de projectmanager zijn rol vervult. Een set van profielen voor een set van projecttypen dus. Maar hoe ontwikkel je zo n competentietypologie?

Is iedere projectmanager even geschikt voor elk project of zijn voor verschillende typen projecten ook verschillende typen projectmanager nodig? Dat is de centrale vraag in een korte serie van drie artikelen waarvan dit deel 2 is. Het eerste deel verscheen in Projectie 4, augustus 2008.

Relatie tussen project en projectmanager

Ontwikkeling competentietypologie In het eerste deel hebben we vastgesteld dat het tot een professie ontwikkelen van project­ management betekent dat daaraan generieke én exclusieve competenties verbonden moeten worden. Een professionele projectmanager dient immers generiek inzetbaar te zijn, dus in verschillende projecten van verschillende organisaties. Dit in tegenstelling tot de huidige projectmanager wiens competenties nog sterk beperkt zijn tot het vak- en werkgebied van de organisatie waarbinnen hij in die functie gegroeid is. Maar hoe ver moeten we daarin gaan?

N

iet elke generiek gecertificeerde projectmanager zal in elk project succesvol inzetbaar zijn. Er zijn grenzen aan de reële mogelijkheden van generieke inzetbaarheid en er is vraag naar verschillende typen projectmanagers. Naast generieke competenties zullen we aan het vak projectmanagement dus ook exclusieve competenties moeten verbinden. Wat naar onze mening werkt, is een competentieprofiel met een beperkt aantal onderling Peter Storm, managing director van samenhangende Kennis&Co en hoogleraar Bedrijfs- en competenties Bestuurswetenschappen aan de Open die relevant zijn Universtiteit Nederland. voor het type project waarin

34

IPMA Projectie Magazine | 05-2008

de projectmanager zijn rol vervult. Een set van profielen voor een set van projecttypen dus. Maar hoe ontwikkel je zo’n competentietypologie? In de afgelopen jaren hebben projectprofessionals, veranderkundigen en psychologen een competentietypologie ontwikkeld die kan worden toegepast voor het matchen van projectprofessionals met projecten. Dit competentietypologiemodel is gebaseerd op de ‘Rol Diagrammatische Aanpak’ (RDA), een psychologisch en linguïstisch ordeningssysteem dat in 1985 door een team van psychologen onder leiding van dr. Henk van Harten aan de universiteiten van Utrecht en Leiden is ontwikkeld (Van Harten, 1985). Van Harten is geïnspireerd door het Five Factor Model (Digman, 1979) en heeft aan de hand van echte cases ineffectief gedrag van

psychiatrische patiënten in kaart gebracht en onderverdeeld naar zestien gedragstypen. Mede onder zijn leiding is het systeem verder ontwikkeld (Oude Wolbers, H. van Harten) voor toepassing binnen organisaties en is hieraan de afgelopen twintig jaar een groot aantal kenmerken van effectief gedrag toegevoegd. Het aantal opgenomen en geclassificeerde begrippen werd uitgebreid tot zo’n 32.000, teneinde de praktische inzetbaarheid te verbreden.

Model voor projecttypering In 2005 is de projecttypering tot stand gekomen door het ‘Goals-andMethods’-matrixmodel van Turner en Cochrane (1993) te combineren met de ‘Rol Diagrammatische Aanpak’ (H. van Harten, B. Vuijk, 2005). Op deze wijze is de ‘Project rol Diagrammatische Aanpak’ (PrDA) ontstaan. Het PrDA-model is verdeeld in vier kwadranten. Binnen elk kwadrant

onderscheiden we twee assen zodat het model in totaal acht assen telt. De assen 2, 4, 5 en 7 bevatten de gedragseigenschappen met een sturende aard (het managementprofiel) terwijl de assen 1, 3, 6 en 8 meer uitvoerende gedragscomponenten benoemen (het uitvoerend profiel). Het PrDA-model geeft de mogelijkheid om de volgende projecttyperingen te definiëren: 1. ‘Aarde’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld bouwprojecten en constructieprojecten. 2. ‘Water’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerken, loyaal en toegewijd. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld samenwerkingsprojecten en innovatieve projecten. 3. ‘Vuur’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld politieke projecten. 4. ‘Lucht’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals belangstelling, interesse, creatief en stimulerend. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld onderzoeksprojecten en veranderprojecten.

De assen in het PrDA-model geven zowel effectieve als niet-effectieve rollen weer. Met behulp hiervan zijn het rolgedrag van de projectleidinggevende en de interacties tussen de rollen snel in kaart te brengen. Op basis van antwoorden van de projectleidinggevende op 128 vragen over eigenschappen en 64 vragen over waarden wordt een analyse gemaakt en wordt besproken voor welk projecttype deze als professional het meest geschikt is. De analyse geeft ook een beeld van ineffectief gedrag en mogelijke oplossingsrichtingen. In PrDA onderscheiden we vier vormen van ineffectief gedrag: 1. Zeer hoge en/of zeer lage scores op een bepaalde as kunnen wijzen op een te veel of te weinig van een bepaalde vorm van gedrag, de toonkwaliteit. Een zeer hoge score op toegewijd gedrag (as 4) kan erop wijzen dat de projectleidinggevende zichzelf uit het oog dreigt te verliezen, zeker als dit gepaard gaat met een redelijk lage score op zelfbewustheid (as 5).

2. De toonkwaliteit is niet in evenwicht met de zijnskwaliteit. De projectleidinggevende is wel zelfbewust, maar weet zijn standpunten niet diplomatiek Bernard Vuijk, managing partner van te verwoorpro4pro en voorzitter van de Program­ den en is op magroep Competentieontwikkeling van deze manier IPMA-NL. niet effectief. 3. Het gedrag is niet in evenwicht met de rol die de professional vervult. Een zeer pragmatische projectleidinggevende moet geen creatieve projecttraining geven. 4. Combinaties van deze vormen.

Correlatie competentie-projecttype In een onderzoek aan de Universiteit van Twente naar succesvolle

Gedrag, rol en stijl Met de vier kwadranten van het model worden de vier projectmanagementstijlen in kaart gebracht: - Dynamisch – relatiegerichte stijl. - Dynamisch – inhoudelijk gerichte stijl. - Stabiliserend – relatiegerichte stijl. - Stabiliserend – inhoudelijk gerichte stijl. Met behulp van deze indeling in stijlen worden de verschillende competenties van de projectleidinggevende per projectsoort ingedeeld. Competenties van projectmanagers kunnen zodoende gematcht worden met specifieke projecten.

Figuur 1: Het model van de ‘Project rol Diagrammatische Aanpak’. 05-2008 | IPMA Projectie Magazine

35

Beste Guus, Marco, Dick en Bert: We zoeken een nieuwe trainer. Toegegeven, we zoeken niet de minste. Maar je komt dan

Ook jij hebt een wensenlijstje. Zoals een vast salaris met

ook voor een bijzondere groep te staan. Jonge mensen

aanvullende bonus, uitstekende secundaire arbeids-

die de top willen halen in projectmanagement volgens

voorwaarden, een meer dan ruim opleidingsbudget,

IPMA-C en PRINCE2. Je motiveert, je inspireert en je

volop groei- en ontwikkelmogelijkheden en de ruimte

initieert. Zo maak je niet alleen gebruik van bestaande

om je eigen loopbaan vorm te geven. Geen probleem,

trainingen, je ontwikkelt ook nieuwe cursussen. Het is

hierover worden we het wel eens. En als je voor ons

de dynamiek die jou aanspreekt. Snel schakelen, een

kiest, kies je voor de exclusieve club die het vakgebied

nieuwe tactiek bedenken, reizen in binnen- en buiten-

IT Management en Projectmanagement heeft ontwik-

land, allesbehalve 9 tot 5. Wat weten we nog meer van

keld en nog steeds op dit gebied nummer één in de

je? Je hebt een afgeronde wo/hbo-opleiding en een

markt is. Kortom, een loopbaan in de eredivisie met

paar jaar ervaring in een projectmanagementomgeving.

volop ontwikkelmogelijkheden, afwisseling en kennis-

Dat alles maakt jou voor ons de ideale trainer. Nu weten

verbreding en natuurlijk alle ruimte voor “working fun”

we als geen ander hoe het werkt in deze tak van sport.

met inspirerende collega’s.

We willen graag met je om de tafel. Ook als je niet Guus, Marco, Dick of Bert heet. Dus als je interesse hebt, laat het ons dan weten. Mail je reactie plus CV naar [email protected] of bel met hem op 06-46093165.

Project typeringen Competenties

Lucht

Water

Vuur

Aarde

Axe1_Innemend/belangstellend

Pearson Correlation

,865(**)

-,316(*)

0,129

-,765(**)

Axe2_Creatief/stimulerend

Pearson Correlation

,861(**)

-0,171

-0,186

-,643(**)

Axe3_Coöperatief/saamhorig

Pearson Correlation

0,042

,835(**)

-,620(**)

-,349(**)

Axe4_Loyaal/toegewijd

Pearson Correlation

-,527(**)

,805(**)

-,671(**)

,371(**)

Axe5_Diplomatiek/zelfbewust

Pearson Correlation

,277(*)

-,764(**)

,795(**)

-0,250

Axe6_Zelfstandig/onafhankelijk

Pearson Correlation

-,354(**)

-,435(**)

,748(**)

0,179

Axe7_Pragmatisch/realistisch

Pearson Correlation

-,565(**)

-,332(*)

0,231

,784(**)

Axe8_Standvastig/organiserend

Pearson Correlation

-,726(**)

,316(*)

-,315(*)

,800(**)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). n = 54

Tabel 1: Correlaties tussen competenties en projecttypen.

gedragscompetenties (I. Evatisyan, B. Vuijk, 2006) wordt aangetoond dat het gedrag van de projectleidinggevende bepalend is voor het slagen van een project. Bovendien laten de onderzoekers zien dat competenties die succesvol zijn in het ene project, niet succesvol hoeven te zijn in een ander project. Voor ieder type project is een eigen set van passende competenties nodig. Daarnaast is onderzocht in hoeverre de zestien competenties die in het PrDA-model onderscheiden worden samenhang vertonen met de vier projecttyperingen lucht, water, vuur en aarde (zie tabel 1). Op basis van dat onderzoek zijn sterke correlatie vastgesteld tussen: - het projecttype lucht en de competenties creatief, stimulerend, belangstellend en innemend; - het projecttype water en de competenties coöperatief, saamhorig, loyaal en toegewijd; - het projecttype vuur en de competenties zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig; - het projecttype aarde en de competenties standvastig, organiserend, realistisch en pragmatisch.

van een ‘aarde-project’ vooral pragmatische, realistische, standvastige, organiserende en ordenende competenties dient te bezitten, is volkomen logisch. ‘Lucht-projecten’ zijn immers projecten met een grote onzekerheid, die zich in een zeer dynamische omgeving afspelen. In dit type projecten zijn projectleiders nodig die kunnen omgaan met veel verschillende ideeën, die hun teamleden goed kunnen motiveren en flexibel zijn. Dat betekent dat ze snel kunnen overschakelen naar de meest geschikte situatie. Leiderschapstijlen die effectief kunnen zijn in deze situatie zijn de transformationele en de charismatische stijl (Keegan, A.E., & Den Hartog, D.N. 2004). ‘Aarde-projecten’ daarentegen zijn behoorlijk stabiel. De omgeving waarin ze plaatsvinden, verandert niet snel en de doelstellingen ervan plus de methoden om deze te verwezenlijking zijn van tevoren vastgesteld. In projecten van dit type dienen projectleiders goed te zijn in het organiseren van en werken volgens een gedetailleerd plan en strakke procedures. De projectleider straalt een gevoel van vertrouwen uit naar zijn omgeving.

Rollen in het PrDA-model Dat in een ‘lucht-project’ de competenties belangstellend, innemend, creatief en stimulerend van belang zijn en de projectleider

Het PrDA-model kent vier projectrollen, waarmee profielen van projectprofessionals kunnen worden gematcht:

De verander-projectmanager – de dynamische, relationeel gerichte projectrol: De professional is gericht op veranderen, hij is een netwerker, stimuleert openheid en komt tot ideeën en oplossingen. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals belangstellend, geïnteresseerd, creatief en stimulerend en is nodig in bijvoorbeeld onderzoeks- en veranderprojecten. De meewerkend-projectmanager – de stabiliserende, relationeel gerichte projectrol: De professional is gericht op verbinden, hij is een samenwerker, gedegen, trouw en loyaal. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerkend, loyaal en toegewijd en is nodig in bijvoorbeeld samenwerkingsprojecten en innovatieve projecten. De strategisch-projectmanager – de dynamische, inhoudsgerichte projectrol: De professional is diplomatiek en overtuigt partijen tactvol, hij stelt zich onafhankelijk op. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig en is nodig in bijvoorbeeld politieke projecten. De operationeel-projectmanager – de stabiliserende, inhoudsgerichte projectrol: De professional is pragmatisch en organiseert, is gericht op concrete doelen en de manier waarop die bereikt kunnen worden. Een echte rots in de branding. Deze projectrol is 05-2008 | IPMA Projectie Magazine

37

                      

 

 

                           

   

 

 

 

 

                                                             

verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend en nodig in bijvoorbeeld bouw- en constructieprojecten. De formele rapportage van een PrDA-analyse behelst een aantal bladzijden. Om een duidelijk beeld te krijgen van de mogelijkheden van deze matching, volstaat een korte omschrijving. Het PrDA-model is een ordeningsmodel met als doel kandidaten voor de professionele functie van projectleider inzicht te geven in wie zij zijn en hoe ze zich gedragen. De hierop gebaseerde analyse is een hulpmiddel bij dit bewustwordingsproces. De adviseur/begeleider zal in het gesprek met de kandidaat de testresultaten dan ook als zodanig inzetten. Een belangrijke vraag blijft iedere keer weer of de kandidaat de resultaten herkent en erkent als een weergave van zijn of haar gedrag. Het is de taak van de adviseur/ begeleider om hier antwoord op te krijgen en dat inzicht te gebruiken om het bewustwordingsproces en eventueel het veranderingsproces bij de kandidaat te bespoedigen.

hij minder sterke eigenschappen bezit. Zo kan een kandidaat sterk zijn in een bepaald kwadrant. In figuur 2 scoort de kandidaat sterk in het dynamisch-relationele kwadrant en heeft dus sterkere gedragseigenschappen voor de rol van verander-projectmanager. De kandidaat scoort bovengemiddeld op manageriële gedragscompetenties, dit zijn de assen 2, 4, 5 en 7 van het PrDA–model in figuur 1. De hoge scores van deze persoon op deze vier assen geven aan dat hij zich thuis voelt in een managementfunctie. Het is belangrijk om deze eerste aannames bij de kandidaat te checken. Het gedrag van deze professional wordt omschreven als creatief en stimulerend. Dit kenmerkt zich door vreugde en enthousiasme. Hij legt dus het accent op het genieten van en plezier hebben in de dingen die hij onderneemt en meemaakt. Hij stelt zich stimulerend op, heeft het vermogen anderen te motiveren en te inspireren en is positief betrokken bij zijn medemens. Hij weet relaties met anderen op te bouwen op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid, waarbij ieder zijn

eigen inbreng heeft. Bij meningsverschillen en conflicten schept hij, door zijn opgewekte humeur en positieve kijk op de dingen, een sfeer waarin onenigheid gemakkelijk wordt bijgelegd. De professional is slagvaardig en neemt gemakkelijk initiatieven. Deze competenties matchen met het projecttype strategische projectmanager (dynamisch-relationeel gedrag). Zijn leiderschap kenmerkt zich door een stimulerende, pragmatische, besluitvaardige en loyale instelling. Met deze analyse kan een goed beeld worden gevormd voor een eerste dialoog met de professional en kan een voorselectie worden gemaakt. Inzicht in het gedrag van een projectleidinggevende zal ons meer leren over de vaardigheden die een projectleidinggevende nodig heeft om te slagen. De toepasbaarheid van het PrDA-model is breed, want naast een competentietypologie brengt dit ook in kaart: - welke gedragscompetenties van de professional verder ontwikkeld kunnen worden, - welke omgangsvormen en leiderschapskwaliteiten een

Matchingsanalyse Op basis van de 128 vragen over eigenschappen en de 64 vragen over waarden die de kandidaat projectprofessional moet beantwoorden, wordt een analyse gemaakt. Aan de hand daarvan wordt met hem besproken voor welk projecttype hij het meest geschikt is. Uitgangspunt voor de interpretatie door de adviseur/begeleider vormt de grafiek, weergegeven in figuur 2. De rode lijn geeft de persoonlijke score weer, de blauwe lijn een algemeen gemiddelde en de groene lijn geeft het functieprofiel van de verander-projectmanager weer. In de grafiek is nu eenvoudig af te lezen waar de kandidaat hoger scoort (de rode lijn ligt verder van het assenkruispunt dan de blauwe) en waar hij lager scoort dan het gemiddelde van de normgroep. Met andere woorden, waar zijn sterke kanten liggen en voor welke rollen

Legenda Verander PM profiel.cpg rbv07.tgp

innemend belangstellend

zelfbewust diplomatiek

creatief levensgenietend stimulerend

onafhankelijk zelfstandig

coöperatief saamhorig

pragmatisch realistisch

loyaal toegewijd

standvastig organiserend

Figuur 2: Matching gedrag kandidaat met functieprofiel verander-projectmanager. 05-2008 | IPMA Projectie Magazine

39

Ben jij toe aan

?

p2ontwikkeling zoekt:

organisatieadviseurs met ervaring in projectmatig werken p2 is het bureau voor project-, proces- en programmamanagement

p2’ers bereiken duurzame en vitale resultaten in complexe opgaven door kwalitatief goede en professionele oplossingen. p2ontwikkeling Beweging binnen organisaties wordt steeds meer met projecten, processen en programma’s vormgegeven. p2ontwikkeling adviseert en begeleidt organisaties bij de professionalisering van hun project-, proces- en programmamanagement. Daarbij kan het gaan om de organisatie anders in te richten, om nieuwe werkwijzen in te voeren, en om te leren wat het voor de organisatie is om met projecten te sturen. p2ontwikkeling baseert de aanpak altijd op een totaalbeeld, waarin de waarde voor de organisatie, en mensen en hun competenties centraal staan. Organisatieadviseurs van p2ontwikkeling coachen en trainen projectleiders en projectteams, treden als schaduwprojectleider op, en

p2ontwikkeling biedt een inspirerende werkomgeving p2’ers blijven zich altijd ontwikkelen. p2’ers werken aan betekenisvolle en afwisselende opdrachten. Zij zijn onafhankelijk, non conformistisch en anders. p2ontwikkeling heeft een platte organisatie, met gedeelde verantwoordelijkheden, zo min mogelijk bureaucratie en zoveel mogelijk ondersteuning. Acquisitie van opdrachten is één van de gedeelde verantwoordelijkheden. p2ontwikkeling besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van project-, proces-, en programmamanagement en aan persoonlijke competenties. Bij p2ontwikkeling werken topcollega’s. Daarmee is leren verrassend en vooruitstrevend. p2’ers ontmoeten elkaar wekelijks op Slot Rossum, voor professionele uitwisseling, om zich er thuis te voelen, en voor fun. p2 kent een sociaal werkgeverschap. Het leven is tenslotte meer dan werken alleen. p2 biedt concurrerende en flexibele arbeidsvoorwaarden. Wij vragen UÊ i˜Ê>V>`i“ˆÃV…iʜ«iˆ`ˆ˜}°Ê UÊÊiˆ`iÀÃV…>«\ÊÛiÀ>˜ÌܜœÀ`iˆŽ…iˆ`Ê܈i˜Ê`À>}i˜Êi˜ÊÊ andere mensen daarin willen meenemen, inspireren en gezag hebben, ontwikkelende en verbindende stijl van werken en communiceren in duidelijke en eenvoudige taal. UÊÊi˜˜ˆÃÊÛ>˜Êi˜ÊiÀÛ>Àˆ˜}ʓiÌÊ«ÀœiV̓>˜>}i“i˜Ì\ʓi̅œ`i˜]Ê technieken en instrumenten. UÊ,iiÛ>˜ÌʘiÌÜiÀŽÊi˜Ê>VµÕˆÃˆÌˆiŽÀ>V…Ì°Ê UÊÊi˜˜ˆÃÊÛ>˜Êi˜ÊiÀÛ>Àˆ˜}ʓiÌʜÀ}>˜ˆÃ>̈i>`ۈiÃ\ʏՈÃÌiÀi˜]Ê analyseren, diagnose stellen, complexiteit tot essenties terugbrengen, organisatiekunde en verandermanagement, leerprocessen ontwikkelen op basis van verschillende werkvormen, verschillende interventiestijlen toepassen, en coachingsvaardigheden. Daarnaast heeft de organisatie>`ۈÃiÕÀÊÃV…ÀˆvÛ>>À`ˆ}…iˆ`]ʜœŽÊˆ˜Ê…iÌÊ ˜}iÃ° UʈÌʓiÌʫӜ˜Ì܈ŽŽiˆ˜}°

voeren voorbeeldprojecten uit. Daarnaast ontwikkelen zij concepten, methoden en technieken, en werken zij aan hun herkenbaarheid op het vakgebied.

Meer informatie? Kijk op www.p2ontwikkeling of neem contact op met Henk Hagenberg, tel. 06-53561969, mailen naar [email protected] Ben jij toe aan p2? Stuur dan persoonlijke toelichting en CV naar

De organisatieadviseurs

p2managers, t.a.v. Inge Jüngeling,

van p2ontwikkeling zijn

per e-mail: [email protected]

communicatief, creatief

of per post: postbus 9, 5328 ZG Rossum

en sprankelend.

www.p2ontwikkeling.nl

- -

projectprofessional heeft, hoe de professional omgaat met conflicthantering en waar de valkuilen liggen.

Het PrDA-model levert een meer doordachte aanpak voor het matchen van professionals met projecten, hetgeen bijdraagt aan het verder professionaliseren van het vakgebied projectmanagement. Selvarajan Yesudian: “De wereld kunnen we niet veranderen. Maar als we onszelf veranderen, verandert de wereld met ons. Wie deze persoonlijke omvorming in zichzelf heeft voltrokken, leeft niet langer met valse verwachtingen. Hij ziet de dingen zoals ze werkelijk zijn en wordt daardoor vrij”. ß

Auteurs: Peter Storm ([email protected]) en Bernard Vuijk ([email protected]), voorzitter van de Programmagroep Competentieontwikkeling van IPMA-NL.

Literatuurverwijzing Avetisyan, I., Vuijk, B., 2006; What are the necessary competences for effective leadership as a project leader?, Dissertation, Universiteit van Twente. Brill, J.M., Bishop, M.J., Walker, A.E. 2006; The competencies and characteristics required of an effective project manager: A web-based Delphi study; Educational Technology research and development, 54(2), 115-140. Crawford, L. 2000; Profiling the competent project manager; In: Project Management Research at the Turn of the Millenium: Proceedings of PMI Research Conference, 21-24 June, 2000, Paris, France, 3-15. Crawford, L.H. 2003; Assessing and developing the project management competence of individuals; In J.R.Turner (Ed.), People in Project Management, Aldershot, UK: Gower. Digman, J.M. 1990; Personality structure: Emergence of the five-factor model; In Annual review of psychology (Vol. 41, pp. 417-440), Palo Alto, CA: Annual Reviews. Digman, J.M. 1979; The five major

domains of personality variables: analysis of personality questionnaire data in the light of the five robust factors emerging from studies of rated characteristics; Presented at Annu. Meet. Soc Mult. Exp. Psychology, 19th, Los Angeles. Goleman, D., 2004; What makes a leader?; Harvard Business Review, 82(1), 82. Harten, H. van, dr. psycholoog, 1985; De Rol Diagrammatisch aanpak (R.D.A.); Universiteit van Utrecht. Hobbs, J.B., Pettersen, N. & Guerette, H. 2001; Building, validating and implementing a PM competence model: The experience of one aerospace company; In Proceedings of the PMI Annual Symposium, Nashville, November 2001. Keegan, A.E., & den Hartog, D.N. 2004; Transformational leadership in a project based environment: A comparative study of the leadership styles of project managers and line managers; International Journal of Project Management, 22(8), 609-618. PMI, 2002; Project manager competency development framework; Newton Square, PA: Project Management Institute. Standish Group, 1999; Chaos: A Recipe for Success; Report of the Standish Group. Strang, K.D., 2007; Examining effective technology project leadership traits and behaviors. Computers in Human Behavior, 23, 424-462. Turner, J.R. PhD. , Muller, R., DBA, 2006; Choosing appropriate project managers, matching their leiderschap style tot the type of project; PMI Inc. Turner, J.R., Cochrane, R.A. 1993; Goals-and-method matrix: coping with projects with ill-defined goals and/or methods to achieving them; ButterworthHeinnemann Ltd., 11(2). Turner, J.R., Muller, R. 2005; The project manager’s leadership style as a success factor on projects: A literature review; Project Management Journal, June, 36(1), 49-61. Vries, M.R.R.K. de, Vrignaud, P.,

Korotov, K., Engellau, E., Florent-Treacy, E. 2006; The development of the Personality Audit: a psychodynamic multiple feedback assessment instrument; International Journal of Human Resource Management, 17(5), 898-917.

05-2008 | IPMA Projectie Magazine

41