De puzzel die leiderschap heet

De puzzel die ‘leiderschap’ heet

Eindwerkstuk in het kader van de Voortgezette Opleiding Management, Beleid en P&O Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle Trees Schopman juni ‘98

Inhoudsopgave:

blz.

0.0 Inleiding 0.1 Functie / beroep

4 4

hoofdstuk 1: probleemomschrijving 1.1 Mijn ervaring als BMW 1.2 Ter illustratie een casus 1.3 Een ander accent 1.4 Ter illustratie, een reactie 1.5 Probleemstelling

6 6 7 11 11 12

Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning 2.1 Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996) 2.1.1 Reflectie op Kapteyn 2.2 Senge: De vijfde discipline (1992) 2.2.1 Reflectie op Senge 2.3 Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen. 2.3.1. Begrippen binnen de TA 2.3.2 Leiderschapsstijlen 2.3.3 Reflectie op TA 2.4 Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996) 2.4.1 Reflectie op Ofman 2.5 Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986) 2.5.1 Reflectie op Stufkens en anderen 2.6 H. Kunneman: Habermas’ theorie van het communicatieve handelen. (1985) 2.6.1 Reflectie op Habermas

13 13 14 14 16 18 18 18 21 23 24 25 27 28 29

Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling 3.1 De casus langs de meetlat 3.1.1 Wat gaat er mis? 3.1.2 Kern van het probleem 3.1.3 Mogelijke oplossing 3.2 Kennis, houding en vaardigheden. 3.2.1 Kennis (samenvatting literatuur) 3.2.2 Houding 3.2.3 De vaardigheden 3.3 De bijdrage van BMW 3.4 Voorlopige conclusie

31 31 31 32 33 34 34 34 35 35 36

Literatuurlijst

38

0.0

Inleiding

Het bevreemdt mij vaak hoe directies van bedrijven, arbeidsgerelateerde problematiek zoals die door medewerkers ervaren wordt naast zich neer kunnen leggen. Alsof deze problematiek geen zinvolle boodschap inhoudt met betrekking tot het effect van bedrijfsvoering. Dit gegeven is des te schrijnender omdat vooral gemotiveerde en betrokken medewerkers het eerst reageren op organisatorische scheefgroei. Onder andere vanuit de behoefte om meer van dit fenomeen te gaan begrijpen en mijn eigen gedachtegang daarin te toetsen, ben ik de Voortgezette Opleiding, richting Organisatie, Beleid en Management en Personeel en Organisatie gaan doen. Nu, aan het eind van mijn studietraject begrijp ik de houding van directies beter vanuit hun behoefte aan beheersbaarheid en maakbaarheid (zie 'management voor een nieuwe tijd, § 2.5). Openstaan voor arbeidsgerelateerde problematiek van medewerkers betekent vooral 'meegaan in ontwikkeling'. Dit laatste is de insteek en de kracht van bedrijfsmaatschappelijk werk, en bovenal mijn insteek (zonder dat ik mij dit overigens bewust was tot nu toe). Mijn ervaring is dat de drang naar beheersmatigheid in de regel negatieve gevolgen met zich mee brengt voor de arbeidsvoldoening van het personeel. In deze scriptie, geschreven in het kader van mijn afstuderen, onderzoek ik de volgende probleemstelling: Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? Ik heb gekozen voor de invalshoek van een essay, waarbij ik door middel van een kritische, reflectieve beschouwing een vergelijking zal maken tussen de literatuur en de praktijk zoals ik die ervaar. 0.1 Functie / beroep Mijn beroep is bedrijfsmaatschappelijk werk (afgekort BMW). Als zodanig ben ik verbonden aan het GIMD. Het GIMD is een landelijke organisatie die binnen diverse profit en non-profit bedrijven invulling geeft aan de behoefte aan bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op basis van detachering. In deze setting ben ik 4 jaar gedetacheerd bij een grafisch bedrijf. Sinds 2 jaar ben ik gedetacheerd bij een Arbodienst,

en van daaruit weer gedetacheerd naar een energiebedrijf, twee gemeentelijke organisaties en een onderzoeksinstituut. Daarnaast ben ik als BMWer via de Arbodienst op incidentele basis betrokken bij diverse scholen, productiebedrijven en andere bij deze dienst aangesloten organisaties. Kenmerkend voor mijn dienstverlening binnen de Arbodienst is dat naast hulpverlening, nog meer het accent is komen te liggen op consultatie, supervisie en arbeid- en organisatieadvies aan de diverse organisaties. Vanuit deze setting ontwerp en geef ik workshops en trainingen in het kader van meer inzicht in onderwerpen als stress en leiding geven.

Hoofdstuk 1: Probleemomschrijving In dit hoofdstuk staat de probleemomschrijving centraal. Dit wil ik doen door een algemene ervaring in mijn werk te beschrijven. Deze illustreer ik met een casus. Tot slot leg ik nog een ander accent waardoor het probleem in een iets ander licht komt te staan. Dit accent illustreer ik opnieuw met de ervaring van iemand uit de organisatieadvies wereld. Op deze manier kom ik uiteindelijk tot de probleemstelling. 1.1

Mijn ervaring als BMW

Ik ervaar het als een probleem dat ik als bedrijfsmaatschappelijk werkster in toenemende mate geconfronteerd wordt met personeel dat ontevreden, gedesillusioneerd, gedemotiveerd en in veel gevallen ziek raakt van hun werk. De oorzaak hiervan lijkt in eerste instantie niet te liggen in de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden, maar vooral in de arbeidsverhoudingen. Vooral de relatie naar de direct leidinggevende en, in bredere zin, de relatie naar het management van het bedrijf lijkt hier een rol in te spelen. Een toenemend aantal medewerkers voelt zich niet serieus genomen en niet op waarde geschat door het management. Ze hebben het gevoel dat er òver en vòòr hen beslist wordt en dat hun individuele belangen er niet toe doen. Voor hun gevoel wordt de machtsongelijkheid binnen het bedrijf steeds groter o.a. door het gebrek aan openheid in communicatie en informatie. Vanuit mijn signalerende rol als bedrijfsmaatschappelijk werkster probeer ik voor deze ontwikkeling aandacht te krijgen van het betreffende management. Tot mijn verbazing stuit ik hierbij echter op de nodige weerstand. De bedrijfsleiding zegt merendeels dit een weliswaar begrijpelijke, maar toch ongewenste reactie te vinden op de noodzakelijke veranderingen. Zij meent dat de medewerkers dit soort ontwikkelingen niet kunnen overzien en dientengevolge het beleid maken over moeten laten aan de verantwoordelijke managers. Personeel dat niet meer gemotiveerd is voor hun werk vormt een bedreiging voor het personeel dat nog wel gemotiveerd is. Dit houdt in dat, op straffe van sancties van die betreffende groep verwacht wordt dat ze zich anders opstellen. (Laat ik hierbij vermelden dat ik het standpunt van de directies enigszins verscherpt weergeef in het kader van de duidelijkheid.) Mijns inziens kan de beleving van het personeel een bron van informatie zijn voor de bedrijfsleiding met betrekking tot de effecten van hun aansturing van het bedrijf. Dit wordt echter niet als zodanig gezien door de bedrijfsleiding zelf. Mijn ervaring is dat het eerder 6

wordt gezien als een lastige boodschap die leidinggevenden opzadelt met een probleem dat ze huns inziens niet op kunnen lossen. Daarom accepteren ze niet dat dit probleem tot het hunne gemaakt wordt. Ter controle toetste ik deze ervaring aan die van mijn collega-BMWers en aan berichten uit andere bronnen zoals de media en de literatuur. Daaruit blijkt dat deze ervaring gedeeld wordt. Het betreft dus niet alleen de bedrijven waar ik als BMWer bij betrokken ben, maar het betreft hier eerder een maatschappelijk verschijnsel. Juist de hulpverlening en in het bijzonder het beroep bedrijfsmaatschappelijk werk wordt geconfronteerd met deze ontwikkeling. Vooral zij bewegen zich voortdurend in het spanningsveld dat individuele problematiek ontstaat uit organisatieproblematiek en dat de bedrijfsleiding zich distantieert van de gevolgen. Daarmee leggen zij de verantwoordelijkheid voor het oplossen van de individuele problematiek, en inherent daaraan ook die van het oplossen van de organisatieproblematiek, terug bij de individuele medewerker.

1.2

Ter illustratie een casus

* De werknemer Een magazijnmedewerker van een energiebedrijf meldt zich ziek. Een P&O functionaris neemt direct na zijn ziekmelding contact met hem op en schakelt in overleg met de medewerker BMW in. Intake..... Binnen een week na zijn ziekmelding zie ik de man voor het eerst. Als hij bij mij aan tafel zit, zie ik dat hij zweetdruppels op zijn voorhoofd heeft staan. Zijn ogen draaien onrustig alle kanten op. Als hij een sigaret draait trillen zijn handen. Zijn adem gaat snel en oppervlakkig. Hij vertelt zich doodmoe en uitgeput te voelen. Toch kan hij 'snachts bijna niet in slaap komen. Als hij eindelijk in slaap valt, schiet hij na twee à drie uur weer wakker en valt dan niet meer in slaap. Met autorijden vertrouwt hij zichzelf nauwelijks meer. Hij is bang tegen een boom op te rijden en zegt emotioneel "dat dat misschien ook maar de beste oplossing is". Hij heeft zich ziek gemeld omdat hij "het niet meer ziet zitten!". Op mijn vraag "wat" hij niet meer ziet zitten vertelt hij dat hij "gek" wordt van het werk: Er is geen sfeer meer op het werk, de mensen lopen te chagrijnen en te mopperen op elkaar, 7

niemand lijkt zich nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. De monteurs klagen over de bevoorrading vanuit het magazijn en de magazijnmedewerkers klagen over het inkoopbureau. Alle klachten lijken reëel, maar er gebeurt niets om ze te verhelpen. Er is geen tijd meer om tot rust te komen op het werk, bv. om rustig samen even koffie te drinken. Schaft en koffie gebeurt staande tussen alle activiteiten door. Terwijl het eigenlijk al zo druk is dat ze het nauwelijks aan kunnen, moeten ze nu ook allemaal nog eens op cursus in het kader van de bedrijfsontwikkelingen en de automatisering. Ondertussen is er wel een chef, maar die is er meer niet dan wel. Hij heeft het vooral druk met vergaderen. "Joost mag weten waarover...". Uit een nadere toelichting blijkt het volgende: De monteurs komen o.a. bij hem, als magazijnmedewerker, hun materiaal halen voor de projecten waar ze mee bezig zijn. Het gebeurt echter herhaaldelijk dat het materiaal dat ze nodig hebben niet beschikbaar is omdat het niet op voorraad is. Dit heeft volgens de man, te maken met het nieuwe inkoopbeleid waarbij gesteld is dat er geen sprake mag zijn van overdadige voorraad. Daarnaast zijn er magazijnen samengevoegd waardoor ze veel meer monteurs te bedienen hebben dan in de verleden tijd, terwijl magazijnruimte en aantal arbeidsplaatsen hier niet op aangepast zijn. Op deze manier is de bevoorrading van de projecten gehandicapt. De hoop is dat de toenemende automatisering hier een oplossing in zal bieden. De medewerker zegt zich goed in te kunnen leven in de frustraties van de monteurs, omdat hij zelf vroeger monteur is geweest. Hij vertelt dat vroeger door een ploeg monteurs op één dag wel 6 huizen klaar gemaakt konden worden. Tegenwoordig komen ze volgens hem echter niet veel verder dan drie huizen. Dit zou te maken hebben met slechte aanvoer van materiaal. Bovendien moeten de monteurs door de verschillende fusies veel grotere afstanden afleggen van huis naar bedrijf, naar magazijn, naar project. Moet er bijvoorbeeld tussentijds materiaal aangevuld worden, omdat dit 'sochtends niet beschikbaar was, dan kost dit extra veel reistijd. Deze gang van zaken, die in zijn ogen een achteruitgang betekent in kwaliteit van geleverd werk, kan hij niet begrijpen en niet accepteren. "Ze zeggen toch juist vanuit de directie dat alles beter, sneller en efficiënter moet om het bedrijf op den duur gezond te houden?" In zijn ogen maken ze het bedrijf juist kapot met alle nieuwe maatregelen. Op mijn vraag of hij in een werkoverleg, of in gesprek met zijn chef vertelt welke dingen hij ziet en wat hij ervan vindt, antwoordt hij:"Het werkoverleg is bij ons geen overleg. We krijgen alleen maar eenzijdig te horen wat er gaande is in het bedrijf en we krijgen verder alleen maar opdrachten wat we te doen en te laten hebben. Ons wordt nooit gevraagd wat wij 8

ervan vinden. Met mijn chef heb ik het er wel eens over, maar die haalt alleen de schouders op en zegt dat hij er ook niets aan kan doen; "bevel van hogerhand". Hij wordt er zelf gek van." Op mijn vraag hoe zijn collega's op deze situatie reageren, zegt hij:"Eentje loopt telkens met papieren heen en weer, doet alsof hij vreselijk hard werkt, maar voert in feite geen donder uit. Ik erger me dood aan hem, maar het lijkt alsof hij er allemaal niet zoveel last van heeft. Een ander loopt de hele tijd te mopperen, als hij niet oppast wordt hij ook overspannen. Tot slot informeer ik nog hoe zijn thuissituatie eruit ziet om te zien of daar belastende factoren zijn. Afgezien van het feit dat hij het voor de buurt vervelend vindt om ziek thuis te zijn zonder "zichtbare ziekte", kan ik niets ontdekken. Mijn conclusie is dat deze man niet meer functioneert door problemen die hun oorzaak in eerste instantie in het werk vinden. Vooral de factoren ‘werksfeer’ en ‘invloed uit kunnen oefenen op het werk via werkoverleg of chef’ spelen een belangrijke rol. Daarnaast voelt de man zich 'oververantwoordelijk' en weet hij niet om te gaan met de spanning die dat met zich mee brengt. Met tot gevolg dat hij lichamelijke en emotionele klachten krijgt. We spreken af dat de man en ik samen werken aan zijn gevoel van 'oververantwoordelijkheid' en aan zijn vermogen om met spanning om te kunnen gaan om zo uiteindelijk zijn functioneren te herstellen. Daarnaast neem ik contact op met verantwoordelijken binnen het bedrijf om hun visie op het geheel te horen en te kijken of ik hierin wat kan betekenen. (zie vervolg) * De bedrijfsleiding In vervolg op de situatie van de werknemer, neem ik contact op met de chef van de magazijnmedewerker. Hij vertelt mij erg te zijn begaan met zijn medewerker, maar dat hij er "niets aan kan doen". Daarnaast vindt hij het erg lastig dat de medewerker nu ziek is, omdat het op zich een harde werker is. En nu hij uitvalt, betekent dit een nog grotere werkdruk voor de rest van het team, terwijl de werkdruk sowieso al zo hoog is.... Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig is en dat hij eigenlijk moet leren met veranderingen om te gaan. "De veranderingen tot nu toe zijn tenslotte nog maar het begin". Wat betreft het functioneren van werkoverleg en de twijfel over de zinnigheid van de veranderingen, haalt de betrokken chef de schouders op en zegt dat dit de opdrachten 'van boven' zijn. Hij zegt zelf ook wel eens te twijfelen aan de zinnigheid van het geheel, maar dit brengt hem in de problemen, dus wil hij daar niet langer bij stil 9

staan. Dit raadt hij de betrokken medewerker ook aan. In overleg met de betrokken personeelsfunctionaris krijg ik te horen dat personeelszaken eigenlijk liever niet heeft dat ik mij met het magazijn bemoei. Ze weten dat het daar "een chaos" is, maar de hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteiten liggen bij het oplossen van dat probleem. In de toekomst komt er een aparte businessunit die verantwoordelijk is voor alle magazijnen. "Die moet dan het probleem maar oplossen"! Ondertussen is het heel spijtig dat er mensen aan onderdoor gaan, "maar dat is de realiteit die je te accepteren hebt." Even twijfel ik of ik het nog een niveau hoger zal zoeken. Toch besluit ik dit te doen vanuit de overtuiging dat dit niet alleen een lastige boodschap is voor het bedrijf, maar ook een zinvol signaal: De P&O functionaris op holdingniveau reageert spijtig op het leed van de man en de situatie van het magazijn. Er wordt echter bij gezegd dat "waar gehakt wordt, er spaanders vallen". De concurrentie en de overheid maken deze reorganisatie noodzakelijk. Over de manier waarop het bedrijf deze reorganisatie moet aanpakken, hebben ze zich laten adviseren door een gerenommeerd adviesbureau. De adviezen en de planning die hieruit voortgekomen zijn worden tot nu toe ‘tot op de letter’ opgevolgd. De persoon in kwestie heeft zelf ook wel eens het gevoel het overzicht kwijt te raken, maar "iedereen wordt in de stroming meegesleurd en dan is het maar het beste om het gewoon over je heen te laten komen". Wat betreft de specifieke situatie van het magazijn denkt hij dat mijn schets van de situatie een beetje 'overdone' is, en dat mijn verhaal vooral gekleurd is door de emotionele belevenis van de medewerker. Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en deze reorganisatie met zich mee. Een ander gegeven is dat het magazijn in de toekomst een aparte businessunit wordt. Diegene die er dan verantwoordelijk voor is, moet er tegen die tijd maar definitief vorm aan geven. Dan zullen ook dit soort problemen opgelost worden. Op dit moment worden de magazijnen alleen nog maar zoveel mogelijk "op één hoop gegooid". Op mijn vraag of de ontwikkeling van deze medewerker en het magazijn niet vergelijkbaar zijn met andere mogelijke ontwikkelingen in het bedrijf, antwoordt hij dat dat niet helemaal ondenkbaar is. Tot nu toe heeft hij echter nog geen signalen daarvan ontvangen, dus zal het allemaal wel meevallen. Ik kom tot de conclusie dat mijn signaal op dit moment binnen het bedrijf niet als belangrijk 10

genoeg erkend wordt en richt mijn aandacht verder op de medewerker. 1.3

Een ander accent

Ondanks de eerder gesignaleerde ontwikkeling, dat het management weerstand heeft om een individueel probleem op te vatten als een mogelijk managementprobleem en in die zin de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen, ontstaan uit de organisatieprocessen, teruglegt bij de individuele werknemer, zie ik ook een andere ontwikkeling bij bedrijven waar ik als BMWer actief ben. Namelijk dat directies er steeds meer van overtuigd raken dat er zich problemen ontwikkelen op het besturingsvlak van hun organisaties die om een oplossing vragen. Directies worden namelijk geconfronteerd met enerzijds een toenemende concurrentie op de markt, die vraagt om een efficiëntere werkorganisatie en extra inzet van het personeel. Anderzijds worden ze geconfronteerd met toenemende weerstand en demotivatie bij het personeel, dat die extra inzet niet meer schijnt te kunnen- of te willen leveren. Om uit deze impasse te raken zoekt de bedrijfsleiding naar nieuwe structuren die het werk efficiënter reguleren en nieuwe leidinggevende technieken die het personeel stimuleren om zich optimaal in te zetten. Ze besteden hier o.a. in hun opleidingsbeleid de nodige aandacht aan. Daarnaast worden de nodige organisatieadviesbureaus, arbodiensten en andere deskundigen ingeschakeld voor nader onderzoek, begeleiding en training binnen het veranderingstraject. Toch blijkt dit aanbod aan kennis en begeleiding in een meerderheid van de gevallen niet het gewenste resultaat te geven. 1.4

Ter illustratie, een reactie

Roger Harrison, blz. 77 uit Transformatie onder redactie van John Adams: "In de loop van mijn vijfentwintigjarige carrière als managementconsulent ben ik steeds sterker onder de indruk geraakt van de hardnekkigheid van de problemen waarmee organisaties te kampen hebben. Ik vraag me af hoe het wel komt dat veel van onze pogingen om deze problemen op te lossen, geen enkele uitwerking hebben of de problemen zelfs nog groter maken. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de cursussen in het omgaan met mensen, die al tientallen jaren door leiders en managers gevolgd worden, nog geen enthousiaste en gelukkige werknemers hebben opgeleverd? Is het toeval dat het nemen van beslissingen steeds moeilijker wordt naarmate er door de nieuwe informatiesystemen meer informatie 11

beschikbaar komt? Waarom zijn premiesystemen vaak niet voldoende om de productiviteit hoog te houden, en waarom hebben ook psychologisch meer 'verantwoorde' pogingen om werknemers te motiveren vaak geen duidelijk merkbaar resultaat? Sluiten de verfijnde planningssystemen die ontwikkeld worden, wel aan bij de steeds moeilijker te voorspellen veranderingen in de omgeving? Hoe komt het dat het managen van organisaties juist nu zulke grote problemen oplevert, terwijl we de laatste tijd zo veel geleerd hebben over managementmethoden en -theorieën? " Voor een stevige concurrentiepositie is een gezond bedrijf, met gezonde en gemotiveerde werknemers echter onontbeerlijk. Zo kom ik tot de volgende probleemstelling die ik in mijn scriptie nader wil onderzoeken: 1.5

Probleemstelling

Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? En op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren?

12

Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning In dit hoofdstuk wil ik verkennen wat de literatuur zegt over organisatieontwikkeling en leidinggeven. Ik heb gekozen voor de probleemoplossende benadering van Kapteyn, de lerende organisatie van Senge, T.A. en leiderschapsstijlen van Kouwehoven, management voor een nieuwe tijd onder redactie van Stufkens en het communicatieve handelen van Habermas. Elk heeft een andere invalshoek waardoor ik het totaal verrijkend vind voor het onderwerp van mijn scriptie.

2.1

Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996)

Kapteyn begint zijn boek met het benoemen van het dubbelkarakter van een organisatie (blz. 14 en 15). Enerzijds is er de systeembenadering: Het doel van een organisatie is het leveren van producten /diensten t.b.v. een doelgroep van afnemers of klanten. Mensen vervullen voorgeschreven rollen waardoor ze een bijdrage leveren tot doel en voortbestaan van de organisatie. Hun gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door eisen die het systeem aan hen stelt, terwijl de organisatie zelf weer moet beantwoorden aan eisen van de maatschappelijke omgeving, de samenleving. Daar tegenover staat de actorbenadering: De organisatie is een middel om eigen belangen en idealen te dienen van medewerkers zoals levensonderhoud, invloed, persoonlijke ontplooiing, zingeving of realisering van persoonlijke ideeën. De organisatie moet zó ingericht zijn en zó functioneren dat die aan hun persoonlijke opvattingen beantwoordt. In die zin is de organisatie een samenwerkingsverband waarin mensen eigen doelen willen verwezenlijken en waarin ze daarom invloed uit willen oefenen. Als volgt zegt Kapteyn dat leiding geven betekent ‘sturing geven aan processen van probleemoplossing in organisaties’. Het theoretische onderscheid tussen de systeem- en de actorbenadering keert terug in de twee rollen voor de leidinggevende: - Als manager richt hij zich vooral op het functioneren van de organisatie als systeem. (Hierbij zijn vooral de waarden 'effectiviteit' en 'efficiëntie' richtinggevend.) - Als leider van het samenwerkingsverband heeft hij een ondersteunende en bemiddelende functie voor de in beginsel autonome partijen. Beide rollen zijn onmisbaar voor de instandhouding van een organisatie. Leidinggevenden moeten ze in wisselende combinaties kunnen vervullen. (blz. 33) Leiding geven is problemen behandelen zegt Kapteyn. Een probleem is een afwijking tussen een situatie zoals mensen die ervaren en de situatie zoals zij zich die wensen. Een probleem 13

bestaat dus niet objectief. Wat een probleem is voor de één, hoeft geen probleem te zijn voor de ander. De manier waarop men leiding geeft, wordt mede beïnvloed door de vraag welke problemen men centraal stelt en welke veranderingsdoelen men prioriteit geeft. 2.1.1

Reflectie op Kapteyn

Het was voor mij een ware eyeopener toen ik het dubbelkarakter van een organisatie beschreven zag, zoals Kapteyn dat onder woorden brengt. Vooral daar waar er een conflict dreigt te ontstaan tussen het organisatiebelang en het individuele belang van een medewerker, is mijn ervaring dat de leidinggevende als vanzelfsprekend kiest voor de systeembenadering; alsof de systeembenadering en de actorbenadering 'elkaar bijten'. Hij lijkt zich er niet van bewust te zijn dat beide benaderingen even belangrijk zijn en dat zij naast elkaar kunnen bestaan. De eenzijdige systeembenadering scherpt het conflict in dit soort situaties zelfs onnodig aan. Deze ervaring valt o.a. terug te lezen in de casus 1op blz. 3 van deze scriptie: "Het werkoverleg is bij ons geen overleg.......Ons wordt nooit gevraagd wat wij ervan vinden." Op blz. 4 "...Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig.....tenslotte nog maar het begin." Eveneens op blz.4 "Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en de reorganisatie met zich mee." Wat Kapteyn zegt over de subjectiviteit/objectiviteit van een probleem en welke betekenis dat dientengevolge voor de manier van leidinggeven heeft, valt eveneens terug te lezen in de casus. Daar waar de medewerker de afbreuk van kwaliteit en zinvolheid van zijn werk als probleem ervaart, daar ervaart de leiding het probleem als "niet om kunnen gaan met veranderingen door de werknemer". Aandachtspunt in deze literatuur vind ik de noodzaak je als leidinggevende (en als adviseur) bewust te zijn van het dubbelkarakter van een organisatie en het feit dat beide daaruit voortkomende benaderingen nodig zijn voor effectief leiderschap. Eveneens is het noodzakelijk te beseffen dat een probleem per definitie subjectief is. Dat dit kan leiden tot verschillende probleemdefinities en andere prioriteitstelling, hetgeen de onderlinge communicatie en gemeenschappelijk probleemoplossende vermogen bemoeilijkt. 2.2

Senge: De vijfde discipline (1992)

Bij Senge staat het principe van de lerende organisatie centraal. Lerende organisaties zijn 14

volgens hem organisaties waarin de mensen er steeds beter in worden om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Lerende organisaties zijn een voedingsbodem voor nieuwe, steeds meer omvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. (blz. 9) Ergens anders in het boek (blz. 168) verduidelijkt hij nog eens dat een lerende organisatie een organisatie is waarin mensen veilig een visie kunnen creëren, waar het de gewoonte is om de waarheid te willen weten en waar men verwacht wordt kritisch tegenover de actualiteit te staan, vooral als die actualiteit inhoudt dat er aspecten van de realiteit verdoezeld worden die men liever vermijdt. Om lerende organisaties te kunnen opbouwen zegt hij dat we onze illusie moeten laten varen dat de wereld is opgebouwd uit los van elkaar staande krachten. "Van jongs af aan hebben we geleerd om problemen in stukjes te breken, om de wereld om ons heen op te splitsen. Blijkbaar kunnen we ingewikkelde taken en onderwerpen beter aan op die manier. Maar zonder het te weten betalen we hiervoor een hoge prijs. We kunnen de consequenties van onze daden niet meer overzien; we raken ons aangeboren gevoel van verbondenheid met een groter geheel kwijt." Als middel om tot een lerende organisatie te komen brengt hij vijf technologieën onder de aandacht: •

Systeemdenken: (versus lineair denken) alles houdt met elkaar verband. Je kunt de verschillende onderdelen niet loskoppelen van elkaar, zonder het totaalbeeld te verstoren. Hij stelt dat dit een grotendeels intuïtieve manier van denken is, die vooral door jonge kinderen heel vlug wordt geleerd.

•

Persoonlijk meesterschap: inzet en vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden. Persoonlijk meesterschap staat voor de zichzelf opgelegde verplichting van ieder organisatielid om een leven lang te leren.

•

Mentale modellen: veelal onbewuste diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. In het kader van het 'leren' is het wenselijk dat deze beelden bewust en bespreekbaar worden gemaakt. Op deze manier ontstaat er een ontvankelijkheid voor de invloed van anderen.

•

Een gemeenschappelijke visie opbouwen: een gemeenschappelijke visie creëert bij mensen de wens om te presteren en te leren. Dit in tegenstelling tot het opgelegde leren en presteren. Dit betekent dat er gemeenschappelijke toekomstbeelden moeten worden gevonden die echt engagement en echte inzet in de hand werken. Een visie

15

mag dus nooit opgelegd zijn. •

Teamleren: een dialoog waarbij de teamleden leren om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.

De rol van de leidinggevende binnen een lerende organisatie wordt in eerste instantie gekenmerkt door het Persoonlijk Meesterschap van de persoon van de leidinggevende. Belangrijk is daarbij niet in eerste instantie de fysieke en intellectuele ontwikkeling, maar vooral de emotionele ontwikkeling. Hiertoe haalt hij O'Brien aan (president van Hanover Insurance): "Om de één of andere reden jagen wij onze emotionele ontwikkeling niet zo intensief na als onze fysieke en intellectuele ontwikkeling. Dit is des te meer te betreuren omdat een volledige emotionele ontwikkeling de beste basis voor een volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden vormt." (blz. 140). Naast het Persoonlijk Meesterschap stelt Senge dat de managers een andere opvatting van hun taak moeten krijgen. Hij laat opnieuw O'Brien verwoorden dat de managers "het oude dogma van plannen, organiseren en beheren moeten laten varen en zich bewust worden van hun bijna heilige verantwoordelijkheid voor het leven van zoveel mensen." Dit betekent volgens O'Brien dat de managers zich vooral moeten richten op de hogere behoeften van hun medewerkers, namelijk die van zelfrespect en zelfontplooiing. Dit is te realiseren doordat de manager in een lerende organisatie de ontwerper, de beheerder en de leermeester is. Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren- kortom, ze zijn verantwoordelijk voor het leren. (blz.327). 2.2.1

Reflectie op Senge

De literatuur van Senge vind ik belangrijk omdat op dit moment de 'lerende organisatie' steeds meer in de belangstelling komt te staan. Het lijkt een oplossing te zijn voor de moeilijke fase om alle aangereikte kennis over leidinggeven en organisatieontwikkeling in de praktijk om te zetten. Opvallend vind ik de nadruk op de 'holistische benadering'; de uitleg dat wij alles in stukjes hebben geknipt (lineair denken) en terug moeten naar systeemdenken. Wat ik interessant vind is om het model van de lerende organisatie te leggen over het model 16

van organisaties zoals ik zelf in de praktijk meemaak. Wat ik dan zie is dat, uit behoefte om overzicht en grip te houden op een roerige en veranderende omgeving, het lineair denken versterkt wordt ten koste van het systeemdenken. (Het proces van versnippering en ontrafeling om zo betere beheersmatige regels te bedenken neemt toe) Dit is namelijk het denken waarmee we vanuit ons onderwijssysteem het meest vertrouwd zijn, dus daar vallen we ook op terug in tijden van nood. Een betrokkenheid en een inzet die het Persoonlijk Meesterschap van iemand vraagt, staat geen scheiding tussen werk en privé toe. Toch, door de toenemende werkdruk en onrust binnen het arbeidscircuit is het een logisch overlevingsmechanisme om werk en privé sterker te scheiden, zoals zichtbaar wordt in de uitdrukking: "ik leef niet om te werken, maar ik werk om te leven!". De plicht tot Persoonlijk Meesterschap wordt vooral aan leidinggevenden opgelegd. De meeste leidinggevenden hebben echter niet zozeer op grond van innerlijke roeping voor deze positie gekozen, maar vooral vanwege de voordelen ten aanzien van macht, status en loon. Deze motivatie is niet voldoende om tot Persoonlijk Meesterschap te komen. Organisaties en leidinggeven schijnen te bestaan bij de gratie van de mentale modellen, is mijn ervaring. Dit lijkt me ook logisch. Als je iets moet aansturen, moet je er een beeld van hebben. Veel beelden worden echter niet bewust ervaren en worden ook niet als eigen keuze ervaren. Iets 'is zo', of 'hoort zo' en staat daarmee niet verder ter discussie. Een gemeenschappelijke visie opbouwen wordt dan lastig. De praktijk is dat een machtige minderheidsgroep (bestuur/directie) bepaalt welk mentaal model er binnen de organisatie op na gehouden wordt. Voor de rest is het buigen (het 'is zo/hoort zo') of barsten (je past niet binnen ons systeem). Het teamleren als zwaartepunt van communicatie blijkt dan ook in de praktijk heel moeizaam te zijn. Paradigma's zijn niet bewust of niet bespreekbaar. Machtsongelijkheid in het kader van 'de leiding hebben' is begerenswaardig, niet zozeer vanuit roeping, maar vooral vanuit persoonlijk voordeel. Dit alles staat een open en gelijkwaardige communicatie in de weg. Kortom, veel organisaties, in ieder geval de organisaties die ik als BMWer meemaak, zijn nog ver verwijderd van een lerende organisatie. De belangrijkste aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: het belang van een holistische benadering; het belang van innerlijke motivatie boven status en andere uiterlijkheden; de invloed van mentale modellen (paradigma's); de bindende kracht van een gemeenschappelijke visie en de stuwende kracht van communicatie. Vooral het belang van de emotionele ontwikkeling als basis voor volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden, zoals in dit boek benoemd, vond ik opvallend. 17

18

2.3

Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen.

2.3.1. Begrippen binnen de TA Ter oriëntatie wil ik hier eerst enige definiëring van begrippen geven zoals ze binnen de T.A. gebruikt worden. De definities komen uit "Transactionele Analyse in Nederland, deel 1: inleidingen, onder redactie van M. Kouwenhoven (1983). •

Transactionele Analyse is een studie van de manieren waarop mensen met zichzelf en met anderen omgaan en eventueel in hun leven vast kunnen komen te zitten. (blz. 17).

•

Egoposities zijn een onderling samenhangend geheel van opvattingen, gevoelens en gedragingen. Hoewel er strikt genomen vele van bestaan per individu, is die veelheid ongedwongen te herleiden tot een drietal: Ouder - Volwassene - Kind. De egopositie Ouder kan verdeeld worden in Kritische Ouder (+normstellend/veroordelend-) en Voedende Ouder (+ondersteunend/ overprotectief-). De Volwassene is ongedeeld. Het Kind is eveneens op te delen in het Vrije Kind (+ creatief/anarchitisch-) en het Aangepaste Kind (+coöperatief/overaangepast-). (blz. 56).

•

Transacties: de relatie tot anderen, gedefinieerd in contactlijnen tussen de egoposities van de betrokken personen. (blz. 23).

•

Basispositie: conclusies op grond van ervaringen met andere mensen over de mate waarin iemand zichzelf en anderen O.K. vindt. Er zijn 4 basisposities, namelijk ik ben O.K.-jij bent O.K.(1) ik ben O.K.-jij bent niet O.K.(2) ik ben niet O.K.-jij bent niet O.K.(3) ik ben niet O.K.-jij bent O.K.(4) (blz. 82).

•

Strooks: een eenheid van intermenselijke herkenning of erkenning. Een woord of gebaar dat uitdrukt: "Ik weet dat jij er bent". (blz. 75)

•

Script: Een ongeweten levensplan van het individu. Het komt tot stand door ouderlijke programmering en de wijze waarop het kind die richtlijnen slikt, afwijst, interpreteert. (blz. 61).

2.3.2

Leiderschapsstijlen

In het hoofdstuk "T.A. en leiderschapsstijlen" wordt de functie van een leidinggevende vergeleken met die van een kapitein op een schip."Een onbekwame leider kan, net als een onbekwame kapitein, ongelukken veroorzaken, terwijl een ervaren, deskundige leider zonder averij op te lopen een optimaal resultaat weet te bereiken." Vervolgens worden in dit boek leiderschapsstijlen ontleed in egoposities, om te onderzoeken hoe een effectieve leiderschapsstijl eruit ziet. Als uitgangspunt worden hier de leiderschapsstijlen volgens Kurt 19

Lewin gebruikt. Hij deed in 1940 een aantal experimenten met groepen kinderen in zomerkampen. Daarbij kreeg de eerste groep een autoritaire leider toegewezen, de tweede groep een democratische leider en de derde groep een "laissez-faire" leider. Daarna bekeek hij welke leiderschapsstijl het meest effectief was. De autoritaire leider reageert vooral vanuit zijn Kritische Ouder; streng, kritisch, dwingt gehoorzaamheid af en overlegt niet. Het resultaat was dat hij met zijn groep wel de gestelde doelen bereikte, maar zodra hij afwezig was hield de groep met haar activiteiten op. Er was veel onderlinge agressie tussen de kinderen en resultaten werden voornamelijk bereikt op grond van de (Kritische) Ouder - (Adaptief) Kindrelatie tussen leider en volgelingen. Er was weinig plezier en voldoening, noch bij de leider, noch bij de volgelingen. De democratische leider was in staat de aanwezige capaciteiten binnen de groep tot ontwikkeling te brengen en te benutten. Hij vulde die aspecten aan die binnen die groep (nog) niet aanwezig waren. De relatie tussen leider en volgelingen waren op meer egoposities gebaseerd dan bij de autoritaire leider. Ook de Voedende Ouder, de Volwassene en het Kind werden ingeschakeld; zowel bij de leider als bij de volgelingen. Als de leider de groep verliet gingen de kinderen gewoon door met hun taken. Deze groep bereikte betere resultaten met meer plezier dan de groep met de autoritaire leider. De "laissez-faire"-leider bereikte met zijn groep de slechtste resultaten. Hij stimuleerde de aanwezige capaciteiten van de groepsleden niet en bracht noch met behulp van autoritair gedrag, noch met behulp van overleg, structuur aan in de groep. Evenmin vulde hij de ontbrekende aspecten binnen de groep aan. Eigenlijk was er van ‘leiderschap’ geen sprake. In het boek worden twee hypothetische conclusies getrokken, namelijk; dat een effectief leider die egoposities aanvult die binnen een groep ontbreken of te zwak ontwikkeld zijn om het beoogde doel te bereiken. Het egogram van de leider en van de groep zijn complementair(1); dat een effectief leider de aanwezige capaciteiten binnen een groep stimuleert en stuurt, terwijl een ineffectieve leider geen richting geeft aan de capaciteiten en deze soms zelfs onderdrukt (2). De onderzoeken van Marsh en Drennan (1976) en van Kouwenhoven en De Laat (1987) bevestigen deze conclusies. Toch wordt er nog één kanttekening gemaakt: Autoritaire leiders die actief en vakbekwaam zijn en over een goed organisatievermogen beschikken, blijken even goede resultaten te bereiken als democratische leiders, mits de teamleden zich vrijwillig aan hun gezag onderwerpen. (Harvey, 1975) Deze kanttekening vormt aanleiding om leiderschapsstijlen nog op een andere manier te 20

ontrafelen en opnieuw aan een onderzoek te onderwerpen. Daarbij wordt de indeling zoals Blake en Mouton (1964) die maken als leidraad gebruikt; de indeling tussen mensgericht- en taakgericht leiderschap. Blake en Mouton komen op grond van hun indeling van mens- en taakgericht leidinggeven tot een formulering van vijf hoofdstijlen: 1.

de mensgerichte leider (→ gezelligheidsmanagement)

2.

de taakgerichte leider (→ taakstellend management)

3.

de mens- en taakgerichte leider (→ teammanagement)

4.

de niet-gerichte leider (→ verarmd management)

5.

de compromisgerichte leider. (→ tussenweg-management)

M. Kouwenhoven ontleedt deze stijlen van leiderschap vervolgens met behulp van T.A. begrippen. Hij benoemt daarbij Basispositie, Tijdstructurering/Strooks, Miniscript, Psychologische spelen en Egogram. Ik wil hier vooral de Basispositie en het Egogram aanhalen zoals hij ze benoemt: De mensgerichte leider ziet zichzelf in zijn basispositie vaak als niet-O.K. en anderen als O.K. Hij wil graag dat iedereen hem aardig vindt en hij doet anderen vaak een genoegen. Het gedrag van deze manager wordt voornamelijk bepaald door een hoog Adaptief Kind (dat zich niet-O.K. voelt) en een hoge Voedende Ouder (in de hoop dan geaccepteerd te worden). De overige posities zijn laag. Er ontstaan veel Ouder -> Kind en weinig Volwassenentransacties. De taakgerichte leider reageert vanuit een Ik ben O.K., jij bent niet-O.K. positie. Door te dreigen met ontslag, disciplinaire maatregelen te nemen, mensen te dwingen na te gaan of ze harder kunnen werken, versterkt hij de niet-O.K. positie van anderen. Hij eist gehoorzaamheid en duldt geen tegenspraak. Zolang deze manager met zijn werk bezig is schakelt hij zijn Volwassene in. Zodra hij met relatieproblemen wordt geconfronteerd reageert hij vanuit zijn Ouder of Kind. Zijn Vrije Kind is op zijn werk het laagst. Er zijn veel (Kritische) Ouder -(Adaptief) Kindtransacties met zijn personeel. De mens- en taakgerichte leider reageert vanuit een Ik ben O.K., jij bent O.K.- positie. Hij realiseert zich dat de meeste niet-O.K. situaties kunnen worden veranderd in situaties waarin mensen zich geaccepteerd voelen. Hij lost de problemen op via overleg en samenwerking, spreekt de Volwassene van anderen daarbij aan en houdt rekening met de feiten. De meeste transacties vinden plaats vanuit zijn Volwassene. Ouder- en Kindreacties zijn getoetst door zijn Volwassene. Hij vertoont een groot scala van transactiemogelijkheden. Hij is niet bang voor conflicten (kruistransacties). Zijn Vrije Kind is hoog. De niet-gerichte leider reageert vanuit een Ik ben niet-O.K., jij bent niet-O.K. -positie. Hij 21

maakt zich nergens druk om en zit zijn tijd tot zijn pensioen wel uit of hij wacht op een baan waar hij beter betaald wordt en waar minder eisen aan hem worden gesteld. Voor de rest zal het hem een zorg zijn.Wat egogram betreft heeft hij een hoog Adaptief Kind van waaruit hij een appèl doet op de Kritische Ouder van anderen of hun Adaptief Kind aanspreekt. Alle andere egoposities zijn laag. De compromisgerichte leider vertoont alle kenmerken van andere leiders. In zijn stijl van leidinggeven zit geen duidelijke lijn. Hij richt zich sterk op wat anderen aan hem vragen. Het zijn leiders die voortdurend twijfelen en weinig besluiten nemen. Bovenstaand zijn voorkeurstijlen beschreven die aansluiten bij iemands levensscript. Als de voorkeursstijl echter niet tot het gewenste resultaat leidt, kan de leider twee dingen doen: escaleren in zijn voorkeursstijl overgaan op een andere stijl: meestal de stijl met de tweede positie in de rangorde. Als ook die stijl geen effect heeft kan men opnieuw kiezen om te escaleren (in de eerste of tweede voorkeursstijl), of om op te schuiven naar een derde stijl. Heeft de leiderschapsstijl wel effect dan is de kans groot dat de leider die stijl verder ontwikkelt. 2.3.3

Reflectie op TA

T.A. is voor mij een heldere methode om meer inzicht te krijgen in gedrag van, in dit geval leidinggevenden. Na enige oefening zijn egoposities en basispositie namelijk goed herkenbaar in gedrag en communicatie. Ik vind het interessant om via de invalshoek T.A. te kijken naar leiderschapsstijlen die op dit moment gewenst worden binnen de bedrijven waar ik werk. Zo komen er vooral twee beelden naar voren: enerzijds 'de manager als coach' (het gaat hierbij vooral om 'het ondersteunen van mensen en eruit halen wat erin zit'), anderzijds een 'charismatisch iemand met visie en daadkracht' (hier betreft het vooral een 'scorende manager'; iemand die in staat is om het hele bedrijf eens op de kop te zetten en er de bezem door te halen). Als ik deze twee stijlen van leidinggeven over het model van T.A. leg, dan zijn beiden in principe mogelijk vanuit de effectieve stijl (met gebruik van alle egoposities en vanuit de positie ‘Ik ben O.K. - jij bent O.K.’) Het gevaar is echter groot dat ze doorschieten in een 'teveel van het goede' (zie Kernkwaliteiten, § 2.4 van deze scriptie) waardoor ze verglijden in gezelligheidsmanagement of taakstellend management. Volgens de literatuur hoort bij gezelligheidsmanagement/de mensgerichte leider de basispositie ‘Ik ben niet O.K. - jij bent 22

O.K’. Bij de taakgerichte leider hoort: ‘Ik ben O.K. - jij bent niet O.K.’. Vanuit mijn ervaring als BMWer herken ik dat een meerderheid van managers zich in één van deze beide basisposities bevinden, en een minderheid in de basispositie ‘Ik ben O.K. - jij bent O.K.’ Dit valt o.a. terug te horen uit commentaar van mensen onder hen: "Hij is wel aardig, maar echt leiding geven doet hij niet..." of "Hij draagt ons alleen maar dingen op, wat wij ervan vinden doet er niet toe....." Er is nog een apart punt dat ik hier graag toe wil lichten en dat ik in de literatuur mis: In de bedrijven waar ik werkzaam ben als BMWer signaleer ik dat het vaker voorkomt dat leidinggevenden identificatieproblemen hebben met hun rol. Zo wordt er bv. van hen verwacht dat ze een bepaald beleid ten uitvoer brengen terwijl zij er persoonlijk niet achter staan. Een vorm van deze problemen valt bv. ook terug te lezen uit de casus op blz. 5 van deze scriptie. Vanuit identificatieproblemen met de rol van leidinggevende zoals de organisatie die wenst, voelt de persoon in kwestie zich in de regel "niet O.K.". Vanuit het afhankelijkheidsbesef (afhankelijk van organisatie en baas als opdrachtgever en afhankelijk van ondergeschikten als volgelingen) plaatst hij de ander in de positie van "jij bent O.K.". Deze positie voelt heel vervelend als het niet natuurlijk voor de betreffende persoon is om zich 'minderwaardig' te voelen. (Voor veel mensen, zeker diegenen met ambitie, is dit niet natuurlijk.) Wil hij zijn persoonlijke legitimatie voor zijn hiërarchisch hogere positie als leidinggevende niet kwijt raken, dan moet hij zichzelf weer O.K. voelen. De meest simpele manier is om daarbij de ander als 'wip' te gebruiken, namelijk door de schuld van 'alles' bij de ander neer te leggen. Daardoor wordt de ander minderwaardig aan de persoon in kwestie en krijg je de basispositie "Ik ben O.K.- jij bent niet O.K. (met dus als onderliggende positie "Ik ben niet O.K. -jij bent O.K.) Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat dit 'wip-wap mechanisme of maskerende mechanisme één van de blokkerende mechanismen is om te komen tot effectief leidinggeven. (Zie vervolg over 'leren' en T.A.) Tot slot van deze reflectie wil ik nog iets zeggen over 'leren' en T.A. Ook dit onderwerp komt in dit hoofdstuk niet als zodanig naar voren, wel in het laatste hoofdstuk van ditzelfde boek. Hierin wordt met name gezegd dat leren "niet alleen een cognitief, maar ook een emotioneel gebeuren is" (blz. 257) en dat "de strookhuishouding voornamelijk plaats zal vinden vanuit de positie: Ik ben O.K. -jij bent O.K." Deze basispositie stimuleert een open, nieuwsgierige houding die garant staat voor het opnemen van informatie, waarbij die informatie niet 23

klakkeloos verinnerlijkt wordt, maar eerst eigen gemaakt wordt via kritische reflectie. Bij de basispositie Ik ben O.K. - jij bent niet O.K., staat de persoon in kwestie niet open voor informatie, hetzij dan dat al bestaande beelden opnieuw bevestigd worden.Bij de basispositie Ik ben niet O.K. - jij bent O.K., wordt alle informatie aan- en overgenomen zonder dat het echt eigen wordt gemaakt via kritische reflectie: Het instrument deugt, maar de hand van de meester ontbreekt. Vooral dit laatste herken ik binnen organisatieproblematiek en leiderschapsproblematiek die maar blijft voortduren ondanks alle aangereikte kennis. In ieder geval is het niet verwonderlijk dat, als de meerderheid van de basisposities van leidinggevenden ongelijkwaardig is, het 'leren aan eigen ervaringen en omgeving' voor hen een moeizaam proces is. Aandachtspunten voor mij in deze literatuur:het belang van evenwichtig ontwikkelde egoposities om deze ook functioneel als leidinggevende (of adviseur) te kunnen gebruiken; het belang van de basispositie 'Ik ben O.K.-jij bent O.K.' in het kader van open communicatie en leren van elkaar. 2.4

Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996)

Ofman stelt in zijn boek op blz. 26, dat leiderschap vooral gaat om het ontwikkelen van bewustzijn. Hij noemt dit ‘bundelend leiderschap’ ofwel ‘leiding geven van binnenuit’. In tegenstelling tot de algemene beschouwing dat de manager een 'motivatiemachine' moet zijn, die daartoe geprogrammeerd wordt, zegt Ofman dat een manager met name verantwoordelijk is voor zijn eigen motivatie en inspiratie: "Hij (de manager) probeert niet in eerste instantie anderen te motiveren, omdat hij weet dat de beste bijdrage die hij daaraan kan leveren is zichzelf te leren kennen en zichzelf te inspireren en door anderen te laten inspireren. Hoe meer hij over zichzelf ontdekt, des te beter is hij in staat anderen te begrijpen en des te beter kan hij zijn rol als coach of 'facilitator' vervullen, omdat hij uit zijn eigen ontwikkeling geleerd heeft wat voor verdere ontwikkeling en groei nodig is." In het kader van de zelfbewustwording heeft Ofman het begrip ‘kernkwaliteiten’ ontwikkelt. Met 'kernkwaliteit' bedoelt Ofman een kwaliteit die onvervreemdbaar bij iemand hoort. Hij noemt het "uitingen van het Zelf waar bezieling uit voortkomt". Naarmate iemand zich bewuster is van zijn kernkwaliteit, des te meer kan hij die kernkwaliteit laten doorstralen in zijn handelen en zal hij bezielend en inspirerend werken voor zichzelf en zijn omgeving. Op dit punt aangekomen legt Ofman de link naar 'Situationeel leiderschap' (instrueren, overtuigen, ondersteunen en delegeren afhankelijk waar de omgeving om vraagt) volgens Hersey & Blanchard. Hij stelt dat dit betekent dat van een leidinggevende gevraagd wordt 24

zowel flexibel als effectief te zijn in het steeds opnieuw bepalen van de juiste stijl van leidinggeven. Alleen hoe doe je dat dan? Daarop stelt Ofman dat, naast het vergaren van kennis over de verschillende stijlen, het nodig is dat de kernkwaliteit de stijl van leidinggeven doorstraalt omdat die dan des te geloofwaardiger en inspirerender zal zijn. "De effectiviteit van een leiderschapsstijl wordt vooral bepaald door de vraag of de persoon zichzelf is en authentiek handelt." In zijn verdere betoog legt hij het kernkwadrant uit: Een Kernkwaliteit kan door 'teveel van het goede' doorschieten en tot een Valkuil worden, waar de omgeving geïrriteerd op reageert. De manier om de Kernkwaliteit in zijn juiste kracht en dosering te behouden, is door hem in balans te houden met de Uitdaging. De Uitdaging is in feite niets anders dan het positief omgekeerde van de Valkuil. Als opnieuw de Uitdaging vermeerderd wordt met een 'teveel van het goede', dan is de uitkomst de Allergie. De Allergie is die situatie in de omgeving waar de persoon in kwestie geërgerd op reageert en in feite niets anders dan het negatief omgekeerde van de bijbehorende Kernkwaliteit. Juist de Allergie zorgt voor een doorschieten van gedrag naar de Valkuil. 2.4.1

Reflectie op Ofman

Dit is prettige literatuur om te gebruiken in contact met cliënten en leidinggevenden. Het benadrukt namelijk niet dat ze het fout doen, maar dat ze het 'te goed' doen, waardoor ze hun doel voorbij schieten. Het is in feite een stukje systeemdenken zoals Senge dit onder woorden brengt. Opvallend in deze literatuur vind ik dat Ofman stelt dat een manager niet zozeer bezig moet gaan met zijn omgeving, maar vooral met zichzelf; zich-zelf-bewust-worden. Dit sluit aan bij het genoemde belang van de emotionele ontwikkeling in het betoog van de lerende organisatie. Eveneens lijkt mij dit de sleutel tot de basispositie "Ik ben O.K.-jij bent O.K.". Dit blijkt o.a. uit het effect van de kernkwaliteiten als gespreksonderwerp, daar waar een relatie tussen een leidinggevende en zijn ondergeschikte is vastgelopen. Zowel de leidinggevende als de ondergeschikte zitten tijdens de stagnatie van de onderlinge relatie in de basispositie "Ik ben O.K.-jij bent niet O.K.", want...."ik doe toch zo mijn best om je iets duidelijk te maken" of...."ik doe toch zo mijn best om het je naar de zin te maken". Kortom, ze willen niet-, of kunnen niet meer naar elkaar luisteren. Op het moment dat ik met hen het kernkwadrant bespreek en dat op de situatie leg, is er in de regel sprake van herkenning en opluchting. Refererend aan het wip-wap effect of het maskerende mechanisme, heb ik vooral het gevoel dat ik aansluit bij hun gevoel "Ik ben niet O.K.", waarbij ik hun laat zien dat ze niet 'fout' zijn, maar 'te goed'. Zo kunnen ze zich daadwerkelijk O.K. gaan voelen, en krijgt 25

daarmee de ander ook de ruimte om O.K. te zijn. Op deze manier ontstaat daadwerkelijke en kritische nieuwsgierigheid naar 'hoe het nu eigenlijk in elkaar zit', waardoor de relatieproblemen zich kunnen oplossen. Ofman stelt daarnaast het belang van 'bezieling' centraal: Wie zich bewust is van zichzelf en zichzelf durft te zijn, inspireert zichzelf en zijn omgeving. (Die persoon voelt zich O.K., en creëert dus daarmee voor anderen de ruimte om ook O.K. te zijn.) Iemand die zichzelf vorm probeert te geven zonder zich bewust te zijn welke vorm hij van zichzelf heeft, of zijn eigen vorm niet goed genoeg vindt, werkt als een 'leeg omhulsel'. (Die persoon voelt zich qua basispositie niet O.K.) Aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: niet de menselijke omgeving zien als onderwerp van studie en als object dat moet veranderen, maar de oorsprong van deze kennis en kunde zoeken in de eigen persoon; het herkennen van de valkuil en de allergie als een vervorming van de bijbehorende kernkwaliteit. 2.5

Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986)

Dit boek is een bewerkt verzamelwerk van een aantal voordrachten die werden gehouden op congressen in Groningen (Bedrijfskunde Interfaculteitsvereniging Groningen-april 1985) en Rotterdam (Nederlands Studie Centrum-maart 1985) rondom het thema "transformatie". Het betreft met name bijdragen van prof.dr.M.R.van Gils, prof.dr.Swan Liat Kwee, C.B.F.Swartouw, dr.L.S.Vansina en prof.dr.C.J.Zwart. De kern van dit boek komt er op neer dat in verband met de opkomst van het holistische mensbeeld, organisaties en bedrijven zich niet langer kunnen onttrekken (op straffe van stagnatie en disfunctioneren) aan de nieuwe paradigma's over mens en wereld. Voor mijn scriptie zal ik hieronder de kernpunten uit de bijdragen samenvatten: •

Het begrip paradigma is te omschrijven als: werkelijkheidsdefinitie. Zulke werkelijkheidsdefinities liggen impliciet of expliciet altijd ten grondslag aan ons denken en doen, en ze zijn in hoge mate zelfbevestigend. Een paradigma kan elk

aspect van de werkelijkheid betreffen.(C.B.F.Swartouw) •

We moeten ons dus bezinnen op de algemene uitgangspunten die aan die instituties en ons handelen daarbinnen ten grondslag liggen, ook wel paradigma's genoemd. De opkomende vloed van de postmaterialistische samenleving noopt tot het stellen van paradigmavragen. In deze bijdrage ligt het accent op de vragen rond twee paradigma's van de oude maatschappij, die belemmerend werken op de transformatie naar de

26

toekomstige. Dit zijn het paradigma van de maakbaarheid en van de beheersbaarheid, die sinds het eind van de middeleeuwen ons denken en doen zijn gaan bepalen. Het paradigma van de beheersbaarheid heeft uiteindelijk een soort leiderschap opgeleverd, waarbij het accent ligt op het uitoefenen van macht en manipulatie om de organisatie in stand te houden: naar buiten toe door planning en naar binnen toe door allerlei motivatietechnieken. Deze instrumentele beheersing van de omgeving en van de mensen binnen de organisatie zal steeds minder functioneren. Cliënten en medewerkers van organisaties handelen immers steeds meer vanuit eigen individuele keuze en eigen vrijheidskracht........Dat nieuwe paradigma zal aan leiders en managers nieuwe eisen stellen. In het bijzonder zullen zij moeten beschikken over imaginatief vermogen, inspiratief vermogen en intuïtief vermogen. Die vermogens zullen hen in staat stellen tot het strategisch handelen van de toekomst, dat veel meer zal bestaan uit intelligent meegaan in de stroom der ontwikkelingen dan uit het opleggen van je wil aan de buitenwereld (het oude maakbaarheidparadigma).* (prof.dr.C.J.Zwart.) •

De technologie (vooral op het gebied van communicatie en informatie) heeft bovendien de klassieke grenzen van tijd en ruimte doorbroken, en daarmee enkele basisconcepten van klassiek management ondergraven. Herstructurering en aanpassing schieten hier tekort. Wat nodig is, is een verandering van perceptie van de realiteit(en), die leidt tot transformatie. Vooral zal in het management een nieuw inzicht moeten ontstaan in de relatie tussen bedrijf en omgeving. De zin, de functie en de relevante waarde van de organisatie moeten (opnieuw) duidelijk worden, en er zijn nieuwe managementprincipes nodig om de bestaansreden ('de missie') van de organisatie te realiseren......Transformatie management zal erop gericht moeten zijn het geheel van de organisatie in zijn samenhang met de omgeving te overzien, en dat geheel van veranderende realiteiten, samen met allen die bij de organisatie betrokken zijn, een interpretatie te geven die door allen als zinvol wordt beleefd. Alleen vanuit 'shared values' kan een organisatie overleven èn zich ontwikkelen, transformeren in de richting van een 'gewilde toekomst'.* (Dr.L.S.Vansina)

•

Omdat techniek steeds de basis is van cultuur kunnen we onze tijd ook begrijpen als een vijfde fase in de geschiedenis, waarin vooral de besturingstechniek (cybernetica) bepalend is geworden voor ons mens-, maatschappij- en wereldbeeld. Systematische programmering wordt niet alleen in de techniek ontwikkeld, maar ook herkend in de levende natuur (DNA) en in de psychische en mentale processen. Ook organisaties berusten op bewuste ordening en programmering. Doelgerichte omprogrammering

27

van onszelf als individu en van organisaties is: leren..........Voor die transformatie is nodig het zogenaamde sociogenetisch leren. Dit is niet alleen het leren van het individu, maar leren dat wordt belichaamd in een organisatie (die meer is dan een verzameling individuen). Het sociogenetisch leren kan gezien worden als een historische prestatie, waarbij de samenleving en haar organisatievormen zich doelgericht en metasystematisch transformeren en tot een herintegrerende oriëntatie komen. Basis daarvan zijn niet (alleen) traditioneel overgeleverde normen en waarden, maar vooral een gezamelijk ontwikkeld nieuw oordeelsvermogen in de crisis.(Prof.dr.Swan Liat Kwee.) •

Kernproblemen van de moderne organisatie zijn: sterke fragmentatie en specialisatie, het geobsedeerd zijn door rationaliteit, de scheiding tussen binnen en buiten, de onduidelijkheid betreffende de missie van de organisatie, het idee van verandering als statisch gebeuren, en de eenzijdige nadruk op management ten koste van leiderschap. Nadere beschouwing van deze problemen wijst eens te meer op de noodzaak om aan te sturen op een andere benadering dan die van het simpelweg doortrekken van lijnen uit het verleden......In het bijzonder komen dan naar voren: de noodzaak om de tegenstelling tussen hiërarchisch en heterarchisch denken te doorbreken, het belang van configuratie-denken (ook wel het quantumgezichtspunt genoemd), het inzicht dat alles relatie is en dat het eenvoudige lineaire causaliteitsdenken niet meer voldoet, en een wijziging in ons denken over deskundigheid (naar aanleiding van het begrip 'complementaire kennis')..........Daarom hebben wij geen andere keus dan: transformatie.(Prof.dr.M.R.van Gils.)

2.5.1

Reflectie op Stufkens en anderen

Dit boek bevat voor mij inspirerende literatuur. Het schetst meer de kaders en de achtergrond waartegen onze worsteling om tot begrip en verandering van aansturing te komen, plaats vindt. Wat mij het meeste treft in dit boek is de waarschuwing dat wij ons met onze huidige managementstijl op een doodlopende weg bevinden. De mensheid, en daarmee de hele maatschappij, is al verder in haar ontwikkeling en vraagt om een andere benadering, op grond van andere normen en waarden dan die tot nu toe gebruikelijk zijn binnen het management. Transformatie dus, op basis van het ontwikkelen van andere paradigma's.In feite wordt in dit boek door de diverse sprekers opnieuw herhaald: 28

•

word je bewust van je huidige paradigma's, check ze op hun waarde, en ontwikkel samen met alle betrokkenen nieuwe toepasselijkere paradigma's.

•

ontwikkel je imaginatief, inspiratief en intuïtief vermogen als tegenhanger van het lineaire causaliteitsdenken.

•

en leer....transformeer....een blijvend veranderen!

In mijn praktijk als BMWer ervaar ik dat managers in toenemende mate ervaren dat ze op een doodlopende weg zitten. Voor hen doet zich dat voor in de vorm van toenemende onvrede, demotivatie en ziek worden van het personeel. Dit roept bij hen zelf ook steeds grotere frustratie op die ze tot nu toe nog grotendeels proberen te ondervangen door nog intensiever te redeneren vanuit het idee van beheersbaarheid en maakbaarheid. De omschakeling naar nieuwe paradigma's lijkt vanuit dat perspectief nog ver weg te zijn. Aandachtspunt voor mij in deze literatuur: de noodzaak om te komen tot een veranderen van de managementstijl tegen de achtergrond van het maatschappelijke veranderingsproces; de inkadering in een filosofie van de begrippen zoals die ook in de andere literatuur gebruikt worden. En tot slot: 2.6

H. Kunneman: Habermas’ theorie van het communicatieve handelen. (1985)

In het communicatieve handelingsmodel wordt aangenomen dat sociale actoren via taalhandelingen ten opzichte van elkaar geldigheidsaanspraken in het geding brengen, door middel waarvan zij de drie wereldperspectieven (objectieve werkelijkheid, sociale werkelijkheid en innerlijk van de betrokkenen) tot een eenheid integreren en zodoende, tegen de achtergrond van een gedeelde leefwereld, onderlinge overeenstemming tot stand brengen. De drie formele wereldperspectieven, waarvan in de andere handelingsmodellen er steeds slechts één of hooguit twee in beeld komen, worden volgens het communicatieve handelingsmodel altijd tegelijkertijd gehanteerd als het interpretatiekader waarbinnen een geldige definitie van 'de werkelijkheid' tot stand wordt gebracht.(In het teleologische model verschijnt de taal alleen als middel voor het realiseren van eigen doeleinden ten opzichte van andere actoren. In het normatieve handelingsmodel verschijnt de taal alleen als middel voor het actualiseren van een al bestaande normatieve overeenstemming. In het dramaturgisch model verschijnt de taal alleen als middel tot zelfexpressie.) Indien sociale actoren niet strategisch handelen, maar gericht zijn op het tot stand brengen van gedeeld begrip ('Verständigungsorientiert Handeln') maken zij volgens Habermas onvermijdelijk aanspraak op: 29

•

de waarheid van hun woorden

•

de normatieve juistheid van de taalhandeling die ze verrichten, gegeven de context; en

•

de waarachtigheid van de intenties die ze tot uitdrukking brengen.

Vanuit dit perspectief is de beoordeling van het rationele karakter van handelingen niet langer aan de sociale wetenschapper voorbehouden, maar wordt het rationaliteitpotentieel dat met de drie-wereld-perspectieven verbonden is, door actoren zèlf benut voor het tot stand brengen van een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid. De actoren zelf hanteren de maatstaven waarheid, juistheid en waarachtigheid voor het beoordelen van de mate van overeenstemming (de 'fit' en 'misfit') tussen taalhandelingen enerzijds en de drie werelden die zij als gemeenschappelijk interpretatiekader vooronderstellen anderzijds. (paragraaf I.3, blz.38) 2.6.1

Reflectie op Habermas

In deze laatste literatuur staat de communicatie centraal. Binnen organisatieontwikkeling en leiding geven, is communicatie een cruciale factor.Vanuit het eerder vermelde idee van beheersbaarheid en maakbaarheid, zoals dat de huidige management stijl bepaalt, komt vooral het strategische handelingsmodel tot uiting. Dit handelingsmodel is volgens Habermas gebaseerd op de egocentrische profijtberekening en valt in die zin onder het teleologische model zoals hierboven benoemd. Het communicatieve handelingsmodel veronderstelt dat de betrokkenen erop uit zijn om een consensus te bereiken ten aanzien van de definitie van de handelingssituatie waarin ze zich bevinden. Dit veronderstelt een open communicatie waarin de drie wereldperspectieven van de gesprekspartners zijn betrokken. Deze veronderstelling sluit aan op eerder genoemde waarden zoals die in de hiervoor behandelde literatuur naar voren komen: •

bewustwording (van de inhoud van de drie vertelperspectieven/paradigma's)

•

een gezamenlijk te ontwikkelen visie/oordeelsvermogen.

•

wederzijdse inspireren en bezielen

•

een basispositie van "Ik ben O.K.-jij bent O.K."

•

teamleren

•

leiding geven, daarbij recht doend aan de actorbenadering.

Communicatie is in eerste instantie een intermenselijk en daarmee maatschappelijk gebeuren. De normen die in toenemende mate aan deze communicatie ten grondslag liggen zijn gelijkwaardigheid, respect en zinvolheid. De mensen willen hier een afspiegeling van binnen het bedrijfsleven en ervaren de ongelijkwaardigheid (het wereldbeeld van de machthebbers 30

wordt als uitgangspunt genomen), de respectloosheid (niet serieus genomen worden) en de eenzijdigheid (opdragen, mededelen, commanderen) in bedrijfscommunicatie in toenemende mate als schrijnend! Aandachtspunt voor mij in deze literatuur: Het verschil tussen communicatief handelen en strategisch handelen, en dat dit communicatieve handelen m.i. de basis voor de gewenste transformatie is.

31

Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? 3.1

De casus langs de meetlat

Gezien de literatuurverwerking in deze scriptie is het interessant om de casus, met name het gedeelte over de 'bedrijfsleiding', langs de meetlat te leggen: Dan valt het volgende op: •

de directe chef maakt zich vooral druk maakt over het kunnen hanteren van de werkdruk. Hij vindt het weliswaar spijtig dat de werknemer ziek is, maar dat is niet zijn eerste zorg!

•

de betrokken P&O-functionaris is vooral bezig de politieke strategieën in stand te houden: "De hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteit ligt in het oplossen van de chaos binnen het magazijn". Dus deze problematiek mag niet teveel in de schijnwerper.

•

De P&O functionaris op holdingniveau is vooral bezig het één maal uitgestippelde beleid te bestendigen: "De adviezen en de planning worden tot nu toe tot op de letter opgevolgd."

De betreffende mensen reageren vooral vanuit hun functionele positie en niet zozeer vanuit hun persoonlijke beleving. Dit blijkt uit opmerkingen dat ze zelf ook de nodige moeite hebben met de veranderingen, maar dat "ieder het maar over zich heen moet laten komen". Wat betreft de gestalte van hun functie (houding, communicatie en handelen) zijn zij afhankelijk van de taakomschrijving, de normen en waarden zoals die door het bedrijf en haar cultuur worden voorgeschreven. Het belang van het bedrijf (voortgang van productie, behoud van interne machtsbalans en eenduidigheid van beleid) staat bij de invulling van die cultuur voorop. 3.1.1

Wat gaat er mis?

Vanuit de literatuur bekeken betekent dit dat er in de bewoording van Kapteyn vooral geredeneerd wordt vanuit de systeemtheorie en (te) weinig vanuit de actorbenadering. 32

Daarnaast is er in de ogen van de werknemer sprake van een niet functionerende organisatie waardoor hij ziek is geworden, terwijl vanuit de organisatie wordt gesteld dat de man om moet leren gaan met veranderingen en te emotioneel reageert. Hieruit blijkt duidelijk de subjectiviteit van de probleemdefinitie en het verschil in prioriteiten dat zo ontstaat. Volgens de filosofie van Senge voldoet de beschreven organisatie niet aan het beeld van een 'lerende organisatie' in die zin dat kritiek niet als een positieve bijdrage wordt ervaren (interpretatie van de reacties). Persoonlijk meesterschap vraagt om een verbondenheid tussen persoonlijke beleving en functie. De scheiding die doorgevoerd wordt om het beleid te kunnen verdedigen/uit te voeren staat dit meesterschap in de weg. Er is in ieder geval sprake van verschillende uitgangspunten tussen werknemer, P&O en leiding. In die zin is er dus ook sprake van verschillende paradigma's. Ondanks mijn inspanningen als BMWer in die zin, is niet gebleken dat deze verschillen bespreekbaar waren. Vanuit het model dat de T.A. gebruikt, lijkt vooral 'de autoritaire leider' model te staan voor de gebruikelijke stijl van leidinggeven binnen het bedrijf. De bijbehorende egopositie is: 'Ik ben O.K.-jij bent niet O.K.' Vanuit het wip-wap idee constateer ik dat betrokken leidinggevende en P&O het eigenlijk heel vervelend vinden wat zij, als vertegenwoordigers van het bedrijf, de werknemer aandoen (jij bent O.K.-ik ben niet O.K.). Dit resulteert in een schuldgevoel waar zij persoonlijk en functioneel geen raad mee weten. Wat hun ook belemmert in het functioneren vanuit hun hiërarchisch hogere positie. Daardoor slaat dit om in een 'ik ben O.K.-jij bent niet O.K.' positie, gestaafd met de argumenten dat het een eis van deze tijd is om met veranderingen om te leren gaan en dat het niet gepast is om zo emotioneel te zijn. De bezieling die Ofman aangeeft als fundamenteel onderdeel van goed leiderschap is eveneens moeilijk te realiseren bij een scheiding tussen persoonlijke beleving en functioneel handelen. Het beeld dat zo ontstaat, sluit aan bij het principe van de maakbaarheid en de beheersbaarheid zoals omschreven in het boek van Stufkens (§ 2.5). In deze situatie is er vooral sprake van het strategische handelingsmodel in tegenstelling tot het communicatieve handelingsmodel volgens Habermas (§ 2.6). Zoals eveneens omschreven o.a. in beide paragrafen sluit dit niet aan bij de behoefte van de individuele mens/werknemer aan erkenning en zelfontplooiing. Deze patstelling is niet alleen herkenbaar in dit bedrijf, maar eveneens in vele andere. (Zie de reactie van collega BMWers in § 1.1) 3.1.2

Kern van het probleem

Zoals uit de reactie van Roger Harrison blijkt (§ 1.4.) is het moeilijk om deze patstelling te doorbreken. Er is een overvloedig aanbod aan scholing, training en advies, en toch heeft dit 33

verhoudingsgewijs te weinig effect. Wat ontbreekt er dan? Op grond van de casus, als voorbeeld van andere praktijksituaties, concludeer ik dat het enerzijds ontbreekt aan de juiste houding om de nodige kennis en vaardigheden te verwerven, of in praktijk te brengen. We houden vast aan ons oude lineaire denken en zijn doodsbenauwd om ons huidig mens en wereldbeeld los te laten uit angst dat we dan volledig de grip kwijt raken. De scheiding tussen de functie en de persoonlijke beleving nodigt niet uit tot het stellen van vraagtekens bij de bestaande cultuur en de gebruikelijke gang van zaken. Een onderzoekende, open houding die mogelijk is bij een koppeling van de persoonlijke beleving en het functionele handelen als feedback op het eigen handelen, zou veel meer resultaat opleveren qua probleemverkenning en -oplossing. Anderzijds kunnen we ons vragen stellen bij de houding van de vele adviseurs en opleiders. Waarom slagen zij er niet in om het nieuwe perspectief over te brengen? In hoeverre zijn ze zelf overtuigd en hebben ze zelf doorleefde kennis van de theorie die ze overbrengen?Of is het voor hen enkel een nieuwe theorie die zij opnieuw vermarkten kunnen? Voor zover houding niet bepaald wordt door intrinsieke motivatie, wordt het voornamelijk bepaald door voorbeeldgedrag en marktwerking van de omgeving. In de concrete situatie van de casus betekent dit dat de directe chef zich in eerste instantie spiegelt aan het gedrag van zijn directe chef en zijn collega chefs. In tweede instantie spiegelt de chef zich aan het gedrag van adviseurs zoals de personeelsfunctionaris en de bedrijfsmaatschappelijk werker. Belangrijk is dus dat leidinggevenden (te beginnen met de top van het bedrijf) en adviseurs (waaronder het BMW) zich van deze voorbeeldfunctie bewust zijn. Is de houding positief en open dan komt er een scala aan kennis en vaardigheden binnen handbereik. 3.1.3

Mogelijke oplossing

Concreet naar de casus vertaalt betekent het dat zowel de directe chef, als de betrokken personeelsfunctionaris, als de P&Oer op holdingniveau zich via een open houding onderzoekend op zouden kunnen stellen m.b.t. hun mogelijkheden om ieder op hun eigen niveau bij te dragen aan een oplossing. Het probleem van de magazijnmedewerker zou dan de aanleiding vormen, maar vanuit een onderzoekende houding is mogelijk om te kijken in hoeverre het voor meer mensen speelt. In die zin krijgt individuele problematiek een signaalfunctie als mogelijke organisatieproblematiek. Zo kan er een vertaalslag gemaakt worden naar 'meegaan in ontwikkeling' (§ 2.5), wordt vooral het 'communicatieve handelingsmodel' geactiveerd (§ 2.6) en daarmee het bespreekbaar maken van de diverse paradigma's. Dit zal onmiskenbaar effect hebben op de motivatie en de welzijnsbeleving van 34

medewerkers.

35

3.2

Kennis, houding en vaardigheden.

3.2.1

Kennis (samenvatting literatuur)

Vanuit de literatuur wordt er gesteld dat er een spanningsveld is tussen leiderschap en management. Kapteyn noemt in dit kader het dubbelkarakter van een organisatie en de twee rollen voor de leidinggevende. Stufkens laat diverse deskundigen aan het woord over de noodzaak tot transformatie. Dit betekent nieuwe paradigma's resulterend in een nieuwe stijl van leidinggeven, waarbij de nadruk meer ligt op inspirerend leiderschap dan op het beheersmatige managen. Om dit spanningsveld te kunnen overbruggen is het nodig dat er bewustwording plaats vindt. Hierbij staat met name de eigen persoon, de omgeving en de veranderende verwachtingen t.a.v. leiderschap centraal. Zowel Senge als Stufkens noemen in dit kader de mentale modellen ofwel de paradigma's. Ofman en de T.A. noemen het motiveren en inspireren van de eigen persoon als basis van het motiveren en inspireren van de ander, ofwel het ontwikkelen van een 'ik ben O.K.- jij bent O.K.-gevoel'. In het kader van de communicatie noemt Senge opnieuw de mentale modellen, het belang van een gemeenschappelijke visie en het teamleren. Ofman benoemt het kernkwadrant als model om eigen kernkwaliteiten en vervormingen daarvan te onderkennen zoals die in de communicatie een rol spelen. Het communicatieve handelingsmodel van Habermas stelt het verschil aan de orde van dit model met o.a. het strategische handelingsmodel en daarmee de verandering van waarden in communicatie. Qua toekomstvisie en nieuwe invulling van organisatieontwikkeling en leiderschap wordt met name gewezen op het belang van een holistische benadering en het belang van systeemdenken in tegenstelling tot lineair denken (Senge). In het boek van Stufkens wordt vooral gesproken over imaginatief, inspiratief en intuïtief vermogen om te komen tot een nieuwe invulling van organisatieontwikkeling en leiderschap. Sprekers in dit boek achten het belangrijk om het accent te verleggen van 'beheersmatigheid/ maakbaarheid' naar 'meegaan in ontwikkeling'. Cruciaal voor het vertalen van kennis in inzicht en vaardigheden is de houding! Dit blijkt o.a. uit de reactie van Roger Harrison (§ 1.4) en uit de uitwerking van de casus in dit hoofdstuk. 3.2.2

Houding

Wil kennis in inzicht en vaardigheden vertaald kunnen worden, dan moet de houding zich vooral kenmerken door een nieuwsgierig zijn, bevragend naar zichzelf en omgeving... een 'open mind'. De houding moet vooral resulteren in een willen veranderen; van lineair- naar systeem denken (Senge), van 'ik ben niet O.K.' naar 'ik ben wel O.K. en van 'jij bent niet O.K.' naar 'jij bent wel O.K.'(T.A), van een zichzelf willen inspireren en motiveren in plaats 36

van de omgeving te willen inspireren en motiveren (Ofman). 3.2.3

De vaardigheden

De vaardigheden waarover de leidinggevenden moeten beschikken willen ze zich bewuster kunnen worden van de effecten van hun stijl van leiding geven en deze kunnen corrigeren betreffen volgens de genoemde literatuur het terrein van de 'bewustwording'. Dit veronderstelt boven alles dat het functionele handelen en de persoonlijke beleving gekoppeld blijven. Als aanvulling op de gebruikte literatuur zoals ik die hierboven al heb aangehaald, wil ik het 'handboek supervisie' van Frans Siegers en Dinie Haan (1997) aanhalen: In dit boek wordt onder andere stil gestaan bij het leren/leren. Belangrijk blijkt dan te zijn dat de persoon in kwestie (supervisant) geholpen wordt om zijn werkervaring te beschrijven, te concretiseren, te exploreren en te problematiseren (blz. 402). Op die manier wordt de supervisant geleerd om 'te leren aan ervaring'/ te leren-leren (blz. 224). Zo ontwikkelt de persoon in kwestie de vaardigheden waarnemen, reflecteren, experimenteren en generaliseren. Vooral deze vaardigheden zijn nodig om te komen tot bewustwording van het effect en correctie van eigen gedrag ofwel de eigen stijl van leidinggeven.

3.3

De bijdrage van BMW

Zoals ik al eerder bij ‘houding’ en ‘vaardigheden’ heb aangegeven is een cruciale factor in het leidinggevend gebeuren het scheiden van het functionele handelen en de persoonlijke beleving. Op deze manier ontstaat er een vervreemding tussen de persoon en de functie die hij vervult. In het bijzonder het helpen opheffen van deze vervreemding is het kernproduct van bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op de volgende manier: Op voorwaarde dat de leidinggevende hiervoor open staat, kan de bedrijfsmaatschappelijk werker de leidinggevende uitnodigen om zijn waarnemingen te beschrijven en hierover te reflecteren via 'concretiseren, exploreren en problematiseren'. Dit gebeurt vooral in de vorm van consultatie naar aanleiding van een concrete gebeurtenis (1 tot 5 gesprekken). Consultatie geven is niet altijd even gemakkelijk: Mijn ervaring is dat de houding van leidinggevenden minder gunstig en open is in expliciete probleemsituaties. Op dat moment zitten zij met een probleem waarvan zij willen dat het 37

wordt opgelost. In de beleving van de leidinggevende is de werknemer meestal degene die het probleem veroorzaakt, dùs ook degene die moet veranderen. De houding van de BMWer als adviseur is op dit punt erg belangrijk en kan via voorbeeldgedrag bijdragen aan een effectievere begeleiding. H. Nathans gaat in haar boek 'adviseren als tweede beroep' (1995) nog specifieker in op het gedrag van de adviseur. Op blz. 75 schrijft zij dat het belangrijk is om bij weerstand altijd mee te bewegen. Kern van deze houding is niet om eigen ideeën meer kracht bij te zetten, maar om te horen wat de problemen van de leidinggevende zijn. Zo heb ik bijvoorbeeld binnen het bedrijf waarover ik mijn casus geschreven heb, in een later stadium wel meer aandacht gekregen van de betrokken P&O-functionaris en de direct leidinggevende voor de situatie binnen het magazijn. Dit heb ik kunnen bereiken door begrip te tonen voor hun ideeën dat verandering 'kost wat kost' plaats moet vinden en dat de voortgang van het werk daar zo min mogelijk onder mag leiden. In leersituaties zoals training of coaching is de houding anders en staat de leidinggevende in principe al meer open voor reflectie op zijn eigen functioneren. Hier kan ik als BMWer prima bij aansluiten door de stijl van leidinggeven te spiegelen en met name stil te staan bij de effecten van het leidinggevend gedrag. De onderwerpen zoals aangedragen in de literatuur, beschreven in deze scriptie, doen hierbij uitstekend dienst ter verdieping en verbreding van de nodige kennis. Een conclusie waar ik toe gekomen ben na het volgen van deze opleiding en het schrijven van deze scriptie, is dat bedrijfsmaatschappelijk zich vooral kenmerkt door "een meegaan in ontwikkeling". 3.4

Voorlopige conclusie

Zo wil ik mijn scriptie besluiten met een voorlopige conclusie: Leidinggevenden moeten vooral beschikken over een open, nieuwsgierige houding om de nodige kennis te kunnen verzamelen over het leidinggeven op zich, zichzelf als leidinggevende en de omgeving waar leiding aan gegeven wordt. Via de vaardigheden waarnemen, reflecteren, experimenteren en generaliseren zullen zij in staat zijn deze kennis om te zetten in inzicht waarmee zij zichzelf bewust zullen kunnen worden van het effect van hun stijl van leidinggeven en deze stijl kunnen corrigeren ten behoeve van een grotere effectiviteit, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel. De wijze waarop het BMW hierin een bijdrage kan leveren is vooral door 'mee te gaan in 38

ontwikkeling' van de organisatie en haar leidinggevenden, zonder daarbij haar onafhankelijke standpunt uit het oog te verliezen. Dit betekent steun bieden in de vervreemding die op kan treden tussen persoon en zijn functioneren door middel van consultatie, meebewegen bij eventuele weerstand naar aanleiding van specifieke casuïstiek, en spiegelen van het gedrag en effect van leidinggeven bij leertrajecten. De eigen houding van de BMWer als voorbeeldgedrag in de adviserende rol is daarbij van grote invloed. Hier wil ik mijn scriptie besluiten. Mijns inziens heb ik niet de meest makkelijke probleemstelling gekozen. Het probleem boeit me echter uitermate. In die zin heb ik met veel plezier deze opleiding gevolgd en deze scriptie gemaakt. Trees Schopman.

39

Literatuurlijst

•

Adams, John; Transformatie: van productgericht naar mensgericht ondernemen, Lemniscaat-Rotterdam. (1989)

•

Kapteyn, Bert; Probleemoplossing in organisaties, Bohn Stafleu van Loghum. (1996)

•

Kouwenhoven, M.; Transactionele Analyse in Nederland, Deel I: Inleidingen (1991), Deel III: Sociale en bedrijfsmatige toepassingen (1987). Alg. Ned. Instituut voor T.A. - Ermelo.

•

Kunneman, H.; Habermas' theorie van het communicatieve handelen, Boom Meppel Amsterdam. (1985)

•

Nathans, H.; Adviseren als tweede beroep, Kluwer bedrijfswetenschappen - Deventer. (1995)

40

•

Ofman, D.; Bezieling en kwaliteit in organisaties,Servire - Utrecht. (1996)

•

Senge, Peter; De vijfde discipline, Schoonhoven - academic service. (1992)

•

Siegers, F. en Haan, D.; Handboek supervisie, Bohn Stafleu van Loghum. (1997)

•

Stufkens, H.; Management voor een nieuwe tijd, Lemniscaat - Rotterdam. (1986)