De rol van HR bij fundamentele strategische verandering

&

De rol van HR bij fundamentele strategische verandering EEN HR-PERSPECTIEF

OP SUCCESVOLLE ORGANISATIEVERANDERINGEN

Claudia Vigna, Erik Henderickx, Paul Matthyssens en Peggy De Prins

In dit artikel focussen we op het belang van human resources management (HRM) bij strategische verandering in een organisatie. We lichten toe hoe, vanuit theoretisch oogpunt, strategische verandering kan leiden tot vrijwillig personeelsverloop, dit is het voor de werkgever ongewenst verloop geïnitieerd door de werknemer. We gaan na op welke variabelen kan worden ingewerkt om dit vrijwillig vaak ongewenst verloop te controleren. Meer concreet onderzoeken we de rol van een ‘sterk’ HR-systeem in het opvangen van een mogelijke ‘schok’ bij de werknemer, veroorzaakt door de strategische verandering. Dit artikel is geschreven voor het management van organisaties, voor onderzoekers en voor wie interesse heeft in het succesvol tot stand brengen van strategische verandering in organisaties. Resultaten uit onderzoek in de literatuur en een verkenning in de praktijk tonen de lezer hoe organisatieveranderingen tot verloop kunnen leiden. Een HR-visie biedt inzicht hoe deze uitdaging aan te pakken en geeft de noodzaak aan tot verder onderzoek over dit onderwerp.

C. Vigna is doctoraatsstudent aan de Universiteit Antwerpen en assistent aan de Hogeschool Universiteit Brussel. Prof. dr. E. Henderickx is hoogleraar Human Resource Management aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen.

Inleiding Al heel wat jaren houden uitdagingen zoals het creëren van strategische flexibiliteit, schaalvergroting en globalisering het bedrijfsleven in een houdgreep. Een concurrentievoordeel verkrijgen of behouden, dan wel het louter overleven, drijft bijna elke organisatie tot fusie, overname, afslanking en andere vormen van samenwerking. Het succesvol kunnen doorvoeren van een fundamentele, strategische verandering is gaan behoren tot de noodzakelijke competenties waarover een organisatie moet beschikken. Met het ‘fundamenteel’ zijn van de strategische verandering of transitie bedoelen we dat deze uitwerking heeft op

Prof. dr. P. Matthyssens doceert strategisch management en is voorzitter van het departement Management van de Universiteit Antwerpen. Hij is als gastprofessor verbonden aan verschillende managementscholen. Dr. P. De Prins is docente en academisch verantwoordelijke HRM binnen de UAMS en het departement Management aan de faculteit Toegepaste Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen.

53

&

NUMMER 2 – MAART/APRIL 2010

DE ROL VAN HR BIJ FUNDAMENTELE STRATEGISCHE VERANDERING

de volledige organisatie en ook rechtstreekse gevolgen heeft voor de individuele werknemer. Het strategische van de verandering duidt op de aanpassing van de manier waarop de organisatie haar doelen tracht te bereiken, namelijk op de aanpassing van het algemeen beleid in de organisatie. Een fundamentele, strategische verandering kan geïnitieerd worden door fusies, overnames, samenwerkingsvormen, het aanbieden van fundamenteel nieuwe diensten of producten, het herzien van het businessmodel, enzovoort.


In de literatuur is uitgeweid over hoe een organisatie specifieke veranderingen moet aanpakken en welke stapsgewijze procedure noodzakelijk is om succesvolle transities door te voeren. Ondanks alle goede pogingen van de betreffende organisatie zien we dat succesvolle voorbeelden in de praktijk maar dun gezaaid zijn. De integratie van strategische partners blijkt vaak moeilijker dan verwacht, er duiken onverwachte omstandigheden op bij de uitvoering van de strategie, de organisatie raakt haar beste werknemers kwijt of het beoogde resultaat blijkt achteraf maar moeilijk haalbaar. Hoe komt het dat strategische transities zo vaak mislukken, alle uitgevoerde analyses, nauwkeurig uitgevoerde stappenplannen en de beste intenties van het management ten spijt? Blijkbaar zijn er oncontroleerbare en onverwachte factoren die bij fundamentele, strategische veranderingen een relevante rol spelen. Dit kunnen aspecten zijn die in de literatuur een te minimale rol zijn toebedeeld of die ten onrechte niet beschouwd worden. Bij fundamentele, strategische veranderingen ondervindt een organisatie vaak heel wat moeilijkheden. Zo kan er al onrust of weerstand heersen of sprake zijn van vrijwillig personeelsverloop nog voor de verandering in een concreet stappenplan is gegoten. Een door de werknemer mogelijk ervaren schok (Lee en Mitchell, 1994) als gevolg van de (in)formele kennisgeving zou aan de basis hiervan kunnen liggen. In paragraaf 1 gaan we onder ‘Strategische verandering als oorzaak van vrijwillig verloop’ hier dieper op in. Doordat we leven in een schaarse kenniseconomie wensen organisaties, ongeacht de economische context, high potentials te werven en vast te houden. Ze trachten het verlies aan getalenteerde medewerkers te vermijden en dus ongewenst vrijwillig verloop tegen te gaan. Voor fundamentele, strategische veranderingen blijkt een geïntegreerde aanpak met als HR-pijler retentiemanagement dan ook steeds relevanter. We kunnen stellen dat er zich heel wat afspeelt ten tijde van het doorvoeren van een fundamentele, strategische verandering. In dit artikel gaan we op zoek naar beïnvloedende mechanismen. We bekijken dit vanuit een HR-standpunt en bespreken hierbij een recent HR-concept, namelijk de ‘sterkte’ van het HRsysteem. We trachten eveneens bij te dragen tot de literatuur aangaande strategisch human resource management (SHRM), waarbij onderzoekers de zogenaamde black box tussen HR en prestaties wensen te openen. We laten zien hoe het samenbrengen van de state of the art betreffende strategische verande54

&



ring, HR en personeelsverloop vanuit de verschillende literatuurdomeinen tot vernieuwende inzichten kan leiden en tot een nieuw, te testen verklarend model. We bekijken de barrières en succesfactoren in het moeizame veranderingsproces en de voornaamste oorzaken van vrijwillig personeelsverloop. We beargumenteren hoe een ‘sterk’ HR-systeem de fundamentele, strategische verandering zou kunnen faciliteren. Een verkenning in de praktijk toont dat bij dergelijke veranderingen een aantal belangrijke uitdagingen voor HR is weggelegd. Afsluitend geven we enkele noodzakelijke toekomstige onderzoeksrichtingen aan.

1. Theoretisch kader Figuur 1. Conceptueel model –

Organisatieniveau


In deze paragraaf bespreken we de concepten die centraal staan in dit onderzoek. Figuur 1 is een schematische weergave van de door ons bewerkte theorie. Individueel niveau

de rol van een ‘sterk’ HR-systeem bij

‘Sterk’ HR-systeem • Transparant • Consistent • Consensusgericht

strategische verandering (Objectieve) fundamentele strategische verandering

Organisationele prestatie

Jobalternatieven

+ (Gepercipieerde) schok

-

Jobtevredenheid

Vrijwillige verloopintentie

+

Vrijwillig verloop

-

In wat volgt gaan we stapsgewijs in op de variabelen en relaties van dit conceptueel model. Eerst benadrukken we het moeizame proces van een fundamentele strategische verandering. Vervolgens kijken we naar soorten, financiële gevolgen en mogelijke oorzaken van vrijwillig personeelsverloop. Tot slot beschouwen we de sterkte van het HR-systeem als mogelijke faciliterende variabele. FUNDAMENTELE STRATEGISCHE VERANDERING: EEN MOEIZAAM PROCES

Geconfronteerd met verhoogde globale concurrentiedruk, verzadigde markten en een groter wordende marktcomplexiteit en technologische onzekerheid raden onderzoekers de ondernemingen aan tot het verhogen van strategische flexibiliteit (Matthyssens et al., 2005; Lane et al., 2006). Ondernemingen worden aangespoord ‘dynamische kunde’ (dynamic capabilities) op te bouwen (Teece et al., 1997). Permanente strategische verandering wordt als ‘normaal’ beschouwd. Echter, volgens Beer en Nohria (2000) mislukt zeventig procent van alle initiatieven tot verandering. Volgens hen verliezen managers hun 55

&



focus bij veranderingsprocessen, onder andere door de snel toegankelijke ad-hocaanbevelingen. Dit alles zou van de organisatie een grote menselijke en economische tol eisen. Mankins en Steele (2005) beamen dit via hun onderzoek door te stellen dat bedrijven slechts twee derde van de potentiële waarde van hun strategie genereren, als gevolg van fouten en kortsluitingen in de uitvoering. Slecht geformuleerde plannen, verkeerd toegewezen middelen, communicatiestoringen en een gebrekkige aansprakelijkheid voor de resultaten liggen volgens deze onderzoekers aan de basis van de kloof tussen strategie en prestatie. Verandering blijkt vaak een moeizaam proces te zijn.


Het lage slagingspercentage bij strategische verandering schrijven auteurs toe aan diverse oorzaken, al kan men toch heel wat eensgezindheid opmerken. Kotter (1990) geeft oorzaken aan voor het mislukken van veranderingsprocessen, zoals een gebrek aan duidelijke communicatie over de visie en het niet kunnen verankeren van de verandering binnen de organisatie. Beer en Eisenstat (2000) wijten de vele mislukkingen bij verandering aan een gebrekkige implementatie en/of het leerproces binnen de organisatie. Deze onderzoekers hebben zes ‘silent killers’ of barrières ontdekt, die samenhangen met de kwaliteit van het leidinggeven, de kwaliteit van het leren en de kwaliteit van de implementatie. De door de auteurs geïdentificeerde barrières zijn: een ongeschikt management (top-down, laisser-faire, ineffectief), een onduidelijke strategie (conflicterende prioriteiten), een ineffectief senior managementteam, slechte verticale communicatie, gebrekkige horizontale coördinatie, en onvoldoende leiderschapsvaardigheden en ontwikkeling. Daarentegen zou ‘engagement’ op alle organisatieniveaus de kansen op succes vergroten (Beer en Eisenstat, 2000). Kotter (1990) benadrukt als succesfactoren onder andere het belang van een duidelijke visie, eenvoud, communicatie en dialoog, de opbouw van een substantiële coalitie, het focussen op langere termijn maar het tegelijkertijd plannen en benadrukken van kortetermijnsuccessen en het verankeren van de veranderingen in de cultuur van de organisatie. Mankins en Steele (2005) spreken over het sterk concretiseren van een ‘eenvoudige’ strategie, het bevorderen van dialoog en eensgezindheid, het stellen van prioriteiten en het aandacht hebben voor prestaties en vaardigheden in de organisatie. De doelstelling van dit moeizame veranderingstraject kan erin bestaan een grotere marktspeler te worden, meer winst te realiseren, sterker te staan in de concurrentieslag of gewoonweg te overleven. Human Capital, een van de grootste immateriële investeringen in een organisatie, wordt vaak genoemd als een uiterst waardevolle bron van de organisatie. Het zou dan ook de basis kunnen vormen van het gewenste langetermijnvoordeel op competitief vlak (Becker et al., 2001; Pfeffer, 1995; Wright et al., 1994). Een mogelijke leegloop aan talentvolle werknemers, zeker tijdens of kort na de verandering, kan funest zijn voor de organisatie. Een organisatie heeft er alle belang bij het ongewenst vrijwillig verloop tijdens deze cruciale fasen te voorkomen. 56

&



In wat volgt bespreken we soorten van vrijwillig personeelsverloop en duiden we op de mogelijke financiële gevolgen voor organisaties. VRIJWILLIG PERSONEELSVERLOOP


Soorten verloop Het vrijwillig personeelsverloop wordt gezien als een van de maatstaven van prestatie van een organisatie. Hieronder verstaan we het verloop dat geïnitieerd wordt door de werknemer; het is de beslissing van de werknemer om de onderneming te verlaten. Weinig of geen ondernemingen kunnen het vrijwillig personeelsverloop naar nul brengen, hetgeen ook niet altijd nodig is. Het optimale niveau van vrijwillig verloop blijkt immers niet nul te zijn (Holtom et al., 2005). Enige vorm van verloop kan dus gunstig zijn, bijvoorbeeld in organisaties uit innovatieve sectoren of waar ‘nieuwe’ personeelsleden tot ‘nieuwe’ ideeën kunnen leiden. Zo maken Maertz en Campion (1998) een onderscheid tussen functioneel en disfunctioneel verloop. Disfunctioneel verloop komt voor wanneer verloop storend is voor de activiteiten van de organisatie. We tekenen hierbij ook aan dat de organisatie geen greep heeft op alle vrijwillig verloop en dit verloop niet altijd kan voorkomen. Financiële gevolgen Organisaties zijn er zich vaak niet van bewust dat ze een significante prijs betalen voor het vrijwillig personeelsverloop. Schattingen binnen de gezondheidszorg (Waldman et al., 2004) geven cijfers weer tussen 3,4% en 5,8% van het algemeen jaarlijks operationeel budget van een volwaardig medisch centrum. De grootste kostenpost bleek het verlies en de nodige vervanging van verplegend personeel te zijn. Maar ook andere sectoren, zoals IT, accounting en de voedingssector, worden niet gespaard. Vrijwillig verloop is een belangrijk aandachtspunt voor organisaties, aangezien zelfs een zeer kleine toename in het vasthouden van personeel een grote positieve impact kan hebben op het financiële resultaat van de organisatie (Holtom et al., 2005). Vrijwillig verloop dat kan worden voorkomen en disfunctioneel is, dient daarom bij voorkeur proactief te worden aangepakt. We beschouwen vrijwillig verloop dus als een van de parameters die mede bepalend is voor de prestatie van een organisatie, en dus ook voor het mede succesvol zijn van een strategische verandering. Dit betekent dat we meer inzicht moeten krijgen in die factoren die bepalend zijn voor vrijwillig personeelsverloop. Daar gaan we hieronder verder op in. STRATEGISCHE VERANDERING ALS OORZAAK VAN VRIJWILLIG VERLOOP

Onderzoekers hebben reeds een grote bijdrage geleverd wanneer het gaat over mogelijke oorzaken van vrijwillig personeelsverloop. Tabel 1 is geïnspireerd op het werk van Lee en Mitchell (1994) en geeft een algemeen overzicht van de 57

&



belangrijkste stromingen in de literatuur aangaande deze oorzaken. De voornaamste theorieën in deze tabel worden hieronder toegelicht. Tabel 1. Overzicht literatuur – oorzaken van vrijwillig


verloop

Theorie

Focus

Bronnen

Jobontevredenheid Jobalternatieven

– Vertrekwenselijkheid – Vertrekgemak

March en Simon, 1958

Push- en pulltheorieën

– Jobalternatieven en vraag en aanbod van arbeid – Werkpercepties en -attitudes en organisatiegedrag

Hulin et al., 1985

The Unfolding Model

– Schok – Jobontevredenheid

Lee en Mitchell, 1994 Lee et al., 1999

Job embeddedness

– On-the-job embeddedness – Off-the-job embeddedness

Mitchel et al., 2001

March en Simon (1958) zijn de grondleggers van de huidige theorie over oorzaken van vrijwillig personeelsverloop. Zij onderzochten concepten als ‘vertrekwenselijkheid’ (desirability of movement) en ‘vertrekgemak’ (ease of movement), later verfijnd naar ‘jobontevredenheid’ en ‘jobalternatieven’. Deze sleutelbegrippen blijven een belangrijk deel uitmaken van verder onderzoek (Hulin et al., 1985; Lee en Mitchell, 1994). Desalniettemin bevestigt later onderzoek dat de modellen ontoereikend zijn met betrekking tot het voorspellen van vrijwillig personeelsverloop (Lee en Mowday, 1987). Hulin et al. (1985) erkenden dat, bij het beschouwen van uiteenlopende populaties, ‘jobalternatieven’ en ‘jobtevredenheid’ een ander effect hebben op verloop. De verbanden tussen enerzijds jobattitude, gepercipieerd aantal jobalternatieven en de zoektocht hiernaar en anderzijds verloop zijn consistent, maar zwak. Andere zinvolle variabelen, zoals een door de werknemer gepercipieerde ‘schok’, werden lange tijd verwaarloosd (Maertz en Campion, 1998). Hierop komen we nog terug in het model van Lee en Mitchell (1994). We kunnen deze twee belangrijke oorzaken, jobattitude (met name jobtevredenheid) en jobalternatieven, ook plaatsen binnen de theorie van Hulin et al. (1985). De onderzoekers verwijzen naar zowel push- als pulltheorieën. Pulltheorieën duiden op aspecten buiten de werknemer. Het gaat hierbij om elementen die dermate aantrekkelijk zijn voor de werknemer dat hij de organisatie verlaat, bijvoorbeeld wanneer hij ander werk kan krijgen. Pushtheorieën daarentegen concentreren zich meer op innerlijke aspecten van de werknemer. Ze gaan vaak over werkpercepties en -attitudes; het zijn de elementen die de werknemer als negatief ervaart en die hem daarom uit de eigen organisatie drukken, bijvoorbeeld lage jobtevredenheid. Niettegenstaande beide invalshoeken een bijdrage hebben geleverd, blijkt bovenal het gelijktijdig beschouwen van zowel push- als pullelementen tot significante inzichten te leiden (Hulin et al., 1985). Het simultaan onderzoeken van oorzaken van vrijwillig verloop zoals jobontevredenheid en jobalternatieven geniet dus de voorkeur. 58

&



Het model van Lee en Mitchell (1994) baseert zich op bovenstaande basistheorieën en kan beschouwd worden als een doorbraak in het onderzoek naar oorzaken van vrijwillig verloop. Figuur 2 komt uit vervolgwerk van Lee en Mitchell en toont de verschillende vertrekpaden van een werknemer. Figuur 1. Conceptueel model –

Schok

Script

Beeldvorming

Jobtevredenheid

de rol van een ‘sterk’

Jobaanbieding

Pad

Nee

Ja* Nee

1

Ja Nee*

Ja Nee*

Ja* Nee

Ja* Nee

2

Ja

4b

Jobalternatieven Ja*

HR-systeem bij

Ja

strategische verandering

Ja Nee

Ja

Laag

Nee*

Irrelevant

Ja* Ja

Nee Nee

Nee*

Ja

Nee Nee


Ja*

3

Nee* Ja* Nee

4a

* Falsificaties van het model

Het model introduceert een door de werknemer ervaren ‘schok’ als mogelijke oorzaak en laat zien hoe meerdere opeenvolgende individuele beslissingen tot vertrek kunnen leiden. In tabel 2 zijn de bijbehorende definities van de modelconcepten gegeven. De auteurs suggereren vijf verschillende ‘gedragspaden’ die frequent voorkomen (paden 1, 2, 3, 4a en 4b), ongeacht de bestaande unieke omstandigheden bij elke ‘vertrekkende’ werknemer. Bij de eerste drie paden initieert een schok het vertrekproces van een werknemer. Bij paden 4a en 4b is er geen sprake van een door de werknemer ervaren schok en start een lage jobtevredenheid het vertrekproces. De verschillende paden laten zien dat het vertrekproces van een werknemer zowel relatief snel als relatief traag kan verlopen. Pad 1 verloopt, onder andere door het beperkte aantal mentale overwegingen, aanzienlijk sneller dan pad 3. In pad 4a is de jobtevredenheid zo laag dat werknemers zonder jobalternatieven te overwegen de organisatie verlaten. In pad 4b zal de werknemer eerst alternatieven zoeken en evalueren en vervolgens bij een jobaanbieding uiteindelijk vertrekken. Het model toont dat het vertrekproces vrij complex is en dat andere variabelen dan jobtevredenheid, zoals een schok ervaren door de werknemer, het proces kan initiëren. In het onderzoek van Lee et al. (1999) komt tot uiting dat familiale of persoonlijke schokken het snellere proces van pad 1 in gang zetten bij een werknemer. Pad 3 wordt daarentegen vooral gekenmerkt door werknemers die een gebeurtenis binnen de 59

&


Tabel 2. ‘The Unfolding Model of Voluntary Turnover’

Begrip

Definitie

Schok

Een schok is een plotselinge gebeurtenis die het psychologisch denken om te vertrekken bij een individu in gang zet. Een schok kan positief, neutraal of negatief zijn, verwacht of onverwacht en intern of extern aan de persoon die dit ondergaat. Voorbeelden: onverwachte jobaanbiedingen, veranderingen in de gezinssituatie, overplaatsingen, organisatieveranderingen.

Script

Een script is een vooraf bedacht plan of scenario over de te nemen acties, gebaseerd op eerdere ervaringen, op observaties van anderen, op hetgeen men ergens gelezen heeft of op basis van sociale verwachtingen.

Beeldverstoring

Beeldverstoring komt voor wanneer er een misfit is tussen enerzijds de waarden, doelen en bijbehorende strategieën van de werknemer en anderzijds die van de werkgever; deze kan al of niet veroorzaakt worden door een schok.

Jobtevredenheid

Jobtevredenheid duidt op de mate van tevredenheid over de eigen job in het algemeen. Een lagere jobtevredenheid, oftewel jobontevredenheid, komt voor wanneer werknemers na enige tijd ondervinden dat hun job niet langer de intellectuele, emotionele of financiële gewenste voordelen oplevert.

Jobalternatieven

Het concept jobalternatieven verwijst enerzijds naar het zoekgedrag en de activiteiten hieraan gekoppeld om een andere job te vinden en anderzijds naar de persoonlijke evaluatie van de verschillende alternatieven.

Jobaanbieding

De aanwezigheid van een jobaanbieding duidt op de toestand dat de werknemer een andere job is aangeboden en hij elders van start kan gaan.

van Lee et al. (1999) – definities



organisatie of een ongevraagde jobaanbieding als schok ervaren. We kunnen hieruit afleiden dat indien een werknemer een schok ervaart door een fundamentele, strategische verandering in de organisatie, deze eerder pad 3 zal volgen. Volgens het model zal deze werknemer beslissen om te vertrekken indien zijn tevredenheid laag is, mogelijke jobalternatieven gezocht en geëvalueerd heeft, en vervolgens elders een jobaanbieding heeft gekregen. Zowel jobtevredenheid als jobalternatieven blijken dus belangrijke factoren te zijn om uiteindelijk te vertrekken. We hebben deze dan ook mee opgenomen in ons eigen model (zie figuur 1). Bij dit overzicht van oorzaken van vrijwillig verloop vermelden we volledigheidshalve enerzijds dat in later werk aanpassingen en uitbreidingen van bovenstaand model terug te vinden zijn. Anderzijds bespreekt de literatuur ook recentere concepten in deze thematiek, zoals on- en off-the-job embeddedness (Mitchel et al., 2001). Hierbij staat centraal waarom mensen in een organisatie blijven (de mate van inbedding) in plaats van waarom of hoe ze vertrekken.1 We zullen verder niet ingaan op deze concepten aangezien dat ons te ver zou voeren. We onderzoeken hoe een organisatie ervoor kan zorgen dat een fundamentele, strategische verandering succesvoller is of beter presteert in termen van vrijwillig personeelsverloop. De literatuur leert ons dat jobtevredenheid en job60

&



alternatieven tot vertrek kunnen leiden doordat de verandering een schok veroorzaakt bij de werknemer. We kunnen nu de vraag stellen hoe een organisatie een dergelijke mogelijke schok kan voorkomen of opvangen. In wat volgt nemen we een HR-visie op en bespreken we hoe de ‘sterkte’ van het HRsysteem van de organisatie op een schok bij de werknemer zou kunnen anticiperen. HR-SYSTEEMSTERKTE ALS FACILITATOR

Tabel 3. Negen proceskenmerken van een ‘sterk’

Transparantie (distinctiveness)

Consistentie

Consensus

Zichtbaarheid

Instrumentaliteit

Overeenstemming belangrijkste HR-beslissingnemers

Begrip

Validiteit

Legitimiteit / geloofwaardigheid van het gezag

Consistente HR-boodschappen

Eerlijkheid van het systeem – Distributief – Procedureel – Interactief

HR-systeem (bron: Bowen en Ostroff, 2004)

Relevantie


Een van de belangrijke stromingen in de HRM-literatuur betreft deze waarin onderzoekers een link trachten te vinden tussen HRM en de prestatie van een organisatie. We verwijzen hierbij naar de SHRM-literatuur. Hierin bekijkt onderzoek vaak de impact van verschillende, veelal bundels van HR-praktijken op organisatie- of teamoutput, zoals werknemerstevredenheid, absenteïsme, vrijwillig verloop, productiviteit, effectiviteit, winst, enzovoort. Aansluitend bij deze SHRM-literatuur focussen Bowen en Ostroff (2004) zich op ‘HR-klimaat’ of ‘sterkte’ van het HR-systeem als relevante, intermediërende variabele. Ze kijken vooral naar die kenmerken van het HR-systeem, die zorgen voor een collectief werknemersbegrip. Ze bespreken dus niet, in tegenstelling tot vele andere onderzoekers binnen SHRM, welke bundels van specifieke HR-praktijken, bijvoorbeeld High Performance Work Practices (HPWP), een bepaald organisatiedoel voeden. Niettegenstaande ze de meerwaarde van een integratie van beide benaderingen erkennen, concentreren ze zich dus vooral op het proces of de basisvoorwaarden van het systeem en minder op de inhoud. Ze schuiven het belang van een transparant (of onderscheidbaar), consistent en consensusgericht HR-systeem naar voren. Negen proceskenmerken die hiervan deel uitmaken, zouden bepalend zijn voor de ‘sterkte’ van het HR-systeem. Deze zijn terug te vinden in tabel 3.

We leggen hieronder de verschillende proceskenmerken van het HR-systeem van Bowen en Ostroff (2004) verder uit. Een van de drie basisdimensies die de ‘sterkte’ van het HR-systeem voeden, distinctiveness, vertalen we naar transparantie. Het is de mate waarin werknemers het HR-systeem kunnen waarnemen en onderscheiden, zodat het hun aandacht trekt en interesse opwekt. Een systeem dat ervoor zorgt dat het geheel aan praktijken, processen, diensten zichtbaar, makkelijk begrijpbaar en relevant voor de werknemer is en 61

&




daarnaast de geloofwaardigheid van leidinggevenden ondersteunt, bouwt aan transparantie. En deze transparantie zorgt voor een ‘sterker’ HR-systeem. Consistentie, de tweede basisdimensie, betekent dat het systeem samenhangend is en telkens opnieuw voor alle werknemers en via alle HR-praktijken het gewenste effect creëert. Door de juiste HR-praktijken in te zetten (instrumentaliteit), ervoor te zorgen dat de praktijken het bedoelde effect hebben (validiteit) en consistente HR-boodschappen uit te dragen zal het HR-systeem door zijn consistentie versterkt worden. Een derde en laatste dimensie, consensus, duidt enerzijds op de mate van de door werknemers gepercipieerde overeenstemming tussen de belangrijkste HR-beslissingnemers. Anderzijds verkrijgt men volgens Bowen en Ostroff (2004) consistentie via eensgezindheid van werknemers met betrekking tot de eerlijkheid van het systeem. Ze onderscheiden hierin drie soorten: distributieve, procedurele en interactieve (interactional) eerlijkheid. Distributieve eerlijkheid heeft betrekking op hoe eerlijk men (de inhoud van) de uiteindelijk gegeven beoordelingen, waarderingen, beloningen en promoties ervaart. Procedurele eerlijkheid gaat over de manier waarop deze waarderingen worden toegekend en of er sprake is van vriendjespolitiek. Inspraak door werknemers in deze procedures zou gunstig zijn voor deze vorm van eerlijkheid. Interactieve eerlijkheid verwerft men als managers open en respectvol aan werknemers uitleggen waarom bepaalde beslissingen genomen zijn en hoe de verdeling van toekenningen, zoals bevorderingen, deelname aan opleidingen en beloningen is gebeurd. Het moet voor de werknemer duidelijk zijn waarom de ene werknemer bijvoorbeeld wel promotie krijgt en de andere niet. Een systeem dat hoog scoort op eerlijkheid en op mate van overeenstemming tussen HR-beslissingnemers, is consensusgericht en dus ‘sterk’. Wanneer een organisatie hoog scoort op bovenstaande negen elementen is er volgens Bowen en Ostroff (2004) sprake van een ‘sterk’ HR-systeem. In dat geval percipiëren werknemers een bepaalde situatie op eenzelfde manier. De werknemers zullen met andere woorden vergelijkbare individuele cognitieve of causale ‘maps’ ontwikkelen. Bowen en Ostroff (2004) baseren zich voor de uitwerking van hun concept op de attributietheorie van Kelley (1967), Mischel’s strong situation (1973 en 1977) en de communicatietheorie van Fiske en Taylor (1991). De inhoud van het concept lijkt onderbouwd en zinvol, al kunnen we ons afvragen waarom net deze factoren als dé elementen van een ‘sterk’ HR-systeem worden beschouwd. Ook de betekenis en invulling van sommige deelaspecten, zoals ‘instrumentaliteit’ (de juiste HR-praktijken worden ingezet) en ‘validiteit’ (de HR-praktijken hebben het bedoelde effect), zijn erg nauw verweven met elkaar. Het concept is veelbelovend, maar vraagt om verdere verfijning en instrumentontwikkeling, en zal moeten worden getest. Het werk van Sanders et al. (2008) is een van de eerste aanzetten hiertoe en onderzoekt de invloed van klimaatsterkte op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Het onderzoek bevestigde dat werknemerspercepties van twee van de drie dimensies van Bowen en Ostroff (2004), namelijk transparantie en consistentie, zoals verwacht, positief gerelateerd zijn aan affectieve betrokkenheid. De ontbrekende 62

&



relatie tussen ‘consensus’ en affectieve betrokkenheid in hun resultaten schrijven ze toe aan de gekozen waarnemingseenheden van deze derde dimensie. Ze vermoeden dat er wel een link zou worden gevonden met affectieve betrokkenheid, indien werknemerspercepties worden beschouwd in plaats van percepties van de HR-beslissingnemers. Ook merken we op dat de onderzoekers in Sanders et al. (2008) niet alle deelaspecten van Bowen en Ostroff (2004) in hun studie betrekken, zoals ‘eerlijkheid van het systeem’ bij ‘consensus’. Verder onderzoek moet proberen uit te wijzen welke deelaspecten de ‘sterkte’ van het HR-systeem bepalen en hoe deze het best gemeten kunnen worden.


In ons onderzoek relateren we klimaat- of systeemsterkte aan andere variabelen (zie figuur 1). We veronderstellen dat door de opbouw van een ‘sterk’ HRsysteem het management van een organisatie in verandering de te verwachten, eventueel uiteenlopende, reacties van werknemers kan stroomlijnen en zo vrijwillig ongewenst verloop kan voorkomen. We kunnen de volgende onderzoeksvraag formuleren: ‘Welke rol speelt de ‘sterkte’ van het HR-systeem van een organisatie bij het effect dat een fundamentele, strategische verandering heeft op het vrijwillig personeelsverloop?’

2. Onderzoeksmethode In dit onderdeel geven we weer welke verdere onderzoeksstappen genomen moeten worden. De verdieping in de literatuur laat ons toe een onderzoeksvraag voorop te stellen waarbij de ‘sterkte’ van het HR-systeem gekoppeld wordt aan de prestatie van een organisatie in geval van fundamentele, strategische verandering. Een volgende stap is de centrale concepten in deze vraag te operationaliseren en te confronteren met een empirische setting. In wat volgt leveren we hierin reeds een eerste bescheiden bijdrage. In deze verkennende fase selecteren we een aantal organisaties die een of meer fundamentele veranderingen hebben doorgemaakt (zoals overname, fusie). Het is niet onze bedoeling om tot causale uitspraken (zoals beïnvloeding van het vrijwillig personeelsverloop) te komen, aangezien een dergelijke exploratieve onderzoeksopzet hiervoor ontoereikend is. We zijn vooral geïnteresseerd in hoe organisaties de veranderingen hebben ervaren en welke rol het HRM-beleid hierin heeft gespeeld. We willen nagaan in hoeverre onze gesprekspartners zoals HR-managers, lijnmanagers en consultants al dan niet spontaan deelelementen van een HR-systeemsterkte aanhalen. Pragmatische redenen en het verschil in openhartigheid van de geïnterviewden zorgden voor een ongelijke diepgang van de gesprekken. Onze gesprekspartners waren allen directbetrokkenen bij de veranderingen in hun organisatie, minstens als mede-uitvoerder van de verandering, eventueel als medebeslissende partij. Ze hebben allen een vrij uitvoerige HR-rol binnen hun functieopdracht. Een schematisch overzicht 63

&



van de gesprekspartners is terug te vinden in tabel 4. Deze tabel bevat informatie over hun functie tijdens de verandering, welke soort verandering ze hebben toegelicht en in welke soort organisatie ze toentertijd werkzaam waren. De geselecteerde organisaties bevinden zich in de auditsector, de uitzendsector en de gezondheidszorg. Tabel 4. Overzicht gespreks-

Gesprekspartners

partners verkennend

Eigen positie/functie tijdens de verandering


onderzoek

Kenmerken eigen (Belgische) organisatie (voor verandering) Sector

Grootte (aantal werknemers)

Soort verandering

B1

Consultant

Diverse

Diverse

Diverse

B2

HR Director

Banksector

+/– 1.600

Fusie

HR Partner

Financiële audit

+/– 1.300

Jaarlijks grote groep nieuw geworvenen

HR Director

Uitzendsector

+/– 1.400

Fusie

B3

Uitbreiding service Overname (overnemende organisatie) B4

Algemeen directeur

Gezondheidszorg

B5

Adjunct-directeur verpleging

Gezondheidszorg

+/– 300

Fusie

Directeur personeel

Overname (overgenomen organisatie)

B6

Directeur verpleging

Gezondheidszorg

B7

Consultant

Diverse

Overname (overgenomen organisatie) Diverse

Als basis voor de interviews gebruikten we een lijst met onderwerpen, opgesteld aan de hand van onze literatuurstudie. We hebben gevraagd naar algemene informatie over de organisatie (zoals organisatiestructuur, financiële informatie, historie, personeelsverloop), naar de soort verandering, welke moeilijkheden overwonnen dienden te worden, en we vroegen naar hun persoonlijke ervaringen en visie met betrekking tot de verandering. Na het interview is telkens het verslag ter verificatie teruggestuurd en werd er gekeken in hoeverre de gespreksdata vertaald konden worden naar de negen proceskenmerken van een ‘sterk’ HR-systeem van Bowen en Ostroff (2004). De verkregen data betreffen enerzijds objectieve (cijfer)gegevens en anderzijds indrukken over de perceptie van de door het management doorgevoerde veranderingen. Deze percepties en ervaringen zullen een indicatie geven over de mogelijke HR-rol tijdens de verandering en welke (HR-)aspecten van belang kunnen zijn tijdens verandering. 64

Overname (overgenomen organisatie)

Diverse

&



3. Analyse en resultaten: een verkenning in de praktijk Hierbij geven we de resultaten van de verkennende interviews met de geselecteerde praktijkmensen. We bespreken de data aangaande vrijwillig verloop, de drie hoofdkenmerken van een ‘sterk’ HR-systeem – transparantie, consistentie en consensus – en een aantal contextfactoren.


Vrijwillig verloop Onze gesprekspartners beamen dat verandering nogal eens gepaard gaat met een hoger vrijwillig verloop binnen de organisatie, al zijn ze het niet allen eens over de mate van impact. Sommigen ervaren een beperkt personeelsverloop. Volgens hen zijn de vertrekkende personen die enkelingen die als ‘vastgeroest’ worden omschreven of zich niet konden vinden in de ‘nieuwe’, veranderde structuur van de organisatie. Een van de geïnterviewden stelt dat verandering een trigger kan zijn voor verloop, doordat verandering tot dan toe ‘impliciete’ vertrekredenen expliciet kan maken. Het zou de spreekwoordelijke ‘druppel’ zijn. Andere gesprekspartners duiden op een grotere impact met gevolgen op de wat langere termijn. Zo zouden werknemers niet alleen op het moment van mededelen kunnen beslissen de organisatie te verlaten, maar ook eventueel later, wanneer de veranderingen volledig geïmplementeerd zijn. De fysieke afwezigheid op de werkvloer, zich minder betrokken en thuis voelen in de (nieuwe) organisatie, een beter jobalternatief, slechte ervaringen met de werkgever en familiale omstandigheden werden spontaan als mogelijke oorzaken voor vrijwillig personeelsverloop aangehaald. Transparantie Dit element verwijst naar hoe onderscheidend het HR-systeem is, of concreter, naar hoe zichtbaar, begrijpbaar en relevant HR voor de werknemer is en hoe geloofwaardig deze het gezag vindt. De gesprekspartners onderstrepen het belang van duidelijke communicatie naar werknemers toe, zeker wanneer de organisatie in een overgangsfase verkeert. Dit zou men centraal, via de CEO en de HR-afdeling, en decentraal, via lijnmanagers en leidinggevenden, moeten aansturen. Om het vertrouwen van de werknemer in tijden van verandering te vergroten, dient de CEO vooral informatie die van wezenlijk belang is, mee te geven en een sterke leidersfiguur te zijn. Via zijn visie en charisma ‘draagt’ hij de verandering en ‘trekt hij de troepen mee’. HR heeft hierbij een vertalende functie, namelijk aangeven wat de verstrekte informatie nu concreet betekent voor een bepaalde werknemer, al dient HR een volwaardige stem te hebben binnen het topmanagement. HR zou vaak te laat of enkel als ‘pleister op de wonde’ betrokken worden in het veranderingsproces (‘HR is geen pleister op de wonde, ze dient volwaardig en proactief mee te denken.’). Om de geloofwaardigheid te vergroten, dienen decentraal HR-elementen officieel in het takenpakket, in de jaarlijkse doelen en evaluatiegesprekken van managers te worden opgenomen. Een opendeurpolitiek en individuele gesprekken met de werknemer door de direct leidinggevende zouden de communicatie ten goede komen. Hiernaast hechten onze gesprekspartners belang 65

&



aan de snelheid van communiceren. De meesten van hen stellen dat de communicatie tijdens de veranderingen in hun organisatie veelal erg gestructureerd was. Een nadeel hiervan is dat deze formele, weloverwogen, meermaals herziene informatie als te ‘clean’ en te traag werd ervaren. Het logge communicatiesysteem kan volgens hen niet concurreren met het informele roddelcircuit. Het snel zichtbaar maken van de geboekte kortetermijnsuccessen en het personaliseren van de boodschap zou zowel grote als geringe onrust bij de werknemer wegnemen (‘Trek naar het veld en neem ook de kleine onrust weg.’).


Onze gesprekspartners geven aan dat er tevens aandacht moet zijn voor nazorg ten aanzien van alle ondernomen acties. Een aantal van hen zweert bij het ‘walk the talk’-principe; om geloofwaardig te zijn dient de inhoud van het gecommuniceerde onmiddellijk aan te sluiten bij hetgeen men vervolgens uitvoert. Een evenwichtige combinatie van financiële investeringen, inhoudelijk werk en de boodschap ‘dat men erin gelooft’ zou dit stimuleren. Een werknemer doorziet volgens hen snel of men ‘echt meent wat men zegt’. Consistentie Een consistent HR-systeem duidt op het gebruik van juiste en gepaste HRinstrumenten en samenhangende HR-boodschappen. Een van de geïnterviewden spreekt over consistentie op het vlak van timing: de juiste HR-tools inzetten op het juiste moment en om de juiste redenen. Een andere gesprekspartner vertaalt consistentie als ‘het aanpassen van alle acties aan de dominante interne organisatiecultuur’. Deze licht toe dat bij de fusie in zijn organisatie niet de gewenste nieuwe organisatiecultuur, namelijk ‘het beste van de twee werelden’, tot stand kwam, maar wel de meest dominante organisatiecultuur (‘De doelstelling van het ontwikkelen van één cultuur met het beste van de twee werelden is niet gelukt. De sterkste cultuur heeft het uiteindelijk gehaald.’). Praktijken en communicatieboodschappen die niet in lijn liggen met de dominante cultuur, zouden moeilijk aanvaard worden door werknemers. Volgens een aantal gesprekspartners zou de HR-afdeling via de lijnmanager de informatiebehoefte per team kunnen detecteren en hierop inspelen. Ook de afstemming verzorgen tussen enerzijds de afdelingen onderling en anderzijds tussen afdelingen en de communicatiedienst zien ze als een rol voor de HRafdeling. Consistentie betekende voor de geïnterviewden tevens consequent positief blijven handelen gedurende de verandering, ook bij negatievere scenario’s zoals herstructureringen. De nodige daadkracht aan de dag leggen en ‘twijfelende’ werknemers laten overtuigen door ‘trekkers’ zijn volgens hen gewenste praktijken tijdens organisatieverandering. Consensus Consensus duidt enerzijds op de mate van overeenstemming tussen de belangrijkste HR-beslissingnemers en anderzijds op de mate van eerlijkheid van het 66

&



HR-systeem. Zoals eerder vermeld, zou volgens onze gesprekspartners afstemming tussen de verschillende diensten en ook tussen de niveaus nodig zijn. Daarnaast zijn ze het er nagenoeg unaniem over eens dat er consensus moet zijn tussen alle stakeholders. Ze refereren hierbij aan consensus over de mate van prioriteit van de verandering en consensus over de concrete inhoud van het veranderingsproces. De organisatie zou een geïncorporeerd beleid moeten prefereren boven het gebruik van curatieve, ad hoc toegepaste managementtools.


Om consensus te bereiken kan men zich afvragen op welke manier de communicatie omtrent de veranderingen en de acties moet gebeuren. Al onze gesprekspartners spraken over een top-downbenadering, ook wel ‘cascadegewijze aanpak’ genoemd. Na het topmanagement zouden direct leidinggevenden en het middenkader snel moeten worden ingezet om de boodschap mee uit te dragen naar de operationele werknemers. Ze geven aan dat er veelal per afdeling kleinere werkgroepen gevormd worden, al spreekt men zich minder expliciet uit over de functie en de participatie van deze groepen. Hierover is er geen unanimiteit: sommige gesprekspartners vinden het bij de organisatieverandering betrekken van werknemers ‘cruciaal’, terwijl andere menen dat werknemers op dat moment niet in staat zijn rationele beslissingen te nemen (‘Ze hebben de neiging om voor de minste pijn te kiezen. Ze willen zo weinig mogelijk verandering op individueel vlak en dit is niet altijd ten voordele van de totale organisatie.’). Globaal genomen pleiten al onze gesprekspartners – diplomatiek – voor enige vorm van participatief beleid. De grote lijnen worden door de top uitgezet, de verdere concretisering laat men over aan de werknemers zelf. Een gesprekspartner geeft aan dat een organisatie ervoor kan kiezen om bepaalde werknemers, bijvoorbeeld de high potentials, eerder te betrekken in het veranderingsproces en dus te bevoordelen qua participatie. Hoe dan ook dient het selecteren van specifieke werknemers in werkgroepen zorgvuldig te gebeuren, aangezien de niet-geselecteerden zich benadeeld kunnen voelen of deze procedure als oneerlijk kunnen beschouwen. Contextspecifiek In de gesprekken kwam tot uiting dat zowel de context van de organisatie als de soort verandering een belangrijke invloed kan uitoefenen op hoe het management (en de werknemer) de verandering ervaart en wat de gepaste manier van managen en reageren is. Bij organisatieverandering lijkt het eenvoudiger een plan van aanpak op te stellen wanneer men in de ‘driver’s seat’ zit of wanneer de organisatie zich enkel intern dient te concentreren, zoals bij het opstarten van een nieuwe service of productielijn. In geval van fusie of overname zijn er, vooral wanneer de onderneming beursgenoteerd is, meerdere belanghebbenden, hetgeen het proces van verandering kan vertragen. ‘Stille’ perioden zouden de werknemer de ruimte geven voor twijfel en de vrije loop laten aan het roddelcircuit binnen de organisatie, zo stellen onze gesprekspartners. 67

&



Ook het soort werk dat men in de organisatie verricht en het soort werknemers dat men in dienst heeft, zouden een rol kunnen spelen. Zo meent men dat het belang van HR (in termen van werkattitudes en -gedrag) groter is in gevallen waarin de werknemer in rechtstreeks contact staat met de klant, waarin de werknemer meer in teamverband werkt, waarin deze meer fysiek aanwezig is op de werkvloer en in situaties waarin hij meer als ‘interne’ werknemer wordt beschouwd door collega’s.

4. Discussie en conclusie Claudia Vigna, Erik Henderickx, Paul Matthyssens en Peggy De Prins

In dit artikel wordt een eerste aanzet gegeven tot het verder openen van de ‘black box’ tussen HR en prestatie, in geval van een fundamentele, strategische organisatieverandering. Op basis van eerder verschenen wetenschappelijk werk beargumenteren we hoe een ‘sterk’ HR-systeem een rol kan spelen bij het opvangen van een mogelijke schok bij de werknemer, veroorzaakt door de verandering, en dus eventueel vrijwillig verloop kan voorkomen. Dit inzicht is verkregen door het samenbrengen van vooral resultaten uit de literatuur. We verwijzen hierbij terug naar de schematische weergave van de bewerkte theorie in figuur 1. Dit relationeel model houdt rekening met de verschillende analyseniveaus en geeft het proces weer van hoe een fundamentele, strategische verandering tot vrijwillig personeelsverloop kan leiden. Een fundamentele, strategische verandering (op geaggregeerd niveau) veroorzaakt een schok bij de werknemer (op individueel niveau). Deze schok speelt in op de jobtevredenheid, die samen met de aanwezigheid van jobalternatieven de intentie tot vrijwillig verloop en daardoor het werkelijke vrijwillige personeelsverloop (op geaggregeerd niveau) beïnvloedt. Op basis van dit model zouden we de volgende te testen hypothese kunnen formuleren: In tijden van fundamentele, strategische organisatieverandering zorgt een ‘sterk’ HR-systeem voor een hogere organisationele prestatie (in termen van vrijwillig personeelsverloop), doordat dit HR-systeem een mogelijke schok, veroorzaakt door die verandering, bij de werknemer buffert. Hiernaast bevestigt ons verkennend praktijkonderzoek dat, zoals verwacht, tijdens strategische verandering er een uitdagende rol voor HR is weggelegd. Een belangrijke vraag blijft echter nog onbeantwoord: welke HR-praktijken, -processen en -systemen voeden deze rol? Op basis van definities van Bowen en Ostroff (2004), Delmotte (2008) en Sanders et al. (2008) hebben we onze verkennende data geklasseerd naar de verschillende proceskenmerken van een ‘sterk’ HR-systeem. Toch blijft deze codering nog vrij arbitrair en was het soms moeilijk om de data aan een specifiek deelaspect te linken. We concluderen dat HR in tijden van strategische verandering een belangrijke rol kan spelen. Verder onderzoek moet uitwijzen hoe deze rol eruitziet, hoe de ‘sterkte’ van het HR-systeem aan deze behoefte kan voldoen en daaropvolgend het vrijwillig personeelsverloop kan bufferen. 68

&



5. Beperkingen en toekomstig onderzoek


We duiden op het belang van het verder verfijnen en testen van onze hypothese. Ten eerste zijn sommige deelaspecten van de ‘sterkte’ van het HR-systeem minder eenduidig. Zo zijn ‘instrumentaliteit’ en ‘validiteit’ moeilijk te beschouwen als afzonderlijke begrippen. Ten tweede rijzen er ook vragen met betrekking tot de meting van dit nieuwe concept. Sanders et al. (2008) hanteren verschillende reeds eerder geteste meetinstrumenten, terwijl Delmotte (2008) een zelf ontwikkeld instrument vooropstelt. Ten derde hebben we weinig informatie over de relevantie van elk deelaspect. Uit de verkennende gesprekken blijkt dat sommige kenmerken van een ‘sterk’ HR-systeem, in vergelijking met andere, nadrukkelijker en vaker vermeld worden. Bepaalde elementen, zoals karakteristieken die te maken hebben met de rol van de direct leidinggevende, zouden dus wel eens belangrijker kunnen zijn dan andere in tijden van transitie. Ten vierde wijzen we erop dat om onze hypothese te testen causaal onderzoek nodig is. We willen immers nagaan in hoeverre de ‘sterkte’ van het HRsysteem tijdens een strategische verandering invloed heeft op de prestatie van een organisatie, zoals het vrijwillig personeelsverloop en het bufferen van dit verloop. Hiervoor is een longitudinale setting noodzakelijk. En ten slotte lijkt het ons relevant om in verder onderzoek rekening te houden met contextfactoren en verschillende soorten strategische veranderingen.

6. Praktijkimplicaties en HR-agenda Dit artikel geeft inzichten die zowel voor beleidsmakers als voor het management van organisaties van belang zijn. De resultaten van ons onderzoek bevestigen dat HR een belangrijke uitdaging te wachten staat bij organisatieverandering. Nochtans blijkt uit de gesprekken dat de HR-afdeling vaak te laat wordt betrokken en daardoor een curatief of ad-hocbeleid moet voeren. Tijdens verandering lijkt de energie van de organisatie opgeslorpt te worden door het focussen op processen, structuren, financiële kwesties, machtsstrijd en in het beste geval het proberen te verzekeren van ‘een’ job aan de werknemer. Het op strategisch niveau meedenken en helpen ontwikkelen van de algemene organisatievisie – en dit niet alleen in tijden van verandering – blijft een cruciaal punt op de HR-agenda. HR mag zich niet verschuilen achter het soms gegronde argument dat HR te weinig bezig is met het volledige plaatje of de financiële kant. Holistisch meedenken en proactief inspelen op elk argument van machthebbenden in de organisatie zal HR sneller in dat strategisch zitje krijgen. Enerzijds dient HR hierin dus zelf haar verantwoordelijkheid te nemen. Anderzijds is het aan de organisatie om de nodige investeringen te blijven doen in HR-activiteiten. In tijden van verandering, onzekerheid en onrust is de behoefte aan zorg voor human capital des te groter, maar blijven de noodzakelijke investeringen achterwege. Nochtans dienen de vandaag gelegde fundamenten de organisatie voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. 69

&




Een tweede agendapunt op de HR-agenda is de noodzaak en de meerwaarde aantonen van deze investeringen. Zo zou HR consequent bij elke HR-investering kunnen aangeven wat de bijdrage is tot de organisationele prestatie of wat de kosten zijn indien de investering achterwege blijft. Bouwend op de theorie van Bowen en Ostroff (2004) denken we aan die investeringen om tot een consistent, elkaar versterkend geheel van HR-praktijken te komen (horizontale fit of integratie). Uit de gesprekken is gebleken dat communicatie tijdens verandering een cruciaal element is en men het informele circuit niet mag onderschatten. Uit de theorie van Bowen en Ostroff (2004) leren we dat communicatie meer is dan hetgeen men formeel meedeelt. Elke HRM-praktijk op zich bevat boodschappen die het denken en doen van de werknemer beïnvloeden. Een derde actiepunt op de HR-agenda bestaat erin zich hiervan zeer bewust te zijn. De keuze van een praktijk dient men doordacht te nemen en het hele werkingsproces hiervan moet men verzorgen en opvolgen. Hieraan is de belangrijke HR-rol gelinkt die is weggelegd voor de direct-leidinggevenden van de werknemers. Zij zijn het die deze praktijken tot uitwerking brengen. Een vierde agendapunt is dan ook het versterken van de verticale fit of integratie. We denken hierbij aan de uitbouw van een transparant en geolied communicatiesysteem door de hele organisatie heen en het aanscherpen van HR-competenties van direct leidinggevenden. Als laatste agendapunt noteren we het met regelmaat uitvoeren van metingen (bijvoorbeeld werknemerstevredenheid, vrijwillig personeelsverloop, financiële indicatoren, productiviteit). We benadrukken het belang van zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren, per type business of vestiging, en dit over langere termijn, zodat vergelijking door de tijd heen mogelijk is. Het is de taak van HR om in de organisatie te onderzoeken welke prestatie-indicatoren van belang zijn. Mede op basis van ons onderzoek zijn we tot bovenstaande HR-agendapunten gekomen. Hiernaast kunnen we stellen dat deze HR-investeringen ook de ‘sterkte’ van het HR-systeem ten goede zouden kunnen komen en daardoor eventuele ongewenste effecten op de prestatie van de organisatie bufferen. Dergelijke nieuwe concepten uit de literatuur zullen zich in de praktijk nog moeten bewijzen ten aanzien van relevantie en impact. Het is de opdracht van zowel academici als praktijkmensen om deze veelbelovende theorieën werkbaar te maken.

Noot 1. Volledigheidshalve voegen we aan dit overzicht toe dat sinds 2001 begrippen als ‘on-the-job’ en ‘off-the-job embeddedness’ onderzocht worden als mogelijke oorzaken van vrijwillig personeelsverloop. Men onderzoekt hierbij het aantal verbanden dat de werknemer heeft met collega’s of het aantal 70

&



gezamenlijke activiteiten (‘links’), de integratie van werk- en privégerelateerde aspecten (‘fit’) en de sterkte van de verbanden (‘sacrifice’: zijn deze makkelijk op te geven?). Sinds 2001 wordt er onderzoek verricht naar oorzaken van vrijwillig personeelsverloop, al ligt de focus hierbij meer op het verfijnen van de theorie van de tot op dat moment bekende oorzaken zoals ‘job embeddedness’ en het verder uittesten van de bestaande concepten in andere contexten.

Literatuur Claudia Vigna, Erik Henderickx, Paul Matthyssens en Peggy De Prins

Becker, B.E., M.A. Huselid, en D. Ulrich – The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. – Boston : Harvard Business School Press, 2001 Beer, M., en R.A. Eisenstat – The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning. – In: Sloan Management Review 41 (2000) 4, p. 29-40 Beer, M., en N. Nohria – Cracking the code of change. – In: Harvard Business Review 78 (2000) 3, p. 133-141 Bowen, D.E., en C. Ostroff – Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System. – In: Academy of Management Review 29 (2004) 2, p. 203-221 Delmotte, Jeroen – Evaluating the HR function: empirical studies on HRM architecture and HRM system strength. – In: Research Center of Organisation studies (2008), doctoraal proefschrift Katholieke Universiteit Leuven, 30 april 2008 Fiske, S.T., en S.E. Taylor – Social cognition. – New York : McGraw-Hill, 1991 Holtom, B.C., T.R. Mitchell, T.W. Lee, en E.J. Inderrieden – Shocks as causes of turnover: what they are and how organizations can manage them. – In: Human Resource Management 44 (2005) 3, p. 337-352 Hulin, C.L., M. Roznowski, en D. Hachiya – Alternative opportunities and withdrawal decisions: Empirical and theoretical discrepancies and an integration. – In: Psychological Bulletin 97 (1985), p. 233-250 Kelley, Harold H. – Attribution theory in social psychology – In: D. Levine (ed.), Nebraska symposium on motivation. – Lincoln : University of Nebraska Press, 1967, p. 192-240 Kotter, John P. – A force for Change: How Leadership Differs from Management. – New York : Free Press, 1990 Lane, P.J., B.R. Koka, en S. Pathak – The reification of absorptive capacity: A critical review and rejuvenation of the construct. – In: Academy of Management Review 31 (2006) 4, p. 833-863 Lee, T.W., en R.T. Mowday – Voluntarily leaving an organization: An empirical investigation of the Steers and Mowdays (1981) model of turnover. – In: Academy of Management Journal 30 (1987) 4, p. 721-743 Lee, T.W., en T.R. Mitchell – An alternative approach: the unfolding model of voluntary employee turnover. – In: Academy of Management Review 19 (1994) 1, p. 51-89 71

&




Lee, T.W., B.C. Holtom, L.S. McDaniel, en J.W. Hill – The unfolding model of voluntary turnover: a replication and extension. – In: Academy of Management Journal 42 (1999) 4, p. 450-462 Maertz, C.P., en M.A. Campion – 25 years of voluntary turnover research: A review and critique. – In: Cooper, C. and T. Robertson (ed.) – International review of industrial and organizational psychology. – New York : Wiley, 1998, p. 49–81 Mankins M.C., en R. Steele – Turning great strategy into great performance. – In: Harvard Business Review 83 (2005) 7, p. 64-72 March, J., en H. Simon – Organizations. – New York: Wiley, 1958 Matthyssens, P., P. Pauwels, en K. Vandenbempt – Strategic flexibility, rigidity and barriers to the development of absorptive capacity in business markets: Themes and research perspectives. – In: Industrial Marketing Management 34 (2005) 6, p. 547-554 Mischel, Walter – Toward a cognitive social learning conceptualization of personality. – In: Psychological Review (1973) 80, p. 252–283 Mischel, Walter – The interaction of person and situation. – In: D. Magnusson and N. S. Endler (eds.) – Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology. – Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum Associates, 1977, p. 333–352 Mitchell, T.R., B.C. Holtom, T.W. Lee, en M. Erez – Why people stay: using job embeddedness to predict voluntary turnover. – In: Academy of Management Journal 44 (2001) 6, p. 1102-1121 Pfeffer, Jeffrey – The role of management. – In: Harvard Business Review 73 (1995) 5, p. 186-188 Sanders, K., L. Dorenbosch, en R. de Reuver – The impact of individual and shared employee perceptions of HRM on affective commitment, considering climate strength. – In: Personnel Review 37 (2008) 4, p. 412-425 Teece, D.J., G. Pisano, en A. Shuen – Dynamic capabilities and strategic management. – In: Strategic Management Journal 18 (1997) 7, p. 509-533 Waldman, J.D., F. Kelly, S. Arora, en H.L. Smith – The shocking cost of turnover in health care. – In: Health Care Management Review 29 (2004) 1, p. 2-7 Wright, P.M., G.C. McMahan, en A. McWilliams – Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. – In: International Journal of Human Resource Management 5 (1994), p. 301-326.

72

De rol van HR bij fundamentele strategische verandering

Recommend Documents