De rol van de facilitaire organisatie tijdens het bouwproces

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:12

Pagina 37

Gebeurt het? Of gaan we het regisseren?

De rol van de facilitaire organisatie tijdens het bouwproces Door: drs. J.W. Pleunis MFM

1. Inleiding

• de voorwaarden te creëren die nodig zijn om de gehuisveste organisatie haar doelen te laten realiseren • … in een veranderende omgeving.

Om te weten te komen wat de rol is van de facilitaire organisatie in het bouwproces, is het goed om even kort stil te staan bij de definitie van het begrip ‘facility management’. In de literatuur komen we verschillende definities en omschrijvingen van het begrip facility management tegen. We zullen er een aantal noemen.

In figuur 1 worden enkele faciliteiten genoemd, gecategoriseerd naar huisvesting, services en middelen.

Het begrip facility management werd door Regterschot1 breed bekend gemaakt en is door hem als volgt gedefinieerd: ‘Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving.’ Huisvesting, services en middelen zijn de drie hoofdgroepen waaronder een grote verscheidenheid aan faciliteiten wordt ingedeeld. Onder faciliteiten wordt verstaan: ‘Faciliteiten zijn het samenspel van fysieke condities die het een organisatie mogelijk maken haar werkzaamheden uit te voeren. Eenvoudig gezegd gaat het dus om de werkplekken, de omgeving waarin deze staan en de voorzieningen die nodig zijn om deze werkplekken te kunnen gebruiken.’

Figuur 1. Faciliteiten gecategoriseerd naar huisvesting, services en middelen

Maas en Pleunis2 geven geen definitie, maar omschrijven facility management als een managementdiscipline met als doel het primaire proces op een zodanige wijze te ondersteunen dat dit proces beter kan functioneren dan zonder facilitaire organisatie. In hun boek over facility management geven zij aan dat heden ten dage de facility manager voor een goede invulling van zijn taken moet beschikken over strategische en bedrijfskundige kennis en kwaliteiten.

Uit de definitie van Regterschot blijkt dat het bij facility management gaat om: • de huisvesting, de services en de middelen • het managen (plannen en bewaken) en realiseren van de drie genoemde elementen

37

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 40

hij functioneert.”

Met deze kennis en kwaliteiten kan de facility manager een goede rol vervullen binnen het bouwproces. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de rol die de facilitaire organisatie kan vervullen in het bouwproces. Er wordt bewust van een betere rolvervulling gesproken, want in de praktijk blijkt vaak dat bij grotere nieuwbouw- en verbouwprojecten in de gezondheidszorg de facilitaire organisatie onvoldoende gebruik maakt van de kansen die een bouwproces schept. Door Niesten en Minkes3 is op basis van een aantal gesprekken met facility managers geconcludeerd dat in de eerste twee stappen van het bouwproces (opstellen basisprogramma en Programma van Eisen) onvoldoende aandacht aan facility management wordt besteed. Als oorzaken hiervan noemen zij: • het ontbreken van de juiste kennis op het vakgebied • onvoldoende draagvlak bij het bouwteam, de Raad van Bestuur en/of de collega’s van bedrijfsondersteunende diensten • geen juiste verankering van de rol van facility management in het bouwtraject • verstrengeling van belangen • het dilemma: aandacht voor lopende zaken of innovatie van het vakgebied.

Uit onderzoek (Pleunis en Niesten)6/7 is gebleken dat de facilitaire organisatie onder het niveau van de facility manager vaak onvoldoende strategische en bedrijfskundige kennis heeft. Het gevolg hiervan is dat er vanuit de verschillende organisatieonderdelen geen goede op en met de organisatie afgestemde visie is ontwikkeld op de facilitaire dienstverlening. Hierdoor is de facility manager veel tijd kwijt om voor zijn organisatie een goed strategisch plan op te stellen en uit te werken. Als we dan bedenken dat er binnen de facilitaire organisatie veel operationele problemen zijn die aandacht vragen van het management, is duidelijk dat het bouwproces soms onvoldoende aandacht krijgt. In dit hoofdstuk wordt een aantal onderwerpen benoemd die de facilitaire organisatie aangrijpingspunten geeft voor het benutten van kansen tijdens het bouwproces. Ik ben van mening dat, als de facilitaire organisatie een prominentere rol wil spelen tijdens het bouwproces, zij proactiever moet inspelen op een aantal zaken, te weten: • de plaats in de programmaorganisatie • het beheren van het Langetermijnhuisvestingsplan • de ontwikkeling van de facilitaire organisatie • het opstellen van het Programma van Eisen • het pro-actief omgaan met commercieel vastgoed • de exploitatiegevolgen van het bouwen • het contractbeheer • het opstellen van de benodigde gebruiks- en beheersplannen • de inrichting en verhuizing.

Ook Wiegand4 zegt: “Hoewel het ondertussen algemeen erkend wordt dat een facilitaire inbreng een positieve invloed heeft op het resultaat van het gebouw, worden facility managers niet of te laat betrokken bij het ontwerp van het gebouw en het bijbehorende bouwproces. Een facilitaire ‘blik’ kan echter een gedeelte van de faalkosten, maar wellicht nog belangrijker, van de dagelijkse ongemakken voorkomen.” Karsman5 geeft aan: “De rol van de facility manager in het realisatieproces wordt situationeel bepaald door zijn kennis en vaardigheden en de context waar binnen

Binnen het kader van dit hoofdstuk kunnen we niet zeer uitgebreid op al deze

40

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 41

Al deze programma’s hebben gemeen dat ze zijn afgeleid van de missie van de organisatie: het verbeteren van de zorgverlening aan de patiënten. Maar ook dat ze elkaar wederzijds beïnvloeden. Daarom zal er op bestuurlijk c.q. strategisch niveau afstemming moeten zijn tussen de programmamanagers en de bouworganisatie. Dit om de synergie tussen de diverse programma’s en hun invloed op het bouwproces te bewaken en waar nodig bij te stellen of te versnellen.

zaken ingaan en ook zal de opsomming mogelijk niet volledig zijn, maar wel geeft deze een duidelijke indicatie van de mogelijkheden van de facilitaire organisatie om zich te profileren tijdens het bouwproces.

2. Plaats in de programmaorganisatie Bouwen in de zorg is een taak die zeer complex is en veel raakvlakken heeft met diverse organisatieonderdelen en omgevingsfactoren. Naast het bouwen van een nieuwe instelling vinden er gelijktijdig verschillende ontwikkelingen plaats die tot doel hebben de zorgverlening te verbeteren. We weten dat er gelijktijdig aan meerdere programma’s wordt gewerkt, die elk weer diverse (deel)projecten hebben.

We kunnen in de programmaorganisatie twee delen onderscheiden waarin de facility manager een rol heeft: •het bouwproces •de uitwerking van een van de programma’s.

Het bouwproces Als we specifiek kijken naar de positie van de facility manager tijdens het bouwproces zien we dat deze vooral in de beginfase adviserend is. Maar richting en tijdens de uitvoering zal er in toenemende mate een beroep worden gedaan op de specifieke kennis van de facility manager en Tabel 1. Voorbeeld doelgerichte programma’s neemt de beslissingsbevoegdheid toe. Dit en resultaatgerichte projecten komt vooral omdat in het Programma’s (doelgericht) Projecten (resultaatgericht) beginstadium van het bouwproces (opstellen van betere zorgverlening - kantelen van de organisatie Aanvraag Verklaring en - opzetten van een diagnoseplein - patiëntenlogistiek verbeteren Programma van Eisen) het - samenwerken met andere zorgaanbieders accent vooral ligt op strategische en zorginhoudebetere patiënteninformatiesysteem - overgaan op digitaal ziekenhuis lijke aspecten met vragen - spraakherkenning op de röntgen - invoeren elektronische patiëntendossier als: • hoe en op welke wijze betere huisvesting - bouwen interimvoorzieningen gaan wij in de toekomst - bouwen parkeergarage de zorg verlenen? - slopen bestaande gebouwen - bouwen nieuw ziekenhuis • met wie willen wij samenwerken en welke betere facilitaire voorzieningen - houden klanttevredenheidsonderzoek keuzes moeten wij hierbij - ontwikkelen nieuw serviceconcept maken? - opzetten inrichtings- en verhuisplan - ontwikkelen producten/diensten-catalogus • hoe gaan wij het zorgvoor nieuw gebouw proces organiseren? Een programma kun je zien als een grote paraplu voor allerlei projecten maar ook voor allerlei inspanningen en activiteiten. In tabel 1 is een aantal voorbeelden opgenomen van doelgerichte programma’s en van resultaatgerichte projecten die zijn afgesproken binnen een programma.

41

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 42

de ontwikkelingen in de zorg en de zorgvoorzieningen op de langere termijn, die weer zijn gebaseerd op de zorgvisie van de overheid. Het is gericht op de functionele en strategische ontwikkelingen van de instelling en beslaat een periode van meerdere jaren en wordt zo nodig bijgesteld. Het is niet statisch van aard en heeft niet alleen betrekking op technische maar ook op functionele instandhouding.

In een later stadium komen zaken aan de orde die meer op het terrein van de facility manager liggen. Wel zal gedurende het gehele bouwproces de facility manager deel (moeten) uitmaken van het hoogste overlegorgaan. In veel projectorganisaties wordt dit orgaan de Stuurgroep genoemd. Uitwerking van een van de programma’s De facility manager zal vanuit zijn professie steeds bezig zijn om de bestaande facilitaire organisatie verder te verbeteren en te optimaliseren. Dit gebeurt vooral tegen de achtergrond van de bestaande situatie. Deze wordt meestal gekenmerkt door een historisch gegroeide situatie van bestaande gebouwen, levering van producten en diensten en personeelsbestand. We weten uit ervaring dat een toekomstige verhuizing naar een nieuw of gerenoveerd gebouw een breekpunt kan zijn om te komen tot een geheel nieuw concept van dienstverlening. De facility manager zal als programmamanager deze omslag moeten initiëren en aansturen en de voortgang moeten bewaken. Dit vraagt een strategisch en veranderkundig inzicht en veel managementervaring. Daarnaast vragen dergelijke veranderingen veel van de organisatie en de medewerkers en vragen derhalve veel tijd. De doorlooptijd van dergelijke veranderingsprocessen is, afhankelijk van de situatie en de omvang van de organisatie, al gauw 3 à 5 jaar.

In de regelgeving met betrekking tot het LTHP zijn de volgende hoofdlijnen opgenomen: • het moet het zorgbeleidsplan voor de komende jaren bevatten, waarin doelen van de instelling zijn vertaald in de vorm van positionering in het zorgveld, waarbij rekening wordt gehouden met de gewenste functionele en technologische ontwikkelingen • de opbouw van de organisatie waarmee de zorg wordt verleend • de opzet van de benodigde huisvesting met een doorzicht naar het moment waarop een grote renovatie dan wel nieuwbouw wordt gepland • een realisatieplanning in de tijd en de financiële dekking van het plan. Het LTHP moet iedere 4 jaar worden bijgesteld. Uit het plan moet duidelijk blijken wat de beslispunten zijn ten aanzien van de huisvesting; met name de flexibiliteit en de gevoeligheid voor de toekomstige ontwikkelingen zijn belangrijke afwegingsfactoren voor huisvestingsbeslissingen.

3. Beheren van het LTHP De rol van de facilitaire organisatie is zeer belangrijk en cruciaal voor het beheer en de ontwikkeling van de (toekomstige) huisvesting van een zorginstelling. In de regelgeving8/9 is vastgelegd dat de instelling moet beschikken over een Langetermijnhuisvestingsplan. In de praktijk wordt dit een LTHP genoemd. Het doel van een LTHP is om inzicht te geven in de visie van het instellingsbestuur op

Het LTHP dient ook met de belangrijkste stakeholders te worden afgestemd. Dit zijn: • andere relevante zorgaanbieders • ziektekostenverzekeraars • patiënten-/consumentenverenigingen • provinciale en gemeentelijke overheden. De operationele en tactische taken van

42

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 43

geheel of gedeeltelijke vervangende nieuwbouw met renovatie van de resterende gebouwen. Voor deze omvangrijke projecten wordt vaak een projectorganisatie nieuwbouw ingericht.

het opstellen, beheren en uitvoeren van het LTHP zijn in de meeste gevallen door de Raad van Bestuur gedelegeerd aan de facilitaire organisatie. Het opstellen van het LTHP kan en mag een facilitaire organisatie, gezien de strategische belangen, niet alleen uitvoeren. Wel kan de facilitaire organisatie hier een belangrijke rol in vervullen door het proces van ontwikkeling en besluitvorming goed te regisseren, te begeleiden en te bewaken. Dit door te zorgen dat er een goede projectorganisatie komt waarin het volgende is gewaarborgd: • de strategische kennis met betrekking tot de toekomstige ontwikkelingen in het zorgveld, zowel regionaal als landelijk • de inbreng van medische professionals en medisch-ondersteunend personeel bij het opstellen van het LTHP • het ontwikkelen van draagvlak voor de plannen, zowel binnen als buiten de organisatie • de communicatie met interne en externe partijen • de inbreng van zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens die nodig zijn voor de onderbouwing van de strategische keuzes • het inbrengen van kennis van wet- en regelgeving met betrekking tot de gezondheidszorg, in het bijzonder van de WZV • de kennis van de huidige situatie van de gebouwen en de terreinen.

Alleen als de facilitaire organisatie bij het opstellen van het LTHP heeft laten zien dat zij in staat is op strategisch niveau vorm en inhoud te geven, maar ook dat zij in staat is de regisseursrol goed te vervullen en oog heeft voor de communicatie met de medische professionals zal zij een belangrijke rol kunnen vervullen in het nieuwbouwproces. Als in de ogen van de Raad van Bestuur deze rol bij het opstellen van het LTHP niet goed of volledig is vervuld, zien we vaak dat de Raad van Bestuur zelf de regisseursrol gaat vervullen en dan vervalt de facilitaire organisatie in een bijrol. Om dit te voorkomen moet de facility manager bij het opstellen van het LTHP zelf pro-actief betrokken blijven en waar nodig externe expertise inhuren.

4. Ontwikkeling van de facilitaire organisatie De belangrijkste mogelijkheid om te weten te komen op welke punten de facilitaire organisatie raakvlakken heeft met de bouworganisatie, is een heldere beantwoording van de volgende vraag nodig: welke strategische keuze gaan wij maken die bepaalt hoe de facilitaire organisatie er over 5 à 7 jaar uit ziet?

Een groot deel van deze expertise is het domein van de facilitaire organisatie.

Want deze keuze heeft impact op het Programma van Eisen en het ontwerp. Immers als de strategische keuze duidelijk is, kan er antwoord worden gegeven op de volgende vragen: •waarbij moet facility management de organisatie ondersteunen? •welke producten en diensten gaan wij leveren aan onze klanten? •welke voorzieningen hebben wij hier-

In het LTHP is de toekomstige huisvesting van de zorginstelling beschreven, maar ook de projecten die noodzakelijk zijn om deze toekomstige huisvesting te realiseren. Soms zijn dit kleinere projecten, maar ook kunnen hierin grote en omvangrijke projecten worden opgenomen, zoals

43

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 44

doelen van de moederorganisatie. In figuur 2 is het gehele proces van missie-, doelen- en strategieformulering weergegeven.

voor nodig in de nieuwbouw? •wat gaan wij zelf doen en wat gaan wij uitbesteden? •willen wij samenwerken met andere (markt)partijen en willen wij onze diensten ook leveren aan andere instellingen? •hoe willen wij de facilitaire organisatie inrichten? •hoe gaat het inkoopproces en het logistieke proces eruit zien?

Voordat de strategie kan worden geformuleerd, is het noodzakelijk om een omgevingsverkenning en een interne analyse te maken. Op basis hiervan kan een sterkte-/zwakteanalyse worden gemaakt die wordt gebruikt om de strategie te bepalen. In deze strategie worden de doelen die de facilitaire organisatie zich voor de komende jaren stelt beschreven, alsmede de middelen (mensen en geld) die moeten worden ingezet om deze doelen te bereiken. De doelen moeten erop gericht zijn de dienstverlening te verbeteren. Het continu verbeteren en optimaliseren van de facilitaire organisatie is een van de taken van de facility manager. Voor dit verbeteren bestaan volgens Pleunis en Meijer11 diverse instrumenten. Een van deze instrumenten is het door Pleunis12 ontwikkelde ontwikkelingsmodel voor een facilitaire organisatie. Dit model bestaat uit een matrix met een horizontale as waarop de ontwikkelingsfasen van een facilitaire organisatie staan en een verticale as met de aspecten waarop de facilitaire organisatie zich kan ontwikkelen. In de matrix zijn de aspecten per ontwikkelingsfase nader geoperationaliseerd. Op basis van het model kan een diagnose voor de huidige situatie en van de gewenste situatie worden gemaakt. In figuur 3 is hiervan een voorbeeld gegeven.

Om dit te weten te komen zal de facilitaire organisatie een strategie moeten ontwikkelen en deze moeten implementeren. Hierna wordt beknopt ingegaan op de strategieontwikkeling van de facilitaire organisatie. De vraag wat strategie is, is niet eenvoudig te beantwoorden. Mintzberg et al10 geven aan dat er meer dan tien scholen over strategievorming zijn. Maas en Pleunis2 geven aan dat een strategie is te definiëren als: ‘De manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen worden nagestreefd.’ Voor een facilitaire organisatie zullen de missie en de daaruit af te leiden doelen moeten worden afgeleid uit de missie en Figuur 2. Missie-, doelen- en strategieformulering

In figuur 3 is te zien dat er een onbalans is in de gewenste ontwikkeling. Op basis van dit model kan de strategie worden bijgesteld, zodat er een duidelijke visie ontstaat hoe de facilitaire organisatie over 5 à 7 jaar wil werken en welke inspanningen nodig zijn om dit te realiseren.

44

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 45

• de gebruiker laat zien wat hij/zij gaat krijgen • aan de overheid en de opdrachtgever aangeeft wat er wordt gebouwd voor de beschikbaar gestelde middelen. Met name het eerste aandachtspunt geeft de kern weer. Als opdrachtgever geef je de instructie mee aan de bouwpartners wat ze moeten maken. Je moet dus als opdrachtgever c.q. facilitaire organisatie weten wat je wilt. Hier ligt ook de relatie met de strategieontwikkeling. De facilitaire organisatie moet uit de gevormde strategie kunnen afleiden welke zaken het Programma van Eisen kunnen beïnvloeden. Hierbij kunnen de volgende aspecten worden onderscheiden: - ruimtelijke, functionele, bouwkundige en technische aspecten als voorbeelden zijn te noemen: • komt er een productie- of een assemblagekeuken in de nieuwbouw of gaan wij al dan niet samen met andere (commerciële) partners een keuken bouwen op een andere locatie? • hoe gaan wij de goederen naar de verschillende afdelingen brengen, willen wij dit bijvoorbeeld met een systeem van automatisch geleide voertuigen (AGV’s) in een ondergrondse tunnel? • moeten in de nieuwbouwplannen ook zogenaamde niet-noodzakelijke bestanddelen worden medeontwikkeld? Denk hierbij aan een parkeergarage, een kinderdagverblijf en winkels • kunnen wij in de bouwplannen nieuwe werkplekconcepten opnemen en komen tot de oprichting van een kenniscentrum? • hoe creëren wij een gebouw met bijbehorende technische en logistieke infrastructuur dat ook voor de toekomst voldoende flexibiliteit kan garanderen?

Figuur 3. Spinnenwebdiagram met huidige en gewenste ontwikkeling van de facilitaire organisatie

5. Opstellen van het Programma van Eisen Het opstellen van een Programma van Eisen is een zeer belangrijke fase in het gehele bouwproces. In deze fase wordt de basis gelegd voor de nieuwbouw. Het is daarom goed om stil te blijven staan bij wat er wordt verstaan onder het begrip Programma van Eisen. Pleunis13 geeft aan dat een Programma van Eisen het document is waarin de toekomstige activiteiten, veelal op persoonsniveau, van de verschillende (zorg)processen zijn geanalyseerd en vertaald in functionele en ruimtelijke consequenties. In het Programma van Eisen zijn de eisen van de toekomstige gebruiker vastgelegd om op het moment van oplevering op een zo adequaat mogelijke wijze diensten te kunnen leveren aan het primaire proces. Er wordt dus geanticipeerd op toekomstige ontwikkelingen in de zorg en de daarvoor benodigde ondersteuning, voor zover een en ander bij het opstellen van het Programma van Eisen bekend is. Het Programma van Eisen is als het ware een driezijdig contract dat: • de volgende partij verder helpt; het is dan als het ware een instructiedocument van de opdrachtgever voor de bouwpartners waarin staat wat zij moeten maken

- het toetsen van het Programma van

45

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 46

zorg kan worden geleverd. We kunnen hierbij denken aan een zotel, een kraamhotel of een centrum voor esthetische chirurgie. Maar ook valt te denken aan zorggerelateerde winkels, zoals een thuiszorgwinkel, een apotheek en een orthopedisch schoenmaker. Daarnaast zien we toenemende mogelijkheden voor meer gemakswinkels die zich deels richten op de bezoekers en deels op de medewerkers van de organisatie. We kunnen dan denken aan bijvoorbeeld een reisbureau, een fietsenmaker, een boekhandel en een cadeauwinkel. Tevens zien we vaak dat bij nieuwbouw of grootscheepse renovaties onderdelen worden gerealiseerd op een andere locatie, soms in samenwerking met andere commerciële partijen. We kunnen hierbij denken aan productiekeukens maar ook aan logistieke centra. Een geconstateerd probleem bij deze commerciële initiatieven is dat er in de initiatieffase geen duidelijkheid is over de vermoedelijke datum van oplevering. Dit, gecombineerd met de doorlooptijd van de projecten, zorgt voor problemen bij de financiering. Doordat de doorlooptijd van de plannen in de gezondheidszorg erg lang zijn (5 à 8 jaar), zeker in relatie met vastgoedontwikkeling in de private sector, is het vrijwel niet mogelijk om reeds in de initiatieffase financiering te vinden voor deze initiatieven. Dit betekent dat de instelling, als zij gelooft in een gebouwconcept met meerdere niet-WZV-gefinancierde functies, zelf in de beginfase moet investeren in de ontwikkeling van deze functies. Gedurende de ontwikkeling van het plan komt er meer duidelijkheid over de vermoedelijke startdatum van de bouw en de opleveringsdatum. We zitten dan reeds in de bestekfase van het ontwerp. Derhalve heeft de instelling al beslissingen moeten nemen over de randvoorwaarden voor de commerciële initiatieven. Met andere woorden: de instelling heeft relatief veel risico genomen want,

Eisen op exploitatiegevolgen als voorbeelden zijn te noemen: • kunnen wij onze producten en diensten leveren met de toebedeelde ruimte • kan het met minder ruimte? Dit betekent immers een lagere integrale kostprijs van onze producten • willen wij betalen voor meer ruimte? En hoe gaan wij dat financieren? - hoe kunnen wij, als wij nu (extra) investeren, dit later terugverdienen door een gunstiger exploitatie? • niet alle dubo- (duurzaam bouwen) maatregelen die een gunstig effect hebben op de toekomstige exploitatie kunnen wij in het bouwplan opnemen, omdat de genormeerde bouwkosten niet hoog genoeg zijn. Is het mogelijk om met voorinvesteringen in energiebesparende maatregelen deze later terug te verdienen in de exploitatie? • het kan mogelijk een besparing opleveren als de nieuwbouw wordt voorzien van een logistiek systeem met AGV’s. Dit zijn enkele voorbeelden die de facilitaire organisatie zal kunnen inbrengen tijdens het proces van het opstellen van het Programma van Eisen.

6. Pro-actief omgaan met commercieel vastgoed We zien een steeds sterker wordende trend om gelijktijdig met de ontwikkeling van bouwinitiatieven in het kader van de WZV andere bouwinitiatieven te ontplooien die op een andere wijze moeten worden gefinancierd. Soms is dit noodzakelijk omdat initiatiefnemers worden gedwongen (bijvoorbeeld door de gemeente) om het parkeren op te lossen op het eigen terrein. Het opnemen van een parkeergarage is dan in vele gevallen noodzakelijk. In een ander geval is het soms wenselijk om vanuit de zorgvisie van de organisatie ruimten op te nemen waar aanvullende

46

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 47

moeten worden verkregen op de kapitaalmarkt. Er moet dus een visie worden ontwikkeld op de wijze waarop zal worden omgegaan met (commercieel) vastgoed en ook zullen er integrale kostprijsberekeningen en huurprijsberekeningen moeten worden gemaakt. Vervolgens zullen huur- of samenwerkingsovereenkomsten moeten worden opgesteld.

als blijkt dat de commerciële marktpartijen geen mogelijkheden zien, zit de instelling met een te groot plan. Bijstelling van het plan geeft vertraging en vraagt extra directiekosten. Het is dus noodzakelijk dat de instelling zorgt voor een goede marktverkenning. Voor de facilitaire organisatie is dit een kans. Bij de ontwikkeling van commerciële initiatieven ontstaan er mogelijkheden voor de facilitaire organisatie om zich te bewijzen door: • zelf of met behulp van derden een goede marktverkenning uit te voeren; het resultaat moet dan zijn dat de facilitaire organisatie weet dat er potentiële huurders zijn en welke eisen zij stellen aan het te ontwikkelen vastgoed en wat zij bereid zijn te betalen als huurprijs • contacten te leggen met mogelijke huurders om reeds in een vroegtijdig stadium te komen tot een voorlopige overeenkomst • samenwerkingsverbanden te zoeken met andere partijen om de risico’s af te dekken • een beheers- en financieringsstructuur van het te ontwikkelen vastgoed op te zetten; het is een eis van de overheid dat, als er commerciële initiatieven worden gerealiseerd, deze geen beslag leggen op publiek geld. Met andere woorden: er mag geen vermenging optreden tussen private en publieke geldstromen. Ook moet worden voorkomen dat bij een eventueel faillissement beslag kan worden gelegd op publiek geld. Om dit te kunnen waarborgen zal het noodzakelijk zijn om de commerciële initiatieven onder te brengen in een aparte rechtspersoon en zal er een transparant inzicht nodig zijn in de geldstromen.

Hiervoor is beschreven welke mogelijkheden er zijn voor de facilitaire organisatie om zich te bewijzen als sparringpartner voor de Raad van Bestuur. Om dit te kunnen verwezenlijken moet de facilitaire organisatie beschikken over voldoende commerciële en bestuurlijke vaardigheden en moet de Raad van Bestuur de exploitatie en het beheer van het commercieel vastgoed zien als een taakgebied van de facilitaire organisatie.

7. Exploitatiegevolgen van het bouwen Tijdens het bouwproces worden vele ontwerpbeslissingen genomen en keuzes gemaakt op diverse plaatsen en niveaus. Een aantal van deze beslissingen wordt besproken in de reguliere vergaderingen (Stuurgroep en Ontwerpgroep). Soms ook tijdens het coördinatieoverleg tussen de ontwerpers, maar ook vaak gewoon aan de tekentafel door een ontwerper. Dit betekent dat een aantal van deze beslissingen niet inhoudelijk wordt bediscussieerd. Dat hoeft ook niet altijd, want er is niet voor niets een deskundig team van architect en adviseurs ingeschakeld. Het gevolg kan dan echter wel zijn dat bij de realisatie blijkt dat op basis van architectonische of technische overwegingen is gekozen voor afwerkingmaterialen en fabrikaten die relatief duur zijn in de exploitatie. We kunnen dan bijvoorbeeld denken aan houten kozijnen en gevelafwerking, sedum-daken of -vloerafwer-

Het benodigde kapitaal om de investeringen mogelijk te maken, zal door middel van een goed opgesteld businessplan

47

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 48

tatie vanuit facilitair oogpunt bekeken. Vervolgens worden op basis van deze kennis de plannen beoordeeld, om te bezien of we de toekomstige exploitatie kunnen verlagen door nu andere keuzes te maken en om aan te geven waar de mogelijke risico’s voor het toekomstige beheer zitten. We kunnen de plannen laten beoordelen door onder andere: • de schoonmaakafdeling • de technische dienst • de logistieke dienst.

king. Daarnaast zien we dat er soms details worden ontworpen die aanleiding geven tot exploitatieverhogingen, onder andere op schoonmaakgebied. We kunnen hierbij denken aan de keuze voor staande toiletten in plaats van hangende toiletten, maar ook wel of geen opstaande rand van de vloerbedekking in de gangen of het punt dat de ramen in het atrium niet te bewassen zijn. Ook in de detaillering van technische ruimten wordt soms onvoldoende rekening gehouden met de benodigde service- en onderhoudsruimte. Hetzelfde geldt voor opslagmogelijkheden in pantry’s en magazijnen: draaien de deuren de goede kant uit, is de indeling van de ruimte logistiek gezien goed, zitten de schappen op een logische plaats en hoe wordt de logistiek vormgegeven, zijn er voldoende opstelmogelijkheden voor aan- en afvoer van karren en afvalcontainers?

Als we de plannen voor de uitvoering, al of niet met behulp van een externe deskundige, op deze punten beoordelen, moeten we ons ervan bewust zijn dat we geen ruimte hebben om extra wensen en/of eisen neer te leggen die extra investeringen vragen. Immers dit hadden we tijdens de fase van het opstellen van het Programma van Eisen moeten doen. Toch zal deze extra inspanning zeker een positieve bijdrage leveren aan de toekomstige exploitatie.

Een ander punt waar mogelijk gevolgen voor de exploitatie liggen en waar afstemming nodig is tussen de organisatie, de architect en de technisch adviseur is de toegangsbeveiliging van het gebouw en de afdelingen. Hoe wordt de toegang tot het gebouw geregeld, wie mag ‘s avonds waar komen en hoe worden afdelingen ‘s avonds afgesloten? Dit vraagt het nodige overleg, waarbij een pro-actieve inbreng van de facilitaire organisatie noodzakelijk is.

8. Contractbeheer In een ziekenhuis bestaan er vaak meer overeenkomsten en al dan niet contractueel vastgelegde afspraken met partijen dan we in eerste instantie beseffen. We kunnen de volgende partijen onderscheiden: • leveranciers voor het onderhoud en beheer van de bestaande gebouwen, installaties en medische apparatuur heeft de facilitaire organisatie vaak met diverse firma’s onderhoudscontracten afgesloten. Ook bestaan er overeenkomsten met leveranciers voor het leveren van energie, water, telefonie en medische gassen, maar ook voor het leveren van linnen • huurders naast de onderhoudscontracten is er soms ook sprake van verhuurcontracten. We kunnen hierbij denken aan de win-

Kortom in de fase bestedingsgerede stukken en de fase uitvoering zal de facilitaire organisatie moeten beschikken over voldoende menskracht en kennis om bestek en tekeningen op de hiervoor genoemde zaken te kunnen beoordelen. Een goede voorbereiding is om in de huidige situatie te kijken naar de top 10 van faalkosten en risico’s, ergernissen en onderdelen die erg duur zijn in de exploi-

48

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 49

menstalletje, dat nu een familiebedrijf is, er in het nieuwe plan geen plaats is, maar dat het wel mogelijk is om aanzienlijk duurdere winkelruimte te huren in het nieuwe plan • wijze van opzeggen hoe kunnen de lopende contracten worden opgezegd en welke voorwaarden zijn hieraan verbonden? • capaciteit soms wordt in contracten uitgegaan van een bepaalde capaciteit of begrenzing. Het kan noodzakelijk zijn dat de te leveren capaciteit moet worden aangepast. Dit vraagt dan van de toeleverancier investeringen in zijn infrastructuur. Of de instelling wordt gedwongen om, bijvoorbeeld op piekmomenten, zelf voor de benodigde capaciteit te zorgen. We kunnen hierbij denken aan reinwaterkelders voor de opslag van water of piek-shaving om de piek in de vraag aan elektrische energie op te kunnen vangen • soorten contracten als we weten dat we ook in de nieuwbouwsituatie bepaalde contracten willen afsluiten kan het noodzakelijk zijn om contracten te clusteren en te onderzoeken of we diverse contracten niet bij een beperkt aantal contractpartijen kunnen onderbrengen. We kunnen hiermee de beheers- en administratieve lasten terugbrengen. Maar ook door het terugbrengen van het aantal partijen kunnen we gerichter afspraken maken over de wijze en de kwaliteit van de serviceverlening en over de wijze waarop we deze afspraken kunnen monitoren. We kunnen dit vast leggen in SLA’s • financieel wat zijn de uitgangspunten waarop de wederzijdse verplichtingen zijn gebaseerd? Door de nieuwbouw zal de hoeveelheid en capaciteit wijzigen, maar ook de voorwaarden en condities zullen wijzigen. Dit betekent dat ook op finan-

kel, coffee shop in de hal of het bloemenstalletje • samenwerkingsverbanden samenwerkingsverbanden kunnen er zijn op het gebied van facilitaire dienstverlening. We kunnen hierbij denken aan het gezamenlijk met andere partijen exploiteren van een productiekeuken of het gezamenlijk gebruiken van technische infrastructuur (twee rechtspersonen op een gezamenlijke locatie, bijvoorbeeld ziekenhuis en RGC). Maar ook op het gebied van zorg en zorginhoudelijke ondersteuning bestaan samenwerkingsverbanden. We kunnen hierbij denken aan het met meerdere instellingen exploiteren van een PA-laboratorium of een gezamenlijke apotheek die is geëxploiteerd door het ziekenhuis en de stadsapotheken • klanten in steeds meer instellingen zien we dat de wederzijdse afspraken met de klanten worden vastgelegd in service level agreements (SLA’s). In deze afspraken wordt nauwkeurig omschreven welke dienstverlening de klant mag verwachten en onder welke voorwaarden deze dienstverlening wordt gegeven. De (facilitaire) organisatie heeft dus aan diverse partijen verplichtingen. Het is zaak om alle lopende contracten te inventariseren en te beoordelen in het licht van de komende nieuwbouw. We kunnen de contracten onder andere beoordelen op de volgende punten: • doorlooptijd voor welke termijn is de verplichting aangegaan? Soms blijkt dat verplichtingen voor onbepaalde tijd of voor een bepaalde tijd zijn aangegaan. Het kan uit zakelijke, juridische, maar ook uit sociale overwegingen noodzakelijk zijn om reeds in een vroegtijdig stadium aan te geven dat bijvoorbeeld voor het bloe-

49

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 50

snel te kunnen ingrijpen in afwachting van (deskundige) hulp van buitenaf, waarbij: • door ontruiming zoveel mogelijk wordt voorkomen dat er persoonlijk letsel ontstaat • eventuele slachtoffers worden bevrijd en voorzien van een eerste medische behandeling • brand en/of andere calamiteit wordt bestreden teneinde schade aan gebouw, installaties, inventaris en onderzoeksopstellingen, alsmede negatieve milieueffecten te beperken.

cieel gebied de contracten, indien nodig, moeten worden beoordeeld en aangepast • wijze van dienstverlening welke afspraken hebben we vastgelegd in de SLA’s met onze klanten en in de SLA’s met onze leveranciers en in hoeverre sluiten deze afspraken aan bij onze dienstverlening? En welke service geven wij aan de huurders die een gedeelte van ons gebouw huren? Kortom we kunnen stellen dat een gerichte inventarisatie van de contracten en het opstellen van nieuwe contracten met klanten (SLA’s), met leveranciers (onderhouds- en leveringscontracten), met huurders (huurcontracten) en met partijen waar we mee samenwerken (samenwerkingsovereenkomsten) kunnen bijdragen tot: • lagere kosten • een betere integrale en te monitoren kwaliteit • een goede beheersbaarheid • duidelijkheid voor alle partijen.

Dit vroegtijdig ingrijpen is van belang voor de continuïteit van de instelling en voor het beperken van de schade aan mens, materiaal en milieu. Als de externe (deskundige) hulp is gearriveerd heeft de bedrijfshulpverleningsorganisatie tevens een gidsfunctie. De interne BHV-organisatie dient ter zake kundig te zijn in de gebouwen en op de complexen. In de nieuwe Arbeidsomstandighedenwet 1998 wordt onder andere de deskundige bijstand op het gebied van de bedrijfshulpverlening geregeld. De Arbowet geeft aan dat bij instellingen met bedrijfsrisico’s een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) dient te worden gemaakt. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van een RI&E ligt bij de directie, maar is in veel instellingen gedelegeerd aan de Arbo-dienst of aan de BHV-organisatie die een onderdeel is van de facilitaire organisatie. De bedrijfshulpverlening wordt onder andere bepaald door de aard, de grootte en de ligging van de instelling, alsmede door de omvang van de aanwezige risico’s, de aanwezige mensen en de opkomsttijd van de hulpverleningsorganisaties. De bedrijfshulpverlening kan preventief en repressief een bijdrage leveren bij risicovolle omstandigheden.

9. Opstellen van de benodigde gebruiks- en beheersplannen Voordat een gebouw in gebruik kan en mag worden genomen moeten de benodigde gebruiks- en beheersplannen worden opgesteld. Een aantal van deze plannen is soms voorgeschreven in de voor de bouw- en ingebruikneming benodigde vergunningen. Vaak worden er vergunningen op hoofdlijnen afgegeven. Dat wil zeggen dat er tijdens de bouw nog nadere uitwerking noodzakelijk is. We zullen kort ingaan op een aantal plannen die voor de ingebruikneming moeten worden opgesteld. BHV-plannen Het doel van een bedrijfshulpverleningsorganisatie is om bij calamiteiten of situaties die tot een calamiteit kunnen leiden

50

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 51

denken aan het gebouwbeheersysteem, GBS-systemen en ICT-netwerken. Door vroegtijdige betrokkenheid bij montage en ingebruikneming (en waar nodig met aanvullende cursussen) kunnen de medewerkers zich de complexiteit eigen maken. Ook is het noodzakelijk dat op het moment van overname de facilitaire organisatie beschikt over een onderhoudsconcept. Hoe gaan wij om met het onderhoud (correctief en preventief), wat doen wij zelf en wat besteden wij uit aan derden?

Per gebouw dient er een gebouwgebonden RI&E ten aanzien van de bedrijfshulpverlening te worden gemaakt als onderdeel van de totale RI&E. De omvang van een bedrijfshulpverleningsorganisatie in een gebouw hangt af van het gebouwgebonden RI&E. Onderhoudconcept Bij de oplevering van een nieuw gebouw is het noodzakelijk om te beschikken over een protocol van oplevering. In dit protocol moet geregeld zijn op welke wijze de bouworganisatie het gebouw en installaties overdraagt aan de beheersorganisatie. Na het moment van oplevering is de facilitaire organisatie verantwoordelijk voor het gebouw en de installaties. Het is dus noodzakelijk dat de facilitaire organisatie weet hoe het gebouw en de installaties zijn ontworpen en daarom moet zij (minimaal) beschikken over de volgende documenten: • Programma van Eisen, zowel functioneel als technisch • bestek en tekeningen en alle nota’s van aanwijzing en wijzigingen • (concept) revisietekeningen • onderhoudsinstructies voor materialen en apparatuur.

De basis voor het opstellen van dit onderhoudsconcept moet tijdens de ontwerpfase worden ontwikkeld. Dan kan, als wordt gekozen om het onderhoud geheel of gedeeltelijk uit te besteden, deze mogelijkheden mee te nemen in de aanbesteding. Milieubeheersplan Bij de afgifte van een bouwvergunning op hoofdlijnen bestaat vaak de verplichting om voor de ingebruikneming van het gebouw te komen met een milieubeheersplan, ook wel milieuzorgsysteem. In dit plan moet de instelling haar visie schetsen op het omgaan met afvalstromen; welke materialen worden gescheiden afgevoerd, hoe wordt omgegaan met energiebesparing en op het toepassen van duurzame materialen. Maar ook moet zijn vastgelegd hoe de kwaliteit van de vuilwaterafvoer wordt gemeten. Een milieuzorgsysteem is bedoeld om de risico’s ten aanzien van het milieu te kunnen beheersen. We kunnen hierbij denken aan bodem-, water- en luchtverontreiniging, geluidsoverlast en stank. De overheid heeft ter bescherming van het milieu wettelijke regels gesteld. Gezien de complexiteit van deze regels is het noodzakelijk om tijdig te beginnen met het opstellen van het milieubeheersplan.

Om het gebouw en de installaties over te kunnen nemen van de bouworganisatie is het noodzakelijk dat medewerkers van de facilitaire organisatie in een vroegtijdig stadium betrokken worden bij de bouw. Maar ook moeten zij zeker in de uitvoeringsorganisatie een taak hebben, bijvoorbeeld bij het beoordelen van werktekeningen en bij de ingebruikneming en deelopleveringen. Op deze wijze leren zij het gebouw en de installaties kennen en kunnen zij waar nodig aanwijzingen geven die het beheer van het gebouw ten goede komen. We zien in toenemende mate de complexiteit van de technische installaties toenemen; we hoeven maar te

51

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 52

Daarnaast dient er ook aandacht te zijn voor de benodigde onderhouds- en revisiegegevens van de bij de bouw betrokken partijen.

Schoonmaakplannen Het is noodzakelijk om op basis van een visie op de schoonmaakdienstverlening een Programma van Eisen op te stellen. De benaderingswijze om te komen tot een visie op schoonmaakdienstverlening moet gebaseerd zijn op de primaire bedrijfsprocessen en de daaraan verbonden activiteiten. Hierbij spelen wel een aantal facetten een rol, onder andere: • de aard van de werkzaamheden die zijn verbonden aan de primaire bedrijfsprocessen • de gebruikstijden en de beschikbaarheid van de schoon te maken ruimten • de richtlijnen en procedures voor de wijze waarop de schoonmaak dient te worden uitgevoerd (gedifferentieerd per klant) • de aard, de omvang en de materialisatie van het gebouw • de arbeidsomstandigheden van de werknemers • de cultuur van de organisatie.

Facilitair managementinformatiesysteem Een aantal van de hiervoor genoemde beheersplannen zijn eenvoudiger te realiseren met behulp van een facilitair managementinformatiesysteem (FMIS). Het is dan ook aan te bevelen om vroegtijdig te starten met de selectie van een FMIS en deze al tijdens de bouw te vullen met gegevens die de bouworganisatie kan leveren. Indien hier tijdig op wordt ingespeeld, kan in het bestek worden opgenomen dat een deel van de benodigde gegevens digitaal wordt aangeleverd. We kunnen hierbij denken aan: • oppervlakten van de verschillende ruimten • hoeveelheden materialen (hoeveelheid schoon te maken glas, wanden, vloeren, etc.) • tekeningen van ruimten met de benodigde gegeven (ruimtenummering, inrichting technische voorzieningen).

Ruimtebeheer Een zorgorganisatie is een dynamische werkomgeving waarin veel mutaties plaatsvinden. Wil men deze mutaties goed kunnen opvangen en administratief kunnen bewaken is een goed ruimtebeheer noodzakelijk. Want het ruimtebeheer is ook de basis voor de interne telefoongids en de postrondes en dergelijke.

10. Inrichting en verhuizing De inrichting en de verhuizing van de oudbouw naar de nieuwbouw zijn cruciale momenten voor de organisatie en vragen een goede en gedegen voorbereiding. Samenwerking van de nieuwbouworganisatie met de facilitaire organisatie is noodzakelijk om te komen tot een goede afronding. Voor de inrichting en de verhuizing gelden de volgende uitgangspunten: • het is een gezamenlijke verantwoording • er zijn gezamenlijke belangen • het maakt gezamenlijk deel uit van de projectorganisatie voor de inrichting en de verhuizing.

Tekeningenbeheer Voor het goed kunnen beheren van het gebouw en de installaties is het van belang dat er vanaf het moment van oplevering een goed systeem is voor het beheren van de tekeningen die de bouworganisatie zal overdragen aan de facilitaire organisatie. Het is noodzakelijk dat de facilitaire organisatie zich ervan gewist dat de laatste wijzigingen op de tekeningen verwerkt zijn en dat alle geproduceerde tekeningen worden overgedragen.

Zeker voor grote projecten is het noodza-

52

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 53

werkgroepen af te stemmen en de voortgang van de voorbereidingen te bewaken. Daarnaast dient de Projectgroep ook het voor de inrichting en verhuizing beschikbare budget op te stellen en, als dit door de Stuurgroep is toegekend, te bewaken. Ook dient de Projectgroep voor de benodigde ingebruiknemings- en verhuisvergunningen te zorgen. De voorzitter van de Projectgroep, ook wel genoemd de projectleider van het gehele verhuis- en inrichtingstraject, zal maandelijks (en vanaf een halfjaar voor ingebruikneming tweewekelijks) in de Stuurgroep rapporteren over de voortgang van het project. Onder de Projectgroep resulteren de hierna genoemde werkgroepen.

kelijk om de inrichting en de verhuizing projectmatig aan te pakken. Hierna zal ik kort ingaan op het instellen van de benodigde projectorganisatie. Vaak wordt er gekozen voor een Projectgroep Inrichting en Verhuizing, die als opdracht heeft de inrichting van en de verhuizing naar de nieuwbouw voor te bereiden en uit te voeren. De Projectgroep legt verantwoording af aan de Stuurgroep Nieuwbouw en ziet de (voorzitter van de) Stuurgroep als opdrachtgever. De Projectgroep wordt ondersteund door de diverse werkgroepen. Een randvoorwaarde voor deze samenstelling van de verschillende groepen is, dat de mensen die zitting nemen in ofwel de Projectgroep ofwel in één van de werkgroepen allen in de eindsituatie nog in dienst zijn van het ziekenhuis. Bovendien is het gewenst dat in de Projectgroep mensen zitting hebben die na de inhuizing in de nieuwbouw het beheer van de diverse onderdelen hebben. Ook is het van belang dat de leden van de Projectgroep en de Werkgroep gedurende het traject de juiste prioriteit aan het verhuis- en inrichtingsproject geven en er, wanneer het project erom vraagt, ook voldoende tijd voor vrij kunnen en willen maken. Dit laatste is noodzakelijk, want als de bouw eenmaal is begonnen, is de planning heilig. Daarom is een goede en tijdige start van de projectorganisatie evenals een goede voorbereiding van het gehele traject van inrichting en verhuizing noodzakelijk.

Werkgroep Inventaris De taak van de Werkgroep Inventaris is om een inventarisatie te maken van alle medische, vaste en losse inventaris en de ICT-inventaris (telecom en automatisering). Op grond van deze inventarisatie zal een advies aan de Projectgroep worden opgesteld voor nieuw aan te schaffen, mee te verhuizen (bestaande) inventaris en voor inventaris die achterblijft. Het advies zal vervolgens moeten leiden tot advies met een bijbehorende kostenraming aan de Stuurgroep inzake de inventaris die nieuw wordt aangeschaft en welke niet. Aandachtspunt hierbij is of we de benodigde inventaris kunnen financieren, omdat slechts een deel vanuit het bouwbudget kan worden gefinancierd. Werkgroep Inrichting Nieuwe Inventaris De Werkgroep Inrichting Nieuwe Inventaris dient ervoor te zorgen dat vóór de verhuizing alle nieuwe inventaris in de nieuwbouw op de juiste plek is geplaatst en/of aangebracht. De Werkgroep dient tevens de inkoop en leverings-/plaatsingsprotocollen op te stel-

De taak van de Projectgroep Inrichting en Verhuizing is om de algehele voorbereiding en begeleiding van de ingebruikneming van de nieuwbouw te coördineren, de onderlinge werkzaamheden tussen de

53

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 54

koffie- en theeverstrekkingen, voeding, bevoorrading van sanitaire voorzieningen (zoals toiletpapier, gevulde zeep- en handdoekautomaten), linnen, afvaltransport, dagelijkse schoonmaak, beveiliging en dergelijke. Tevens is de Werkgroep er (mede)verantwoordelijk voor dat de apparatuur die noodzakelijk is voor de dagelijkse levensbehoefte is getest. Dit betreft onder andere regeneratieapparatuur, koffiemachines, kledingautomaten en dergelijke.

len. Deze multidisciplinaire Werkgroep (onder andere inkoop/medische technologie/TD/bureau nieuwbouw) zal zorgdragen voor het gehele inkoop- en inrichtingstraject. Het plaatsen van nieuwe, vaste medische en technische inventaris moet vroegtijdig worden ingepast in de planning van de nieuwbouw. Het moment waarop de inrichting van nieuwe inventaris daadwerkelijk dient te starten, is echter weer afhankelijk van de kans op beschadiging en diefstal en/of van de ‘state of the art’ en het noodzakelijke onderhoud van de te plaatsen vaste inventaris. De Werkgroep dient nauw samen te werken met de Staffunctie Financiën om de budgettaire kaders te bewaken.

Werkgroep Overplaatsing Klinische Patiënten De Werkgroep Overplaatsing Klinische Patiënten houdt zich specifiek bezig met de voorbereiding en de uitvoering van het verhuizen van de klinische patiënten. De Werkgroep dient onder andere in overleg met het opnamebureau het aantal patiënten op de dagen van de verhuizing tot een minimum te hebben teruggebracht. Aandachtspunten zijn bijvoorbeeld de verhuizing van kraamafdelingpatiënten, couveusekinderen en IC- en CC-patiënten. Ook is de Werkgroep verantwoordelijk voor het efficiënt inplannen van het verplegend personeel van de verschillende over te plaatsen afdelingen.

Werkgroep Verhuizing Bestaande Inventaris De Werkgroep Verhuizing Bestaande Inventaris dient te zorgen voor de verhuizing van alle mee te verhuizen losse en vaste (medische) inventaris en de mee te verhuizen telematica- en automatiseringsapparatuur. De Werkgroep dient daarbij voor alle benodigde verhuismiddelen zorg te dragen, zoals het selecteren van een verhuisbedrijf en het verzorgen van technische hulp voor het demonteren en eventuele revisie en het weer monteren van de vaste inventaris. De Werkgroep moet in overleg met vertegenwoordigers van de verschillende (met name (poli)klinische) afdelingen de verhuisdagen bepalen. Dit in verband met een eventuele ‘(poli)klinische opnamestop’. Ook stelt de Werkgroep de diverse verhuisplanningen en verhuisdraaiboeken op.

De verhuizing van klinische patiënten dient vanuit het oogpunt van efficiëntie net voor of net na de zomer of tijdens de Kerst plaats te vinden. De Werkgroep kiest tevens een verhuisbedrijf voor de overplaatsing. Werkgroep Ontruiming Oudbouw Nadat de functies en afdelingen naar de nieuwbouw zijn verhuisd, zal er overtollige en afgeschreven inventaris zijn achtergebleven op de oudbouwlocaties. De Werkgroep Ontruiming Oudbouw dient ervoor te zorgen dat deze inventaris (indien nog bruikbaar voor derden) wordt geschonken, verkocht of (indien afge-

Werkgroep Kwartiermaken De Werkgroep Kwartiermaken dient ervoor te zorgen dat op de dag van ingebruikneming van de nieuwbouw voor personeel en/of patiënten in de dagelijkse levensbehoefte is voorzien. Voorbeelden:

54

Handboek FBZ 2004

15-02-2004

11:13

Pagina 55

te houden dat het veel tijd vraagt en veel werk op detailniveau.

schreven) afgevoerd. Een aandachtspunt hierbij is dat op de oudbouwlocaties absoluut geen medische archieven mogen achterblijven.

11. Afsluiting In het begin van dit hoofdstuk werd op basis van een aantal onderzoeken geconcludeerd dat de betrokkenheid van de facilitaire organisatie bij het bouwproces onvoldoende was. Tevens werd een aantal zaken aangegeven waardoor dit werd verklaard. In het vervolg van dit hoofdstuk heb ik een aantal voorbeelden gegeven om deze betrokkenheid te vergroten en heb ik tevens aangegeven bij welke zaken de facilitaire organisatie een voortrekkersrol zou kunnen vervullen bij het bouwen in de gezondheidszorg.

Tevens dient de Werkgroep ervoor te zorgen dat de niet-noodzakelijke technische installaties worden afgesloten en dat er bewakingsrondes worden gehouden in het leegstaande gebouw en dat de benodigde brandpreventiemaatregelen zijn genomen. Staffunctie Communicatie en Verhuizing De Staffunctie Communicatie en Verhuizing dient te zorgen voor de benodigde communicatie en voorlichting, zodat alle interne betrokkenen (patiënten, bezoekers, personeel), externe betrokkenen (zoals ambulancedienst, huisartsen, politie, brandweer, gemeenten) en eventueel de pers tijdig zijn ingelicht over de verhuisoperatie van de nieuwbouw.

Literatuur

Staffunctie Financiën De Staffunctie Financiën draagt zorg voor de benodigde ondersteuning van de verschillende werkgroepen. Ook dient deze Staffunctie zorg te dragen voor de planning, het beheer van en het toezicht op de financiën van de Projectgroep. De Staffunctie brengt de financiële stromen in kaart en bepaalt in samenwerking met de voorzitter van de Projectgroep uit welke budgetten de verschillende kosten van de inrichting en verhuizing worden gefinancierd. De Staffunctie draagt zorg voor een heldere onderbouwing van deze verantwoording.

1 Regterschot, L.J., Facility Management, Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting, 1998

7 Pleunis, J.W., Niesten, H., Van dienst naar regionaal bedrijf, Facility Management Magazine, september 2001

2 Maas, G.W.A., Pleunis, J.W., Facility Management, Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, 2001

8 Bijlage 3 bij de brief van het Ministerie van VWS d.d. 4 oktober 1996

3 Niesten, H., Minkes, A., Facility Management in een bouwtraject, Technologie in de Gezondheidszorg, december 2002 4 Wiegand, E., Het bouwproces, waar is de facilitaire inbreng? Masterscriptie Saxion Hogeschool IJsselland/ University of Greenwich 5 Karsman, P.S., Gebruiker of (mede)beslisser; De rol van de facility manager in het realisatieproces van de huisvesting in algemene ziekenhuizen, afstudeerscriptie postdoctorale opleiding Facility management, Rijksuniversiteit Groningen

Ik heb hiervoor een beschrijving gegeven van een voorbeeld van een inrichtings- en verhuisorganisatie. Uiteraard is dit een voorbeeld en zal men voor iedere situatie opnieuw moeten bepalen wat de beste wijze van organiseren is. Wel dient men er rekening mee

6 Pleunis, J.W., Niesten, H., Naar een regionaal facilitair bedrijf, Technologie in de gezondheidszorg, april 2001

55

9 Brief van het Ministerie van VWS d.d. 9 september 2002 10 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, a guided tour through the wilds of strategic management, 1998 11 Pleunis, J.W., Meijer, A.W.M., Diagnose van de facilitaire organisatie, Handboek Facilitair Bedrijf Zorg, 2003 12 Pleunis, J.W., Van dienst naar bedrijf? Een exploratief onderzoek naar de ontwikkeling van facilitaire organisaties in fusieziekenhuizen, 2000 13 Pleunis, J.W., Programma van Eisen, Een goede start van het bouwproces? Technologie in de Gezondheidszorg, december 2002