De nieuwe contactgeneratie: geknipt voor customer contact. contact center solutions

Een onderzoek van Manpower  •  2007

contact center solutions

De nieuwe contactgeneratie: geknipt voor customer contact

Voorwoord

De Einstein-generatie in het Contact Center Vroeger was alles beter: naar school ging je om te leren, de sociale controle voorkwam criminaliteit en een baan had je voor het leven. Ach, die jeugd van tegenwoordig… Die jongeren van nu zijn slimmer, sneller en socialer dan wij ooit zijn geweest! Dat blijkt niet alleen uit het witboek ‘De nieuwe werknemer’ van Manpower, het wordt ook bevestigd in het boek ‘Generatie Einstein’ van Jeroen Boschma en Inez Groen, dat niet voor niets de PIM Marketing Literatuur Prijs won. Slimmer in de manier waarop zij informatie verwerven en verwerken. Eerdere generaties ontleenden hun kennis vooral aan het passief luisteren naar docenten, de dominee, ouders of het lezen in schoolboeken. De jeugd van nu verzamelt en deelt zelfstandig kennis op internet via websites, msn en blogs. Professor Wim Veen besteedt aan dit fenomeen ruim aandacht in zijn boek ‘Homo Zappiens’. Sneller omdat zij sneller hoofd- van bijzaken onderscheiden, verbanden leggen, to-the-point komen en omgaan met alle informatiekanalen die tot hun beschikking staan. Ze moeten wel: de hoeveel informatie die onze grootouders te verwerken kregen in 81 jaar wordt tegenwoordig in 3 maanden over iemand uitgestort. De jongeren zijn gericht op contact, maken zich los van dogma’s en stellen zich open voor tegengeluiden. Denk aan de duizenden weblogs, waarop behoorlijk genuanceerde discussies worden gevoerd. Socialer omdat ze toegang hebben tot de hele wereld. Van uitsluiting is nauwelijks meer sprake. Iedereen hoort erbij en contact hebben met zoveel mogelijk mensen (via bijvoorbeeld MSN, Hyves en datingsites) is de trend. Dit is, kortom, werknemer 2.0 of de nieuwe werknemer. Hij (m/v) zoekt een uitdagende, afwisselende, gezellige loopbaan die goed is te combineren met een druk privé-leven. De contactgeneratie van twintigers lijkt geknipt voor customer contact. Het teamwork, de flexibele uren, de multichannel en multiculturele omgeving, de sociale contacten met collega’s en klanten, de informele sfeer: werken in een Contact Center sluit van nature goed aan bij hun verwachtingen. De nieuwe werknemers zijn goed geïnformeerd en zoeken uitdaging en plezier in het werk. Maar het begrip Call- of Contact Center roept nog te vaak negatieve associaties op. Mensen tijdens het avondeten lastigvallen, lange wachtrijen en − dus − boze klanten wegwerken, klantonvriendelijke collega’s en het beeld van intensieve drukte helpen niet om nieuwe medewerkers naar het Contact Center te lokken. Ook een hoger salaris blijkt niet de ultieme drijfveer, zo valt te lezen in dit onderzoek. Nee, de nieuwe werknemer wil een baan met voldoende uitdaging: toepassing van de drie S’en (slim, snel en sociaal), en de mogelijkheid om enige invloed uit te oefenen op processen en procedures. De nieuwe agent is geen script-uitvoerende lopende bandmedewerker, maar een gedreven kennis-editor. Hij kiest voor een organisatie die hem mogelijkheden tot groei biedt in kennis, kunde en vaardigheden en als ‘adviseur’ van het management. Managers kunnen uitstekend bij de uitvoerders te rade gaan en de klus tot een gedeelde verantwoordelijkheid maken. De nieuwe werknemer lijkt geknipt voor het Contact Center, maar stelt ons als werkgevers voor nieuwe uitdagingen. Hoe maak en houd je hem enthousiast voor het werk in het Contact Center? Hoe bied je hem de vrijheden die hij zoekt binnen de kaders van de Contact Centers? De resultaten en aanknopingspunten uit dit onderzoek van Manpower bieden ons veel houvast om de jeugd van tegenwoordig beter aan de Contact Centers te binden! Marco Vianen Voorzitter Vereniging Contactcenters Nederland (VCN) 

Inhoud Profilering van de nieuwe werknemer Focus op Contact Center Agents Hoe zag het onderzoek eruit? Contact Center Agents: 100% nieuwe werknemers Voldoet het Contact Center aan de nieuwe behoeften? Het eindoordeel: krappe voldoendes Wat valt er te verbeteren? Vertrekken of juist blijven? Hoe kunnen werkgevers succesvol werven? Advies: werken aan doorgroei, contact en afwisseling Reacties uit de praktijk: de inzet van Nuon, ING en UPC Conclusie Samenvatting

5 6 6 7 7 11 11 13 14 15 15 17 18

De resultaten van het onderzoek ‘De nieuwe contactgeneratie: geknipt voor customer contact’ werden voorgelegd aan drie toonaangevende werkgevers in de Contact Center-branche. Constant Moolenaar, Manager Operations Customer Contact Center bij ING Bank/Postbank Zakelijk, Gert Buist, Manager Customer Operations Support bij UPC en Frits Looyé, ketenmanager Verhuisservice bij het Customer Care Center van Nuon gaven hun visie. Manpower Contact Center Solutions bedankt hen en Marco Vianen van de Vereniging Contactcenters Nederland, die het voorwoord schreef, hartelijk voor de samenwerking. Vereniging Contactcenters Nederland

De nieuwe contactgeneratie: geknipt voor customer contact 1. P  rofilering van de nieuwe werknemer De komst van een nieuwe generatie werknemers verandert de wereld van werk. Deze jonge twintigers hebben andere wensen en verwachtingen qua werk dan hun recente voorgangers. Eind 2006 publiceerde Manpower een groot onderzoek naar deze zogenaamde nieuwe werknemers (18-27 jaar) op de arbeidsmarkt. Hieruit bleek dat zij op veel punten verschillen van dertigers, waarmee werkgevers inmiddels goed vertrouwd zijn geraakt. Wat zijn die verschillen? We schetsen het profiel van deze nieuwe werknemers. Balans tussen werk en privé De nieuwe werknemers hechten vooral aan de nietmateriële kanten van werk. Salaris blijkt niet de drijfveer. Natuurlijk moet het goed geregeld zijn, maar nieuwe werknemers motiveer je niet extra met meer geld of statusgerelateerde beloningen. Een hoge positie in het vooruitzicht? Een auto van de zaak? Een mooi kantoor en eigen secretaresse? Allemaal leuk, maar het zijn niet de zaken die de nieuwe werknemers boeien of binden aan het bedrijf. Werken in een leuk team en een goede band met collega’s blijken de motivatie te verhogen. Ze hechten sterk aan een prettige, informele sfeer op het werk. Aan hun collega’s en de sfeer ontlenen ze hun plezier, meer dan aan de inhoud van hun werk. De nieuwe werknemers zoeken uitdaging en afwisseling. Maar wel met een goede balans tussen werk en privéleven. De nieuwe werknemers zijn bereid ingrijpende keuzes te maken om die balans te behouden. Van hun werkgever vragen ze erkenning: ze willen merken dat hun individuele bijdrage wordt gezien en gewaardeerd. Dit merken ze liever in het dagelijkse contact dan in een jaarlijks functioneringsgesprek of salarisgroei. Binnen hiërarchische organisaties kunnen de nieuwe werknemers slecht hun draai vinden. Ze zijn gewend serieus te worden genomen en dat verwachten ze ook op het werk, ongeacht hun positie. Ideeën over beleid of processen willen ze kunnen delen, ook als ze daar geen formele zeggenschap over hebben.

Vrijheid Zekerheid zoeken de nieuwe werknemers vooral in zichzelf. Ze hebben nooit gerekend op zekerheid op de arbeidsmarkt: ze weten en accepteren dat dit bijna niet meer bestaat. Een groeiende groep omarmt dit zelfs: vooral hoog opgeleide jongeren waarderen de vrijheid van flexibel werken, en hebben bedenkingen bij vaste contracten. Werken voor een groot bedrijf met een bekende naam is steeds minder belangrijk. Imago daalt steeds verder op de ranglijst, het gaat om de sfeer en het werkplezier. Ambitie Hoewel de nieuwe werknemers de niet-materiële kanten van werk erg belangrijk vinden en het privéleven scherp bewaken, zijn ze beslist ook ambitieus. Maar ze hebben wel een andere kijk op ambitie dan de eerdere generaties. De ambitie van de nieuwe werknemers richt zich op het totale leven, en niet meer alleen op het werk. De top bereiken in je werk? Dat is niet aanlokkelijk, vinden de nieuwe werknemers, als dat betekent dat je sociale leven er tijdelijk onder lijdt. Liever willen ze werk dat past bij hun levensdoelen. Ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden zijn nog steeds heel belangrijk, maar je jonge jaren opofferen aan je werk om een goede basis voor je carrière te leggen, is niet de bedoeling. De werk-privébalans is dus heilig. Communicatiedieren Tot slot zijn de nieuwe werknemers ‘communicatiedieren’ pur sang, die eraan gewend zijn om altijd en overal met mensen in contact te staan. Communiceren vinden ze ook leuk: e-mail-, blog- of MSN-angst kennen de nieuwe werknemers niet. Contact met anderen is dé voorwaarde voor leuk werk.



2. F  ocus op Contact Center Agents De nieuwe werknemers zijn dus in staat en bereid werk te verrichten waarvoor goede contactuele eigenschappen een vereiste zijn. Zou de jonge generatie dat wat zij zoeken in een baan, kunnen vinden in een Contact Center? Let wel: de arbeidsmarkt wordt krapper en jonge mensen zijn schaars. Om de boot niet te missen is het noodzakelijk voor het management om zich in de nieuwe generatie Contact Center Agents (agents) te verdiepen. In hoeverre voldoen de huidige agents eigenlijk aan de kenmerken van de nieuwe werknemer? En als ze dat doen, in hoeverre kunnen ze hun wensen en behoeften dan kwijt in het Contact Center-werk? Hoe kan Inbound-, Outbound- en Helpdeskwerk aantrekkelijker worden en blijven voor jonge agents? Hoe kunnen werkgevers hun jonge agents blijven boeien en binden aan hun organisatie? En op welke manier kunnen organisaties nieuwe agents het best werven? Om die vragen te beantwoorden liet Manpower Contact Center Solutions een onderzoek uitvoeren onder Contact Center Agents.

3. Hoe zag het onderzoek eruit? 579 werknemers vulden een online-enquête in over werken in een Contact Center. 99% van hen is tussen de 18 en 27 jaar. De grootste subgroep is tussen de 20 en 21 jaar (16%). 41% van de respondenten is man, 59% is vrouw. Allemaal staan of stonden ze ingeschreven bij Manpower, of waren ze eerder door Manpower bemiddeld voor Contact Center-werk. Alle respondenten hebben in de afgelopen anderhalf jaar gewerkt als agent. Als zij in de afgelopen anderhalf jaar meerdere functies in een Contact Center vervulden, is één daarvan uitgekozen en werden de vragen over die functie gesteld. De verdeling over de functies was als volgt:

De meeste respondenten hebben een opleiding voltooid op mbo-niveau (35%) of havo/vwo-niveau (31%). De verdeling over alle opleidingsniveaus is weergegeven in afbeelding 2.

Afbeelding 2: Opleidingsniveau respondenten (in %, n = 579)

wo 6% 6% wo hbo 12% hbo 12% mbo 35% mbo havo / vwo 31%35% mavo / vwo 8%31% havo vmbo 6% mavo 8% basisschool 2% vmbo 6% basisschool 2%

Onder de groep havo- en vwo’ers bevinden zich veel studenten die naast hun studie als agent werken. Maar liefst 72% van de havo- en vwo’ers volgt op dit moment een opleiding. Daarvan is 56% hbo-student, 35% volgt een universitaire opleiding. De meerderheid van de respondenten (66%) werkt parttime in een Contact Center. De groep ‘fulltimers’ (34%) werkt 32 uur per week. Van de fulltimers rondde 60% minimaal een mbo-opleiding af. Speciale aandacht richtte zich op agents van allochtone afkomst, omdat uit het nieuwe werknemer-onderzoek opmerkelijke verschillen waren gebleken tussen allochtone en autochtone jongeren. Allochtone jongeren bleken meer te hechten aan status en salaris en waren ook eerder bereid om werk te laten prevaleren boven privé-leven. De vraag is in hoeverre dit ook voor agents geldt. Daarom is de groep allochtone respondenten van Turkse, Marokkaanse, Surinaamse of Antilliaanse afkomst (12% van het totaal) nauwkeurig onderzocht op overeenkomsten en verschillen.

Afbeelding 1: F  uncties van respondenten (in %, n = 569)

inbound outbound inbound 45% helpdesk 31% outbound andere functies helpdesk 14% andere functies 10%



45% 31% 14% 10%

4. C  ontact Center Agents: 100% nieuwe werknemers De Contact Center Agents uit het onderzoek blijken naadloos te voldoen aan de kenmerken van de nieuwe werknemer. Afwisseling, leuke collega’s, uitdaging, doorgroeimogelijkheden, ontwikkeling, teamwork, vrijheid, een goede sfeer en een goed (marktconform, niet persé hoog) salaris vinden ze de belangrijkste aspecten van een baan. Het opleidingsniveau maakt nauwelijks verschil, evenmin als part- of fulltime werken. De enige groep die opvallend afwijkt zijn de allochtonen. Zij vinden doorgroeimogelijkheden belangrijker dan autochtonen. Uitdaging en het contact met collega’s vinden ze wat minder van belang. Als enige subgroep hechten zij waarde aan een ‘hoog’ naast een ‘goed’ salaris. Over het algemeen kunnen we stellen, dat allochtonen iets meer hechten aan de materiële aspecten  van werk, terwijl autochtonen meer de nadruk leggen op de sociale en ‘zachtere’ kanten ervan. Dit beeld bevestigt de bevindingen van het nieuwe werknemer-onderzoek. Daaruit bleek al dat de (kleine) groep die hechtte aan de oude statussymbolen (auto van de zaak, hoog salaris, de top bereiken), opvallend veel allochtonen bevatte.

5. V  oldoet het Contact Center aan de nieuwe behoeften? In hoeverre sluit het werk in een Contact Center aan bij wat de agents van nu zoeken in een baan? In het onderzoek is van een groot aantal aspecten van Contact Center-werk nagegaan, in hoeverre deze aansluiten bij de wensen en behoeften van de nieuwe agent van vandaag en morgen. Plezier in het werk: collega’s en communicatie De nieuwe werknemers, ook die in het Contact Center, willen plezier in het werk. En dat werkplezier ontlenen ze vooral aan de contacten met collega’s en een goede sfeer, zo bleek uit het nieuwe werknemer-onderzoek. Binnen het Contact Center blijken die aspecten ruim voorhanden. 84% van de respondenten vindt de sfeer op de werkvloer goed tot zeer goed. 88% zegt leuke collega’s te hebben. En die collega’s zijn niet alleen maar gezellig: 65% van de agents vindt dat ze veel kunnen leren van collega’s.

Het centrale aspect van Contact Center-werk, communicatie met klanten, draagt ook  veel bij aan het werkplezier van de agents. Net als de andere nieuwe werknemers zijn ze sterk gericht op communicatie en genieten ze daarvan. 82% van de agents vindt de communicatie met klanten leuk. Allochtonen genieten er zelfs nog meer van: 89% vindt het klantcontact leuk.

Afbeelding 3: Top 4 van de leukste aspecten van Contact Center-werk (n = 579) Wat maakt Contact Center-werk leuk? 1. Contact met collega’s 2. Contact met klanten 3. Klanten helpen 4. Werksfeer

De meest bepalende aspecten van het Contact Centerwerk, communicatie en het werken in de (unieke) Contact Center-omgeving, scoren dus hoog. Aan de inhoud van het werk ontlenen de agents minder plezier: 47% van hen vindt het werk ook inhoudelijk leuk. Allochtonen en Helpdeskmedewerkers ontlenen nog het meeste werkplezier aan de inhoud van hun werkzaamheden. Afwisseling Net als andere nieuwe werknemers, vinden ook agents afwisseling heel belangrijk in een baan. In het Contact Center vinden ze dat echter onvoldoende. Slechts 29% van de agents vindt het werk afwisselend. Hoger opgeleiden en (parttime-)studenten ervaren meer gebrek aan afwisseling dan de fulltimers, waarvan 42% het werk afwisselend vindt. Inbound agents zijn het minst ontevreden over de afwisseling in het werk. Outbound agents het meest: maar 18% van hen vindt het werk afwisselend. Onder de Helpdeskmedewerkers is dit 22%. Uitdaging Uitdaging is een belangrijk aandachtspunt in het Contact Center. Maar 30% van de agents vindt het werk uitdagend, terwijl uitdaging echt een grote behoefte van nieuwe werknemers is. 24%, een nog lager percentage, vindt dat hij zijn ambitie kwijt kan in zijn werk. Fulltimers (veelal mbo’ers) zijn het minst ontevreden over de uitdaging in de functie. Ook allochtonen zijn positiever: vier op de tien allochtonen vindt het werk uitdagend en kan er zijn ambitie in kwijt.

7

Doorgroei en ontwikkeling De nieuwe werknemers zijn dan misschien weinig geïnteresseerd in het bereiken van de top, ze willen zich wel blijven ontwikkelen en kunnen doorgroeien in de organisatie. Vaak zoeken ze nog naar een carrièrepad en willen ze de opties open houden. Ze zijn op zoek naar hun sterke kanten en willen aan verschillende disciplines ‘ruiken’. Binnen het Contact Center vinden de respondenten die mogelijkheden te beperkt. Weliswaar vindt 58% dat het werk goede werkervaring oplevert, slechts voor 38% geldt dat ze zich door het werk ook goed kunnen ontwikkelen voor een toekomst buiten de organisatie. Contact Center-werk staat dus wel redelijk op je cv, maar beïnvloedt niet je carrière buiten het Contact Center. Over de doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie zijn de agents ook niet erg te spreken. Slechts 36% vindt dat de werkgever goede ontwikkelingsmogelijkheden biedt. Voor een deel wijten de agents dat gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden aan de branche, en niet aan hun werkgever. 54% vindt dat de werkgever zich voldoende of goed inzet voor goede doorgroeimogelijkheden. Allochtonen, die doorgroeimogelijkheden belangrijker vinden dan de andere groepen, zijn wat minder negatief over de ontwikkelingsmogelijkheden dan autochtonen. Tweederde van de allochtonen vindt dat het werk goede werkervaring oplevert. Over de inzet van de werkgever om de interne doorgroeimogelijkheden goed te regelen, zijn allochtonen juist minder tevreden dan autochtonen: 46% vindt dat de werkgever daar onvoldoende aan doet. Balans werk-privé De meerderheid (63%) van de agents vindt dat Contact Center-werk een goede werk-privébalans heeft, maar er zijn grote verschillen. Allochtonen zijn het meest tevreden over de werk-privébalans (78%). Maar Helpdeskmedewerkers zijn dat met 56% aanmerkelijk minder. De werktijden zijn volgens veel agents een pluspunt van het werk, maar er valt rond werktijden nog veel te verbeteren. 59% vindt dat de roostering goed wordt geregeld. 23% vindt echter dat er onvoldoende vrijheid is om de eigen werktijden in te delen. Vooral parttimers voelen zich op dit vlak achtergesteld: zij zijn minder tevreden over de roostering dan fulltimers. 57% vindt dat de

8

werktijden voldoende flexibel zijn, maar één op de vijf hoger opgeleiden zou het graag flexibeler zien. Het Contact ­Center-werk biedt voor een kleine meerderheid dus genoeg vrijheid en flexibiliteit, maar ongeveer een kwart van de respondenten wil meer zeggenschap over de werktijden. Arbeidsvoorwaarden Het beeld van de arbeidsvoorwaarden in de Contact Center-branche is slecht. Er zou veel geklaagd worden en de agents zouden massaal ontevreden zijn. Het onderzoek schetst echter een ander beeld. Niet volledig positief, maar ook niet zo negatief als vaak wordt beweerd. Zo is de helft van de agents tevreden met het geboden salaris. 25% vindt het onvoldoende, en nog eens 25% is neutraal. Het opleidingsniveau en het aantal werkuren spelen daarbij een rol: hoe hoger opgeleid, hoe ontevredener over het salaris. En: hoe meer uren men werkt, hoe minder tevreden. De secundaire arbeidsvoorwaarden doen het iets beter: 51% is tevreden, 19% vindt ze onvoldoende. Allochtonen zijn meer tevreden met het salaris (55%) en de arbeidsvoorwaarden (60%) dan autochtonen. Helpdeskmedewerkers zijn de meest ontevreden functiegroep; vooral met het salaris zijn zij minder tevreden (48%) dan de Inbound (51%) en Outbound Agents (53%). Over de inzet voor goede beloning van hun werkgever zijn de agents milder. 73% vindt dat de werkgever daar voldoende of genoeg voor doet. Blijkbaar gaat de meerderheid van de agents er vanuit dat de geboden beloning en arbeidsvoorwaarden voldoen aan wat er in de branche gebruikelijk is. Als ze daar ontevreden over zijn, rekenen ze hun werkgever dat niet zozeer aan. Het hoort bij het werk, en de meerderheid lijkt dat te accepteren. Uit het nieuwe werknemer-onderzoek weten we dat een marktconforme beloning voor jonge werkenden de norm is. Een werkgever die minder dan marktconform betaalt, heeft veel uit te leggen. Werknemers voelen zich dan tekort gedaan, niet erkend en raken gedemotiveerd of vertrekken. Een minderheid van de agents blijkt gedemotiveerd te raken als zijn salaris lager is dan de norm. Kennelijk accepteren agents dat de norm binnen de branche lager is dan in andere sectoren.

Begeleiding en contact met leidinggevende De meeste jonge werknemers stellen een intensief en goed contact met hun leidinggevende op prijs. Ze moeten hun weg nog vinden op de arbeidsmarkt en zoeken veelal nog naar hun sterke punten en een carrièrepad. Veel opties open hebben is dan belangrijk, net als een goede, duidelijke begeleiding. Liefst door iemand die aandacht heeft voor henzelf, die zijn begeleidingsstijl kan aanpassen aan individuele behoeften. Die wens wordt vervuld in het Contact Center. 71% van de respondenten heeft een goed tot zeer goed contact met zijn leidinggevende. Inbound agents en allochtonen waarderen dat contact het hoogst. Studenten en andere parttimers minder, maar om begrijpelijke redenen: zij hebben ook minder contacturen met hun leidinggevende. Over de begeleiding door de leidinggevenden is 63% tevreden. 16% vindt de begeleiding niet goed. Vooral universitair opgeleiden en studenten zijn kritisch hierover. Mbo’ers en fulltimers zijn juist meer te spreken over de begeleiding. Agents die de begeleiding niet goed vinden, leggen de schuld daarvan bij de leidinggevende. Ze wijten de gebrekkige begeleiding aan de persoonlijke stijl of vaardigheden van de teamleider, en niet aan het organisatiebeleid. Duidelijke sturing gaat hand in hand met duidelijke feedback, vinden de agents. Slechts 3% heeft een andere mening en 88% ontvangt graag duidelijke feedback. 70% vindt de feedback ook echt duidelijk, 11% denkt dat het beter kan. Dat er in het Contact Center veel controle is, is voor de meeste agents geen bezwaar, maar 26% vindt de controle (wel eens) hinderlijk en overbodig.

Helpdeskmedewerkers storen zich het meest aan de controlemaatregelen. 70% van alle agents vindt dat er voorafgaand aan de baan een goede training was. 14% vindt de training onvoldoende. Ook hier zijn de Helpdeskmedewerkers de minst tevreden groep: 56% van hen vond de training van goede kwaliteit. Persoonlijke aandacht Herkenning en erkenning zijn belangrijk voor nieuwe werknemers. Hiervoor zagen we dat het contact met de leidinggevende goed is. Maar in hoeverre vinden de agents dat ze voldoende persoonlijke aandacht krijgen? En in hoeverre voelen ze zich erkend in hun capaciteiten en mogelijkheden? 53% van de agents heeft het gevoel dat hun teamleider hun potentieel op waarde schat. Hbo’ers voelen zich vaker gewaardeerd door hun manager, wo’ers zijn daar juist negatief over. Over de aandacht van de organisatie zijn de agents matig tevreden. 47% vindt dat er voldoende aandacht is van de werkgever, 29% is neutraal, en 24% vindt dat er onvoldoende aandacht is. Toch vindt maar liefst 80% dat de werkgever zich voldoende tot goed inzet om persoonlijke aandacht te tonen. Blijkbaar is onvoldoende aandacht, net als het salarisniveau, een aspect dat de agents accepteren als horend bij het werk. Anders is dat bij de vraag, of de agents zich gewaardeerd en vertrouwd voelen door hun werkgever. 51% voelt zich gewaardeerd door de organisatie, en 63% merkt dat de organisatie zijn agents vertrouwt. Dit zijn aspecten die wel aan de werkgever worden toegerekend, en deze kunnen dus op organisatieniveau worden aangepakt. Helpdesk Agents voelen zich het minst gewaardeerd en vertrouwd (zie afbeelding 4). Zij vinden ook vaker dat de werkgever meer persoonlijke aandacht kan en moet tonen.

Afb. 4: Ervaren waardering en vertrouwen (Helpdeskmedewerker in vergelijking met de totale groep, in %)

voelt dat organisatie hem vertrouwt

voelt zich gewaardeerd Totale groep Helpdeskmedewerkers

0

10

20

30

40

50

60

70

9

Stress Contact Center-werk kan stressvol zijn, maar voor het merendeel van de respondenten is het dat meestal niet. Zo vindt 24% van de agents het werk stressvol en 45% (absoluut) niet. Mannen (27%) ervaren meer stress dan vrouwen (21%). Hbo’ers zijn goed bestand tegen de druk van het Contact Center: zij hebben het minst last van stress (16%) van alle opleidingsniveaus. Opvallend genoeg hebben universitair opgeleiden het meest (30%) last van stress. De helpdesk is een stressvolle werkomgeving. Helpdeskmedewerkers ondervinden de meeste werkstress (39%). Inbound Agents het minst (21%). Dat de werkstress meevalt, zegt niet dat de agents ontspannen kunnen werken. 36% vindt van wel en 41% vindt het werk ‘voldoende’ ontspannen. 20% ervaart spanning. Hier zien we dat ook werkstress deels wordt geaccepteerd als ‘part of the job’. Er zijn meer agents die stress ervaren, maar een deel daarvan vindt blijkbaar dat het erbij hoort en dat ze toch voldoende ontspannen hun werk kunnen doen. Beschikbare middelen en informatie Om hun werk goed te kunnen doen, hebben de agents middelen (software, goede computers, toegang tot bestanden) nodig en moet hen voldoende informatie worden verstrekt. Tweederde van de agents vindt dat de werkgever dat goed doet. Ze krijgen de informatie en de middelen die ze nodig hebben. Zowel Outbound (62%) als Inbound Agents (65%) zijn tevreden, maar Helpdeskmedewerkers voelen zich in hun werk vaak gefrustreerd door een gebrek aan middelen en informatie. Van hen vindt maar 48% de beschikbare middelen en informatie voldoende. 35% van de Helpdeskmedewerkers vindt dat de werkgever onvoldoende aandacht besteedt aan de behoefte van de klant. Fulltimers zijn meer tevreden dan parttimers. Waarschijnlijk is dat verschil te verklaren doordat fulltimers meer ervaring en kennis hebben, en beter hun weg weten in de beschikbare informatie. Eigen invulling Nieuwe werknemers willen graag hun eigen stempel drukken op hun werk. De mogelijkheden voor eigen invulling van Contact Center-werk zijn echter beperkt, vinden de agents. Volgens 46% zijn er voldoende mogelijkheden om het werk naar eigen inzicht in te delen. 31% voelt zich meer in een keurslijf gedwongen.

10

Hun eigen toon en stijl kunnen de agents beter kwijt: 62% vindt dat er genoeg vrijheid is om gesprekken met klanten op hun eigen manier te voeren. Vooral studenten en wo’ers hebben moeite met belscripts en andere voorschriften. En, wederom, Helpdeskmedewerkers voelen zich minder vrij in de eigen invulling dan andere functiegroepen. Waarde toevoegen Nieuwe werknemers bloeien op als ze weten dat ze waarde toevoegen. Aan het bedrijfsresultaat, maar ook aan de samenleving. Het werk moet nuttig zijn, al is het maar op bescheiden schaal. Binnen het Contact Center komen de nieuwe werknemers op dit vlak goed aan hun trekken, vooral naar de klanten toe. Zo onderkent 35% van de agents het maatschappelijk nut en onder allochtone agents is dat zelfs 44%. Maar het gevoel echt waarde toe te voegen ligt in de dienstverlening aan klanten. 80% van de agents vindt dat ze hun klanten echt kunnen helpen. Werkplek Over hun werkplek zijn de respondenten op het eerste gezicht tevreden. 67% van de agents vindt dat hun werkplek goed is ingericht. Bij navraag blijkt echter, dat de werkplekken niet altijd voldoen aan de behoeften: 19% vindt dat het beter kan. 50% is tevreden. Outbound Agents zijn het meest tevreden met hun werkplek. Helpdeskmedewerkers storen zich meer aan werkplekken die niet aansluiten bij hun behoeften. Outbound werkzaamheden Outbound Agents verschillen op een aantal punten van andere functiegroepen in het Contact Center. In tegenstelling tot Inbound- en Helpdeskmedewerkers moeten zij mensen actief benaderen en proberen hun product of dienst te verkopen. Dat gebeurt niet altijd op een moment waarop het de (potentiële) klant goed uitkomt. De Outbound Agents in het onderzoek vinden dat niet altijd leuk. 64% van de Outbound Agents vindt het vervelend om mensen te storen in hun dagelijkse bezigheden. 26% vindt dat regelmatig vervelend, 38% af en toe. 44% van de Outbound Agents staat achter het product. 29% is neutraal en 23% verkoopt een product of dienst waar hij zelf niet achter staat. Voor nieuwe werknemers kan dat lastig zijn. Maar het contact met collega’s en de sfeer dragen veel meer bij aan het werkplezier dan

de aard van de werkzaamheden. Outbound Agents waarderen het contact met collega’s enorm en ontlenen daar veel plezier aan. Inhoudelijk vinden ze het werk beduidend minder leuk: 39% van de Outbound Agents vindt het niet leuk, en maar 35% wel. Binding met werkgever De agents zijn over het algemeen positief over hun werkgever. Mindere kanten van het werk rekenen ze hun werkgever slechts ten dele aan. Verder zijn ze redelijk tevreden met de inzet van hun werkgever voor hun belangen. Betekent dat ook dat ze een binding met hun werkgever ervaren? Dat is slechts beperkt het geval. De agents identificeren zich sterker met hun klanten en hun collega’s dan met hun werkgever. Als ze bij een bedrijf blijven, is dat veel vaker vanwege het contact met hun collega’s, dan vanwege binding met de werkgever. Toch is 43% er trots op om voor zijn werkgever te mogen werken. Fulltimers (57%) en allochtonen (56%) zijn het meest trots op hun organisatie. Deze groepen vinden het relatief belangrijk om hun werkgever tevreden te stellen. Voor een derde van alle agents is dat het belangrijkste werkdoel. Voor 81% is dat echter (ook) ‘de klant tevreden stellen’. De helpdesk: een zorgenkindje Helpdeskmedewerkers hebben het het minst naar hun zin in het Contact Center. Aan de inhoud van het werk ligt dat niet zozeer: daarover zijn zij juist meer tevreden dan Inbound en Outbound Agents. Het ontbreekt de Helpdeskmedewerkers vooral aan erkenning. Ze vinden dat de werkgever niet genoeg aandacht voor hen en hun werkbehoeften heeft. Ook hebben ze vaak de indruk dat hun werk niet echt wordt gewaardeerd, zowel in materiële als immateriële zin.

6. Het eindoordeel: krappe voldoendes Alles overziend, geven de agents hun baan op een schaal van 0 tot 10 gemiddeld een 6,4. Een voldoende, maar geen dikke. Bovendien zegt maar 58% met plezier naar het werk te gaan. Ook maar net een voldoende. Hoe maken we van die voldoendes een 7 of een 8? Aanknopingspunten zijn er genoeg. Het Contact Center kan jonge werknemers de zaken bieden die zij belangrijk vinden in hun werk. Contact met collega’s, sfeer en communicatie: het is allemaal ruim voorhanden in het Contact Center, net als een flink aantal andere aspecten die voor jonge werknemers belangrijk zijn. De sterke punten van Contact Center-werk zouden echter veel beter – intern en extern – gecommuniceerd en uitgenut moeten worden. En op de zwakkere punten moet actie worden ondernomen. Met welke suggesties komen de agents zelf eigenlijk?

7. Wat valt er te verbeteren? De agents mochten in het onderzoek aangeven welke aandachtspunten zij het meest urgent vinden en zij konden suggesties ter verbetering doen. Als werkgever zouden de agents de volgende punten het eerst aanpakken: 1. Meer afwisseling in het werk (22%) 2. Een beter salaris (16%) 3. Betere en meer interne doorgroeimogelijkheden (13%) 4. Betere en meer middelen om klanten service te bieden (9%)

Allochtonen wijken op dit punt flink af. Zij zouden als eerste de doorgroeimogelijkheden verbeteren (27%), vervolgens meer afwisseling creëren (18%), een beter salaris bieden (14%) en meer mogelijkheden scheppen om klanten te helpen (9%). 7% van de allochtonen noemt bovendien ‘meer aandacht van de werkgever voor de Contact Center agents’ als belangrijk verbeterpunt (nr. 5 op de ranglijst), terwijl dat bij de autochtone respondenten een veel minder grote rol speelt.

11

Outbound agents vragen vooral aandacht voor de afwisseling in het werk. Helpdeskmedewerkers willen vooral meer aandacht voor de klant, en meer middelen om de klant een goede service te bieden (zie afbeelding 5).

“Behandel klanten als gelijken. Laat bestelklanten niet voor gaan – klanten hebben dat door en dat is geen goed signaal” “Wij hebben vaak last van de ‘dubbele pet’: in naam zijn we klantenservice, maar in de praktijk moeten we andere afdelingen uit de wind houden”

De door de agents meest genoemde suggesties ter verbetering zijn: Meer afwisseling door: • meerdere projecten en campagnes per agent te bieden; • zowel calls als e-mails te beantwoorden; • front- en backoffice samen te voegen. Betere doorgroei door: • meer mogelijkheden om goede uitzendkrachten een vast dienstverband aan te bieden; • minder overgekwalificeerd personeel aan te nemen. Die willen snel doorgroeien en dat belemmert de kansen voor de minder hoog opgeleiden; • agents meer te betrekken bij verschillende werkstromen in het bedrijf. Betere salariëring door: • naast leeftijd ook de werkervaring mee te nemen. Betere service door: • alles onder te brengen in één applicatie; • meer bevoegdheden toe te kennen aan eerstelijns Helpdeskmedewerker; • tijdlimiet per klant af te schaffen; • alle klanten als gelijken te behandelen; • snellere pc’s, betere software aan te schaffen; • meer mogelijkheden om informatie te verschaffen.

“Bespaar niet op tijd die je mag besteden aan een klant. Het is een klantenservice!”

Afbeelding. 5: B  elangrijkste verbeterpunten volgens Inbound-, Outbound- en Helpdesk Agents (in %, n=509) 35

salaris afwisseling

30

doorgroei intern middelen voor service

25

inhoudelijk leuker werk aandacht voor behoeften klanten

20

flexibele werktijden ontspannen werken

15

aandacht voor de agents

10 5 0 inbound

12

outbound

helpdesk

“De targets zijn een goede leidraad, maar worden te vaak een doel op zich. Daardoor verliest men het zicht op de kwaliteit.” “Ik mocht nooit 5 minuten eerder weg om een bus eerder te halen, waardoor ik altijd een uur moest wachten op het station. Terwijl je natuurlijk ook 5 minuten korter kunt pauzeren en dan 5 minuten eerder weg kunt gaan. Maar dat mocht niet.” “Klanten vragen voortdurend om info op te sturen. Ik vind het logisch dat agents dat niet mogen doen, maar is er geen tussenoplossing mogelijk? Bijvoorbeeld een gerichte e-mail sturen en een call-back afspraak maken?” Meer aandacht voor de agents door: • beter te roosteren, met name op kortere termijn, zodat agents niet lange tijd vrij hoeven te houden waarop ze vervolgens niet eens worden ingezet; • focus op de agents als mens en minder als targetproducent. Dat kan door koffiepauzes door te betalen, extra’s te bieden (bijvoorbeeld een sportabonnement), mensen qua reistijden tegemoet te komen en ontspanningruimtes aantrekkelijk in te richten; • ze meer te betrekken bij verschillende werkstromen in het bedrijf, om zo de betrokkenheid bij en samenwerking met andere afdelingen te verhogen.

8. Vertrekken of juist blijven? Welke factoren bepalen of een agent op zoek gaat naar een nieuwe baan of juist besluit te blijven? De respondenten werd gevraagd naar redenen van vertrek en bindingsfactoren. Waarom vertrekken agents? De verbeterpunten die respondenten noemden vormen ook de redenen die kunnen meespelen bij een eventueel vertrek: 1. aanbod van een andere baan (43%) 2. onvoldoende salaris (38%) 3. onvoldoende afwisseling (34%) 4. onvoldoende doorgroeimogelijkheden (30%)

Helpdeskmedewerkers denken vaker te gaan vertrekken vanwege een gebrek aan middelen om klanten service te bieden en vanwege het salaris. De prestatiegerichtheid van het werk is voor 11% van de Outbound Agents en 16% van de Helpdeskmedewerkers een mogelijke reden voor vertrek. Zijn genoemde mogelijke redenen ook de daadwerkelijke redenen voor vertrek? De behoefte aan afwisseling blijkt wel een breekpunt. Van de agents die vertrokken, deed 30% dat vanwege het gebrek aan afwisseling in het werk. Alleen het vertrek om persoonlijke redenen (o.a. afronding van de studie) scoort hoger (42%). Salaris wordt ook vaak genoemd als reden van vertrek, maar dat speelt een minder grote rol dan agents vooraf denken. Bovendien vertrekt een groot deel (40% van de hoger opgeleiden) omdat ze hun opleiding afronden en gaan werken op hun eigen opleidingsniveau. Doorgaans is daaraan een hoger salaris verbonden. Salaris vormt dan een van de redenen voor vertrek, maar dat wil nog niet zeggen dat de agent het salaris voor Contact Center-werk zelf een breekpunt vindt. Uiteindelijk vertrekt 26% vanwege een andere baan. 25% gaat weg omdat men het werk inhoudelijk niet meer leuk vindt. De inhoud van het werk is dus in de praktijk een groter breekpunt dan de agents vooraf inschatten. Uit het onderzoek blijkt, dat de inhoud vaak pas na enige tijd een breekpunt wordt. Na verloop

13

van tijd gaat het werk de agents vervelen en voelen ze zich onvoldoende uitgedaagd en geprikkeld. Zeker bij Outbound-werk is dit volgens de agents een probleem. Allochtonen: potentiële agents, mits.... Allochtonen hebben het meer dan gemiddeld naar hun zin in het Contact Center. Ze waarderen het contact met klanten nog meer dan andere groepen en zijn tevredener over de beloning, arbeids­ voorwaarden en werkomstandigheden. Wat ze vooral missen, zijn doorgroeimogelijkheden. Ze hechten daar veel waarde aan, en zien die on­­voldoende. En: gebrek aan doorgroei­ mogelijkheden is voor allochtonen een belangrijkere reden voor vertrek dan voor andere groepen. Een Contact Center dat aandacht besteedt aan de interne carrièremogelijkheden en de toegang tot door­groeien zo groot mogelijk houdt, heeft een streepje voor bij deze doelgroep die in potentie heel goed zijn draai kan vinden in customers contact.

Wat bindt de agents aan hun werkgever? Welke aanknopingspunten zijn er om het verloop terug te dringen? Helaas hechten agents zich nauwelijks aan de werkgever, maar des te meer aan hun collega’s: zij vormen de belangrijkste reden om te blijven. Andere belangrijke redenen zijn de werktijden (goed te combineren met het privéleven) en de mogelijkheden om de eigen werktijden in te delen. Verrassend genoeg staat ook het salaris in de top 5: nog een teken dat het salaris niet het grootste struikelblok voor de agents is.

9. Hoe kunnen werkgevers succesvol werven? De meeste agents maken via het uitzendbureau kennis met het Contact Center. Dat was onder deze respondentengroep te verwachten, omdat het een steekproef onder (ex-)uitzendkrachten betrof. Maar uit het onderzoek blijkt, dat ook agents die inmiddels een vast contract hebben, in meerderheid (60%) weer naar het uitzendbureau zouden gaan als ze een nieuwe baan zoeken. Het uitzendbureau is dé plek waar aankomende én voormalige agents werk zoeken en succes verwachten. Een tweede belangrijk wervingskanaal zijn vrienden en bekenden: 22% van de agents heeft zijn eerste informatie over Contact Center-werk van vrienden en bekenden gekregen, en 51% zou zijn eigen netwerk aanwenden als ze weer een nieuwe baan zouden zoeken. Mond-tot-mondreclame is een niet te onderschatten kanaal in de werving van nieuwe agents en in het opbouwen van het branche-imago. Jonge agents die met plezier werken, zijn immers graag bereid hun (schaarse) leeftijdsgenoten te introduceren. Via welke kanalen zoeken agents naar een nieuwe baan? 1. vacaturesites (70%) 2. uitzendbureau (68%) 3. eigen netwerk (51%) 4. vacatures in krant (47%) 5. CWI (21%) 6. andere kanalen (6%)

Wat bindt agents? 1. Meer afwisseling in het werk (22%) 2. Een beter salaris (16%) 3. Betere en meer interne doorgroeimogelijkheden (13%) 4. Betere en meer middelen om klanten service te bieden (9%)

14

En van welk kanaal verwachten ze het meeste succes bij het zoeken naar werk? 1. uitzendbureau (44%) 2. vacaturesites (24%) 3. eigen netwerk (18%) 4. andere kanalen (6%) 5. krantenadvertenties (5%) 6. CWI (3%)

10. A  dvies: werken aan doorgroei, contact en afwisseling Wie het Contact Center nog beter wil toesnijden op de wensen en behoeften van de nieuwe werknemer, zal moeten werken aan betere doorgroeimogelijkheden, (nog) meer onderling contact binnen de teams en meer afwisseling. Salariëring en inhoud van het werk zijn ook aandachtspunten, maar zoals het onderzoek aantoont zijn dat aspecten die de agents accepteren als ‘part of the job’. Verbeteringen daarin zijn welkom, maar niet direct noodzakelijk. • Doorgroeimogelijkheden vormen een duidelijke bottleneck voor agents die wel willen blijven, maar zicht willen hebben op een andere functie. Terecht of onterecht, agents voelen dat het Contact Center hen onvoldoende kan bieden op de langere termijn. Deels lijkt dat te komen door onbekendheid met de mogelijkheden, vooral onder parttimers. Maar deels is het ook een reëel aandachtspunt. • Contacten met teamleden en andere collega’s kunnen volgens de agents verder worden verbeterd. De winst die het Contact Center daarmee boekt, ligt vooral in meer binding met de werkgever (via de collega’s). Aangezien het contact met collega’s zo’n belangrijk aspect is van het werkplezier en van de binding met de werkgever, loont het de moeite om hierin te investeren • Afwisseling blijft een probleem binnen het Contact Center. Het is het belangrijkste eenduidige breekpunt, maar ook het meest lastig te verhelpen.

De komst van de nieuwe werknemer is zeker niet onopgemerkt gebleven. Nuon, ING en UPC merken dat ze de laatste tijd andere agents aannemen, met andere behoeften en verwachtingen. Agents die opstappen als hun behoeften in het werk niet genoeg worden vervuld. Moolenaar (ING): “Ik zie de laatste tijd een andere Contact Center Agent bij ons binnenkomen. De mentaliteit verandert. Steeds vaker zien we dat mensen wel starten, maar toch afhaken na een tijdje. We weten zelf waar dat aan ligt: we komen niet meer weg met alleen ‘de naam ING’. Daarom moet ING het arbeidsklimaat, de opleiding en de voorwaarden aanpassen aan deze nieuwe populatie. Daar werken we nu hard aan, en er is al veel veranderd.” Binnen ING is onder andere de focus op productkennis verschoven naar een nadruk op gesprekstechnieken. Dat lijkt goed te werken. Het geeft de agent meer vrijheid, maar ook meer instrumenten in handen om het werk goed te doen. Precies datgene waar agents in het onderzoek om vragen.

11. R  eacties uit de praktijk: de inzet van Nuon, ING en UPC De resultaten van het onderzoek ‘De nieuwe contactgeneratie: geknipt voor customer contact’ werden voorgelegd aan drie toonaangevende werkgevers in de Contact Center-branche. Manpower vroeg hen of ze de agent die uit het onderzoek naar voren komt, herkennen en wat ze doen om het Contact Center een nog prettiger werkomgeving te maken. Constant Moolenaar, Manager Operations Customer Contact Center bij ING Bank/Postbank Zakelijk, Gert Buist, Manager Customer Operations Support bij UPC en Frits Looyé, ketenmanager Verhuisservice bij het Customer Care Center van Nuon gaven hun visie.

Constant Molenaar van ING Bank/Postbank Zakelijk

15

Optimaliseren van de processen en service Nuon vraagt sinds enige tijd actief input van agents om processen te optimaliseren en de service te verbeteren. De agents genereren zo als het ware hun eigen ‘betere middelen voor service’. Looyé: “Agents moesten bij ons voorheen 24 schermen doorklikken om een verhuizing te registreren. Dat zorgde voor veel ergernis. Op basis van hun input slaagden we erin die 24 schermen terug te brengen naar 2. Die informatie is waardevol. Als manager ben je toch vaak te weinig met dat soort dingen bezig.” Binnen Nuon zoeken we nu systematisch naar input van agents, en communiceren we helder naar hen wat we ermee doen Doorgroeimogelijkheden De drie werkgevers werken hard aan de doorgroeimogelijkheden binnen hun organisatie. UPC biedt meer individuele carrièrepaden aan en maakt de opties beter zichtbaar voor de agents. Buist: “We hebben inmiddels een modulair trainingsprogramma, waarbij iedere gevolgde module ook echt iets oplevert. Als de agent een module heeft afgerond, belonen we dat met een salarisverhoging.” UPC-agents kunnen ook binnen de functie differentiëren. Er zijn core teams (gespecialiseerde teams die UPC inzet bij productintroducties),

floorwalkers (inhoudelijk experts die een deel van hun werktijd besteden aan het begeleiden en trainen van andere agents) en booster teams (die thematische kwesties aanpakken). Voor de agent betekent dat meer doorgroeimogelijkheden. Buist: “Vroeger kon je supervisor worden, maar dat was voor veel agents onhaalbaar. Nu kun je ook floorwalker worden, een mooie optie voor agents die niet genoeg leidinggevende capaciteiten hebben, maar wel willen groeien. We proberen de mogelijkheden ook zoveel mogelijk te laten zien, door mensen die opgeklommen zijn bijvoorbeeld regelmatig de vloer op te sturen en hun verhaal te laten vertellen.” ING moet de komende tijd hoger opgeleide agents gaan werven, en realiseert zich dat dat ook meer eisen aan de doorgroei betekent. En aan de opleiding. Molenaar: “De agent van nu wil niet wekenlang in opleiding, om vervolgens te merken dat hij vrijwel alleen maar simpele vragen te beantwoorden krijgt. Die agent wil liever een cursus via e-learning, interactie en serious gaming, snel beginnen en het verder al doende leren. We zijn daarmee bezig en dat is erg interessant, want het is nog niet helemaal duidelijk wat dat gaat betekenen voor onze organisatie. Doorgroeimogelijkheden creëren en investeren in onze mensen is onze core business” Aandacht voor sfeer en onderlinge contacten Meer doorgroeimogelijkheden creëren betekent vaak automatisch ook meer afwisseling. Ook sfeer en de onderlinge contacten zijn belangrijke aandachtspunten voor de drie organisaties. Looyé: “Bij Nuon zijn er genoeg mogelijkheden tot onderling contact tussen agents. We proberen dat ook op te bouwen. Nuon doet heel veel om een goede sfeer te creëren. We zoeken naar creatieve manieren om dat te doen, naast de ‘normale’ dingen: niet kinderachtig doen over pauzes enzovoort. En we betrekken het management er regelmatig bij. Het is toch belangrijk dat managers zich regelmatig op de vloer laten zien.” Moolenaar beaamt het belang van een goede sfeer, maar maakt ook een kanttekening: “Een te warme sfeer kan ook verandering hinderen.” Ondanks alle inspanningen voor sfeer en doorgroeimogelijkheden, blijft het verloop een aandachtspunt. Looyé: “Ik geloof niet dat mensen vertrekken voor een paar dubbeltjes meer. Maar mensen zijn wel meer gaan calculeren, ze kijken heel bewust waar hun kansen liggen.”

16

Frits Looyé van Nuon

Cultuuromslag Meer doorgroeimogelijkheden, anders sturen, anders werven en anders trainen: het zijn maar een paar veranderingen die de werkgevers doorvoeren. Achter die zichtbare maatregelen gaat een fundamentele cultuuromslag schuil. Het Contact Center verandert in snel tempo. Moolenaar: “We merken dat de menselijke maat in ons werk juist heel veel effect heeft. Bijvoorbeeld een ontspanningsruimte met een flipperkast en een sjoelbak. Dat draagt enorm bij aan de sfeer. Maar dat kun je niet becijferen. Als je stuurt op cijfers kom je al gauw tot de conclusie dat je in die ruimte ook zes werkplekken kwijt kunt.” Buist beaamt dat: “Effectiviteit is moeilijk te sturen, efficiëntie wel. De verleiding is groot om toch maar weer aan die afhandeltijdknop te gaan draaien. Bij UPC zijn we ons hiervan bewust en proberen we dit juist niet te doen.” Die cultuuromslag is een complex proces, maar zeker de moeite waard, vinden de werkgevers. Meer doorgroeimogelijkheden, afwisseling en aandacht voor de behoeften van de agents leiden tot Contact Centers die perspectief bieden en waar het prettig werken is. Looyé: “Vroeger werd de backoffice gezien als ‘hoger’ dan het call center: daar gaan werken was een stap vooruit. Nu zijn we bezig om het Contact Center om te vormen tot dé talentpool voor Nuon Customer Care Center. Dat is belangrijk voor de agents, maar ook voor Nuon als geheel. Want je wilt niet elk jaar op zoek gaan naar nieuwe helden.”

Gert Buist van UPC

12. Conclusie De toekomstige werknemers stellen andere eisen aan hun werk dan hun voorgangers. Juist Contact Centers kunnen aan veel van die behoeften tegemoet komen. De kern van het werk, communicatie en contact, zijn immers juist de zaken die jonge nieuwe werknemers het belangrijkst vinden. Andere wensen, zoals doorgroeimogelijkheden en meer uitdaging, worden over het algemeen nog onvoldoende ingewilligd. Er zijn echter meer dan genoeg aanknopingspunten om de noodzakelijke cultuuromslag te (gaan) realiseren. Meetbare doelen zullen in het Contact Center aan belang inboeten. Sturen op ‘softe’ aspecten krijgt meer nadruk. Expliciete aandacht voor de agent en erkenning van zijn kennis en ervaring kunnen de effectiviteit sterk verhogen. De nieuwe werknemer is al communicatief vaardig, gericht op sfeer en collega’s, flexibel en ambitieus. Kortom: geknipt voor klantcontact. Voeg daaraan de juiste werkomgeving toe, prikkelend, sfeervol, met carrièreperspectief en persoonlijke aandacht en de nieuwe werknemer ontwikkelt zich snel tot een effectieve nieuwe Contact Center Agent.

17

Samenvatting De komst van een nieuwe generatie werknemers (in de leeftijd van 18-27 jaar) verandert de wereld van werk. Dat bleek uit het Witboek dat Manpower eind 2006 publiceerde over ‘De nieuwe werknemer’. De nieuwe werknemers vertonen grote verschillen met eerdere generaties. Als ‘communicatiedieren’ pur sang kunnen zij zich prima thuis voelen in het Contact Center. Maar zij hebben daarnaast andere wensen en verwachtingen van hun werk dan hun voorgangers. Vindt de jonge generatie alles of tenminste genoeg van wat zij zoekt in een baan bij een Contact Center? Om die vraag te beantwoorden, deed Manpower onderzoek onder jonge Contact Center Agents (agents). Uit dat onderzoek blijkt, dat de nieuwe generatie zich goed op zijn plaats kan voelen in het Contact Center. De centrale aspecten van Contact Center-werk, communicatie met klanten en werken in een team, scoren hoog op de wensenlijst van nieuwe werknemers. Ze ontlenen daaraan plezier en voelen zich via de contacten met collega’s en klanten verbonden met hun werkgever. Ook de gewenste werk-privé-balans is bij werken in een Contact Center gewaarborgd. Over het algemeen hebben agents het daar goed naar hun zin. Zelfs over de arbeidsvoorwaarden, waarvan vaak wordt beweerd dat die reden zijn voor het hoge verloop, zijn de agents niet ontevreden. Ze erkennen dat het salaris niet heel hoog is in vergelijking met andere branches, maar een reden voor vertrek is het doorgaans niet. Ook over hun werkplek, de beschikbare middelen om klanten te helpen en de begeleiding is het merendeel tevreden. En van stress hebben de meeste agents geen last. Aandachtspunten zijn er natuurlijk ook. De agents willen het werk wat meer op hun eigen manier invullen. Ook stellen ze persoonlijke aandacht van hun werkgever zeer op prijs. De belangrijkste verbeterpunten in het Contact Center zijn de afwisseling en de uitdaging in het werk. De meeste agents beoordelen het werk op die aspecten nu nog als onvoldoende. Ook mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling zijn wezenlijk voor de nieuwe werknemer. 18

Vooral allochtone agents hechten sterk aan carrièreperspectieven. Juist deze groep voelt zich overigens bovengemiddeld goed thuis in het Contact Center. Ze vinden het werk leuker, het klantcontact prettiger en ze zijn meer tevreden over de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden dan de gemiddelde autochtone agent. Met meer doorgroeimogelijkheden, zien zij hun wensen grotendeels vervuld en kan het Contact Center binnen deze groep trouwe en enthousiaste agents werven. Ook hbo’ers voelen zich thuis in hun baan als agent. Ze waarderen de communicatieve aspecten van het werk en het teamwork. Ook voor hen geldt, dat de doorgroeimogelijkheden de voornaamste bottleneck vormen: wie hbo’ers meer uitdaging en perspectief kan bieden, kan deze high potential-groep beter binnenhalen en behouden. Juist nu Contact Center-werk steeds complexer wordt, is dat goed nieuws. Helpdeskmedewerkers zijn de ‘zorgenkindjes’ van de branche. Ze voelen zich onvoldoende erkend in hun werk en vinden dat ze niet de juiste middelen hebben om hun klanten goed te kunnen helpen. Het Contact Center-werk sluit op een aantal cruciale punten goed aan bij de wensen van de nieuwe generatie werknemers. Mits werkgevers aandacht besteden aan met name de afwisseling, uitdaging en doorgroeimogelijkheden, kan het werk voor de nieuwe werknemers een interessante optie worden. Toonaangevende werkgevers uit de branche geven in het slot van dit rapport aan, hoe zij dat binnen hun organisatie trachten te bewerkstelligen en welke valkuilen zij daarbij tegenkomen.

Manpower Manpower is een full-service organisatie in de wereld van werk, voor grote en kleine, lokale, nationale en internationale ondernemingen. De eigentijdse dienstverlening omvat de werving van personeel op vaste, tijdelijke en contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsourcing en consulting. In Nederland heeft Manpower 150 kantoren, waar in totaal 750 consultants werken. Iedere vestiging vormt dankzij het nationale en internationale Manpower-netwerk een kennisbank en vraagbaak voor zowel werkgevers als kandidaten. Manpower is actief onder vijf merknamen: Manpower, Manpower Professional, Right Management, Jefferson Wells en Elan. Het hoofdkantoor van Manpower bevindt zich in Diemen. In opdracht van Manpower Nederland werd dit onderzoek uitgevoerd en gerapporteerd door drs. K.M. van Steensel van Aetios ([email protected])

19

Manpower Nederland Diemerhof 16-18, 1112 XN Diemen Postbus 12150, 1100 AD Amsterdam Tel.: 020 - 660 2222, Fax: 020 - 660 2287 www.manpower.nl, [email protected] © 2007, Manpower Inc. Alle rechten voorbehouden.