De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid

De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid

Tilburg, 21 oktober 2009 Dr. G.H.M. Evers Dr. M.J.M. Kerkhofs

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

3

1

Inleiding 1.1 Achtergrond 1.2 De vraagstelling 1.3 Methode van onderzoek 1.4 Leeswijzer

5 5 6 6 9

2

Inzetbaarheid en de rol van werkgevers: achtergronden, beleidsmatige context en theoretische analyse 11 2.1 De actualiteit van inzetbaarheid 11 2.2 Aanpassingsmaatregelen door werkgevers 15

3

4

2.3 Is het huidige personeel voldoende toegerust? 2.4 Wat zijn de ervaren en verwachte knelpunten? 2.5 Scholing en persoonlijke ontwikkelingsplannen 2.6 Inzetbaarheid en gedrag van werknemers en werkgevers 2.7 Definities van inzetbaarheid 2.8 HRM-beleid van werkgevers 2.9 De opbrengst van inzetbaarheidbeleid 2.10 Hypothesen 2.11 Het meten van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid 2.12 Conclusies

18 20 22 23 28 30 34 38 39 40

Empirische analyses van de relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid van werknemers 3.1 Inleiding 3.2 Indicatoren voor de rol van werkgevers en voor inzetbaarheid 3.3 Personeelsbeleid en HR-prioriteiten in relatie tot inzetbaarheid 3.4 De relatie tussen scholing en inzetbaarheid 3.5 Organisatie van het werk en inzetbaarheid 3.6 Inhoud van het werk en inzetbaarheid 3.7 Bedrijfskenmerken en persoonskenmerken 3.8 Conclusies

43 43 43 47 54 57 60 64 66

Kwalitatieve analyses 4.1 Visie

71 72

4.2 Interne en externe inzetbaarheid 4.3 Instrumenten

73 73

4.4 Doelstellingen en budgetten 4.5 Wat verwachten organisaties van de overheid?

75 76

4.6 Kunnen werkgevers de werkloosheidskans en/of –duur beïnvloeden? 77 4.7 Ervaring met inzetbaarheidbeleid 78

5

4.8 De ratio van inzetbaarheidbeleid 4.9 Conclusies

79 80

Samenvatting en conclusies

83

Literatuur

93

Bijlage 1 Het OSA arbeidsvraagpanel

97

Bijlage 2 Het OSA arbeidsaanbodpanel

101

Bijlage 3 Synthetische koppeling

105

Bijlage 4 Indicatoren voor de rol van werkgevers bij inzetbaarheid

108

Bijlage 5 Indicatoren voor inzetbaarheid werknemers

110

Bijlage 6 Methodologische opmerkingen

112

Bijlage 7 Personeelsbeleid: een factoranalyse

115

Bijlage 8 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.3 (personeelsbeleid en prioriteiten) 116 Bijlage 9 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.4 (Scholing) 121 Bijlage 10 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.5 (Organisatie van het werk)

125

Bijlage 11 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.6 (inhoud van het werk)

126

Bijlage 12 Vragenlijst interviews

130

4

1

1.1

Inleiding

Achtergrond

Permanente inzetbaarheid op de arbeidsmarkt is een belangrijk instrument om (langdurige) werkloosheid tegen te gaan en een hogere productiviteit te kunnen realiseren. De allocatie van arbeid wordt van steeds groter belang naarmate deze arbeid (op langere termijn) schaars wordt en de kosten van mismatches voor werkgevers, individuele werknemers en de maatschappij als geheel groter worden. Het recent verschenen rapport van de commissie Bakker, ‘Naar een toekomst die werkt’, heeft duidelijk onderstreept dat het bevorderen van een transitionele arbeidsmarkt waarbinnen snelle veranderingen van baan, functie, werkgever en arbeidsmarktstatus soepel moeten kunnen verlopen, gebaat is bij een grote mate van inzetbaarheid (employability) van zittende en nieuwe werknemers. Ook in eerdere notities en studies is dit belang van inzetbaarheid reeds voor het voetlicht gebracht.1 In Nederland wordt steeds vaker gesproken over flexicurity en wederkerig risicomanagement.2 Meer eigen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, het bevorderen van risiconemend gedrag en het koppelen van elkaars zekerheden aan elkaars wensen tot flexibiliteit zijn kernbegrippen die de komende jaren ongetwijfeld hun stempel zullen gaan drukken op de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Tot dusverre is er maar weinig zicht op de mate waarin werkgevers deze inzetbaarheid het beste kunnen beïnvloeden. Inzetbaarheid maakt, als het goed is, deel uit van het brede palet aan HR instrumenten en heeft (soms) een herkenbare plaats binnen het strategische personeelsbeleid. In vele handboeken rond HRM is ruimschoots aandacht besteed aan dit aspect. Het gaat dan om het bevorderen van doorstroom, het belang van life-long learning, de betekenis van taak- en functieroulatie, en het tegengaan van kenniserosie en beperkte inzetbaarheid. De feitelijke praktijk van strategisch HRM is nogal eens verschillend van deze goede voornemens. Vaak wordt aard, omvang en strekking van dit beleid verschillend

1 2

Zie bijvoorbeeld: Stichting van de Arbeid (2006). Zie onder andere G.H.M. Evers en T. Wilthagen (2007). 5

ervaren door de diverse stakeholders, en heeft de term “strategisch” hooguit beperkte zeggingskracht. Kortom: er valt nog een wereld te winnen. Dat geldt zeker wanneer inzetbaarheid niet wordt beperkt tot een mate van interne functie- of taakmobiliteit, dan wel tot inzetbaarheid op verschillende tijdstippen of verschillende regionale werkplekken, maar ook een externe component kent. Inzetbaarheid houdt namelijk ook in dat werknemers voldoende gekwalificeerd zijn om ander werk bij een andere werkgever en/of in een andere sector te kunnen verrichten, zeker op het moment dat ze hun baan dreigen te verliezen. In een dynamische economie is een dergelijke inzetbaarheid noodzakelijk om arrangementen zoals “Van werk naar werk” goed mogelijk te maken. De traagheid waarmee grotere werkgevers in Nederland nog steeds te kampen hebben bij het uitvoeren van belangrijke reorganisatierondes, geeft aan dat voor vele (vaak oudere) werknemers de mate van externe inzetbaarheid (in termen van kennis, skills en houding/motivatie/bereidheid) behoorlijk te wensen overlaat. 1.2

De vraagstelling

De onderzoeksvraag vanuit EZ richt zich met name op werkgevers en hun beleid inzake inzetbaarheid. Op welke wijze kunnen werkgevers de employability van hun werknemers verbeteren? Deze vraag valt uiteen in een drietal specifieke vragen: 1. Wat is het effect van het personeelsbeleid van een werkgever op de werkloosheidskans en werkloosheidsduur van zijn werknemers? 2. In hoeverre verschilt het effect naar persoonskenmerken en tussen bedrijfskenmerken? 3. Wat zijn ‘best practices’ in het personeelsbeleid van werkgevers? In deze studie wordt op deze vragen ingegaan. Daarbij wordt gebruik gemaakt van theoretische inzichten, kwantitatieve analyses op basis van OSA vraag- en aanbodpanels, en kwalitatieve analyses die gebaseerd zijn op een aantal interviews met respondenten uit diverse organisaties. 1.3

Methode van onderzoek

De hierboven onderscheiden deelvragen kennen deels een afzonderlijke aanpak en benadering. Het beantwoorden van deze drie deelvragen kent zowel een 6

kwantitatieve als een kwalitatieve invalshoek. In de kwantitatieve analyses worden antwoorden gegeven voor de deelvragen 1 en 2, terwijl de kwalitatieve benadering is gebruikt in de beantwoording van deelvraag 3. Effect personeelsbeleid op werkloosheidskans en werkloosheidsduur, onderscheiden naar bedrijfs- en persoonskenmerken De eerste twee deelvragen zijn kwantitatief benaderd door aansluiting te zoeken bij datamateriaal dat al geruime tijd door OSA wordt verzameld in het kader van de Arbeidsvraag- en Arbeidsaanbodpanels. De analyse van de relatie tussen werkgeversgedrag (personeelsbeleid) en werknemersuitkomsten (werkloosheidkans en –duur) is in wezen een multi-level vraag, waarbij bovendien sprake is van een dynamische setting met dus ook mogelijke time-lags in de reactiepatronen. Daarmee is het beantwoorden van de vraagstelling zelf, zeker wanneer uitsluitend gebruik kan worden gemaakt van secundaire data, in rechtstreekse zin een lastige. We hebben gekozen voor een drietrapsraket. Trap 1. Allereerst is een analyse gemaakt van het personeelsbeleid. Deze analyse wordt gebaseerd op het Arbeidsvraagpanel. Het arbeidsvraagpanel3 biedt een uitstekende mogelijkheid om het personeelsbeleid van bedrijven uitvoerig in beeld te brengen (zie o.a. Evers, Dijkstra en Baarda (2007)).4 Bovendien is het vraagpanel uniek in de zin dat er uitgebreid is getoetst op representativiteit en mogelijke biases via specifieke gewichten kunnen worden tegengegaan, waardoor uitspraken mogelijk worden voor de gemiddelde arbeidsorganisatie met vijf of meer werknemers. Op basis van deze gegevens zijn uitvoerige analyses gemaakt van aard en omvang van het gevoerde personeelsbeleid in termen van investeringen in opleidingen, samenstelling personeelsbestand, het houden van functioneringsgesprekken, beleid ten aanzien van oudere werknemers, het gebruik van competentiemanagement, beloningsbeleid, loonkosten per fte et cetera. Deze gegevens zijn vervolgens gekoppeld aan bedrijfskenmerken zoals sector, regio en grootte. In het vraagpanel is tevens duidelijk hoeveel werknemers in een gegeven kalenderjaar zijn uitgestroomd, en om welke reden. Daarmee is ook duidelijk in welke mate er sprake is van instroom in de werkloosheid. 3 4

Zie bijlage 1 voor de kenmerken van het Arbeidsvraagpanel van OSA. G.H.M. Evers, J. Dijkstra en R. Baarda (2007). 7

Daarnaast bevat het Arbeidsvraagpanel ook informatie over de mate waarin de werkgever de werknemers voldoende toegerust acht voor de eisen die aan hen gesteld (zullen) worden en in welke zin er tekorten zijn of verwacht worden. Trap 2 De tweede analyse heeft betrekking op werkloosheidkans en werkloosheidduur. De basis hiervoor wordt gevormd door het Arbeidsaanbodpanel5 van de OSA. Door het uitgebreide longitudinale karakter van deze data is het mogelijk om beide fenomenen integraal in beeld te krijgen voor een grote groep respondenten. Via het aanbodpanel is ook bekend welke scholingsinspanningen aan de orde zijn geweest in de afgelopen jaren, zodat mogelijk vertraagde effecten snel zichtbaar worden. In deze analyse is onderzocht in welke mate er sprake is van specifieke persoonskenmerken, zoals leeftijd, opleidingsniveau, diensttijd, huishoudensituatie, et cetera. Analyse van deze gegevens maakt duidelijk in welke mate er een relatie bestaat met kenmerken zoals sector, regio en omvang. Trap 3 De derde trap koppelt de organisatieanalyses (trap 1) aan de persoonsanalyses (trap 2). Deze analyses zouden idealiter een multi-level benadering mogelijk kunnen maken, maar de aard en verzameling van de respectievelijke data maakt een directe koppeling helaas onmogelijk. Wel kan een aantal scharnierpunten worden gebruikt om deze koppeling tot stand te brengen. Daartoe wordt gebruik gemaakt van overlappende variabelen, zoals sector, bedrijfsgrootte en regio. Deze drie parameters zijn namelijk in beide panels aanwezig en maken een koppeling daarmee mogelijk. Hoewel er een gevaar bestaat voor mogelijke aggregatiebias, is een dergelijke koppeling op dit moment de beste mogelijkheid om langs empirische weg de deelvragen 1 en 2 te beantwoorden. Best practices in personeelsbeleid Deze deelvraag is langs kwalitatieve weg benaderd. Er zijn 10 organisaties benaderd in de profit en not-for-profit sfeer. In alle gevallen is een uitgebreid interview georganiseerd met lijnmanagers en/of HRM-verantwoordelijken. Deze interviews zijn semi-gestructureerd van aard en verschaffen nadere achtergronden en contextuele kaders rond de bevindingen uit deelvragen 1 en 2.

8

1.4

Leeswijzer

Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt de beleidsmatige context geschetst en wordt een theoretische uiteenzetting en een literatuuroverzicht gepresenteerd over inzetbaarheid, rol van werkgevers (personeelsbeleid) en de onderlinge relatie hiertussen. Hoofdstuk 3 bevat de uitkomsten van de uitvoerige empirische analyses die zijn verricht op basis van OSA-datamateriaal. Meer bijzonderheden over deze data zijn opgenomen in de bijlagen. Hoofdstuk 4 gaat in op de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek dat heeft plaatsgevonden onder een aantal organisaties. Daarbij is gebruik gemaakt van een vragenlijst (zie bijlagen). Hoofdstuk 5 geeft een samenvatting en de conclusies van het onderzoek weer.

5

Zie bijlage 2 voor een beschrijving van de kenmerken van het Arbeidsaanbodpanel van OSA.

9

2

Inzetbaarheid en de rol van werkgevers: achtergronden, beleidsmatige context en theoretische analyse

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de achtergrond en de beleidsmatige context van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid. Dat wordt gedaan door eerst in te gaan op de actualiteit van inzetbaarheid en de relatie met de transitionele arbeidsmarkt en ‘van werk naar werk’. Vervolgens wordt een eerste empirisch beeld gegeven van de huidige en verwachte knelpunten die werkgevers ervaren rond de inzetbaarheid van hun personeel. Aansluitend gaan we in op de instrumenten die voorhanden zijn om deze inzetbaarheid te vergroten. Scholing en persoonlijke ontwikkelingsplannen worden besproken, evenals het gedrag van werkgevers en werknemers. Inzetbaarheidbeleid is namelijk niet los te zien van de arbeidsrelatie zelf. Het tweede deel van dit hoofdstuk beschrijft de theoretische stand van zaken rond inzetbaarheid. De definities die in de literatuur worden aangetroffen, de dominante HRM-benaderingen, en de mogelijke opbrengst van inzetbaarheidbeleid komen aan de orde. Tot slot komt het vraagstuk van het meten van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid kort aan de orde. Dat vormt de opmaat tot hoofdstuk 3, waarin de nadere empirische analyses zullen worden gepresenteerd. We sluiten af met enkele conclusies uit dit hoofdstuk. 2.1

De actualiteit van inzetbaarheid

Het vraagstuk van een goede inzetbaarheid van werknemers is als zodanig niet gebonden aan de economische conjunctuur. Inzetbaarheid is in hoogconjunctuur en in laagconjunctuur relevant. Het jaar 2009 is het jaar waarin Nederland zich in een naar het zich laat aanzien diepe economische crisis bevindt. Halverwege 2009 raamde het Centraal Planbureau dat de economische groei in 2009 naar verwachting -4,75 procent zal bedragen en in 2010 evenmin sprake zal zijn van groei (-0,5 procent). Met name de uitvoer krijgt forse klappen omdat de relevante wereldhandel zal dalen met

ruim 15 procent. Ook de consumentenbestedingen vallen lager uit dan eerder verwacht. De gevolgen op de arbeidsmarkt zijn buitengewoon ernstig. De scherp terugvallende productie gaat onherroepelijk gepaard met een fors oplopende werkloosheid. Deze loopt tot ver in 2010 op, en zal naar verwachting 9,5 procent van de beroepsbevolking treffen. Dit is vergelijkbaar met het werkloosheidsniveau in 1983/84. De productiedaling in 2009 is historisch te noemen, de onzekerheid blijft groot. In veel organisaties zijn de effecten inmiddels goed voelbaar. Uiteraard in de exportgevoelige industrie en zakelijke dienstverlening. Ook de bouwnijverheid schrijft rode cijfers, de huizenmarkt staat onder druk, de autohandel, de horeca, en diverse andere sectoren. Een deel van de teloorgang van banen zal conjunctureel van origine blijken. Zodra de economie weer aantrekt, zal (met enige vertraging) ook de arbeidsmarkt weer op gang komen en zullen nieuwe vacatures ontstaan, mede als gevolg van de vervangingsvraag die door vergrijzing en pensionering de komende decennia in Nederland aan de orde zal zijn. Andere banen (en sectoren) zijn evenwel structureel in gevaar. Mede als gevolg van de globaliserende economie ligt het voor de hand te veronderstellen dat in de periode na 2010 voor een aantal activiteiten in Nederland geen plaats meer zal zijn. Prognoses In de arbeidsmarktprognoses van UWV Werkbedrijf wordt duidelijk dat het aantal banen in de meeste sectoren in de loop van 2009 en 2010 zal dalen. Alleen in sectoren als Zorg en Welzijn is nog sprake van enige groei. Een dalende werkgelegenheid (naar verwachting verdwijnen de komende twee jaar elk jaar 200.000 banen) en een zich stabiliserende beroepsbevolking leiden gezamenlijk tot een fors oplopende werkloosheid. Tegelijkertijd verwacht UWV Werkbedrijf dat in 2009 en 2010 nog steeds sprake zal zijn van een behoorlijk aantal openstaande vacatures, zij het minder dan in de jaren 2007 en 2008 Toen waren er jaarlijks circa 1,1 miljoen vacatures. In 2009 zijn dit er circa 670.000, terwijl de verwachting is dat in 2010 een licht herstel optreedt en er sprake is van circa

12

746.000 openstaande vacatures, deels vanwege vervangingsvraag (vergrijzing).6 Er is al met al sprake van een aanzienlijke dynamiek op de arbeidsmarkt. Het adequaat kunnen opvullen van deze vacatures vergt een goede aansluiting tussen vraag en aanbod, ook in termen van competenties (kennis en vaardigheden). Dat kan alleen met een breed inzetbare beroepsbevolking, en dus met een beleid dat gericht is op interne en externe inzetbaarheid. Het UWV verwacht in de loop van 2009 een verdubbeling van het aantal werklozen. Met name jongeren en lager opgeleiden hebben veel last van de crisis.7 De toename van de werkloosheid zal zich geleidelijk aan voltrekken, zo is de verwachting. Dat komt omdat veel organisaties nog enig vet op de botten hebben en het nog wel even kunnen uitzingen. Bovendien helpen instrumenten zoals deeltijd-WW de gevolgen over een langere tijd uit te smeren. De Nederlandse troefkaart in de internationale concurrentie zal er waarschijnlijk steeds meer een zijn van kennisintensiteit. Daarvoor is een goed opgeleide beroepsbevolking noodzakelijk, die snel en wendbaar kan reageren op verdere verschuivingen in de wereldwijde vraag naar producten en diensten. Permanente inzetbaarheid van werknemers is daarmee van duidelijk strategisch belang. . Ook de overheid tracht een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de inzetbaarheid van werknemers. Met name via UWV Werkbedrijf wordt momenteel in hoog tempo gewerkt aan de introductie van een dertigtal regionale mobiliteitscentra, waarbij gemeenten, werkgevers en opleidingscentra de handen ineenslaan om mensen te begeleiden van krimp- naar groeisectoren. Daarbij, en daarnaast, stimuleert de rijksoverheid een proactieve opstelling van werkgevers en werknemers in dit verband. Het vertalen en neerleggen van verantwoordelijkheden en risico’s die voortkomen uit een gebrek aan inzetbaarheid kan leiden tot een belangrijke incentive voor werkgevers en individuele werknemers om meer werk te maken van deze inzetbaarheid. Transitionele arbeidsmarkt Inzetbaarheidbeleid past goed in het concept van de transitionele arbeidsmarkt, zoals ontwikkeld door Schmid en Gazier (2002). In deze benadering van het overgankelijke arbeidsmarktmodel ligt de nadruk op het faciliteren van transities 6 7

Zie UWV Werkbedrijf (2009), pag. 42. Zie UWV Werkbedrijf (2009). 13

tussen werk, scholing, werkloosheid, zorg/privé, en pensioen/uittreden. Het uitgangspunt is dat in een turbulente economische buitenwereld een volstrekt lineaire koers niet meer voor de hand ligt. Scholing-werk-pensioen zal steeds vaker kunnen worden onderbroken door tijdelijke (en soms gedeeltelijke) terugkeer naar school, zorg/privé arrangementen, en perioden van kortstondige werkloosheid. Dat hoeft op zich niet erg te zijn, want het maakt deel uit van de continue aanpassingsprocessen die een open economie kenmerken. De overheid, de werkgever en de werknemer moeten er samen alles aan doen om deze overgangen zo goed en zo veilig mogelijk te financieren en te faciliteren. Levenslopen zijn minder lineair en ‘standaard’ dan in het verleden. Inzetbaarheidbeleid is in deze bredere betekenis ook gericht op het faciliteren van deze overgangen. Het inspelen op de veranderende dynamiek en de groeiende variëteit van aanbod en vraag op de arbeidsmarkt vereist een moderne en dynamische institutionele infrastructuur, aangevuld met duidelijke eigen inspanningen van de diverse stakeholders, zoals werkgevers en werknemers. Volumeflexibiliteit, brede inzetbaarheid, goed geschoolde kenniswerkers, dat zijn de ingrediënten voor toekomstige welvaart. Deze kwalificaties zijn niet alleen macro-economisch van groot belang, maar ook een voorwaarde voor duurzame arbeidsparticipatie van mensen. Om die reden bestaat er de noodzaak, zo wordt breed onderkend, tot “een leven lang leren”, zoals de WRR (1990) al eerder aangaf.

14

Figuur 2.1: Model van de transitionele arbeidsmarkt

Zorg, Huishoudens

IV Betaalde arbeid

Scholing

III

I

V

Uittreding

Betaalde arbeid

II W erkloosheid, Inactiviteit

Inzetbaarheid is met name relevant in transities in de transities die met I en II zijn aangeduid, en in mindere mate ook als het gaat om transities III en V. 2.2

Aanpassingsmaatregelen door werkgevers

In een flexibele economie moeten werkgevers doorlopend aanpassingen plegen van hun producten en diensten en van de hoeveelheid en kosten van arbeid die daarvoor nodig is. Er zijn verschillende soorten maatregelen te onderscheiden. Evers c.s. (2004) onderscheiden in dit verband maatregelen die intern dan wel extern van aard zijn, en die gericht kunnen zijn op het aanpassen van het

15

arbeidsvolume, het aanpassen van de arbeidskosten en het verhogen van de inzetbaarheid van personeel.8 Onderstaande tabel maakt dit duidelijk. Tabel 2.1: Aanpassingsmaatregelen Aanpassen arbeidsvolume Intern

terugdringen arbeidsduur werktijdverkorting

functionele flexibiliteit

werktijdverkorting

pools binnen bedrijf

terugdringen overwerk vacaturestop Extern

Aanpassen arbeidskosten Verhogen inzetbaarheid

bevriezen arbeidsvoorwaarden functiedifferentiatie

training en ontwikkeling belonen

outplacement

detacheren, uitlenen

sectorale inzetbaarheid

bedrijfsoverstijgende pool

outplacement, outsourcing

arbeidsvoorwaarden externe pool

detachering, uitlenen prepensioen, VUT

Het verhogen van inzetbaarheid is dus een van de vele mogelijkheden die organisaties kunnen benutten om zich te kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. We beperken ons in deze studie tot inzetbaarheid. Het gaat dan om interne en externe inzetbaarheid van het personeel, het vermogen van werknemers om verschillende werkzaamheden en functies binnen of buiten het bedrijf goed te kunnen uitvoeren. Taakverbreding, taakverrijking en taakroulatie zijn hiertoe gebruikelijke methoden. Door te werken aan competenties waaraan ook in de toekomst in de markt behoefte is, worden de plaatsingsmogelijkheden zowel intern als extern verhoogd. Wanneer organisaties systematisch en gestructureerd werken aan de inzetbaarheid van hun werknemers en oog hebben voor de ontwikkeling van competenties die niet alleen voor de eigen huidige functie van belang zijn, kan inzetbaarheid bijdragen aan WW preventie of het verkorten van de werkloosheidduur. Functionele flexibiliteit, interne arbeidspools, het inzetten op brede scholing en training en het belonen van intern of extern mobiliteitsgedrag zijn hiervan goede voorbeelden. Bij recente herzieningen van de sociale zekerheid is meer dan voorheen verantwoordelijkheid bij individuele sociale partners komen te liggen. Dat geldt voor de aanpassingen rond ziekte en arbeidsongeschiktheid, en het mag daarom 8

Zie ook Scheele, Van Gaalen en Van Rooijen (2008), waarin een onderscheid wordt gemaakt naar voorzorg, bescherming en herstel. 16

geen verbazing wekken dat ook bij discussies over werkloosheidsvoorzieningen en ontslagrecht regelmatig op een grotere rol voor werkgevers wordt gewezen. Bij deze rol kan worden gedacht aan werkloosheidspreventie in de vorm van inspanningen voor het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers, alsook aan actieve toeleiding naar ander werk binnen en buiten de organisatie als een werknemer in de huidige functie niet meer nodig is. Dergelijke inspanningen kunnen worden geplaatst tegen de achtergrond van discussies over de modernisering van de arbeidsmarkt, zoals in de voorstellen van de Commissie Bakker, of in de uitwerking van het flexicurity concept als ontwerp voor de moderne arbeidsmarkt. Maar los van de vraag wat de optimale invulling zou moeten zijn van de verantwoordelijkheid van werkgevers voor werkloosheidspreventie, kan een actievere opstelling op dit punt ook worden gezien als onderdeel van ‘goed werkgeverschap’, waarmee organisaties zich kunnen profileren en hun positie kunnen versterken bij het aantrekken en binden van goed personeel. Zien werkgevers dit ook als een taak en hebben zij de afgelopen jaren dergelijke activiteiten ondernomen? Ging dat om toeleiding naar ander werk binnen de organisatie of naar een andere werkgever? Uit onderzoek is gebleken dat de meeste werkgevers wel (gedeeltelijk) een taak op dit punt voor zich zien weggelegd. Slechts één op de zeven werkgevers denkt hier anders over. 9 De meeste steun is te vinden in de sectoren overheid en onderwijs, en iets minder in de landbouw en industrie, de bouwnijverheid en transport. Grotere bedrijven zien deze taak vaker dan kleine. Verder is gebleken dat deze percentages niet slechts een sociaal wenselijke respons weergeven. Tabel 2.2 geeft nadere informatie. Bij 15 procent van de organisaties is beleid opgesteld voor ‘van werk naar werk’ activiteiten. Dit is met name gebeurd bij overheid en onderwijs, en voor de economie als geheel vooral bij grote vestigingen. Bovendien blijken bij een nog groter aantal vestigingen in de voorafgaande vijf jaar (2003-2008) ‘van werk naar werk’ trajecten te zijn toegepast, bij 27 procent van de vestigingen in de vorm van interne herplaatsing,10 bij 18 procent van de vestigingen voor toeleiding naar een andere werkgever. Ook hierin lopen de overheid en het onderwijs, samen met zorg en welzijn, voorop.

9

Zie OSA (2009) Trendrapport Vraag naar Arbeid 2008. Met intern worden hier ook plaatsingen bij andere vestigingen van dezelfde organisatie bedoeld.

10

17

Tabel 2.2: Beleid en feitelijke toepassing van ‘van werk naar werk’ activiteiten, voorjaar 2008 Heeft beleid In laatste 5 jaar 'van-werk-naar-werk' opgesteld voor trajecten toegepast voor werknemers 'van werk naar die anders moesten worden ontslagen werk' activiteiten intern naar een andere werkgever Totale economie

15

27

18

Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs

10 8 10 13 13 25 15 48 47

28 27 21 24 20 45 29 71 41

16 18 12 21 15 29 20 51 27

5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers

9 16 22 16 45 69

14 24 36 52 77 86

8 14 22 34 57 67

2.3

Is het huidige personeel voldoende toegerust?

Wat is de huidige situatie wat betreft inzetbaarheid? In het OSAArbeidsvraagpanel is aan werkgevers gevraagd of het personeel voldoende is toegerust voor de eisen die het werk stelt.11 Wanneer men aangaf dat dit onvoldoende was, werd vervolgens gevraagd hoeveel procent van de werknemers niet voldoende is toegerust, en of dit komt door: •

te weinig relevante werkervaring

•

tekort aan vakinhoudelijke kennis en vaardigheden

•

te weinig bereidheid of vermogen tot scholing

•

gebrek aan (brede) inzetbaarheid

•

tekort aan communicatieve vaardigheden

•

onvoldoende zelfstandig kunnen werken

11

De precieze vraagstelling in 2007 was: “Zijn er onder het huidige personeelsbestand werknemers die onvoldoende zijn toegerust voor de eisen die het werk stelt voor de komende jaren?” 18

•

te weinig klantgerichtheid.

Tabel 2.3 geeft een overzicht van de uitkomsten. Tabel 2.3: Is personeel onvoldoende toegerust?(N=2861) personeel onvoldoende toegerust

Totaal Sector Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs Aantal werknemers 5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers Provincie Groningen Friesland Drenthe Overijssel Flevoland Gelderland Utrecht Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg

% org 16,7

kennis en vaardigheden % org 12,0

4,8 2,3 2,0 1,8 4,0 9,4 3,0 5,3 4,4

17,5 8,3 12,1 10,9 21,4 20,8 15,5 43,0 28,8

2,0 2,9 2,9 2,9 6,7 7,1 6,0 3,8 5,8 4,5 2,2 3,3 8,0 3,6 4,4 11,2 3,6 5,6

% werkn. 4,7

tekort i.v.m. bereidheid tot scholing % org 6,2

brede inzetbaarheid % org 8,3

13,0 6,7 8,6 5,3 14,1 15,2 10,6 32,9 24,5

8,5 3,3 4,3 2,8 6,7 6,2 6,8 17,6 13,4

10,6 3,4 4,5 4,6 9,2 10,6 7,5 22,5 21,8

10,5 15,2 20,6 31,1 39,7 48,6

7,1 10,6 15,4 23,5 29,9 34,4

3,3 4,8 9,2 12,1 17,8 21,0

3,5 8,3 12,0 16,2 22,7 32,3

20,0 16,0 13,8 21,5 23,5 13,4 15,2 16,7 16,7 7,7 15,0 23,1

15,5 15,8 8,7 12,2 15,8 9,6 11,7 12,1 11,8 6,1 10,7 18,6

8,2 4,9 7,0 7,4 5,4 4,8 5,8 5,7 6,4 3,7 4,2 12,0

11,1 14,0 7,5 9,7 7,9 6,9 5,7 7,4 8,3 2,1 9,0 11,3

We zien dat in het algemeen een kleine 5 procent van de werknemers onvoldoende toegerust wordt geacht, en dat slechts een op de zes organisaties daadwerkelijk dit probleem kennen. Gebrek aan brede inzetbaarheid speelt bij ruim 8 procent van de organisaties voor (een deel van) het personeel een rol. Met name de overheid, het onderwijs, zorg en welzijn, industrie en landbouw, en de zakelijke dienstverlening geven aan in bepaalde mate dit probleem te ervaren. Grote organisaties hebben vaker inzetbaarheidproblemen dan kleinere. Ook zien

19

organisaties in perifere regio’s vaker problemen dan in de meer centraal gelegen gebieden. 2.4

Wat zijn de ervaren en verwachte knelpunten?

Werkgevers geven in de OSA-enquête ook aan welke de verwachte en naar huidige ervaren knelpunten rond personeel. Vier mogelijke knelpunten zijn relevant: •

ontoereikende kwalificaties van personeel

•

personeel niet voldoende breed inzetbaar

•

lage productiviteit personeel

•

hoge loonkosten.

Tabel 2.4 geeft een overzicht. De huidige ervaren knelpunten liggen volgens organisaties vooral bij hoge loonkosten en ontoereikende kwalificaties. Een gebrek aan brede inzetbaarheid wordt minder vaak genoemd, evenmin als een te lage productiviteit. Opvallend is dat in al deze gevallen men verwacht dat deze knelpunten de komende jaren zullen toenemen. Ervaren en verwachte knelpunten wat betreft brede inzetbaarheid worden door werkgevers vooral geconstateerd binnen sectoren als onderwijs, overheid en zorg en welzijn. We zien ook dat de bouwnijverheid en de transportsector hier een ‘inhaalslag’ maken. Deze sectoren zien de inzetbaarheidproblemen de komende jaren fors toenemen. Opnieuw laten grotere organisaties vaker inzetbaarheidknelpunten zien dan kleinere organisaties. Wat betreft regio’s zien we enige convergentie: de knelpunten worden vrijwel overal verwacht.

20

Tabel 2.4: Ervaren en verwachte knelpunten (N=2861 resp. 1348)

Totaal Sector Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs Aantal werknemers 5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers

Knelpunten ontoereikende niet voldoende lage productiviteit hoge loonkosten kwalificaties breed inzetbaar ervaren verwacht ervaren verwacht ervaren verwacht ervaren verwacht 24,0 40,6 19,2 24,8 8,1 16,5 31,1 54,5 30,0 26,3 25,4 16,4 24,3 18,3 16,3 30,1 21,0

46,6 40,5 41,1 42,8 32,7 39,1 36,2 57,1 46,2

20,7 14,4 16,1 13,5 18,6 20,7 18,2 27,7 40,1

19,3 27,8 19,7 30,8 22,2 28,6 29,9 32,6 46,0

12,6 8,9 9,7 6,1 6,6 5,7 7,0 7,9 0,9

18,1 27,0 18,8 23,9 12,9 8,9 11,9 17,1 5,7

37,0 43,3 35,6 38,1 23,9 21,3 31,8 12,8 14,5

64,8 64,2 56,0 68,6 50,7 48,5 55,4 35,1 26,4

21,5 21,1 27,5 30,0 37,1 33,6

34,7 46,7 41,4 46,3 54,7 60,0

14,8 19,6 21,5 25,4 38,1 40,1

20,8 30,0 25,1 26,0 37,5 54,0

6,3 9,0 9,0 11,1 10,7 16,9

18,1 15,7 14,7 20,4 11,7 22,8

31,3 30,4 29,4 35,2 30,5 37,7

56,0 47,1 58,1 64,5 48,5 63,2

Een vergelijkbare vraag is gesteld aan werknemers.12 Ruim driekwart van de werknemers vindt dat hun kennis en vaardigheden goed aansluiten bij hun werk, 20 procent zegt “redelijk” en slechts 5 procent antwoordt dat deze aansluiting matig tot slecht is. Wanneer meer specifiek wordt gevraagd naar deze kennis en vaardigheden, ontstaat het volgende beeld (zie tabel 2.5): Tabel 2.5 Inschatting kennis en vaardigheden door werknemers (N=3734

liggen ongeveer op het niveau van het werk zijn meer dan het werk vereist zijn minder dan het werk vereist zijn voor een ander vak dan het huidige werk zijn verouderd doordat het werk anders is geworden zijn niet voldoende praktijkgericht anders wil niet zeggen Totaal

% 56,3 32,5 3,2 5,4 1,1 0,6 0,9 0,0 100

In het algemeen sluiten kennis en vaardigheden goed aan op het werk. Bijna een op de drie werknemers acht zich onderbenut, en feitelijk verwacht men in het algemeen geen problemen. Het vraagstuk van inzetbaarheid en kennisniveau 12

OSA (2008). 21

speelt met andere woorden niet sterk in de hoofden van de werknemers, zeker als we dit vergelijken met het beeld dat werkgevers hiervan schetsen. 2.5

Scholing en persoonlijke ontwikkelingsplannen

Het bevorderen van inzetbaarheid vergt doorgaans onderhoud en uitbreiden van human capital. Voor een deel vindt dit plaats in de vorm van learning by doing, voor een deel in de vorm van deelname aan cursussen en training. Tabel 2.6 geeft aan hoeveel werknemers hebben deelgenomen aan een bedrijfsopleiding of cursus. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen interne en externe cursussen en opleidingen. Tabel 2.6: Deelname werknemers aan interne of externe bedrijfsopleiding of – cursus (N=1195). % organisaties Totaal Sector Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs Aantal werknemers 5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers

73,6

% werknemers op cursus intern of extern intern extern 41,6 30,0 23,6

64,3 73,0 62,1 73,1 78,6 91,3 82,0 96,9 90,2

35,0 33,1 29,5 37,4 36,6 57,2 39,2 42,5 49,4

26,9 17,5 15,6 26,7 22,9 47,3 29,4 27,7 40,5

16,7 22,3 20,9 15,9 21,4 30,2 23,7 28,6 25,5

59,8 78,5 87,6 82,3 96,8 98,4

29,5 37,9 37,7 33,7 45,7 52,1

15,7 26,7 28,5 21,8 35,5 38,0

22,0 22,9 22,2 18,1 27,9 24,3

We zien dat de meeste organisaties (bijna driekwart) scholing aanbieden, iets meer intern dan extern. Overheid, onderwijs en zorg en welzijn scoren hoog, de industrie en landbouw blijft iets achter. In grotere bedrijven is scholing een veel voorkomend verschijnsel. Het belang van scholing is in veel organisaties onmiskenbaar aan de orde.

22

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Tegenwoordig komen persoonlijke ontwikkelingsplannen steeds meer voor op de HR-agenda. In meer dan eenderde van de organisaties bestaan dergelijke POP’s, zoals blijkt uit Tabel 2.7. Sectoren als overheid en onderwijs voeren hier de lijst aan, de zakelijke dienstverlening en zorg en welzijn volgen op een behoorlijke achterstand. In de overige sectoren is het gebruik van POP’s minder aan de orde. Zoals verwacht mag worden, worden POP’s met name gebruikt in grotere organisaties. Meestal betreft deze aanpak evenwel een beperkt aantal werknemers. Tabel 2.7: Persoonlijke Ontwikkelingsplannen voor werknemers (N=1940) Heeft vestiging POP? ja Totaal Sector Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs Aantal werknemers 5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers

2.6

Voor hoeveel werknemers POP voor alle

voor vele

voor enkele

voor geen enkele 63,0

37,0

10,7

6,6

19,7

26,5 25,8

3,2 3,9

4,5 4,3

18,7 17,7

73,5 74,2

28,7 24,4 46,8 43,2 27,1 85,2 80,1

6,7 3,8 12,3 12,0 5,1 30,9 49,9

6,0 3,0 9,2 5,1 4,4 11,4 14,5

16,0 17,6 25,2 26,1 17,6 42,9 15,8

71,3 75,6 53,2 56,8 72,9 14,8 19,9

23,6 35,8 48,7 64,5 72,1 86,1

6,7 13,9 14,5 12,2 15,5 18,9

2,8 6,4 10,0 9,4 18,1 29,1

14,1 15,4 24,1 42,9 38,5 38,1

76,4 64,2 51,3 35,5 27,9 13,9

Inzetbaarheid en gedrag van werknemers en werkgevers

Inzetbaarheid in de volle breedte, dus ook in externe zin, is de uitkomst van investeringen en gedrag. Investeringen om te geraken tot de noodzakelijke hoeveelheid menselijk kapitaal, in termen van kennis en vaardigheden. Gedrag om dit menselijk kapitaal ook daadwerkelijk in te zetten. In beide gevallen zijn prikkels nodig. Investeringen in menselijk kapitaal kunnen worden gedaan door beide stakeholders. Werkgevers zijn uiteraard geneigd om vooral idiosyncratische 23

opleidingen te financieren, waarbij een sterk bedrijfsspecifieke kenniscomponent wordt ontwikkeld. Hierdoor wordt het binden en boeien van medewerkers vergroot, en wordt de investering ook rendabel. Het verhogen van algemene kennis is in eerste aanleg minder relevant voor de individuele werkgever omdat de returns on investment mogelijk niet bij hem belanden maar bij de individuele werknemer of de free-ridende ‘concullega’ werkgever in dezelfde branche of regio. Vanuit werkgeversperspectief vraagt dit om een duidelijke prioritering van loopbaanontwikkeling, mobiliteit, opleiding en scholing. Hoe zien de werkgevers dat zelf? Tabel 2.8 geeft een overzicht van de mate waarin werkgevers aandacht hebben voor deze thema’s. Daaruit blijkt dat opleiding en scholing bij ruim tweederde van de werkgevers een (zeer) hoge prioriteit geniet, en loopbaanontwikkeling en mobiliteit bij ruim de helft van de werkgevers. Onderwijs en overheid spannen steeds de kroon, terwijl industrie en landbouw, de bouwnijverheid en de transportsector achterblijven. Grotere werkgevers tonen duidelijk meer aandacht voor deze vraagstukken dan kleinere. Tabel 2.8: Prioriteit voor ‘loopbaanontwikkeling en mobiliteit’ en ‘opleiding en scholing’ (N=1940).


Loopbaanontwikkeling en mobiliteit Opleiding en scholing tamelijk tamelijk geen tamelijk tamelijk geen zeer hoog zeer hoog hoog laag prioriteit hoog laag prioriteit 13,0 41,1 33,4 12,4 19,8 46,9 25,7 7,6 7,9 9,8 9,7 11,3 20,7 11,6 12,2 27,1 22,4

36,4 41,8 40,9 30,9 40,3 45,1 40,0 51,5 52,3

38,8 34,5 34,0 33,1 31,7 36,3 39,1 17,7 19,8

16,9 13,9 15,4 24,6 7,3 7,0 8,7 3,6 5,4

13,6 16,0 18,2 13,9 24,9 21,1 24,4 37,2 24,5

48,0 49,9 43,2 44,3 40,7 60,5 42,8 49,3 60,8

29,7 29,3 27,1 31,0 28,4 14,8 28,8 11,5 11,5

8,7 4,9 11,5 10,8 6,0 3,6 3,9 2,0 3,1

10,9 13,3 14,1 18,5 19,1 40,0

38,7 40,6 43,4 44,2 51,2 40,8

34,2 33,9 33,5 32,3 26,4 18,9

16,2 12,2 8,9 5,1 3,3 0,4

18,6 17,6 22,0 24,3 28,3 38,1

41,2 48,7 51,0 57,2 57,4 49,1

29,3 25,1 24,1 18,0 13,3 12,2

10,9 8,6 2,8 0,6 1,0 0,6

Werkgevers kunnen ook door taakroulatie en teamwork de inzetbaarheid van hun personeel vergroten. Op die wijze komen werknemers in aanraking met meerdere 24

facetten van het werk en kunnen zij zich beter oriënteren en on-the-job scholen voor verschillende taken. Tabel 2.9 geeft een overzicht van de inspanningen die werkgevers op dit onderdeel plegen. Tabel 2.9: Taakroulatie en teamwork, in % van organisaties (N=1940).


Taakroulatie met met (vrijwel) beperkt alle aantal 10,7 14,1

Teamwork met met (vrijwel) beperkt alle aantal 42,2 22,3

13,1 5,7 12,2 8,0 6,7 10,9 6,4 14,1 19,9

19,5 7,6 15,1 11,5 11,0 15,8 10,3 20,1 17,3

35,5 36,6 38,2 32,8 50,7 54,5 34,1 34,9 57,1

26,1 26,5 20,0 18,5 21,2 18,5 33,5 35,1 20,2

11,7 9,6 11,9 8,4 6,2 10,5

7,9 16,4 18,8 22,3 29,6 25,1

43,5 44,7 39,7 40,3 33,1 32,0

12,7 26,9 29,3 36,5 38,4 35,3

De gegevens laten zien dat taakroulatie slechts in een kwart van de organisaties (beperkt) wordt toegepast, terwijl teamwork in bijna tweederde van de organisaties bestaat. Taakroulatie komt vooral voor in het onderwijs, bij de overheid en in de industrie. Teamwork is met name in het onderwijs, zorg en welzijn en de zakelijke dienstverlening relevant. Gedrag van werknemers Wat vinden de werknemers? Werknemers tonen zich niet altijd tevreden met de hun geboden scholing- en doorgroeimogelijkheden bij hun huidige werkgever. Tabel 2.10 laat zien dat ongeveer de helft (zeer) tevreden is over de scholingsmogelijkheden en circa 35 procent met de doorgroeimogelijkheden. De overige werknemers zijn (deels, of zeer) ontevreden.

25

Tabel 2.10: Tevredenheid met scholing- en doorgroeimogelijkheden

zeer ontevreden ontevreden deels ontevreden, deels tevreden Tevreden zeer tevreden weet niet Totaal

In hoeverre bent u tevreden met de scholingsmogelijkheden die uw werkgever u biedt? 185 5,3 442 12,6 1049 30,0 1567 44,8 226 6,5 29 0,8 3498 100,0

In hoeverre bent u tevreden met de de doorgroeimogelijkheden bij uw werkgever? 227 706 1303 1132 102 28 3498

6,5 20,2 37,2 32,4 2,9 0,8 100,0

In het Triade model (ook bekend als het AMO-model: abilities, motivation en opportunity) is sprake van een driehoek van capaciteit, motivatie, en gelegenheid (randvoorwaarden), populair te vertalen als “kunnen, willen en mogen”. In diverse applicaties van dit model is duidelijk geworden dat de gedragscomponent (willen, motivatie) een belangrijke rol speelt in de uiteindelijke uitkomst (Poiesz, 2008). Motivatie kan daarbij op diverse aspecten betrekking hebben. Economische motivatie (verwacht rendement van handelen), psychologische en emotionele motivatie (gevoel van goed behandeld worden, binding, betrokkenheid) en persoonlijke motivatie (belang voor gezin, familie, omgeving). Persoonskenmerken zoals opleiding, leeftijd, en levensfase spelen een rol waar het gaat om de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen en toe te passen binnen de bestaande of een nieuwe functie. Daarbij komt dat de betrokken werknemer ook bereid moet zijn om aan de inzetbaarheideisen en verwachtingen van zijn werkgever tegemoet te komen. Brouwer c.s. (2001) onderscheiden daarbij: - de bereidheid en het vermogen tot scholing en schoolbaarheid om zichzelf zowel inhoudelijk als qua vaardigheden te ontwikkelen; - kwantitatieve flexibiliteit: de bereidheid en het vermogen tot het aanpassen van de werktijden, c.q. het opvangen van piekperiodes; - kwalitatieve flexibiliteit: de bereidheid en het vermogen tot het verrichten van wisselende taken/functies; - geografische flexibiliteit: de acceptatie van woon-werkafstanden, de bereidheid tot verhuizen of het maken van dienstreizen. De arbeidsrelatie 26

Gedrag van werknemers is dus belangrijk als het gaat om inzetbaarheid: attitude en bewustwording van de betrokken werknemers wat betreft het creatief nadenken over mogelijkheden binnen en buiten de huidige arbeidsorganisatie. Een dergelijk bewustwordingsproces is doorgaans niet eenvoudig te realiseren. De gangbare arbeidsrelatie met vaste dienstverbanden voor langere (onbepaalde) tijd hebben vaak een negatief effect op het denken in termen van alternatieve mogelijkheden buiten de organisatie. Het huidige psychologische contract is daarmee doorgaans niet bevorderlijk voor een vergroting van de inzetbaarheid. Doorewaard en de Nijs (1999) geven aan dat ook de medewerker zelf om een flexibeler arbeidsrelatie vraagt. Anderson en Schalk (1998) beschrijven in dit kader dat de “oude” kernaspecten van het psychologisch contract (zekerheid, continuïteit, loyaliteit) steeds meer plaats maken voor een grotere nadruk op (zakelijke) uitwisseling en een gerichtheid op toekomstige employability. Waar de rol van de medewerker voorheen passief was, dient deze in de huidige maatschappij actiever te zijn. Waar voorheen lifetime employment paste, wordt nu lifetime employability een must. In het “nieuwe” psychologisch contract (Gasperz & Ott, 1996) zou de werkgever zaken als multi-inzetbaarheid en mobiliteit belangrijk vinden, terwijl de werknemers zijn competenties wil verbreden, mede met het oog op banen elders. In Tabel 2.11 worden de verschillen tussen lifetime employment en lifetime employability weergegeven. Tabel 2.11: Verschillen tussen lifetime employment en lifetime employability (Gasperz en Ott, 1996) Lifetime employment

Lifetime employability

Werkgevers verschaffen zekerheid op werk. Als de huidige functie zou vervallen dan is er de garantie op een functie elders in het bedrijf. Werkgevers ontfermen zich hiermee over de loopbaan van medewerkers.

Werkgevers verschaffen een zekerheid op werk. Werknemers behouden werk zolang zij over inzetbare vaardigheden beschikken en bereid zijn tot mobiliteit. Dit is een eigen verantwoordelijkheid van werknemers.

Werknemers ontlenen hun werkzaamheden aan het verwachtingspatroon dat er als zij goede prestaties leveren, een levenslang dienstverband ontstaat.

Werknemers ontlenen werkzekerheid aan het eigen vermogen om werk te kunnen krijgen bij de huidige werkgever of bij een andere.

Het personeelsmanagement is gericht op een permanente binding van medewerkers.

Het personeelsmanagement is gericht is gericht op het binden van inzetbare medewerkers en het loslaten van niet (meer) inzetbare medewerkers.

Werknemers hebben een loyaliteit aan het

Werknemers hebben primair een 27

bedrijf, de afdeling of de werkgroep waartoe zij behoren.

loyaliteit aan hun eigen loopbaan.

De ruilrelatie bestaat uit salaris en zekerheid van de werkgever in ruil voor permanente loyaliteit en goede prestaties van de werknemer.

De ruilrelatie bestaat uit salaris en mogelijkheden die de werkgever biedt om de employability te vergroten tegenover de inzet en betrokkenheid van de werknemer bij het uitvoeren van werk.

Mensen gaan ervan uit dat de huidige functie de eigen functie is.

Werknemers zullen verschillende keren van functie wisselen, eventueel ook meermalen van werkgever. Er is nooit een garantie op het behoud van een functie. Mensen verrichten functies, maar ze zijn geen “eigenaar” van de functies. Elke functie is een mogelijke stap naar een volgende.

Werknemers zijn sterk afhankelijk van hun huidige werkgever voor de voortzetting van hun loopbaan.

Werknemers zijn in principe onafhankelijk van de werkgever. Eindigt de arbeidsrelatie met de huidige werkgever, dan zijn er voldoende kansen de loopbaan elders voort te zetten.

In de kwalitatieve fase binnen dit onderzoek (hoofdstuk 4) wordt verder op deze veranderende arbeidsrelatie ingegaan. 2.7 Definities van inzetbaarheid Inzetbaarheid is een breed begrip. 13 In de jaren negentig van de vorige eeuw is het begrip voor het eerst te beluisteren. In het kader van dit onderzoek is het van belang een goede omschrijving van het begrip inzetbaarheid te geven. Thijssen (2000) maakt een driedeling in niveaus; van hele beperkte omschrijvingen naar ruimere definities. De beperkte definitie luidt: “de persoonlijke geschiktheid om werk te vinden”. Een ruimere definitie luidt: “het geheel van persoonsgebonden factoren die de toekomstige positionering op een gegeven arbeidsmarkt beïnvloeden”. Op het derde niveau van omschrijvingen wordt tevens rekening gehouden met de context. Anders geformuleerd gaat het om: 13

Inzetbaarheid van medewerkers én het belang dat organisaties en medewerkers daarin hebben, wordt in de HRM literatuur aangeduid met “employability”. Er is geen duidelijke consensus over de betekenis van het woord employability. Vanuit de werkgever kan het gezien worden als een samentrekking van employee en adaptibility en vanuit de werknemers als een samentrekking van employment en ability. 28

1. Een statische interpretatie: de feitelijke en actuele inzetbaarheid, iemands persoonlijke geschiktheid om werk te verrichten; 2. Een dynamische interpretatie: het uitbreiden en exploiteren van de gegeven inzetbaarheid, zoals het vergroten van de persoonsgebonden kwaliteiten die bij kunnen dragen aan het verkrijgen van werk (zoals functieoverstijgende kennis); 3. Een contextuele interpretatie: factoren vanuit organisatie en maatschappelijk niveau die de toekomstige werksituatie kunnen beïnvloeden. Thijssen verstaat onder lifetime employability “de mogelijkheid gedurende het gehele arbeidsleven flexibel inzetbaar te blijven en organisatie overstijgende mobiliteit te vertonen”. De aandacht voor employability wordt volgens hem ingegeven door de arbeidsmobiliteit. Hieronder wordt de verandering van werkgever en/of beroep verstaan. Het oordeel over de mate van inzetbaarheid van een werknemer wordt primair bepaald door het perspectief van de werkgever. Deze werkgever ziet zich geconfronteerd met bepaalde product-marktcombinaties. Als de mate waarin deze werkgever afhankelijk is van mogelijk turbulente wereldmarkten hoog is, dan zal deze werkgever voldoende capaciteit wensen wat betreft de snelheid en diepgang waarmee hij snel kan omschakelen en omschalen. Interne en externe inzetbaarheid vragen in dergelijke setting om strategische aandacht.14 In meer rustige marktcondities, zoals de zorg- en welzijnsector, de onderwijssector en de overheid in het algemeen spelen deze aspecten een minder prominente rol. Ook de kenmerken van de organisatie zijn van belang (Brouwer, Van Lin en Zwinkels, 2001). De omvang van de organisatie, de organisatiestructuur, de technologische mogelijkheden en de aanwezigheid van goed personeelsbeleid spelen hierbij een grote rol. Brouwer et. al. geven een omschrijving zoals op het door Thijssen genoemde derde niveau: “Het geheel van persoonsgebonden en contextgebonden factoren dat de toekomstige arbeidsmarktpositie op een gegeven arbeidsmarkt zal beïnvloeden”. Zij stellen dat het ongewenst is om een eendimensionale

14

Inzetbaarheid is daarmee contextgebonden en dynamisch van aard. Inzetbaarheid is veranderbaar. Personeelsbeleid (Human Resources Management) kan worden gezien als een strategische managementbenadering waarbinnen de menselijke hulpbronnen binnen een organisatie zo optimaal mogelijk uitgenut en ontwikkeld worden teneinde de bijdrage aan het organisatieresultaat te vergroten. Bij HRM gaat het om denken in termen van performance en potentieel. Dat betekent ook meer dan gemiddelde aandacht voor inzetbaarheid van personeel. 29

benadering van het employability begrip te hanteren en het begrip wordt door hen vanuit zowel de werkgever als de werknemer bekeken. Kern is het vergroten van de (kans op) mobiliteit op de arbeidsmarkt; intern en extern. Anders gezegd: het telkens aanpassen van de medewerker aan de eisen die door de arbeidsmarkt en organisatie aan de medewerker worden gesteld. Een andere definitie is afkomstig van Gründemann et al.: “het vermogen van werknemers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen” (Gründemann et al., 2003). Het vermogen van werknemers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen wordt bepaald door vier aspecten van inzetbaarheid: 1. de aanwezigheid van vaardigheden en competenties die de werknemer in staat stellen een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te kunnen vervullen 2. de bereidheid om deze competenties en vaardigheden in te zetten in een andere functie en/of bij een andere werkgever 3. de kennis van de arbeidsmarkt, op basis waarvan de werknemer kan beoordelen waar de eigen mogelijkheden kunnen worden ingezet 4. voldoende gezondheid en welbevinden om effectief te kunnen opereren op de arbeidsmarkt Inzetbaarheid en mobiliteit Mobiliteit wordt vaak geassocieerd met inzetbaarheid. Mobiliteitsbeleid kan worden omschreven als “beleid gericht op het beheersen en sturen van in-, dooren uitstroom”. Mobiliteit is een manier om tot deze duurzame inzetbaarheid van personeel te komen. Gasperz (1999) onderscheidt de begrippen employability en mobiliteit door naar de aansturing ervan te kijken. Bij de aansturing van mobiliteit is het doel doorgaans het vinden van een andere werkplek terwijl het bij employability gaat om de verwerving van de competenties die op meerdere plekken bruikbaar zijn. Employability kent een meer vrijwillige inslag. Er wordt vanuit het individu geredeneerd waarbij wordt verondersteld dat er een continue behoefte bestaat aan persoonlijke ontwikkeling. Mobiliteit is meer deterministisch van aard. 2.8

HRM-beleid van werkgevers

30

Bedrijven verwachten veel van hun werknemers: hogere kwaliteit, meer productiviteit en vooral meer flexibiliteit. Als gevolg hiervan zullen mensen in de toekomst vooral aangenomen worden op hun gedrag, inzetbaarheid en schoolbaarheid, en niet meer op basis van hun geschiktheid voor één bepaalde functie. Inzetbaarheid speelt daardoor een belangrijke rol in het HRM-beleid van organisaties. Het beoordelen en bevorderen van inzetbaarheid moet aansluiten bij beoordelingsmomenten in het reguliere HRM-beleid (functioneringsgesprekken, POP-gesprekken en dergelijke). Ook ligt het voor de hand lijnmanagers een belangrijke verantwoordelijkheid te geven in het tot stand komen van het employability-dossier van een werknemer.15 De Resource Based View of the Firm benadering Veel werkgevers kennen een personeelsbeleid waarbij sprake is van binden en boeien van personeel, van het vergroten van betrokkenheid en commitment, van het ontwikkelen van specifiek menselijk kapitaal dat niet snel imiteerbaar en kopieerbaar is. Paauwe (2004) geeft een uitvoerig overzicht van mogelijke strategische benaderingen binnen HRM, en komt daarbij tot de conclusie dat de “Resource Based View of the Firm” een belangrijke bijdrage kan leveren aan goede organisatie-uitkomsten. Deze RBV-benadering kent als uitgangspunt dat uiteindelijk menselijke kennis en vaardigheden het belangrijkste concurrentiewapen is van organisaties. Terwijl in het gangbare managementdenken de klassieke invalshoek van Porter overheerst (outside-in concurrentiestrategieën rond Cost Leadership, Customer Intimacy, et cetera), wordt in de RBV-benadering juist inside-out gedacht. Het gedachtegoed van RBV is herleidbaar tot oorspronkelijk werk van Penrose (1959). Het uitgangspunt is dat het kapitaal van organisaties is gelegen in de kwaliteit van het personeel, in de mate waarin zij in staat zijn om specifieke producten en diensten te produceren die moeilijk snel te imiteren zijn door derden. Kennis en vaardigheden van personeel spelen in dat verband een grote rol. Deze kennis en vaardigheden zijn in feite het werkkapitaal van de organisatie. Zonder deze werknemers is de organisatie reddeloos en non-existent.

15

Overigens, en tot slot: een belangrijk aandachtspunt betreft daarbij ook de feitelijke behoefte aan specifieke functies en competenties. Een voorbeeld: wellicht hebben vele werknemers vaardigheden en competenties in huis (of kunnen die gaan ontwikkelen) om later goede dominees te worden; het is alleen niet zo relevant wanneer de maatschappelijke of economische behoeften aan dominees niet buitengewoon groot is. Kortom; er moet ook rekening gehouden worden met de arbeidsvraag. 31

De RBV-theorie wordt uitgebreid toegelicht in Boxall, Purcell en Wright (2008). Zij concluderen (pg. 107) dat: “There is no doubting the fact that the resource-based perspective is an important set of spectacles for viewing the strategic problems facing the firm. It focuses on the analysis of internal strengths and weaknesses, paying particular attention to the ways in which firms can develop valuable resources and erect barriers to imitation of them”. In tijden van arbeidsschaarste zal inzetbaarheidbeleid zich primair concentreren op het binden en boeien van kernmedewerkers. Het is dan van duidelijk belang om deze groep werknemers voor langere tijd aan de organisatie te binden. Inzetbaarheidbeleid loopt dan samen met loopbaanbeleid, en is gericht op het zo goed mogelijk laten ontwikkelen van deze werknemers. Daarbij speelt dan niet zozeer het vergroten van vakinhoudelijke kennis maar het multi-inzetbaar zijn van deze werknemers. HRM en WW-preventie In tijden van arbeidsoverschotten zullen organisaties eerder geneigd zijn om ook in te zetten op het bevorderen van externe inzetbaarheid. Een recessie, zoals de huidige, wordt dan aangegrepen om noodzakelijke reorganisaties door te voeren. In het kader van de vorige crisis (2003-04) is door Evers et. al. (2004) een onderzoek uitgevoerd naar ‘best practices’ in WW-preventie. Daaruit is naar voren gekomen dat er een drietal soorten preventie aan de orde zijn: - Primaire preventie: een interventie nog voordat zich een werkloosheiddreiging aandient: een bronaanpak; - Secundaire preventie: een interventie wanneer er al sprake is van naderende werkloosheid (5 voor 12-scenario): een last-minute aanpak - Tertiaire preventie: wanneer al sprake is van werkloosheid, en gericht op het bekorten van de duur: de gevolgaanpak. Ontslag is voor veel arbeidsorganisaties niet de eerste keus. Dat heeft te maken met de hoge kosten van ontslag in termen van tijd en geld, zeker als het gaat om oudere werknemers die al jaren in dienst zijn. Bovendien is men beducht om de gevolgen voor de ‘achterblijvers’ in termen van motivatie en loyaliteit en trekt een

32

ontslagronde een zware wissel op de verstandhouding met vakbonden en ondernemingsraden. Inzetbaarheidbeleid is van toepassing op zowel primaire, secundaire als tertiaire preventie. Zo kan goed inzetbaarheid leiden tot het reduceren van de noodzaak om tot ontslagronden over te gaan. Ook kan goed inzetbaarheidbeleid in een acute noodsituatie meehelpen om via mobiliteitsbureaus overtollige medewerkers snel door te leiden van werk naar werk. Tot slot is goed inzetbaarheidbeleid mogelijk van invloed op de werkloosheidduur. Tertiaire preventie richt zich dan met name op het bevorderen van arbeidsmarktreïntegratie. Evers c.s. (2004) hebben onderzocht waarom werkgevers een WWpreventiebeleid ontwikkeld hebben. Tot de meest voorkomende redenen behoren de noodzaak van strategische personeelsplanning (tegengaan van hire-and-fire), het behouden van rendementen op opleiden (conform de eerder besproken RBV theorie), het imago en de arbeidsverhoudingen in het bedrijf (beeldvorming bij mogelijke nieuwe instromers later, procedures met vakbonden en ondernemingsraad), en de kosten van werkloosheid (maatschappelijk, bedrijfsmatig en privaat). Goed personeelsbeleid, en dan in het bijzonder goed inzetbaarheidbeleid, vormt dan een wezenlijk deel van de organisatiestrategie. In vele concrete toepassingen van allerlei soorten van WW-preventie blijkt dat dergelijk inzetbaarheidbeleid een wezenlijke rol speelt. HRM en inzetbaarheid Werkgevers kunnen de inzetbaarheid van werknemers op verschillende wijzen beïnvloeden. Naast een gedragsmatige benadering (het veranderen van houding en gedrag, het vergroten van de bereidheid tot flexibiliteit) zal dit primair gebeuren door het vergroten van de noodzakelijke kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden kunnen zeer specifiek zijn voor de betrokken organisatie (idiosyncratisch) of meer algemeen voor de betreffende sector of nog breder (generiek). Het vergroten van inzetbaarheid wordt daarbij gezien als de uitkomst van een breed gedragen opleidingen scholingsbeleid van de organisatie, zoals dat is vormgegeven in het strategische personeelsbeleid. Cursussen, loopbaanbegeleiding, mobiliteitscentra, functieroulatie en specifieke bijpassende incentivestructuren.

33

Werknemers kunnen ook zelf initiatieven nemen om hun inzetbaarheid te vergroten, door aan te dringen op scholing vanuit de organisatie, of door zelfstandig scholing en training te volgen buiten de huidige arbeidsorganisatie om. Doorgaans is bij Nederlandse werknemers de bereidheid om langs deze weg (en op eigen kosten) scholing en training te volgen niet groot, zo blijkt uit de OSA arbeidsaanbodpanels. In het algemeen is de bereidheid om zelf tijd en geld te investeren in scholing laag. In 2007 financierde ongeveer 16 procent van de in loondienst werkenden zelf hun opleiding.16 Werknemers zijn doorgaans positief over de mate waarin hun kennis en vaardigheden mogelijk tekort schieten om hun huidige functie te kunnen vervullen, zo zagen we al in tabel 2.5. Dit resultaat is identiek aan de eerdere studie van Brouwer c.s. (2001), waarin wordt geconcludeerd dat werknemers in het algemeen positiever zijn dan werkgevers met betrekking tot de mismatch tussen de eisen aan en competenties van werknemers. Een verklaring hierbij kan zijn dat in dit verband wordt gerefereerd aan de huidige functie, bij de huidige werkgever. Waar we hierboven hebben gezien dat werkgevers inzetbaarheid mede beoordelen in termen van het vermogen en de bereidheid om intern (kwantitatief, kwalitatief, geografisch) of extern (organisatorisch) flexibel te zijn, wordt in werknemersperspectief in de regel alleen gekeken naar het huidige functiedomein (in termen van werktijd, taak/rol en locatie). Uit eerder onderzoek van Brouwer et. al. (2001) blijkt dat het inzetbaarheidbeleid van organisaties niet alleen gericht is op jongere, hoogopgeleide voltijdmedewerkers met een vaste baan (de ‘insiders’), maar op alle medewerkers. De keuze van instrumenten verschilt wel, afhankelijk van leeftijd en opleidingsniveau. Ook juist oudere werknemers vormen en belangrijke doelgroep. Het initiatief ligt meestal bij de werkgever, omdat deze direct belang heeft bij het sturen van de opleidingswensen van werknemers in de richting van de competenties die men verwacht nodig te hebben. 2.9

16

De opbrengst van inzetbaarheidbeleid

OSA (2008) p. 95.

34

De relatie tussen HRM-beleid en organisatieperformance is een gekend thema binnen sociaal-wetenschappelijk onderzoek. In een uitvoerige studie van Paauwe (2004) wordt een overzicht gegeven van de verschillende benaderingen en bijbehorende resultaten. In het algemeen kan worden gesteld dat HRM-beleid ‘er toe doet’, in de zin dat langs empirische weg is aangetoond dat strategisch HRMbeleid het verschil kan maken tussen goed presterende en minder goed presterende organisaties. Daarbij moet dan wel worden opgemerkt dat het begrip ‘prestatie’ in een breder verband moet worden getrokken dat simpelweg shareholder’s value. Ook de belangen van andere stakeholders in de organisatie zijn relevant in de beoordeling van organisatie-uitkomsten. In deze lijn moet ook de relatie tussen HRM-beleid en inzetbaarheid worden bezien. Goed HRM-beleid kan bijdragen tot een betere inzetbaarheid van werknemers op korte en middellange termijn, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs te worden weerspiegeld in hogere aandelenkoersen of winsten van de betreffende organisatie. Beter is te kijken naar de uitkomsten van HRM-beleid op het niveau waarop dat beleid wordt gespecificeerd: personeel en organisatie. Vanuit dat perspectief mag worden verwacht dat goed inzetbaarheidbeleid zich vertaalt in een aantal concrete HRuitkomsten, zoals productiviteit, tevredenheid en betrokkenheid, verloop, verzuim, goede match tussen vraag en aanbod, et cetera. Op deelterreinen zijn er inmiddels velerlei studies gedaan naar de effecten van onderdelen van inzetbaarheidbeleid. Het meest in het oog springend daarbij zijn studies naar de effecten van opleiden en training. Investeringen in menselijk kapitaal worden geacht een bepaalde return-on-investment te genereren, voor de organisatie en voor de betrokken werknemer (Bartel, 1995; Mincer, 1989: Becker, 1964) . In een uitvoerige studie van Almeida en Carneiro (2006) onder ruim 1500 organisaties blijkt dat de ROI van training tussen de 17 en 24 procent bedragen. Dit beeld wordt versterkt door een studie van Groot en Maassen van den Brink (2000) naar de relatie tussen opleiding, training en employability. Op basis van de human capital theorie, en in navolging van Mincer (1991) – die stelt dat specifieke training de kans op interne inzetbaarheid en mobiliteit vergroot en die op externe inzetbaarheid en mobiliteit verkleint – wordt geconstateerd dat inzetbaarheid vooral wordt beïnvloed door formele training, maar niet via diensttijd en ervaring.

35

Riddell en Song (2009) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen opleiding en aanpassingsvermogen bij schokken op de Canadese arbeidsmarkt. Hieruit blijkt dat een hoger opleidingsniveau significant bijdraagt aan een hogere kans op het opnieuw vinden van werk na een periode van werkloosheid. Inzetbaarheid vertoont daarmee een duidelijke relatie met opleiding. In deze studie staat formele (initiële) opleiding centraal. Verwacht mag worden dat postinitiële scholing en training, zoals in bedrijfsspecifieke context, een vergelijkbaar resultaat zal opleveren. Anderzijds hebben Nelissen en De Vos (2006) laten zien dat de effecten van scholing op de arbeidsparticipatie en de loonvoet gering zijn. Het rendement van additionele scholing is beperkt. Overigens geven Brouwer c.s. (2001) ook aan dat de kosten en baten van inzetbaarheidbeleid van werkgevers moeilijk in beeld te brengen is. “De kosten heeft men doorgaans goed in beeld, de baten van het employabilitybeleid worden veelal slechts beschreven in kwalitatieve termen: de organisatie kan de concurrentie beter aan, snel inspelen op veranderingen wordt gemakkelijker, de kwaliteit van de producten en de service verbetert, de betrokkenheid en motivatie nemen toe, het bedrijf wordt een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt en het personeelsverloop neemt af, waardoor de kosten van het aantrekken van nieuwe mensen dalen.” Nauta, De Bruin en Cremer (2004) richten zich in hun onderzoek in het bijzonder op de inzetbaarheid van oudere werknemers. In een snel vergrijzende arbeidsmarkt lijkt immers met name de beperkte inzetbaarheid van ouderen, zeker in combinatie met lage opleidingsinspanningen, een van de grote bedreigingen voor een flexibele arbeidsmarkt. De onderzoekers constateren dat met de leeftijd de cognitieve achteruitgang gering is. Fluïde vermogens, werkgeheugen en concentratie worden minder, maar gekristalliseerde vermogens, automatische processen en intelligentie blijven gelijk of gaan zelfs vooruit. Inzetbaarheid hoeft vanuit dat perspectief geen probleem te zijn voor oudere werknemers. Het beeld dat werkgevers hebben omtrent almaar teruglopende inzetbaarheid van oudere werknemers klopt wel als het om fysieke gezondheid gaat. Nauta et. al. (2008) spreken over de noodzaak om te komen tot een integrale aanpak van inzetbaarheid. Uit OSA trendrapporten blijkt dat oudere werknemers 36

gemiddeld minder opleidingen volgen dan jongeren, maar dat het verschil slinkt. Inzetbaarheid is broodnodig. Daarvoor is medewerking van de werknemer van belang. Nauta onderscheidt drie determinanten die hiervoor cruciaal blijken. Ten eerste moeten werknemers erop vertrouwen dat ze meer kunnen dan hun huidige baan. Hoe groter het zelfvertrouwen (self esteem) hoe meer men aandurft. Ten tweede moet er sprake zijn van een bepaalde mate van onvrede voordat men in actie komt. Medewerkers moeten niet al te tevreden zijn. Ten derde moet er sprake zijn van een inzetbaarheidcultuur waarin het normaal is om levenslang te leren en bezig te zijn met de loopbaan. Nauta wijst erop dat er twee belangrijke valkuilen zijn. De eerste is die van de instrumenten. Die zijn er volop, van fraai opgetuigde inzetbaarheidscans en uitgebreide loopbaangesprekken. Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) zijn gemeengoed geworden. Het blijven echter instrumenten. Feitelijk worden ze te weinig benut. De tweede valkuil is dat managers niet sturen op inzetbaarheid. Er is onvoldoende vertrouwen voor open gesprekken omtrent inzetbaarheid. Er is te weinig sprake van coachend leiderschap (Huiskamp et al, 2008). Dat gaat ten koste van innovatief werkgedrag. Een integrale aanpak is daarom noodzakelijk. Er moet meer visie komen, beter communicatie, ander gedrag, meer vertrouwen. Deze ‘zachte’ aspecten van personeel- en organisatiebeleid worden ten onrechte vaak verwaarloosd. Instrumenten zijn een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde. In navolging van Rousseau spreekt Nauta van I-deals, maatwerk in arbeidsrelaties. Nieuwe psychologische contracten waarin specifieke afspraken worden gemaakt over inzet en ondersteuning. Heeft inzetbaarheidbeleid ook mogelijk te maken met bedrijfsomvang? Deze vraag staat centraal in onderzoek van Van Klaveren en Heyma (2008). De conclusie uit hun onderzoek is dat grotere bedrijven meer investeren in formele bedrijfstrainingen dan kleinere bedrijven, maar dat er tegelijkertijd nauwelijks aanwijzingen voor verschillen in employability naar bedrijfsgrootte zijn. Dat kan omdat ook informeel leren van belang kan zijn (veelal in kleinere organisaties), omdat bij grotere bedrijven vooral interne inzetbaarheid aan de orde is (niet meegenomen in het onderzoek), en dat met name bedrijfsspecifieke trainingen juist niet bijdragen aan externe inzetbaarheid. Recentelijk heeft ZebraZone (2009) een onderzoek gepubliceerd naar vitaliteit en performance van de Nederlandse werknemer. Uit dit onderzoek blijkt dat de vitaliteit (werkvermogen, stress, leefstijl, energie), performance (productiviteit, 37

betrokkenheid, tevredenheid, motivatie) en excellence (veranderbereidheid, innovatie en ondernemingszin) van werknemers in 2009 sterk verslechterd zijn ten opzichte van 2008. De hierboven geduide ‘zachte’ aspecten van personeelsbeleid scoren daarmee beduidend lager dan verwacht. Met name bij productiebedrijven en in de zakelijke dienstverlening is sprake van achteruitgang. Een en ander kan niet worden losgezien van de huidige economische crisis en zal zonder meer een impact hebben op de psychologische determinanten van inzetbaarheid. 2.10 Hypothesen Uit het eerder verrichte onderzoek rond inzetbaarheid, zoals hierboven besproken, kunnen een aantal verwachtingen worden gedestilleerd. In het kwantitatieve onderzoek zal worden bezien of er een empirische relatie bestaat tussen het gevoerde HRM-beleid in een organisatie en de inzetbaarheid van de medewerkers. Verwacht mag worden dat organisaties die in hun HRMbeleid meer dan gemiddeld aandacht besteden aan thema’s als taak- en functieroulatie,opleiding en training, mobiliteit en loopbaanontwikkeling, POPgesprekken, arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden, ook een betere inzetbaarheid van hun personeel weten te bereiken. Op voorhand mag worden verwacht dat deze relatie positief zal zijn. Professioneel, modern HRM-beleid zal dan leiden tot een betere inzetbaarheid. Daarbij kan worden verwacht dat grotere organisaties, die meestal beschikken over een goed geoutilleerde ondersteunende stafafdeling rond HRM, betere inzetbaarheid van hun personeel kennen dan kleinere organisaties. Wat betreft de kwalitatieve aspecten zoals de aard van de arbeidsrelatie mogen we verwachten dat organisaties waarbinnen het gedrag van werknemers nog kan worden aangeduid als betrekkelijk star, ook een lagere mate van inzetbaarheid te zien zullen geven, en dat de opbrengsten voor de organisatie van het inzetbaarheidbeleid in die gevallen beperkt zullen zijn.

38

2.11 Het meten van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid Inzetbaarheid van werknemers is, zoals hierboven is gebleken, een veelgebruikt begrip, maar het is moeilijk te operationaliseren. Inzetbaarheid kan worden gezien in termen van geschikt zijn voor werk op andere locaties, op andere werktijden, in andere functies of voor andere taken, in andere bedrijfsonderdelen, in andere bedrijven binnen of buiten de sector (de statische interpretatie van Thijssen, zie par. 2.1). Inzetbaarheid kan ook worden gedefinieerd in een dynamische interpretatie (het uitbreiden en exploiteren van de gegeven inzetbaarheid) dan wel in een contextuele interpretatie (zoals het algemene HR-beleid in de organisatie en maatschappelijke ontwikkelingen). In de vraagstelling van dit onderzoek wordt primair gezocht naar een mogelijk verband tussen het HRM-beleid van werkgevers en de invloed die dit kan hebben op de inzetbaarheid van werknemers. Aldus geformuleerd zijn er een tweetal belangrijke deelvragen te onderscheiden: - Hoe meten we inzetbaarheid van werknemers? - Hoe meten we HRM-beleid (c.q. inzetbaarheidbeleid) van werkgevers? De inzetbaarheid van werknemers Kort samengevat gaat het bij het meten van inzetbaarheid van werknemers om een tweetal hoofdbenaderingen: 1. Gebleken inzetbaarheid van de werknemer. Deze kan worden afgeleid uit een aantal verschillende aspecten. a. Waargenomen arbeidsmarkttransities in de afgelopen jaren: de participatiekans, werkloosheidskans, het aantal maanden dat men eventueel werkloos is, de werkhervattingskans, functiemobiliteit, transities van werkloos naar een zelfstandig beroep; b. De ontwikkeling in de lonen van werknemers (loongroei);

39

c. Meningen van werknemers als het gaat om de aansluiting van kennis en vaardigheden enerzijds en werk anderzijds en de mogelijke oplossingen daarbij; 2. De mening van werkgevers omtrent de inzetbaarheid van hun werknemers Omgekeerd kan ook aan werkgevers worden gevraagd hoe zij de inzetbaarheid van hun werknemers beoordelen. Ook hierbij zijn een aantal aspecten te onderscheiden: a. De mate waarin het personeel is toegerust en de redenen van mogelijke tekorten daarin; b. Ervaren knelpunten wat betreft ontoereikende kwalificaties en onvoldoende inzetbaarheid van personeel; c. Verwachte knelpunten wat betreft onvoldoende kwalificaties en inzetbaarheid. De rol van werkgevers: inzetbaarheidbeleid Inzetbaarheidbeleid is logischerwijs een onderdeel van het totale HRM-beleid binnen organisaties. Inzetbaarheidbeleid is zelden een losstaand en specifiek onderdeel, maar kan worden gezien als een doorsnede van allerlei activiteiten die organisaties in hun HRM-beleid ondernemen rond thema’s als opleiding, training, loopbaanontwikkeling en management development, coaching, beloning, functieen taakroulatie et cetera. In het algemeen is het lastig het HRM-beleid te meten. Immers, het betreft vaak kwalitatieve inspanningen, waarvan niet meteen duidelijk is of het een ‘goed’ dan wel een ‘ slecht’ beleid betreft. Zo kan aan beloningsbeleid als zodanig niet direct een eenduidig stempel worden toebedeeld. Of een beleid goed of slecht is, hangt af van de mate waarin deze aansluit bij de organisatiedoelstellingen en strategie, de mate waarin het beleid consistent is met andere beleidsonderdelen binnen HRM, en de wijze waarop het beleid uiteindelijk ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd, nog los van de feitelijke intensiteit daarvan. In de nu voorliggende studie zal dit HRM-beleid van organisaties worden uitgewerkt en gemeten via een aantal benaderingen. 2.12 Conclusies In dit hoofdstuk zijn de achtergronden geschetst van het vraagstuk van inzetbaarheid van werknemers en de rol van werkgevers daarbij. Nadat de actuele 40

ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn geschetst, is gebleken dat het bevorderen van inzetbaarheid een zaak is van strategisch belang. Het past goed binnen arbeidsmarktbeleid dat uitgaat van een transitionele arbeidsmarkt. Het huidige personeel is in de ogen van werkgevers niet altijd voldoende toegerust. Dat geldt volgens werkgevers voor ongeveer 5 procent van hun werknemers. Bovendien ervaren werkgevers nu al knelpunten rond inzetbaarheid (19 procent) en verwacht bijna 25 procent van de organisaties dergelijke knelpunten voor de komende tijd. Werkgevers proberen daar natuurlijk iets aan te doen. In het gangbare personeelsbeleid is veel aandacht voor scholing, ontwikkeling en (in toenemende mate) persoonlijke ontwikkelingsplannen. Zo besteedt driekwart van de organisaties aandacht aan training en opleiding, heeft 37 procent POP-gesprekken, geeft 54 procent aan dat loopbaanontwikkeling en mobiliteit een tamelijk hoge tot zeer hoge prioriteit kent, en is dit voor opleiding en scholing zelfs 66 procent. Taakroulatie komt relatief weinig voor (circa 25 procent van de organisaties), teamwork daarentegen vaak (circa 65 procent). Kortom, we mogen verwachten dat door het scala aan instrumenten van personeelsbeleid er voldoende mogelijkheden bestaan om inzetbaarheid van medewerkers optimaal te doen zijn. Uiteraard is er wel een verschil tussen voorgenomen beleid en daadwerkelijke toepassing. Dat blijkt onder andere uit de constatering dat slechts ongeveer de helft van de werknemers zich (zeer) tevreden toont met de scholingsmogelijkheden bij hun werkgever. Wat betreft doorgroeimogelijkheden is dit nog minder: circa 35 procent. Inzetbaarheid vanuit extern perspectief is gerelateerd aan het vraagstuk ‘van werk naar werk’. Circa 15 procent van de werkgevers kent een dergelijk beleid, met name grotere organisaties in de non-profit sectoren. Inzetbaarheid vergt een andere mindset van werkgevers en werknemers en een aanpassing van de klassieke arbeidsrelatie. Het psychologische contract, gebaseerd op flexicurity, zal gaandeweg het idee van lifetime employment gaan vervangen, zo is de verwachting. Binnen deze insteek past ook de ‘Resource Based View of the Firm’, een van de leidende HRM-benaderingen waarin menselijk kapitaal als concurrentiewapen bij uitstek wordt gezien. Dat perspectief ondersteunt de aandacht voor WW-preventie en de inzet van inzetbaarheidinstrumenten. Een dergelijke aanpak is ook lonend vanuit bedrijfseconomisch perspectief, zo blijkt uit de algemene literatuur. 41

Er bestaan verschillende definities van inzetbaarheid. Het is een complex begrip. In een empirische analyse is het van belang valide en betrouwbare indicatoren te ontwikkelen die in voldoende mate worden ondersteund door het beschikbare datamateriaal.

42

3

3.1

Empirische analyses van de relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid van werknemers

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt naar de relatie tussen het handelen van werkgevers en de inzetbaarheid van het personeel gekeken op basis van kwantitatieve analyses. Daarbij wordt gebruik gemaakt van gegevens uit recente golven van het OSAArbeidsvraagpanel en het OSA-Arbeidsaanbodpanel (zie bijlagen 1 en 2), die variabelen bevatten die informatief zijn voor de analyse van inzetbaarheid en de rol van werkgevers daarin.17 Beide panels zijn overigens niet direct te koppelen. Analyses zijn deels op golven van deze panels afzonderlijk uitgevoerd, deels bij gebrek aan gekoppelde werkgever-werknemer data op basis van een synthetische koppeling tussen de panels door gemiddeldes van de gegevens uit het vraagpanel voor elke combinatie van sector en grootteklasse te gebruiken als verklarende variabelen in de analyses op het aanbodpanel. Bijlage 3 bevat meer informatie. 3.2

Indicatoren voor de rol van werkgevers en voor inzetbaarheid

3.2.1 Gebruikte indicatoren voor de mogelijke rol van werkgevers Op grond van een verkennende analyse is een selectie gemaakt van de meest relevante indicatoren uit beide panels voor de mogelijke invloed van werkgevers op de employability van het personeel. De indicatoren zijn in vier thema’s gegroepeerd: personeelsbeleid, scholing, organisatie van werk en inhoud van werk. Tabel 3.1 geeft een overzicht van de in dit onderzoek gebruikte indicatoren. Deze thematische indeling wordt ook gebruikt als lijn in de bespreking van de kwantitatieve analyses. Zie voor details bijlage 4.

17

Zie De Grip en Sanders (2001) voor een bespreking van databronnen die informatie bevatten voor empirische analyse van employability.

Tabel 3.1: Indicatoren voor rol werkgevers bij inzetbaarheid Rol van werkgevers

OSA-Arbeidsvraagpanel

OSA-Arbeidsaanbodpanel

I. Personeelsbeleid

Indicatoren voor het toekennen van een hoge of zeer hoge prioriteit aan loopbaanontwikkeling en mobiliteit opleiding en scholing

Rapportcijfer voor personeelsbeleid

Factorscores op basis van de gestelde prioriteiten in het personeelsbeleid, als typologie van het in de vestiging gevoerde personeelsbeleid II. Scholing

Deelname aan interne en externe cursussen (percentage van het personeel) Beschikbaarheid van studieverlof

III. Organisatie van werk

IV. Inhoud van werk

Deelname aan cursussen en opleidingen (voor zover relevant voor werk) in laatste twee jaar: aantal cursussen in categorieën: geen, 1, 2, 3 of meer

Baan- of functieroulatie Teamwork POP Functioneringsgesprekken Systeem van competentiemanagement en in het bijzonder of dat betrekking heeft op loopbaanontwikkeling en mobiliteit opleidingen en scholing Typering van inhoud van werk op basis van een factoranalyse van 13 stellingen over het werk Tevredenheid met scholings- en doorgroeimogelijkheden. Werk dat herhaling van eenvoudige werkzaamheden behelst of lopendebandwerk Ingezet worden voor werkzaamheden buiten de eigen afdeling of functie

3.2.2 Indicatoren voor inzetbaarheid van werknemers Inzetbaarheid laat zich het best definiëren en meten op het niveau van individuele werknemers (aanbodpanel), maar ook het vraagpanel bevat een aantal variabelen die informatie geven over de inzetbaarheid van werknemers. Uiteraard gaat het in dat geval om informatie over het personeelsbestand van de vestiging en niet over individuele werknemers. Het gaat dan om de inschatting van de werkgever

of het personeel voldoende breed inzetbaar is voor de eisen die het werk stelt 44

welke de verwachte en huidige ervaren knelpunten zijn met betrekking tot kwalificaties en brede inzetbaarheid

Het aanbodpanel biedt ook een aantal goede indicatoren voor inzetbaarheid, zoals de kans dat iemand werkloos wordt en de moeite, of tijd, die het in dat geval kost om weer betaald werk te vinden. Daarnaast is ook de loongroei een belangrijk aspect van employability. Bijlage 5 bevat hieromtrent meer technische informatie. In tabel 3.2 worden de indicatoren toegelicht. Tabel 3.2: Indicatoren voor de inzetbaarheid van werknemers

Indicatoren voor (tekort aan) inzetbaarheid

Vraagpanel

Aanbodpanel

(a) Onvoldoende toegerust zijn van personeel wel of niet van toepassing percentage werknemers waarop van toepassing personeel onvoldoende toegerust i.v.m. gebrek aan (brede) inzetbaarheid

(c) Indicatoren over verder verloop arbeidsleven: wel of niet werkend na 2 jaar (kans op werk) wel of niet werkloos 2 jaar later (werkloosheidskans) werkloos geweest in daaropvolgende 2 jaar aantal maanden werkloos geweest in daaropvolgende 2 jaar loongroei

(b) Ervaren knelpunten wat betreft: ontoereikende kwalificaties van personeel personeel niet voldoende breed inzetbaar Verwachte knelpunten wat betreft: ontoereikende kwalificaties van personeel personeel niet voldoende breed inzetbaar

(d) Aansluiting kennis, vaardigheden en werk goed of niet probleem voor functievervulling

3.2.3 De structuur van het kwantitatieve onderzoek De lijn van de analyses is na te gaan hoe de samenhang is tussen de indicatoren voor het personeelsbeleid van de werkgever en de indicatoren voor de inzetbaarheid van werknemers.

Personeelsbeleid wordt gemeten als het algemene personeelsbeleid, prioriteit voor scholing en opleiding, prioriteit voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit, deelname aan cursussen, studieverlof, organisatie van het werk en inhoud van het werk (allen uit vraagpanel) en werknemerspercepties van dit beleid (aanbodpanel). Inzetbaarheid wordt gemeten via werkgeverspercepties uit het vraagpanel (men acht het personeel onvoldoende toegerust, ervaart nu of verwacht 45

straks knelpunten als gevolg van ontoereikende kwalificaties of niet voldoende breed inzetbaar zijn) en via arbeidsmarktposities van werknemers uit het arbeidsaanbodpanel (kans op en duur van werkloosheid, loongroei). De indicatoren voor inzetbaarheid uit het vraagpanel worden gerelateerd aan indicatoren voor de rol van werkgevers uit ditzelfde panel, rekening houdend met achtergrondvariabelen die eveneens uit het vraagpanel afkomstig zijn. De indicatoren voor inzetbaarheid uit het aanbodpanel worden onderling gerelateerd (met inbegrip van eventuele achtergrondvariabelen uit dat panel), en ook via de synthetische koppeling aan indicatoren uit het vraagpanel.

Naast een bivariate (1-op-1) vergelijking tussen indicatoren voor HRM-beleid en inzetbaarheid is ook gebruik worden gemaakt van multivariate analyse en waar mogelijk ook van fixed effects.18 Een uitgebreide methodologische beschouwing is opgenomen in bijlage 6. In de nu volgende analyses zal achtereenvolgens worden ingegaan op de volgende thema’s: Paragraaf 3.3: Algemeen personeelsbeleid en HR-prioriteiten De relatie tussen personeelsbeleid (prioriteit mobiliteit en scholing) en inzetbaarheid (werkgeversperceptie). De relatie tussen drie algemene componenten binnen personeelsbeleid en de inzetbaarheid (werkgeversperceptie). De relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie werknemers). Paragraaf 3.4: Scholing en inzetbaarheid De relatie tussen scholing (cursus, studieverlof) en inzetbaarheid (werkgeversperceptie).

18

Ook is onderzocht of de volgtijdelijkheid van oorzaak en gevolg kan worden gebruikt om het causale verband beter te identificeren. Dit is gedaan door de oorzaakvariabele vertraagd – uit de voorgaande golf – in de modellen op te nemen. In geen van de onderzochte gevallen gaf dat een ander beeld dan zonder vertraging. Wel werd daardoor het aantal bruikbare waarnemingen kleiner, zodat schattingen een veel grotere onzekerheidsmarge kregen. In de bespreking worden deze resultaten daarom niet vermeld. 46

De relatie tussen scholing (cursus, studieverlof) en inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie).

Paragraaf 3.5: Organisatie van het werk en inzetbaarheid De relatie tussen organisatie van het werk (zoals o.a. teamwork, competentiemanagement) en inzetbaarheid (werkgeversperceptie). De relatie tussen organisatie van het werk en inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie). Paragraaf 3.6 Inhoud van het werk en inzetbaarheid De relatie tussen inhoud van het werk (zoals o.a. autonomie, werkdruk) en inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie).

3.3

Personeelsbeleid en HR-prioriteiten in relatie tot inzetbaarheid

3.3.1 Bivariate analyses Het meest voor de hand liggend is te starten met de analyse van organisaties die zelf aangeven veel prioriteit te schenken aan loopbaanontwikkeling en mobiliteit dan wel aan ‘opleiding en scholing’. Hoe is het daar gesteld met inzetbaarheid (gemeten op drie manieren: onvoldoende toegerust, huidige en verwachte knelpunten)? Tabel 3.3 geeft aan dat in een directe vergelijking blijkt dat die inzetbaarheid voor deze organisaties significant slechter is dan elders!

47

Tabel 3.3: Relatie tussen prioriteit ‘loopbaanontwikkeling en mobiliteit’ en ‘opleiding en scholing’ en onvoldoende toegerust zijn van personeel Alle organisaties

Organisaties met hoge prioriteit in personeelsbeleid voor: Loopbaanontwikkeling en mobiliteit

% org Onvoldoende toegerust zijn van het personeel - % organisaties onvoldoende toegerust personeel 17% - % percentage personeel dat onvoldoende is toegerust 4,5 - % organisaties met onvoldoende toegerust personeel ivm brede inzetbaarheid 9% Ervaren knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties 22% - niet voldoende breed inzetbaar 19% Verwachte knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties 36% - niet voldoende breed inzetbaar 24%

Opleiding en scholing

% org

% org

19%

19%

5,0

5,0

11%

10%

22% 20%

23% 21%

37% 24%

37% 25%

Noot: gearceerde cellen geven percentages die significant afwijken van het gemiddelde over alle bedrijven (5% significantie, tweezijdig).

Deze eerste bevinding gaat dus precies in tegen het veronderstelde en verwachte causale verband (zie hoofdstuk 2). Dit duidt op omgekeerde causaliteit (zie bijlage 6): een bepaalde maatregel (prioriteit) wordt juist genomen omdat er problemen zijn. Dit mag dus niet geïnterpreteerd worden alsof door de prioritaire maatregel er meer problemen zijn. Het direct 1-op-1 koppelen van deze gegevens geeft een vertekend beeld. We zullen deze samenhangen verderop met multivariate analyse nader onderzoeken. Vervolgens kijken we naar personeelsbeleid in meer algemene zin. In het OSA vraagpanel wordt onder andere gevraagd naar de prioriteiten op de HR-agenda, waarbij respondenten kunnen kiezen uit een 12-tal thema’s. Uit factoranalyse (zie bijlage 7 voor meer details) blijkt dat er drie belangrijke (prioritaire) aandachtsgebieden binnen personeelsbeleid te onderscheiden zijn: - arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden (beoordeling van medewerkers, arbeidsvoorwaarden en beloning, loopbaanontwikkeling en mobiliteit, opleiding en scholing)

48

- arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen (arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratie, medezeggenschap, oudere werknemersen het combineren van werk en prive) - arbeidsinzet en personeelsvoorziening (personeelsplanning, werving en selectie, ontslag) Op voorhand zou mogen worden verwacht dat de als tweede en derde genoemde aspecten van personeelsbeleid betrekkelijk neutraal zijn voor de ontwikkeling van de inzetbaarheid van werknemers, en dat vooral aandacht voor ‘arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden’ een omgeving biedt waarin de inzetbaarheid het best gedijt. We beginnen wederom met een directe koppeling. Inzetbaarheid wordt weer gemeten op drie manieren: onvoldoende toegerust, huidige en verwachte knelpunten. In tabel 3.4 zijn de kwalitatieve resultaten opgenomen. Detailinformatie staat weergegeven in bijlage 8. Omwille van de leesbaarheid worden in de tabel de significante uitkomsten in kwalitatieve zin weergegeven. Een + betekent een significant positieve samenhang, een – een negatieve en een 0 geeft aan dat er statistisch gezien geen verband bestaat. Zoals uit de tabel blijkt, is het beeld wederom contra-intuïtief. Organisaties die een grotere prioriteit geven aan arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden vertonen een significant slechtere inzetbaarheid dan bedrijven die duidelijk minder aandacht hieraan besteden. Overigens geldt dit ook voor de aandacht voor arbeidsinzet en personeelsvoorziening. Arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen spelen zoals verwacht geen directe rol als het gaat om inzetbaarheid.

49

Tabel 3.4: Algemeen personeelsbeleid en inzetbaarheid Score Score arbeidsinzet Score arbeidsinhoud en arbeidsomstandig- en personeelsheden en arbeidsvoorziening arbeidsverhoudingen voorwaarden Onvoldoende toegerust zijn van het personeel - personeel onvoldoende toegerust - onvoldoende toegerust ivm brede inzetbaarheid Ervaren knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties - niet voldoende breed inzetbaar Verwachte knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties - niet voldoende breed inzetbaar

+

0

+

+

0

+

0 +

0 0

+ +

+ 0

0 0

+ +

3.3.2 Multivariate analyses Al deze bivariate analyses tonen dus consistent ‘het verkeerde teken’ voor de samenhang tussen inzetbaarheid en aspecten van het personeelsbeleid. Tijd dus om de verbanden met behulp van multivariate analyse beter tegen het licht te houden. In Tabel 3.5 wordt aangegeven hoe inzetbaarheid (gemeten als onvoldoende toegerust zijn, en als ervaren knelpunten vanwege ontoereikende kwalificaties) kan worden verklaard uit telkens één de indicatoren voor het HRbeleid in de organisatie, eerst bivariaat en dan aangevuld met achtergrondvariabelen en fixed effects. Uitgebreide uitkomsten staan weergegeven in bijlage 8. Inzetbaarheid in de zin van ‘onvoldoende toegerust zijn’ hangt in de 1-op-1 relatie (bivariaat) met de componenten van personeelsbeleid en de mate van prioritering van scholing en mobiliteit vaak significant negatief samen, zoals we hierboven ook al zagen. Wanneer achtergrondvariabelen worden toegevoegd (zoals onder andere sectoren, regio, omvang, en personeelssamenstelling) dan wel rekening wordt gehouden met ‘fixed effects’, dan wordt de relatie in alle gevallen insignificant. Deze analyse geeft aan dat door het gebruik maken van achtergrondvariabelen de eerder ‘vreemde’ samenhang tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid wordt gecorrigeerd.In het geval van arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden (beoordeling, beloning, mobiliteit, scholing, zie bijlage 7) en

50

bij het prioriteren van loopbaan en mobiliteit worden de ‘verkeerde’ tekens gecorrigeerd naar het verwachte teken. Hetzelfde globale beeld zien we voor inzetbaarheid in termen van huidig ervaren knelpunten vanwege ontoereikende kwalificaties. Na correctie zien we een duidelijke en verwachte negatieve samenhang tussen aandacht voor arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden en voor loopbaan en mobiliteit enerzijds en de ervaren inzetbaarheid van werknemers. Met andere woorden: goed HRM-beleid op bepaalde onderdelen leidt tot betere resultaten als het om inzetbaarheid gaat. Tabel 3.5: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor het HRbeleid in logistische regressieanalyses van het onvoldoende toegerust zijn van het personeel Inzetbaarheidindicator

Onvoldoende toegerust Bivariaat

Componenten van personeelsbeleid arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden

Ervaren knelpunten

multivariaat bivariaat.

multivariaat

+

-

0

-

arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen

0

0

0

0

arbeidsinzet en personeelsvoorziening

+

0

+

0

Hoge prioriteit in HR-beleid voor: loopbaan en mobiliteit

+

-

0

-

opleiding en scholing

+

0

+

0

Wanneer we inzetbaarheid meten in termen van toekomstige knelpunten rond kwalificatie, dan wel in termen van niet voldoende breed inzetbaar zijn (nu of in de toekomst) dan blijft na de multivariate correctie geen significante samenhang over. Samenvattend kan worden gezegd dat de aspecten van het HR-beleid waarvan een positief effect op de inzetbaarheid zou kunnen worden verwacht, dit op het eerste gezicht niet lijken te doen, maar na correctie voor verschillen tussen bedrijven in de multivariate analyse een significante samenhang met het verwachte teken laten zien. Dit wijst duidelijk op een positief effect van aandacht voor loopbaan en mobiliteit in het personeelsbeleid en meer in het algemeen voor een type

51

personeelsbeleid dat prioriteit geeft aan de aspecten die vallen onder de categorie ‘werkinhoud en arbeidsvoorwaarden’. 3.3.3 Personeelsbeleid en arbeidsmarktpositie (inzetbaarheid) Inzetbaarheid hebben we hierboven gemeten in termen van werkgeverspercepties: zijn werknemers voldoende toegerust, zijn er huidige of toekomstige knelpunten volgens de werkgever? Inzetbaarheid kan ook benaderd worden door te kijken naar de feitelijke arbeidsmarktpositie van werknemers. Zijn ze vaker en langer dan gemiddeld werkloos, hebben ze een lagere loongroei dan gemiddeld? Dergelijke uitkomsten wijzen op een lagere inzetbaarheid van deze werknemers. Een directe relatie tussen deze arbeidsmarktposities van werknemers en het gevoerde HR-beleid in de organisaties waarin deze werknemers werken (of werkten) is met de huidige data niet te geven. Met behulp van een synthetische koppeling (zie bijlage 3) kan wel gekeken worden naar de relatie tussen de arbeidsmarktpositie van werknemers en de nu gebruikte indicatoren voor HRbeleid.19 Tabel 3.6 geeft de kwalitatieve correlaties tussen de arbeidsmarktkenmerken van werknemers en de HR-indicatoren voor organisaties in hun sector en grootteklasse. Tabel 3.6: Samenhang tussen HR-beleid en arbeidsmarktpositie werknemers Werkend

Componenten HR-beleid - arbeidsinhoud / voorwaarden - arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen - arbeidsinzet en personeelsvoorziening Hoge prioriteit in HR-beleid voor: - loopbaan en mobiliteit - opleiding en scholing

Werkloos

Werkloos geweest in periode van 2 jaar

Aantal maanden werkloos (mits werkloos geweest)

Loongroei in periode van 2 jaar

0 0

0 0

-

0 0

0 0

+

0

-

0

-

+ +

-

-

0 0

0 -

19

Uiteraard is het verband hier indirecter dan in de voorgaande analyses: voor werknemers worden kenmerken van de arbeidsmarktpositie in de daaropvolgende periode van twee jaar gerelateerd aan de informatie over het HR-beleid in de sector en grootteklasse van de organisatie waarin de werknemer werkzaam was. 52

De uitkomsten zijn betrekkelijk eenduidig: goed HR-beleid kan lonen in termen van inzetbaarheid, als de goede instrumenten worden ingezet. Een hogere prioriteit in het HR-beleid voor loopbaan en mobiliteit en voor opleiding en scholing vinden we in de bedrijven waarin personen werken die een kleiner kans hebben om werkloos te worden, een grotere kans hebben om twee jaar later werkzaam te zijn (als werknemer of zelfstandige of meewerkende partner) en mochten zij werkloos worden, gemiddeld minder maanden per jaar werkloos te zijn. Wel blijkt de loongroei gemiddeld lager in dat soort bedrijven. We kunnen ook hier een multivariate aanpak volgen, waarbij wordt gecorrigeerd voor achtergrondvariabelen, inclusief persoonskenmerken van de werknemers. Tabel 3.7 geeft een kwalitatief overzicht van de uitkomsten van de 1-op-1 bivariate uitkomsten en van de multivariate uitkomsten20 (zie voor details bijlage 8). Tabel 3.7: Samenhang inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie) en HR-beleid Werkloos 2 jaar later bivariaat Componenten personeelsbeleid arbeidsinhoud / voorwaarden

Loongroei in periode van 2 jaar (mits 2 jaar later werknemer)

multivariaat

bivariaat

multivariaat

0

-

0

0

arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen

0

0

0

0

arbeidsinzet en personeelsvoorziening

0

0

-

0

0 0

0 0

0 0

0 0

Hoge prioriteit in HRbeleid voor: loopbaan en mobiliteit opleiding en scholing

20

In de logistische regressies voor de kans op werk blijft in de multivariate analyses geen significante samenhang over met de indicatoren voor het HR-beleid. Dat geldt ook voor het aantal maanden dat een werknemer in de daaropvolgende 2 jaren werkloos is. De resultaten van deze regressies zijn niet in de tabel opgenomen. Een mogelijke verklaring voor het zwakke verband ligt in het verlies aan informatie in de synthetische koppeling. Het verband dat overblijft tussen inzetbaarheid van een werknemer en gemiddelde kenmerken van het soort bedrijf waar hij of zij werkt, loopt bij uitstek via gecorreleerde ‘derde variabelen’. Na correctie voor achtergrondvariabelen (zoals sector en grootteklasse blijft daar weinig van over). 53

De bivariate analyse (tabel 3.6) liet nog zien dat hoge prioriteit voor ‘loopbaan en mobiliteit’ en ‘opleiding en scholing’ samenhangt met een lagere kans op werkloosheid. Wanneer we rekening houden met achtergrondkenmerken, verdwijnt deze samenhang echter. Aan de andere kant: wat betreft de drie componenten van personeelsbeleid valt op dat in de uitgebreidere analyse er een duidelijk negatief verband is tussen arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden enerzijds en de kans op werkloosheid anderzijds. De twee andere componenten van HRM-beleid kennen geen duidelijk verband met de arbeidsmarktpositie van werknemers. Opnieuw: goed HRM-beleid gericht op arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden loont voor de werknemer in termen van inzetbaarheid. Extra ondersteuning voor deze conclusie is het volgende. Werknemers geven in onze data zelf een rapportcijfer aan het personeelsbeleid van hun organisatie. Werknemers die een hoger rapportcijfer geven zijn twee jaar later significant minder vaak werkloos. Daarnaast is er ook een sterk verband tussen dit rapportcijfer en de mate waarin werknemers zelf aangeven dat hun kennis en vaardigheden aansluiten op hun werk. Uit achtergrondanalyses blijkt dat deze samenhangen nauwelijks worden beïnvloed door additionele persoonskenmerken en achtergrondvariabelen. Tevreden werknemers zijn dus ook inzetbare werknemers. 3.4

De relatie tussen scholing en inzetbaarheid

Hierboven zagen we al in de uitgebreidere (multivariate) analyse dat in organisaties die aangeven een prioriteit te kennen voor scholing, dit niet is terug te vinden in een grotere inzetbaarheid in werkgeversperceptie, maar wel in een betere arbeidsmarktpositie van de werknemers. In deze paragraaf kijken we meer specifiek naar de scholingsfaciliteiten zelf. Hebben HR-beleidinstrumenten zoals deelname aan cursussen en de mogelijkheid tot en het feitelijk gebruik van studieverlof een aantoonbaar effect op de inzetbaarheid? Eerst bezien we inzetbaarheid vanuit werkgeversperspectief. De directe samenhang laat zien dat in de uitkomsten wederom tegen de verwachting zijn (zie bijlage 9 voor meer details). Organisaties met veel scholing en studieverlof hebben vaker dan gemiddeld te maken met problemen rond inzetbaarheid. Dit ‘verkeerde teken’ kan ontstaan omdat organisaties die problemen ervaren met

54

inzetbaarheid vaker grijpen naar scholingsinstrumenten. Ook komt scholing vaker voor bij grote bedrijven, net als problemen met inzetbaarheid. Opnieuw kan een uitgebreide (multivariate) analyse hier meer licht op werpen door rekening te houden met de invloed van achtergrondvariabelen. Tabel 3.8 geeft een overzicht van de kwalitatieve uitkomsten (zie voor details bijlage 9). Zoals blijkt is het opnemen van deze achtergrondvariabelen van groot belang. Geen van de directe (en contra-intuïtieve) verbanden blijkt dan nog significant.21 Tabel 3.8: Samenhang van HR-scholingsinstrumenten met inzetbaarheid Personeel onvoldoende toegerust bivariaat

Percentage van personeel dat onvoldoende is toegerust

multi

bivariaat

multivariaat

personeel volgt cursussen

+

0

+

0

percentage van werknemers dat cursus volgt (/100)

+

0

0

0

studieverlof mogelijk

+

0

+

0

studieverlof opgenomen

+

0

+

0

De uitgebreide analyses geven dus geen aanwijzing van een mogelijk positief effect van cursusdeelname en studieverlof op de inzetbaarheid van de werknemers. Dat correspondeert met de uitkomsten van Nelissen en De Vos (2006). Wanneer we inzetbaarheid meten op basis van de arbeidsmarktpositie van werknemers (synthetische koppeling), dan zien we in dat werknemers die werken bij organisaties die gemiddeld genomen een hogere cursusdeelname kennen, vaker de mogelijkheid van studieverlof hebben en waar dit ook vaker wordt opgenomen tevens een kleinere kans hebben om werkloos te worden, maar opnieuw is in dat soort bedrijven de loongroei van werknemers lager. In bedrijven met gemiddeld genomen een hogere cursusdeelname zijn de werknemers gemiddeld minder maanden van de daaropvolgende jaren werkloos (zie voor meer details bijlage 9).

21

Ditzelfde geldt ook voor de inzetbaarheidindicatoren ‘onvoldoende toegerust’ en ‘verwachte en ervaren knelpunten’ (niet in de tabel opgenomen). 55

De vraag is nu of deze samenhangen ook nog bestaan na correctie voor achtergrondkenmerken van werknemers. Tabel 3.9 geeft in kwalitatieve zin de resultaten weer (voor meer details zie bijlage 9). Tabel 3.9: De relatie tussen arbeidsmarktpositie werknemer en scholing Werkloos in daaropvolgende 2 jaar bivariaat


multivariaat

bivariaat

multivariaat

personeel volgt cursussen

-

0

-

0

percentage van werknemers dat cursus volgt (/100)

-

0

0

0

studieverlof mogelijk

-

0

0

0

studieverlof opgenomen

-

0

0

0

Uit deze analyses blijkt dat scholingsinstrumenten geen samenhang vertonen met de inzetbaarheid van medewerkers in termen van arbeidsmarktpositie. Wanneer we echter kijken naar de cursusdeelname in de voorgaande 2 jaar, afgezet tegen de ontwikkeling van de arbeidsmarktpositie in de 2 jaar daarna, dan blijkt wel een duidelijke samenhang, die spoort met de logica dat meer scholing leidt tot een sterkere positie op de arbeidsmarkt (bivariate analyse, zie bijlage 9). Vandaar dat ook hier multivariate modellen zijn geschat om vertekeningen door omgekeerde causaliteit en schijncorrelaties te reduceren. Na het opnemen van achtergrondvariabelen wordt de samenhang zwakker. Geen enkel verband wordt significant.22 De conclusie is daarmee duidelijk: per saldo moet worden geconstateerd dat scholing niet leidt tot een betere inzetbaarheid. Zeker bij deze laatste analyses is de overeenkomst sterk met de in paragraaf 2.9 genoemde resultaten van Nelissen en De Vos (2006). Het ontbreken daarin van een causaal effect van scholing op het loon en de kans op werk, nadat met behulp van instrumentele variabelen voor endogeniteit van de scholingsbeslissing is gecontroleeerd, kan worden geduid als het ontbreken van een effect van additionele scholing. Niet dat scholing geen rendement zou hebben, maar bovenop

22

Ondanks het feit dat voor de analyses ongeveer 5000 waarnemingen konden worden gebruikt. 56

de al gevolgde scholing en gekozen investeringen in human capital levert verdere scholing of een intensivering van de investeringen niet veel meer op. Anders gezegd: gemeen genomen hebben mensen al het scholingsniveau en onderhoud daarvan gekozen dat het best past bij hun capaciteiten en potentie. In de context van dit onderzoek lijkt dit erop te wijzen dat het potentieel voor meer scholing ter bevordering van de inzetbaarheid beperkt is. Wel zal voor bepaalde groepen in het verleden minder in human capital zijn geïnvesteerd dan bij hun capaciteiten zou passen. 3.5

Organisatie van het werk en inzetbaarheid

De manier waarop het werk is georganiseerd, kan ook invloed hebben op de ontwikkeling van de inzetbaarheid van werknemers. Als werknemers bijvoorbeeld vaker van taak of functie wisselen, is het denkbaar dat zij meer en sneller hun human capital vergroten. Door in teams samen te werken en in teamverband verantwoordelijk te zijn voor de resultaten kunnen weer andere capaciteiten beter worden ontwikkeld. Kortom: de organisatie van het werk kan de omstandigheden veranderen waaronder werknemers kennis en vaardigheden opdoen en verder ontwikkelen en daarmee de employability van de werknemers. Uit het vraagpanel is informatie bekend over: - taak en functieroulatie - teamwerk - systeem van competentiemanagement - competentiemanagement voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit - competentiemanagement voor opleiding en scholing - persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) - functioneringsgesprekken. Veel van deze organisatieaspecten blijken onderling sterk te zijn gecorreleerd. Organisaties die bijvoorbeeld taakroulatie hebben, hebben vaker dan andere organisaties ook teamwerk of één van de andere kenmerken.23 Daarom is nagegaan of op grond van bovenstaande kenmerken een typologie van organisaties kan worden afgeleid. Ook cursusdeelname en studieverlof zijn in

23

Voor de meeste van deze kenmerken is ook bekend of deze op een groot of een klein deel van het personeel van toepassing is. Deze aanvullende informatie blijkt overigens voor de analyses in dit hoofdstuk weinig toe te voegen. 57

deze analyse betrokken. Hiervoor is gebruik gemaakt van de latenteklassenmethode.24 In dit geval blijken twee groepen te resulteren: ‘modernere’ en ‘traditionele’ organisaties. In moderne organisaties komen bovengenoemde kenmerken verhoudingsgewijs meer voor dan elders. Figuur 3.1 geeft aan hoe deze indeling in clusters samenhangt met de afzonderlijke aspecten. Figuur 3.1: Moderne en traditionele organisaties op basis van werkorganisatie traditioneel

modern

100%

80%

60%

40%

20%

te fu am nc we tio rk ne rin gs ge sp co re m kk pe en te nt ie m en ag em en t

of f

un ct ie ro ul at ie

PO P va n ta ak -

aa kt

ge br ui k

ev er lo f st ud i m

we rk ne m

er s

op

cu rs us se n

0%

Figuur 3.2 hieronder laat zien in welke mate moderne en traditionele organisaties verschillen naar inzetbaarheid, gemeten in termen van onvoldoende toegerust zijn. Het is snel duidelijk dat moderne organisaties meer problemen ervaren dan traditionele organisaties. Dat geldt voor elk van de onderscheiden onderdelen van ‘toegerust zijn’. Een op het eerste oog merkwaardige uitkomst, maar uiteraard minder bevreemdend wanneer we de eerdere analyses in dit hoofdstuk in

24

Hiermee kan worden nagegaan of de waargenomen patronen in het voorkomen van de genoemde kenmerken verklaard kunnen worden uit lidmaatschap van een latente klasse van bedrijven. Daarmee kan worden nagegaan hoeveel groepen onderscheiden moeten worden om deze patronen zo goed mogelijk te beschrijven. Voor elke organisatie kan bovendien worden nagegaan tot welke groep deze behoort (Vermunt en Magidson, 2002, 2005). Zie Kerkhofs, Chung en Ester (2008) voor een toepassing waarbij op vergelijkbare manier een typologie van 6 latente klassen is afgeleid voor de patronen in werktijdflexibiliteit in organisaties in 21 Europese landen. 58

herinnering nemen. Immers, ook hier blijkt weer het risico van 1-op-1 analyses. Deze zijn te kort door de bocht. Een meer uitgebreide analyse, die rekening houdt met achtergrondvariabelen, verschaft meer duidelijkheid. Figuur 3.2: Bivariate analyse van de relatie tussen het voldoende toegerust zijn van het personeel en organisatiekenmerken zoals samengevat in de opdeling in modernere en traditionelere organisaties traditioneel

modern

60

50

40

30

20

10

Onvoldoende toegerust zijn van personeel

Ervaren knelpunten

Niet voldoende breed inzetbaar

Ontoereikende kwalificaties

Niet voldoende breed inzetbaar

Ontoereikende kwalificaties

Onvoldoende toegerust ivm brede inzetbaarheid (% org.)

Percentage personeel onvoldoende toegerust

Personeel onvoldoende toegerust (% org.)

0

Verwachte knelpunten

Een dergelijke uitgebreide analyse is weergegeven in Tabel 3.10. Deze relateert inzetbaarheid (gemeten als onvoldoende toegerust zijn en in termen van arbeidsmarktpositie) aan de organisatie van het werk. De analyse wordt hier kwalitatief weergegeven, meer details zijn vermeld in bijlage 10). De vreemde positieve samenhangen uit de 1-op-1 analyse worden allen in de uitgebreide analyse ‘geneutraliseerd’. Echter, alleen bij het instrument POP wordt het verwachte negatieve teken gevonden. Het gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen sluit overigens goed aan bij de in paragraaf 3.3 gevonden rol voor personeelsbeleid dat focust op arbeidsvoorwaarden en arbeidsinhoud, en specifiek het daarin als sterkste naar voren komende thema ‘loopbaan en mobiliteit’.

59

Analyses op basis van andere inzetbaarheidindicatoren – het percentage werknemers dat onvoldoende is toegerust, ervaren en verwachte knelpunten in verband met ontoereikende kwalificaties of onvoldoende brede inzetbaarheid – geven in grote lijn een overeenkomstig beeld: de verschillende kenmerken van de organisatie van het werk worden over de hele linie niet significant als rekening wordt gehouden met achtergrondvariabelen. In het algemeen wijst de analyse uit dat aspecten rond de organisatie van het werk geen duidelijke samenhang vertonen met de inzetbaarheid van de werknemers. Tabel 3.10: De relatie tussen inzetbaarheid en HR instrumenten rond organisatie van het werk Personeel onvoldoende toegerust bivariaat

Kans op werkloosheid

multivariaat

bivariaat

multivariaat

POP

+

-

-

0

taak- of functieroulatie

+

0

0

0

teamwerk

0

0

-

0

functioneringsgesprekken

+

0

-

0

competentiemanagement

+

0

-

0

- i.v.m. loopbaan en mobiliteit

+

0

0

0

- i.v.m. opleiding en scholing

+

0

-

0

moderne’ organisatie

+

0

-

0

3.6

Inhoud van het werk en inzetbaarheid

Ook de inhoud van het werk kan van invloed zijn op het in stand houden of bevorderen van inzetbaarheid. In het aanbodpanel wordt aan de werknemers gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn met de scholingsmogelijkheden die de werkgever biedt en in hoeverre zij tevreden zijn met de

60

doorgroeimogelijkheden.25 Twee andere kenmerken van het werk kunnen eveneens van belang zijn: of het werk herhaling van eenvoudige taken behelst (waarvan een negatieve impact op inzetbaarheid kan worden verwacht), en of de werknemer regelmatig buiten diens afdeling of functie wordt ingezet (wat juist bevorderlijk zou kunnen zijn voor de inzetbaarheid). Informatie over de inhoud van het werk kan ook worden ontleend aan een aantal werkkenmerken waarvan de respondenten is gevraagd aan te geven of zij die van toepassing vinden. Voor onze analyse is deze uitgebreide set kenmerken gereduceerd tot een drietal onderdelen, waarbij gebruik is gemaakt van factoranalyse en principale componentenanalyse (zie bijlage 11 voor meer details). In deze factoren zijn 3 belangrijke factoren te herkennen: - inhoud van het werk en werksfeer (inhoudelijk leuk werk) - beslissingsruimte over indeling werk (autonomie) - werkdruk (hoge tijddruk) Bivariate analyse Tabel 3.11 laat zien wat het 1-op-1 verband is tussen de inhoud van het werk en de arbeidsmarktpositie. Werknemers die tevredener zijn over de scholingsmogelijkheden blijken twee jaar later vaker te werken en in de tussenliggende twee jaar minder vaak werkloos te zijn geweest. Werknemers die tevreden zijn over de doorgroeimogelijkheden zijn in de daaropvolgende periode van 2 jaar minder werkloos. Verder hebben werknemers die aan de lopende band werken of herhaaldelijk eenvoudige taken moeten doen na 2 jaar minder vaak betaald werk en zijn zij in de tussentijd vaker werkloos. Wel hebben zij een significant hogere loongroei dan de anderen. Omgekeerd is het zo dat werknemers die in de organisatie flexibel worden ingezet juist vaker betaald werk hebben, maar de relatie met de kans op werkloosheid in de tussenliggende tijd is ambigu. Die kans is het kleinst voor werknemers die soms flexibel worden ingezet, maar al te flexibel is ook niet goed. Niet in de tabel opgenomen zijn de samenhangen met de factorscores. Deze zijn alleen voor de eerste factor – de inhoud van het werk en de werksfeer – significant, voor de andere twee factoren niet. Een hogere score op ‘inhoud van 25

Bij beide vragen konden de werknemers hun tevredenheid uitdrukken op een 5-puntsschaal (zeer ontevreden / ontevreden / deels tevreden, deels ontevreden / tevreden / zeer tevreden). 61

het werk en werksfeer’ hangt positief samen met de kans op werk en negatief met de kans op werkloosheid. Tabel 3.11: Arbeidsmarktpositie en inhoud van het werk Werkend 2 jaar na enquête

Werkloos geweest in daaropvolgende periode van 2 jaar

Loongroei in daaropvolgende 2 jaar

Allen

78,4%

4,8%

5,5

In hoeverre bent u tevreden met de scholingsmogelijkheden die uw werkgever u biedt? - zeer ontevreden - ontevreden - deels ontevreden, deels tevreden - tevreden - zeer tevreden

92,4% 94,4% 95,4% 95,7% 96,4%

6,4% 5,3% 2,5% 1,6% 1,8%

4,8 6,2 7,5 7,2 7,2

In hoeverre bent u tevreden met de doorgroeimogelijkheden bij uw werkgever? - zeer ontevreden - ontevreden - deels ontevreden, deels tevreden - tevreden - zeer tevreden

92,4% 95,2% 95,6% 95,8% 94,6%

6,9% 3,0% 2,3% 1,8% 1,6%

8,8 5,7 6,5 7,7 9,6

93,3%

4,0%

8,0

96,0% 95,9% 93,6%

3,5% 2,1% 3,2%

5,6 4,6 6,5

Herhaling van eenvoudige werkzaamheden of lopendebandwerk Ingezet buiten eigen functie of afdeling - vaak - soms - nooit

De hierboven gevonden verbanden komen overeen met de verwachtingen: een goede werksfeer en werkinhoud, scholings- en doorgroeimogelijkheden bevorderen de inzetbaarheid van werknemers. Multivariate analyses Blijft dit verband staan in een uitgebreide analyse met achtergrondvariabelen? Een overzicht van de kwalitatieve uitkomsten wordt gegeven in Tabel 3.12 (zie voor details bijlage 11). Als het gaat om de kans op werkloosheid, is het antwoord hierop duidelijk positief. De resultaten uit de 1-op-1 vergelijking worden ook na toevoeging van 62

achtergrondvariabelen bevestigd. Tevredenheid over doorgroeimogelijkheden en scholingsmogelijkheden, werk dat inhoudelijk interessant is, een goede werksfeer blijken van belang voor een betere inzetbaarheid in termen van de kans om werkloos te worden. Vaak flexibel worden ingezet in de organisatie is dat niet. Wat betreft loongroei is alleen een duidelijke relatie aanwezig met inhoud van het werk en de werksfeer. Tabel 3.12: De relatie tussen inhoud van het werk en arbeidsmarktpositie Werkloos geweest in daaropvolgende periode van 2 jaar bivariaat analyse

Tevredenheid met scholingsmogelijkheden - zeer ontevreden - ontevreden - deels ontevreden, deels tevr. - tevreden (ref.) - zeer tevreden


multivariaat

bivariaat

multivariaat

+ + 0 nvt 0

+ + 0 nvt 0

0 0 0 nvt 0

0 0 0 nvt 0

Tevredenheid met doorgroeimogelijkheden - zeer ontevreden + - ontevreden + - deels ontevreden, deels tevr. 0 - tevreden (ref.) nvt - zeer tevreden 0

+ + 0 nvt 0

0 0 0 nvt 0

0 0 0 nvt 0

0 0 +

+ 0 0 0

0 nvt +

0 nvt 0

Factor 1: inhoud en werksfeer Factor 2: beslissingsruimte Factor 3: werkdruk Herhaling eenvoudige taken of lopendebandwerk Ingezet buiten afdeling of functie - vaak - soms (ref.) - nooit

0 +

+ nvt +

0 0 0

+ nvt 0

De conclusie ten aanzien van inhoud van het werk in relatie tot inzetbaarheid is daarmee duidelijk. Inhoudelijk leuk werk en een goede werksfeer hangen samen met een betere arbeidsmarktpositie en hogere loongroei. Vaak ingezet worden buiten de afdeling of functie (roulatie) draagt ook bij aan een lagere kans op werkloosheid.

63

3.7

Bedrijfskenmerken en persoonskenmerken

De analyses van de relatie tussen personeelsbeleid van werkgevers en inzetbaarheid van werknemers hebben in een aantal gevallen significante uitkomsten laten zien. De tweede deelvraag in dit onderzoek is of deze relatie tussen personeelsbeleid enerzijds en inzetbaarheid anderzijds mede afhangt van persoonskenmerken en /of bedrijfskenmerken. Is bijvoorbeeld een positieve relatie tussen personeelsbeleid (zoals prioriteit voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit, of aandacht voor taak- en fnctieroulatie) en inzetbaarheid (zoals kans op werkloosheid) meer of minder specifiek sterk aanwezig voor bepaalde sectoren of bedrijfsgrootte, en voor bepaalde groepen werknemers? Wordt de algemene relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid beinvloed door deze kenmerken? Het antwoord op deze vragen wordt gevonden door te kijken naar zogeheten interactie-effecten. Allereerst is gekeken naar inzetbaarheid in termen van ‘onvoldoende toegerust zijn’ van werknemers. Deze uitkomstvariabele is gekoppeld aan vier typen inzetbaarheidbeleid, namelijk arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden, prioriteit voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit, prioriteit voor scholing en opleiding, en het toepassen van POP-gesprekken. Tabel 3.13 geeft een overzicht van de resultaten. Daarbij wordt alleen ingegaan op bedrijfskenmerken. Omdat de analyse is uitgevoerd op basis van gegevens uit het vraagpanel (dat geen individuele werknemersdata bevat) is wel bezien of gemiddelde leeftijd en opleidingsniveau van invloed zijn op de relatie. Dat bleek nergens significant het geval te zijn. Tabel 3.13 Inzetbaarheid in termen van onvoldoende toegerust zijn: effect van bedrijfskenmerken Type inzetbaarheidbeleid

sectorkenmerken

schaalgrootte

Arbeidsinhoud en

Bouw, industrie en handel

Voor kleinere organisaties is

arbeidsvoorwaarden

scoren significant slechter, het effect sterker Zorg en welzijn en de overheid scoren relatief sterker dan gemiddeld

Prioriteit loopbaan en

geen

Geen

geen

Voor kleinere organisaties is

mobiliteit Prioriteit opleiding en scholing

het effect sterker POP-gesprekken

geen

geen 64

We zien dat het positieve verband tussen arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden enerzijds en inzetbaarheid anderzijds in sommige sectoren, zoals bouw, industrie en handel duidelijk minder sterk aanwezig is. Verder speelt de sector geen interacterende rol. Opvallend is dat de effecten van arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden en van een prioriteit voor opleiding en scholing op inzetbaarheid in kleinere organisaties aantoonbaar sterker zijn dan in grotere organisaties. Blijkbaar weten kleinere organisaties de meerwaarde van deze HRM-instrumenten beter te verzilveren. Vervolgens is gekeken naar inzetbaarheid in termen van ‘kans op werkloosheid’ van werknemers. Deze uitkomstvariabele is gekoppeld aan twee typen inzetbaarheidbeleid, namelijk het ingezet worden buiten de functie of afdeling, en het HRM-beleid in termen van arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden. In deze analyses is gebruik gemaakt van het arbeidsaanbodpanel (en het vraagpanel, via de synthetische koppeling) en kan worden beschikt over individuele karakteristieken van werknemers. Tabel 3.14 geeft een overzicht van de resultaten. Daarbij wordt alleen ingegaan op persoonskenmerken, en dan met name leeftijd en opleidingsniveau. Bedrijfskenmerken zoals sector en schaalgrootte bleken als interactie-effect niet significant en zijn niet opgenomen in onderstaande tabel. Tabel 3.14 Inzetbaarheid in termen van lagere kans op werkloosheid: effect van persoonskenmerken Type inzetbaarheidbeleid

leeftijd

opleidingsniveau

Inzet buiten functie of afdeling

geen

geen

Arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden

Groep 45-55 jaar maakt meer kans op werkloosheid

geen

We zien dat het positieve verband tussen arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden enerzijds en inzetbaarheid (lagere kans op werkloosheid) anderzijds voor de groep 45-55 jarigen aantoonbaar minder sterk is dan voor andere leeftijdcohorten. De groep 55-65 jaar kent dit verschijnsel niet. Dat is mogelijk toe te schrijven aan een ontziebeleid en vroegtijdige pensionering. Er is geen sprake van enige interactie met opleidingsniveau.

65

3.8

Conclusies

In dit hoofdstuk zijn op diverse wijzen relaties gelegd tussen personeelsbeleid van werkgevers en inzetbaarheid van werknemers. Zowel personeelsbeleid als inzetbaarheid is op diverse manieren gedefinieerd. Dat leidt tot een palet aan uitkomsten. Daarbij is steeds eerst aangegeven wat de 1-op-1 relatie tussen beleid en inzetbaarheid is. Deze bivariate analyses zijn steeds opgevolgd door multivariate analyses, waarbij rekening gehouden wordt met een groot aantal achtergrondvariabelen. De merkwaardige bivariate samenhangen verdwijnen dan, en doorgaans worden wel de verwachte relaties tussen inzetbaarheid en personeelsbeleid aangetroffen, zij het dat een groot aantal van deze relaties niet statistisch significant blijkt. We hebben de belangrijkste bevindingen samengebracht in onderstaande tabel. Let wel: daarin is gekozen voor een spiegelbeeldige weergave. We geven niet langer aan in welke mate instrumenten van personeelsbeleid samenhangen met problemen (ontoereikendheid, knelpunten) maar juist hoe deze instrumenten in positieve zin bijdragen aan wel-toereikendheid, geen knelpunten, et cetera). Met andere woorden: welke instrumenten dragen in positieve zin bij aan de inzetbaarheid? Tabel 3.15 beschrijft inzetbaarheid vanuit werkgeversperspectief, zoals deze is vertaald in termen van voldoende toegerust zijn, en geen huidige of verwachte knelpunten. De kwantitatieve analyse wijzen erop dat de inrichting van het HRMbeleid kan bijdragen aan het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers. Organisaties met een personeelsbeleid waarin veel aandacht is voor arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden lijken minder problemen te hebben met het onvoldoende toegerust zijn van het personeel of minder knelpunten te hebben of te verwachten in verband met ontoereikende kwalificaties of gebrek aan brede inzetbaarheid. Uit de analyses blijkt dat er een aantal instrumenten zijn die een significante bijdrage geven aan deze doelstellingen. Diverse andere onderdelen van HRMbeleid zijn niet aantoonbaar van invloed op inzetbaarheid, terwijl dit wel mocht worden verwacht. Opvallende afwezige is scholing en opleiding. Noch als HRprioriteit, noch als afzonderlijk gemeten instrument (cursussen, studieverlof) wordt enig positief verband gevonden met een hogere inzetbaarheid. Dat geldt ook in de volgtijdelijke analyse (waarin is gewerkt met vertragingseffecten om 66

een reactietijd voor de instrumenten toe te laten). In die zin sluiten deze uitkomsten goed aan bij eerdere onderzoeken die erop wijzen dat het rendement van additionele scholing beperkt is, gegeven de al gemaakte keuzes over scholing en het onderhoud van het human capital. Arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden (beoordelen, belonen, ontwikkelen), een specifieke prioriteit voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit, en het voeren van POP-gesprekken dragen wel bij aan een situatie van ‘voldoende toegerust zijn’, zo blijkt, en de eerste twee dragen ook bij tot weinig of geen ervaren knelpunten. Tabel 3.15 De bijdrage van diverse HR instrumenten aan inzetbaarheid vanuit werkgeversperspectief Werkgeversperceptie inzetbaarheid voldoende toegerust

Geen ervaren knelpunten

26

Geen verwachte knelpunten

Algemeen personeelsbeleid - inhoud en voorwaarden

+

- omstandigheden, verhoudingen

0

- inzet, personeelsvoorziening

0

+ 0

0 0

0

0

Prioriteit HR-beleid - loopbaan en mobiliteit

+

+

0

- opleiding en scholing

0

0

0

- cursussen volgen

0

0

0

- studieverlof

0

0

0

Scholing

Organisatie van het werk POP gesprekken

+

Taak- en functieroulatie

0

Teamwerk

0

Competentiemanagement

0

‘moderne’ organisatie

0

Tabel 3.16 heeft een vergelijkbare structuur als tabel 3.15 en geeft de bijdrage van diverse instrumenten aan als het gaat om inzetbaarheid vanuit werknemersperspectief: hun arbeidsmarktpositie.

67

De resultaten van de analyse van de werkloosheidskans laten zien dat tevredenheid over doorgroeimogelijkheden en scholingsmogelijkheden, werk dat inhoudelijk interessant is en een goede werksfeer van belang zijn voor een betere inzetbaarheid. Vaak flexibel worden ingezet in de organisatie is dat niet. Opvallende afwezige instrumenten zijn verder (wederom) scholing, taak- en functieroulatie en teamwerk. Er is voorts een verband tussen de inhoud van het werk en de werksfeer en een hogere loongroei: inhoudelijk interessanter werk en een betere werksfeer blijken samen te hangen met een grotere loongroei in de daaropvolgende periode van 2 jaar. Bedrijfskenmerken zoals sector en schaalgrootte zijn amper tot niet van invloed op de aangetroffen relaties. Het zogeheten interactie-effect is gering, en de samenhangen zijn dus niet selectief maar generiek van toepassing op alle organisaties. Wat betreft sectoren is alleen voor bouw, industrie en handel sprake van een lager effect van personeelsbeleid gericht op arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden op het voldoende toegerust zijn. Verder geldt dat kleiner organisaties ceteris paribus een groter inzetbaarheideffect te zien geven van het toepassen van een aantal HRM-instrumenten. Blijkbaar zijn kleinere organisaties beter in staat om deze instrumenten gericht en effectief in te zetten. Persoonskenmerken spelen ook slechts een bescheiden interactie-rol. De aangetroffen relaties tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid verschillen niet naar opleidingsniveau. Wat betreft leeftijd zien we dat het effect van HRM-beleid rond arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden op de werkloosheidskans duidelijk minder groot is dan voor andere leeftijdgroepen.

26

Inclusief ‘wel toereikende kwalificaties’. 68

Tabel 3.16 De bijdrage van diverse HR instrumenten aan inzetbaarheid vanuit werknemersperspectief Arbeidsmarktpositie werknemers Weinig kans op werkloosheid

loongroei

- inhoud en voorwaarden

+

0

- omstandigheden, verhoudingen - inzet, personeelsvoorziening

0

0

0

0

- loopbaan en mobiliteit

0

0


0

0

- cursussen volgen

0

0

- studieverlof

0

0

Algemeen personeelsbeleid

Prioriteit HR-beleid

Scholing


0


0

Teamwerk

0


0


0

Inhoud van het werk Tevredenheid met scholing

+

Tevredenheid met doorgroeimogelijkheden

+

Inhoud werk en werksfeer

+

beslissingsruimte

0

Werkdruk

0

Ingezet buiten afdeling of

+

functie

69

4

Kwalitatieve analyses

Leeswijzer In dit hoofdstuk presenteren we de uitkomsten van de kwalitatieve analyse naar inzetbaarheid en de rol van de werkgever. Allereerst wordt een beschrijving gegeven van de gevolgde werkwijze. Vervolgens gaan we in op de algemene visie van werkgevers als het gaat om inzetbaarheid, en de focus op interne en/of externe inzetbaarheid. Daarna komen de gehanteerde instrumenten aan de orde, de concrete doelstellingen en de bijbehorende budgetten. Aansluitend wordt aan de orde gesteld wat deze werkgevers zien als mogelijke rol van de overheid bij het bevorderen van inzetbaarheid, en in welke mate zij denken dat de werkgever zelf de werkloosheidskans of werkloosheidsduur van werknemers kan beïnvloeden. Tot slot gaan we in op de mogelijke praktische ervaringen met inzetbaarheidbeleid en de (bedrijfseconomische) ratio achter een dergelijk beleid. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal conclusies. Opzet van het kwalitatieve onderzoek De kwantitatieve analyse van de relatie tussen inzetbaarheidbeleid (HRM-beleid) enerzijds en de inzetbaarheid van werknemers anderzijds, zoals die is toegelicht in het vorige hoofdstuk, is aangevuld met een kwalitatieve analyse die is gebaseerd op een tiental interviews met lijnmanagers en HR-managers in diverse organisaties. Deze interviews zijn afgenomen in uiteenlopende sectoren, grootteklassen en regio’s. Deze indeling en steekproefgrootte heeft uiteraard daarmee geenszins de pretentie om maatgevend of representatief te zijn voor elk van deze drie dimensies. Daarvoor is het aantal waarnemingen simpelweg te gering. De kwalitatieve fase is juist bedoeld om meer achtergrondinformatie te verkrijgen over voorgenomen beleid, effectieve ervaringen, achterliggende doelstellingen en mogelijke selectiviteit bij inzetbaarheidbeleid van organisaties. Onderstaande tabel verschaft een overzicht van de organisaties die medewerking aan het onderzoek hebben verleend.

Tabel 4.1: Overzicht van de kwantitatieve fase betrokken organisaties Sector Industrie Bouw Transport

grootte groot groot middel

regio algemeen/zuid algemeen zuid

Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Onderwijs Overheid

groot

algemeen

organisaties consumentenelektronica aannemer internationaal transportbedrijf telecommunicatie

groot

algemeen

distributiebedrijf

middel

west

ICT bedrijf

klein

zuid

drukkerij

middel middel groot

oost oost west

welzijnsinstelling hogeschool grote gemeente (G4-niveau)

4.1

Visie

Allereerst is ingegaan op de visie van het bedrijf ten aanzien van interne en externe inzetbaarheid van personeel. In de meeste gevallen geven de organisaties aan dat er sprake is van een expliciet HRM-beleid rond dit thema. Bij sommige andere organisaties is dat niet of slechts beperkt het geval, maar is het wel in ontwikkeling. Het thema van inzetbaarheid wordt door de geïnterviewden wel telkens als relevant herkend. Echter, de tijdhorizon in beleidsontwikkeling verschilt sterk. Soms overheerst de korte termijn en daarmee de prioriteiten van de volgende dag, soms ook is sprake van een strategische langetermijnplanning. Een aantal organisaties is duidelijk koploper op dit terrein. Uitgangspunt daarbij is dan de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer voor zijn of haar eigen loopbaan, waarbij dit wordt vormgegeven in een specifiek persoonlijk inzetbaarheidbudget (rugzakje) met diverse toepassingsmogelijkheden. Met name een aantal grotere organisaties die te maken hebben met turbulente markten en grote verschuivingen is interne en externe inzetbaarheid van evident belang. Eigen “academies” zijn daar ingericht om functiespecifieke of algemeen gerichte trainingen en opleidingen vorm te geven (bijvoorbeeld een ‘Algemene Dienst’ bij een gemeente), er wordt gewerkt met mobiliteitscoaches, en er wordt een duidelijk beroep gedaan op de betrokken lijnmanagers om deze HRM-processen 72

daadwerkelijk en serieus te ondersteunen. Enerzijds verwacht men daarbij een verdiepende en/of verbredende ontwikkeling ten aanzien van interne inzetbaarheid, anderzijds ook een duidelijke oriëntatie op ‘van werk naar werk’: het stimuleren van externe inzetbaarheid en de daarvoor benodigde kennis en vaardigheden. 4.2

Interne en externe inzetbaarheid

Vrijwel alle organisaties kennen een bepaalde mate van beleidsgerichtheid ten aanzien van interne inzetbaarheid. Inzetbaarheid op andere tijden, andere locaties, en in andere functies. Ongeveer de helft richt zich ook expliciet op externe inzetbaarheid, terwijl dit thema in de overige organisaties niet als relevant wordt gezien. Dat kan te maken hebben met de betreffende sector of met de wijze waarop gedwongen uitstroom is geregeld in CAO-verband. In die laatste gevallen geven organisaties aan dat ze gebonden zijn aan afvloeiingsafspraken met vakorganisaties wanneer er sprake is van collectief ontslag, en dat zij geen kansen zien om daarbinnen specifiek eigen beleid te formuleren wat betreft selectieve uitstroom. Het gaat dan in de regel om kleinere organisaties. De focus op externe inzetbaarheid gaat vaak gepaard met een voorziene daling in de markt, dan wel het overbodig worden van specifieke functies vanwege technologische veranderingen (zoals digitalisering). 4.3

Instrumenten

Respondenten geven aan dat in eerste instantie de voor de hand liggende instrumenten scholing en training zijn. Dat staat haaks op onze empirische bevindingen in hoofdstuk 3. Ook het gericht scannen op potentieel talent (MD), succession planning en nieuw leiderschap en het transparant maken van de performance cyclus wordt een aantal keren genoemd. In dat laatste geval gaat het om het kunnen aanspreken van werknemers op de bereikte resultaten en de gevolgen die dit kan hebben voor de verdere continuering van de dienstbetrekking. We zien ook het gebruik van EVC als instrument. EVC staat voor Erkenning van Elders (of eerder) Verworven Competenties, en kan worden gezien als een mogelijkheid om specifieke kennis en vaardigheden die werknemers door de jaren heen hebben aangeleerd te beoordelen (assessen) en te certificeren. Langs die weg 73

worden de schooldiploma’s in de persoonlijke portfolio van werknemers aangevuld met bewijsstukken die ook andere werkgevers ervan kunnen overtuigen dat de persoon in kwestie beschikt over de betreffende kennis en/of vaardigheden. Het gebruik van EVC is in Nederland in opmars. Bij een groot distributiebedrijf hebben bijvoorbeeld al 750 werknemers een dergelijk traject gevolgd. Interne flexpools met dagelijks verschuivende taken kunnen de interne inzetbaarheid duidelijk verbeteren. Werknemers worden daarbij als het ware telkens meegenomen naar andere bedrijfsonderdelen en leren daarmee verschillende taken en functies beter beheersen. Expliciete taakroulatieschema’s komen echter weinig voor. Daarbij wordt een aantal keren duidelijk gewezen naar de rol van de direct leidinggevende die dergelijke roulatieschema’s eerder ziet als een risico voor korte termijn efficiency dan als een uitdaging voor de lange termijn efficiency. Ook het bevorderen van doorstroom en MD wordt als duidelijke doelstelling gezien, evenals het bevorderen van binding aan de organisatie, waarbij soms ook sprake is van specifiek beleid voor bepaalde groepen zoals vrouwen. Soms ook wordt interne inzetbaarheid gekoppeld aan leeftijdbewust personeelsbeleid en krijgt het vorm via een gericht demotiebeleid. Ook komen financiële prikkels voor om met name externe inzetbaarheid te stimuleren. De hierboven al genoemde ‘rugzakjes’ worden in een aantal organisaties daadwerkelijk ingezet om ook langs deze weg externe inzetbaarheid te stimuleren. Het gaat dan om het wegnemen van mogelijke financiële drempels bij het vinden van een andere baan, soms zelfs een ander beroep. Langs die weg wordt dan beter aangesloten bij mogelijke individuele voorkeuren van werknemers. Zo kunnen sommige boventallige werknemers in staat worden gesteld om een bedrijfsvreemde opleiding te gaan volgen, een start- of overbruggingssubsidie ontvangen om de transitie te kunnen faciliteren, en worden ze soms ook daadwerkelijk ondersteund door externe coaches en loopbaanadviseurs. De financiële prikkels zijn soms afhankelijk van het aantal dienstjaren en de leeftijd, en belopen doorgaans tot 2000 Euro per persoon. Opvallend daarbij is de psychologische insteek: naast het “kunnen en kennen” wordt duidelijk ook gekeken naar het “willen”. In diverse organisaties wordt het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer daarbij vertaald in termen van het scheppen van een veranderende mindset en het benadrukken van eigen verantwoordelijkheid rond employability en inzetbaarheid. Diverse organisaties 74

benadrukken daarbij het belang van volwassen arbeidsrelaties waarbij sprake is van wederkerigheid. Ook hiervoor geldt dat de rol van coaching steeds meer in beeld komt. Persoonlijke coaching rond loopbanen, financiële afwegingen et cetera, spelen een belangrijke rol bij het ‘resetten’ van het psychologische contract. We zien in de keuze van de instrumenten dat scholing en ontwikkeling bij veel organisaties hoog in het vaandel staan. Tegelijkertijd hebben we in hoofdstuk 3 kunnen constateren dat hiervan geen directe invloed uitgaat op de inzetbaarheid, noch vanuit werkgeverspercepties, noch vanuit de arbeidsmarktpositie van werknemers. Mogelijk is hier sprake van een automatische reflexbeweging bij organisaties: het idee is alom aanwezig dat opleiden altijd wel een bijdrage zal leveren aan het menselijk kapitaal en daarmee de inzetbaarheid van het personeel. Ook valt op dat veel organisaties de psychologische factoren benadrukken. Sturen op motivatie en het herijken van het psychologische contract zijn instrumenten die niet als zodanig in het kwantitatieve onderzoek zijn terug te vinden, simpelweg omdat deze moeilijk te bevragen en te meten zijn. Tegelijkertijd geeft dit wel aan dat het toepassen van instrumenten wel een noodzakelijke voorwaarde is, maar zeker geen voldoende voorwaarde. De ‘zachte’ kant van het personeelsbeleid wordt door veel respondenten als minstens zo wezenlijk gezien dan het beschikbare instrumentarium. 4.4

Doelstellingen en budgetten

De uiteindelijke doelstellingen rond inzetbaarheid zijn divers. In een aantal gevallen is het vrij expliciet: externe inzetbaarheid wordt bevorderd vanwege de noodzaak om de komende jaren gericht een aantal werknemers te kunnen laten uitstromen en afvloeien. Men verwacht dat gelet op marktontwikkelingen en loonkosten belangrijke delen van het productiewerk zal worden uitbesteed of overgeplaatst naar andere landen. Interne inzetbaarheid is vaak gericht op het vergroten van productiviteit en flexibiliteit, en daarmee een verhoging van de efficiency. Het reduceren van wervingsinspanningen en kosten wordt genoemd, en het verminderen van inhuur van derden. Daarbij speelt soms ook de contractvorm een rol: jaarurencontracten, het vergroten van numerieke flexibiliteit en het bevorderen van bereikbaarheid op

75

ongebruikelijke tijden. Loonkostenbeheersing speelt daarbij een herkenbare rol, evenals een vergroting van de operationele efficiency. Gerelateerd aan de inzetbaarheidindicatoren uit hoofdstuk 3 kunnen we constateren dat deze min of meer zijn terug te vinden in bovengenoemde doelstellingen, zeker waar het gaat om werkgeversperspectieven. We zien in het beleid weinig tot geen specifieke aandacht voor het verkleinen van de werkloosheidkans of het bevorderen van de loongroei van medewerkers. In een aantal gevallen kennen organisaties een duidelijk inzetbaarheidbudget, maar meestal zijn hiervoor geen afzonderlijke afspraken gemaakt. De grootte van de budgetten wordt wisselend ingeschat, van “onbeperkt” tot “geen”. Voor het extern inzetbaar maken van personeel stellen sommige bedrijven redelijk veel budget beschikbaar. Naast het financieren van persoonlijke rugzakjes, en het bieden van opleidingen coachingtrajecten, wordt ook door de organisatie meebetaald aan verdere outplacementkosten. Daarbij gaat het soms om bedragen van een half jaarsalaris of meer. 4.5

Wat verwachten organisaties van de overheid?

Veel respondenten constateren dat de overheid in feite weinig tot geen directe betrokkenheid kan tonen als het gaat om inzetbaarheid. Men verwacht weinig heil van nieuwe (en bestaande, oude) regelgeving op dit terrein. Het verwachtingspatroon is beperkt, het verwachtingsniveau is erg laag. Wel wordt duidelijk gesteld dat in specifieke gevallen, met name ten aanzien van externe inzetbaarheid, de snelheid van handelen van de zijde van de overheid kan worden verbeterd. Procedures en toestemmingen voor specifieke benaderingen kosten soms veel tijd, zo is de klacht. Men ziet graag minder stroperigheid en bureaucratie (bijvoorbeeld bij UWV Werkbedrijf), meer oplossingsgericht denken, minder fixatie op problemen rond regelgeving en procedures, bijvoorbeeld rond deeltijd WW. Naast deze min of meer gebruikelijke en herkenbare statements wordt ook gesteld dat de overheid rond het verbeteren van diversiteitbeleid duidelijker prioriteiten kan ontwikkelen en via gericht beleid betere proposities voor organisaties

76

mogelijk kan maken. Ook het verbeteren van de regierol in de afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven wordt een aantal keren expliciet genoemd. Daarnaast wordt door een aantal betrokkenen gewezen op fiscale en financiële ondersteuning, met name rond het bekostigen van opleidingen. Zo wordt gepleit voor het weghalen van bepaalde fiscale drempels rond opleidingen (de eerste 500 Euro opleidingskosten is niet aftrekbaar), en voor een dubbele BTW-vrijstelling voor opleidingsinvesteringen. Soms wordt aangedrongen op een versoepeling van de arbeidstijdenwetgeving en het beter regelen van faciliteiten rond kinderopvang. Tot slot verwacht men van de overheid ook ondersteuning in het rijp maken voor een verandering bij werknemers in psychologische zin. Het veranderen van mindset en het bevorderen van het denken in termen van eigen verantwoordelijkheid kan door gerichte interventie en stimulering van overheidswege zeker worden bevorderd, zo luidt de gedachte. 4.6

Kunnen werkgevers de werkloosheidskans en/of –duur beïnvloeden?

In het algemeen wordt deze vraag negatief beantwoord. “Het overkomt je”, zo luidt de gangbare benadering. De markt doet zijn werk, de werkgever kan daarin weinig veranderen. Een aantal organisaties denkt via het gericht aanbieden van EVC en het beter toerusten van werknemers deze kansen wel te kunnen beïnvloeden. Certificeren van vakmanschap is daarvan een voorbeeld. Ook het meegeven van een andere mindset (verwachtingenmanagement, spiegel voorhouden, persoonlijke aandacht, bevorderen van motivatie) en het aanbieden van sollicitatietrainingen worden genoemd. Grote organisaties hebben daarbij wel meer inspiratie en aspiraties dan kleinere organisaties. Schaalgrootte is een belangrijke factor bij het verklaren van de verschillen in opvattingen tussen werkgevers. Zoals wordt gesteld: “je moet groot zijn om altruïstisch te kunnen zijn”. Dit is in lijn met eerder onderzoek van Van Klaveren en Heijma (2008) waar het om formele trainingen gaat. Deze auteurs geven evenwel ook aan dat in kleinere organisaties informeel leren van belang is. In de interviews komt dit laatste aspect echter niet terug. Grotere organisaties kennen meer lange termijn denken, hebben bredere opvattingen rond maatschappelijk verantwoord ondernemen, en beschikken over meer mogelijkheden om trajecten als ‘van werk naar werk’ op te zetten, te financieren en te bemensen. De meeste respondenten geven aan dat er geen sprake is van duidelijke sectorale aspecten. Externe inzetbaarheid is hun ogen niet gericht op het behoud van 77

vakmanschap in een bepaalde sector. In feite is het gericht op alle sectoren, in de meest brede zin dus. 4.7

Ervaring met inzetbaarheidbeleid

De meeste organisaties hebben praktische (en positieve) ervaringen met inzetbaarheidbeleid. Daarbij overheerst wederom de interne inzetbaarheid. Doorstroom en training/opleiding staan vrijwel steeds daarbij centraal. Het managen en ervaringsdeskundig zijn rond externe inzetbaarheid is duidelijk minder vaak het geval. Sommige grotere organisaties geven aan dat zij duidelijk positieve ervaringen hebben en deze ook graag willen delen met anderen. Zo zijn programma’s rond Certificering Vakmanschap inmiddels breed uitgerold en voor andere organisaties beschikbaar. Meestal acht men het eigen inzetbaarheidbeleid voldoende. Rapportcijfers die respondenten zelf aan hun organisatie geven op dit punt variëren van 7 tot 9, en daar waar er mogelijk sprake is van verbeterpunten wordt vooral gewezen op de rol van de werknemer zelf en op die van de direct leidinggevende, niet zozeer in het inrichten van het beleid dus, maar op het uitvoeren en implementeren van beleid. Tot de succesfactoren wordt dan gerekend het hebben van een goede vorm van personeelsplanning (voorziene personeelsbehoefte) en een goede motivatie en attitude van het personeel. Grotere organisaties beschikken vaker over goede personeelsplanninginstrumenten dan kleinere organisaties. In die laatste gevallen is inzetbaarheidbeleid dan ook vaak nog in ontwikkeling en beoordeelt men het eigen beleid eerder dan onvoldoende. Ook wordt gesteld dat interne en externe inzetbaarheid meer moeten worden benaderd in termen van een concreet investeringsmodel (business case). Dit wordt soms als een knelpunt gezien. Daarnaast geldt dat heldere communicatie met medewerkers (transparantie, bijvoorbeeld rond demotie), en een inbedding in regels (CAO) voor verbetering vatbaar zijn. Een aantal organisaties heeft ervaring met collectief ontslag, bij anderen speelt dat vrijwel niet. Daarbij is soms ook ervaring met ‘van werk naar werk’, waarbij wisselende resultaten worden gemeld. Mobiliteitscentra en bemiddeling van UWV is soms niet nodig, vaak wel, en lukt dan slechts beperkt. De kwaliteit en

78

motivatie van de direct betrokkenen zijn daarbij van doorslaggevende betekenis voor het inzetbaarheidbeleid. De meeste respondenten geven aan dat lijnmanagers doorgaans redelijk tevreden zijn over de inzetbaarheid van hun personeel. Daar waar er sprake is van problemen wordt eerder gewezen op inzet en motivatie dan op gebrekkige kennis en vaardigheden. Lijnmanagers zitten dichtbij de uitstroom, en worden vaak via specifieke workshops geholpen om het beleid daadwerkelijk vorm te geven en uit te voeren. Een beperkt aantal organisaties kent specifiek beleid voor doelgroepen, waarbij met name leeftijd een rol speelt (leeftijdbewust personeelsbeleid) en soms ook opleidingsniveau. Echter, doorgaans wordt gesteld dat inzetbaarheidbeleid gericht is op alle medewerkers en dat doelgroepdenken teveel stigmatiserend kan werken (het mobiliteitscentrum als kneuzenbak). 4.8

De ratio van inzetbaarheidbeleid

Wat verwacht men uiteindelijk van inzetbaarheidbeleid en wie moet dat financieren? Doorgaans zijn de antwoorden op deze vragen simpel en direct. Inzetbaarheidbeleid wordt meer en meer belangrijk geacht, ook in de komende jaren na de kredietcrisis. Het valt niet meer weg te denken vanuit strategisch personeelsbeleid. Een goede allocatie van arbeid in een dynamische omgeving. Inzetbaarheidbeleid is daarbij vooral preventief van aard. Externe inzetbaarheid wordt eerder ervaren als curatief en als teken dat er toch ergens iets niet goed is gegaan. En, ook heel duidelijk: de werkgever wil betalen en bepalen! Werkgevers verwachten geen expliciete monetaire bijdrage van hun personeel, hooguit in termen van vrije tijd. De overheid moet ook op de achtergrond blijven en hoogstens via fiscale regelingen de faciliteiten verbeteren. De overheid zou wel organisaties die het goed doen rond inzetbaarheidbeleid hiervoor kunnen belonen. Een voorwaardenscheppend beleid is wat wordt verwacht, en een meer psychologische ondersteuning als het gaat om wederkerigheid en volwassen arbeidsrelaties. Een kenniseconomie vraagt om andersoortige arbeidsrelaties. “De maatschappelijke doelstelling van inzetbaarheidbeleid zou moeten zijn dat mensen

79

hierdoor uiteindelijk gelukkiger worden, en meer meester van hun eigen toekomst.” De focus zal ook de komende jaren blijven liggen op interne inzetbaarheid. In sommige grotere organisaties wordt verwacht dat vanwege markten technologische veranderingen ook de komende jaren sprake zal blijven van gerichte aandacht voor het extern inzetbaar laten zijn van werknemers. Kwalitatief hoogwaardige personeelsvoorziening staat dus voorop, en externe inzetbaarheid, binnen of buiten de sector, is slechts voor een beperkt aantal werkgevers van belang als strategisch thema. 4.9

Conclusies

Hoewel aangetekend moet worden dat het aantal interviews onvoldoende groot is om generaliserende uitspraken te doen, valt er wel een aantal conclusies te trekken uit de verschillende bevindingen. Het belangrijkste is dat er een duidelijke focus bestaat op interne inzetbaarheid. Slechts een beperkt aantal organisaties, en dan vooral de grotere, hebben ook duidelijke visies en doelstellingen, en evenzo ervaringen, rond externe inzetbaarheid. Deze ervaringen zijn in de regel positief. Men ziet dat een gerichte combinatie van instrumenten (loopbaangesprekken, opleiding, persoonsgebonden rugzakjes, coaching, ondersteuning vanuit het lijnmanagement) goede resultaten kan genereren. WW-preventie staat inmiddels hoog genoteerd op de HR-agenda. Via initiatieven als Van Werk Naar Werk, Certificering Vakmanschap, EVCondersteunde externe mobiliteit, en door gerichte samenwerking met mobiliteitscentra verwachten veel organisaties op een maatschappelijk verantwoorde wijze hun overtollig geworden personeel aan ander werk te kunnen helpen. Duidelijk is ook de rol van de betrokken werknemers en hun manier van denken. Menig respondent wijst op de noodzaak van een andere mindset, een ander verwachtingspatroon rond de arbeidsrelatie. In plaats van baanzekerheid moet worden gedacht in termen van werkzekerheid. Van werknemers wordt meer dan vroeger verwacht dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun inzetbaarheid, dat ze meer bereidheid gaan tonen als het gaat om mobiliteit en aanpassingsvermogen, en dat ze meer eigen initiatief nemen rond opleiden en 80

ontwikkelen. Dat kan worden bevorderd door intensief en persoonlijk aandacht te geven aan individuele medewerkers, door gerichte financiële prikkels, en door coaching en ondersteuning. Hierin is wel nog een lange weg te gaan. Het bevorderen van ‘self efficacy’ en volwassen arbeidsrelaties is niet eenvoudig. Van de zijde van de overheid verwacht men doorgaans niet veel, behalve enkele financiële maatregelen en facilitering (zoals ruimere wetgeving rond arbeidstijden, betere kinderopvang). Specifiek wordt gewezen op het niet aftrekbaar zijn van een eerste deel van de opleidingskosten, en een mogelijke dubbele BTW-vrijstelling voor opleidingsinvesteringen. Het is wellicht niet opmerkelijk maar toch: de regeldruk, stroperigheid en bureaucratie van de overheid bij zaken als ontslag en externe inzetbaarheid wordt door veel organisaties als een van de belangrijkste pijnpunten gezien. In het algemeen kunnen we concluderen dat veel werkgevers inzetbaarheidbeleid vooral zien in termen van interne inzetbaarheid. Dat werkgeversperspectief overheerst, niet de arbeidsmarktperspectieven van de werknemers. Werkgevers geven hun beleid meestal een ruime voldoende, en duiden daarmee aan voldoende tevreden te zijn over de effectiviteit van het inzetbaarheidbeleid. Uiteraard is het gevaarlijk om op basis van slechts een beperkt aantal waarnemingen generaliserende conclusies te plegen Het lijkt er echter op dat de conclusie uit het kwantitatieve onderzoek (die aangeven dat in de praktijk een beperkt aantal significante relaties is aangetroffen tussen personeelsbeleidinstrumenten en inzetbaarheid), door de respondenten in de praktijk niet geheel wordt ondersteund. Mogelijke verklaringen daarbij zijn selectieve perceptie door de respondent, sociale wenselijkheid in de antwoorden, en onvoldoende gedetailleerdheid in de kwantitatieve data waar het gaat om met name de zachtere kanten van de gehanteerde instrumenten. In elk geval maken de respondenten duidelijk dat visie en instrumenten van groot belang zijn, maar dat het niet voldoende is om gelijk te hebben. Minstens zo belangrijk is om gelijk te krijgen. Dat heeft dan met name van doen met de kwaliteit van het leiderschap en de cultuur in de organisatie. Dit zijn achtergrondvariabelen die in de kwantitatieve analyse niet voorhanden zijn, en die in de dagelijkse praktijk een belangrijke, mogelijk zelfs doorslaggevende rol spelen.

81

5

Samenvatting en conclusies

Anno 2009 bevindt Nederland zich in een diepe economische crisis. Er zullen conjunctureel en structureel banen teloorgaan, en medewerkers boventallig raken. Het bevorderen van de aansluiting van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt via intra- en intersectorale externe mobiliteit van deze medewerkers kan een belangrijk middel zijn om instroom in de werkloosheid en ook het langdurig werkloos blijven tegen te gaan. Bovendien kunnen hierdoor de nog aanwezige vacatures beter en sneller worden vervuld. Een flexibele arbeidsmarkt is gebaat bij het gemakkelijker maken van baan-baan transities. Daarvoor is wel noodzakelijk dat medewerkers inzetbaar zijn in andere functies, taken en/of banen dan hun huidige. Op de toekomstige arbeidsmarkt zal de hectiek alleen maar verder toenemen. Veranderende markten en sectorale verschuivingen vereisen een hoge matee van inzetbaarheid van medewerkers, intern en extern. Interne inzetbaarheid, interne mobiliteit van personeel, behoort al jarenlang tot de agenda van strategisch Human Resources Management. Interne inzetbaarheid van personeel wordt daarbij ondersteund door gerichte bedrijfsspecifieke of generieke opleiding en training. Externe inzetbaarheid draagt bij aan een goede allocatie van vraag naar en aanbod van arbeid en is een dominant glijmiddel voor conjuncturele en structurele aanpassingen van organisaties en sectoren. Werknemers moeten dan in staat zijn hun kennis en vaardigheden ook in andere organisaties op een productieve wijze te kunnen aanbieden. Door tijdig in te spelen op de noodzaak tot het vergroten van de externe inzetbaarheid kan worden tegengegaan dat werknemers werkloos worden. De empirische vraag in dit onderzoek is of er een duidelijke relatie bestaat tussen dit strategische personeelsbeleid en de inzetbaarheid van werknemers. Is het aan te tonen dat organisaties die meer inspanningen verrichten rond personeelsbeleid hiervoor worden ‘beloond’ met meer inzetbare medewerkers?

De onderzoeksvragen gerecapituleerd Het onderzoek kent 3 specifieke vragen: 1. Wat is het effect van het personeelsbeleid van een werkgever op de werkloosheidskans en werkloosheidsduur van zijn werknemers? 2. In hoeverre verschilt het effect naar persoonskenmerken en tussen bedrijfskenmerken? 3. Wat zijn ‘best practices’ in het personeelsbeleid van werkgevers? Ad. 1. Wat is het effect van het personeelsbeleid van een werkgever op de werkloosheidskans en werkloosheidsduur van zijn werknemers? Het effect van het personeelsbeleid op de werkloosheidkans is onderzocht door na te gaan hoe dit personeelsbeleid samenhangt met inzetbaarheid van medewerkers. Daarbij wordt inzetbaarheid gemeten langs twee kanten. Enerzijds vanuit het werkgeversperspectief, waarbij aan werkgevers is gevraagd hoe zij de huidige en toekomstige inzetbaarheid van het nu aanwezige personeel beoordelen. Vinden zij dat hun personeel voldoende is toegerust? Ervaren zij op dit moment knelpunten met de inzetbaarheid van hun personeel? Verwachten zij mogelijk knelpunten rond inzetbaarheid in de toekomst? Anderzijds wordt inzetbaarheid gemeten doordat aan werknemers is gevraagd hoe zij hun inzetbaarheid beoordelen, en door gebleken inzetbaarheid (in termen van verschillen in werkloosheidskans). Personeelsbeleid wordt gemeten door de inspanningen van organisaties op een groot aantal dimensies van personeelsbeleid, zoals personeelsplanning, werving en selectie, beoordeling, arbeidsvoorwaarden en beloning, loopbaanontwikkeling en mobiliteit, opleiding en scholing, arbeidsomstandigheden, medezeggenschap, et cetera, en de daarbij zelf aangegeven prioriteiten als uitgangspunt te nemen. Deze prioritering is via factoranalyse (zie bijlage 7) herleid tot drie belangrijke componenten van personeelsbeleid: - arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden (beloning, loopbaanontwikkeling, opleiding en scholing, beoordeling) - arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen (Arbo-beleid, ziekteverzuim en re-integratie, medezeggenschap, beleid voor oudere werknemers en combinatie werk-prive) - arbeidsinzet en personeelsvoorziening (personeelsplanning, werving en selectie, ontslag) 84

Er zijn diverse mogelijke verbanden tussen (onderdelen van) personeelsbeleid en (verschillende maten van) inzetbaarheid onderzocht. De uitkomsten zijn samengevat in Tabel 5.1 (werkgeversperspectief) en Tabel 5.2 (werknemersperspectief). Een + geeft aan dat de betreffende relatie significant positief is, een 0 geeft aan dat deze relatie niet significant is. 1.a Inzetbaarheid vanuit werkgeversperspectief Een overzicht van de resultaten is weergegeven in tabel 5.1 Tabel 5.1 De bijdrage van diverse HR instrumenten aan inzetbaarheid vanuit werkgeversperspectief Werkgeversperceptie inzetbaarheid Werkgevers vinden

Werkgevers

Werkgevers

dat hun personeel voldoende is

ervaren geen knelpunten met de

verwachten in de toekomst

toegerust

inzetbaarheid van

geen knelpunten

hun personeel

met de inzetbaarheid van hun personeel


+

+

0


0

0

0


0

0

0

Prioriteit HR-beleid - loopbaan en mobiliteit

+

+

0


0

0

0

- cursussen volgen

0

0

0

- studieverlof

0

0

0

POP gesprekken

+

0

0


0

0

0

Teamwerk

0

0

0


0

0

0


0

0

0

Scholing

Organisatie van het werk

85

De kwantitatieve analyses wijzen uit dat goed vormgegeven personeelsbeleid kan bijdragen aan het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers. De focus van het personeelsbeleid is daarbij belangrijk. Organisaties met een personeelsbeleid dat naar eigen zeggen een hoge prioriteit geeft aan de arbeidsinhoud en de arbeidsvoorwaarden (belonen, beoordelen, loopbaanontwikkeling, mobiliteit, opleiding en scholing) hebben minder problemen met het onvoldoende toegerust zijn van het personeel en hebben of verwachten minder knelpunten in verband met ontoereikende kwalificaties of gebrek aan brede inzetbaarheid. Bedrijven met verhoudingsgewijs veel aandacht voor arbeidsinzet (personeelsplanning, werving, ontslag) en/of voor arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen kennen geen duidelijke relatie met deze inzetbaarheid. Wanneer we het algemene personeelsbeleid (de drie componenten hierboven) nader uitsplitsen naar specifieke onderdelen, dan ontstaat een meer divers beeld. Investeringen door de werkgever in scholing, zoals cursusdeelname of studieverlof blijken geen significante samenhang met de inzetbaarheidindicatoren te hebben. Dit sluit aan bij eerder onderzoek (Nelissen en De Vos, 2006) die erop wijzen dat het rendement van additionele scholing beperkt is, gegeven de al gemaakte keuzes over scholing en het onderhoud van het human capital. Prioriteit voor ‘loopbaanontwikkeling en mobiliteit’ is daarentegen wel relevant voor inzetbaarheid. Dit kan worden geïnterpreteerd als “buiten je huidige functie kijken is belangrijker voor je inzetbaarheid dan het volgen van een opleiding”. Taak- en functieroulatie, teamwerk, competentiemanagement en functioneringsgesprekken blijken vaker te worden ingezet in organisaties met problemen met het tekort schieten van kwalificaties en inzetbaarheid. Zij dragen echter niet op positieve wijze bij tot meer inzetbaarheid. De uitzondering hierop is het gebruik van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor werknemers. Organisaties die veel prioriteit geven aan deze POP’s vinden dat hun personeel voldoende is toegerust. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in deze POP’s de inzetbaarheid van personeel expliciet aan bod kan komen.

86

1.b Inzetbaarheid vanuit werknemersperspectief Een overzicht van de resultaten is weergegeven in tabel 5.2 Tabel 5.2 De bijdrage van diverse HR instrumenten aan inzetbaarheid vanuit werknemersperspectief Arbeidsmarktpositie werknemers Weinig kans op werkloosheid

loongroei


+

0


0

0


0

0

- loopbaan en mobiliteit

0

0


0

0

- cursussen volgen

0

0

- studieverlof

0

0

Prioriteit HR-beleid

Scholing


0


0

Teamwerk

0


0


0

Inhoud van het werk Tevredenheid met scholing

+

Tevredenheid met doorgroeimogelijkheden

+

Inhoud werk en werksfeer

+

beslissingsruimte

0

werkdruk

0

Ingezet buiten afdeling of functie

+

De resultaten laten zien dat inzetbaarheid in termen van ‘kans op werkloosheid’ positief wordt beïnvloed door het personeelsbeleid. Werknemers die werken bij organisaties waarin in het personeelsbeleid veel aandacht is voor de inhoud van het werk en de arbeidsvoorwaarden hebben een kleinere kans om werkloos te worden. Dit geldt ook voor werknemers die tevreden zijn met de aangeboden scholings- en doorgroeimogelijkheden. Daarnaast is het laten werken buiten de 87

afdeling of functie ook bevorderlijk voor het verkleinen van de kans op latere werkloosheid. Opvallend genoeg hebben directe scholing en ontwikkeling geen herkenbare invloed op deze werkloosheidkans. Er is geen relatie tussen personeelsbeleid en de duur van werkloosheid27. Personeelsbeleid heeft geen duidelijk effect op deze werkloosheidsduur, zo blijkt. Deze uitkomsten zijn daarom niet in Tabel 5.2 opgenomen Kortom: organisaties die zich in hun HRM-beleid duidelijk focussen op arbeidsinhoud en –voorwaarden, en veel prioriteit geven aan belonen, beoordelen, loopbaanontwikkeling, mobiliteit en persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) kennen een beter toegerust personeelsbestand en minder knelpunten als het gaat om de inzetbaarheid van personeel. Opleiden en scholing hebben daarbij geen effect. Deze zelfde focus leidt ook tot een lagere kans op werkloosheid vanuit het perspectief van werknemers. Een goed HRM-beleid leidt overigens niet tot een duidelijk kortere werkloosheidsduur. Dat is tegen de verwachting in. Ad. 2. In hoeverre verschilt het effect naar persoonskenmerken en tussen bedrijfskenmerken? Het effect van persoonskenmerken en bedrijfskenmerken is onderzocht via het opnemen van deze kenmerken als achtergrondvariabelen in de multivariate analyses. Een volledig overzicht van alle meegenomen bedrijfskenmerken en persoonskenmerken staat opgenomen in bijlagen 1 en 2. In de beschrijvende analyses (hoofdstuk 2) is gebleken dat wat bedrijfskenmerken betreft, sector en schaalgrootte een dominante invloed hebben. Met name de overheid en het onderwijs hebben verhoudingsgewijs veel te maken met inzetbaarheidproblemen, zoals onvoldoende toegerust zijn, onvoldoende kennis en vaardigheden, en onvoldoende bereidheid tot scholing en een te geringe brede inzetbaarheid. Sectoren als de bouwnijverheid en transport en ook de overige dienstverlening geven wat dit betreft een positief beeld te zien; hier zijn de geconstateerde inzetbaarheidproblemen minder dan gemiddeld. Grotere organisaties kennen beduidend vaker inzetbaarheidproblemen dan kleinere organisaties. In de verklarende analyse blijkt dat deze effecten echter deels verdwijnen. Sectoren als bouw, industrie en handel vertonen een duidelijk minder sterke 27

Zie ook bijlage 8, tabel B.8.4.

88

relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid. Wat schaalgrootte betreft blijven de beschrijvende bevindingen wel overeind: kleinere organisaties vertonen ceteris paribus een duidelijk sterkere relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid dan grotere. Dit betekent dat werknemers in kleinere organisaties meer baat hebben bij personeelsbeleid gericht op verbeteren van inzetbaarheid dan werknemers bij grotere organisaties. Persoonskenmerken zoals opleidingsniveau en leeftijd hebben weinig invloed op de arbeidsmarktposities van werknemers (kans op werkloosheid en loongroei). Uitzondering hierop is de groep 45-55 jarigen die een verhoudingsgewijs grotere kans hebben op werkloosheid dan andere leeftijdsgroepen.. Uit de interviews blijkt dat personeelsbeleid ten aanzien van inzetbaarheid door werkgevers betrekkelijk uniform wordt toegepast. Specifieke doelgroepen worden zelden benoemd. De analyses laten zien dat het ook niet lonend is om inzetbaarheidsbeleid te richten op specifieke groepen; de effecten zijn voor alle groepen immers dezelfde. Ad. 3 Wat zijn ‘best practices’ in het personeelsbeleid van werkgevers? In het algemeen kunnen we concluderen dat veel werkgevers inzetbaarheidbeleid vooral zien in termen van interne inzetbaarheid. Dat werkgeversperspectief overheerst, niet de arbeidsmarktperspectieven van de werknemers. Slechts een beperkt aantal (grotere) organisaties richt zich ook op externe inzetbaarheid. Hun ervaringen zijn in de regel positief. Men ziet dat een gerichte combinatie van instrumenten (loopbaangesprekken, opleiding, persoonsgebonden rugzakjes, coaching, ondersteuning vanuit het lijnmanagement) goede resultaten kan genereren. WW-preventie staat inmiddels hoog genoteerd op de HR-agenda. Via initiatieven als Van Werk Naar Werk, Certificering Vakmanschap, EVCondersteunde externe mobiliteit, en door gerichte samenwerking met mobiliteitscentra verwachten veel organisaties op een maatschappelijk verantwoorde wijze hun overtollig geworden personeel aan ander werk te kunnen helpen. Duidelijk is ook de rol van de betrokken werknemers en hun manier van denken. Menig respondent wijst op de noodzaak van een andere mindset, een ander verwachtingspatroon rond de arbeidsrelatie. In plaats van baanzekerheid moet worden gedacht in termen van werkzekerheid. Van werknemers wordt meer dan vroeger verwacht dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun inzetbaarheid, 89

dat ze meer bereidheid gaan tonen als het gaat om mobiliteit en dat ze meer eigen initiatief nemen rond opleiden en ontwikkelen. Dat kan worden bevorderd door intensief en persoonlijk aandacht te geven aan individuele medewerkers (POP’s), door gerichte financiële prikkels, en door coaching en ondersteuning. Hierin is wel nog een lange weg te gaan. Het bevorderen van ‘self efficacy’ en volwassen arbeidsrelaties is niet eenvoudig. Van de zijde van de overheid verwacht men doorgaans niet veel, behalve enkele financiële maatregelen en facilitering (zoals ruimere wetgeving rond arbeidstijden, betere kinderopvang). Werkgevers geven hun beleid meestal een ruime voldoende, en duiden daarmee aan voldoende tevreden te zijn over de effectiviteit van het inzetbaarheidbeleid. Instrumenten zijn er vaak volop, van fraai opgetuigde inzetbaarheidscans en uitgebreide loopbaangesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) die gemeengoed zijn geworden. Het blijven echter instrumenten. Feitelijk worden ze soms te weinig benut. Dat heeft dan met name van doen met de kwaliteit van het leiderschap en de cultuur in de organisatie. Managers moeten ook daadwerkelijk sturen op inzetbaarheid. In de dagelijkse praktijk kunnen deze elementen een belangrijke, mogelijk zelfs doorslaggevende rol spelen. De slotconclusie uit het onderzoek is dat er in een aantal gevallen wel sprake is van een relatie tussen onderdelen van personeelsbeleid en inzetbaarheid, en in een aantal andere gevallen deze relatie ontbreekt. Goed personeelsbeleid kan dus soms wel degelijk lonen. Gerichte inspanningen ten aanzien van inzetbaarheid vertalen zich dan in een daadwerkelijk ervaren hogere inzetbaarheid van werknemers. Arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden, (beoordelen en belonen), aandacht voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit, het voeren van POP-gesprekken, af en toe (maar ook weer niet te vaak) buiten de functie of afdeling werken, en het vergroten van tevredenheid met scholing en doorgroeimogelijkheden hebben een aantoonbare bijdrage voor inzetbaarheid. Daarentegen speelt het instrument ‘opleiden en ontwikkelen’ een minder prominente rol dan wellicht vaak wordt gedacht. Er worden geen duidelijke relaties aangetroffen tussen personeelsbeleid dat opleiding en training een hoge prioriteit geeft, en de inzetbaarheid van medewerkers.

90

Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zullen de komende decennia van wezenlijk belang zijn voor veel organisaties De analyses laten zien dat er voldoende aanwijzingen zijn dat goed HR-beleid op onderdelen een bijdrage kan leveren aan de interne en externe inzetbaarheid van werknemers.

91

Literatuur Almeida, R. en P. Carneiro (2006), The return to the firm investment in human capital, IZA discussion paper no. 1937. Andersson, N. en R. Schalk (1998) The psychological contract at work. Journal of Organiszational Behavior, 19, 637-82. Angrist , J. en S. Pischke (2009), Mostly Harmles Econometrics, An Empiricist’s Companion. Princeton: Princeton University Press. Bartel, A. (1995) Training, Wage Growth, and Job Performance: Evidence from a Company Database. Journal of Labor Economics Becker, G.S. (1964) Human Capital, 1st ed. New York: Columbia University Press Berkhout E., D. de Graaf, A. Heyma en J. Theeuwes (2001), Loondifferentiatie in Nederland: de vraagkant. OSA publicatie, A183. Boxall, P., J. Purcell en P. Wright (2008). The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford: Oxford University Press. Brouwer, P., M. van Lin en W. Zwinkels (2001), Inzetten op inzetbaarheid, employability in organisaties. OSA publicatie A179. Card, D. (1999), The Causal Effect of Education on Earnings. In: O. Ashenfelter en D. Card (eds.), Handbook of Labor Economics, Volume 3, Amsterdam: Elsevier Doorewaard, H. en W. de Nijs (1999) Organisatieontwikkeling en human resource management. Lemma. Evers, G.H.M.et al. (2004) Best practices in WW-preventie. Tilburg: OSA Evers, G.H.M., J. Dijkstra en R. Baarda (2007). Ken- en stuurgetallen voor HRM. Alphen aan den Rijn: Kluwer

Evers, G.H.M. en A.C.J.M. Wilthagen (2007), De toekomst van de arbeidsrelatie Assen: Van Gorcum Fruytier, B & V. Timmerhuis (1995) Mensen in onderzoek. Het mobiliseren van Human Resources in wetenschapsorganisaties. Assen: Van Gorcum Gangl, M. (2008), Unemployment and worker career prospects: a cross-national comparison. boek Ruud (ed.) Gaspersz, J.B.R. en M. Ott (1996) Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum Gaspersz, J.B.R. (1999) Arbeidsrelaties onder druk. Gids voor Personeelsmanagement, 78, 5 12-20 Gielen, A., M. Kerkhofs en J. van Ours (2009), Performance related pay and labor productivity The Journal of Population Economics, 22. Grip, A. de en J. Sanders (2001), Naar een Employability Monitor. Rapport SZW. Groot, W. en H. Maassen van den Brink (2000), Education training and employability, Applied Economics, 32, pp. 573-581 Gründemann R.W.M., E.J. van Dalen en S. de Vries (2003). HRM in de toekomst. Zaltbommel: Thema Huiskamp, R., T. de Jong en M.C.B. den Hoedt (2008) HRM en innovatief werkgedrag: een verkenning. Hoofddorp:TNO. Iacobucci, D. (2008), Mediation Analysis, Sage Publications. Jones et al. (2009), Training, job satisfaction and workplace performance in Britain: evidence from WRS 2004. Labour, 23, pp. 139-175. Kerkhofs, M., H. Chung en P. Ester (2008), Working time flexibility across Europe. Industrial Relations Journal, 39(6), pp. 569-85. 94

Klaveren, C. van, en A. Heyma (2008), Employability naar bedrijfsomvang. Onderzoeksrapport in opdracht van EZ. Mincer, J. (1989) Job Training: Costs, Returns, and Wage Profiles. NBER paper W3208 Mincer, J. (1991) Education and Unemployment. NBER paper W3838 Nauta, A., M. de Bruin, M. en R. Cremer (2004). De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid van oudere werknemers. Hoofddorp: TNO Nauta, A., R. Dessing en Th. Kooiman, Th. (2008). Carrière met kikkersprongen. Met succes werken aan inzetbaarheid. Gids voor Personeelsmanagement, 87(10), 29-32. Nelissen, J.H.M. en K. de Vos (2006), Werkt scholing? Het effect van opleiding en post-initiële scholing op de arbeidsparticipatie en de loonvoet. OSA-publicatie A219, Tilburg: OSA. OSA (2008) Trendrapport Aanbod van Arbeid 2007. Tilburg OSA (2009) Trendrapport Vraag naar Arbeid 2008. Tilburg Paauwe Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: Achieving long-term viability. Oxford: Oxford University Press. Penrose, E.T. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley. Poiesz, T. (2008) Branding and communication. Amsterdam: ING. Riddell, C. en X. Song (2009), The causal effect of education on adaptability to employment shocks: evidence from the Canadian labour market. Working paper UBC. RWI (2007), Plan van aanpak Van Werk Naar Werk.

95

Scheele, D., R. van Galen en J. van Rooijen (2008). Werk en inkomsten na massaontslag. Den Haag: WRR Schmid, G. en B. Gazier (2002) The dynamics of full employment: social integration through transitional labour markets. Cheltenham: Edward Elgar. Stichting van de Arbeid (2006) Naar een brede en duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt; Aanbevelingen over scholing en employabilitybeleid. Publicatienummer 7/06, Den Haag. Thijssen, J.G.L. (2000). Employability in het brandpunt. Aanzet tot verheldering van een diffuus concept. Tijdschrift voor HRM, 3 (1), 7-37. UWV Werkbedrijf (2009), Arbeidsmarktprognose 2009-2010. Amsterdam Verbeek, M. (2004), A Guide to Modern Econometrics, Chichester: Wiley. Vermunt, J. en J. Magidson (2002), ‘Latent class cluster analysis’, in J. Hagenaars and A. McCutcheon (eds.), Applied latent class analysis (Cambridge, Cambridge University Press), pp. 89-106. Vermunt, J. en J. Magidson (2005), Latent GOLD 4.0 User’s Guide (Belmont, Massachusetts: Statistical Innovations Inc.). WRR (1990) Een werkend perspectief. Den Haag. ZebraZone (2009) Vitaliteit, Performance en Excellence van de Nederlandse werknemer. ZebraZone Benchmark Nederland. Gent: ZebraZone

96

Bijlage 1 Het OSA arbeidsvraagpanel 1. Algemeen Het OSA Arbeidsvraagpanel is een longitudinale dataset gebaseerd op een tweejaarlijkse enquêtes onder werkgevers. Het panel is verzameld op basis van een naar sector en grootte gestratificeerde steekproef onder vestigingen van in Nederland gevestigde organisaties met 5 of meer werknemers (in de jaren 1989 tot en met 1993 is 10 werknemers als minimum gehanteerd). Bedrijven die aan een golf hebben deelgenomen, worden in de daaropvolgende golf daarna opnieuw voor deelname benaderd. De interviews worden afgenomen met de hoogste leidinggevende of de hoogste verantwoordelijke voor personeelsaangelegenheden in de vestiging. De eerste enquêtes werden afgenomen in 1989 en is om het jaar een nieuwe ronde georganiseerd. In de jaren van 1989, 1991, 1993, 1995, 1997, 1999 en 2001 werden de enquêtes afgenomen d.m.v. face-to-face interviews aangevuld met een schriftelijke vragenlijst voor informatie die doorgaans moet worden opgezocht, zoals de samenstelling van het personeelsbestand, aantallen vertrokken en ingestroomde werknemers, of financiële gegevens. Met ingang van 2003 is overgestapt op telefonisch afgenomen enquêtes. Omdat de vragenlijst hiervoor te lang was, is de vragenlijst in drie delen geknipt, die elk in een telefonisch interview van gemiddeld 18 minuten worden afgenomen. Deze interviews worden afgenomen met een tussentijd van 6 maanden: de eerste ronde in het voorjaar van het oneven jaartal, de tweede in het najaar en de derde ronde in het voorjaar van het daaropvolgend even jaartal. Net als voorheen wordt voor de vragen die mogelijk opzoekwerk met zich meebrengen gebruik gemaakt van een schriftelijke vragenlijst. In 2007 en 2008 hebben de interviews voor de tiende golf van het panel plaatsgevonden. Hoewel de vragenlijst in de loop van de tijd zo min mogelijk is veranderd in verband met de vergelijkbaarheid van de gegevens, is het onvermijdelijk geweest om vragen aan te passen aan veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. In die zin wijkt de eerste golf op veel punten af van latere golven. In de kwantitatieve analyses in dit onderzoek is gebruik gemaakt van de golven die verzameld zijn in 2003/2004, 2005/2006 en 2007/2008.

2. Overzicht van de gebruikte variabelen uit het OSA arbeidsvraagpanel

Omschrijving

Naam, definitie

Aantal waarnemingen Totaal 2003/04 2005/06 2007/08

Inzetbaarheid (afhankelijke) Personeel onvoldoende toegerust Percentage onvoldoende toegerust Personeel onvoldoende toegerust door gebrek aan (brede) inzetbaarheid Ervaren knelpunt: ontoereikende kwalificaties van personeel Ervaren knelpunt: personeel niet voldoende breed inzetbaar Verwacht knelpunt: ontoereikende kwalificaties van personeel Verwacht knelpunt: personeel niet voldoende breed inzetbaar Rol van werkgevers (onafhankelijke) Personeel heeft aan cursussen deelgenomen % werknemers dat cursusssen heeft gevolgd Studieverlof mogelijk Studieverlof opgenomen POP: voor alle werknemers POP: voor vele werknemers POP: voor enkele werknemers POP: geen Baan- of functieroulatie: allen Baan- of functieroulatie: beperkt aantal Baan- of functieroulatie: geen Teamwork: allen Teamwork: beperkt aantal Teamwork: geen Functioneringsgesprekken Factor 1: Arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden Factor 2: Arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen Factor 3: Arbeidsinzet en personeelsvoorziening Loopbaanontwikkeling en mobiliteit hoge prioriteit Opleiding en scholing hoge prioriteit Beleid voor WnW trajecten WnW is taak werkgever Competentiemanagement Comp mgmt voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit Comp mgmt voor opleidingen en scholing In cluster acieve bedrijven (modale toewijzing) kansscore in cluster actieve bedrijven Achtergrondvariabelen Industrie en landbouw

toe_onv toe_onvp toe_onv4

6225 6159 6225

1922 1883 1922

1495 1468 1495

2808 2808 2808

knel_4

10672

4680

3131

2861

knel_9

10672

4680

3131

2861

knel_4v

4837

1961

1528

1348

knel_9v

4837

1961

1528

1348

opl oplp stud studo popx=1 popx=2 popx=3 popx=4 roulx=1 roulx=2 roulx=3 teamx=1 teamx=2 teamx=3 funct pers_f1

3865 3503 5486 5486 4117 4117 4117 4117 3209 3209 3209 3243 3243 3243 4117 6036

1343 1201 1961 1961 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1961

1327 1109 2177 2177 2177 2177 2177 2177 1269 1269 1269 1303 1303 1303 2177 2177

1195 1193 1348 1348 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1940 1898

pers_f2

6036

1961

2177

1898

pers_f3

6036

1961

2177

1898

pers_lm

6076

1961

2177

1938

pers_os WnW_beleid WnW_mening comp comp_lm

6077 1325 1335 4117 4117

1961 0 0 0 0

2177 0 0 2177 2177

1939 1325 1335 1940 1940

comp_os cluact

4117 1661

0 0

2177 961

1940 700

cluacts

1661

0

961

700

10672

4680

3131

2861

sector=1

98

Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs 5-9 werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers 50-99 werknemers 100-499 werknemers 500 en meer werknemers Noord Zuid West Oost % vrouwelijke werknemers Gemiddelde leeftijd van de werknemers % werknemers met duur dienstverband korter dan 5 jaar % werknemers met duur dienstverband langer dan 10 jaar % werknemers met urenomvang 1 t/m 11 uur % werknemers met urenomvang 12 t/m 23 uur % werknemers met urenomvang 24 t/m 34 uur % werknemers met wo/hbo % werknemers met havo/vwo/mbo % werknemers met alleen lager onderwijs Mediane bruto maandloon in euro's % uitzendwerk % overwerk % werknemers met tijdelijke aanstelling Externe mobiliteit (uitstroom%+instroom%) Interne mobiliteit Aantal werknemers per leidinggevende Inwerktijd Aantal hiërarchische niveaus % werknemers: lichamelijk zwaar werk % werknemers: belastende omstandigheden % werknemers: geestelijk zwaar werk % werknemers: werken onder tijdsdruk Werkdruk hoog Ziekteverzuim% exclusief zwangersch- en bevallingsverlof Onderbezetting (te weinig werknemers) Vacatures, in % werknemersomvang Individuele prestatiebeloning Collectieve prestatiebeloning Leeftijd organisatie 0-9 jaar Leeftijd organisatie 10-19 jaar Leeftijd organisatie 20-49 jaar Leeftijd organisatie >=50 jaar Single site Multisite, opereert min of meer zelfstandig

10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 10672 3863 3702 3675

4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 4680 1358 1344 1327

3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 1321 1269 1250

2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 1184 1089 1098

duur3

3675

1327

1250

1098

uur1 uur2

3707 3707

1331 1331

1260 1260

1116 1116

uur3

3707

1331

1260

1116

opl1 opl2 opl4 loonmed uitzend overwerk tijdelijk extmob intmob span inwerk hier wo_1 wo_2 wo_3 wo_4 werkdruk ziek

3549 3549 3549 2912 7684 7061 8103 3700 3774 7204 9190 5684 4343 4341 4209 4281 6999 5161

1305 1305 1305 1015 2905 2564 3114 1272 1313 3096 3198 3181 0 0 0 0 1961 1474

1198 1198 1198 965 1925 1651 2128 1262 1299 1294 3131 1318 1517 1515 1472 1497 2177 1308

1046 1046 1046 932 2854 2846 2861 1166 1162 2814 2861 1185 2826 2826 2737 2784 2861 2379

onderbez vaca prbeli prbelc lftxc4=1 lftxc4=2 lftxc4=3 lftxc4=4 zelfstx=1 zelfstx=2

10672 7229 6078 6078 9606 9606 9606 9606 10672 10672

4680 3165 1961 1961 4170 4170 4170 4170 4680 4680

3131 2156 2177 2177 2852 2852 2852 2852 3131 3131

2861 1908 1940 1940 2584 2584 2584 2584 2861 2861

sector=2 sector=3 sector=4 sector=5 sector=6 sector=7 sector=8 sector=9 omvang1=1 omvang1=2 omvang1=3 omvang1=4 omvang1=5 omvang1=6 regio=1 regio=2 regio=3 regio=4 vrouw gemlft duur1

99

Multi-site, beleid elders Concurrentie: geen Concurrentie: belangrijkste in Nederland Concurrentie: belangrijkste in buitenland Exporteert producten/diensten Niet conjunctuurgevoelig Enigszins conjunctuurgevoelig Sterk conjunctuurgevoelig Seizoensgebonden schommelingen in de productie % van de omzet besteed aan R&D % producten/diensten dat vernieuwd is

zelfstx=3 concurx=1 concurx=2 concurx=3 export conjx=1 conjx=2 conjx=3 seizoen rd inno

10672 10672 10672 10672 8506 8506 8506 8506 8506

4680 4680 4680 4680 2514 2514 2514 2514 2514

3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131 3131

2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861 2861

7931 4166

3779 0

1334 1480

2818 2686

100

Bijlage 2 Het OSA arbeidsaanbodpanel

1 Algemeen Het OSA-Arbeidsaanbodpanel is een longitudinaal bestand op basis van enquêtes onder een willekeurige steekproef uit de potentiële beroepsbevolking, d.w.z. de Nederlanders van 16 tot 65 die niet op een dagopleiding (of in militaire dienst) zitten. Vanaf 2001 zijn de scholieren als afzonderlijke groep in het onderzoek meegenomen. De enquête is voor het eerst afgenomen in 1985, vervolgens in 1986 en daarna om het jaar (in de even jaren). Van 1985 tot en met 2000 is de enquête als face-to-face interview afgenomen (CAPI). Met ingang van 2002 is de veldwerkmethode aangepast: naar keuze kunnen respondenten de enquête via internet (web-based) of met een schriftelijke vragenlijst (PAPI) invullen. Ook voor dit panel geldt dat de vragenlijst door de jaren heen zo min mogelijk is aangepast, maar juist enkele voor dit onderzoek relevante vragenblokken zijn tussentijds herzien. Dat betreft de recapitulatie van de arbeidsmarktgeschiedenis in de voorgaande twee jaren en het vragenblok over opleidingen en cursussen. Om die reden is bij de analyses de golf van 1994 als vroegste golf gebruikt. In de kwantitatieve analyses in dit onderzoek is gebruik gemaakt van de golven die verzameld zijn in 2002, 2004 en 2006. Aan elk van deze golven zijn de gegevens over het verdere carrièreverloop uit de daaropvolgende golf gekoppeld.

101

2. Overzicht gebruikte variabelen OSA Arbeidsaanbodpanel

Omschrijving

Naam, definitie

Aantal waarnemingen Totaal

Inzetbaarheid (afhankelijke) Participatiegraad Werkloosheidskans Werkloos geweest Aantal maanden werkloos in volgende 2 jaar Aantal maanden werkloos in volgende 2 jaar (mits werkloos geweest) Loongroei Aansluiting kennis, vaardigheden en werk goed Aansluiting kennis, vaardigheden en werk matig of slecht Aansluiting kennis, vaardigheden en werk probleem voor functievervulling

2002

2004

2006

9122 9122 9122 9122 437

3031 3031 3031 3031 134

2774 2774 2774 2774 141

3317 3317 3317 3317 162

loongr akv_g

3292 10704

1720 3682

1572 3288

0 3734

akv_ms

10704

3682

3288

3734

akv_pr

10703

3680

3289

3734

cursus2c=1

13777

4656

4297

4824

cursus2c=2 cursus2c=3

13772 13772

4656 4656

4292 4292

4824 4824

cursus2c=4

13772

4656

4292

4824

tevreden1=1 tevreden1=2 tevreden1=3

6708 6708 6708

0 0 0

3210 3210 3210

3498 3498 3498

tevreden1=4 tevreden1=5 tevreden2=1

6708 6708 6705

0 0 0

3210 3210 3207

3498 3498 3498

tevreden2=2 tevreden2=3

6705 6705

0 0

3207 3207

3498 3498

tevreden2=4 tevreden2=5 rapport

6705 6705 6716

0 0 0

3207 3207 3239

3498 3498 3477

wena2jr wlna2jr wlin2jr wlmnd2jr wlmnd2jrc

Rol van werkgever (onafhankelijke) Niet aan cursussen deelgenomen in laatste 2 jaar Aan 1 cursus deelgenomen in laatste 2 jaar Aan 2 cursussen deelgenomen in laatste 2 jaar Aan 3 of meer cursussen deelgenomen in laatste 2 jaar Zeer ontevreden met scholingsmogelijkheden Ontevreden met scholingsmogelijkheden Deels ontevreden, deels tevreden met scholingsmogelijkheden Tevreden met scholingsmogelijkheden Zeer tevreden met scholingsmogelijkheden Zeer ontevreden met doorgroeimogelijkheden. Ontevreden met doorgroeimogelijkheden Deels ontevreden, deels tevreden met doorgroeimogelijkheden Tevreden met doorgroeimogelijkheden Zeer tevreden met doorgroeimogelijkheden Rapportcijfer voor het personeelsbeleid in de vestiging Factor 1 over werk: tevreden Factor 2 over werk: zeggenschap Factor 3 over werk: stress Herhaling eenvoudige taken & lopende bandwerk Ingezet buiten afdeling of functie: vaak Ingezet buiten afdeling of functie: soms Ingezet buiten afdeling of functie: nooit

werk_f1 werk_f2 werk_f3 herhlop

9839 9839 9839 10729

3339 3339 3339 3693

3042 3042 3042 3302

3458 3458 3458 3734

inzetbx=1 inzetbx=2 inzetbx=3

10578 10578 10578

3555 3555 3555

3289 3289 3289

3734 3734 3734

Achtergrondvariabelen Jaar 2002 (ref.) Jaar 2004 Jaar 2006

jaar=2002 jaar=2004 jaar=2006

13805 13805 13805

4656 4656 4656

4325 4325 4325

4824 4824 4824

102

Vrouw Leeftijd: 16-24 Leeftijd: 25-34 Leeftijd: 35-44 (ref.) Leeftijd: 45-55 Leeftijd: 54-64 Partner Regio: Noord Regio: Oost Regio: West m.u.v. 3 grote steden (ref.) Regio:Zuid Regio 3 grote steden Opleidingsniveau: lo Opleidingsniveau: vmbo/lbo/mavo Opleidingsniveau: mbo/havo/vwo (ref.) Opleidingsniveau: hbo Opleidingsniveau: wo Thuiswonende kinderen 0-3 jaar Thuiswonende kinderen 4-12 jaar Thuiswonende kinderen 13-15 jaar Gezinsgrootte (ln) Wat is de arbeidsmarktsituatie van uw partner? Gezondheid over het algemeen: goed (ref.) Gezondheid over het algemeen: redelijk Gezondheid over het algemeen: slecht Belemmert gezondheid werk: nee (ref.) Belemmert gezondheid werk: enigszins Belemmert gezondheid werk: veel Wat voor soort dienstverband heeft u? Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn (ref.) Overige dienstverlening Overheid Onderwijs Beroepsniveau 1 Elementair beroep Beroepsniveau 2 Lager Beroepsniveau 3 Beroepsniveau 4 Middelbaar Beroepsniveau 5 Beroepsniveau 6 Hoger Beroepsniveau 8 Wetenschappelijk Kenmerk: Stank, lawaai, tocht of hoge/lage temperaturen Kenmerk: Werken met gevaarlijke stoffen Kenmerk: Werken onder gevaarlijke omstandigheden Kenmerk: Lichamelijk zwaar werk Kenmerk: Geestelijk zwaar werk Kenmerk: Werk buiten mijn vak of beroep Kenmerk: Werk in ploegendienst of wisselende diensten Netto huishoud-inkomen per maand (ln) Baanduur: 1 jaar of minder (ref.)

vrouw lftklas10=1 lftklas10=2 lftklas10=3 lftklas10=4 lftklas10=5 partner regio=1 regio=2 regio=3 regio=4 regio=5 opl=1 opl=2 opl=3 opl=4 opl=5 kind1 kind2 kind3 lngezingr wpartner

13805 13805 13805 13805 13805 13805 13803 13800 13800 13800 13800 13800 13774 13774 13774 13774 13774 13805 13805 13805 13805 13517

4656 4656 4656 4656 4656 4656 4656 4651 4651 4651 4651 4651 4645 4645 4645 4645 4645 4656 4656 4656 4656 4392

4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4325 4311 4311 4311 4311 4311 4325 4325 4325 4325 4303

4824 4824 4824 4824 4824 4824 4822 4824 4824 4824 4824 4824 4818 4818 4818 4818 4818 4824 4824 4824 4824 4822

gezonda=1 gezonda=2 gezonda=3 gezondw=1 gezondw=2 gezondw=3 vast sector=1 sector=2 sector=3 sector=4 sector=5 sector=6 sector=7 sector=8 sector=9 berniv=1 berniv=2 berniv=3 berniv=4 berniv=5 berniv=6 berniv=8 wo_1

13778 13778 13778 13720 13720 13720 10289 10705 10705 10705 10705 10705 10705 10705 10705 10705 9968 9968 9968 9968 9968 9968 9968 10729

4653 4653 4653 4628 4628 4628 3693 3709 3709 3709 3709 3709 3709 3709 3709 3709 3125 3125 3125 3125 3125 3125 3125 3693

4305 4305 4305 4282 4282 4282 3098 3284 3284 3284 3284 3284 3284 3284 3284 3284 3289 3289 3289 3289 3289 3289 3289 3302

4820 4820 4820 4810 4810 4810 3498 3712 3712 3712 3712 3712 3712 3712 3712 3712 3554 3554 3554 3554 3554 3554 3554 3734

wo_2 wo_3

10729 10729

3693 3693

3302 3302

3734 3734

wo_4 wo_5 wo_11 wo_13

10729 10729 10729 10729

3693 3693 3693 3693

3302 3302 3302 3302

3734 3734 3734 3734

lnhhink baanduur=1

11100 10670

3777 3688

3534 3264

3789 3718

103

Baanduur: 1 tot 5 jaar Baanduur: 5 tot 10 jaar Baanduur: 10 tot 20 jaar Baanduur: langer dan 20 jaar Werkervaring: 0-10 jaar (ref.) Werkervaring: 10-20 jaar Werkervaring: 20-30 jaar Werkervaring: meer dan 30 jaar Personeelsgrootte: 1-10 (ref.) Personeelsgrootte: 11-50 Personeelsgrootte: 51-100 Personeelsgrootte: 101-500 Personeelsgrootte: meer dan 500

baanduur=2 baanduur=3 baanduur=4 baanduur=5 werv=1 werv=2 werv=3 werv=4 grootte=1 grootte=2 grootte=3 grootte=4 grootte=5

10670 10670 10670 10670 12307 12307 12307 12307 10240 10240 10240 10240 10240

3688 3688 3688 3688 4418 4418 4418 4418 3561 3561 3561 3561 3561

3264 3264 3264 3264 4220 4220 4220 4220 3297 3297 3297 3297 3297

104

3718 3718 3718 3718 3669 3669 3669 3669 3382 3382 3382 3382 3382

Bijlage 3 Synthetische koppeling 1. Algemeen De beide OSA-panels staan los van elkaar en hoewel het ongetwijfeld zal voorkomen dat werknemers die in het aanbodpanel zitten, werkzaam zijn bij een organisatie die in het vraagpanel zitten, is een dergelijke koppeling niet te maken. De reden hiervoor is dat het nagenoeg onmogelijk is om twee representatieve longitudinale steekproeven te onderhouden waartussen gedeeltelijk een werknemer-werkgever relatie bestaat. Een dergelijke constructie zou ten koste gaan van de betrouwbaarheid en representativiteit van de beide afzonderlijke panels. Dat laat onverlet dat het buitengewoon interessant kan zijn voor beleid en onderzoek om de informatie in beide panels te combineren, zoals dit onderzoeksproject al illustreert. Daarom is het van belang dat het CBS steeds meer mogelijkheden ontwikkelt om informatie uit verschillende registers te combineren (bijvoorbeeld in het Sociaal Statistisch Bestand). In de toekomst zal worden nagegaan of de OSA-panels hieraan gekoppeld kunnen worden. Voor directe koppeling tussen de OSA-bestanden zal dat echter geen soelaas bieden. Zoals gezegd zal hier in de analyses voor het combineren van informatie uit de panles gebruik worden gemaakt van een synthetische koppeling tussen beide. Praktisch gesproken, betekent dit dat waar in een analyse op het niveau van werknemers informatie over de werkgever gebruikt zou moeten worden, nu gegevens over de werkgevers in dezelfde sector en grootteklasse. De sector en grootteklasse zijn bij deze synthetische koppeling de scharnierpunten tussen de beide panels. Voor de sector wordt een indeling in negen sectoren gebruikt: - industrie en landbouw - bouwnijverheid - handel, horeca en reparatie - transport - zakelijke dienstverlening - zorg en welzijn - overige dienstverlening - overheid - onderwijs en voor de grootteklassen worden zes categorieën onderscheiden op basis van het aantal mensen dat in de betreffende vestiging werkzaam is: - minder dan 10 werknemers 105

- 10 tot en met 19 werknemers - 20 tot en met 49 werknemers - 50 tot en met 99 werknemers - 100 tot en met 499 werknemers - 500 werknemers of meer Merk op dat werknemers van vestigingen met minder dan 5 werknemers werken (6 procent van de respondenten in 2006) gekoppeld worden aan gegevens voor bedrijven met 5 tot 10 werknemers die in dezelfde sector opereren, aangezien in het vraagpanel slechts bedrijven zitten met 5 of meer werknemers. Impliciet wordt dus verondersteld dat bedrijven met minder dan 5 werknemers op de gebruikte kenmerken niet systematisch afwijken van bedrijven met 5 tot 10 werknemers. 2. De toepassing van de synthetische koppeling in dit onderzoek In het onderzoek is gebruik gemaakt van de mogelijkheden van een synthetische koppeling. In de analyse van de uitkomsten rond “scholing” is gebleken dat de gekoppelde informatie minder variatie bevat dan directe informatie en dat er daardoor insignificante effecten worden gevonden. Dat betekent niet dat er geen effect zou zijn. De insignificantie is het gevolg van de grote onzekerheid van de schattingen waarin naast de synthetisch gekoppelde variabele ook een uitgebreide set achtergrondvariabelen wordt opgenomen. De synthetische gekoppelde informatie vertoont wel variatie, voldoende om bivariaat een verband te vinden, maar in een multivariate analyse met een uitgebreide set achtergrondvariabelen is die variatie te weinig om nauwkeurige schattingen te krijgen. Op basis van de analyses kan geconcludeerd worden dat de synthetische koppeling tussen het vraag- en het aanbodpanel een onvoldoende stevige basis biedt voor conclusies over de invloed van vraagpanel-variabelen op variabelen die uit het aanbodpanel afkomstig zijn. Bij het ontbreken van de mogelijkheid om de bestanden direct te koppelen, is de synthetisch koppeling een poging om de beschikbare gegeven in beide panels te combineren. De geaggregeerde informatie bevat genoeg variatie om aansprekende bivariate verbanden te leggen, maar de variatie is te beperkt om bestand te zijn tegen het opnemen van achtergrondvariabelen in een multivariate regressie, wat voor deze analyses onontbeerlijk is om enig zicht te krijgen op het gezochte causale verband.

106

Bekeken is hoe groot de variatie zou zijn als direct gekoppeld zou kunnen worden. Daar is iets over te zeggen door voor een indicator van de rol van de werkgever na te gaan hoeveel variatie verklaard wordt door de scharnierpunten, dat wil zeggen hoeveel de variatie is tussen cellen en hoeveel binnen cellen. Dit is voor een aantal indicatoren voor de rol van werkgevers nagegaan. Dat levert een gevarieerd beeld: van de eerste factorscore voor personeelsbeleid (gericht op arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden) is van de totale variantie maar 5,3 procent over als gemiddeldes op het niveau van de combinaties van sector en grootteklasse (54 categorieën) worden gebruikt. Van het percentage van het personeel dat aan cursussen deelneemt is 12% van de totale variantie te interpreteren als variatie tussen deze cellen en de resterende 88% is variatie binnen de cellen. Van de aanwezigheid van een POP heeft 17% van de totale variantie betrekking op variatie tussen cellen, de resterende 83% op variatie binnen de cellen. Kortom: het gebruik van gemiddeldes op het niveau van de sector en de grootteklasse van organisaties betekent dat bij de indicatoren een groot deel van de variatie verloren gaat.

107

Bijlage 4 Indicatoren voor de rol van werkgevers bij inzetbaarheid De rol van werkgevers in het vraagpanel De mogelijke rol van werkgevers is in een aantal variabelen in het OSAArbeidsvraagpanel terug te vinden. Allereerst geldt dit uiteraard voor scholingsinspanningen. Op dat punt is in kaart gebracht hoeveel werknemers hebben deelgenomen aan een bedrijfsopleiding of -cursus. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen interne en externe cursussen en opleidingen. Daarnaast is in de enquête gevraagd naar het bestaan van mogelijkheden om studieverlof op te nemen en het gebruik daarvan (2001-2007). Daarnaast is gevraagd of er in de vestiging werknemers zijn met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en zo ja, welk percentage van de werknemers een POP heeft. Al vanaf van 1995 is gevraagd of er in de vestiging sprake is van taakroulatie en autonome taakgroepen. In recentere golven (2003 en met name in de golven van 2005 en 2007) is het aantal vragen over personeelsbeleid en HRM uitgebreid. Zo wordt bijvoorbeeld gevraagd naar de terreinen die binnen het personeelsbeleid prioriteit krijgen. Daarbij zijn de terreinen ‘loopbaanontwikkeling en mobiliteit’ en ‘opleiding en scholing’ direct van belang voor het bevorderen van inzetbaarheid van werknemers. In de laatste twee golven is tevens gevraagd of in de vestiging gebruik wordt gemaakt van een systeem van competentiemanagement en in het bijzonder of dat betrekking heeft op ‘loopbaanontwikkeling en mobiliteit’ en ‘opleidingen en scholing’. De rol van werkgevers in het aanbodpanel De mogelijke rol van werkgevers is in het aanbodpanel het sterkst terug te vinden in de variabelen die betrekking hebben op de deelname van werknemers aan cursussen en opleidingen. In de loop van de jaren is dit blok geregeld herzien. Oorspronkelijk werd gevraagd naar alle cursussen en opleidingen sinds het afronden van de dagopleiding. In de laatste golven, sinds de overstap van face-toface interviews naar interviews via internet of schriftelijke vragenlijst, wordt nog doorgevraagd over de drie belangrijkste cursussen. Los van gedetailleerde informatie over deze cursussen biedt elke golf de mogelijkheid de deelname aan cursussen en opleidingen (voor zover deze voor werk relevant waren) in de afgelopen twee jaar in kaart te brengen.

108

Daarnaast bevat het OSA-Arbeidsaanbodpanel gedetailleerde informatie over de inhoud van het werk. Hierin kan bijvoorbeeld inzicht worden verkregen op basis van een aantal stellingen over het werk. Dit type vragen is in de loop van de tijd incidenteel opgenomen in de vragenlijst, maar vanaf 2000 is een batterij stellingen over het werk opgenomen, die een goede indruk kunnen geven van de manier waarop het werk is ingericht, de werksfeer, hoeveel zeggenschap de werknemer heeft over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd, de rol van de leidinggevende, werkdruk, de loopbaanperspectieven en of het werk inhoudelijk leuk is. Items als ‘invloed op de inhoud van het werk’, ‘voldoende loopbaanperspectieven’ en ‘zelf in grote mate kunnen uitmaken hoe werk wordt ingericht’ kunnen afzonderlijk als indicator worden gebruikt van aspecten die gunstig zouden kunnen zijn voor de ontwikkeling van de inzetbaarheid van werknemers. De lijst met stellingen kan ook worden gebruikt om met factoranalyse bredere indicatoren voor aantrekkelijke en minder aantrekkelijke werkomstandigheden te definiëren. Het aanbodpanel bevat overigens weinig informatie die specifiek betrekking heeft op personeelsbeleid en HRM. Wel wordt de werknemers gevraagd een rapportcijfer te geven over het personeelsbeleid in de vestiging. Ook bevat het aanbodpanel een reeks mogelijk belastende werkomstandigheden, met bij elke de vraag of deze van toepassing is en of deze als belastend wordt ervaren. Deze werkomstandigheden – of het werk fysiek zwaar is, geestelijk zwaar is, met onregelmatige werktijden en dergelijke – zeggen echter vooral iets over de baan en zijn beter op hun plaats als achtergrondvariabelen. De inzetbaarheid van werknemers kan worden vergroot door werknemers breder in te zetten. Om die reden wordt wel als indicator gebruikt of de werknemer lopende-bandwerk doet of werk dat herhaling van eenvoudige routinematige werkzaamheden inhoudt. Ook wordt als indicator meegenomen of de werknemer regelmatig buiten de eigen afdeling of functie wordt ingezet.

109

Bijlage 5 Indicatoren voor inzetbaarheid werknemers

Gegevens over het voorkomen en de duur van werkloosheid kunnen worden ontleend aan het zogenaamde ‘recapitulatieblok’ in het aanbodpanel. In dit vragenblok wordt het carrièreverloop in de voorafgaande periode van ruim twee jaar – van 1 september twee jaar voor de enquête tot de enquêtedatum, die altijd na 1 september is – in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen verscheidene indicatoren voor employability worden bepaald: - de arbeidsmarktstatus op datum enquête - voor elke arbeidsmarkttoestand hoeveel maanden daarin zijn doorgebracht - of in afgebakende periode een of meer transities van werkend naar werkloos hebben plaatsgevonden - werkloosheidsduur (voor werklozen) - aantal werkloosheidsperiodes. Om deze informatie te koppelen aan een uitgangssituatie waarin de persoon als werknemer werkzaam was, met alle relevante informatie daarover, worden individuele gegevens van werknemers gekoppeld aan dit soort retrospectieve gegevens uit de daaropvolgende golf. De arbeidsmarkttransities worden daarom in kaart gebracht voor golven van 2004, 2006 en 2008 en die zijn gekoppeld aan de werknemers in de enquêtes uit 2002, 2004, respectievelijk 2006. Figuur B5.1 illustreert deze koppeling van golven grafisch. In de eerste balk zien we de situatie van een respondent die in september 2002 werd geïnterviewd en werknemer bleek te zijn en in die enquête een groot aantal gegevens over zijn of haar werkkring heeft verstrekt. Gekoppeld aan de informatie uit de daaropvolgende golven kunnen we het verdere carrièreverloop volgen, in het bijzonder eventuele periodes van werkloosheid en andere transities.

110

Figuur B5.1: Koppeling van golven uit het OSA-Arbeidsaanbodpanel in verband met de informatie over het de latere loopbaan golf 2002

golf 2004

huidige werkkring ↑ ←

golf 2006

transities sindsdien (2002-2008)

golf 2008 →

selectie=werknemers enquêtedatum 2002

golf 2002

golf 2004

huidige werkkring ↑ ←

golf 2006

transities sindsdien (2002-2006) →


golf 2004 huidige werkkring ↑

golf 2006

golf 2008

← transities sindsdien (2004-2008) →


Respondenten die werknemer zijn in latere enquêtes, bijvoorbeeld in 2004 (in de derde balk), kunnen vanuit die startpositie door latere golven worden gevolgd. Uiteraard kunnen voor dit soort analyses alleen panelrespondenten worden meegenomen, d.w.z. respondenten die in twee opeenvolgende golven aan de enquête hebben deelgenomen. Hierdoor kan het aantal bruikbare waarnemingen kleiner worden dan in analyses die uitsluitend gegevens uit één golf gebruiken. Dat geldt ook voor analyses van de loongroei. Die informatie wordt gebaseerd op informatie over het arbeidsinkomen en het gewerkte aantal uren op de datum van de enquête en kan dus alleen worden berekend voor respondenten die in twee opeenvolgende golven werknemer zijn. In de enquête wordt ook gevraagd hoe kennis, vaardigheden en werk bij elkaar aansluiten. Als de aansluiting niet goed is, wordt doorgevraagd in welke zin dat het geval is en of daardoor de functie niet goed kan worden vervuld. Tot slot wordt gevraagd of de aansluiting verbeterd zou kunnen worden door extra scholing, door extra begeleiding, door meer ervaring op te doen of eventueel door over te stappen naar een ander functie of een ander bedrijf. De vraag of de aansluiting goed is en of hierdoor problemen worden ervaren, wordt in de kwantitatieve analyse meegenomen als indicator van problemen met inzetbaarheid vanuit het perspectief van de werknemer.

111

Bijlage 6 Methodologische opmerkingen De lijn van de analyses is na te gaan hoe de samenhang is tussen de indicatoren voor het beleid van de werkgever en indicatoren voor de inzetbaarheid van werknemers. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat de direct zichtbare relatie (bijvoorbeeld een correlatiecoëfficiënt) het oorzakelijk verband is.28 De kern van het probleem is dat er sprake kan zijn van omgekeerde causaliteit en dat er sprake kan zijn van de ‘derde variabelen’ (mediating variables). Zo kunnen werkgevers een bepaalde maatregel juist nemen in antwoord op ervaren problemen met de inzetbaarheid van hun personeel. Als een aantal werknemers bijvoorbeeld niet voldoende kennis en vaardigheden heeft voor de taken die zij moeten verrichten, kunnen die werknemers daarvoor naar een cursus worden gestuurd. Van die cursussen mag een positief effect worden verwacht, dat wil zeggen een direct causaal effect dat de employability van de werknemers verhoogt. De bedrijven die om deze reden scholing van hun werknemers inzetten, zijn (door die selectieve toewijzing van dit instrument) bedrijven die gemiddeld genomen meer problemen ervaren met de inzetbaarheid van hun personeel. Zelfs als de scholing succesvol is en de problemen gedeeltelijk oplost, kan dit leiden tot een negatieve correlatie die tegen het causale effect ingaat en per saldo zelfs het teken van de gevonden correlatie kan doen omslaan. Dit soort vertekeningen zijn typerend voor dit soort evaluatievraagstukken en heeft bijvoorbeeld geleid tot het ontstaan van een uitgebreide literatuur over hoe dit soort vertekeningen kan worden bestreden, bijvoorbeeld in onderzoeken naar het rendement van scholing.29 Uiteindelijk biedt alleen een experimentele onderzoeksopzet met exogene toewijzing van de treatment een oplossing, hoewel in specifieke omstandigheden bijvoorbeeld het gebruik van instrumentele variabelen kan corrigeren voor het endogene karakter van de oorzaakvariabele. Omstandigheden waarin deze aanpak succesvol is gebleken, zijn zeldzaam.

28

Idealiter is voor het beantwoorden van een dergelijke vraagstelling een gecontroleerd experiment nodig, waarbij het toekennen van de treatment of interventie een exogene beslissing is, dat wil zeggen niet beïnvloed is door kenmerken die ook effect kunnen beïnvloeden of daaraan zijn gerelateerd. In het algemeen zijn dit soort experimenten niet mogelijk en moet gebruik worden gemaakt van de informatie zoals die bijvoorbeeld in surveys beschikbaar is, zoals in dit onderzoek ook het geval is. 29 Hoewel het onderzoek op dit terrein nog sterk in beweging is, geven Angrist en Pischke (2009) een overzicht van methoden die op dit terrein in de afgelopen jaren zijn ontwikkeld. 112

In de praktijk wordt er daarom voor gekozen om de invloed van vertekeningen te beperken door in analyses zoveel mogelijk te corrigeren voor verschillen in kenmerken en omstandigheden van de afzonderlijke waarnemingen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van multivariate analyses, waarbij de relatie tussen de oorzaakvariabele en de gevolgvariabele conditioneel op andere waargenomen achtergrondvariabelen worden geanalyseerd. In de context van een regressieanalyse kan dat door de deze variabelen als controls in het model op te nemen. Als paneldata beschikbaar zijn, kan deze aanpak uitgebreid worden door in de analyse ook te controleren voor verschillen niet-waargenomen, maar in de tijd constante variabelen. Dit kan door gebruik te maken van zogenaamde fixed effects. In het algemeen wordt dit gedaan door aan elke waarnemingseenheid (bijvoorbeeld persoon of bedrijf) een eigen constante term in het model toe te kennen.30 De mogelijkheid van omgekeerde causaliteit wordt hierdoor niet volledig ongedaan gemaakt, maar omdat het effect geringer is binnen homogenere deelgroepen wordt de vertekende invloed in het algemeen gereduceerd. Een ander belangrijk effect van het gebruik van multivariate analyse of fixed effects is dat gecorrigeerd wordt door vertekeningen die het gevolg zijn van de rol van ‘derde variabelen’.31 In dit onderzoek is bijvoorbeeld de omvang van een organisatie een variabele die zowel direct van invloed kan zijn op het HRM-beleid als de inzetbaarheid van het personeel. Als grote bedrijven meer HRM-instrumenten inzetten, maar tegelijkertijd vaker problemen ondervinden met de inzetbaarheid van hun personeel, zal dit tot een negatieve correlatie tussen beide leiden, zelfs als er geen direct causaal verband zou zijn. Door dergelijke variabele expliciet in een multivariate analyse in het model op te nemen, worden deze vertekeningen weggenomen. In de kwantitatieve analyses in dit hoofdstuk wordt daarom naast een bivariate 1op-1 vergelijking tussen indicatoren voor HRM-beleid en inzetbaarheid ook gebruik worden gemaakt van multivariate analyse en waar mogelijk ook van fixed effects. Ook is onderzocht of de volgtijdelijkheid van oorzaak en gevolg kan worden gebruikt om het causale verband beter te identificeren. Dit is gedaan door de oorzaakvariabele vertraagd – uit de voorgaande golf – in de modellen op te nemen. In geen van de onderzochte gevallen gaf dat een ander beeld dan zonder 30

Zie bijvoorbeeld Verbeek (2004) voor een toegankelijke bespreking van panelmodellen. Gielen, Kerkhofs en Van Ours (2009) passen zowel multivariate analyse als fixed effects toe om het effect van prestatiebeloning op de productiviteit te corrigeren voor vertekeningen die het gevolg zijn van de endogeniteit (selectiviteit) van het toepassen van prestatiebeloning in een organisatie. 31 Zie Iacobucci (2008). 113

vertraging. Wel werd daardoor het aantal bruikbare waarnemingen kleiner, zodat schattingen een veel grotere onzekerheidsmarge kregen. In de bespreking worden deze resultaten daarom niet vermeld.

114

Bijlage 7 Personeelsbeleid: een factoranalyse Het OSA-Arbeidsvraagpanel onderscheidt 12 onderdelen binnen het personeelsbeleid en de bijbehorende prioriteiten. Daarmee wordt een goed beeld van het type personeelsbeleid in een vestiging verkregen. Om deze typering in de analyse bruikbaar te maken, is een factoranalyse uitgevoerd van de toegekende prioriteiten op alle twaalf terreinen. Dit resulteert in drie duidelijk onderscheiden factoren, die bovendien sporen met een driedeling van de verschillende aspecten van personeelsbeleid. De drie factoren beschrijven de helft van de variatie op alle afzonderlijke items. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de drie factoren en de factorladingen van de onderscheiden terreinen Tabel: Factoren op basis van de prioriteiten binnen het personeelsbeleid

Item

Personeelsplanning Werving en selectie Ontslag Beoordeling van medewerkers Arbeidsvoorwaarden en beloning Loopbaanontwikkeling en mobiliteit Opleiding en scholing Arbeidsomstandigheden Ziekteverzuim en re-integratie Medezeggenschap Oudere werknemers Combineren werk en privé

1 Arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden

Component 2 Arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen

3 Arbeidsinzet en personeelsvoorziening

0,208 0,307 -0,003 0,635 0,611 0,756 0,721 0,318 0,049 0,214 0,023 0,270

0,122 0,034 0,081 0,112 0,234 0,157 0,188 0,600 0,602 0,664 0,696 0,511

0,612 0,714 0,729 0,200 0,080 0,168 0,112 -0,077 0,400 0,079 0,150 0,009

Noot: Factorladingen van factoranalyse van prioriteit die aan de genoemde items wordt toegekend (1=zeer hoog, 2=tamelijk hoog, 3=tamelijk laag, 4=geen prioriteit). Gearceerde getallen geven de factorladingen van 0,5 of hoger Factoren zijn bepaald op basis van de principale componenten methode met Varimax rotatie. Bron: OSA-Arbeidsvraagpanel 2002, 2004, 2006.

Op basis van deze factoranalyse kunnen aan elke vestiging scores worden toegekend, die aangeven hoeveel nadruk in die vestiging wordt gelegd op de betreffende onderdelen van het personeelsbeleid: hoe hoger de score, hoe meer prioriteit de betreffende aspecten van personeelsbeleid in die vestiging krijgen.

115

Bijlage 8 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.3 (personeelsbeleid en prioriteiten) Tabel B.8.1 geeft de resultaten van de directe koppeling van algemeen personeelsbeleid op inzetbaarheidsindicatoren (werkgeversperceptie). Organisaties die een grotere prioriteit geven aan arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden vertonen vrijwel steeds een significant slechtere inzetbaarheid dan bedrijven die duidelijk minder aandacht hieraan besteden.32 Overigens geldt dit ook voor de aandacht voor arbeidsinzet en personeelsvoorziening. Arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen spelen zoals verwacht geen directe rol als het gaat om inzetbaarheid. Tabel B.8.1: Algemeen personeelsbeleid en inzetbaarheid Score arbeidsinzet Score Score arbeidsinhoud en arbeidsomstandig- en personeelsvoorziening heden en arbeidsarbeidsverhoudingen voorwaarden Onvoldoende toegerust zijn van het personeel - personeel onvoldoende toegerust - onvoldoende toegerust ivm brede inzetbaarheid Ervaren knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties - niet voldoende breed inzetbaar Verwachte knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties - niet voldoende breed inzetbaar

2,48

0,93

12,12

2,25

0,13

10,83

-0,09 2,21

0,49 0,51

9,16 9,32

2,40 -1,07

1,50 0,23

7,50 4,58

Noot: gearceerde cellen geven percentages die significant afwijken van verschilscore van nul (5% significantie, tweezijdig).

32

In deze tabel zijn de zogenaamde gestandaardiseerde verschilscores weergeven. Deze scores geven aan of de factorscore voor een bepaalde groep bedrijven hoger of lager is dan in de andere bedrijven. Positieve verschilscores betekenen dat de aangegeven groep bedrijven een hogere prioriteit aan die aspecten van het personeelsbeleid geeft dan de andere bedrijven. Deze verschilscores zijn bij benadering normaal verdeeld en waardes groter dan 2 geven dus een statistisch significant verschil aan. 116

Tabel B.8.2.en Tabel B.8.3 tonen de resultaten van drie soorten schattingen. Van links naar rechts: een logistische regressie met alleen de betreffende indicator voor HR-beleid als verklarende, een logistische regressie van deze variabele aangevuld met een uitgebreide set van achtergrondvariabelen over de organisatie en het personeelsbestand,33 en tot slot een logistische regressie met fixed effects.34 Elke coëfficiënt in de tabel is dus afkomstig van een afzonderlijke regressieanalyse (een logistische regressie in dit geval) en van de schattingen wordt alleen de geschatte parameter voor de gebruikte indicator, de t-waarde daarvan en het gebruikte aantal waarnemingen weergegeven. Als we eerst kijken naar inzetbaarheid als ‘onvoldoende toegerust zijn’ (Tabel B.8.2, en dan naar de geschatte coëfficiënt voor de factorscore ‘arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden, dan toont de parameterschatting linksboven het resultaat van de bivariate analyse, maar dan als parameterschatting: de samenhang is positief en significant en een hogere prioriteit voor dit aspect van het personeelsbeleid hangt dus samen met een grotere kans dat het personeel onvoldoende is toegerust. Wanneer wordt gecorrigeerd voor achtergrondvariabelen zoals verschillen tussen sectoren en regio’s, verschillen in personeelsomvang, het gebruik van flexibele arbeid, gevoeligheid voor conjuncturele schommelingen, exportgerichtheid, en overige kenmerken van de personeelssamenstelling, dan wordt de coëfficiënt 0,332 (zie tabel) en statistisch significant.

33

Zie Bijlage I voor een overzicht van de in de analyses gebruikte variabelen. Dit laatste model staat bekend als het conditional logit model en is het enige fixed effects model voor bivariate anafhankelijke variabelen waarvoor consistente parameterschattingen kunnen worden bepaald. 34

117

Tabel B.8.2: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor het HR-beleid in logistische regressieanalyses van het onvoldoende toegerust zijn van het personeel Afhankelijke: personeel onvoldoende toegerust Model: logistische regressie Factorscores arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden N arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen N arbeidsinzet en personeelsvoorziening N Hoge prioriteit in HR-beleid voor: loopbaan en mobiliteit N opleiding en scholing N

geen achtergrondvariabelen (bivariate analyse)

met uitgebreide set achtergrondvariabelen

met fixed effects

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

0,146 5282 -0,022

4,59

-0,332 694 -0,037

-2,65

-0,035 724 -0,118

-0,34

5282 0,374 5282 0,310 5319 0,412 5320

-0,71

11,16

5,00 5,70

694 0,134 694 -0,557 698 -0,116 698

-0,30

0,99

-2,33 -0,47

724 0,083 724 0,021 734 -0,060 734

-1,24

0,77

0,12 -0,28

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht) en de derde kolom met schattingen geeft de resultaten voor het model met fixed effects. Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen.

Tabel B.8.3 geeft een overzicht van een aantal multivariate analyses voor de relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid, maar nu voor de inzetbaarheidsindicator die aangeeft of de organisatie als knelpunt ervaart dat de kwalificaties van het personeel niet toereikend zijn. Hier zagen we bij de bivariate analyse al dat er geen significant verband was tussen factorscore voor HR-beleid met hoge prioriteit voor arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden en voor de variabele die aangeeft dat de organisatie in het HR-beleid hoge prioriteit geeft aanloopbaan en mobiliteit. Voor beide variabelen geldt dat door het toevoegen van achtergrondvariabelen de parameterschattingen negatief worden, maar erg insignificant blijven. Opvallend is dat juist in deze gevallen de fixed effects schattingen wel een significant negatief verband opleveren. Dat kan erop wijzen dat de voor een schijncorrelatie verantwoordelijke verschillen tussen bedrijven in dit geval betrekking hebben op zeer specifieke kenmerken die onvoldoende gevangen worden door de waargenomen achtergrondkenmerken van de organisaties. 118

Tabel B.8.3: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor het HR-beleid in logistische regressieanalyses van het bestaan van knelpunten m.b.t. ontoereikende kwalificaties van het personeel Afhankelijke: ontoereikende kwalificaties als knelpunt ervaren Model: logistische regressie Factorscores arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden N arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen N arbeidsinzet en personeelsvoorziening N Hoge prioriteit in HR-beleid voor: loopbaan en mobiliteit N opleiding en scholing N



met fixed effects

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

0,001 6036 -0,035

0,05

-0,026 698 0,016

-0,22

-0,224 1021 -0,028

-2,52

6036 0,273 6036 0,026 6076 0,163 6077

-1,14

8,66

0,44 2,42

698 -0,138 698 -0,032 702 0,178 702

0,13

-1,09

-0,15 0,76

-0,35

1021 0,117 1021

1,35

-0,471 1035 -0,219 1035

-2,91 -1,21

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht) en de derde kolom met schattingen geeft de resultaten voor het model met fixed effects. Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen

Tabel B.8.4: Samenhang tussen HR-beleid en positie werknemers op de arbeidsmarkt (synthetische koppeling)

Factorscores - arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden - arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen - arbeidsinzet en personeelsvoorziening Hoge prioriteit in HR-beleid voor: - loopbaan en mobiliteit - opleiding en scholing

Werkend

Werkloos

Werkloos geweest in periode van 2 jaar

Aantal maanden werkloos (mits werkloos geweest)


0,020

-0,018

-0,025

-0,082

-0,011

0,012

-0,018

-0,031

-0,018

-0,022

0,027

-0,022

-0,031

-0,068

-0,038

0,025 0,027

-0,025 -0,025

-0,040 -0,047

-0,029 -0,057

-0,030 -0,036

Noot: + en – duidt op significante positieve (negatieve) samenhang, 0 duidt op geen statistisch significant verband.

119

Tabel B.8.5: Samenhang inzetbaarheid (arbeidsmarktpositie) en HR-beleid Werkloos 2 jaar later geen achtergrondvariabelen (bivariate analyse)

Factorscores arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden N arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen N arbeidsinzet en personeelsvoorziening N Hoge prioriteit in HRbeleid voor: loopbaan en mobiliteit N opleiding en scholing N





coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

-0,544

-1,32

-3,397

-2,62

-0,764

-0,49

4,181

1,22

6847 -0,778

-1,42

4938 0,974

0,59

3233 -2,140

-1,00

2600 1,984

0,41

6847 -0,527

-1,84

4938 -0,851

-0,71

3233 -2,563

-2,14

2600 -2,186

-0,61

6847

-1,531 6847 -1,822 6847

4938

-1,91 -1,94

-5,326 4938 -1,903 4938

3233

-1,91 -0,61

-4,567 3233 -7,113 3233

2600

-1,49 -1,81

8,337 2600 -7,083 2600

1,19 -0,83

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede en vierde kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht). Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen. De variabelen voor het HR-beleid zijn in deze analyses de gemiddelde waardes in de cel bepaald door de sector en de grootteklasse waarin de werknemer werkzaam is op het moment van de enquête.

120

Bijlage 9 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.4 (Scholing) Tabel B.9.1: Relatie(bivariaat) tussen indicatoren voor scholing en het onvoldoende toegerust zijn van personeel en ervaren en verwachte knelpunten daaromtrent Alle organisaties

Organisaties met hoge prioriteit in personeelsbeleid voor: werknemers studieverlof op interne of mogelijk externe cursus

% org Onvoldoende toegerust zijn van het personeel - % organisaties onvoldoende toegerust personeel 17% - % percentage personeel dat onvoldoende is toegerust 4,5 - % organisaties met onvoldoende toegerust personeel ivm brede inzetbaarheid 9% Ervaren knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties 22% - niet voldoende breed inzetbaar 19% Verwachte knelpunten m.b.t. - ontoereikende kwalificaties 36% - niet voldoende breed inzetbaar 24%

studieverlof feitelijk opgenomen

% org

% org

% org

17%

19%

27%

4,7

5,5

5,8

10%

10%

16%

21% 19%

22% 20%

26% 25%

35% 24%

37% 26%

39% 28%

Noot: gearceerde cellen geven percentages die significant afwijken van het gemiddelde over de overige bedrijven (5% significantie, tweezijdig). %org=percentage van de organisaties

Tabel B.9.2: Correlaties tussen indicatoren voor cursusdeelname en studieverlof en de positie op de arbeidsmarkt (synthetische koppeling) Aantal Loongroei in Werkloos geweest in maanden periode van 2 periode van 2 werkloos in jaar jaar periode van 2 jaar personeel volgt cursussen percentage van werknemers dat cursus volgt (/100) studieverlof mogelijk studieverlof opgenomen

-0,044 -0,037 -0,031 -0,031

-0,039 -0,027 -0,015 -0,019

-0,051 -0,012 -0,033 -0,037

Noot: gearceerde correlaties zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdige toets.

Tabel B.9.3 toont de geschatte coëfficiënten voor de scholingsindicatoren in logistische regressieanalyses van de indicator die aangeeft of het personeel van een organisatie onvoldoende is toegerust. Het opnemen van fixed effects blijkt in dit geval voor beide analyses de krachtigste manier om voor storende ‘derde variabelen’ te corrigeren. Bij beide afhankelijke variabelen – of personeel onvoldoende toegerust is en het percentage waarvoor dit geldt – worden de positieve coëfficiënten voor de cursusdeelname uit de bivariate analyse omgebogen naar negatieve, maar worden de parameterschattingen niet significant. Tabel B.9.3: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor cursusdeelname en studieverlof in logistische regressieanalyses van het onvoldoende toegerust zijn van het personeel Personeel onvoldoende toegerust geen achtergrondvariabelen (bivariate analyse)

personeel volgt cursussen N percentage van werknemers dat cursus volgt (/100) N studieverlof mogelijk N studieverlof opgenomen N

met fixed effects

Percentage van personeel dat onvoldoende is toegerust geen achtergrondvariabelen (bivariate analyse)

met fixed effects

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

0,873

6,41

-0,133

-0,30

1,049

2,46

-0,293

-0,36

2984 0,410

3,07

317 -0,551

-1,10

2965 0,655

1,33

2965 -1,476

-1,35

2757 0,460 4739 0,753 4739

6,49 11,06

286 0,325 575 0,366 575

1,42 1,60

2746 1,147 4673 1,899 4673

3,90 6,18

2746 0,473 4673 0,556 4673

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), de schattingen in de tweede en vierde kolom geven de schattingsresultaten voor het model met fixed effects. Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen.

122

1,01 0,99

Tabel B.9.4: Geschatte coëfficiënten van indicatoren voor cursusdeelname en studieverlof in logistische en lineaire regressieanalyses van de werkloosheidskans en de loongroei Werkloos in daaropvolgende 2 jaar

bivariate analyse

personeel volgt cursussen N percentage van werknemers dat cursus volgt (/100) N studieverlof mogelijk N studieverlof opgenomen N

met achtergrondvariabelen

Loongroei in periode van 2 jaar (mits 2 jaar later werknemer) bivariate analyse

met achtergrondvariabelen

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

-1,668

-3,11

-1,474

-0,97

-9,603

-2,63

-7,346

-0,95

6847 -0,024

-3,23

5029 -0,013

-0,85

3233 -0,014

-0,36

2600 0,076

1,29

6833 -1,224 6847 -0,893 6847

-2,31 -2,30

5018 1,623 5029 1,516 5029

0,90 0,99

3225 -5,216 3233 -3,726 3233

-1,76 -1,93

2592 -3,283 2600 -4,801 2600

-0,49 -0,80

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse), voor de schattingen in de tweede en vierde kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht). Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen. De variabelen voor het HR-beleid zijn in deze analyses de gemiddelde waardes in de cel bepaald door de sector en de grootteklasse waarin de werknemer werkzaam is op het moment van de enquête.

Tabel B.9.5: Bivariate analyse van cursusdeelname en arbeidsmarktpositie Werkend 2 jaar later

Allen 78,4% Aantal cursussen in afgelopen 2 jaar geen 68,6% een 92,4% twee 96,4% drie of meer 96,5%

Werkloos 2 jaar later

Aantal maanden werkloos in daaropvolgende twee jaar


35

2,4%

0,59

5,5

2,9% 2,1% 1,3% 0,8%

0,69 0,62 0,30 0,18

6,1 5,6 4,6 3,7

35

Dat laatste riekt naar omgekeerde causaliteit: kan het zij dat mensen met een lage loongroei daarin de prikkel vinden om zich bij te laten scholen? Of heeft het te maken met verschillen tussen sectoren, of tussen grote en kleine bedrijven? Is het bij de eerdere kolommen wellicht ook het geval dat mensen waarvan de arbeidsdeelname 2 jaar later waarschijnlijker is daarom ook meer reden hebben om in hun human capital te investeren? Zeker zal dit gelden voor mensen die uitzicht hebben op (vervroegde) pensionering. Of is hier, zoals in onderzoek naar het rendement een belangrijke rol speelt, het verschil in aangeboren aanleg oorzaak van schijncorrelaties tussen scholingsinspanningen en het rendement daarvan (Card, 1999). 123

Tabel B.9.6: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor cursusdeelname in logistische en lineaire regressieanalyses van de werkkans en de loongroei Werkend 2 jaar later geen achtergrondvariabelen (bivariate analyse)

Aantal cursussen in afgelopen 2 jaar (referentiecategorie=0) 1 2 3 of meer N





coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

1,692 2,502 2,573 9114

18,28 13,72 12,52

0,218 0,502 0,656 5026

1,07 1,74 1,86

-0,986 -1,454 -2,356 3288

-0,99 -1,17 -1,80

-1,173 -0,356 -0,611 2597

-0,99 -0,25 -0,39

Noot: de coëfficiënten zijn afkomstig uit regressies waarin 3 dummies zijn opgenomen voor het aantal cursussen, nul cursussen is de referentiecategorie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede en vierde kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht). Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen.

124

Bijlage 10 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.5 (Organisatie van het werk)

Tabel B.10.1: Overzicht van de geschatte coëfficiënten van indicatoren voor de organisatie van het werk in logistische regressieanalyses van het onvoldoende toegerust zijn van het personeel en de kans op werkloosheid (via synthetische koppeling) Personeel onvoldoende toegerust

Kans op werkloosheid

geen achtergrond- met uitgebreide geen achtergrond- met uitgebreide variabelen set achtergrondvariabelen set achtergrond(bivariate analyse) variabelen (bivariate analyse) variabelen

POP N taak- of functieroulatie N teamwerk N functioneringsgesprekken N competentiemanagement N - i.v.m. loopbaan en mobiliteit N - i.v.m. opleiding en scholing N moderne’ organisatie N

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

0,742 3399 0,165 4536 0,152 2635 0,935 3399 0,634 3399 0,609 3399 0,527 3399 0,785 1380

9,26

-0,613 698 -0,002 687 -0,191 690 -0,554 698 -0,100 698 -0,193 698 -0,097 698 -0,193 572

-2,34

-0,716 6847 -0,509 6847 -1,294 6847 -1,577 6847 -0,645 6847 -0,562 6847 -0,729 6847 -0,801 6833

-1,58

-2,865 4938 -2,299 4938 -2,486 4938 -2,707 4938 -3,308 4938 -2,861 4938 -3,143 4938 -1,870 4927

-1,47

2,32 1,52 6,42 7,85 7,25 6,32 6,00

-0,01 -0,75 -1,69 -0,37 -0,67 -0,34 -0,68

-0,54 -1,28 -1,75 -1,06 -0,87 -1,08 -1,77

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede en vierde kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht). Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen.

125

-1,09 -1,18 -1,02 -1,54 -1,34 -1,33 -1,14

Bijlage 11 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.6 (inhoud van het werk) De tabel hieronder geeft een overzicht van de 16 items en de mate waarin de werknemers in het OSA-Arbeidsaanbodpanel zich daarin herkennen. Tabel B.11.1: Kenmerken van het werk op basis van stellingen, 2006 volstrekt oneens Ik heb inhoudelijk leuk werk Ik heb voldoende invloed op de inhoud van mijn werk Er heerst een prettige sfeer op het werk Ik heb voldoende loopbaanperspectieven op mijn werk Ik kan mijn werktijden goed laten aansluiten bij mijn thuissituatie Mijn leidinggevende laat weten of hij/zij tevreden is over mijn werk Ik krijg voldoende ondersteuning van mijn leidinggevende Ik ben tevreden over mijn leidinggevende Ik werk onder hoge tijdsdruk Ik heb vaak het gevoel dat ik tijd tekort kom Ik kan zelf in grote mate uitmaken hoe ik mijn werk inricht Ik kan zelf mijn werktempo bepalen Ik voel me ‘opgebrand’ door mijn werk Ik voel me vermoeid als ik opsta en er weer een werkdag voor me ligt

grotendeels deels eens, grotendeels oneens deels oneens eens

volledig eens

Totaal

50 135

97 315

419 779

1545 1524

1623 981

3734 3734

67

185

640

1557

1285

3734

453

695

1104

939

543

3734

133

248

627

1415

1311

3734

208

341

666

1279

979

3473

243

406

841

1156

812

3458

234

341

859

1179

856

3469

550 487

798 888

1255 1034

865 960

266 365

3734 3734

173

349

849

1699

664

3734

195

509

1053

1422

555

3734

1193

1320

843

283

95

3734

1378

1270

693

303

90

3734

126

Ik kan zelf beslissen in welke volgorde ik mijn werk verricht Ik kan mij ontplooien / ontwikkelen in mijn werk

317

486

918

1377

636

3734

318

479

1122

1337

478

3734

Noot: grijs gearceerde items waren niet in alle drie de gebruikte golven op dezelfde manier aanwezig en zijn in de factoranalyse buiten beschouwing gebleven. Bron: OSA-Arbeidsaanbodpanel, 2006

De items zijn overigens deels afkomstig uit bestaande schalen, bijvoorbeeld voor het meten van werkdruk. De items zijn daarom deels overlappend en voor de analyses kan het goed zijn om deze op basis van een factoranalyse te combineren tot een kleiner aantal aspecten van het werk. Hiervoor is gebruik gemaakt van een principale componenten analyse. De factoranalyse is uitgevoerd op de gecombineerde data uit de enquêtes van 2002, 2004 en 2006. Daarbij zijn alleen de 13 items meegenomen die in elke golf aan de respondenten zijn voorgelegd. De niet meegenomen items zijn in bovenstaande tabel grijs gearceerd. Op grond van de gebruikelijke vuistregels resulteren drie factoren, die 58 procent van de spreiding van de afzonderlijke items beschrijven. In deze factoren zijn 3 belangrijke aspecten te herkennen: - inhoud van het werk en werksfeer - beslissingsruimte over indeling werk - werkdruk Op basis van deze factoranalyse (zie onderstaande tabel) is voor elke werknemer een viertal factorscores bepaald die de score op de betreffende component weergeven.

127

Tabel B.11.2: Factoranalyse van baankenmerken

Ik heb voldoende invloed op de inhoud van mijn werk Ik heb voldoende loopbaanperspectieven op mijn werk Ik heb inhoudelijk leuk werk Er heerst een prettige sfeer op het werk Ik kan mijn werktijden goed laten aansluiten bij mijn thuissituatie Ik krijg voldoende ondersteuning van mijn leidinggevende Ik werk onder hoge tijdsdruk Ik heb vaak het gevoel dat ik tijd tekort kom Ik kan zelf in grote mate uitmaken hoe ik mijn werk inricht Ik kan zelf mijn werktempo bepalen Ik voel me ‘opgebrand’ door mijn werk Ik kan zelf beslissen in welke volgorde ik mijn werk verricht Ik kan mij ontplooien / ontwikkelen in mijn werk

1 inhoud van het werk en werksfeer

Componenten 2 beslissingsruimte over indeling werk

0,618

0,386

0,021

0,721

0,107

0,024

0,695 0,689 0,344

0,092 0,013 0,270

0,056 -0,215 -0,325

0,672

0,003

-0,231

0,069 0,063 0,198

-0,076 0,027 0,838

0,843 0,847 0,018

0,081 -0,380 0,105

0,807 -0,068 0,832

-0,216 0,582 0,025

0,723

0,251

0,113

3 werkdruk

Noot: Gearceerde getallen geven de factorladingen van 0,5 of hoger. Factoren zijn bepaald op basis van de principale componenten methode met Varimax rotatie. Bron: OSA-Arbeidsaanbodpanel, 2002, 2004, 2006.

128

Tabel B.11.3: Overzicht van geschatte coëfficiënten voor de indicatoren voor de inhoud van het werk in logistische en lineaire regressieanalyse van de kans op werkloosheid en de loongroei Werkloos geweest in daaropvolgende periode van 2 jaar


geen achtergrond- met uitgebreide geen achtergrond- met uitgebreide variabelen set achtergrondvariabelen set achtergrond(bivariate analyse) variabelen (bivariate analyse) variabelen coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

coëf.

t

Tevredenheid met scholingsmogelijkheden - zeer ontevreden - ontevreden - deels ontevreden, deels tevr. - tevreden (ref.) - zeer tevreden N

1,424 1,217 0,464 -0,035 4595

4,27 4,62 1,85

1,524 1,246 0,322 -1,530 3513

3,41 3,44 0,95

-2,946 -0,478 0,134 0,082 1561

-1,08 -0,29 0,11

-5,045 -0,748 -0,430 0,120 1431

-1,73 -0,44 -0,34

Tevredenheid metdoorgroeimogelijkheden - zeer ontevreden - ontevreden - deels ontevreden, deels tevr. - tevreden (ref.) - zeer tevreden N

1,360 0,564 0,123 -0,304 4593

0,579 -2,009 -1,424 1,353 1559

0,25 -1,49 -1,29

-0,095 -2,426 -1,412 0,704 1431

-0,04 -1,73 -1,24

Factor 1: inhoud en werksfeer N Factor 2: beslissingsruimte N Factor 3: werkdruk N

-0,392 6669 -0,144 6669 -0,169 6669

-5,43

-0,059 3171 -0,256 3171 -1,136 3171

-0,13

1,150 2511 0,288 2511 -0,801 2511

2,10

Herhaling eenvoudige taken of lopende-bandwerk N

0,552

3,43

2,921

2,80

Ingezet buiten afdeling of functie - vaak - soms (ref.) - nooit N

-0,08

4,47 2,09 0,49 -0,41

-1,87 -2,11

7220

0,550 0,426

7132

2,063 1,278 0,545 -0,066 3515

-1,46

4,55 3,37 1,53 -0,06

-0,491 4823 -0,133 4823 -0,076 4823

-4,74

0,451

1,84

-1,22 -0,65

5029

2,15 2,65

0,758 0,200

4993

0,05

0,47

-0,59 -2,66

3292

2,28 0,89

1,045 1,857

3260

1,137

0,08

0,23

0,52 -1,46 0,87

2600

0,72

2,269 1,806

2,14

2582

Noot: elke coëfficiënt is afkomstig uit een afzonderlijke regressie. In de eerste en derde kolom zijn in het model geen andere variabelen opgenomen (bivariate analyse dus), voor de schattingen in de tweede en vierde kolom is een uitgebreide set van achtergrondvariabelen meegenomen (zie bijlage I voor een overzicht). Gearceerde coëfficiënten zijn statistisch significant (5% significantie, tweezijdig); coëf.=geschatte parameterwaarde; t=absolute t-waarde; N=aantal waarnemingen.

129

1,30 1,76

Bijlage 12 Vragenlijst interviews

Inleiding OSA verricht momenteel in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken een onderzoek naar inzetbaarheid van werknemers en de rol van personeelsbeleid hierbij. Op basis van een grootschalig kwantitatief onderzoek wordt de interne en externe inzetbaarheid van werknemers gemeten en wordt het personeelsbeleid binnen organisaties in kaart gebracht. De basis hiervoor zijn de vraag- en aanbodpanels van OSA. In het verlengde van deze kwantitatieve analyse wordt in het onderzoek ook een kwalitatieve benadering gehanteerd, waarbij in circa 10 cases een interview wordt gehouden met een lijnmanager en/of een HR-manager. De leidraad voor dit interview wordt gevormd door de vragenlijst die hieronder staat weergegeven. Vragenlijst/checklist In de vragenlijst/checklist voor de interviews zullen de volgende thema’s aan bod komen: A. de visie van het bedrijf ten aanzien van interne en externe inzetbaarheid van personeel Is er sprake van HR beleid rond inzetbaarheid welke instrumenten zijn daarvoor beschikbaar (scholing, taakroulatie, etc.) welk budget is beschikbaar welke doelstellingen heeft men met dit beleid: verwacht rendement wat verwacht men van de overheid en verdere regelgeving (WW-Pemba variant?) wat zou de overheid verder moeten doen vinden werkgevers dat zij de werkloosheidskans en/of –duur kunnen beinvloeden? waarom wel/niet ziet de werkgever inzetbaarheidsbeleid als taak? zijn er specifieke sectorale aspecten? B. Ervaring Welke praktische ervaringen hebben organisaties met inzetbaarheidsbeleid

130

hoe beoordeelt men het eigen inzetbaarheidsbeleid (voldoende/onvoldoende) Welke knelpunten doen zich daarbij voor Wat zijn succesfactoren Welke randvoorwaarden zijn relevant Heeft men ervaring met van werk naar werk? Is er sprake geweest van collectief ontslag, en hoe speelt inzetbaarheid dan daarin mee? Inzetbaarheid en doorstroom: concrete gegevens beschikbaar? Hoe beoordelen lijnmanagers de huidige inzetbaarheid van personeel Welke onderdelen van inzetbaarheid verdienen de komende tijd extra aandacht

C. Doelgroep Is er een differentiatie naar doelgroepen aan te geven (leeftijd, opleidingsniveau, functiegroep), en zo ja waarom Is het beleid verschillend qua intensiteit naar doelgroepen Is het succes verschillend per doelgroep D. Ratio Wat verwacht men uiteindelijk van inzetbaarheidbeleid in goede en slechte tijden? Effecten van kredietcrisis en daarna aantrekkende economie met een verkrappende arbeidsmarkt Wie zou investeringen in inzetbaarheid moeten financieren (werkgever/werknemer) welke rol zou de overheid moeten spelen in deze financiering? Hoe zou het eigen inzetbaarheidbeleid op lange termijn eruit moeten zien Gaat de focus daarbij liggen op interne of externe inzetbaarheid?

Bij externe inzetbaarheid: gaat het dan om intrasectorale of intersectorale inzetbaarheid?

131

De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid

Recommend Documents