DE OR POSITIEF IN BEELD COMMUNICEREN MET DE MEDEWERKERS

DE OR POSITIEF IN BEELD COMMUNICEREN MET DE MEDEWERKERS Medezeggenschap Nummer 2 - September 2015

ONBEKEND MAAKT ONBEMIND DE OR POSITIEF IN BEELD VOORAF Goed contact hebben met de achterban is niet altijd makkelijk voor een ondernemingsraad (or). Het kost tijd en aandacht. Daar weten wij als vakbond alles van. Maar het is voor een or wel belangrijk om zichtbaar te zijn en betrokkenheid te kweken bij de medewerkers. Daarom biedt de FNV je deze brochure aan. Je vindt er tal van tips om als ondernemingsraad een sterk imago op te bouwen. Stel je eens voor: collega’s die de or-nieuwsbrief lezen zodra deze verschijnt, een vol personeelsrestaurant tijdens een or-werklunch en talrijke kandidaten en echte verkiezingen als er weer een nieuwe ondernemingsraad moet komen.... Voor veel ondernemingsraden is de realiteit anders. Het valt immers niet mee om bij je collega’s een beetje belangstelling te kweken voor de or. Bovendien, waar haal je de tijd vandaan om de achterban warm te maken? Het raadswerk zelf – stukken lezen, vergaderen, overleggen – is al inspannend genoeg. Dit is allemaal waar. Maar medewerkers interesseren voor wat de or doet, is absoluut mogelijk. Hoe collega’s op de ondernemingsraad reageren, heeft te maken met het beeld dat ze ervan hebben. En daar heeft de or zelf invloed op.

HOGE VERWACHTINGEN Nieuwe or-leden hebben vaak hoge verwachtingen van de achterban. Ze gaan ervan uit dat medewerkers klaar staan om mee te denken, enquêtes in te vullen en naar bijeenkomsten te komen. Als gaandeweg blijkt dat de werkelijkheid anders is, raken ze teleurgesteld. ‘Ze zijn niet geïnteresseerd’, klinkt het dan berustend binnen de or-gelederen. Tip: Verwacht niet dat de achterban heel actief is.

DE GEMIDDELDE OR WIL: • 100 procent betrokkenheid van de achterban • Van de gemiddelde achterban: –– - is 10 tot 20 procent niet geïnteresseerd in de or –– - vindt 75 tot 80 procent or-werk belangrijk –– - zou 10 tot 20 procent actief kunnen worden voor de or

Maar hoe reëel is die verwachting? Je kunt niet van al je collega’s dezelfde mate van betrokkenheid verwachten. Je hebt bijvoorbeeld de medewerker die zijn baan niet het belangrijkste vindt in zijn leven. Hij doet puur zijn werk en komt niet toe aan wat in zijn ogen franje is: de or. Dan is er de medewerker die vindt dat hij zijn eigen boontjes wel kan doppen. Die carrière maakt en zijn zaakjes buiten de or om regelt. Ook heb je de collega die de or wel belangrijk vindt, maar er zelf niet actief in wil worden. Als er een or bestaat, laat hij daar met een gerust hart het werk aan over. Niet dat hij te beroerd is om zijn stem uit te brengen bij or-verkiezingen. Een enkel keertje meedenken wil hij ook wel, maar dan moet het echt belangrijk zijn. Ga er maar vanuit dat de meeste van je collega’s er zo over denken.

2

Ter geruststelling: actieve betrokkenheid is wat anders dan positieve waardering. Recent onderzoek wijst uit dat tussen de 70 en 90 procent van de medewerkers de or wel degelijk belangrijk vindt. Driekwart van de werknemers vindt dat hun ondernemingsraad zijn werk goed doet. Tip: Goed om je te realiseren dat veel medewerkers positief zijn over de or, ook al staan zij niet te trappelen om mee te denken of hun mening te geven over zaken waar de or mee bezig is.

HOE WERK JE AAN EEN GOED IMAGO? De or kan er zelf heel wat aan doen om de betrokkenheid van de achterban te vergroten. Hard werken en mooie resultaten halen is hiervoor niet genoeg. Medewerkers kunnen nog zó profiteren van dat prachtige opleidingsprogramma, als ze niet weten dat de or zich hiervoor heeft ingezet, lopen ze niet warm voor medezeggenschap. Onbekend maakt onbemind - dat is nu eenmaal zo. Een or moet daarom altijd: resultaat boeken én zichzelf verkopen. Als de or zijn werk goed doet en daarnaast laat zien dat hij kwaliteit levert, dan hoor je de medewerkers denken: ‘die or, dat is een goede club mensen, daar wil ik best iets voor doen.’ Of: ‘daar wil ik best bij horen.’ Dan zijn er bij de volgende or-verkiezingen vast meer belangstellenden. Makkelijk gezegd, maar hoe kun je jezelf verkopen aan de rest van de organisatie? In de praktijk draait het om vier vragen die je jezelf moet stellen en beantwoorden: • Welk beeld hebben medewerkers van de or? • Welke or wil je zijn? • Hoe maak je dat waar? • Hoe straal je dat uit?

WELK BEELD HEBBEN MEDEWERKERS VAN DE OR? Om daar achter te komen, kun je de meningen van collega’s peilen in de wandelgangen. Welke signalen en verhalen pikken zij op? Hoe is hun beeld van de or tot stand gekomen? Wanneer or-leden bijvoorbeeld telkens met een ernstig gezicht zeggen dat het allemaal niet meevalt, dan ontstaat bij medewerkers het gevoel: ‘de or is een tobber.’ Verzuchten or-leden wanhopig dat ze niets voor elkaar krijgen, dan denken medewerkers; ‘de or is een tandeloze tijger.’ Laten or-leden vermoeid weten dat ze veel werk verzetten voor de or maar nooit serieus worden genomen, dan krijgen de collega’s het idee: ‘de or is een onderdanige sloof.’ Het kan ook anders. Vertel enthousiast over dat leuke plan voor een nieuw personeelsrestaurant. Laat trots weten dat de functioneringsgesprekken eindelijk van de grond gekomen zijn. Straal voldoening uit nu je een goede regeling voor werkoverleg voor elkaar gekregen hebt. Inspirerend, enthousiast, deskundig en succesvol: dát zijn de signalen die de or moet uitzenden en die de achterban moeten bereiken.

IMAGO OR: • Tobber, tandeloze tijger of suffe sloof? Of • Enthousiaste, inspirerende en deskundige doorzetter? Dat is aan de or! ––

3

WELKE OR WIL JE ZIJN? Welke or je wilt zijn, bepaal je helemaal zelf. Wil je deskundig zijn en degelijk werk afleveren? Wil je vooral lef hebben en met frisse ideeën komen? Of wil je een betrouwbare vraagbaak zijn bij wie medewerkers altijd terecht kunnen? Dit zijn geen vragen om op een achternamiddag te beantwoorden. Wil je de or echt een eigen gezicht geven, investeer dan in een cursus voor alle (nieuwe) or-leden. Daar werk je samen om vragen te beantwoorden als: wat kan de or bijdragen aan de organisatie? Wat zijn voor de or de belangrijkste thema’s? Kortom: wat ziet de or als zijn missie en visie? En ook: hoe wil de or te werk gaan? De ondernemingsraad kan reactief zijn. Plannen van de directie afwachten en daarover advies geven. Maar hij kan zich ook proactief opstellen, eigen ideeën aandragen en de agenda mede bepalen. Dat is een rol die meer tijd kost dan de afwachtende houding, maar ook meer zichtbaarheid oplevert. In de cursus verzamel je de antwoorden op de centrale vragen en je schrijft ze op in een werkplan. Daarmee heb je iets concreets in handen, Dat werkplan kun je als leidraad gebruiken bij het dagelijkse or-werk. En je kunt er de publiciteit mee opzoeken; je eigen gezicht laten zien aan de achterban. De or kan ook naar de medewerkers toestappen. Zij weten vaak hoe het werk beter georganiseerd kan worden. Dit wordt wel Sociale innovatie genoemd. De or die hierover ideeën van collega’s verzamelt en ze als voorstellen aan de directie presenteert, boekt drievoudig winst: • Ideeën van collega’s worden op waarde geschat. • De organisatie wordt er beter van en dat is ook in het belang van de directie. • De or is positief en proactief en als zodanig aantrekkelijk voor medewerkers. Natuurlijk moet de or gezamenlijk tot een dergelijke aanpak besluiten. Ook daarmee kun je in de cursus aan de slag.

HOE MAAK JE DAT WAAR? De ondernemingsraad moet zijn zaakjes goed voor elkaar hebben. Weet daarom wat je rechten en plichten zijn. Toegang tot een goed naslagwerk over de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is geen overbodige luxe. Zorg dat je over alle informatie beschikt waar je recht op hebt. Bespreek vooraf met alle or-leden wat je wilt bereiken en hoe je dat gaat aanpakken. Weet wat er speelt in de organisatie en wat belangrijk is. Neem niet teveel hooi op je vork, maar kies gericht. Doe je huiswerk en bouw deskundigheid op. Wees niet bang om je standpunt duidelijk te maken in de overlegvergadering, ook al is dat niet precies wat de bestuurder wil horen.

HOE STRAAL JE DAT UIT? Of je nu wilt of niet, communiceren doe je altijd. Je kunt niet ‘niet-communiceren’. Ook al zeg je niets, anderen vangen toch bepaalde signalen op. Mensen zien hoe je kijkt, hoe je loopt en hoe je erbij staat. Als je je daar bewust van bent, kun je daar gebruik van maken. Je kijkt dan door de ogen van je collega’s naar de or. Je zorgt ervoor dat ze zien wat je wilt dat ze zien. Wil je te boek staan als actieve, positieve or, bewaar het klagen dan voor als je met or-leden onder elkaar bent. Wil je vraagbaak zijn, zorg ervoor dat je de kennis paraat hebt waarmee je collega’s verder kunt helpen. Wil je overkomen als enthousiast en initiatiefrijk, vertel collega’s dan over nieuwe plannen en verwerk teleurstellingen samen met andere or-leden. Straal uit wat je wilt zijn en werk actief aan je imago. Pas in elk geval op met geheimhouding. Die wordt door sommige directies al te vaak opgelegd. Geheimhouding verstoort het contact met medewerkers, waardoor de or zijn werk niet goed kan doen. Hun inbreng is immers onontbeerlijk voor de or. Directies leggen nogal eens geheimhouding op om onrust bij medewerkers te vermijden. Dat argument snijdt juridisch geen hout. De or kan met de WOR in de hand verlangen dat geheimhouding tot de echt gevoelige informatie beperkt blijft, en dat het beperkt in tijd is. Spreek in elk geval met de directie af dat de or eerst met de medewerkers kan overleggen en pas dan een advies geeft of instemming verleent. Kijk ook in de Aanbeveling van de SER die de steun van werkgeversorganisaties heeft (bijlage 2).

4

BOEMERANGEFFECT Je imago komt altijd als een boemerang bij je terug. Het bepaalt of medewerkers contact met je willen of niet. Of ze bereid zijn je nieuwsbrieven te lezen, mee te doen aan enquêtes. Of ze zich kandidaat stellen en of ze gaan stemmen. Als ze dat massaal doen, is dat een signaal aan de directie. Een or die lééft bij zijn achterban, staat sterker in de overlegvergadering. Het gaat er dus om een zo groot mogelijk deel van de achterban te betrekken bij wat de or doet. Zodat zich, liefst spontaan, kandidaten melden bij de volgende or-verkiezingen. Als je dat voor elkaar wilt krijgen, is een driejaarlijkse noodkreet om kandidaten niet genoeg. Meedraaien in de or is niet iets waarvoor medewerkers zomaar ineens belangstelling hebben. Die belangstelling moet groeien. Gras groeit niet door eraan te trekken. Evenmin levert trekken aan medewerkers gemotiveerde kandidaten op. Werken aan een vruchtbare bodem is het enige dat werkt - de hele zittingsperiode lang. Dat doe je door steeds zichtbaar, hoorbaar en zo nodig voelbaar te zijn als or.

COMMUNICEREN MET DE MEDEWERKERS Contact onderhouden met de medewerkers is niet iets dat af en toe moet gebeuren. Het is een doorlopende activiteit. Simpel is het niet, omdat vrijwel elke or het druk heeft. Je moet maximaal resultaat zien te halen met minimale inspanning. Waar het om gaat is het volgende: • Houd de medewerkers op de hoogte. • Sta open voor reacties, suggesties en signalen van medewerkers. • Zorg ervoor dat je er bent als het nodig is. Tip: Achterbancontact begint al bij de introductie van nieuwe personeelsleden: houd voor hen een presentatie of zorg voor een folder over de or.

HOUD DE ACHTERBAN OP DE HOOGTE Het is verplicht om verslagen van de or- en overlegvergaderingen bekend te maken. Maar zo’n verslag is niet het beste middel om medewerkers te informeren. Vaak stellen bestuurder en or na de overlegvergadering een gezamenlijke nieuwsbrief op. Daarin staan de belangrijkste besluiten en onderwerpen van de vergadering op een rijtje. Beide partijen moeten het met de inhoud eens zijn. Het verslag heeft dan ook een formeel karakter. Wil je als or de achterban vrijuit informeren, breng dan regelmatig een eigen nieuwsbrief uit. Daarin kun je uitleggen waarom je bijvoorbeeld een bepaald compromis hebt moeten sluiten. Een goede nieuwsbrief bevat: • Een originele, leuke naam. • Informatie in toegankelijke en bondige taal over onderwerpen die interessant zijn voor de achterban. • Nieuws van de or - niet van de directie. • Berichtgeving over wat de or heeft bereikt. • Een aantrekkelijke vormgeving. • Een plek met een vraag om reacties. • De contactgegevens van de or-leden. Verspreid de nieuwsbrief via e-mail, intranet, op (eigen) publicatieborden of leg de nieuwsbrieven neer op plekken waar je collega’s ze zeker zullen zien. Of vraag of ze meegestuurd kunnen worden met het maandelijkse salarisoverzicht of het personeelsblad. Tip: Vraag de afdeling Communicatie of ze mee willen helpen een aantrekkelijke huisstijl voor de or te maken.

5

STA OPEN VOOR REACTIES, SUGGESTIES EN SIGNALEN UIT DE ACHTERBAN Goede communicatie komt van twee kanten. Jij wilt je boodschap overbrengen aan je collega’s. Maar medewerkers moeten ook de or kunnen bereiken. Zij moeten hun reacties, ideeën en suggesties kunnen overbrengen aan de or. Vermeld dus in elke uiting (intranet, nieuwsbrief, publicatieborden) de contactgegevens van or-leden: telefoonnummers en e-mailadressen van ten minste de voorzitter en de (ambtelijk) secretaris, en eventueel ook van de andere or-leden. Plaats er ook foto’s bij, dat vergroot de herkenbaarheid. Een andere mogelijkheid is een ideeënbus op een centrale plaats met de oproep: ‘Vind jij dat het beter kan? Drop hier je ideeën dan!’ Wees verder zuinig met enquêtes. Het is veel werk en voor je het weet zijn medewerkers enquêtemoe. Kies liever voor een maandelijkse or-lunch: or-leden schuiven aan bij medewerkers. Ga op zoek naar contactpersonen per divisie, afdeling, of team. Praat hen regelmatig bij. Zo ontstaat een informatienetwerk voor de or en kun je jouw collega’s op de hoogte houden. Adopteer als or-lid een afdeling. Bezoek die regelmatig om te horen wat er speelt. Een bijzondere manier om de achterban aan het woord te laten, is de ‘open stoel’. Staat er een punt op de agenda van de or-vergadering dat belangrijk is voor een bepaalde afdeling of dienst, dan nodigt de or een medewerker van die afdeling uit. Die vertelt, gezeten op de open stoel in de or-vergadering, wat er binnen zijn afdeling speelt. Maak vooral gebruik van informele momenten om medewerkers te zien, te spreken en te horen wat voor hen belangrijk is. Vergeet niet ze te laten weten wat de or heeft gedaan met hun inbreng. Tip: Gebruik de wandelgangen voor achterbancontact.

ZOEK DE SAMENWERKING De ondernemingsraad en de vakbondsbestuurder hebben beide behoefte aan contact met de medewerkers. Samen optrekken kan daarbij goed uitpakken. De or kan gebruik maken van de ervaring van de bond en daarnaast zijn eigen verhaal houden. Bijvoorbeeld in een personeelsbijeenkomst over een reorganisatie die de directie zojuist heeft aangekondigd. Afstemming is daarnaast nodig als er met de directie afspraken zijn gemaakt waarbij zowel de or als de FNV betrokken is. Legt de directie de or geheimhouding op, dan loont een telefoontje naar de bond. Vaak moet de directie aan de vakbond dezelfde mededeling doen als naar de or onder geheimhouding is gedaan. Omdat de vakbondsbestuurder niet gebonden is aan de geheimhouding in de WOR, komt de geheimhoudingsplicht van de or dan ter discussie te staan.

ZORG DAT JE ER BENT ALS HET NODIG IS Soms gebeurt er iets dat er bij collega’s flink inhakt. Een ingrijpende bezuiniging bijvoorbeeld, een fusie of reorganisatie. Zaken die flinke veranderingen of verslechteringen voor medewerkers met zich mee brengen, en die het halve bedrijf op zijn kop zetten. De or weet vaak als eerste wanneer er grote veranderingen aankomen. Dan vergadert de or erover met de directie en brengt na verloop van tijd advies uit. Zijn er nieuwe ontwikkelingen die veel mensen concreet raken, betrek dan de collega’s erbij. Dat kan in de verschillende fases. • Als de directie met een nieuw, ingrijpend plan komt, willen medewerkers weten hoe het plan in elkaar zit. Ze willen ook weten hoe en wanneer ze een eerste reactie kunnen geven. Zorg er als or dus voor dat de directie de medewerkers uitleg geeft en vertelt volgens welke procedure het plan wordt behandeld. Zo wordt medewerkers duidelijk waar kansen op beïnvloeding zitten. • Laat de achterban vanaf het begin zien hoe de or met de kwestie omgaat. Betrek de medewerkers bij het denkproces over de veranderingen. Ga naar de afdelingen toe of organiseer een bijeenkomst in de kantine. Vraag naar meningen en ideeën van collega’s, want die helpen de or om de juiste vragen te stellen aan de directie of om voorwaarden te formuleren. Zo wordt de inbreng van de or gedragen door veel collega’s en dat is een pluspunt. • Komt er een lastige discussie om de laatste knopen door te hakken, peil dan de mening van de medewerkers. Dit kan meer draagvlak opleveren.

6

Wat voor de medewerkers telt, is dat de or hen informeert en raadpleegt, zich sterk voor hen maakt in de overlegvergadering en het resultaat daarvan meldt. De or is niet gekozen om enkel te doen wat medewerkers zeggen, maar heeft een eigen verantwoordelijkheid. Door medewerkers bij belangrijke besluiten te betrekken, laat de or zien dat medewerkers ertoe doen.

DIRECTE INBRENG VAN COLLEGA’S In tal van organisaties kunnen medewerkers in het werkoverleg zelf voorstellen doen over de organisatie van hun werk. Meedenken door werknemers, bijvoorbeeld in een projectgroep, wordt ook wel gestimuleerd door leidinggevenden. Dit is vooral het geval als de verhoudingen met de medewerkers goed zijn. Eigenlijk nemen medewerkers zo een deel van het werk van de ondernemingsraad over. Daar is op zich niets mis mee. Maar het is niet zo dat de ondernemingsraad overbodig is, omdat ‘de collega’s het zelf wel redden.’ • Sommige zaken blijven buiten de directe inbreng van collega’s. Denk aan de invloed op het strategische beleid, op de verzuimaanpak, op de personele regelingen of de cao-uitvoering. Dat zijn bij uitstek zaken voor de or. • Gaat het goed met de organisatie, dan kan ook de directe inbreng van medewerkers floreren. Dat kan opeens afgelopen zijn als er ‘zwaar economisch weer’ op komst is. • Goede verhoudingen’ tussen medewerkers en leidinggevenden zijn altijd afhankelijk van de houding van de hoogste leiding. Door de komst van een nieuwe directie kunnen verhoudingen danig veranderen. De or blijft zijn bestaansrecht dus houden. Directe inbreng van medewerkers en een actieve rol van de ondernemingsraad zijn prima te combineren. Er zijn genoeg voorbeelden van ondernemingsraden die zelf een systeem van directe inbreng van medewerkers stimuleren of organiseren. Bekijk hiervoor de brochure Vernieuwing Medezeggenschap op onze webpagina www.fnv.nl/mz.

NIEUWE OR-LEDEN OOGSTEN Regelmatige en langlopende contacten tussen or en achterban leggen de bodem voor het werven van kandidaten. Met die werving moet je overigens niet wachten tot kort voor de verkiezingen. Als je tijdens de hele zittingstermijn werk maakt van mogelijke kandidaten heb je meer kans op succes. Probeer een kweekvijver aan te leggen van collega’s die belangstelling hebben voor medezeggenschap, of die wel eens bereid zijn mee te denken. Dat kan op verschillende manieren:

WERK MET EXTERNE COMMISSIELEDEN Een commissie van de or hoeft niet enkel uit or-leden te bestaan. Er kunnen ook niet-or-leden toetreden. Een medewerker met belangstelling voor personeelsbeleid kan prima de HRM-commissie van de or versterken. Een collega met verstand van cijfers wil misschien wel in de financiële commissie. Zo kan de or medewerkers aantrekken die zich wel willen inzetten, maar de stap te groot vinden om zich echt kandidaat te stellen. Is zo’n medewerker eenmaal actief in een commissie, dan zou hij wel eens de smaak te pakken kunnen krijgen. Mogelijk heeft de or er dan een goede kandidaat bij.

ORGANISEER EEN NETWERK VAN CONTACTPERSONEN Via contactpersonen per divisie, afdeling of team kan de or contact houden met de achterban. Deze contactpersonen zijn medewerkers die bereid zijn zich in te zetten voor de or. Ook die mensen passen prima in de kweekvijver van de or.

NODIG TOEHOORDERS UIT BIJ VERGADERINGEN Sommige medewerkers willen eerst iets meer weten over de or, weten hoe die werkt. Bied hen de kans de sfeer te proeven in de or en nodig hen uit als toehoorder bij een vergadering. Dat kan ook bij een overlegvergadering als je dit even aan de bestuurder voorlegt. Vraag de toehoorder na de vergadering om een reactie, en maak tijd om zijn vragen te beantwoorden.

7

CREËER EEN STAGEPLAATS Medewerkers die wel voelen voor een plek in de or, kunnen last hebben van twijfel: Kan ik dat wel? Een ‘stage’ is een mooie gelegenheid om antwoord te krijgen op die vraag. De medewerker wordt als stagiaire actief in de or en kan daarbij verschillende taken krijgen. Meedoen in or- en overlegvergaderingen bijvoorbeeld, deelnemen aan een commissie of bijdragen aan het contact met de achterban. Hoe de stage eruit ziet, hangt af van de wensen en mogelijkheden van de stagiaire en van de or. Overleg in elk geval eerst met de medewerker die op stage wil. Maak ook afspraken met de directie en met de leidinggevende van de stagiaire over de tijd die voor de stage beschikbaar is.

WEES ALERT OP MOGELIJKE KANDIDATEN EN BESTEED AANDACHT AAN ZE Als or-lid ontmoet je veel medewerkers. Houd steeds je ogen open voor mogelijke kandidaten, zodat je een goed gevulde kweekvijver voor or-leden kunt aanleggen. Maar als je een geschikte kandidaat tegenkomt, stap dan niet plompverloren op hem af met de vraag: ‘Wil jij niet in de or?’ De kans is groot dat de gedroomde kandidaat zich overvallen voelt en weigert. Kandidaten werven vereist een lange adem. Houd veelbelovende medewerkers op de hoogte van de activiteiten van de or, vraag of ze suggesties hebben, en nodig hen eens uit voor een or-vergadering. Tip: Houd steeds een top drie van or-resultaten bij de hand. Zorg ervoor dat je erover kunt vertellen aan medewerkers.

DE VERKIEZINGEN KOMEN ERAAN Het is handig als de verkiezingscommissie vroeg begint met het opstellen van een communicatieplan. Hoe gaan we de medewerkers informeren en motiveren om zich kandidaat te stellen? Hoe kunnen ze stemmen? Maak de verkiezingsdatum bekend, leg de procedures uit (hoe kan een medewerker zich kandidaat stellen?) en verspreid informatie over de or. Leg or-jaarverslagen en or-informatiebrochures op leestafels, zorg voor informatie op intranet. Wat heeft de or aangepakt in de afgelopen zittingsperiode en wat zijn de resultaten? Haak ook in op de actualiteit: welke zaken komen er binnenkort op de agenda waar medewerkers echt belang bij hebben? Vraag ook aan de bestuurder de verkiezingen in de schijnwerpers te zetten. Als hij duidelijk maakt dat hij de ondernemingsraad serieus neemt en or-leden de tijd biedt hun werk goed te doen, dan zullen medewerkers makkelijker de stap naar de medezeggenschap zetten. Tip: Zorg ervoor dat je altijd kunt vertellen wat de lasten, maar vooral ook de lusten van het or-werk zijn.

LUSTEN EN LASTEN VAN OR-WERK LUSTEN

LASTEN

• Brede blik op de organisatie

• Veel vergaderen

• Kijkje achter de schermen

• Veel leeswerk

• Groter netwerk

• Jouw inzet valt niet altijd op

• Je leert veel; persoonlijke groei

• Het kost (soms vrije) tijd

• Je betekent iets voor collega’s

De or met bloeiende achterbancontacten en een rijk gevulde kweekvijver kan nu gaan oogsten. Laat het niet bij een algemene oproep tot kandidaatstelling, maar kies voor de persoonlijke benadering. Praat met de mogelijke kandidaten. Schets een eerlijk beeld van de investering die het or-werk kost (tijd en inspanning), maar laat ook de lusten niet onvermeld. Or-werk levert kennis en ervaring op buiten je ‘gewone’ werk. Je doet extra contacten op en je ontwikkelt een brede blik op de organisatie. Het is interessant werk, dat voldoening geeft. Je maakt je immers nuttig voor je collega’s en je organisatie.

8

Tip: Motiveer de medewerkers om te gaan stemmen: een grote opkomst bij de stembus is een signaal aan de bestuurder! Denk aan een goede voorlichting over de stemprocedure en aan een tijdige oproep om te stemmen. Denk aan posters met foto’s van de kandidaten, een krantje waarin ze zich voorstellen en een aardigheidje na het stemmen. Tip: Maak de uitslag feestelijk bekend. Zorg ervoor dat de nieuwe or-leden zich voorstellen aan de medewerkers. En de laatste tip: Alle begin is moeilijk, dus laat nieuwelingen in de or niet zwemmen. Vraag oud- or-leden hen in te werken en ze wat fijne kneepjes van het or-vak bij te brengen.

SAMEN STERKER Vakbond en ondernemingsraad* zetten zich beide in voor werknemers, elk vanuit hun eigen positie. Leden van de ondernemingsraad hebben dagelijks contact met de medewerkers; de or kent de cultuur van de onderneming en van het overleg. Met zijn formele bevoegdheden kan de or invloed uitoefenen op bijvoorbeeld een reorganisatie of roosterwijziging. De vakbond maakt afspraken met werkgevers over rechtsposities en arbeidsvoorwaarden. Dit gebeurt meestal in cao’s of in een sociaal plan. De vakbondsbestuurder is een ervaren onderhandelaar die bovendien een kennisnetwerk achter zich heeft. Samenwerking tussen or en vakbond levert de beste behartiging van belangen van de medewerkers op, waarbij er altijd oog blijft voor de continuïteit van de onderneming. Vroegtijdige afstemming tussen or en bond is dan belangrijk.

DE FNV BIEDT OR-LEDEN • Brochures en checklists over or-onderwerpen • Speciale trainingen voor or-leden, bijvoorbeeld over samenwerking tussen bond en or, wat de or kan doen aan agressie op het werk etc. Actueel aanbod op de website. • De telefonische helpdesk: –– Or-Wijzer, tel. 0900 6794 593; werkdagen, 1300 – 17.00 uur; lokaal tarief –– Or-telefoon, tel. 030 273 8739; werkdagen, 9.00 – 13.00 uur/e-mail [email protected] • Een or-nieuwsbrief; aanmelden via www.fnv.nl/ornieuwsbrief • De website met veel informatie over onder andere cao’s, arbeidsvoorwaarden en arbeidsrecht en uitgebreide antwoorden op veel gestelde vragen: www.fnv.nl/mz • Or-platforms: or-leden die lid zijn van de bond komen een paar keer per jaar bijeen om ervaringen uit te wisselen, ontwikkelingen te bespreken en nieuwe kennis op te doen * Wat hier staat over de ondernemingsraad, geldt ook voor de pvt.

NOG GEEN LID VAN DE FNV? Het lidmaatschap van de FNV biedt méér voordelen dan alleen dienstverlening aan or- en pvt-leden. Als lid kun je bijvoorbeeld gebruik maken van de gratis Belastingservice van de FNV of krijg je korting op je ziektekostenverzekering. Daarnaast ondersteunt de FNV je bij al je vragen rond werk en inkomen. Voor meer informatie: www.fnv.nl/voordelen. Of bel 088 3680 368.

9

BIJLAGE 1

IDEEËN VOOR EFFECTIEF ACHTERBANCONTACT Contact met de achterban is een kwestie van combineren van verschillende activiteiten. Het gaat erom de medewerkers te • informeren • raadplegen • betrekken • mobiliseren Voor elke activiteit zijn er diverse mogelijkheden.

INFORMEREN • Leg nieuwe medewerkers uit wat een or is. Stuur ze een brief, e-mail of flyer. • Voeg de or-nieuwsbrief bij de salarisstrook, leg hem in postvakjes of als placemat in het bedrijfsrestaurant. Gebruik eens een cartoon. Voeg een vraag en een reactiestrook toe. • Bied geïnteresseerde collega’s de mogelijkheid zich te ‘abonneren’ op de notulen van de or- en overlegvergadering. • Zorg voor een compact geschreven en aantrekkelijk vormgegeven jaarverslag. • Houd een eigen pagina bij op Intranet (met reactiemogelijkheid!). • Zet vaker een nieuwsflits op Intranet (een banner met een nieuwtje). • Vertel op de introductiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers iets over de or. • Neem je als or-lid voor je collega’s meer te vertellen over de or. Bij de koffieautomaat, tijdens de lunch, op het parkeerterrein of in de fietsenstalling.

RAADPLEGEN • Stel medewerkers vragen per email, Facebook of twitter. • Houd via intranet een enquête als het onderwerp echt leeft onder medewerkers. • Iets bijzonders meegemaakt in de overlegvergadering? Stuur een tweet. • Adopteer per or-lid een vestiging of afdeling, loop daar regelmatig rond en praat met mensen, of houd er af en toe een bijeenkomst. Vraag medewerkers naar hun mening en vraag om ideeën. • Houd op een vaste dag in de week een schuif-bij-de-or-aan-lunch en zorg voor een leuke aankondiging. • Nodig ook eens het midden- en hoger management uit. Doe dat bij voorkeur in een aparte bijeenkomst dan kunnen medewerkers in hun ‘eigen’ bijeenkomst vrijuit praten. • Ga per or-lid langs bij een werkoverleg en haal ideeën op.

BETREKKEN (MEEDOEN) • Maak gebruik van Facebook. Handig voor de binding met medewerkers die veel vanuit huis werken of op andere locaties. • Nodig regelmatig een medewerker uit op de ‘open stoel’ bij or-vergaderingen en laat hem of haar uitgebreid aan het woord. • Organiseer een klankbordgroep, een groep belangstellenden die met de or wil meepraten of meedenken. • ‘Neem je collega mee’: een aantal collega’s (functiegroep, afdeling) wordt uitgenodigd om met de or te praten over een actueel onderwerp. Op een volgende bijeenkomst brengen deze mensen een introducé mee, die op zijn of haar beurt een collega uitnodigt voor de volgende bijeenkomst. Iedereen praat zo tweemaal met de or. • ‘Slimme groepjes’: de or vraagt wie wil meedenken over een concreet onderwerp. Tijdelijke werkgroepjes voor afgebakende adviezen.

10

MOBILISEREN (ROND VERKIEZINGEN OF BIJ EEN ACTUEEL ONDERWERP) • Maak een videofilmpje en zet het op Intranet. Bekijk een voorbeeld: www.youtube.com/watch?v=YUoze0NPSvE • Organiseer een aantrekkelijke or stand in de centrale hal en ontvang medewerkers met lekkere koffie. Zorg voor informatie en wat ‘goodies’ (weggevertjes). • Die or-stand kan ook in het bedrijfsrestaurant. • Houd een sing-in/flashmob. Kijk voor inspiratie op www.youtube.com/watch?v=oduUqiiUpc8

11

BIJLAGE 2

UIT DE AANBEVELING OR EN GEHEIM– HOUDING VAN DE SER COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP AANBEVELINGEN/CONCLUSIE • Het expliciet opleggen van geheimhouding (actieve geheimhoudingsplicht) is een bijzondere activiteit, waar terughoudend gebruik van moet worden gemaakt. De reden voor het opleggen van een geheimhoudingsplicht moet goed uitlegbaar zijn. Als er sprake is van een redelijk belang om actief geheimhouding op te leggen, verdient het aanbeveling om de geheimhoudingsplicht zo goed mogelijk te concretiseren en af te bakenen, waarbij duur en omvang van de geheimhoudingsplicht proportioneel dienen te zijn. • De bestuurder dient bij het opleggen van geheimhouding altijd een afweging te maken tussen de (mogelijk) schadelijke gevolgen bij openbaarmaking van de informatie en het besef dat het transparant en tijdig delen van informatie aan de medewerkers het besluitvormingsproces vooruithelpt en onrust voorkomt. • Zodra het voorgenomen besluit voldoende duidelijk is, is ‘angst voor onrust’ op zichzelf onvoldoende argument voor geheimhouding, zeker indien de gevolgen voor de werknemers aanzienlijk zijn (werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden). Het tijdig delen van informatie kan onrust dan juist vaak voorkomen. • De ondernemingsraad moet zich realiseren dat hij zich in een positie bevindt waarin hij vaak en veel informatie ontvangt die niet altijd openbaar gemaakt kan worden. Bewustwording van deze positie betekent dat de ondernemingsraad zich bij achterbancontact steeds moet afvragen of er sprake is van een mogelijk passieve geheimhouding of van een actief opgelegde geheimhoudingsplicht. • Goede medezeggenschap heeft er baat bij dat partijen in een vroeg stadium informatie over mogelijke besluiten delen. Het besef dat geheimhouding hier soms helpt om vertrouwelijk in alle openheid met elkaar te kunnen spreken, zal de medezeggenschap alleen maar vooruithelpen. • Van de bestuurder kan worden verwacht dat hij meedeelt hoelang de geheimhouding duurt en ten aanzien van welke gegevens en welke personen de geheimhouding geldt. Het ligt voor de hand dat de plicht tot geheimhouding (qua omvang van de informatie en qua kring personen) minder wordt of stopt naarmate het besluitvormingsproces naar zijn einde komt en er (meer) noodzaak ontstaat tot achterbancontact. Een verplichting tot geheimhouding mag de or, in de periode direct voorafgaand aan het geven van advies of instemming, niet hinderen in zijn raadpleging van de achterban. Lees de volledige aanbeveling or en geheimhouding op www.ser.nl/nl/publicaties/overige/2010-2019/2014/ or-geheimhouding.aspx

12

COLOFON Uitgave Stichting FNV Pers Redactie & Productie Afdeling Communicatie & Marketing FNV Vormgeving Bataafsche Teeken Maatschappij, Rotterdam Opmaak Studio FNV Order 15255

13