dé plek om collega s te ontmoeten

Zorgondernemer Hans van Putten: “Er mag veel meer dan wij denken, maar in een instelling kun je niet ondernemen.”

Nummer 95, december 2005, 22e jaargang

www.headonline.nl dé plek om collega’s te ontmoeten

Colofon

Inhoud

Communicatie commissie Peter Princen, voorzitter (V&V) T (013) 531 52 00 (Eind)redactie en bladmanagement Meijer&Kok Communicatie Redactieadres Michiel Kok Prunusstraat 78 9741 LE Groningen T (050) 573 10 46 E [email protected] Ontwerp en lay-out In Ontwerp, Assen Druk Drukkerij Zalsman, Groningen Deadline nummer 96 Kopij: 30 januari 2006 Advertenties: 30 januari 2006 Advertentiereservering Meijer&Kok Communicatie T (0592) 37 11 43 E [email protected] Abonnementen Jaarabonnement niet-leden: Vervolgabonnement niet-leden: Vervolgabonnement leden: Losse nummers: Opgave: [email protected]

€ 48,00 € 37,25 € 27,00 € 10,00

4

Van de redactie

4

Van de bestuurstafel

6

Zorgondernemer Hans van Putten over zijn zelf ontwikkelde zorgformule

10

Hoe ziet het administratieve proces bij CAK-BZ eruit?

12

Een verslag van de sectordag GGZ

15

Hammerhead: over offers en proefballonnen

16

De gevolgen van Public Governance voor de head

21

Ontwikkelingen rond de BTW-heffing in de gezondheidszorg

22

Resultaten van het derde landelijke benchmarkonderzoek in de thuiszorg

27

Herman Bellers van het Waarborgfonds maakt een gebaar

28

De PGGM academy: een unieke leergang die recht doet aan de complexiteit van de head-functie

32

Het wellen en weeën van het DBC’en deel 5

36

Hoe een groepje V&V-leden als studiegroep jubileerde en een vriendenclub werd

38

Professor Doolittle over onnavolgbaar overheidsbeleid

Verenigingsbureau HEAD Zoom 18 d 9405 PS Assen T (0592) 35 35 87 F (0592) 35 25 87 E [email protected] Hoofdsponsors ING Bank PGGM PinkRoccade Healthcare Pricewaterhouse Coopers Subsponsors AAG ADP Balance DPA Financial People Eiffel SDB

Headline is een uitgave van HEAD, Vereniging voor het Financieel, Bedrijfskundig en Informatiemanagement in de zorg. Oplage: 1000 exemplaren, controlled circulation. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopy, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder schriftelijke toestemming van de redactieraad.

3

Van de redactie

S

oms vragen wij ons wel eens af of u eigenlijk beseft wat er iedere keer bij komt kijken om u met uw favoriete lijfblad in uw bureaustoel weg te laten zinken. Of u doorheeft hoeveel mensen er actief zijn geweest bij de totstandkoming van het blad: redactioneel medewerkers, vaste auteurs, gastschrijvers, fotografen, secretaresses, vormgevers, eindredacteurs, drukkers, mensen bij de verzendorganisatie, postbodes, en ik hoop dat de mensen die ik nu nog vergeet mij dat willen vergeven. Of u weet hoeveel bloed, zweet, tranen en liefde in de pagina’s zitten die u opslaat. Of u begrijpt hoeveel telefoonminuten, e-mailverkeer, internetzoektochten en autokilometers het kost om HEADline samen te stellen. Wij vragen ons dat wel eens in gemoede af, maar we weten ook wel dat het zo niet werkt. U krijgt het blad op uw bureau of thuis en in het beste geval scheurt u het plastic omhulsel eraf en begint te lezen. Wat er aan dat gelukzalige moment vooraf is gegaan, neemt u voor kennisgeving aan. Het zal u aan uw derrière oxideren hoe dat blad bij u terecht is gekomen.

U heeft het, u leest het (hopen we) en zo hoort het ook! Maar ja, het einde van het jaar nadert en dan worden we altijd een beetje contemplatief, nietwaar? Daarom wil ik toch deze gelegenheid even te baat nemen om iedereen die dit jaar heeft meegewerkt aan het maken van de vijf HEADlines hartelijk te bedanken. Dan naar de inhoud: er valt namelijk weer genoeg te genieten. Een zeer uitgesproken ex-reclameman vertelt hoe hij bezig is de zorg van binnenuit te veranderen. We hebben een universitair hoofddocent die zinnige dingen zegt over governance, een kritische head die duidelijk verwoordt wat er goed en fout is aan DBC’s en experts die uitleggen hoe je moet omgaan met benchmarks. En dit is nog maar het topje van de ijsberg die HEADline 95 heet. Wij wensen u zoals altijd veel leesplezier, maar ook zeer prettige feestdagen en we hopen dat u ons in 2006 weer vijf keer zult willen begroeten! Gerard Meijer Michiel Kok

Van de bestuurstafel

W

e naderen alweer het einde van het jaar. Dat gaat meestal gepaard met reflectie. De donkere dagen lenen zich daar ook goed voor. Misschien dat we daarom ook wel juist op dit moment bezig zijn met het maken van het strategisch plan voor de periode 2006–2009. Dat begint met reflectie op wat we de afgelopen jaren gedaan en bereikt hebben, alsook reflectie op wat we als vereniging zouden willen zijn. De resultaten worden gepresenteerd in de Algemene Ledenvergadering van juni 2006 waarbij de aanwezige leden tevens verzocht zal worden om instemming te geven aan het voorgenomen beleid. Ondertussen eist uiteraard ook de praktijk van alledag onze aandacht op. Onze wetenschappelijke publicatie heeft wat vertraging opgelopen, maar zal naar verwachting begin 2006 het daglicht zien. Tegelijkertijd zijn we met PricewaterhouseCoopers aan het nadenken over het onderwerp voor de publicatie 2006 welke waarschijnlijk vierde kwartaal 2006 zal uitkomen. We zijn in een vergevorderd stadium ten aanzien van de keuze van een nieuw Content Management Systeem voor vernieuwing van onze website. Ten behoeve van de verenigingsadministratie wordt nieuwe software aangeschaft. En last but

not least hebben we in december de laatste hand weten te leggen aan de activiteitenkalender 2006. Vanaf januari kunnen alle leden via onze website www.headonline.nl kennis nemen van de activiteiten die in het eerste halfjaar op het programma staan. Zoals u ziet zijn we op dit moment niet alleen bezig met reflectie. Ik kan echter niet onvermeld laten dat we terug kunnen kijken op een mooi jaar met een prachtig congres en activiteiten die onze leden aanspreken. We hebben de indruk op een goed spoor te zitten en zullen dat graag bij onze leden toetsen in de eerstvolgende Algemene Ledenvergadering. Tot besluit van deze laatste ‘van de bestuurstafel’ van dit jaar wil ik bijzonder veel dank uitspreken jegens degenen die zich ingespannen hebben voor het werk van de vereniging. Alleen met de belangenloze inzet van deze enthousiaste leden en met de inzet van de medewerkers van het verenigingsbureau alsmede de heren van Meijer & Kok, kunnen we ons als vereniging manifesteren. Mensen: “bedankt”. Voor iedereen een aangename kerst en een goede jaarwisseling! Gerard van Berlo

4

Zorgondernemer Hans van Putten: “Wij willen onze klanten gelukkig maken en verkopen warmte, veiligheid en geborgenheid”

Foto’s: Meijer en Kok Communicatie

Tijdens de workshopdag die AAG dit najaar organiseerde, woonden we een lezing bij van Hans van Putten, oprichter van een franchiseorganisatie voor de opvang van verstandelijk gehandicapten: de Thomashuizen. Hij hield een vlammend betoog voor zelfstandig ondernemerschap in de zorg. Hieronder leest u de weerslag van zijn lezing en het interview dat we met hem hadden. Houdt u vast, want her en der worden heilige huisjes omgetrapt!

H

ans van Putten was directeur van een reclamebureau. Op een dag zei hij het reclamevak vaarwel om zich volledig op de zorg voor zijn verstandelijk gehandicapte zoon Thomas te richten. De combinatie van het reclamewerk en de zorg voor Thomas werd te zwaar. Het bloed kruipt echter waar het niet gaan kan en algauw verrichtte Hans van Putten reclamewerk voor de zorginstelling waar zijn zoon verbleef. Meer opdrachten in de zorg volgden en met het aantal opdrachten groeide ook zijn onvrede over de gehandicaptenzorg. Avontuur Hans van Putten: “Ik kom oorspronkelijk uit de reclamewereld en ben tegen wil en dank in de gehandicaptensector terecht gekomen. Mijn zoon is namelijk zwaar verstandelijk gehandicapt. Ik wilde het beste voor Thomas, maar begreep de mensen in de sector niet en zij begrepen mij niet. Zij hadden het over procedures en protocollen, terwijl ik vond dat het om het bieden van geborgenheid en gezelligheid ging. Als

6

ouder van een zwaar verstandelijk gehandicapt kind dacht ik vaak: denk eens als een gewoon iemand, denk eens met ons mee. Maar dat gebeurde niet, zij bepalen wat goed voor jou en je kind is. Daar werd ik chagrijnig van. In reactie daarop ben ik zelf een zorgformule gaan ontwikkelen en daar wilde ik niemand uit de zorgsector bij hebben.

Je kunt beter investeren in ruimte en warmte dan in extra personeel We wilden iets nieuws doen. Bij ons geen ontwikkelplannen en geen maatschappelijke integratie van verstandelijk gehandicapten door met ze in een Vinexlokatie te gaan wonen. Wij willen niet persé alles uit onze klanten halen.

Wij willen ze gewoon gelukkig maken en verkopen warmte, veiligheid en geborgenheid. Ik wilde winkels met ondernemers en heb daarvoor een franchiseformule ontwikkeld. Eigenlijk hebben we de Scapinoformule één op één gekopieerd. Van de winkelketen hebben we een zorgketen gemaakt. Er is geen verschil. Er komt geld binnen en er gaat geld uit. Wat er over blijft, is de winst en daar leef je van. In het begin hebben we samengewerkt met De Open Ankh. We hebben een advertentie in De Volkskrant geplaatst: zorgondernemers gevraagd die het avontuur aan durven! Na één jaar hadden we vier Thomashuizen. De aanpak was: huizen kopen, verbouwen, aan de ondernemer verhuren en als bedrijfje je klanten zoeken. Door promotie en publiciteit groeiden we zo snel dat we na anderhalf jaar De Open Ankh hebben bedankt voor hun werk en hen de investering hebben

Wat betaal je in het Thomashuis? Elke maand ontvangt de klant een rekening. Hierop worden alle kosten voor huur, service en maaltijden weergegeven. Uitgangspunt is dat iedere klant via een eigen uitkering (Wajong of WAO) of uit eigen middelen de kosten kan betalen: • Huur voor de zit/slaapkamer v.a. € 275,– per maand • Service- en waskosten € 125,– per maand • Maaltijden € 200,– per maand De zorg wordt gefinancierd met het Persoonsgebonden Budget.

krijgen ze een compliment. Gaat het niet goed, dan kom ik langs om de zaak met ze door te spreken. Elke woonvoorziening wordt geleid door twee zorgondernemers. Zij wonen zelf ook in het pand. De zorgondernemers bieden 24 uur per dag ondersteuning aan hun klanten. Zij bepalen zelf wat nodig is om dit op een verantwoorde manier te doen. Het is gewoon het ouderwetse boerenleven. Je bent er de hele dag, maar je hoeft niet de hele dag te werken. De lijnen zijn kort en beslissingen kunnen snel worden genomen.

Het is gewoon het ouderwetse boerenleven Je bent er de hele dag, maar je hoeft niet de hele dag te werken terugbetaald. We zijn op eigen kracht verder gegaan als een vennootschap met aandelen. Eind van dit jaar hebben we twintig huizen en we gaan volgend jaar naar de vijftig.” Ondernemen “Wij hebben drie procent overhead. Hoe we dat redden? Gewoon, door maar genoeg huizen te openen! We besteden alles uit en doen alle administratie, contracten, verzekeringen en regelwerk met één accountant, één advocatenkantoor en onze huisbankier. Toekenningsregelingen, bouwbesluiten, zorgkantoren: daar hebben we niets mee te maken. Je moet ambtenaren helemaal geen vragen stellen. Dan ben je namelijk zo maar twee jaar verder. Wij hebben wel goede franchisecontracten, goede huurcontracten en de zaak is fiscaal goed geregeld. Voor de fiscus zitten we in het 1.13% BTW tarief. Ja, dat bestaat! We hebben het laten uitzoeken, de belastingdienst accepteert het en over 20% van onze inkoop mogen we de BTW ook nog eens terughalen. Weet u wat mijn grootste uitdaging is? De bedrijfsvoering simpel houden. Ik zie binnen een kwartier hoe de huizen draaien. We hebben acht kostenposten en daarmee een mooi benchmarksysteem. Een huis heeft een doorsnee omzet van 350.000 euro per jaar. Huur, eten en drinken en de vaste lasten gaan eraf. Wat overblijft, is het salaris voor de ondernemer. Ik vergelijk de resultaten van de huizen en bel de ondernemers allemaal om te bespreken hoe ze het doen. In het merendeel van de gevallen gaat het uitstekend en dan

Als startkapitaal heeft een franchisenemer bij ons 45.000 euro nodig. De ondernemingen hebben binnen een jaar al een keurige exploitatie en ze kunnen mooi drie tot vier jaar doen over het terugbetalen van het geleende startkapitaal. Het zijn allemaal vof’jes. Dat werkt prikkelend, want het betekent dat je je eigen brood moet verdienen. En dat lukt prima. Een Thomashuis draait alleen goed als de ondernemers tevreden zijn. We houden de kosten laag door standaardisatie. Alle kosten die in de Thomashuizen gemaakt worden, zijn gerelateerd aan directe begeleiding: vaste lasten, vervoerskosten, personele kosten, eten en drinken. Andere kosten zijn er niet. Als wij een huis kopen is dat het mooiste huis van het dorp. Tweeduizend vierkante meter grond en vijfhonderd vierkante meter bouwoppervlak. Het zijn mooie locaties in het groen aan de rand van de stad of in dorpen. Vinden we een pand leuk, dan kopen we het. Je kunt beter investeren in ruimte en warmte dan in extra personeel. Verbouwingen doen we spaarzaam, we gaan er geen ‘instellingen’ van maken. Grote verbouwingen maken de zaak onbetaalbaar en op termijn kun je zo’n aangepast pand bovendien niet meer verkopen. Je moet ook niet alles willen aanpassen. Probeer de leefomgeving van de verstandelijk gehandicapten alstublieft zo normaal mogelijk te houden.

Vervolg op pagina 9 >

7

Vier nieuwe zorgformules Na het succes van de Thomashuizen is Hans van Putten bezig met het ontwikkelen van nieuwe franchiseformules in de zorg. De Herbergier staat in de steigers voor dementerende ouderen en Zuster Floor voor vermogende ouderen. Impresario richt zich op het organiseren van individuele dagbesteding voor mensen met een beperking of een chronische aandoening. Hans van Puttens doel is uiteindelijk te komen tot een landelijk netwerk van 100 Thomashuizen, 50 Herbergiers, 25 Zuster Floor-zorgvilla’s en 75 Impresario-vestigingen. Hoe denkt hij dit allemaal te realiseren? “Er mag veel meer dan wij denken, maar in een instelling kun je niet ondernemen. Daar heerst uit gemakzucht de gedachte: als ik me maar aan de regeltjes houd.”

< Vervolg van pagina 7 Harmonie Goede bedrijfsvoering en harmonie in de groep vormen de basis voor ons succes. Daarom zoeken we zelf onze klanten. We hebben een freelance orthopedagoog die helpt bij de selectie van de cliënten. Je moet nooit de groep opofferen aan het individu. Mijn advies is daarom: wees streng aan de poort. Dat vinden onze ondernemers heel moeilijk, maar je doet niemand een plezier door maar iedereen aan te nemen. We beginnen met vier kinderen en bouwen dat voorzichtig uit naar acht. We zorgen voor een goede mix van wat zwaardere en wat lichtere gevallen. De hogere niveaus helpen met het huishoudelijk werk. Dan heb je minder personeel nodig en creëer je een gezinssituatie. De zwaardere gevallen brengen trouwens ook het nodige geld binnen met hun PGB’s. Dagbehandeling zoals die in het normale circuit

voor een dagbestedingsprogramma. Hij krijgt ontbijt op bed en gaat lekker mee naar de winkel. We hebben een gezinssituatie gecreëerd. Lopen de kinderen niet meer risico’s, vraagt u? Als je leeft loop je altijd risico’s, dat geldt voor een ieder van ons. Ik vind het belangrijk dat Thomas lekker vrij buiten kan lopen. Dat hij af en toe valt en dan een bult heeft, neem ik voor lief. Chargeren Mijn schoonmoeder ging een jaar geleden naar de gesloten afdeling van het verpleeghuis. Toen ik de afdeling opliep kon ik haar niet vinden. Ze was opgegaan in de grijze massa. De dametjes hadden allemaal dezelfde grijze permanentjes, want er was één kapster die ze allemaal op dezelfde manier kapt. En dan de apathie van de mensen en de stank waar je als het ware doorheen moet stappen. Waarom moeten mensen van 88, in de laatste fase van hun leven, nog op

Weet u wat mijn grootste uitdaging is? De bedrijfsvoering simpel houden georganiseerd is, heb je niet nodig. Je zit dan overdag met een leeg huis als iedereen naar de dagbesteding is. Dat is heel onrendabel. Behalve de selectie van onze klanten loopt verder alles via het normale zorgcircuit. De huisartsen vinden dat prachtig! Is er meer aan de hand dan gaan we naar de specialist. Ik krijg uit de zorgsector te horen dat we geen kwaliteit leveren, dat we de continuïteit niet kunnen garanderen en dat we alleen de krenten uit de pap halen. Onze kwaliteit wordt door Bureau Perspectief getoetst. We doen het volgens hen goed. Voor de continuïteit hebben we goede achtervang geregeld. We hebben een contract met Arduin. Mocht een ondernemer uitvallen dan is de vervanging geregeld. En de krenten uit de pap? Als men bedoeld dat wij geen zware gevallen opnemen, dan heeft men het mis. We hebben juist wel zware gevallen, want zij leveren veel budget! Je moet, zoals gezegd, wel zorgen voor een goede groepssamenstelling. In de Gehandicaptenzorg maakt men daar verkeerde keuzes. Bij mijn zoon ging dat verkeerd. Thomas hoeft nu niet weg

dieet, terwijl ze liever vette paling en jenever willen hebben? Natuurlijk chargeer ik. Dat doe ik bewust. Iemand moet toch de boel een beetje opschudden? Voor mij was dit in ieder geval de prikkel om de Herbergier te beginnen, een nieuwe zorgformule voor dementerende ouderen die verpleging nodig hebben. Een Herbergier moet groter worden dan een Thomashuis, omdat er anders geen budget genoeg is. Oude mensen hebben nu eenmaal meer zorg nodig dan de verstandelijk gehandicapten in de Thomashuizen. We gaan huizen maken met verschillende arrangementen en pakketten waar alles in zit, wonen, eten en drinken. De basis is goed. Daarboven geldt: hoe meer je betaalt, des te meer je krijgt. Net als in het echte leven…” Gerard Meijer Vragen of opmerkingen? Mail de redactie: [email protected]. Meer informatie vindt u op www.dezorgwordtweerleuk.nl.

9

Sector V&V CAK-BZ geeft uitleg over administratief proces Op 7 oktober heeft het sectorbestuur V&V een kijkje kunnen nemen in de keuken van het CAK. Op uitnodiging kwamen Lilian van der Blij, coördinator registratie Zorg zonder Verblijf, en Annemieke Kouwenhoven, communicatiemedewerker, naar de sectorbestuursvergadering in Utrecht om uitleg te geven over het administratieve proces van de eigen bijdrageregeling Zorg zonder Verblijf. et CAK b.v. is in 1968 opgericht gelijktijdig met de invoering van de Algemene Wet Bijzondere Zorgkosten. Op dit moment is het CAK verantwoordelijk voor de uitvoering van drie wettelijke taken. Zo heeft het CAK een bankfunctie waarbij zo’n 3.500 AWBZ zorgaanbieders bevoorschot worden. Hier gaat jaarlijks een geldstroom van circa € 20 miljard in om. Daarnaast is het CAK intermediair tussen de zorgkantoren en de Belastingdienst. Daartoe vraagt het CAK het inkomen op en wisselt het verzoeken uit om broninhouding tussen het zorgkantoor, het UWV en de Sociale Verzekeringsbank. Tenslotte is het CAK sinds 2004 verantwoordelijk voor de uitvoering van de eigen bijdrageregeling in de extramurale zorg. Deze drie wettelijke taken worden uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. De uitvoering van de taken door het CAK wordt geregeld door het College voor Zorgverzekeringen (CVZ). Het CAK is een directe partner van het CVZ en draagt ook verantwoording af aan het CVZ.

Iedere cliënt in Nederland betaalt € 11,80 per uur voor Zorg zonder Verblijf, maar nooit meer dan de maximale periodebijdrage die op hen van toepassing is. Op de facturen staat alleen het totale aantal verleende uren omdat alle vormen van zorg hetzelfde uurtarief hebben van € 11,80. Wat betekent dit voor mevrouw Jansen die elke week 2 uur huishoudelijke zorg krijgt?

Eigen bijdrage Wanneer een cliënt voor het eerst thuiszorg ontvangt, dient de zorginstelling de persoonsgegevens binnen vier weken aan te leveren bij het CAK. De persoonsgegevens worden vervolgens geverifieerd bij de Gemeentelijke Basisadministratie. Middels een kennisgeving brengt het CAK de cliënt op de hoogte dat zijn of haar persoonsgegevens bekend zijn. Vervolgens levert de zorginstelling de zorguurgegevens eens per vier weken bij het CAK aan. De eigen bijdrage wordt gebaseerd op het verzamelinkomen van twee jaar voorafgaand aan het zorgjaar van de cliënt en diens eventuele partner (het gezamenlijk verzamelinkomen). De inkomensgegevens worden opgevraagd bij de Belastingdienst. Het CAK legt de eigen bijdrage wettelijk op aan de hand van een beschikking. De eigen bijdrage is een ‘maximale periodebijdrage’. Het is het bedrag dat de cliënt maximaal betaalt voor de zorg in een periode van vier weken. Als er in een periode geen zorg is verleend, wordt geen eigen bijdrage in rekening gebracht. De eigen bijdrage wordt als volgt berekend:

In deze periode heeft zij in totaal 4 uur zorg ontvangen. De kosten hiervan bedragen 4 x € 11,80 = € 47,20. Haar maximum van € 65,50 is niet bereikt, dus betaalt zij voor 4 uur zorg € 47,20.

H

15 % van (gezamenlijk) verzamelinkomen = X X gedeeld door 13 periodes = Y Y – € 142,20 = eigen bijdrage

10

Mevrouw Jansen heeft een verzamelinkomen van € 18.000,– en is alleenstaand. Haar eigen bijdrage bedraagt dan € 65,50. Per periode van vier weken heeft zij 8 uur zorg. De kosten bedragen 8 x € 11,80 = € 94,40. Haar maximum van € 65,50 is echter bereikt, dus mevrouw Jansen betaalt voor 8 uur zorg haar maximale periodebijdrage van € 65,50 Wat betekent het voor mevrouw Jansen als zij in een volgende periode slechts twee weken zorg heeft gehad?

De eigen bijdrage kan als bijzondere ziektekosten worden opgegeven bij de Belastingdienst. De eigen bijdrage kan ook worden vergoed door de Sociale Dienst wanneer de cliënt in aanmerking komt voor bijzondere bijstand. De gemeente betaalt dan de eigen bijdrage aan het CAK. Digitaliseren De verpleeg- en verzorgingshuizen die extramurale zorg verlenen, dienen deze zorg ook aan te leveren bij het CAK. Op dit moment leveren circa 1.400 verpleeg- en verzorgingshuizen de cliënt- en zorguurgegevens met behulp van de papieren BZ/6 en BZ/A/6 formulieren aan. Dit betekent dat per periode voor circa 68.000 cliënten de zorguren op papier worden aangeleverd. Het gevolg hiervan is dat het CAK per week gemiddeld 15.000 formulieren handmatig verwerkt. Het CAK wil alle verpleeg- en verzorgingshuizen wijzen op de voordelen van het elektronisch aanleveren van de gegevens. Elektronische aanlevering neemt veel (schrijf)werk uit handen

en de kans op invoerfouten wordt verkleind. De gegevens kunnen elektronisch aangeleverd worden via het programma CORFU. CORFU staat voor CAK On-line Registratie Functionaliteit. Met behulp van dit programma kunnen instellingen zelf de gegevens via Internet registreren en bij het CAK aanleveren. Daarmee krijgt de instelling zowel inzicht in de registratie van de cliëntgegevens, als in de factureringsstatus van de zorguren van de cliënten. De korte doorlooptijd van de gegevens, dankzij het gebruik van CORFU, gaat gepaard met een vlotte inning van de eigen bijdrage van de cliënt. Alle producten die tot nu toe met behulp van de formulieren bij het CAK werden aangeleverd, ook eventuele niet bijdrageplichtige producten die op het BZ/6 BZ/A/6 formulier staan vermeld, kunnen nu via CORFU bij het CAK aangeleverd worden. Het CAK verstrekt kosteloos toegang tot het elektronische systeem van CORFU. Ook kunnen de cliënt- en zorguurgegevens elektronisch aangeleverd worden via de TZI-interface. Dit betekent dat de gegevens via cd-rom, e-mail en per diskette kunnen worden aangeleverd mits deze gegevensdragers aan bepaalde voorwaarden voldoen. Het CAK voorziet zowel de zorgkantoren als de instellingen van overzichten van de producten zoals deze zijn aangeleverd door de instelling. De overzichten aan de zorgkantoren bevatten overigens enkel de bijdrageplichtige producten. Wanneer de gegevens van het CAK niet overeenkomen met de gegevens van de instelling, dient de instelling de gegevens af te stemmen met de afdeling Registratie binnen het CAK. Het administratieve proces lijkt veel voeten in de aarde te hebben, echter het overgrote deel behelst een geautomatiseerd proces. Het CAK heeft in totaal zo’n 240 fte in dienst. Op jaarbasis wordt voor circa 670.000 cliënten de eigen bijdrageregeling uitgevoerd. Per maand wordt voor gemiddeld 420.000 cliënten de eigen bijdrage geïnd.

wordt uitgevoerd. De inkomsten bedragen € 230 miljoen, terwijl de kosten van de inning van de eigen bijdrage circa 7 % van de opbrengsten bedragen. Naast het administratieve proces werd ook het onderwerp van de WMO aangesneden, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Gemeenten worden met de WMO verantwoordelijk voor maatschappelijke ondersteuning. Maatschappelijke ondersteuning omvat activiteiten die het mensen mogelijk moet maken om mee te doen in de samenleving. Dat kan bijvoorbeeld met vrijwilligerswerk en mantelzorg, maar ook met goede informatie en advies, opvoedingsondersteuning en huishoudelijke hulp. De WMO is nog een wetsvoorstel. De beoogde ingangsdatum is 1 juli 2006, dit is echter afhankelijk van de goedkeuring door de Tweede en Eerste Kamer. De gemeenten mogen een eigen bijdrage gaan vragen voor huishoudelijke hulp. De regeling lijkt op de EB ZZV regeling zoals het CAK deze uitvoert. Gemeenten kunnen echter zelf bepalen hoe hoog de eigen bijdrage wordt. De regeling blijft inkomensafhankelijk. Wie de eigen bijdrage WMO zal gaan uitvoeren, die beslissing is aan de gemeenten. Ze kunnen het zelf gaan doen of bijvoorbeeld het CAK inschakelen. Het CAK springt actief in op deze ontwikkelingen. Het is een kans voor het CAK om hun ‘product’ voor het voetlicht van de gemeenten te brengen. Hiervoor heeft het CAK intensief contact met gemeenten, de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) en VWS. Als gemeenten zelf verantwoordelijk worden voor het uitvoeren van een eigen bijdrageregeling, zullen zij verschillende lastige uitvoeringsproblemen op hun weg tegenkomen die het CAK al opgelost heeft. Het CAK denkt een goed alternatief in handen te hebben qua kosten en efficiency en daarmee een interessante partner te zijn voor de gemeenten.

Het CAK als partner Als we de kengetallen erbij nemen voor het zorgjaar 2004 zien we dat het administratieve proces op een efficiënte wijze

Mocht u vragen hebben over de onderwerpen die aan bod zijn gekomen, stuur dan een mail naar de redactie ([email protected]).

Annemieke Kouwenhoven

11

Sectordag GGZ Als head naar binnen, als CFO naar buiten De weg naar marktoriëntatie leidt ook in de GGZ-sector tot veel veranderingen. Kostprijsberekeningen, het bepalen van je doelgroep, klantenfocus, onderhandelingen met zorgverzekeraars, het betekent allemaal dat GGZ-instellingen zich als ‘echte’ ondernemingen moeten gedragen. Maar hoe moet dat eigenlijk, ondernemen? Daarover ging de landelijke sectordag GGZ op 17 november in het hoofdkantoor van de ING Bank in Amsterdam-Zuidoost. “Het is lastig onderhandelen over de prijs als je geen inzicht hebt in je kosten.”

H

et thema van de dag, Dromen Denken Durven Doen, deed Auke Bosma, voorzitter van het sectorbestuur GGZ, denken aan Ramses Shaffy’s onsterfelijke ‘Zing, vecht, huil, bid, lach, werk en bewonder’. De introductie van marktprikkels in de GGZ leidt volgens hem tot veel bidden, huilen en vechten. De sectordag bood een mooie gelegenheid om te onderzoeken of er uiteindelijk iets te lachen en te bewonderen overblijft. Waar ligt uw concurrentievoordeel? Peter van Leeuwen, directeur van ING Medinet en gastheer tijdens de sectordag, ging in op de vraag: wat vraagt het ondernemen? “Ondernemen is inspelen op kansen. Niet achterover leunen, maar aan de slag,” was zijn bondige antwoord. De truc van ondernemen is je niet richten op de eigen organisatie, maar juist te reageren op ontwikkelingen in de buitenwereld. “Ondernemen is ook: positief denken. Niet: ‘ja, maar...’, maar: ‘wat willen onze klanten en hoe kunnen wij daarop inspelen?’” Met die instelling is het zelfs in de GGZ mogelijk om winstgevend te opereren. Dat bewijst bijvoorbeeld de Priory Group, een Britse keten voor geestelijke gezondheidszorg die vooral bekend is als afkickcentrum voor fotomodellen en andere beroemdheden. Die werd wegens bewezen succes afgelopen zomer zelfs overgenomen door een grote Nederlandse financiële instelling. Volgens Van Leeuwen heb je als onderneming de beste kansen wanneer je een heldere propositie biedt en inzicht hebt in je kosten: “Ken uw kostprijs,” adviseerde hij de aanwezige head’s. “Dan weet u waar u staat en waar uw voordeel ten opzicht van uw concurrenten ligt.” “Denk in cash, niet in kosten” Head’s, “of eigenlijk CFO’s, want dat bent u gewoon”, zijn het financiële geweten van de organisatie en die moeten zich aan een aantal vuistregels houden, betoogde Pieter Dekkers, financieel directeur van bouwgroep De Meeuw. “Denk in cash, niet in kosten. Dat is het belangrijkste, want de kasstroom bepaalt of je volgende maand je leveranciers nog kan betalen, of je lonen kan uitkeren.” De Meeuw is gespecialiseerd in onder meer tijdelijke huisvestingsvraagstukken en bouwde

12

Peter Van Leeuwen, directeur van ING Medinet en gastheer tijdens de sectordag.

onder meer het Zorghotel Rijnmond dat tijdelijk huisvesting biedt aan meerdere zorginstellingen in de regio Rotterdam en tijdelijke huisvesting bij het VU Medisch Centrum in Amsterdam. Dekkers heeft met De Meeuw goede en slechte tijden doorgemaakt en kon vanuit die ervaring nuttige adviezen geven: “Maak goede financiële prognoses. Kijk niet te veel naar het verleden, maar richt je op waar je in de toekomst op uitkomt. En rapporteer snel.” De klant voorop Tijd voor ontspanning was er ook. Na een uitstekende lunch maakten de deelnemers een rondleiding door het op antroposofische grondslag gebouwde hoofdkantoor van de ING Bank, onder leiding van enkele lieftallige medewerksters van de afdeling Kunstzaken van de ING die een toelichting gaven op enkele van de meer dan 20.000 kunstwerken die ING Groep wereldwijd in bezit heeft. Na dit informatieve uitstapje gingen de deelnemers aan de sectordag in twee werkgroepen aan de slag met enkele concrete aspecten die bij ondernemen komen kijken.

Foto: Jan van der Weerd

Hans Oosterkamp van PricewaterhouseCoopers ging dieper in op een thema dat Peter van Leeuwen al had aangestipt, namelijk het belang van een goede strategische positionering. Eerst moet je als organisatie je in- en externe omgeving analyseren, op basis daarvan de belangrijkste thema’s formuleren en dan de keuze maken hoe de organisatie te positioneren. Dat laatste kan grofweg op drie manieren. Een onderneming kan kiezen voor productleiderschap, voor kostenleiderschap, of kan besluiten om klantenpartner te worden. Oosterkamp legde uit hoe deze keuze van invloed is op de structuur van een organisatie. Bij kostenleiderschap zijn bijvoorbeeld coördinatie van functies en standaardisatie van werkzaamheden heel belangrijk. Bij kostenleiders is weinig aandacht voor creativiteit en innovatie, wat bij productleiderschap juist weer heel belangrijk is. “Bij sommige ondernemingen staat het geld voorop en komt de klant pas op het tweede plan”, zei Oosterkamp. “In de GGZ kwam de klant eerst en het geld pas als allerlaatste. Daar kan nog wel een slag worden gemaakt. Ik verwacht dat GGZ-instellingen zich zullen omvormen van capaciteitsplanners tot klantplanners”, eindigde hij. Spelletje In de andere workshop speelden de deelnemers een enerverend onderhandelingsspel. Samenwerking bleek de winnende strategie, ook als de verleiding om voor eigen gewin te gaan soms erg groot is. ‘Spelleider’ Marc Wesselink van organisatieadviesbureau Twijnstra Gudde onderstreepte aan de hand van de uitkomsten van het spel hoe belangrijk vertrouwen, een goede voorbereiding en de afweging tussen eigenbelang en collectief belang ook in echte onderhandelingssituaties zijn. Zijn collega Mirco Happé ging nader in op de positie die een zorginstelling heeft in onderhandelingssituaties met

bijvoorbeeld zorgverzekeraars. Ook hij benadrukte weer het belang van een goed inzicht in de kostenstructuur: “Het transparant maken van je kostenstructuur kost wel veel tijd, maar alleen op basis daarvan kun je je onderhandelingsstrategie kiezen. Want het is lastig onderhandelen over de prijs als je geen inzicht hebt in je kosten.” De dag werd luchtig afgesloten met een zeer indrukwekkend relaas van Katja Staartjes, de eerste en nog steeds enige Nederlandse vrouw die de top van de Mount Everest heeft beklommen, en met een smakelijk winterbuffet, aangeboden door de ING Bank. En wat Ramses Shaffy betreft: de sectordag sterkte Auke Bosma in zijn overtuiging dat de sector de introductie van marktwerking met succes zou doorstaan. “We zijn als head’s binnengekomen en we gaan als CFO’s weer naar buiten,” concludeerde hij.

Tijdens het informele gedeelte van de sectordag ging het natuurlijk nog steeds veel over ‘zaken’. De invoering van DBC’s in de GGZ is zo’n onderwerp dat vele head’s in die sector bezig houdt. Op www.headonline.nl staat een uitgebreid artikel over deze materie van de hand van drie auteurs die zijn betrokken bij de landelijke projectorganisatie.

13

HammerHEAD Raakt u wel eens gefrustreerd van nieuwe regelgeving? Ziet u kansen of mogelijkheden om het beter of doelmatiger te regelen? Laat het ons weten. Via deze rubriek willen wij ondoelmatigheid en onnodige bureaucratie aan de kaak stellen. Daarbij is het formuleren van alternatieven zeker zo belangrijk.

Izaak Incrementeel ontwikkelen; zo noemen de jongens en meisjes bij VWS hun aanpak bij het vernieuwen van de AWBZ. Volgens de Van Dale betekent dit geleidelijk verder gaand ontwikkelen. De jongens en meisjes van VWS zijn echter eigenwijs genoeg om een nieuwe betekenis aan dit woord te geven; met vallen en opstaan verder ontwikkelen. Het ene model is nog niet gereed of het andere wordt alweer getest en ingevoerd, overigens niet noodzakelijkerwijs in die volgorde. Voorbeeld zijn de Iza’s. Meer dan een jaar is er veel geld en tijd geïnvesteerd aan de ontwikkeling en invoering van dit bekostigingssysteem. Er is naar consensus in het veld gezocht en wonderbaarlijk genoeg is die ook gevonden. Het leek te mooi om waar te zijn en dat was het ook. Even plotseling echter als de Iza’s verschenen, verdwenen ze ook weer.

Staatssecretaris Ross moet gedacht hebben: als iedereen het ermee eens is, kan het niet goed zijn. Zoals Izaak door zijn vader Abraham werd geofferd op de berg Moria, zo werd Iza door staatssecretaris Ross geofferd op de berg proefballonnetjes van het ministerie. Hoewel Izaak uiteindelijk door God werd gered, was er niemand die van hogerhand bijsprong voor Iza. Inmiddels zijn we weer bezig met de volgende trajecten. De jongens en meisjes van VWS zijn gestart met de introductie (nog niet duidelijk is of we in de ontwikkelfase zitten of in de testfase of dat het systeem onverhoopt al is ingevoerd) van een tiental zorgzwaartepakketten in de AWBZ, terwijl Arcares tegelijkertijd gestart is met een zorgzwaarteonderzoek met de onheilspellende naam ZOZ. Hoewel ik niet naar de achterkant van de grote hoeveelheid pagina’s gekeken heb die inmiddels alweer mijn dossier vullen, ben ik bang dat beide trajecten volstrekt langs elkaar heen lopen, en niet in elkaars verlengde zullen blijken te liggen. Beide trajecten zullen waarschijnlijk weer vervangen worden door weer een nieuw eureka. Wellicht is dit een goed moment om een nieuwe ontwikkeltheorie te introduceren bij het ministerie van VWS; de chaos-theorie. Bij de chaos-theorie wordt er van uitgegaan dat als er maar genoeg wisselende en onvoorspelbare factoren zijn die invloed op processen uitoefenen, er feitelijk vanzelf een nieuwe ordening ontstaat. Wat dat betreft zijn de jongens en meisjes van VWS op de goede weg. Nog iets meer wilde ideeën, nog iets meer zwalkend beleid en voilà: als uit het niets ontstaat er een nieuwe ordening. Eindelijk het paradijs waar Abraham en Izaak al naar zochten. Edwald Mentink

15

Raad van Toezicht in beweging Van zorg voor de organisatie naar zorg voor de publieke taak Op dit moment hebben we te maken met een bedrijfsmatig ingestelde Raad van Toezicht (RvT) die de Raad van Bestuur op enige afstand volgt, controleert en adviseert. Centraal staat het waarborgen van de continuïteit van de organisatie. Maar blijft dit zo? Moet de RvT zich niet veel meer richten op de publieke taak die de organisatie dient te vervullen. Wat staat voorop: de maatschappelijke opdracht of het bedrijfsbelang? Universitair hoofddocent Goos Minderman schetst de ontwikkelingen op dit terrein en gaat in op de mogelijk nieuwe rol van de controller.

E

én van de cruciale omgevingsfactoren voor controllers en bedrijfsvoerders is de context van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in en om de eigen organisatie. Die context zal in de nabije toekomst ingrijpend kunnen veranderen, waardoor de rol van de controller verandert en in belang zal toenemen. Deze verandering vloeit voort uit de ontwikkeling van het gedachtegoed van corporate governance in de publieke sector dat een geheel eigen dynamiek ontwikkelt en steeds verder af komt te staan van de corporate governance in het bedrijfsleven. Wat is Governance? Definities van dit soort begrippen wijzigen in de tijd. Door de boekhoudschandalen en de mogelijke fraudes in de publieke sector worden eisen van integriteit, verantwoording, professionaliteit en transparantie aangescherpt. Wie tien jaar gelden over accountability sprak, heeft het over een geheel andere activiteit dan wie dat nu doet. En de eisen die gesteld worden aan het management variëren ook sterk in de tijd. Ik zou dan

nemerschap.1 Het bijvoeglijk naamwoord ‘Corporate’ zou ten onrechte kunnen duiden op het idee dat de governancediscussie beperkt blijft tot de interne sturing van organisaties. Bij de publieke taakvervulling door andere organisaties dan de overheid, is er echter altijd sprake van een verdeling van bevoegdheden binnen de organisatie, en bevoegdheden die zijn voorbehouden aan anderen, vaak de overheid. Hierbij kan men bijvoorbeeld denken aan het recht van de overheid om de jaarrekeningen goed te keuren, leden van de Raad van Toezicht te benoemen of bijzondere bevoegdheden ten aanzien van tarieven en regelingen die aan de overheid zijn voorbehouden. In de verdeling tussen directie en Raad van toezicht spreekt men wel eens van de interne toezichtsrelaties; de toezichtsrelatie tussen de organisatie en de overheid (en/of andere stakeholders) noemt men de externe toezichthouder. Het is overigens vervolgens niet altijd helder hoe de interne en externe toezichthouder zich tot elkaar verhouden, waardoor soms niet eens eenduidig over het toezichtsarrangement kan worden gesproken.

Nederland heeft de grootste non-profitsector ter wereld ook vooralsnog uit de voeten kunnen met een omschrijving als: public governance gaat om het samenstel van normen omtrent bestuur en toezicht van een non-profitorganisatie, gericht op de uitvoering van een maatschappelijke taak, waarbij het in het bijzonder gaat om transparantie, integriteit en professionaliteit. Public Governance: Corporate? Het bijvoeglijk naamwoord ‘Corporate’ wordt in de publieke sector nog vaak weggelaten. Dat is niet terecht: de grote onderwijsinstellingen, ziekenhuizen of welzijnsorganisaties doen vaak qua identiteit, complexiteit en zelfstandigheid niet onder voor structuurvennootschappen. Ook in de publieke sector wordt meer en meer gesproken over publiek onder-

16

Het is van belang bij het ontwikkelen van een verdere visie op het terrein van corporate governance in de non-profitsector (en dan met name daar waar publiek gefinancierde taken worden uitgeoefend) alert te zijn op het feit dat een aantal bevoegdheden die normaliter binnen een rechtspersoon of organisatie worden toebedeeld, juist daarbuiten zijn belegd. Anders gezegd: we gaan er vanuit dat ook de bevoegdheden van het externe toezicht behoort tot de interne governance. Het belang van Public Governance Nederland heeft de grootste non-profitsector ter wereld2. De groeiende belangstelling voor de normering van goed bestuur en toezicht (public governance) en goede sturing en beheersing (public control) in deze sector is dan ook zeer terecht.

In welzijn, cultuur, zorg en onderwijs ziet men steeds meer en betere gedragscodes ontstaan naar het evenbeeld van bijvoorbeeld de code Tabaksblat. De codes voorzien niet alleen in een verbetering van imago: het zijn vaak startnotities om met elkaar te verkennen welke normen gesteld worden aan de predikaten van ‘goed bestuur’ en ‘goed toezicht’. Deze groeiende belangstelling is ook logisch tegen een achtergrond van sterke decentralisatie van bevoegdheden naar instellingen, deregulering, verzelfstandiging en privatisering: allemaal vormen van vergroting van autonomie van instellingen. Wie vrijheid krijgt is verantwoordingsplichtig en onderhevig aan toezicht, veelal van de overheid. Immers, de overheid die middelen en kaders geeft, stelt ook normen aan de uitvoering en moet zich een oordeel kunnen vormen over de realisatie van die uitvoering en de doelmatige besteding van de middelen. Ook om andere redenen neemt de aandacht voor dit onderwerp toe. De normering in het bedrijfsleven (de eerder genoemde Tabaksblatcode) vertaalt zich ook in jurisprudentie over de

en uitstraling anderzijds. De commissie weet heel treffend bijzondere onderwerpen te agenderen en uit te werken waar blijkbaar te weinig aandacht voor is: risico-management, de positionering van feedback (klachten, klokkenluiders) en een pleidooi voor persoonlijke integriteit van bestuurders. Deze onderwerpen zijn zonder enige twijfel ook in de Nederlandse context actueel. Het belangrijkste van het Langlands rapport is echter de focus van de Raad van Toezicht (RvT). In de Nederlandse context zijn we geneigd om – vergelijkbaar met de Raad van Commissarissen – de specialisten in en rond de directie te laten controleren door de meer bedrijfsmatig ingestelde Raad van Toezicht die vanuit het belang van de rechtspersoon op enige afstand de continuïteit van de instelling waarborgt. De Langlandscode gaat verder: de primaire verantwoordelijkheid voor de RvT is het toezicht op de uitoefening van de publieke taak en niet het voortbestaan van de organisatie! Dat verklaart waarom Langland de RvT’s een heel ander extern profiel geeft:

Goed bestuur draait om de externe verantwoording en de positionering van stakeholders en de RvT krijgt daarbij een cruciale rol termen van ‘goed bestuur en toezicht’ of de definiëring van wanbeleid en onvoldoende toezicht. De jurisprudentie in de sfeer van de beursgenoteerde vennootschappen werpt de schaduw vooruit over de te verwachte jurisprudentie betreffende stichtingen. Binnen het rechtspersonenrecht ontwikkelt men vrij brede noties over de normering van toezicht en bestuur, mede vanwege het feit dat uitgerekend in de sfeer van stichtingen relatief weinig dwingend rechtelijk in de wet is geregeld. Recente ontwikkelingen in public corporate governance Het meest in het oog springende rapport van de afgelopen maanden is dat van de Langland-Commissie in het Verenigd Koninkrijk.3 Deze commissie heeft zich ten doel gesteld om voor de gehele public service (non-profit, overheid en profit) een gedragscode op te stellen die de bestaande codes van de deelsectoren actualiseert. De code is een indrukwekkend werkstuk vanwege de combinatie van abstractie enerzijds

1 Vgl. rapport Ondernemerschap in publieke dienstverlening, commissie-

2

3

4 5

rapport voor de SER, 8 maart 2005. Ik daar overigens niet voor omdat het juist aanleiding is voor mijns inziens ongefundeerde vergelijkingen. A. Burger en P. Dekker, De grootste non-profitsector ter wereld, ESB 11–12–1998, pag. 944 e.v. The Good Governance Standard for Public Services, opgesteld door de Independent Commission for Good Governance in Public Services, onder voorzitterschap van Sir Alan Langlands. Januari 2005. Advies Onderwijsraad Degelijk Onderwijsbestuur, december 2004. Advies WRR, Bewijzen van Goede dienstverlening, december 2004.

de RvT onderhoudt contacten met strategische partners in de regio, organiseert voor zichzelf de informatie over de taakuitoefening, kijkt heel gericht naar klachten en feedback en draagt zorg voor het kwaliteitssysteem binnen de organisatie. Begrotingen en jaarrekeningen, investeringsschema’s en maraps: het zal wel aan hen worden voorgelegd maar die besluiten zijn primair het domein van de directie. Er wordt gewoonweg van uitgegaan dat de directie dit goed doet: zo niet, dan vliegt zij eruit. De middelenfunctie is daarmee teruggebracht tot randvoorwaarde voor de uitoefening van een publieke taak. Eenzelfde beweging kan men ontdekken in het rapport ‘Degelijk onderwijsbestuur’ van de Onderwijsraad in Nederland, die wegen zoekt om de Raad inhoudelijk in positie te brengen.4 Goed bestuur draait daar om de externe verantwoording en de positionering van stakeholders en de RvT krijgt daarbij een cruciale rol. Ook het rapport van de WRR, een indrukwekkend stuk, lijkt deze weg op te slaan.5 De hoofdlijn van dat rapport is dat er in het recente verleden te veel aandacht is geweest voor de checks and balances in de randvoorwaarden, terwijl er niet eendrachtig wordt samengewerkt aan de publieke taak zelf. Meer focus op de kwaliteit, de geschiktheid van de dienstverlening en de reacties op de taakuitoefening zouden centraler moeten staan in plaats van allerlei externe toezichtrelaties op de financiële en organisatorische aspecten. De WRR bepleit met zoveel woorden het afscheid van de kreet ‘vertrouwen is goed, controleren is beter’ en draait die om: het gaat om het Vervolg op pagina 19 >

17

18

< Vervolg van pagina 17 op gang brengen van een dynamiek van leren en controleren. De boedelscheiding, het centrale begrip van de WRR, moet worden verlaten en de overeenkomsten moeten worden gezocht. In deze lijn past niet een afstandelijk en zakelijk opererende RvT maar juist een inhoudelijk actieve Raad. In de onderwijs- en zorgsector zou de Langlandscode tot een belangrijke verschuiving leiden indien de wetgeving voorschreef dat de smalle bedrijfsvoering (financiën, personeel e.d.) tot het domein van de directie behoort en dat de RvT primair toezicht houdt op de uitvoering van de maatschappelijke of publieke taak. Daarmee wordt het toezicht op inhoudelijke en innovatieve processen verschoven naar de RvT: zij is daarmee de eerste toezichthouder op de toegankelijkheid, kwaliteit en doelmatigheid in het onderwijs. De rol van de minister is vervolgens primair gelegen in het normeren van dit toezicht en

b. verbreding van de gegevensverstrekking. De RvT is de spil in de strategische samenwerking met strategische partners en stakeholders. Waar de taak centraal staat, gaat het om maatschappelijke resultaten die verschillende organisaties gezamenlijk aanpakken. De controller zal zich moeten vergewissen van de resultaten van die samenwerking – ook buiten de eigen instelling - en kan zich niet beperken tot de interne organisatie alleen; c. de controller krijgt feitelijk te maken met twee directe opdrachtgevers binnen de instelling: de directie en de RvT. Waar de rapportage over de bedrijfsvoering interne primair gericht is op de directie, zal de controller deze moeten combineren met de behoefte aan de inhoudelijke rapportages van de RvT. Daarbij is het van belang dat beide lijnen inhoudelijk goed aan elkaar gekoppeld blijven. Dit vergt in positionering en attitude het nodige, maar evenzeer in de technische infrastructuur en de koppeling van interne en externe gegevens op een heldere en betrouwbare wijze.

De RvT onderhoudt contacten met strategische partners, organiseert voor zichzelf informatie over de taakuitoefening, kijkt gericht naar klachten en feedback en draagt zorg voor het kwaliteitssysteem binnen de organisatie het toezicht op het interne toezicht. Functioneert het interne toezicht van de RvT goed en zijn de resultaten goed, dan hebben de minister en de inspecteur niets meer te doen. Gevolgen voor de head Het effect is dat de thans externe verantwoordelijkheden verder indalen in de instelling. Het toezicht wordt primair door RvT’s verricht, de bedrijfsvoering is de verantwoordelijkheid van de directies. Wat betekent dat voor de controller? a. een sterkere band tussen head en RvT. De RvT zal zich in overleg met de heads/controllers moeten vergewissen van een integere informatievoorziening, een degelijke feedback, klachten en klokkenluiderregeling en een goede risicobeheersing;

Mocht deze ontwikkeling in public corporate governance zich in Nederland doorzetten, dan is er een andere bevoegdhedenverdeling en verantwoordelijkheidsverdeling te verwachten bij de instellingen en organisaties die de publieke taken uitvoeren. Dat vergt veel van de controlfunctie, waarmee de noodzakelijke aansluiting tussen public governance en public control is bewezen. Goos Minderman Dr. G.D. Goos Minderman is universitair hoofddocent aan de postdoctorale opleiding tot controller in de publieke en non-profitsector aan de Vrije universiteit te Amsterdam.

19

20

BTW in de zorg Vaak een last en altijd lastig! inister Hoogervorst van Volksgezondheid, Welzijn en Sport is van mening dat zorginstellingen in de toekomst grotendeels in staat moeten zijn om hun activiteiten met eigen middelen te financieren. Vanuit het Ministerie van VWS zijn dan ook diverse plannen opgesteld om zorginstellingen te stimuleren commerciële (neven)activiteiten te ontplooien. Daarnaast heeft het Ministerie van Financiën dit voorjaar een wetsvoorstel ingediend waarin een wijziging van de medische vrijstelling wordt beoogd. Al deze ontwikkelingen hebben hun weerslag op de fiscaliteit binnen zorginstellingen. Zo komt onder meer de vraag op welke gevolgen deze (commerciële) ontwikkelingen hebben voor de BTW-heffing binnen de gezondheidszorg.

M

Een tweede mogelijkheid om BTW-heffing te voorkomen is het sluiten van een overeenkomst kosten voor gemene rekening. De voorwaarden die hiervoor gelden zijn: • de kosten worden gemaakt ten behoeve van verschillende ondernemers; • de kosten worden eerst door één instelling gedragen en een deel van de werkelijke kosten wordt later zonder winstopslag doorbelast aan de andere instelling(en); • de doorbelasting dient plaats te vinden volgens een vooraf overeengekomen verdeelsleutel. • ook het risico van de kosten (bv. bij ziekte en/of arbeidsongeschiktheid) dient volgens dezelfde verdeelsleutel door de verschillende instellingen te worden gedragen.

PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs heeft in september 2005 op verschillende lokaties in Nederland met 80 head’s van zorginstellingen over deze en andere actualiteiten van

Een kennisgroep van de Belastingdienst verricht momenteel nadere studie naar het gebruik van dit leerstuk. In de praktijk blijkt dat de Belastingdienst met name moeite heeft met de

Het belangrijkste BTW-probleem zit in de uitleen van personeel gedachten gewisseld tijdens een cursusdag ‘BTW in de zorg’. Het hele ledenspectrum van de vereniging HEAD werd daarbij bediend: zowel grote als kleine instellingen uit alle deelsectoren waren ruim vertegenwoordigd. Belangrijke BTW-issues Met name de problematiek van de uitleen van personeel, de vele onduidelijkheden over de reikwijdte van de BTWvrijstelling, de toenemende BTW-controles in de zorg en het besparen van aanzienlijke BTW-bedragen bij investeringen in roerende zaken passeerden de revue. Het belangrijkste BTW-probleem waar zeer veel instellingen momenteel mee worstelen en waarop de belastingdienst scherp controleert bij BTW-controles is de uitleen van personeel. Ten onrechte wordt vaak verondersteld dat ook de uitleen van personeel aan andere zorginstellingen steeds is aan te merken als een vrijgestelde zorgactiviteit. Het doorbelasten van personeelskosten aan een andere instelling is echter als hoofdregel belast met 19% BTW. Dit is zeer nadelig omdat deze BTW-component voor de andere instelling niet aftrekbaar is en een kostenpost vormt. Op grond van een drietal oplossingen kan BTW-heffing toch regelmatig achterwege blijven. Geen BTW-heffing In de eerste plaats komt BTW-heffing niet aan de orde als de uitleen van een werknemer structureel van karakter is en de uitlener en de inlener cumulatief aan zeven voorwaarden van de staatssecretaris voldoen.

looptijd van de meeste overeenkomsten. Hoewel dit naar mijn mening niet blijkt uit de jurisprudentie waaruit het leerstuk ‘kosten voor gemene rekening’ afkomstig is, stelt de Belastingdienst zich veelal op het standpunt dat een dergelijke overeenkomst voor onbepaalde tijd of in ieder geval voor meerdere jaren gesloten dient te zijn. De uitkomsten van het onderzoek van de kennisgroep zijn op dit moment nog onbekend. Overeenkomst Een derde mogelijkheid voor een zorginstelling om zonder BTW personeelskosten door te belasten is het sluiten van een overeenkomst tot het verrichten van vrijgestelde medische diensten. Deze laatste mogelijkheid doet zich echter uitsluitend voor bij de doorbelasting van kosten van medische beroepsbeoefenaren in de zin van de Wet BIG. Voorts moet het dan gaan om situaties waarin de betreffende werknemer feitelijk niet onder leiding en toezicht staat van de instelling waar de werkzaamheden worden verricht. De slotconclusie van vrijwel alle aanwezige head’s was dat ondernemende zorginstellingen structurele aandacht voor de BTW moeten hebben. Het onderwerp hoort standaard op de agenda thuis. Paul Geurten BTW-specialist PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., kantoor Eindhoven

21

Derde benchmarkonderzoek thuis Financiële positie van thuiszorginstellingen onder druk Op 13 september 2005 werden de resultaten van het derde landelijke benchmarkonderzoek voor zorgaanbieders in de thuiszorg gepresenteerd. De benchmark was geïnitieerd door Z-org, de brancheorganisatie van zorgondernemers. PricewaterhouseCoopers voerde ook ditmaal weer het onderzoek uit in samenwerking met een aantal andere gespecialiseerde bureaus. Hoe presteren thuiszorginstellingen en wat zijn de kenmerken van de best practice instellingen?

Financiële prestaties Tot de financiële prestaties behoren de financiële positie, het resultaat en de doelmatigheid van de organisatie. De financiële positie van de instellingen is het collectief gefinancierd vermogen plus het niet-collectief gefinancierd vrij vermogen als percentage van de baten van de instelling. Het gemiddelde blijkt in 2004 16% te zijn, inclusief PEMBA-voorziening van 1,1%. De financiële positie is hiermee gemiddeld gesproken gezond. De dynamiek in de branche, gekenmerkt door onder meer toenemende marktwerking en concurrentie in de extramurale zorg en de mogelijk heftige concurrentie vanwege de overheveling van huishoudelijke verzorging naar de WMO maakt dat het risicoprofiel van thuiszorginstellingen fors toeneemt. In aansluiting op de toekomstige normen die door het Waarborgfonds naar verwachting gehanteerd zullen gaan worden, wordt de grens voor een toekomstbestendige financieel gezonde positie gelegd bij 20%. Indien deze grenswaarde van 20% wordt gehanteerd, ziet de financiële positie er beduidend minder gunstig uit. Van de 66 instellingen zijn er dan 45 die de norm niet halen; dat is 68%.

22

Figuur 1 Financiële positie van de instellingen in 2004 gemiddeld gezond, met aantal probleemsituaties

Financiële positie (in%)

B

enchmarking in de zorg ontwikkelt zich steeds verder. Innovaties worden doorgevoerd om de deelnemers zoveel mogelijk bruikbare stuurinformatie te bieden. Tot de benchmark thuiszorg behoorde al een onderzoek naar de doelmatigheid en het oordeel van cliënten en medewerkers. Daar zijn nu analyses van de financiële positie en resultaat, de strategische positionering en de inrichting van de thuiszorgprocessen aan toegevoegd. Ook ditmaal zijn weer bestpractice instellingen geïdentificeerd: zorgaanbieders die op alle onderzochte onderdelen goed presteren. Thuiszorgaanbieders presteren gemiddeld beter dan vier jaar geleden. De cliënten en medewerkers zijn tevredener en de doelmatigheidsverschillen tussen de aanbieders zijn kleiner geworden. Een aandachtspunt voor het cliëntperspectief is de organisatie van de zorg. De cliënten geven voor de organisatie van de zorg een totaaloordeel van 7,7; voor de zorgverlening is dit oordeel een 8,3. Specifieke aandachtspunten zijn de informatievoorziening en de communicatie over het zorgplan.

Rangorde instellingen financiële positie

N=66

Deelscore financiële positie Klassegrens A (20%) Gemiddelde (16%) Klassegrens B (8%) Van de 66 instellingen komen er 18 lager uit dan 8%, dat is 27,3% (de C-klasse uit Figuur 1). Een echte probleemsituatie lijkt er te zijn voor vijf instellingen met een negatieve financiële positie. 27 instellingen hebben een financiële positie tussen de 8 en de 20 procent (de B-klasse, 40,9%) en alleen de 21 instellingen in de A-klasse (31,8%) hebben een financiële positie van 20% of meer. Voor een toename van de gemiddelde financiële positie van 16% naar 20% zullen de instellingen positieve resultaten zullen moeten behalen. Over 2004 hebben de instellingen gemiddeld geen resultaat (0,01%) behaald. Figuur 2 laat zien dat 52% van de instellingen in 2004 een gemiddeld negatief resultaat hebben behaald. Een nadere analyse van de resultaten laat zien dat alleen voor de prestaties Huishoudelijke Verzorging 1 en 2 (HV-1 en HV-2) in 2004 gemiddeld gesproken een positief resultaat is behaald. Dit zijn nu juist de prestaties die naar verwachting medio 2006 in het kader van de WMO naar de gemeenten worden overgeheveld. Binnen de AWBZ blijven vooralsnog de

zorg

Netto resultaat (in%)

Figuur 2 Netto resultaat thuiszorgactiviteiten negatief in 52% van de instellingen

Rangorde instellingen netto resultaat

N=66

Deelscore netto resultaat Klassegrens 2% (A) Gemiddelde 0,01% Klassegrens B (-0,5%) prestaties waarop gemiddeld een negatief resultaat wordt behaald. Figuur 3 laat de kostprijsopbouw en het resultaat per prestatie zien. Figuur 3 Alleen voor HV-1 en HV-2 wordt een positief resultaat behaald

Kosten per contactuur

N=64

Personeelskosten per betaaluur Opslag productie voorwaardelijke en niet productieve uren Opslag overhead In 2005 is in tegenstelling tot 2004 niet langer het ingezette deskundigheidsniveau bepalend voor de vergoeding die ontvangen wordt voor de thuiszorgactiviteiten. Afrekening gaat plaats vinden op basis van de geïndiceerde prestatie. Daarmee worden de ingezette deskundigheden per prestatie zeer relevant in de besturing. Hogere deskundigheidsniveaus brengen hogere (directe) kosten met zich mee en hebben daarmee direct impact op de te behalen nettomarge van de

prestatie. Een analyse van de ingezette deskundigheidsniveaus per prestatie in 2004 laat zien dat (een deel van de) thuiszorginstellingen gemiddeld duurdere deskundigheidsniveaus inzetten dan de deskundigheden waarvan het CTG/ZAio uitgaat in de tariefberekeningen. Dit heeft betrekking op de AWBZ-prestaties HV-2 en PV-1. In 2005 geldt voor de AWBZprestatie HV-2 dat in het CTG/ZAio tarief rekening is gehouden met een personeelsinzet van 80% thuishulp A en 20% verzorgingshulp B. Van de 22 instellingen die cijfers hebben aangeleverd over de daadwerkelijk inzet geldt dat er 8 een hoger percentage verzorgingshulpen B inzetten dan de 20% waarmee in het tarief rekening is gehouden. In 2005 kan 15% van de productie van PV-1 worden gedeclareerd als VP-2 onder voorwaarde dat ook wijkziekenverzorgenden en/ wijkverpleegkundigen worden ingezet op PV-1, naast de verzorgingshulpen B, verzorgenden C en verzorgenden D, die in het CTG/Zaio tarief zijn opgenomen. In dit onderzoek hebben 15 instellingen gegevens aangeleverd over de daadwerkelijke inzet, waarvan 8 meer dan 15% wijkziekenverzorgenden en/of wijkverpleegkundigen voor de prestaties PV-1 inzetten. De verdere introductie van marktwerking, het ontbreken van resultaat in 2004 en de druk op het resultaat door de komst van de WMO en de gewijzigde financiering zorgen er voor dat de financiële positie van thuiszorginstellingen onder druk komt te staan. Dit vraagt om actie op landelijk niveau en van de thuiszorginstellingen. Op landelijk niveau worden de inzichten uit het benchmarkondezoek ingebracht in de tariefsonderhandelingen. Voor de thuiszorginstellingen wordt het sturen op kostprijzen en parameters als inzet van deskundigheidsniveau en productiviteit steeds belangrijker. Best practice instellingen Het onderzoek maakt ook duidelijk wat de succesfactoren zijn van de best practice instellingen. Hoe komt het nu dat een aantal thuiszorgaanbieders zo succesvol is? De betrouwbaarheid van de organisatie blijkt een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk te zijn. Het gaat dan om het nakomen van afspraken met cliënten, maar ook met de eigen medewerkers. Tevens beschikken best-practice instellingen doorgaans over meer en beter gekwalificeerde leidinggevenden. Daardoor wordt de zorg tijdig gestart, kan een hoger percentage van de geïndiceerde zorg worden geleverd en krijgt de cliënt met minder hulpverleners te maken. Verder valt op dat de best-practice instellingen de planning overwegend decentraal en dicht bij de zorgverleners (op de werkvloer) organiseren. Dit kan weliswaar de werkdruk verhogen, maar de zorgverleners waarderen de ruimte die ze krijgen, terwijl de productiviteit toeneemt. Het is opmerkelijk dat de best practices op alle onderdelen (financiële prestaties, medewerkeroordeel en cliëntenoordeel) weliswaar goed presteren, maar dat zij per onderdeel niet tot de absolute top behoren. Deze bevinding duidt op de noodzaak tot het Vervolg op pagina 25 >

23

24

< Vervolg van pagina 23 balanceren van de inspanningen door het management en de medewerkers van de instellingen. Louter maximeren van cliënttevredenheid gaat wellicht ten koste van het welzijn van de medewerker en kan de financiële prestaties van de instelling ondermijnen. Louter sturen op het maximeren van de financiële prestaties van de instelling zonder voldoende

van hun eigen resultaten bepalen hoe ze bepaalde aspecten willen verbeteren. Want dat is toch het uiteindelijke doel van de benchmark. Z-org wil met een systeem van ‘continous benchmarking’ de thuiszorgaanbieders de kans geven om hun eigen resultaten te blijven monitoren in relatie tot die van andere aanbieders. Naast de instellingsrapporten is ook een rapport op brancheniveau uitgebracht, dat is aangeboden aan de staatssecretaris

Best-practice instellingen beschikken doorgaans over meer en beter gekwalificeerde leidinggevenden rekening te houden met de wensenen behoeften van medewerkers en cliënten, kan het oordeel over de kwaliteit van cliënten en de medewerkers negatief beïnvloeden. Continous benchmarking Alle instellingen hebben hun eigen benchmarkrapport ontvangen. De thuiszorgaanbieders kunnen nu aan de hand

Advertentie

Geen lid van de vereniging HEAD, wél HEADline ontvangen?

Sipke Dijkstra: “Ik wil mijn voorzittersschap tot een goed einde brengen.”

Nummer 82, mei 2003, 20e jaargang

www.headonline.nl dé plek om collega’s te ontmoeten

1

van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Het ministerie heeft met interesse kennisgenomen van de onderzoeksresultaten en de bijbehorende aanbevelingen. Op een aantal punten zal het ministerie ook actieve medewerking gaan verlenen. Zo zal er op initiatief van Z-org een onderzoek komen naar de verschillende planningsmethodiek en de effecten daarvan op de kwaliteit en de doelmatigheid. Bovendien is er vervolgonderzoek gepland naar het verder introduceren van cliëntenprofielen in de thuiszorg en de vertaling van verschillende profielen (ziektebeelden, zorgzwaarte) naar de bedrijfsvoering van de thuiszorgorganisaties. Linze Dijkstra en Adriaan Terlouw Ir. L. Dijkstra is als principal advisor werkzaam in de adviespraktijk van PricewaterhouseCoopers. Hij is sinds 1998 betrokken bij het ontwikkelen van benchmarkmodellen en het uitvoeren van benchmarks in de zorg. Daarnaast adviseert hij landelijke partijen in de zorg en zorginstellingen op het gebied van strategie, beleid, informatievoorziening en ICT. Drs. A. Terlouw RA is als manager werkzaam in de accountantspraktijk van PricewaterhouseCoopers. Hij houdt zich voornamelijk bezig met de controle van jaarrekeningen van gezondheidszorginstellingen. In diverse benchmarktrajecten in de gezondheidszorg is hij nauw betrokken geweest bij de financiële bouwsteen van deze onderzoeken (de drie thuiszorgbenchmarks, gehandicaptenzorg en zorgkantoren). In de Z-org benchmark thuiszorg 2004 heeft samen met drs. Marcel L. Lankhaar RA de bouwsteen Bestuur & Financiers vorm gegeven. Indien u naar aanleiding van dit artikel vragen heeft, kunt u contact opnemen met de redactie, [email protected]. Wij sturen uw vragen en opmerkingen door naar de auteurs.

Nu vijf keer per jaar het financiële nieuws uit de zorgsector op uw bureau Jaarabonnement: € 48,– Tweede abonnement: € 37,25 Tweede abonnement leden: € 27,– Geef u per e-mail op bij [email protected]

25

26

Nieuws van het Waarborgfonds Braak

“Ik heb een gebaar gemaakt dat niet bij mijn functie past”, sprak minister Hoogervorst berouwvol, nadat hij door een camera was betrapt op een sterk staaltje non-verbale communicatie tijdens de Algemene Beschouwingen. Het bevestigde wat velen al vermoedden, namelijk dat ook ministers menselijke trekjes hebben. De gebeurtenis was echter ietwat pijnlijk voor de regering, aangezien zij de burger zo graag aanspreekt op normen en waarden. De zorgsector is, mede door dit soort incidenten, de afgelopen tijd niet uit het nieuws geweest. Vooral de ziekenhuissector maakt turbulente tijden door. De afgelopen maanden werd door sommige specialisten zelfs opgeroepen tot een heuse boycot van het DBC-systeem, nog voordat dit goed en wel geïmplementeerd is. Nu ben ik, als trouw lezer van het blad HEADline, er natuurlijk van op de hoogte dat ook binnen kringen van de vereniging HEAD niet iedereen laaiend enthousiast is over DBC’s, maar het moet mij van het hart dat het verzet uit specialistenkring mij hogelijk heeft verbaasd.

Verder stelt A. in een interview: “Voor ingrepen die ik vroeger combineerde, moet ik mijn patiënten nu twee keer een narcose en operatie aandoen” (cursief van ondergetekende). Voor wie zich wanhopig afvraagt welke onverlaat onze nobele dokter A. tot het dergelijk mishandelen van zijn patiënten dwingt, staat het antwoord in een ander vraaggesprek. “Het computersysteem dwingt artsen om patiënten onnodig onder narcose te brengen.” Nog niet duidelijk? Dat komt omdat per narcose maar één behandeling mag worden gedeclareerd, zo legt dokter A. geduldig uit: “Als iemand aan zijn heup en zijn voet moet worden geopereerd krijgt het ziekenhuis alleen de kosten gedekt als we eerst de heup vervangen, dan de patiënt ontslaan en hem vervolgens weer opnemen voor de operatie aan zijn voet. Doen we dat niet, dan lopen we vele duizenden euro’s mis.” Wat leren wij van deze onthullende interviews? Op de eerste plaats dat beleidsmakers er goed aan doen om de fraudegevoeligheid van het nieuwe declaratiesysteem hoog op de

Plastisch chirurg A: “Als je toch moet kiezen uit DBC’s die niet kloppen, neem je er een die duurder is” Niet omdat het systeem perfect is, want ieder weldenkend mens ziet dat er nog heel wat aan gesleuteld moet worden, maar vooral omdat de specialisten bij wijze van spreken het DBC-systeem eigenhandig hebben mogen opschrijven. Hoogleraar Groot uit Maastricht concludeerde in zijn column in NRC dan ook dat de specialisten “boter op hun hoofd hebben”. Interessant bij-effect van de uitvoerige kritiek die een aantal specialisten in de media uitte was dat een onthullend (en ontluisterend) inkijkje werd geboden in hun denkwereldje. Zo stelt plastisch chirurg A . in een interview zonder omhaal: “Als je toch moet kiezen uit DBC’s die niet kloppen, neem je er een die duurder is.” Uroloog J. stelt: “Als ik moet kiezen tussen een operatie aan de prostaat of aan de testikel dan neem ik de eerste omdat die meer oplevert.” Nog een fraai citaat van dokter J.: “Dit is geen fraude. Ik kan niet anders” (cursief van ondergetekende).

agenda te plaatsen. In het bijzonder omdat er kennelijk specialisten rondlopen als J. en A. – ik hoop van harte dat hun aantal gering is – die niet al te zwaar gebukt gaan onder moraliteitsbesef en vooral schijnen te denken aan de portemonnee. Op de tweede plaats dunkt mij dat er voor de artsenkoepels in ons land nog een schone taak is weggelegd binnen de eigen kring. Patiëntenbelangen? Eigen verantwoordelijkheid? Integriteit? Professionele autonomie? Eed van Hippocrates? Sommige medisch specialisten hebben er kennelijk nog nooit van gehoord. “ Ik kan niet anders”. “Het computersysteem dwingt mij”. Mag ik even een gebaar maken dat niet bij mijn functie past? Herman Bellers, Directeur WƒZ

27

PGGM Academy: Een unieke leergang! De toekomstige head moet van vele markten thuis zijn om daadwerkelijk de financiële spin in het web van de eigen organisatie te zijn. Dit vereist een ‘leergang’ die recht doet aan de complexiteit van de head functie en die tevens aandacht besteedt aan de wijze waarop de head zijn toekomstige positie binnen de eigen zorginstelling kan versterken.

D

e zorgvraag neemt toe, budgetten staan onder druk, klanten worden steeds kritischer, mondiger en selectiever, zorgverzekeraars gaan steeds meer ‘shopgedrag’ vertonen. De concurrentiedruk vraagt enerzijds om verbetering van het zorgaanbod, anderzijds om een straffe kostenbeheersing. Daarbij wordt er een financiële systematiek ingevoerd die meer vrijheden op de markt moet gaan bieden en meer prikkels zal geven voor productieverhoging en/of efficiencyverbeteringen. Zorginstellingen gaan daardoor steeds meer lijken op ‘gewone’ dienstverlenende bedrijven, waar vraag en aanbod dynamische factoren zijn. De markt geeft en neemt, biedt prachtige kansen, maar roept ook bedreigingen op. Het wordt de kunst uw zorginstelling op voorsprong te zetten door op pro-actieve wijze te anticiperen en mee te bewegen met de steeds in hoger tempo en dynamiek opkomende marktontwikkelingen. ‘Schaap met vijf poten’ Deze ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de head en leveren andere besturings- en controlvraagstukken op. Bijvoorbeeld: hoe zorg ik voor meer financiële transparantie in ons dienstenassortiment of hoe ondersteun ik de directie/Raad van Bestuur op het gebied van business controlling? Kortom, wat vragen deze ontwikkelingen van mij en hoe ontwikkel ik me zodanig dat ik hieraan een onderscheidende bijdrage kan leveren? In toenemende mate is er behoefte aan een head die gesprekspartner is van de directie en actief meewerkt aan het ondernemend, daadkrachtig en flexibel maken van de zorginstelling. Naast het leveren van financiële meerwaarde zal de head steeds meer een rol moeten spelen in het in beweging krijgen van de zorginstelling. Daarbij betreft de belangrijkste en lastigste verandering veelal niet direct de strategie of de operationele procesvoering, maar vooral de samenhang van de vele variabelen en belangen die in het spel zijn en de regie die hier op plaats zou moeten vinden. De regie op de samenhang zal nieuwe vragen genereren voor de head, andersoortige informatiebehoeften, vanuit management, op financieel maar ook op operationeel gebied. We kunnen alleen maar concluderen dat de toekomstige head een financieel economisch adviseur wordt die van alle markten thuis moet zijn, wil hij ook daadwerkelijk de financiële functie als spin in het web binnen de bedrijfsvoering van de eigen zorginstelling plaatsen. Deze positieversterking en vooral de bijdrage van de head in de feitelijke beweging van de zorginstelling naar het zorgbedrijf vereisen een ‘leergang’ die recht doet aan de toekomstige complexe

context van de head-functie maar vooral aan de wijze waarop de head zijn toekomstige positie binnen de eigen zorginstelling kan versterken. ‘The Art of Change’ De vereniging HEAD heeft in samenwerking met PGGM en BMVS Management Consultants de leergang PGGM Academy ontwikkeld die vanuit de dagelijkse praktijk van de head recht doet aan deze complexiteit. Centrale vertrekpunten voor deze leergang zijn: • De huidige en toekomstige positie van de head binnen de zorginstelling en de daarmee gepaard gaande consequenties/eisen/wensen aan functie en functioneren • De wijze waarop de head invulling kan geven aan deze veranderende eisen/wensen, op een dusdanige wijze dat de toegevoegde waarde van de financiële functie kan worden geoptimaliseerd en de positie van de head kan worden vesterkt. Opbouw en inhoud programma De leergang zal sterk het karakter hebben van ‘learning in action’, de koppeling tussen theorie en praktijk is cruciaal. Deze koppeling zal gemaakt worden door de selectie van een aantal relevante thema’s voor de head’s, die in een 8-tal sessies zowel inhoudelijk als in termen van eigen praktijk vorm zullen krijgen. ‘Art of Change’ kent daarbij een 4-ledig perspectief: • Cursorisch – het bijbrengen van de deelnemers van veranderkundige concepten gerelateerd aan de huidige en toekomstige positie van de head als functionaris maar ook als afdeling binnen de totale organisatie. • Casuïstiek – de dagelijkse praktijk zal door de head’s zelf worden ingebracht en in de groep als casuïstiek besproken worden, eventueel ondersteund door bedrijfsbezoeken c.q. presentaties van externe experts. Hierbij willen we nadrukkelijk gebruik maken van analogiëen met andere branches respectievelijk bedrijfsbezoeken doen aan de ‘good practices’, (bijv. een bedrijfsbezoek aan de Rhüm Klinikum Gruppe). • Intervisie – de ingebrachte casuïstiek zal aan de hand van de besproken concepten en de eigen ervaringen besproken/behandeld worden. Zo worden ervaringen, good practices en lessons learned met elkaar uitgewisseld. • Vaardigheden – hoe te komen tot een nieuwe invulling van de functie van head gezien de korte en middellange termijn ontwikkelingen. Vervolg op pagina 30 >

28

< Vervolg van pagina 28 De basisstructuur van de totale leergang ziet er als volgt uit:

Doelstelling Na het volgen van de leergang heeft de head/controller duidelijk inzicht verkregen hoe: 1. Hij optimaal invulling kan geven aan de veranderende eisen/wensen aan de financiële functie en deze ook succesvol kan implementeren binnen de eigen zorginstelling; 2. Hij zich veel sterker te profileren als de financieel economisch adviseur; 3. Hij de toegevoegde waarde van de eigen afdeling en de head-functie kan maximaliseren; 4. Hij de eigen positie binnen de zorginstelling kan versterken. Dit zal zich bijvoorbeeld gaan uiten in: • Luistert meer naar de vragen van de omgeving; • Anticipeert tijdig op ontwikkelingen en vertaalt ze naar concreet naar aandachtspunten, keuzes en uiteindelijk activiteiten binnen de eigen zorginstelling; • Regisseert het financieel beleid van de instelling, op basis van een goede vakkennis; • Is zich meer bewust van de eigen (sterke) competenties; • Organiseert en coördineert in toenemende mate in plaats van voortdurend harder te willen werken om de vragen van het management op te willen lossen; • Heeft de regie over het eigen functioneren; • Speelt met plezier zijn/haar rol in de instelling.

30

Tijdspad De acht modules zullen in een tijdsbestek van een half jaar worden doorlopen. Elke 4 weken zal een module worden behandeld. Aangezien eigen casuïstiek wordt ingebracht en deze als leidraad zal gelden voor de leergang is het wenselijk om het effect van de leergang te maximaliseren alle modules te doorlopen. Elke module behelst twee dagdelen. Voor wie is het bestemd? Gezien de intensiteit van de leergang en de gewenste betrokkenheid van zowel cursisten alsook docenten zullen de groepen niet groter zijn dan 15 deelnemers, op basis van open inschrijving. De leergang is uiteindelijk bestemd voor • Head’s die de ambitie hebben om de financiële functie binnen hun instelling daadwerkelijk toegevoegde waarde te laten leveren; • Head’s die een steeds sterkere positie willen innemen in de ‘bedrijfsvoering’ van hun instelling; • Head’s die als spin in het web binnen hun instelling een cruciale bijdrage willen leveren aan de huidige en toekomstige ontwikkelingsrichting. Kosten en aanmelding De kosten van de totale leergang bedragen € 3.800,—. Geef u voor 5 januari op via www.headonline.nl.

31

Het wellen en weeën van het DBC’en (5)

Na een klein jaar werken in het DBC-tijdperk lijkt het tijd om eens een subjectieve evaluatie uit te voeren. Deze subjectieve evaluatie haakt onder andere in op de eerste rapportage van het CTG/ZAio die op 12 september is verschenen.

H • • • • •

et CTG/ZAio kwam op basis van de beperkte monitoring die kon worden uitgevoerd tot de volgende bevindingen: Ziekenhuizen lijken vooralsnog een iets betere onderhandelingspositie te hebben dan zorgverzekeraars. Bijna het volledige B-segment lijkt te zijn gecontracteerd. Aan afspraken over zorgprofiel en kwaliteit zijn meestal geen financiële consequenties verbonden. Prijs was het dominante thema in de onderhandelingen. Op grond van een eerste ruwe schatting liggen de prijzen nominaal ruim 5% hoger dan voorheen was begroot. Bij een gelijkblijvend volume betekent dit een geschatte macrokostenstijging van ongeveer € 60 miljoen.

Wanneer we deze conclusies nader interpreteren dan blijkt dat we niets anders tegenkomen dan open deuren. Achtereenvolgens treft u mijn reactie bij alle vijf de conclusies aan: • Zolang nog 90% van de zorg valt onder een budgetsysteem waarvoor het macro budgettaire kader wordt gehanteerd, biedt alleen de 10% waarbij vrije prijsvorming mogelijk is een mogelijkheid om wat extra’s binnen te halen. Dit gebeurt natuurlijk helemaal wanneer er voor de jaren 2005 en 2006 een prestatiecontract wordt afgedwongen (ter vermijding van budgetkorting) van twee maal 1,15%. • Het B-segment omvat 1.376 verschillende DBC’s. Wanneer we de zorgvraag als onderscheid in de DBC-codering elimineren, houden we nog steeds 242 verschillende DBC’s over. Wanneer we vervolgens constateren dat zeven diagnoses goed zijn voor 74% van de omzet in het B-segment, dan zullen er maar weinig partijen zijn die voor de overige diagnoses en behandelingscombinaties tot het gaatje gaan om alles tot in detail uit te onderhandelen. Er is dan ook 95% van het B-segment gecontracteerd. • Veel ziekenhuizen kennen van een groot deel van hun DBC’s het zorgprofiel nog niet. Om over het begrip kwaliteit maar te zwijgen. Kwaliteit is niet een begrip

dat zich eenvoudig in getallen laat vangen. Natuurlijk kennen we een aantal kwaliteitsindicatoren, maar het spreekt voor zich dat bijna geen enkele partij in dit stadium van de introductie van de marktwerking hier een halszaak van zal maken. In een maatschappij die alleen nog maar wordt bepaald door financiële doelstellingen, zal de aandacht zich pas in laatste termijn richten op hogere waarden zoals kwaliteit. • De conclusie dat de prijs het dominante thema in de onderhandelingen was, is hiervoor reeds voldoende toegelicht. • Dat er sprake is van macrokostenstijging is natuurlijk ook geen verrassing. In één van mijn vorige “wellen en weeën” had ik reeds aangegeven dat je marktwerking niet moet invoeren in een markt waar schaarste is. Dit gecombineerd met mijn reactie op de eerste conclusie, waarbij geconstateerd werd dat er een “ventiel” nodig is om onder de druk van het macro budgettaire kader weg te komen, maakt dat een kostenstijging onvermijdelijk was. De vraag die dan resteert, is of we op de goede weg zijn of niet. We weten tenslotte allemaal dat, wanneer je iets wilt verbeteren, de kosten voor de baat uitgaan. In dat kader is het interessant om nog een keer terug te gaan naar de doelstellingen die zijn beoogd bij de invoering van het nieuwe systeem. Ik citeer andermaal uit de rapportage van het CTG/ZAio: “Al een aantal jaren wordt in de Nederlandse gezondheidszorg hard gewerkt aan de voorbereiding en implementatie van een ingrijpende stelselherziening. In het nieuwe stelsel moet de consument centraal komen te staan; meer keuzevrijheid en grotere invloed zijn daarbij kernwaarden.” En verderop: “Het gaat hier dan vooral over de vraag of de verruiming van de keuzemogelijkheden en contracteervrijheid daadwerkelijk bijdragen Vervolg op pagina 34 >

32

Wonen Zorg Welzijn

Onze kernactiviteiten zijn: - dagelijkse administratie - periodieke administratie - jaarrekening en begroting - salaris administratie - personeel organisatie & opleidingen - administratieve organisatie - planning & control Wij komen graag bij u langs om in een persoonlijk gesprek aan te geven welke toegevoegde waarde wij kunnen bieden voor uw organisatie.........! De Wal 81c 9269 RB Veenwouden Tel. (0511) 47 52 05 Fax (0511) 47 68 49 E-mail: [email protected] Internet: www.tead.nl

33

< Vervolg van pagina 32 aan de betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorgverlening in Nederland.” Ik kan helaas niet nalaten om ook nog een andere zinsnede te citeren die ik aantrof in het Vooraf van het CTG/ZAiorapport: “Het monitoren van de sector betekent niet alleen veel werk voor CTG/ZAio, respectievelijk de NZa, maar brengt onvermijdelijk administratieve lasten voor de sector mee.” Laten we eens kijken naar de doelstellingen die genoemd zijn in de eerste van de drie aangehaalde citaten: • Dat de consument centraal moet komen te staan, heb ik niet op kunnen maken uit de monitoring. Die ging alleen maar over de positie van de zorgaanbieder en de zorgverzekeraar.

• Wat betreft de kwaliteit van de zorgverlening is (op termijn) mogelijk enige verbetering te verwachten. Een individuele patiënt c.q. consument kan moeilijk de kwaliteit van de zorgverlening beoordelen. Verwacht mag worden dat zorgverzekeraars in staat zullen zijn om middels patiënttevredenheidsonderzoek beter in staat zijn om de kwaliteit van de zorgverlening te beoordelen dan de afstandelijke wijze waarop de Inspectie op dit moment toezicht houdt. En tot slot nog een reactie op de toename van de administratieve lasten die de stelselherziening met zich meebrengt. Het is voor mij duidelijk dat iedere eurocent die wordt uitgegeven aan toenemende administratieve lasten ten koste gaan van de feitelijke zorgverlening. En die administratieve lasten zijn geen sinecure. Wanneer ik zie wat voor tijd er moet worden besteed aan onderhandelingen met de zorgverzekeraars dan vraag ik mij af of we op de goede weg zijn. Om nog maar niet

Bij minder keuzevrijheid kan geen sprake zijn van een grotere toegankelijkheid • Het tweede criterium, meer keuzevrijheid, is evenmin aan de orde. Gelukkig is in het eerste jaar 95% van de zorg in het B-segment gecontacteerd, maar dat kun je niet uitleggen dat de consument dus meer keuzevrijheid heeft. Sterker nog, wanneer in het eerste jaar al 5% minder keus overblijft, valt te vrezen dat die mogelijkheden alleen maar gaan afnemen. Tel uit je verlies, zou ik maar zeggen. • Over grotere invloed (van de consument) hoeven we het dus niet meer te hebben. Ten aanzien van het tweede citaat kunnen we de volgende conclusies trekken: • Wat de betaalbaarheid betreft zijn de voortekenen niet goed. Zolang er schaarste is aan de kant van de aanbieders valt er weinig goeds te verwachten. Weliswaar is er sprake van een stijging van het aantal ZBC’s maar de invloed daarvan op het totale aanbod valt te verwaarlozen. Vermoedelijk is er zelfs sprake van substitutie. Een specialist die tot voor kort in een ziekenhuis werkte en nu in een ZBC werkt, doet dit niet uit overwegingen van altruïsme. • Wat betreft de toegankelijkheid verwijs ik slechts naar mijn commentaar op de keuzevrijheid. Bij minder keuzevrijheid kan geen sprake zijn van een grotere toegankelijkheid.

34

te spreken over het beoordelen van de conceptovereenkomsten die in het kader van de contractering worden voorgelegd. En dan hebben we het nog niet gehad over het beschrijven van de Administratieve Organisatie, het uitvoeren van de Interne Controle, het geven van een bestuurdersverklaring en het controleren van de juistheid van de bestuurdersverklaring door de externe accountant. U begrijpt, ik ben nog steeds niet enthousiast ten aanzien van de DBC’s. In vorige afleveringen van “wellen en weeën van het DBC’en” heb ik een alternatief aangedragen dat minder complex was en de zorgverzekeraars meer mogelijkheden bood om te kijken of er sprake was van correcte zorgverlening. Maar het allerbelangrijkste daarvan was dat er geen sprake was van gemiddelden van gemiddelden van gemiddelden. Iets wat aan weinig consumenten valt uit te leggen! Gerard Krijnsen Manager Algemeen Ondersteund Bedrijf Ziekenhuis Bethesda Hoogeveen

35

Tienjarig jubileum Van studiegroep tot vriendenclub Ieder najaar komt een groepje V&V-leden een aantal dagen bij elkaar voor een studiebijeenkomst die ze zelf organiseren. Dat doen ze al tien jaar. Vanwege dit jubileum en het unieke karakter van de studieclub besteden we er in deze HEADline aandacht aan.

Foto’s: Rob ter Haar

H

ans Breider (50) is een studiegenoot van het eerste uur. Hij vertelt dat de studieclub haar begin vond in een managementtraining die georganiseerd werd door de VEA. De VEA was de voorloper van de huidige HEADsector Verpleging &Verzorging. Hans Breider: “De cursus werd door Karel Warmenhoven gegeven en het ‘klikte’ onderling zo goed tussen de cursusleider en de deelnemers dat het idee geboren werd om jaarlijks als groep zelf een studiebijeenkomst te organiseren.” Zo ontstond najaar 1995 een studiegroep die inmiddels is uitgegroeid tot een hechte vriendenclub. Goede contacten “Eén studiedag vonden we te kort, want je wilt ook nog wel even bijpraten”, vertelt Hans Breider. “Daarom beginnen we nu op donderdagavond om bij te praten. Vrijdag is onze studiedag en op zaterdagmorgen vragen we iemand om bepaald onderwerp te belichten. Die spreker mag geen geld kosten, sterker nog we lieten ons in het verleden zelfs sponsoren door de sprekers!”

36

Even voor de duidelijkheid, jullie ontvingen geld van de spreker, in plaats dat jullie hem of haar betaalden? Hans Breider: “Jazeker, KPN en Ahold hebben ons bijvoorbeeld wel eens betaald voor een lezing. De laatste jaren vragen we trouwens of ze de lezing gewoon ‘om niet’ willen geven en dat lukt ook altijd. Het is een kwestie van goede contacten. Dit najaar hadden we bijvoorbeeld een lezing van Ranwood over het Elektronisch Patiëntendossier.” Erecode Zijn alle studiegenoten van het eerste begin nog bij elkaar? “We zijn tien jaar geleden met zestien leden begonnen. In de loop van de tijd zijn we naar negen leden teruggevallen, maar we zitten nu weer op dertien. Of iemand zich bij onze studiegroep mag voegen, bepalen we samen. Het is belangrijk dat nieuwkomers in onze groep passen, het moet wel ‘klikken’. We steunen elkaar gedurende het hele jaar. Dat is ook de toegevoegde waarde van deze studiegroep. Iedereen komt in zijn beroeps- of privé-leven wel eens een probleem tegen en dan is het heerlijk als je weet dat je dat in de groep kunt bespreken. We hebben een erecode dat alles wat we bespreken binnen de

vier muren van de studieruimte blijft! Onze huidige cursusleider Coos van Tuinen weet naast zijn uitstekende inhoudelijke inbreng, ook heel goed op dit soort situaties in te spelen.” Vertrouwen Welke onderwerpen heb je in al die jaren aan de orde gehad? Hans Breider: “Ik wil eerst graag vertellen dat je bij ons ook ‘domme’ vragen mag stellen. We kunnen elkaar volledig vertrouwen en daardoor durf je jezelf helemaal te geven. Dat is belangrijk wil je optimaal leren. Voor de onderwerpen gaan

Hoe lukt het jullie dit voor zo weinig geld te organiseren en kost het organiseren je niet veel tijd? “In mei gaan we altijd een keer bij één van de studiegenoten op locatie kijken. Dan bespreken we ook welke onderwerpen we in het najaar op de agenda zetten en kiezen we drie mensen uit ons midden die de volgende ronde gaan organiseren. Het valt wel mee hoeveel tijd het ons kost om de studiebijeenkomsten te organiseren. We werken altijd met vaste docenten, dus daar hoeven we niet naar te zoeken. Verder maken we gebruik van elkaars netwerk voor het vinden van geschikte

We steunen elkaar gedurende het hele jaar. Dat is ook de toegevoegde waarde van deze studiegroep we af op wat er actueel is en dan natuurlijk vooral actueel in onze eigen V&V sector. Dit najaar stond onze bijeenkomst in het teken van de Kaderregeling AO/IC en de regels voor het nieuwe jaardocument. Maar we hebben het ook wel eens gehad over ‘onze positie als head’. Hoe stel je je op tegenover je directeur? Dat hebben we toen in rollenspelen helemaal uitgespeeld.” Lage kosten “We vinden het belangrijk dat onze studiebijeenkomsten betaalbaar blijven. Per persoon zitten we gemiddeld op een kostenpost van tussen de 300 tot 400 euro all in.”

sprekers. Het vinden van een betaalbare accommodatie is het lastigste. Dit najaar zaten we bij Centreparcs in Zeewolde, maar we hebben ook wel eens op de camping in IJhorst gestaan. We overnachtten toen in caravans en de workshops organiseerden we in een zaaltje op de camping. We lieten de plaatselijke bakker broodjes brengen en op vrijdagavond gingen we op de fiets naar de Chinees. Daarna bij familie van mij klootschieten in het bos. Zo hou je de prijs van zo’n weekend laag en het was hartstikke gezellig. Het jaar erop zijn we weer naar de camping gegaan! Het moge duidelijk zijn, we organiseren geen bijeenkomsten waar we in driedelig pak en met een attachékoffertje in de hand verschijnen. Het zijn informele maar wel heel informatieve dagen!” Gerard Meijer

Studiegenoot Krino Blaauw “Ik vind het prettig dat het een kleine club is. Iedereen komt op die manier beter tot zijn recht. We kennen elkaar na tien jaar natuurlijk ook door en door.”

Studiegenoot Nely van Tol “Het is een clubje waar je op terug kunt vallen! Ik vind onze bijeenkomsten altijd heel stimulerend en bemoedigend. Het verschil met andere cursussen is dat dit heel informeel is en je elkaar goed kent. Toen ik ‘oma’ werd, is dat ook uitgebreid besproken.”

37

Naming and blaming met Prof. Doolittle

Onnavolgbaar overheidsbeleid

D

e afgelopen periode is mij voor de zoveelste maal duidelijk geworden dat de overheid zichzelf niet meer serieus neemt. Recentelijk was ik, samen met een keur aan vertegenwoordigers uit het zorgveld (huisartsen, fysiotherapeuten, ziekenhuisbestuurders, managers van thuiszorgorganisaties en zorgverzekeraars), uitgenodigd bij een “inventional conference” over administratieve lastenverlichting. Ook Hoogervorst himself was er. Het doel van de conferentie was om te inventariseren of de overheid met haar beleid op dit gebied op de goede weg is en welke problemen er zoal “in het veld” worden ervaren. Nadat hij aan zijn symbolische goodwill had gewerkt door alle andere gasten even persoonlijk de hand te drukken, begon één van zijn paladijnen uit te leggen wat we onder de definitie “administratieve lasten” moesten verstaan: dit zijn verplichtingen die voortvloeien uit de wet. Hij begon met een wel heel duidelijk, maar even ridicuul voorbeeld, namelijk de afschaffing van de contracteerplicht. Deze plicht, die was opgelegd aan de ziektekostenverzekeraars om met alle zorgaanbieders een contract af te sluiten, is sinds begin dit jaar uit de wet geschrapt. Hierdoor heeft het ministerie van VWS voldaan aan de doelstelling om het aantal administratieve lasten te verminderen. Het was het ministerie bekend dat, nadat deze wettelijke verplichting was vervallen, de zorgverzekeraars even vrolijk doorgingen met het afsluiten van contracten met de zorgaanbieders. Dat dit nog steeds gebeurt, vloeit echter niet meer voort uit wetgeving maar wordt ingegeven door marktwerking, zo is hun redenering. Partijen kunnen nu immers meer of andere zaken met elkaar overeenkomen en dat leg je natuurlijk vast in een contract. Sterker nog, de verschillende zorgverzekeraars bieden allerlei verschillende contracten aan, met gevolg dat er nu echt tijd verloren gaat aan het bestuderen van de verschillende contracten. Dit in tegenstelling tot voorheen, toen de zogenaamde “modelovereenkomsten” waren uitgekauwd door de koepels van de beide contractpartijen en je feitelijk blind kon tekenen. Vervolgens werd er ook luchtigjes geconstateerd dat de DBCsystematiek, die per 1 januari 2005 voor de ziekenhuissector is ingevoerd, inderdaad geen administratieve lastenverlichting is. Maar ja, je kunt ook niet altijd scoren. Na deze inleidende schermutselingen kon de discussie gelukkig eindelijk beginnen. Hiervoor was twee maal drie kwartier uitgetrokken. De eerste vijfenveertig minuten kregen de gasten de gelegenheid om vragen op Hoogervorst persoonlijk af te vuren. Helaas bleef het hangen op het niveau van het intrappen van een aantal open deuren en de antwoorden hadden niet bepaald een hoger gehalte. Voor Hoogervorst was het een eitje want de vragenstellers vonden zichzelf minstens zo belangrijk als de inhoud van de vraag. Die ronde was dus snel gelopen.

38

Na de pauze restten nog 45 minuten voor vier geagendeerde onderwerpen. Dus gemiddeld elf minuten en 15 seconden voor iedere vraag. Daar ging dan natuurlijk nog wel de tijd voor de inleiding op het onderwerp vanaf. Het laat zich raden dat de diepgang van de onderwerpen die van een regenplas na een kort miezerbuitje niet oversteeg. Dus kon de bijeenkomst met veel voldoening worden afgesloten. Er waren geen extreme geluiden in het veld waargenomen. Dus het ministerie zit op de goede koers! Een ander voorbeeld van onnavolgbaar overheidsbeleid vinden we bij de invoering van de nieuwe Zorgverzekeringswet. Deze wet is onder andere ingevoerd om alle burgers, met name ook de ziekenfondsverzekerden, bewust te maken van de hoge kosten die met de zorg gepaard gaan. Om die reden moeten de burgers een fikse nominale premie gaan betalen. De premie ligt op een dusdanig niveau dat circa 6 miljoen Nederlanders ter compensatie een Zorgtoeslag ontvangen. Dit levert dan ook een fraai staaltje op van rondpompen van geld. Met name de banken lachen in hun vuistje. Maar de zorgverzekeraars zijn nóg slimmer! Waarom zouden hun klanten eerst zelf moeten opdraaien voor de zorgkosten om ze daarna bij hen te moeten declareren? Nee, zorgverzekeraars vinden het veel handiger dat alle zorgverleners hun declaraties rechtstreeks, op elektronische wijze, bij de zorgverzekeraars indienen. Anders blijf je immers maar geld rondpompen! Om te bewerkstelligen dat de verzekerden hieraan meewerken, wordt de premie voor de naturapolis gemiddeld € 6,– per maand, oftewel € 72,– per jaar, lager gesteld dan de restitutiepolis. Een calculerende burger kiest dus wel voor de naturapolis, die niet alleen geld scheelt, maar ook nog een hoop administratieve rompslomp. Het gevolg is echter wel dat die burger, ook de voormalige particulier verzekerde, die bewust gemaakt moest worden hoe duur de zorg wel niet is, geen rekening onder ogen krijgt en dus helemaal niet weet wat de zorg die hij geconsumeerd heeft kost. In mijn ogen moet de overheid zelf aan bewustwording gaan werken en eerst een goed gaan doordenken wat de ideeën, die op het eerste oog best aardig lijken, werkelijk betekenen! Prof. Doolittle

39

AAG uw partner op strategisch, beleidsmatig en operationeel niveau

Wilt u meer tijd vrij maken voor de vele veranderingen op economisch administratief terrein? Dat kan. Als u AAG inschakelt voor outsourcing van uw personeels- en salarisadministratie, financiële administratie, productieregistratie, kostprijzen of managementinformatie, etc. AAG biedt ook interim-management en detacheert medewerkers bij uw organisatie voor de meest uiteenlopende taken op economisch administratief terrein.

Outsourcing • Personeels- en salarisadministratie

Administratieve tools • Salarisbegrotingsmodel

• Financiële administratie

• Model jaarrekening

( Controller, Head, Administrateur,

• Jaarrekening/nacalculaties

• Treasurystatuut/checklist

Salarisadministrateur, etc.)

• Begroting

• Liquiditeits- /vermogensbeheer

• Treasury

• Managementinformatie

• Kostprijsmodellen/-software

• Quickscan personeels- /salarisadministratie

Opleidingen

Strategie en beleid

• Begeleiding van fusies, implementaties,

Huisvesting

Facilitair

Bouwmanagement

Grootkeuken

Sittard Assen Nieuwegein ’s-Hertogenbosch t (073) 640 97 77 f (073) 640 97 88 e info@ aag.nl i www.aag.nl

Detachering & interim-management • Economisch/administratieve functies

conversies, veranderingsprocessen • Implementatie AAG kostprijssysteem

uw vertrouwen waard