De moeizame slag om het publiek vertrouwen
2. Het rijk krijgt een nieuw gezicht Naar een kabinetsbrede beleidspresentatie en een rijksbrede huisstijl
De moeizame slag om het publiek vertrouwen Inhoudsopgave Inleiding 1. Op het breukvlak van twee millennia / De omgeving van de overheidscommunicatie tussen 1995 en 2010 2. Het Rijk krijgt een nieuw gezicht / Naar een kabinetsbrede beleidspresentatie en een rijksbrede huisstijl o Inleiding o Een lange aanloop o Het actieplan-Wallage o Werkgroep Strategie o Kabinetsformatie 2003 o Een ‘preconstituerend beraad’ o Alliantie tussen VoRa en het Secretarissen-generaal Overleg o De vorming van de CoördinatieGroep o Naar een gemeenschappelijke huisstijl o Naar kabinetsbrede communicatieactiviteiten o Het waarmaken van de verwachtingen o Geen nieuwe ‘town hall meeting’ o Handreikingen voor een betere beleidspresentatie o Kabinetsbreed communicatiebeleid o Nabeschouwing o Bijlage 02-01 – De schijf van vijf 3. Het normenkader van de overheidsvoorlichters / Van principia naar uitgangspunten 4. Openheid en openbaarheid, sleutels tot publiek vertrouwen 5. De burger op het netvlies van de overheid / Het effect van de Factor C op beleidsvorming 6. Postbus 51-spots / Monumenten van overheidscommunicatie 7. Van getrapte naar rechtstreeks overheidscommunicatie / Veranderingen in de relatie met de media
2
8. Overheidsvoorlichting en ICT / Regisseur en samenwerkingspartner 9. Voorlichting over Europa in een veranderend klimaat / Een zachte landing voor de euro 10. Onderweg naar de ideale directie Communicatie Nawoord / De balans opmaken Dankwoord
3
2. Het rijk krijgt een nieuw gezicht Naar een kabinetsbrede beleidspresentatie en een rijksbrede huisstijl
Inleiding Als het kabinet-Rutte 1 op 14 oktober 2010 aantreedt, kan het zich presenteren in een voor het rijk nieuw jasje. De rijksbrede huisstijl en de rijksbrede website www.rijksoverheid.nl zijn net geïmplementeerd. De rijksoverheid gaat met de komst van het kabinet flink op de schop. Departementen worden samengevoegd, krijgen andere namen en krijgen een nieuwe indeling van directoraten-generaal. Hoewel ingrijpender dan eerdere structuurveranderingen hoeven deze keer niet tal van bureaus aan het werk gezet te worden om met een nieuwe huisstijl of een nieuwe website uitdrukking te geven aan deze veranderingen. De aanpassingen binnen de rijksbrede huisstijl en de corporate website kunnen tot de naamgeving beperkt blijven. Eigenlijk worden de bij de aankondiging van het huisstijl- en website-project in het vooruitzicht gestelde inverdieneffecten direct geïncasseerd. Het is een cadeautje van de kabinetten-Balkenende aan de nieuwe coalitie. Met de komst Rutte I wordt een periode afgerond van een ontwikkeling naar een steeds grotere eenheid in het uiterlijk van de overheid, die in de zomer van 2001 in gang is gezet met het verschijnen van het rapport ‘In dienst van de democratie’ (verder rapport-Wallage). Die ontwikkeling beperkt zich niet alleen tot de verpakking. Ook de presentatie van de beleidsinhoud behoeft enige stroomlijning. In weerwil van de niet aflatende profileringsdrang van politieke partijen en individuele politici binnen en buiten de regeringscoalities van minister-president Balkenende, hebben zij als ‘opdrachtgevers’ een ontwikkeling ingezet naar een meer uniforme beleidspresentatie en een herkenbaarder huisstijl. De ‘projectleiders’ in de overheidscommunicatie, de RVD en de VoRa, staan hen hierbij terzijde. Zij hebben daarbij hun terughoudendheid, hun angst zelfs, afgelegd “ten principale de discussie over ‘corporate communicatie’i te vermijden”. Het kabinet wil met de opdracht aan de voorlichters voor een herkenbaarder gezicht stoppen “met het in de markt zetten van de afzonderlijke organisatieonderdelen, met de weinig zinvolle profilering van afzonderlijke ministeries richting burgers”.ii Het rijk wil zo af zien te komen van de onder
4
bestuurskundigen populaire karikatuur van ‘de Republiek van de 13 onverenigbare departementen’.iii Het wil een nieuw gezicht. Een lange aanloop Binnen de VoRa is – hoe Over dit hoofdstuk voorzichtig het ook wordt Overheidscommunicatie heeft een buitenkant benaderd – versterking van de en een binnenkant. Een voorbeeld van coördinatie van de presentatie buitenkant is de groei van een eenduidige en van het regeringsbeleid een professionele huisstijl. Voorbeelden van de binnenkant zijn diverser. permanent onderwerp van Uiteraard is er constant behoefte aan gesprek en discussie. Al voor verbetering van de presentatie van het beleid. ‘Wallage’ worden daartoe Dat is het politieke deel. Aan de andere pogingen ondernomen. In eerste binnenkant zijn er de departementen die zelf zo aanleg blijven die beperkt tot het hun eigen ideeën hebben over zichzelf, hun naast elkaar leggen van de eigen rol vanuit de departementen en in het positie, taken en rollen van politieke spel. En over hun visie op communicatie bij de verschillende communicatie intern en naar de burger. departementen. Zo verschijnt in De centrale vragen in dit hoofdstuk zijn: 1994 het rapport “De Hoe en op basis van welke ontwikkeling positionering van communicatie heeft de overheid zich voorzien van een in beleid”.iv Daarin wordt een nieuw gezicht aan de buitenkant? schets gegeven van de Hoe hebben krachten en gedachten een rol positionering van communicatie gespeeld in de ontwikkeling van bij de beleidsvoorbereiding. “De beleidspresentatie? waarde van communicatie als Welke interne krachten vanuit de politieke beleidsinstrument is algemeen en vanuit de organisatie hebben het proces geaccepteerd’, wordt in de studie beïnvloed? Wat is het effect ervan op het publiek geconcludeerd. “Het betreft vertrouwen? echter vooral de uitvoering van beleid. De betrokkenheid van communicatiedeskundigen bij cruciale aspecten van de beleidsvoorbereiding van beleidsinstumentele communicatie is niet vanzelfsprekend. Cruciale aspecten zijn vooral de probleemanalyse en de instrumentkeuze.” Deze nuchtere conclusie wordt positief afgesloten met: “overigens is op dit punt een ontwikkeling te bespeuren, die gevoed wordt door discussies over de inbreng van communicatie”. v
5
De gesignaleerde ontwikkeling betreft het initiatief van beleidsambtenaren binnen enkele departementen om communicatiedeskundigen als adviseur bij de beleidsvoorbereiding te betrekken. De communicatiedeskundigen menen zelf in die tijd dat de meerwaarde van communicatie wel wat groter kan zijn. Vroege betrokkenheid kan bijvoorbeeld bijdragen tot een meer verantwoorde keuze van beleidsopties, omdat de communicatieve consequenties daarbij worden betrokken. Zo kan communicatie uitgroeien tot een beleidsinstrument als wetgeving bijvoorbeeld. In de kring van communicatiedeskundigen leeft halverwege de jaren negentig ook de opvatting dat communicatie ‘managementinstrument’ kan zijn. “Gedacht wordt dan aan de radarfunctie, het vergroten van de communiceerbaarheid van beleid, communicatie met relevante actoren in de beleidsnetwerken en interne afstemming gericht op het naar buiten brengen van een eenduidige en communiceerbare boodschap.” Maar anno 1994 moet worden vastgesteld, dat deze functie van communicatie nog lang niet algemeen is erkend en binnen de werkpraktijk nog weinig aandacht krijgt. Het wordt als een gemis ervaren dat er geen wetenschappelijk onderzoek beschikbaar is, dat de claim van voorlichting als managementinstrument onderbouwt. Vanwege dat gemis beveelt de studie aan in eigen kring de inhoudelijke kennis over communicatie als beleids- en managementinstrument te vergroten. “Wetenschappelijke theorievorming behoeft uitbouw. Daarnaast lijkt bijscholing ook van belang.” Tevens wordt aanbevolen de plaats van communicatie binnen de departementen zodanig te veranderen dat ze dichter bij het beleid komt. “Communicatie-consultants dienen meer bij de beleidsvoorbereiding te worden ondergebracht en communicatie-uitvoerders dienen meer bij de uitvoering betrokken te worden.” vi Het is een bescheiden begin van een ontwikkeling naar ‘communicatie in het hart van het beleidsproces’. De aanbevelingen vloeien voort uit de interdepartementale vergelijking en richten zich op de individuele directies voorlichting. Er wordt geen gemeenschappelijke strategie aan verbonden die binnen alle departementen tegelijk een ontwikkeling in gang moet zetten naar een versterking van communicatie als beleids- en managementinstrument. Ook ontbreken er voornemens gemeenschappelijk de theorievorming en bijscholing aan te pakken.
6
Een jaar later krijgt het rapport een vervolg in het onderzoek ‘Dertien maal voorlichting’. Het doel ervan is drieledig. Allereerst gaat het in 1995 om inzicht in de organisatorische positie van de directies Voorlichting binnen de departementen. Daarnaast wil men de samenwerkingsrelatie aangeven tussen de directies Voorlichting en de beleidsdirecties. Tot slot wil men meer inzicht krijgen in de inzet van communicatie als beleidsinstrument.vii Het beeld dat oprijst uit de vergelijking is uiterst gevarieerd. Door het verhullend taalgebruik wordt het positief ingekleurd. In algemene zin heet het dat ‘de woordvoering door de waan van de dag wordt gedicteerd en zich daarom niet plannen laat’. De overige communicatiedisciplines zijn ‘in ontwikkeling’, waarbij ‘er vooruitgang wordt geboekt’. Verder wordt er opgemerkt dat iedere directie ‘een eigen kleur’ heeft, dat ‘geformaliseerde papieren constructies lang niet alles zeggen’, ‘zelfgenoegzaamheid in verband met bereikte evenwichten op termijn contraproductief is’, en ‘het beeld van communicatie/voorlichtingsactiviteiten over aanvaard beleid uiteenlopend is’.viii De samenstellers van het rapport voorzien dat de variatie gezien de organisatorische ontwikkelingen binnen de departementen, eerder groter dan kleiner zal worden.ix De onderzoekers stellen vast dat er binnen de directies Voorlichting inzichten leven dat er een einde komt aan de maakbaarheid van beleid, dat het klassieke beleidsinstrumentarium aan inflatie ten prooi is gevallen. Bepaalde instrumenten zijn vanwege het bezuinigingsbeleid zelfs helemaal weggevallen. “Overal valt te beluisteren dat het groeiend besef over de noodzaak van commitment van, en het creëren van draagvlak bij relevante doelgroepen kwaliteitsimpulsen van voorlichting vergen. Dit geldt met name voor de inzet van communicatie ter ondersteuning van het beleidsproces en voor het relatiebeheer. Het in verband met de effectuering van beleid traditioneel / klassiek soort gesprekspartners (‘maatschappelijk middenveld’) bestaat niet langer”, zo wordt anno 1995 vastgesteld, “of heeft significant aan invloed ingeboet.” De voorlichtingsdiscipline kan voorzien in de lacunes die dreigen te ontstaan door het wegvallen van de communicatie met de achterban van het maatschappelijk middenveld via de bladen van de verschillende organisaties. De bijdrage zou kunnen bestaan uit het aangeven van nieuwe / alternatieve kanalen waarlangs de steeds wisselende groepen kunnen worden benaderd, die voor beeldvorming en effectiviteit van het kabinetsbeleid van belang zijn.x
7
Het rapport schetst ook een aantal ontwikkelingen binnen de departementen die net onder Paars I in gang zijn gezet als gevolg van de bezuinigingen op de rijksoverheid. De wijze waarop deze uitdaging binnen de departementen wordt opgepakt is wisselend en zo ook de inschatting van de kansen die daaruit voor de directie Voorlichting voortvloeien. Aanbevelingen om daarin sturend op te treden ontbreken. Wel adviseert het rapport over de interne organisatie van de directie Voorlichting. Er wordt gepleit voor een optimale benutting van de verschillende disciplines, visies en werkwijzen die binnen de directie aanwezig zijn, zoals persvoorlichting, communicatie-advies, publieksvoorlichting en interne voorlichting. Als belangrijke, maar ook kenmerkende, randvoorwaarden worden daarbij genoemd: een open cultuur, geen pikorde – “lees: doorbreking primaat persvoorlichting” – organiseren dat persvoorlichters werkelijk benut kunnen worden als informatiebron voor publieksvoorlichting en regelmatig overleg. Alles bij elkaar zullen er andere eisen aan de voorlichters worden gesteld. “In toenemende mate wordt voorlichting genoopt een meer ‘managende’ rol in het totale communicatieproces te vervullen. Vaardigheden in de sfeer van het onderhandelend vermogen, conflicthantering, adviesvaardigheden, procesbegeleiding worden steeds belangrijker. Daarbij mag de ‘nonbureaucratische status aparte’ binnen de totale departementale organisatie niet verloren gaan.”xi Oftewel: de directeuren Voorlichting blijven hechten aan de vrijgevochten positie die zij en met name de woordvoerders binnen het departementale apparaat hebben verworven. Die mag in het licht van de nadrukkelijker rol voor communicatie, die zij in de beleidsvorming nastreven, niet sneuvelen. Het actieplan-Wallage Het tweede Paarse kabinet stelt in april 2000 de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie in. De burgemeester van Groningen, Jacques Wallage, die als staatssecretaris en fractievoorzitter van de PvdA ‘Den Haag’ goed heeft leren kennen, wordt er de voorzitter van. De commissie krijgt tot taak de regering met het oog op de huidige en toekomstige ontwikkelingen op het terrein van de beleidsontwikkeling, de informatie– en communicatietechnologie, het medialandschap en de journalistiek te adviseren adviseert over de toekomstige doelen, functies, coördinatie en organisatie van de overheidscommunicatie, over de inzet van nieuwe middelen en instrumenten op het gebied van de media en informatie en – tot slot – over de consequenties van het advies voor de overheidscommunicatie en de werkwijze van de ministeries.xii
8
Het rapport ‘In dienst van de democratie’ (verder rapport-Wallage) dat in augustus 2001 wordt gepresenteerd, brengt tal van inzichten zoals die onder overheidsvoorlichters leven bij elkaar. Het geeft steun aan de inzichten die in de rapporten “De positionering van communicatie in beleid’(1994) en ‘Dertien maal Voorlichting’ (1995) zijn geformuleerd. En heft deels ook het destijds geconstateerde gebrek op aan wetenschappelijke onderbouwing van die inzichten. De presentatie van het rapport betekent een geweldige push voor de inzichten over de rol en positie van de directie Voorlichting binnen het rijk en de afzonderlijke departementen. De oneliner ‘Communicatie in het hart van het beleidsproces’ wordt hartelijk omarmd. In het actieplan dat de VoRa opstelt op basis van de aanbevelingen met enig enthousiasme opstelt, wordt daar een gemeenschappelijke strategie aan toegevoegd. Politiek gezien zijn er bij de presentatie van ‘Wallage’ weinig wolken aan de lucht. De belastingherziening 2001 is net in gang gezet, de hele samenleving bereidt zich voor op de invoering van de Europese eenheidsmunt, de euro. Bij de voorbereiding van de Rijksbegroting voor 2002 doen zich weliswaar tal van spanningen voor, maar niet vanwege nieuwe bezuinigingen. Het is de laatste begroting van Paars II, naar de beleving van menig politicus ‘klotst het geld tegen de plinten’ en de coalitiepartijen proberen via de begrotingsbesprekingen een belangrijk deel naar zich toe te trekken, om zo een goede uitgangspositie te verwerven voor de verkiezingen die in mei 2002 zullen plaatsvinden. Alles past in de sfeer van optimisme aan het eind van de 20ste eeuw. Vanaf 11 september 2001 kantelt het beeld. De Nederlandse politiek komt vervolgens in een achtbaan terecht, die het landschap met de verkiezingen van 15 mei 2002 ingrijpend doet veranderen. Op de uitwerking van de aanbevelingen van het rapport-Wallage heeft dit geen invloed. Paars II zet zich in zijn nadagen aan de opstelling van een kabinetsreactie op het rapport. Zoals gebruikelijk bij dergelijke rapporten stelt een brede ministeriële commissie, aangevuld met enkele ambtenaren, onder wie vertegenwoordigers van de VoRa, voortvarend een reactie op. In november 2001 wordt die via het gebruikelijke proces richting Tweede Kamer gestuurd.xiii Het duurt even voordat de Tweede Kamer aan de behandeling ervan toekomt. Pas op 12 november 2002 wordt er in een Algemeen Overleg aandacht aan besteed.xiv Dan is het eerste kabinet-Balkenende, een coalitie van CDA, VVD en LPF, net gevallen. Alle
9
politieke verwikkelingen van het jaar daaraan voorafgaand ten spijt verandert er niets aan de welwillendheid waarmee zowel het rapport-Wallage als de kabinetsreactie eerder door de verschillende politieke partijen is begroet. Gelijktijdig met de opstelling van het kabinetsstandpunt buigt de VoRa zich over de opstelling van een ‘Actieplan-Wallage’. De basis daarvan is gelegd in het advies dat de raad aan het kabinet heeft gegeven.xv “De aanbevelingen van de Commissie-Wallage”, schrijft de VoRa in dat advies, “voor strategische communicatie rond regeringsprogramma en missie van het (nieuwe) kabinet, het benoemen van thema’s voor interactieve beleidsvorming, de voorgestelde pilots op het terrein van de actieve openbaarheid, het openen van een regeringswebsite en de concentratie van de publieksvoorlichting bij Postbus 51 vertonen een duidelijke samenhang. Wanneer de regering de aanbevelingen van de Commissie Wallage overneemt, zal dat een extra impuls betekenen voor de systematische en permanente vernieuwing van het communicatiebeleid van de rijksoverheid. De aanbevelingen vragen een projectmatige aanpak met een fasering op de korte en middellange termijn, zowel voor de individuele ministeries als voor de verdere ontwikkeling van de gemeenschappelijke infrastructuur voor de communicatie van de rijksoverheid. Daarvoor zal een strategische communicatie over beleid en beleidsvoornemens, mede op basis van heldere communicatieparagrafen – als onderdeel van deze voornemens – onderwerp van gesprek in de ministerraad moeten zijn.”xvi In dezelfde geest wordt ook voortvarend gewerkt aan de uitwerking van enkele onderdelen van het actieplan gewerkt, alle verwikkelingen in de binnenlandse en buitenlandse politiek ten spijt. Als de Tweede Kamer in november 2002 eindelijk de kabinetsreactie bespreekt, klinken er complimenten voor de website www.regering.nl die twee maanden eerder is gelanceerd. Werkgroep Strategie Op andere terreinen pakt de VoRa de uitwerking eveneens voortvarend op. Er is een aantal werkgroepen ingesteld, waaraan steeds door twee VoRa-leden leiding wordt gegeven, met als oogmerk zowel draagvlak bij als commitment van de individuele directeuren Voorlichting te bevorderen. De actuele politieke verwikkelingen zijn daarbij eerder een uitdaging dan een hinderpaal. Het kabinet-Balkenende I valt al binnen een half jaar, waardoor er in januari 2003 verkiezingen noodzakelijk zijn. De VoRa krijgt hierdoor snel de kans het
10
gedachtegoed over hoe een kabinet zich vanaf de aanvang moet presenteren concreet te maken. In de werkgroep Strategie worden tijdens een brainstorming vergelijkingen gemaakt met het bedrijfsleven. Daar komt het voor dat de hele Raad van Bestuur wel eens een weekend de hei op gaat, zeker als er een nieuw Chief Executive Officer (CEO) is aangetreden, om zich te beraden op de strategie op (middel)lange termijn, de marktverhoudingen en tal van andere voor het concern belangrijke vraagstukken. De CEO krijgt daarmee de kans zijn persoonlijke ambities met het bedrijf tegenover zijn collega’s te ontvouwen. Het hele programma, met inbegrip van de ontspanningsmomenten, is verder gericht op teambuilding. Iets dergelijks lijkt de werkgroep ook voor een nieuw kabinet zinvol. Maar hoe kan je zo’n idee op de juiste plek insteken? Kabinetsformaties zijn min of meer processen die zich niet laten plannen. Na verkiezingen wordt een informateur aangewezen die een verkenningstocht begint langs de verschillende politieke partijen, zoekend naar een coalitie die op een meerderheid in de Tweede Kamer kan rekenen. De partijen die met elkaar de meest kansrijke coalitie kunnen vormen, leggen hun wensen en voorwaarden tegen elkaar en onder leiding van een informateur wordt dan een tekst opgesteld waarin de belangrijkste doelstellingen zijn verwerkt. Deze zijn veelal aangereikt door groepjes materiedeskundige Kamerleden van de potentiële regeringsfracties. Die tekst is in de meeste gevallen een compromis tussen de onderhandelende partijen, geschreven om bij de directe achterban in de Kamer steun te verwerven. Pas als die tekst, vaak ambtelijk en juridisch getoonzet, af is wordt er nagedacht over hoe het verhaal aan de samenleving moet worden gepresenteerd. Wat wordt de titel van het Regeerakkoord, wat is de missie van het nieuwe kabinet, wat is boodschap aan de samenleving, wat zijn de kernpunten? Uit de lappendeken van compromissen die het Regeerakkoord meestal is, valt dat niet altijd een-twee-drie af te leiden. In de ogen van de werkgroep Strategie moet het proces worden omgekeerd. Eerst vaststellen wat de verschillende partijen met de nieuwe coalitie voor ogen staan, wat ze binnen vier jaar willen bereiken, wat – daaraan ontleend – de speerpunten op de verschillende onderdelen van het beleid zullen zijn? In zekere zin is de werkgroep gecharmeerd van het bestuursakkoord dat in Rotterdam na de gemeenteraadsverkiezingen van 6 maart 2002 is opgesteld. Op initiatief van
11
Leefbaar Rotterdam en diens fractievoorzitter Pim Fortuyn worden de belangrijkste speerpunten kort en krachtig op één A4-tje geschreven.
Kabinetsformatie 2003 De formatie die na de verkiezingen van 22 januari 2003 van start gaat, biedt de VoRa een uitgelezen kans de inzichten van de werkgroep Strategie te concretiseren. Aanvankelijk ziet het ernaar uit dat er een coalitie komt van CDA en PvdA. Enkele RVD-medewerkers, onder leiding van Onno Houtschild, voeren in opdracht van de VoRa een exercitie uit om tot een missie voor het verwachte kabinet te komen. Doel daarvan is te bekijken of er iets bruikbaars valt te destilleren uit de verkiezingsprogramma’s van CDA en PvdA, aangevuld met uitspraken van de lijsttrekkers van deze partijen uit de verkiezingscampagne, en de onderhandelingspunten die de informateur heeft geformuleerd. Uit de informatie die zo bij elkaar is gegaard wordt op basis van de kerndoelen en de kernwaarden volgens onderstaand model een ‘mission statement’ geformuleerd. Schema 02-01 Proces ontwikkeling mission statement Kerndoel(en)
Kernwaarden
concretisering
Communicatieve vertaling
Concreet doel(en) Kabinetsperiode
Mission statement (+ motto) en copy platform
legitimatie/ toetsing
Op 6 februari 2003, de formatie is nog maar net begonnen, leggen ze het resultaat van deze exercitie voor aan de leiding van de RVD en de werkgroep Strategie. De nieuwe CDA/PvdA coalitie gaat hard aan de slag om de economische tegenwind op te vangen en van Nederland weer een sterk land te maken. Met een krachtige economie, gezonde overheidsfinanciën, een sterke sociale cohesie en met een zelfbewuste rol in een sterk Europa. Nederland kan alleen sterker worden als het ook veilig is. Absoluut gezien door terugdringing van criminaliteit
12
en gevoelsmatig doordat mensen zich veiliger voelen op straat. Nederland moet juist daarom ook sociaal sterk zijn. Voldoende werkgelegenheid is essentieel voor de opbouw van ons land, economisch én maatschappelijk. Een langjarig sociaal akkoord is daarvoor noodzakelijk. Om dit alles te bereiken is slagvaardigheid gewenst in alle geledingen van de samenleving. Ook in Den Haag. En dat betekent minder regelzucht en keihard werken aan een echt dienstbare overheid. Het kabinet heeft de ambitie om hier na een periode van maatschappelijk debat en een economisch omslag keihard aan te gaan werken. De uitdagingen waar we in Nederland voor staan zijn complex en vragen om betrokkenheid en verantwoordelijkheidsbesef. Niet alleen van overheid maar van alle geledingen in de maatschappij. Het kabinet is bereid hierin het voortouw in te nemen en wil op zijn handelen worden aangesproken. Maar het kabinet zal ook anderen op hun verantwoordelijkheid wijzen. Want een land om trots op te zijn, is geen vrijblijvende zaak.xvii Uit de vingeroefeningen komen de volgende motto’s naar voren:
De durf om te kiezen. De kracht om te delen.
Durven kiezen en willen delen Kiezen en delen Sociaal en solide Bestendig vernieuwen
Een ‘preconstituerend’ beraad De formatie van het CDA-PvdA-kabinet strandt in april 2003. Ruim een maand later treedt het tweede kabinet-Balkenende aan, bestaande uit CDA, VVD en D66. De VoRa noch de RVD-afdeling Communicatiebeleid heeft in de tussentijd een uitnodiging gekregen mee te denken in de ontwikkeling van een motto en een missie. Het resultaat van de vingeroefeningen blijft liggen. Maar dat laat het enthousiasme onverlet om iets te kunnen betekenen voor het nieuwe kabinet. Voorzichtig is de beoogd formateur benaderd met het idee voorafgaand aan de beëdiging van het nieuwe kabinet een ‘pre-constituerend beraad’ te organiseren. Het is weliswaar geen heel weekend op de hei, zoals vele concerns doen bij het aantreden van een nieuwe CEO, maar wel een breuk met het verleden. Tot dan is het gebruik dat de beoogde bewindslieden kort voor de beëdiging door het staatshoofd samenkomen, waarbij het geen uitzondering is dat ze elkaar voor
13
het eerst ontmoeten. Na een kort voorstelrondje en een toelichting van de minister-president op het coalitieakkoord, wat nadere toelichtingen op de portefeuilleverdeling, moet men op een holletje naar Huis ten Bosch voor de beëdigingsprocedure. Om vervolgens dagen achtereen ’s ochtends te vergaderen in de Trêveszaal over de regeringsverklaring en zich ’s middags te onderwerpen aan een intensief kennismakingsprogramma binnen het eigen departement. Het advies is de beoogde bewindslieden de dag ervoor op het Catshuis bij elkaar te halen, wat meer tijd te nemen voor de onderlinge kennismaking en daarna de SG van AZ1en de DG RVD korte inleidingen te laten verzorgen over ‘eenheid van beleid en het staatsrecht’ en ‘eenheid van beleid en beeldvorming’. Formateur en beoogd premier Balkenende voelt hier wel voor. De beoogde bewindslieden van zijn tweede kabinet krijgen op 26 mei 2003 de primeur. DG RVD Eef Brouwers, die zijn presentatie vergezeld laat gaan van een video waarin oud-bewindslieden hun opvolgers van waardevolle communicatie-adviezen voorzien, geeft daarbij aan op wat voor assistentie het kabinet voor de beleidspresentatie kan rekenen van de RVD en de eigen directies voorlichting. In de ministerstaf bij Financiën laat minister Zalm doorschemeren deze vernieuwing te waarderen. Zelfs hij, die er al twee ambtsperiodes op heeft zitten, heeft er wat van opgestoken. De VoRa viert het pre-constituerend beraad als een succes. Ook de latere kabinetten kennen een dergelijke start. Het blijkt een blijvertje. Al kunnen cynici terecht opmerken dat het effect daarvan op het met één mond praten door het kabinet niet altijd even duidelijk merkbaar is. Balkenende II is ambitieus. De VoRa wordt gevraagd bij te dragen aan de uitvoering van het Hoofdlijnenakkoord, dat het motto ‘Meedoen, meer werk, minder regels’ heeft meegekregen. Binnen het Hoofdlijnenakkoord zijn vier hoofdthema’s benoemd: een sterke economie, een slagvaardige overheid, een betere democratie en een veiliger samenleving. Binnen deze thema’s wil het kabinet concrete onderwerpen benoemen, waarover het gericht wil gaan communiceren. Als zodanig worden benoemd: waarden en normen, het Europees voorzitterschap van 2004, vermindering van de administratieve lastendruk en modernisering van de overheid. Kenmerk van al deze thema’s is dat alle departementen erbij zijn betrokken. Er is er altijd wel één in de lead, maar om SG = Secretaris-generaal DG RVD = Directeur-generaal van de Rijksvoorlichtingsdienst (RVD) 1
14
tot overtuigende resultaten te kunnen komen, moeten alle departementen een bijdrage leveren. Het ligt daarom in de rede dat binnen de VoRa afspraken worden gemaakt over de regie op de communicatie.xviii Bij de portefeuilleverdeling tijdens de kabinetsformatie heeft Gerrit Zalm het dossier Administratieve lastenreductie voor het bedrijfsleven naar zich toegetrokken, dat van oorsprong bij Economische Zaken (EZ) zit. Al in 1981 heeft hij daarover een beschouwing geschreven.2 De voortgang is sindsdien niet echt indrukwekkend. Hij wil nu zijn inzichten van destijds in praktijk brengen. In zijn gedachtegang kan je door een intensieve aanpak van de regelgeving die het bedrijfsleven in tal van opzichten hindert en die soms ook nog tegenstrijdig is, ondernemingen goed tegemoet komen. In financieel opzicht heeft het kabinet weinig te bieden, de portemonnee is immers leeg. Door het wegnemen van hinderlijke en tegenstrijdige regelgeving kan het kabinet toch veel voor het bedrijfsleven betekenen. EZ laat zich echter niet zo makkelijk een beleidsonderwerp ontnemen. Enkele dagen na de portefeuilleverdeling weet EZ Zalm te bewegen de leiding van het project te delen met de staatssecretaris van EZ. De beoogde directie die bij Financiën zou worden ingericht, wordt over twee departementen verdeeld. En ook de leiding over de communicatie daarover moet met de collega’s van EZ worden gedeeld. De ‘slagvaardige overheid’ die Balkenende II wil zijn, wordt zo al snel van zijn snelheid op het onderdeel van vermindering van de administratieve lastendruk ontdaan. Later blijkt het ook in de samenwerking van Financiën en EZ niet eenvoudig een vuist te maken tegen de andere departementen om ze te bewegen in hun eigen regelwoud te wieden. Er kan snel dor hout worden gekapt, staatssecretaris Joop Wijn maakt zo goede sier met ‘de paarse krokodil’3. Honderden regels op het terrein van de belastingwetgeving gaan in de versnipperaar. Maar de betekenis daarvan voor de individuele bedrijven is beperkt. De meeste hebben al geen betekenis meer in de praktijk. En Financiën gaat het er nu juist om die regels af te schaffen die voor bedrijven grote financiële effecten hebben.
Gerrit Zalm is dan plaatsvervangend directeur begrotingszaken op het ministerie van Financiën 3 De naam Paarse krokodil is ontleend aan een reclamespotje van de Ohra, waarin de bureaucratische benadering van concurrerende verzekeringsmaatschappijen wordt gehekeld. 2
15
Alliantie tussen VoRa en het Secretarissen-generaal Overleg4 De grote resultaten op het terrein van vermindering van de administratieve lasten blijven uit. Op de achtergrond, buiten het zicht van samenleving en bedrijfsleven, doen zich heel voorzichtig ontwikkelingen voor die op termijn wel zichtbaar zullen zijn. Er ontstaat geleidelijk aan onder Balkenende II een alliantie tussen de Voorlichtingsraad en het overleg van Secretarissen-Generaal (SGO). Onafhankelijk van de VoRa hebben de SG’s al voor de millenniumwisseling het initiatief genomen tot de wervingscampagne ‘Werken bij het Rijk, als je verder denkt’. Daarin worden mensen uitgedaagd mee te werken aan de aanpak van de dilemma’s waar de Rijksoverheid voor staat. Aanleiding voor die campagne is de groeiende concurrentie die de overheid van het bedrijfsleven op de arbeidsmarkt ondervindt. Het bedrijfsleven zuigt talentvolle medewerkers weg. Nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt negeren de overheid. Op de arbeidsmarkt staat de overheid op een achterstand. De directeur-generaal Management en Personeelsbeleid Martin van Rijn5 heeft kort na zijn aantreden bij BZK in 2000 de achterstand op de verschillende onderdelen in kaart gebracht. De wervingscampagne is daarop één van de antwoorden. Merkwaardigerwijs is de VoRa daarbij vrijwillig langs de lijn gaan staan. De potentie ervan voor het corporate aanzien van de overheid wordt nog niet gezien. De opvattingen van de collega’s van Defensie, waar ze al vele jaren grootscheepse wervingscampagnes van het kaliber ‘Zorg dat je erbij komt!’ kennen, wegen daarin zwaar door. Voorlichting, werving, propaganda, het karakter van de campagnes beweegt zich hier ergens tussendoor. Maar met ‘Wallage’ in de rug, met de aansporing tot een eenduidige communicatie vanuit het Rijk, kantelen de opvattingen. De VoRa stelt zijn expertise binnen de nieuwe arbeidsmarktcampagne ter beschikking. En geleidelijk aan worden de contacten tussen SG’s en directeuren Voorlichting wat intensiever.
Het overleg van de gezamenlijke Secretarissen-generaal heette aanvankelijk SGberaad. Later heeft het de naam SGO, Secretarissen-generaal Overleg, gekregen. Hier wordt steeds SGO gebruikt. 5 Martin van Rijn is van 2000 tot 2003 directeur-generaal Management en Personeelsbeleid, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en zwaait in die hoedanigheid de scepter over het rijksbrede personeelsbeleid 4
16
Eind maart 2003, de kabinetsformatie is nog steeds niet afgerond, vindt er overleg plaats tussen de VoRa en het SGO. In een voorbereidende notitie wordt bij de SG’s aandacht gevraagd voor de positie van de directie Voorlichting. De bevindingen die eerder in het VoRa-rapport Dertien ministeries zijn opgenomen klinken hierin door. “Heeft de directie wel of niet de positie verworven niet alleen over beleid, maar ook tijdens en voorafgaand aan beleidsvorming publieke belevingen, verwachtingen en vertrouwen te monitoren, vroegtijdig in beleidsprocessen te adviseren over kennismanagement, media te informeren, achtergrondbriefings te geven, bestuurders en ambtenaren te ondersteunen bij publieksgerichte handelen?” Na deze vragen volgt in deze notitie de opmerking dat “de gedachte aan een doorvertaling van de campagne ‘Werken bij het Rijk’ naar een brede presentatie van het rijk meer dan prikkelend is. Uit evaluaties blijkt dat de campagne met succes het eigene van de Rijksoverheid als ’s lands afweger van complexe problemen op menig netvlies weet te brengen.”xix De aanvankelijke distantie bij de directies Voorlichting neemt sindsdien af. Zowel binnen de departementen als gemeenschappelijk wordt er meegewerkt aan de uitvoering van de wervingscampagne. Een vervelende bijkomstigheid is echter dat de voorbereidingen van de campagne zo lang hebben geduurd dat bezuinigingen op de personeelsformatie de aanvankelijke noodzaak hebben ingehaald goede mensen voor het werken binnen het Rijk te interesseren. De vorming van de CoördinatieGroep De ontwikkeling naar corporate communicatie lijkt een processie van Echternach. Voorwaartse bewegingen, waarover binnen de VoRa of onderliggende commissies afspraken worden gemaakt, worden niet zelden gevolgd door een pas op de plaats. Of zelfs een stap terug als het op toepassing aan komt. In een notitie van de RVD-afdeling Communicatiebeleid wordt in september 2003 vastgesteld dat de huidige aanpak van ‘corporate communication’ te vrijblijvend is en nauwelijks het niveau kennisbevordering ontstijgt. “Doorpakken is nodig om de beoogde visieontwikkeling te bereiken. De toenemende belangstelling voor agendering van ‘corporate’ thema’s bij zowel kabinet, SGO als binnen de VoRa vragen om regie op een adequaat hoog niveau. Drie vragen” – zo vervolgt de notitie – “roepen bij voorrang om een koersbepaling. Hoe om te gaan met departementale profileringen ten opzichte van de gemeenschappelijke missie van het kabinet (‘public branding’), hoe de thematische communicatieprogramma’s rond de kernthema’s van het kabinet aan te pakken, en welke strategie kiest de VoRa ten
17
aanzien van het SG-beraad en kabinet bij de ontwikkeling van een samenhangend communicatiebeleid?”xx Twee maanden later wordt de centrale uitdaging voor de VoRa met betrekking tot corporate communicatie weer wat explicieter geformuleerd. Het gaat er daarbij om het spanningsveld te overbruggen tussen de autonomie van departementen, van bewindslieden en SG’s en de in de VoRa gedeelde noodzaak voor een gezamenlijk communicatiebeleid rond de kernthema’s van het kabinet, zoals de vermindering van de administratieve lastendruk. “Uit de theorie blijkt dat ‘corporate’ communicatiebeleid bindende afspraken vergt ten aanzien van inhoud en structuur. Denk aan kernboodschappen, tone-of-voice, beschikbaarheid en mandaat van medewerkers en afstemming met beleidsafdelingen.”xxi De VoRa verschaft zich voor zijn gemeenschappelijke inspanningen ter uitvoering van de aanbevelingen van ‘Wallage’ een eigen budget van €3 miljoen. De voeding daarvan komt vooral uit meevallers bij de media-inkoop voor advertenties en Postbus 51-zendtijd. Dat voorkomt dat er voor de gemeenschappelijke inspanningen steeds weer bij de directies Voorlichting moet worden gecollecteerd. Het eigen – centrale - budget maakt een intensivering van de gemeenschappelijke inspanningen mogelijk. In het verlengde daarvan ontwikkelt de VoRa de gedachte van een CoördinatieGroep (CG). Deze wordt vanuit de VoRa aangestuurd door Cor Groeneweg, directeur Voorlichting van VWS, die daarvoor jarenlang voor de Volkskrant en NOS-radio werkzaam is geweest in Brussel en Den Haag. In de naamgeving zit nog steeds de behoedzaamheid besloten, die de RVD en de VoRa aan de dag leggen als het om samenwerking gaat. Cor Groeneweg: “De naam ‘CoördinatieGroep’ is destijds zorgvuldig gekozen. Het mocht vooral geen Stuurgroep of Regiegroep zijn. Dat zou een discussie over de ministeriële onafhankelijkheid kunnen losmaken. Het moest gaan om ‘coördineren’, op elkaar afstemmen van departementale communicatie-inspanningen. Dat de afkorting CG overeenkomt met mijn initialen is een grappige bijkomstigheid.”xxii Groeneweg krijgt een enthousiast team van medewerkers om zich heen, dat onder leiding komt te staan van Onno Houtschild, die eerder al betrokken is geweest bij de opstelling en de uitwerking van het actieplan-Wallage. Ook heeft hij de eerste begroting opgesteld van de gemeenschappelijke activiteiten.
18
Werken aan de corporate communicatie van het Rijk is één van drie hoofdactiviteiten van de CoördinatieGroep. Daarbij gaat het om een rijksbrede huisstijl en een rijksbrede grondtoon. De CG moet hier de voortgaande beweging in de ‘processie van Echternach’ versterken. De tweede hoofdgroep van werkzaamheden betreft de kabinetsbrede communicatie, zoals de voorbereiding van informele Catshuisberaden6, begeleiden van formaties, de samenwerking bevorderen rondom Prinsjesdag en Verantwoordingsdag. Ook de opstelling van de communicatiekalender, waarop alle publieke optredens van bewindslieden zijn vermeld, hoort bij deze hoofdgroep, De laatste hoofdgroep van activiteiten van de CG is het monitoren en waarderen van ontwikkelingen in de samenleving. Aanvankelijk spitsen die zich toe op het begeleiden van de Belevingsmonitor, vanaf 2008 van het Continu Onderzoek Burgerperspectieven (COB)7, waarvan de feitelijke uitvoering aan het Sociaal-Cultureel Plan Bureau (SCP) is toevertrouwd. In november 2004 krijgt de CG de zegen van het kabinet. Dan is net de grootste vakbondsdemonstratie ooit, ‘Nederland verdient beter’, tegen het kabinetsbeleid met betrekking tot de sociale zekerheid achter de rug, en is Theo van Gogh vermoord. Beide gebeurtenissen – hoe verschillend van aard ook – versterken de binnen het kabinet gevoelde noodzaak de algemene beeldvorming te verbeteren. Het ontwikkelen van permanente communicatieprogramma’s over de legitimiteit, over de werkzaamheden en werkwijze van het Rijk worden ten behoeve daarvan zinvol geacht.xxiii De CG kent zich binnen de hoofdactiviteiten vier rollen toe, die kenmerkend voor de communicatiestijl die wordt nagestreefd, allitererend worden benoemd: Radar: ook wel monitorfunctie genoemd. Op grond van externe bronnen en eigen publieksonderzoek monitoren hoe de beeldvorming over het kabinet zich ontwikkelt. Richting, ook wel de strategische functie genoemd. Adviseren over de strategische planvorming over de communicatie van het kabinet ten behoeve van kabinet en VoRa. Het Catshuisberaad is een informeel samen zijn van het kabinet, dat meestal op ad hoc basis wordt georganiseerd. De voortgang van de hoofdpunten van het kabinetsbeleid is vaak het onderwerp van gesprek. Ook de beeldvorming komt daarin geregeld aan de orde. 7 Het COB is een uit het gemeenschappelijk VoRa-budget bekostigd kwartaalonderzoek onder Nederlandse burgers. Het beoogt het kabinet met enige regelmaat te confronteren met de waardering voor het lopende beleid. 6
19
Regelen, ook wel de coördinerende functie genoemd. Sturing geven aan uitvoering van kabinetsbrede communicatieprogramma’s of –activiteiten. Relatie, ook wel de contactfunctie genoemd. Het betekenisvol onderhouden van een relevant netwerk ten behoeve van de overige rollen.xxiv
De diensten die door de CG worden ontwikkeld zijn drieërlei. De CG ondersteunt het kabinet bij algemene beleidsvorming, bij communicatie over kabinetsbrede thema’s en het ontwikkelen van een zogenaamde ‘grondtoon’. Onder het abstracte begrip ‘grondtoon’ komen de inspanningen samen voor de wervingscampagne Werken bij het Rijk, voor het ontwikkelen van een contactcentrum, het formuleren van een realistische identiteit voor de Rijksoverheid en van de ontwikkeling van één logo voor de Rijksoverheid.xxv Cor Groeneweg: “Bij de resultaten die de CG heeft bereikt staat 1Logo, de rijksbrede huisstijl, met stip op één. Tijdens de VoRa-studiereis naar Amerika en Canada in 2005 was ik erg enthousiast geworden over het 1logo-project van de Canadese regering. Met behulp van een ‘wall of shame’, een plaat waarop alle voorkomende logo’s bij elkaar waren gebracht, werden alle partijen overtuigd. Herinner me met genoegen onze eigen ‘wall of shame’, waarmee we de SG’s en het kabinet over de streep trokken.”xxvi Naar een gemeenschappelijke huisstijl De gedachte aan een gemeenschappelijke huisstijl is binnen de VoRa niet nieuw. Maarten van Rooij, plaatsvervangend directeur bij Justitie en lid van de werkgroep Corporate communicatie, die in het kader van de uitwerking van het actieplan-Wallage is ingesteld, is één van hen. In februari 2003 brengt hij zijn opvatting zo onder woorden. “Gelet op de discussie over corporate communicatie, merk-bouw en dergelijke, vind ik dat we eigenlijk een gemeenschappelijk beleid/gedragslijn zouden moeten hebben. We gaan tenslotte voor een belangrijk deel (als adviseurs) over hoe de overheid zich presenteert. En dan zie ik dat we wel voor het eigen departement een huisstijl hebben geregeld maar dat die minder en minder van toepassing lijkt te zijn. Hoe vaak doet een minister nog iets op eigen houtje? Voor het terrein van gezamenlijk optrekken in beleid en voorlichting hebben we niets bedacht of geregeld.”xxvii De ervaringen met de communicatie over de speerpunten van het kabinetBalkenende II bevestigen later zijn gelijk. Er is weliswaar voor ieder van de verschillende projecten één minister ‘in the lead’, maar daarmee wil niet gezegd zijn dat dan ook de huisstijl van zijn of haar departement in de communicatie de overhand heeft. Iedere keer is het voor projectmedewerkers op eieren lopen om
20
tot een gemeenschappelijke huisstijl te komen, die voor alle betrokken ministeries aanvaardbaar is. Veel van de bevindingen van het VoRa-werkbezoek aan Canada in het voorjaar van 2005 krijgen een plaats in het rapport van de Commissie-Wolffensperger8. Deze commissie geeft een daadkrachtig vervolg op het ‘rapport-Wallage’. Voor alle informatie die betrekking heeft op vaststaand beleid en geldende regelgeving willen burgers, stelt de commissie, de overheid als één enkele afzender tegenover zich zien. Zij verlangen met alle vragen bij één loket terecht te kunnen. “Een overheid die in de beleving van de burger bestaat uit ‘langs elkaar heen werkende’ ministeries en andere overheidsinstanties kan bij voorbaat op weinig draagvlak en op veel frustratie rekenen.” En dan volgt de verwijzing naar Canada. “Op dit punt is veel te leren van een land als Canada, waar de laatste jaren fors is geïnvesteerd in ‘communicating as one government’.” Vervolgens stelt ‘Wolffensperger’ naar Canadees model voor: De samenhang binnen de rijksoverheid beter zichtbaar te maken door het hanteren van één beeldmerk voor alle uitingen. Een grondtoon te ontwikkelen, een realistisch geformuleerd identiteit van de rijksoverheid, waarin vorm en inhoud van de communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Burgers voor concrete informatie zoveel mogelijk bedienen bediend vanuit één loket, vergelijkbaar met de ‘Canada Enquiry Centre’ (‘proudly serving Canadians’), via een landelijk duidelijk herkenbaar telefoonnummer en via een centrale website. De ‘infowijzer van de overheid’ die voor iedereen begrijpelijk zo breed mogelijk bekend te maken.xxviii De aanbevelingen van ‘Wolffensperger’ zijn een aanmoediging voor de CG. Met enige regelmaat rapporteert de CG vanaf zijn ontstaan aan de VoRa over de voortgang van de verschillende projecten die ze onderhanden heeft. Het ene project loopt moeizamer dan het andere. In de weloverwogen benadering die de CG voorstaat, is aanvankelijk de leidende gedachte dat de ontwikkeling van een grondtoon eerst moet zijn afgerond voordat je aan een nieuw logo kan beginnen. 8
De Commissie-Wolffensperger, voluit de Gemengde Commissie Communicatie, is ingesteld in het kader van het kabinetsbrede bezuinigingsprogramma Andere overheid. Oud-Kamerlid voor D66 en oud-voorzitter van de NOS Gerrit-Jan Wolffensperger is de voorzitter ervan.
21
In dat logo moet idealiter iets terug te vinden zijn van waar de rijksoverheid voor staat. Bij een van die rapportages na de presentatie van de bevindingen van Wolffensperger gooit de CG echter het roer radicaal om. De VoRa is verrast. Hoewel inmiddels overtuigd voorstander van een rijksbrede huisstijl voelt de raad zich overvallen. Ervaringen met huisstijloperaties leren dat je daarmee veel weerstanden kunt oproepen. Terwijl bij de doorvoering ervan binnen de werkorganisatie een stevig draagvlak nodig is. De invoering van een nieuwe huisstijl is namelijk meer dan een communicatieproject een bedrijfsvoeringsproject. En daar gaan de pSG’s9 over. Het voorlichtingsdrukwerk is maar een bescheiden onderdeel van alle huisstijldragers. Briefpapier, naamplaten, vlaggen, bewegwijzering, ICT-toepassingen vormen een beduidend omvangrijker geheel, waarmee binnen departementen tal van geledingen zich mogen bemoeien. Een gunstige bijkomstigheid is dat de pSG’s net iets eerder dan de VoRa een studiereis naar Canada hebben gemaakt en daar evenzeer enthousiast zijn geworden van de eenvormige presentatie van de Canadese overheid. Maar ook voor de pSG’s zal het een hele klus zijn de hele werkorganisatie tot medewerking te bewegen. Een klus die zij zonder de steun van de SG’s niet zullen kunnen klaren. De VoRa belegt daarom in het najaar van 2005 een gezamenlijke bijeenkomst met de SG’s in het Spaanse Hof in Den Haag. Onderdeel ervan is de presentatie van het voorstel voor een huisstijloperatie. Bij de aanvang wordt een Nederlandse versie van de ‘wall of shame’ getoond. Allen begrijpen daarna dat dit niet langer zo door kan gaan. Als het niet om het gezicht van de overheid naar buiten zou gaan, dan zijn het wel de hoge kosten die gemoeid zijn met de ontwikkeling en het onderhoud van de departementale huisstijlen en die van allerlei andere onderdelen van het Rijk. Daarop zijn aanzienlijke bezuinigingsvoordelen te behalen. Iedereen voelt dat een huisstijloperatie een gezamenlijk inspanning vergt, van SG’s, pSG’s en VoRa. De SG’s van AZ, Buitenlandse Zaken en Justitie bieden zich aan de kar samen met de VoRa te trekken. De beleidsmatige uitwerking wordt toevertrouwd aan de CG.
pSG = plaatsvervangend secretaris-generaal. In de taakverdeling met de SG hebben zij de verantwoordelijkheid over de bedrijfsvoering; ieder afzonderlijk binnen het eigen departement, gezamenlijk in het pSG-beraad voor de bedrijfsvoering van het Rijk. Het pSG-beraad houdt met de komst van het kabinet-Balkenende IV op te bestaan. De functies worden overgenomen door de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR) 9
22
Een huisstijl-operatie kent verschillende aspecten. Uiteraard moet er een overtuigend ontwerp komen. Vervolgens moet er een inventarisatie gemaakt worden van alle ‘huisstijldragers’, de voorwerpen waarop het nieuwe logo wordt afgedrukt. Op basis daarvan moet er een budget worden vastgesteld, waarbinnen de nieuwe huisstijl moet worden geïmplementeerd. Hoe breder en veelzijdiger de organisatie des te omvangrijker de problematiek die zich op deze aspecten voordoet. Vijf bureaus worden in het voorjaar van 2006 uitgenodigd conform de regels van de Europese aanbesteding twee ontwerpen in te dienen. Een ‘vrij’ ontwerp en één gebaseerd op het bestaande Rijkswapen. De val van het kabinet op 29 juni 2006 vertraagt de beoordeling en de gunning van de opdracht. De vertraging is zo groot dat het kabinet-Balkenende-Bos in het voorjaar van 2007 de aanbesteding opnieuw uitzet. Na de gunning volgt snel het besluit dat alle organisaties die rechtstreeks onder ministeriele verantwoordelijkheid vallen, binnen drie jaar het rijkslogo en de bijbehorende huisstijl moeten gaan voeren. Eind 2010 moeten 150 rijksoverheidsorganisaties de huisstijl hebben ingevoerd.xxix Binnen de VoRa mogen vele mensen meedenken over de ontwerpen. Sommige burgers krijgen in een panelonderzoek een kans ernaar te kijken. Opvallend onder hen is, anders dan onder de communicatieadviseurs, de voorkeur voor een ontwerp waarin het Rijkswapen is verwerkt. “De uitkomsten van zo’n onderzoek moet je niet letterlijk volgen”, meent Tom Dorresteijn van het winnende bureau Studio Dumbar. “Mensen houden namelijk niet van verandering. Maar in dit geval kon de duidelijke voorkeur voor het rijkswapen niet worden genegeerd.”xxx Na de keuze voor het ontwerp wordt er door de VoRa een projectteam gevormd, dat onder leiding komt van Fiona Atighi. Een stuurgroep waarin enkele directeuren Voorlichting zitten én de drie SG’s die zich eerder als beschermheer hebben opgeworpen, begeleiden het projectteam. Enkele malen moet de stuurgroep zelf aan de bak, om binnen departementen en min of meer zelfstandige onderdelen van de overheid duidelijk te maken dat ook daar de rijksbrede huisstijl dient te worden ingevoerd. De eerste werkzaamheden van het projectteam betreffen enkele aanpassingen van het ontwerp. Allereerst worden enkele kritische kanttekeningen van de Hoge
23
Raad van de Adel, die de overheidsheraldiek bewaakt, verwerkt. Daarna volgt de kleurkeuze, het lettertype en de plaats van het logo in de lay-out van het drukwerk en de communicatie-uitingen. “Uiteindelijk is daar een huisstijl uitgerold die eenheid uitstraalt, maar ook ruimte biedt aan de verscheidenheid. De eenheid ontstaat voor een groot deel door het beeldmerk. Dit blauwe lint, met een gestileerde vorm van het rijkswapen erin, staat bovenaan in het midden op alle communicatie-uitingen. Deze bijzondere plek is gekozen om de positie van de Rijksoverheid te symboliseren: midden in de maatschappij, maar neutraal boven alle partijen.”xxxi Studio Dumbar stelt ook 16 kleuren voor, waaruit geput kan worden. Kleuren die zijn geïnspireerd op het kleurrijke Nederlandse landschap en de Nederlandse schilderkunst. Letterontwerper Peter Verheul ontwerpt een eigen letter voor de huisstijl. “Naast herkenbaarheid speelt hierbij ook een kostenbesparing mee. Als zoveel organisaties overgaan naar eenzelfde huisstijl, is een eigen letter al snel voordeliger.””xxxii Nadat het nieuwe rijkslogo is gepresenteerd komt, zoals mag worden verwacht, het publiek debat op gang. Binnen de Kamer zijn het de SP-ers Krista van Velzen en Ronald van Raak die zich vertolker maken van de kritiek. Voor het nieuwe logo is gebruik gemaakt van het oude rijkswapen. Zij vinden €60 duizend enorm veel geld voor een bestaand logo. De Minister-president pareert hun kritiek: “Het gekozen logo is een stilering van het Rijkswapen. De veronderstelling dat het hier een reeds bestaand logo betreft, is derhalve incorrect. Om deze reden is het onjuist te stellen dat de Staat twee maal voor hetzelfde logo zou betalen. Volledigheidshalve merk ik op dat €60.000, een zeer billijke, markttechnisch zelfs gunstige, prijs is voor een nieuw logo voor de Rijksoverheid. Dit bedrag is inclusief volledige afkoop van gebruiksrechten, onbeperkt in duur en uitingen.”xxxiii De eerste slag is afgehouden, maar ervaring met invoering van een nieuwe huisstijlen leert dat de totale kosten ook vragen kunnen oproepen. Het probleem alleen is: hoe meet je die kosten? Door de CoördinatieGroep is in de eerste beleidsnotitie ook een begroting voor de totale implementatie opgenomen. Die begroting beloopt een bedrag van €18 miljoen. Daarin wordt uitgegaan van een invoering van de nieuwe huisstijl ‘op basis van vervanging’. De kosten van oude huisstijldragers, die vervangen moeten worden als de voorraad op is, of waarvan
24
de afschrijvingstermijn is afgelopen, zijn voor rekening van de normale bedrijfsvoeringsbudgetten van de departementen. Het centrale budget wordt besteed aan de uitwerking van de huisstijl naar tal van toepassingen en aan tal van grote kosten die beter centraal kunnen worden genomen. Daarnaast worden er teams geformeerd, ‘flying doctors’, die departementen helpen bij de invoering. Ook hier zijn kosten aan verbonden. Het budget is langs deze redenering goed te beargumenteren. Maar dat neemt niet weg dat het in veler ogen toch heel veel geld is. Gelukkig komt voor de rijkshuisstijl de aandacht voor de kosten pas op als de invoering al achter de rug is. De gratis krant De Pers kaart als eerste de discussie aan. Het blad heeft er lucht van gekregen dat de gehele operatie €15 miljoen heeft gekost. Met een beroep op de WOB vraagt het in het voorjaar van 2011 inzage in de kosten. De redactie krijgt bijna op artikelniveau een uitdraai van de boekhouding. Tegelijkertijd wijst AZ erop dat de kosten ruim binnen het eerder vastgestelde budget van €18 miljoen is gebleven en dat de besparingen met de invoering van de rijksbrede huisstijl op zullen lopen tot ongeveer €5 miljoen per jaar. Vanaf 2008 is dit bedrag al structureel in mindering gebracht op de begrotingen van alle departementen. “Daarmee zijn de eenmalige investeringskosten al ruimschoots terugverdiend. De besparing is structureel en wordt komende jaren blijvend ingeboekt.”xxxiv SP-kamerlid Van Raak probeert het na zijn Kamervragen in 2008 nog eens. Nu naar aanleiding van de berichtgeving in De Pers. In zijn vraagstelling veronderstelt hij dat ook de budgetbewaking bij dit overheidsproject gebrekkig is geweest. “Klopt het”, vraagt hij, “dat de invoering van het nieuwe rijkslogo en de nieuwe rijkshuisstijl bijna 15 miljoen euro heeft gekost? Was dit bedrag vooraf geraamd? Zo nee, hoeveel overschrijding heeft plaatsgevonden en waarom?” Hij krijgt antwoorden van gelijke strekking als De Pers. In juli 2007 heeft de Ministerraad het plan van aanpak voor het ontwerp en invoering van 1Logo goedgekeurd. In het plan van aanpak was een kostenraming opgenomen van €18.525.000. Het project is derhalve ruim binnen het budget gerealiseerd.· Dankzij de goede voorbereiding, de strakke projectleiding en de gedegen boekhouding zijn er geen losse eindjes ontstaan die aanleiding kunnen geven voor een vervelende beeldvorming.
25
Naar kabinetsbrede communicatieactiviteiten De huisstijl-ontwikkeling vindt plaats onder het kabinet-Balkenende IV, tussen 2007 en 2011. Tijdens de formatie van dit kabinet trappelt de CG al van ongeduld om haar diensten te mogen aanbieden. Als informateur Herman Wijffels, oud-SER-voorzitter, aanstuurt op een kabinet van CDA, PvdA en ChristenUnie (CU), begint de CG aan enkele vingeroefeningen voor de uitwerking van het beleidsthema duurzaamheid. De informateur wordt geadviseerd het regeerakkoord een titel mee te geven als ‘Dit kabinet werkt aan de duurzame samenleving’. Kennelijk wordt er tussen de onderhandelaars gesproken van een titel als ‘Samen werken aan de toekomst’. Deze optie wordt door de CG analytisch gefileerd. “Legt nadruk op het proces en probeert bestuursstijl en inhoud te koppelen. Niet sterk en een oubollige woordgrap. Niet houdbaar gedurende de gehele regeerperiode. En wordt in tekst verder niet uitgewerkt / geladen. En dat maakt het zwak.”xxxv Enkele dagen later biedt de CG de informateur ook nog een suggestie aan voor een boodschap aan de samenleving. “Duurzaamheid is het sleutelwoord. Om in de 21ste eeuw onze samenleving te versterken. Niet alleen in termen van klimaat en ecologie, maar ook in termen van een menswaardig bestaan, die veilig, welvarend, saamhorig en sociaal is.”xxxvi De invloed van de CG is dan echter nog niet zo groot. Het kabinet kiest als motto van het coalitieakkoord 'Samen werken, samen leven', daarmee aangevend dat ‘Nederland teamwerk’ is. En werkt dit motte uit in zeven pijlers. Een constructieve speler zijn in Europa en de wereld Met een winnende en vernieuwende economie Die steeds schoner en zuiniger wordt Een land waarin iedereen telt en meedoet Waarin je veilig kunt leven en werken En een overheid die helpt en niet hindert Bij de presentatie ervan geeft het kabinet aan dat het de dialoog met de samenleving wenst aan te gaan. Dat schept verwachtingen, waarschuwt de CG. “De verwachtingen lopen sterk uiteen en zijn overwegend hooggespannen. In algemene zin dient het kabinet de overwegingen over de op ‘dialoog’ gerichte houding realistisch te houden. Dat geldt ook ten aanzien van de totstandkoming van het beleidsprogramma. In de media en bij het publiek is het beeld ontstaan
26
dat het kabinet een 100-dagen-dialoog voert om vervolgens op grond daarvan een beleidsprogramma te presenteren. De kernboodschap is dat het kabinet gedurende haar regeerperiode actief kennis en ervaring uit de samenleving wil benutten.”xxxvii Nieuw is dat vanuit de communicatiediscipline een kabinet dat nog in de steigers staat adviezen krijgt voor ‘kabinetsbrede communicatieactiviteiten’. Daarin zijn drie hoofdonderdelen te onderscheiden. Een startberaad, een kennismakingsbijeenkomst van de nieuwe bewindslieden, zoals dat ook voorafgaande aan het vorige kabinet-Balkenende is georganiseerd. Na de eerste drie maanden wordt er een ‘100-dagen-beraad’ voorgesteld, waarin de bewindslieden met elkaar kunnen terugkijken op hun eerste ervaringen. Ten behoeve daarvan biedt de CG aan de beeldvorming van het kabinet bij het publiek te monitoren. Als derde stelt de CG voor met de departementale directies Communicatie vóór het zomerreces een kabinetsbreed werkbezoek te organiseren met als doel de inzet van het kabinet over het voetlicht te brengen. Rond de zes pijlers van het kabinetsbeleid behoren voorafgaand daaraan deelbezoeken te worden georganiseerd, die centraal worden afgesloten met een town hall meeting.xxxviii De hoofdlijnen van het voorstel worden door de formateur overgenomen. Er komt een startberaad op 21 februari 2007 met eenzelfde opzet als in 2003. Er komen werkbezoeken van alle bewindslieden en er wordt een town hall meeting voorbereid kort voor het zomerreces. Het idee van ‘100-dagen-beraad’ biedt aanleiding voor een brainstorming die resulteert in een ‘100-dagen-toer’ van alle bewindslieden door het land om de dialoog met de samenleving aan te gaan. Oud-projectdirecteur van de CG, Cor Groeneweg: “Met het aantreden van het kabinet-Balkenende-Bos leek de invloed van de CG nog verder te groeien. Voor de presentatie van het coalitieakkoord werd goed gebruik gemaakt van binnen de CG ontwikkelde adviezen. Ook de townhall-meetings zaten in de adviezen verwerkt. Maar bij de uitwerking ervan liepen we aan tegen de invloed van de politiek assistent van de minister-president, Jack de Vries. Hij probeerde de boel over te nemen en de rol van Balkende daarbij uit te vergroten. Zoals het uiteindelijk is uitgepakt hebben we niet gewild.” Op eerdere momenten zijn er binnen de VoRa wel gedachten geopperd als het doen van een 100-dagen-toer. Maar als het kabinet-Balkenende-Bos er in de
27
eerste dagen van zijn bestaan toe besluit wordt de VoRa erdoor verrast. Er ligt geen plan, met als gevolg dat bewindslieden ieder voor zich binnen het departement besluiten waar ze werkbezoeken willen doen en met wat voor groepen in de samenleving ze in contact willen komen. Dat kan ertoe leiden dat sommige plaatsen zich kort na elkaar mogen verheugen in de komst van verschillende bewindslieden en andere worden overgeslagen. De media en de Tweede Kamer zijn zeer kritisch over de toer, maar op de verkeerde gronden. Zij zijn niet de eerst aangewezenen om er bezwaar tegen te maken dat de regering zijn oren te luisteren legt in de samenleving, temeer daar zij met enige regelmaat vertolkers zijn van verwijten aan bewindslieden dat ze niet weten wat er leeft in het land. De gebrekkige regie op de toer biedt veel meer aanleiding voor kritiek. En ook de uiteindelijke doorwerking van de opgedane ervaringen in het Beleidsprogramma, dat na de 100-dagen toer wordt opgesteld. De 100-daagse dialoog wordt op 21 mei 2007 afgesloten met een ‘town hallmeeting’ in de Utrechtse Jaarbeurs. Mensen die in de dagen ervoor al contact hebben gehad met een bewindspersoon hebben een uitnodiging gekregen daar aan grote tafels met de bewindslieden van gedachten te wisselen over de ervaringen die tijdens de 100-dagen zijn opgedaan en de doorwerking ervan in het kabinetsbeleid. Knevel & Van den Brink doen ervan verslag. En sluiten de bijeenkomst af met een gesprek met minister-president Balkenende en vicepremiers Bos en Rouvoet. De mensen zijn zonder uitzondering enthousiast. In verschillende bewoordingen laten ze weten dat ze de benadering van het kabinet waarderen, dat ze er veel vertrouwen in hebben dat het kabinet hun opvattingen ter harte zal nemen. Maar, zeggen ze bijna allemaal uitzondering met een dreigende ondertoon, over een jaar willen we weten wat de vorderingen zijn en welke mogelijke weerstanden en problemen zich daarbij voordoen. Dat wordt door het kabinet toegezegd. Het waarmaken van de verwachtingen Tijdens de ‘dialoog’ wordt er binnen de departementen hard gewerkt aan de uitwerking van het coalitieakkoord in een ‘beleidsprogramma’. Dat proces verloopt niet erg soepel. De betrokken ambtenaren kunnen zich niet goed verplaatsen in de gedachtegang van het kabinet. En Jack de Vries, die de centrale regie is toevertrouwd, krijgt er onvoldoende greep op. Het beleidsprogramma dat op 14 juni wordt gepresenteerd, waaiert daardoor uit van 6 pijlers, naar 10 projecten en ruim 70 doelen, ‘waar het kabinet zich de
28
komende vier jaar voor wil inzetten en waar ze ook aanspreekbaar op is.’xxxix Iedere heilige heeft toch weer zijn eigen kaarsje gekregen… Het kabinet slaagt er ondertussen niet goed in naar de verwachtingen te leven die ze bij gewone burgers heeft gewekt. Misschien stoort de buitenwereld zich niet zo aan het uitwaaierende beleidsprogramma, maar media en parlementaire oppositie laten niet na de 100-dagen toer als propaganda met een luchtje te veroordelen. Kritische vragen worden opgeworpen over de kosten van de toer. Maar ook over de manifestaties die kort erna worden gehouden – zoals ‘Het akkoord van Schokland’ en ‘de Kindertop’ - waarbij de Europese aanbestedingsregels zouden zijn genegeerd. ‘Schokland’ komt uit de koker van het aan de PvdA-verwante communicatiebureau Booij, Klusman en Van Bruggen (BKB), mag door hen ook worden uitgevoerd en komt daardoor extra in het vizier van critici. Het past volgens minister Koenders in het project Millennium Doelstellingen Dichterbij, waar tot dan toe maar weinig mensen van hebben gehoord. De DG RVD gaat in zijn inleiding tijdens het Catshuisberaad op 27 augustus 2007, waar het kabinet zich opmaakt voor zijn eerste Prinsjesdag, op deze geluiden in. “Na de 100 dagen-toer volgden de zomermaanden en de hype over de aanbestedingen brak uit. Dit versterkte het beeld van: ‘dit kabinet doet niks, het geeft alleen geld uit aan eigen propaganda. En daarbij lappen ze ook nog eens alle regels aan hun laars’. En daar pakten de media dus ook groot mee uit. En ten slotte de afgelopen dagen. Die maken het er ook niet beter op. Het lekproces lijkt toch weer op gang te zijn gekomen, en de media brengen vooral geïsoleerde elementen uit de plannen die schadelijk zijn voor het beeld van het kabinet: ingrijpen in de AWBZ, verhoging alcohol en tabak accijns en verondersteld korten op wetenschappelijk onderzoek. En de slepende discussie over de koopkracht helpt ook niet echt.”xl De Telegraaf gaat in die tijd op de eigen wijze met de gelekte berichten om. Alle mogelijke overheidsplannen die burgers geld kunnen gaan kosten, worden onder de noemer ‘Bos-belasting’ gehekeld. Veel effect hebben de waarschuwingen van de DG RVD niet. In 'Haagse fluisteraars' beschrijft Max van Weezel de ‘dirty war’ tijdens het kabinetBalkenende-Bos, waarin spindoctors van CDA en PvdA elkaar proberen te overtreffen in het zwartmaken van de boegbeelden van de andere partij.·
29
Desondanks blijven de RVD en de VoRa werken aan een kabinetsbrede beleidspresentatie. De CG introduceert daarbij binnen de overheidsvoorlichting het begrip ‘framing’. “Frames zijn oneliners die de inzet en mentaliteit van het kabinet aansprekend verwoorden en die bruikbaar zijn als kapstok in woordvoering en speeches.”xli Als voorbeelden worden aangereikt: ‘Geen talent onbenut laten’, als het gaat om onderwijs-, participatie- of integratievraagstukken; ‘Wie meedoet telt’, bij vergelijkbare vraagstukken ‘Zorg voor morgen’, bij maatregelen die de duurzaamheid bevorderen ‘Het beste uit Nederland halen’, bij de bevordering van economie en werkgelegenheid ‘Minder rompslomp, betere dienstverlening’, om het streven naar verminderen van de administratieve lastendruk tot uitdrukking te brengen. Als alle bewindslieden met enige regelmaat deze ‘frames’ gebruiken, zo is de gedachte, wordt de vastbeslotenheid van het kabinet tot uitdrukking gebracht van het beleid over de volle breedte een succes te maken. Geen nieuwe town hall meeting Als het kabinet een vol jaar bestaat blikt de minister-president in het Catshuisberaad van 25 februari 2008 terug op de ervaringen. Naast tal van positieve punten, merkt hij op, “dat we tegelijk aanleiding hebben gegeven voor speculaties over de vorm. En dus stonden er deze week koppen in de krant als 'de glans is eraf’ en ‘Coalitie strijdt tegen het etiket vechtkabinet. En deze beelden worden met graagte versterkt door de oppositie.”xlii De CG trekt hieruit de conclusie dat het kabinet voor de communicatieve opgave staat de negatieve spiraal in de beeldvorming om te buigen. Dat vergt in haar ogen een aanpak waarbij het in belangrijke mate de regie gaat voeren over de beleidspresentatie en daar in nauwe onderlinge samenwerking uitvoering aan geeft. Geheel in de stijl van ‘framing’ wordt er een driesporenbeleid voorgesteld. Perspectief tonen, waarbij alle bewindslieden consequent bij het presenteren van beleidsplannen en maatregelen stelselmatig eenzelfde vergezicht schetsen; regie voeren, waarbij op 2 of 3 politieke sleutelthema’s een krachtig kabinetsbreed beleid wordt neergezet, proactief en agenderend wordt geopereerd met zeer korte besluitvormingslijnen; en samenhang bewaken, waarbij met name op Prinsjesdag en Verantwoordingsdag goed afgestemde kabinetsbrede boodschappen worden gecommuniceerd.xliii
30
Alle inspanningen ten spijt de beeldvorming van het kabinet krachtig neer te zetten, wordt de kans voor open doel niet benut. De min of meer beloofde herhaling van de town hall meeting een jaar na de 100-dagen-toer komt er niet. Een argumentatie daarvoor blijft uit. Aan een Motivaction-onderzoek kan men er juist een aansporing aan ontlenen. De kennis en de beleving van het kabinetsbeleid is niet negatief, zegt Motivaction, maar er zijn punten waarop enige verbetering gewenst is. Het onderzoeksbureau signaleert dat de steun voor de koers van het kabinet stabiel is, maar dat het geloof in voortgang en daadkracht laag is. Weliswaar lijkt de kennis over waar het kabinet aan werkt groeiende, maar de pijlers van het kabinetsbeleid zijn onbekend. En een deel van de burgers ervaart een betuttelende benadering door het kabinet. Bij elkaar goede aanknopingspunten voor een town hall meeting. Het is echter niet uitgesloten dat het geheel aan resultaten of te mager of te controversieel wordt geacht, zodat er wel eens van de gewenste daadkrachtige uitstraling geen sprake zal zijn. De worsteling springt onder meer naar voren in notities die de CG aanreikt ten behoeve van Verantwoordingsdag 2008. “De 74 beleidsdoelen zijn en blijven leidend. Na Prinsjesdag 2007 is de uitvoering ervan in de steigers gezet. Daarbij is het kabinet het debat niet uit de weg gegaan, zoals met het ontslagrecht. Ook zijn enkele pittige besluiten genomen zoals de verlenging van de missie in Uruzgan en de begrenzing van de kosten voor kinderopvang. Over de hele linie zijn plannen uitgewerkt en worden deze de komende periode vastgesteld in weten regelgeving.”xliv Het ontslagrecht ligt moeilijk bij de sociale partners, de verlenging van de missie in Uruzgan is moeizaam tot stand gekomen en zal in 2010 tot de val van het kabinet leiden en de begrenzing van de kosten voor de kinderopvang heeft tot een binnenbrand bij de PvdA geleid. Het is voorstelbaar dat binnen het kabinet de gedachte leeft dat dit geen lekker lijstje is om mee naar burgers te gaan. De confrontatie met hen is niet zelden zwaarder dan met de Tweede Kamer, waar het kabinet een meerderheid heeft, waarop in noodsituaties kan worden teruggevallen. Het niet waarmaken van beloften door politici heeft een impact op het vertrouwen, dat zich moeilijk laat inschatten. Burgers kunnen een olifantengeheugen hebben. Soms wordt dat kenbaar. Het ‘kwartje van Kok’ dat zou worden teruggegeven, kan jaren na dato nog als voorbeeld van een
31
gebroken belofte emoties oproepen. De meesten zijn na verloop van tijd ondergedompeld in een algemeen gevoelen van wantrouwen en cynisme. Juist een rechtstreekse communicatie van burgers met hun politici kan daarin verandering brengen, Niet direct, want vertrouwen komt te voet en gaat te paard… In diezelfde periode dat het kabinet afziet van een nieuwe town hall meeting verschijnen er twee onderzoeken, die het in de dialoog met burgers behulpzaam kunnen zijn. Motivaction laat zien dat de middenklasse, de hardwerkende Nederlanders, zich kwetsbaar voelt. Zowel in sociaaleconomisch als sociaalcultureel opzicht. In hun beleving wordt alles duurder, ‘maar mijn inkomen blijft gelijk’. Ze ervaren de maatschappelijke ontwikkelingen als ‘amerikanisering’, waarbij hun arbeidsmarktsituatie onzekerder wordt, hun arbeidstevredenheid te wensen over laat en hard werken niet meer lijkt te worden beloond.xlv Niet veel later komen de resultaten van het eerste Continu Onderzoek Burgerperspectieven (COB) naar buiten. Het COB is een instrument van de VoRa dat is ontwikkeld op basis van het actieplan ‘Wallage’. De eerste versies die in 2003 onder de naam ‘Belevingsmonitor’ het licht hebben gezien, voldoen niet aan de verwachtingen. Niet bij de VoRa, die de uitvoering ervan een te langdurig proces vinden en de uitkomsten ook niet voldoende duidelijk. Het kabinetBalkenende I biedt ook weinig steun door te spreken van een vorm van ‘zelfkastijding’. Waarom hieraan geld besteden. Op aanbeveling van de commissie-Wolffensperger wordt er in 2006 een nieuwe poging gewaagd. Hiervoor wordt een beroep gedaan op het Sociaal-Cultureel Planbureau (SCP). Vier maal per jaar wordt er sinds 2008 gepeild hoe Nederlanders hun situatie waarderen. Een belangrijke conclusie in het eerste onderzoek is dat Nederlanders vrij massaal tevreden zijn over hun gezondheid, de buurt, hun financiële situatie, werk, opleiding of dagelijkse activiteiten. Daartegenover staan een grote ontevredenheid en pessimisme over de Nederlandse samenleving. ‘In dit opzicht lijkt het erop dat Nederland zich ontwikkelt van een ‘high trust society’ naar een ‘low trust society’.xlvi De uitkomsten van het COB tonen nadien eenzelfde beeld: stevige kritiek op en een grote onvrede met de algemene situatie in de samenleving tegenover een grote tevredenheid over de situatie binnen de eigen gezichtskring.
32
Handreikingen voor een betere beleidspresentatie De CoördinatieGroep is actief en productief. In de loop van 2008 zijn de voorbereidingen voor de gemeenschappelijke huisstijl in volle gang. Zij organiseert een blik naar buiten, signaleert en recenseert rapporten als dat van Motivaction. Levert input voor het kwartaalonderzoek en begeleidt de onderzoekers van SCP. Anders dan zijn voorganger ‘de Belevingsmonitor’ leidt deze wel tot bruikbare inzichten en aanbevelingen. Door de CG worden wekelijks kalenders opgesteld van spreekbeurten en optredens van bewindslieden in het land. De opstelling ervan komt aarzelend op gang, aanvankelijk is er de gebruikelijke argwaan tussen de departementale voorlichters als het gaat om informatie met elkaar te delen, maar de bewindslieden stellen deze dienstverlening erg op prijs. Zij doen er hun voordeel mee. Daarnaast doet de CG handreikingen voor reacties van kabinetsleden op grote gebeurtenissen om – zoals de Canadese collega’s hebben geleerd – ‘to sing from the same book’ met eenzelfde ‘tone of voice’ te bevorderen. Een concrete handreiking die de CG de bewindslieden doet is de Schijf van Vijf. Een kabinetsreactie moet volgens de Schijf aan vijf criteria voldoen: leiderschap tonen, eenheid en betrokkenheid uitstralen, perspectief bieden en bovenal eerlijk zijn. Vervolgens worden die criteria naar drie aspecten uitgewerkt: analyse, advies en actie.xlvii De bewindslieden krijgen de Schijf op een handig kaartje dat in binnenzak of handtas past, aangeboden. Ook hier krijgt de CG waardering voor. Cor Groeneweg: “Tot de positieve resultaten naast de rijksbrede huisstijl behoren de weekkalenders van externe optredens van bewindslieden, zodat wij maar ook zij wisten wie waar zou optreden. Zodat ze er niet door zouden worden verrast. Daarnaast de samenwerking met betrekking tot de grote stelselwijzigingen van het kabinet-Balkenende-Zalm (2004-2005), waarvoor sheets met argumentatieblokken werden gemaakt. En ‘de schijf van vijf’ als hulpmiddel voor bewindslieden bij optredens en gesprekken met publiek en media in het openbaar.”xlviii De CG is ook heel nadrukkelijk betrokken bij de voorbereidingen voor Prinsjesdag. Cor Groeneweg is met name hierin geïnteresseerd. Prinsjesdag, de presentatie van de Rijksbegroting en de afzonderlijke hoofdstukken ervan, demonstreert voor hem de noodzaak van coördinatie. “Laat ik dit illustreren met een voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Richting Prinsjesdag lekten er vaak
33
berichten over het uitkleden van het basispakket naar buiten. Met daaraan gekoppeld de inkomenseffecten ervan. Bij VWS zeiden we dan: dat is het probleem van SZW. En die kwamen dan met inkomensplaatjes en puntenwolken. Later bij de nieuwe Zorgwet merkten we dat het verstandig was daarvoor ook draagvlak te ontwikkelen bij andere departementen. Ten behoeve daarvan heb ik onder meer een toer gemaakt langs de verschillende directies Communicaties. En zo hebben we mede bevorderd dat het kabinet met één stem zou spreken.”xlix Kort voor Prinsjesdag 2008 geeft de CG in een Benen-op-tafel-sessie (BOT), die de VoRa sinds mei 2002 met enige regelmaat heeft, enkele handvatten voor die coördinatie. Op de agenda staan de bespreking van de ‘kernboodschap’ van het kabinet, de balans van de ‘publicitaire uitgangspositie’ en het zo mogelijk bepalen van ‘een gedeelde publicitaire marsroute’.l Bij de presentaties rondom Prinsjesdag heeft Financiën vanouds her een stevige vinger in de pap. Al sinds jaar en dag reikt Financiën op vrijdag voor Prinsjesdag vanuit het eigen departement de begrotingsstukken onder embargo uit. De RVD heeft daar altijd vreemd tegenaan gekeken. Andere departementen geven hun begrotingsstukken via de RVD af. De toelichtingen op de departementale begrotingen worden door hun bewindslieden in Nieuwspoort gegeven. Financiën wijkt ook hierin af. Als laatste ontvangt de minister van Financiën de vertegenwoordigers van de media op het eigen departement. Als de digitalisering stevig is voortgeschreden biedt Financiën aan de coördinatie te verzorgen van de presentatie van alle begrotingsstukken met bijbehorende perssamenvattingen op de Prinsjesdag-website. Daarbij krijgt zij de medewerking van de RVD-directie Communicatiebeleid. Maar als de CG aantreedt voelt Financiën dat ze geleidelijk aan de regie naar zich toetrekt. Niet iedereen bij Financiën is daar even blij mee. Het leidt in 2007 tot een komisch conflict. De CG heeft achter Financiën om een decorwandje laten ontwerpen, waarvoor de minister van Financiën zijn toelichting voor de pers kan verzorgen. ‘Waar bemoeit die RVD zich mee?’, is de eerste reactie. Maar omdat Financiën niet zelf iets heeft laten ontwerpen, wordt het werk van de CG aangenomen. Het zorgen voor een achterwandje is een detail, maar in het licht van de nagestreefde beeldregie niet onbelangrijk. Fotografen en cameralieden willen graag een beeld, dat direct duidelijk maakt, wat er wordt getoond. Het voorval maakt overigens duidelijk dat de verbetering van de kabinetsbrede beleidspresentaties niet gratis
34
is. Anderen bemoeien zich met zaken die voorheen exclusief voorbehouden zijn aan jezelf. Het zicht op de meerwaarde van de samenwerking is dan niet zelden even vertroebeld. Kabinetsbreed communicatiebeleid Hoewel de waardering voor de CG in brede kring groot is, krijgt zij geen poot aan de trapper als het gaat om de ontwikkeling van een algemeen kabinetsbreed communicatiebeleid. Steeds wordt er een nieuwe voorstel aangeboden, maar premier en vicepremiers geven geen heldere reacties. De formulering van het communicatiebeleid stagneert en daarmee ook de uitvoering ervan in de praktijk. De CG wordt naar verloop tijd gevraagd de inzichten eerst maar eens los te laten op een Kabinetsbrede Aanpak Duurzame Ontwikkeling. Daar zijn zes departementen bij betrokken. Het lukt echter niet tot een advies te komen dat het kabinet weet te overtuigen. Cor Groeneweg: “Binnen de CG is geschaafd aan een presentatie van de voortgang van het kabinetsbeleid in het eerste jaar. Verschillende concepten zijn in het overleg van minister-president met de vicepremiers aan de orde gekomen. Een heldere reactie kwam er niet. Uiteindelijk is er nooit een vervolg op de 100-dagen gekomen. Het kwam erop neer dat de vice-MP’s niet wilden meewerken aan een PR-show van de ministerpresident.” Binnen VWS zijn onder Balkenende IV alle drie coalitiepartijen vertegenwoordigd: een minister van het CDA en een van de ChristenUnie – tevens één van de vicepremiers – en een staatssecretaris van de PvdA. Groeneweg: “Ze ontliepen elkaar geregeld, zoals op het terrein van de medische ethiek. De staatssecretaris ging erover, maar de CU-minister had er ook duidelijke opvattingen over. Tegen elkaar hebben we binnen de voorlichtingsdirectie gezegd: de bewindslieden mogen er dan niet of nauwelijks met elkaar over praten, wij doen dat wel. We houden elkaar op de hoogte, om daarmee een brug te helpen slaan en ellende te voorkomen.”li Binnen een directie Voorlichting kunnen de spanningen tussen bewindslieden nog worden geaccommodeerd. Maar de patstelling tussen de premier en de vicepremiers werkt verlammend op de werkzaamheden van de CG. Groeneweg: “Door het ontbreken van een politieke aansturing van de coördinatie van de overheidsvoorlichting kreeg de CG steeds minder te doen. Tegenwerking uit de hoek van de politiek assistenten versterkte dat. In hun kring werd gesproken
35
over het een kopje kleiner maken van RVD en VoRa. Zij hebben daarin hun zin gekregen. De CG hield in de loop van 2009 op te bestaan, de DG RVD vertrok. Anderhalf jaar later was het hele kabinet ten onder gegaan aan de inspanningen van de politiek assistenten. En moest de minister-president eerloos het politieke toneel ruimen.”lii In april 2009 vindt er een Catshuisberaad plaats waar wordt gesproken over de beeldvorming van het kabinetsbeleid. En hoe er gegeven de beperkte ruimte in de begroting – de bankencrisis is net in volle hevigheid losgebarsten - antwoord kan worden geboden aan de ontwikkelingen in de publieke opinie en de onderstromen die in de samenleving zichtbaar zijn geworden.liii De CG heeft er geen betrokkenheid meer bij. Hij houdt eind 2009 op te bestaan. De functies worden ondergebracht bij de afdeling Communicatiebeleid (CB) van de Rijksvoorlichtingsdienst, die op haar beurt in 2010 opgaat in de afdeling Communicatie Algemeen Regeringsbeleid. Veel medewerkers gaan elders aan de slag. De greep van de VoRa op de coördinatie van de communicatie van het kabinet wordt daardoor minder. Die van de politiek assistenten van bewindslieden neemt toe. Hun ‘dirty war’ ontwikkelt zich naar een hoogtepunt. Niet met de aanhoudende crisis als thema, maar de voortzetting van de militaire missie in de Afghaanse provincie Uruzgan. Met de val van het kabinet in het voorjaar van 2010 als gevolg. Kort ervoor heeft het kabinet nog een ‘missie’ voor de Rijksoverheid geformuleerd. “De Rijksoverheid werkt aan een rechtvaardige, ondernemende en duurzame samenleving. In onze democratische rechtsstaat is het belangrijk dat mensen en maatschappelijke organisaties zich in vrijheid en veiligheid kunnen ontplooien. Daarvoor zijn keuzes nodig, in Nederland, in Europa, in de wereld. De Rijksoverheid weegt belangen tegen elkaar af, investeert in de toekomst en treedt op als dat nodig is. Dat doet zij met hart voor de publieke zaak, integer en met kennis van zaken”. Postuum hebben de inspanningen van de CoördinatieGroep en de RVD-afdeling Communicatiebeleid nog vrucht gedragen. Het heeft de val van het kabinet niet kunnen voorkomen. Nabeschouwing In dit hoofdstuk is in het bijzonder ingezoomd op rol en de functie van de communicatieprofessionals van het Rijk in de ondersteuning van hun ‘opdrachtgevers’ in de relatie met de samenleving. In die ondersteuning zijn twee lijnen te onderkennen, die tot verschillende uitkomsten hebben geleid. Het succes op de lijn van communicatie over ‘aanvaard beleid’ is duidelijk zichtbaar. De professionaliteit van de overheidsvoorlichters heeft hier van hun
36
opdrachtgevers het volle pond gekregen. De geboden ruimte en kansen hebben zij ook benut. Opdrachtgevers gaan over hun eigen beeldvorming. De communicatieprofessionals kunnen hen daarbij van advies dienen. Dat hebben zij ook volop gedaan. Veel van de adviezen zijn niet goed opgepakt. De in de communicatieadviezen expliciet beoogde eenduidige beleidspresentatie van het kabinet gaan teloor in niet uitgesproken opvattingen van afzonderlijke coalitiepartijen en individuele bewindslieden. En in het gestook van politiek assistenten in de krochten van het Binnenhof. Gras groeit wel degelijk als je er constant naar kijkt. Al helpt het wel als je af en toe op een foto van enige tijd eerder kijkt. Dan wordt de progressie beter duidelijk. In de periode van 1995 tot 2010 tijd is er een enorme ontwikkeling gemaakt in de coördinatie, uniformering en standaardisatie van de communicatie van de Rijksoverheid. ‘Heeft u vragen over de Rijksoverheid, ga naar www.rijksoverheid.nl’. Anno 2015 is een radiospotje van deze strekking met enige regelmaat te horen. Post van de rijksoverheid heeft inmiddels het bekende uiterlijk van de rijksbrede huisstijl. ‘Werken voor Nederland’ is een bekende afsluiter geworden van wervingsadvertenties, voor zover ze er nog zijn. De fragmentatie op dit front tot het einde van de vorige eeuw heeft – dankzij de impulsen van het rapport-Wallage, ondanks de nog lang bestaande aarzeling over ‘corporate communicatie van de Rijksoverheid’ te praten - plaatsgemaakt voor één gezicht. De communicatieprofessionals hebben ‘Wallage’ begrepen, hebben de tijd verstaan en gezamenlijk aan een nieuw beeld van de Rijksoverheid bijgedragen. Hun doelstellingen zijn sindsdien meer gemeenschappelijk beleefd, zijn naar elkaar toegegroeid. In hun professionele houding om met de ogen van buiten naar binnen te kijken, hebben ze het inzicht verwerkt dat burgers minder naar individuele bewindslieden kijken dan naar een kabinetsploeg als geheel. Hun doelstellingen beperken zich sinds ‘Wallage’ niet meer vanzelfsprekend tot de ‘eigen minister’. Dat geldt ook voor hun ambities. Die reiken ook verder dan de eigen minister of het eigen departement. De beeldvorming van bewindslieden of departementen moet minder tegenover elkaar worden beschouwd, maar meer als bijdrage aan de beeldvorming van het kabinet en de Rijksoverheid als geheel. Daarnaast hebben ze hun eigen vakmanschap in verschillende richtingen ontwikkeld, zodat de communicatie van hun opdrachtgevers met hun klanten naar de eisen van de tijd kan plaatsvinden. Daarin zijn ze geslaagd. De veranderingen die zich in techniek en in medialandschap hebben voorgedaan, zijn zodanig in hun benadering verwerkt,
37
dat er geen geluiden worden gehoord dat de Rijksoverheid in dit opzicht achterlopen. Dat mag als ‘een bewijs uit het ongerijmde’ worden beschouwd. In deze zin hebben de voorlichters van de Rijksoverheid het vertrouwen in de regering zeker niet tegengewerkt. Vertrouwen wordt echter door meer bepaald dan een duidelijke, herkenbare stijl in de informatievoorziening. Het gaat ook om inhoud, om een duidelijke inhoudelijk goed gecoördineerde beleidspresentatie en -afstemming. Niet alleen van aanvaard beleid, maar ook van het beleid in ontwikkeling. Ook daarop hebben de aanbevelingen van ‘Wallage’ betrekking gehad. En zijn vele inspanningen van de voorlichtingsprofessionals van de rijksoverheid sindsdien gericht. Die inspanningen hebben de grootste intensiviteit in de tijd dat de CG bestaat. Hier botsen de doelstellingen, ambities en vakmanschap van communicatieprofessionals op die van hun ‘opdrachtgevers’. Het vertrouwen in de regering is in Nederland structureel niet hoog. Sinds 1999 is het percentage ‘veel’ en ‘heel veel vertrouwen’ nooit boven de veertig procent uitgekomen.liv De som van ‘weinig’ en ‘heel weinig vertrouwen’ beweegt zich in diezelfde periode tussen de 60 en 80 procent. Alleen kort na het aantreden van Balkenende IV laat zich in de grafiek een opmerkelijke ontwikkeling zien. De lijnen van ‘Veel’ en van ‘Weinig vertrouwen’ bewegen naar elkaar toe als in de sculptuur de Kus van Jeroen Henneman.lv Ondanks de inspanningen van de overheidsvoorlichters is deze veelbelovende uitgangspositie onvoldoende benut om een blijvende omslag in de ontwikkeling van het vertrouwen te bewerkstelligen. De expliciete doelstellingen en ambities van een coalitie zijn neergelegd in een regeerakkoord. Die zijn het vertrekpunt geweest voor de VoRa en de CoördinatieGroep om een scala van activiteiten te ontwikkelen ter ondersteuning daarvan. Die worden sinds 2003 bijvoorbeeld zichtbaar in het preconstituerend beraad en de onregelmatige Catshuisberaden. Het kabinetsbrede optreden van Balkenende IV in de zogenaamde 100-dagen toer is een ander voorbeeld. In
38
Grafiek 02-01 Vertrouwen in de regering (1999-2010) 90
80
70
60
50
40
30
20
10
feb-99 feb-00 mrt-01 jan-02 aug-02 jan-03 sep-03 mrt-04 apr-04 sep-04 mrt-05 mei-06 jul-05 okt-05 dec-05 feb-06 apr-06 mei-06 jun-06 jul-06 aug-06 sep-06 okt-06 feb-07 apr-07 mei-07 jun-07 sep-07 okt-07 nov-07 jan-08 mrt-08 apr-08 mei-08 jul-08 sep-08 okt-08 jan-09 feb-09 apr-09 jun-09 sep-09 okt-09 okt-10
0
(Heel) veel vertrouwen
(Heel) weinig vertrouwen
ondervonden. Ondanks de beloften die het heeft gedaan. De doelstellingen en ambities van het kabinet blijven gelijk, maar de animo om die ook gezamenlijk uit te dragen verdwijnt. De ondersteuning beperkt zich tot het vervaardigen van handreikingen die de individuele bewindslieden ondersteunen in de professionele uitoefening van hun ambt. De weekkalender van publieke optredens, de woordvoeringslijnen over hoofdpunten van het actuele kabinetsbeleid en de
39
Schijf van Vijf worden dankbaar aanvaard. Ieder doet er individueel zijn voordeel mee.
De beschikbare gegevens over vertrouwen in de regering laten geen duidelijke conclusies toe over waarde van inspanningen om de coördinatie in en de presentatie van het kabinetsbeleid te versterken. Wel kan worden vastgesteld dat het wantrouwen in de regering structureel hoger is dan het vertrouwen. Hier ligt een duidelijke uitdaging. Een regering heeft gezien alle opdrachten waar ze voorstaat en de verrassingen die zich daarbij – vaak onverwacht – voordoen al voldoende tegenwind te trotseren. Een stevig draagvlak in de samenleving kan daarbij een steun zijn. Het uiterlijk van de Rijksoverheid is de afgelopen jaren vernieuwd. Doelstellingen en ambities van voorlichters en bewindslieden zijn hierin gelijk op gegaan. Dat is wat de totale uitstraling van het kabinet betreft niet het geval geweest. De resultaten van de inspanningen in dit vlak zijn hoe dan ook niet in een merkbare en structurele verbetering van het vertrouwen in de regering tot uitdrukking gekomen.
40
Bijlage 02-01 De schijf van vijf Analyse
Advies
Actie
Leiderschap
De bevolking heeft nog steeds weinig vertrouwen in de toekomst. In een tijd van (onder andere) vergrijzing, internationalisering en individualisering bestaat er een sterke behoefte aan politiek leiderschap.
Blijf staan voor de hervormingsagenda van het kabinet; en schets het daarbij behorende perspectief. Het besef dat het kabinet een duidelijk doel voor ogen heeft, dat ook uitdraagt en dus leiderschap toont, vergroot het vertrouwen van de bevolking in het kabinet.
Durf de grote lijnen uit te zetten
Eenheid
Bewindslieden die elkaar tegenspreken, zenden per definitie verschillende boodschappen uit. Hierdoor straalt het kabinet verdeeldheid uit; en wekt het achterdocht ten aanzien van zijn werkelijke intenties.
Voer discussies in de Treveszaal; niet in de pers. Draag eenduidig de doelstellingen van het kabinetsbeleid uit. Spreek na afloop van de besluitvorming in de Treveszaal één woordvoeringslijn af; en hanteer die kabinetsbreed.
Praat met elkaar, niet over elkaar
41
Betrokkenheid
Perspectief
42
Burgers verwijten het kabinet een gebrek aan betrokkenheid. Uit focusgroepen blijkt dat burgers behoefte hebben aan erkenning van hun problemen; en aan een kabinet dat ‘naast hen staat’.
Laat zien dat alle leden van het kabinet begrijpen welke (vaak ingrijpende) gevolgen de verschillende kabinetsmaatregelen hebben voor individuele burgers. Anders gezegd: toon in woord en daad empathie en erken de problemen van mensen.
Ga niet tegenover, maar naast de bevolking staan
De bevolking heeft het toekomstperspectief van het kabinet onvoldoende duidelijk op het netvlies. Mensen ervaren wel de negatieve gevolgen van kabinetsmaatregelen op korte termijn, maar zien onvoldoende welke doelen het kabinet op lange termijn beoogt te realiseren.
Neem de leiding in het schetsen van een wenkend perspectief voor Nederland (een ‘verhaal’), waarin kansen meer nadruk krijgen dan bedreigingen. Daarmee wordt de ratio achter individuele maatregelen duidelijker en wordt de samenhang tussen de verschillende maatregelen zichtbaar.
Vertel ‘het verhaal’ van het kabinet
Eerlijkheid
43
Het is een Haagse reflex om een genomen besluit zo positief mogelijk te presenteren. Dit draagt echter sterk bij aan een argwanende en cynische houding van de bevolking ten opzichte van de politiek.
Schets de dilemma’s waar het kabinet voor staat. Erken consequent dat genomen besluiten ook negatieve gevolgen hebben. Vertel het volledige verhaal, waarin zowel de voor- als de nadelen van genomen besluiten aan bod komen. Leg vervolgens uit waarom het kabinet een bepaalde keuze maakt.
Benoem de dilemma’s en motiveer besluiten
Noten Gespreksnotitie voor DG RVD, d.d. 5 november 2003 Mark van Twist, Merken zijn er om te vergelijken en te kiezen, referaat bij conferentie Public branding, over werken met merken bij de overheid, d.d. 14 april 2003 i
ii
Zie onder meer Paul Bovend’Eert, De minister-president en de coalitie, in D.J. Eppinga, R.J. Hoekstra, P.P.T. Bovend'Eert, Over de versterking van de positie van de Minister-President, Den Haag 2005 iii
Cees van Woerkom en Meüs van de Poel, De positionering van communicatie in beleid, rapport in opdracht van de VoRa, Den Haag februari 1994 v Geciteerd in Dertien maal voorlichting, een beschrijving van de positie van de directies Voorlichting binnen de ministeries, rapportage ten behoeve van de Commissie Publieksvoorlichting, DTC, onderdeel van de Rijksvoorlichtingsdienst, Den Haag, mei 1995, bijlage 1 vi Zie Dertien maal voorlichting, a.w., bijlage 1 vii Dertien maal voorlichting, a.w., pg 1 viii Dertien maal voorlichting, a.w., pg 3 ix Idem, pg 4 x Idem, pg 6 xi Idem, pg 9 xii Wallage, In dienst van de democratie, a.w., pg 58 xiii Actieprogramma Elektronische Overheid, Brief van de minister-president, minister van Algemene Zaken en de ministers van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Grote Steden- en integratiebeleid, Kabinetsreactie op het rapport ‘In dienst van de democratie’ van de Commissie Toekomst Overheidscommunicatie, Kamerstuk nr 26 387, Den Haag 22 november 2001 xiv Actieprogramma Elektronische Overheid, Verslag van een Algemeen Overleg, d.d. 12 november 2002 xv Advies Voorlichtingsraad inzake het rapport ‘In dienst van de democratie’, van de commissie Toekomst Overheidscommunicatie, Den Haag september 2001 xvi Advies Voorlichtingsraad, a.w., pg 5 xvii Missie nieuw kabinet, notitie van RVD-afdeling Communicatiebeleid, d.d. 6 februari 2003. xviii Zie Notitie Hoofdlijnenakkoord en communicatie, RVD, afdeling Communicatiebeleid, d.d. 8 oktober 2003 xix Notitie t.b.v. het SG-beraad van 26 maart 2003, RVD-directie Communicatiebeleid, Den Haag d.d. 20 maart 2003 xx De som der delen, zo of anders? Pleidooi voor VoRa-standpuntbepaling rond corporate communications, RVD-directie Communicatiebeleid, d.d. 22 september 2003 xxi Samenwerking rond kabinetsbrede thema’s, RVD-directie Communicatiebeleid, d.d. 1 december 2003 xxii Gesprek met Cor Groeneweg, d.d. 10 september 2014 xxiii O&F-rapport CoördinatieGroep, Expertise Centrum Personeelsbeleid, Den Haag 2007 xxiv idem xxv idem xxvi Gesprek met Cor Groeneweg, d.d. 10 september 2014 xxvii Maarten van Rooij, Huisstijl van gemeenschappelijke projecten, brief aan de RVD-directie Communicatiebeleid, d.d. 10 februari 2003 xxviii Vijftig aanbevelingen voor communicatie met en door een andere overheid, Gemengde commissie Communicatie (Commissie-Wolffensperger), juni 2005 iv
44
De stijl van het Rijk, de visuele identiteit van de Rijksoverheid, Projectteam 1Logo, Den Haag 2010, pg 145 xxx Idem, pg 158 xxxi Idem, pg 159 xxxii Idem, pg 159 xxxiii Antwoord op Kamervragen over nieuwe logo Rijksoverheid, 28-01-2008 xxix
Antwoord WOB-verzoek kosten project 1 Logo, zie http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/wob-verzoeken/2011/07/05/wob-verzoek-kosten-project-1-logo.html xxxiv
Advies aan de informateur, RVD-directie Communicatiebeleid, Coördinatiegroep, 18 januari 2007. Idem, d.d. 24 januari 2004 xxxvii Idem, d.d. 9 maart 2007 xxxviii Idem, d.d. 7 februari 2007 xxxix Beleidsprogramma Samen werken, samen leven, Den Haag, juni 2007 xl Inleiding DG RVD, Catshuisberaad, 27 augustus 2007 xli Advies CoördinatieGroep over kabinetsbrede beleidspresentatie, d.d. 14 november 2007 xlii Spreekpunten voor MP over mediaberichtgeving 1 jaar Balkenende IV, t.b.v. Catshuisberaad 25 februari 2008 xliii Beleid zichtbaar maken, kabinetsbrede communicatieaanpak 2008, notitie CoördinatieGroep, d.d. 21 februari 2008 xliv Elementen kernboodschap kabinet voor Verantwoordingsdag, notitie CG, d.d. 28 april 2008 xlv Motivaction, Onderzoek naar de kwetsbaarheid van de middenklasse, Amsterdam 13 mei 2008 xlvi SCP, Continu Onderzoek Burgerperspectieven (COB), Den Haag 2008-1 xlvii Zie bijlage De schijf van vijf xlviii Gesprek met Cor Groeneweg, d.d. 10 september 2014 xlix Idem l Annotaties BOT-sessie d.d. 9 september 2008, Coördinatiegroep, Den Haag d.d. 9 september 2008 li Gesprek met Cor Groeneweg, d.d. 10 september 2014 lii idem liii Uitnodiging Catshuisberaad, d.d. 29 april 2009 liv TNS/NIPO, Hoeveel vertrouwen heeft u in de regering? Samengesteld op verzoek van de schrijver. Er zijn meerdere onderzoeken naar het vertrouwen in de regering, maar er zijn er weinig die over een periode van gelijke lengte met gelijke invalshoek zijn uitgevoerd. lv Jeroen Henneman, De Kus, 1981, Bijlmerdreef, Amsterdam Zuidoost xxxv
xxxvi
45
