dé plek om collega s te ontmoeten

Frank de Grave: “Doelmatigheid is als geluk, je wordt er warm van als het er is en het is een nastrevenswaardig ideaal.”

Nummer 90, december 2004, 21e jaargang

www.headonline.nl dé plek om collega’s te ontmoeten

Colofon

Inhoud

Communicatie commissie Peter Princen, voorzitter (V&V) T (013) 531 52 00 (Eind)redactie en bladmanagement Meijer&Kok Communicatie Redactieadres Michiel Kok Prunusstraat 78 9741 LE Groningen T (050) 573 10 46 E [email protected] Ontwerp en lay-out In Ontwerp, Assen

4

Van de redactie

4

Van de bestuurstafel

6

HEAD en Deloitte presenteren: Doelmatigheid in de zorg.

9

Zorggroep Noord-Limburg gekroond tot leerbedrijf van het jaar.

11

Verenigingsnieuws: nieuwe regeling ‘nieuwe leden en mentorschap’.

12

Het Waarborgfonds voor de zorgsector viert het eerste lustrum.

14

Mijmeren met een oude bekende

16

Coen van Lisdonk over het failliet van het FB-systeem. Maar hebben DBC’s wel de toekomst?

19

HammerHead.

20

Hoe bereken ik kostprijzen? Begin met een eenvoudige ‘tool’!

23

Tips en trucs op het gebied van het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden. Deze kende u vast nog niet!

26

Hoofdsponsor PinkRoccade gaat door!

28

Gebruik de informatie uit een benchmark als stuurinformatie. Hoe? U leest het in HEADline.

32

De belangstellingsregistratie: wie zijn we? Wat willen we? De antwoorden.

35

Dr. Who legt het nog één keer uit

37

Hoe moeilijk is het scheiden van wonen en zorg in de AWBZ-sector? Heel erg moeilijk, zo blijkt.

Druk Drukkerij Zalsman, Groningen Deadline nummer 91 Kopij: 14 februari 2005 Advertenties: 14 februari 2005 Advertentiereservering Meijer&Kok Communicatie T (0592) 37 11 43 E [email protected] Abonnementen Jaarabonnement niet-leden: Vervolgabonnement niet-leden: Vervolgabonnement leden: Losse nummers: Opgave: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Zoom 18 d 9405 PS Assen T (0592) 35 35 87 F (0592) 35 25 87 E [email protected]

€ 47,00 € 36,50 € 26,50 € 10,00

1 en 2 juni 2005 (zie ook pagina 11) Headline is een uitgave van HEAD, Vereniging voor het Financieel, Bedrijfskundig en Informatiemanagement in de zorg. Oplage: 1000 exemplaren, controlled circulation. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopy, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder schriftelijke toestemming van de redactieraad.

3

Van de redactie

D

e laatste HEADline van 2004 alweer. Nummer 90. Het is een lekker dik nummer geworden. U hoeft zich dus tijdens de feestdagen niet te vervelen. Wat staat er allemaal in? Ten eerste presenteren we u een verslag van de uitreiking van het rapport ‘Doelmatigheid in de zorg’ dat de vereniging HEAD in samenwerking met sponsor Deloitte heeft laten publiceren. Een leuk bericht komt van de Zorggroep Noord-Limburg. Zij zijn leerbedrijf van het jaar geworden. Proficiat! Dan volgt een artikel over de regeling ‘nieuwe leden en mentorschap’. Mentoren krijgen meer vrijheid om het mentorschap naar eigen inzicht in te vullen. Natuurlijk wel in overleg met het te begeleiden nieuwe lid, want daar draait het allemaal om. U ziet het, HEAD voert ook het beleid van ‘minder regels en meer eigen initiatief’. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector bestond november van dit jaar 5 jaar en er was volop reden om dit lustrum te vieren. Steeds meer zorginstellingen weten het WfZ te vinden. Een artikel van de hand van Coen van Lisdonk over DBC’s. Dat moet wel interessant zijn want Van Lisdonk is als beleidsmedewerker van de NVZ betrokken geweest bij de ontwikkeling van DBC’s. Inmiddels moet hij er in de praktijk mee werken. Als iemand dus een afgewogen oordeel heeft…

Nog meer vakinhoud bieden achtereenvolgens artikelen over het berekenen van kostprijzen, het op een slimme manier omgaan met de belastingwetgeving op het gebied van flexibele arbeidsvoorwaarden en een uitstekend artikel over benchmarken. Wie zijn wij en wat willen we? Dat is de titel van het artikel over de belangstellingsregistratie. Behalve veel wetenswaardigheden over uw verenigingswensen, kunt u ook lezen wat de omzet is van de organisaties waarin uw collega’s werkzaam zijn. Ten slotte vraag ik uw speciale aandacht voor de laatste column van onze gewaardeerde medewerker dr. Who. Vanwege chronische head- en heartache aanvallen hangt hij zijn toetsenbord aan de wilgen. Dat spijt ons allemaal, maar in zijn opvolging is gelukkig voorzien. In het volgende nummer van HEADline, de Congresspecial zullen we zien of die opvolger nét zo kritisch is. Namens de redactie is het mij een genoegen u en de uwen zeer prettige feestdagen toe te wensen en een voorspoedig 2005! Tot volgend jaar. Michiel Kok

Van de bestuurstafel

H

oe gaat het met u op dit moment? Ik hoop dat u van harte kunt zeggen dat het goed gaat want voor bijna iedereen moet dit een buitengewoon drukke en hectische tijd zijn. Niet alleen de begroting schreeuwt om aandacht maar ook alle veranderingen in de financieringssystematiek eisen verschrikkelijk veel aandacht op. Hou het hoofd koel en vooral boven water! Benut alle talenten die u zelf heeft en die in uw omgeving aanwezig zijn. Als bestuur zijn wij op dit moment druk bezig met de afronding van de sponsorcontracten. Contracten van de hoofdsponsoren zijn gereed en kunnen ondertekend worden. We zijn inmiddels ook vergevorderd met de subsponsoren en zullen ook deze contracten in december tot afronding kunnen brengen. Het verenigingsbureau heeft sedert begin november een nieuw onderdak gekregen in een kantoorpand in Assen. Iedereen heeft bericht ontvangen over deze verhuizing. Voor onze medewerkers van het verenigingsbureau een uitstekende plek om te werken.

4

Eind oktober werd in Den Haag het rapport ‘Doelmatigheid in de Zorg’ gepresenteerd. De presentatie was omgeven door een mini-symposium en een paneldiscussie. De paneldiscussie onder leiding van Hans Simons leverde een interessante blik op de visie van politiek en bestuurders in de zorg op doelmatigheid en sturing. Dit rapport, dat door onze sponsor Deloitte in samenwerking met een aantal HEAD-leden opgesteld is, zal u kunnen helpen uw eigen rol in doelmatigheidstrajecten te bepalen en biedt vele zinvolle suggesties en ideeën. Alle leden van HEAD hebben het rapport inmiddels toegestuurd gekregen. Tot besluit wil ik u allen voor de komende weken en maanden sterkte toewensen bij het uitvoeren van uw werkzaamheden. Het is geen geringe verandering waar we ons als zorgsector voor geplaatst zien. Uiteraard voor iedereen ook fijne kerstdagen en een zeer voorspoedig 2005. Gerard van Berlo, voorzitter

Fotografie: Marcel Bekedam

Wetenschappelijke ondersteuning Symposium ‘Doelmatigheid in de zorg’

Doelmatigheid staat nog altijd hoog op de agenda van de zorgsector. Daarom hebben de Vereniging HEAD en sponsor Deloitte het initiatief genomen tot het rapport ‘Doelmatigheid in de zorg’. Dit rapport gaat in op de wijze waarop een zorginstelling haar doelmatigheid kan vergroten en de rol die de head daarbij kan vervullen.

I

n de vorige editie van HEADline (nummer 89, september 2004) gaf Maurice Pelt, senior manager van Deloitte, ons al een ‘sneak preview’ van de inhoud van het onderzoeksrapport. Op vrijdag 29 oktober jongstleden werd het rapport officieel ten doop gehouden. Als locatie was gekozen voor het landgoed Voorlinden te Wassenaar. Het was hier dat een select gezelschap genodigden elkaar trof om eens goed met elkaar van gedachten te wisselen. Na een openingswoord door de heer Giljam Lokerse van Deloitte, was het aan de voorzitter van de vereniging HEAD, Gerard van Berlo, om iets te vertellen over de aanleiding om tot het rapport te komen. In het kort kwam zijn betoog erop neer dat tactische en strategische aspecten van bedrijfsvoering ook in de zorg steeds belangrijker worden. Organisaties staan voor ingrijpende veranderingen waarbij heroverweging van de (zorg)productenportfolio waarschijnlijk niet te vermijden is. De head speelt een belangrijke rol in deze doelmatigheidsslag. Vandaar dat het idee ontstond om head’s met een praktisch rapport daarbij te ondersteunen. Van Berlo dankte allen die bij de totstandkoming van de publicatie een rol hebben gespeeld. 6

Edwin Sinnema van Deloitte gaf vervolgens een inkijkje in de achtergronden en de opbouw van het rapport. Toen was de tijd daar om het eerste exemplaar van het onderzoeksrapport te overhandigen en het daarmee officieel te publiceren. Frank de Gave, voormalig minister, staatssecretaris en wethouder en tegenwoordig voorzitter van de Zorgautoriteit in oprichting, was zo vriendelijk om het eerste exemplaar in ontvangst te nemen. Hij sprak van een ‘prachtig initiatief’ en ‘praktische casussen’. Aan alles merk je dat de Grave gewend is voor publiek te spreken. Dat is hem tijdens zijn periode bij defensie en als wethouder van Amsterdam met de paplepel ingegoten. Hij put dan ook gretig uit die periodes om zijn punt te maken. Samenwerken, dat is pas doelmatig, volgens De Grave. Dus riep hij alle aanwezigen op om toch vooral samen te werken met de Zorgautoriteit i.o. “Doelmatigheid is als geluk, je wordt er warm van als het er is en het is een nastrevenswaardig ideaal.” Vervolgens was het tijd om in een paneldiscussie met elkaar van gedachten te wisselen over doelmatigheid in de zorg.

stelsel we willen werken en maak duidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen”, was een hartenkreet aan de politiek. Wie heeft de regie in de BV Zorg? Daarover waren de meningen zeer verdeeld in het panel, maar het was opnieuw de Grave die er een leuke draai aan gaf. “Uiteindelijk moet dat de burger worden.”

Een zorgprominent uit het verleden was aangezocht om het debat in goede banen te leiden, Hans Simons. Hij deed dit prima, al kreeg de zaal niet veel ruimte voor inbreng. Het panel zorgde echter voor genoeg vuurwerk. Naast Frank de Grave bestond het panel uit Marga Bekker (Thuiszorg Rotterdam), Eelke van der Veen (Agis), en Léon van Eijck (Alysis zorggroep). Als relatieve nieuwkomer wist Frank de Grave zich goed staande houden temidden van de zorgdeskundigen. Hij heeft zich hogelijk verbaasd over de financiering van de zorg bij zijn intrede in deze wereld. Ondanks alle waardering die hij voor de zorg heeft, dat kan in zijn ogen onmogelijk doelmatig zijn. Alle panelleden waren het erover eens dat er nu heldere keuzes gemaakt moeten worden. “Kies helder in welk

Hans Simons sloot de discussie af met de volgende samenvatting: “We moeten in Nederland opportunistischer en pragmatischer worden in de zorg. Het moet niet alleen maar over ‘het stelsel’ gaan. Er moeten op regionaal niveau meer experimenten plaatsvinden, en er moet op dat niveau ook naar betere samenwerking worden gekeken. De schotten moeten uit de zorg. En ten slotte moet de rol van de professional groter worden als het gaat over doelmatigheid en kwaliteit. En daarmee was de cirkel eigenlijk rond, want juist daarvoor is de wetenschappelijke publicatie ‘Doelmatigheid in de zorg’ bedoeld. Het rapport is inmiddels onder alle HEAD-leden verspreid. Wie nog geïnteresseerd is in een exemplaar kan dit opvragen bij het verenigingsbureau HEAD. Michiel Kok

7

Nieuws Zorggroep Noord-Limburg leerbedrijf van het jaar Zorggroep Noord-Limburg is op 14 oktober uitgeroepen tot Nederlands Leerbedrijf van het Jaar in de sector bedrijfsadministratie. Zowel de publieksprijs als de juryprijs werden door Lucien Piket, Hoofd Financiële Administratie, in ontvangst genomen. De prijzen verbonden aan de uitverkiezing waren, behalve de eervolle titel Leerbedrijf van het Jaar, een fraaie sculptuur en een geldprijs van € 2.500,00 te besteden aan een maatschappelijk relevant onderwijsproject. De afdeling financiële administratie van de Zorggroep NoordLimburg telt 20 medewerkers en slaagt er jaarlijks in vier à vijf stagiaires in de bedrijfsadministratieve richting op te leiden. De grote persoonlijke aandacht alsmede de omgeving waarin jonge mensen worden gestimuleerd en ook worden uitgedaagd om hun werk uit te voeren, werden door de jury geprezen. Het investeren in stagiaires vormt aan de ene kant een belasting voor Lucien Piket en zijn medewerkers. Aan de andere kant levert het voordelen op: de organisatie blijft op de hoogte van de ontwikkelingen op het gebied van onderwijs en bij vacatures c.q. tijdelijke ondersteuning kunnen (ex)stagiaires worden benaderd, waarvan de competenties reeds bekend zijn. Zij kunnen snel worden ingepast in werkwijze en werkmethode. De Zorggroep ziet het als een maatschappelijke verantwoordelijkheid om als grote werkgever binnen de regio een bijdrage te leveren aan opleiding van jongen mensen.

Lucien Piket met Mieke Rijpma, een van z’n stagiaires. (©NFP Photography)

De uitverkiezing werd bekendgemaakt tijdens de Nationale Administrateursdag 2004 in Bussum. De wedstrijd Leerbedrijf van het Jaar wordt jaarlijks georganiseerd door Ecabo, nationaal kenniscentrum beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Eervol Eerder was al bekend dat de financiële administratie van de Zorggroep samen met nog drie andere bedrijven was doorgedrongen tot de finale van deze prestigieuze wedstrijd.

Opzet stage De stage beslaat een periode van tien weken. Bij het begeleiden van stagiaires geldt als uitgangspunt: de mens achter de leerling. Lucien Piket verdiept zich in de wensen van de leerling en hetgeen hij of zij in eerdere stageperiodes heeft geleerd. Bij het begin van de stage wordt de leerling gevraagd waar aandachtspunten/verbeterpunten liggen. Op vaste momenten zijn er besprekingen over de voortgang van de stage, waarbij Piket een duidelijke beoordeling geeft over het functioneren. In het eindgesprek wordt de stagiaire gevraagd wat hij geleerd heeft en wat hij in een volgende stage wil leren. Deze competentiegerichte benadering slaat enorm aan, zowel bij stagiair, ROC Gilde-opleiding te Venlo als bij de jury. Lucien Piket neemt sinds kort deel aan periodiek overleg van de klankbordgroep heao-meao-bedrijfsleven. Rode draad in dit overleg is de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven. Ook binnen het onderwijs is competentiegerichtheid een thema waaraan in de toekomst steeds meer aandacht besteed zal gaan worden.

10

Verenigingszaken Regeling ‘nieuwe leden en mentorschap’ aangepast De regeling ‘nieuwe leden en mentorschap’ van de vereniging HEAD is dit najaar geheel vernieuwd. In de nieuwe regeling is het mentorschap vooral een georganiseerde vorm van collegiaal contact. De vereniging HEAD wil nieuwe leden een warm welkom geven. Daarom biedt de vereniging nieuwe leden de mogelijkheid om gebruik te maken van een mentor. De mentor is een ervaren HEAD-lid dat nieuwe leden op collegiale wijze ondersteunt bij de kennismaking met de sector, collega’s en de vereniging. Het mentorschap is een georganiseerde vorm van collegialiteit; het betreft uitdrukkelijk geen coachingstraject. Er kan wel ondersteuning geboden worden bij vragen op het gebied van regelgeving en financieringssystematiek. De rol van de vereniging HEAD Via de belangstellingsregistratie van dit jaar is gevraagd welke leden als mentor willen fungeren. De potentiële mentoren zijn vastgelegd in een database waaruit sector- en regiobesturen hun informatie kunnen putten. Zij kunnen bij het verenigingsbureau lijsten opvragen met de namen van potentiële mentoren. Op dit moment zijn er ongeveer 80 mentoren beschikbaar. Procedure nieuwe leden en mentorschap Nieuwe leden van buiten de zorgsector ontvangen na aanmelding een welkomstbrief met een uitgebreid informatiepakket (laatste HEADline, laatste jaarverslag, strategienota en een formulier voor de belangstellingsregistratie). Bestaande HEAD-leden die wisselen van sector (en dus wel bekend zijn met de vereniging HEAD en het werk in de zorgsector) ontvangen een korte welkomstbrief en een belangstellingsregistratie om hun persoonlijke gegevens te actualiseren. In de welkomstbrief die door het verenigingsbureau aan nieuwe leden wordt gezonden, staat dat men gebeld wordt door een lid van het sectorbestuur. Bij de brief zit een ledenlijst van de betreffende regio waar het nieuwe lid deel van uitmaakt. De voorzitter en secretaris van het sectorbestuur en regiobestuur ontvangen een kopie van deze brief. Het onderwerp ‘nieuwe leden’ zal een vast agendapunt op de sectorbestuursvergaderingen zijn. Een van de sectorbestuurders neemt dus telefonisch contact op met de nieuwe leden om hen te verwelkomen en hen uit te nodigen voor de eerstvolgende regiobijeenkomst. In dit welkomstgesprek wordt aangegeven dat het mogelijk is een mentor toegewezen te krijgen. Als het beginnend HEAD-lid aangeeft het mentorschap op prijs te stellen, dan neemt de mentor contact op met het nieuwe lid. Er worden vervolgens tussen de mentor en het nieuwe lid afspraken gemaakt over de inhoud van het mentorschap.

Evaluatie Het regiobestuur informeert het sectorbestuur en het verenigingsbureau HEAD over nieuwe mentorschappen (naam mentor, naam nieuw lid). Het is belangrijk het mentorschap op een bepaald moment formeel af te sluiten. Het laatste contact tussen het beginnende HEAD-lid en de mentor is tevens de evaluatie van het mentorschap. Er is een evaluatieformulier dat na afloop door het nieuwe lid bij voorkeur samen met de mentor wordt ingevuld. Het evaluatieformulier wordt verzonden naar het verenigingsbureau HEAD; de mentor ontvangt een kopie. De evaluatiegegevens worden zonodig besproken in het Dagelijks Bestuur van de vereniging om te monitoren of de regeling goed werkt en om waar nodig de regeling bij te stellen. Aan deze vorm van begeleiding vanuit de vereniging HEAD zijn geen kosten verbonden. Wilt u zich ook als mentor aanmelden? Dan kan dat bij het verenigingsbureau HEAD ([email protected]), waar u de regeling ‘nieuwe leden en mentorschap’ ook kunt opvragen. Gerard Meijer

HEAD Congres 2005 Tijdens het HEAD Congres 2005 staat het thema ‘Presentatie’ centraal. In het congreslogo dat hierbij hoort staat de head in de ‘spotlight’. Kom naar het congres en leer op een ontspannen en amusante manier alles over branchekennis, vaktechniek, persoonlijke effectiviteit en presentatie. De ‘ideale head’ presenteert zich immers als kenner van de branche, kenner van zijn vak, kenner van zijn eigen competenties en kenner van zichzelf! Het HEAD Congres 2005 vindt plaats op woensdag 1 en donderdag 2 juni. Reserveer deze data vast in uw agenda. De volgende HEADline is de Congresspecial. Dit nummer verschijnt op 10 maart 2005 en er zal precies in staan hoe u zich op kunt geven. Bovendien biedt het u veel inhoudelijke informatie over het congres. U kunt niet wachten? Kijk dan NU op www.headonline.nl. We hebben voor u een speciale Congrespagina in het leven geroepen waarin we u regelmatig van nieuws over het Congres voorzien.

Nieuws van het Waarborgfonds Het WƒZ bestaat vijf jaar!

v.l.n.r. Harry Verdegaal (plaatsvervangend directeur Wƒz), Karel van der Graaf (dagvoorzitter) en Herman Bellers.

Op 22 november jongstleden was het precies vijf jaar geleden dat het WƒZ ‘het loket opende’. Tijdens een feestelijk symposium in ’t Spant in Bussum werden destijds leningen geborgd van ‘Het Zonnehuis’ en ‘Ons Tweede Thuis’. De eerste schapen waren daarmee over de dam, en het WfZ was ‘in business’. Dierbare herinneringen. Inmiddels zijn we vijf jaar verder. Het aantal deelnemers is toegenomen tot 270 rechtspersonen, die meer dan duizend zorginstellingen omvatten. Het bedrag aan uitstaande garanties is opgelopen tot zo’n 4,5 miljard euro. De WfZdeelnemers hebben hierdoor een structureel rentevoordeel van ongeveer 25 miljoen euro bruto per jaar en dit voordeel

300 250 200

neemt elk jaar verder toe. Bij een terugblik moet ook melding worden gemaakt van 1 januari 2004, de datum waarop VWS het beheer van de Rijksgaranties (1500 leningen; in totaal 1,8 miljard euro) aan het WƒZ toevertrouwde. Dit is door het WƒZ ervaren als een groot compliment. Wat zal de toekomst brengen? Ik hoor vaak (met name door banken) de stelling verkondigen dat een waarborgfonds met een overheidsachtervang niet zou passen bij marktwerking en vraagsturing. Toegegeven, als ik een van mijn economieboeken opensla dan kom ook ik nergens een waarborgfonds tegen. Maar ik kom in die abstract-theoretische marktmodellen ook nergens een bank, zorgverzekeraar of overheid tegen. De praktische waarde van toekomstbespiegelingen in globale en modelmatige termen is zeer beperkt, wil ik maar zeggen.

150 100 50 0

12

Op de eerste plaats is er geen sprake van een simpele discussie in termen van ‘wel of geen’ marktwerking. De overheid staat een genuanceerd beleid voor met meerdere markttypen. Op de ene markt kan vraagsturing plaatsvinden, op de andere zal een vergaande overheidsregulering noodzakelijk blijven. Naar algemene verwachting zullen grote delen van de zorg

tot het collectief gefinancierde ‘publieke’ domein blijven behoren. Mij is nog nooit duidelijk uitgelegd waarom een waarborgfondsconstructie niet zou passen in dit plaatje. Op de tweede plaats is de realiteit dat we met z’n allen in een door de jaren heen geleidelijk gegroeid systeem zitten. Een stelsel met zijn eigen logica en een ver doorgevoerde onderlinge samenhang in de wet- en regelgeving. De vraag waar alles om draait is hoe je vanuit het bestaande systeem stappen kunt zetten op weg naar een ander systeem, zonder dat de boel meteen in het honderd loopt. Het gaat in eerste instantie dus vooral om de ‘transitiefase’ naar een meer vraaggestuurd systeem en de vraag of, en hoe, je de veelheid aan problemen die daarbij op je afkomen kunt overwinnen. Het WfZ is zeker geen panacee voor alle kwalen, maar juist in de transitiefase naar een nieuw stelsel kan een waarborgfondsconstructie veel toegevoegde waarde hebben. Meer marktwerking betekent immers meer risico. Meer risico leidt tot hogere rente en selectiever financieren door banken. Het CTG/ZAio presenteerde onlangs op een symposium berekeningen die er op duiden dat een ‘marktconforme risicovergoeding’ een stijging van de rentekosten met 120 miljoen euro per jaar tot gevolg kan hebben. Een berekening die door de aanwezige banken werd onderschreven. Verder stelden de banken dat een verkorting van afschrijvingtermijnen van 50 naar 30 jaar, omschakelen van historische kostprijs naar vervangingswaarde en hogere eigen vermogens noodzakelijk zijn. Het prijskaartje van deze op zichzelf begrijpelijke verlangens loopt in de miljarden. Dat geld is er echter niet bij de overheid, en er zijn tal van andere politieke prioriteiten. Dat gaat dus wringen. Als het gaat om vermogensvorming zullen zorginstellingen hun eigen broek moeten ophouden. Minister Hoogervorst verwoordde dat afgelopen oktober in antwoord op vragen uit de Eerste Kamer als volgt: “Aangezien er door de toenemende vraagsturing een hogere buffer nodig is, zal de vermogenspositie verbeterd moeten worden bij het merendeel van de sectoren. Ik ga daarbij vooral uit van de inzet van de aanbieders zelf. Het is de eigen verantwoordelijkheid van zorginstellingen om die vermogenspositie te realiseren die past bij de marktomstandigheden waarin de desbetreffende zorginstel-

5

4

3

2

ling verkeert”. Eerder zei de minister hierover (april, Tweede Kamer): “Zorginstellingen zijn vóór alles zelf verantwoordelijk voor (…) hun financiële weerbaarheid” en: “Tenslotte mag niet onvermeld blijven dat in 1999 het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) is opgericht. Instellingen kunnen hierdoor hun kredietwaardigheid belangrijk versterken”. Kortom: de eisen van banken worden aangescherpt, en op veel hulp ‘van bovenaf’ hoeven zorginstellingen niet te rekenen. Dat kan problemen geven. Deelname aan het WfZ biedt zorginstellingen het beste uitzicht op continuïteit van geldleningen tegen de laagste kosten, vooral in turbulente tijden. Het WfZ is daarom te zien als ‘smeerolie voor de stelselwijziging’. Brede deelname aan het WfZ helpt voorkomen dat vernieuwingen stranden op financiële eisen van banken waaraan de sector niet kan voldoen. Een andere rol van het WfZ is die van informatiebron. Door de voortdurende contacten met deelnemers en de periodieke beoordelingen heeft het WƒZ veel inzicht in en informatie over de financiële ontwikkelingen in zorginstellingen. Jaarlijks publiceren we hierover ook kengetallen. Dat is niet alleen nuttig voor zorginstellingen, om zichzelf te kunnen vergelijken met collega’s. Het is ook voor beleidsmakers belangrijk om snelle ‘feedback’ te hebben over de gevolgen van het gevoerde beleid. Dit belang zal in de transitiefase toenemen. Ik maak mij geen illusies. Discussie over de rol van een waarborgfonds was er gedurende twintig jaar vóór de oprichting van het WfZ, was er gedurende het vijfjarige bestaan van het WfZ en zal er ook in de toekomst blijven. Dat hangt samen met feitelijke veranderingen in het zorgstelsel en de financiële wereld, met verschillende ideologieën en met uiteenlopende financiële belangen van de betrokken partijen. De stelselwijzigingen in de komende jaren zullen zeker niet onopgemerkt aan het WfZ voorbijgaan. Het WfZ zal alert moeten blijven; procedures en werkwijzen zullen moeten worden aangepast. Het WfZ ziet de toekomst echter met vertrouwen tegemoet, in de volle overtuiging dat continuïteit van financiering, kostenbesparingen en actuele informatie over de financiële ontwikkelingen in de zorgsector maatschappelijk belangrijk zullen blijven. Herman Bellers, directeur Wƒz

1

0

13

Mijmeren met Leen Jordaan Het was me het weekje wel… Ik weet niet hoe het de collega’s verging, maar mij overkwam het onlangs en het stemde mij tot nadenken. Hoorde ik van een gerespecteerd collega H., meer dan tien jaar bij dezelfde werkgever, van mijn leeftijd, tja “gedwongen regeling” na zoveel jaren, tja nog wel een receptie, maar daar sta je dan. En waarom? En waarvoor? Zou hij nu gedisfunctioneerd hebben? Kan het niet geloven. En dan de tweede melding, je kent het wel. Oud-collega B. Twee jaar met de OBU. Nou ja, hij hielp nog steeds wel wat mee. Hij was net twee maanden écht weg. En dan hoor je dat hij een neurologische aandoening heeft die al je spieren doet verslappen, met als resultaat dat hij niet lang meer te leven heeft. Ik werd er stil van, heb hem maar eens een kaartje gestuurd ter bemoediging, maar ja wat kan ik als mens nog meer doen. Tja, twee jaar genieten na meer dan veertig jaar werken, en dan dit. En dan die derde collega, N., even een mailtje, hoe is het met je, lang niet gesproken, dus de mail is geduldig. En ja hoor, dat mailtje was naar zijn huis gestuurd. Hij zat al langere tijd thuis, te wachten. Zijn salaris ging door.“Tja ik vermaak me best” . Ik denk dan:“Kon ik maar eens in zijn hart kijken”. “Tja”, vervolgde hij,“binnenkort is er weer een gesprek met de Raad van Bestuur, en mijn advocaat gaat mee. Ik zie wel.” “Ja, ja”, denk ik dan,“ook iemand die al langere tijd bij dezelfde werkgever zit, en dan nu plots niet meer functioneert.” ‘Zomaar’ een week. Daarbij vallen dan je eigen perikelen in

het niet. Ik heb ook heus wel eens een mindere dag. Dat je denkt:“dat personeel” of “die directie”. Je denkt af en toe dat je gemangeld wordt, nieuwe collega’s die denken dat alles anders moet, een nieuwe directeur die alles weet, en natuurlijk overal verstand van heeft, tot in de kleinste details, en die van mening is dat het niet goed gaat. En dan weet je niet om te schakelen van de 5-3-2 opstelling naar de 3-4-3 formatie. En dan kan je op de bank gaan zitten, letterlijk en figuurlijk. Wees dan nog maar blij dat je niet naar de tribune wordt verwezen. Want wordt de gemiddelde looptijd van een head niet steeds korter? En wat doen we er dan aan om dat te verbeteren, te verlengen? Blijf zitten waar je zit en verroer je niet? Tellen we onze dagen wel eens? Of tellen we de collega’s die ‘met een regeling verdwenen zijn’? En hoe zit het dan met de ‘collegiale toetsing’? In hoeverre houden we contact met de collega die het treft? De contacten binnen de sectoren en regio’s zijn minimaal aan het worden, en daardoor verlies je collega’s uit het oog. Daardoor ook ontstaat er de situatie dat je vaak achteraf moet constateren dat collega K. al langere tijd door niemand is gezien.“Tja, die is vorig jaar langs de achterdeur naar huis gegaan”. Collegialiteit gaat verder dan je eigen instelling.

Visie op DBC’s Het oude FB-systeem kraakt in al z’n voegen en gaten Na een aantal jaren als beleidsmedewerker Zorg bij de NVZ aan de ontwikkeling van DBC’s meegewerkt te hebben, heeft Coen van Lisdonk als projectleider DBC’s bij de Sint Maartenskliniek in Nijmegen te maken met de dagelijkse werkelijkheid van de DBC’s. Heeft de gewone ziekenhuispraktijk zijn hoge DBCverwachtingen gecorrigeerd?

E

r zijn natuurlijk meerdere redenen waarom de NVZ jarenlang heeft (mee)gewerkt aan de ontwikkeling van een DBC-systeem. We streefden naar een financieringssysteem dat aansluit bij de kosten (‘loon naar werken’), dat meer transparantie biedt en als voorwaarde – uiteraard – meer vrijheid geeft bij de prijsvorming.

komt omdat het een sluittarief is en dat andere producten van het ziekenhuis te goedkoop zijn red je het niet. Een aantal discussies wordt stukken eenvoudiger: wachtlijsten, nieuwe ontwikkelingen, dure geneesmiddelen…, koppel het aan een concreet product en een bijbehorende prijs en het is voor iedereen helder.

Verwachtingen Het huidige bekostigingssysteem op basis van zeer globale parameters heeft al lang zijn beste tijd gehad. Het zal in het begin zeker zijn waarde hebben gehad, maar het was wel een strak keurslijf geworden. Dat werd ook door alle partijen erkend zoals blijkt uit de vele maatregelen die de afgelopen jaren meer ‘vrijheid’ aan het bekostigingssysteem hebben

Schatkist Door DBC’s kun je als aanbieder duidelijk maken wat je doet. Ziekenhuizen verzamelen al jaren zeer veel en gedetailleerde informatie over het zorgproces rondom de patiënt: de verrichtingen. De verrichtingenregistratie is in mijn ogen een schatkist aan informatie waarin nauwgezet alle gebruikte ‘onderdelen’ worden geturfd. Met DBC’s kan deze informatie uit het

Het is te hopen dat het Ministerie niet bij de eerste tegenvaller teruggrijpt op haar oude en vertrouwde instrumentarium toegekend zoals de productiegebonden toeslag en de mogelijkheid om voor een beperkt aantal dure geneesmiddelen aanvullende afspraken te maken. Dit soort maatregelen zijn en blijven lapmiddelen die geen structurele oplossingen bieden. Een globaal systeem zoals de FB-budgettering kan alleen bestaan bij de gratie van ‘vet’ op de parameters wat de ruimte biedt voor kruissubsidiëring. Door de vele zogenaamde ‘efficiency’kortingen is het vet verdwenen en kraakt het in al zijn voegen en gaten. Natuurlijk heeft het systeem zijn merites en opbrengsten gehad in de overgang van een open-eindsysteem naar een genormeerde bekostiging, maar naar mijn stellige overtuiging is de rek er (al lang) uit en biedt het zeker geen handvaten voor verdere efficiencyverbetering. In een producttyperingssysteem – zoals de DBC’s – wordt echter wel een relatie gelegd tussen de kosten van het product en de opbrengsten. Het is niet meer gekoppeld aan een ingewikkeld systeem van globale parameters en een financieringssysteem van vaste en verrekentarieven maar de prijs sluit aan bij de werkelijke kosten. De aanbieder kan uitleggen waarom die bepaalde operatie € 7.500 kost in tegenstelling tot de huidige situatie waarin voor een dag (en nacht) in een ziekenhuis € 1.250 in rekening gebracht wordt. Met de uitleg dat dit 16

systeem gehaald worden en op een logische manier gegroepeerd worden. Dit inzicht is nodig om te komen tot verdere efficiencyverbeteringen. Het is leerzaam om de verschillende behandelpatronen binnen één specialisme naast elkaar te zetten en met elkaar te vergelijken. Het is opvallend hoe groot de verschillen zijn zelfs binnen een specialisme in een ziekenhuis. De discussie over de verschillen zet aan tot efficiencyverbeteringen en kwaliteitsverbeteringen. Zeker bij DBC’s die in hoog volume worden geproduceerd is inzicht in het verrichtingenprofiel het begin voor de verbetering van logistieke processen. Ik denk dat initiatieven zoals het stroomlijnen van mamma-care in speciale poliklinieken de komende jaren voor tal van aandoeningen worden ingevoerd. Een aspect dat tot nu toe nog relatief weinig aandacht heeft gekregen, is een goede verwijzing door de huisarts. In het huidige systeem komt een patiënt met een verwijzing van de huisarts bij de medisch specialist die op zijn of haar beurt een aantal - vaak standaard - onderzoeken aanvraagt die horen bij de klachten van de patiënt. Deze onderzoeken worden uitgevoerd en met de resultaten hiervan komt de patiënt terug bij de medisch specialist die op basis daarvan weer vervolgstappen gaat ondernemen. Bij een goede en specifieke verwijzing

van de huisarts kan de eerste stap worden overgeslagen en beschikt de medisch specialist al over de uitslagen van de onderzoeken bij het eerste contact met de patiënt. Een dergelijke manier van werken verkort de doorlooptijd voor de patiënt en bovendien wordt efficiënter gebruik gemaakt van de beperkte capaciteit van de medisch specialist. Dagelijkse werkelijkheid Tot zover mijn verwachtingen bij het DBC-systeem. Hoe zit het nu in de dagelijkse werkelijkheid? In mijn relatief korte periode bij de Sint Maartenskliniek vallen me een aantal zaken op. Allereerst merk ik dat de begin 2004 doorgevoerde wijzigingen in de typeringssystematiek weliswaar noodzakelijk waren (vanwege de validatiemodule en meer eenduidigheid tussen de specialismen) maar dat hierdoor ook veel historische informatie verloren gaat. Dit is lastig omdat de DBC-historie waarover we kunnen beschikken al zo kort is. Bovendien zijn er - ondanks de poging om meer eenduidigheid in de instructies aan te brengen - een aantal vreemde eenden in de bijt. Zo’n vreemde eend is het via de typeringsinstructies uitsluiten van parallelle DBC’s bij reumatologie waardoor bijzonder vreemde DBC’s (profielen en prijzen) ontstaan. Desondanks lijkt het mij verstandig om de komende jaren het aantal wijzigingen (zeer) beperkt te houden en ervaring op te doen met het huidige systeem. Daarnaast valt de enorme gedetailleerdheid van het systeem op. In de Sint Maartenskliniek worden al jaren DBC’s geregistreerd en toch beschikken we bij een groot aantal DBC’s over slechts een beperkte hoeveelheid informatie. Het is natuurlijk prettig dat een relatief klein aantal DBC’s het merendeel van de kosten van de instelling bepalen maar ook voor de restgroep die bestaat uit vele DBC’s moet een prijs bepaald worden. Dit laatste wordt moeilijker als deze restgroep bestaat uit een groot aantal verschillende DBC’s. Bij de verdere ontwikkeling van het systeem is het belangrijk om voor ogen te houden dat het een bekostigingssysteem is dat soms met minder gedetailleerde omschrijving ook uit de voeten kan. De ontwikkelde productgroepen zijn wel goed om de vele DBC’s voor contractering te bundelen in een beperkt aantal clusters maar ze bieden te weinig inhoudelijke informatie, en soms zelfs helemaal geen informatie. De juiste registratie van DBC’s is een activiteit die nu veel tijd en inspanning kost, zeker het bijhouden en verwerken van een andere behandeling heeft veel aandacht nodig. Waar de nadruk op de registratie nu vooral ligt bij de medisch specialist zelf, denk ik dat in de komende periode het primair proces van het ziekenhuis meer wordt ingeschakeld. De arts blijft verantwoordelijk voor de registratie van de DBC maar er treedt een verschuiving op van registratie door de arts naar registratie door het primair proces. Het stellen van de diagnose wordt nog steeds gedaan door de arts maar de overige aspecten van de DBC-typering zullen in toenemende mate door anderen worden vastgelegd.

Waan of werkelijkheid? Zijn of waren mijn verwachtingen bij het DBC-systeem nu waan of werkelijkheid? Natuurlijk zit er een kern van waarheid in de bezwaren die u of uw collega’s de afgelopen jaren hebben geuit. Het DBC-systeem leidt tot meer registratie maar het biedt tegelijkertijd veel informatie waarmee het inzicht in het zorgproces verbeterd wordt, en inzicht is het begin van verbeteringen voor zowel kwaliteit als doelmatigheid. De extra ‘last’ zal deels blijven bestaan maar kan ook sterk verkleind worden door de registratie handiger vorm te geven en meer gebruik te maken van wat er allemaal al vastgelegd wordt. Het hebben van inzicht in de processen alleen is uiteraard een eerste stap, maar er is meer nodig om inzicht om te zetten in daden. Dat ‘meer’ is voor mij de introductie van meer marktwerking. Zowel vrije prijsvorming als ook het opheffen van de contracteerplicht zet aanbieders en verzekeraars aan om met elkaar in gesprek te komen over het product, de prijs en de kwaliteit. Geen overleg meer over afgeleide indicatoren zoals een gemiddelde verpleegduur, maar gesprekken over de inhoud. Hoewel het lijkt alsof de overcapaciteit in de zorg beperkt is (waar ik wel eens aan twijfel) kunnen zelfs kleine verschuivingen in patiëntenstromen grote gevolgen hebben voor de aanbieders en worden zij gedwongen om de behandelprocessen continu te monitoren en te verbeteren. Vaste prijzen voor DBC’s of introductie van zogenaamde ‘maatstaf’-concurrentie leidt in mijn ogen slechts tot nivellering en zet niet aan tot verdere innovatie. Kortom, de dagelijkse werkelijkheid heeft me gewezen op een aantal reële problemen (die ook niet onbekend waren), maar die wegen voor mij niet op tegen de voordelen van het nieuwe systeem. Ik ben ervan overtuigd dat er nog veel efficiencywinst te boeken is in de zorgsector, hoewel ik grote twijfels heb bij de percentages die de heer Bakker van TPG post eerder dit jaar gepresenteerd heeft. Het is nu vooral de vraag op welke wijze deze ‘winst’ te realiseren is. De afgelopen jaren hebben aangetoond dat dit niet lukt met de huidige instrumenten van herijkingen FB, efficiencykortingen, etc. Een systeem van vrije prijsvorming (positieve prikkel voor efficiënte zorgaanbieders) gecombineerd met opheffing van de contracteerplicht (stok achter de deur voor inefficiënte aanbieders) biedt in mijn ogen wel de benodigde instrumenten. De nu ingezette trend waarbij dit voor 10% van de gedefinieerde DBC’s geïntroduceerd wordt, moet daarom doorgezet worden en het is te hopen dat het Ministerie niet bij de eerste tegenvaller teruggrijpt op haar oude en vertrouwde instrumentarium. Coen van Lisdonk

17

18

HammerHEAD Raakt u wel eens gefrustreerd van nieuwe regelgeving? Ziet u kansen of mogelijkheden om het beter of doelmatiger te regelen? Laat het ons weten. Via deze rubriek willen wij ondoelmatige regelgeving en onnodige bureaucratie aan de kaak stellen. Daarbij is echter het formuleren van alternatieven zeker zo belangrijk. Deze rubriek kunnen wij natuurlijk niet alleen vorm geven. Hier hebben wij u voor nodig. Dus, heeft u ook een mokerslag uit te delen? Mail het ons via [email protected]

Bureaucratie?! Bureaucratie is onderwerp dat steeds opnieuw door de politiek, de zorgverzekeraars en ook de instellingen aan de orde wordt gesteld. Het is vaak de politieke agenda die hier de aanleiding toe geeft. De vraag is of er ook daadwerkelijk iets aan gedaan wordt of dat we, zoals zo vaak, moeten constateren dat er slechts sprake is van semantiek. De praktijk van alle dag van de instellingen binnen de gezondheidszorg toont aan dat er nog steeds sprake is van een groei van de regelgeving en dat deze groei de bureaucratie verder laat toenemen. En dat terwijl diverse politieke partijen het terugdringen van de bureaucratie, met andere woorden: het verminderen van de administratieve lastendruk, tot speerpunt van hun beleid hebben gemaakt. Dit beleid wordt vervolgens in woord in de publiciteit gebracht, maar van de concrete maatregelen, die uitvloeisel van dit beleid zouden moeten zijn, wordt nog maar zelden iets vernomen. Instellingen staan vervolgens weer voor de ‘uitdaging’ hun registratie- en verantwoordingssystemen aan te passen aan de nieuwe regels. In het regeringsbeleid is al enige tijd het inperken van de kosten van de zorg een centraal thema. Feitelijk gaat het om het vertragen van de groei van deze kosten. Dit wordt natuurlijk gevoed door de vergrijzing van de Nederlandse bevolking en de als gevolg daarvan toenemende vraag naar zorg enerzijds en de staat van s’lands financiën anderzijds. De zorg is een grote post op de Nederlandse begroting en niemand zal ontkennen dat zorgvuldig met deze schaarse middelen moet worden omgegaan. Een dergelijke grondhouding zullen wij vanuit onze professie zonder meer toejuichen, maar om dan ogenschijnlijk, in ieder geval niet nader aangeduid, een besparingsmaatregel van 25% in 2006 in te boeken voor het terugdringen van de administratieve lastendruk, getuigt wel van erg veel enthousiasme. De vraag dringt zich onmiddellijk op welk realiteitsgehalte een dergelijke doelstelling heeft. Het kan toch niet zo zijn dat de regering haar doelstelling bereikt door instellingen met een volgende efficiencykorting te confronteren? En vervolgens die instellingen het probleem maar te laten oplossen zonder dat er vanuit regeringswege middelen en mogelijkheden voor worden aangedragen? In plaats van de administratieve lastendruk te verminderen, lijkt er eerder sprake te zijn van een tegengestelde ontwikkeling. De DBC’s, de invoering van een functiegeoriënteerde zorgverlening en de modernisering van de AWBZ hebben tot gevolg dat er inzicht gecreëerd wordt in de opbouw van het zorgproduct. Er ontstaat dus transparantie. De cliënt kan

gerichter vragen en dito door de instelling bediend worden, geënt op de zorgvraag. Instellingen en zorgverzekeraars krijgen meer inzicht in de zorgvraag en de zorgverlening. Deze ontwikkeling impliceert echter wel dat er nieuwe systemen moeten komen. Bovendien moeten werkprocessen aan de nieuwe situatie worden aangepast om te kunnen voldoen aan de aanzienlijk hogere eisen die gesteld worden aan de meer gedetailleerde verslaggeving en verantwoording (en dus ook aan de registratie en de overige verslaglegging die daaraan vooraf gaat). Er zijn echter meerdere partijen in dit proces actief, die een stempel drukken op de realisatie ervan en met name de mate van efficiency die daarbij behaald kan worden. Instellingen kunnen dit niet alleen. De instellingen hebben te maken met zorgkantoren, ziektekostenverzekeraars, rio’s, cak en op termijn ook gemeenten. Wanneer men er nu eens voor zou kunnen zorgen dat de verschillende systemen van al deze partijen qua techniek en methodiek op elkaar aansluiten, dan zou er daadwerkelijk sprake kunnen zijn van een efficiencyslag. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan geautomatiseerde systemen maar ook aan verantwoordings- en controlesystemen. Bijvoorbeeld de verantwoording in minuten, uren, dagdelen, dagen, weken, per vier weken of per maand. Tegenover deze actuele schets van de problematiek staat dus de beleidsdoelstelling van vermindering van de administratieve lastendruk. Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te concluderen dat dit twee onverenigbare grootheden zijn. Tenzij men het beleid erop richt om de systemen van de zorginstellingen, de betalende instanties en de controlerende en toezichthoudende instanties beter op elkaar aan te laten sluiten. Hiermee ontstaat financiële ruimte om alle veranderingen, die van regeringswege aan de instellingen worden opgelegd, het hoofd te bieden. Aad Scheerman (Auteur is lid van de Communicatiecommissie van de vereniging HEAD) Adreswijziging Verenigingsbureau Om te noteren: de nieuwe adresgegevens van het verenigingsbureau: Verenigingsbureau HEAD Zoom 18 d 9405 PS Assen T (0592) 35 35 87 F (0592) 35 25 87 Email: [email protected]

Kostprijzen Een praktische benadering bij kleine V&V instellingen In de afgelopen periode zijn verschillende instellingen gestart met het uitvoeren van kostprijsprojecten. Veelal bevinden deze projecten zich in een soort van oriëntatiefase om te kijken wat er zoals op de markt verkrijgbaar is als ondersteuning. In dit artikel vindt u een overzicht van de praktische ervaringen, op hoofdlijnen, tot nu toe.

E

r wordt al geruime tijd gesproken over prestatiegerichte bekostiging. Het wordt gezien als ‘iets nieuws’ en brengt beweging in de zorgmarkt. Eigenlijk is dit wonderlijk als je bedenkt dat het normaal mag worden veronderstelt om op basis van prestaties betaald te krijgen. Maar wat zijn dan de prestaties die een V&V-instelling levert en welke financiering past daar bij? Dit is (deels) nog onduidelijk en ook dit is wonderlijk. Partijen in de markt blijken gezamenlijk niet in staat om diensten te beschrijven en daar een tarief aan te hangen. Wat is dan wel duidelijk? In elk geval het volgende: > de zorgmarkt is een dienstverlenende markt waar diensten door professionals worden geleverd; > de kostprijs van de dienst hangt grotendeels af van de professional die de dienst levert; > tachtig procent van alle kosten zijn personeelskosten. De kostprijs van diensten wordt dus grotendeels bepaald door personeelskosten. Waar leidt dit toe? Wat ons betreft tot een praktische

Tempo maken Waarom is het van belang om tempo te maken? Een zorginstelling is een miljoenenbedrijf. Bedrijfsmatige sturing is ‘een must’. Zeker in een tijd met een terugtredende overheid en een toenemende marktwerking. Effectief sturen vereist maatregelen en een besturingsmodel om bewust te kunnen beïnvloeden. Het berekenen van kostprijzen levert een eerste waardevolle aanzet daartoe. Elke instelling heeft daaraan behoefte, of deze nu groot of klein is. Een andere reden om tempo te maken is dat de AWBZ wordt uitgekleed, het verzekeringenpakket wordt beperkt en nieuwe financiers zich aandienen (gemeenten WMO en bijvoorbeeld Privaat, de cliënt). Voor de extramurale zorg is het inmiddels vanzelfsprekend dat per cliënt gefactureerd wordt op basis van geleverde diensten. Dit verondersteld gedefinieerde diensten en bekende kostprijzen. Voor de intramurale dienstverlening speelt dezelfde overweging. Laten zien wat je levert, hoeveel, welke kwaliteit tegen welke kosten.

Bedrijfsmatige sturing is ‘een must’. aanpak van kostprijsprojecten met een duidelijke focus op personeelskosten. Is hiervoor een prestatiegerichte bekostigingsprikkel noodzakelijk? Neen. Het is gezond bedrijfsmatig inzicht om als management te sturen op de prestaties die door de professionals worden geleverd. Praktijksituatie Bij de start van een kostprijstraject is het verassend te zien welke aspiraties de organisatie (lees: controller) heeft ten aanzien van het berekenen van kostprijzen. Ambities zijn er volop, helaas laat de bestaande administratie het veelal niet toe om kostprijzen in de gewenste detaillering te berekenen. Levert dit problemen op? In principe niet, mits men accepteert dat een praktische aanpak (lees: focus op personeelskosten) leidt tot een eerste berekening van kostprijzen. Verdere detaillering en verfijning kan altijd nog worden aangebracht. Soms ontbreekt deze praktische insteek en komt men niet toe aan besluitvorming. Dit begint vaak al met het selecteren van een ondersteunende tool. Als basis zou Excel kunnen volstaan, ware het niet dat dit moeilijk onderhoudbaar is. Beter is het dus een goedkope tool aan te schaffen en hiermee ervaring op te doen. 20

De aanpak De beste optie is om een kostprijsprojecten uit te voeren met een ‘eenvoudig’ instrument1. Reden om deze aanpak te kiezen is dat het project meteen loskomt van het papier en dwingt tot het maken van keuzes. Veel instellingen zijn nog onvoldoende in staat zijn om volgens de principes van projectmanagement te werken. Het kost dan meer tijd om het project vorm te geven. De keuze voor en het gebruik van een eenvoudig instrument levert een positieve bijdrage aan een kostprijsproject. Elk kostprijsproject dat wordt uitgevoerd wordt vooraf gegaan door een bondig plan van aanpak. In dit plan vaan aanpak worden in elk geval de volgende fases onderscheiden: 1. inventarisatie; 2. ontwikkeling; 3. analyse en toetsing; 4. rapportage en presentatie resultaten. Inventarisatie In de inventarisatiefase wordt geanalyseerd over welke administraties men beschikt en wat het detailleringniveau van de administraties is. Als men kostenplaatsen onderkent op het niveau van extramurale zorg dan is het niet mogelijk om

extramuraal AWBZ functies te onderscheiden. Helaas, maar waar. Soms is op basis van kostenstaten en planningsgegevens een verdere detaillering te bereiken. De bestaande administratie is echter leidend voor het niveau waarop men kostprijzen kan berekenen. Vanzelfsprekend wordt in de inventarisatiefase getracht aansluiting te zoeken bij de ondernemingsstrategie. Als dit niet of in onvoldoende mate lukt is het van belang commitment te hebben over de doelstelling van het kostprijsproject. Vervelende vragen achteraf worden hiermee voorkomen (“Waarom deden we het ook alweer?”). Een belangrijk onderdeel binnen de inventarisatiefase is ook het vaststellen van de diensten. Zorgmanagers dienen hierbij nauw te worden betrokken. Het gaat erom te weten wat per eenheid product mag worden uitgegeven. Het is de kunst om de inzet van uren personeel te matchen met de benodigde uren per cliënt. Ontwikkeling Op basis van de geïnventariseerde gegevens wordt een eerste kostprijsmodel gebouwd. Gegevens die nodig zijn om kostprijzen te berekenen maar in de administratie niet voorkomen, worden binnen het project achterhaald. Het is bijvoorbeeld mogelijk om gedurende twee weken tijdregistraties uit te voeren. Op basis van deze tijdregistraties zijn uitspraken te doen over de verdeling van uren naar functies (en daarmee van gemaakte kosten). Analyse en toetsing Na de bouw van het eerste kostprijsmodel wordt dit met de controller getoetst. Vaak is al snel duidelijk of het model waarheidsgetrouwe informatie weergeeft. Bijvoorbeeld: van de groepsgrootte van dagopvang had men al een tijd het gevoel dat men niet uit de kosten komt. Het kostprijsmodel onderbouwt dit gevoel met feitelijke gegevens. De groepsgrootte dient met vijf cliënten te worden uitgebreid wil men kostenneutraal draaien. Vaak blijkt tijdens het toetsen van het kostprijsmodel dat verdere detaillering en bijstelling gewenst is. Rapportage en presentatie Tijdens de rapportage van het kostprijsmodel ontstaat vaak de behoefte de cijfers te vergelijken met die van andere locaties. De kosten voor een maaltijd in locatie X kunnen behoorlijk verschillen van de kosten in locatie Y. Hierbij komt benchmarking om de hoek kijken. Voor de directie is er vanzelfsprekend geen grotere uitdaging dan deze vraagstukken te agenderen in het MT-overleg. Bedrijfsmatig sturen en keuzes maken komt in één keer dichtbij. Dit gaat gepaard met een cultuuromslag.

verzameld en verwerkt om te komen tot een werkbaar en geaccepteerd kostprijsmodel. Het is dan ook beter om je vooraf niet vast te leggen, om later eventueel nog te kunnen switchen van leverancier. De kostprijsprojecten die thans zijn uitgevoerd, zijn succesvol verlopen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is een eenvoudige en goedkope tool, die structuur en richting geeft. Kostprijsprojecten zijn niet extreem moeilijk om uit te voeren. Het gaat erom een vinger achter de gegevens te krijgen en deze op waarde te schatten. Een goede ondersteuning van de controller is daarbij nodig. Een eenmaal gebouwd kostprijsmodel geeft veel inzicht. Een focus op personele kosten is daarbij een juiste gebleken. Nu een eerste stap is gemaakt, dienen de vervolgstappen te worden ingezet: doorgaan op de ingeslagen weg richting bedrijfsmatig sturen in een professionele organisatie. Aanbevelingen 1. Kies een eenvoudig ondersteunend instrument om ervaring mee op te doen 2. Kies voor een korte doorlooptijd en een praktische insteek 3. Blijf niet hangen in papier maar ga daadwerkelijk aan de slag 4. Bedenk vooraf wat je met de uitkomsten wil doen en hoe je ermee wilt gaan sturen 5. Bouw eerst een kostprijsmodel voor één locatie en breidt dat naderhand uit 6. Breng naderhand verdere detaillering aan in het kostprijsmodel 7. Bedenk dat de personele kosten tachtig procent van de totale kosten uitmaken 8. Betrek de zorgmanager en maak duidelijk dat kostprijzen een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn Frans Huygen en Jan van Geel Noot van de auteurs: Datawarehouseachtige oplossingen zijn complex en daar hangt een stevig prijskaartje aan. Er gaat veel tijd verloren aan het inrichten van de diverse databases. Flexibiliteit is dan niet aanwezig. Een eenvoudiger tool is een prima hulpmiddel voor kleine en middelgrote organisaties. De applicatie kan tevens van dienst zijn in een voortraject. De meeste valkuilen worden dan gedicht. Het vergroot het inzicht en de stap naar een datawarehouseconstructie kan dan alsnog worden gemaakt.

1

De auteurs van dit artikel hebben beide een goede ervaring met de Kostenwijzer.

Bevindingen Zoals gezegd, instellingen blijven veelal hangen in de besluitvorming om een instrument te kiezen. Maar dat is niet wezenlijk waar het om gaat. Het gaat erom dat op een projectmatige en systematische wijze gegevens worden 21

22

Arbeidsvoorwaarden Breng goed werkgeverschap in de praktijk! Het is bijna gênant om te constateren dat de meeste werkgevers geen weet hebben van het feit dat de fiscus niet alleen letterlijk en figuurlijk een belasting kan zijn, maar ook door handige gebruikmaking van de wetgeving voor grote voordelen kan zorgen. Een ander opvallend feit is dat de meeste werknemers vrijwel niet op de hoogte zijn van allerlei ontwikkelingen op sociaal terrein en pensioenen, die ernstig ingrijpen in toekomstige voorzieningen.

B

egin oktober stond het Museumplein vol om te protesteren tegen de kabinetsplannen. Dit alles georganiseerd door de vakbonden, die het niet eens zijn met de koers van het huidige kabinet. Eén van de hete hangijzers is de oproep van het kabinet om de lonen te bevriezen en pensioenrechten te verlagen. Wat dat betreft staat ons nog veel vuurwerk te wachten, want de bonden kondigden meteen aan bij de komende CAO-onderhandelingen tóch in te zetten op loonstijgingen. Dit was voor het kabinet reden om meteen te dreigen om de CAO in dat geval niet algemeen verbindend te verklaren. Wat een gezeur allemaal. En volstrekt onnodig… Want in plaats van al dat gezeur om een procentje meer en massale stakingen en Malieveld-achtige toestanden, zouden werknemers en werkgevers in goed overleg kunnen afspreken om de lonen aanzienlijk te laten stijgen. En dat zónder extra kosten voor de werkgever, dus hierover zouden de partijen het snel eens moeten kunnen worden. En dat alles door slechts handig gebruik te maken van alle fiscale mogelijkheden.

werker woont 50 kilometer van het bedrijf. Het meerdere boven de 21 kilometer wordt verruild, in dit voorbeeld dus 29 kilometer. De formule hiervoor luidt: 29 x 2 x € 0,18 x 206 = € 2.150,64 per jaar. Dit is ongeveer € 179 per maand. Het netto voordeel betekent – omgerekend naar een bruto modaal inkomen – een salarisverbetering van 5%!

Ruilen Het zonder meer betalen van onbelaste vergoedingen betekent per definitie een verhoging van de werkgeverslasten. Wanneer deze echter ingeruild worden voor bruto looncomponenten, levert dat een aanmerkelijk voordeel op voor zowel de werkgever als de werknemer. Laten we een paar voorbeelden noemen van onbelaste vergoedingen die nauwelijks worden toegepast (er zijn er meer dan hier behandeld).

Studiekosten Studiekosten voor een beroep, om bij te blijven of vooruit te komen, mogen door de werkgever eveneens onbelast worden vergoed. Het gaat dan om studiekosten die anders geheel of gedeeltelijk door de werknemer zelf worden betaald.

Reiskosten woon-werkverkeer Per 1–1–2004 is de reiskostenregeling aanmerkelijk veranderd. In de commotie over de verlaging van € 0,28 naar € 0,18 per kilometer werd nauwelijks opgemerkt dat tegenwoordig ook bij minder dan 10 kilometer een onbelaste vergoeding gegeven mag worden. En boven de 21 kilometer nota bene tot een onbeperkt aantal kilometers! Ondanks deze verruiming geven de meeste werkgevers nog steeds niet meer dan de voorheen maximale vergoeding van € 130, hetgeen ongeveer overeenkomt met 21 kilometer (enkelvoudige reisafstand). U mag echter veel meer onbelast vergoeden. Indien u het meerdere laat verruilen tegen bruto loon of vakantiedagen, betekent dat geen verhoging van lasten. Voorbeeld: een mede-

Ziektekosten Steeds meer ziektekosten worden niet meer of slechts gedeeltelijk vergoed. Het gaat te ver om hier een volledige opsomming te geven. Een paar voorbeelden: tandartskosten, fysiotherapie, psychotherapie, medicijnen, eigen bijdrage, brillen en zwangerschap. De werkgever mag al deze kosten – voor het hele gezin! – die wél direct op de werknemer moeten drukken, onbelast vergoeden. Het kan hier gaan om hoge bedragen die – wanneer verruild met bruto componenten – een aanmerkelijke verlichting van de kosten kunnen betekenen en een feitelijke salarisverbetering van vele procenten.

Verhuiskosten Verhuiskosten mogen onbelast worden vergoed, wanneer een werknemer om zakelijke redenen verhuist. Hiervan is sprake wanneer: 1. de afstand woon-werk vóór de verhuizing meer dan 10 kilometer bedroeg en na de verhuizing minder dan 10 kilometer, óf 2. door de verhuizing de afstand woon-werk wordt bekort met ten minste 50% én met tenminste 10 kilometer. Er mag in dat geval een vergoeding gegeven worden van 12% van het jaarinkomen tot een maximum van € 5.445. Wanneer deze kosten verruild worden met bruto componenten betekent dat een aanmerkelijk rendementsverbetering van het salaris. Vervolg op pagina 24 >

< Vervolg van pagina 23 Grondslag Bij een aantal van deze voorbeelden kan mogelijk de grondslag worden verlaagd voor pensioen en sociale wetgeving. Wanneer dit al het geval is, dan is het vaak slechts tijdelijk en qua omvang te verwaarlozen ten opzichte van het voordeel. Een niet onbelangrijke bijkomstigheid is dat ook de werkgeverslasten beduidend worden verlaagd door toepassing van diverse regelingen. U merkt dus dat er naast de ‘fiets van de zaak’ nog een flink aantal andere onbelaste verstrekkingen zijn, die nauwelijks worden benut. Een niet onbelangrijk positief gevolg van het toepassen van flexibele arbeidsvoorwaarden is de vrijval van werkgeverslasten vanwege de verlaging van het premieloon. De verlaging van werkgeverslasten kan al gauw 2% van de loonsom bedragen.

loon gaat, het Anw-hiaat, het WAO-hiaat, de WIA, het AOWhiaat, de nieuwe Zorgverzekering en nog veel meer. Maar, begrijpen uw medewerkers het ook? Hebben zij nu al inzicht in de huidige arbeidsvoorwaarden, sociale voorzieningen en hun pensioenrechten? En hoe houdt u hen dan op de hoogte van allerlei veranderingen? Want uiteindelijk zullen zij toch tijdig beslissingen moeten nemen en keuzes moeten maken op basis van inzicht in hun persoonlijke situatie. Communicatie over en flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden worden een absolute noodzaak en zijn meer dan het fiscaal voordelig aanschaffen van een fiets. Of hoort uw medewerker voor het eerst van een hiaat, wanneer deze in de WAO zit of met pensioen gaat? Door gebruik te maken van bestaande ICT-technieken kunt u uw medewerkers gemakkelijk en permanent op de hoogte houden van hun arbeidsvoorwaarden, voorzieningen en pensioenen. De medewerker moet toch meer verantwoordelijkheid krijgen in de arbeidsverhouding? Niet geïnteresseerd Wat zou nu de reden kunnen zijn van het feit dat werkgevers nauwelijks gebruik maken van de hierboven genoemde mogelijkheden? Zijn werkgevers: > niet geïnteresseerd in een verbetering van het rendement van de beloning? > niet geïnteresseerd om hun werkgeverslasten te verlagen? > volledig onbekend met alle fiscale faciliteiten? > van mening dat de inspectie dwars gaat liggen? > van mening dat de CAO verbiedt om méér te doen dan voorgeschreven? > bang dat de regelingen en de logistieke organisatie te ingewikkeld zijn? > denken dat hun medewerkers toch niets begrijpen en daarom maar geen informatie verstrekken? Allemaal waanideeën en drogredenen. Het zijn veronderstellingen die geen hout snijden.

Communicatie Wellicht heeft één van uw HR-collega’s al één van de vele studiedagen gevolgd over de “Nieuwe wet en regelgeving” of gaat u dat binnenkort doen. Op z’n minst zullen zij kennis moeten nemen van allerlei artikelen in de vakbladen en zich verontrust afvragen, wat dat allemaal voor uw organisatie gaat betekenen. Laat ik u gerust stellen. Na een tijdje zal het u wel duidelijk zijn, wat de Wet Walvis inhoudt, de verplichting van loondoorbetaling bij ziekte, afschaffing van de VUT en prepensioen, de levensloopregeling en wat er gebeurt met het spaarloon, het pensioen dat van eindloon naar middel24

Goed werkgeverschap Wordt het geen tijd om goed werkgeverschap nu eens echt in de praktijk te brengen? Wanneer u denkt dat het maken van een regeling moeilijk is en de logistieke afwikkeling omslachtig, dan kunt u altijd gebruik maken van gespecialiseerde diensten van organisaties die u bij de fiscale toetsing en het communicatieve en logistieke proces kunnen helpen of zelfs het gehele proces uit handen nemen. Andries F. Bongers Auteur is directeur marketing bij FreeBeans BV, en Business Partner van SDB Salaris.

Verlenging sponsorcontract PinkRo Van ICT-leverancier op afstand tot inhoudelijke sparringpartner Op woensdag 17 november werd in restaurant De Stenen Tafel in Borculo het sponsorcontract met PinkRoccade Healthcare voor vier jaar verlengd. In de intieme ambiance van de voormalige watermolen evalueerde het dagelijks bestuur van HEAD met commercieel directeur Peter Rouwhorst van PinkRoccade de samenwerking.

T

erwijl op de achtergrond het raderwerk van de oude watermolen gezellig draait en knarst, schuiven Peter Rouwhorst, voorzitter Gerard van Berlo, secretaris Hans Bonté en penningmeester Marleen Zoetman aan tafel voor een aperitiefje. De samenwerking is de vier goed bevallen. Rouwhorst lacht: “Anders zaten we hier vanavond niet.” PinkRoccade organiseerde de afgelopen vier jaar samen met de vereniging HEAD verschillende sectordagen. Samen met de andere sponsoren PGGM, ING en Deloitte was PinkRoccade mede-organisator van het HEAD Congres in 2002. De manier van sponsoren is de afgelopen jaren wel fors veranderd, vertelt Rouwhorst. “In het begin stonden we op HEAD-bijeenkomsten met een vlaggetje achter in de zaal onze producten te promoten in de trant van: ‘Wij van wc-eend verkopen wc-eend’.” Met die vorm van sponsoring is Rouwhorst “helemaal klaar”, vertelt hij. “We proberen ons nu te onderscheiden door op congressen en sectordagen niet meer onze commerciële mensen naar voren te schuiven, maar degenen die een inhoudelijke bijdrage kunnen leveren aan zo’n bijeenkomst.” Sparringpartners Als belangrijkste wapenfeit van de afgelopen periode noemen ze alle vier het feit dat de relatie tussen PinkRoccade en HEAD veel persoonlijker geworden is. Rouwhorst herinnert zich dat er in het begin wel eens moeilijk werd gedaan over de uitwisseling van adresgegevens. “Toen waren we nog de boze buitenwereld, de leverancier op afstand. Nu zijn we veel meer inhoudelijke sparringspartners.” Daar sluit Van Berlo zich bij aan: “Bij de start van de samenwerking bestond er binnen HEAD wel wat argwaan. Sponsoren was nog vrij nieuw en we waren bang dat we ons als vereniging zouden uitleveren aan de grote leverancier. Maar afgelopen periode heeft laten zien dat we op voet van gelijkheid kunnen samenwerken.” Aardverschuiving Van Berlo ervaart de samenwerking met PinkRoccade als een win-winsituatie: “Voor ons geldt dat we dicht bij het vuur zitten en profiteren van de kennis en knowhow van Pink. En andersom kunnen zij voor marktverkenning en productontwikkeling gebruik maken van de expertise van onze leden.” Rouwhorst beaamt dat: “Binnen zo’n netwerk kunnen wij innovatieve zorginstellingen ‘spotten’ en kijken welke richting ze inslaan, zodat we daar met onze software in een zo vroeg mogelijk stadium op in kunnen spelen.” 26

Rouwhorst geeft een voorbeeld van wat die samenwerking voor beide partijen kan opleveren. “Mede dankzij het netwerk hebben we een interessant project mogen uitvoeren in opdracht van Arcares, de branchevereniging voor verpleging en verzorging. Bij een grote ouderenzorginstelling, Zorggroep Noord Limburg, hebben we de gevolgen van prestatiegerichte bekostiging onderzocht. Wat gaat er veranderen? Op welke wijze kunnen ze hun processen en werkwijzen daarop aanpassen en hoe kunnen wij met onze ICTproducten daarop anticiperen?” De resultaten van dat onderzoek zijn vastgelegd in het rapport Onderzoek prestatiegerichte bekostiging en worden door Arcares beschikbaar gesteld aan de hele branche. Rouwhorst: “Er is veel belangstelling voor het rapport. De hele markt is zoekende hoe je handen en voeten kunt geven aan de nieuwe wetgeving.” Schuitje Het viertal is het er over eens dat ze elkaar ook in de toekomst nog veel te bieden kunnen hebben. Van Berlo: “De zorg staat aan de vooravond van een grote verandering met de invoering van een nieuw bekostigingssysteem. Daarnaast is er sprake van schaalvergroting. Door deze omstandigheden verandert de functie van de head binnen de instellingen. De afhankelijkheid van ICT zal verder toenemen. De meerwaarde van het sponsorcontract is dat wij via PinkRoccade horen wat de mogelijkheden en ontwikkelingen zijn die ons in dit proces kunnen ondersteunen.” De zorg zal de komende jaren steeds meer gebruik gaan maken van ICT-toepassingen die de business als zodanig ondersteunen, denkt hij. “Dat is een behoorlijk grote verandering, waarin de softwareleverancier een belangrijke rol speelt. Tegelijkertijd is het voor zo’n bedrijf een gigantische investering. Daarom is het belangrijk om samen te filosoferen over de ontwikkelingen op de lange termijn. We zitten in hetzelfde schuitje.” Integratie Bij PinkRoccade wordt hard gewerkt aan ERP (Enterprise Rescource Planning), softwaresystemen waarin naast administratieve functies ook de zorgondersteunende en zorglogistieke aspecten van de bedrijfsvoering opgenomen zijn. Rouwhorst: “Als het ons lukt om instrumenten te maken waarmee zorginstellingen hun zorgprocessen beter kunnen sturen en beheersen geeft dat een andere dimensie aan de relatie die je als leverancier met de klant onderhoudt. Dat is waar ik naartoe wil”, vertelt hij. Zijn ideaal is om in de toekomst niet meer te praten over wat software kost, maar over

occade Healthcare

wat het oplevert. “En daarvan willen we dan wel een percentage.” Maar eerst wil hij een flinke kwaliteitsslag gaan maken op het gebied van integratie van pakketten. Niet alleen binnen zorginstellingen – dat loopt al aardig – maar ook tussen instellingen. Bovendien moeten pakketten van verschillende leveranciers straks beter gekoppeld kunnen worden. “Net als bij banken, verzekeringsmaatschappijen en gemeenten al het geval is. Als ik vandaag van de ene gemeente naar de andere verhuis, is één berichtje voldoende. Binnen een halve dag heeft de nieuwe gemeente al mijn gegevens verwerkt in de software van een andere leverancier. In de zorg zijn we nog niet zo ver.” Toekomst Vlak voor de handtekeningen onder het nieuwe sponsorcontract gezet worden, spreken Rouwhorst en Van Berlo hun wensen uit voor de komende vier jaar. Rouwhorst wil de mogelijke samenwerking met de andere hoofdsponsors bij het organiseren van congressen verder uitwerken. “Er is bedrijfsmatig weinig overlap, maar we denken alle vier na over de betekenis van de veranderingen in de zorg. Van Berlo denkt dat de sponsorrelatie HEAD nog meer kan opleveren

Pink Roccade Healthcare en vereniging HEAD tekenen voor nog vier jaar goede samenwerking. Vlnr: Peter Rouwhorst, Hans Bonté, Marleen Zoetman en Gerard van Berlo.

als de eigen activiteitenplanning beter afgestemd wordt met PinkRoccade. “Wij kunnen bij het organiseren van activiteiten nadrukkelijker kijken in welke mate we de bij de sponsor aanwezige kennis kunnen mobiliseren en benutten. Van de bij de sponsor aanwezige kennis kunnen onze leden gebruik maken om hun visie te ontwikkelen en aan te scherpen en ideeën op te doen, waardoor we steeds een paar stappen vooruit kunnen denken.”

Advertentie

27

Benchmarken De benchmark van de toekomst: een continu proces In de diverse AWBZ-sectoren zijn de afgelopen jaren heel wat benchmarkonderzoeken uitgevoerd. Het instrumentarium wordt nu zozeer vernieuwd, dat er bijna behoefte bestaat aan een nieuwe term. Benchmarken wordt steeds meer een bron van stuurinformatie voor zorginstellingen. In onderstaand artikel een overzicht.

S

tel: een zorginstelling voor mensen met een handicap wil weten of het klopt dat haar extramurale producten verliesgevend zijn en zo ja, hoe dat komt. Een verzorgingshuis wil maatregelen nemen om de kwaliteit te verhogen maar vraagt zich af waar de prioriteit moet liggen. En een thuiszorgaanbieder wil weten welke strategische positionering en daarbij behorende inrichting van de bedrijfsprocessen zoveel mogelijk kans op positieversterking geven. Een benchmarkonderzoek kan al deze instellingen helpen, maar dan wél benchmarking volgens een vernieuwd concept.

Benchmark tot nu toe De ‘klassieke’ benchmarkonderzoeken, werden in opdracht van het ministerie van VWS in samenwerking met de brancheorganisaties en het CTG, CVZ, ZN en cliëntenorganisaties uitgevoerd. Benchmarking is in deze onderzoeken gedefinieerd als het vergelijken van prestaties van instellingen. De belangrijkste prestatie die een zorginstelling levert, is het bieden van zorg. En wel: zorg in een bepaalde omvang, tegen bepaalde kosten en van een bepaalde kwaliteit. In een benchmark worden daarom de productie, de kosten en de kwaliteit gemeten. Instellingen die doelmatig zijn (dat wil zeggen de meeste productie leveren voor een bepaald budget) én hierbij tevens in het perspectief van klanten en medewerkers een goede kwaliteit en werkomgeving realiseren, worden tot best practices uitgeroepen. Best practices zijn dus werkelijk bestaande instellingen en zeker geen fictieve instellingen die geconstrueerd zijn op basis van door onderzoekers vastgestelde theoretische concepten en normenkaders. Doel van de benchmark is het bieden van aanknopingspunten voor verbetermaatregelen. De wijze waarop best practices tot hun prestaties zijn gekomen, kan voor andere instellingen een voorbeeld zijn. Op deze wijze is er inmiddels een aantal benchmarkonderzoeken uitgevoerd. Twee benchmarks in de thuiszorg, twee testonderzoeken en één integraal onderzoek in de verpleegen verzorgingshuizen en een testonderzoek in de gehandicaptenzorg. Bij een aantal zorgkantoren is een pilot uitgevoerd. Momenteel vindt bij alle zorgkantoren een benchmarkonderzoek in afgeslankte vorm plaats. Het instrumentarium dat gebruikt is voor deze benchmarks, ziet er in zijn meest uitgebreide vorm als volgt uit (zie tabel):

28

Tabel: Benchmarkinstrumentarium

Het zou hier te ver voeren om de inhoud en werking van de instrumenten toe te lichten, maar een feit is dat in ieder benchmarkonderzoek een groot aantal gegevens werd opgeleverd. Met behulp van de individuele rapportages kunnen de deelnemers hun eigen resultaten vergelijken met die van andere deelnemers. De inzichten die daaruit ontstaan, kunnen zij gebruiken om erachter te komen welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn en vooral, waarom ze dat zijn. Omdat in de multidimensionale benchmarkonderzoeken verschillende analyses aan elkaar worden gekoppeld, ontstaat inzicht in de verklaring van de scores. Resultaten En zo leerde de gehandicapteninstelling uit het begin van dit artikel dat de productiviteit en de overhead in zijn organisatie op het gemiddelde niveau liggen, maar dat voor de extramurale producten een hoger deskundigheidsniveau wordt ingezet dan elders het geval is. Het verzorgingshuis leerde dat de prioriteit voor kwaliteitsverbetering niet hoefde te liggen bij de hoeveelheid zorg die werd geboden: die was bovengemiddeld. Maar de relatief grote zorgomvang werd mogelijk gemaakt door te kiezen voor een personeelsformatie

met relatief veel leerlingen en jonge medewerkers. Toen bleek dat het lage cliëntoordeel vooral werd veroorzaakt door lage scores op onderwerpen als ‘het kunnen bespreken van problemen’, werd duidelijk waar de schoen wrong. Het verzorgingshuis zette een bijscholing op en voerde een herverdeling van taken door. En de thuiszorginstelling ten slotte merkte op dat herhaaldelijk uit de benchmarks bleek dat kleine instellingen beter scoren dan grote, zowel op doelmatigheid als op kwaliteit. Het ging daarbij echter vooral om het kleinschalig organiseren van de processen binnen de instelling. Dat kan ook onder bepaalde voorwaarden ook binnen een groot concern. Het gaat bijvoorbeeld om decentralisatie van bevoegdheden, om de positionering van middenmanagement dat de werkvloer goed kent, en om een systeem waarin medewerkers het beleid mede vorm kunnen geven. Vernieuwde benchmark Ondanks het feit dat benchmarkdeelnemers nu al antwoorden op hun vragen kunnen krijgen, is er toch aanleiding om een aantal verbeteringen aan te brengen. Want er bleek weliswaar veel benchmarkinformatie beschikbaar te komen, maar dat was nog niet direct stuurinformatie voor instellingen. De vertaling en interpretatie van de resultaten kostte de deelnemers relatief veel tijd en energie. Bovendien werd de benchmarkinformatie niet snel genoeg en niet frequent genoeg opgeleverd. Om die reden is in twee benchmarkonderzoeken die onlangs zijn gestart, een begin gemaakt met een aantal vernieuwingen. Verpleeg- en verzorgingshuizen De sector verpleeg- en verzorgingshuizen is gestart met het benchmarkonderzoek 2004. Eén van de innovaties daarin is de introductie van de zogenoemde continue benchmark. Centraal hulpmiddel daarbij is de benchmarkdatabase. Instellingen kunnen te zijner tijd de database op elk gewenst moment raadplegen om spiegelinformatie te verkrijgen. En instellingen kunnen ook op meerdere momenten in het jaar in het onderzoek instappen. Of bijvoorbeeld een aantal analyses laten uitvoeren vóór en na een reorganisatie. De database wordt voortdurend automatisch aangevuld met de gegevens van nieuwe deelnemers. De gegevens zijn veel sneller beschikbaar dan in de benchmarks tot nu toe. Er wordt maximaal gebruik gemaakt van ICT. Vragenlijsten kunnen worden gedownload, de antwoorden worden geautomatiseerd ingelezen, rapportages worden automatisch gegenereerd en instellingen kunnen zelf een aantal analyses maken. Instellingen kunnen ten slotte kiezen uit een basispakket aan benchmarkinstrumenten en een compleet pakket. De inhoud van de kostenmeting is nu volledig afgestemd qua definities op de inhoud van het Jaardocument. Dat is een belangrijke vooruitgang, omdat daarmee doublures worden voorkomen en eenheid van taal wordt bevorderd. Thuiszorg innovator benchmark 2004 In de nieuwe (derde) thuiszorgbenchmark van de Landelijke

Vereniging voor Thuiszorg (LVT) staat het facilteren van het ondernemerschap van de lidinstellingen door het genereren van benchmarkstuurinformatie centraal. Om die reden heeft de LVT bijvoorbeeld prestatie-indicatoren geformuleerd, en om die reden is de informatie gestructureerd volgens het INK-model. In figuur 1 is het benchmarkmodel afgebeeld.

Figuur 1: Benchmarkanalysemodel thuiszorg 2004

De inhoud van de vernieuwde meetinstrumenten is zo opgezet, dat de resultaten op de verschillende INK-aandachtsgebieden worden gerelateerd aan de strategie van de instellingen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de strategische posities kostenleider, productleider en klantleider3. Elk van die posities vereist andere accenten in de opzet en inrichting van de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen. Zo zal een productleider moeten investeren in productinnovaties, maar daarvoor is een bepaalde solvabiliteit nodig om de vereiste investeringen te kunnen financieren. Een klantleider zal hoog moeten scoren op bepaalde onderdelen van de cliëntenraadpleging en een kostenleider zal zijn bedrijfsprocessen maximaal gestroomlijnd moeten hebben. Bovendien is de vernieuwde opzet van de in te zetten deelinstrumenten maximaal op elkaar afgestemd waardoor de oordelen van klanten en medewerkers aan harde prestatieindicatoren kunnen worden gekoppeld. Dus als het oordeel van medewerkers over hun salaris wordt gevraagd, is er ook een indicator die de daadwerkelijke hoogte van het salaris meet. Om vooral de financiële stuurinformatie te verbeteren, worden voorafgaand aan de benchmark de structuur en drivers van de overheadkosten nader geanalyseerd en uitgediept. Op dit moment wordt – ook door het CTG – aan elk product een vast opslagpercentage voor overhead gekoppeld, maar dat sluit niet aan bij de werkelijkheid. Binnen de vernieuwde benchmark wordt aan een differentiatie gewerkt om ook de overheadkosten beter te kunnen benchmarken. De nieuwe benchmark thuiszorg maakt het verder mogelijk om binnen een instelling te benchmarken. Er kunnen onderling vergelijkingen worden gemaakt tussen organisatorische eenheden (bijvoorbeeld afdelingen of divisies). En om het beeld te completeren: net als in de benchmark verpleeg- en 29

verzorgingshuizen wordt in de benchmark thuiszorg aangesloten bij het Jaardocument en wordt maximaal gebruik gemaakt van ICT-toepassingen, ook in het licht van de beoogde continue benchmarking binnen de thuiszorg. Ten slotte De basisprincipes van de ‘klassieke’ benchmarks staan nog steeds overeind. Vanuit de visie: “Facts are friendly” zijn het multidimensionaal meten en vergelijken van prestaties, of te wel het geïntegreerd bezien van doelmatigheid én kwaliteit en het bieden van aanknopingspunten voor verbeteringen nog springlevende begrippen. Maar door de nu aangebrachte innovaties verwachten wij dat de benchmarkinformatie nu ook tot echte stuurinformatie voor de deelnemende instellingen kan worden uitgebreid. En we zijn nog niet aan het eind van de innovaties. Een nieuwe ontwikkeling dient zich (gedreven door concurrentie) al aan: het creëren van bredere vergelijkingsgroepen dan alleen instellingen uit de eigen branche. Zo wordt in de sector verpleeg- en verzorgings-huizen een bescheiden pilot uitgevoerd om te zien in hoeverre een vergelijking met instellingen uit naburige landen zinvol is. In de thuiszorgbenchmark wordt in de workshops waarin de overheadkosten worden geanalyseerd, ook gebruik gemaakt van de inzichten uit het bedrijfsleven. En ten slotte: zorgaanbieders in concerns die meerdere sectoren omvatten, willen die sectoren onderling zoveel mogelijk kunnen vergelijken. Een benchmark die zich beperkt tot één sector is voor hen niet voldoende. Conclusie mag zijn dat de benchmark voorlopig nog niet uitontwikkeld is. Gelukkig maar. G.J. Postma RA en drs. R.J.C. Poerstamper MBA

G.J. Postma

R.J.C. Poerstamper

Beide auteurs zijn werkzaam bij PriceWaterhouseCoopers. De heer Postma is projectleider van de benchmarks in de verpleeg- en verzorgingshuizen. De heer Poerstamper is programmamanager van de benchmark thuiszorg. Voor meer informatie kunt u contact met betrokkenen opnemen. De e-mailadressen zijn [email protected] en [email protected]. Bovengenoemde benchmarkonderzoeken zijn uitgevoerd door verschillende consortia van onderzoeksbureaus, in opdracht van de brancheorganisaties. Het ministerie van VWS fungeerde of fungeert als medeopdrachtgever en subsidieverstrekker. PricewaterhouseCoopers heeft in alle onderzoeken de kostenmetingen, de doelmatigheidsanalyses en het programmamanagement voor zijn rekening genomen. 1

Kwaliteit in de ogen van stakeholders, zoals samenwerking, nakomen verantwoordingsverplichtingen of positie in de regio. 2 Bijvoorbeeld de regio waarin de instelling is gevestigd. 3 Typen strategie volgens Treacy en Wiersema.

30

Belangstellingsregistratie HEAD 20 Wie zijn wij en wat willen we? Dit jaar is er onder alle HEAD-leden een belangstellingsregistratie gehouden. 258 van de pakweg 900 leden stuurden de enquête in. Dat leverde een schat aan informatie op. Wie zijn wij en wat willen we? Het zou niet goed zijn als een vereniging als de onze deze richtingbepalende vragen iedere maand zou stellen, maar eens in de zoveel jaren moeten deze vragen toch wel op tafel komen om een positiebepaling te doen. Wie zijn onze leden en wat willen ze? Zo zou je beide vragen vanuit het gezichtpunt van bestuurs- en commissieleden formuleren. De antwoorden haalt het ‘verenigingsmanagement’ uit de belangstellingsregistratie. De belangstellingsregistratie is op twee manieren belangrijk voor de vereniging. Ten eerste krijgen het bestuur en commissies informatie over uw wensen en behoeften. Op welke gebieden wilt u scholing, op welke wijze wilt u geïnformeerd worden en hoe belangrijk vindt u de netwerkfunctie van de vereniging? Wat is het opleidingsniveau van de leden? Welke functies vervullen ze? Geef u leiding? Hoe lang en aan hoeveel mensen? Omdat HEAD een vereniging is voor en door de leden, is de belangstellingsregistratie ook op een tweede manier van groot belang. Het geeft inzicht in de (specialistische) kennis en ervaring die onder de leden aanwezig is en peilt hun bereidheid om mee te werken aan de verenigingsorganisatie. Heeft u belangstelling voor een bestuursfunctie, wilt u uw kennis en ervaring in de onerwijscommissie of de communicatiecommissie inzetten? Bent u deskundig op een bepaald terrein en kan de vereniging een beroep op uw doen? Wilt u mentor worden voor collega’s die nieuw in de sector zijn?

100

80

60

40

20

analist, controller (30x), manager marketing en verkoop tot treasurer. De klassieke benaming van head scoort met 48x nog steeds het hoogst als functieomschrijving, maar hoe lang nog? En moeten we onze vereniging dan nog wel HEAD blijven noemen? De invullers zijn gemiddeld 6,29 jaar werkzaam in hun huidige functie en 14,13 jaar werkzaam in de zorg. 195 van de respondenten heeft meer dat 6 jaar leidinggevende ervaring en 172 respondenten hebben een span of control tot 30 meewerkers. Maar er zijn ook 8 die leidinggeven aan meer dan 80 mensen. Op de vraag in welke functiegebieden u werkzaam bent, scoren management informatie (195x), controlling (192x), bedrijfseconomisch advies (186x) het hoogst. P&O (24x) en facilitair (19x) scoren verreweg het laagst. De grote meerderheid van invullers rapporteert aan bestuur en/of directie (213 keer) en zit dus in de managementlaag onder de directie. Hoe groot zijn de organisaties waarin de leden werkzaam zijn? Het merendeel van de respondenten (145) werkt in organisaties met een omzet van onder de 50 miljoen. Het opleidingsniveau varieert van MBO tot Postdoc, waarbij het zwaartepunt ligt bij HBO (148x). Ruim een derde van de respondenten heeft gelukkig nog tijd voor een of meerder nevenfuncties en het zal u niet verbazen, de functie van penningmeester wordt opvallend vaak genoemd. U kunt er blijkbaar niet genoeg van krijgen. Wat wilt u van de vereniging? We beginnen met HEADline. Wat wilt u in uw lijfblad lezen? U geeft de voorkeur aan artikelen over financiering van de zorg (218x), management informatie (196x) en kostencalculatie en kostprijzen (190x). Bij de nieuwe en digitale media (website headonline en de digitale nieuwsbrief) werd gevraagd naar suggesties voor verbeteringen. Een groot deel van de respondenten vulde niets is (meer dan 217). Dat is jammer, want conclusies trekken wordt nu moeilijk. Gelukkig werden door de invullers wel nuttige suggesties gedaan, zoals de wens op de website een archief voor artikelen en nieuws aan te leggen, zodat leden deze informatie ook later nog terug kunnen vinden. De nieuwsbrief wordt trouwens goed gewaardeerd. Velen vulden in: “ga zo door” en “we willen vaker een nieuwsbrief”.

0

Wie bent u? Van de ongeveer 900 leden hebben 258 de belangstellingsregistratie ingevuld en ingeleverd. Dat is ongeveer hetzelfde resultaat als bij de vorige belangstellingsregistratie die in 2000 werd gehouden. Wie bent u? Die vraag staat centraal in het eerste deel van de vragenlijst. Het begint direct al goed bij de eerste vraag over uw functieomschrijving. Er worden een kleine tachtig verschillende functies ingevuld, van administrateur (7x), bedrijfseconomisch 32

Opleidingsactiviteiten De onderwijscommissie komt volgend jaar met een eigen vragenlijst, maar in de belangstellingsregistratie stonden toch alvast twee vragen die met opleidingsactiviteiten van de vereniging te maken hebben. Op de vraag of u suggesties heeft voor mogelijke scholingsonderwerpen kwamen 56 antwoorden, waarbij veel bekende onderwerpen voorbij kwamen zoals: DBC’s, kostprijscalculatie en treasury. Maar ook een vraag naar training van vaardigheden in presentatietechnieken. Deze invuller kan zijn hart ophalen tijdens het

004 congres volgend jaar juni dat helemaal in het teken staat van het onderwerp ‘presentatie’. De vereniging speelt heel snel op uw wensen in, zelfs op individuele wensen! Hoe lang mogen studiebijeenkomsten duren? Een grote meerderheid van de respondenten geeft de voorkeur aan eendaagse studiebijeenkomsten (161x), gevolgd door filebijeenkomsten van 16.00 -19.00 uur (76x). Meerdaagse cursussen vallen het minst in de smaak (39x).

150

120

90

60

De respondenten zijn best bereid hun kennis en ervaring ter beschikking te stellen aan de vereniging, bijvoorbeeld in werkgroepen of adviesgroepen (klankbordgroepen). De onderwerpen ‘management informatie’ en ‘financiering in de zorg’ scoren hier (natuurlijk) het hoogst, maar ook ‘automatisering’ en ‘wet- en regelgeving’ worden regelmatig aangekruist. Op de vraag of u bereid bent om als mentor voor nieuwe leden op te treden, werd naar verhouding laag gescoord. Slechts 78 leden gaven hier hun ja-woord. Misschien wordt de lage score veroorzaakt door de de ‘zwaarte’ die aan deze functie wordt toegekend. Zeer recent is de regeling ‘mentorschap en nieuwe leden’ versoepeld. U kunt daarover elders in de nummer van HEADline meer over lezen. Misschien dat deze vereenvoudiging van de regeling meer leden over de streep trekt om zich als mentor aan te melden. Nieuwe leden zullen het zeker weten te waarderen. Gerard Meijer

30

0

Netwerk De vereniging HEAD is vooral een netwerkorganisatie. Het onderhouden van contacten is het centrale issue van de vereniging en verder is het een vereniging voor en door de leden. Een belangrijke vraag voor het voortbestaan van een actieve vereniging is daarom: hoe groot is uw bereidheid om actief in de organisatie van de vereniging te participeren? Die bereidheid is gelukkig groot, in ieder geval van zodanige omvang dat voor alle bestuursgeledingen voldoende nieuwe kandidaten te vinden zijn. Bestuursfuncties in de regio zijn het meest in trek (41 kandidaten), maar ook -het zal u alweer niet verbazen- de kascommissie geniet een grote populariteit onder de leden. Welke bijeenkomsten worden het meest bezocht door de respondenten? De landelijke sectordagen scoren met 181x het hoogst, direct gevolgd door themabijeenkomsten (180x) en regiobijeenkomsten (160x). Maar ook de algemene ledenvergadering en het congres scoren met 127x onder de respondenten hoog. Daaruit blijkt ook direct dat (in ieder geval voor deze vragen) de antwoorden geen afspiegeling vormen van het gedrag van het gemiddelde HEAD lid. Want de helft van de respondenten geeft aan congres en ALV te bezoeken. Omgerekend naar de totale vereniging zou dat ongeveer 450 bezoekers moeten opleveren bij deze evenementen. En dat aantal wordt lang niet gehaald.

Advertentie

112 van de 258 respondenten geeft aan ook bijeenkomsten buiten de vereniging te bezoeken, waarbij de grote verscheidenheid in de antwoorden opvalt. Antwoorden die meerdere keren terug komen zijn: bijeenkomsten over DBC’s, bijeenkomsten van koepelorganisaties als Arcares, NVZ en GGZ en bijeenkomsten van softwareleveranciers en accountancybedrijven. 33

34

Column Head(-) and Hartache by Dr.Who M’n laatste flater Het kan geen toeval zijn. Het loopt tegen de deadline aan voor HEADline en ik wist nog niet waaraan ik m’n laatste column zou gaan wijden. Maar ik had het kunnen weten. Immers in april meldde ik nog dat er gemiddeld per week drie rapporten verschenen over de zorg. Dus dat er op de elfde van de elfde andermaal in mijn dagblad een prominent artikel over de zorgelijke toestand van de zorg verscheen, had me niet hoeven te verbazen. Deze keer luidde de krantenkop: “Veel doden door flater ziekenhuis”. Om deze constatering te kunnen doen had onze bewindsman Hoogervorst Shell-topman Willems ingehuurd. Deze stelde vast dat het aantal fouten met 75 procent omlaag zou kunnen. Gelukkig was hij met deze voorspelling net zo nauwkeurig als met het vaststellen van de omvang van de olievoorraden. Hij stelde namelijk dat jaarlijks tussen de vijftienhonderd en zesduizend mensen sterven door medische fouten. Optimistisch bekeken hoeft er dus niks meer te verbeteren. Immers, wanneer deze oliemagnaat er vanuit gaat dat er zesduizend doden vallen door medische fouten en dit getal met 75 procent kan worden verlaagd dan vallen er nog steeds vijftienhonderd doden. Dan kan hij nog steeds dezelfde constatering doen. Dus of er iets verbetert of niet, met dergelijke onnauwkeurige schattingen kun je gewoon beweren dat er sprake kan zijn van een mogelijke reductie in het aantal fouten met 75 procent. Het is niet te hopen dat achteraf de olievoorraden in de wereld 75 procent kleiner blijken te zijn want dan zitten we zeer snel met een groot energietekort. Maar deze grove misschattingen op zich zijn nog niet het ergste. Wat ik met name erg vind, is dat dit het zoveelste voorbeeld is van stemmingmakerij. En u weet waar stemmingmakerij toe kan leiden. In dit verband hoef ik alleen maar de parallel te trekken met de beeldvorming over de islamieten. Sinds 9 november 2001 toen de Twin Towers door een extremistische groepering zijn aangevallen en vernietigd, wordt het beeld gecreëerd dat alle moslims een gevaar vormen. Dit beeld is onlngs op 2 november nog eens versterkt na de moord op Theo van Gogh. U en ik weten dat de meeste moslims vredelievende mensen zijn. Islam betekent, voor zover ik goed ben geïnformeerd, vrede. Dus hoezo zijn islamieten/moslims per definitie een gevaar of bedreiging?

En dan komt nog als klap op de vuurpijl de suggestie dat een stevig veiligheidsbeleid een kostenvoordeel van één tot drie miljard euro kan opleveren. Wanneer ik deze besparing optel bij de besparing die de TPG-topman Bakker had becijferd (ook enkele miljarden), te bereiken door een betere logistiek, dan begin ik zo langzamerhand behoorlijk te twijfelen aan mijn eigen vermogens en die van al mijn professionele collega’s. Volgens deze twee goeroes uit het bedrijfsleven zouden we de ziekenhuiszorg op zijn minst 40 procent goedkoper moeten kunnen uitvoeren. Wanneer dat waar is, dan snap ik niet waarom deze captains of industry niet de zorgsector gaan overnemen. Dan kunnen ze resultaten gaan halen die ze in hun huidige sector nooit kunnen realiseren. Dan kunnen ze nog meer cashen dan ze nu al (ten onrechte) doen. U begrijpt het al. Ik ben zo langzamerhand te moe om me nog te blijven verzetten tegen al die ongenuanceerde negatieve beeldvorming over de zorgsector. Het spijt mij voor de vereniging HEAD. Ze hadden gehoopt dat ze na G(ill) Nursey, in mij een betere columnist hadden gevonden, die meer tegenwicht zou kunnen bieden aan de stroom van negatieve beeldvorming over onze sector, die internationaal bekend staat als hoogwaardig tegen een relatief laag aandeel van het BBP. Ik heb begrepen dat mijn opvolger van betere huize komt dan ik. Ik hoop dat hem een gezonde ontwikkeling van de zorgsector wacht en dat hij minder head- en hartache zal kennen dan ik. Vaarwel, het ga u allen goed. Dr. Who

Datzelfde geldt voor de misplaatste beeldvorming over de ziekenhuiszorg. Natuurlijk worden er in een ziekenhuis fouten gemaakt. Maar dat zijn uitzonderingen en geen regel. Net zoals de meeste moslims brave burgers zijn en geen extremisten. Door constant op allerlei manieren het beeld op te roepen dat we er in de ziekenhuizen (of de zorgsector) maar een potje van maken, doe je geen recht aan de zorgverleners, waarvan meer dan 99 procent werkt vanuit goede bedoelingen! 35

AWBZ Scheiden van wonen en zorg: een utopie? Binnen de AWBZ zorg wordt het wonen binnen een instelling voor een grote groep cliënten al jarenlang als ongewenst beschouwd. Toch lijkt het maar niet te lukken om het gewenste zelfstandig wonen voor mensen met een ernstige lichamelijke, een verstandelijke of psychiatrische handicap te realiseren. Bij het scheiden van wonen en zorg heb je het over de volgende zaken: financieel scheiden, organisatorisch scheiden en ruimtelijk scheiden. Bij het financieel scheiden van wonen en zorg draagt de cliënt zelf zorg voor de betaling van zijn woonlasten. Dit vergroot de financiële zelfstandigheid van de cliënt en verbetert diens rechtspositie als huurder, indien de cliënt een huurovereenkomst heeft (huurbescherming). In deze situatie kan de zorgaanbieder nog verhuurder zijn. Het organisatorisch scheiden van wonen en zorg wil zeggen dat de cliënt wat wonen betreft niets meer met de zorgaanbieder te maken heeft. Het wonen is uitbesteed aan bijvoorbeeld een woningcorporatie. Onder de ruimtelijke scheiding verstaat het CVZ (College voor zorgverzekeringen), net als de onderzoekers van het RIGO, de scheiding van functies als wonen, begeleiding en behandeling in ruimtelijke zin zodanig dat deze niet onder één dak geplaatst zijn. Zorgkosten Een doelstelling van het scheiden van wonen en zorg is het zolang en zoveel mogelijk handhaven van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van mensen in alle fasen van het leven. Met het scheiden van wonen en zorg wordt ook meer keuzevrijheid voor de verzekerde beoogd. Als wonen en zorg financieel van elkaar zijn gescheiden, kan de cliënt kiezen voor een individuele zorgfunctie die aansluit aan de eigen behoefte. De ‘all-in pakketten’ worden vervangen door verschillende woon/zorg-arrangementen. In een situatie waarin wonen en zorg gescheiden zijn, woont de verzekerde zelfstandig en verkrijgt de benodigde zorgonderdelen van zorgaanbieders van zijn keuze. Een bijkomend voordeel voor de overheid is dat de wooncomponent losgeweekt wordt van de zorg, zodanig dat de financiering van het wonen uit de ziektekostenverzekering gehaald kan worden. De overgebleven kosten van de gezondheidszorg zijn dan (verder) terug te brengen tot de ‘werkelijke’ zorgkosten. Onderzoeken In opdracht van het CVZ zijn twee onderzoeken uitgevoerd naar het scheiden van wonen en zorg in de AWBZ. Daarbij is geprobeerd antwoord te geven op de vraag: welke factoren hebben een remmende danwel een bevorderende werking op het scheiden van wonen en zorg in de AWBZ en welke knelpunten in wet- en regelgeving kunnen aangewezen worden? Beide onderzoeken zijn verricht als evaluatieonderzoek naar aanleiding van experimenten met het scheiden van wonen en zorg. De ervaringen zijn heel wisselend. Het ene onderzoek heeft betrekking op het scheiden van wonen

en zorg in de gehandicaptenzorg (Park de Meer, uitgevoerd door het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn) en het andere op projecten van scheiden van wonen en zorg in de geestelijke gezondheidszorg (ggz) (uitgevoerd door het RIGO Research & Advies). Positieve ervaringen Park de Meer is een project in de gehandicaptenzorg waarin naast reguliere koop- en huurwoningen ook een aantal woningen zijn gerealiseerd voor mensen met een beperking. Vijftien ADL-woningen en vijf MIVA-Pluswoningen zijn gerealiseerd vanuit de ADL-clusterregeling voor ernstig lichamelijk gehandicapten. Uit de rapportage blijkt dat het overgrote deel van de bewoners na aanloopproblemen zeer tevreden is over de woning en de zorg- en dienstverlening die zij ontvangen. Vooral bewoners die voorheen in een kleine of grote woonvorm (Amstelrade) hebben gewoond, ervaren de eigen woonruimte als een enorme verbetering van de kwaliteit van het bestaan. Hoewel een aantal van de cliënten niet voldoet aan de criteria voor het ADL-wonen, kan voor hen een zeer bevredigend woon-zorg arrangement worden geboden vanuit het kader van de regeling. Organisatorisch is men binnen het project nog niet op de grenzen van het onmogelijke gestuit. De onderzoeksrapportage van het NIZW bevat een uitvoerige beschrijving van de wijze waarop de realisatie van Park de Meer tot stand is gekomen, zowel wat betreft de bouw van de woningen en de unit, de individuele woningaanpassingen als de zorgverlening aan de cliënten. Er is voor alle aspecten sprake van een veelheid aan financieringsbronnen, verschillende indicatieprocedures en bijbehorende organisaties. Als gevolg hiervan, was vaak onduidelijk wie welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Behalve voor de initiatiefnemers leverde dit ook voor de cliënten erg veel moeilijkheden op. Ook voor hulpmiddelen signaleert de NIZW-rapportage een aantal knelpunten. Van een intramurale verblijfssituatie waarin een groot aantal ondersteunende voorzieningen en vervoer waren inbegrepen in de verblijfsstatus ging men naar een extramurale situatie waar men met een woud van regels en instanties te maken krijgt. Negatieve ervaringen In het onderzoek van het RIGO naar het scheiden van wonen en zorg in de ggz is dieper ingegaan op een zevental casussen van aanbieders van ggz die wonen en zorg wilden scheiden. Het onderzoek betrof twee metingen: in september 2002 en juni 2003. In elke meting is gesproken met betrokkenen bij het project, waaronder ook cliënten. De onderzoekers conclu37

deren dat de einddoelen niet zijn gehaald. Het scheiden van wonen en zorg is in de meeste gevallen ‘blijven steken’ in een vroege fase van het project. De oorzaken zijn divers. Duidelijk is dat initiatiefnemers voorzichtig zijn geworden met het scheiden van wonen en zorg: er is te veel onduidelijkheid ten aanzien van de bekostigingssystematiek in de zorg (functiegericht, huisvesting, kapitaallasten, dbc’s); het is lastig om aan voldoende betaalbare en geschikte woonruimte te komen; zorgaanbieders zien in hun ‘gebouwenbezit’ een continuïteit van de instelling en een zekerheid ten aanzien van het aanbod aan cliënten. Als ideale vorm van scheiden van wonen en zorg wordt de situatie gezien dat de cliënt direct van de woningcorporatie huurt. Indien de zorg bij deze verzekerde echter stopt, kan hij wel in zijn woning blijven wonen. Deze ‘plaats’ komt dan niet beschikbaar voor een nieuwe cliënt met een begeleidingsbehoefte. In veel gevallen is deze situatie pas bereikt als eerst de integrale voorziening is gescheiden naar wonen en zorg en als vervolgens het vastgoed is overgedragen aan een corporatie. De projecten blijken dus al in de eerste fase, het financieel scheiden van wonen en zorg, te stranden. Knelpunten De beide onderzoeken zijn voor het CVZ aanleiding geweest om een expertmeeting te organiseren. Aan de hand van een drietal casussen zijn de problemen die initiatiefnemers zijn tegengekomen tegen het licht gehouden en is gezocht naar oplossingsrichtingen. Op basis van beide onderzoeken en de expertmeeting constateert het CVZ dat instellingen die willen overgaan tot het scheiden van wonen en zorg tegen zeer veel knelpunten aanlopen. Ook cliënten kunnen in de problemen komen. Geconstateerde knelpunten zijn: • cliënten gaan er soms financieel op achteruit als gevolg van hogere huren en/of servicekosten en de opeenstapeling van eigen bijdrageregelingen; • het ontbreken van betaalbare woningen waar intensieve zorgverlening mogelijk is; • de financiering van de zorginfrastructuur na 01-04-03 schiet te kort; • grondverwerving voor het bouwen van betaalbare woningen is problematisch; • het is financieel voor een instelling onaantrekkelijk om de intramurale instelling te extramuraliseren; • voor de overblijvende zorgintensieve groep cliënten die niet in aanmerking komt voor extramuraal wonen blijft relatief minder budget beschikbaar, zolang de functiegerichte bekostiging niet is ingevoerd; • wet- en regelgeving waar initiatiefnemers mee te maken krijgen, wordt als onoverzichtelijk ervaren; • extramuraal zijn welzijn en diensten vaak nog niet gerealiseerd, waardoor cliënten ‘aan hun lot overgelaten worden’ of relatief veel tijd kwijt zijn om dit te regelen; • tussenvormen tussen intramuraal verblijven en zelfstandig wonen zijn nog weinig gerealiseerd. De ADL-clusterregelingen boden voor een specifieke doelgroep uitkomst; • indien zorgfuncties voor verzekerden als gevolg van decentralisatie naar gemeenten geen afdwingbare aanspraken meer zijn, bestaat het risico dat verzekerden aanspraak willen maken op duurdere intramurale voorzieningen als deze functies niet meer beschikbaar zijn.

38

Aanbevelingen Op basis van deze conclusies doet het CVZ de volgende aanbevelingen aan de Staatssecretaris van VWS om het gewenste beleid te bevorderen: • neem bij de ontwikkeling van het toekomstige bekostigingsstelsel van wonen, zorg en welzijn het zelfstandig wonen van de verzekerde als uitgangspunt; • bied snel perspectief op hoe de organisatie en financiering van de huidige AWBZ-gefinancierde zorg er na 2006 uit komt te zien. • inventariseer de behoeften van intramurale cliënten op het gebied van wonen, zorg en welzijn, opdat zicht ontstaat op de behoefte aan zorgarrangementen en zelfstandige woningen; • reken de effecten van beleidsmaatregelen op gebied van wonen, zorg en welzijn op de inkomenspositie van gehandicapten en chronisch zieken standaard door, opdat inzicht bestaat of zelfstandig wonen voor cliënten nog een haalbare kaart is in vergelijking met intramuraal verblijf; • geef in het overleg met de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) aan dat regievoering over wonen, zorg en welzijn het meest op zijn plaats is bij gemeenten. Gemeenten kunnen als geen ander de behoeften van hun inwoners in kaart brengen, en verantwoordelijke partijen bij elkaar brengen; • bevorder in samenwerking met het VROM, VNG en woningbouwcorporaties dat betaalbare, aangepaste woningen beschikbaar komen voor mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychiatrische handicap. • bevorder dat gemeenten behulpzaam zijn bij de grondverwerving die nodig is bij de extramuralisering van zorginstellingen; • bevorder dat gemeenten investeren in de veiligheid van de woonomgeving van mensen die zorg nodig hebben, zowel voor deze burgers als voor het zorgverlenend personeel; • houd bij de toekomstige financierings- en uitvoeringsstructuur van de huidige AWBZ-gefinancierde zorg rekening met afstemmings- en coördinatieproblemen. Beperk naast elkaar bestaande wet- en regelgeving; • verbeter de financieringssystematiek van de zorginfrastructuur; • voorkom dat voor cliënten die langdurig zorg nodig hebben verschillende verzekeringsregimes ontstaan op basis van grondslag. De overheveling van de ggz en de overheveling van de overige op genezing gerichte zorg uit de AWBZ moeten op elkaar zijn afgestemd; • zorg, indien de functie ondersteunende begeleiding vanuit de AWBZ wordt overgeheveld naar de gemeenten in het kader van de Wet maatschappelijke zorg, voor voldoende financiële middelen voor gemeenten om deze functie ook daadwerkelijk te kunnen vormgeven. Verbind aan de overheveling van AWBZ-functies naar de Wet maatschappelijke zorg de voorwaarde van een transparante verantwoording van de door de gemeente gestelde doelen, werkwijze en resultaten; • help de boekwaardeproblematiek, in geval dit concrete initiatieven van het scheiden van wonen en zorg in de weg staat, oplossen; • Stel een database beschikbaar, bijvoorbeeld in de vorm van een jaarlijkse cd-rom met relevante wet- en regelgeving voor het scheiden van wonen en zorg. Bovenstaande tekst is een samenvatting van het rapport ‘Scheiden van wonen en zorg in de AWBZ’ van het College voor Zorgverzekeringen.

39

AAG heeft hart voor strategische, management- en uitvoeringsvraagstukken. AAG levert een integraal pakket van diensten ten behoeve van instellingen en organisaties in de zorgsector, overheid en bedrijfsleven. Administraties • Salarisadministraties • Financiële Administraties • Bewonersadministraties • Jaarrekeningen en begrotingen • Tussentijdse managementinformatie • Economische administratieve software • Rentenormering • Nacalculaties • Liquiditeits- en vermogensbeheer • Treasury

Huisvesting en Facilities • Strategisch beleid, zorgvisie • Haalbaarheidsonderzoeken • Huisvestingsmanagement LTHP • Programma van eisen • Bouwprojectmanagement • Integraal planmatig beheer en onderhoud • Restauratieve voorzieningen • Facility advisering

Detachering en interim management

Opleidingen

• Advisering opleidingenbeleid • Professionele begeleiding en • Leergangen ondersteuning voor economische - facilitair: administratieve functies: facilitair management - directie beheer inkoop in de zorgsector - head/administrateur - administratief: - salarisadministrateur assistent administrateur - administratief medewerker administrateur zorgsector • Tijdelijke ondersteuning bij: financieel management - ziekte, vakantie, salarisadministratie - vacatures, piekbelasting treasury management • Efficiency-onderzoeken / - huisvesting: quick scans bouwproces zorgsector • Implementatie van planmatig beheer veranderingsprocessen onderhoudskundige • Begeleiding en coaching / - beleid: training on the job beleid in de zorgsector • Support op projectmatige basis woningcorporaties in de zorg • In-company trainingen • Studiedagen / symposia • Seminars / workshops

’s-Hertogenbosch (073) 640 97 77

uw vertrouwen waard 40

Sittard (046) 458 60 00 Assen (0592) 46 24 93 Nieuwegein (030) 605 68 30