De mate waarin IT-werkzaamheden geoutsourced worden

Algemene beschouwingen IT Service Management Transities in IT-outsourcing

1.6

Transities in IT-outsourcing e mate waarin IT-werkzaamheden geoutsourced worden neemt sterk toe [Morgan Chambers, 2005]. Ook de vraagstelling is daarbij aan verandering onderhevig. Lag voorheen de nadruk op een overgang van werkzaamheden en lag er door schaalgrootte en een betere wijze van organiseren al een business case, tegenwoordig worden ambitieuzere doelstellingen nagestreefd. Deze doelstellingen liggen op het terrein van applicatieve en technische transformaties waardoor zowel functioneel als technisch rationalisatie en consolidatie plaatsvindt. Hierdoor is het belangrijker geworden al tijdens de uitbesteding en tijdens de contractering goed na te denken over de manier waarop de transitie wordt uitgevoerd. In dit artikel willen de auteurs op dit gebied een bijdrage leveren en presenteren zij onder andere vanuit hun ISPL-expertise een gestructureerde aanpak voor de inrichting op maat van transitietrajecten.

39

D

1

Auteurs: Denis Verhoef en Gerard Wijers

DE PLAATS VAN DE TRANSITIE IN OUTSOURCINGSTRAJECTEN Outsourcing, of - in beter Nederlands - uitbesteding, richt zich op de overdracht van bedrijfsactiviteiten naar een derde partij. In aansluiting op de definitie van het Platform Outsourcing Nederland [Beulen et al., 2005] definiëren we outsourcing als volgt: Outsourcing is: 1. het overdragen van bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een gespecialiseerde leverancier, en vervolgens 2. het gedurende een bepaalde looptijd terug ontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting. De looptijd bestaat uit een vast aantal jaren plus eventuele stilzwijgende verlengingen.

Outsourcingstrajecten kennen de volgende levenscyclus: 1. besluitvorming 2. leveranciersselectie 3. transitie 4. contractmanagement 5. contractbeëindiging. Vergelijkbare levenscyclusmodellen zijn in het verleden al gepresenteerd, zie [de Groot en Lewis, 1996], [de Looff, 1996] en [Beulen, 2002], en worden in [Delen, 2005] nader vergeleken en beschreven. In het kader van dit artikel is met name de transitiefase van belang. Deze fase is gericht op het implementeren van de gewenste dienstverlening zoals in het contract afgesproken. Conform het Platform Outsourcing Nederland [Beulen et al., 2005] wordt hier de transitie als volgt gedefinieerd:

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

De transitiefase van een outsourcing bestaat uit een overdracht en een transformatie. 40

De overdracht is de feitelijke overdracht van de dienstverlening aan de dienstenleverancier, waarbij gelijktijdig de bijbehorende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan die leverancier worden overgedragen. De transformatie betreft het omvormen van de dienstverlening en het inpassen van de bijbehorende organisatie, diensten en ITmiddelen binnen de dienstenleverancier, zodat die passen binnen de omgeving en de schaal waarop de dienstenleverancier is ingericht. In volgorde van impact zijn drie soorten transformaties te onderscheiden: • een ‘as-is’ transformatie waarin de oorspronkelijke structuur niet wezenlijk wordt aangepast; • een integratie in de structuren van de dienstenleverancier; • een transformatie met de opzet om de kwaliteit en volwassenheid van de dienstverlening significant te verhogen, bijvoorbeeld door vergaande technische transformaties en consolidaties.

ISPL [Verhoef et al., 2004] biedt een praktisch overzicht van projectkarakteristieken voor dit doel. De auteurs hebben een dergelijke projectanalyse ook daadwerkelijk uitgevoerd voor een aantal transitietrajecten in de praktijk. Op basis van deze ervaringen stellen we dat: • Transitieprojecten vaak een aantal projectkarakteristieken gemeenschappelijk hebben. Op basis hiervan kunnen generieke uitspraken worden gedaan voor een transitieaanpak. • Om een effectieve transitieaanpak te ontwerpen, er aanvullende projectkarakteristieken zijn die voor iedere transitie apart nader geanalyseerd moeten worden. Op beide invalshoeken willen in de hieronderstaande paragrafen nader ingaan. Gemeenschappelijke karakteristieken bij transities In figuur 1 presenteren we de karakteristieken die transities gemeenschappelijk hebben wat betreft de klantorganisatie. De klantorganisatie van een transitie is dat deel van de klantorganisatie dat de diensten geleverd zal krijgen (na transitie). De karakteristieken zijn conform ISPL opgedeeld in complexiteitsfactoren en onzekerheidsfactoren.

DE TYPERENDE KENMERKEN VAN TRANSITIEPROJECTEN De transitie zelf is het beste te beschouwen als een project, met een helder start- en een helder eindmoment en met een duidelijk resultaat: de bedrijfsprocessen en de bijbehorende bedrijfsmiddelen en medewerkers zijn overgedragen aan de leverancier en door deze leverancier op een dusdanige wijze getransformeerd dat deze in staat is om de overeengekomen diensten daadwerkelijk te leveren. Om een effectieve aanpak voor een project te ontwerpen is het van belang om een aantal typerende projectkarakteristieken onder de loep te nemen en deze als basis te laten dienen voor de te kiezen projectstrategie.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Karakteristiek Complexiteit Het Pakket van Eisen is complex

Toelichting

Er wordt veelal een complex geheel aan eisen gesteld. Eisen hebben betrekking op kosten, kwaliteit van dienstverlening, klanttevredenheid, voorspelbaarheid en flexibiliteit. Differentiatie naar verschillende diensten komt vaak voor. Veel typen spelers, met verschillende Er zijn veel afnemende partijen binnen de klantorganisatie te onderkennen die belangen ook veelal verschillende aspecten van de dienstverlening van belang vinden. Onzekerheid Het Pakket van Eisen is onvolledig, Onduidelijke service-eisen zijn een veel voorkomende karakteristiek. Eisen die instabiel en/of niet helder gesteld worden aan de transitie zijn onvolledig waardoor onzekerheid ontstaat wanneer een leverancier decharge verleend mag worden. Omgeving in verandering De business waarin de klant zich bevindt, is veelal aan verandering onderhevig. Spelers met weerstand Niet iedereen in de klantorganisatie zal hetzelfde denken over de uitbesteding. Er zijn weerstanden te verwachten in combinatie met niet heldere verwachtingen. Transitie heeft grote impact op De klantorganisatie zal sterk moeten wennen aan een externe dienstverlener de klantorganisatie die op basis van een zakelijke overeenkomst diensten levert.

41

1

Figuur 1 Complexiteiten en onzekerheden binnen de klantorganisatie (deze factoren veroorzaken altijd veel complexiteit en onzekerheid bij transities)

Karakteristiek Complexiteit Veel en veelsoortige afspraken in SLA’s, SLA-rapportages, servicemanagement e.d. , en kwaliteitseisen aan een adequate serviceadministratie Onzekerheid Krappe tijdslijnen, hoge verwachtingsdruk Spelers met weerstand

Onbekwame spelers

Toelichting Er ligt veelal een flinke verwachting ten aanzien van het vernieuwen van SLA’s en de daarover af te leggen verantwoording in termen van administratie en rapportage. De registratie in een CMDB, registratie van incidenten, problemen en de statusrapportage ervan behoren tot de veel voorkomende eisen.

Transitietrajecten worden gekenmerkt door een hoge druk qua tijd en qua verwachtingen. Negen maanden wordt bijna default als standaard gehanteerd ongeacht de exacte eisen. De medewerkers die overgaan komen in een voor hen onbekende situatie terecht met de nodige onzekerheden daarbij ten aanzien van hun toekomstperspectief. De toekomstige dienstverlening wordt veelal nog geleverd door de mensen die overgaan naar de leverancier. Daar waar de outsourcing is ingegeven vanuit een ontevredenheid met de huidige situatie is het onzeker in welk tempo en op welke wijze de nieuwe leverancier de dienstverlening kan veranderen en verbeteren.

Figuur 2 Complexiteiten en onzekerheden binnen de serviceorganisatie (oud en nieuw; deze factoren veroorzaken altijd veel complexiteit en onzekerheid bij transities)

Figuur 2 toont de karakteristieken die transities veelal gemeenschappelijk hebben wat betreft de serviceorganisatie. De serviceorganisatie van de transitie is dat deel van de klantorganisatie dat voor de transitie de diensten levert, én dat deel van de leveranciersorganisatie dat tijdens en na de transitie de diensten zal leveren. Specifieke karakteristieken bij transities Het specifieke karakter wordt bepaald door het karakter van de over te dragen bedrijfs-

middelen, te weten: • infrastructuur (servers, systeemsoftware, telefonie/netwerken, werkplekken); • applicaties (pakketten, maatwerkapplicaties, gegevens); • (organisatie en) mensen. In figuur 3 en 4 presenteren we de karakteristieken die vaak uniek bepalend zijn bij de opzet van een effectieve transitie-aanpak.


Karakteristiek Complexiteit Het type transformatie 42 Complexiteit en distributiegraad van de infrastructuur Complexiteit en distributiegraad van de applicatieportfolio Onzekerheid De waarde van de portfolio Ervaring in aansturing derde partijen

Toelichting De complexiteit van de transitie neemt gemiddeld toe als het ambitieniveau van de transformatie toeneemt. Zoals in de definitie is aangegeven onderkennen we een transformatie ‘as-is’, een transformatie gericht op ‘integratie’ en een transformatie gericht op ‘verbetering en consolidatie’. De hoeveelheid en technische componenten en de variatie daarin zal sterk afhangen van het type dienst dat wordt uitbesteed. Zo wordt bij werkplekdiensten de huidige situatie vaak gekarakteriseeerd door vele (types) werkplekken. Bij hosting- en applicatiebeheerdiensten kan de complexiteit sterk variëren in termen van de te beheren applicatiecomponenten. Gedacht kan worden aan het aantal applicaties en de omvang van die applicaties. De onzekerheid kan variëren ten aanzien van de toegevoegde waarde van de bestaande portfolio van applicaties en infrastructuur. Deze onzekerheid geeft een indicatie over de volwassenheid van de klantorganisatie.

Figuur 3 Complexiteiten en onzekerheden binnen de klantorganisatie (voor deze factoren moet per transitie geanalyseerd worden hoeveel complexiteit en onzekerheid ze veroorzaken)

Karakteristiek Complexiteit Omvang van de dienstenportfolio Onzekerheid De kwaliteit van de huidige dienstverlening en SLA’s

Toelichting De omvang van de dienstenportfolio kan wisselen per uitbesteding. De mate waarin de dienstverlening voor de uitbestede situatie geformaliseerd was en van een bepaalde vastgestelde kwaliteit was, bepaalt mede sterk de inhoud van de transitie.

Figuur 4 Complexiteiten en onzekerheden binnen de serviceorganisatie (oud en nieuw; voor deze factoren moet per transitie geanalyseerd worden hoeveel complexiteit en onzekerheid ze veroorzaken)

Het algemene risicoprofiel van veel transitieprojecten De volgende risico’s komen bij zeer veel transitieprojecten voor: 1. Onvoldoende deelname, betrokkenheid en commitment vanuit de klantorganisatie - Dit risico wordt veroorzaakt door karakteristieken als veel spelers, weerstand en grote impact. 2. Verlies van grip op het transitieproject Dit risico wordt veroorzaakt door complexiteitsfactoren zoals het grote aantal eisen, de grote druk en de veranderlijkheid van de eisen. 3. Het transitieresultaat is van onvoldoende kwaliteit - Dit risico wordt veroorzaakt door complexe en veranderende eisen, veel informatiebehoeften en onbekwaamheid.

ONTWERP De analyse van transitieprojecten zoals in de paragrafen hiervoor gepresenteerd is, geeft de basis om (op hoofdlijnen) een aanpak voor transitieprojecten voor te stellen. We kiezen hierbij voor een situationele aanpak, met andere woorden: we geven vuistregels om voor individuele transitieprojecten tot een passende aanpak-op-maat te komen. Op basis van de gemeenschappelijke kenmerken (uit de paragraaf “Gemeenschappelijke karakteristieken…”) en de risico’s (uit paragraaf “Het algemene risicoprofiel…”) stellen we hieronder een basisaanpak voor transitieprojecten voor. Deze basisaanpak kan verder worden aangescherpt met specifieke maatregelen op basis van de resultaten uit de paragraaf “Specifieke karakteristieken bij transities”.



Basisaanpak voor transities We stellen een basisaanpak voor transities voor, gebaseerd op vijf sporen: 1. De klantorganisatie en de dienstenportfolio - De klantorganisatie blijft helaas in transitietrajecten te veel onderbelicht terwijl de karakteristieken aangeven dat juist dit domein zowel door complexiteit (veel en tegenstrijdige belangen) als onzekerheid wordt gekenmerkt. In dit traject is het belangrijkste eindresultaat een geformaliseerde en geaccepteerde regievoering en dienstverlening (o.a. dienstencatalogus en SLA’s). Decompositie naar soorten diensten en soorten klanten kan noodzakelijk zijn. 2. De serviceorganisatie en de mens - In dit spoor is de transitie gericht op het inrichten van de nieuwe dienstverleningsorganisatie en het creëren van een perspectief voor overgenomen medewerkers in combinatie met voldoende nieuw bloed en nieuw management. Nieuw management wordt als een noodzakelijke maatregel gezien gegeven de eerdere karakteristieken. Actieve participatie van het personeel dat over gaat is gewenst en noodzakelijk. 3. De administratie - Met name de operationele serviceprocessen zullen zo snel mogelijk moeten worden voorzien van een soepel lopend administratief proces dat administratieve en geautomatiseerde ondersteuning levert aan minimaal de helpdesk-, incidentmanagement-, configuratiemanagement- en probleemmanagementprocessen. 4. Applicaties - De inrichting van dit spoor is sterk situationeel bepaald, zie de hierna volgende paragraaf over de situationele aanpak. In zijn algemeenheid loont het hier om op zoek te gaan naar een eenvoudige vorm van decompositie in bij elkaar horende domeinen die per domein aangepakt worden. 5. Infrastructuur - Voor infrastructuur geldt hetzelfde als voor applicaties. Ook hier zal moeten worden gezocht naar een opdeling in deeldomeinen om de transitie behapbaar en stuurbaar te maken. De

opdeling zal vaak een combinatie worden van technologiedomeinen en geografische domeinen. De sporen 4 en 5 zijn niet altijd van toepassing.

43

Een situationele aanpak voor transities De onzekerheid in en de complexiteit van de infrastructuur en van de applicatieportfolio zijn van invloed op de transitie-aanpak, in het bijzonder op spoor 4 en spoor 5.

1 Een incrementele aanpak (ofwel: een stapvoor-stap-aanpak per domein/gebied) is hier in het bijzonder aan te raden bij een complexe infrastructuur of bij een complexe applicatieportfolio. Operationeel kan dit bij infrastructuur betekenen dat de transitie per locatie of cluster van locaties wordt uitgevoerd. Ook kan de transitie per platform of cluster van platforms worden uitgevoerd. Bij applicaties kan dit betekenen dat de transitie per ‘functioneel deelgebied’ wordt uitgevoerd. Ook kan de transitie per applicatiecluster worden uitgevoerd, waarbij applicatieclusters gekoppeld zijn aan platforms of eventueel aan locaties (dus gelijk op met de transitie van de onderliggende infrastructuur).

CONCLUSIES In dit artikel is op basis van een analyse van de veelvoorkomende projectkarakteristieken van transitieprojecten bij outsourcing een vijf-sporen strategie voorgesteld als basisaanpak. Vervolgens zal per spoor afhankelijk van de omvang en complexiteit in meer of mindere mate verdere opdeling plaats vinden naar deelgebieden of deeldomeinen. Omdat transitietrajecten getypeerd worden door tijdsdruk is een projectaanpak gebaseerd op decompositie (oplossen in delen) en evolutie (oplossen stap-voor-stap en conform het idee nice-to-have versus must-have) veelal noodzakelijk.


44

Denis Verhoef en Gerard Wijers zijn lid van het ISPG-bestuur. Beiden zijn adviseur in IT-veranderen -outsourcingstrajecten, Denis Verhoef als partner vanuit de Ordina Groep en Gerard Wijers als principal consultant vanuit Morgan Chambers. Verder is Gerard Wijers verbonden aan de TU Delft en programmadirecteur van de opleiding Executive Master of IT Management. Dit artikel is ontleend aan en gebaseerd op een voorlopige versie van het boek “Grip op IT-outsourcing”, met dezelfde auteurs, dat binnenkort als uitgave van de ISPG bij van Haren Publishing te Zaltbommel zal verschijnen.

LITERATUUR • Beulen, E.P. Uitbesteden van IT-dienstverlening, ten Hagen & Stam, den Haag 2002. • Beulen, E.P. G.P.A.J. Delen, R. Van de Heisteeg en G.M. Wijers. Taxonomie van Outsourcing (werktitel), 2005 (te publiceren). • Delen, G.P.A.J. Decision- en control-factoren voor sourcing van ICT, dissertatie Universiteit van Amsterdam, 2005 (te publiceren). • Groot, E. de en P. Lewis. Strategic sourcing, Nederlands centrum van Directeuren en Commissarissen, Badhoevedorp, 1996. • Looff, L. de. A model for information systems outsourcing decision making, dissertatie TU Delft 1996. • Morgan Chambers. Vendor Performance in the Netherlands, Giarte Publishing, 2005 • Verhoef, D., G. Kemmerling, E. van der Meulen en H. Schutte. IT-procurement, een inleiding op basis van ISPL, van Haren Publishing, Zaltbommel, 2004.


De mate waarin IT-werkzaamheden geoutsourced worden

Recommend Documents