UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De rol van onzekerheid tijdens de integratie van academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Thijs De Schoenmacker onder leiding van Prof. Annelies De Vuyst
Vertrouwelijkheid Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Thijs De Schoenmacker
Inhoudstafel Voorwoord ......................................................................................................................................................II Inleiding ..........................................................................................................................................................III THEORETISCH DEEL .............................................................................................................................................1 1
Organisatorische veranderingen .............................................................................................................1
2
Houding van de medewerker tegenover veranderingen ........................................................................4
3
4
5
6
2.1
Algemeen.........................................................................................................................................4
2.2
Bereidheid van de medewerker ......................................................................................................4
2.3
Weerstand en openheid ..................................................................................................................5
2.4
Veranderingsgeoriënteerde OCB ....................................................................................................7
2.5
Context en persoonlijkheid .............................................................................................................7
Onzekerheid ......................................................................................................................................... 10 3.1
Algemeen...................................................................................................................................... 10
3.2
Onzekerheid en organisatorische veranderingen ........................................................................ 11
3.3
Onzekerheid reduceren ................................................................................................................ 12
Communicatie ...................................................................................................................................... 13 4.1
Algemeen...................................................................................................................................... 13
4.2
Bedrijfscommunicatie................................................................................................................... 13
4.3
Verschillende fases, vormen en concepten van communicatie ................................................... 14
4.4
Interne communicatie .................................................................................................................. 15
4.5
Communicatie en organisatorische veranderingen ..................................................................... 17
Discretionair gedrag ............................................................................................................................. 20 5.1
Extra-role behavior ....................................................................................................................... 20
5.2
Employee voice............................................................................................................................. 20
5.3
Relaties employee voice ............................................................................................................... 22
Jobtevredenheid................................................................................................................................... 23 6.1
Algemeen...................................................................................................................................... 23
6.2
Antecedenten jobtevredenheid ................................................................................................... 23
6.3
Jobtevredenheid en organisatorische veranderingen ................................................................. 24
ONDERZOEKSKADER ......................................................................................................................................... 26 1
Onderzoeksdesign ................................................................................................................................ 26
1.1
Motivering onderzoek .................................................................................................................. 26
1.2
Onderzochte verandering ............................................................................................................. 26
1.3
Onderzoeksvragen en hypothesen ............................................................................................... 27
2
Onderzoeksmodel................................................................................................................................. 30
3
Operationalisaties................................................................................................................................. 31
4
3.1
Onafhankelijke variabelen ............................................................................................................ 31
3.2
Afhankelijke variabelen ................................................................................................................ 31
3.3
Mediator ....................................................................................................................................... 32
3.4
Controlevariabelen ....................................................................................................................... 32
Methode ............................................................................................................................................... 33 4.1
Procedure en steekproef .............................................................................................................. 33
ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................................................................... 35 1
2 3
4
Verkennende resultaten ....................................................................................................................... 35 1.1
Normale of niet-normale verdeling .............................................................................................. 35
1.2
Verschillen tussen groepen .......................................................................................................... 35
1.3
Tenure........................................................................................................................................... 36
Voorbereidende resultaten......................................................................................................................45 Hypothesetoetsing ............................................................................................................................... 40 3.1
Effect van de onafhankelijke variabele ‘gepercipieerde kwaliteit van communicatie ................. 40
3.2
Effect van de 3 types onzekerheid als onafhankelijke variabele .................................................. 45
3.3
Mediatie-analyse .......................................................................................................................... 50
Discussie ............................................................................................................................................... 57 4.1
Hypothesebespreking ................................................................................................................... 57
4.2
Onzekerheid als mediator ............................................................................................................ 59
5
Praktische implicaties ........................................................................................................................... 60
6
Beperkingen en suggesties ................................................................................................................... 61
Bibliografie.................................................................................................................................................... 63 Bijlagen ......................................................................................................................................................... 68 Bijlage 1: 21 bronnen van onzekerheid (Schweiger & DeNisi, 1991) ....................................................... 68 Bijlage 2: de vragenlijst ............................................................................................................................. 69
Figurenlijst Figuur 1: communicatiematrix. ................................................................................................................... 18 Figuur 2: Vier elementen van voice ............................................................................................................. 24 Figuur 3: Onderzoeksmodel. ....................................................................................................................... 35 Figuur 4: Mediatoreffect ............................................................................................................................. 58
Tabellenlijst Tabel 1: Respons universiteiten en faculteiten ........................................................................................... 40 Tabel 2: Scheefheid en normale verdeling .................................................................................................. 41 Tabel 3: Voorbereidende resultaten ........................................................................................................... 45 Tabel 4: Collineariteitsdiagnose .................................................................................................................. 47 Tabel 5: hypothese 1 ................................................................................................................................... 47 Tabel 6: hypothese 2 ................................................................................................................................... 48 Tabel 7: hypothese 3 ................................................................................................................................... 49 Tabel 8: hypothese 4a ................................................................................................................................. 50 Tabel 9: hypothese 4b ................................................................................................................................. 51 Tabel 10: hypothese 4c ............................................................................................................................... 52 Tabel 11: hypothese 5 ................................................................................................................................. 53 Tabel 12: Hypothese 6 ................................................................................................................................. 55 Tabel 13: Hypothese 7 ................................................................................................................................. 56 Tabel 14: mediatie-analyse 1 ...................................................................................................................... 58 Tabel 15: mediatie-analyse 2 ...................................................................................................................... 59 Tabel 16: mediatie-analyse 3 ...................................................................................................................... 60 Tabel 17: mediatie-analyse 4 ...................................................................................................................... 61 Tabel 18: mediatie-analyse 5 : .................................................................................................................... 63
I
Voorwoord Deze masterproef is geschreven als sluitstuk van mijn opleiding in Master of Science in de Handelswetenschappen – Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Vooraleer ons te verdiepen in dit werk, zou ik toch graag eerst enkele personen willen bedanken die mij de nodige hulp en ondersteuning aanboden hebben bij het schrijven van deze masterproef. Als eerste denk ik natuurlijk aan mijn masterproefbegeleider, professor Annelies De Vuyst. Zij gaf mij in de eerste plaats steun bij het afbakenen van mijn onderwerp, daarnaast zorgde zij telkens voor snelle en uitgebreide feedback zodat ik steeds weer verder kon. Ook gaf zij mij enkele nuttige, bruikbare bronnen die mij hielpen bij het uitschrijven van dit werk. Daarnaast wens ik ook nog mijn familie en vrienden te bedanken voor hun steun en interesse. Bij deze verontschuldig ik mij ook bij mijn vrienden voor mijn beperkte aanwezigheid op café, dit wordt zeker en vast rechtgezet in de komende maanden. Bedankt! Thijs De Schoenmacker
II
Inleiding Slechts 30% van alle veranderingensprojecten draaien uit tot een succes (Beer & Nohria, 2000). Van de 70% falende pogingen is 33 tot 50% te wijten is aan 'problemen met de medewerkers', hun weigerachtige houding staat effectieve veranderingen in de weg (Kavanagh, 2006). Deze cijfers tonen het belang aan van onderzoek in change management. Onderzoek kan leiden tot praktische tips voor managers over hoe ze ervoor kunnen zorgen dat medewerkers de plannen van de organisatie niet langer dwarsbomen. In dit onderzoek wordt de mediërende rol van onzekerheid tijdens een organisatorisch verandering bestudeerd. Specifiek wordt er onderzocht in welke mate kwaliteitsvolle communicatie de onzekerheid bij medewerkers verminderd en zorgt voor meer jobtevredenheid, openheid en employee voice. De verandering in deze studie betreft de integratie van de academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten. De 2.000 à 2.500 medewerkers die de overstap maakten van de hogeschool naar de universiteit zijn de populatie van dit onderzoek (Kabinet Vlaams minister van Onderwijs, 2010). Dit onderzoek bestaat uit drie delen. Het eerste deel is een theoretisch stuk, waarin de verschillende concepten, modellen en bevindingen aan de hand van de literatuur besproken worden. Het tweede deel bevat het eigen onderzoek naar de mediërende rol van onzekerheid in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en drie afhankelijke variabelen (i.e. openheid tegenover veranderingen, jobtevredenheid en employee voice). Het derde en laatste deel beschrijft de resultaten van het onderzoek en wordt aangevuld met beperkingen, suggesties en praktische implicaties. Het eerste hoofdstuk van het theoretische deel is een korte inleiding over organisatorische veranderingen. Naast de verschillende vormen van organisatorische veranderingen wordt een organisatorische verandering ook in verschillende fases beschreven. Het tweede hoofdstuk gaat over de houding van de medewerkers tijdens een organisatorische verandering. In eerste instantie wordt er een onderscheid gemaakt tussen (1) de bereidheid van een medewerker om te veranderen, (2) de openheid van een medewerker tegenover een verandering en (3) het veranderingsgeoriënteerde gedrag van een medewerker. Het eerste (i.e. de bereidheid) is de voorloper van de openheid van een medewerker, terwijl het derde (i.e. het veranderingsgeoriënteerde gedrag) het gevolg is van zijn of haar openheid. Daarnaast gaan we dieper in op enkele bevindingen in de literatuur over de openheid van een medewerker om te veranderen. Het derde hoofdstuk bespreekt de mediator van dit onderzoek namelijk de variabele ‘onzekerheid’. De verschillende types van onzekerheid die een medewerker ervaart tijdens een organisatorische verandering komen aan bod, net als de verschillende antecedenten en uitkomsten in de literatuur. Ook worden enkele aanbevelingen gegegeven om onzekerheid te reduceren. Het volgende hoofdstuk gaat over de communicatie tijdens een organisatorische verandering. In eerste instantie wordt communicatie vrij algemeen besproken, waarna er dieper ingegaan wordt op begrippen zoals bedrijfscommunicatie, interne communicatie en de verschillende fases, concepten en vormen van communicatie. III
Het vijfde en voorlaatste hoofdstuk van het theoretische deel focust zich op employee voice. In eerste instantie wordt er vertrokken vanuit het concept 'extra-role behavior' om daarna het begrip employee voice met meer aandacht te bespreken. Tot slot bespreken we de veel besproken term ‘jobtevredenheid’ in het zesde en laatste hoofdstuk van het theoretische deel. Nadien volgt het tweede deel van dit onderzoek. In dit deel wordt de aandacht gevestigd op het onderzoekskader. Centraal in dit deel worden de onderzoeksvraag en hypotheses besproken, maar ook is er aandacht voor de motivering, operationalisaties en methode. In dit deel komt ook de onderzochte verandering ruim aan bod. In het derde en laatste deel worden de resultaten van dit onderzoek besproken, hier is er veel aandacht voor de analyses die bepalen of de hypotheses aanvaard of verworpen moeten worden. Nadien volgen er ook nog praktische implicaties, aangevuld met een kritische kijk op dit onderzoek.
IV
THEORETISCH DEEL 1 Organisatorische veranderingen De continue wijziging van contextuele factoren, zoals technologie, regelgeving en politiek, hebben ervoor gezorgd dat organisaties steeds in staat moeten zijn om te veranderen (Greenwood & Hinings, 1996). Het vermogen van een organisatie om te reageren op deze contextuele veranderingen is de dag van vandaag zelfs de sleutel tot overleving en competitief voordeel (Greenwood & Hinings, 1996). Ondanks het belang dat aan het begrip 'change management' wordt gegeven de laatste jaren, draaien slechts 30% van alle veranderingen uit op een succes (Beer & Nohria, 2000; Todnem, 2005). De reden voor deze vele mislukkingen schrijven Beer en Nohria (2000) toe aan het feit dat managers verzuipen in de vele initiatieven, methoden en mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te laten komen. Veel goede bedoelingen, maar zelden leiden ze tot succes. Garvin en Roberto (2005) halen een andere reden aan voor de vele mislukte pogingen van organisaties om te veranderen. Zij stellen vast dat medewerkers niet geneigd zijn hun gewoontes aan te passen als er zich geen onmiddellijke bedreiging voordoet (Garvin & Roberto, 2005). Deze negativitieve houding wordt versterkt als er in het verleden een opeenvolging van leiders is geweest (Garvin & Roberto, 2005). Organisaties moeten leren hoe ze veranderingenprocessen moeten besturen, het vakgebied dat zich daarop focust, wordt 'change management' genoemd. Change management kan gedefinieerd worden als "the process of continually renewing an organization’s direction, structure, and capabilities to serve the ever-changing needs of external and internal customers (Todnem, 2005, p. 369)". Verschillende onderzoekers trachten verschillende vormen van veranderingen te onderscheiden. Zo worden er typologieën gecreeërd op basis van de snelheid waarmee veranderingen gebeuren, alsook op basis van hoe veranderingen tot stand komen. Greenwood en Hinings (1996) maken in hun onderzoek een onderscheid tussen radicale - en convergerende veranderingen. Radicale verandering staat voor het heroriënteren van de organisatie, terwijl convergerende verandering slaat op het optimaliseren van de huidige oriëntatie. Een tweede onderscheid wordt er gemaakt tussen revolutionaire - en evolutionaire veranderingen, dit onderscheid is gebaseerd op de schaal en het tempo van de veranderingen. Revolutionaire veranderingen gebeuren snel en hebben betrekking op de gehele organisatie, terwijl evolutionaire veranderingen eerder traag en gestaag tot stand komen (Greenwood & Hinings, 1996). Todnem (2005) maakt in zijn artikel ook een onderscheid tussen verschillende vormen van veranderingen, maar dan op basis van 3 categorieën. De eerste categorie baseert zich op de snelheid waarmee veranderingen optreden. In deze categorie worden 5 verschillende vormen van verandering opgenomen, gaande van discontinue veranderingen tot hobbelige continue veranderingen. De tweede categorie focust zich op hoe de veranderingen tot stand komen. In deze categorie vinden we 4 verschillende vormen van verandering terug namelijk geplande-, opkomende-, situationele- en gekozen verandering. Tot slot bespreekt Todnem (2005) nog een derde categorie van veranderingen, in deze laatste categorie wordt er een onderscheid gemaakt tussen de verschillende veranderingsvormen op vlak van de schaal van de verandering. Hier wordt opnieuw een onderscheid gemaakt tussen 4 vormen, gaande van fine-tuning tot 1
organisatorische transformatie (Todnem, 2005). Beer en Nohria (2000) houden het iets eenvoudiger, zij stellen vast dat er slechts twee types van veranderingen zijn. Enerzijds zijn er veranderingen die gebaseerd zijn op het creëren van economische waarde, deze vallen onder 'Theorie E' in het artikel van Beer en Nohria (2000), anderzijds zijn er veranderingen die gebaseerd zijn op het ontwikkelen van een bedrijfscultuur en van het menselijke kapitaal in een onderneming, deze vallen onder 'Theorie O' in het artikel van Beer en Nohria (2000). Theorie O vertegenwoordigt een eerder zachte aanpak, hierbij staat vertrouwen, betrokkenheid en communicatie centraal. Theorie E daarentegen vertegenwoordigt de harde aanpak, hierbij staat de waarde voor de aandeelhouder centraal, deze veranderingsstrategie gaat vaak gepaard met herstructureringen en een drastische afvloeing van medewerkers (Beer & Nohria, 2000). Hoewel Beer en Nohria (2000) een duidelijk onderscheid maken tussen de twee theorieën, gaat het in de realiteit vaak om een combinatie van de twee strategieën en dat is net het punt waar het vaak fout loopt bij vele managers. Al te vaak trachten managers om deze twee strategieën te combineren zonder echt rekening te houden met de grote verschillen tussen de twee. Ondernemingen die er in slagen om de harde en zachte aanpak te combineren, zullen in staat zijn om zowel hogere winsten als een hogere productiviteit te oogsten (Beer & Nohria, 2000). De verandering die in dit onderzoek bestudeerd wordt, kunnen we beschrijven als een convergerende, evolutionaire verandering die meer aansluit bij ‘Theorie O’ dan ‘Theorie E’. De verandering kwam gestaag tot stand en focuste vooral op het optimaliseren van de huidige oriëntatie van de organisatie, waarbij communicatie, vertrouwen en betrokkenheid centraal stonden. Naast de verschillende vormen van organisatorische verandering hebben heel wat onderzoekers ook geprobeerd om organisatorische veranderingen te beschrijven in verschillende fases. Zo benadrukten Kotter (1995), Garvin en Roberto (2005) en Kim en Mauborgne (2003) in hun onderzoek dat managers zich ervan bewust moeten zijn dat een organisatorische verandering een proces is, een proces dat bestaat uit verschillende stappen of fases. Organisatorische veranderingen komen dus niet tot stand van de ene op de andere dag, maar vragen heel wat tijd. Kotter (1995), Garvin en Roberto (2005) en Kim en Mauborgne (2003) beschrijven elk op hun beurt verschillende stappen die de organisatie moet nemen om tot een effectieve verandering te komen. Aan de hand van hun artikels worden in dit onderzoek de 8 belangrijkste stappen aangehaald. Ten eerste moet de organisatie aantonen aan de medewerkers dat de verandering nodig en dringend is en dat de nieuwe richting die de onderneming wil uitgaan ook de juiste richting is (Kim & Mauborgne, 2003; Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). Vervolgens is het belangrijk dat een sterke groep de verandering begeleid (Kotter, 1995)en dat alle middelen worden ingezet in de gebieden die de grootste verandering ondergaan (Kim & Mauborgne, 2003). Een derde stap bestaat in het creeëren van een duidelijke visie (Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). In deze fase is het belangrijk dat de organisatie feedback verzamelt om eventueel aanpassingen te maken aan het plan, om uiteindelijk tot een definitief plan te komen (Garvin & Roberto, 2005). Daarna moet de visie of het plan gecommuniceerd worden (Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). Vervolgens is het belangrijk om de formele structuren te verwijderen en de medewerkers macht te geven en hen te motiveren (Kim & Mauborgne, 2003; Kotter, 1995). Het creëren van winsten op korte termijn is een zesde belangrijke stap volgens het artikel van Kotter (1995). De voorlaatste stap houdt in dat de winsten op korte termijn aangewend moeten worden om verdere verandering te ondersteunen (Kotter, 1995). Tot slot moeten de medewerkers zich de nieuwe aanpak eigen maken (Kotter, 1995; Kim & Mauborgne, 2003; Garvin & Roberto, 2005). Het is belangrijk dat de managers in deze fase
2
strikt optreden als medewerks afwijken van het gewenste gedrag (Garvin & Roberto, 2005) of als ze tegenstand bieden tegen de verandering (Kim & Mauborgne, 2003). De verschillende stappen die Kotter (1995), Garvin en Roberto (2003) en Kim en Mauborgne (2003) beschrijven, worden in de literatuur gekoppeld aan het 67-jaar oude driestappen-model van Lewin (1947). In de eerste fase, de 'unfreezing' fase, moeten de medewerkers zich bewust worden van de nodige veranderingen en loskomen van ongewenste gedragingen. In de volgende fase, de 'moving' fase, moet er actie ondernomen worden en moeten medewerkers zich de kennis eigen maken. De laatste fase, de ‘refreezing’ fase, bevat de verankering van de nieuwe gedragingen (Burnes, 2004). Op het moment van het onderzoek bevond de verandering zich in de ‘refreezing’ fase, waarbij de eigenlijke verandering al voorbij was en het vooral zaak was voor de medewerkers om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Dit inleidende hoofdstuk gaf al een eerste blik op de verschillende vormen en fases van een organisatorische verandering. Ook blijkt uit dit hoofdstuk dat de medewerkers een bepalende factor voor het slagen van organisatorische veranderingen. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de houding van de medewerker tijdens zo een organisatorische verandering.
3
2 Houding van de medewerker tegenover veranderingen 2.1
Algemeen
Er zijn veel factoren die ertoe kunnen leiden dat een organisatorische verandering faalt, maar de weerstand van de medewerkers blijkt toch één van de meest cruciale factoren te zijn (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Hoewel organisatorische veranderingen vaak gepaard gaan met veranderingen in de structuur, hiërarchie of technologie ligt individuele verandering steeds aan de basis van het succes van organisatorische veranderingen, er is immers geen sprake van organisatorische verandering als de individuen van de organisatie niet veranderen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Ertürk, 2008). Uit onderzoek blijkt dat van de 70 procent falende veranderingsprojecten 33 tot 50 procent te wijten is aan 'problemen met de medewerkers', hun weigerachtige houding zorgt voor falende veranderingsopzetten (Kavanagh, 2006). De reacties van de medewerkers op organisatorische veranderingen kunnen we opdelen in vier fases, in de eerste fase overheerst ongeloof en ontkenning, vervolgens treedt er woede en wraak op, die in de volgende fase wordt omgezet in een depressie, tot slot volgt er in de meeste gevallen aanvaarding (Kavanagh, 2006). Helaas volgt er in de laatste fase vaak weerstand in plaats van aanvaarding. Organisatorische veranderingen zijn immers een bron van stress, onzekerheid en frustratie voor vele medewerkers en leidt daarom ook vaak tot negatieve gedrags- en psychologische uitkomsten, zo zullen medewerkers minder productief zijn en een lagere jobtevredenheid hebben (Martin, Jones, & Callan, 2005; Miller, Johnson, & Grau, 1994; Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999; Kavanagh, 2006). Deze negatieve gevolgen voor medewerkers zullen nog sterker zijn als het gaat om een culturele verandering (Kavanagh, 2006). Openheid tegenover verandering is dus essentieel om tot een succesvolle geplande verandering te komen (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Ook in dit onderzoek is de rol van de medewerker niet te onderschatten aangezien 2.000 à 2.500 individuen de overstap moesten maken van hogeschool naar universiteit, was een mogelijke weerstand niet uit te sluiten.
2.2
Bereidheid van de medewerker
Vooraleer de openheid of weerstand van een medewerker tegenover veranderingen besproken wordt, moet er eerst aandacht besteed worden aan een ander begrip namelijk bereidheid of 'readiness' voor veranderingen. Armenakis en collega’s (1993) maken in hun onderzoek een duidelijk onderscheid tussen bereidheid voor verandering en openheid of weerstand tegenover verandering. Of een medewerker bereid is om te veranderen wordt aangetoond door zijn houding die beïnvloed wordt door zijn gedachten over enerzijds het al dan niet nodig zijn van de verandering en anderzijds over het in staat zijn van de onderneming om de verandering succesvol door te voeren (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Oreg (2006) koppelt dit begrip aan de eerste fase, de unfreezing-fase, van Lewin's model dat eerder besproken werd. Een eerste mechanisme om bereidheid voor veranderingen te bewerkstelligen in een organisatie is de boodschap over de verandering. Deze boodschap moet twee zaken bevatten, enerzijds moet duidelijk gemaakt worden aan de medewerkers dat de verandering nodig is, hiervoor kan de onderneming huidige resultaten vergelijken met gewenste resultaten (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993; Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005; Kim & Mauborgne, 2003). Anderzijds moeten de medewerkers overtuigd worden 4
dat ze capaciteiten hebben om deze verandering tot een succes te doen leiden, dus de taak van de managers bestaat er in om hen vertrouwen te geven (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Managers moeten zich er van bewust zijn dat organisatorische bereidheid voor veranderingen continu beïnvloed wordt door de individuele bereidheid via de dynamiek van sociale informatieverwerking (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Hiermee wordt bedoeld dat als één individu niet bereid is om te veranderen en hier openlijk over praat met zijn collega’s, dan zal de bereidheid van de collega’s beïnvloed worden door die ene individu. Het begrip ‘bereidheid voor veranderingen’ wordt aanzien als de voorloper van de openheid of weerstand tegenover veranderingen (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Een medewerker die bereid is om te veranderen zal naar alle waarschijnlijkheid ook open staan voor veranderingen, terwijl een medewerker die niet bereid is om te veranderen sneller weerstand zal bieden.
2.3
Weerstand en openheid
Een medewerker kan op twee manieren reageren op veranderingen: ofwel aanvaard hij de verandering en staat hij er voor open, in de literatuur beschreven als 'openness to change', ofwel biedt hij weerstand tegen de verandering, in de literatuur beschreven als 'resistance to change'. Natuurlijk is openheid de gewenste houding vanuit de organisatie, omdat deze leidt tot een succesvolle verandering (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004), maar toch heeft iedere onderneming wel medewerkers die negatief staan ten aanzien van veranderingen. In de meeste gevallen gaat het om medewerkers die schrik hebben om hun job te verliezen of om medewerkers die schrik hebben om een nieuwe vaardigheid te moeten aanleren, maar in sommige gevallen blijken zelfs de meest betrouwbare, slimme en bekwame medewerkers niet in staat om zich aan te passen aan veranderingen (Kegan & Lahey, 2001). Chawla en Kelloway (2004) definieerden weerstand tegenover veranderingen als “an adherence to any attitudes or behaviours that thwart organizational change goals (Chawla & Kelloway, 2004, p. 485)”. De weerstand of openheid van medewerkers bestaat uit drie componenten. De eerste component, of beter de affectieve component, toont aan hoe de medewerkers zich voelen bij de verandering en de gevolgen van de verandering (Chawla & Kelloway, 2004; Miller, Johnson, & Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000). Deze component wijst op een psychologische afwijzing of aanvaarding van de nood aan verandering (Chawla & Kelloway, 2004). Zo kan een medewerker zich verheugen op de verandering, maar ook kan hij of zij angstig of onzeker zijn (Oreg, 2006). De tweede component, of beter de gedragscomponent, geeft weer hoe medewerkers actie ondernemen tegen de verandering (Chawla & Kelloway, 2004; Oreg, 2006). Zo kunnen de tegenstanders minder werken, klagen, of zelfs de organisatie verlaten (Oreg, 2006). Voorstanders daarentegen zullen een ondersteunend gedrag vertonen (Miller, Johnson, & Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000). De derde en laatste component, of beter de cognitieve component, geeft weer hoe de medewerkers denken over de verandering aan de hand van de kennis die ze hebben (Oreg, 2006; Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Een medewerker die de voordelen van de verandering kent, zal sneller geneigd zijn om een open houding te vertonen tegenover de verandering dan een medewerker die geen weet heeft over de voor- en nadelen (Oreg, 2006). Vanzelfsprekend zijn de drie componenten afhankelijk van elkaar, zo zullen de medewerkers hun gevoelens en gedragingen met betrekking tot de verandering een vertaling zijn van de kennis die zij hebben over de verandering (Oreg, 2006).
5
Devos en collega’s (2010) geven aan dat er drie factoren zijn die de openheid of weerstand tegenover veranderingen kunnen beïnvloeden, zo spreken zij over inhouds-, context- en procesfactoren. De inhoudsfactor omvat het type van verandering, zo kan een verandering bestaan uit het invoeren van een nieuwe technologie, systeem of structuur, maar het kan ook gaan om een culturele verandering. Wat de inhoudsfactor betreft maken Devos en collega’s (2010) een onderscheid tussen eerste-orde veranderingen en tweede-orde veranderingen. Eerste-orde veranderingen refereren naar minder drastische veranderingen op kleine schaal die vooral zorgen voor continuïteit en efficiëntie, bijvoorbeeld het aanstellen van een nieuw afdelingshoofd of een fysieke verplaatsing van een afdeling naar een ander gebouw. Tweede-orde veranderingen daarentegen zijn meer radicaal en revolutionair, deze soort veranderingen zetten de gehele organisatie in beweging, fusies en overnames zijn hiervan voorbeelden (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Devos en collega’s (2010) bewezen dat veranderingen die gepaard gaan met een groot verlies aan jobs meer weerstand te verduren krijgen dan veranderingen die minder jobs kosten. Of anders gezegd: medewerkers zullen meer open staan voor eerste-order veranderingen dan tweede-ordeveranderingen. De integratie van de academische hogeschoolopleidingen in de universiteiten van Vlaanderen kunnen we aanzien als eerste-order verandering en zou dus normaal gezien op niet al te veel weerstand mogen stuiten, maar het onderzoek zal dit moeten uitwijzen. De contextfactor heeft betrekking op de cultuur en het klimaat in de organisatie. Zo zal inconsistent leiderschap leiden tot meer weerstand, dan een sterk en open leiderschap. Uit de literatuur blijkt dat vooral vertrouwen in het management en in de supervisor een belangrijke contextvariabele is om openheid te verklaren (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Martin, Jones, & Callan, 2005). De procesfactor heeft betrekking op hoe de verandering geïmplementeerd is in de organisatie. Bij de implementatie is het vooral belangrijk om de onzekerheid bij de medewerkers weg te nemen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Uit de literatuur blijkt dat participatie en communicatie daarvoor de beste hulpmiddelen zijn. In dit onderzoek focussen we ons enkel op communicatie als hulpmiddel om onzekerheid te verminderen. Kegan en Lahey (2001) voegen nog een vierde factor toe die de openheid of weerstand kan beïnvloeden namelijk 'de concurrerende verplichting'. Dit is een ongewilde, onbewuste verplichting die in conflict staat met de vastgelegde verplichtingen van een medewerker. Zo zal een goede projectleider minder productief werken, omdat hij onbewust schrik heeft voor steeds moeilijkere opdrachten die zullen komen als hij succesvol is bij huidige opdrachten. De schrik voor steeds moeilijkere opdrachten is in dit geval in concurrentie met de vastgelegde verplichting om productief te werken (Kegan & Lahey, 2001). Algemeen wordt de oorzaak van weerstand of openheid tegenover veranderingen gelegd bij de medewerkers van de organisatie (Chawla & Kelloway, 2004; Oreg, 2006; Kegan & Lahey, 2001), maar Ford en collega’s (2008) zien het anders. Zij beschouwen de houding tegenover veranderingen niet als een objectieve realiteit die geobserveerd wordt door onpartijdige managers, integendeel, Ford en collega’s (2008) beweren dat managers zelf bijdragen aan wat zij noemen ‘de houding tegenover veranderingen’. De schuld voor weerstand ligt als het ware niet enkel bij de medewerkers, maar ook bij hen die de verandering doorvoeren, de managers. Deze bewering komt voort uit 3 veronderstellingen. Ten eerste veronderstellen 6
Ford en collega's (2008) dat weerstand tegenover veranderingen een zelfvervullend concept is, doordat managers niet in staat zijn om objectief te oordelen over de reacties van de medewerkers. Daarnaast stellen ze vast dat managers zelf bijdragen aan het concept 'weerstand tegenover veranderingen' door de acties die ze ondernemen of juist niet ondernemen, zo kan het zijn dat een gebrek aan vertrouwen tussen manager en medewerker, waar de manager zelf ook invloed op kan uitoefenen, aan de basis ligt van de weerstand tegenover de verandering en niet de verandering zelf. Tot slot veronderstellen Ford en collega’s (2008) dat de weerstand van een medewerker ook positief gebruikt kan worden, maar doordat managers weerstand als ‘iets slecht’ aanzien, missen ze de mogelijkheid om weerstand te gebruiken om veranderingen succesvol te implementeren (Ford, Ford, & D'Amelio, 2008). Om de openheid of weerstand van medewerkers tegenover veranderingen te meten, maken enkele onderzoekers een opdeling tussen verschillende subvariabelen. Zo beweren Martin en collega’s (2005) dat openheid en weerstand bestaat uit drie variabelen namelijk (1) de gepercipieerde stress van medewerkers tijdens de verandering, (2) de gepercipieerde controle over de verandering en (3) het gevoel dat medewerkers de capaciteiten hebben om de veranderingen de baas te kunnen. Miller en collega’s (1994) en Wanberg en Banas (2000) maakten daarentegen een opdeling tussen enerzijds de wil om de verandering te aanvaarden en anderzijds het positieve of negatieve gevoel dat medewerkers hebben bij de verandering.
2.4
Veranderingsgeoriënteerde OCB
Naast het begrip ‘bereidheid voor veranderingen’ wordt er in de literatuur nog een ander concept besproken dat de houding van de medewerker tegenover veranderingen reflecteert namelijk ‘veranderingsgeoriënteerde Organisational Citizinship Behaviour (OCB)’. Daar waar bereidheid aanschouwd werd als de voorloper van openheid of weerstand kan dit concept aanzien worden als een uiting van openheid tegenover veranderingen (Seppälä, Lipponen, Bardi, & Pirttilä-Backman, 2012). Choi (2007) definieert dit concept als "constructive efforts by individuals to identify and implement changes with respect to work methods, policies, and procedures to improve the situation and performance (Choi, 2007, p. 469)". Dit concept valt enigszins te onderscheiden van weerstand en openheid tegenover veranderingen, daar waar weerstand of openheid eerder een reactie is op de verandering, komt veranderingsgeoriënteerde OCB eerder tot stand door eigen initiatief als gevolg van openheid tegenover verandering (Seppälä, Lipponen, Bardi, & Pirttilä-Backman, 2012; Choi, 2007).
2.5
Context en persoonlijkheid
Algemeen wordt de houding van medewerkers bestudeerd vanuit twee verschillende theorieën of perspectieven (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Enerzijds spreken we over het Job Characteristics Model (JCM), anderzijds over het Social Information Processing Model (SIP) (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Beide theorieën werden oorspronkelijk ontwikkeld om de houding van een medewerker ten aanzien van zijn job in kaart te brengen, maar ze zijn ook toepasbaar op veranderingen. De JCM-theorie stelt vast dat de houding van een medewerker bepaald wordt door de overeenkomstigheid van zijn persoonlijke noden met de jobkenmerken (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Zo zal een medewerker met een grote vraag voor meer autonomie een positieve houding vertonen bij een reorganisatie die ervoor zorgt dat hij meer autonomie krijgt in zijn job (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Vertaald naar change management, bekenent dit dat een medewerker een positieve houding zal hebben als zijn persoonlijke noden overeenkomen met de kenmerken van de verandering. De SIP-theorie daarentegen beweert dat de houding van een medewerker 7
bepaald wordt door de beschikbare informatie (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Deze beschikbare informatie beïnvloedt de medewerker zijn perceptie over zijn eigen noden en jobkenmerken (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Vertaald naar change management betekent dit dat de houding van de medewerkers bepaald wordt door de beschikbare informatie die ze hebben over de veranderingen. Algemeen wordt er aanvaard dat beide theorieën kloppen en dat de houding van een medewerker dus bepaald wordt door zowel de overeenkomstigheid tussen persoonlijke noden en kenmerken van een verandering, als door beschikbare informatie over de verandering. Het onderscheid tussen deze twee perspectieven hebben ook hun weerslag op hoe de antecedenten van openheid en weerstand onderzocht worden in de literatuur. Algemeen wordt er een onderscheid gemaakt tussen persoonlijkheidsvariabelen (zoals nood aan succes, extravert, zelfvertrouwen,etc.) en contextuele variabelen (participatie, communicatie, vertrouwensomgeving,etc.) (Wanberg & Banas, 2000; Choi, 2007; Oreg, 2006). 2.5.1 Context Wat de invloed van contextuele variabelen op de openheid tegenover veranderingen betreft maakt Oreg (2006) in zijn onderzoek een onderscheid tussen de variabelen die te maken hebben met de uitkomsten van een verandering (bv. macht- of jobverlies door de verandering) en zij die te maken hebben met het implementeren van een verandering (bv. communicatie over de verandering, vertrouwen in het management,etc.). Oreg (2006) maakt dit onderscheid in de veronderstelling dat de weerstandreacties van de medewerkers op geanticipeerde uitkomsten van veranderingen verschillend zou zijn van de reacties op de implementatievariabelen van veranderingen. Oreg (2006) toonde aan dat de weerstand, als reactie op de verwachte veranderingsuitkomsten, enkel bestaat uit affectieve en cognitieve componenten. Terwijl de weerstand, als reactie op de implementatie van de verandering, naast affectieve en cognitieve componenten, ook bestaat uit gedragscomponenten (Oreg, 2006). De meest voorkomende contextuele variabelen in de literatuur zijn participatie, communicatie, vertrouwen en leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat participatie een positieve invloed heeft op de houding van medewerkers tegenover veranderingen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Ertürk, 2008; Wanberg & Banas, 2000). Wanberg en Banas (2000) en ook Choi (2007) tonen ook aan dat informatie en dus communicatie er toe leidt dat medewekers minder weerstand zullen bieden tegen veranderingen. Ook positieve ervaringen met veranderingen in het verleden leidt tot meer openheid en minder weerstand (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). We haalden al aan in dit onderzoek dat vertrouwen in de leider een belangrijke contextvariabele is die onzekerheid beïnvloed (Martin, Jones, & Callan, 2005; Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Heel wat onderzoeken hebben zich dan ook op deze variabele gefocust om de houding van medewerkers tegenover veranderingen te verklaren. In de literatuur is er eenduidigheid over de belangrijke rol die het topmanagement en de CEO van de organisatie spelen tijdens een veranderingsproces (Kavanagh, 2006). Zowel Choi (2007) als Bommer en collega’s (2005) argumenteren dat transformationeel leiderschap leidt tot meer openheid en minder cynisme over veranderingen. Transformationeel leiderschap bestaat uit zes dimensies namelijk (1) het articuleren van een duidelijke visie over de toekomst (Martin, Jones, & Callan, 8
2005), (2) het promoten van werken met teamdoelstellingen, (3) het communiceren van hoge prestatieverwachtingen, (4) zorgen voor intellectuele uitdagingen binnen de job, (5) opstellen als een rolmodel voor de medewerkers en (6) vertonen van ondersteunend gedrag (Bommer, Rich, & Rubin, 2005). 2.5.2 Persoonlijkheid Vele onderzoekers concluderen dat bepaalde medewerkers meer kans hebben om open te staan voor veranderingen dan anderen. Ze spreken van een bepaalde voorbestemdheid die sommige medewerkers bezitten. Die voorbestemdheid onderzoeken ze aan de hand van hun persoonlijkheidkenmerken in de veronderstelling dat bepaalde kenmerken, de openheid van een medewerker kan voorspellen. Zo blijkt uit onderzoek dat medewerkers met een hoge nood aan succes (Choi, 2007; Miller, Johnson, & Grau, 1994), veel zelfvertrouwen (Choi, 2007), de capaciteit om probleemoplossend te denken (Choi, 2007) en het gevoel dat ze de verandering aankunnen (Wanberg & Banas, 2000) meer openheid vertonen tegenover veranderingen. Uit een onderzoek van Seppälä en collega’s (2012) blijkt ook nog dat mensen die een machtsgevoel hebben in de organisatie en zich identificeren met die organisatie, meer geneigd zullen zijn om de verandering te ondersteunen en dit ook zullen laten zien in hun gedrag. Verder tonen Vakola en collega’s (2004) aan dat gewetensvolle, extraverte, aangename medewerkers, die open staan voor nieuwe ervaringen, een positieve houding zullen vertonen tegenover veranderingen. Ook beweren ze dat talentvolle medewerkers met hoge diploma's een meer positieve houding laten optekenen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Tot slot blijkt dat emotionele intelligentie ook nog een positieve invloed heeft op de houding van medewerkers tegenover veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Zo kunnen we verwachten dat een medewerker, die niet in staat is zijn emoties te controleren, negatief zal staan tegenover veranderingen, terwijl een medewerker, die zijn emoties op een juiste manier kan aanwenden, eerder positief zal staan tegenover veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Uit dit deel blijkt al dat onzekerheid een belangrijke, misschien wel de belangrijkste, factor is om een open houding te creëren tijdens organisatorische veranderingen. Waarover medewerkers nu juist onzeker zijn en welke invloed onzekerheid heeft op een organisatorische verandering wordt in het volgende hoofdstuk besproken.
9
3 Onzekerheid 3.1
Algemeen
Onzekerheid is een van de moeilijkste elementen waar medewerkers mee moeten omgaan tijdens organisatorische veranderingen (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Het niet weten of de organisatorische verandering zal leiden tot jobverlies of juist meer kansen is een grote bron van stress voor de medewerkers die de veranderingen ondergaan (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). De onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen focust zich voornamelijk op het doel, het proces en verwachte uitkomsten van de veranderingen, maar ook op de gevolgen voor de jobzekerheid van de medewerker of op de veranderingen in de huidige structuur en cultuur van de organisatie (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Milliken (1987) definieert onzekerheid als “an individual’s perceived inability to predict something accurately” (Milliken, 1987, p.136). Om onzekerheid te beschrijven vertrekt Milleken (1987) vanuit het concept ‘omgevingsonzekerheid’, de bron van deze onzekerheid omvat de externe omgeving. Dit concept beschrijft zowel de toestand van de omgeving als de toestand van een persoon die zichzelf in een situatie bevindt waarin hij een tekort aan informatie heeft over de omgeving (Milliken, 1987; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Indien het gaat om een persoon betreft het zijn psychologische toestand (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Daar waar het eerste een objectieve evaluatie van de omgeving omvat, is de psychologische toestand van een individu eerder een perceptie van het individu over zijn omgeving (Milliken, 1987; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Deze twee verschillende visies zorgden voor heel wat onenigheid in de definities omtrent onzekerheid. Sommige onderzoekers prefereren om onzekerheid op een objectieve, niet-persoonsgebonden manier te meten, terwijl anderen ervoor kiezen om onzekerheid te meten op de perceptuele manier. Dit onderzoek focust zich op de gepercipieerde onzekerheid van het individu tijdens de integratie van academische hogeschoolopleiding in de Vlaamse universiteiten. Milleken (1987) bevindt zich ook in het laatste kamp en onderscheidt drie types van gepercipieerde onzekerheid. Het eerste type van gepercipieerde onzekerheid duidt Milleken (1987) aan als ‘toestandsonzekerheid’. Dit type bevat de onzekerheid over de omgeving of een bepaald component van de omgeving, zo kan het topmanagement onzeker zijn over de acties die een concurrent neemt of de technologische veranderingen in de wereld. Een tweede type van onzekerheid bevat de gepercipieerde onzekerheid van een individu over de effecten van een gebeurtenis of verandering in de omgeving. Dit type duidt Milliken (1987) dan ook eenvoudigweg aan als ‘effectonzekerheid’. Het omvat eigenlijk het onvermogen van een individu om voorspellingen te maken over hoe een bepaalde gebeurtenis of verandering in de omgeving een invloed zal uitoefenen op de onderneming. Deze onzekerheid focust zich voornamelijk op de oorzaak-gevolg relaties, zo is het mogelijk dat een individu perfect in staat is om de vernieuwde toestand van de omgeving te voorspellen, maar niet welke gevolgen de vernieuwde toestand zal hebben op de organisatie. Een laatste type onzekerheid impliceert onwetendheid over de opties die een individu heeft om te reageren op een bepaalde toestand van de omgeving en/of wat de waarde is van iedere optie (Milliken, 1987). Dit type onzekerheid wordt omschreven als ‘antwoord onzekerheid’ (Milliken, 1987). 10
Naast de verschillende types gepercipieerde onzekerheid zoals omschreven door Milleken (1987) trachten nog enkele onderzoekers een onderscheid te maken tussen verschillende vormen van onzekerheid. Zo stellen Wyers en Sias (2001) vast dat er vier types onzekerheid zijn voor nieuwkomers die een organisatie betreden (Wyers & Sias, 2001). Andere onderzoekers omschrijven dan weer verschillende vormen van onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen. Zo verdelen Jackson en collega’s (1987, in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) onzekerheid op in drie niveaus. Ze spreken enerzijds over onzekerheid op organisatorisch niveau, dit omvat de onzekerheid over de externe omgeving van de organisatie. Anderzijds bestaat er volgens Jackson en collega’s (1987, in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) onzekerheid op groepsniveau, dit niveau bevat de onzekerheid over de structuur van de organisatie. Tot slot hebben ze het ook nog over jobgerelateerde onzekerheid, deze onzekerheid bevindt zich op het individuele niveau (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Buono en Bowditch (1989 in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) gaan op een gelijkaardige manier te werk en beweren dat er drie bronnen van onzekerheid zijn namelijk extern (i.e. onzekerheid over technologische - en marktveranderingen), organisatorisch (onzekerheid over structurele- en culturele veranderingen) en individueel (onzekerheid over de job, rol en status). Op basis van de beweringen van Jackson en collega’s (1987) en Buono en Bowditch (1989) stellen Bordia en collega’s (2004) een concept op over onzekerheid tijdens organisatorische verandering bestaande uit drie types van onzekerheid namelijk strategische- , structurele- en jobonzekerheid. Strategisch onzekerheid houdt verband met onzekerheid op organisatorisch niveau, hierbij is de medewerker onzeker over de richting en de duurzaamheid van de organisatie en stelt hij zich vooral vragen over de redenen van de verandering. Deze vorm van onzekerheid kan beschouwd worden als ‘toestandsonzekerheid’ zoals hierboven beschreven door Milliken (1987), omdat de onzekerheid verband houdt met de veranderende omgeving. Structurele onzekerheid vloeit voornamelijk voort uit de veranderingen in de structuur van de organisatie, hierbij stelt de medewerker zich vragen over veranderingen in de procedures, het beleid en de rapportering binnen de organisatie. Tot slot is er nog jobgerelateerde onzekerheid, deze vorm uit zich vooral in onzekerheid over kansen op promoties, behoud van de job en veranderingen in de jobinhoud (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Deze laatste twee types onzekerheid kunnen we koppelen aan ‘effectonzekerheid’ (Milliken, 1987), aangezien ze beiden het onvermogen van het individu om de gevolgen van de verandering te voorspellen beschrijven. Ondanks het strikte onderscheid dat Bordia en collega’s (2004) maken tussen de verschillende vormen van onzekerheid, zijn ze zich er wel degelijk van bewust dat de drie types onzekerheid elkaar beïnvloeden. Tot slot beschrijven Schweiger en DeNisi (1991) éénentwintig bronnen van onzekerheid, die te vinden zijn in de bijlage 1 van dit onderzoek. Deze bronnen worden veelvuldig gebruikt in de literatuur om hypotheses te operationaliseren.
3.2
Onzekerheid en organisatorische veranderingen
Onzekerheid blijkt nefast te zijn voor het al dan niet slagen van een organisatorische verandering. Zo bewijzen Bordia en collega’s (2004) en Vakola en collega’s (2004) dat onzekerheid positief gerelateerd is aan stress en negatief aan het gevoel van controle. Onzekerheid blijkt verder ook positief gerelateerd te zijn met de verloopintenties van een individu, maar negatief met zijn of haar jobtevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen in de organisatie (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Jobgerelateerde onzekerheid is negatief gerelateerd aan het gevoel van controle dat medewerkers hebben op de verandering (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). En tot slot leidt onzekerheid die 11
gepaard gaat met organisatorische- en persoonlijke veranderingen vaak tot een negatieve houding tegenover de veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004).
3.3
Onzekerheid reduceren
Dat onzekerheid tijdens veranderingen vooral negatieve uitkomsten heeft, staat als een paal boven water, maar wat kan een organisatie doen om deze onzekerheid te verminderen? Verschillende onderzoekers (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Milliken, 1987) mogen dan wel een onderscheid maken tussen drie verschillende types van onzekerheid toch hebben ze één ding gemeenschappelijk, namelijk een gebrek aan informatie. De ‘uncertainty reduction theory’ van Berger en Calabrese (1975) stelt dat medewerkers die een hoge onzekerheid ervaren op zoek gaan naar informatie om deze onzekerheid te verminderen. Het informatiezoekend gedrag van een medewerker zal dan ook afnemen als er meer gecommuniceerd wordt (Berger & Calabrese, 1975). Schweiger en Denisi (1991) beschreven een ander mechanisme om onzekerheid weg te nemen bij medewerkers tijdens een grote organisatorische verandering namelijk ‘realitische job voorstelling’. Dit mechanisme bezorgt medewerkers complete en realistische informatie over de job en beschrijft zowel de positieve als negatieve aspecten van de nieuwe job. Een realistische voorstelling van de nieuwe job brengt de verwachtingen van iemand over een job in lijn met de realiteit. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die een realistische job voorstelling krijgen een grotere jobtevredenheid hebben, meer betrokkenheid vertonen en minder stress hebben (Schweiger & DeNisi, 1991). Het mechanisme werkt op twee manieren, enerzijds geeft het de medewerker voldoende informatie en anderzijds geeft het de medewerkers het gevoel dat de organisatie om hen geeft (Schweiger & DeNisi, 1991). Dit hoofdstuk toont aan dat communicatie, naast participatie en vertrouwen, een belangerijk hulpmiddel is in het bestrijden van onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen. In dit onderzoek wordt er enkel gefocust op de rol van communicatie in het verminderen van onzekerheid.
12
4 Communicatie 4.1
Algemeen
Ondanks het feit dat communicatie een universeel begrip is, zijn er toch verschillende interpretaties over de term communicatie (Kalla, 2005). Zo definieert Fiske (1990, geciteerd in Kalla, 2005, p.303) communicatie op een zeer eenvoudige manier, namelijk als “social interaction through messages”. Oliver (1997, geciteerd in Kalla, 2005, p.303) langs de andere kant definieert communicatie als “an interchange of ideas, facts and emotions, by two or more persons, with the use of words, letters and symbols based on the technical problem of how accurately the symbols can be transmitted, the semantic problem of how, precisely, the symbols convey the desired meaning, and the effectiveness of how the received meaning affects conduct in the desired way.” De eerste definitie lijkt een te eenvoudige voorstelling van het begrip communicatie, terwijl de andere dan weer iets te complex lijkt, kortom onduidelijkheid troef. Algemeen worden twee perspectieven onderscheiden op vlak van communicatie, langs de ene kant is er de organisatorische visie en langs de andere kant is er bedrijfscommunicatie. De organisatorische visie op communicatie focust zich op het symbolisch gebruik van communicatie, hoe organisaties functioneren en wat hun doel is (Welch & Jackson, 2007). Deze discipline focust op de context van organisaties en hun communicatieprocessen. Voorstanders van deze visie zien communicatie als een fenomeen (Welch & Jackson, 2007). In dit onderzoek wordt er enkel dieper ingegaan op bedrijfscommunicatie.
4.2
Bedrijfscommunicatie
Het tweede perspectief focust zich op bedrijfscommunicatie of ‘corporate communication’, deze vorm van communicatie maakt deel uit van een geïntegreerd geheel. (Welch & Jackson, 2007). In deze visie wordt communicatie aanzien als een instrument en niet enkel als een fenomeen dat voorkomt. Een organisatie kan en moet gebruik maken van dit instrument om de medewerkers te beheren en op de hoogte te houden. Definities over bedrijfscommunicatie zijn vaak onduidelijk, vaag en soms ook gewoon niet te vinden in de literatuur (Christensen & Cornelissen, 2011). Vele onderzoekers prefereren dan ook om zich te beperken tot een oplijsting van de verschillende activiteiten die bedrijfscommunicatie omvatten zoals crisiscommunicatie, medewerkerrelaties, investeerderrelaties, etc. (Christensen & Cornelissen, 2011). Door het gebrek aan duidelijke definities lijken deze onderzoekers bedrijfscommunicatie te zien als een vorm van publieke relaties (Christensen & Cornelissen, 2011). Dat is ook niet onlogisch als je weet dat bedrijfscommunicatie voortstamt uit de term ‘public relations’ (Cornelissen, van Bekkum, & van Ruler, 2006). De term 'publieke relaties' omvat de communicatieactiviteiten van een organisatie met als doel om individuen en groepen uit de omgeving te informeren en overtuigen (Cornelissen, van Bekkum, & van Ruler, 2006). Ondanks het gebrek aan definities deed Van Riel (1995, geciteerd in Welch & Jackson, 2007, p.181) toch een poging, hij definieert bedrijfscommunicatie als “an instrument of management by means of which all consciously used forms of internal and external communication are harmonised as effectively and efficiently as possible, so as to create a favourable basis for relationships with groups upon which the company is dependant.” Bedrijfscommunicatie evolueerde doorheen de tijd van publieke relaties naar een instrument van het management, waarbij alle communicatieactiviteiten in de handen van één of meerdere afdelingen gelegd wordt en gecoördineerd wordt vanuit de strategische belangen van de organisatie (Cornelissen, van Bekkum, & van Ruler, 2006; Welch & Jackson, 2007). Het toenemende belang van bedrijfscommunicatie vertaald zich 13
ook in de hiërarchische structuur van een organisatie, waar communicatieafdelingen hoge posities innemen (Cornelissen, van Bekkum, & van Ruler, 2006). Christensen en Cornelissen (2011) stellen vast dat bedrijfscommunicatie verschilt van andere vormen van communicatie omwille van zijn bestaansreden namelijk het organiseren van de communicatieactiviteiten als een samenhangend geheel (Christensen & Cornelissen, 2011). Daarnaast omvat bedrijfscommunicatie ook meer verschillende communicatieactiviteiten en spreekt het een breder publiek aan dan andere vormen van communicatie (Christensen & Cornelissen, 2011). Het centrale kenmerk van bedrijfscommunicatie houdt dus in dat het de organisatie als éénheid aanziet in zijn communicatie met de belanghebbenden (Christensen & Cornelissen, 2011). Deze eenheid bestaat wel uit verschillende onderdelen, zo omvat de eenheid zowel een advertentiecampagne, als de communicatie van een manager naar zijn medewerkers en zelfs gebouwen (Christensen & Cornelissen, 2011). Een organisatie als eenheid bestaande uit verschillende onderdelen kunnen we benoemen met een moeilijk begrip namelijk ‘metonymie’ (Christensen & Cornelissen, 2011). Metonymie komt tot stand wanneer alle onderdelen van een geheel samengeperst worden, waardoor we het geheel zien in specifieke onderdelen en niet als losstaande activiteiten (Christensen & Cornelissen, 2011).
4.3
Verschillende fases, vormen en concepten van communicatie
Verschillende onderzoekers hebben getracht om communicatie op te delen in verschillende vormen (Kalla, 2005; Mazzei, 2010; Welch & Jackson, 2007; Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993) en dimensies (Ertürk, 2008). Zo maken Armenakis en collega’s (1993) een onderscheid tussen geschreven en mondelinge communicatie, waarbij mondelinge communicatie als meest effectieve vorm aanzien wordt, omdat het persoonlijker is en dus een grotere impact zal hebben op de medewerker (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Kalla (2005) en Barnett (2002) daarentegen zonderen communicatie af van effectieve communicatie, zij beweren dat communicatie enkel als effectief bestempeld mag worden als de deelnemers een gemeenschappelijk begrip bereiken, elkaar stimuleren om acties te ondernemen en elkaar aanmoedigen om op een andere manier te denken (Kalla, 2005; Barnett, 2002). Daar bovenop houdt Kalla (2005) ook nog eens gewone communicatie (twee-richtingscommunicatie zonder actie) en informatie (één-richtingscommunicatie) uit elkaar (Kalla, 2005). In tegenstelling tot de vorige onderzoekers stelt Ertürk (2008) vast dat communicatie een drie-dimensioneel concept is. Enerzijds is er taakcommunicatie, dit is de communicatie naar de medewerker over welke rol hij/zij speelt in de onderneming en wat er van hem/haar verwacht wordt. Daarnaast is er ook nog carrièrecommunicatie, deze vorm omvat de communicatie over de toekomstige carrièrekansen van een medewerk er. Tot slot is er ook nog responsieve communicatie, deze vorm toont aan hoeveel belang en waarde een manager hecht aan de relatie met de medewerkers (Ertürk, 2008). Tot slot wordt er in de literatuur vaak een onderscheid gemaakt tussen interne en externe communicatie, maar verschillende onderzoekers zijn het er tegenwoordig over eens dat interne en externe communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn (Welch & Jackson, 2007; Mazzei, 2010). Mazzei (2010) haalt verschillende redenen aan om deze veronderstelling te staven. Zo stelt ze vast dat medewerkers van een organisatie niet enkel tot de onderneming behoren, maar ook deel uitmaken van het externe publiek en ze ontvangen dus informatie vanuit verschillende hoeken (Mazzei, 2010). Het is daarom ook zeer belangerijk 14
dat organisaties belangerijk nieuws eerst intern communiceren voor de medewerkers het nieuws vernemen van buitenaf (Mazzei, 2010). In dit onderzoek wordt er toch iets dieper ingegaan op het concept 'interne communicatie'.
4.4
Interne communicatie
4.4.1 Algemeen Interne communicatie vindt continu plaats in ondernemingen en bevat zowel de communicatie aan het koffiezetapparaat als de beheerde of ‘managed’ communicatie (Welch & Jackson, 2007; Welch, 2012; Kalla, 2005). Interne communicatie wordt algemeen aanzien als de communicatieflow tussen de mensen binnen de grenzen van de organisatie (Mazzei, 2010). De definitie van Frank en Brownell (1989, geciteerd in Welch & Jackson, 2007, p.179) wordt als de standaard aanzien en gaat als volgt : “the communications transactions between individuals and/or groups at various levels and in different areas of specialisation that are intended to design and redesign organisations, to implement designs, and to co-ordinate day-to-day activities”. Ondanks deze standaarddefinitie wagen verschillende onderzoekers zich toch aan een andere definitie zo definiëren Cheney en collega’s (2001, geciteerd in Welch & Jackson, 2007, p.182) interne communicatie als “employee relations, statements of mission and organizational development”. Deze definitie toont aan dat er drie niveaus zijn van interne communicatie: dag tot dag management (employee relations), strategisch management (mission) en project management (organizational development). Cornelissen en collega’s (2004, geciteerd in Welch & Jackson, 2007, p.182) kiezen daarentegen voor de definite “all methods (internal newsletter, intranet) used by a firm to communicate with its employees”. Tot slot waagt ook Kalla (2005) zich aan een definitie namelijk “all formal and informal communication taking place internally at all levels of an organisation” (Kalla, 2005, p. 302). Kortom definities bij de vleet. Welch en Jackson (2007) voegen daar toch nog een definitie aan toe. Gebaseerd op bovenstaande definities komen zij tot de volgende definitie: "the strategic management of interactions and relationships between stakeholders at all levels within organisations (Welch & Jackson, 2007, p. 183).” Welch en Jackson (2007) lijsten in hun onderzoek vier doelen van interne communicatie op. Het eerste doel van interne communicatie bevat het bijdragen aan de interne relatie. Vervolgens moet interne communicatie het gevoel van verbondenheid stimuleren in een organisatie. Ook moet interne communicatie de medewerkers bewust maken van de veranderende omgeving. Tot slot heeft interne communicatie als doel het bewust maken van de medewerkers dat organisatorische veranderingen nodig zijn om te kunnen reageren op de veranderende omgeving (Welch & Jackson, 2007). Dit onderzoek focust zich voornamelijk op het laatste doel van interne communicatie. Effectieve interne communicatie kan ervoor zorgen dat de medewerkers de organisatorische veranderingen beter begrijpen in plaats van er onmiddellijk afkerig tegenover te staan (Welch & Jackson, 2007). Opvallend aan de definitie van Welch en Jackson (2007) is het gebruik van het begrip ‘stakeholders’. Welch en Jackson (2007) bekijken interne communicatie dan ook vanuit een stakeholderaanpak. Deze aanpak wordt op de volgende pagina in meer detail besproken.
15
4.4.2 Stakeholderaanpak Welch en Jackson (2007) stellen vast dat er vijf groepen van belanghebbenden zijn in een organisatie. Zo maken ze een onderscheid tussen de medewerkers, de topmanagers, de lijnmanagers, de organisatorische teams en de projectteams (Welch & Jackson, 2007). Op basis van de vijf groepen, wordt er een onderscheid gemaakt tussen vier verschillende dimensies van interne communicatie, zo spreken Welch en Jackson (2007) over interne bedrijfscommunicatie, interne teamcommunicatie, interne projectcommunicatie en interne communicatie met de lijnmanager. Door de identificatie van de vijf verschillende groepen belanghebbenden en de opdeling van interne communicatie in vier verschillende dimensies passen Welch en Jackson (2007) hun definitie aan en duiden ze interne communicatie aan als: “the strategic management of interactions and relationships between stakeholders within organisations across a number of interrelated dimensions including, internal line manager communication, internal team peer communication, internal project peer communication and internal corporate communication (Welch & Jackson, 2007, p. 193).” Naast de verschillende groepen van belanghebbenden en de verschillende dimensies bespreken Welch en Jackson (2007) ook nog de drie verschillende aspecten van interne communicatie. Als eerste aspect is er de richting, zo kan interne communicatie in één - of twee richtingen, verticaal of horizontaal en op- of neerwaarts verlopen (Welch & Jackson, 2007). Algemeen wordt tweerichtingscommunicatie als de ideale vorm van interne communicatie aanzien, maar toch is éénrichtingscommunicatie onvermijdelijk en soms zelfs nodig is (Welch & Jackson, 2007; Christensen & Cornelissen, 2011). Een tweede aspect omvat de inhoud van interne communicatie, zo kan interne communicatie gaan over de doelstellingen van de organisatie, de rol van de medewerker, etc. (Welch & Jackson, 2007). Een derde en laatste aspect bevat de deelnemers, hierbij gaat het over welke groepen belanghebbenden deelnemen aan de interne communicatie (Welch & Jackson, 2007). Figuur 1 geeft de communicatie matrix van Welch en Jackson (2007) weer op basis van de vier verschillende dimensies.
Figuur 1: communicatiematrix. Overgenomen van Welch & Jackson, Rethinking internal communication: a stakeholder approach, 2007, p. 185, Corporate Communications: An International Journal.
16
In dit onderzoek ligt de focus voornamelijk op interne bedrijfscommunicatie (i.e. internal corporate communication), dat zich toespitst op de communicatie met alle medewerkers. Deze dimensie omvat de communicatie tussen het topmanagement en al de interne belanghebbenden van een organisatie met als doel om betrokkenheid en identificatie te creëren en de interne belanghebbenden op de hoogte te houden van de veranderende omgeving en de doelstellingen van de onderneming (Welch & Jackson, 2007).
4.5
Communicatie en organisatorische veranderingen
Om communicatie over veranderingen te begrijpen focussen Frahm en Brown (2002) zich op twee perspectieven. Het eerste perspectief omvat het gebruik van communicatie door de managers om de verandering te beïnvloeden, deze visie noemen ze het instrumentele perspectief (Frahm & Brown, 2002). In dit perspectief staat de informerende rol van communicatie zoals omschreven door Elving (2005) centraal. Bij het tweede perspectief ligt de focus anders, hierbij ligt de nadruk op hoe organisatorische veranderingen gecreeërd worden door communicatieve verandering (Frahm & Brown, 2002). De redevoering, dialoog en taal staan centraal in dit laatste perspectief (Frahm & Brown, 2002). In dit onderzoek focussen we ons enkel op communicatie als instrument om organisatorische veranderingen tot een succes te leiden. Volgens Bordia en collega’s (2004) kan het instrument ‘communicatie’ dit doen op twee manieren, enerzijds is de inhoud en kwaliteit van de communicatie bepalend, anderzijds kan het participatieve karakter van communicatie leiden tot meer zekerheid tijdens organisatorische veranderingen. Ondanks het feit dat ieder communicatieplan uniek is, afhankelijk van organisatie tot organisatie, stelt Barnett (2002) toch een actieplan op dat drie fases omvat waar iedere organisatie doorheen moet tijdens het communiceren van veranderingen. In de eerste fase moet de huidige communicatie geëvalueerd worden en een formeel communicatieplan ontwikkelt worden. Om dit te doen kan een onderneming een communicatieteam oprichten om het plan te vormen en alles daar omheen in goede banen te leiden. In de tweede fase moet de visie van de organisatie herschreven worden en moeten de ondersteunende doelstellingen opgesteld worden. Eens de visie en de doelstellingen opgesteld en gecommuniceerd zijn, moet het communicatieteam workshops organiseren. De eerste workshops moeten zich vooral toespitsen op de hoogste niveaus in de organisatie, deze workshops zullen zorgen voor eventuele wijzigingen in de visie en doelstellingen. De workshops die daarna volgen, moeten de volledige organisatie omvatten. In de derde en laatste fase is het belangrijk dat de verandering continu opgevolgd wordt, hierbij gaat het niet enkel over de inhoud van de boodschap en of de boodschap wel goed begrepen wordt door de managers, maar ook over welke media het meest effectief is om de communicatie te ondersteunen (Barnett, 2002). Volgens Barnett (2002) moet een effectief, formeel communicatieplan naar de medewerkers tijdens organisatorische veranderingen vijf doelen voor ogen hebben. Ten eerste moeten duidelijke boodschappen ervoor zorgen dat de medewerkers de visie, strategie en verandering begrijpen (i.e. de informerende rol van communicatie). Vervolgens moet communicatie de medewerkers ook motiveren om de nieuwe richting die de onderneming uitgaat te ondersteunen. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers aangemoedigd worden om een extra inspanning te leveren voor de organisatie, deze doelstelling omschrijf Elving (2005) als de creeërende rol van communicatie. De vierde doelstelling omvat het vermijden van valse geruchten die de productiviteit kunnen schaden en tot slot moeten de medewerkers zich op één lijn plaatsen met de strategie en de veranderende doelstellingen (Barnett, 2002).
17
Een communicatieplan mag dan nog voldoen aan alle fases en doelstellingen zoals beschreven door Barnett (2002) toch zal een medewerker ook andere bronnen, buiten het formele communicatieplan, aanwenden om informatie te verzamelen. Verschillende onderzoekers geven aan dat medewerkers het liefst informatie over veranderingen krijgen van hun supervisors en topmanagers in plaats van bronnen buiten de organisatie (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). De informatie van een topmanager, sluit nauw aan bij de inhoud van een formeel communicatieplan en gaat dan ook meestal over strategische belangen, terwijl de supervisor meer aandacht besteedt aan de jobgerelateerde zaken tijdens veranderingen (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007). Ook de collega's zijn volgens Wyers en Sias (2001) een belangrijke bron van informatie. De bron die een medewerker aanwendt om informatie te verzamelen wordt gekozen op basis van twee criteria, enerzijds op basis van de geloofwaardigheid van de bron, anderzijds op basis van de sociale kost (Wyers & Sias, 2001). De geloofwaardigheid van de bron beschrijft de ervaring van de bron en toont aan of de bron wel een goede bron is. De sociale kost omvat de angst van de medewerker om gezichtsverlies te lijden. Zo kan een medewerker schrik hebben om informatie te vragen, omdat hij denkt de college te storen of omdat hij niet dom wil overkomen (Wyers & Sias, 2001). Verschillende onderzoekers voerden reeds een onderzoek uit naar de belangrijkste hulpmiddelen tijdens organisatorische veranderingen en zij kwamen tot de conclusies dat communicatie, participatie en vertrouwen de drie sleutels zijn om een effectieve organisatorische verandering door te voeren (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Communicatie of informatie als hulpmiddel om veranderingen tot een succes te leiden is al veelvuldig onderzocht. Uit onderzoek is gebleken dat het niet altijd gaat om de hoeveelheid informatie, maar dat vooral de kwaliteit van de communicatie bepalend is om organisatorische veranderingen in goede banen te leiden (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007). In dit onderzoek wordt ook enkel gefocust op gepercipieerde kwaliteit van communicatie en niet op de hoeveelheid informatie. Allen en collega’s (2007) tonen aan in hun onderzoek dat medewerkers die aangeven dat ze kwaliteitsvolle communicatie verkregen hebben over veranderingen, een meer positieve houding vertonen tegenover de veranderingen. Ook stellen ze vast dat onzekerheid optreedt als mediator in de positieve relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid tegenover veranderingen (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007). Hoewel kwaliteitsvolle communicatie over de verandering een negatieve relatie heeft met iedere vorm van onzekerheid, treden enkel job- en strategische onzekerheid op als mediator tussen communicatie en openheid (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007). Communicatie tijdens organisatorische veranderingen heeft dus vooral als doel om weerstand te voorkomen of op zijn minst te beperken (Elving, 2005). Niet enkel onzekerheid, maar ook vertrouwen kan optreden als mediator, zo bewijst Ertürk (2008) dat iedere vorm van communicatie een positieve invloed heeft op het vertrouwen in de supervisor, dat op zijn beurt dan weer leidt tot meer openheid ten aanzien van veranderingen. Chawla en Kelloway (2004) voegen nog een derde mediator toe aan de relatie tussen communicatie en openheid, namelijk procedurele rechtvaardigheid. Procedurele rechtvaardigheid omvat de mate waarin procedures op een faire manier uitgevoerd zijn (Chawla & Kelloway, 2004). Tot slot tonen Bordia en collega’s (2004) aan dat kwalitatieve communicatie een positieve invloed heeft op het gevoel van controle over de situatie bij de medewerkers. Deze relatie schrijven ze toe aan het feit dat communicatie ervoor zorgt dat de medewerkers meer kennis hebben over de verandering en dat kwalitatieve communicatie vaak gepaard gaat met zeggenschap (i.e. empowerment), wat er beiden voor 18
zorgt dat medewerkers een gevoel van controle verkrijgen over de situatie (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Ondanks de unanimiteit over de positieve relatie tussen communicatie en openheid, beweren Oreg (2006) en Wyers en Sias (2001) toch het tegendeel. Uit hun onderzoek blijkt dat meer informatie niet leidt tot minder, maar juist meer weerstand (Oreg, 2006; Wyers & Sias, 2001). De reden voor deze onverwachte relatie schrijft Oreg (2006) toe aan het feit dat de relatie tussen informatie en weerstand niet gebaseerd is op de hoeveelheid informatie, maar op de inhoud en kwaliteit van de informatie. Veel informatie over wat medewerkers kunnen verliezen bij een verandering kan leiden tot meer weerstand. Oreg (2006) besluit dat te weinig informatie over de veranderingen niet goed is, maar teveel informatie is dat ook niet. In dit theoretische deel werd de houding van de medewerker tijdens een organisatorische verandering al uitgebreid besproken. Ook de rol van onzekerheid en communicatie in het bepalen van die houding kwam al ruim aan bod. In dit onderzoek worden nog twee uitkomstvariabelen toegevoegd. In hoofdstuk 5 wordt de variabele 'employee voice' uit de doeken gedaan. Vervolgens komt ook de veelbesproken variabele 'jobtevredenheid' aan bod in hoofdstuk 6.
19
5 Discretionair gedrag 5.1
Extra-role behavior
De ideale medewerker van een organisatie is degene die de extra stap voor de organisatie wil zetten en discretionair gedrag vertoont. Algemeen kunnen we twee soorten gedragingen onderscheiden, enerzijds is er 'in-role behavior', anderzijds is er 'extra-role behavior'. In-role behavior is het gewenste en nodige gedrag om continu te blijven presteren in je job (Van Dyne & LePine, 1998). Als medewerkers niet in staat zijn om dit gedrag te vertonen, dan kunnen ze geen aanspraak maken op een beloning en dreigen ze zelfs hun job te verliezen (Van Dyne & LePine, 1998). In tegenstelling tot in-rol behavior bestaat er dan extra-rol bevior, dit gedrag is positief, onderscheidend en het bevat drie kenmerken (Van Dyne & LePine, 1998). Ten eerste is dit gedrag niet op voorhand vastgelegd in rolbeschrijvingen, ook is het niet herkend door een formeel beloningssysteem en tot slot is het geen bron om maatregelen te treffen als het gedrag niet vertoond wordt (Van Dyne & LePine, 1998; Morrison & Phelps, 1999). Van Dyne en LePine (1998) maken ook een onderscheid tussen verschillende vormen van extra-role behaviour. Enerzijds zetten ze 'promotive behaviour' af tegen 'prohibitive behaviour', anderzijds stellen ze 'affiliative behaviour' en 'challenging behaviour' af tegenover elkaar (Van Dyne & LePine, 1998). Promotive behaviour is proactief, stimulerend en zorgt ervoor dat bepaalde zaken in beweging worden gezet, prohibitive behviour daarentegen is preventief, dit gedrag omvat zowel het beschermen van degenen met minder macht als het optreden tegen ongewenst gedrag (Van Dyne & LePine, 1998). Affiliative behaviour vertegenwoordigt samenwerkend en interpersoonlijk gedrag en het focust op relaties met de medewerkers, challenging behaviour daarentegen promoot het verkondigen van ideeën en kan zelfs de relatie beschadigen (Van Dyne & LePine, 1998).
5.2
Employee voice
Aan de hand van de verschillende vormen van extra-rol behaviour en hun kenmerken beschrijven Van Dyne en LePine (1998) vier gedragingen: helping, voice, stewardship en whistle-blowing. Dit onderzoek focust zich enkel op de gedraging 'employee voice'. Extra-rol behavior sluit nauw aan bij het concept 'veranderingsgeoriënteerd gedrag', dat al kort aangehaald werd op pagina 8 in dit onderzoek. Voice kan dan ook aanzien worden als een belangrijke component van veranderingsgeoriënteerd gedrag (Seppälä, Lipponen, Bardi, & Pirttilä-Backman, 2012; Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Daarnaast is voice een voorbeeld van promotive en affiliative behaviour en wordt het gedefinieerd als volgt: "it's a promotive behaviour that emphasizes expression of constructive challenge intended to improve rather than merely criticize" (Van Dyne & LePine, 1998, p. 109). Voice kan wettelijk verkregen zijn door de functie die een medewerker bezit (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Van deze medewerkers wordt verwacht dat ze initiatief nemen en innovatieve ideeën presenteren, in deze context is voice dan eigenlijk geen extra-role behavior. Daarentegen kan voice ook een vrijwillige gedragsuiting zijn (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007), waarbij de medewerker zelf het heft in handen neemt om bijvoorbeeld een klacht in te dienen bij de manager. De definitie van Van Dyne en LePine (1998) toont aan dat voice altijd gepaard gaat met veranderingen (Van Dyne & LePine, 1998), maar focust zich voornamelijk op het geven van suggesties om de huidige processen 20
te veranderen en dan vooral te verbeteren. Dit eerste element van voice heeft vooral oog voor de samenwerkende relatie tussen medewerkers en managers, waarbij de leefbaarheid van de organisatie centraal staat (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Verschillende onderzoekers (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008; Walumbwa & Schaubroeck, 2009; Gao, Janssen, & Shi, 2011; Detert & Burris, 2007; Rees, 2013) sluiten zich daarbij aan maar voegen daar toch ook nog een tweede element aan toe, namelijk: het uiten van individuele ontevredenheid en aansluitend het aankaarten van problemen in de organisatie (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007; Detert & Burris, 2007; Gao, Janssen, & Shi, 2011). Dit kan de medewerker doen door simpelweg naar de manager te stappen om zijn beklag te doen, maar ook kan het individu een meer formele weg volgen om zijn beklag te doen door deel te nemen aan een speak-up programma of door een klachtenprocedure op te starten (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007; Rees, 2013). Voice kan naast een uiting van ontevredenheid door een individu ook op collectieve manier georganiseerd worden, deze visie omvat het derde element van voice (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Het doel van voice bestaat er dan vooral in om een compenserende macht te bieden tegenover het management (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Vroeger werd employee voice uitsluitend bekeken vanuit dit perspectief, het werd toen aanzien als 'collective bargaining' (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007; Rees, 2013). Een laatste element van voice omvat het participeren van medewerkers in beslissingsprocessen (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007; Detert & Burris, 2007). Hier zijn de medewerkers vooral begaan met het operationaliseren van de huidige manier van werken (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Dundon en collega's (2007) vatten de vier elementen van employee voice nog eens samen in figuur 2.
Figuur 2: Vier elementen van voice. Overgenomen van Dundon, Wilkinson, Marchington & Ackers, The meanings and purpose of employee voice, 2007, p. 1152, The International Journal of Human Resource Management.
21
Detert en Burris (2007) maken geen gebruik van de definitie van Van Dyne en LePine (1998) en beschrijven employee voice als “the discretionary provision of information intended to improve organizational functioning to someone inside an organization with the perceived authority to act, even though such information may challenge and upset the status quo of the organization and its power holders, is critical to organizational well-being yet insufficiently provided by employees, who see the risks of speaking up as outweighing the benefits” (Detert & Burris, 2007, p. 869). In grote lijnen komt deze definite overeen met die van Van Dyne en LePine (1998), maar Detert en Burris (2007) voegen daar nog eens toe dat medewerkers vaak schrik hebben om hun gedachten en ideeën te uiten. Ondanks dat vele organisaties deze vorm van extra-rol behavior promoten en als ideaal aanzien, blijken medewerkers het toch moeilijk vinden om kritiek te geven op huidige processen of beleidsvormen om de eenvoudige reden dat de persoon in kwestie zich misschien persoonlijk aagevallen zal voelen (Dundon, Wilkinson, Marchington, & Ackers, 2007). Dit kan als gevolg hebben dat de relatie tussen medewerker en manager verstoort wordt en dat de medewerker zijn status verliest (Detert & Burris, 2007; Gao, Janssen, & Shi, 2011). Naast de negatieve gevolgen, kan voice natuurlijk ook positieve gevolgen hebben, deze gevolgen kunnen simpelweg bestaan uit het oplossen van een probleem, maar het kan ook leiden tot formele (geld en promotie) en informele (erkenning en status) beloningen (Detert & Burris, 2007).
5.3
Relaties employee voice
Verschillende onderzoekers gingen al op zoek naar hoe employee voice gestimuleerd kan worden onder de medewerkers. Van Dyne en LePine (1998) gingen er vanuit dat persoonlijke verschillen en demografische factoren een invloed hebben op de voice van een medewerker. Deze visie volgt de eenvoudige redenering dat sommige medewerkers nu eenmaal luidruchtiger zijn dan andere. Desondanks blijkt tenure negatief gerelateerd te zijn met employee voice (Van Dyne & LePine, 1998). Medewerkers die nog niet lang in de organisatie werken, zullen meer geneigd zijn om huidige processen en procedures te bekritiseren. Volgens Detert en Burris (2007) heeft het type leiderschap een belangrijke invloed op employee voice, niet onlogisch ook als je bedenkt dat het communiceren van een probleem aan personen met macht in de organisatie, leiders dus, een kenmerk is van de definitie van Detert en Burris (2007). Leiders zijn als het ware het doelwit van employee voice (Detert & Burris, 2007). Daarnaast zijn de leiders ook degenen die straffen kunnen opleggen of promoties kunnen toekennen en dus vormen ze naast een doelwit ook een bedreiging voor employee voice (Detert & Burris, 2007). Detert en Burris (2007) tonen ook aan dat leiders die openstaan voor veranderingen en input van onderuit stimuleren een positieve invloed hebben op de voice van medewerkers. Gao en collega's (2011) en ook Rees (2013) voegen vertrouwen toe als predictor van employee voice. Tangirala en Ramanujam (2008) gingen er vanuit dat persoonlijke controle de sleutel was tot employee voice en ze konden aantonen dat de relatie tussen voice en persoonlijke controle een U-vormig verloop heeft. Dat wil zeggen dat voice meer aanwezig is bij medewerkers met lage en hoge levels van persoonlijke controle dan bij medewerkers met een gemiddelde level van persoonlijke controle (Tangirala & Ramanujam, 2008).
22
6 Jobtevredenheid 6.1
Algemeen
Jobtevredenheid is een veel besproken onderwerp in de literatuur en er zijn dan ook verschillende onderzoekers die het concept in één definitie hebben proberen gieten. Maar alvorens jobtevredenheid te definiëren lijkt het mij echter interessant om het begrip ‘satisfactie’ te verklaren. Vele onderzoekers hebben geprobeerd om satisfactie te beschrijven en allen zijn ze het erover eens dat het begrip, de finale toestand van een psychologisch process omvat (Garcia-Bernal, Gargallo-Castel, Marzo-Navarro, & Rivera-Torres, 2005). Garcia-Bernal en collega’s (2005, p. 280) beschrijven satisfactie als “a summary and affective response of variable intensity that is centred on the specific aspects of the acquisition and/or the consumption and that takes place at the exact moment when an individual evaluates the object”. Wat jobtevredenheid betreft kunnen we de definities opdelen in twee kampen. Het eerste kamp aanziet jobtevredenheid als een affectieve en emotionele toestand van de medewerker, terwijl het tweede kamp jobtevredenheid aanziet als een houding van de medewerker (Weiss, 2002). Cranny, Smith en Stone (1992) behoren tot het eerste kamp en definiëren jobtevredenheid als “an affective (that is, emotional) reaction to one’s job, resulting from the incumbent’s comparison of actual outcomes with those that are desired (expected, deserved, and so on)” (geciteerd in Weiss, 2002, p. 174). Deze definitie sluit nauw aan bij die van Locke (1969, p.316), hij beschrijft jobtevredenheid als “the pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one’s job as achieving or facilitating one’s job values” . Daaruit volgt dat jobontevredenheid aanzien kan worden als de onaangename, emotionele toestand van de medewerker doordat hij of zij vindt dat de job belemmerend werkt op het behalen van de jobwaarden (Locke, 1969). Weiss (2002) daarentegen behoort tot het tweede kamp; het kamp dat jobtevredenheid aanziet als een houding van de medewerker tegenover zijn job. Hij definieert jobtevredenheid dan ook als “a positive (or negative) evaluative judgment one makes about one’s job or job situation” (Weiss, 2002, p. 175). Ondanks het onderscheid tussen jobtevredenheid als houding en jobtevredenheid als affectieve, emotionele reactie zijn er ook veel onderzoekers die het onderscheid niet maken. Deze visie is niet onlogisch als je bedenkt dat affectieve en emotionele reacties een onderdeel zijn van de houding van de medewerker (Weiss, 2002). We kunnen dus besluiten dat jobtevredenheid het algemene, affectieve gevoel van het individu over zijn of haar job omvat en dat het concept zich niet enkel beperkt tot bepaalde facetten van een job (Kalleberg, 1977; Wanous & Lawler, 1972; Coomber & Barriball, 2006). Dit sluit evenwel niet uit dat een medewerker meer voldoening haalt uit een bepaalde facet van zijn job dan uit een ander facet (Kalleberg, 1977). We verwachten van de medewerker dat hij of zij in staat is om de tevredenheden en ontevredenheden over bepaalde facetten tegenover elkaar af te wegen om uiteindelijk tot een algemene score te komen (Kalleberg, 1977).
6.2
Antecedenten jobtevredenheid
Naast de verschillende definities van jobtevredenheid zijn er in de literatuur ook heel wat verschillende verklaringen waarom de ene medewerker meer voldoening haalt uit zijn job dan de andere. Kalleberg (1977) lijst de drie meest besproken verklaringen uit de literatuur op. De eerste of subjectieve categorie tracht de variatie in jobtevredenheid uitsluitend te verklaren aan de hand van de persoonlijkheidskenmerken van de medewerkers (Kalleberg, 1977; Locke, 1969; Judge & Hulin, 1993; Garcia-Bernal, Gargallo-Castel, Marzo-Navarro, & Rivera-Torres, 2005). Ondanks de unanimiteit dat persoonlijkheidskenmerken een effect hebben op de jobtevredenheid van een medemerker, ontbreekt het 23
deze visie toch aan aandacht voor de karakteristieken van de job (Kalleberg, 1977). De tweede of intrinsieke verklaring focust zich dan weer uitsluitend op de verschillen in jobkenmerken om de variatie in jobtevredenheid te verklaren (Kalleberg, 1977; Locke, 1969; Garcia-Bernal, Gargallo-Castel, Marzo-Navarro, & Rivera-Torres, 2005). Jobkenmerken kunnen zowel economische – als sociale factoren bevatten, maar ook het aantal gepresteerde uren is een belangrijk jobkenmerk (Kalleberg, 1977; Judge & Watanabe, 1993). De ‘2-factor theorie’ van Herzberg is een voorbeeld van een theorie die de variantie in jobtevredenheid tracht te verklaren aan de hand van de jobkenmerken (Kalleberg, 1977; Locke, 1969; Pardee, 1990; Coomber & Barriball, 2006). Deze structurele verklaring was vooral in de praktijk zeer nuttig, maar kan helaas de individuele verschillen tussen medewerkers die hetzelfde werk uitvoeren niet verklaren (Kalleberg, 1977). De derde en meest recente visie probeert dat wel te doen door te verklaren dat de individuele verschillen te wijten zijn aan enerzijds verschillende evaluaties van de objectieve jobkenmerken en anderzijds aan het feit dat medewerkers niet allemaal hetzelfde zoeken in hun job (Kalleberg, 1977). Deze visie stelt dus vast dat jobtevredenheid een functie is van zowel de jobkenmerken als de verwachtingen die iemand heeft over een bepaalde job (Kalleberg, 1977). Ook in dit onderzoek wordt er gefocust op de derde en meest recente visie op jobtevredenheid. Aansluitend op de definities van Locke (1969) Cranny en collega’s (1992) wordt jobtevredenheid dus aanzien als een concept bestaande uit twee componenten namelijk de perceptie van een medewerker over wat hij of zij kan halen uit zijn job (i.e. de hoeveelheid satisfactie aanwezig in de job; de jobkenmerken) en de verwachtingen van de medewerker over zijn of haar job (i.e. de waarden die hij wil terugvinden in zijn job) (Kalleberg, 1977; Weiss, 2002; Locke, 1969; Coomber & Barriball, 2006). Kalleberg (1977) lijst zes verschillende dimensies op die de jobtevredenheid van een medewerker bepalen: (1) de intrinsieke dimensie, deze dimensie geeft aandacht voor de inhoud van de taken (i.e. zijn de taken interessant en uitdagend?, heeft medewerker zicht op de resultaten?, bevorderen ze de ontwikkeling van de medewerker?), (2) de gemaksdimensie (i.e. gunstige arbeidsomstandigheden, gunstige werkuren, gunstige woon-werkverplaatsing), (3) de financiele dimensie (i.e. loon, werkzekerheid), (4) de sociale dimensie (i.e. relaties met de collega’s), (5) de carrière dimensie (i.e. kansen op promotie, doorgroeimogelijkheden), (6) de brondimensie, deze dimensie refereert naar de bronnen die de medewerker nodig heeft om zijn of haar job uit te voeren (i.e. zijn de medewerkers competent?, is de baas behulpzaam?). De jobtevredenheid van een medewerker wordt dus bepaald door enerzijds de aanwezigheid van een dimensie en anderzijds door de waarde die hij of zij hecht aan de dimensie. Zo is het mogelijk dat een medewerker zeer gunstige werkuren heeft, maar dat zijn satisfactie op dat vlak toch beperkt blijft, dat komt dan doordat de medewerker weinig belang hecht aan gunstige werkuren (Locke, 1969).
6.3
Jobtevredenheid en organisatorische veranderingen
Ook jobtevredenheid tijdens organisatorische veranderingen was al het onderwerp van verschillende onderzoeken. Deze onderzoeken leveren ook enkele interessante conclusies op, zo bewijzen Judge en collega’s (1999), alsook Wanberg en Banas (2000) dat managers met een positieve houding ten aanzien van veranderingen een grotere jobtevredenheid bezitten. Corresponderend met deze bevindingen stelt Oreg (2006) vast dat affectieve weerstand tegenover veranderingen negatief gecorreleerd is met jobtevredenheid. Dit wil zeggen een medewerker met negatieve gevoelens over een verandering minder
24
voldoening uit zijn job zal halen. Tot slot bewijzen ook Bordia en collega’s (2004) dat kwalitatieve communicatie leidt tot een hogere jobtevredenheid.
25
ONDERZOEKSKADER 1 1.1
Onderzoeksdesign Motivering onderzoek
Het theoretische deel toonde al aan dat change management een veel besproken thema is in de literatuur. Dit onderzoek focust zich op de rol van onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen. Bordia en collega's (2004) spoorden in hun studie al aan om onzekerheid te onderzoeken in relatie met veranderingsuitkomsten zoals openheid tegenover veranderingen. Allen en collega's (2007) onderzochten deze relatie reeds in een grote overheidsorganisatie. Maar omdat iedere verandering uniek is en iedere organisatie veranderingen op hun eigen manier benaderd, is het interessant om te zien of de bevindingen van Allen en collega's (2007) ook gelden voor een andere organisatie. Daarnaast levert dit onderzoek een bijdrage aan de literatuur op door de toevoeging van de variabele 'employee voice'. Employee voice werd nog niet in verband gebracht met kwaliteitsvolle communicatie en onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen.
1.2
Onderzochte verandering
Vanaf het academiejaar 2013-2014 werden de academische hogeschoolopleidingen geïntegreerd in de Vlaamse universiteiten. Deze hervorming was een werk van lange adem en maakte deel uit van een grote onderwijshervorming in Vlaanderen die startte in 2003. In die tijd werden de eerste stappen gezet met de oprichting van de bachelor-, masterstructuur en de associaties waarbinnen de hogeschool en universiteit samenwerkten. De integratie van de academische hogeschoolopleidingen in de universiteitenstructuur was uiteindelijk de finale stap van de grote onderwijshervorming. De integratie zorgde voor tal van voordelen, zo werd het onduidelijke verschil tussen “academische opleidingen” aan de universiteiten en “opleidingen van academisch niveau” in de hogescholen achterhaald. Deze verandering schepte ook meer transparantie voor huidige en toekomstige studenten en er werden een aantal opleidingen volledig naar waarde geschat (Kabinet Vlaams minister van Onderwijs, 2010). In praktijk leidde de integratie niet tot een fysieke verplaatsing van de academische opleidingen, maar de universiteiten werden wel verantwoordelijk gehouden voor onder andere het onderwijs- en onderzoeksbeleid, voor de kwaliteitszorg, voor het personeelsbeleid en voor het uitreiken van de diploma’s. Concreet werden er 7 academische hogeschoolopleidingen geïntegreerd: architectuur, gezondheidszorg, industriële wetenschappen & technologie, biotechniek, productontwikkeling, toegepaste taalkunde en handelswetenschappen & bedrijfskunde. Naast de 23.000 studenten maakten ook 2.000 à 2.500 medewerkers de overstap van de hogeschool naar de universiteit. Dit onderzoek focust zich dan ook niet op de studenten, maar op de medewerkers die de overstap maakten van de hogescholen naar de universiteiten (Kabinet Vlaams minister van Onderwijs, 2010).
26
1.3
Onderzoeksvragen en hypothesen
De bevindingen in de literatuur werden gekoppeld aan de aard van het onderzoek om uiteindelijk tot een allesomvattende onderzoeksvraag te komen: Wat is de rol van onzekerheid in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en (1)jobtevredenheid, (2)openess to change en (3)employee voice tijdens de integratie van academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten? Om een zo goed mogelijk antwoord te formuleren op deze onderzoeksvraag wordt er gewerkt met aantal hypotheses. 1.3.1 De hypotheses met betrekking tot communicatie In eerste instantie werd de invloed van kwaliteitsvolle communicatie op enkele afhankelijke variabelen onderzocht. Verschillende onderzoekers toonden het belang van communicatie tijdens organisatorische veranderingen al aan. Zo tonen Allen en collega's (2007) aan dat kwaliteitsvolle communicatie positief gerelateerd is aan de openheid tegenover veranderingen. In dit onderzoek willen we testen of deze hypothese ook geldt voor medewerkers van de hogeschool die de overstap maakten naar de universiteit. Hypothese 1: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de veranderingen en de openheid van de medewerkers tegenover de verandering. Medewerkers die de communicatie tijdens de verandering als kwalitatief ervaarden, zullen een meer open houding vertonen tegenover veranderingen. Bordia en collega's (2004) konden in hun onderzoek al aantonen dat kwaliteitsvolle communicatie positief gerelateerd is aan jobtevredenheid in een onderzoek bij een psychologisch hospitaal. In dit onderzoek bestuderen we dezelfde relatie voor onze onderzochte verandering. Hypothese 2: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de jobtevredenheid van de medewerkers. Medewerkers die de communicatie tijdens de verandering als kwalitatief ervaarden, hebben een hogere jobtevredenheid dan zij die de communicatie niet goed genoeg vonden. De laatste afhankelijk variabele die in verband gebracht werd met de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie tijdens veranderingen is employee voice. Employee voice kunnen we beschrijven als het gedrag van een medewerker, waarbij hij of zij het initiatief neemt om aanbevelingen te doen over de huidige processen en procedures (Van Dyne & LePine, 1998). De gepercipieerde kwaliteit van communicatie en employee voice werden nog nooit met elkaar in verband gebracht in de bestaande literatuur. In dit onderzoek verwachten we een positieve relatie tussen beide variabelen. Deze verwachting leidt tot de volgende hypothese. Hypothese 3: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de voice van een medewerker. Medewerkers die de communicatie tijdens de verandering als kwalitatief ervaarden, zijn meer geneigd om de huidige processen en procedures in de organisatie te bekritiseren en proberen te verbeteren. 27
1.3.1 De rol van onzekerheid Onzekerheid is een vaste waarde in de studies over change management. Uit deze veronderstellingen volgen nog een aantal hypotheses. Hypothese 4: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker. Medewerkers die de communicatie tijdens de verandering als kwalitatief ervaarden, zullen minder onzekerheid ervaren tijdens de verandering. Voorts hanteren we de typologie van Bordia en collega's (2004) ook in dit onderzoek. Bordia en collega's maken in het concept 'onzekerheid' een onderscheid tussen 3 types onzekerheid namelijk strategische -, structurele - en jobonzekerheid. Het spreekt voor zich dat voor elk type onzekerheid een negatieve relatie verwacht wordt met zowel de afhankelijke variabele (i.e. kwaliteitsvolle communicatie) als onafhankelijke variabelen (i.e. jobtevredenheid, openheid en employee voice). Hierdoor kunnen we hypothese 4 opsplitsen in 3 delen: Hypothese 4a: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de gepercipieerde strategische onzekerheid van een medewerker. Hypothese 4b: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker. Hypothese 4c: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de gepercipieerde jobonzekerheid van een medewerker. Hypothese 5: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'openheid tegenover veranderingen'. Medewerkers die een hoge graad van onzekerheid ervaren tijdens de verandering zullen minder open staan tegenover de verandering. Ook deze hypothese kan opgedeeld worden in 3 stukken: Hypothese 5a: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde strategische onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'openheid tegenover veranderingen'. Hypothese 5b: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'openheid tegenover veranderingen'. Hypothese 5c: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde jobonzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'openheid tegenover veranderingen'. Hypothese 6: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'jobtevredenheid'. Medewerkers die een hoge graad van onzekerheid ervaren tijdens de verandering zullen een lagere jobtevredenheid bezitten. Ook deze hypothese kan opgedeeld worden in 3 stukken: Hypothese 6a: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde strategische onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'jobtevredenheid'. 28
Hypothese 6b: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'jobtevredenheid'. Hypothese 6c: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde jobonzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'jobtevredenheid'. Hypothese 7: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'employee voice'. Medewerkers die een hoge graad van onzekerheid ervaarden tijdens de verandering zullen minder geneigd zijn om huidige procedures te bekritiseren. Ook deze hypothese kan opgedeeld worden in 3 stukken: Hypothese 7a: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde strategische onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'employee voice'. Hypothese 7b: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'employee voice'. Hypothese 7c: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde jobonzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'employee voice'.
29
2 Onderzoeksmodel Figuur 3 geeft het onderzoeksmodel weer op basis van de voorafgaande hypotheses.
Figuur 3: Onderzoeksmodel.
30
3 Operationalisaties Een schematisch voorbeeld van de operationalisaties van alle variabelen is te vinden in bijlage 2.
3.1
Onafhankelijke variabelen
3.1.1 Kwaliteitsvolle communicatie Kwaliteitsvolle communicatie tijdens de verandering is de enige onafhankelijke variabele in dit onderzoeksmodel. Zoals aangetoond in de literatuur is het een van de belangrijkste instrumenten van het management om veranderingen in goede banen te leiden. Om deze variabele te meten, wordt gebruik gemaakt van een schaal ontwikkeld door Miller (1994). De schaal bestaat uit 6 items (bv. “De verkregen informatie over de integratie was tijdig”) en elk item wordt beantwoord op een 7-punt Likertschaal (1 = totaal niet akkoord, 7 = volledig akkoord).
3.2
Afhankelijke variabelen
3.2.1 Jobtevredenheid Jobtevredenheid is de eerste onafhankelijke variabele die opgenomen wordt in het model. Het is een alom bekende variabele, die vaak onderzocht wordt en met vele andere variabelen in verband wordt gebracht. Uit de literatuur blijkt dat de jobtevredenheid van een medewerker gevoelig is voor veranderingen, deze variabele is dan ook zeer interessant voor dit onderzoek. Om jobtevredenheid te meten, wordt gebruik gemaakt van een schaal ontwikkeld door Cammann en collega's (1983). De schaal bestaat uit 3 items (bv. "Al bij al ben ik tevreden met mijn job") en elk item wordt beantwoord op een 7-punt Likertschaal (1 = totaal niet akkoord, 7 = volledig akkoord) (Cammann, Jenkins, & Nadler, 1975). 3.2.2 Openheid De al dan niet open houding van medewerkers tegenover de verandering is een belangrijke variabele in dit model. Allen en collega's (2007) tonen in hun onderzoek al het positieve verband aan met kwaliteitsvolle communicatie, maar geldt dit ook voor deze verandering? Voor het meten van deze afhankelijke variabele wordt opnieuw gebruik gemaakt van een schaal ontwikkeld door Miller (1994). Dit keer heeft de schaal 8 items (bv. “Voor de integratie effectief plaatsvond, beschouwde ik mezelf als “open” tegenover de veranderingen die de integratie met zich mee zou brengen”) en ook hier wordt elk item beantwoord op een 7-punt Likertschaal (1 = totaal niet akkoord, 7 = volledig akkoord). Tot slot is het belangrijk om te vermelden dat Miller (1994) zijn onderzoek voerde tijdens de verandering, terwijl dit onderzoek plaatsvindt na de verandering. 3.2.3 Employee voice Employee voice is de laatste afhankelijke variabele in het model. Deze variabele werd nog nooit eerder in verband gebracht met veranderingsvariabelen en is dus nieuw voor de change management literatuur. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van een schaal ontwikkeld door Van Dyne en LePine (1998). Het betreft een schaal met 6 items (bv. “Ik deel mijn mening over werkgerelateerde zaken met mijn collega’s, zelfs als mijn mening verschilt van die van mijn collega’s en als ze er niet mee akkoord gaan”), die beantwoord wordt op een 7-punt Likertschaal (1 = totaal niet akkoord, 7 = volledig akkoord). 31
3.3
Mediator
3.3.1 Onzekerheid Onzekerheid kan in dit onderzoek zowel een afhankelijke- als onafhankelijke variabele zijn. Net als in het onderzoek van Allen en collega's (2007) wordt deze variabele opgenomen om de relatie tussen de onafhankelijke variabele (i.e. kwaliteitsvolle communicatie) en de afhankelijke variabelen (i.e. jobtevredenheid, openheid en employee voice) te verklaren. Onzekerheid wordt gemeten aan de hand van een schaal ontwikkeld door Bordia en collega's (2004), die op zijn beurt gebaseerd is op de 21 onzekerheden zoals beschreven door Schweiger en DeNisi (1991). De schaal bestaat uit 12 items en wordt gelijk onderverdeeld in drie types van onzekerheid (i.e. strategische-, structurele-, en jobonzekerheid). Ieder type onzekerheid bevat dus 4 items. (bv. “Tijdens de integratie, ervaarde ik onzekerheid over de richting die de organisatie uitging” (Strategische onzekerheid), “Tijdens de integratie, ervaarde ik onzekerheid over de rol/functie van verschillende departmenten en faculteiten in de universiteit” (Structurele onzekerheid), “Tijdens integratie, ervaarde ik onzekerheid over de toekomst van mijn positie in de organisatie” (Jobonzekerheid). Ieder item werd beantwoord op een 7-punt Likertschaal (1 = totaal niet akkoord, 7 = volledig akkoord).
3.4
Controlevariabelen
In dit onderzoek werden ook enkele controlevariabelen toegevoegd. Zo werden geslacht en tenure opgenomen in het onderzoek. 'Tenure' omvat het aantal jaar dat een medewerker reeds aan de hogeschool werkte. De variabele ‘geslacht’ is een categorische variabele en is zodanig gecodeerd dat vrouw de code 0 heeft en man de code 1. Naast geslacht en tenure werden ook de universiteit en de faculteit opgenomen als constante in het onderzoek. Door controlevariabelen op te nemen in het onderzoek worden valse verbanden tussen twee variabelen vermeden.
32
4 Methode 4.1
Procedure en steekproef
4.1.1 De vragenlijst De bovenstaande operationalisaties werden bevraagd via een enquête. De vragenlijst werd opgesteld via Thesistools en verspreid via e-mail onder de medewerkers van de Universiteit Gent, Koninklijke Universiteit Leuven en Universiteit Hasselt. Een gestructureerde vragenlijst is aangewezen in dit onderzoek, omdat het gaat om gestandaardiseerde vragen waarbij erop vertrouwd kan worden dat elke medewerker de vragen op dezelfde manier interpreteert. De keuze om de vragenlijst online te versturen, is te rechtvaardigen gezien de geografische verspreidheid van de mogelijke respondenten, de onbestaande rol van de interviewer en de gepersonaliseerde e-mailadressen, waardoor er met zekerheid gezegd kan worden dat de juiste persoon de enquête invulde (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij, & Verckens, Methoden en technieken van onderzoek, 2011). Om de medewerkers te stimuleren om de enquête in te vullen, werd er 0,15 euro per compleet ingevulde enquête gestort voor SOS Kinderdorpen. 4.1.2 De respondenten De vragenlijsten werden elektronisch, via e-mail, verstuurd vanaf mijn eigen ugent-mailadres. In totaal werden 873 medewerkers van de Vlaamse universiteiten gecontacteerd, waarvan 333 medewerkers van de Universiteit Gent, 484 medewerkers van de Universiteit Antwerpen en 56 medewerkers van de Universiteit Hasselt. Van de 873 medewerkers die de mogelijkheid kregen om deel te nemen aan het onderzoek vulden 206 medewerkers de vragenlijst volledig in. Dit komt neer op een responsgraad van 23,6%. Deze responsgraad is hoger dan de te verwachten responsgraad van 11% (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2011). Het aantal mannen (50,5%) en vrouwen (49,5%) die deelnamen aan dit onderzoek is zo goed als gelijk verdeeld. Van de 206 respondenten werkten 35 medewerkers (17%) nog geen 2 jaar aan de hogeschool, 49 medewerkers (23,8%) werkten 3-5 jaar aan de hogeschool, 54 medewerkers (26,2%) werkten 6-10 jaar aan de hogeschool, 38 medewerkers (18,4%) werkten al 11-25 jaar aan de hogeschool en 30 medewerkers (14,6%) werkten langer dan 25 jaar aan de hogeschool. Onderstaande tabel 1 geeft de verhoudingen weer tussen de universiteiten en faculteiten.
33
Gecontacteerd Universiteit
Faculteit
Totaal
UGent
333
UAntwerpen
484
UHasselt
56
Economie en bedrijfskunde
108
Bio-ingenieurswetenschappen
75
Toegepaste taalkunde
193
Geneeskunde en levens- of gezondheidswetenschappen
69
Ontwerpwetenschappen
224
Architectuur en kunst
28
Industriële- of toegepaste ingenieurswetenschappen
196 873
Respons 95 (46,1%) 95 (46,1%) 16 (7,8%) 34 (16,5%) 21 (10,2%) 55 (26,7%) 18 (8,7%) 38 (18,4%) 13 (6,3%) 27 (13,1%) 206 (23,6%)
Tabel 1: Respons universiteiten en faculteiten
34
ONDERZOEKSRESULTATEN 1 Verkennende resultaten 1.1 Normale of niet-normale verdeling In eerste instantie werd er onderzocht of de onderzoeksvariabelen normaal verdeeld waren. Hiervoor werd er eerst gekeken naar de scheefheid (skewness) van de variabelen. Op twee variabelen na (i.e. kwaliteitsvolle communicatie en jobonzekerheid) waren alle variabelen significant (p≤0,05) scheef verdeeld met een absolute Z-waarde > 1,96 (Field, 2009). Vervolgens bevestigde een Kolmogorov-Smirnov toets deels het scheefheidonderzoek. Alle variabelen, dus ook kwaliteitsvolle communicatie en jobonzekerheid, bleken significant niet normaal verdeeld te zijn. Deze resultaten leren ons dat dit onderzoek niet voldoet aan de eerste assumptie om parametrische toetsen uit te voeren. De resultaten van deze testen zijn weergegeven in onderstaande tabel. Z (skewness)
D (Kolmogorov-Smirnov)
Kwaliteitsvolle communicatie
1,48*
0,073**
Openheid tegenover veranderingen
-2,05*
0,083***
Employee Voice
-5,03*
0,094***
Jobtevredenheid
-6,28*
0,218***
Strategische onzekerheid
-4,72*
0,111***
Structurele onzekerheid
-2,87*
0,087***
Jobonzekerheid
-0,89*
0,061*
Tabel 2: Scheefheid en normale verdeling - Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
1.2 Verschillen tussen groepen Voor een tweede soort verkennende resultaten werd er in dit onderzoek op zoek gegaan naar signifcante verschillen tussen de verschillende groepen van de controlevariabelen. Om deze mogelijke verschillen te achterhalen werd er gebruik gemaakt van de niet-parametrische Mann-Whitney test voor verschillen tussen twee groepen (i.e. geslacht) en van de, eveneens niet-parametrische, Kruskal-Wallis test voor verschillen tussen meerdere groepen (i.e. universiteit en faculteit). De Kruskal-Wallis test werd gevolgd door een post hoc Mann-Whitney test om dieper in te gaan op de verschillen en te achterhalen welke groepen nu juist verschillen van elkaar. De onderzoeksvariabele 'faculteit' werd niet opgenomen in deze toets, omdat sommige faculteiten enkel voorkomen op één universiteit. Zo bevindt de faculteit 'ontwerpwetenschappen' zich enkel aan de Universiteit Antwerpen. Dit zou verwarrende resultaten kunnen veroorzaken, waardoor deze variabele in geen enkele van de volgende onderzoeken werd opgenomen. De Mann-Whitney test die gebruikt werd om de verschillen in de onderzoeksvariabelen tussen mannen en vrouwen te achterhalen, kon voor geen enkele onderzoeksvariabele een significant verschil laten optekenen. 35
Dit betekent dat er voor alle onderzoeksvariabelen (i.e. kwaliteitsvolle communicatie, openheid tegenover veranderingen, jobtevredenheid, employee voice, strategische onzekerheid, structurele onzekerheid en jobonzekerheid) geen significant verschil bestaat tussen mannen en vrouwen. De Kruskal-Wallis test die gebruikt werd om de verschillen in de onderzoeksvariabelen tussen de universiteiten te achterhalen, kon wel voor enkele onderzoeksvariabelen een significant verschil laten optekenen. Zo blijkt er een significant verschil in jobtevredenheid tussen de drie Vlaamse universiteiten, H(2) = 7,01, p≤0,05. Vervolgens werden twee post hoc Mann-Whitney testen uitgevoerd, waarbij een Bonferroni correctie gebruikt werd. Dit houdt in dat het significantieniveau werd gedeeld door het aantal tests, in dit geval twee, wat neerkomt op een p-waarde van 0,025. De eerste test toonde aan dat er een significant verschil is in jobtevredenheid tussen de Universiteit Antwerpen en de Universiteit Gent (U=3546,00, p≤0,01). De jobtevredenheid in de Universiteit Gent is beduidend hoger dan in de Universiteit Antwerpen. De tweede test kon geen signifcant verschil aantonen tussen de universiteiten van Antwerpen en Hasselt. Verder toont de Kruskal-Wallis test aan dat er een significant verschil is in de employee voice tussen de universiteiten, H(2) = 10,73, p≤0,01. Ook hier volgden twee post hoc Mann-Whitney testen met dezelfde Bonferroni correctie. Beide testen toonden een significant verschil aan in employee voice tussen enerzijds de Universiteit van Hasselt en de Universiteit van Gent (U=382,00, p≤0,01) en anderzijds tussen de Universiteit van Hasselt en die van Antwerpen (=389,50, p≤0,01). De employee voice is hoger in Hasselt, dan in de andere twee universiteiten. Tot slot blijkt er ook nog een significant verschil tussen de universiteiten wat betreft de gepercipieerde kwaliteit van communicatie, H(2) = 12,89, p≤0,01. Net als bij de vorige variabelen volgden ook hier twee post hoc Mann-Whitney testen met dezelfde Bonferroni correctie. De eerste test toonde een significant verschil in de gepercipieerde kwaliteit van communicatie tussen de Universiteit Antwerpen en de Universiteit Gent (U=3180,50, p≤0,001). Uit de test blijkt dat de medewerkers van de Universiteit Gent de communicatie als kwaliteitsvoller percipieerden dan de medewerkers van de Universiteit Antwerpen. De tweede test kon geen significant verschil laten optekenen tussen de Universiteit van Antwerpen en die van Hasselt.
1.3 Tenure De laatste verkennende resultaten geven de invloed van organizational tenure (in aantal jaar) op de onderzoeksvariabelen weer. Om deze relaties te onderzoeken werd er gebruik gemaakt van zeven enkelvoudige lineaire regressieanalyses. De eerste analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de openheid van medewerkers tegenover veranderingen. De resultaten geven aan dat organizational tenure een klein, maar significant deel (5,9%) van de variantie in openheid tegenover veranderingen verklaart (R2 = 0,059, F(1, 204)=12,883, p≤0,001). Deze analyse toont aan dat er een negatieve relatie bestaat tussen organizational tenure en openheid tegenover veranderingen, β = -0,244, p≤0,001. Dit betekent dat medewerkers die al een ruime tijd aan de hogeschool werkten, minder open stonden tegenover de integratie dan medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten.
36
De tweede analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de jobtevredenheid van medewerkers. De resultaten geven aan dat organizational tenure een klein, maar significant deel (4,2%) van de variantie in jobtevredenheid verklaart (R2 =0,042, F(1, 204)=8,961, p≤0,01). Deze analyse toont aan dat er een negatieve relatie bestaat tussen organizational tenure en jobtevredenheid, β = -0,205, p≤0,01. Dit betekent dat medewerkers die al een ruime tijd aan de hogeschool werkten, minder tevreden zijn met hun job dan medewerkers die minder lang aan de hogeschool werkten. De derde analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de employee voice van de medewerkers. De resultaten geven aan dat organizational tenure geen significant deel (1,4%) van de variantie in employee voice verklaart verklaart. Hoewel de relatie positief is, (β = 0,120) kan er niet geconcludeerd worden dat medewerkers die al langer aan de hogeschool werkten meer geneigd zijn om huidige procedures te veranderen. De vierde analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de gepercipieerde kwaliteit van communicatie. De resultaten geven aan dat organizational tenure een klein, maar significant deel (3,1%) van de variantie in de gepercipieerde kwaliteit van communicatie verklaart (R2 =0,031, F(1, 204)=6,560, p≤0,05). Deze analyse toont aan dat er een positieve relatie bestaat tussen organizational tenure en de gepercipieerde kwaliteit van communicatie, β = 0,177, p≤0,05. Dit betekent dat medewerkers die al een ruime tijd aan de hogeschool werkten, de communicatie over de integratie als meer kwalitatief ervaarden dan de medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten. De vijfde analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de strategische onzekerheid van de medewerkers. De resultaten geven aan dat organizational tenure geen significant deel (1,4%) van de variantie in de gepercipieerde strategische onzekerheid verklaart. Hoewel de relatie positief is, (β = 0,119) kan er niet geconcludeerd worden dat medewerkers die al langer aan de hogeschool werkten meer strategische onzekerheid ervaarden tijdens de integratie. De zesde analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de structurele onzekerheid van de medewerkers. De resultaten geven aan dat organizational tenure een klein, maar significant deel (2,2%) van de variantie in de gepercipieerde structurele onzekerheid verklaart (R2 =0,022, F(1, 204) = 4,583, p≤0,05). Deze analyse toont aan dat er een positieve relatie bestaat tussen organizational tenure en de structurele onzekerheid van een medewerker, β = 0,148, p≤0,05. Dit betekent dat medewerkers die al een ruime tijd aan de hogeschool werkten, meer structurele onzekerheid ervaarden dan medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten. De zevende en laatste analyse onderzoekt de relatie tussen organizational tenure en de jobonzekerheid van de medewerkers. De resultaten geven aan dat organizational tenure geen significant deel (1,0%) van de variantie in de gepercipieerde jobonzekerheid verklaart. Hoewel de relatie positief is, (β = 0,098) kunnen we niet concluderen dat medewerkers die al langer aan de hogeschool werkten meer jobonzekerheid ervaarden tijdens de integratie.
37
2 Voorbereidende resultaten
Tabel 3: Voorbereidende resultaten - Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,00 38
In bovenstaande tabel worden de gemiddelden, standaarddeviaties en cronbach alpha’s van de onderzoeksvariabelen weergegeven. In deze tabel is onder andere te zien dat alle gebruikte schalen intern consistent zijn. Deze interne consistentie is een maatstaf voor de betrouwbaarheid van het onderzoek en wordt aangetoond door een cronbach alpha die zich situeert rond 0,70 (Drost, 2011; Van Hoye, 2013; Field, 2009; Robert F., 2003). Jobtevredenheid is de enige schaal lager dan 0,70, ook na het verwijderen van het item 'In het algemeen, houd ik niet van mijn job'. Deze lagere, maar aanvaardbare waarde is te wijten aan het beperkt aantal items (Field, 2009; Drost, 2011). Naast de gemiddelden, standaarddeviaties en cronbach alpha's zijn ook de bivariate correlaties weergegeven in de tabel. Om de correlaties tussen continue - en discreet dichotome variabelen (i.e. geslacht en universiteit) te meten, werd er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de Point-biserial toets. Een niet-parametrische Kendall's Tau toets werd op zijn beurt gebruikt om de correlaties tussen de ordinale variabelen (i.e. de onderzoeksvariabelen) na te gaan. Uit de tabel blijkt dat de correlaties afwisselend significant en niet-significant zijn. De meeste correlaties zijn eerder zwak (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij, & Verckens, 2011), met uitzondering van de correlatie tussen strategische- en structurele onzekerheid (0,559, p≤0,001). Het is opvallend dat jobtevredenheid significante correlaties vertoont met iedere andere onderzoeksvariabele. De bivariate toetsen geven over het algemeen de verwachte correlaties weer, zo bevestigt het onderzoek de verwachte positieve correlaties tussen de gepercipieerde kwaliteit van communicatie en de uitkomstvariabelen jobtevredenheid (0,281, p≤0,001), openheid (0,118, p≤0,05) en employee voice (0,135, p≤0,01) alsook de verwachte significante, negatieve correlaties tussen de gepercipieerde kwaliteit van communicatie en de drie types onzekerheid. Ook stellen we vast, overeenkomstig met de verwachtingen, dat er significante, negatieve correlaties zijn tussen jobtevredenheid en de drie types onzekerheden. In tegenstelling tot de verwachtingen toont het onderzoek enkel een significante, negatieve correlatie aan tussen openheid en strategische- (-0,123, p≤0,05) en jobonzekerheid (-0,163, p≤0,01), maar niet tussen openheid en structurele onzekerheid (-0,061). Hoewel de correlatie negatief blijkt, is deze niet significant. Tot slot voldoen de correlaties tussen employee voice en de drie types onzekerheid ook niet aan de verwachtingen. Daar we voor alle drie de onzekerheden een negatieve correlatie verwachtten, geeft het onderzoek enkel een significante, negatieve correlatie weer tussen employee voice en jobonzekerheid (-0,127, p≤0,05). De correlaties met de strategische- en structurele onzekerheid zijn niet significant en zelfs onverwachts positief. In dit laatste deel wordt er nog even gefocust op de controlevariabelen. Zoals blijkt uit de tabel zijn er geen significante correlaties te vinden tussen de controlevariabele 'geslacht' en alle onderzochte variabelen. Deze bevinding bevestigt de Mann-Whitney toets uit de verkennende resultaten. Daarnaast zijn er ook nog significant positieve correlaties te vinden tussen de dummyvariabele 'Universiteit Gent' en de onderzoeksvariabelen 'kwaliteitsvolle communicatie' (0,215, p≤0,01) en 'jobtevredenheid' (0,172, p≤0,05), alsook significant negatieve correlaties tussen de dummyvariabele 'Universiteit Antwerpen' en dezelfde onderzoeksvariabelen. Alsook toont het onderzoek een significante, positieve correlatie tussen de dummyvariabele 'Universiteit Hasselt' en employee voice. Deze resultaten bevestigen de Kruskal-Wallis testen uit de verkennende resultaten. Tot slot blijkt uit dit onderzoek dat er nog vier onderzoeksvariabelen (i.e. openheid, jobtevredenheid, kwaliteitsvolle communicatie en structurele onzekerheid) signifcant correleren met de controlevariabele 'tenure'. Deze bevindingen komen allemaal overeen met de lineaire regressieanalyses in de verkennende resultaten. 39
3 Hypothesetoetsing De verkennende en voorbereidende analyses gaven ons een eerste beeld op de relaties tussen de verschillende variabelen. In dit deel van het onderzoek wordt er overgegaan op het toesten van de vooropgestelde hypotheses. Dit gebeurt aan de hand van regressie- en mediatieanalyses. Ondanks de hoge correlatie tussen de drie types onzekerheid is het niet nodig om één van de variabelen te wissen, zo blijkt uit een collineariteitsdiagnose waarvan de waarden in onderstaande tabel zijn weergegeven. Aangezien de Tolerance-waarden groter zijn dan 0,100 en de VIF-waarden kleiner dan 10,0 zijn er geen collineariteitsproblemen in dit onderzoek (Field, 2009). Tolerance 0,453 0,461 0,723
Strategische onzekerheid Structurele onzekerheid Jobonzekerheid
VIF 2,207 2,169 1,382
Tabel 4: Collineariteitsdiagnose
3.1 Effect van de onafhankelijke variabele ‘gepercipieerde kwaliteit van communicatie De eerste hypothese stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een positieve relatie heeft met de openheid van een medewerker tegenover veranderingen. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met openheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een klein, maar significant deel (4,0%) van de variantie in openheid verklaart (R2 = 0,040, F(1, 200) = 9,176, p≤0,01) bovenop de controlevariabelen die een groter, significant deel (8,4%) verklaren (R2 = 0,084, F(4, 201)=4,599, p≤0,001). Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'tenure' en de dummy 'universiteit antwerpen' significant correleren met de openheid van de medewerkers tegenover verandering. Medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten en medewerkers van de Universiteit Antwerpen stonden meer open tegenover de integratie dan medewerkers die al langer aan de hogeschool werkten en medewerkers van andere universiteiten. Het volledige model verklaart iets meer dan 12% van de variantie in openheid. In lijn met de eerste hypothese kunnen we bevestigen dat medewerkers van de Vlaamse universiteiten die de communicatie als kwalitatief ervaarden meer open stonden tegenover de integratie van de academische hogeschoolopleidingen, β = 0,211, p≤0,01. Hypothese 1 wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; Field, 2009; McClave, Benson, & Sincich, 2007). Afhankelijke variabele: Openheid tegenover veranderingen β
B
SE B
(Constant)
5,351
0,239
UAntwerpen
0,282
0,139
0,144*
UHasselt
0,384
0,257
0,105
Stap 1
40
Geslacht
-0,065
0,133
-0,033
Tenure
-0,027
0,007
-0,266***
(Constant)
4,740
0,309
UAntwerpen
0,381
0,140
0,194**
UHasselt
0,360
0,252
0,098
Geslacht
-0,093
0,131
-0,047
Tenure
-0,024
0,007
-0,236**
Kwaliteit van communicatie
0,159
0,053
0,211**
Stap 2
Tabel 5: hypothese 1 - Note: R² = 0,084 voor stap 1, ΔR² = 0,040 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
De tweede hypotese stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een positieve relatie heeft met de jobtevredenheid van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met jobtevredenheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een groot, significant deel (10,5%) van de variantie in jobtevredenheid verklaart (R2 = 0,105, F(1, 200)=25,472, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die een kleiner, significant deel (7,2%) verklaren (R2 = 0,072, F(4, 201)=3,912 p≤0,01). Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'tenure' en de dummy 'universiteit antwerpen' significant correleren met de jobtevredenheid van een medewerker. Medewerkers die al langer aan de hogeschool werkten en medewerkers van de Universiteit Antwerpen bezitten een lagere jobtevredenheid dan medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten en medewerkers van andere universiteiten. De significante invloed van de dummy 'UAntwerpen' vervalt weliswaar na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'kwaliteitsvolle communicatie'. Deze bevinding wijst op volledige mediatie. Het volledige model verklaart iets meer dan 17% van de variantie in jobtevredenheid. In lijn met de tweede hypothese kunnen we bevestigen dat medewerkers die de communicatie als kwalitatief ervaarden een grotere jobtevredenheid bezitten dan zij die de communicatie als zwak ervaarden, β = 0,341, p≤0,001. Hypothese 2 wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Jobtevredenheid β
B
SE B
(Constant)
5,911
0,220
UAntwerpen
-0,306
0,127
-0,170*
UHasselt
-0,036
0,236
-0,011
Geslacht
0,090
0,122
0,051
Stap 1
41
Tenure
-0,017
0,006
-0,180*
(Constant)
5,010
0,274
UAntwerpen
-0,160
0,124
-0,089
UHasselt
-0,071
0,223
-0,021
Geslacht
0,049
0,116
0,028
Tenure
-0,012
0,006
-0,131*
Kwaliteit van communicatie
0,235
0,047
0,341***
Stap 2
Tabel 6: hypothese 2 - Note: R² = 0,072 voor stap 1, ΔR² = 0,105 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
De derde hypothese stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een positieve relatie heeft met de employee voice van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met employee voice als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een groot, significant deel (7,9%) van de variantie in employee voice verklaart (R2 = 0,079, F(1,200)=18,376, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die een kleiner, significant deel (5,9%) verklaren (R² = 0,059, F(4,201) = 3,136, p≤0,05) . Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'tenure' en de dummy 'universiteit Hasselt' significant correleren met de employee voice van de medewerker. Medewerkers die al lang aan de hogeschool werkten en medewerkers van de Universiteit Hasselt zijn meer geneigd om ideeën te uiten, dan medewerkers die nog niet lang aan de hogeschool werkten en medewerkers van andere universiteiten. Het volledige model verklaart net geen 14% van de variantie in employee voice. In lijn met de derde hypothese kunnen we bevestigen dat medewerkers die de communicatie als kwalitatief ervaarden meer geneigd zijn om huidige procedures te bekritiseren en te veranderen dan medewerkers die de communicatie als zwak ervaarden, β = 0,296, p≤0,001. Hypothese 3 wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Employee voice β
B
SE B
(Constant)
5,253
0,261
UAntwerpen
-0,029
0,151
-0,014
UHasselt
0,800
0,280
0,203**
Geslacht
-0,070
0,145
-0,033
Tenure
0,012
0,008
0,112
4,330
0,330
Stap 1
Stap 2 (Constant)
42
UAntwerpen
0,121
0,149
0,057
UHasselt
0,764
0,269
0,194**
Geslacht
-0,112
0,140
-0,053
Tenure
0,017
0,007
0,154*
Kwaliteit van communicatie
0,241
0,056
0,296***
Tabel 7: hypothese 3 - Note: R² = 0,059 voor stap 1, ΔR² = 0,079 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
Hypothese 4a stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een negatieve relatie heeft met de strategische onzekerheid van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met strategische onzekerheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een groot, significant deel (17,1%) van de variantie in de strategische onzekerheid van de verklaart (R2 = 0,171, F(1,200)=42,291, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die geen significant deel (2,0%) verklaren. Het volledige model verklaart dus iets meer dan 19% van de variantie in strategische onzekerheid. In lijn met hypothese 4a kunnen we bevestigen dat medewerkers die de communicatie als kwalitatief ervaarden minder strategische onzekerheid ervaarden tijdens de integratie, β = -0,435, p≤0,001. Hypothese 4a wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Strategische onzekerheid β
B
SE B
(Constant)
5,001
0,324
UAntwerpen
0,006
0,188
0,002
UHasselt
-0,340
0,347
-0,071
Geslacht
-0,063
0,180
-0,025
Tenure
0,015
0,009
0,117
(Constant)
6,649
0,389
UAntwerpen
-0,261
0,176
-0,102
UHasselt
-0,275
0,317
-0,058
Geslacht
0,012
0,165
0,005
Tenure
0,007
0,009
0,055
Kwaliteit van communicatie
-0,430
0,066
-0,435***
Stap 1
Stap 2
Tabel 8: hypothese 4a - Note: R² = 0,020 voor stap 1, ΔR² = 0,171 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
43
Hypothese 4b stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een negatieve relatie heeft met de structurele onzekerheid van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met structurele onzekerheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een groot, significant deel (6,9%) van de variantie in de structurele onzekerheid van de medewerker verklaart (R2 = 0,069, F(1,200)=15,321, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die geen significant deel (3,4%) verklaren. Het volledige model verklaart dus iets meer dan 10% van de variantie in structurele onzekerheid. In lijn met hypothese 4b kunnen we bevestigen dat medewerkers die de communicatie als kwalitatief ervaarden minder structurele onzekerheid ervaarden tijdens de integratie, β = -0,276, p≤0,001. Hypothese 4b wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Structurele onzekerheid β
B
SE B
(Constant)
4,995
0,312
UAntwerpen
0,202
0,181
0,081
UHasselt
-0,034
0,335
-0,007
Geslacht
-0,184
0,174
-0,074
Tenure
0,017
0,009
0,130
(Constant)
6,010
0,398
UAntwerpen
0,037
0,180
0,015
UHasselt
0,006
0,324
0,001
Geslacht
-0,138
0,168
-0,055
Tenure
0,012
0,009
0,091
Kwaliteit van communicatie
-0,265
0,068
-0,276***
Stap 1
Stap 2
Tabel 9: hypothese 4b - Note: R² = 0,034 voor stap 1, ΔR² = 0,069 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
Hypothese 4c stelt dat de gepercipieerde kwaliteit van communicatie een negatieve relatie heeft met de jobonzekerheid van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met jobonzekerheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl de gepercipieerde kwaliteit van communicatie als onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. De resultaten geven aan dat de kwaliteit van de communicatie een groot, significant deel (9,1%) van de variantie in de jobonzekerheid van de medewerker verklaart (R2 = 0,091, F(1,200)=20,281, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die geen significant deel (1,3%) verklaren. Het volledige model verklaart dus iets meer dan 10% van de variantie in jobonzekerheid. In lijn met hypothese 4c kunnen we bevestigen dat 44
medewerkers die de communicatie als kwalitatief ervaarden minder jobonzekerheid ervaarden tijdens de integratie, β = -0,317, p≤0,001. Hypothese 4c wordt dus bevestigd (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Jobonzekerheid β
B
SE B
(Constant)
4,085
0,341
UAntwerpen
0,108
0,198
0,040
UHasselt
-0,168
0,366
-0,033
Geslacht
-0,057
0,190
-0,021
Tenure
0,013
0,010
0,092
(Constant)
5,347
0,430
UAntwerpen
-0,097
0,194
-0,036
UHasselt
-0,118
0,350
-0,023
Geslacht
0,001
0,182
0,000
Tenure
0,006
0,009
0,047
Kwaliteit van communicatie
-0,329
0,073
-0,317***
Stap 1
Stap 2
Tabel 10: hypothese 4c - Note: R² = 0,013 voor stap 1, ΔR² = 0,091 voor stap 2 / Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
3.2 Effect van de 3 types onzekerheid als onafhankelijke variabele Hypothese 5 stelt dat de drie types onzekerheid een negatieve relatie hebben met de openheid van medewerkers tegenover veranderingen. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met openheid tegenover veranderingen als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl strategische onzekerheid als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werden structurele - en jobonzekerheid als respectievelijk derde en vierde stap ingevoerd om zo de verklarende waarde van elk type onzekerheid te kunnen onderzoeken. De resultaten geven aan dat de strategische onzekerheid een klein, significant deel (2,8%) van de variantie in de openheid van de medewerker verklaart (R2 = 0,028, F(1,200)=6,279, p≤0,05) bovenop de controlevariabelen die een groter significant deel (8,4%) verklaren (R2 = 0,084, F(4,201)=4,599, p≤0,001). Na het toevoegen van de variabele 'structurele onzekerheid' verandert er weinig in de verklaarde openheid van de medewerkers. De gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker verklaart slechts 0,2% van de variantie in openheid tegenover veranderingen. Vanzelfsprekend is dit deel niet significant. In de vierde stap werd jobonzekerheid toevoegd aan het model. Deze onafhankelijke variabele verklaart een aanzienlijk, significant deel (4,4%) van de variantie in openheid(R2 = 0,044, F(1,198)=10,225, p≤0,01). Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'tenure' en de dummy 'universiteit antwerpen', net als in de eerste analyse, significant correleren met de openheid van de medewerkers tegenover verandering. Het volledige model 45
verklaart net geen 16% van de variantie in openheid. Het is op zijn minst opvallend te noemen dat de significante relatie tussen openheid en strategische onzekerheid verdwijnt na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'jobonzekerheid'. Deze bevinding wijst op een volledige mediatie van jobonzekerheid in de relatie tussen strategische onzekerheid en de openheid van de medewerker tegenover veranderingen. Desondanks wordt hypothese 5a bevestigt en kunnen we stellen dat strategische onzekerheid signifcant, negatief gecorreleerd is met de openheid van medewererkers tegenover veranderingen, β = -0,169, p≤0,05. Voor hypothese 5b moeten we de tegengestelde conclusie trekken, meer nog, uit dit onderzoek blijkt structurele onzekerheid zelfs positief te correleren met openheid, β = 0,069. Tot slot kunnen we, overeenkomstig met hypothese 5c, bevestigen dat medewerkers die jobonzekerheid ervaarden tijdens de integratie een lagere openheid tegenover de veranderingen hadden, β = -0,245, p≤0,01 (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Openheid tegenover veranderingen β
B
SE B
(Constant)
5,351
0,239
UAntwerpen
0,282
0,139
0,144*
UHasselt
0,384
0,257
0,105
Geslacht
-0,065
0,133
-0,033
Tenure
-0,027
0,007
-0,266***
(Constant)
5,995
0,349
UAntwerpen
0,283
0,137
0,144*
UHasselt
0,340
0,254
0,093
Geslacht
-0,073
0,131
-0,037
Tenure
-0,025
0,007
-0,247***
Strategische onzekerheid
-0,129
0,051
-0,169*
(Constant)
5,910
0,369
UAntwerpen
0,272
0,138
0,139*
UHasselt
0,329
0,255
0,090
Geslacht
-0,066
0,132
-0,034
Tenure
-0,025
0,007
-0,250***
Strategische onzekerheid
-0,166
0,073
-0,128*
Structurele onzekerheid
0,055
0,076
0,069
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4 46
(Constant)
6,107
0,366
UAntwerpen
0,282
0,135
0,144*
UHasselt
0,321
0,249
0,088
Geslacht
-0,063
0,129
-0,032
Tenure
-0,025
0,007
-0,244***
Strategische onzekerheid
-0,105
0,074
-0,138
Structurele onzekerheid
0,100
0,076
0,127
Jobonzekerheid
-0,178
0,056
-0,245**
Tabel 11: hypothese 5 - Note: R² = 0,084 voor stap 1, ΔR² = 0,028 voor stap 2, ΔR² = 0,002 voor stap 3, ΔR² = 0,044 voor stap 4 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
Hypothese 6 stelt dat de drie types onzekerheid een negatieve relatie hebben met de jobtevredenheid van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met jobtevredenheid als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl strategische onzekerheid als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werden structurele - en jobonzekerheid als respectievelijk derde en vierde stap ingevoerd om zo de verklarende waarde van elk type onzekerheid te kunnen onderzoeken. De resultaten geven aan dat de strategische onzekerheid een groot, significant deel (9,8%) van de variantie in de jobtevredenheid van de medewerker verklaart (R2 = 0,098, F(1,200)=23,728, p≤0,001) bovenop de controlevariabelen die ook een aanzienlijk significant deel (7,2%) verklaren (R2 = 0,072, F(4,201)=3,912, p≤0,01). Na het toevoegen van de variabele 'structurele onzekerheid' verandert er weinig in de verklaarde jobtevredenheid van de medewerkers. De gepercipieerde structurele onzekerheid van een medewerker verklaart slechts 1% van de variantie in jobtevredenheid. Vanzelfsprekend is ook dit deel niet significant. In de vierde stap werd jobonzekerheid toevoegd aan het model. Deze onafhankelijke variabele verklaart een aanzienlijk, significant deel (6,1%) van de variantie in jobtevredenheid (R2 = 0,061, F(1,198)=15,811, p≤0,001). Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'tenure' en de dummy 'universiteit antwerpen', net als in de tweede analyse, significant correleren met de jobtevredenheid van een medewerker. Het volledige model verklaart exact 22% van de variantie in jobtevredenheid. Het is ook opvallend dat jobonzekerheid opnieuw optreedt als mediator in de relatie tussen strategische onzekerheid en jobtevredenheid. Doordat de β-waarde van strategische onzekerheid daalt, kunnen we stellen dat jobonzekerheid optreedt als partiële mediator. Overeenkomstig met hypothese 6a stellen we vast dat strategische onzekerheid signifcant, negatief gecorreleerd is aan de jobtevredenheid van medewererkers, β = -0,317, p≤0,001. Voor hypothese 6b, daarentegen, blijkt uit het onderzoek dat structurele onzekerheid niet-significant en zelfs positief gecorreleerd is met jobtevredenheid, β = 0,141. Dit is geheel tegen de verwachtingen in, waardoor we hypothese 6b moeten verwerpen. Tot slot kunnen we, overeenkomstig met hypothese 6c, bevestigen dat medewerkers die jobonzekerheid ervaarden tijdens de integratie een lagere jobtevredenheid hebben, β = -0,289, p≤0,001 (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009).
47
Afhankelijke variabele: Jobtevredenheid β
B
SE B
(Constant)
5,911
0,220
UAntwerpen
-0,306
0,127
-0,170*
UHasselt
-0,036
0,236
-0,011
Geslacht
0,090
0,122
0,051
Tenure
-0,017
0,006
-0,180**
(Constant)
7,018
0,308
UAntwerpen
-0,304
0,121
-0,170*
UHasselt
-0,111
0,224
-0,033
Geslacht
0,076
0,116
0,043
Tenure
-0,013
0,006
-0,143*
Strategische onzekerheid
-0,221
0,045
-0,317***
(Constant)
6,859
0,325
UAntwerpen
-0,324
0,121
-0,181**
UHasselt
-0,131
0,224
-0,039
Geslacht
0,091
0,116
0,051
Tenure
-0,014
0,006
-0,150*
Strategische onzekerheid
-0,291
0,064
-0,416***
Structurele onzekerheid
0,101
0,067
0,141
(Constant)
7,072
0,318
UAntwerpen
-0,314
0,117
-0,175**
UHasselt
-0,139
0,216
-0,042
Geslacht
0,093
0,112
0,052
Tenure
-0,013
0,006
-0,143*
Strategische onzekerheid
-0,225
0,064
-0,322**
Structurele onzekerheid
0,150
0,066
0,152
Jobonzekerheid
-0,192
0,048
-0,289***
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Tabel 12: Hypothese 6 - Note: R² = 0,072 voor stap 1, ΔR² = 0,098 voor stap 2, ΔR² = 0,01 voor stap 3, ΔR² = 0,061 voor stap 4 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
48
Hypothese 7 stelt dat de drie types onzekerheid een negatieve relatie hebben met de employee voice van de medewerkers. Om deze hypothese te toetsen werd er in het onderzoek gebruik gemaakt van een hiërarchische regressie-analyse met employee voice als afhankelijke variabele. In de eerste stap werden geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl strategische onzekerheid als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werden structurele - en jobonzekerheid als respectievelijk derde en vierde stap ingevoerd om zo de verklarende waarde van elk type onzekerheid te kunnen onderzoeken. De resultaten geven aan dat zowel de strategische - als de structurele onzekerheid geen enkele verklarende waarde toevoegen aan het model bovenop de controlevariabelen die een aanzienlijk, significant deel (5,9%) verklaren. Hypothese 7a en 7b worden dus vanzelfsprekend verworpen. In de vierde stap werd jobonzekerheid toevoegd aan het model. Deze onafhankelijke variabele verklaart wel een aanzienlijk, significant deel (5,5%) van de variantie in employee voice (R2 = 0,055, F(1,198)=12,330, p≤0,001 ). Daarnaast blijkt uit de tabel dat ook de controlevariabele 'universiteit Hasselt', net als in de derde analyse, significant correleert met de jobtevredenheid van een medewerker. Het volledige model verklaart iets meer dan 11% van de variantie in employee voice. Overeenkomstig met hypothese 7c bevestigt het onderzoek dat medewerkers die veel jobonzekerheid ervaarden tijdens de integratie minder geneigd zijn om huidige procedures te bekritiseren en te verbeteren, β = -0,276, p≤0,001 (van den Bercken & Voeten, 2004; McClave, Benson, & Sincich, 2007; Field, 2009). Afhankelijke variabele: Employee voice β
B
SE B
(Constant)
5,253
0,261
UAntwerpen
-0,029
0,151
-0,014
UHasselt
0,800
0,280
0,203**
Geslacht
-0,070
0,145
-0,033
Tenure
0,012
0,008
0,112
(Constant)
5,211
0,387
UAntwerpen
-0,029
0,152
-0,014
UHasselt
0,803
0,282
0,204**
Geslacht
-0,070
0,146
-0,033
Tenure
0,012
0,008
0,111
Strategische onzekerheid
0,009
0,057
0,010
(Constant)
5,145
0,410
UAntwerpen
-0,037
0,153
-0,018
UHasselt
0,795
0,283
0,202**
Geslacht
-0,064
0,147
-0,030
Stap 1
Stap 2
Stap 3
49
Tenure
0,012
0,008
0,108
Strategische onzekerheid
-0,020
0,081
-0,024
Structurele onzekerheid
0,042
0,084
0,049
(Constant)
5,384
0,404
UAntwerpen
-0,025
0,149
-0,012
UHasselt
0,785
0,275
0,199**
Geslacht
-0,061
0,143
-0,029
Tenure
0,012
0,007
0,115
Strategische onzekerheid
0,054
0,082
0,065
Structurele onzekerheid
0,097
0,083
0,114
Jobonzekerheid
-0,216
0,062
-0,276**
Stap 4
Tabel 13: Hypothese 7 - Note: R² = 0,059 voor stap 1, ΔR² = 0,000 voor stap 2, ΔR² = 0,001 voor stap 3, ΔR² = 0,055 voor stap 4 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
3.3 Mediatie-analyse Naast de hypothesetoetsing draait dit onderzoek vooral rond een aantal mediatie-analyses. Net als bij Allen en collega's (2007) wordt hier onderzocht in welke mate de drie types onzekerheid optreden als mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en de 3 afhankelijke variabelen (i.e. jobtevredenheid, openheid en employee voice). Een mediator tracht te verklaren waarom een bepaalde relatie voorkomt. In dit geval tracht onzekerheid de relaties tussen kwalitatieve communicatie en de afhankelijke variabelen te verklaren. Indien onzekerheid de relatie slechts gedeeltelijk overneemt, spreken we over partiële mediatie. Langs de andere kant is het ook mogelijk dat onzekerheid de relatie volledig overneemt. Als onzekerheid de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en de afhankelijke variabelen volledig overneemt, spreken over volledige mediatie. De drie types onzekerheid moeten aan vier voorwaarden, waarvan drie relaties, voldoen om als mediator bestempeld te kunnen worden. Ten eerste moet er een relatie (c) zijn tussen de onafhankelijke variabele (i.e. kwaliteitsvolle communicatie) en de afhankelijke variabelen. Aan deze eerste voorwaarde is voldaan voor iedere afhankelijke variabele (i.e. openheid, jobtevredenheid en employee voice) in dit onderzoek. Ook moet er een relatie (a) zijn tussen de onafhankelijke variabele (i.e. kwaliteitsvolle communicatie) en de mediator (i.e. de drie types onzekerheid). Aan deze tweede voorwaarde wordt voldaan voor ieder type onzekerheid. Verder moet er nog een relatie (b) bestaan tussen de mediator en de afhankelijke variabele. Aan deze derde voorwaarde wordt niet altijd voldaan, zo blijkt uit dit onderzoek dat er enkel significante relaties bestaan tussen strategische- en jobonzekerheid en openheid, jobonzekerheid en employee voice, strategische - en jobonderzekerheid en jobtevredenheid. We zullen dan ook enkel voor deze relaties onderzoeken of onzekerheid optreedt als mediator. De laatste voorwaarde waaraan voldaan moet worden, houdt in dat het onzekerheidstype de relatie tussen de onafhankelijke - en afhankelijk variabele gedeeltelijk of volledig moet overnemen. Om te onderzoeken of de onzekerheid van een medewerker daadwerkelijk optreedt als mediator werd er gebruik gemaakt van vijf hiërarchische regressie-analyses. Figuur 4 geeft de relaties tussen de verschillende variabelen en de mediator weer (Baron & Kenny, 1986). 50
Figuur 4: Mediatoreffect. Overgenomen van Baron & Kenny, The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, 1986, p. 1176, Journal of Personality and Social Psychology.
In de eerste analyse werd de openheid van de medewerker als afhankelijke variabele toegevoegd. Nadien werden in de eerste stap geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl kwaliteitsvolle communicatie als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werd de mediator 'strategische onzekerheid' als tweede onafhankelijke variabele ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid significant blijft ook na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'strategische onzekerheid' (Stap 3). Wel zien we dat de invloed (β-waarde) van kwaliteitsvolle communicatie aanzienlijk verminderd na het toevoegen van de variabele 'strategische onzekerheid'. Maar omdat na de derde stap strategische onzekerheid zelf geen significante invloed uitoefent op de openheid van medewerkers tegenover veranderingen, moet er geconcludeerd worden dat strategische onzekerheid niet optreedt als mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid tegenover veranderingen (Verboon, 2010; van den Bercken & Voeten, 2004; Baron & Kenny, 1986). Om deze conclusie te bevestigen werd er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de Sobel-test. Deze test meet of de variabele 'kwaliteitsvolle communicatie' afwijkt van nul. De test bleek zoals verwacht niet significant (Z=1,36), waardoor we kunnen bevestigen dat strategische onzekerheid niet optreedt als mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid (Sobel, 1982; Soper, 2006; Verboon, 2010). Afhankelijke variabele: Openheid tegenover veranderingen B SE B
Β
Stap 1 (Constant)
5,351
0,239
UAntwerpen
0,282
0,139
0,144*
UHasselt
0,384
0,257
0,105
Geslacht
-0,065
0,133
-0,033
Tenure
-0,027
0,007
-0,266***
(Constant)
4,740
0,309
UAntwerpen
0,381
0,140
0,194**
UHasselt
0,360
0,252
0,098
Geslacht
-0,093
0,131
-0,047
Tenure
-0,024
0,007
-0,236***
Kwaliteitsvolle communicatie
0,159
0,053
0,211**
Stap 2
51
Stap 3 (Constant)
5,258
0,484
UAntwerpen
0,361
0,140
0,184*
UHasselt
0,338
0,252
0,093
Geslacht
-0,092
0,131
-0,047
Tenure
-0,023
0,007
-0,231***
Kwaliteitsvolle communicatie
0,126
0,058
0,167*
Strategische onzekerheid
-0.078
0,056
-0,102
Tabel 14: mediatie-analyse 1 : Note: R² = 0,084 voor stap 1, ΔR² = 0,040 voor stap 2, ΔR² = 0,008 voor stap 3 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
In de tweede analyse werd opnieuw de openheid van de medewerker als afhankelijke variabele toegevoegd. Nadien werden in de eerste stap geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl kwaliteitsvolle communicatie als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werd de mediator 'jobonzekerheid' als tweede onafhankelijke variabele ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid significant blijft ook na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'jobonzekerheid'. Wel zien we dat de invloed (β-waarde) aanzienlijk verminderd na het toevoegen van de variabele 'jobonzekerheid'. Deze bevindingen tonen aan dat jobonzekerheid optreedt als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid (Verboon, 2010; van den Bercken & Voeten, 2004; Baron & Kenny, 1986). Om deze conclusie te bevestigen werd er ook hier gebruik gemaakt van de Sobel-test. De test bleek significant (Z=2,55, p≤0,01), waardoor we kunnen bevestigen dat jobonzekerheid optreedt als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en openheid (Sobel, 1982; Soper, 2006; Verboon, 2010). Afhankelijke variabele: Openheid tegenover veranderingen B SE B
β
Stap 1 (Constant)
5,351
0,239
UAntwerpen
0,282
0,139
0,144*
UHasselt
0,384
0,257
0,105
Geslacht
-0,065
0,133
-0,033
Tenure
-0,027
0,007
-0,266***
(Constant)
4,740
0,309
UAntwerpen
0,381
0,140
0,194**
UHasselt
0,360
0,252
0,098
Geslacht
-0,093
0,131
-0,047
Tenure
-0,024
0,007
-0,236***
Stap 2
52
Kwaliteitsvolle communicatie
0,159
0,053
0,211**
Stap 3 (Constant)
5,567
UAntwerpen
0,366
0,137
0,187**
UHasselt
0,341
0,247
0,093
Geslacht
-0,093
0,128
-0,047
Tenure
-0,023
0,007
-0,226***
Kwaliteitsvolle communicatie
0,108
0,054
0,144*
Jobonzekerheid
-0,155
0,050
-0,213**
Tabel 15: mediatie-analyse 2 : Note: R² = 0,084 voor stap 1, ΔR² = 0,040 voor stap 2, ΔR² = 0,040 voor stap 3 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
In de derde analyse werd de jobtevredenheid van de medewerker als afhankelijke variabele toegevoegd. Nadien werden in de eerste stap geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl kwaliteitsvolle communicatie als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werd de mediator 'strategische onzekerheid' als tweede onafhankelijke variabele ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid significant is en blijft, ook na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'strategische onzekerheid'. Wel toont het onderzoek aan dat de invloed van kwalitatieve communicatie op jobtevredenheid verminderd na het toevoegen van strategische onzekerheid. Uit deze bevindingen kunnen we concluderen dat strategische onzekerheid de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid gedeeltelijk overneemt, waardoor we kunnen spreken over partiële mediatie (Verboon, 2010; van den Bercken & Voeten, 2004; Baron & Kenny, 1986). Om deze conclusie te bevestigen werd er ook hier gebruik gemaakt van de Sobel-test. De test bleek significant (Z=2,82, p≤0,01), waardoor we kunnen bevestigen dat strategische onzekerheid optreedt als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid (Sobel, 1982; Soper, 2006; Verboon, 2010). Afhankelijke variabele: Jobtevredenheid β
B
SE B
(Constant)
5,911
0,220
UAntwerpen
-0,306
0,127
-0,170*
UHasselt
-0,036
0,236
-0,011
Geslacht
0,090
0,122
0,051
Tenure
-0,017
0,006
-0,180***
(Constant)
5,010
0,274
UAntwerpen
-0,160
0,124
Stap 1
Stap 2 -0,089 53
UHasselt
-0,071
0,223
-0,021
Geslacht
0,049
0,116
0,028
Tenure
-0,012
0,006
-0,131*
Kwaliteitsvolle communicatie
0,235
0,047
0,341***
(Constant)
6,024
0,421
UAntwerpen
-0,199
0,122
-0,111
UHasselt
-0,113
0,219
-0,034
Geslacht
0,051
0,113
0,029
Tenure
-0,011
0,006
-0,119
Kwaliteitsvolle communicatie
0,170
0,050
0,246***
Strategische onzekerheid
-0,153
0,049
-0,218**
Stap 3
Tabel 16: mediatie-analyse 3 : Note: R² = 0,072 voor stap 1, ΔR² = 0,105 voor stap 2, ΔR² = 0,039 voor stap 3 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
In de vierde analyse werd opnieuw de jobtevredenheid van de medewerker als afhankelijke variabele toegevoegd. Nadien werden in de eerste stap geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl kwaliteitsvolle communicatie als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werd de mediator 'jobonzekerheid' als tweede onafhankelijke variabele ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid significant is en blijft, ook na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'jobonzekerheid'. Wel verminderd de invloed (β-waarde) van kwaliteitsvolle communicatie op jobtevredenheid na het toevoegen van jobonzekerheid. Uit deze bevindingen kunnen we concluderen dat jobonzekerheid de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid gedeeltelijk overneemt, waardoor we kunnen spreken over partiële mediatie (Verboon, 2010; van den Bercken & Voeten, 2004; Baron & Kenny, 1986). Om deze conclusie te bevestigen werd er ook hier gebruik gemaakt van de Sobel-test. De test bleek significant (Z=3,10, p≤0,01), waardoor we kunnen bevestigen dat jobonzekerheid optreedt als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid (Sobel, 1982; Verboon, 2010; Soper, 2006). Afhankelijke variabele: Jobtevredenheid β
B
SE B
(Constant)
5,911
0,220
UAntwerpen
-0,306
0,127
-0,170*
UHasselt
-0,036
0,236
-0,011
Geslacht
0,090
0,122
0,051
Tenure
-0,017
0,006
-0,180***
Stap 1
Stap 2 54
(Constant)
5,010
0,274
UAntwerpen
-0,160
0,124
-0,089
UHasselt
-0,071
0,223
-0,021
Geslacht
0,049
0,116
0,028
Tenure
-0,012
0,006
-0,131*
Kwaliteitsvolle communicatie
0,235
0,047
0,341***
(Constant)
5,996
0,350
UAntwerpen
-0,177
0,119
-0,099
UHasselt
-0,093
0,214
-0,028
Geslacht
0,049
0,111
0,028
Tenure
-0,011
0,006
-0,118
Kwaliteitsvolle communicatie
0,174
0,047
0,253***
Jobonzekerheid
-0,184
0,043
-0,277***
Stap 3
Tabel 17: mediatie-analyse 4 : Note: R² = 0,072 voor stap 1, ΔR² = 0,105 voor stap 2, ΔR² = 0,069 voor stap 3 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
In de vijfde en laatste analyse werd employee voice als afhankelijke variabele toegevoegd. Nadien werden in de eerste stap geslacht, universiteit en tenure als controlevariabelen ingevoerd, terwijl kwaliteitsvolle communicatie als eerste onafhankelijke variabele in de tweede stap werd ingevoerd. Vervolgens werd de mediator 'jobonzekerheid' als tweede onafhankelijke variabele ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en employee voice significant is en blijft, ook na het toevoegen van de onafhankelijke variabele 'jobonzekerheid'. Wel toont het onderzoek aan dat de invloed van kwalitatieve communicatie op jobtevredenheid verminderd na het toevoegen van jobonzekerheid, wat wijst op een partiële mediatie. Maar aangezien de invloed van jobonzekerheid in het derde model niet significant is, kunnen we hier niet spreken over mediatie (Verboon, 2010; van den Bercken & Voeten, 2004; Baron & Kenny, 1986). Om deze conclusie te bevestigen werd er ook hier gebruik gemaakt van de Sobel-test. De test bleek zoals verwacht niet significant (Z=1,58), waardoor we kunnen bevestigen dat jobonzekerheid niet optreedt als mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en employee voice (Sobel, 1982; Soper, 2006; Verboon, 2010).
55
Afhankelijke variabele: Employee voice B SE B
β
Stap 1 (Constant)
5,253
0,261
UAntwerpen
-0,029
0,151
-0,014
UHasselt
0,800
0,280
0,203**
Geslacht
-0,070
0,145
-0,033
Tenure
0,012
0,008
0,112
(Constant)
4,330
0,330
UAntwerpen
0,121
0,149
0,057
UHasselt
0,764
0,269
0,194**
Geslacht
-0,112
0,140
-0,053
Tenure
0,017
0,007
0,154*
Kwaliteitsvolle communicatie
0,241
0,056
0,296***
(Constant)
4,818
0,430
UAntwerpen
0,112
0,149
0,053
UHasselt
0,753
0,268
0,191**
Geslacht
-0,112
0,139
-0,053
Tenure
0,017
0,007
0,160*
Kwaliteitsvolle communicatie
0,211
0,059
0,259***
Jobonzekerheid
-0,091
0,054
-0,116
Stap 2
Stap 3
Tabel 18: mediatie-analyse 5 : Note: R² = 0,059 voor stap 1, ΔR² = 0,079 voor stap 2, ΔR² = 0,012 voor stap 3 Significantie: *p≤0,05, **p≤0,01, ***p≤0,001
56
4 Discussie 4.1 Hypothesebespreking Hypothese 1: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de openheid van de medewerkers tegenover de verandering. Deze hypothese werd bevestigd in dit onderzoek en bevestigt de algemene stelling uit de literatuur dat informatie en ook kwalitatieve communicatie zorgt voor minder weerstand tegenover veranderingen (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007; Wanberg & Banas, 2000; Choi, 2007; Elving, 2005). De hypothese van Oreg (2006) en Wyers en Sias (2001), die stelt dat informatie een negatief effect heeft op de openheid tegenover veranderingen en zou zorgen voor juist meer weerstand wordt hier dus niet bevestigd. Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de medewerkers van de Vlaamse universiteiten meer open stonden tegenover de integratie als ze de communicatie over de integratie als kwalitatief ervaarden. Hypothese 2: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de jobtevredenheid van de medewerkers. De resultaten van dit onderzoek bevestigen deze hypothese. Deze uitkomsten komen ook overeen met de studies van Bordia en collega’s (2004), Oreg (2006) en Schweiger en DeNisi (1991). Ook zij kwamen tot de conclusie dat kwalitatieve communicatie tijdens organisatorische veranderingen een positief effect heeft op de jobtevredenheid van de medewerkers die de verandering moeten ondergaan. Dit onderzoek stelt vast dat de medewerkers van de Vlaamse universiteiten een hogere jobtevredenheid bezitten als ze de communicatie over de integratie als kwalitatief ervaarden. Hypothese 3: Er is een positief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de voice van een medewerker. Hypothese 3 werd ook bevestigd in dit onderzoek, waardoor besloten kan worden dat de medewerkers van de Vlaamse universiteiten die de communicatie tijdens de verandering als kwalitatief ervaarden meer geneigd zijn om de huidige processen en procedures in de organisatie te bekritiseren en te proberen verbeteren. Deze relatie werd nog nooit eerder onderzocht in de huidige literatuur en draagt dus bij aan zowel de literatuur rond change management als die rond extra-role behaviour. Medewerkers die kwalitatief op de hoogte gehouden worden over een verandering zullen meer geneigd zijn om huidige procedures te bekritiseren en deze proberen te veranderen. Hypothese 4: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie over de verandering en de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker. Ook deze hypothese werd voor iedere vorm van onzekerheid (i.e. strategische-, structurele- en jobonzekerheid) bevestigd in dit onderzoek. Deze resultaten komen overeen met de onderzoeken van Bordia en collega’s (2004) en Allen en collega’s (2007). Zij stellen ook vast dat kwaliteitsvolle communicatie negatief gerelateerd is aan strategische onzekerheid. Medewerkers die kwaliteitsvolle communicatie verkrijgen zullen dus minder onzekerheid ervaren over de richting, omgeving en missie van de onderneming tijdens een organisatorische verandering. Ook wat betreft structurele onzekerheid komen de bevindingen 57
overeen met het onderzoek van Bordia en collega’s (2004). Zij bewijzen ook dat structurele onzekerheid en kwaliteitsvolle communicatie negatief gerelateerd zijn. Medewerkers die kwaliteitsvolle communicatie verwerven tijdens een verandering zullen minder onzekerheid ervaren over de missie en doelstellingen van de veranderende onderneming. Tot slot komen ook de resultaten rond jobonzekerheid overeen met de bevindingen uit de literatuur. Zowel Bordia en collega’s (2004) als Allen en collega’s (2007) concluderen dat kwalitatieve communicatie een negatief verband vertoont met jobonzekerheid. Medewerkers die goed op de hoogte zijn over de nakende verandering zullen minder vrezen voor veranderingen in hun job of zelfs voor het verlies van hun job. Hypothese 5: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'openheid tegenover veranderingen'. Deze hypothese werd in dit onderzoek bevestigd voor de onafhankelijke variabelen 'strategische onzekerheid' en 'jobonzekerheid'. Deze bevindingen komen overeen met wat de literatuur voorschrijft. Ook Allen en collega’s (2007) vonden enkel significante relaties tussen openheid en strategisch - en jobonzekerheid. In tegenstelling tot dit onderzoek is het tweede type onzekerheid in het onderzoek van Allen en collega’s (2007) geen structurele onzekerheid, maar implementatie onzekerheid. Structurele onzekerheid werd nog niet eerder in verband gebracht met de openheid van medewerkers tegenover veranderingen. Uit dit onderzoek blijkt in ieder geval dat structurele onzekerheid niet zorgt voor minder openheid tegenover veranderingen, maar integendeel tot meer openheid tegenover verandering. Deze onverwachte uitkomst is eventueel te verklaren door de atypische onderzochte onderneming. De hiërarchie en missie van een universiteit zijn moeilijker te interpreteren dan die van een typische private onderneming. Hypothese 6: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'jobtevredenheid'. Ook deze hypothese werd in dit onderzoek enkel bevestigd voor de onafhankelijke variabelen 'strategische onzekerheid' en 'jobonzekerheid'. Ook hier blijkt structurele onzekerheid positief te correleren met jobtevredenheid. De resultaten uit dit onderzoek komen gedeeltelijk overeen met de resultaten in de literatuur. Zo tonen Bordia en collega’s (2004) aan dat er een negatieve, indirecte relatie is tussen onzekerheid en jobtevredenheid met psychologische stress als mediator. Bordia en collega's (2004) hanteerden in hun onderzoek weliswaar niet de typologie van onzekerheid die in dit onderzoek gebruikt werd. Jobtevredenheid werd nog niet eerder in verband gebracht met onzekerheid volgens de typologie die gehanteerd werd in dit onderzoek. Hypothese 7: Er is een negatief verband tussen de gepercipieerde onzekerheid van een medewerker en de afhankelijke variabele 'employee voice'. Deze hypothese werd in dit onderzoek enkel bevestigd voor de onafhankelijke variabele 'jobonzekerheid'. De overige twee types onzekerheid bleken niet-significant en zelfs positief te correleren met employee voice. De conclusie dat medewerkers die jobonzekerheid ervaren tijdens een organisatorische verandering meer extra-role behavior vertonen is nieuw voor de literatuur rond change management en extra-role behavior. Nog nooit eerder werden deze variabelen met elkaar in verband gebracht. 58
4.2 Onzekerheid als mediator Centraal in dit onderzoek werd bestudeerd of onzekerheid optreedt als mediator in de relatie tussen de gepercipieerde kwaliteit van communicatie en de uitkomstvariabelen (i.e. openheid tegenover veranderingen, jobtevredenheid en employee voice). Uit de resultaten bleek dat jobonzekerheid, in tegenstelling tot strategische onzekerheid, optreedt als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en de openheid van medewerkers tegenover veranderingen. Deze bevindingen komen gedeeltelijk overeen met de resultaten uit het onderzoek van Allen en collega’s (2007). Zij concluderen dat jobonzekerheid de relatie tussen kwalitatieve communicatie en openheid volledig verklaart, terwijl uit dit onderzoek slechts partiële mediatie blijkt. Ook konden zij, in tegenstelling tot dit onderzoek, vaststellen dat strategische onzekerheid, naast jobonzekerheid, optreedt als volledige mediator in diezelfde relatie (Allen, Jimmieson, Bordia, & Irmer, 2007). Uit de resultaten kon ook vastgesteld worden dat strategische - en jobonzekerheid optreden als partiële mediator in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid. Doordat jobtevredenheid nog niet eerder in verband gebracht werd met deze typologie van onzekerheid zijn deze resultaten nieuw voor de bestaande literatuur rond jobtevredenheid en change management. De positieve correlatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en jobtevredenheid wordt deels verklaart door strategische- en jobonzekerheid. Tot slot blijkt uit de resultaten dat jobonzekerheid niet optreedt als mediator in de relatie tussen de gepercipieerde kwaliteit van communicatie en employee voice. Vanzelfsprekend is ook deze bevinding nieuw voor de literatuur, aangezien employee voice nog niet eerder in verband gebracht werd met onzekerheid of kwaliteitsvolle communicatie.
59
5 Praktische implicaties Dit onderzoek brengt ook enkele praktische implicaties met zich mee, zo moeten managers zich ervan bewust zijn dat medewerkers een niet te onderschatten factor zijn bij een organisatorische verandering, hun openheid is immers allesbepalend voor het succes van de verandering. De mogelijke weerstand die de medewerkers bieden, komt vaak voort uit een gevoel van onzekerheid en onwetendheid. Die onzekerheid kan beperkt worden door middel van kwalitatieve communicatie, die zich voornamelijk moet focussen op de vermindering van jobonzekerheid. Deze vorm van onzekerheid blijkt uit dit onderzoek de cruciale factor in het creeëren van openheid tegenover veranderingen. Ook moeten de managers beseffen dat kwalitatieve communicatie kan zorgen voor meer extra-role behavior, managers die input verwachten van hun medewerkers kunnen dit zelf bewerkstelligen door in eerste instantie te zorgen voor kwalitatieve communicatie.
60
6 Beperkingen en suggesties Zoals ieder onderzoek bevat ook deze studie enkele beperkingen, deze zullen besproken worden aan de hand van vier verschillende validiteiten namelijk interne-, externe-, contruct- en statistische validiteit. Voor deze validiteiten besproken worden, is het belangrijk om op te merken dat validiteit verschilt van betrouwbaarheid (Van Hoye, 2013; Drost, 2011). Betrouwbaarheid omvat de mate waarin het onderzoek herhaald kan worden met andere personen, onder andere omstandigheden en met eventueel andere instrumenten zonder dat het onderzoek andere zaken gaat meten dan vooropgesteld (Drost, 2011). Binnen dit concept wordt de vraag gesteld of de geobserveerde score op een meetinstrument de werkelijke score weergeeft (Van Hoye, 2013). Daarentegen is het concept ‘validiteit’ meer begaan met de betekenis van de verschillende onderzoekscomponenten, hierbij wordt de vraag gesteld of de componenten werkelijk meten wat vooropgesteld was (Drost, 2011; Van Hoye, 2013). De betrouwbaarheid van dit onderzoek werd al getest in de voorbereidende resultaten aan de hand van metingen omtrent de interne consistentie van de verschillende schalen. In dit deel wordt een kritische blik op de validiteit van het onderzoek geworpen. Deze worden telkens aangevuld met suggesties voor toekomstig onderzoek. De interne validiteit van het onderzoek wordt eerst besproken. Deze validiteit bespreekt de mate waarin het onderzoeksopzet toelaat om een goed antwoord te formuleren op de hypothese zonder verstorende factoren. Deze cross-sectionele studie laat niet toe om causale verbanden tussen de variabelen te onderzoeken. Toekomstig onderzoek kan ervoor kiezen om eerst de variabelen te bestuderen voor de verandering, vervolgens tijdens de verandering en tot slot zelfs na de verandering. Bovendien werd dit onderzoek uitgevoerd, toen de verandering al achterwege was. Hierdoor werden de respondenten gevraagd om terug te keren in de tijd om hun gevoelens van toen te beoordelen. Ook wordt de jobtevredenheid van een medewerker door zoveel zaken bepaald dat het moeilijk is om een relatie met enkele variabelen te bevestigen (Drost, 2011; Van Hoye, 2013; Academy of Management Journal, 2011). Construct validiteit omvat de mate waarin de variabelen goed vertaald, getransformeerd en geoperationaliseerd zijn naar dit onderzoek, hierbij wordt de vraag gesteld of alle relevante aspecten van de variabelen zijn gemeten. Doordat dit een cross-sectioneel onderzoek is, waarbij de respondenten rapporteren over zichzelf treedt het gevaar van mono-methodevariantie en sociale wenselijkheid op. Toekomstig onderzoek zou ervoor kunnen opteren om bijvoorbeeld de variabele ‘kwaliteitsvolle communicatie’ niet enkel te laten beoordelen door de medewerkers, maar ook door de communicatieverantwoordelijke van de universiteit. Ook de variabelen ‘strategische onzekerheid’ en ‘structurele onzekerheid’ zijn moeilijk te vertalen gezien het subject van dit onderzoek. Deze variabelen peilen naar de onzekerheid van een medewerker over de missie, doelstelling en zakelijke omgeving van de univeristeiten. Doordat onderwijsinstellingen atypische ondernemingsvormen zijn, is de interpretatie van zulke variabelen moeilijk (Drost, 2011; Van Hoye, 2013; Academy of Management Journal, 2011). Statistische validiteit heeft betrekking op de validiteit van de onderzochte relaties, hierbij wordt de vraag gesteld of het redelijk is om covariatie en samenhang te veronderstellen gegeven een bepaald niveau van alpha en de verkregen varianties. Dit onderzoek telde 206 respondenten, wat niet weinig is, maar
61
toekomstig onderzoek zou erop kunnen focussen om een grotere steekproef te ondervragen (Drost, 2011; Van Hoye, 2013; Academy of Management Journal, 2011). Tot slot bespreken we ook nog externe validiteit. Deze validiteit focust zich op de geneeraliseerbaarheid van het onderzoek, hierbij wordt de vraag gesteld of de uitkomsten van dit onzoek ook gelden voor andere personen, tijden en in een andere omgeving. Gezien dit onderzoek zich focuste op de Vlaamse universiteiten kunnen we moeilijk aannemen dat de resultaten ook gelden voor privébedrijven. Het aparte karakter van een onderwijsinstelling, dat bovendien ook nog eens een publieke organisatie is, maakt het moeilijk om de bevindingen te veralgemen naar andere personen of situaties (Drost, 2011; Van Hoye, 2013; Academy of Management Journal, 2011).
62
Bibliografie Academy of Management Journal. (2011). Publishing in AMJ-part2: research design. Academy of Management Journal , 657–660. Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change: managing perceptions through change. Journal of Change Management , 187-210. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations , 681-703. Barnett, D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change. Corporate communication: an international journal , 219-231. Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations . Journal of Personality and Social Psychology , 1173-1182. Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking The Code Of Change. Harvard Business Review , 13-23. Berger, C. R., & Calabrese, R. J. (1975). Some explorations in initial interaction and beyond: toward a developmental theory of interpersonal communication. Human Communication Research , 99-112. Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior , 733-753. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during organisational change: types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology , 345-365. Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organizational change: is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology , 507-532. Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change:A Re-appraisal. Journal of Management Studies , 977-1002. Cammann, C., Jenkins, D. J., & Nadler, D. A. (1975). The Michigan Assessment of Organizations Questionnaire. Michigan Organizational Assessment Package , 1-244. Chawla, A., & Kelloway, E. K. (2004). Predicting openness and commitment to change. The Leadership & Organization Devolopment Journal , 485-498. Choi, J. N. (2007). Change-oriented organizational citizenship behavior: effects of work environment characteristics and intervening psychological processes. Journal of Organizational Behavior , 467-484.
63
Christensen, L. T., & Cornelissen, J. (2011). Bridging Corporate and Organizational Communication: Review, Development and a Look to the Future. Management Communication Quarterly , 383-414. Coomber, B., & Barriball, K. L. (2006). Impact of job satisfaction components on intent to leave and turnover for hospital-based nurses: A review of the research literature. International Journal of Nursing Studies , 297-314. Cornelissen, J., van Bekkum, T., & van Ruler, B. (2006). Corporate Communications: A Practice-based Theoretical Conceptualization. Corporate Reputation Review , 114-133. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: is the door really open? Academy of Management Journal , 869-884. Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2010). Contribution of Content, Context, and Process to Understanding Openness to Organizational Change: Two Experimental Simulation Studies. The Journal of Social Psychology , 607-630. Drost, E. A. (2011). Validity and Reliability in Social Science Research. Education Research and Perspectives , 105-123. Dundon, T., Wilkinson, A., Marchington, M., & Ackers, P. (2007). The meanings and purpose of employee voice. The International Journal of Human Resource Management , 1149-1170. Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate communications: An International Journal , 129-138. Ertürk, A. (2008). A trust-based approach to promote employees' openness to organizational change in Turkey. International Journal of Manpower , 462-483. Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. Los Angeles: SAGE Publications. Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to Change: The Rest of the Story. The Academy of Management Review , 362-377. Frahm, J., & Brown, K. (2002). First steps: linking change communication to change receptivity. Journal of Organizational change management , 370-387. Gao, L., Janssen, O., & Shi, K. (2011). Leader trust and employee voice: the moderating role of empowering leader behaviors. The Leadership Quarterly , 787-798. Garcia-Bernal, J., Gargallo-Castel, A., Marzo-Navarro, M., & Rivera-Torres, P. (2005). Job satisfaction: empirical evidence of gender differences. Women in Management Review , 279-288. Garvin, D. A., & Roberto, A. M. (2005). Change Through Persuasion. Harvard Business Review , 24-34. Greenwood, R., & Hinings, C. R. (1996). Understanding Radical Organizational Change: Bringing together the Old and the New Institutionalism. The Academy of Management Review , 1022-1054. 64
Judge, T. A., & Hulin, C. L. (1993). Job Satisfaction as a Reflection of Disposition: A Multiple Source Casual Analysis. Center for Advanced Human Resource Studies , 1-46. Judge, T. A., & Watanabe, S. (1993). Another Look at the Job Satisfaction-Life Satisfaction Relationship. Journal of Applied Psychology , 939-948. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. N. (1999). Managerial Coping With Organizational Change: A Dispostional Perspective. Journal of Applied Psychology , 107-122. Kabinet Vlaams minister van Onderwijs, J. G. (2010, Juli 19). Integratie academische opleidingen in universiteiten en extra middelen hoger onderwijs. Retrieved April 15, 2014 from Nieuws Onderwijs en vorming: http://www.ond.vlaanderen.be/nieuws/2010/0719-ho.htm Kalla, H. K. (2005). Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate Communications: An International Journal , 302-314. Kalleberg, A. L. (1977). Work values and job reward: a theory of job satisfaction. American Sociological Review , 124-143. Kavanagh, H. M. (2006). The Impact of Leadership and Change Management Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of Change during a Merger. British Journal of Management , 81-103. Kegan, R., & Lahey, L. L. (2001). The Real Reason People Won't Change. Harvard Business Review , 49-59. Kim, C. W., & Mauborgne, R. (2003). Tipping Point Leadership. Harvard Business Review , 35-48. Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review , 2-12. Locke, A. A. (1969). What is Job Satisfaction? Organizational behavior and human performance , 309-336. Martin, A. J., Jones, E. S., & Callan, V. J. (2005). The role of psychological climate in facilitating employee adjustment during organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology , 263-289. Mazzei, A. (2010). Promoting active communication behaviours through internal communication. Corporate Communications: An International Journal , 221-234. McClave, J. T., Benson, G. P., & Sincich, T. (2007). Statistiek. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to participate in a planned organizational change. Journal of Applied Communication Research , 59-80. Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: state, effect, and response uncertainty. The academy of management review , 133-143. Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking Charge at Work: Extrarole Efforts to Initiate Workplace Change. The Academy of Management Journal , 403-419. 65
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology , 73-101. Pardee, R. L. (1990). Motivation theories of Maslow, Herzberg, McGregror & McClelland. A literature review of selected theories. Dealing with job satisfaction and motivation. . The Educational Resources Information Center , 1-24. Rees, C. (2013). Employee voice and engagement: connections and consequences. International Journal of Human Resource Management , 2780-2798. Robert F., D. (2003). Scale Development Theory and Applications. California: SAGE Publications. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. P. (2011). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Schweiger, D. M., & DeNisi, A. S. (1991). Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment. The academy of management journal , 110-135. Seppälä, T., Lipponen, J., Bardi, A., & Pirttilä-Backman, A.-M. (2012). Change-oriented organizational citizenship behaviour: An interactive product of openness to change values, work unit identification, and a sense of power. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 136-155. Sobel, M. E. (1982). Asymptotic Confidence Intervals for Indirect Effects in Structural Equation Models. Sociological Methodology , 290-312. Soper, D. (2006). Sobel Test Calculator for the Significance of Mediation. Retrieved 5 3, 2014 from Statistics Calculators: http://www.danielsoper.com/ Tangirala, S., & Ramanujam, R. (2008). Exploring Nonlinearity in Employee Voice: The Effects of Personal Control and Organizational Identification. The Academy of Management Journal , 1189-1203. Todnem, R. (2005). Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management , 369-380. Vakola, M., Tsaousis, I., & Nikolaou, I. (2004). The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organisational change. Journal of Managerial Psychology , 88-110. van den Bercken, J., & Voeten, M. J. (2004). Regressieanalyse met SPSS. Retrieved mei 3, 2014 from Radboud Universiteit Nijmegen: www.data-analyse.nl Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and Voice Extra-Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity. The Academy of Management Journal , 108-119. Van Hoye, G. (2013, oktober 22). Onderzoeksmethode: Keuze opzet en beoordelingscriteria. (G. Van Hoye, Performer) Universiteit Gent, Gent, Oost-Vlaanderen, België.
66
Verboon, P. (2010). Mediatie-analyse. Retrieved mei 3, 2014 from Academia.edu: https://www.academia.edu/ Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety. Journal of Applied Psychology , 1275-1286. Wanberg, C., & Banas, J. T. (2000). Predictors and Outcomes of Openness to Changes in a Reorganizing Workplace. Journal of Applied Psychology , 132-142. Wanous, J. P., & Lawler, E. E. (1972). Measurement and Meaning of Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology , 95-105. Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction Seperating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review , 173-194. Welch, M. (2012). Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication. Public Relations Review , 246-254. Welch, M., & Jackson, P. R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal , 177-198. Wyers, T. D., & Sias, P. M. (2001). Employee Uncertainty and Information-Seeking in Newly Formed Expansion Organizations. Management Communication Quarterly , 549-573.
67
Bijlagen Bijlage 1: 21 bronnen van onzekerheid (Schweiger & DeNisi, 1991) 1. Whether your pension plan will be changed 2. Whether you will have to relocate (transfer) 3. Whether you will get to work with the same colleagues 4. Whether you will have control over your job 5. Whether you will be laid off 6. Whether you will have enough information to do your job 7. Whether you will have to move to a new geographic location 8. Whether you will have influence over changes in your job 9. Whether you will have to take on more work than you are capable of handling 10. Whether you will be able to get promoted 11. Whether you will have to take a pay cut 12. Whether you will have to learn new job skills 13. Whether you will be forced to take a demotion 14. Whether you will get to work with people that you have become friends with 15. Whether you will be required to take on jobs that you have not been trained for 16. Whether there will be opportunities to advance in the company 17. Whether friends and colleagues lose their jobs 18. How performance will be measured 19. Whether the company will be a good place to work 20. Whether you will "fit" with the culture of the company 21. Whether the cultur of the company will change Bijlage 1: éénentwintig bronnen van onzekerheid. Overgenomen van Schweiger & DeNisi, Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment, 1991, p.134, The academy of management journal.
68
Bijlage 2: de vragenlijst Jobtevredenheid (Cammann, Jenkins, & Nadler, 1975) Al bij al ben ik tevreden met mijn job. In het algemeen, houd ik niet van mijn job (R). In het algemeen, houd ik ervan hier te werken. Employee voice (Van Dyne & LePine, 1998) Ik ontwikkel en doe aanbevelingen over zaken die mij en mijn collega’s aanbelangen. Ik laat me horen en moedig mijn collega’s aan om zich te laten horen over zaken die ons aanbelangen. Ik deel mijn mening over werkgerelateerde zaken met mijn collega’s, zelfs als mijn mening verschilt van diegoed van mijn en alszaken ze er die nietnuttig mee akkoord gaan. zijn voor mij en mijn collega’s. Ik blijf op decollega’s hoogte over zouden kunnen Ik spreek mij uit over zaken die de kwaliteit van ons werkleven beïnvloeden. Ik uit regelmatig ideeën omtrent nieuwe projecten of veranderingen in de procedures. Kwaliteitsvolle communicatie (Miller, Johnson, & Grau, 1994) De verkregen informatie over de integratie was tijdig. De verkregen informatie over de integratie was nuttig. De verkregen informatie over de integratie beantwoordde mijn vragen over de veranderingen naar behoren. De beschikbare informatie had aandacht voor de positieve aspecten van de integratie. De inhoud van de verkregen informatie kon op mijn goedkeuring rekenen. De informatie over de integratie werd op een juiste wijze gecommuniceerd. Openheid - Voor de integratie effectief plaatsvond, ... (Miller, Johnson, & Grau, 1994) ... stond ik 'open' tegenover de veranderingen die de integratie met zich mee zou brengen. ... stond ik afkerig tegenover de veranderingen die de integratie met zich mee zou brengen. (R) ... keek ik uit naar de veranderingen die de integratie met zich mee zou brengen. ... was ik terughoudend om mijn manier van werken te veranderen. (R) ... verwachtte ik dat de integratie een positief effect zou hebben op de manier waarop ik mijn job uitoefen. ... verwachtte ik dat de veranderingen voor beterschap in mijn job zouden zorgen. ... verwachtte ik dat de veranderingen een slechte invloed zouden hebben op mijn functie. (R) ... verwachtte ik dat de integratie een negatief effect zou hebben op hoe ik mijn job uitoefen. (R) Onzekerheid – Tijdens de integratie ervaarde ik onzekerheid over… (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) Strategische onzekerheid … het vermogen van de faculteit/vakgroep om de behoeften van alle belanghebbenden (i.e. studenten, medewerkers, ...) in de toekomst te vervullen. … de richting die de faculteit/vakgroep uitging. … de zakelijke omgeving waarin de faculteit/vakgroep moest bestaan. … de algemene doelstelling en missie van de faculteit/vakgroep. Structurele onzekerheid
69
… de mate waarin vakgroepen en faculteiten in de universiteit gereorganiseerd moesten worden. … de rapporteringstructuur (i.e. hiërarchie) in de faculteit/vakgroep. … de rol/functie van verschillende vakgroepen en faculteiten in de universiteit. … hoe mijn vakgroep/faculteit bij zou dragen aan de algemene missie van de universiteit. Jobgerelateerde onzekerheid … de mate waarin ik nieuwe skills moest aanleren. … de mate waarin mijn job/taken zouden veranderen. … mijn toekomstige positie in de faculteit/vakgroep. … wat ik moest doen om door te groeien in de faculteit/vakgroep.
70
