De status quo doorbreken: project Present-ID Werken vanuit de essentie

De status quo doorbreken: project Present-ID

Werken vanuit de essentie Er zijn van die momenten dat bestaande systemen niet meer voldoen en er een nieuwe werkwijze ontwikkeld moet worden. In deze bijdrage blikken we terug op de ontwikkeling van een nieuw systeem voor presentieregistratie bij ROC ID College, waarbij medewerkers volop hebben bijgedragen aan het ontwerp en de invoering ervan. Arie Rijsdijk, Olav de Maat & Pieterjan van Wijngaarden

Het is lastig om de status quo in organisaties te doorbreken. De problemen omtrent de registratie van presentie en absentie van studenten waren bij ROC ID College zo’n lastig te doorbreken gewoonte. Al meerdere keren had men geprobeerd deze problemen aan te pakken. Steeds zonder succes. Maar soms vergen omstandigheden dat de status quo doorbroken moet worden. Bij ID College dreigde de Inspectie met boetes met betrekking tot de melding van absentie. De vraag hoe ID College een patroon van mislukte pogingen tot verbetering kon doorbreken, veranderde hiermee ineens van ‘interessant’ naar ‘noodzakelijk’. In dit artikel gaat het over Present-ID: een project om tot een andere manier van presentieregistratie van studenten te komen. Twee van ons waren actief betrokken in dit project: Arie Rijsdijk als intern projectleider en Olav de Maat als extern begeleider. In Present-ID pasten we een verbeteraanpak toe die succesvol is gebleken in

Het proces was inefficiënt en simpelweg frustrerend voor betrokkenen een organisatie met veel verschillende vestigingen, culturele diversiteit en patronen van centrale sturing. We beschrijven vanuit een praktisch en theoretisch perspectief hoe we de status quo met betrekking tot registratie van presentie en absentie hebben doorbroken. 36

De belangrijkste manieren waarop wij dit hebben gedaan, zijn: 1. Vanuit diversiteit zoeken naar de essentie; 2. Kennis ontwikkelen en overdragen op verschillende manieren; 3. Met een open leerhouding, vanuit kwetsbaarheid opereren. We hopen dat deze reflectie een inspiratiebron kan zijn voor veranderingen in organisaties. Ofwel voor veranderaars die sturing geven aan deze processen, ofwel voor managers of HRD’ers die grote veranderingen ondersteunen. We beginnen met een beknopte beschrijving van de aanpak. Vervolgens richten we ons op twee aspecten van de verandering: het ontwerp van een nieuw systeem voor presentieregistratie en de daadwerkelijke invoering van dat ontwerp. In deze bijdrage beschouwen we onze aanpak aan de hand van theoretische concepten, die naar ons idee essentieel zijn bij deze processen. Ten slotte formuleren we een aantal handreikingen.

Aanpak van het project In 2011 kreeg het ROC ID College een tik op de vingers van de Inspectie. De school was onvoldoende in staat om te voldoen aan de wettelijke kaders. Die stellen dat een student ‘onverwijld’, oftewel binnen vijf werkdagen, bij de instanties gemeld moet worden als zijn ongeoorloofde afwezigheid op school boven een bepaalde O&O / NR 4 2014

CASUS

norm is gekomen. Als een school niet voldoet aan deze eis, dan is er een gerede kans op (fikse) boetes. In december van dat jaar werd er daarom, in opdracht van het College van Bestuur van het ROC ID College, een eerste scan gemaakt van het proces voor registratie, verwerking en verantwoording van presentie en absentie van studenten tijdens onderwijsactiviteiten. Uit de scan bleek dat de verandernoodzaak er was: er was onvoldoende grip op presentie en absentie van studenten en het proces was inefficiënt en simpelweg frustrerend voor betrokkenen. De opgave was dan ook om het proces in korte tijd aan te passen. Het moest betrouwbaar en efficiënt worden, voldoen aan de wettelijke kaders, positief bijdragen aan de kwaliteit van het onderwijs en de begeleiding van studenten en docenten en secretariaten van onderwijsteams ontlasten.

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘Present-ID ging over het registreren, verwerken en volgen van de aan- en afwezigheid van studenten. Meer en minder was het niet. We hadden een verouderd systeem met papieren en pennetjes, met lijstjes die ingeleverd moesten worden. Zeven verschillende functionarissen en uiteindelijke verwerking door secretaresses. Een zeer arbeidsintensief systeem. Dat leidde tot een hoge werkdruk. Het systeem maakte ook nog eens een rotgeluid, door het bliepen van het scannen van de presentielijsten. Het was niet betrouwbaar, niet efficiënt. Dat leidde tot het probleem dat de Inspectie geen genoegen nam met hoe we dat uiteindelijk over tafel kregen bij de verantwoording. Het was niet waterdicht, het werkte niet. De briefjes bleven liggen. Wij hadden geen zicht op aan- en afwezigheid van studenten. We kregen een gele en zelfs een keer een rode kaart.’ In de loop der jaren waren meerdere pogingen gedaan tot verbetering, die weinig hadden opgeleverd. Telkens lukte het niet de gekozen oplossing uniform in te voeren. Het cynisme of het deze keer wel zou lukken, was daarom zeer groot. Om de uitdaging aan te gaan, werd in februari 2012 het project Present-ID gestart. Er werd een projectleider aangewezen en de leden van het projectteam werden geselecteerd op basis van hun rol in en kennis van het proces en de benodigde middelen. Een onderwijsdirecteur en een teamsecretaresse vertegenwoordigden het onderwijs. Er waren vertegenwoordigers van medewerkers die zich bezighouden met verzuimbegeleiding en ook medewerkers met kennis van roosteren en ICT schoven aan. Er werd een adviesbureau in de hand genomen om ondersteuning te bieden aan de projectleider op een aantal essentiële competenties en activiteiten, zoals de analyse van het oude proces en ontwerp van het nieuwe proces en stroomlijning van het project- en verandermanagement.

Twee fasen De verbetering van de wijze van registreren en verwerken van presentie en absentie is uiteindelijk in twee fasen gebeurd. Allereerst moest worden voldaan aan O&O / NR 4 2014

de wettelijke kaders. Door tijdelijke maatregelen werden in de uitvoering de praktische problemen aangepakt. Tegelijkertijd werd het belang van het totale project aan betrokkenen duidelijk gemaakt. Daarmee werden bewustwording en gedragsverandering bewerkstelligd. We vereenvoudigden het systeem en maakten de onderlinge afhankelijkheden tussen de verschillende actoren visueel en brachten het daardoor in één procesoverzicht. Daarin stonden tevens de deadlines waarop een specifieke taak klaar moest zijn. Het visualiseren van de afhankelijkheden en deadlines hielp om bij de actoren iets duidelijk te krijgen, waar ze zich daarvoor niet van bewust waren: wie wat moet afhebben op welk moment om de gestelde termijn te halen. Een schijnbaar simpele, maar uiterst noodzakelijke stap. In de tweede fase werden structurele aanpassingen in het proces, de structuur, de benodigde middelen en het gedrag gerealiseerd. De optimale manier van werken werd geïntroduceerd door het ontwerpen en implementeren van een geautomatiseerd proces, met aanpassingen in de werkverdeling en verbeterde en nieuwe rapportages, ondersteund met simpele werkinstructies en continue communicatie.

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘We hebben in twee plateaus gewerkt. Het eerste plateau is dat we het papieren systeem hebben gehandhaafd. De druk van de Inspectie noodzaakte ons om er een strak tijdspad aan te hangen, waarmee we aan de wettelijke kaders konden voldoen. Plateau 2 was nadenken over en ontwerpen van het totale proces: vereenvoudigen, het aantal actoren verminderen, efficiënter en betrouwbaarder maken en de kwaliteit van de begeleiding verhogen. Hoe kunnen we het snel en efficiënt maken voor onderwijsgevenden en secretariaten?’ De inhoudelijke opgave was op zich al een flinke. Uit eerdere ervaringen weten we echter ook dat het succes van zo’n ervaring schuilt in hoe de werkvloer betrokken is bij het ontwerp en de implementatie (en niet in 37

zogenaamde slimmigheden van het systeem, die aan de tekentafel worden bedacht). Hier zitten twee kanten

Collega’s vormen vaak onbewust elkaars leeromgeving aan: hoe de werkvloer betrokken wordt bij het ontwerp en bij de daadwerkelijke invoering van dat ontwerp.

Eerst wie, dan wat Gezamenlijk iets moois maken, dat brengt het beste in de menselijke soort naar boven (vrij vertaald naar Weggeman). Collega’s vormen vaak onbewust elkaars leeromgeving. Ze inspireren, spiegelen en confronteren elkaar en delen kennis in de praktijk. Effectieve projecten gaan uit van kennisconstructie; dat is een sociaal proces. Het doet er daarom toe met wie je samenwerkt. Dat bleek uit de wijze waarop we ons projectteam hebben samengesteld en met hen de analyse- en ontwerpfase hebben ingericht. De kramp waar veel organisaties in schieten bij urgente en belangrijke organisatievraagstukken zoals dit vraagstuk, is om het probleem met een klein team vanuit één invalshoek aan te vliegen, zonder al teveel inbreng van personen buiten het team. Op die manier bespaart men tijd en vermijdt men onnodige discussies over randverschijnselen. Dat is in ieder geval de veronderstelling. Wat ons betreft is het tegenovergestelde waar. In het project Present-ID hebben wij het probleem vanuit vele invalshoeken bekeken, geanalyseerd en als creatief proces georganiseerd. Zodoende kwamen we relatief snel tot een duurzame oplossing. Door te kijken vanuit alle mogelijke perspectieven, en door de verschillende belangen van managers, ondersteuners en docenten serieus te nemen, hebben we deze belangen aan elkaar kunnen verbinden. Dat kon alleen maar met verschillende medewerkers, vanuit verschillende organisatieonderdelen, met verschillende expertises. Omdat ons proces zo veel in de organisatie raakte, zijn we vertrokken vanuit de wie-vraag. Wie moeten er in de kern betrokken zijn om de aanpak verder te ontwikkelen? Welke personen kunnen in een groep meerwaarde creëren? En welke mensen in de kring er omheen spelen een rol in de ontwikkeling en uitvoering? Deze aanpak, waarin we werkten vanuit de essentie en personen uitnodigden, in plaats van functionele vertegenwoordigers van afdelingen in de organisatie, is door Pillen & Van Noort (2008) beschreven als het ‘Nexusdenken’. De essentie komt dan onvermijdelijk bovendrijven. Als je de essentie te pakken hebt, wordt de oplossing die je zoekt zo veel krachtiger. Bij het werken vanuit essenties gaat het om het vinden van de vraag of hypothese, die stuurt naar een oplossingsrichting (Pillen & Van Noort, 2008). Deze vraag of hypothese 38

is expertise-, discipline- of afdelingoverstijgend en leidt tot een gemeenschappelijk beeld. Pillen & Van Noort geven aan dat het van belang is om de juiste mensen aan tafel te hebben om de essentie te formuleren. We hadden duidelijke ideeën over de kwaliteiten van de projectleden. Het projectteam moest bijvoorbeeld bestaan uit mensen die binnen de eigen groep collega’s enig gewicht hadden. Leden zouden zelfstandig zaken van de grond moeten kunnen krijgen onder betrokkenen in de organisatie. Daarnaast zouden de projectleden elkaar moeten aanvullen. Ook waren competenties zoals een helicopterview, samenwerking, initiatief, creativiteit, communicatieve vaardigheden, persoonlijk ondernemerschap en expertise op het eigen deelgebied van belang in de selectie. Last but not least was een belangrijk criterium dat een projectmedewerker de tijd had om zijn projecttaken uit te voeren; iets dat gek genoeg vaak wordt vergeten. Door consciëntieus na te denken over de kwaliteiten van de projectteamleden en deze ook expliciet - door middel van een profiel - met hen te bespreken, ontstond een projectteam dat kennis, energie en nederigheid in zich had. Dat maakte dat we vanuit de door ons geformuleerde essentie konden spreken en handelen. We konden individuele expertises overstijgen. Doordat we een goede groep mensen bij elkaar hadden, wisten we ellenlange, vruchteloze discussies te vermijden; snelheid en effectiviteit werden gecombineerd. Achteraf bleek dat de uitgekozen projectteamleden hun selectie op basis van het profiel ook als een waar-

De essentie komt dan onvermijdelijk bovendrijven dering beschouwden. Ze waren immers niet geselecteerd omdat ze toevallig niets te doen hadden. Hierdoor namen het commitment en de passie voor het laten slagen van het project toe.

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘Ik heb gezocht naar mensen die binnen hun eigen groep een zekere status en overwicht hebben. Je zit er als projectteamlid niet alleen voor jezelf. Ik wilde dat ze communiceerden met anderen. Ik wilde dat ze dit deden in samenwerking met anderen. Ze hadden ook de expliciete opdracht om het verder te brengen. Het commitment groeide door het fanatisme waarmee we de dingen te lijf gingen. De ambitie en de tijdsinvestering groeiden door het feit dat er daadwerkelijk iets gebeurde. Het was niet een project waarin we een jaar vergaderden, en na een jaar constateerden dat we het nog steeds over dezelfde dingen hadden als een jaar geleden. Er was groei. Daardoor raakten de mensen

O&O / NR 4 2014

CASUS

intrinsiek gemotiveerd: zie je wel, het kan, er gebeurt iets. Ik benadrukte in de teamvergaderingen altijd de zakelijke kant, maar ook de persoonlijke en menselijke kant. Ik heb mensen de ruimte gegeven om te kunnen functioneren op hun eigen manier. Door zeer regelmatig overleg met individuele projectteamleden te hebben, kon ik op basis van complexiteit, voortgang, motivatie en externe factoren onderscheid maken. Daarom had ik meer compassie met de een als een deadline niet werd gehaald dan met de ander. We hebben ons best gedaan om de projectteamleden individueel te benaderen en niet enkel collectief als projectteam.’ Dat projectmedewerkers intrinsiek gemotiveerd waren en zich verantwoordelijk voelden voor hun eigen deel én het totaal, bleek uit het feit dat sommigen van hen extra resultaten wilden behalen. Dat ontstond bijvoorbeeld in samenwerking met de eigen werkomgeving. Zo ontwikkelde en implementeerde de roosterdeskundige zelf een andere manier van werken door de roos-

We konden individuele expertises overstijgen termakers op basis van het nieuwe proces. Ze bedacht dit niet alleen, maar gezamenlijk met de roostermakers. De noodzakelijke verandering was een door de groep genomen besluit om anders te gaan werken. Dat gaf energie en het maakte dat de groep er zelf voor zorgde dat de verbetering daadwerkelijk in de praktijk werd gebracht.

Kennisoverdracht: meerdere verschijningsvormen Present-ID betrof een project waar de hele school mee gemoeid was. Toen eenmaal de nieuwe manier van werken was ontworpen, was het zaak dat iedereen leerde hoe er het beste (samen)gewerkt kon worden. Het ging niet alleen over individuele medewerkers die zelf moesten leren het systeem te hanteren. Het ging ook over wat Nancy Dixon (2000) common knowledge noemt; het vermogen van een groep mensen om met het systeem aan de slag te gaan. Dixon onderscheidt vijf verschillende vormen om te leren van elders ontwikkelde common knowledge (Verdonschot, 2012). Veel veranderaars behandelen het overdragen van kennis als een enkelvoudig proces met één vorm. Veelal is die vorm voorlichting of een werkinstructie. Van belang is te beseffen dat er meerdere vormen van overdracht zijn, afhankelijk van het soort kennis en de bedenkers en ontvangers van de kennis. Bij Present-ID kwamen alle vormen voorbij, maar wij hebben ons vooral bediend van seriële en specialistische overdracht. Op basis van de indeling van Dixon (2000) trekken wij de volgende conclusies over ons project: O&O / NR 4 2014

1. Seriële overdracht Deze vorm van kennisoverdracht betreft standaardhandelingen die nodig zijn om efficiënt te werken en fouten te voorkomen, die voor het vervolg van invloed zijn. Binnen Present-ID was dat bijvoorbeeld de nieuwe manier van roosteren. Deze was essentieel in het totale proces om de juiste studenten in de juiste groep op het juiste moment met de juiste begeleider te krijgen. Die overdracht hebben we gerealiseerd door korte ontmoetingen te organiseren met alle roostermakers, waarin we elkaar hielpen bij het leren en ondersteuning boden in de dagelijkse praktijk. Maar eigenlijk zat de wijze waarop we over alle verbeteringen in het proces hebben gecommuniceerd vól korte momenten van seriële overdracht. De kern van deze vorm van kennisoverdracht is herhaling en het zeer praktisch maken van de verandering: wat betekent dit concreet voor jou? 2. Nabije overdracht Deze vorm van kennisoverdracht gaat over het overnemen van bijvoorbeeld werkwijzen door vergelijkbare teams. In het nieuwe systeem van Present-ID was er geen directe oplossing voor het registreren van aanen afwezigheid tijdens de beroepspraktijkvorming (stage). Wie het moest doen, werd in het midden gelaten: onderwijsgevenden, stagebegeleiders of het secretariaat. Het team mocht het zelf bedenken. Een teamleider ontwikkelde een slimme manier waarop het secretariaat de aan- en afwezigheid tijdens de beroepspraktijkvorming efficiënt kon registeren. Sommige teams informeerden hoe dat werd gedaan en namen dit over. Andere teams regelden het niet en voldeden daarom uiteindelijk niet aan de regels. 3. Verre overdracht Dit gaat over kennis die is ontwikkeld door teams die ver afstaan van de ontvangers ervan. Dit was met name terug te zien in de verbetering die is aangebracht in de kwalitatieve begeleiding van de studenten. Het onderscheid tussen de verschillende functies in taken en verantwoordelijkheden werd uitgedacht en verwerkt in een protocol door een klein team van experts (dat niet bestond uit de uitvoerders): de zogenaamde

Zie je wel, het kan, er gebeurt iets studieloopbaanbegeleiders (SLB’ers). De werkelijkheid moest wel vorm krijgen in de context van de uitvoering. Daarom hebben we ons best gedaan het protocol zo duidelijk mogelijk te maken, zodat het zonder extra uitleg gebruikt kon worden. 4. Strategische overdracht Dit gaat om kennis die nodig is om een strategische taak te vervullen, die niet vaak voorkomt. Het opdelen in twee fasen is het beste voorbeeld hiervan. Door in fase 1 het belang van het totaal te benadrukken en te communiceren, konden grote veranderingen gemak39

kelijker worden doorgevoerd in fase 2, omdat men was voorbereid. Fasegewijs werken wordt inmiddels vaker toegepast binnen het ID College. 5. Specialistische overdracht Dit is kennisoverdracht met betrekking tot een vraag die expertise vereist die gebruikers zelf niet in huis hebben. Dit is gedurende het gehele project voorgekomen. Zo waren er helpdesks ingesteld voor specifieke vragen, bestaande uit medewerkers die specialistische kennis hadden. Hun naam, telefoonnummer en e-mailadres werden breed gecommuniceerd. Het oplossen van specifieke problemen gebeurde daardoor snel en een-opeen. Met name daarvoor was grote waardering.

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘In mei 2012 hadden we de eerste uitrolsessies van het nieuwe systeem op locaties. We zijn toen alle locaties langsgegaan. Het heeft geen zin om dit per e-mail te communiceren. We hebben dit aangepakt door te spreken met actoren en mensen die niet eens actief zijn in het proces. We hebben misschien wel twaalf presentaties gegeven. Eén: over de noodzaak en de hete kolen onder de voeten. Twee: over een duidelijk proces, ieders rol daarin en de samenhang tussen de actoren. We hebben het hele systeem, alle actoren, bij elkaar gehaald op zeven verschillende momenten en op zeven verschillende locaties. Daardoor was er fysiek verbinding. En men realiseerde zich: als ik dit in mijn functie niet doe, dan gaat het niet goed bij de ander, dan heeft dat consequenties. In juni en september hebben we dit nog eens herhaald; zeven presentaties op locaties voor een multidiscipli-

40

naire groep en zes presentaties voor onderwijsteams inclusief directies. Wij hebben dat twee keer gedaan, voor de zomer en erna, omdat de zomervakantie nogal eens kan leiden tot collectief geheugenverlies. En vooral omdat de kracht in de herhaling zit.’ De verandering voor sommige functiegroepen was ingrijpend. Daarom besteedden we aan hen extra aandacht. In reguliere overleggen van die functionarissen en met behulp van daarop gerichte scholing, werd de verandering meermalen besproken en waar nodig bijgeschaafd. De experts uit het projectteam waren hierbij aanwezig. Hier was dus sprake van seriële en specialistische overdracht. Voor de docenten was bijvoorbeeld de grootste verandering om digitaal te gaan registreren in de klas. De vraag was: hoe gaan we achthonderd onderwijsgevenden vertellen dat dit nodig is en hoe gaan we hen leren dit op een computer, laptop of ander device te doen? De kennisoverdracht verliep via nabije overdracht, namelijk via de verantwoordelijke teamleiders. De teamleiders kozen allemaal een eigen weg om dit aan hun docenten over te dragen. Wij kozen deze aanpak om twee redenen. De eerste reden was dat de doelgroep te groot was om direct te benaderen. De tweede reden was dat de teamleiders degenen waren die de docenten moesten gaan aansturen en ondersteunen op de nieuwe manier van werken. Zij moesten dus als geen ander weten hoe het nieuwe systeem werkte. We raadden allen wel aan een film te laten zien, die we speciaal hadden gemaakt voor de gelegenheid. In de film kon je duidelijk zien hoe het registreren op de computer in zijn werk ging en welke handelingen er O&O / NR 4 2014

CASUS

moesten worden uitgevoerd. Daarnaast gaven we iedereen werkinstructies, die op het interne netwerk en geplastificeerd beschikbaar waren in elk lokaal.

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘De grootste omslag voor de docent was om niet meer met briefjes te werken, maar het digitaal te noteren. Een simpele verandering, waar men desalniettemin moeilijk over dacht. Ik heb het daarom bewust klein gehouden. Ik heb gezegd: Dit is geen rocket science. Ik heb het twee keer laten testen in verschillende teams. Daar heb ik veel van geleerd. Daar heb ik valkuilen inzichtelijk gekregen. Ik kreeg vragen: ga je alle docenten naar cursus sturen? Mijn antwoord was: Nee, de teamleiders hebben alle informatie, kennis en het benodigde materiaal. Zij gaan dit doorgeven aan de eigen teamleden. De instructie bestaat uit twee A4-tjes. De angst voor de verandering van de werkwijze voor docenten was groot onder de teamleiders, maar was meer gebaseerd op een veronderstelling dan op werkelijkheid. De vraag om een cursus voor docenten was hiervan een illustratie. Na de invoering kwamen al snel reacties binnen over hoe blij iedereen was met het nieuwe systeem.’

De kracht van kwetsbaarheid Als we willen dat mensen hun talenten, ideeën, passie en energie maximaal inzetten, moet er skin in the game zijn: er moet ruimte zijn voor het menselijke aspect in de werkomgeving, die dan tevens leeromgeving kan zijn. Mensen moeten elkaar kunnen aanraken, van

Je kunt kwetsbaar zijn, wanneer je inziet dat perfectie niet bestaat huid tot huid. Dat vraagt een zekere mate van vertrouwen of veiligheid om te experimenteren, fouten te maken en het niet allemaal dicht te timmeren. Dat is de professionele ruimte van medewerkers. In zo’n omgeving kan de kracht van de kwetsbaarheid (Brown, 2013) ontstaan. Kwetsbaarheid is de moed om jezelf te laten zien, te experimenteren en het risico te nemen om te falen. Je kunt kwetsbaar zijn, wanneer je inziet dat perfectie niet bestaat. Een kwetsbare opstelling kan een discussie op de zogenaamd harde punten voorkomen. Dat bleek toen we er op een aantal momenten tijdens ons project voor kozen om naast medewerkers te staan, in plaats van tegenover hen. Dat deden we door hun reële problemen als uitgangspunt te nemen, in plaats van te zoeken naar schuldigen. Het expliciteren van de werkelijke issues en motieven, zonder het over schuld te hebben, begint wanneer je je kwetsbaar opstelt en ontvankelijk bent voor feedback. Het is in feite een leerhouding, waardoor het echte gesprek op gang kan komen. O&O / NR 4 2014

Arie Rijsdijk over Present-ID ‘Het leek erop dat Present-ID uitgesteld zou worden en dat we pas ver na de start van het schooljaar zouden kunnen beginnen met het digitaal registreren, terwijl de afspraak was dat we 1 september live zouden gaan. Een van de redenen die men aangaf, was dat er niet was nagedacht over een plan, wanneer bijvoorbeeld het internet zou uitvallen. Ik vond dat onzin. Als het internet uitvalt, doet niks het meer tegenwoordig. Waarom was mijn project daar opeens extra gevoelig voor? Ik mocht toelichting komen geven in een belangrijke vergadering. Ik bereidde dat voor met Olav. We hadden met hulp van alle projectleden een PowerPoint in elkaar gezet, waarin alle mogelijke risico’s met alle mogelijke consequenties en alle mogelijke maatregelen stonden. De inhoud was helemaal oké. Daar kon ik op vertrouwen. Maar dan is de vraag: hoe ga ik dat brengen? Ik dacht ’s avonds: ik ga het anders doen. Ik ga eerlijk vertellen hoe ik erover denk. Dus, ik begon mijn verhaal door te zeggen: Ik heb er niet van kunnen slapen. Ik voel me als een student die examen moet doen. Alles is klaar, negentig procent ken ik uit mijn hoofd. Nu is het moment dat ik het moet laten zien. Ik ben er zo onzeker over, terwijl inhoudelijk alles voor elkaar is. Ik hoop dat ondanks dat, het verhaal er goed uitkomt. En dat jullie me hier doorheen helpen. Wat gebeurde er? Men ontspande en de sfeer werd vriendelijk. Het is een van de beste presentaties die ik ooit heb gegeven. Ik kreeg de reactie dat het goed was dat ik me kwetsbaar opstelde. Men had het idee dat ik na drie zinnen de wedstrijd al gewonnen had. Dat was iets dat mij verraste. Zelfs in de evaluatie met het projectteam, maanden later kreeg ik terug: Dat was een waanzinnig goede presentatie.’ Het kwetsbaar opstellen is dus op een volwassen manier je zorgen op tafel leggen. Maar het is ook (durven) afgaan op intuïtie en verantwoordelijkheid nemen door je huiswerk te doen en andermans vragen en onzekerheden serieus te nemen. Het is vragen om hulp, wanneer je het spannend vindt.

Handreikingen vanuit het project Present-ID Het ontwikkelen van Present-ID was voor ons een boeiende reis. Het schrijven van dit artikel is als het maken van het fotoboek daarvan. In dat fotoboek komt een aantal plaatjes prominent naar voren. Dat zijn de belangrijkste praktische handreikingen die wij halen uit onze ervaring met Present-ID, wanneer we ze naast een aantal concepten uit ons vak leggen. We formuleren zeven handreikingen: 1. Nodig de juiste mensen uit aan tafel, ongeacht de plaats, status of functie in de organisatie. Dit betekent: de mensen zoeken met de juiste verbinding tot het probleem, met een uiteenlopende kijk op zaken en verschillende denkstijlen. De vraag ‘met wie’ moet eigenlijk voorafgaan aan de vraag ‘hoe’. 41

De meerwaarde is de connectie tussen deze mensen, de inspiratie die zij van elkaar opdoen waardoor de ambitie van de groep meer is dan de som

De vraag ‘met wie’ moet eigenlijk voorafgaan aan de vraag ‘hoe’

2.

3.

4.

5.

der delen. Besef dat het bij elkaar brengen van de juiste groep mensen een expertise apart is. Denk hier niet te licht over. Zoek naar de essentie door middel van collegiale consultatie in een netwerk, waar medewerkers elkaar vragen stellen, onzekerheid kunnen tonen én hun persoonlijke gevoel en mening kunnen geven. Realiseer je daarbij wel dat er moed nodig is om de vinger op te steken in een sfeer van concurrentie, een herinrichting waarbij banen verloren gaan of waar beoordelingsformulieren de dienst uitmaken. Denk in oplossingen in plaats van in regels, formats, opdrachten, deadlines, hokjes, schaarste en schuld. Het bedenken van een format of een regel betekent niet per definitie een oplossing voor het probleem. Net zoals het buiten je verantwoordelijkheid leggen van het probleem (uit angst voor het doorzetten van de gekozen weg, bijvoorbeeld) op lange termijn geen oplossing voor je eigen probleem oplevert. Sterker nog, het staat de dialoog en verbinding - die nodig zijn voor het vinden van de oplossing - vaak in de weg. Richt energie op het uitwisselen. Breng medewerkers bij elkaar en laat uitwisselingen plaatsvinden. Dit betekent het echt faciliteren daarvan. Enkel een plaats, tijd en locatie regelen is niet voldoende; dat is de symboliek. Ga naar de mensen toe, creëer optimale omstandigheden, besteed de beschikbare tijd zinvol en efficiënt, zorg voor een gevoel dat de bijeenkomst geen tijd heeft gekost, maar tijd oplevert voor het individu. Hanteer de kracht van kwetsbaarheid door het persoonlijk te maken, enige (zelf)relativering aan te brengen of onzekerheid te tonen. De kracht van de

Fysieke afstand zorgt ook voor emotionele afstand

verschillende typen ontvangers. Dezelfde boodschap moet dus op verschillende en uiteenlopende manieren herhaaldelijk worden gecommuniceerd. 7. Stem vorm en inhoud af op het specifieke karakter van de organisatie. Verschillende steden, gebouwen, culturen, afdelingen en de fase waarin de organisatie zich bevindt, vereisen een aanpak die is toegesneden op die specifieke kenmerken. Het onderkennen van de invloed van deze factoren en de specifieke factoren op een rij krijgen, is essentieel.

•

Literatuur - Brown, B. (2013). De kracht van Kwetsbaarheid. Utrecht: Bruna uitgevers. - Dixon, N.M. (2000). Common knowledge: How companies thrive by sharing what they know. Boston: Harvard Business School Press. - Pillen, P. & R.A.M. van Noort (2008). De nieuwe professional denkt in essentie en in de ‘met-wie vraag’. http://www.kessels-smit.nl/nl/461 - Verdonschot, S.G.M. (2012). Common Knowledge – Nancy Dixon. In: M. Ruijters & R.J. Simons (Red.). Canon van het leren: 50 concepten en hun grondleggers. pp. 113-123. Deventer: Kluwer.

Arie Rijsdijk is werkzaam als senior projectleider bij het ROC ID College. In zijn werk combineert hij uitgangspunten m.b.t. het in acht nemen van de menselijke maat, het streven naar resultaten en het maken van verbinding tussen mensen. Creativiteit speelt hierin een grote rol. Hij is tevens coach en trainer. E-mail: [email protected]

Olav de Maat is consultant, trainer en schrijver onder zijn label Fellow Man (www.fellow-man.nl) en gespecialiseerd in de business menselijk maken. Om dat te doen, combineert hij change management, organisatieontwikkeling en coaching met proces- en organisatie(her)ontwerp en de principes van

persoonlijke kwetsbaarheid wordt mede bepaald door de voorafgaande punten. Daarnaast is bereikbaarheid en nabijheid van belang. Fysieke afstand zorgt ook voor emotionele afstand. 6. Gebruik de kracht van de herhaling. Vertrouw niet blindelings op het installeren van databases die de nodige informatie en kennis herbergen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vorm van een boodschap van belang is voor het binnenkomen bij 42

psychologie en biologie. E-mail: [email protected]

Pieterjan van Wijngaarden werkt als consultant op het gebied van strategische leer- en verandervraagstukken. Hij is als partner verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company. Tevens is hij vaste begeleider bij de tweejarige opleiding Leergang Corporate Learning van de Stichting Opleidingskunde FCE. E-mail: [email protected]

O&O / NR 4 2014