organisatie
De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and ‘gedeelde activiteiten’
Hoe organiseren we de uitvoering van de d ttaken k die di nodig di zijn ij voor h hett realiseren van de doelen?
Bron:
Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt het centrum?
Hoe wordt de coordinatie t tussen de d onderdelen d d l geregeld?
2
Organisatie-structuren bestonden veelal uit F,P of R-structuur
Functionele structuur
M&S
Prod
Inkoop
De afdelingen worden gevormd per functie in de waarde keten
Bron:
Product structuur
Pensioen
Verzekering
Regionale structuur
Leven
De afdeling worden gevormd per product. Iedere unit bevat het totaal aan functies
NL
BE/Lux
DE
De afdeling worden gevormd per regio. Iedere unit bevat het totaal aan functies
3
De introductie van business-units gaf een nieuwe kijk op organiseren
Functionele structuur
SBU structuur • Duidelijke focus op de markt en klant • Meer mogelijkheden voor delegeren
M&S
Prod
Inkoop
De afdelingen worden gevormd per functie in de waarde keten
Bron:
BU BC
BU SP
BU LS
Een SBU is een zelfstandig opererend bedrijfsonderdeel gericht op een product/markt combinatie
prioriteit• Geeft ruimte om prioriteit conflicten tussen businesses te doorbreken
4
Business-units hebben uitgesproken voor- en nadelen Voordelen SBU
Nadelen SBU
Marktvoordeel
Ondernemende beslissingen die focussen op markteisen
Minder eenvouding cross-SBU voordeel op te bouwen
Holding voordeel
Holding H ldi managers weerhouden h d van teveel bemoeienis
Minder Mi d eenvoudig di waarde d ttoe tte voegen door holding
Mensen
Ondernemerschap ontwikkelen bij algemeen management
Afhankelijkheid van algemeen management
Specialisten
Autonomie beschermt tegen compromissen
‘domein-denken’
Coordinatie-issue
Algemeen manager met autoriteit om alle SBU activiteiten te sturen
Lastig om cross SBU te coordineren
Flexibiliteit
Ontwerp van de SBU’s kan aangepast worden aan marktveranderingen
Door domein-denken een neiging naar weerstand voor verandering
Bron:
5
Om te kunnen omgaan met complexiteit in omgeving worden de structuren ook complexer Van simpele structuren…
Naar complexe netwerk-structuren…
• Focus op meerdere dimensies tegelijkertijd nodig
BU BC
BU SP
BU LS
• Afhankelijkheden tussen BU’s moeten gemanaged worden • Benutten van voordelen door specialisatie en delen van activiteiten
Bron:
6
De structuur zal om moeten kunnen gaan met spanning om resources en business-coordinatie
RSZK
Locatie Locatie
Gedeelde resources
Bron:
Locatie Locatie
Locatie Locatie
Innovatie & business coordinatie
7
De structuur moet het realiseren van de strategie faciliteren gegeven de mensen en beperkingen Product/market strategie Geeft het ontwerp voldoende management-aandacht aan de operationele prioreiten en bronnen van concurrentievoordeel?
Rol van het centrum Centre Centre Competence Competence centre centre (like (like R&D, R&D, IT) IT)
Business Business unit unit
Business Business unit unit
Business Business unit unit
Geeft het ontwerp voldoende (en niet meer dan dat) aandacht aan de waarde-toevoegende rol van het centrum?
Mensen Houdt het ontwerp voldoende rekening met de motivatie en sterkte/zwakte van de mensen?
Beperkingen Houdt het ontwerp voldoende rekening met beperkingen die de uitvoering anders onmogelijk maken?
Bron: Goold & Campbell
8
Verschillende soorten afdelingen hebben specifieke taak Doel Voordelen door focus op business segment en concurrentievoordeel
Inrichten vaardigheden, kennis en processen om specifieke markt te bedienen
Overlayy unit
Voordelen door focus op segment buiten de primaire dimensie
Inrichten vaardigheden, kennis en processen om specifieke markt te bedienen
Kern resource
Voordelen door specialisatie die concurrentie-voordeel opleveren
Creeren en onderhouden specifieke resources en efficient toedelen
Shared service
Voordelen V d l (k (kosten t & kkwaliteit) lit it) d door resources te delen met meerdere units
Efficiente Effi i t services i verlenen l di die matchen t h met wens van units
Unit
Bron:
Verantwoordelijkheden
9
De bouwblokken van de organisatie worden bepaald door selectie van dimensies en shared resources “Blokkendoos” Blokkendoos Unit
1.
Wat zou de primaire dimensie moeten zijn voor de organisatie?
2.
Welke ontwikkelingen, segmenten hebben, gezien de markt of d l doelen, aparte t managementt aandacht d ht nodig? di ?
Kern resource
3.
Welke kern-resources moeten we centraal organiseren om te zorgen dat ze voldoende aandacht krijgt?
Shared service
4.
Welke diensten kunnen we delen en daarmee efficienter opzetten?
Overlayy unit
Bron:
10
De structuur zal om moeten kunnen gaan met spanning om resources en business-coordinatie
De huidige structuur moet omgaan met nieuwe spanning Op de huidige, locatie-structuur komt extra spanning door meer nadruk op
RSZK
Locatie Locatie
Gedeelde resources
Bron:
Locatie Locatie
Locatie Locatie
Innovatie & business coordinatie
gedeelde resources (niet alleen overhead) Activiteiten die binnen het concern beter op 1 plaats georganiseerd kunnen worden Innovatie & businesscoordinatie Voor verschillende segmenten geldt dat er meer coordinatie over de locatie zal moeten plaatsvinden om propositie waar te maken (bv in het kader van WMO, behandeling)
11
Voor het oplossen van de spanning zijn verschillende organisatie-modellen
taak
Huidige locatie structuur handhaven. Afstemming als taak beleggen bij directeuren
Bron:
Matrix-structuur met als assen: locatie en business-segment en centrale staf
Locaties als productiestructuur. Shared resources centraliseren als staf Tijdelijke staf. Shared resource markt-units Mark-unit 12
