehanteerd. De

96

Hoofdstuk 4

arbeidsmarktrijpe klanten krijgen immers een eerder administratief-informatief traject, de niet zelfredzamen krijgen een meer intensieve begeleiding. Al geven de consulenten wel aan dat de intensiteit van de begeleiding lijdt onder de instroom van arbeidsmarktrijpe klanten. De tijd die men besteed aan een intake en opvolgingsgesprek met de zelfredzame klanten kan men immers niet besteden aan minder zelfredzame klanten. 1.3.2 Inhoud van de opvolgingsgesprekken De acties die consulenten tijdens de opvolgingsgesprekken ondernemen, hebben we in tabel 4.1 samengevat. Tabel 4.1 -

Mogelijke acties tijdens het opvolgingsgesprek

Vacatureselectie Geselecteerde vacatures bespreken Opsturen vacatures naar klanten Bespreken gedane sollicitaties Opstellen CV Opstellen sollicitatiebrief Controleren afspraken vorige gesprek Bellen naar werkgever Meegaan naar werkgever Doorverwijzing naar opleiding (intern) Doorverwijzing naar andere organisatie (extern) Zoeken kinderopvang Verder opsporen van belemmerende factoren

Een opvolgingsgesprek binnen de VDAB kan de vorm aannemen van een verdere screening van de klant, het oplossen van belemmeringen naar werk (mobiliteit, kinderopvang, …) en van hulp bij het solliciteren. Het gemiddelde opvolgingsgesprek bevat een aantal standaardelementen. Meer bepaald zijn dit het evalueren van afspraken uit het vorige opvolgingsgesprek, het selecteren van vacatures en het bespreken van deze vacatures. De wijze waarop deze taken vorm krijgen, verschilt echter. De vacatureselecties vinden plaats aan de hand van het voorkeursberoep. Een minderheid van de consulenten leest de gegevens die bij de vacature vermeld staan voor, vraagt of de klanten deze vacature zien zitten en verwijzen ze door. Andere consulenten trachten eerst het voorkeursberoep door vacatureselectie te verfijnen. De categorieën zijn immers vrij breed: een ‘verkoopster’ in een beenhouwerij is bijvoorbeeld een totaal andere job dan één in een schoenenwinkel. Ze bespreken de vacatures uitgebreid, gaan na welke mogelijke belemmeringen er zijn, helpen bij het oplossen van deze belemmeringen, bellen eventueel een werkgever om een concrete afspraak te maken en verwijzen dan pas door. Zo wordt gekeken of de klant over vervoer beschikt, welke mogelijkheden het openbaar vervoer biedt, of de werkuren het mogelijk maken de kinderen tijdig op te halen, welke oplossingen daar eventueel voor gezocht kunnen worden, … Onderstaand citaat illustreert deze werkwijze.


97

“Ik ga nooit zomaar een vacature geven. Tenzij het iemand is die juist weet wat hij wil. Ik zeg nooit van de werkzoekende zoekt dat soort beroep, voila dat zijn de vacatures die je zoekt want je hebt gezegd dat je dat zoekt en ga nu maar solliciteren. Ik ga nagaan klopt dat voorkeursberoep nu wel voor 100%, gaan ze daar geraken, hoe zit het met de kinderen, kennen ze die firma, … Om een voorbeeld te geven je hebt als voorkeursberoep poetsvrouw. Maar de ene poetsvrouw is de nadere niet. Sommigen zien het bij particulieren niet zitten, voor sommigen past het niet dat ze om 15u30 moeten beginnen en pas om 19u stoppen, je hebt er dan ook die in een rusthuis willen werken. Voor sommige consulenten is poetsen, poetsen en de werkuren spelen geen rol, je moet je maar aanpassen want dat moet ik ook zeggen ze, voor mij gaat dat niet op.”

Er lijkt dus een tweedeling tussen enerzijds consulenten die voornamelijk de vacature centraal stellen of eerder werkgeversgericht werken en consulenten die vacatures trachten te zoeken op maat van de betrokken klant en die bijgevolg eerder klantgericht werken. Een tweede verschilpunt betreft het al dan niet stimuleren van de zelfredzaamheid van de werkzoekende bij het zoeken van vacatures. Een groep consulenten stimuleert de zelfredzaamheid van de klant door niet alleen zelf vacatures te zoeken maar ook te tonen hoe de klant moet zoeken. Anderen selecteren telkens zelf vacatures zonder de zelfstandigheid van de klant te bevorderen. Ze doen dit voornamelijk omwille van de tijdsdruk. Het gaat immers sneller om zelf vacatures te zoeken dan de klant het zoeken aan te leren. De economische conjunctuur zorgt er daarnaast voor dat bepaalde consulenten stellen de werkzoekenden niet te kunnen helpen. Voor bepaalde beroepen zijn er immers niet langer vacatures. “Juli is om de moed te verliezen. Ze komen bij u van we hebben geen werk. Dan zit je u daar belachelijk te maken, we moeten ze helpen om werk te vinden, maar er is geen werk. Dat is blijven zoeken. Maar als er nul vacatures staan, dan zeg ik bij ons zijn er geen vacatures te vinden. Ik zeg dan ga eens naar interim-bureaus, kijk in kranten, ga rechtstreeks naar werkgevers. Op zo een moment voel je je belachelijk.”

Naast de vacatureselectie controleren bepaalde consulenten of de klant een CV en sollicitatiebrief heeft en helpen deze mee opstellen. Opvallend in dit kader is dat het opmaken van een KISS CV wel tot het takenpakket van de consulent behoort, het opmaken van een CV in functie van sollicitaties behoort niet formeel tot het takenpakket van de consulent. De meeste consulenten zien dit desalniettemin als een onderdeel van hun werk. Dit geldt ook voor een tweede groep van consulenten die stellen dat het opstellen van een CV wegens de hoge werkdruk onmogelijk is geworden. Vaak worden klanten die vragen om hulp of waar een vermoeden bestaat van een gebrek aan sollicitatievaardigheden naar jobclub doorverwezen alhoewel dit niet voor elke klant de ideale oplossing is. Ten eerste zijn er vooral in Ronse en Antwerpen wachttijden die oplopen tot drie-vier maanden. Bovendien heeft niet elke klant een intensieve sollicitatietraining van drie maanden nodig. Het opstellen van een CV kan soms al volstaan om de klant op weg te helpen.

98

Hoofdstuk 4

Als oplossing voor dit probleem printen deze consulenten soms een voorbeeldformulier van internet af of vragen of de klant niemand kent die hen bij het opstellen van een CV kan helpen. Binnen de werkwinkels in Antwerpen heeft men daarom de functie van CV consulent ingevoerd, in één gesprek zet deze de CV en de sollicitatiebrief van de klant in orde. Ook hier signaleert men echter wachttijden. Op het eerste zicht lijkt het er dus op dat de zware caseload gecombineerd met de prioritaire aandacht voor de intakes ervoor zorgen dat in de opvolgingsgesprekken enkele essentiële bemiddelingstaken niet langer aan bod kunnen komen en bijgevolg zoveel mogelijk extern worden afgeschoven. Deze stelling kan versterkt worden door het feit dat hier niet enkel verschillen tussen consulenten spelen, maar evenzeer tussen werkwinkels. In één werkwinkel helpt geen enkele consulent met CV’s en sollicitatiebrieven in twee werkwinkels helpen alle voormalige type 2 consulenten bij het opmaken van sollicitatiebrieven en CV’s. De wachttijden voor jobclub bedraagt in deze werkwinkels telkens ongeveer een drietal maanden. Dit lijkt dus geen verklarende factor. Op basis van voorgaande zou de conclusie dan ook kunnen zijn dat de caseload in de ene werkwinkel lager is en er bijgevolg meer tijd overblijft voor de opvolgingsgesprekken. Wanneer de verschillen nader worden bestudeerd, blijkt dit een partiële verklaring te zijn. Niet enkel de werkdruk is een verklarende factor, maar evenzeer de wijze waarop de consulenten met deze werkdruk omgaan. Bepaalde consulenten lijken onder impuls van de werkdruk het maatwerkprincipe selectief te optimaliseren (zie Engbersen, 1990). Het zijn de consulenten die in vorig punt opteerden om een selecte groep van klanten tweewekelijks te begeleiden of die langere opvolgingsgesprekken voeren. Aan de grondslag van deze selectieve toepassing ligt de tijdsdruk waardoor men niet in staat is elke klant op maat te kunnen helpen. Ze opteren er dan ook voor om ‘niet iedereen een beetje, maar een selecte groep op maat te begeleiden’. Ook bij het opmaken van een CV en sollicitatiebrief spelen selectiemechanismen. Enkel gemotiveerde klanten waarvan verondersteld wordt dat ze deze tools zullen gebruiken en die bovendien dringend een CV nodig hebben, worden geholpen. Men kan gemotiveerde klanten immers geen drie maanden laten wachten is de redenering. De consulenten die een grotere groep klanten maandelijks tot zeswekelijks en de consulenten die iedereen begeleiden, stellen over het algemeen geen CV of sollicitatiebrief op voor de klant. Deze lijken het individualiseringsprincipe te minimaliseren. Individualiseren kost tijd en moeite. Deze consulenten zullen trachten deze tijdrovende zaken zoveel mogelijk te vermijden en verwijzen makkelijker door naar jobclub ongeacht de dringendheid van de vraag. Deze consulenten lijken dus eerder procedureel om te gaan met de werkdruk. Elke klant wordt maandelijks opgevolgd en krijgt daarbij het standaardpakket. Deze consulenten blijken ook de werkdruk als het zwaarst te ervaren en blijken niet altijd evenveel jobsatisfactie te hebben. Ze beschouwen hun werk als ‘bandwerk’. “Dat is bandwerk hé, van kom eens terug en toon eens uw vacatures. Ze tonen ze maar hebben geen werk. Je hebt geen tijd om iemand intensief te begeleiden. Als je twijfelt aan iemand laat je die regelmatig terugkomen. Meer je kan bv nooit meegaan naar een werkgever, dan kan je ook al zien wat er eventueel fout loopt. Nu is het bandwerk als


99

je bij de opvolgingen ziet dat het contract is getekend zelfstandig solliciteren dan nodig je ze uit na twee maanden van vraag je waar ze zijn gaan solliciteren, of als je ze een vacature meegegeven hebt wat was het antwoord daarop. Dat is het hé. Ik zou ook wel eens cv’s of sollicitatiebrieven willen bekijken hé.”

Niettegenstaande de verschillende uitvoeringsstijlen komen een aantal duidelijke knelpunten naar voor. Ten eerste lijkt het omwille van de werkdruk onmogelijk om alle klanten een traject op maat aan te bieden rekening houdend met hun vragen en behoeften. Ten tweede zijn de wachttijden voor jobclub te lang voor gemotiveerde klanten die onmiddellijk aan de slag willen. Ook het aanbod lijkt niet toereikend naar klanten die met een beperkte bijsturing kunnen gaan solliciteren. In Antwerpen voorziet men hiertoe een specialistische functie namelijk de CV consulent. De vraag hierbij is in welke mate dit aspect van de begeleiding niet standaard tot het takenpakket van de trajectconsulent moet behoren. Het lijkt o.i. noodzakelijk dat alle consulenten over voldoende vaardigheden en tijd beschikken om toch minimum te controleren of de klant over deze instrumenten beschikt en of deze aan de norm voldoen. Het standaard meegeven van vacatures aan klanten die niet over de noodzakelijke tools beschikken, lijkt immers weinig effectief. Tot slot wijzen we op een specifieke praktijk die we binnen de werkwinkels in Antwerpen terugvinden. Nogal wat consulenten versturen er vacatures naar de klanten. Deze praktijk lijkt goed ingeburgerd, wat in andere werkwinkels niet het geval is. Ook hier speelt een zekere selectiviteit. Deze vacatures worden enkel naar gemotiveerde klanten gestuurd. Bepaalde consulenten hebben hiertoe zelfs een systeem ontwikkeld, anderen versturen enkel naar de gemotiveerde klanten die ze zich herinneren. “De willers daar maak ik vacatureselecties die ik naar hen thuis opstuur. Dat doe ik wekelijks. Ik klasseer ze per sector. Bv ik krijg een vacature van de toeristische dienst en ik maak dan een selectie op mijn klanten die zoeken in die sector en verstuur dan die vacature. Dat is alleen voor diegenen die echt gemotiveerd zijn en willen. Ik maak ook kaftjes aan met beroepen das handig. Ik doe dat voor diegenen die willen hé. Ik bespreek dat dan in het opvolgingsgesprek of ze komen ook spontaan van zeg ik heb een vacature van u gekregen of zeg ik heb gesolliciteerd en dit en dat.”

Niet alleen bij VDAB zien we variatie bij de opvolging, dit is ook bij ATB het geval. Één ATB consulent neemt enkel contact op met de klant als het moeilijker loopt en bij scharniermomenten. Een andere consulent zit wekelijks een halve dag in het opleidingscentrum, maar behandeld daarbij vooral praktische vragen. Wanneer er problemen zijn, wordt dit overgelaten aan het opleidingscentrum. Enkel bij ernstige problemen zit ATB mee in het overleg en wordt er eventueel geheroriënteerd. Een derde consulent volgt de klanten driemaandelijks op via een gesprek met partnerorganisatie, klant en ATB. Daarnaast wordt ook bij ernstige problemen samengekomen.

100

Hoofdstuk 4

1.3.3 Doorverwijzing naar een opleiding Een traject kan uit enkel begeleiding naar werk bestaan (module 7) of kan aangevuld worden met extra modules: sollicitatietraining (module 3), beroepsspecifieke vorming (module 4), persoonsgerichte vorming (module 5) en opleiding en begeleiding op de werkvloer (module 6). De instroom naar een opleiding kan spontaan gebeuren door werkzoekenden die nog niet in traject zijn of in het kader van een reeds bestaand traject, in dit punt ligt de focus voornamelijk op de verwijzingen naar opleidingen in het kader van een reeds bestaand traject. Aan de hand van de cijfers die we ter beschikking kregen, was het om eerder besproken redenen onmogelijk uit te maken of een consulent al dan niet veel doorverwijst naar opleidingen, we moeten hiervoor dus afgaan op de interviews. Voor een groep eerder procedureel ingestelde consulenten is het doorverwijzen naar opleidingen een standaardelement van het traject. Wanneer een laaggeschoolde klant na een aantal maanden solliciteren niet aan werk geraakt, wordt hij/zij gemotiveerd en gestimuleerd om een opleiding te volgen. Klanten met een technisch of ander diploma worden doorverwezen naar jobclub. “Diegene die na drie maand het moeilijk hebben waar het niet lukt, dan ga ik kijken van wat is het probleem als ze diploma hebben, goed overkomen maar misschien toch wat drempelvrees, dan stuur ik ze naar jobclub, de laaggeschoolden verwijs ik door naar opleidingen.” “CV’s en sollicitatiebrieven dat controleer ik niet. Ook niet of mensen goed solliciteren. Vanaf je denkt dat er iets aan mankeert dan stuur ik ze naar jobclub. Dan zeg ik van er moet iets zijn dat niet goed overkomt bij de werkgever, je solliciteert al zolang en nog altijd geen werk.”

Indien de klant een opleiding weigert, weten bepaalde consulenten niet goed wat aan te vangen met de klant. Bepaalde laten deze klanten dan ook los. “Mensen die niet willen ga ik de eerste drie maand uitnodigen, dan ga ik zeggen van ik kan niks doen, ik geef het in uw handen, ik heb geen oplossing voor u. Je kan mensen ook niet verplichten naar opleiding. Als ik er echt niets kan mee doen, waarom zou ik er dan moeite insteken. Misschien worden ze na zes maanden opnieuw gelabeld en misschien komen ze dan bij iemand anders terecht die er misschien wel iets wil mee doen.”

Een tweede groep consulenten houdt de klanten een langere tijd bij zich en tracht dieper in te gaan op achterliggende belemmeringen en problematieken. Ze trachten eerst een oplossing te vinden in het kader van de begeleiding. De achterliggende reden is ten eerste dat klanten via opleidingen niet op korte termijn aan het werk gaan bovendien en daarmee samenhangend zijn er lange wachttijden voor bepaalde opleidingen zodat arbeidsmarktintegratie op deze wijze op zeer lange baan wordt geschoven. In Antwerpen bijvoorbeeld kunnen de wachttijden voor populaire opleidingen als heftruckchauffeur, logistiek assistent, bewakingsagent, automecanicien immers


101

oplopen tot een jaar. Deze consulenten verwijzen voornamelijk klanten door op vraag van de klant zelf. “Ik verwijs maar een beperkt aantal mensen door naar opleidingen. Alléén als mensen zelf met een vraag komen naar opleiding. Ik geef dat ook niet automatisch als optie. Als ik merk dat mensen dat zelf vragen dan doe ik dat wel. Voor vele opleidingen zijn er ten eerste lange wachttijden en ik vind ook dat je met opleidingen mensen op korte termijn niet kunt helpen. Er zijn een aantal opleidingen bv lassen waar er een heel lange wachtlijst is en je kan mensen daar dikwijls wel voor inschrijven maar in tussentijd kan je daar eigenlijk niet veel mee doen. Je ziet ook dikwijls dat die mensen uiteindelijk ook wel aan het werk gaan omdat die te lang moeten wachten. Als die echt willen werken en gemotiveerd zijn dan gaan die geen twaalf maanden wachten voor een opleiding.”

Door de derdenconsulenten wordt in dit kader gewezen op het feit dat de duur van de wachttijden niet altijd op voorhand gekend is zodat het maken van een trajectplan moeilijk wordt. “Als het duidelijk is dat er een wachttijd is van een jaar is dat ok, je weet het dan. Maar er zijn een aantal opleidingen zoals professionele schoonmaaktechnieken, dat ligt gewoon stil, de ene dag is de instructeur ziek, dan hebben ze bij de VDAB schoonmaakpersoneel aangeworven die moeten dan eerst hun opleiding krijgen, dan hebben ze een contract met NMBS voor de mannen die de graffiti wegdoen. Maar dan weet je dus niet of dat een half jaar gaat of een jaar gaat duren en dat maakt het moeilijk om te plannen.”

De wachttijden zijn voor de ene consulent een reden om een klant niet door te verwijzen, voor een andere speelt dit geen rol. In alle werkwinkels raden de consulenten aan om in tussentijd interim-werk te verrichten. Deze klanten worden dan niet zo strikt meer opgevolgd. In één werkwinkel lijken alle bevraagde consulenten vrij veel door te verwijzen. Waarschijnlijk is dit mede te wijten aan het grote belang die de verantwoordelijke aan opleidingen hecht. Ook naar spontane opleidingsvragen al dan niet in het kader van het traject zien we verschillen tussen consulenten. De mate waarin dergelijke opleidingsvraag wordt aanvaard hangt af van de consulent die men krijgt toegewezen. Bepaalde consulenten bestuderen de opleidingsaanvraag minutieus, toetsen ze op haalbaarheid, gaan na of de klant een realistisch beeld heeft van het beroep dat men daarna gaat uitoefenen en gaan na in welke mate de opleiding kan bijdragen tot arbeidsmarktintegratie. Indien de klant niet aan de voorwaarden voldoet, weigeren ze een opleiding. Ze stellen dat zeker bij lange wachttijden opleidingen er enkel zijn voor gemotiveerde klanten die de opleidingen ook daadwerkelijk in het kader van hun arbeidsmarktintegratie zullen aanwenden. Ze wijzen echter ook op de relativiteit van hun aanpak. Indien de klanten absoluut een opleiding willen volgen, kunnen ze nog altijd inschrijven via de VDAB website waarna ze naargelang de lokale afspraken worden uitgenodigd door het opleidingscentrum die deze klanten eventueel wel toelaten. Andere consulenten zijn minder selectief en laten vrijwel alle opleidingsvragen toe ook al zijn deze niet per sé gericht op arbeidsmarktintegratie.

102

Hoofdstuk 4

“Ik vergelijk met het dossier om te kijken of die opleidingsvraag haalbaar is, is het haalbaar dat die na zijn opleiding werk zal vinden, wat is zijn motivatie. Ik laat niet iedereen toe. Ook bij spontane vragen niet. Ik vraag dan weet je wel wat je doet, bv bejaardenhulp dat zijn huishoudelijke taken die je gaat moet doen hé, dat is hefwerk. Dan is het van a ja ja dat wist ik niet.” “Ik heb nu iemand die verzekeringsinspecteur altijd al was geweest. Hij is in de vijftig. Normaal valt die buiten de doelgroep van ICT. Die vroeg: mag ik dat niet gaan volgen. Ik zei van awel ja, die is dat gaan volgen en heeft een vervolgcursus gevolgd. Dat is niet direct gericht op de arbeidsmarkt maar die kan er zich maar goed bij voelen.”

In hun beslissing om klanten al dan niet door te verwijzen worden de consulenten beïnvloed door interne en externe omgevingsfactoren. De huidige laagconjunctuur zorgt dat er voor bepaalde beroepen geen vacatures zijn. De consulenten zijn dan eerder geneigd om klanten door te verwijzen naar een opleiding. Nogal wat opleidingen hebben echter te kampen met lange wachttijden zodat een doorverwijzing allerminst evident is. Bovendien hanteren de opleidingscentra bij lange wachttijden ook strengere selectiecriteria zodat niet iedereen in aanmerking komt. De consulenten ervaren dan ook een zekere machteloosheid: er zijn geen vacatures en er kunnen op korte termijn geen opleidingen worden aangeboden. Anderzijds worden de consulenten via mails, bezoeken aan de minder populaire opleidingen of uiteenzettingen over opleidingen aangespoord om klanten door te verwijzen naar deze opleidingen. De consulenten stellen dat vooral in een hoogconjunctuur de druk vanuit de opleidingscentra wordt opgevoerd. Bepaalde consulenten gaan in op deze druk, anderen wijzen deze van de hand en stellen dat niet het opleidingscentrum maar de klant dient centraal te staan. “Bv. een mail voor ICT opleiding. Ik kijk dan wel eens in mijn bestand, als ik nieuwe klanten binnenkrijg probeer ik dat ook te verkopen.” “Je wordt beoordeeld op het aantal opleidingsaanvragen die je doet, ik doe er bv heel weinig maar mijn uitstroom is goed waar wordt er dan eigenlijk drukte over gemaakt. Het gaat er om om mensen aan werk te helpen niet om hoog opgeleide werklozen te maken. Er wordt van ons verwacht dat wij driemaal per jaar naar het opleidingscentrum gaan om de cursussen op te volgen om een goed contact te krijgen met de instructeurs. De afdelingen die leeg staan die hebben voorrang. Bijvoorbeeld als er veel vraag is op de arbeidsmarkt , maar te weinig gemotiveerd of in staat om dat te doen dan is het van als je kandidaten hebt. Dan denk ik van je moet werken in functie van de klant niet in functie van het opleidingscentrum.”

In een hoogconjunctuur zal de druk vanuit de opleidingscentra dus toenemen om klanten door te verwijzen. Gezien een groot aanbod van vacatures lijken opleidingen dan gemiddeld genomen minder noodzakelijk te zijn. In een laagconjunctuur zal de lat daarentegen hoger worden gelegd om tot een opleiding toegelaten te worden. Daarbij kunnen we veronderstellen dat de zwakste groepen afvallen. In een laagconjunctuur waar opleidingen het meest noodzakelijk zijn, zien we


103

dus een omgekeerd mechanisme waarbij diegenen die het meest nood hebben aan een opleiding afvallen. Daarnaast lijkt in het kader van de opleidingen ook een zekere doelverschuiving plaats te vinden die we meer uitgesproken zullen terugvinden in periodes van hoogconjunctuur. De druk vanuit de opleidingscentra gecombineerd met de aandacht die bepaalde verantwoordelijken hebben voor het aantal doorverwijzingen lijken erop te wijzen dat niet onmiddellijk klantgerichte doelen maar eerder organisatiegerichte doelen centraal staan, niet zozeer het belang van de klant centraal staat maar het voorbestaan van de opleiding en de cijfers die men moet behalen in het kader van de beheersovereenkomst. Naarmate de consulent op de druk ingaat, kunnen we spreken van een doelverschuiving waarbij de middelen om een bepaald doel te realiseren (tewerkstelling) zelf een doel wordt (opleiding). 1.4 Afsluiten traject en nazorg 1.4.1 Afsluiten van het traject De trajecten van de ‘normaal gelabelden’ worden, indien er geen actie wordt opgestart, na zes maanden op ‘uitgevoerd’ gezet door de centrale diensten. De onderrichtingen stellen hieromtrent: indien de werkzoekende na het voorziene trajectplan niet aan het werk is, maakt de trajectbegeleider samen met de werkzoekende een eindevaluatie op en spreken zij samen af of het traject al dan niet verder gezet wordt”. De trajecten van de RS1’s moeten na minimum drie maanden verplicht geëvalueerd worden door de trajectbegeleider. In deel 2, omgang met klanten gaan we dieper in op deze evaluaties. Tijdens de begeleiding zelf houdt geen enkele geïnterviewde consulent rekening of had een zicht op de zes maanden grens van de trajecten. Zo worden vaak afspraken gepland via de foltra-lijnen op een datum na de afsluiting van het traject. Geen enkele bevraagde consulent hield ‘eindevaluaties’ met de klant. Door de hoge caseload zijn de consulenten zich bovendien vaak niet bewust van het feit dat een traject wordt stopgezet en dat een klant bijgevolg niet meer in begeleiding is.8 “Als een traject wordt afgesloten dan wordt uw trajectlijn en uw foltras afgesloten. Soms denk je dan tiens die heb ik al lang niet meer gezien, dan kijk je en dan is die al drie maanden afgesloten.” “I: Je kan dus een opvolgingsgesprek zetten op een datum waarop de klant al is uitgeschreven? R: Daar hou ik geen rekening mee, dat ga ik niet uitrekenen. Ik heb daar ook geen zicht op. Moest dat nu echt iemand zijn die je echt wil opvolgen, waarvan je zegt die

8

De VDAB voorziet een systeem dat per trajectbegeleider vermeldt welke trajecten één maand later worden afgesloten, dit systeem is lijkt dus niet doorgedrongen binnen de uitvoeringspraktijk.

104

Hoofdstuk 4

mens heeft dat echt nodig. Dan zou je eventueel een brief kunnen sturen als het al stopgezet is, en dan een nieuw traject aanmaken, maar waar ben je dan in godsnaam mee bezig, de trajecten blijven ook komen. Ik kan daar niet wakker van liggen. Ik vermoed dat als iemand na zes maanden geen werk heeft, dan hoop ik alleen maar dat ik ze in die zes maanden op goeie weg heb gezet en dat ze op hun eigen terugkomen.”

De vraag is in welke mate we nog van een traject op maat kunnen spreken. De consulenten houden geen rekening met de duur van het traject om hun acties te plannen. Bovendien is de intensiteit van de begeleiding vaak laag en de caseload hoog zodat men vaak niet beseft dat een klant niet langer in begeleiding is. Dit wordt in de hand gewerkt door het VDAB systeem dat niet gericht lijkt op het leveren van maatwerk en het verder zetten van een traject eerder lijkt te ontmoedigen dan te stimuleren. Ten eerste kunnen foltra-lijnen na de afsluiting van een traject worden gepland. Daarnaast worden trajecten standaard na zes maanden afgesloten zonder differentiatie naar doelgroepen als langdurige werklozen, laaggeschoolden, … Voor type 2 consulenten en consulenten die zich specialiseren in bepaalde doelgroepen lijkt deze periode niet altijd lang genoeg. Deze praktijken bevestigen onze stelling dat de huidige prestatie-indicatoren tot doelverschuiving leiden waarbij niet de uitstroom van de klant prioritair is maar het realiseren van voldoende trajecten. Waar in vorig deel gesteld werd dat consulenten voornamelijk focussen op de intakes en dan pas op opvolgingen, lijkt de opvolging van het feit of een klant nu al dan niet aan het werk is de laagste prioriteit te krijgen. De intakes krijgen duidelijk voorrang op het begeleiden van de klanten naar tewerkstelling toe. Of de klant nu al dan niet werk heeft na de stopzetting en of hij nog verdere hulp nodig heeft, is van ondergeschikt belang. Bovenstaande neemt niet weg dat ‘goede klanten’ die zelf spontaan contact opnemen met de consulent door het merendeel van de consulenten verder begeleid worden. Het aantal verlengingen van trajecten is eerder beperkt en hangt ten dele af van de wijze waarop de consulent maar ook de werkwinkel het werk organiseert. Één consulent plant elke woensdagnamiddag een vrij instroommoment voor zijn klanten zodat iedereen direct geholpen wordt. Hij stelt op deze wijze veel trajecten te verlengen. “Bij mij gebeurt dat heel veel. Ik krijg hier mensen over de vloer van wie ik denk tiens dat traject is al lang afgesloten. Die mensen weten dat zelf ook niet. Ik zeg altijd aan de mensen woensdag ben ik hier altijd, als je mij nodig hebt, kan je de woensdag altijd binnenspringen. De woensdagnamiddag moeten ze geen afspraak maken. Er zijn er een heel aantal die dan terugkomen die al op uitgevoerd staan.”

Deze consulent is één van de weinigen die meer belang hecht aan het eigenlijke begeleiden van de klant dan aan de instroom. Hij stelt immers ook dat hij geen rekening houdt met het aantal aanvragen op zijn agenda. Eén consulent in een kleine werkwinkel belt de klanten waarvan ze vermoedt dat ze het nodig hebben op om te vragen of ze nog verdere hulp nodig hebben na het traject. Andere consulenten zijn minder bereikbaar, hun agenda is vaak al weken volgepland bovendien stellen ze met de grote instroom zeker niet iedereen die spontaan begeleiding komt


105

vragen, kunnen begeleiden. Deze consulenten lijken minder trajecten te verlengen. Omwille van de extra administratie wordt voor de verderzetting van trajecten niet altijd een nieuwe trajectlijn aangemaakt. Binnen ATB en de werkwijzers is het einddoel altijd een tewerkstelling al dan niet in het NEC. Het traject kan indien de werkzoekende niet aan werk geraakt in wederzijds overleg stop worden gezet. 1.4.2 Nazorg De VDAB trajectbegeleiding voorziet geen nazorg voor uitgestroomde klanten. Enkel de klanten die tijdens het traject werk vinden, worden administratief opgevolgd voor de resterende tijd van het traject. De aanwezigheid van dit essentieel aspect van trajectbegeleiding is niet noodzakelijk voor alle klanten wel voor de zwakkere klanten. Tewerkstelling kan immers hun leven ingrijpend veranderen. De afwezigheid van nazorg voor deze categorie van klanten wijst erop dat de trajectwerking eerder geconcipieerd is voor de ‘gemiddelde werkzoekende’ en minder geschikt voor moeilijk bemiddelbare werkzoekenden. Dit is niet geheel onlogisch. Met intensieve trajecten zou de VDAB, binnen de huidige financiële marge, slechts een beperkte fractie van de werkzoekenden bereiken wat zou betekenen dat de opgelegde sluitende aanpak niet gerealiseerd wordt. De nazorg binnen ATB lijkt binnen twee ATB diensten eerder een passieve weinig systematische invulling te krijgen. Als de klant er behoefte aan heeft kan hij/zij contact opnemen met de ATB consulent. In één ATB dienst gebeurt de nazorg daarentegen vrij systematisch. Na de eerste maand tewerkstelling wordt contact opgenomen met de werkgever en de werkzoekende, na drie maanden volgt een gezamenlijke evaluatie waarbij werkgever, werkzoekende en ATB consulent betrokken zijn. De werkwijzers maken bij de nazorg een onderscheid tussen klanten die ze via bemiddeling bij de werkgever hebben geplaatst en klanten die zelf contact met de werkgever hebben opgenomen. Bij de eerste groep wordt zowel contact opgenomen met werkgever als werknemer, bij de laatste groep focust de nazorg voornamelijk op de werkzoekende.

2. Omgang met klanten 2.1 Omgang met werkzoekenden In de vorige paragraaf gingen we dieper in op de wijze waarop de consulenten vorm geven aan hun begeleidings- of reïntegratiefunctie. In het kader van het samenwerkingsakkoord tussen de Federale en de Vlaamse overheid inzake de uitwisseling van gegevens met het oog op de controle op de beschikbaarheid van de werkzoekenden dient er een transmissie van niet werkwillige klanten naar de RVA plaats te vinden. De consulent heeft bijgevolg naast zijn begeleidingsfunctie ook een controlefunctie.

106

Hoofdstuk 4

Eerder bespraken we reeds dat deze transmissieprocedure deels geautomatiseerd is. Indien een klant niet ingaat op een uitnodiging van de consulent wordt een aangetekende brief gegenereerd, wanneer de klant niet op deze brief ingaat, wordt een transmissieformulier naar de RVA verstuurd. Ook wanneer een klant op alle uitnodigingen van de consulent ingaat, kan een transmissie omwille van werkweigering plaatsvinden. Deze procedures zijn niet geautomatiseerd en vinden plaats op initiatief van de consulent. Een eerste procedure is de doorverwijzing van klanten op vacatures. De consulent kan bij dergelijke doorverwijzingen een formulier naar de werkgever sturen waarbij wordt gevraagd of de klant daadwerkelijk is komen solliciteren en wat de mogelijke reden is voor niet-aanwerving. De werkgever dient dit formulier terug te zenden naar de consulent. Indien uit dergelijk teruggezonden formulier blijkt dat de werkzoekende niet is komen opdagen, kan een transmissie wegens werkweigering plaatsvinden. Wanneer de klant telkens op de sollicitaties ingaat, maar er toch een vermoeden blijft van werkonwilligheid of fraude kan de consulent een dossier werkweigering opmaken en dit aan de RVA overmaken. Dit dossier dient elementen te bevatten uit de begeleiding die deze bewering staven. Een derde vrij recente mogelijkheid is de evaluatie van de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan. Deze procedure is geautomatiseerd. Deze trajecten kunnen immers pas afgesloten worden wanneer de consulent een positieve, negatieve of neutrale evaluatie van het traject doorstuurt naar de RVA. Uit de uitvoeringspraktijk in de werkwinkels blijkt dat de consulenten de klanten weinig controlerend benaderen wanneer deze coöperatief zijn en enige activiteit tentoonspreiden. Slechts enkele consulenten vragen aan alle klanten sollicitatiebewijsjes of sturen een formulier naar de werkgever bij een doorverwijzing op een vacature. Slechts wanneer de klant zich herhaaldelijk niet aan afspraken houdt, er een vermoeden van fraude bestaat of de klant ondanks zijn mogelijkheden niet aan werk geraakt, opteren bepaalde consulenten voor een meer controlerend optreden. Bij de jongeren wordt gedreigd met een negatieve evaluatie van de trajectovereenkomst. Daarnaast verwijst men door op vacatures. “Je hebt er ook die ergens misbruik maken van het systeem. Die zeggen ik trek mijn stempelgeld op en ondertussen doe ik wat ik wil. Dat is dus niet waar hé. Die geef ik duidelijk A6’en mee en dan zeg ik duidelijk van je gaat erop solliciteren of het is een schorsing.”

Een tweede categorie van consulenten opteert bij niet werkwilligheid voor een meer motiverende benadering. Ze gaan na waarom een klant niet gemotiveerd is en trachten een passend aanbod te doen. Wanneer men daar na verloop van tijd niet in slaagt, laat men ofwel de klant los door ze niet verder op te volgen of stop te zetten of men tracht de werkzoekenden toch tot activiteit te dwingen via doorverwijzingen op vacatures. “Als ze niet gemotiveerd zijn dan zeg ik dat ze moeten komen en dat er een actie moet komen. Zeker die jonge gasten uit RS1. Ik laat ze zelf ook met inzichten komen. Iets opleggen is altijd makkelijker hé, als het vanuit hun zelf komt is dat veel duurzamer, maar ja dat kost tijd.”


107

Beide types consulenten streven elk met hun eigen aanpak hetzelfde na namelijk het activeren van de klant de enen via een eerder dwingende aanpak de anderen via een meer motiverende aanpak. Beide consulenten zijn het er echter over eens dat het doorverwijzen op vacatures een te zwak instrument is om daadwerkelijk tot transmissie over te gaan. De werkgevers sturen de brieven immers zelden terug. Ook de consulenten die bellen naar de werkgevers stellen dat dit vaak weinig opbrengt. Nogal wat werkgevers herinneren zich de sollicitant niet of willen niet meewerken aan een transmissie. Bovendien kan de consulent niet controleren op welke wijze de klant de sollicitatie aanpakt. Volgens de consulenten gaan de klanten die de regels van het spel kennen ook daadwerkelijk solliciteren maar presenteren ze zich op zodanige wijze dat ze niet worden aangenomen. “Als mensen niet willen werken dan kunnen ze wel gaan solliciteren maar bijvoorbeeld hun kinderen meenemen. Mensen zijn daar inventief in. Ik denk zoals mensen hier soms zitten, dan zal de werkgever ze nooit aanwerven. Daar kan je uiteindelijk eigenlijk weinig tegen doen. Je kan proberen om dat aan te kaarten, wat om te buigen of te doen inzien dat het niet kan, maar dat kan niet tot in het oneindige, want je hebt zoveel dossiers …”

Enkele consulenten wijzen er eveneens op dat er in de huidige conjunctuur voor sommige beroepen geen vacatures beschikbaar zijn, zodat het onmogelijk is om klanten door te verwijzen. Tot slot verwijst men naar de werkdruk die het onmogelijk maakt om klanten zeer strikt op te volgen. Een alternatief voor de vacaturedoorverwijzingen is het opmaken van een werkweigering en dit te argumenteren met elementen uit de begeleiding. Geen enkele bevraagde consulent heeft echter al dergelijk dossier opgesteld. Ze stellen dat zonder een echte werkweigering dergelijke vermoedens moeilijk hard te maken zijn, dat de opmaak van dergelijk dossier tijdsintensief is en het bovendien vaak niks oplevert omdat de RVA er veelal niks mee doet. In één werkwinkel wordt in dit verband gesteld dat de RVA veel milder is geworden en praktisch nooit gevolg geeft aan doorgestuurde werkweigeringen omwille van een aantal verloren rechtszaken. De consulenten geven dan ook aan geen tijd te willen verspillen met de opmaak van dossiers die toch geklasseerd worden. De onmogelijkheid van controle op werkwilligheid komt zeer sterk naar voor bij klanten die soms openlijk toegeven in het zwart te werken. Omdat daadwerkelijke controle of het betrappen van klanten op heterdaad niet mogelijk is, stellen de consulenten dat het vrijwel onmogelijk is om deze klanten op niet-werkwilligheid te betrappen. Bepaalde consulenten trachten met concrete acties de klanten in het nauw te drijven zodat ze uiteindelijk niet meer komen opdagen. Andere consulenten stellen daarentegen dat men daar niks tegen kan beginnen en volgen deze klanten dan ook niet meer op. “Je kan dat niet echt bewijzen hé. Ik had onlangs een schilder die binnenkomt en die had zijn kostuum nog aan. Die lacht dan eens, ik zeg dan veel werk zeker, die glimlacht dan eens. Ik zeg van ik versta wat jij doet, voor mij geen probleem, maar je zit in de werkloosheid, ik zeg we gaan een concrete actie ondernemen. Ik probeer dan

108

Hoofdstuk 4

een actieplan tijdens de dag uit te werken je verwijst ze door op vacatures, probeert ze een sollicitatietraining tijdens de dag te laten doen.” “Ik heb er nog gehad die zeggen van ik ben hier ik verdien 40 000 frank in ‘t zwart per maand, ik heb zoveel dopgeld, wat ga je nu doen met mij. Dat zijn de uitdagers, dat was zo iemand die heel goed op de hoogte was van wat kon of niet. Je zou kunnen zeggen je moet die doorgeven aan de RVA, maar je kan ook niet zomaar een dossier maken met als inhoud: die heeft gezegd ik werk in het zwart. Die ging ook altijd solliciteren hé, die wist perfect wat kon of niet. Die is al bij verschillende collega’s geweest, niemand kon die betrappen. Dat is een groep die je laat vallen.”

Een derde omvangrijke categorie van consulenten moedigt deze klanten aan om een contract te vragen bij hun werkgever. Ze stellen dat controle toch onmogelijk is en dat men dit best positief tracht om te buigen. “Als ze in het zwart bezig zijn, raad ik aan: zie dat je een contract kan krijgen. Meestal krijgen ze wel een aantal uren, maar niet voltijds. Daar kan ik weinig aan doen. Zoiets geef ik ook nooit door. Ik ben al heel blij als ze het willen toegeven en de moeite doen een contract te vragen aan hun baas”

Doorheen de interviews was het opvallend dat het merendeel van de consulenten ook al zouden ze in de mogelijkheid zijn een transmissie te doen, dit toch niet overwogen. In één werkwinkel had bijvoorbeeld een klant een bijverdienste in het zwart recht tegenover de werkwinkel. Alle consulenten waren op de hoogte, maar niemand gaf dit door, in een andere werkwinkel wist iedereen dat een werkzoekenden een autogarage had, ook hier ondernam niemand actie. Naast de beperktheid van de controlemogelijkheden spelen blijkbaar nog andere overwegingen bij de consulent. Kortweg komt het erop neer dat het merendeel van de consulenten de controletaak afwijst tenzij het om werkzoekenden gaat die de zaken op de spits drijven. Deze houding is niet geheel onlogisch. De activerende of begeleidingsfunctie van de consulent vereist een beheerste controle opstelling omdat men anders het vertrouwen van de klant verliest. Het merendeel van de consulenten verkiest de activerende functie boven de controlerende functie. De controlerende functie is een taak voor de RVA stellen ze. Bovendien strookt dit ook niet met het imago dat de VDAB doorheen de jaren heeft trachten op te bouwen als een instelling die de klanten naar werk helpt en niet als een sanctionerende instelling. “Ik vind het ook niet ons taak van dat te controleren, dan zijn we om de duur controleurs. We hebben zoveel jaren gewerkt aan een soft imago van we zijn er om jullie te helpen, te begeleiden naar werk. Het is ook zo als we een A8 doen of een A7B dan moeten we daar een heel verslag maken over waarom die persoon wel een sanctie moet krijgen. Je moet daar zoveel tijd insteken dat ik denk, zoek het zelf maar uit.”

Ten tweede stellen enkele consulenten dat doorgedreven controles tot grote onrechtvaardigheden kan leiden. Een klant die niet zo goed op de hoogte is van de regels of gewoon minder sluw is en zijn mond voorbijpraat, krijgt een transmissie. Iemand die beter op de hoogte is, sluw is en zijn verhaal of situatie weet aan te passen aan de regels krijgt geen sanctie. Dit gegeven maakt nogal


109

wat consulenten terughoudend om daadwerkelijk te sanctioneren. Tot slot wijzen enkele consulenten ook op het gebrek aan een valabel alternatief. Indien men klanten schorst, komt men vaak op het OCMW terecht wat geen alternatief is voor de klant. De afwijzing van de controlerol verklaart waarom er zeer weinig negatieve evaluaties zijn van diegenen die men daadwerkelijk kan sanctioneren, namelijk de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan. Hoewel de consulenten aangeven strenger te zijn met deze groep en de trajectovereenkomst hanteren als een stok achter de deur, wordt er zelden negatief geëvalueerd. Enkel wanneer een klant niet meer komt opdagen, stopt met een opleiding of er via een doorverwijzing op vacatures een werkweigering is of bij flagrante gevallen van werkonwilligheid wordt er negatief geëvalueerd. Als de klant enigszins moeite doet om de afspraken na te komen, krijgt hij een positieve evaluatie. De beperkte controlemogelijkheden en het afwijzen van de controlerol verklaart het geringe aantal transmissies naar de RVA. Bepaalde consulenten laten de controlerol volledig varen, anderen kiezen voor een formele weinig doorgedreven vorm van controle die ze vooral hanteren als een middel om de klant tot acties aan te zetten. 2.2 Omgang met werkgevers: samenwerking met de vacaturelijn De VDAB heeft geopteerd om de verschillende taken inzake trajectbegeleiding op te splitsen tussen trajectbegeleiders en vacatureconsulenten. De trajectbegeleiders concentreren zich op de aanbodzijde ze staan in voor de intake, oriëntatie, trajectbepaling, bijhouden van het administratieve dossiers, opvolging en feedback tijdens het traject, contacten met de opleidingsverstrekker, begeleiding naar de arbeidsmarkt, vacaturebemiddeling en de nazorg. De vacatureconsulenten focussen zich op de vraagzijde ze verzorgen contacten met werkgevers en doen prospectie naar vacatures. Deze actoren worden afzonderlijk gegroepeerd en ondergebracht in twee diensten de werkzoekendenlijn en de werkgeverslijn. Beide taken maakten oorspronkelijk deel uit van één brede functie namelijk de VDAB arbeidsbemiddelaar. De VDAB opteerde om deze functie op te splitsen in de functies trajectconsulent en vacatureconsulent. Deze actoren bleven echter vaak in dezelfde entiteit zitten zodat vlot overleg mogelijk was. Bij de invoering van de werkwinkels en de overheveling van personeel uit de LKC’s en de PK’s naar de werkwinkel werd de functie van vacatureconsulent niet voorzien binnen de werkwinkel zodat de scheiding van taken nu ook een ruimtelijke dimensie krijgt. De trajectconsulenten geven dan ook aan dat er geen rechtstreeks contact meer is met de vraagzijde. De consulenten hebben geen contact met de werkgevers en quasi geen contact met de vacatureconsulenten. Het lijkt er dus op dat de vraag en aanbodzijde los van elkaar staande entiteiten zijn geworden. De scheiding zorgt er volgens bepaalde trajectconsulenten in grotere steden voor dat er een gebrek aan informatie over werkgevers en bedrijven bestaat om goed te kunnen matchen. Welke activiteiten voert het bedrijf juist uit, staat de werkgever open voor laaggeschoolden,

110

Hoofdstuk 4

allochtonen, … De huidige bedrijvendatabank die informatie bevat over alle bedrijven in Vlaanderen wordt door de consulenten als onvoldoende beschouwd om tot een goede matching te komen. Gegevens over de cultuur van het bedrijf, het feit of het bedrijf openstaat voor laaggeschoolden, allochtonen, … zitten er immers niet in vervat. Dergelijke informatie kan van groot belang zijn voor een succesvolle matching. Waar vroeger deze informatie informeel werd uitgewisseld, zorgt de ruimtelijke scheiding ervoor dat dit niet langer het geval is De ruimtelijke splitsing van beide consulenten lijkt daarnaast gepaard te gaan met de uitholling van de functie van vacatureconsulent. Beide consulenten stonden tot voor kort in voor vacaturebemiddeling. De trajectconsulenten selecteren vacatures op de WISS computer en verwijzen klanten hierop door. De vacatureconsulenten selecteerden klanten voor vacatures die een geruime tijd openstonden en nodigden deze uit. De praktijk in de meeste LKC’s lijkt er nu in te bestaan dat de vacatureconsulent niet langer klanten uitnodigt maar de selecties opstuurt naar de werkwinkel waar de trajectbegeleider deze met de klant dient te bespreken. In hoofdstuk 3 zagen we reeds dat dit leidt tot verschillende uitvoeringspraktijken. In bepaalde werkwinkels geeft de onthaalbediende de vacature zonder veel uitleg mee, in andere bespreekt de consulent de vacature met de werkzoekende. Dat betekent dus extra taakbelasting voor de trajectconsulent die deze taak omwille van de zware tijdsdruk niet altijd grondig kunnen uitvoeren. “Dat werk moeten wij er tussendoor bijnemen. Er wordt eigenlijk verwacht dat wij de vacature helemaal doornemen, en zien of ze haalbaar is, eventueel andere vacatures zoeken, maar daar is geen tijd voor! Als zo iemand bij mij komt, dan vraag ik: heb je het al gelezen? Interesseert het je? Dan zet ik het in het dossier. Maar ik kan niet de tijd nemen om een heel gesprek hierover te beginnen. Vroeger kwamen de bemiddelaars zelf naar hier (vanaf 5 kandidaten) of werden de werkzoekenden op het centraal kantoor uitgenodigd. Nu moeten wij dat hier doen. Zij vinden dat wij dat goed doen … Tja, zo hebben zij er minder werk mee hé.”

Opvallend is ook dat het aantal vacaturedoorverwijzingen naar bepaalde werkwinkels vrij groot is, in andere dan weer zeer beperkt. De vacatureselecties uitgevoerd door de vacatureconsulenten op basis van het elektronisch dossier zijn daarnaast niet altijd correct. De oorzaak ligt vooral in het feit dat de vacatureconsulent de specifieke situatie waarin de klant zich bevindt niet kent. Enkele consulenten stellen dat er enkel op voorkeursberoep wordt geselecteerd. De vacatureconsulenten bekijken echter de historiek van het dossier niet zodat ze niet op de hoogte zijn van specifieke problemen waarmee de klant kampt, het feit dat men een opleiding bezig is, … Bovendien is het voorkeursberoep dat klanten invullen bij de zelfinschrijving niet altijd gevalideerd zodat de vacaturelijn klanten doorverwijst naar een job die ze niet meer willen of kunnen doen. Algemeen bestaat de teneur dat de doorverwijzingen vanuit de vacaturelijn grote beperkingen kennen. Tot slot wordt ook gewezen op de weinige actieve benadering van werkgevers door de vacatureconsulenten. Er wordt gesteld dat er wel contacten zijn via telefonische of elektronische weg maar dat de vacatureconsulenten niet actief op bedrijfsbezoek gaan en prospecteren.


111

Bepaalde consulenten en verantwoordelijken pleiten dan ook voor een terugkeer naar het systeem waar vacatureconsulent en trajectbegeleider dezelfde persoon zijn of zich tenminste op eenzelfde locatie zouden bevinden zodat een betere informatie uitwisseling zou kunnen plaatsvinden. “Dan stel ik mij de vraag diegene die de regio x doet, waarom die hier niet in het gebouw zit omdat je op die manier toch een nauwere samenwerking hebt omdat je toch nauwer kunt inschatten welk soort werkgever is dat, is dat iemand die openstaat voor laaggeschoolden … Nu weten we dat niet, tenzij uit ervaring van die of die heb ik ooit in dat bedrijf kunnen plaatsen …” “Vacatureconsulenten moet werkgevers en werknemers kennen, dan pas heb je een goeie matching. Daarom zou ik terug willen naar het systeem van vroeger waar ofwel de vacatureconsulent naast de trajectconsulent zat of waar het één en dezelfde persoon is. Nadeel is nu dat de vacatureconsulenten hun klanten niet meer kennen, enkel vanuit het elektronisch dossier selecteren ze mensen. Daarnaast moet hij ook niet op zijn stoel blijven zitten, hij moet gaan rondzoeken. Je moet twee zaken weten hé: ten eerste kijken wat je aan het zoeken bent en dat kan maar door het bedrijf te kennen en te kijken hoe dat daar draait, ten tweede moet je de werkzoekende kennen en dan pas kan je een perfecte matching maken.”

In één kleine werkwinkel vonden we een consulent die beide taken combineerde. Indien werkgevers naar de werkwinkel belden voor een vacature werd deze niet onmiddellijk doorgegeven aan de vacaturelijn, maar werd gekeken welke klanten eventueel in aanmerking kunnen komen voor deze vacature. In welke mate dit een veralgemeende praktijk is binnen de kleine werkwinkels zal de gestandaardiseerde vragenlijst moeten uitwijzen. In grotere werkwinkels lijkt deze aanpak weinig plausibel omdat werkgevers niet in contact komen met de consulenten zelf maar met de onthaalbediende. Doorheen de trajectwerking lijkt er wat de arbeidsbemiddeling betreft een onevenwicht te bestaan tussen de behandeling van vraag- en aanbodzijde. De functie van arbeidsbemiddelaar is in eerste instantie een informatielogistieke functie. De primaire taak van een arbeidsbemiddelaar is het verzamelen van relevante informatie over de werkzoekende en over vacatures en het zodanig combineren ervan dat een gefundeerde beslissing naar plaatsing kan worden genomen. De hoeveelheid tijd die de trajectconsulenten besteden aan informatieverzameling over klanten gaat naargelang de consulent van standaardgegevens als vooropleiding, werkervaring, leeftijd, nationaliteit, werkvergunning tot een vrij uitgebreide informatieverzameling die belemmeringen in de diverse levensdomeinen opspoort. De informatieverzameling over de vacatures zelf of toch zeker de doorstroming van deze informatie lijkt daarentegen beperkt tot de vereiste vooropleiding, werkervaring en primaire arbeidsvoorwaarden. Informatie over arbeidssituatie, arbeidsomstandigheden, loopbaanperspectieven, houding van werkgever t.a.v. kansengroepen lijkt niet verzameld te worden. Waar de trajectconsulent in bepaalde gevallen een eerder actieve invulling geeft van de informatielogistieke functie, lijkt deze bij de vacatureconsulent eerder passief te zijn. Het lijkt dan ook aan te raden informatie over bedrijven te verfijnen en op een

112

Hoofdstuk 4

systematische en uniforme wijze te registreren. In elk geval dient de geregistreerde informatie in beginsel toegankelijk te zijn voor alle bemiddelaars. Ten tweede lijkt de trajectwerking een activerende rol te verrichten naar de werkzoekende maar niet naar de werkgever. Deze aanpak gaat uit van de veronderstelling dat oorzaken van werkloosheid vooral moeten gezocht worden bij de werklozen zelf. De consulenten blijven voor contacten met werkgevers afhankelijk van de reguliere arbeidsbemiddeling. Dit kan volstaan voor de hogergeschoolden en de ‘middengroepen’, maar niet voor zwakkere groepen.

113

HOOFDSTUK 5 VOORLOPIGE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

De analyse van de trajectwerking in de werkwinkels Ronse, Kortrijk, Z.O.-Hageland, Antwerpen Deurne en Antwerpen Borgerhout maakte duidelijk dat activerend beleid niet zozeer vorm krijgt vanuit regels of richtlijnen maar in de alledaagse praktijkuitvoering. De analyse van de uitvoeringspraktijken zal een input vormen voor de gestandaardiseerde vragenlijst waarmee we een representatief beeld zullen schetsen van de uitvoeringspraktijk. In wat volgt formuleren we enkele ‘tussentijdse’ conclusies en aanbevelingen die we op basis van de kwalitatieve analyse kunnen maken. Bepaalde aanbevelingen zijn gericht naar de VDAB andere naar de toezichtshoudende overheid.

1. Iedereen een traject? Om de Europese doelstelling van een sluitende en preventieve aanpak van de werkloosheid te realiseren en om het objectief van 70 000 nieuwe trajecten per jaar in het kader van de beheersovereenkomst met de toezichthoudende overheid te realiseren, krijgen alle werkzoekenden vanaf hun derde maand werkloosheid een traject aangeboden. Ook alle werkzoekenden die een opleiding aanvragen, of een spontane vraag naar werk stellen, krijgen een traject aangeboden. In het kader van de beheersovereenkomst mag een traject worden aangerekend als er een intake heeft plaatsgevonden, een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Ook een intake, trajectovereenkomst en een effectief gestarte opleiding geldt als één traject. De labelingen gecombineerd met spontane vragen naar opleiding en werk zorgen ervoor dat de consulenten een zeer zware caseload hebben. De permanente caseloads varieerden tussen 166 en 400 trajecten. Onder invloed van die hoge caseload gaan consulenten zelf selecteren wie voorrang van begeleiding krijgt bij de start van de trajectwerking. In de literatuur staat dit selectiemechanisme bekend als ‘parking’. De consulenten vervullen voor elke ingestroomde klant de minimumeisen om in aanmerking te komen voor een traject, maar leveren geen verdere inspanningen om bepaalde werkzoekenden verder aan het werk te helpen. Hiervoor zijn twee redenen: ofwel schatten ze de kansen op succes zeer hoog in en is een minimumtraject bijgevolg voldoende, ofwel schatten ze de kansen van de klant zeer laag in. Het gevolg hiervan is dat er voornamelijk met klanten gewerkt wordt die een lager profiel hebben, maar waar de kansen op

114

Hoofdstuk 5

tewerkstelling reëel blijven. Deze werkzoekenden krijgen meer dan een minimumtraject, van een intensieve begeleiding op maat kunnen we voor het merendeel van deze klanten echter niet spreken. Één groep consulenten nodigt deze werkzoekenden maandelijks tot zeswekelijks uit naargelang ze al dan niet tot het federale inschakelingsplan behoren, een tweede groep van consulenten selecteert een kleine groep van klanten die ze tweewekelijks opvolgen in tegenstelling tot het merendeel van hun klanten die niet intensief worden opgevolgd terwijl ze wel nood hebben aan een intensievere begeleiding. De intensief opgevolgde groep zijn telkens jongeren in het kader van het federale inschakelingsplan. De tijdsdruk zorgt er daarnaast voor dat de opvolgingsgesprekken vaak een minimale inhoud krijgen. Vaak bestaan ze uit het overhandigen van vacatures en het opvolgen van de gemaakte afspraken in een vorig gesprek. Voor het merendeel van de klanten is er onder invloed van de tijdsdruk weinig tot geen hulp bij het opmaken van een CV of sollicitatiebrief, de vacatures waarop men doorverwijst worden niet altijd even uitgebreid besproken, de consulenten kunnen vaak niet dieper ingaan op achterliggende belemmeringen die de zoektocht naar werk afremmen en het sollicitatiegedrag wordt niet geëvalueerd. De grote toevloed van klanten in het kader van de preventieve strategie zorgt er dus voor dat het overgrote deel van de werkzoekenden een standaardtraject krijgt. Voor zelfredzame werkzoekenden is dit meestal voldoende, voor minder zelfredzame werkzoekenden niet. Een meer intensievere begeleiding is echter tijdsintensief en dit botst met de constante instroom van klanten en de tijdsdruk die daarmee gepaard gaat. Enige uitzondering zijn de jongeren in het kader van het federale inschakelingsplan. De voorrangsregeling die consulenten toepassen is dus gedeeltelijk geïnduceerd door de beleidsprioriteiten. Vanuit de uitvoeringspraktijk is het kernprobleem dat de mate van intensieve begeleiding niet evenredig is met de behoeften aan begeleiding zoals die vanuit de dagdagelijkse contacten met werkzoekenden naar boven komen. Er kunnen dan ook vragen worden gesteld bij het beleidsstreven om iedereen een traject te geven. Welke zin heeft het immers om iedereen te screenen als na die screening geen begeleiding op maat kan worden aangeboden voor diegenen die er nood aan hebben? Is het niet effectiever om een beperktere groep klanten met een risicoprofiel een meer intensief traject te geven, dan wel iedereen (ook diegenen die het niet nodig hebben) te screenen om dan geen aanbod te kunnen formuleren? Indien men aan de beleidsoptie vasthoudt om iedereen een traject te geven, waarna diegenen die het nodig hebben intensiever kunnen opgevolgd worden, is een capaciteitsuitbreiding noodzakelijk. Bij een gelijke capaciteit is het differentiëren naar de termijn waarop de labelingen plaatsvinden een optie. Voor het capaciteitsprobleem formuleren we een aantal oplossingsrichtingen: − De voorrangsregeling wijzigen bij intake: De hogergeschoolden krijgen in de huidige praktijk de facto een minimumtraject aangeboden omdat ze vaak voldoende zelfredzaam zijn en bijgevolg geen begeleiding nodig hebben. Bovendien is er ook geen aanbod voor deze groep klanten. Het verplicht uitnodigingen van deze groep, het afnemen van een intake en het opvolgen via één opvolgingsgesprek brengt echter heel wat werk met zich mee dat niet aan


−

−

−

−

115

klanten kan worden besteed die daadwerkelijk een begeleiding nodig hebben. Het lijkt dan ook raadzaam om deze groep pas na zes of negen maanden uit te nodigen. Er kan daarbij geopteerd worden om bij inschrijving een informatiepakket met enkele sollicitatietips en een beschrijving van de mogelijkheden die de VDAB biedt te overhandigen. De eerste zes/negen maanden wordt dan een beroep gedaan op de zelfredzaamheid van deze klanten. De intake bij opleidingsaanvragen vereenvoudigen: de verplichte intake bij spontane opleidingsaanvragen wordt door heel wat consulenten als een onnodige administratieve formaliteit gezien. De meeste werkzoekenden die zelf een opleiding komen aanvragen, weten immers perfect wat ze willen. Het standaard voorzien van een traject voor een opleidingsaanvraag is vooral tijdsintensief maar weinig effectief. Het lijkt dan ook opportuun om de consulent bij de opleidingsvraag vanuit zijn expertise zelf te laten beslissen welke klanten een traject nodig hebben en welke niet. Het afschaffen van een verplicht traject bij een opleiding zou eveneens de ‘papieren’ en ‘administratieve’ trajecten uit de cijfers halen, zodat er een objectiever beeld bestaat van het aantal ‘reële’ trajecten. De ongelijke caseload wegwerken via een objectieve maat voor de caseload: Om een begeleiding op maat te kunnen waarborgen dient een objectieve indicator van de permanente caseload (nieuwe én lopende trajecten) te worden opgesteld. Op dit moment maken een aantal lokale factoren het onmogelijk om op een objectieve basis de individuele werkdruk binnen de bestudeerde werkwinkels te vergelijken. Via benchmarking kan de caseload in de verschillende locaties worden opgevolgd en bijgestuurd waar nodig. De caseload moet aangepast worden al naargelang het risicoprofiel van de werkzoekenden. Een maximum-caseload bepalen: De toezichthoudende overheid zou eveneens een maximale caseload kunnen vastleggen zodat de randvoorwaarden worden gecreëerd voor een meer intensieve begeleiding. Bij eenzelfde personeelsbezetting zou dit moeten gepaard gaan met het verlagen van het aantal te behalen trajecten. De private sector meer inschakelen bij het uitvoeren van intakes en trajecten voor bepaalde groepen: Uit dit kwalitatief onderzoek komt naar voor dat de consulenten het water aan de lippen staat. Binnen een gelijkblijvende capaciteit bijkomende trajecten realiseren is in elk geval geen optie. Maar ook een capaciteitsuitbreiding zal niet vanzelf soelaas brengen als tegelijk de normen voor het bereik van werkzoekenden worden verhoogd. Daarom bevelen we aan om voor een aantal welbepaalde doelgroepen (bv. hogergeschoolden) de keuze te maken voor marktwerking bij de trajectwerking op basis van een tender of open aanbesteding (zie Struyven et al., 2002).

2. Onderbelichting van de opvolgingsgesprekken Een tweede vaststelling in de analyse is de onderbelichting van de opvolgingsgesprekken in de trajectwerking. De consulenten zijn in hun werkzaamheden niet zozeer gefocust op de uitstroom van de klant, maar wel op het realiseren van voldoende trajecten. Dit is het gevolg van een eenzijdige focus op parameter 1 in de beheersovereenkomst die verband houdt met het realiseren van een sluitende aanpak Deze gerichtheid komt goed tot uiting in de

116

Hoofdstuk 5

procedures in het dossiermanager-systeem. De procedures focussen immers op de eerste fase van het traject, namelijk de instroom en de intake: de klanten komen automatisch op de agenda van de consulent terecht, die ze binnen de maand moet uitnodigen; indien klanten niet komen opdagen wordt automatisch een aangetekende brief gegenereerd; er is een gestandaardiseerd instrument voorzien voor de intake; bij het afsluiten van de intakeleidraad verschijnt er een standaard-trajectovereenkomst op het scherm. De opvolging verloopt heel wat minder gestandaardiseerd: binnen de drie maanden dient een opvolgingsgesprek plaats te vinden; het afsluiten van trajecten bij de ‘normale gelabelden’ verloopt automatisch na zes maanden indien er geen actie heeft plaatsgevonden. Daarnaast wordt ook door de verantwoordelijken binnen de LKC’s veel belang gehecht aan het behalen van het vooropgestelde aantal nieuwe trajecten. De consulenten krijgen op regelmatige basis een overzicht van het aantal gerealiseerde trajecten. In de bestudeerde werkwinkels schommelt dit tussen 135 en 190 nieuwe trajecten per jaar. Onder deze regelen prestatiedruk focust de consulent zich in de uitvoeringspraktijk in eerste instantie op de intakes. Alle consulenten geven prioriteit aan de intake; enkel indien er tijd over is, gaat die naar opvolgingsgesprekken. De prioriteit voor intake gecombineerd met de zware caseload verklaart de weinig intensieve opvolging van klanten die nood hebben aan een intensievere begeleiding. Resultaatgerichte trajecten vormen momenteel niet de eerste prioriteit: dat komt goed tot uiting bij het afsluiten van trajecten van de ‘normaal gelabelden’. Door de hoge caseload hebben de consulenten vaak geen weet van het feit dat een traject wordt stopgezet en de klant bijgevolg niet langer in begeleiding is. Volgens de VDAB-onderrichtingen zouden de consulenten nochtans eindevaluaties moeten voorzien met deze klanten. Een afsluitend gesprek wanneer het traject wordt stopgezet en de klant geen werk heeft, wordt echter door geen enkele consulent gevoerd. Deze klanten worden verder aan hun lot overgelaten. De huidige prestatienormen werken een onbedoeld gevolg in de hand. Door de eenzijdige focus op het aantal te genereren trajecten grijpt in de praktijk een doelverschuiving plaats waarbij het middel (traject opstarten) om het doel (plaatsing of tewerkstelling) te realiseren een doel op zich wordt. Om deze doelverschuiving tegen te gaan en zo de focus meer te leggen op opvolging en uitstroom kunnen we volgende aanbevelingen formuleren: − Minimum-voorwaarden uitbreiden aan een traject voor risicogroepen: Een eerste aanbeveling bestaat erin om trajecten te herdefiniëren naargelang de moeilijkheidsgraad van de doelgroep. Zo zou men bijvoorbeeld bij een laaggeschoolde of langdurig werkzoekende pas van een traject kunnen spreken wanneer er een intake en zes opvolgingsgesprekken hebben plaatsgevonden. − De tijdsduur van een traject uitbreiden naargelang van de moeilijkheidsgraad van de doelgroep: Ten tweede is het aanbevolen om ook de termijn waarop een traject automatisch wordt stopgezet te differentiëren naar doelgroep. Het huidige systeem waarbij alle normaal gelabelden standaard na zes maanden worden stopgezet kan allerminst op maat worden genoemd. − Een evaluatiegesprek invoeren bij het afsluiten van elk traject: Een verplicht ‘afsluitingsgesprek’ lijkt ons noodzakelijk wanneer de werkzoekende nog geen werk heeft gevonden. Naar analogie met de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan zou een


−

117

systeem kunnen ingevoerd worden waarbij een traject pas kan afgesloten worden wanneer er een evaluatie van het traject heeft plaatsgevonden. Een hulpmiddel kan zijn dat het systeem automatisch een bericht op de computer genereert een maand voordat het traject wordt afgesloten. De focus verschuiven naar resultaatsgerichte trajecten: Tot slot lijkt het belangrijk dat er een groter gewicht wordt toegekend binnen de sturingsinstrumenten (beheersovereenkomst, ondernemingsplan, ...) aan uitstroomindicatoren eerder dan aan instroomindicatoren. Op basis van eerder onderzoek is al herhaaldelijk gepleit voor een verdere differentiatie van uitstroomindicatoren naar doelgroepen en een koppeling aan de economische conjunctuurindicatoren.

3. Afstemming van vraag en aanbod De VDAB heeft ervoor geopteerd om de verschillende taken inzake trajectbegeleiding op te splitsen tussen trajectbegeleiders en vacatureconsulenten. De trajectbegeleiders concentreren zich op de aanbodzijde, de vacatureconsulenten focussen zich op de vraagzijde. Deze actoren behoren tot twee afzonderlijke diensten: de werkzoekendenlijn en de werkgeverslijn. Deze actoren zaten voor de invoering van de werkwinkel vaak binnen dezelfde entiteit zodat vlot informeel overleg mogelijk was. Omdat de functie van vacatureconsulent niet voorzien is binnen de werkwinkel zorgde de invoering van de werkwinkel ervoor dat de scheiding van taken ook een ruimtelijke dimensie kreeg. Dit heeft tot gevolg dat er nauwelijks contact is tussen consulenten die werken aan de aanbod- resp. de vraagzijde. De huidige bedrijvendatabank die informatie bevat over alle bedrijven in Vlaanderen bevat onvoldoende gedetailleerde informatie om tot een goede matching te komen. Dit zorgt ervoor dat er een gebrek aan informatie bestaat over bedrijven en werkgevers om goed te kunnen matchen. Waar vroeger deze informatie informeel werd uitgewisseld, is dit nu niet langer het geval. In de huidige praktijk blijken de vraag- en aanbodzijde los van elkaar staande entiteiten te zijn met als enige verbindingsmiddel het elektronisch dossier van de klant. Dit verbindingsmiddel is echter niet altijd adequaat. De vacatureconsulenten voeren op basis van het voorkeursberoep in het elektronisch dossier selecties uit op vacatures die geruime tijd open staan. Het voorkeursberoep is door de zelfinschrijving echter niet of onvoldoende gevalideerd en is bovendien vrij breed gedefinieerd. De vacatureselecties uitgevoerd door de vacatureconsulenten zijn bijgevolg niet altijd correct, wat tot gevolg heeft dat klanten worden doorverwezen naar jobs die ze niet willen of kunnen doen. Algemeen bestaat de teneur bij de onderzochte werkwinkels dat de doorverwijzing vanuit de vacaturelijn grote beperkingen kent. De ruimtelijke splitsing van beide consulenten lijkt daarnaast gepaard te gaan met de uitholling van de functie van vacatureconsulent. Beide consulenten stonden tot voor kort in voor vacaturebemiddeling. De praktijk in de meeste LKC’s is nu dat de vacatureconsulent niet langer klanten uitnodigt maar de selecties opstuurt naar de werkwinkel, alwaar de trajectbegeleider deze met de klant dient te bespreken. Door de hoge caseload heeft de trajectbegeleider vaak geen tijd

118

Hoofdstuk 5

voor bemiddelingsgesprekken. Deze taak wordt in nogal wat werkwinkels overgelaten aan de onthaalbediende die de vacature gewoon overhandigt. Onze analyse wees verder op een onevenwicht in de informatielogistiek van vraag- en aanbodzijde. De primaire taak van een arbeidsbemiddelaar is matchen van vraag en aanbod door het verzamelen van relevante informatie over de werkzoekende en over vacatures. De informatieverzameling bij de werkzoekende is, afhankelijk van de consulent, eerder uitgebreid, maar de informatie over vacatures blijft beperkt. Informatie over de arbeidssituatie, arbeidsomstandigheden, loopbaanperspectieven, de houding van de werkgever t.a.v. kansengroepen e.d.m. wordt niet verzameld of althans niet doorgegeven aan de trajectconsulent. Waar de trajectconsulent in bepaalde gevallen een eerder actieve invulling geeft van de informatielogistieke functie, blijkt deze bij de vacatureconsulent eerder passief te zijn. Ten tweede stellen we vast dat de trajectwerking een activerende rol beoogt naar de werkzoekende maar niet naar de werkgever. De werkgevers worden immers weinig actief benaderd, er zijn weinig actieve bedrijfsbezoeken en prospectie. Deze benadering gaat uit van de impliciete veronderstelling dat de oorzaken van werkloosheid vooral moeten worden gezocht bij de werkzoekenden zelf. Op basis van deze bevindingen kunnen we volgende aanbevelingen formuleren: − De functie van vacatureconsulent opwaarderen: Hij/zij dient zelf werkzoekenden uit te kunnen nodigen voor bemiddelingsgesprekken. Bovendien dient een actieve benadering van werkgevers waarbij informatieverzameling en prospectie centraal staan, een wezenlijk deel van zijn functie uit te maken. − Het informatiesysteem over werkgevers verder verfijnen: Het lijkt aan te raden om meer gedetailleerde informatie te voorzien in de bestaande bedrijvendatabank Daarnaast is het ook aangewezen om informatie over werkgevers in de streek toegankelijk te maken voor werkzoekenden. − Vacatureconsulenten een plaats geven in de werkwinkel: Het is noodzakelijk om de banden tussen de vacatureconsulent en de trajectconsulent nauwer aan te halen en het overleg te intensifiëren. Een inschakeling van de vacatureconsulent binnen de werkwinkel lijkt daarbij noodzakelijk.

4. Het gehanteerde instrumentarium De twee centrale instrumenten binnen de trajectwerking zijn de intakeleidraad en de trajectovereenkomst. In het vorige punt haalden we reeds aan dat het voorkeursberoep in de intakeleidraad niet altijd even adequaat is om als basis te dienen voor vacatureselecties. De intakeleidraad zelf wordt door een groep consulenten als administratieve ballast beschouwd, anderen hanteren het als geheugensteun. Alle derden-consulenten zien dit instrument evenwel als administratieve ballast. Ze vinden het instrument weinig bruikbaar voor de doelgroepen waarmee ze werken. De voornaamste reden is de vaagheid van het instrument. De categorieën zijn vaak zeer algemeen en kunnen nergens verduidelijkt worden. Omwille van privacy redenen mogen daarnaast heel wat


119

gegevens niet genoteerd worden. De derden-consulenten hanteren daarnaast ook hun eigen instrumenten. Aangezien het invullen van de intakeleidraad noodzakelijk is bij de toewijzing van een traject leidt dit bijgevolg tot extra administratie. Door de vaagheid van de IL biedt hij ook geen meerwaarde in het kader van de overdracht van dossiers. Het feit dat een intakeleidraad altijd in functie van een voorkeursberoep dient afgenomen te worden, halen de geïnterviewden als een tweede knelpunt aan. Vooral de ATB-consulenten hebben heel wat klanten die omwille van hun handicap geheroriënteerd worden en bijgevolg geen voorkeursberoep hebben. Een ingevulde intakeleidraad is echter noodzakelijk om een actie (zoals een oriëntatiecursus) te kunnen ondernemen. Ook de VDAB-consulenten halen dit knelpunt aan. Vaak wordt dan pro forma een voorkeursberoep ingevuld. Een aangepast ATB-instrument is dan ook aan te bevelen. Ondanks deze knelpunten is de initiële vrees van de derden-consulenten dat de stroomlijning van de trajectwerking hun methodieken substantieel zal beïnvloeden ongegrond. Het tweede instrument, de trajectovereenkomst, wordt door geen enkele consulent als een instrument gehanteerd om de begeleiding op te enten. Een uitgewerkt trajectplan met concrete activiteiten (CV opstellen, sollicitatiebrief schrijven, contact opnemen met een andere hulpverleningsinstantie, …) die kunnen ondernomen worden om de doelstelling van het traject te bereiken, gekoppeld aan een concrete tijdsfasering vonden we nergens terug. Het gebrek aan flexibiliteit en aanpasbaarheid van dit instrument wordt hiervoor als voornaamste reden vermeld.

5. Polyvalentie of specialisatie? De analyse van de institutionele setting in vier werkwinkel-lokaties brengt aan het licht dat er een discrepantie is tussen het centrale model van taakverdeling, gebaseerd op zelfinschrijving en polyvalentie, en het model dat lokaal vorm krijgt. Drie factoren spelen hierbij een rol. Ten eerste werden de voormalige basisdienstverleners en adjunct-consulenten al dan niet verplicht ingezet in de trajectwerking terwijl ze daartoe niet altijd over de nodige ervaring of competenties beschikken. Een tweede factor is de moeilijkheid bij zelfinschrijving als het gaat om minder zelfredzame klanten. Tot slot speelt ook de grootte van de spontane instroom en de behandeling die men deze spontane instromers wil geven een rol in de lokale invulling. Zo wordt in bepaalde werkwinkels het onderscheid tussen type 1 en type 2 consulenten verdergezet, anderen opteren om een onderscheid te maken naar labelingen, nog andere werkwinkels opteren voor polyvalente algemeen inzetbare consulenten. Ook in de front office zien we in bepaalde werkwinkels de creatie van nieuwe functies, bijvoorbeeld het voorzien van een tweede onthaal. Deze opties hebben voornamelijk gevolgen voor het al dan niet prioritair behandelen van spontane instromers, voor de kwaliteit van de dossiers, maar ook voor de kwaliteit van de geboden trajectbegeleiding. Een zekere mate van specialisatie naargelang de competenties van de consulenten biedt immers een grotere garantie op een kwalitatieve begeleiding dan het toewijzen van alle types klanten aan de consulenten zonder daarbij rekening te houden met hun competenties. Doorheen de interviews merken we duidelijke verschillen naar competenties en werkwijze van de consulenten. Bepaalde consulenten durven niet doorvragen op achterliggende belemmeringen anderen doen dit bij elk gesprek; bepaalde consulenten kunnen een sollicitatiebrief en CV

120

Hoofdstuk 5

beoordelen en mee helpen opstellen, anderen dan weer niet; sommigen aanvaarden het opgegeven voorkeursberoep van de klant zonder veel vragen, anderen trachten het te verfijnen en gaan na of het echt wel overeenkomt met het beeld dat de werkzoekende van dit beroep heeft. Opvallend is dat enkele consulenten ronduit stellen dat ze niet geschikt zijn voor de trajectwerking en daartoe niet de nodige competenties hebben, maar verplicht werden om deze taken op te nemen. Deze grote verschillen zorgen voor een ongelijke behandeling van werkzoekenden naargelang van de consulent die ze krijgen toegewezen. Deze ongelijke behandeling van werkzoekenden kan ook afhangen van het grondgebied van de werkwinkel. In de Antwerpse werkwinkels kunnen gemotiveerde klanten via de werkwijzers een zeer intensieve begeleiding krijgen, in de andere werkwinkels is dergelijk aanbod niet aanwezig. Op basis van voorgaande analyse formuleren we enkele aanbevelingen. − De professionalisering en competentie-ontwikkeling van consulenten bevorderen: Het is noodzakelijk een methodisch kader te ontwikkelen voor de trajectwerking. Een intensieve training in de methodiek en basisprincipes van trajectwerking is een must voor elke consulent. − De allocatie van het personeel verbeteren: Daarnaast is het belangrijk om enerzijds de personeelsleden volgens hun capaciteiten in de personeelsformatie te alloceren en anderzijds om op lokale situaties te kunnen inspelen. Het centrale VDAB-bestuur biedt hiertoe best een kader aan met een aantal taakpakketten en functies, die door het LKC naargelang de lokale situatie en de aanwezige competenties soepel kunnen worden ingevuld en gedifferentieerd. − Het aanbod van intensieve begeleiding in elke werkwinkel verzekeren: Tot slot bestaat er een grote discrepantie tussen werkwinkels waar derden trajectbegeleiders aanwezig zijn en werkwinkels waar er geen derden aanwezig zijn. In de ene werkwinkel is een intensieve begeleiding mogelijk, in de andere niet. Lijkt het daarom niet opportuun om binnen de (grotere) werkwinkels een consulent te voorzien die enkel met vrijwillige klanten met een lager profiel werkt?

6. Ontoereikend opleidingsaanbod voor bepaalde groepen De wachttijden voor populaire opleidingen kunnen in bepaalde werkwinkels oplopen tot één jaar. Ook jobclub heeft wachttijden van drie maanden wat te lang is voor gemotiveerde klanten. Deze wachttijden gecombineerd met het feit dat er door de huidige laagconjunctuur niet altijd vacatures zijn voor alle beroepsgroepen zorgt ervoor dat het aanbod ontoereikend is voor bepaalde werkzoekenden. De wachttijden leiden bovendien tot een grotere selectiviteit in de opleidingscentra. De selectiecriteria om werkzoekenden toe te laten worden strenger zodat de zwakste groepen afvallen. Het uitbreiden van het opleidingsaanbod is dan ook noodzakelijk.


121

7. Omgang met de werkzoekenden: begeleiden of controleren In het discours over het activeringsbeleid wordt het spanningsveld tussen rechten en plichten van werkzoekenden doorgaans benaderd vanuit de zogenoemde disciplinerende variant en de emancipatorische variant. In de praktijk van de trajectwerking in Vlaanderen vinden we op basis van dit onderzoek nog een derde variant terug, waarbij de opstelling en naleving van de trajectovereenkomst vooral als een administratieve belasting wordt gezien. De consulent past de onderrichtingen toe, maar zonder dat het een meerwaarde heeft (of aldus wordt ervaren) voor de begeleidingstaak. Wij hebben dit de procedurele variant van activering genoemd. Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de meest voorkomende variant te zijn, gevolgd door de eerder disciplinerende variant. De consulenten stellen dat de huidige instrumenten voor niet werkwillige of frauderende klanten ofwel ontoereikend zijn (vacaturedoorverwijzingen) of te omslachtig om tot transmissie over te gaan. Bovendien zijn de consulenten van de trajectwerking in de huidige constellatie niet geneigd tot veel bijkomende ‘administratie’, zeker als de RVA - nog steeds volgens de Vlaamse consulenten in dit kwalitatieve onderzoek - de doorgeseinde dossiers deels zonder gevolg laat. Dit doet de vraag rijzen hoe de sanctionering van werkzoekenden te rijmen valt met de begeleiding. Een oude vraag, die in het huidige activeringsbeleid opnieuw aan de orde van de dag is. In de Belgische context zijn de controletaak en de begeleidingstaak zodanig gescheiden, dat instanties op een verschillend politiek bevoegdheidsniveau zich ermee inlaten. De huidige constitutionele context laat heel weinig ruimte voor de idee dat tegenover het recht op uitkering ook een individuele verantwoordelijkheid staat tot actie. De VDAB-praktijk met de Vlaamse jongeren in het kader van het federale inschakelingsplan leert dan weer dat de dreiging van een sanctie (we spreken ons niet uit over de aard van de sanctie) wel degelijk werkt als ‘stok achter de deur’. Dat is ons inziens een eerste randvoorwaarde: de consulenten die eerder in de disciplinerende variant handelen, doen dat vanuit een positieve instelling en pas wanneer alle andere middelen hebben gefaald. Tweede randvoorwaarde is dat er uiteraard een volwaardig aanbod (van vacatures, opleidingen, begeleidingsacties) moet zijn voor de werkzoekende wil men werk maken van controle en sanctionering. Derde randvoorwaarde is dat de mogelijkheid van een sanctie reëel is, in tegenstelling tot de huidige praktijk van veelvuldige ‘seponering’. Dit laatste kan impliceren dat de controletaak, die nu aan de RVA is toegewezen, zou worden overgeheveld of gedelegeerd naar de gewestelijke bemiddelingsdiensten, zodat het begeleiden en controleren van werkzoekenden opnieuw in één hand komen.

123

BIBLIOGRAFIE

Administratie Werkgelegenheid (2002), Vlaams Actieplan Europese heidsrichtsnoeren, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel.

Werkgelegen-

Bigby C. & Files W. (2003), ‘Street level Leniency or Unjust Inconsitency? An examination of Breach Recommendation Decision Making in a For Profit Job Network Agency’, Australian Journal of Labour Economics, Vol 6. Bollens J., Heylen V. & Vos S. (2003) Evaluatie van de huidige screeningspraktijk in het kader van een preventief activerend beleid, HIVA, K.U.Leuven, Leuven. Considine M. (1999), ‘Governance at Ground Level: the frontline bureaucrat in the Age of Markets and Networks’, Public Administration review, l59/6. De Cuyper P. & Van Regenmortel T. (2000), Kwaliteitsbevordering binnen het OCMW van Antwerpen. Procesevaluatie van de arbeidsbegeleiding in de sociale centra, HIVA, K.U.Leuven, Leuven. Engbersen G. (1999), Publieke bijstandsgeheimen. Het ontstaan van een onderklasse in Nederland, Antwerpen, Stenfert Kroese. Engbersen G. (1995), “De institutionele factor”, in: L. Aarts, P. De Jong, R.van der Veen, H. Wagebaar (eds), Het bedrijf van de verzorgingsstaat, naar nieuwe verhoudingen tussen staat, markt en burger, Amsterdam/Meppel, Boom, p.37-55. Frere J.M., Vanhoren I. & Struyven L. (1997), De nieuwe subsidiecultuur van het ESF in Vlaanderen, HIVA, K.U.Leuven, Leuven. Handler J.F. (1979), Protecting the Social Service Client: Legal and Structural Controls on Official Discretion, New York, Academic Press. Hermans K. & Lammertyn F. (2001), De actieve welvaartsstaat in België. Een ambigu concept met vele gezichten, Welzijnsgids, afl 39.

124

Bibliografie

Knegt (1986), Regels en redelijkheid in de bijstandsverlening. Participerende observatie bij een sociale dienst, Wolters Noordhof, Groningen. Kagan R.A. (1978), Regulatory Justice. Implementing a wage-price freeze, Russel sage Foundation, New York. Lipsky M. (1980), Street level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services, Russel Sage Foundation, New York . Mintzberg (1997), Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven. Osborne D. & Gaebler T. (1993), Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Plume, New York. Poole M., Van De Ven A., Dooley K. & Holmes M. (2000), Organizational change and innovation processes. Theory and methods for research, Oxford University Press, Oxford. Struyven L., Steurs G., Peeters A. & Minne V. (2002), Van aanbieden naar aanbesteden. Marktwerking bij arbeidsbemiddeling en -reïntegratie in Australië, Nederland, Verenigd Koninkrijk en Zweden, Acco, Leuven, 296 p. Struyven L & Steurs G. (2003), ‘Arbeidsbemiddeling ‘down under’’, Economische Statistische Berichten, 88, 4403, p. 233-234. Swanborn P.G. (1999), Evalueren: het ontwerpen, begeleiden en evalueren van interventies: een methodische basis voor evaluatie-onderzoek, Boom, Amsterdam. Teulings C., van der Veen R. & Trommel C. (1997), Dilemma’s van sociale zekerheid. Een analyse van 10 jaar herziening van het stelsel van sociale zekerheid. VUGA, Den Haag. Van Den Berg H. & Van Der Veer K. (1990), Hoezo Onbemiddelbaar?, Free University Press, Amsterdam. Van Den Berg H., Denolf L. & Van Der Veer K. (1993), Maatwerk in kleur, VU uitgeverij, Amsterdam. Van Den Berg H. et al. (1996), Integrale Trajectbemiddeling, Uitgeverij Jan Mets, Amsterdam. van der Veen R. (1990), De sociale grenzen van beleid. Een onderzoek naar de uitvoering en effecten van het stelsel van sociale zekerheid, Stenfert Kroese, Leiden. Vanhoren (1999), Trajectbegeleiding en consortiumwerking: keurslijf of katalysator? HIVA, K.U.Leuven, Leuven. VDAB Jaarverslag 2001.

Bibliografie

125

VDAB Jaarverslag 2002. Vlaams Actieplan Europese werkgelegenheidsrichtsnoeren 2002. Vos S., Struyven L. & Bollens J. (2000), Werk, werkloos, werk: effectiviteit en kosten-batenanalyse van reïntegratieprojecten voor werkzoekenden, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht

Recommend Documents