De ondernemende leider. Rudy Kor Britta Gielen

De ondernemende leider

Rudy Kor Britta Gielen

Wat maakt iemand ondernemend en een leider? Ondernemende leiders tref je niet alleen in de top van een organisatie aan. Ondernemende leiders vind je overal, want iedereen kan initiatief nemen, betekenisvol zijn, en vernieuwing op gang brengen. Ondernemende leiders moeten het uiteindelijk zelf doen, maar het helpt als managers in de organisatie het hen ook mogelijk maken.

Als we het hebben over ondernemende leiders, dan

worden die goed zijn voor de organisatie maar die

hebben we het dus niet over mensen in de top van

tegelijk niet goed aansluiten bij de bestaande spelre-

een organisatie, over bestuurlijke leiders, of over

gels, structuren en systemen. Ze moeten de condi-

mensen die vanuit een formele positie initiatieven

ties creëren waardoor anderen ondernemend kunnen

ontplooien. Het gaat ons om mensen die hun nek

zijn.

uitsteken en die persoonlijk leiderschap vertonen. Het zijn de mensen die de missie van de organisatie

Het gaat dus over twee verschillende mensen: over

op eigen wijze en naar eigen inzicht proberen vorm

ondernemende leiders, en over managers die het

te geven. Soms onverwacht, soms creatief, vaak

anderen mogelijk maken ondernemend te zijn. Als

effectief, soms buiten de formele wegen om en niet

eerste hebben we het over de ondernemende leider

altijd rekening houdend met de bestaande regels en

die zonder een formele managementpositie zijn

structuren.

nek uitsteekt en de initiatieven ontplooit en de zo de leiding op zich neemt. Vervolgens gaat het over

Mensen die mogelijkheden zien

managers die anderen helpen en het mogelijk maken

We bespreken eerst hoe ondernemende leiders initi-

om ondernemend te zijn. Dat kan door vertrouwen

atief nemen en zich ondernemend gedragen. Het

te geven, ongevraagde initiatieven te steunen en

zijn de mensen die mogelijkheden zien en een passie

door een sponsor te zijn voor ondernemende mede-

hebben voor wat ze doen. Ze zijn instaat anderen te

werkers. Het vraagt van de manager in ieder geval

enthousiasmeren. Ze kennen de organisatiestructuur

om zich niet met alles te willen bemoeien en om

en de machtsverhoudingen en ze snappen de organi-

ondernemende mensen tijd en faciliteiten te geven.

satiecultuur. Ze kennen de regels en procedures en

Een belangrijke opgave voor de manager is om

ze weten hoe ze die kunnen omzeilen. Kortom, ze

belemmeringen in de organisatie weg te halen.

kennen het spel, de spelregels en de spelers en ze weten het spel te spelen.

Overigens is de scheiding tussen ondernemende leiders en managers minder scherp dan het lijkt. Ook

Ondernemende leiders werken zelden in eenzaam-

managers kunnen ondernemende leiders zijn en het

heid. Ze zoeken steun bij anderen en verdienen de

gaat vooral om het samenspel tussen managers en

steun van mensen die leiding geven aan onderne-

ondernemende leiders. Vaak zijn managers de bewa-

mende leiders, zoals de managers, bazen, voorlieden,

kers van de bestaande cultuur en werkwijzen terwijl

projectleiders, teamleiders, groepsoudsten en afde-

ondernemende leiders die cultuur en werkwijzen nu

lingshoofden die vanuit een formele positie verant-

juist ter discussie stellen.

woordelijk zijn voor het functioneren van een groep mensen en voor een werkproces. Van deze managers of leiders wordt immers gevraagd dat ze bereid zijn om het ondernemende leiders mogelijk te maken ondernemend gedrag te vertonen. Dus dat ze soms even opzij kijken wanneer er initiatieven ontplooid

2 | De ondernemende leider

Een paar vragen voordat u verder leest: - Hoeveel initiatieven heeft u de afgelopen maanden genomen? - Bent u bereid bestaande werkwijzen en ingesleten gewoonten ter discussie te stellen? - Hoeveel ruimte durft u te geven aan anderen? - Hoeveel initiatief van ondergeschikten kunt u als leider verdragen? - Durft u uw nek uit steken en met iets nieuws te beginnen zonder goedkeuring vooraf? - Hoe vaak heeft u het afgelopen jaar bestaande regels ter discussie gesteld? En beviel dat?

Dit zijn niet zomaar vragen. Het zijn vragen die de essentie raken van het samenspel tussen ondernemende leiders en managers om samen ondernemend te zijn. Laten we nu eerst ingaan op de ondernemende leider.

Inhoudsopgave 1. Medewerkers hebben verschillende ambities 2. De ondernemende leider krijgt dingen voor elkaar 3. De ondernemende leider ziet mogelijkheden en gedraagt zich niet als slachtoffer 4. Er zijn 10 regels voor de ondernemende leider 5. Van idee naar effect: vier fasen 6. Mensen worden gedreven door intrinsieke motivatie 7. De manager helpt ondernemende leiders 8. Wat moet de manager doen om ondernemende leiders ondernemend te laten zijn? 9. De context helpt of belemmert mensen ondernemend te zijn 10. Onderken dat medewerkers verschillen in ambities

De ondernemende leider | 3

1. Medewerkers hebben verschillende ambities Bijna

iedereen

heeft

wel

eens

ondernemende

Er kan een verschil gemaakt worden tussen de

plannen. Dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben

mensen die gedachteloos de dag doorkomen, en

op het aan de man brengen van iemands postzegel-

degenen die bewust en actief betrokken zijn. Zo zijn

collectie op Marktplaats, het starten van een eigen

sommige medewerkers gevoeliger voor extrinsieke

bedrijf, het verbeteren van de samenwerking tussen

motivatoren dan andere. De meeste kenniswerkers

mensen die al tijden niet meer met elkaar commu-

maken zich drukker over intrinsieke factoren, zoals

niceren, of het verhelpen van misstanden in de orga-

de inhoud van het werk, de relatie met collega’s en

nisatie. Toch blijken veel medewerkers niet in staat

passie voor de organisatiemissie, dan voor extrin-

op een proactieve en verantwoordelijke wijze een

sieke factoren, zoals salaris, een mooie werkplek en

bijdrage aan de organisatie een te kunnen leveren.

status. Het maakt op zich niet uit welke motieven iemand heeft maar het is belangrijk dat er een

Anders gezegd, de medewerker moet zelf wel wat

aanleiding is, waardoor iemand meer wil realiseren

doen om zijn ambities en voornemens waar te

dan alleen de eigen persoonlijke doelen.

maken. Het gaat niet vanzelf, een medewerker heeft een gedreven actie nodig, iets wat hem raakt om in

Ondernemende

leiders

zijn

medewerkers

die

beweging te komen, iets wat hij wil bereiken. Gevoe-

betrokken zijn en die veel energie steken in mensen

lens als gelatenheid, een houding van ‘het maakt mij

en processen en popelen om hun ideeën ten uitvoer

niet uit’, of een gevoel dat je er niet over gaat, zorgen

te brengen. Ze hebben energie en zijn betrokken

ervoor dat er niets gebeurt.

bij zichzelf en eigenen zich de organisatie toe. Zij maken geen tribune, ervaren geen begrenzing, zij

Bij medewerkers die zich opstellen als onderne-

zijn onderdeel en in verbinding. Je herkent ze aan

mende leiders, horen kenmerken als een hoge mate

hun energie en soms hinderlijke aanwezigheid. We

van vakbekwaamheid en betrokkenheid bij het

gaan straks uitgebreid in op de houden en het gedrag

realiseren van eigen doelen en de organisatiedoelen.

van deze mensen in. Ze wijken in ieder geval af van

Naast een vakmatige professionaliteit zijn ze compe-

de klagers, de sceptici, de geïsoleerden en de buitenstaanders, de type medewerkers die we nu met u langslopen.

MEDEWERKERS DIE ZICH OPSTELLEN ALS ONDERNEMENDE LEIDERS ZIJN OPTIMISTISCH EN AANSTEKELIJK ENTHOUSIAST

De medewerkers die te typeren zijn als;’Geïsoleerden’ staan los van de organisatie. Ze hebben geen verbinding met de doelen van de organisatie. Door niet te willen weten van wat er speelt en zich niet te verdiepen in de organisatie, en door zich passief op te stellen, dragen deze medewerkers bij aan de status quo in de organisatie. Zolang zij hun werk maar doen (zelfs als ze hun werk marginaal en zonder enthou-

tent in de taakuitoefening. Verder zijn ze optimis-

siasme uitvoeren) trekken ze met deze houding en

tisch en aanstekelijk enthousiast. Ze bezitten een

gedrag weinig of geen aandacht van leidinggevenden.

hoge sociale intelligentie en zijn betrokkenheid bij het realiseren van organisatiedoelen. Niet iedereen

‘Buitenstaanders’ stellen zich, afhankelijk van hun

heeft dezelfde kenmerken, opvattingen en overtui-

eigen belang, afstandelijk op. Zij observeren, maar

gingen. Sommige mensen zijn tevreden wanneer ze

nemen niet deel. Zij maken een weloverwogen

hun eigen werk doen, anderen zijn pas tevreden als

beslissing om aan de kant te blijven staan, om

ze eigen initiatieven kunnen ontplooien.

afstand te nemen van de organisatie en van wat er in


de organisatie gebeurt. Zij doen soms mee als dit in hun eigen belang is om dit te doen, maar ze zijn niet intrinsiek gemotiveerd om op een actieve manier deel te nemen. De ‘Klagers’ en de ‘Sceptici’ zijn waarschijnlijk niet altijd negatief en afwachtend geweest. Wellicht zijn ze zo geworden omdat er weinig ruimte was om initiatief te nemen of omdat initiatieven van anderen onvoldoende steun van de leiding kregen. We komen er nu niet aan toe, maar op zich is het nog boeiend om wel stil te staan bij deze groepen medewerkers. De mens heeft bijna altijd de drang om zijn omstandigheden te veranderen. Als mensen dat niet doen, dan is er ook iets aan de hand. Bijvoorbeeld omdat initiatieven worden afgestraft, initiatiefnemers geen steun krijgen of omdat de doelstellingen van een organisatie niet aansluiten bij de intrinsieke motivatie van medewerkers. Ook de bestaande cultuur kan knellend zijn. De uitspraak ‘zo doen we dat hier’ is niet bevorderlijk om initiatief te nemen en het adagium doe-maar-gewoondan-doe-je-al-gek-genoeg, heeft al veel mensen afgeschrikt om iets ongewoons te ondernemen. Tot zover de klagers, de sceptici, de geïsoleerden en de buitenstaanders, we gaan ons nu richten op de ondernemende leider.


2. De ondernemende leider krijgt dingen voor elkaar Laten we beginnen met een omschrijving waar

er bij hoort. Want niet iedereen zit te wachten op

we aan denken als we het over hebben de ‘onder-

een andere manier van werken, niet iedereen ziet

nemende leider’, want dat begrip spreekt niet voor

meteen in wat de voordelen zijn van het morrelen

zich. Mensen die ondernemend leiderschap laten

aan de bestaande werkwijzen.

zien, hebben zelfinzicht en zijn in staat tot zelf-

Afwijzing, ruzie, terechtwijzingen zijn maar enkele

management. Dat doen ze door proactief hun eigen

van de risico’s die je loopt als ondernemende leider.

talent, passie en geweten in te zetten voor een groter

Maar geloof in wat je wil en ziet, en weten in je

doel dan het eigen belang.

ge’weten’ dat het goed is, geeft moed om door te zetten, ook als er tegenslagen komen.

Bovenstaande

omschrijving

van

ondernemend

leiderschap vraagt om een toelichting.

Eigenlijk is de meest eenvoudige definitie van

Laten we beginnen met wat we bedoelen met onder-

een leider: ‘iemand die door anderen door anderen

nemerschap. Ondernemerschap is de poging om iets

gevolgd wordt.’ Iemand is ondernemend als hij kan

nieuws tot stand te brengen door te dromen, kansen

bedenken wat er anders moet in het werk en het

te zoeken, te durven en door - samen met anderen -

vervolgens ook vorm geeft en realiseert.

nieuwe zaken uit te proberen.

Van de ondernemende leider wordt enige zelfkennis

In de klassieke definitie van ondernemerschap staat

verwacht. Zelfkennis fungeert als fundament voor de

dan meestal ook nog dat ze het doen met de intentie

rest: als iemand zijn emoties, zijn gedrag en vooral de

om er aan te verdienen. Maar verdienen hoeft niet

effecten van zijn gedrag op anderen niet onderkent,

alleen geldelijk gewin in te houden. Het kan ook

zal hij het ook moeilijk vinden om de emoties van

gaan om het verhelpen van een misstand die je

anderen te begrijpen. En wil je iets gedaan krijgen

stoort of om verbeteringen voor elkaar te krijgen die

in een organisatie, dan helpt het je als je weet wat

nodig zijn voor de continuïteit van de organisatie.

anderen ervaren en voelen.

Continuïteit belangrijk vinden, is een voorwaarde voor een goed ondernemer, ook binnen organisaties.

Het is goed om iets te weten van weerstand, veranderen en beïnvloeding. Want vaak zal een nieuw idee

Ondernemende leiders worden onder meer geken-

stuiten op weerstand bij anderen. Die zijn namelijk

merkt door creativiteit en door het doorzetten van

gewend dat het op een bepaalde manier gaat zoals

een idee. Ze snappen dat het aanvaarden van risico’s

het gaat. Met enige zelfkennis onderkent iemand de invloed van zijn gevoelens op zichzelf en op de

ETHISCH VERANTWOORD GEDRAG LEVERT DOORGAANS RESPECT OP werkprestaties van anderen. Dan weet hij waarom hij opgeeft of doorzet. En doorzetten is nodig, want de verandering komt niet vanzelf tot stand. Ethisch verantwoord gedrag levert doorgaans respect op. Maar het kost moed en soms overmoed om de rug recht te houden en verantwoordelijkheid te blijven


nemen. Wie ‘voorbeeldig’ leeft, hetzij als verstandig

Als iemand in staat is tot zelfmanagement dan

mens hetzij als overmoedig mens, roept dikwijls

kan hij zijn eigen emoties en impulsen in de hand

tegenkrachten op. Klokkenluiders en activisten in

houden en beschikt daarmee over de souplesse

onze tijd weten hoe dat werkt, zij leven voorbeeldig

om problemen het hoofd te bieden en om zich aan

en kijk wat hen overkomt. Zij worden vaak de dupe,

veranderende situaties aan te passen.

omdat ze nee zeggen tegen de dominante stroming. Zij tasten welbewust de gevestigde machtsposities

Naast menselijke empathie, gekenmerkt door gevoel

aan en ze stellen de gevestigde orde die er is ter

voor de ander, is het nodig om gevoel bij de orga-

discussie. Daardoor komen er tegenkrachten, in het

nisatie te hebben. De ondernemende leider moet

ingewikkelde netwerk dat er vaak is. De leider kan

weten hoe op organisatieniveau de verhoudingen

hierin opereren en blijven staan.

liggen, langs welke lijnen er besluiten worden genomen en hoe het politieke krachtenveld in elkaar

Zelfkennis speelt ook een belangrijke rol bij empa-

steekt. Niet om zich er op aan te passen, maar om

thie: als wij bij voortduring geen weet hebben van

te weten hoe de organisatiestructuur in elkaar zit,

onze eigen gevoelens kunnen we ons ook niet voor-

welke systemen er zijn, wat de cultuur is en waar

stellen wat anderen voelen. Zelfinzicht vraagt om

die remt of bevorderend werkt. Dan hebben we het

rust en concentratie en het vermogen om de eigen

over sociale intelligentie. Deze is nodig om binnen

beleving te onderzoeken en te voelen. Door dat te

een organisatie, succesvol te zijn. Luister even naar

doen, weet de ondernemende leider ook wat er bij

een voorbeeld van ondernemend leiderschap waar

mensen om hem heen gebeurt en kan daar oprecht

creëren en realiseren de aanjagers zijn.

en integer mee omgaan.

Binnen een bloeiende traditionele hockeyvereniging voor gezonde, mobiele mensen, zijn ook ouders die een gezond kind hebben en een kind met een beperking. Team sporten is daar bijna niet voor en zeker geen teamsport in het centrum van de vereniging. Het begint met het persoonlijk verlangen van enkele ouders. Zij willen voor hun kind met een beperking hetzelfde als mogelijk is voor gezonde kinderen. Ze willen dat deze kinderen met anderen kunnen sporten in de context van de vereniging. Twee ouders nemen het initiatief om iets te veranderen, ook al is het geen beleid van de vereniging om voor kinderen met een beperking iets te organiseren. Niet het bestuur, niet de Bond, maar ouders, die elkaar kenden en die met elkaar een passie deelden, zijn de initiatiefnemers. Zij mobiliseerden, organiseerden, enthousiasmeerden, voerden uit en betrokken anderen er bij als het nodig was. Zij namen zichzelf en het initiatief serieus en bouwden een vereniging op in het de bestaande club. Er was een bestuurlid dat zich opwierp als sponsor. De hockeybond had er tot dan toe weinig aan gedaan, ze hadden een plan van aanpak maar het stond daar nog in de kinderschoenen.


3. D e ondernemende leider ziet mogelijkheden en gedraagt zich niet als slachtoffer Lijnrecht tegenover de ondernemende leider staat

- Bent u proactief en initiatiefrijk?

iemand die zich als slachtoffer gedraagt. Een slacht-

- Zoekt u gemakkelijk steun bij anderen om een

offer is iemand die weigert verantwoordelijkheid te nemen voor de situatie waarin hij zit. Hij geeft liever iedereen om zich heen de schuld dan zelf verantwoordelijkheid te nemen. Hij wacht liever af in de hoop dat het over gaat, hij doet niets en denkt het is niet van mij.

idee te realiseren? - Voelt u zich verbonden met de doelen van de organisatie waar uw werkt? - Bent u bereid om risico te nemen en regels te doorbreken? - Durft u te dromen over wat zou kunnen zijn? Ondernemende leiders zijn mensen die geloven dat

De ondernemende medewerker kan in ieder geval

ze iets teweeg kunnen brengen en zich daar ook

invulling geven aan de ‘eerste wet van goed onder-

verantwoordelijk voor voelen. Proactieve mede-

nemerschap: ‘Speelruimte is het product van zelf-

werkers maken hun keuzes op basis van waarden,

sturing, het nemen van initiatieven en het tijdig

denken voordat ze handelen en weten dat ze niet

inroepen van hulp van collega’s of chefs.’

alles onder controle kunnen hebben.

Een ander kenmerk van de ondernemende mede-

Zoals Stephen Covey het ooit verwoorde: ‘Een funda-

werker is dat zij zich niet alleen verbonden hebben

menteel principe van de menselijke natuur is dat

met hun eigen doelen en ambities zoals geld

tussen stimulus en respons de menselijke vrijheid

verdienen, zinvol werk doen, macht vergaren, en/

ligt om te kiezen. De kwaliteiten die de mens uniek

of tijd verdrijven, ontplooiing, maar dat ze zich ook

maken, bestaan bij de gratie van deze keuzevrijheid.

laten inspireren door en zich verbinden met doelen

Behalve zelfbewustzijn hebben we een voorstellings-

van de organisatie waarin ze functioneren.

vermogen. Daarmee kunnen wij in onze geest een wereld scheppen los van onze huidige situatie. We

Ondernemend leiderschap wordt gekenmerkt door

hebben daarbij een vrije wil. We kunnen handelen

pro-activiteit. Dat wil zeggen dat deze leiders zich-

op basis van ons zelfbewustzijn, onafhankelijk van

zelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen doen en

allerlei invloeden van buiten af. Het gaat bij onder-

laten. Ze onderkennen dat hun gedrag afhankelijk is

nemende leiders om het vermogen om zich een

van de eigen besluiten en niet alleen van de omstan-

toekomst te verbeelden die de moete waard is en de

digheden. Natuurlijk hebben omstandigheden veel

bereidheid om zich daarvoor in te zetten.’

invloed op ons gedrag, maar het zijn juist de ondernemende leiders die zien waar het niet meer functi-

Anders gezegd gaat het om balanceren tussen rati-

oneel is, wanneer er om bestaande structuren, stra-

onele zelfbeheersing en overmoed. De leider die iets wil bereiken in de organisatie, die wensen wil

SPEELRUIMTE IS HET PRODUCT VAN ZELFSTURING, HET NEMEN VAN INITIATIEVEN EN HET TIJDIG INROEPEN VAN HULP VAN COLLEGA’S OF CHEFS

verwezenlijken heeft beide nodig en moet bewegelijk tussen beide kunnen werken. Het is niet zo dat beide kwaliteiten als een simpele zwart-wit-tweedeling bestaan waarbij de eerste als helemaal goed, en de tweede als helemaal slecht kan worden opgevat. Soms kan overmoed de grootste zegeningen brengen, en soms kan de rationele zelfbeheersing tot een

tegieën, systemen heen gewerkt moet worden en het

vernauwing van de blik leiden. Te veel is nooit goed,

nodig is om regels te doorbreken.

maar de ondernemende leider die iets wil bereiken, balanceert en beweegt en zoekt de grens op waardoor

U kunt bij uzelf nagaan of u een ondernemende leider bent door volgende vragen te beantwoorden.


hij of zij een aanlokkelijke toekomst realiseert.

De houding van de ondernemende leider wordt het

van hun principes. Proactieve mensen kiezen ervoor

best getypeerd met ‘proactiviteit’. En dat is meer

geen slachtoffer te zijn en niet de schuld voor wat er

dan initiatief nemen. Het is de erkenning dat het

wel of niet gebeurd bij anderen neer te leggen. Een

individu zelf verantwoordelijk is voor zijn keuzen

voorbeeld.

en dat mensen de vrijheid hebben te kiezen op basis

Bij een groep ICT adviseurs loopt de eigen professionalisering stroef. Ze zien in dat klanten, naast technische vaardigheden, ook van hen verwacht dat ze communicatief vaardig zijn. En daar schort het nog wel eens aan. Er worden allerlei trainingen aangeboden, men kan gecoacht worden, maar de adviseurs maken er geen gebruik van. De confronterende stijl van de trainers slaat niet aan bij de paar collega’s die de cursussen georganiseerd door het hoofdkantoor gevolgd hebben. Als één van hen een onderzoekje doet waarom er eigenlijk niks gedaan wordt, hoort hij veel gemopper over de werkwijze in de trainingen. Maar ook komt hij er achter dat de adviseurs niks doen vanuit de angst voor het oordeel of ze wel goed genoeg zijn, of wel kunnen voldoen aan de nieuwe eisen. Allemaal vragen voortkomend uit een gebrek aan zelfvertrouwen. Na de presentatie va de onderzoeksgegevens gebeurt er verder niks. Uiteindelijk pakt één van de adviseurs de handschoen op en zoekt een aantal lotgenoten op om samen een professionaliseringstraject op te zetten, buiten het bestaande aanbod om. Dit initiatief wordt serieus genomen, het mag er zijn, wordt niet om zeep geholpen door collectieve wensen en of procedures. Het kon er zijn omdat iemand de eerste stap zette, gedreven door persoonlijke ambitie, vrij van de angst.

Het gaat er om initiatief te nemen, een standpunt

het eigen aandeel in het resultaat. Wanneer mensen

in te nemen, op grond daarvan een stap te zetten

uitgaan van hun innerlijke kracht en mogelijkheden

om zo een ideaal te verwerkelijken of iets tot stand

benadrukken geven ze zich zelf daarmee vrijheid.

brengen wat je al lang wilt. Zo’n activiteit kan klein zijn maar ook groots en meeslepend. Mensen die

Als iemand zo actief de wereld intrekt, kom je ook

dit doen, groeien daarmee ook in zelfbewustzijn en

mensen tegen die juist iets anders willen. Dat vraagt

autonomie. Bureaucratisch ingestelde organisaties

om ‘zichzelf voegen’. Dit is de bereidheid mee te

- met een idee van ‘alle neuzen dezelfde kant op’ -

doen, betrekkingen aan te gaan en te onderhouden,

houden niet van die houding. Zij willen vooral rust

op elkaar te blijven afstemmen om op een lijn te

in de tent en geen mensen die iets willen neerzetten.

komen. Dat betekent bij ‘constructieve conflicten’ samen zoeken naar een ‘derde weg’. Kortom, dat is

Wanneer het echter gaat om creativiteit en flexibili-

wederzijdsheid. Het vraagt om het schenken van

teit, echte klantgerichtheid en dynamiek, dan heeft

vertrouwen aan zichzelf en aan anderen; zichzelf en

de organisatie eigenlijk het meest aan onderne-

anderen op z’n minst het voordeel van de twijfel te

mende individuen die zelfbewust en onafhankelijk

geven.

zijn. Mensen die verantwoordelijkheid dragen voor


4. E r zijn 10 regels voor de ondernemende leider In de geest van de Amerikaanse ‘10 punten voor succes’, kunnen er ook tien regels voor ondernemend leiderschap opgesteld worden. Nu horen we de ware ondernemende leider al denken: ‘Tien regels, en die zouden voor mij ook geleden? Niks er van. Ik bepaal zelf welke regels passend zijn voor mij, voor mijn opgave en voor de context waarbinnen ik iets wil bereiken.’ Maar we willen de regels toch meegeven ter inspiratie, en de ondernemende leider kan zelf prima beoordelen of ze relevant zijn. 1. Ga elke dag naar je werk met het idee dat het jouw je baan kan kosten. 2. Ontduik alle bevelen die bedoeld zijn om je idee te torpederen. 3. Pak alles aan om je doel te verwezenlijken, ondanks je taakomschrijving. 4. Zoek mensen die je kunnen helpen en vraag hen om mee te doen. 5. Volg je intuïtie als je mensen kiest en werk slechts met die mensen die er ook in geloven. 6. Werk zo lang je kunt ondergronds; publiciteit zet het immuniteitsmechanisme van de organisatie in gang. 7. Wed nooit op een race als je er niet zelf in meeloopt. 8. Bedenk dat het gemakkelijker is om achteraf om vergeving te vragen dan vooraf om toestemming. 9. Blijf trouw aan je doel maar wees realistisch over de manier waarop je het kunt bereiken. En ten slotte 10. Eer je sponsors.


5. V an idee naar effect zijn er (soms) vier fasen te onderkennen De originele versie van bovenstaande opsomming is

Ten slotte zorgt de ondernemende leider ervoor dat

ooit door Giffort Pinchot III opgeschreven. Diezelfde

in alle interacties hij met hoofd en hart zoekt naar

Gifford Pinchot ging nog een stap verder. Volgens

wederzijds voordeel en respect.

hem zijn er bij het uitwerken van het idee van de ondernemende leider vier fasen te onderkennen. Ze

De netwerk-fase In deze fase zoekt de onderne-

zijn oorspronkelijk bedacht voor mensen die in een

mende leider naar mensen die enthousiast zijn voor

organisatie werkzaam zijn, maar volgens ons gelden

zijn idee en die graag aan de uitvoering daarvan

ze net goed voor ondernemende leiders die werk-

willen meewerken. En dat zo nodig dwars door de

zaam zijn buiten een organisatie.

organisatie. Zo ontstaat een gemotiveerde, samenzwerende groep van resultaatgerichte risiconemers.

Ondernemende leiders hebben een droom voor ogen

In veel gevallen neemt de ondernemende leider in

en die droom realiseren ze stap voor stap. Globaal

deze fase een hogere manager in vertrouwen aan wie

zijn er vier fasen herkenbaar in het handelen van

hij meldt dat hij ‘met iets bezig is’.

ondernemende leiders. Achtereenvolgens zijn dat de

Het gaat hier om een soort mentale, informele spon-

initiatief, netwerk, uitprobeer, en de formele fase.

soring door iemand hoger in de hiërarchie waarmee de ondernemende leider een goede relatie heeft

De initiatief-fase In deze fase ontwikkelt de onder-

opgebouwd. In deze fase wordt ook gewerkt aan het

nemende leider zijn idee over wat hij wil, wat anders

onderbouwen van het idee. In ieder geval moet nu

kan of moet. Hiervoor is creatief denken nodig,

duidelijk zijn op wat de relatie is tussen het initia-

fantaseren, experimenteren, en de bereidheid om

tief en de missie van de organisatie. Ook zal er een

fouten te maken en daarvan te leren. Om initia-

notitie moeten zijn over de kosten en opbrengsten.

tief te nemen, moet je geen last hebben van zekerheden. Ook moet je bereid zijn om bestaande ‘waar-

De bootleg of uitprobeer-fase deze derde fase is

heden’ ter discussie stellen en het onbespreekbare

de periode, waarin de groep zo veel mogelijk expe-

bespreekbaar te maken. Ondernemende leiders laten

rimenteert en werkt aan een eerste realisering van

zich leiden door de eigen visie op het realiseren van de doelen van de organisatie. Die doelen en waarden fungeren als toetssteen voor het eigen idee. Anders gezegd, het is ‘out of the box denken’! Waarbij het wel nodig is om de plannen te concretiseren. Het is de fase waarbij organisatiedoelen vertaald worden in concrete, uitvoerbare plannen. Het helpt daarbij door na te denken wat er na het project anders is, wat er dan mooier is, wat er anders gaat, welke

HET SUCCES IS AFHANKELIJK VAN HET FEIT OF MEN ERIN IS GESLAAGD ÉÉN OF MEERDERE BELANGSTELLENDEN TE VINDEN DIE GEÏNTERESSEERD ZIJN

mensen blij zijn. De ondernemende leider creëert in gedachten wat hij wil bereiken, en werkt met een duidelijk einddoel voor ogen. Hij doet dit vaak naast zijn eigen dagelijkse werk. Daarom is het belang-

het idee. De meeste activiteiten worden uitgevoerd

rijk om te prioriteren, om belangrijke zaken eerst

in vrije tijd, dus in de avonden en weekends, om zo

te doen. Dit betekent dat het werk en privéleven

ook niet te veel aandacht te trekken van anderen.

rondom deze prioriteiten georganiseerd wordt. Hij

Want als anderen in de gaten krijgen wat er gebeurt,

laat zich leiden door datgene waar hij belang aan

ontstaan er snel uitstootverschijnselen. Eventuele

hecht en niet door dringende agenda’s en krachten.

out of pocketkosten ‘fietsen mee op de rand van


een ander budget’. De output van deze fase kan een

zoeken bij mensen die werkzaam zijn in een organi-

prototype zijn, een uitgewerkt plan voor een nieuwe

satie komen de volgende motivatoren inzake werk

business, een scenario voor het bewerken van een

naar voren:

nieuwe markt met bestaande producten of diensten,

- het hebben van de gelegenheid om nieuwe erva-

een brochure of iets dergelijks.

ringen op te doen en groei en vooruitgang in het werk te ondervinden,

Het succes van de uitprobeer-fase en de fase daarna

- een rechtvaardig en flexibel beoordelings- en

is voornamelijk afhankelijk van het feit of men erin

waarderingssysteem waarbij zichtbare presta-

in geslaagd is één of - nog beter - meerdere belang-

tieverschillen ook in zichtbare waardering tot

stellenden, dus klanten of gebruikers, te vinden die

uiting komt,

in principe in het betreffende idee, dus product of

- het aan het lidmaatschap van de organisatie

aanpak, geïnteresseerd zijn. De onderbouwing van

kunnen ontlenen van een gevoel van trots en

het idee zal nu ook makkelijker kunnen. Kosten zijn

eigenwaarde, en

nu goed in kaart te brengen en er zal ook meer gevoel zijn voor welke doelgroepen er blij van worden.

- ‘family-feeling’ met informele en open communicatie in alle richtingen en onderlinge horizontale competitie.

De formele fase Op een gegeven moment wordt de ondernemende leider ‘ontmaskerd’, omdat hij, als gevolg van de voortgang van het project, zijn activiteiten steeds moeilijker aan het zicht van de collega’s kan onttrekken. Bij weinig tegenslagen en een goede timing valt het moment waarop het resultaat van het werk van de ondernemende leider aan het daglicht moet worden prijsgegeven net nadat het point of no return is gepasseerd. De gebruikelijke reactie van het hoger management is dan vaak een variant van: ‘Nu jullie al zo ver zijn, maar je het ook maar af. Maar als je mij aan het begin gevraagd had of ik dit goed zou vinden, had ik beslist nee gezegd.’ De ondernemende leider ziet hierin een bevestiging van zijn motto: ‘Het is beter om achteraf vergiffenis te vragen, dan toestemming vooraf.’ Bedenk wel dat de hier beschreven werkwijze van de ondernemende leider een uitwerking is van een werkwijze in een organisatie met een gedragen missie en met helder geformuleerde doelen. Er is een dunne lijn tussen het oplossen van knelpunten of bedenken van een nieuw product buiten de bestaande spelregels en anarchie en hobbyisme. We begonnen met de ambities van mensen, we besluiten met wat mensen motiveert. Uit onder-


6. M ensen worden gedreven door intrinsieke motivatie In zijn bestseller Drive zegt de wetenschapper

kunnen niet verantwoordelijk te werk gaan zonder

Daniel Pink dat de nieuwe benadering van motivatie

over informatie te beschikken. Empowerment bete-

drie essentiële elementen heeft. Het eerste element

kent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd

is autonomie. Hij doelt hierbij op het verlangen van

wordt, zodat men zelfsturend te werk kan gaan.

medewerkers om regie te voeren over hun eigen leven. Mesterschap is het tweede element, waar hij

De paradox is nu dat autonomie gecreëerd wordt door

mee bedoelt dat mensen de drang hebben om steeds

grenzen te stellen. De grenzen in een cultuur van

beter te worden in iets dat er toe doet. En ten slotte

empowerment nemen bijvoorbeeld de vorm aan van

onderkent hij het derde element: zingeving. Met

gedeelde visie, van gezamenlijke doelen, van regels

zingeving doelt hij op de behoefte om ons werk te

over besluitvorming en de wijze waarop verantwoor-

zien in dienst van iets groters dan onszelf. Hij stelt

ding wordt afgelegd. Binnen grenzen kunnen team-

dat mensen gedreven worden door intrinsieke moti-

leden beslissen wat ze te doen staat en hoe ze dat

vatie, in plaats van extrinsieke motivatie. En hij stelt

gaan aanpakken. Het is een aanpak die alleen werkt

dat mensen een aangeboren behoefte hebben om de

wanneer medewerkers gecommitteerd zijn.

regie te voeren over hun eigen leven, om nieuwe dingen te creëren.

Empowerment is dan ook alleen mogelijk als elke medewerker de missie van de organisatie kent,

Om motivatievergroting mogelijk te maken, kwam

begrijpt en accepteert. Verder moeten de mede-

halverwege de jaren negentig van de twintigste

werkers beschikken over de noodzakelijke vaar-

eeuw het begrip ‘empowerment’ om de hoek kijken.

digheden. Ook hebben de medewerkers toegang

Empowerment is een vorm van samenwerken en

tot informatie met betrekking tot zowel het werk

leidinggeven waarin medewerkers een grote mate

zelf als de context waarbinnen het wordt uitge-

van zelfsturing kunnen uitoefenen. Het staat voor

voerd. En ten slotte speelt vertrouwen een grote rol.

medewerkers die weten wat ze moeten doen, die

Vertrouwen dat men niet onredelijk wordt gestraft

risico’s nemen en van hun fouten leren, die verant-

voor tegenslagen of fouten die nu eenmaal samen-

woordelijkheid niet uit de weg gaan, hun eigen werk

gaan met initiatief nemen.

controleren, oplossingen zoeken voor problemen, en die willen samenwerken met anderen in de organisatie. Empowerment staat ook voor leidinggevenden die ruimte geven, zich niet overal mee bemoeien, die dus macht afstaan. Dat in tegenstelling tot de hiërarchische organisatie, waar mensen doen wat

EMPOWERMENT KRIJGT PAS WAARDE ALS MEDEWERKERS HET ZELF OPPAKKEN OM HET TE LATEN WERKEN

hun wordt opgedragen, waar men probeert fouten te vermijden, waar weggedoken wordt voor verantwoordelijkheid, waar opgekeken wordt naar de baas,

Empowerment is iets wat je gegeven wordt. Het

waar de anderen de schuld krijgen als het misgaat. In

krijgt pas waarde als medewerkers het zelf oppakken

de hiërarchische organisatie staat de leidinggevende

om het te laten werken. Er zijn veel veranderingen in

in het middelpunt. Hij weet het beter, hij heeft de

de aard van het werk. Werk wordt steeds kennisin-

bevoegdheden.

tensiever, communicatiever, mobieler, virtueler, en interactiever. Daar is weinig sturing voor nodig, het

Empowerment is alleen maar mogelijk wanneer

gebeurt gewoon. Veel veranderingen zijn nodig door

er voldoende informatie gedeeld wordt. Mensen

de komst van nieuwe werkgeneraties. Er ontstaat


een veranderende oriëntatie op werken. Zo worden er andere, vaak hogere eisen gesteld aan de balans tussen werk en privé, en er is de opvatting dat werk ook ‘leuk’ moet zijn. Bij veel medewerkers, in ieder geval bij professionals, ontstaat een groeiend verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen prestaties. Ze willen kortom aangesproken worden op resultaten in plaats van op aanwezigheid. We weten dat er in veel organisaties iets gebeurt waardoor de natuurlijke veerkracht van mensen wegebt. Dat er managementprincipes toegepast worden die discipline, punctualiteit, zuinigheid, rationaliteit en orde bevorderen. Maar principes ook die weinig ruimte laten voor flexibiliteit, eigen inbreng, kunstzinnigheid, tegendraadsheid, originaliteit, moed en elan. Managers zitten soms ‘vast’ in het idee dat het streven naar efficiëntie het belangrijkste is.


7. D e manager helpt ondernemende leiders In deel twee hebben we het over de leider die anderen helpt of het anderen mogelijk maakt om ondernemend te zijn. Voor de duidelijkheid noemen we hem manager. Dat doet hij door:

Vertrouwen te geven

Een sponsor te zijn voor ondernemende medewerkers

Ook ongevraagde initiatieven te steunen

Zich niet met alles te willen bemoeien, die los kan laten

Verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden weg te geven

Tijd en ruimte te geven

Te zorgen voor hulpstructuren

Belemmeringen weg te halen

Er wordt van managers aan ondernemende leiders

de persoon die constructief op zoek is naar de beste

gevraagd om met andere ogen en aannames naar

weg, binnen de regels maar die zijn eigen verant-

het eigen werk te kijken. We zullen het daar nu

woordelijkheid niet vergeet. Het is iemand die er in

uitgebreid over gaan hebben. Maar let op: het is

gelooft dat hij of zij er zit om koers uit te zetten én

geen geringe opgave om anders naar de aanpak van

uitgevoerd te krijgen, en dat doet met een mate van

het werk te kijken, want wie kan zichzelf als een

onafhankelijk.

Baron von Münchhausen uit zijn eigen opvattingen trekken?

Anders gezegd, het is iemand die kan denken zonder

We gaan het nu dus hebben over de leider die het

vast te zitten in alles wat al is, maar ook die nieuwe

ondernemende leiders mogelijk maakt om onderne-

wegen kan bedenken. En die beslissingen neemt,

mend te zijn. Voor de duidelijkheid noemen we hem

ook als die niet leuk, maar die wel nodig zijn. We

‘manager’. Dat is niet alleen de man of vrouw die

hebben het bijvoorbeeld over een projectleider die

aan de top staat, maar vooral degene die er dagelijks

een project overneemt.

voor zorgt dat het werk gedaan kan worden. Het is

De projectleider en de niet functionerende medewerker De projectleider komt in een groot project dat al maanden loopt. Al weken zit medewerker Jansen in het projectteam. Iedereen ziet dat hij het niet goed doet, dat hij zijn taak niet aan kan. Maar het project speelt zich af in een organisatie waar dat niet hardop gezegd wordt. ‘Dat is toch zielig voor hem’, zo heet het dan. De projectleider denkt eerst dat het aan hem ligt, hij ziet namelijk ook dat Jansen het niet goed doet,. Hij kijkt en kijkt en overweegt wat te doen. Hij vraagt eens rond, overlegt met anderen en krijgt veel ontwijkende antwoorden. Onderwijl legt de projectleider het werk nog maar eens uit, en nog een keer. Hij hoopt dat Jansen het nog wel eens zal begrijpen. De projectleider is aangesteld om het project goed te laten lopen, en hij ziet dat in gevaar komen door het werk van Jansen. Dus hij grijpt in. Hij doet datgene wat al lang had moeten gebeuren: hij zegt tegen Jansen dat hij niet tevreden is over het werk dat Jansen aflevert. In een lastig gesprek ontstaat er ook opluchting bij Jansen. Die liep al weken rond met een gevoel van ik kan het niet en ik weet niet wat ik moet doen. Maar dat zeg je niet hardop in een organisatie waar mensen niet spreken over elkaars functioneren. Doordat de projectleider het probleem benoemde, is het rookgordijn opgetrokken. Tot opluchting van iedereen!


Wat doet deze projectleider eigenlijk? Hij beziet de

te veranderen. Of het werkt, weet hij ook niet. De

situatie en denkt: dit is mijn ‘opgave’. Hij loopt er

projectleider heeft nog veel hobbels te overwinnen,

niet voor weg, hij geeft niet de anderen de schuld,

hij laat daadkrachtig gedrag zien in een organisatie

hij denkt niet het vanzelf over gaat. Allemaal zaken

waarin dat niet altijd gewoon is, en de organisatie

die niet helpen om in de actie te komen. Hij ervaart

weet daar niet meteen raad mee. Wat gaan zij met

het als zijn project en zijn probleem. Kortom: als

Jansen doen? Nemen zij de projectleider serieus?

zijn realiteit en dat geeft perspectief om te handelen.

Maar ook: gaat deze aanpak helpen om de organi-

Dan kun je namelijk iets doen. Hij denkt in hande-

satie te veranderen? Het is een begin.

lingsrepertoire, en voert dat uit, waarmee hij aan het stuur is, en de verantwoordelijkheid kan nemen om

8. W at moet de manager doen om ondernemende leiders ondernemend te laten zijn?

Wanneer de persoonlijke doelen van de medewerkers

de volgende kenmerken van een organisatie die het

in hoge mate congruent zijn met de doelen van de

de ondernemende mensen makkelijk maakt:

organisatie, en wanneer er mede als gevolg daarvan

- Het management stuurt vooral op resultaat.

een relatieve orde heerst, moet het stimuleren van

- In de uitvoering richt het management zich

ondernemerschap worden beschouwd als een effec-

vooral op het faciliteren van het werk.

tief middel om de continuïteit en doelgerichtheid

- Het management investeert in interne en

van de organisatie te vergroten. Mensen zijn dan bereid zichzelf doelen te stellen waarvoor een extra hoeveelheid energie nodig is.

externe relaties. - Het management kiest voor horizontale en verticale face-to-face communicatie. - Vanuit een inspirerende missie is er veel

Voorbeelden zijn er te over: bij sportamateurs, de

aandacht voor integratie van activiteiten. En

inspanningen die mensen zich getroosten bij fitness-

- De organisatie kent niet te veel regels en proce-

trainingen, bij bergbeklimmers, bij hobby’s als ballet en muziek, bij op vakantie gaan, enzovoort. Soms wordt er in die bezigheden zelfs zo veel energie verstookt, dat er voor ‘overdag’ niet veel tijd overblijft. Een ondernemerschap bevorderend klimaat zorgt ervoor dat medewerkers er nog meer zin in hebben, en houden, om hun energie langdurig en intensief aan te wenden voor het realiseren van de doelen van de organisatie waarin zij zich thuis voelen. Concreet kan zo’n klimaat gerealiseerd worden door de werkomgeving zo in te richten dat zij voldoet aan


dures, en heeft een transparante structuur.

9. D e context helpt of belemmert mensen ondernemend te zijn Laten we op dat laatste kenmerk verder gaan. Het

het opstellen en besteden van budgetten, vrijgave-

helpt als er niet te veel regels en procedures zijn, en

procedures, nacalculatieprocedures, begrotingsover-

er een transparante structuur is. Managers kunnen

zichten, reisaanvraagprocedures, richtlijnen voor

ondernemende leiders helpen nieuwe wegen te

het bezoeken van symposia, regelingen voor het

vinden in het woud van regels en procedures. Ze

ontvangen van bezoekers, instructies voor functio-

kunnen ondernemende leiders helpen om zijn

neringsgesprekken, salaristabellen, arbo-richtlijnen,

idee op een gegeven moment langs de informele

of taakomschrijvingen.

en formele structuur te leiden. Die managers relativeren daarmee de eigen organisatie in het besef

Bij organisaties die zich richten op procesbeheer-

dat de bestaande strategie, structuur en cultuur de

sing tref je doorgaans veel standaarden en systemen

ondernemende leiders kan beperken om een eigen

aan. Het strikt naleven van richtlijnen bevordert

aanpak te kiezen. Regels en procedures of systemen

ook de efficiëntie in spoedeisende crisissituaties.

zijn namelijk gericht op beheersing.

Het kenmerk van een crisissituatie is dat deze om een zeer snelle interventie vraagt teneinde een

Daarbij wordt beheersing gezien als het proces van

calamiteit te voorkomen. Wanneer er een richtlijn

normstelling, planning, toetsing en bijsturing van

is, bijvoorbeeld een draaiboek om een bepaald type

activiteiten en resultaten, teneinde de doelen van de

crisis te beheersen, dan levert dat een grote tijdwinst

organisatie te kunnen realiseren. Beheersing vraagt

op vergeleken met een situatie waarin eerst met de

om het nemen van besturingsbeslissingen en daarvoor is informatie nodig. Beslissingen dus die er uiteindelijk toe moeten leiden dat prestaties geleverd kunnen worden conform de gestelde doelen. Procedures, instructies, voorschriften, methoden, formats en protocollen vind je op elk niveau van de organisatie en in elk onderdeel. Kleine organisaties kennen over het algemeen minder expliciet vastge-

HET WERKEN IN EEN ORGANISATIE VEREIST ZOWEL INTUÏTIE ALS ZORGVULDIGE ANALYSE

legde systemen dan grote, omdat kleinere eenheden gemakkelijker ‘ad hoc’ bestuurd en beheerst kunnen worden door een manager die het geheel overziet. Sommige systemen hebben betrekking op regels

betrokkenen overlegd moet worden hoe een inter-

en procedures waarmee het management de werk-

ventie het beste vormgegeven kan worden. Operatie-

processen van de medewerkers plant, faciliteert en

kamerteams, brandweerploegen en reddingsbrigades

controleert. Ze zijn bedoeld om de vakinhoudelijke

werken daarom gedisciplineerd het voor de betref-

uitvoering van het werk in het primaire proces te

fende situatie opgestelde protocol af.

standaardiseren. Maar er zijn ook systemen voor aan- en afwezig-

Het werken in een organisatie vereist zowel intu-

heidregistratie of voor tijdschrijven, richtlijnen

ïtie als zorgvuldige analyse. Maar bureaucratieën

voor het opstellen van beleidsplannen, regels voor

proberen de intuïtie uit te bannen en te vervangen door mechanische, op het onhandigste individu afgestemde regels. Ondernemende leiders zijn nodig om verstarde regels aan de kaak te stellen, om nieuwe initiatieven te ontplooien. Een voorbeeld.


De Nederlandse politie staat met beide benen in de samenleving en maakt daar deel vanuit. Voor de legitimiteit van de politie is het essentieel dat de agenten een afspiegeling zijn van de samenleving waarin zij werken. Deze legitimiteit komt onder meer in gevaar als er in de grote steden geen vrouwelijke agenten zijn en geen agenten met een allochtone achtergrond. Te vaak verlaten vrouwelijke en allochtone agenten het politiekorps, omdat ze niet passen in de cultuur en daarin zich niet serieus genomen en gesteund voelen. Voor hen is de sfeer binnen het korps onveilig. In één van de politiekorpsen nemen enkele leidinggevenden het initiatief om te iets te doen tegen discriminatie en uitsluiting. Ze zoeken steun bij de korpsleiding en samen starten ze een leertraject om van het korps het meest veelzijdige en veiligste korps van Nederland te maken. De initiatiefnemers zijn er van overtuigd dat de huidige leidinggevenden bepalend zijn voor de cultuur in het korps. Hun droom is dat het korps aan kracht wint door diversiteit, variëteit, authenticiteit en geloofwaardigheid. De driehonderd leidinggevenden in het korps worden ingedeeld in vierentwintig leergroepen. In de leergroepen wordt aangesloten gebruik gemaakt van de ervaringen van de deelnemers en wordt in het programma gebaseerd op leerwensen in plaats van tekortkomingen in leiderschap. De korpsleiding participeert actief in het programma. Na verloop van tijd ontstaat er merkbaar meer respect en steun naar collega’s met een andere achtergrond.

Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het mogelijk is

de leiding en medewerkers. Allemaal zaken die de

om bestaande patronen te doorbreken door mensen

ondernemende leider kunnen belemmeren om iets

die hun nek uitsteken. Gaandeweg wordt er gewerkt

op te pakken wat hij de moeite waard.

aan een nieuw klimaat waarin ruimte is voor diversiteit. Dit is een forse verandering van een organi-

Met andere woorden: het gaat er om of de cultuur

satie waarin gelijkheid en uniformiteit een gangbare

bevorderend of belemmerend is voor ondernemende

norm is. Dit voorbeeld maakt

ook duidelijk dat

leiders om tot actie over te gaan. Cultuur is dan

leidinggevenden essentieel zijn in een cultuurveran-

vooral ‘zo gaan de dingen hier nu eenmaal’. Centraal

dering. Daar gaan we het nu over hebben.

bij cultuur staan de opvattingen, voorkeuren en leefregels die in een organisatie als richtlijnen gelden

In bijna geen enkele organisatie zijn mensen vrij

voor het handelen. Samengevat: als de waarden en

zich zo te gedragen als ze zouden willen. Iedereen

normen die een groep hanteert. Een waarde is een

moet zich dan ook in zekere mate conformeren aan

collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken

de opvattingen die er leven over zaken als inzet,

te verkiezen boven een andere. De cultuur van een

omgangsvormen, of wijze van machtsuitoefening.

organisatie staat niet op zichzelf, maar heeft rela-

Het functioneren in een organisatie is altijd onder-

ties met de cultuur van een bepaalde beroepsgroep.

worpen aan een groot aantal opvattingen over

Denk aan accountants, adviseurs, of artsen die elk

wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te

hun eigen vakmatige waarden en normen hebben).

denken aan de gewenste afstand tussen manage-

Of aan de cultuur van een sector of bedrijfstak, als

ment en medewerkers, aan het al dan niet mogen

banken, verpleging, of dienstverlening. Of denk aan

tutoyeren van elkaar, aan de benaderbaarheid van

de cultuur van een land.

de chef, of aan de mate van benodigd overleg tussen


Volgens cultuurgoeroe Hofstede is cultuur aange-

macht van de manager. Er zijn weinig regels en proce-

leerd en niet aangeboren. Cultuur wordt overge-

dures vastgelegd. De organisatie wordt bestuurd

dragen via onze sociale omgevingen, en dus niet

door één manager of een kleine groep managers.

via onze genen. Het moet dan ook worden onder-

Bij de besluitvorming staan de opvattingen van de

scheiden van de menselijke natuur en van de indi-

meest machtige figuren in de organisatie centraal.

viduele persoonlijkheid. Bij cultuur gaat het altijd

Medewerkers voelen zich onzeker over wat te doen

om waarden en normen die gedeeld worden door

en te laten en leggen daarom besluiten zoveel moge-

een groep, waarbij de omvang van de groep er niet

lijk voor aan de managers. Zolang die de situatie

toe doet. Cultuur krijgt in een organisatie zichtbaar

goed inschatten, is slagvaardig handelen mogelijk en

vorm in de praktijk. Cultuur is verbonden met de

kan gemakkelijk op veranderingen in de omgeving

mensen die bij een organisatie in dienst zijn en met

worden ingespeeld.

hun carrièrewensen, maatschappelijke opvattingen, professionele achtergrond en opleidingsniveau.

Maar het groter worden van de organisatie is een grote bedreiging voor de slagvaardigheid, want dan

Cultuur zie je ook terug in de inrichting van fabrieken

er wordt veel op elkaar gewacht. In deze cultuur zijn

en kantoren. Gaat het bijvoorbeeld om oude bureaus

medewerkers vaak ondergeschikt aan de stijl van

in een nieuw kantoor? Is er één kantine voor al het

de baas of bazen. Initiatieven worden verwelkomd

personeel of heeft elke afdeling eigen faciliteiten?

als ze passen binnen de visie van de mensen in de

Zit het bestuur bovenin in de toren of vlak naast de

top. Lokaal ondernemerschap krijgt ruimte als ze in

entree? Is het gebouw bescheiden of imponerend?

lijn zijn met de strategie van de onderneming. Het is

De praktijk is kortom zichtbaar voor de waarnemer,

echter lastig om initiatieven te nemen zonder steun

maar de culturele betekenis is onzichtbaar en hangt

vanuit de top van de organisatie omdat initiatieven

af van hoe deze door de leden van de gemeenschap

die niet ter goedkeuring zijn voorgelegd meestal niet

wordt geïnterpreteerd. De manager kan onderne-

worden gewaardeerd.

mende leiders helpen door mee te denken over wat wel en niet kan in de organisatie. Daar zit natuur-

In de rolgerichte cultuur streeft men naar het

lijk een dilemma in, want vaak vecht een onderne-

naleven van regels en procedures. Medewerkers en

mende leider juist tegen de bestaande orde terwijl de

managers vinden zekerheid en stabiliteit belang-

manager geacht wordt de bestaande orde te bewaken.

rijk. De omgang met elkaar wordt bepaald door vooraf vastgestelde communicatie- en gezagslijnen.

Het helpt om een model te hebben waarmee

Besluiten dienen volgens de juiste procedurestappen

indrukken

kunnen

en op grond van zakelijke argumenten genomen te

worden geordend. Een handige cultuurtypologie is

worden. Het gedrag van een organisatie met een

die van Charles Handy. Het gaat in zijn model om

rolcultuur is zeer voorspelbaar. Er heerst rust en de

vier oriëntaties op werk en samenwerking die door

dingen worden gedaan zoals men dat gewend is. En

de leden van de cultuur essentieel worden geacht om

er is sprake van standaardisatie van werkprocessen

de doelen van de organisatie te bereiken.

en de uitvoering van het werk is aan procedures

Achtereenvolgens zijn dat de machtsgerichte, de

verbonden. Zolang de situatie stabiel is, kan er in

rolgerichte, de taakgerichte, en de persoonsgerichte

deze cultuur effectief en ordelijk worden gewerkt.

cultuur. Maar let op: het zijn natuurlijk ideaaltypen

Voor ondernemende leiders is dit een lastige

die je in werkelijkheid meestal in mengvormen

cultuur. Er is weinig ruimte voor eigen initiatief

tegenkomt. We nemen de vier culturen van Handy

en vernieuwingen worden gezien als een bedreiging

met u door.

van de bestaande stabiliteit. Vrijwel altijd vergt een

over

de

organisatiecultuur

vernieuwend initiatief dat regels worden overtreden In de machtsgerichte cultuur wordt de omgang

en protocollen terzijde worden geschoven. De initi-

tussen medewerkers bepaald door de persoonlijke

atiefnemer is bijna altijd in overtreding en als het


mis gaat, dan is er meestal weinig genade. In deze

professional een coördinerende rol. Voor onderne-

cultuur lopen ondernemende leiders veel risico. Als

mende leiders biedt deze cultuur goede mogelijk-

ze al het lef hebben om iets nieuws uit te proberen,

heden om initiatief te nemen in de uitvoering van

dan is het raadzaam om de vernieuwing geruime tijd

het eigen werk. De autonomie in de uitvoering van

onder de radar te houden onzichtbaar voor mana-

het werk is immers hoog waardoor er gemakkelijk

gers en mensen in de top van de organisatie. Pas bij

kan worden geëxperimenteerd met vernieuwing.

bewezen succes krijgt de ondernemende leider de

Maar voor organisatiebrede vernieuwing is dit een

waardering die hij of zij verdiend. Overigens is de

lastige omgeving om in te werken, want altijd moet

kans op promotie dan groot waardoor de onderne-

onderbouwd worden waarom het anders zou kunnen,

mende kracht wel eens af zou kunnen nemen.

waarom een andere manier van werken handiger of beter is. Bovendien tast een vernieuwing in werk-

In de taakgerichte cultuur wordt het gedrag van

wijzen de autonomie van collega’s aan en die zitten

de mensen voornamelijk bepaald door de taak die

daar meestal niet op te wachten.

moet worden gerealiseerd. Niets mag de uitvoering van die taak in de weg staan. Systemen en besluit-

Laten we nog eens kijken naar ons eerdere voorbeeld

vormingsprocedures spelen een ondergeschikte rol.

bij de politie. De dominante cultuur bij de politie is

Beslissingen worden genomen door de direct betrok-

te typeren als een rolgerichte cultuur waarbij hiërar-

kenen op grond van wat op dit moment voor deze

chie, regels en procedures een belangrijke rol spelen.

specifieke taak nodig is.

Gelijkheid en uniformiteit zijn basiswaarden. Dat geldt ook voor de houding binnen het korps. Iedereen

De kracht van deze cultuur is flexibiliteit en resul-

die afwijkt van de norm en zich anders gedraagt,

taatgerichtheid. Een negatief punt kan zijn dat door

wordt niet gemakkelijke in het korps opgenomen.

te veel pragmatisme het benodigde vakmanschap in

Het is bijzonder dat de korpsleiding en de leiding-

het gedrang komt en dat systemen worden verwaar-

gevenden dit patroon ter discussie stellen en door-

loosd. Ondernemende leiders hebben het in deze

breken. Bij de politie is het gebruikelijk dat politie-

cultuur relatief makkelijk, omdat in een taakge-

mensen promotie maken op basis van anciënniteit.

richte cultuur actie telt. Het gaat om iets doen en

Dit belemmert de doorstroming van vrouwelijke en

uitproberen, om experimenteren, en om daarvan te

allochtone politiemensen naar leidinggevende func-

leren.

ties.

In de persoonsgerichte cultuur staat het vakman-

Om andere culturen ruimte te geven, laat de politie

schap en de professionaliteit het individu centraal.

het strakke bevorderingsbeleid los en stelt een voor-

In de meest extreme vorm is het enige wat de mede-

keursbeleid in voor vrouwelijke en voor allochtonen

werkers met elkaar in contact brengt het gezamen-

agenten. Deze beslissing leidt tot veel commotie,

lijke gebruik van schaarse capaciteitsbronnen, zoals

niet alleen omdat het de loopbaanmogelijkheden van

een gebouw en een secretaresse. In deze cultuur

oudere mannelijke agenten beperkt, maar bovenal

is

belangrijk.

omdat deze beslissing als onrechtvaardig wordt

Besluiten worden genomen op basis van consensus.

vakmanschap

en

deskundigheid

ervaren in een cultuur waarin uniformiteit, recht-

De kwaliteit van de gebruikte argumenten is daarbij

vaardigheid en rechtsgelijkheid leidende waarden

bepalend, niet de formele positie van de deelnemers

zijn. Door het heilige huisje van anciënniteit los te

aan het besluitvormingsproces.

laten, komt er een gesprek op gang over de rol en positie van de politie in de samenleving. Zo ontstaat

De acceptatie van het management is laag. In het gunstigste geval vervult de daarvoor meest bekwame


er ruimte voor andere culturele waarden.

10. Onderken dat medewerkers verschillen in ambities

We hebben natuurlijk al verschillende suggesties

band binnen een team dan een gemeenschappe-

gegeven hoe een manager ondernemende leiders kan

lijke missie en de daarvan afgeleide concrete en

helpen. Niettemin zullen we nog even puntsgewijs elf activiteiten opsommen om een ondernemend of innovatief klimaat te creëren.

samen opgestelde doelen. 5. Wanneer iemand met een vernieuwend idee komt, vraag door, wees nieuwsgierig en stel uw oordeel zo lang mogelijk uit. Door te snel mee

1. Beschouw regels en procedures niet als heilig

te gaan, denken loopt u het risico dat misschien

en vraag u regelmatig af waarom bepaalde regels

het idee iets beter wordt maar de motivatie heftig

eigenlijk bestaan.

vermindert.

2. Mensen zijn niet alleen biologische wezens die

6. Geef aanmoedigingspremies voor nieuwe ideeën.

worstelen om te overleven, maar ze willen leren,

Dan kan door tijd beschikbaar te stellen door

creëren en de wereld verbeteren. Kijk goed om

mensen te ontlasten van bepaalde taken, of door

u heen of u uw mensen vooral extrinsiek moti-

kleine startsubsidies. Stel daar vervolgens niet

veert, bijvoorbeeld via straffen of belonen, of dat

te veel eisen om zo de creativiteit niet in te

u een appel doet op hun intrinsieke motivatie.

dammen.

3. De meeste managers lopen van vergadering naar

7. Regel een subsidiepot voor goede ideeën. Om

vergadering, spreken tussen door nog een klant en

voor een subsidie in aanmerking te komen, is het

houden hele series formeel geplande gesprekken.

inleveren van een goed onderbouwd idee genoeg

Hiermee is er haast geen ruimte meer vrij voor

om te worden beoordeeld. Laat het eventueel

het spontane gesprek. Hou daarom twee keer

doen door een onafhankelijke groep.

per week een spreekuur. Maak twee uur vrij in

8. Bied ondersteuning aan bij het scherp krijgen van

uw agenda voor mensen die even binnen willen

een idee en de voorwaarden om het succesvol te

lopen om te praten over iets wat hen bezig houdt.

krijgen. Het helpt om hierbij mensen van buiten

4. Inspireren met een gedeeld doel is beter dan moti-

de organisatie hierbij te betrekken. Buitenstaan-

veren met beloningen. Niets schept een sterkere

ders bieden vaak andere invalshoeken en hoeven zich niet te conformeren aan de bestaande regels. 9. Wees uw bewust van de cultuur van de eigen afdeling, vraag een buitenstaander eens welke waarden en normen en spelregels, impliciete en expliciete, remmend en bevorderend werken om initiatieven te ontplooien. 10. Het is goed om succesverhalen op meerdere manieren te vertellen, of te laten vertellen. Positieve ervaringen dragen bij aan professionele trots en aan het activeren van professionele waarden die het handelen richting geven. Succesverhalen verspreiden zich ook gemakkelijker dan methoden, technieken of richtlijnen. En bieden inspiratie en roepen nieuwsgierigheid op. En tot slot 11. Informeer op een positieve manier de lessen van mislukte experimenten.


We zijn bijna aan het eind gekomen van deze aflevering waarin we ondernemend leiderschap vanuit twee invalshoeken hebben belicht: de onderne-

Even een reflectieve vraag. Kijk eens welk

mende leider als initiatiefnemer die vernieuwingen

initiatief u steunt dat niet van u komt? Vindt

op gang brengt, en de manager die een belangrijke

u het gemakkelijk om iets van de ander er te

rol speelt in het creëren van een ondernemend

laten zijn? Wat doet het met u als het niet uw

klimaat. We laten beide invalshoeken nog even de

idee is?

revue passeren. Allereerst de ondernemende leider, de leider in een organisatie die niet gebonden is aan functie omschrijving of een taak.

De ondernemende leider werkt nooit alleen en altijd binnen een bestaande context. Het is de opgave

De ondernemende leider denkt voor zichzelf. Hij

voor de manager om ruimte en steun te bieden aan

kijkt dus niet op naar de mensen boven hem. Hij

mensen die initiatief nemen en om een context te

vertrouwt op intuïtie en kennis, op professie en

creëren die ondernemende leiders aanmoedigen

ideeën. De leider neemt het initiatief en houdt

om aan vernieuwingen te werken. Hoe draag je nu

daaraan vast. Hij legt zich niet neer bij de conventie,

als manager bij aan het vergroten van het zelfver-

de cultuur van de organisatie. Dat vraagt uithou-

trouwen van je mensen. Dat is belangrijk, omdat

dingsvermogen, tegen de mainstream ingaan, de

zelfvertrouwen essentieel is om succesvol te onder-

moeilijke maar wel de leukere weg kiezen.

nemen. Leer mensen zichzelf kennen, zorg dat zij weten

Nu werk ook steeds vaker ‘leuk’ moet zijn en bete-

wie ze zijn en wat ze kunnen. Luister naar wat ze

kenis moet hebben, kun je er vanuit gaan dat er meer

je vertellen, naar wat zij willen en neem dat serieus,

ondernemende leiders komen. Binnen de generaties

pas als mensen gehoord worden, zullen zij hun eigen

Y en Einstein, de huidige jonge werknemers, zie

verhaal kunnen helder krijgen, en wie zijn eigen

je al meer het gedrag van de ondernemende leider.

verhaal kent kan er mee verder gaan.

Het gaat niet meer om wat de organisatie hen voorschrijft, maar het gaat om wat iemand zelf wil! Wat

Veel leiders willen vertellen, willen hun ideeën

hij wil realiseren in de wereld, en wat hij achter wil

uitvoeren. Maar het gaat erom te luisteren naar de

laten. Ook al is meedoen of onderduiken in de massa

wensen van de ander. Het komt er in het kort op

soms zo veel gemakkelijker. Net als niet opstaan als

neer dat je loslaat en anderen de verantwoordelijk-

het wel moet, niet zeggen wat je echt vindt. Of het

heid kunt geven. En dit raakt aan het basale dilemma

moedige gesprek uit de weg gaan en dus maar mee

van een manager: ‘waarom ben ik er eigenlijk?’

praten met wat er al is. Als het gaat om ondernemen, dan moeten mensen De ondernemende leider heeft het lef om de gemak-

zelf iets doen. Ze hebben dan een helper nodig,

kelijke weg niet af te gaan, ook al is de uitkomst vaak

iemand die de weg open breekt. Wat ze niet nodig

onbekend. Het gaat om risico nemen en vertrouwen

hebben is iemand die regels of beleid maakt. De

op de waarde van het idee. Maar het gaat ook om de

ondernemende manager wil twee dingen: groei en

goede mensen te vinden om het idee mee verder uit

continuïteit. Meer niet. Volgende keer is er meer

te werken.

dan de keer daarvoor. In termen van productie, geld,

Verder is het nodig om op een gegeven moment in de

professie, of geluk. En dat doe je voor een langere

organisatie een sponsor te vinden. Dat is de manager

tijd, dus niet voor een moment of voor een project.

die steun wil geven aan het initiatief tot verande-

Wat de manager doet, heeft waarde voor een langere

ring. Want ook de ondernemende leider kan het niet

periode dan het volgende kwartaal, voegt meer toe

alleen, niemand kan dat, je hebt altijd hulp en spon-

dan een poetsbeurt van de eerstvolgende volgende

sors nodig, die er voor je zijn en die je steunen.

winstcijfers.


Richard Branson’s opvatting over ondernemen: Weer even een reflectieve vraag. Onderzoek

Screw it - Let’s do it.

hoe gemakkelijk u het oordeel van de ander

Tot slot een paar citaten uit het boek van Richard

accepteert. En mag de ondernemende leider

Branson met de veelzegende titel (die de kern van

of initiatiefnemer zelf weten hoe het gaat?

(intern)ondernemerschap helder weergeeft) Screw it

Of denkt u vaak ‘ik ben de baas, dus ik moet

- Let’s do it.

iets vinden’? Of: ‘dat is wat men van mij verwacht?’ Hoe vaak zegt u ‘nee’ tegen een

Weet wat je wilt bereiken en doe dan ook je best het

wellicht goed idee omdat het idee van de

te halen; heb realistische doelen anders blijft het

werkvloer komt? En tot slot: hoe vaak neemt

bij dagdromen; als jij niet in je zelf gelooft, waarom

u de tijd om niets te doen, zodat er ruimte kan

moeten anderen het wel doen; neem verantwoorde-

ontstaan voor nieuwe ideeën?

lijkheid voor je daden; geld is belangrijk, maar zonder lol en vriendschap is het niks waard; kom beloften

Voor managers die een ondernemend klimaat willen

altijd na, en als je de belofte niet kunt nakomen,

creëren, is het essentieel om lef te tonen. En om die

maak die dan niet; als je slimme en gemotiveerde

dingen te doen die niet helemaal vanzelfsprekend

mensen aanneemt, neem hun suggesties dan ook

zijn. Het klinkt zo gemakkelijk: geen toestemming

serieus; doe iets nuttigs met je geld want welvaart

te vragen, als een goed idee langs komt, om de regels

vraagt verantwoordelijk (in plaats van egoïstisch)

die er zijn te ontduiken als je echt het gevoel hebt

gedrag en zonder discipline en volharding (en creati-

dat het anders moet. Maar de managementervaring

viteit) kom je nergens.

leert hoe lastig dat in de praktijk is. Over winst: profit should be the one and only De gemiddelde manager opereert voornamelijk reac-

commercial raison d’être in business, however

tief, en wordt geleefd door een agenda van verga-

much fun and enjoyment you get from it. An unpro-

deringen, beleidscycli, jaarplannen en nog meer

fitable business is a headache, a source of stress,

op control en beheersing gerichte activiteiten. In

and fiscal madness.

het geweld van al dat dagelijks beheersgedoe, dat

Maar ook: Long term success, happiness and satis-

nadrukkelijk niet op ondernemen is gericht, is het

faction will never come if profit is the only reason

niet eenvoudig om ruimte te maken, voor ideeën en

for your enterprise.

voor mensen die iets willen. Ideeën waarvan niet meteen duidelijk is of het wat gaat opleveren.

Over lol: As soon as something stops being fun, I think it’s time to move on. Life is too short to be

Echte ondernemers nemen risico’s, en dat valt niet

unhappy. Waking up stressed and miserable is not a

altijd goed. Veel managers zijn gericht op het in

good way to live.

stand houden van wat er is. Op de zorg voor mensen, en op het opstellen en bewaken van kaders. Voor de manager die een ondernemend klimaat wil creëren, is het van belang om onafhankelijk en vrij te denken,

Kor, R., Managen=Gewoon Doen, Kluwer, 2011

om autonomie te ontwikkelen. En dat kan alleen als

Pink, D., Drive, Business Contact, 2010

hij zo nu en dan even afstand neemt en reflecteert

Pinchot, G., Intrapreneuring, Harper & Row, 1985

op de dagelijkse organisatiedrukte. Afstand neemt

Westering, van J.C., Onderneem!, Uitgevrij Quist, 2008

van de vele regels en procedures, gewoontes die niet

Branson, R., Screw it, Let’s do it, Virgin Books, 2006

gericht zijn op ondernemen. En zo’n manager heeft bovenal vertrouwen in de goede afloop, en de moed

Dit artikel is een bewerking van de elfde aflevering van de

om dingen te laten gebeuren.

audioreeks De leiderschapsbox, een uitgave van MainPress.


Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Tel 033 4677777

Stationsplein 1

Fax 033 4677666

3818 LE Amersfoort

[email protected]

Postbus 907

www.twynstragudde.nl

3800 AX Amersfoort

2142

De ondernemende leider. Rudy Kor Britta Gielen

Recommend Documents