STUREN DOOR INKOOP? De mate waarin het instrument EMVI heeft bijgedragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van Rijkswaterstaat

DATUM 14/9/2009 VERSIE Eindrapport (openbaar) AUTEUR Kees Otto

STUREN DOOR INKOOP? De mate waarin het instrument EMVI heeft bijgedragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van Rijkswaterstaat

-OPMERKINGDit is een openbare versie van het afstudeerrapport. Dit betekent dat alle monetaire getallen en figuren die vertrouwelijke informatie bevatten zijn weggelaten. Dit op verzoek van Rijkswaterstaat.

Sturen door inkoop? De mate waarin het instrument EMVI heeft bijgedragen aan de gegeven bedrijfsdoelstellingen van Rijkswaterstaat Gegevens afstudeerproject: Auteur: Studienummer: E-mail: Datum: Universiteit: Faculteit: Sectie: Bedrijf: Divisie: Afdeling:

Kees Otto 1141716 [email protected] juni ’09 Technische Universiteit Delft Civiele Techniek en Geowetenschappen Bouwprocessen Rijkswaterstaat Dienst Infastructuur Inkoop Management GWW

Afstudeercommissie: Voorzitter:

Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder Civiele Techniek en Geowetenschappen Technische Universiteit Delft [email protected]

Commissielid:

Prof.Drs.Ir.J.K.Vrijling Civiele Techniek en Geowetenschappen Technische Universiteit Delft [email protected]

Commissielid:

Ir. M. Dreschler (dagelijks begeleider) Civiele Techniek en Geowetenschappen Technische Universiteit Delft [email protected]

Commissielid:

Dhr. G. de Jong (dagelijks begeleider) Inkoopmanagement GWW Rijkswaterstaat [email protected]

Hoewel bij het verzamelen en interpreteren van de brongegevens die voor dit afstudeeronderzoek zijn gebruikt, ernaar gestreefd is om zo volledig en accuraat mogelijk te zijn, kunnen aan deze gegevens geen rechten worden ontleend, en kan de auteur niet voor de volledigheid en juistheid van deze gegevens instaan.

Voorwoord Voor u ligt het eerste tussenrapport met de titel ‘Sturen door inkoop?’. Dit rapport is een document in het kader van het afstudeerwerk CT5060 aan de Technische Universiteit Delft, Faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen, sectie bouwprocessen. Het afstudeerwerk is uitgevoerd in samenwerking met Rijkswaterstaat afdeling Inkoop Management GWW te Utrecht en vormt de afsluiting van mijn Master Bouwtechniek en Bouwproces. Het rapport is in drie delen opgedeeld. Het eerste gedeelte (H2 en H3) beschrijft het theoretische kader van dit onderzoek. Nadat duidelijk is wat het theoretische kader is beschrijft deel 2 (H4 en H5) het model dat is toegepast en de achtergrond van de onderzochte aanbestedingen. Als afsluiting beschrijft deel 3 (H6 en H7) de analyse en de resultaten. Een woord van dank gaat uit naar de deelnemers in mijn afstudeercommissie: Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder, Prof.drs.Ir.J.K.Vrijling, Ir. M. Dreschler en dhr. G. de Jong. Ook wil ik mijn dank uitspreken naar de diverse personen die mij tijdens dit onderzoek hebben voorzien van informatie. Hugo Crucq die op alle vragen een antwoord had. Dhr. S. Roetman voor het beantwoorden van mijn vragen die specifiek over de beoordelingsmechanismes van EMVI gingen. Speciale dank gaat uit naar mijn vriendin, vrienden en familie die mij gedurende het afstudeertraject altijd hebben gesteund. Daarnaast gaat mijn dank uit naar alle personen die op een andere wijze een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand komen van deze scriptie. Leiden, juni 2009 Kees Otto

Voorwoord

v

vi

Sturen op inkoop?

Samenvatting De traditionele manier van aanbesteding waarbij gebruik wordt gemaakt van het gunningscriterium ‘laagste prijs’ zorgt voor een aantal nadelen. Zo leveren aanbieders op deze manier van aanbesteden vaak een oplossing die weliswaar scherp geprijsd is maar hierdoor ook een oplossing die het met de kwaliteit niet zo nauw neemt. Aanbieders die echter wel bereid zijn om betere kwaliteit te leveren krijgen vaak de opdracht niet gegund omdat zij hierdoor niet meer de laagste inschrijvingsprijs hebben. Er wordt met dit gunningscriterium dus gekozen voor de goedkoopste oplossing in plaats van de beste. Het enige alternatief voor gunnen op laagste prijs is het gunningscriterium ‘economisch meest voordelige inschrijving’, afgekort EMVI, zoals staat beschreven in de Europese Richtlijnen (2004/18/EG art. 53 sub. 1). Bij het gunningscriterium ‘laagste prijs’ wordt er gestuurd op prijs. Bij het gunningscriterium EMVI wordt er naast de prijs ook gestuurd op meerwaarde. De meerwaarde wordt vertaald in EMVI-criteria waarop de inschrijvers worden beoordeeld. Voor de beoordeling van de verschillende inschrijvingen bestaat een aantal methodes. Vier bekende voorbeelden daarvan zijn het ratiosysteem, waarbij de totale waarde wordt gedeeld door de prijs; het puntensysteem, waarbij zowel de meerwaarde als de prijs in punten worden uitgedrukt; ontwerpwedstrijd, waarbij met een vast budget wordt gekeken naar de aanbieding met de beste prestatie en het prijscorrectiesysteem, waarbij de monetaire meerwaarde van de inschrijvingsprijs wordt afgetrokken. Deze laatste wordt voornamelijk toegepast bij Rijkswaterstaat. Vanaf de tweede helft van 2005 zijn gegevens beschikbaar gesteld over de opdrachten die gegund zijn op EMVI door RWS. Binnen RWS zijn op beleidsniveau vier beleidsaspecten opgesteld waar, gebruikmakend van het gunningscriterium EMVI, op gestuurd dient te worden. Deze vier beleidsaspecten zijn: publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing. Kennis over de hoeveelheid aanbestedingen is bekend bij RWS maar wat echter het effect is van het gunningscriterium EMVI is niet bekend. Tijdens dit onderzoek is er bij de afdeling InkoopManagement GWW (IMG) bij Rijkswaterstaat een kwalitatieve evaluatie gedaan naar de mate waarin de gunningsmethode EMVI meerwaarde levert voor wat betreft het realiseren van de vier beleidsaspecten van RWS. Hiermee vormt dit onderzoek tevens een nulmeting naar het gebruik van het gunningscriterium EMVI binnen RWS.

Samenvatting

vii

Vanuit een literatuuronderzoek en gebruikmakend van een drietal aanbestedingen is een evaluatiemodel opgesteld. Met dit model zijn alle EMVI-aanbestedingen, die betrekking hebben op werken en door RWS in 2008 zijn gedaan, geëvalueerd. Om de verschillende EMVI-criteria te beoordelen dienen ze eerst ondergebracht te worden in een van de vier beleidsaspecten. Dit is door een expertteam gedaan. De criteria die nergens bij pasten zijn ondergebracht bij een vijfde aspect genaamd project specifiek. Tijdens de analyse is als eerste gekeken naar de uitvraag. Uit de analyse kwam naar voren dat gemiddeld gezien het prijsvolume voor 68% mee telt in de uitvragen en de monetaire meerwaarde voor 32%. De 32% meerwaarde is als volgt verdeeld over de vier beleidsaspecten: publieksgerichtheid (31%), duurzaamheid (10%), veiligheid (7%) en projectbeheersing (45%). De resterende deel (7%) is bij het aspect project specifiek ondergebracht. Vervolgens is gekeken naar de aanbiedingen van de aanbieders. De aanbieders zijn eerst verdeeld over drie groepen. (1) bestaat uit de winnende inschrijvers. (2) alle inschrijvers en (3) bestaande uit de inschrijvers met de laagste inschrijving. Hierbij kwam naar voren dat voor de winnaars geldt dat er voor 63% invulling wordt gegeven op de wensen van RWS. Voor de andere twee groepen is dit 47% en 50%. De 63% die overeenkomt met een bedrag van 93 M€ is als volgt verdeeld over de vier beleidsaspecten: publieksgerichtheid (93%), duurzaamheid (37%), veiligheid (57%) en projectbeheersing (51%). Vervolgens zijn de resultaten van groep 1 (winnaars) naast de resultaten van groep 3 gelegd (laagste inschrijvers). Uit het resultaat hiervan kan worden afgeleid dat indien altijd voor de laagste inschrijving zou worden gekozen dit zou betekenen dat RWS in 2008 3.5 M€ goedkoper uit zou zijn ten koste van 19.6 M€ minder meerwaarde (minderwaarde). Tot slot is onderzocht welke aspecten tijdens het aanbestedingsproces nog meer een rol spelen. Daar kwam uit dat bij toename van het aantal inschrijvingen de mate van invulling geven door de markt ook toeneemt en dat bij toename van het aantal EMVI-criteria de mate van invulling geven op de wensen van RWS afneemt.

viii

Sturen op inkoop?

Lijst met figuren Figuur 1-1 EMVI en Inkoopproces .......................................................................................... 2 Figuur 1-2 schematisch overzicht inkoopproces .................................................................... 4 Figuur 1-3 onderzoeksmodel ................................................................................................. 6 Figuur 1-4 structuurschema ................................................................................................... 9 Figuur 2-1 situatie theorie ................................................................................................... 12 Figuur 2-2 situatie in de praktijk ......................................................................................... 12 Figuur 2-3 procentuele verdeling van het aantal opdrachtgevers naar de vijf meest toegepast gunningcriteria in 2006 en 2007 ......................................................................... 15 Figuur 2-4 traditioneel model .............................................................................................. 18 Figuur 2-5 design and construct model ............................................................................... 19 Figuur 2-6 verandering in de taken van de opdrachtgever .................................................. 20 Figuur 2-7 schematische weergave van contractbeheersing van de opdrachtnemer ......... 23 Figuur 2-8 invloeden gedurende het inkoopproces ............................................................. 26 Figuur 2-9 inkoopproces ...................................................................................................... 27 Figuur 2-10 inkoopportfolio van Kraljic................................................................................ 30 Figuur 2-11 verandering in de taken van de opdrachtgever ................................................ 31 Figuur 2-12 EMVI stappen in het inkoopproces ................................................................... 34 Figuur 3-1 definitie van waarde opgesplitst in drie categorieën ......................................... 37 Figuur 3-2 het klassieke model is prijs gestuurd wat voor kostenreductie zorgt ................ 39 Figuur 3-3 het moderne model is meer gericht op het verhogen van de waarde kosten ratio...................................................................................................................................... 40 Figuur 3-4 twee strategieën om het voordeel te vergroten ................................................ 41 Figuur 3-5 relatie tussen waarde en prijs met daarin het oplossingsgebied ....................... 42

Lijst met figuren

ix

Figuur 3-6 drie strategieën in de waarde prijs model ......................................................... 43 Figuur 3-7 principe EMVI: uitvraag specificatie ................................................................... 43 Figuur 3-8 principe puntensysteem..................................................................................... 48 Figuur 3-9 Wtotaal bestaat uit Wpve en Wmeerwaarde ................................................................. 49 Figuur 3-10 bepaling van de fictieve inschrijvingsprijs ........................................................ 50 Figuur 3-11 grafische weergave van de prijs- waardeverhouding ...................................... 51 Figuur 3-12 waarde van de 6raming en meerwaarde ......................................................... 52 Figuur 3-13(meer)waarde geïnterpreteerd door RWS ........................................................ 57 Figuur 3-14 beoordelingsproces EMVI-inschrijvingen ......................................................... 58 Figuur 5-1 percentage EMVI-aanbestedingen ..................................................................... 68 Figuur 5-2 aantal aanbestedingen per regionale dienst in 2008 ......................................... 69 Figuur 5-3 volumiek aandeel van de EMVI-aanbestedingen ............................................... 70 Figuur 5-4 volume van de aanbesteding per regionale dienst in 2008 ............................... 71 Figuur 6-1 schema categoriseren van de EMVI-criteria ...................................................... 75 Figuur 6-2 numerieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) ........................... 77 Figuur 6-3 monetaire prijs – EMVI-waardeverhouding zoals genoemd in de uitvragen door RWS (dataset 36 st.) ............................................................................................................ 79 Figuur 6-4 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) ........................... 79 Figuur 6-5 beoordelingsvarianten ....................................................................................... 82 Figuur 6-6 lege prijscorrectie vergelijkingsvlak ................................................................... 87 Figuur 6-7- inschrijvingen voor 1 aanbesteding in het prijscorrectie vergelijkingsvlak....... 88 Figuur 6-8 monetaire prijs-meerwaardeverhouding zoals genoemd in de uitvragen door RWS (dataset 26 st.) ............................................................................................................ 89 Figuur 6-9 twee weergaven van de volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 26 st.) ................................................................................................................................... 90

x

Sturen op inkoop?

Figuur 6-10 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks) ............................................................................................ 91 Figuur 6-11 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks) ............................................................................................ 91 Figuur 6-12 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks) ............................................................................................ 92 Figuur 6-13 beloofde meerwaarde (publieksgerichtheid) ................................................... 92 Figuur 6-14 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks) ....................................................................................................... 93 Figuur 6-15 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks) ....................................................................................................... 93 Figuur 6-16 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks) ....................................................................................................... 93 Figuur 6-17 beloofde meerwaarde (duurzaamheid)............................................................ 94 Figuur 6-18 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks) ................................................................................................................................ 94 Figuur 6-19 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks) ............................................................................................................... 95 Figuur 6-20 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks) ............................................................................................................... 95 Figuur 6-21 beloofde meerwaarde (veiligheid) ................................................................... 95 Figuur 6-22 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks) ............................................................................................... 96 Figuur 6-23 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks) ............................................................................................... 96 Figuur 6-24 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks) ............................................................................................... 96 Figuur 6-25 beloofde meerwaarde (projectbeheersing) ..................................................... 97

Lijst met figuren

xi

Figuur 6-26 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks) ................................................................................................................ 97 Figuur 6-27 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks) ................................................................................................................ 98 Figuur 6-28 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks) .................................................................................................... 98 Figuur 6-29 beloofde meerwaarde (project specifiek) ........................................................ 98 Figuur 6-30 grafische weergave van de mate van invulling geven door de markt .............. 99 Figuur 6-31 LI versus EMVI (dataset 36 st.) ....................................................................... 100 Figuur 6-32 prijs-meerwaardeverhouding EMVI’s en LI’s van de set zonder onderling vergelijken (dataset 26 st.) ................................................................................................ 101 Figuur 6-33 mate van invulling geven gerelateerd aan de hoeveelheid inschrijvingen .... 102 Figuur 6-34 mate van antwoorden gerelateerd aan het aantal criteria ............................ 103 Figuur 6-35 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de maximaal te behalen meerwaarde[%] ................................................................................................................. 104 Figuur 6-36 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de maximaal te behalen meerwaarde[%] met 3 klassen .......................................................................................... 104 Figuur 6-37 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de individuele inlichtingen ............. 105 Figuur 6-38 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) ....................... 106 Figuur 6-39 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 26 st.) ....................... 107 Figuur 6-40 volumieke aandelen van de beloofde meerwaarde van de beleidsaspecten (dataset 26 st.)................................................................................................................... 107 Figuur 6-41 overzicht van de mate van invulling geven door de markt ............................ 108 Figuur I-1 organisatie ministerie van Verkeer en Waterstaat ........................................... 125 Figuur I-2 organisatie RWS ................................................................................................ 126 Figuur I-3 hoofdwerkprocessen per netwerk van RWS ..................................................... 127 Figuur I-4 de 5 landelijke diensten .................................................................................... 128 xii

Sturen op inkoop?

Figuur II-1 groei GWW-sector in Nederland en in Europa, 2004-2010 .............................. 131 Figuur VII-1 overzicht aanbestedingsproces ...................................................................... 150

Lijst met figuren

xiii

xiv

Sturen op inkoop?

Lijst met tabellen Tabel 2-1 percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatie vormen in 2007 en in de toekomst ................................................................................................... 15 Tabel 2-2 onderscheid tussen aanbesteden en contract ..................................................... 16 Tabel 2-3 verantwoordelijkheden bij verschillende contractvormen .................................. 17 Tabel 2-4 percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatie vormen ............................................................................................................................................. 21 Tabel 2-5 overzicht van werkzaamheden, bijbehorende contractvormen, voorwaarde en wijze van contractbeheersing .............................................................................................. 23 Tabel 2-6 ontwikkeling in het inkoopbeleid RWS ................................................................ 31 Tabel 3-1 top 10 waarde aspecten....................................................................................... 46 Tabel 3-2 analyse aanbesteding met EMVI 2007 en 2006 ................................................... 54 Tabel 3-3 cijferstelsel voor en na januari 2009 bij RWS ....................................................... 54 Tabel 3-4 voorbeeld RWS beoordelingsmethode uit 2008 .................................................. 55 Tabel 3-5 voorbeeld RWS beoordelingsmethode uit 2009 .................................................. 56 Tabel 4-1 aanbestedingsgegevens uit bestaande evaluatiemethode van RWS................... 64 Tabel 4-2 te gebruiken aanbestedingsgegevens .................................................................. 65 Tabel 4-3 verwachte uitkomsten ......................................................................................... 65 Tabel 5-1 aantal onderzochte aanbestedingen per dienst .................................................. 67 Tabel 5-2 frequenties van hetaantal inschrijvers ................................................................. 72 Tabel 5-3 overzicht resultaten hoofdstuk 5 ......................................................................... 72 Tabel 6-1 tegengekomen kwaliteitscriteria in 2008............................................................. 74 Tabel 6-2 tegengekomen prestatiecriteria in 2008.............................................................. 74 Tabel 6-3 EMVI-criteria per beleidsaspect (publieksgerichtheid) ........................................ 76

Lijst met figuren tabellen

xv

Tabel 6-4 EMVI-criteria per beleidsaspect (duurzaamheid) ................................................ 76 Tabel 6-5 EMVI-criteria per beleidsaspect (veiligheid) ........................................................ 76 Tabel 6-6 EMVI-criteria per beleidsaspect (projectbeheersing) .......................................... 77 Tabel 6-7 EMVI-criteria per beleidsaspect (project specifiek) ............................................. 77 Tabel 6-8 voorbeeld van onderling vergelijken ................................................................... 81 Tabel 6-9 mogelijke en gebruikte beoordelingsmethodes in 2008 ..................................... 82 Tabel 6-10 voorbeeld onderling vergelijken bij twee inschrijvers ....................................... 87 Tabel 6-11 overzicht van behaalde meerwaardes............................................................... 99 Tabel 6-12 overzicht van de LI’s versus de EMVI’s op de jaren 2006, 2007 & 2008 ......... 100 Tabel 6-13 frequentie van het aantal inschrijvers ............................................................. 102 Tabel 6-14 frequentie van het aantal criteria per aanbesteding ....................................... 102 Tabel 6-15 frequentie en indeling naar klassen van de maximaal te behalen meerwaardes [%] ..................................................................................................................................... 103 Tabel 6-16 overzicht van de onderzoeksresultaten van de jaren 2006, 2007 en 2008 ..... 106 Tabel VI-1 overzicht inschrijvingsprijs en scores ............................................................... 139 Tabel VI-2 bepaling percentage meerwaarde ................................................................... 139 Tabel VI-3 uitslag bij prijscorrectiesysteem (Aanbieder B) ................................................ 139 Tabel VI-4 uitslag bij ratiosysteem (Aanbieder D) ............................................................. 140 Tabel VII-1 overzicht Aanbestedingsprocedures ............................................................... 142 Tabel VII-2 drempelbedragen per 01-01-2008 in Nederland ............................................ 143 Tabel VII-3 termijn bij (niet) openbare aanbestedingen ................................................... 143

xvi

Sturen op inkoop?

Lijst met afkortingen ATB

Aanvraag tot bestelling

ARW

Aanbestedings Reglement Werken

Awb

Algemene wet bestuursrecht

BAO

Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten

BD

Bouwdienst

BE-raming

Bedrijfseconomische raming

BIO

Bedrijfsvoering Inkoop Ondersteuning

CD

Corporate Dienst

D&C

Design & Construct

DID

Data ICT Dienst

DVS

Dienst Verkeer en Scheepvaart

E&C

Engineering & Construct

EMVI

Economisch Meest Voordelige Inschrijving

GWW

Grond- Weg- en Waterbouw

IJG

Dienst IJsselmeergebied

IMG

InkoopManagement GWW

LB

Dienst Limburg

LCC

Levens Cyclus Kosten

LI

Laagste inschrijving

LP

Laagste prijs

MW

Maaswerken

NB

Dienst Noord-Brabant

NH

Dienst Noord-Holland

NN

Dienst Noord-Nederland

ON

Dienst Oost-Nederland

PAO

Postacademisch onderwijs

Lijst met afkortingen

xvii

PEB

Parlementaire Enquête Bouwnijverheid

PvE

Programma van eisen

RWS

Rijkswaterstaat

SCB

Systeemgerichte contractbeheersing

UAV-gc

Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contractvormen

UPP

Uniformering Primaire Processen

UTI

Dienst Utrecht

WD

Waterdienst

WPK-model

Waarde-Prijs-Kosten-Model

ZH

Dienst Zuid-Holland

ZLD

Dienst Zeeland

Verklarende woordenlijst Contract

Een geheel van documenten waarin een overeenkomst tussen partijen is vastgelegd.

EMVI-criteria

Criteria bestaande uit prestatie- en kwaliteitscriteria.

EMVI-waarde

Waarde die wordt gecreëerd door invulling te geven aan de EMVI-criteria.

Inkoop

Met inkoop wordt bedoeld: alles waar een externe factuur tegenover staat.

Kostenverhogende EMVI-criteria

Dit zijn criteria die zorgen voor een verhoging van de kostprijs. Dit zorgt op zijn beurt weer dat verwacht wordt dat de inschrijvingsprijzen hoger liggen dan de raming die is gebaseerd op het programma van eisen.

Kwaliteits-criteria

Ook wel kwalitatieve aspecten, deze zijn niet meetbaar en dienen meetbaar gemaakt te worden door ze te kwantificeren of te monetariseren. Dit kan worden gedaan door meningen uit te drukken in een getal of een geldbedrag. Deze meningen worden in de praktijk meestal gevormd door een expertpanel, dat bestaat uit vakspecialisten.

Nut

Met nut wordt het verschil tussen kosten en waarde bedoeld.

Prestatie-criteria

Ook wel kwantitatieve aspecten, dit zijn aspecten die meetbaar zijn. De meerwaarde is direct meetbaar in de vorm van een prestatie-eenheid. De aanbesteder bepaalt voor elk aspect een prestatie-eenheidswaarde. De totale waarde wordt verkregen door de eenheidswaarde te vermenigvuldigen met de prestatie-eenheid.

xviii

Sturen op inkoop?

Inhoudsopgave VOORWOORD ............................................................................................................................ V SAMENVATTING ....................................................................................................................... VII LIJST MET FIGUREN ................................................................................................................... IX LIJST MET TABELLEN ................................................................................................................. XV LIJST MET AFKORTINGEN........................................................................................................ XVII INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................... XIX 1

INLEIDING ............................................................................................................................ 1 1.1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek ................................................................ 2 1.2 Probleemanalyse.............................................................................................................. 3 1.3 Probleemstelling .............................................................................................................. 4 1.4 Doelstelling en reikwijdte ................................................................................................ 4 1.5 Onderzoeksmodel ............................................................................................................ 5 1.6 Vraagstelling .................................................................................................................... 6 1.7 Onderzoeksaanpak........................................................................................................... 7

2

KARAKTERISTIEKEN VAN HET INKOOPPROCES ................................................................... 11 2.1 Probleem in de Nederlandse bouw ............................................................................... 11 2.2 Veranderingen in de bouwindustrie .............................................................................. 14 2.3 Veranderingen door andere contractenvormen............................................................ 15 2.4 Inkoopproces bij de overheid ........................................................................................ 24 2.5 Inkoop bij RWS ............................................................................................................... 29 2.6 Conclusie ........................................................................................................................ 34

3

ACHTERGROND VAN HET GUNNINGSCRITERIUM EMVI ..................................................... 37 3.1 Het begrip waarde ......................................................................................................... 37 3.2 Wat is EMVI? .................................................................................................................. 43 3.3 Doel van EMVI ................................................................................................................ 44 3.4 Hoe kan EMVI geïmplementeerd worden? .................................................................... 45 3.5 De voor- en nadelen van EMVI ...................................................................................... 52 3.6 EMVI bij RWS.................................................................................................................. 53

Inhoudsopgave

xix

3.7 Conclusie ........................................................................................................................ 58 4

EMVI - EVALUATIEMODEL ................................................................................................. 61 4.1 Bestaande inkoopevaluatie model ................................................................................. 61 4.2 Structuur van een aanbestedingsdocument .................................................................. 62 4.3 Opbouw van het datamodel ........................................................................................... 62 4.4 Verwachte uitkomsten ................................................................................................... 63 4.5 Conclusie ........................................................................................................................ 64

5

DE ACHTERGRONDEN VAN DE ONDERZOCHTE AANBESTEDINGEN .................................... 67 5.1 Het aantal aanbestedingen ............................................................................................ 67 5.2 Het volume van de aanbestedingen ............................................................................... 70 5.3 Het aantal inschrijvers per aanbesteding. ...................................................................... 71 5.4 Conclusie ........................................................................................................................ 72

6

EVALUATIE VAN DE AANBESTEDINGEN ............................................................................. 73 6.1 Analyse van de beleidsaspecten in de uitvraag .............................................................. 73 6.2 Beoordelingsmethodes van de inschrijvingen ................................................................ 80 6.3 Analyse van de aspecten in de aanbieding ..................................................................... 86 6.4 Kwalitatieve analyse van de aanbestedingen ................................................................. 99 6.5 Conclusie ...................................................................................................................... 105

7

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................... 111 7.1 Conclusies ..................................................................................................................... 111 7.2 Aanbevelingen .............................................................................................................. 114

EPILOOG

.......................................................................................................................... 117

LITERATUURLIJST .................................................................................................................... 119 BIJLAGE I

ORGANISATIE RIJKSWATERSTAAT ...................................................................... 125

BIJLAGE II

HUIDIGE ECONOMISCHE SITUATIE IN DE GWW-SECTOR .................................... 131

BIJLAGE III

DECOMPOSITIE VAN EEN GUNNINGSCRITERIUM ............................................... 133

BIJLAGE IV

EMVI-EVALUATIEFORMULIER ............................................................................. 135

BIJLAGE V

KWANTITATIEVE EMVI-ANALYSE 2007 EN 2006 ................................................. 137

BIJLAGE VI

VERSCHIL PRIJSCORRECTIE- EN RATIOSYSTEEM ................................................. 139

BIJLAGE VII AANBESTEDINGSPROCES ........................................................................................ I BIJLAGE VIII EMVI-AANBESTEDINGEN IN HET PRIJSCORRECTIE VERGELIJKINGSVLAK ............. 151 xx

Sturen op inkoop?

1 Inleiding Vanaf de tweede helft van 2005 wordt binnen Rijkswaterstaat het gunningscriterium ‘economisch meest voordelige inschrijving’ (EMVI) toegepast bij het gunnen van opdrachten. Vanaf het in gebruik nemen van dit gunningscriterium wordt dit binnen RWS met toenemende mate toegepast. In de jaren 2006 en 2007 zijn de aanbestedingen die gegund zijn op de EMVI kwantitatief geëvalueerd. Bij Rijkswaterstaat zijn hoeveelheden van 2007 en 2006 dus bekend. In 2008 is in de inkoopstrategie een viertal beleidsaspecten vastgesteld. Dit zijn publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing. Op deze vier 1

aspecten dient tijdens de inkoop gestuurd te worden. Of dit gebeurd is en in welke mate is binnen RWS niet bekend. Kennis over de hoeveelheid aanbestedingen is er maar wat echter het effect is van het gunningscriterium is binnen RWS niet bekend. Met andere woorden een kwalitatieve evaluatie is niet uitgevoerd. Dit rapport presenteert een onderzoek en tevens een nulmeting naar het gebruik van gunningscriterium EMVI binnen Rijkswaterstaat. Het doel van dit verslag is te evalueren in welke mate de gunningsmethode EMVI meerwaarde levert voor wat betreft het realiseren van de vier hoofdbeleidsaspecten van RWS. 2

In dit onderzoek worden alleen werken meegenomen die in 2008 zijn aanbesteed in de GWW-sector. Daarnaast worden de EMVI-aanbestedingen geëvalueerd. Hiermee heeft dit onderzoek dus alleen betrekking op de inkoopfase en niet op de uitvoeringsfase. Wat de effecten van EMVI zijn nadat de opdracht is gegund wordt niet onderzocht in dit onderzoek. Op basis van een literatuuronderzoek is een model opgesteld waarmee de aanbestedingen zijn geanalyseerd. Om de hoofdvraag van dit rapport te beantwoorden, wordt eerst beschreven welke problemen er spelen in de bouwsector en zullen de karakteristieken van het inkoopproces beschreven worden (H2). Als duidelijk is dat het gunningscriterium ‘laagste prijs’ niet altijd de beste oplossing is, wordt vervolgens de achtergrond beschreven van het gunningscriterium ‘economisch meest voordelige inschrijving’ (H3). Met de informatie uit de eerste twee hoofdstukken, een bestaand evaluatieformulier en een drietal aanbestedingen wordt het EMVI-evaluatiemodel opgesteld (H4). Vervolgens worden de aanbestedingen

1

Met inkoop wordt bedoeld: alles waar een externe factuur tegenover staat. (nevi.nl) Onder ‘werken’ wordt het volgende verstaan: Overheidsopdrachten die betrekking hebben op hetzij de uitvoering, hetzij zowel het ontwerp als de uitvoering van werken in het kader van de in bijlage I van de EG/2004/18 vermelde werkzaamheden of van een werk, dan wel het laten uitvoeren met welke middelen dan ook van een werk dat aan de door de aanbestedende dienst vastgestelde eisen voldoet. Een ‘werk’ is het product van een geheel van bouwkundige of civieltechnische werken dat ertoe bestemd is als zodanig een economische of technische functie te vervullen. (2004/18/EG art. 1 lid 2 sub. b) 2

Inleiding

1

uit 2008 in kaart gebracht (H5) en met behulp van het opgestelde model worden deze aanbestedingen geanalyseerd (H6). Afsluitend aan dit onderzoek worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan (H7).

1.1

Achtergrond en aanleiding van het onderzoek

De publieke sector hanteert regelmatig een gunningcriterium, waarbij het gaat ‘om meer dan prijs alleen’: het criterium van de ‘economische meest voordelige inschrijving’, EMVI. “Het voordeel van het gunningcriterium EMVI is dat de aanbestedende dienst kan sturen op (meer)waarde van het gewenste product of de dienst” (Crucq en Essers, 2007). In de huidige bouwsector wordt momenteel steeds meer aandacht besteed aan gunnen op de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Bij de aanbesteding neigen opdrachtgevers ertoe steeds meer af te wijken van het gunnen op de laagste prijs. In plaats van het gunnen op laagste prijs gunnen zij in steeds grotere mate op de EMVI. Naast de prijs is “meerwaarde” mede bepalend voor het gunnen van de opdracht. Dit rapport is een eerste aanzet van een onderzoek naar de werking van EMVI in het inkoopproces binnen Rijkswaterstaat. Dit zal getoetst worden aan de hand van een model.

Meerwaarde vertalen in EMVI-criteria Meerwaarde bepalen

specificeren

EMVI vertalen naar boetes en bonusnaar rato

selecteren

contracteren

Tactisch deel aanbesteden

Afrekenen aan de hand van beloofde EMVI meerwaarde

tijd

bestellen

bewaken

nazorg

Contractbeheersing

Beoordelen EMVI en gunnen

3

Figuur 1-1 EMVI en Inkoopproces

3

NEVI, Rijkswaterstaat (2008d) bewerkt door auteur

2

Sturen op inkoop?

1.2

Probleemanalyse

Om te zorgen dat RWS het imago van een toonaangevende opdrachtgever uitbreidt zullen er in het inkoopproces een aantal dingen moeten veranderen. Om volgens de nieuwe richtlijnen (Rijkswaterstaat, 2008g) van RWS te leven en dit te bereiken heeft RWS het inkoopproces als volgt weergegeven: 1.

Opdrachtnemers dragen maximaal bij aan het realiseren van de publieke doelen van RWS

2.

RWS maakt optimaal gebruik van de capaciteiten en kennis uit de markt

3.

De doelen die RWS stelt moeten binnen de daarvoor gestelde tijd en met de beschikbare middelen worden gerealiseerd

Om dit te bewerkstelligen zal ook de manier van gunnen moeten veranderen. Vanaf 2004 is RWS bezig met het in praktijk brengen van EMVI. EMVI gunt op basis van prijs met kwalitatieve meerwaarde. Dus niet meer op laagste prijs maar op prijs en de toevoeging van meerwaarde. RWS besteedde vorige jaar voor 1,4 miljard euro aan. Hiervan werd ruim de helft gegund met het gunningcriterium EMVI. Deze cijfers geven aan dat binnen RWS EMVI een belangrijk aandeel inneemt. EMVI wordt momenteel nog enigszins aangepast omdat er nog steeds een aantal haken en ogen aan zit. Binnen de afdeling InkoopManagement GWW (IMG) wordt er nog steeds onderzoek gedaan naar dit gunningsmechanisme. Samen met externe instanties (zoals bv. CROW) proberen zij tot een geoptimaliseerd eenduidig, uniform model te komen. De aanbestedingen in de jaren 2006 en 2007 zijn kwantitatief geëvalueerd. Voor de aanbestedingen in 2008 dient dit te worden uitgebreid met een beleidsinhoudelijke evaluatie. In het beleid van RWS wordt er gestuurd op een aantal aspecten waar waarde aan wordt gehecht bij een nieuw werk. Deze beleidsaspecten - publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing – worden per individueel project in de contracten vertaald naar heldere criteria waarop de inschrijver kan scoren. Deze aspecten worden expliciet vermeld aan de verschillende inschrijvers in de uitvraag. De vraag blijft of de inschrijvers bij hun aanbiedingen met deze vooraf bekend gemaakte aspecten daadwerkelijk rekening hebben gehouden. Met andere woorden wat is het effect van deze aspecten? Op beleidsniveau worden bepaalde aspecten gewenst maar komen deze ook in de aanbiedingen terug?

Inleiding

3

1.3

Probleemstelling

Het beleid binnen RWS is dat de aanbestedingen gegund worden op EMVI. De waardeaspecten die hierbij van toepassing zijn worden deels op beleidsniveau geformuleerd. Aan de hand van een uitvraag wordt de opdracht voorgelegd aan de inschrijvers. Hierin staan de minimale eisen waaraan de inschrijving moet voldoen en de waardeaspecten waarop meerwaarde kan worden behaald. Uit de probleemanalyse blijkt de volgende probleemstelling: Het is onvoldoende duidelijk of de vier eerder genoemde beleidsaspecten wel terugkomen in de aanbiedingen van de aanbieders.

1.4

Doelstelling en reikwijdte

De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt: Het doel van dit onderzoek is te evalueren in welke mate de gunningsmethode EMVI meerwaarde levert voor wat betreft het realiseren van de vier hoofdbeleidsaspecten van RWS. Het gaat om de “Evaluatie Inkoopfase” (zie Figuur 1-2) en niet om de “Evaluatie Uitvoeringsfase”.

4

Figuur 1-2 schematisch overzicht inkoopproces

4

RWS (2008e)

4

Sturen op inkoop?

Reikwijdte Omdat de beschikbare tijd voor het onderzoek het niet toelaat om alle facetten te behandelen, is er een aantal keuzes gemaakt om het onderzoek af te bakenen. Inkoopproces Het onderzoek dat bij RWS uitgevoerd is heeft betrekking op het inkoopproces (zie Figuur 1-2). Het inkoopproces bestaat uit de aanbestedingsfase en de uitvoeringsfase. Een evaluatieonderzoek is bij beide nodig. Dit rapport richt zich alleen op de aanbestedingsfase binnen RWS. Daarnaast bakent het zich af door alleen naar werken te kijken die zijn gegund met het gunningscriterium EMVI in de GWW-sector. Criteria Bij het analyseren van de aanbestedingen worden inschrijvingen beoordeeld op een aantal door de opdrachtgever (RWS) opgestelde criteria. Het kan voorkomen dat niet meteen duidelijk is af te lezen aan de naam van zo’n criterium tot welk beleidsaspect deze hoort. De criteria waarbij dit het geval is, is door de auteur samen met werknemers van RWS tot een van deze vier beleidsaspecten toebedeeld. Indien vast wordt gesteld dat een criterium niet thuishoort bij een van de vier beleidsaspecten dan wordt dit onder de kop ‘overige’ geplaatst. Naast het simpel benoemen van de hoeveelheid van de ‘overige’ criteria is hier geen verdere aandacht aan geschonken. Raming De bedrijfseconomische-raming (BE-raming) die door RWS bij iedere aanbesteding wordt gemaakt heeft betrekking op het programma van eisen (PvE) en de kostenverhogende 5

EMVI-criteria . In dit onderzoek wordt de aanname gedaan dat er geen kostenverhogende criteria zijn. Aanname 1 Gedurende dit onderzoek wordt er geen rekening gehouden met kostenverhogende EMVI-criteria

1.5

Onderzoeksmodel

Om de doelstelling te bereiken is in het model (zie Figuur 1-3) schematisch weergeven hoe hier naartoe wordt gewerkt. Met behulp van dit model wordt duidelijk welke globale stappen gezet moeten worden.

5

Dit zijn criteria die zorgen voor een verhoging van de kostprijs. Dit zorgt op zijn beurt weer dat verwacht wordt dat de inschrijvingsprijzen hoger liggen dan de raming die is gebaseerd op het programma van eisen.

Inleiding

5

Theorie (RWS) inkoop proces

Theorie bestaande beleidsevaluatiemethodes

Theorie aanbestedingen en regelgeving

Evaluatiemodel

Theorie EMVI

1-3 proef aanbestedingen bekijken

Aanbestedingen uit 2008

Resultaten analyseren

Analyse oorzaken van de resultaten

Conclusie & Aanbevelingen

Figuur 1-3 onderzoeksmodel Om tot de doelstelling van het onderzoek te komen: “Het doel van dit onderzoek is te evalueren in welke mate de gunningsmethode EMVI meerwaarde levert voor wat betreft het realiseren van vier de hoofdbeleidsaspecten van RWS”, zal er projectinformatie nodig zijn waaruit gegevens worden geanalyseerd. Deze informatie wordt verkregen door de aanbestedingen van 2008 te toetsen aan een evaluatiemodel. Het opzetten van een evaluatiemodel gebeurt door het verzamelen van informatie uit bestaande theorie.

1.6

Vraagstelling

Nu het probleem en het doel van het onderzoek bekend zijn, worden in deze paragraaf de onderzoeksvragen opgesteld en worden de uitgangspunten en randvoorwaarden geformuleerd. Gebruikmakend van de onderzoeksaanpak van Verschuren (2003) en Elling et al. (1994) zijn vier onderzoeksvragen opgesteld en deze zijn elk weer opgedeeld in een aantal subonderzoeksvragen. De beantwoording van deze (sub)onderzoeksvragen leidt uiteindelijk naar het doel van het onderzoek.

6

Sturen op inkoop?

1 1.1 1.2

Wat is EMVI en waarom dit gunningscriterium toepassen? Waarom EMVI toepassen en binnen welke context valt EMVI? Wat is EMVI en hoe werkt het?

2

Welke gegevens zijn relevant voor het opstellen van een inkoopevaluatiemodel (met het oog op EMVI)? Welke gegevens worden gebruikt bij bestaande inkoopevaluatiemethodes H4.1 binnen RWS? Welke kenmerken van de aanbestedingen moeten verzameld worden? H4.3 Wat zijn evt. verwachtingen van projectkenmerken en uitkomsten? H4.4

2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2

3.3

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

1.7

H2 H3

Hoe worden de aanbestedingen beoordeeld door middel van het opgestelde evaluatiemodel? Wat is de achtergrond van de onderzochte aanbestedingen? H5 Hoe en in welke mate komen de beleidsaspecten (publieksgerichtheid, duur- H6.1 zaamheid, veiligheid en beheersing van de uitvoering) van RWS terug in de uitvragen van de verschillende projecten gedaan in het jaar 2008? Hoe en in welke mate komen de beleidsaspecten (publieksgerichtheid, duur- H6.3 zaamheid, veiligheid en beheersing van de uitvoering) terug in de inschrijvingen van de aanbieders van de projecten gedaan in het jaar 2008? Wat zijn eventuele verwachtingen van het onderzoek? Kiezen voor de EMVI i.p.v. de laagste inschrijving levert disproportioneel meer meerwaarde op in vergelijking met de inschrijvingsprijs. Bij toename van het aantal inschrijvingen zal het percentage meerwaarde toenemen. Bij toename van het aantal criteria zal het percentage meerwaarde afnemen bij de inschrijvingen. Bij toename van het percentage te behalen meerwaarde wordt er in betere mate invulling gegeven door de markt Als er tijdens de aanbestedingsfase individuele inlichtingen (nadere inlich6 tingen in geval van een gerechtvaardigd commercieel belang ) hebben plaatsgevonden dan zal het percentage meerwaarde toenemen.

H6.4 H6.4 H6.4 H6.4 H6.4

Onderzoeksaanpak

De structuur van het onderzoek zal worden opgedeeld in drie fases: theorie, empirie en confrontatie. De drie verschillende fases verlopen in chronologische volgorde en zullen hieronder worden toegelicht. Theorie De eerste onderzoeksfase is de theorie. In deze fase wordt aan de hand van een literatuurstudie een volledig theoretisch kader gemaakt voor het afstudeeronderzoek. Dit leidt tot hoofdstuk 2, 3 en 4. Hoofdstuk 2 beschrijft allereerst de problematiek in de Nederlandse bouwindustrie en de veranderingen die momenteel plaatsvinden. Vervolgens wordt het inkoopproces beschreven. Eerst het inkoopproces bij de overheid en de weten regelgeving die hierbij komt kijken, vervolgens het inkoopproces bij RWS en hoe EMVI hierin ge6

Zie ARW 2005 art. 2.17, art. 3.19, art. 5.19, art. 6.16 en art. 7.9

Inleiding

7

implementeerd is. Doel van dit hoofdstuk is om een beeld te geven van het inkoopproces, welke problemen zich hierin voordoen en wat de veranderingen zijn. Hoofdstuk 3 gaat vervolgens verder met het gunningscriterium EMVI. In het hoofdstuk wordt beschreven wat de karakteristieken van het gunningscriterium zijn en hoe het bij RWS wordt toegepast. Het doel van dit hoofdstuk is om een duidelijk beeld te geven van het gunningscriterium en duidelijk maken hoe EMVI bij RWS is geïmplementeerd en wordt toegepast. In hoofdstuk 4 wordt gekeken naar bestaande evaluatiemethodes binnen RWS. De informatie die hieruit gewonnen wordt samen met de informatie die is opgedaan uit hoofdstuk 2 en 3 wordt een doelgerichte EMVI-evaluatiemodel opgesteld wat toegepast wordt bij dit onderzoek. Empirie De tweede onderzoeksfase is de empirie. Met de kennis die is verkregen uit de literatuur wordt de benodigde informatie verzameld die nodig is als input voor het opgestelde evaluatiemodel. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 5. De informatie uit de aanbestedingen die als input dienen wordt in dit hoofdstuk in kaart gebracht. Het doel van dit hoofdstuk is om zicht te krijgen op de achtergronden van de aanbestedingen, zowel de EMVI- als de LPaanbestedingen. Dit hoofdstuk is er daarom op gericht een korte beschrijving te geven van het aantal aanbestedingen en het volume van de aanbestedingen. Een gedeelte van de aanbestedingen zijn beschikbaar op het kantoor van RWS te Utrecht. Het resterende merendeel zal door middel van een veldwerk moeten worden verkregen bij verschillende diensten van RWS. Confrontatie In de laatste onderzoeksfase worden de verzamelde gegevens van de aanbestedingen uit het jaar 2008 geconfronteerd met het opgestelde evaluatiemodel. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 6. Allereerst worden de tegengekomen EMVI-criteria door een expertteam gecategoriseerd naar de vier beleidsaspecten. De beleidsaspecten in de uitvragen van RWS worden geanalyseerd. Vervolgens worden de tegengekomen beoordelingsmethodes beschreven en de toepasbaarheid voor verder onderzoek. Met deze kennis worden de beleidsaspecten in de aanbiedingen geanalyseerd. De laatste stap is het analyseren van de percentages meerwaarde en onderzoeken van de oorzaken. Afsluitend aan het onderzoeksrapport worden in hoofdstuk 7 conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

8

Sturen op inkoop?

H2: Karakteristieken van het Inkoopproces Kadervorming d.m.v. een literatuuronderzoek (Aanbestedingen en regelgeving, EMVI, RWS Inkoopproces, 1-3 proef aanbestedingen)

H3: Achtergrond van EMIV Studie naar de karakteristieken van het gunningscriterium EMVI en de toepassing hiervan bij RWS.

Centrale vraag 1

H4: EMVI – Evaluatiemodel Centrale vraag 2

Opstellen van een doelgericht EMVI evaluatiemodel aan de hand van de opgedane kennis.

THEORIE H5: Praktijkanalyse van de aanbestedingen In kaart brengen van de aanbestedingen

Centrale vraag 3 H6: Evaluatie van de aanbestedingen Aanbestedingen uit 2008 evalueren aan de hand van het opgestelde model

Centrale vraag 4

EMPIRIE

H7: Conclusie en aanbevelingen Conclusies worden gepresenteerd. Aan de hand van de conclusies worden aanbevelingen gedaan voor RWS en voor vervolgonderzoek

CONFRONTATIE Figuur 1-4 structuurschema

Inleiding

9

10

Sturen op inkoop?

2 Karakteristieken van het inkoopproces In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden waarbinnen dit onderzoek in het inkoopproces zal plaatsvinden. Om een juist theoretisch kader te vormen wordt in dit hoofdstuk het inkoopproces beschreven. Eerst bij de overheid en vervolgens bij RWS. Voorafgaand wordt de problematiek in de bouw beschreven en de veranderingen die in de bouw spelen. In dit stuk worden een aantal nadelen vermeld over het gunningscriterium ‘laagste prijs’. In de conclusie wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag van het onderzoek.

2.1 Probleem in de Nederlandse bouw Sinds de Parlementaire Enquête Bouwnijverheid (PEB), toen bekend werd dat opdrachtnemers onder elkaar opdrachten verdeelden die openbaar aanbesteed moesten worden, is er veel onvrede en wantrouwen ontstaan in en rondom de Nederlandse bouwsector. Sindsdien zijn er veranderingen opgetreden in het vertrouwensgedrag tussen de publieke opdrachtgever en de opdrachtnemers. Noorderhaven et al. (2006) beschrijft aan de hand van een literatuurstudie en een aantal interviews met actoren in en rond de bouw in een rapport een tweetal kernproblemen voor de Nederlandse bouw. Het eerste kernprobleem is dat de huidige bouw is gefragmenteerd en een gebrekkige coördinatie heeft. Hiermee wordt bedoeld dat het bouwproces is opgedeeld over een groot aantal partijen wat het erg complex maakt. Dit heeft als voordeel dat iedere partij een specifieke taak heeft en de daarbij horende risico’s. De opdrachtgever heeft daarmee ook een grotere controle op zowel technisch als op financieel gebied. Een nadeel is dat het veel aandacht vergt van de coördinatie vooral als het gaat over grote complexe werken. Oorzaken van tekortkomingen bij de gezamenlijke coördinatie van de bij het bouwproject betrokken partijen in de bouw volgens PSIBouw (2006) zijn o.a. de slechte voorbereidingen van een bouwopgave, eenzijdige aansturing waardoor suboptimalisatie plaatsvindt en geen eenduidige aansturing. Het gevolg hiervan is dat er onvoldoende in de door de complexiteit van het project en de fragmentatie van partijen veroorzaakte stuurbehoefte wordt voorzien. Ook CROW (2007) geeft aan dat met fragmentatie en slechte coördinatie hoge faalkosten, laag rendement, onduidelijkheden in de verantwoordelijkheden en in de aansprakelijkheden gepaard gaan. Karakteristieken van het inkoopproces

11

Deze overbodige kosten die worden gemaakt bij het traditionele opdrachtgeverschap 7

gaan ten koste van het totale nut (Dorée en de Ridder, 2003). Concurreren op prijs gaat ten koste van de kwaliteit en resulteert vaak in meerwerk. In Figuur 2-1 is te zien hoe de waarde- en geldstroom bij uitbesteden er in theorie uitziet.

voordeel nut waarde winst prijs vrager

aanbieder

kosten waarde geld

Figuur 2-1 situatie theorie

8

Doordat er veel geld en moeite verloren gaat ziet het er in de praktijk meestal uit zoals in Figuur 2-2 is geïllustreerd.

voordeel vraag kosten overige kosten

winst waarde prijs vrager

nut

aanbod kosten overige kosten

kosten

aanbieder

waarde geld

Figuur 2-2 situatie in de praktijk

9 10

Het tweede kernprobleem is dat bedrijven hun strategie gericht hebben op concurrentievermindering in plaats van op positieverbetering. Bedrijven proberen hun winst te verhogen door concurrentievermindering in plaats van positieverbetering. Dit laatste is met het gunnen op laagste prijs nauwelijks mogelijk. Bedrijven kunnen hun positie hiermee niet

7

Met nut wordt het verschil tussen kosten en waarde bedoeld De Ridder(2006) 9 De Ridder(2006) 10 Onder overige kosten vallen o.a. risico’s, transactiekosten, claimkosten en contracteringskosten. 8

12

Sturen op inkoop?

verbeteren omdat creatieve ideeën en het leveren van extra kwaliteit niet beloond word met dit gunningcriterium. 11

Ook Kashiwagi beschrijft dat het probleem bij traditioneel aanbesteden is dat er wordt gestuurd op laagste prijs en niet op hoogste prestatie. De aannemende partij die de opdracht krijgt gegund is in zijn ogen het beste in staat geweest de tekortkomingen van de opdrachtgever uit te buiten en net te voldoen aan de minimale eisen. Of zoals de Ridder het beschrijft ‘degene die de grootste fouten maakt in het beprijzen van de onzekerheden’ (Dorée en de Ridder, 2003: 37). De minimale eisen hebben kwaliteitsborging als doel maar in de praktijk zorgt dit meestal voor een lagere kwaliteit dan beoogd. Zoals vermeld streeft de opdrachtgever juist naar een kwaliteitsniveau waaraan het werk minimaal moet voldoen. Dit doet hij door het stellen van eisen. Opdrachtnemers zien deze juist als maximum want gaan zij meer aanbieden dan dit minimum dan zullen zij hoogstwaarschijnlijk niet meer de partij zijn met de laagste inschrijvingsprijs. Het stellen van minimale kwaliteiteisen heeft alleen maar nut indien er om goederen wordt gevraagd met een vast kwaliteits12

niveau. Verder zegt Kashiwagi dat door de grote concurrentie in de bouwsector en de relatief laagwaardige diensten hierin onderlinge prijsafspraken tussen aanbieder daardoor op de loer liggen. De Ridder en Vrijhoef (2007) schrijven dat het grootste effect van prijscompetitie is dat aannemers nauwelijks winst maken. De enige manier om winst te maken is door onderaannemers uit te knijpen wat op zijn beurt weer invloed heeft op de kwaliteit. Ook zij melden dat aanbieders zich niet kunnen onderscheiden, en dus niet kunnen zorgen voor positieverbetering, door het gunnen op laagste prijs en dit als een van de belangrijkste negatieve effecten gezien kan worden. Daarnaast zorgt een uniek werk, zoals in de bouwsector haast altijd het geval is, dat op traditionele wijze wordt aanbesteed voor significante transactiekosten en meerwerk omdat aanbieders werk moeten maken dat door andere partijen is ontworpen. De laagste prijs leidt dus meestal niet tot de laagste levenscyclus kosten (Wong et al., 2001). O.a. door gebrek aan vertrouwen vertonen opdrachtgevers vaak nog traditioneel opdrachtgeverschap en is er geen plaats voor meerwaarde, creativiteit en stimulans tot innovatie. Doordat zoveel mogelijk wordt vastgelegd in de uitvraag is er geen ruimte voor creativiteit en wordt er aanbesteed op laagste prijs. Dit zorgt voor scherpe prijsconcurrentie tussen de aanbieders. Dat op zijn beurt weer zorgt voor duikgedrag waardoor de kwaliteit onder druk staat. Doordat er zo’n grote druk op de prijs zit wordt er nauwelijks winst gemaakt bij de aanbieders wat aanleiding vormt voor prijsafspraken en claimgedrag. En dit 11 12

Zoals staat beschreven in Luiten et al. (2004) in Luiten et al(2004)

Karakteristieken van het inkoopproces

13

levert, zoals na de PEB bleek, een enorm wantrouwen op. Vooral het claimgedrag zorgt er 13

uiteindelijk weer voor dat opdrachtgevers het contract nog meer dicht timmeren. Aan de ene kant bieden opdrachtgevers dus weinig mogelijkheden voor aannemers om vertrouwen te winnen en aan de andere kant zorgt juist een gebrek aan vertrouwen ervoor dat opdrachtgevers niet met geïntegreerde contractvormen komen. Er zal dus meer vertrouwen moeten komen om uit deze situatie te komen.

2.2 Veranderingen in de bouwindustrie Als men kijkt naar de huidige bouwindustrie dan is te zien dat er veel initiatieven zijn tot verandering. Regieraad Bouw is bijvoorbeeld na de bouwenquête opgericht om te zorgen 14

voor een veranderingsproces in de bouw . Naast Regieraad Bouw zijn ook PSIBouw en andere instellingen ermee bezig om de Nederlandse bouw weer een positieve impuls te geven. Willen deze veranderingen doorgevoerd worden dan zal het vertrouwen in de bouwsector hersteld moeten worden. Regieraad Bouw (2007) meldt dat dit vertrouwen

15

de laatste

jaren toeneemt binnen de bouwsector. Vooral voor de grote publieke opdrachtgevers is dit het geval. Daarnaast vindt 90% van de grote publieke opdrachtgevers dat opdrachtnemers transparant zijn in het geven van inzicht in de planning en voortgang van het werk. Verder zullen veranderingen in de sector moeten beginnen bij een verandering in de uitvraag (PSIBouw, 2007:4, PSIBouw, 2005a) en niet meer op gunnen op basis van laagste prijs maar op basis van de toegevoegde waarde die geleverd wordt in relatie tot de prijs die gevraagd wordt (Dorée en de Ridder, 2003). Hierdoor wordt ruimte geschapen voor zaken als creativiteit en stimulans tot innovatie. Daarmee wordt de bouwsector de gelegenheid gegeven om meer toegevoegde waarde te leveren. Er vindt momenteel langzaam een verandering plaats waarbij in plaats van gunnen op laagste prijs gegund wordt op de economisch meest voordelige inschrijving. Daarmee wordt er dus niet meer naar de goedkoopste oplossing gekeken maar naar de beste (Perng et al., 2006). Een bijkomend effect van het afwijken van gunnen op laagste prijs is dat het onderlinge prijsafspraken bemoeilijkt omdat de mate van voorspelbaarheid afneemt. Het wil echter niet zeggen dat alles gegund moet worden op economisch meest voordelige inschrijving. Indien het gaat om producten met een vast kwaliteitsniveau is gunnen op de economisch meest voordelige inschrijving niet nodig. Gaat het echter om een groot

13

Contract: een geheel van documenten waarin een overeenkomst tussen partijen is vastgelegd. (PAO, 2003) Regieraadbouw.nl 15 Het vertrouwen slaat dan op het vertrouwen dat de opdrachtgever heeft in de opdrachtnemer in het bekwaam uitvoeren van taken. 14

14

Sturen op inkoop?

complex project dan is gunnen op laagste prijs vaak niet de beste oplossing. Dat nog steeds vaak op laagste prijs wordt gegund komt mede omdat men gewend is aan oude werkwijze en er onvoldoende breed gedragen of “bewezen” hulpmiddelen zijn (CROW, 2007:7). In Figuur 2-3 is te zien dat de hoogte van de inschrijvingsprijs in 2007 nog altijd het belangrijkste is als gekeken wordt naar gunningcriteria.

Figuur 2-3 procentuele verdeling van het aantal opdrachtgevers naar de vijf meest toegepast gunningcriteria in 2006 en 2007

16

Ook de manier van aanbesteden werd vorige jaar nog het meest op traditionele wijze uitgevoerd (zie Tabel 2-1). Volgens Scheltema (2007) is hier echter wel verandering in aan het komen en grote opdrachtgevers kiezen steeds vaker voor een geïntegreerde contractvorm in plaats van het traditionele bestek. Voorkeur Traditioneel Bouwteam D&C PPS Anders Totaal 2007 57 21 15 2 5 100 In de toekomst 36 28 23 4 9 100 Tabel 2-1 percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatie vormen in 17 2007 en in de toekomst

2.3 Veranderingen door andere contractenvormen Een contract is het geheel van documenten waarin een overeenkomst tussen partijen is vastgelegd. Een contract heeft een juridisch en een technisch aspect. Het juridische aspect regelt de relatie tussen de contractspartijen. Het technische aspect beschrijft het resultaat en de manier waarop dat tot stand gebracht moet worden (PAO, 2003) 16 17

Scheltema (2007) Scheltema (2007)


15

Traditionele contracten worden verreweg nog het meest gesloten maar bij de Rijksoverheid werkt men de laatste jaren veel vaker met innovatieve contractvormen. De contractvormen die gemoeid zijn met dit onderzoek zullen voornamelijk Design & Construct contracten zijn en daarom zal deze variant, naast de traditionele contractvorm, als enige besproken worden in deze paragraaf. In de literatuur wordt geen eenduidige terminologie gebruikt. Traditioneel aanbesteden / traditionele contractvorm en innovatief aanbesteden / innovatieve contractvorm worden veelal door elkaar gebruikt. Daarom wordt hier in het kort uitgelegd wat hieronder wordt verstaan. Innovatief aanbesteden gaat veel verder dan het selectieproces zoals dit bijvoorbeeld wel het geval is bij Europees aanbesteden. Waarin alleen het transactieproces wordt bedoeld, de manier waarop een partij wordt geselecteerd. Het doel van innovatief aanbesteden is om de aanbiedende partijen uit te dagen om nieuwe en betere oplossingen uit te werken, waarbij de private partijen binnen consortia komen tot een taakstelling (WIA, 1998). Er bestaat dus een verschil tussen uitbesteden en aanbesteden. Uitbesteden heeft te maken met het proces waarop het totaal georganiseerd is, met een specifieke verdeling van taken en verantwoordelijkheden voor iedere deelnemende partij. Het gaat bij het uitbesteden dus om de keuze van de contractvorm (bijv. Klassiek model, D&C en DBFM etc.) (de Koning, 2007). In deze paragraaf gaat het alleen om de contractvorm. In Tabel 2-2 is dit onderscheid tussen aanbesteden en contract beschreven. Traditioneel Aanbestedingsprocedure waar nauwelijks of geen communicatie over en weer tussen partijen plaatsvind (bijv. openbare aanbesteding)

Innovatief Aanbesteden Alternatieve aanbestedingsprocedure waar zeer interactieve inlichtingen plaatsvinden, varianten toegestaan zijn en er functioneel gespecificeerd 18 wordt . (bijv. de concurrentie gerichte dialoog en de onderhandelingsprocedure) Contract Contractvorm waarin de verContractvorm waarin verschillende schillende activiteiten die per activiteiten van de bouwfases gebunbouwfase plaatsvindt ieder deld worden uitbesteed (bijv. een D&C apart worden uitbesteed. contract) Tabel 2-2 onderscheid tussen aanbesteden en contract

2.3.1 Het traditionele contract Bij traditionele contracten worden de verschillende activiteiten die per bouwfase plaatsvinden ieder apart aanbesteed. De aanbestedende partij selecteert en contracteert steeds 18

Parlevliet, 2006

16

Sturen op inkoop?

opnieuw partijen. Het grootste kenmerk van traditioneel aanbesteden is dat het ontwerp, de uitvoering en de exploitatie gescheiden worden van het project. Gepaard met deze scheiding gaan ook de verdeling van de werkzaamheden tussen verschillende partijen (opdrachtgever, ontwerper en aannemer), de opdeling van verantwoordelijkheden (zie Tabel 2-3), de contractvorming en de wijze van aanbesteden. De scheiding van verantwoordelijkheden zijn conform de Uniforme Administratieve Voorwaarden (UAV) (PSIBouw, 2005b). Definitie Ontwerp Uitvoering Traditioneel Geïntegreerd Life cycle 19 Tabel 2-3 verantwoordelijkheden bij verschillende contractvormen

Exploitatie

De opdrachtgever stelt samen met de architect of andere adviseurs een programma van eisen op. Vervolgens laat hij door een architect een ontwerp maken en de daarbij horende specificaties. Dit totale pakket wordt in de vorm van een bestek aan de aanbieder met de laagste prijs gegund die het plan vervolgens laat realiseren samen met leveranciers en onderaannemers. De reden dat er op heden nog steeds veel gekozen wordt voor deze contractvorm is doordat de opdrachtgever een sturende rol heeft. De opdrachtgever houdt controle over zijn project. Hier is niks mis mee zolang de opdrachtgever maar over de benodigde competenties beschikt zoals sturing kunnen geven aan het proces, tijd heeft om sturing te geven en bereid is om de risico’s te dragen die inherent zijn aan het ontwerp. Daarnaast is dit een vertrouwd en eenvoudig model voor alle betrokkenen bij de bouw (duidelijke gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden). En biedt het een goede mogelijkheid voor concurrentie omdat alle partijen aanbieden op hetzelfde uitgewerkte ontwerp. Nadelen zijn echter dat bij het traditionele contract vele actoren betrokken zijn bij het project. Deze actoren hebben allemaal andere belangen met verschillende invloeden op het te realiseren project die vaak niet parallel lopen met het belang van andere betrokkenen en met die van de opdrachtgever. De kosten voor het project zijn pas bekend nadat de opdracht is gegund. Daarnaast ontstaat er vaak meerwerk omdat het ontwerp en de uitvoering niet goed op elkaar zijn afgestemd. Door deze strenge scheiding van ontwerp en uitvoering verloopt het bouwproces in stappen en heeft het over het algemeen een lange duur.

19

De koning (2007)


17

Bouworganisatie model

Opdrachtgever (1)

Juridische structuur Architect (2)

Overdrachtpunt

Ontwerpende adviseurs (2)

Hoofdaannemer (3)

B (3)

PvE

(1)

W (3)

E (3)

ontwerp

uitvoering

(2)

(3)

20

Figuur 2-4 traditioneel model

2.3.2 Het innovatieve contract Innovatieve contracten bestaan uit geïntegreerde contracten (bijv. D&C, E&C en turn-key) en de life cycle modellen (bijv. DBO, DBFM, DBFMO en PPS). De life cycle modellen zullen buiten beschouwing worden gelaten omdat deze voor dit afstudeeronderzoek niet relevant zijn. Nieuwe contractvormen kunnen een belangrijk hulpmiddel vormen om de transparantie in een vroegtijdig stadium in het bouwproces te verankeren. De opdrachtnemer neemt zo niet alleen maar de realisatietaak op zich maar ook de ontwerpende taak. Bij geïntegreerde contracten worden de verantwoordelijkheden van het ontwerp en de uitvoering bij één partij gelegd (zie Tabel 2-3). Dit heeft gevolgen voor de invloed van de opdrachtgever, de vraagspecificatie en de risicoverdeling. Bij het wegnemen van de barrière tussen het ontwerp en de uitvoering komen beide taken bij één partij. Dit is meestal de hoofdaannemer. Het principe heeft onder ander het doel om de risico’s te verkleinen voor de opdrachtgever en de totale bouwtijd te verkorten omdat ontwerp en uitvoering beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Dit brengt een behoorlijk risico afkoop met zich mee.

20

PAO (2003) bewerkt door auteur

18

Sturen op inkoop?

De opdrachtgever zal op eigen regie het programma van eisen en de randvoorwaarden duidelijk formuleren. De inschrijvers dienen met een oplossing te komen die minimaal aan deze eisen en randvoorwaarden voldoen. Dit vergt sterkere competenties van de aanbieder dan het geval is bij de traditionele wijze. De opdrachtgever kiest uit de aanbiedingen diegene met de beste prijs-kwaliteitverhouding. De Koning (2008) meldt dat opdrachtgevers zich vaak nog bemoeien met het ontwerp of dat de specificaties te veel zijn vastgelegd. Hierdoor heeft de aanbieder niet de volledige vrijheid om zijn competenties te tonen en is er in principe weinig innovatiefs aan. Het afsluiten van een D&C contract zal niet snel gebeuren bij een openbare aanbesteding. De reden hiervan is, is dat er weinig communicatie over en weer tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is. Vooral bij het uit handen geven van het ‘design’ is het van belang dat er een goede verstandhouding is tussen beide partijen. De juiste aanbestedingsprocedure zal daarom moeten worden gezocht bij de juiste contractvorm.

Bouworganisatie model

Opdrachtgever (1)

Juridische structuur Adviseur (4)

Overdrachtpunt

Hoofdaannemer (3)

Ontwerpende adviseur (2)

PvE (1)

Onderaannemers (3)

Ontwerp

Uitvoering

(1) (4) (3,2)

21

Figuur 2-5 design and construct model

21

PAO (2003) bewerkt door auteur


19

Gevolgen Het gevolg van het uit handen geven van zowel de ontwerpende taak als de uitvoerende taak is dat de activiteiten in mindere mate beheersbaar zijn omdat beide taken bij de aannemende partij zijn gelegd. Indien de werkzaamheid in eigen beheer wordt gedaan kan in elke fase worden ingegrepen door een bevoegde persoon. Als dit door een derde aangewezen instantie wordt gedaan, kan dit alleen conform de daarover gemaakte afspraken. Een ander gevolg is dat er expertise verdwijnt binnen de eigen organisatie. De ontwerpende taak die eerst binnen de organisatie viel is nu ook uitbesteed. Een nadeel van meer taken uitbesteden is dat werk niet meer binnen de organisatie valt. Het personeel dat de taken eerst uitvoerde is nu niet meer nodig. In dit geval verdwijnt de opgebouwde ervaring en kennis van de specifieke werkzaamheden. Dit is nu ook zichtbaar bij de overheid

22

die zich steeds meer terugtrekt uit zijn traditionele rol (zie Figuur 2-6).

Taken van de opdrachtgever

Initiatief fase

Definitie fase

Ontwerp fase

Inkoop voorbereidingsfase

Aanbestedings fase

Realisatie fase

Gebruiks fase

Situatie van vroeger

Initiatief fase

Definitie fase

Aanbestedings fase

Ontwerp fase


Realisatie fase

Gebruiks fase Situatie van nu

Figuur 2-6 verandering in de taken van de opdrachtgever Het gevolg van het verdwijnen van de kennis is dat de opdrachtgever afhankelijk wordt van derden. In het geval de organisatie niet meer beschikt over de benodigde kennis is het evident dat ze afhankelijk worden van derden die wel over de benodigde informatie beschikt. D&C in de praktijk Sinds de bouwfraude is er grote twijfel geweest in het innovatieve contractvormen. Zo vermeld oud-kamerlid Leers (Koenen, 2002) dat de kansen voor het innovatieve contract drastisch zullen slinken doordat de verhoudingen in de bouwsector tussen de overheid en de aannemers volledig uit balans zijn. Daarmee is de macht van het bedrijfsleven te groot geworden. Jansen (2002) zet uiteen als reactie daarop dat een D&C-contract niets afdoet aan het primaat van de overheidsopdrachtgevers van infrastructurele projecten. Dit wordt

22 Met overheid wordt bedoeld: Instellingen van de Rijksoverheid, provinciale en gemeentelijke overheid, publiekrechtelijke lichamen zoals waterschappen en instellingen die nauw aan de overheid zijn verbonden.

20

Sturen op inkoop?

namelijk veilig gesteld gedurende het aanbestedingsproces door de machtspositie van de aanbieder, die inherent is aan een monopsonistisch georganiseerde markt als de bouwmarkt. Het waarborgen van de controle tijdens de realisatie fase van een D&C-contract is in de regel ook voldoende. Wat in de tweede plaats gezien wordt in de praktijk is dat bij het innovatief uitbesteden van opdrachten aan de hand van een D&C-contract er erg traditioneel mee om wordt gegaan. De ontwerpfunctie wordt door sommige overheidsinstanties verlegd en de daarmee in verband staande verantwoordelijkheden naar de markt. De onbekende risico’s die hierbij ineens op het bord van de aanbiedende partij komen te liggen werken afschrikwekkend. De kans op miscalculatie wordt hiermee vergroot en dit heeft in het verleden mede al eens geleid tot vooroverleg onder de aanbiedende partijen. Een ander punt is dat de opdrachtnemende partij zoveel mogelijk vrijheid zou moeten krijgen bij het ontwerpen van een plan. Vaak zijn de plannen al teveel vastgelegd waardoor de aanbieders zich enkel kunnen onderscheiden met details in het ontwerp. Vragen in de vorm van functionele specificaties stimuleert daarmee innovatie in de markt maar moet ook gehandhaafd worden door de opdrachtnemer te laten doen wat hem gevraagd is. De Koning (2008) meldt dat op heden D&C contracten vaak worden toegepast en dat grote publieke opdrachtgevers zoals ProRail en RWS de contractvorm zelfs als standaard hebben verheven. Aan de cijfers gepresenteerd door Regieraad Bouw (2007) in Tabel 2-4 is te zien dat D&C steeds meer terrein wint. Voorkeur Traditioneel Bouwteam D&C PPS Anders Totaal 2007 57 21 15 2 5 100 In de toekomst 36 28 23 4 9 100 23 Tabel 2-4 percentage grote opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatie vormen

2.3.3 Contractbeheersing Nadat een werk gegund is en er wordt begonnen met de realisatiefase start de contractbeheersing. Deze kan op traditionele wijze plaatsvinden en op innovatieve wijze. Indien dit plaatsvindt op traditionele wijze dan kan dat alleen bij traditionele contracten met toepas24

sing van het UAV . Als dit op innovatieve wijze plaatsvindt, kan dat zowel bij traditionele (met enige ingreep in de UAV) als bij innovatieve contracten. Bij innovatieve contracten wordt daarbij gebruik gemaakt van het UAV-gc

25

en worden audits (systeem, proces en

23

EIB (2008) De UAV 1989 zijn vastgestelde juridisch - administratieve voorwaarden van een contract die worden gehanteerd bij traditionele contracten. Een kenmerk van het UAV 1989 is dat er een uitdrukkelijke regeling staat beschreven met betrekking tot meerwerk. Bij het UAV-gc 2005 is dit meer impliciet in de voorwaarden meegenomen (CROW, 2004). 25 Het UAV-gc 2005 zijn vastgestelde juridisch-administratieve voorwaarden van een contract die worden gehanteerd bij contracten waarbij ontwerp en uitvoering samenvallen. Behalve aan de juridische betekenis geeft de 24


21

product audits) toegepast. Deze audits zijn in het leven geroepen om te zorgen voor de kwaliteitsborging. Kwaliteitsborging is het aspect van kwaliteitsmanagement en is gericht op het geven van vertrouwen dat aan kwaliteitseisen van de klant en aan de van toepassing zijnde weten regelgeving zal worden voldaan (NEN, 2008). Kwaliteitsborging bij innovatieve contracten wordt bij RWS Systeemgerichte contractbeheersing (SCB) genoemd. Beide gevallen (traditionele wijze en innovatieve wijze) zullen hieronder in het kort worden besproken. Contractbeheersing op traditionele wijze Minimale prestatie eisen en de minimale prijs die inherent zijn aan traditionele contracten zorgen ervoor dat constructie managers en toezichthouders nodig zijn. Wanneer een groep van ontwerpers/constructeurs het werk controleert van een andere groep ontwerpers/constructeurs dan in de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid van de originele groep minimaal. Deze relatie ontstaat ook bij een aannemer en een toezichthouder. De aannemer is geïnstrueerd te bouwen volgens specificaties (bestek) en de toezichthouder controleert de aannemer of hij volgens deze specificaties bouwt en corrigeert de aannemer als dit niet gebeurt. De toezichthouder die identificeert of de juiste kwaliteit wordt behaald, schuift daarbij het risico van de wanprestatie van de aannemer naar de opdrachtgever. (Kashiwagi en Khiyara, 2002) Bij de traditionele contractvorm vindt contractbeheersing dus plaats aan de hand van een toezichthouder die met behulp van het bestek kijkt op de realisatieplaats of datgene wat wordt gerealiseerd voldoet aan het kwaliteitsniveau wat staat beschreven in het eisen in het bestek. Bij de innovatieve contracten, en dan in het speciaal bij de contracten waarbij de opdracht wordt gegund aan de hand van het gunningscriterium EMVI, gebeurt deze contractbeheersing en de daarmee samengaande kwaliteitsborging op een andere manier, namelijk gebruikmaken van SCB. Contractbeheersing op innovatie wijze bij innovatieve contracten Een ander kenmerk van de geïntegreerde contracten is dat de opdrachtnemer zelf voor een kwaliteitsborging zorgt. Indien de opdrachtgever gebruikt maakt van het kwaliteitsmanagement van de opdrachtnemer dan wordt er gesproken van SCB. In de werkwijze die nu wordt toegepast bij RWS vindt SCB plaats bij de aanleg van infrastructurele projecten, groot onderhoud en variabel onderhoud. Bij dit soort projecten wordt ook alleen gebruik gemaakt van geïntegreerde contracten en gelden de Uniforme Administratieve Voorwaarinhoud van het UAV-gc invulling aan de wijze waarop samenwerkingverbanden contractueel, organisatorisch en informatietechnisch invulling moet krijgen (CROW, 2004).

22

Sturen op inkoop?

den voor geïntegreerde contractvormen (UAV-gc 2005). Alleen bij vast onderhoud wordt gebruik gemaakt van traditionele contracten en vindt kwaliteitsborging plaats door waarnemingen vanuit de opdrachtgevers kant. In Tabel 2-5 is dit in een overzicht weergegeven. Werkzaamheid Contractvorm Voorwaarden Contractbeheersing Aanleg D&C UAV-gc 2005 SCB Groot onderhoud D&C / E&C UAV-gc 2005 SCB Variabel onderhoud E&C UAV-gc 2005 SCB Vast onderhoud Traditioneel UAV 1989 Eigen waarneming Tabel 2-5 overzicht van werkzaamheden, bijbehorende contractvormen, voorwaarde en 26 wijze van contractbeheersing Onder contractbeheersing wordt binnen RWS het volgende verstaan: ‘Alle activiteiten die door de opdrachtgever worden uitgevoerd, die erop gericht zijn om zeker te stellen dat de eisen uit de overeenkomst worden bereikt en dat de risico’s voor de opdrachtgever op een acceptabel niveau blijven. Hierbij is het primaire doel dat de contractbeheersing efficiënt (op afstand, met zo min mogelijk inspanning) en effectief (gericht op toprisico’s van de opdrachtgever) is’ (RWS, 2006: 13) Bij SCB toont de opdrachtnemer door middel van registraties uit zijn verificatie- en keuringsplan aan de opdrachtgever dat hij voldoet aan de eisen die staan vastgesteld in het contract. De verantwoordelijkheid voor een goed verloop ligt bij de opdrachtnemer en hij is verantwoordelijk voor het tijdig bijsturen in geval van afwijkingen, hij evalueert het proces regelmatig en verbetert het continue (Deming cirkel in Figuur 2-7). Het doel hiervan is dat zo min mogelijk verantwoordelijk bij de opdrachtgever ligt en dat de opdrachtgever vanuit zijn regierol met zo min mogelijk inspanning kan bezien of datgene wordt gerealiseerd wat is vastgesteld in het contract. plan

Contract … … …

act

Proces do

check

Product … … … Aantonen … …

27

Figuur 2-7 schematische weergave van contractbeheersing van de opdrachtnemer

26

Kuipers en van den Berg (2007)


23

Om te kunnen garanderen dat de opdrachtnemer voldoet aan de eisen zullen er door de opdrachtgever verschillende toetsen worden gedaan op verschillende niveaus (toetsen op 28

29

30

systeem -, proces - en product niveau). Het doel van het doen van de toetsen is om een oordeel te vellen over het functioneren van het kwaliteitsmanagement, de beheersing van processen en de betrouwbaarheid van de registraties van de opdrachtnemer. Hij controleert hierbij dus de juistheid van de informatie die door de opdrachtnemer geleverd wordt. Dit wordt gedaan gebruikmakend van het contract, de kwaliteitsdocumenten en de registraties. De toetsen worden gedaan waar de grootste risico’s spelen voor de opdrachtgever en waarbij de opdrachtnemer invloed heeft op de beheersing van deze risico’s. De opdrachtnemer laat bij aanvang van het project zien aan de opdrachtgever dat zijn projectmanagement volgens de beschreven plannen verloopt en de opdrachtgever toets met systeemtoetsen of het projectmanagement daadwerkelijk naar behoren functioneert. Indien de opdrachtnemer processen uitvoert die voor de opdrachtgever risicovol zijn dan zal hij deze processen toetsen aan de hand van proces toetsen. Het is een uitgangspunt om deze toetsen te doen op systeem- en procesniveau. De frequentie van de toetsen zal gedurende het proces afnemen, mits er positieve uitslagen uit de toetsen komen. Gebeurt dit echter niet dan moet de opdrachtgever de opdrachtnemer hierop aanspreken zodat tijdig bijgestuurd kan worden en de strategie gehandhaafd blijft. Het effect op de opdrachtgever in deze laatst beschreven situatie is dat de betaling tijdelijk wordt opgeschort.

2.4 Inkoopproces bij de overheid De overheid beschikt over een groot jaarlijks budget en heeft daarmee een verantwoordelijke taak naar de eigenaren van dit geld, namelijk het volk. De EG regels zorgen ervoor dat de markt van overheidsopdrachten toegankelijk moet zijn voor alle Europese opdrachtnemers (van Weele, 1997). De overheid heeft dus geen concurrenten maar zij moet wel publieke verantwoording afleggen over de keuzes die zijn gemaakt. Daarnaast wordt van de overheid een voorbeeldfunctie verwacht. Bij deze voorbeeldfunctie wordt verwacht 31

dat de overheid :

27

Kuipers en van den Berg, 2007) Systeemtoetsen toetsen het systeem van integraal systeemmanagement zoals dat door de opdrachtnemer is beschreven 29 Procestoetsen toetsen het functioneren van de processen die de opdrachtnemer heeft beschreven in zijn projectmanagementplan 30 Producttoetsen toetsen de betrouwbaarheid en geldigheid van de gegevens geleverd door de opdrachtnemer 31 Bron: europeseaanbestedingen.eu 28

24

Sturen op inkoop?

• • • •

efficiënt en effectief omgaan met publieke middelen; het door de politiek gedefinieerde algemeen belang boven het belang van individu en eigen organisatie stellen; in voorbeeldrol integratie uitstralen en continue handelen in zowel letter als de geest van het beleid; zorgen voor objectieve, transparante en democratische verantwoording.

Het inkoopproces binnen de overheid als publieke opdrachtgever verschilt van het inkoopproces in het bedrijfsleven. Van Weele (2005) beschrijft een tweetal verschillen. Het eerste verschil heeft betrekking tot de wijze waarop met de begroting wordt omgegaan. De overheid wordt hierin geconfronteerd met het budgetbeleid. Goederen die zijn opgenomen in de jaarbegroting moet het in datzelfde jaar ook worden besteld. Indien dit niet wordt gedaan blijft er geld over en wordt het jaar daarop de jaarbegroting gekort. Budgetten vormen een stimulans tot aanschaf en er wordt op deze manier niet gestimuleerd tot besparen. Het tweede verschil is dat de overheid openbare verantwoording af moet leggen wat er toe leidt dat bestelprocedures omslachtig, risicomijdend en traag zijn en dat beslissingen met grote omzichtigheid worden genomen. Wanneer de procedure niet volgens de regels wordt doorlopen of er treden fouten op dan kan dit door de media groot in het nieuws worden gezet met alle mogelijke consequenties van dien (bijv. claims van leveranciers).

2.4.1 Stappen van het inkoopproces Het inkoopproces heeft volgens van Weele (1997) zes stappen, namelijk: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, nazorgen evaluatie. De inkoopfunctie

32

bestaat uit

twee delen. Tijdens het eerste deel, de tactische inkoopfunctie, worden beslissingen genomen die betrekking hebben op de inkoop. In het tweede deel, de operationele fase, wordt er daadwerkelijk ingekocht. 1

Specificeren: De eerste stap is het specificeren van de gewenste producten of diensten (technische- en functionele eisen). Een specificatie is een omschrijving van eigenschappen waaraan de te kopen producten of diensten aan moeten voldoen, teneinde te beantwoorden aan het gestelde gebruiksdoel. Met deze stap wordt de meeste invloed worden uitgeoefend op de kosten van het product. De output van deze stap is het programma van eisen.

32

Met de inkoopfunctie wordt bedoeld: ‘Het verkrijgen van de beschikkingsmacht over goederen met de bedoeling deze weer te verkopen’ (Van Weele, 2005, 36)


25

Mate waarin specificaties vastliggen Invloed op totale kosten

Kosten

specificeren

selecteren

contracteren

bestellen

bewaken

nazorg

33

Figuur 2-8 invloeden gedurende het inkoopproces 2

Selecteren: Deze fase bestaat uit twee stappen. De eerste stap is het selecteren van de inschrijvers (aan de hand van selectiecriteria en geschiktheideisen) en de tweede stap is het selecteren van de beste inschrijving tegen de beste prijs (aan de hand van EMVI criteria).

3

Contracteren: Nadat de bekend is wie de opdracht gegund krijgt wordt er met contracteren begonnen. In het contract staan alle afspraken waarover overeenstemming tussen de partijen is bereikt. In het contract wordt ondermeer vastgesteld (Van Weele, 2005): • • • • • • • • •

4

wat en onder welke condities is geleverd moet worden; waar en wanneer er geleverd moet worden; wanneer de eigendomsoverdracht plaats zal vinden; boete- en/of premie regelingen; te overleggen bankgaranties; garantiebepaling; milieubepaling; geschillenregelingen; het van toepassing zijnde recht.

Bestellen: Nadat de contractvoorwaarden zijn vastgesteld en overeengekomen kan er daadwerkelijk worden besteld. De interne aanvraag tot bestelling (ATB) wordt omgezet in externe orders. Bestellen is het opdracht geven aan de leverancier om de gespecificeerde goederen volgens de in het contract vastgelegde voorwaarde te leveren,

33

van der Horst en Schenk (2008)

26

Sturen op inkoop?

dit wordt ook wel afroepen genoemd. Bestellen is de link in de supply-keten tussen eigen organisatie en die van de toeleverancier. (Steegh, 2003). 5

Bewaking: Bij de bewaakfase moet men zich afvragen of wat is afgesproken in de contactfase wordt nageleefd door de betrokken partijen. Er wordt gekeken of alles tijdig plaatsvindt, het product voldoet aan de specificaties en aan de gestelde kwaliteitseisen.

6

Nazorg en evaluatie: Nadat de opdracht is afgerond en het product in gebruik is genomen is het inkoopproces nog niet afgelopen. Zoals de naam van deze fase aanduidt zullen er nog een aantal zaken moeten worden afgerond (Van Weele, 2005): • • • • •

afwikkeling van claims en boetes; afwikkeling van gevolgen van meer- en minderwerk; ordenen van inkoopdocumentatie; vastleggen van project evaluaties; beoordeling van leveranciers en leveranciersprestaties. strategische inkoopfunctie 1. 2. 3. specifice- selecteren contracteren ren tactische inkoopfunctie

- Specificeren (Functionele, technische eisen) - Programma van eisen

- inschrijvers selecteren (selectiecriteria) -inschrijvingen beoordelen (gunningcriteria)

-Contracteren opdrachtnemer - onderhandelen over de condities

4. bestellen

5. bewaken

6. nazorg

operationele inkoopfunctie

- ATB en orders plaatsen - Afroepen

Figuur 2-9 inkoopproces

- Contract bewaken

-Afwikkeling van claims en boetes - afwikkeling meer- / minderwerk - Evalueren

34

2.4.2 Wet- en regelgeving Openbaar aanbesteden werd voor de Rijksoverheid voor het eerst verplicht gesteld bij Koninklijk besluit in 1815. Het ging om ‘alle aannemingen van werken en leveranciën ten behoeve van den lande, meerder dan vijf honderd gulden’. Een doelmatig beheer van middelen en het bestrijden van corruptie onder ambtenaren was ook toen al het doel (CROW, 2007:8) In de jaren ’70 zijn de Europese regels pas ontstaan. Deze zijn tot leven geroepen omdat er behoefte was aan eerlijke en vrije concurrentie binnen de EEG. In de jaren ’80 en ’90

34

Van Weele (2005) bewerkt door auteur


27

ontstond een ware lappendeken aan regels, waarin de raamwet EEG-voorschriften aanbe35

steden uit 1993 weinig samenhang en transparantie kon brengen . Na de Parlementaire Enquête Bouwnijverheid (PEB) in 2001 is het Aanbestedings Reglement Werken (ARW) 2004 in het leven geroepen om aan te sluiten op het eindrapport van het PEB. In 2005 is deze vervangen door het ARW 2005. Tegelijkertijd met het ARW 2005 is het Besluit Aanbestedingsregels voor Overheden (BAO) en het Besluit Aanbesteden Speciale Sectoren (BASS) in 2005 ontstaan. Het BAO en het BASS zijn implementaties van de twee Europese Richtlijnen 2004/17/EG en 2004/17/EG. En het ARW 2005 is een praktische stapsgewijze uitwerking van het BOA. Met het toepassen van het ARW 2005 voldoet men automatisch aan het BAO en daarmee ook aan de 2004/18/EG. In het BOA en de 2004/18/EG zijn de drie specifieke richtlijnen voor werken, van leveringen en diensten samengevoegd. De BASS en de 2004/17/EG samen is de richtlijn voor de Nutssector. Voor de Nederlandse aanbestedingsprocedure zijn voornamelijk de BAO en BASS en de Europese Richtlijnen van belang. Het ARW 2005 wordt in de praktijk ook veelvuldig toegepast bij aanbestedingen voor werken en is voor de vier grote ministeries (VROM, Defensie, VenW en LNV) zelfs verplicht.

2.4.3 Algemene beginselen van behoorlijk bestuur Vanaf 1994 zijn een aantal beginselen gecodeerd die gedragsregels omvatten voor de overheid ten opzichte van de burgers. De algemene beginselen van behoorlijk bestuur (abbb’s). Deze beginselen worden gebruikt bij het verlenen van een gunning, het heffen van belasting of het aangaan van een verbintenis met een private partij (bijv. een BV). In het kader van inkoopmanagement zijn dit het gelijkheidsbeginsel, het zorgvuldigheidsbeginsel, het motiveringsbeginsel, het verbod op ‘detournement de pouvoir’, het vertrouwensbeginsel en het ‘fair play’ beginsel (Veld en Koeman, 1979; wetten.nl). Gelijkheidsbeginsel: De overheid moet gelijke gevallen op gelijke wijze behandelen

•

(art. 1 lid 1 van de Grondwet); Zorgvuldigheidsbeginsel: De overheid moet een besluit zorgvuldig voorbereiden en

•

nemen: correcte behandeling van de burger, zorgvuldig onderzoek naar de feiten en belangen, procedure goed volgen en deugdelijke besluitvorming (art. 3:2 Awb); Motiveringsbeginsel: de overheid moet zijn besluiten goed motiveren: de feiten moe-

•

ten kloppen en de motivering moet logisch en begrijpelijk zijn (art. 3:46 Awb); 35

www.europeseaanbestedingen.eu

28

Sturen op inkoop?

•

Verbod op détournement de pouvoir: De overheid gebruikt de bevoegdheid tot het nemen van een besluit niet voor een ander doel dan waarvoor die bevoegdheid is verleend (art. 3:3

Awb); •

Vertrouwensbeginsel: Een burger mag, onder bepaalde voorwaarde, kunnen vertrouwen op uitlatingen van een bestuursorgaan waarin dingen worden toegezegd maar die later niet nagekomen (kunnen) worden door het bestuursorgaan;

•

Fair-play-beginsel: De overheid moet zich onpartijdig opstellen bij het nemen van een besluit en moet de noodzakelijke openheid en eerlijkheid en eerlijk in acht nemen (art. 2:4 Awb).

•

Naast deze waarde en gedragsregels heeft de inkoop afdeling bij de overheid te maken met een aantal wetten. Dit zijn de Europese Richtlijnen, de wet Openbaarheid van Bestuur, de Archiefwet en de Comptabiliteitsvoorschriften. Daarnaast moet de inkoopafdeling zich houden aan de ‘beroepscode voor de inkoper’ van NEVI (europsesaanbestedingen.eu)

2.5 Inkoop bij RWS Binnen RWS is een lijst met afwegingscriteria om kerntaken te bepalen. Indien een werkzaamheid moet plaatsvinden die niet binnen de kerntaken vallen dan kan ervoor gekozen worden om die werkzaamheid uit te besteden. Om te bepalen of de werkzaamheid dan ook daadwerkelijk uitbesteed wordt zijn een tweetal criteria opgezet. 1

Kan de markt een bepaalde taak efficiënter of beter uitvoeren

2

Is er sprake van een duurzame markt van aanbieders (zekerheid, kwaliteit, aantal, prijs).

Deze afweging is bindend want de Tweede Kamer wil dat RWS met een kleiner aantal eigen medewerkers een groeiend werkpakket realiseert. Daarom wordt er in de GWW sector zoveel mogelijk uitvoerend werk uitbesteed aan marktpartijen. Indien er binnen RWS wordt gekozen voor het uitbesteden van een werkzaamheid dan gaat het om het uitvoeren van een publieke taak door de private sector onder regie van de overheid. Als RWS uitbesteedt is het essentieel dat RWS te allen tijde haar eigen verantwoordelijkheid naar de politieke opdrachtgevers en haar gebruikers kan blijven waarmaken (Rijkswaterstaat, 2008b). De markt is verdeeld en niet alle segmenten hebben duurzame aanbieders. Op sommige van die segmenten is zelfs een monopolistische situatie (zie Figuur 2-10). RWS wil deze Karakteristieken van het inkoopproces

29

situaties vermijden door de wijze van uitvragen te veranderen om te voorkomen dat RWS lange tijd aan één of enkele partijen verbonden is. Indien dat niet mogelijk is dan kan het bestuur er eventueel voor kiezen om een andere inkoopstrategie vast te stellen (RWS, 2008b). Monopsonie/ Oligopsonie

Wederzijdse afhankelijkheid

HEFBOOM (get rid of)

STRATEGISCH (potentieel)

Vrije mededinging

Oligopolie/ Monopolie

ROUTINE (routine)

KNELPUNT (ster)

Vragers

weinig

veel veel

weinig Aanbieders Onbalans

Figuur 2-10 inkoopportfolio van Kraljic

36

Hoewel er geen sprake is van een monopsonie (RWS heeft als grootste opdrachtgever in 2005 slecht 15% van de markt) wordt RWS wel algemeen gezien als leidend (PSIBouw, 2005c). Als ‘lead-users’ is RWS een belangrijke bron van innovatie. De manier van opstellen van de uitvraag is dan ook van belang. Daarnaast spelen ze een belangrijke rol in het opstellen van aanbestedingsvoorschriften- en standaarden. Met het meer uitbesteden aan de markt en dus aanhouden aan het principe “Markt, tenzij…” legt RWS steeds meer taken bij de markt en trekt RWS zich als opdrachtgever steeds meer terug (zie Figuur 2-6). De opdrachtgever vraagt meer om een totaaloplossing voor 37

hun probleem door o.a. functioneel te specificeren .

36 37

RWS (2008b) Een functionele specificatie beschrijft de functie waaraan een product of dienst moet voldoen.

30

Sturen op inkoop?

Taken van de opdrachtgever

Initiatief fase

Definitie fase

Ontwerp fase


Aanbestedings fase

Realisatie fase

Gebruiks fase

Situatie van vroeger

Initiatief fase

Definitie fase

Aan bestedings fase

Ontwerp fase


Realisatiefase

Gebruiks fase Situatie van nu

Figuur 2-11 verandering in de taken van de opdrachtgever RWS heeft besloten om in de periode 2008-2012 de gunning van opdrachten zoveel mogelijk te doen op basis van EMVI. Naast de prijs wordt waarde gehecht aan de vier beleidsaspecten: publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing. Deze aspecten worden in contracten vertaald naar criteria waarop de opdrachtnemer kan scoren. Bij het uitbesteden van opdrachten is bij RWS het inkoopproces zo vormgegeven dat: 1.

Opdrachtnemers maximaal bijdragen aan het realiseren van de publieke doelen van RWS;

2.

Er optimaal gebruik wordt gemaakt van de capaciteiten en kennis uit de markt;

3.

De doelen die RWS stelt binnen de daarvoor gestelde tijd en met de beschikbare middelen worden gerealiseerd.

Het inkoopbeleid is zich bij RWS aan het ontwikkelen. Zo werd bijvoorbeeld voor 2005 alleen nog maar gebruik gemaakt van gunningscriterium laagste prijs en in 2008 werd het merendeel van de opdrachten gegund op EMVI. In Tabel 2-6 is weergegeven welke ontwikkelingen plaatsvinden in het inkoopbeleid van RWS. Van Alle kennis zelf in huis willen hebben

Naar Kennis met verstand van zaken (extern) organiseren Zelf in detail ontwerpen Stimuleren innovatieve markt Laagste prijs Prijs en kwaliteit Decentraal inkopen Gecoördineerd inkopen Contracten op basis van technische eisen Contracten op basis van functionele eisen Veelvormige contracten Uniforme contracten 38 Tabel 2-6 ontwikkeling in het inkoopbeleid RWS

38

Rijkswaterstaat (2007)


31

2.5.1 Contractvormen bij RWS Bij RWS wordt voornamelijk gebruikt gemaakt van E&C en D&C contracten op basis van functionele specificaties. RWS zorgt hiermee voor een andere invulling van de rollen van opdrachtnemer en opdrachtgever. De opdrachtnemer richt zich meer op het ontwikkelen en ontwerpen van producten en opdrachtgever richt zich op het voeren van regie op afstand. Bij RWS wordt standaard van het D&C of E&C contract gebruik gemaakt voor groot onderhoud en aanlegprojecten. Voor projecten boven de € 112.500.000,- wordt via analyses en een aantal toetsen bezien of een PPS een substantiële meerwaarde biedt. Indien die meerwaarde zich voordoet dan kiest RWS voor een PPS-contract. D&C-contracten worden over het algemeen toegepast bij RWS als de volgende specifieke kenmerken gelden: • • • • • •

het een redelijk uniek project betreft; er vroege marktbetrokkenheid is; de marktvraag via functionele specificaties is; er ontwikkeling via Systems Engineering is; er wordt gegund op EMVI; er vroegtijdige overeenstemming over risicobalans is.

Bij grote complexe projecten worden door de aanbiedende partijen veel kosten gemaakt tijdens het ontwerp. Om de drempel te verlagen voor de aanbieders vergoed RWS de helft van de gemaakte ontwerpkosten die de verliezers in opdracht van RWS tijdens het aanbestedingsproces hebben gemaakt. (RWS, 2008b)

2.5.2 Inkoopproces bij RWS met betrekking op EMVI Crucq (2009) geeft gedurende het inkoopproces aan waar EMVI geïmplementeerd dient te worden. Het inkoopproces is bij RWS anders opgedeeld dan door Van Weele (1997) wordt gedaan. Bij RWS wordt het inkoopproces bestreven in de Uniformering Primaire Proces39

sen (UPP) en bestaat uit de stappen als hieronder beschreven. Alle beslissingen die worden genomen gedurende het proces gaan in nauwe samenwerking met de interne opdrachtgever. 1. Specificeren inkoopbehoefte Opstellen inkoopplan: Sturing met EMVI dient vanaf het begin te worden meegenomen bij het opstellen van het inkoopplan. Dit wordt gedaan door in deze fase aan te geven op wat voor een soort criteria gegund zal worden.

39 De UPP beschrijft de primaire processen die plaats vinden binnen RWS. Het doel is dat er binnen RWS een uniforme wijze van procesbeschrijving gehanteerd wordt. Bron: Intranet RWS

32

Sturen op inkoop?

2. Marktbenadering •

Opstellen contract: In de periode dat de uitvraag gevormd wordt worden de criteria verder gedecomposeerd. Daarnaast wordt bepaald wat de maximale kwaliteitswaarde zullen zijn.

•

Uitvoeren aanbesteding: De EMVI-criteria worden duidelijk en helder vermeld naar de gegadigde inschrijvers en in de tussentijd wordt de beoordeling voorbereid en vastgelegd in een beoordelingsprotocol.

Er vindt een beoordeling plaats en er wordt vastgesteld wat de resultaten van de beoordelingen zijn.

40

3. Gunning Als de resultaten bekend zijn binnen RWS zal het voornemen van gunnen worden medegedeeld aan de inschrijvers. De inschrijvers worden vervolgens uitgenodigd voor een gesprek. De opzet van de EMVI en het resultaat wordt vastgelegd in een EMVIevaluatieformulier (zie Bijlage IV). 4. Voorbereiden contractuitvoering en -beheersing In deze fase wordt er gekeken wat er met de EMVI wordt beoogd en hoe hier door de opdrachtnemer antwoord op is gegeven. Bij het definitief afronden van het contractbeheersplan wordt alles wat is beloofd door de opdrachtnemer opgenomen in het contractbeheersplan (zie paragraaf 2.3.3). 5. Uitvoeren contract Met behulp van het contractbeheersplan zal expliciet getoetst worden of datgene wat met de EMVI-criteria beloofd is door de opdrachtnemer in de praktijk ook wordt uitgevoerd. Dit toetsen zal voornamelijk op systeem- en procesniveau liggen. Om risico van concurrentievervalsing te verkleinen is het ook noodzakelijk dat indien dat nodig is op productkwaliteit te toetsen.

40

Het beoordelingsproces zit ingewikkelder in elkaar en wordt meer uitgebreid besproken in paragraaf 3.6.4


33

strategische inkoopfunctie 1. specificeren

2. selecteren

3. contracteren

4. bestellen

tactische inkoopfunctie

- eerste opzet criteria / meerwaarde vaststellen

- decompensatie criteria - maximale waarde bepalen

5. bewaken

6. nazorg

operationele inkoopfunctie

- EMVI criteria doorcommuniceren naar gegadigden - inschrijvingen beoordelen - resultaten bespreken

- beloofde zaken worden in contract gezet

- monitoren a.h.v. het contractbeheersplan wat met EMVI criteria is voorgespiegeld

41

Figuur 2-12 EMVI stappen in het inkoopproces

2.6 Conclusie In dit hoofdstuk zijn de karakteristieken van het inkoopproces beschreven en is tevens onderzoeksvraag 1.1 beantwoord. Deze luidt: “Waarom EMVI toepassen en binnen welk context valt EMVI?” Na de bouwenquête kwam naar voren welke problemen zich voordeden in de bouwsector. Noorderhaven et al. (2006) noemt 2 kernproblemen. Het eerste is de slechte coördinatie en fragmentatie van de bouw en het tweede is dat bedrijven zich richten op concurrentievermindering in plaats van op positieverbetering. Het tweede kernprobleem wordt in de hand gewerkt door de manier van uitvragen en gunnen. Er werd veelal gegund op laagste prijs. Hierin speelt slechts de prijs een rol tijdens de gunningprocedure. Dit leidt tot concurrentie op laagste prijs en aspecten als kwaliteit, gebruikswaarde en totale levenscyclus kosten verdwijnen meer naar de achtergrond en de marges in de bouwsector komen onder druk te staan. Bedrijven die goede kwaliteit willen leveren zullen een hogere inschrijvingsprijs hebben dan bedrijven die het met de kwaliteit niet zo nauw nemen. Gevolg hiervan is dat de kwaliteit ten koste gaat van de prijs en dat positieverbetering voor de opdrachtnemer niet mogelijk is. Na de PEB heeft het vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer heeft een flinke klap gekregen. Dit vertrouwen is zich langzamerhand weer aan het herstellen en dan in het bijzonder bij de grote publieke opdrachtgevers zoals Rijkswaterstaat en ProRail. Bij deze grote opdrachtgevers wordt ook steeds vaker gestuurd op meerwaarde in plaats van op prijs en wordt steeds vaker afgeweken van een traditionele contractvorm. Verschillende instanties zijn bezig om het veranderingsproces op de baan te krijgen en te zorgen dat

41

Van Weele (2005) bewerkt door auteur

34

Sturen op inkoop?

de bouw “gezond, transparant en innovatief” (Regieraad Bouw, 2006) wordt maar er kan geconcludeerd worden dat het vooral de kleinere publieke opdrachtgevers zijn die achter blijven in dit veranderingsproces, zij meer geïntegreerde contracten zouden moeten toepassen en meer de nadruk zouden moeten leggen op ambities en minder op controle (Boes en Dorée, 2006). En dat een nieuwe manier van werken bij 2 kanten moet inslijten en vooral de cultuuromslag lastig is (Koenen, 2008). Bij het uitbesteden van opdrachten heeft de overheid met een aantal regels te maken. Voor de Nederlandse aanbestedingsprocedure zijn voornamelijk de BAO en de Europese Richtlijn van belang. Het ARW 2005 is een praktische afgeleide van deze twee en wordt in de praktijk veelvuldig toegepast bij aanbestedingen voor werken en is verplicht gesteld voor de vier grote ministeries. De rijksoverheid en in het speciaal RWS sluit steeds vaker innovatieve contracten. De contractvorm Design & Construct is bij RWS standaard als het gaat om groot onderhoud en aanlegprojecten en wordt toegepast mits wordt voldaan aan de volgende kenmerken: • • • • •

redelijk uniek project; vroege marktbetrokkenheid; marktvraag via functionele specificaties; ontwikkeling via Systems Engineering; gunnen op EMVI; vroegtijdige overeenstemming over risicobalans.

Het gunningscriterium EMVI zit geïmplementeerd in het gehele inkoopproces en bevindt zich niet alleen in de selectiefase. Het begint met het opstellen van de aspecten waar RWS op wil sturen en het eindigt met het monitoren en evalueren van de beloftes van de opdrachtnemer. Hoewel er geen sprake is van een monopsonie (RWS had als grootste opdrachtgever in 2005 slecht 15% van de markt) wordt RWS wel algemeen gezien als leidend (PSIBouw, 2005c). Als ‘lead-users’ is RWS een belangrijke bron van innovatie. De manier van opstellen van de uitvraag is dan ook van belang. Daarnaast speelt RWS een belangrijke rol in het opstellen van aanbestedingsvoorschriften- en standaarden. Geconcludeerd kan worden dat er bij RWS op een werkbaar abstractieniveau nog niet is vastgelegd wat de kerntaken zijn om als kader te dienen voor de afweging zelf doen versus uitbesteden binnen de productieprocessen.


35

36

Sturen op inkoop?

3 Achtergrond van het gunningscriterium EMVI In het vorige hoofdstuk is de problematiek in de bouwsector beschreven en is naar voren gekomen dat er veel nadelen aan gunnen op prijs kleven. Het enige wettelijke alternatief is het gunningscriterium EMVI. In dit hoofdstuk worden de karakteristieken beschreven van EMVI. Voordat dieper wordt ingegaan op EMVI zal allereerst een belangrijk facet van EMVI worden besproken, namelijk waarde. Vervolgens wordt beschreven wat de EMVI precies is, wat het doel is, hoe het werkt en hoe EMVI wordt gehanteerd bij RWS.

3.1 Het begrip waarde Bij het gunningscriterium EMVI is het van belang dat er een methode wordt gehanteerd waarmee waarde meetbaar wordt gemaakt. Dit kan door waarde te kwantificeren (waarde uitdrukken in een getal) of door het te monetariseren (waarde vertalen naar een geldbedrag). Waarde is een belangrijk facet van EMVI. Naast de prijs zijn er criteria die sturen op de belangen waar RWS waarde aan hecht die mede de EMVI bepalen. Daarom wordt in deze paragraaf aandacht gegeven aan het begrip waarde.

3.1.1 De definitie van waarde Er zijn vele definities van waarde te vinden in de literatuur. Waarde heeft in verschillende contexten verschillende betekenissen. Dreschler (2005) heeft een studie gedaan naar de definitie van waarde en concludeerde dat diverse definities van waarde zijn onder te verdelen in een drietal categorieën, zie Figuur 3-1. De eerste categorie ziet waarde als een ratio van a/b (I). De tweede ziet waarde als een overschot, waarin dit overschot staat voor het verschil tussen a en b (II) en de derde ziet waarde als een absolute hoeveelheid (III).

a

niveau van - prestatie - doelmatigheid - bruikbaarheid - voordeel - kwaliteit perceptie

waarde = I a/b (ratio) II c (verschil) III b (absolute hoeveelheid)

c hoeveelheid - prijs - kosten

b

Figuur 3-1 definitie van waarde opgesplitst in drie categorieën

42

42

Dreschler et al. (2005)

Achtergrond van het gunningscriterium EMVI

37

Als algemene betekenis beschrijft Dreschler (2005) waarde in de bouwindustrie als volgt: De waarde van een bouwproject is de mate waarin alle betrokkenen beïnvloed worden in hun welzijn als gevolg van het project. Deze definitie is voor dit onderzoek echter te breed. De hoeveelheid waarde die wordt gehecht aan een project in het kader van dit onderzoek wordt bepaald door RWS. RWS beoordeelt de criteria en bepaalt hoeveel waarde aan de criteria maximaal kan worden toegekend. Daarom wordt voor de definitie van waarde “willingness to pay” gehanteerd zoals deze in de economie wordt gebruikt. De mate waarin de prestatie van een aanbieding geapprecieerd wordt door RWS uitgedrukt in een geldbedrag (zie Tabel 3-5). Dit doet RWS door in de uitvraag een absoluut bedrag te vermelden voor elk (sub)criterium. Dit geldbedrag heeft niet een directe relatie met harde euro’s. Met dit getal wordt immers alleen de fictieve inschrijvingsprijs bepaald. Ondanks dit geeft RWS met het toekennen van een geldbedrag wel een niveau van wenselijkheid aan en daarom wordt de term “willingness to pay” aangehouden. Naast de definitie van waarde zijn er nog eigenschappen van waarde die belangrijk zijn om te benoemen. Zoals in de vorige alinea is beschreven wordt waarde bepaald door een of meerdere personen. Waarde is daarmee iets wat niet louter objectief valt vast te stellen en is afhankelijk van degene die het object waardeert (PSIBouw, 2006a). Degene die het object waardeert zal de waarde bepalen aan de hand van andere objecten of door de waarde onafhankelijk van andere objecten te beoordelen.

3.1.2 Waarde en kosten in verschillende perspectieven Het doel van een bouwactiviteit is het nut of voordeel van de eindgebruiker te maximaliseren. Bij RWS betekent dit het maximaliseren van het maatschappelijke nut of voordeel. Dit wordt volgens de Ridder (2006) gedaan indien er een verschil wordt gecreëerd tussen de waarde aan de ene kant en de kosten aan de andere kant. Dit verschil vertegenwoor43

digt het totale nut. Het nut is een sommatie van het voordeel voor de vrager en de winst voor de aanbieder

44

(de Ridder en Vrijhoef, 2007). Zo geldt voor een overheidsinstelling

dat een bouwwerk alleen te rechtvaardigen is als het maatschappelijke rendement hoog genoeg is. Bij grote projecten wordt dit democratisch besloten door het parlement. Er wordt dan gekeken of waarde ontleend wordt aan het vermogen om economische en/of niet-economisch profijt voor de maatschappij te genereren (PSIBouw, 2006a).

43

de vrager wordt vertegenwoordigd door de opdrachtgever en de eindgebruiker (de Ridder en Vrijhoef, 2004) de aanbiedende kant vertegenwoordigt aannemers, onderaannemer en leveranciers (de Ridder en Vrijhoef, 2004) 44

38

Sturen op inkoop?

Bij het realiseren van een project spelen er verschillende belangen. Zo zal de vragende partij zijn voordeel (verschil tussen prijs en waarde) willen maximaliseren en de aanbiedende partij zijn winst (verschil tussen prijs en kosten). De aanbiedende partij kijkt dan ook met andere ogen naar een project dan de vragende partij. De aanbiedende partij zal alleen een project willen realiseren als daarmee een winst wordt behaald. Een van de mogelijkheden om deze winst te maximaliseren is om de kosten (K) te drukken en de prijs (P) zo hoog mogelijk te krijgen. De aanbiedende partij is daarmee op zoek naar de grootste prijs-kostenverhouding (max. P/K). De aanbiedende partij weet dat als hij de prijs te ver opvoert hij minder kans maakt om de opdracht gegund te krijgen. Dit geldt vooral indien het gunningscriterium van de laagste prijs van toepassing is. Om toch zijn winst te maximaliseren zal hij dus zijn kosten proberen te drukken. De problemen die hieruit volgen zijn besproken in paragraaf 2.1. De vragende partij wil het voordeel maximaliseren en er zal alleen tot aanschaf worden overgegaan indien er in de ogen van de vragende partij voordeel mee wordt gehaald. Dit wordt met het gunningscriterium laagste prijs gedaan door de waarde (W) vast te leggen in het bestek en vervolgens de aanbieder te kiezen met de laagste prijs (P). Het belang is om een oplossing te krijgen met de grootste prijs-waardeverhouding (max. W/P) Door Vögtlander et al. (2001) wordt dit aangeduid als het klassieke paradigma waarin het gevolg van beide belangen is dat de aanbiedende partij zijn kosten probeert te drukken en de vragende partij zijn prijs zoals is geïllustreerd in Figuur 3-2 getoond is. Doel = maximaliseren van P/K

Doel = maximaliseren van W/P

waarde

voordeel

prijs

kosten

prijs

winst

Een product in de ogen van een aanbieder

Een product in de ogen van de vrager

45

Figuur 3-2 het klassieke model is prijs gestuurd wat voor kostenreductie zorgt

45

Vögtlander et al. (2001)


39

Beide belangen zijn tegenstrijdig en hebben niet het zelfde doel. Vögtlander et al. (2001) beschrijven dat dit wel gebeurt indien beide partijen als doel hebben om de waardekostenverhouding te maximaliseren. Hier proberen de vragende partij en de aanbiedende partij met elkaar samen te werken en te onderhandelen. Hiermee zorgen ze voor een uitkomst waar beide partijen profijt van hebben (voordeel voor de vragende partij en winst voor de aanbiedende partij). Uit onderzoek blijkt dat partijen op deze manier het best af zijn (Regieraad Bouw, 2006). Doel = maximaliseren van w/k

voordeel

kosten

vrager

winst

prijs

waarde

nut

aanbieder

Figuur 3-3 het moderne model is meer gericht op het verhogen van de waarde kosten ratio Dit houdt in dat er niet per se aan kostenminimalisatie (gunnen op laagste prijs) of effectmaximalisatie (beoordelen van de alternatieven op basis van maximale positieve effecten bij een vast budget) gedaan wordt maar aan maximalisatie van het voordeel of het totale nut (beoordelen op basis van de beste prijs-waardeverhouding, gegeven een maximumbudget en een minimumniveau van eisen)(de Ridder et al., 2002)). Met dit als doel heeft het dus alleen maar zin de kosten van een project te vergroten (bijv. bij het aanpassen van het ontwerp) indien deze disproportioneel meer waarde oplevert. Indien dit niet het geval is kan beter niet tot kostenverhoging (verandering) worden overgegaan. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. De kosten moeten alleen verlaagd worden indien deze disproportioneel minder waarde oplevert. De twee scenario’s zijn geïllustreerd weergegeven in Figuur 3-4.

40

Sturen op inkoop?

reductie vergroting

vergroting

voordeel voordeel

Voordeel = waarde - kosten

Grote vergroting van de waarde in verhouding tot de kosten

waarde

voordeel kosten

kosten

waarde

kosten

waarde

vergroting

Grote reductie van de kosten in verhouding tot de waarde

Figuur 3-4 twee strategieën om het voordeel te vergroten

46

3.1.3 Waarde-prijsmodel Het waarde-prijsmodel geeft de relatie aan tussen de waarde en de prijs. Dit model geeft de prijs-waardeverhouding aan, ook wel “value for money” genoemd. Een aanbestedende dienst zal zijn ratio willen maximaliseren. Het komt er op neer dat de aanbesteder de aanbieding wil die de meeste waarde per euro oplevert. Indien er gegund wordt op de EMVI ligt de gevraagde waarde niet 100% vast; er wordt slechts gestuurd naar een oplossingsrichting. Aan de hand van de subcriteria die benoemd zijn in de uitvraag ligt er vrijheid bij de aanbieders om daar invulling aan te geven. Zowel de gevraagde waarde als de prijs is daarom variabel. De Ridder en Vrijhoef (2007a) hebben het principe van de totale waarde van het object gedeeld door de prijs van het object al in het Living Building Concept geïmplementeerd en geïllustreerd weergegeven zoals is te zien in Figuur 3-5. In het waarde prijs model kan het oplossingsgebied van de aanbesteder worden geïllustreerd aan de hand van vijf randvoorwaarden. Dit zijn (I) de minimale waarde (programma van eisen), (II) maximale waarde (indien maximaal voldaan wordt aan de wensen), (III) minimum prijs (ter voorkoming van onrealistische prijsbiedingen), (IV) maximum prijs (beschikbare budget) en (V) de prijs-waardeverhouding (strategie van de aanbesteder). De aanbiedingen die niet in dit gebied vallen zijn niet interessant voor de aanbesteder.

46

De Ridder en Vrijhoef (2004)


41

waarde

oplossingsgebied (III)

(IV) (V) (II)

(I)

prijs

Figuur 3-5 relatie tussen waarde en prijs met daarin het oplossingsgebied

47

Als gekeken wordt naar de variabelen van het model in Figuur 3-5 dan kunnen hieruit drie strategieën worden afgeleid om een optimale prijs-waardeverhouding te krijgen, zie Figuur 3-6 (Dreschler, 2008). Dit zijn namelijk: 1

Waarde wordt vastgesteld en er wordt gezocht naar de goedkoopste aanbieder. Dit is de strategie die gehanteerd wordt bij het gunningscriterium laagste prijs. (vaste W, variabele P)

2

De prijs wordt vastgesteld en er wordt gekeken naar de aanbieding met de meeste waarde. Dit is de strategie die gehanteerd wordt bij het prijsvraagprincipe. (variabele P, vaste W)

3

Zowel de prijs en de waarde zijn variabel en er wordt gekeken naar de aanbieding die de meeste “value for money” oplevert. Dit is de strategie die bij gunningscriterium EMVI wordt toegepast. (variabele P, variabele W). Zoals later nog wordt uitgelicht bestaat de waarde die bij EMVI wordt aangeboden uit twee onderdelen. De waarde die wordt verkregen uit het vastgestelde programma van eisen en de waarde die wordt verkregen uit de gestelde criteria. Alleen deze laatst genoemde is variabel.

47

de Ridder en Vrijhoef (2007)

42

Sturen op inkoop?

waarde

oplossingsgebied

2 oplossings 3 gebied 1

prijs

Figuur 3-6 drie strategieën in de waarde prijs model

48

3.2 Wat is EMVI? Dit hoofdstuk begon met het begrip waarde. Naast de prijs zijn er criteria die sturen op de belangen waar RWS waarde aan hecht die mede de EMVI bepalen. Maar wat is EMVI? EMVI is een gunningscriterium. Het gunningscriterium EMVI ondersteunt de aanbesteder de beslissing te nemen om de beste inschrijving te selecteren door naast de inschrijvingsprijs nog op minimaal één ander criterium te beoordelen en hieraan een economische waarde toe te kennen. EMVI staat voor economisch meest voordelige inschrijving. Naast gunnen op laagste prijs kan zoals staat beschreven in de Europese Richtlijn (zie Intermezzo) gegund worden op de economisch meest voordelige inschrijving. EMVI is bruikbaar voor alle contractvormen en aanbestedingsprocedures. Bij gunnen met behulp van EMVI legt de aanbesteder vast in de uitvraag, bovenop zijn minimumeisen (programma van eisen), aan welke aspecten hij waarde toekent die gewenst zijn en in welke mate (aan de hand van wegingsfactoren) hij deze aspecten apprecieert, zie Figuur 3-7. Het gaat bij EMVI om de extra waarde die ten opzichte van het strikt gevraagde wordt aangeboden. In plaats van alleen naar de prijs te kijken wordt er met het gunningscriterium EMVI ook gelet op de meerwaarde van de aanbieding. waarde

meerwaarde (gewenst) minimale waarde (programma van eisen)

variabel

vast

Figuur 3-7 principe EMVI: uitvraag specificatie 48

Dreschler (2008)


43

Bij EMVI geeft de vrager de aanbiedende partij de mogelijkheid om aan de wensen van de vrager invulling te geven. De keuze die de opdrachtgever moet maken is in hoeverre hij de markt oplossingsvrijheid moet geven om tot het juiste resultaat te komen. Met andere woorden wat legt hij vast in het programma van eisen en wat laat hij over aan de markt door het als vraag te specificeren. Dit is een omschakeling in het aanbestedingsproces en wijkt af van het gunnen op de laagste prijs. Hoe meer de opdrachtgever aan de markt overlaat hoe meer de markt in staat zal zijn om met creatieve producten procesoplossingen te komen. Er zal dus alleen voor het gunningscriterium laagste prijs moeten worden gekozen als er geen belang wordt gehecht aan producten procesaspecten en de opdrachtgever zelf in staat is deze aspecten te beheersen. Daarnaast draait het dus niet meer alleen om de inschrijving met de laagste prijs maar om de inschrijving met de beste prijs-meerwaardeverhouding. Dit in tegenstelling tot het gunningscriterium laagste prijs waarmee juist een minimum kwaliteit wordt gekregen tegen een zo laag mogelijke prijs. Aanbieders concurreren op deze manier niet alleen op prijs maar op waarde én prijs. Art. 53 sub 1

Intermezzo

Onverminderd de nationale wettelijke en bestuursrechtelijke bepalingen betreffende de vergoeding van bepaalde diensten, zijn de criteria aan de hand waarvan de aanbestedende diensten een overheidsopdracht gunnen: a) hetzij, indien de gunning aan de inschrijver met de economisch voordeligste inschrijving plaatsvindt, verschillende criteria die verband houden met het voorwerp van de opdracht, zoals de kwaliteit, de prijs, de technische waarde, de esthetische en functionele kenmerken, de milieukenmerken, de gebruikskosten, de rentabiliteit, de klantenservice en de technische bijstand, de datum van levering en de termijn voor levering of uitvoering; b) hetzij alleen de laagste prijs. Bron: 2004/18/EG art. 53 sub. 1

3.3 Doel van EMVI Door wensen in de uitvraag te zetten doelt de aanbesteder sturend te zijn naar inschrijvers om op deze belangen in te spelen. Het doel van EMVI is om sturing te creëren naar de aanbieders. Het resultaat hiervan is dat inschrijvingen naast prijs kunnen worden beoordeeld op waarde in relatie tot nut (Crucq, 2009). Ook wordt getracht te bereiken dat zaken als creativiteit en innovatieve ideeën meer ruimte krijgen. Hierdoor krijgt de opdrachtnemer de kans om voor meerwaarde te zorgen en met oplossingen te komen die het nut of 44

Sturen op inkoop?

voordeel van de eindgebruiker en maatschappij maximaliseren. Met nut en voordeel wordt de betekenis van de Ridder (2006) aangehouden die nut beschrijft als het verschil tussen waarde en kosten en voordeel beschrijft als het verschil tussen waarde en prijs.

3.4 Hoe kan EMVI geïmplementeerd worden? Er is een aantal stappen dat genomen moeten worden om tot de EMVI te komen (Jansen et al., 2007). Het begint bij het opstellen van de verschillende EMVI aspecten en het eindigt bij het beoordelen van de verschillende inschrijvingen. Hieronder worden de verschillende stappen besproken.

3.4.1 Bepalen van de aspecten De aanbesteder zal als eerste vast moeten leggen op welke aspecten hij wil sturen en waaraan hij waarde hecht. Aan de hand van deze aspecten gaat hij ten slotte beoordelen welke inschrijving de economisch meest voordeligste is. Er zijn naast het prijscriterium, dat alleen een prijselement bevat (bijv. de inschrijvingsprijs), nog twee andere soorten aspecten te onderscheiden die als criteria mee kunnen worden genomen in de uitvraag. Dit zijn de prestatie- en de kwaliteitsaspecten. 1

Kwaliteitsaspecten (kwalitatieve aspecten): deze zijn niet meetbaar en dienen meetbaar gemaakt te worden door ze te kwantificeren of te monetariseren. Dit kan worden gedaan door meningen uit te drukken in een getal of een geldbedrag. Deze meningen worden in de praktijk meestal gevormd door een expertpanel, dat bestaat uit vakspecialisten.

2

Prestatieaspecten (kwantitatieve aspecten): dit zijn aspecten die wel meetbaar zijn. De meerwaarde is direct meetbaar in de vorm van een prestatie-eenheid. De aanbesteder bepaalt voor elk aspect een prestatie-eenheidswaarde. De totale waarde wordt verkregen door de eenheidswaarde te vermenigvuldigen met de prestatieeenheid.

Deze worden in het vervolg de EMVI-criteria genoemd. De EMVI-waarde is de meerwaarde die wordt gehaald door de mate waarop invulling wordt geven op de EMVI-criteria door de aanbieders. Wordt er maximaal invulling gegeven op de wensen dan zal er maximaal meerwaarde worden behaald. De waardeaspecten die moeten worden geïmplementeerd in de uitvragen zijn in grote lijnen al vastgelegd binnen RWS. Deze aspecten zijn in het visiedocument vastgelegd. Deze vier hoofdaspecten, publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing, Achtergrond van het gunningscriterium EMVI

45

vormen de basis voor dit onderzoek. CROW (2007) heeft een onderzoek gedaan naar het meest voorkomende aspecten waaraan aanbesteders in de Nederlandse praktijk het meeste belang hechten (zie Tabel 3-1). Deze zijn te categoriseren in drie hoofdaspecten, namelijk: productkwaliteit, proceskwaliteit en economie. Te zien is dat vooral veiligheid en publieksgerichtheid aspecten zijn waar vooral RWS, als publiek orgaan, op doelt en aanbesteders in de praktijk in mindere mate. Hoofdaspect Productkwaliteit

Waardeaspecten Functionaliteit en flexibiliteit Duurzaamheid Esthetica en belevingswaarde Beschikbaarheid Proceskwaliteit Tijd Risicomanagement en verdeling Kwaliteitsborging Omgeving, overlast en communicatie Economie Aanschafprijs Levensduurkosten 49 Tabel 3-1 top 10 waarde aspecten De toe te passen aspecten moeten worden omgevormd tot gunningscriteria en deze gunningscriteria dienen eenduidig en helder geformuleerd te worden oftewel SMART (zie Intermezzo) te worden gemaakt. De gunningscriteria dienen ontleed te worden om ze SMART te maken. Een criterium als “projectmanagement” alleen is immers niet duidelijk te interpreteren. Gunningscriteria dienen daarom ontleed te worden in subcriteria en indien nodig in sub-subcriteria om zo tot een eenduidig, compleet, transparant en richtinggevende formulering te komen. In Bijlage III is een decompositie van het criterium projectmanagement als voorbeeld te zien.

49

Jansen et al. (2007)

46

Sturen op inkoop?

SMART- principe

Intermezzo

Het SMART principe heeft als functie het eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen. De letters SMART staan voor: - Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn; - Meetbaar; Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt; - Acceptabel; Gaat de doelgroep en/of management deze doelstelling accepteren - Realistisch; De doelstelling moet haalbaar zijn - Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn Het principe wordt veel gebruikt bij projectmanagement. Met “SMART” maken of formuleren wordt bedoeld het specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden formuleren van de doelen. Het is richtinggevend: Het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van de inschrijvers en van je jezelf.

Het aantal criteria dat door de aanbesteder wordt gedefinieerd in de uitvraag heeft invloed op het onderscheidend vermogen van elk criterium. Hoe meer criteria er worden geformuleerd, hoe minder elk criterium zich kan onderscheiden (Dreschler, 2008). Het toenemen van het aantal criteria zal steeds minder invloed uitoefenen op de keuze van de aanbieder (Waara & Bröchner, 2006). Daarnaast zorgen meer criteria voor meer transactiekosten voor de aanbestedende partij doordat ze geformuleerd moeten worden en beoordeeld. Het is dus van belang dat het aantal criteria beperkt blijft en alleen criteria worden geformuleerd die er echt toe doen.

3.4.2 Criteria voorzien van wegingscoëfficiënten De (sub)criteria krijgen vervolgens een gewicht toegekend. De gewichten hebben als doel om het relatieve belang van elk (sub)criterium aan te geven. Door elk (sub)criterium te voorzien van een gewicht wordt namelijk inzichtelijk gemaakt in welke mate waarde wordt gehecht aan de verschillende criteria. Hiermee kan de aanbesteder tevens de mate van sturing aangeven. Er kan ook gesteld worden dat hiermee wordt aangegeven op welke aspecten de inschrijver goed moet presteren. Als er bijvoorbeeld 5 procent voor het criterium x staat en 20 procent voor criterium y dan zal de inschrijver eerder met een goede oplossing komen voor aspect y dan voor aspect x.


47

3.4.3 Beoordeling van de aanbiedingen Beoordelen van waardeaspecten houdt in dat in overeenstemming met de afgesproken meetmethode vastgesteld wordt in welke mate een aanbieding op een aspect antwoord geeft aan de maximale verwachting van de aanbesteder (CROW, 2007). Om de waardecriteria specifiek en meetbaar te maken dienen zij te worden gekwantificeerd of te worden gemonetariseerd. Indien de waardeaspecten in punten of in euro’s zijn uitgedrukt kunnen deze met elkaar vergeleken worden. Het moeilijke hiervan is dit op een heldere manier te doen die voor beide partijen begrijpelijk is. Om juridische problemen te voorkomen is het belangrijk dat de wijze van beoordelen op een objectieve manier gebeurt (Wong et al., 2002; Waara & Bröchner, 2006). Hoe de verschillende inschrijvingen met elkaar worden vergeleken is niet eenduidig en er bestaat een aantal methodes om dit te doen. In de literatuur zijn een aantal beoordelingsmethodes te vinden en drie daarvan worden in de volgende paragrafen worden beschreven. Puntensysteem Bij het puntensysteem wordt zowel de waarde van de inschrijving als de inschrijvingsprijs uitgedrukt in punten. Hoe hoger de waarde van de inschrijving hoe hoger het puntenaantal en hoe lager de inschrijvingsprijs hoe hoger het puntenaantal. De inschrijving met het meeste aantal totaalpunten wint. In het voorbeeld geïllustreerd in Figuur 3-8 is dit partij B. punten

meerwaarden

prijs

A

B

C

Figuur 3-8 principe puntensysteem

50

De inschrijvingsprijzen worden omgerekend naar punten. De kosten per punt worden, in het merendeel van de tegengekomen gevallen, berekend aan de hand van de inschrijvingsprijzen. Deze methode is een relatieve methode. Dit houdt in dat het toekennen van 51

punten wordt beïnvloed door de inschrijvingsprijzen . Het zijn op deze manier de inschrijvingsprijzen die de kosten per punt bepalen (CROW, 2007). Het gevolg hiervan is dat de 50

Doornbos (2005) In het geval de punten afhankelijk zijn van de inschrijvingsprijzen. Het is ook mogelijk dat de punten gerelateerd worden aan de raming van het werk maar dat is in dit onderzoek niet voorgekomen. 51

48

Sturen op inkoop?

uiteindelijke ranking kan veranderen als er een inschrijving wegvalt of ongeldig wordt verklaard. Ook Dreschler (2007) beschrijft dat met deze methode niet altijd de juiste winnaar boven tafel komt en de methode inconsistent is in het geval de punten gerelateerd zijn aan de inschrijvingsprijzen van de verschillende aanbieders. Een voorbeeld dat Dreschler geeft van inconsistentie is dat er niet consistent met waarde wordt omgegaan, de waarde die een punt vertegenwoordigd is niet altijd gelijk binnen een beoordeling. Hiermee is het puntensysteem weinig transparant. Relatieve methodes hebben volgens Waara en Bröchner (2006) het voordeel dat de aanbesteder geen perfectie kennis nodig heeft van de mogelijkheden van een aspect waar hij naar vraagt om deze te beoordelen. Het beoordelingsgewicht wordt namelijk bepaald door de inschrijvers zelf oftewel de markt. De markt beschikt juist wel over deze kennis. Prijscorrectiesysteem Bij dit systeem wordt de totale waarde (Wtotaal) van de inschrijving verminderd met de inschrijvingsprijs (P). Men is op zoek naar de inschrijving met de hoogste totale waarde verminderd met de inschrijvingsprijs, dus max(Wtotaal - P). Als men bedenkt dat de totale waarde een samenstelling is van de waarde van het programma van eisen en de meerwaarde die wordt geboden (zie Figuur 3-9) en iedere inschrijving moet voldoen aan het programma van eisen dan kan uit het bovenstaande worden afgeleidt dat dit ook genoteerd kan worden als de kleinste fictieve waarde, waarin de fictieve waarde wordt verkregen door de inschrijvingsprijs te verminderen met de meerwaarde, min(P - Wmeerwaarde). Immers Wtotaal = Wprogamma van eisen + Wmeerwaarde en Wprogramma van eisen is voor iedere inschrijving gelijk dus deze kan weggelaten worden indien alleen wordt gekeken naar de meerwaarde van de inschrijving. In Figuur 3-10 is dit grafisch weergegeven. waarde

meerwaarde (gewenst)

variabel totaal waarde

minimale waarde (programma van eisen)

vast

Figuur 3-9 Wtotaal bestaat uit Wpve en Wmeerwaarde


49

(P-Wmeerwaarde)

fictieve inschrijvingsprijs

inschrijvingsprijs (P)

gemonetariseerde EMVI waarde (Wmeerwaarde)

Figuur 3-10 bepaling van de fictieve inschrijvingsprijs

52

Met deze methode wordt dus duidelijk welke inschrijving de meeste meerwaarde levert. Wil men echter de prijs-waardeverhouding bepalen dan is dit de verkeerde methode en zal de volgende methode gebruikt moeten worden. Ratiosysteem In de NEN-EN 12973 staat het ratiosysteem beschreven als de voldoening van behoefte gedeeld door het gebruik van middelen ofwel waarde gedeeld door prijs. Met waarde wordt hier de totale gemonetariseerde waarde bedoeld. Dit bedrag wordt vervolgens gedeeld door de inschrijvingsprijs waardoor twee dingen duidelijk worden. Ten eerste is aan de uitkomsten van de verschillende inschrijvingen te zien welke inschrijving de grootste ratio heeft en daarmee de winnaar is en ten tweede is aan dit ratiogetal af te lezen hoeveel waarde elke euro oplevert. Dit is iets dat de vorige twee methodes niet lieten zien. In Figuur 3-11 is de prijs-waardeverhouding voor twee inschrijvers grafisch weergeven. Hierin is duidelijk te zien dat inschrijving 1 het wint van inschrijving 2.

52

Crucq en Schillemans (2006)

50

Sturen op inkoop?

inschrijving 1 waarde inschrijving 2 W2 W1

P1

P2

prijs

Figuur 3-11 grafische weergave van de prijs- waardeverhouding Het nadeel van deze methode is dat het meer inspanning vergt dan de prijscorrectiesysteem omdat hier de totale waarde van de inschrijving berekend moet worden. Om de totale waarde te berekenen is de waarde van de PvE nodig. Roetman (2008) beschrijft dat een manier om deze waarde te bepalen is door een directieraming op basis van een zes

53

(ook wel 6-raming genoemd) te maken. Dit houdt in dat de aanbesteder van te voren op papier vermeldt wat hij over heeft (in een geldbedrag) voor een aanbieding die geen meerwaarde biedt, en dus overal een 6 op scoort, een prijs maakt. De prijs die hieruit komt vertegenwoordigt de gemonetariseerde waarde van het programma van eisen. Als dit bekend is, is het mogelijk om de totale waarde van een aanbieding te bepalen en dus ook de waarde – prijs ratio, zie Figuur 3-12. Belangrijk bij het bepalen van deze 6raming is dat men weet wat men in het verleden over heeft gehad voor iets en dus de kerngetallen hiervoor aanwezig zijn. Is dat niet het geval dan kan de hulp van externe kostenadviseurs worden ingeschakeld.

53 Een 6 wordt toegekend indien er geen meerwaarde wordt geboden. Sommige beoordelingsmethodes werken hiermee maar niet alle. Dit zal later in dit onderzoeksrapport blijken.


51

waarde W1 meerwaarde (EMVI-waarde) totaal waarde waarde van de 6-raming

P1

prijs

Figuur 3-12 waarde van de 6raming en meerwaarde Dreschler(2008) en Roetman (2008) beschrijven beide dat er beter naar een methode kan worden gezocht waarin de totale waarde wordt gemonetariseerd en waarin de totale prijs-waardeverhouding kan worden bepaald. Want als de totale waarde niet bekend is, kan ook niet afgeleid worden of de inschrijvingsprijs niet veel te hoog is ten opzichte van de beloofde waarde. Bij de prijscorrectiesysteem wordt alleen maar naar het verschil gekeken tussen de inschrijvingsprijs en de meerwaarde. Hierbij is dus niet de verhouding tussen totale waarde en prijs te zien. Indien een inschrijving een hoge prijs heeft ten opzichte van de meerwaarde is het in theorie mogelijk dat deze het wint van een inschrijving met een lage inschrijvingsprijs met een hogere prijs-waardeverhouding. In Bijlage VI is hiervan een voorbeeld gegeven.

3.5 De voor- en nadelen van EMVI In de vorige paragrafen van dit hoofdstuk zijn al enkele nadelen van gunnen op de laagste prijs behandeld. Hier wordt een opsomming gegeven van een aantal voor- en nadelen van EMVI. Voordelen • • •

• •

52

Aanbieders kunnen zichzelf onderscheiden door met een “innovatief” plan te komen. Met deze toegevoegde waarde kunnen zij een gunstige concurrentiepositie behalen. Concurrentie op prijs en waarde vermindert de voorspelbaarheid en daarmee prijsafspraken. Aanbestedende diensten kunnen met EMVI sturen op waarde door kenbaar te maken welke aspecten gewenst worden en waar door de aanbieders op gescoord kan worden. Betere aanbiedingen omdat innovatie en creativiteit beloond wordt. Geeft aanbestedende partijen de mogelijkheid voor meer eigen inbreng (meer kansen om bijv. modulair te bouwen, toepassen van standaard producten).

Sturen op inkoop?

•

• •

Stuurt aanbieders op “EMVI nut” waar de EMVI-waarde disproportioneel meer stijgt dan de kosten. Dit resulteert in een lagere fictieve inschrijvingsprijs en dus in een positieverbetering. Zorgt voor sturend inkopen en wijkt dus af van het traditionele inkoopproces. Verkort de bouwperiode doordat meerdere fases bij de uitvoerende partij liggen (ontwerp en uitvoering).

Nadelen • •

• •

Gunnen op waarde is nieuw en omschakelen van de manier van aanbesteden word als “eng” ervaren. De meeste beoordelingsmodellen zijn nog niet eenduidig en vaak wordt een relatieve methode gebruikt. Dit schrikt af (Bij relatieve methodes is de uitkomst afhankelijk van de deelnemende aanbieders. Scores worden onderling vergeleken. Als er een inschrijver wegvalt, betekent dit dat de uitslag verandert en dit kan leiden tot een andere inschrijver die de opdracht gegund krijgt). Momenteel onvoldoende breed gedragen hulpmiddelen. Waarde laat zich niet altijd even gemakkelijk objectief beoordelen. Dit betekent dat het kwetsbaar is voor arbitrage- en beroepszaken.

3.6 EMVI bij RWS In de vorige paragrafen van dit hoofdstuk is beschreven wat EMVI inhoudt, wat het doel is en hoe het geïmplementeerd kan worden. Wat belangrijk is voor dit onderzoek is om te weten hoe EMVI wordt gebruikt bij RWS. In deze paragraaf zal de toepassing van EMVI bij RWS beschreven worden, hoe EMVI is geïmplementeerd bij RWS en vervolgens wordt het beoordelingsproces dat gehanteerd wordt bij RWS beschreven.

3.6.1 EMVI toegepast bij RWS Vanaf de tweede helft van 2005 zijn gegevens beschikbaar gesteld over de opdrachten die gegund zijn op EMVI door RWS. De waardeaspecten die vanaf die tijd worden toegepast werden nog niet vanaf beleidsniveau vastgesteld. Van de projectmanagers werd verwacht dat zij dit zelf deden. Vanaf 2009 wordt dit wel gedaan en zal er gestuurd worden op vier beleidsaspecten. Dit zijn publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing. Vanaf 2008 is het de bedoeling dat alle vier de beleidsaspecten in de aanbestedingen terugkomen. RWS houdt sinds 2006 een kwantitatieve analyse bij. Uit de EMVI analyse 2007 en 2006 betreffende gepubliceerde aanbestedingen blijkt dat van het totale opdrachtvolume meer dan de helft aanbesteed wordt met behulp van EMVI. Ook is uit de Tabel 3-2 af te leiden dat in 2007 35% van het aantal aanbestedingen gegund op waarde de laagste inschrijvingsprijs niet de EMVI was. Opgemerkt moet worden dat de gegevens in Tabel 3-2 zijn verkregen door personeel binnen RWS door de auteur is alleen onderzoek gedaan naar de EMVI-aanbestedingen van 2008. Achtergrond van het gunningscriterium EMVI

53

2007 EMVI LP 54 Opdrachtvolume (in M€) xxx xxx Aantal aanbestedingen xxx xxx Numeriek aandeel 'laagste prijs is niet de EMVI' xxx xxx 55 Tabel 3-2 analyse aanbesteding met EMVI 2007 en 2006

2006 EMVI xxx xxx xxx

LP xxx xxx xxx

3.6.2 EMVI geïmplementeerd bij RWS In paragraaf 3.4.3 is een drietal methodes beschreven waarmee de inschrijvingen beoordeeld worden. Een daarvan is het prijscorrectiesysteem. Het prijscorrectiesysteem is de methode die RWS hanteert bij het beoordelen van de inschrijvingen. Deze methode waarin wordt gegund aan de inschrijver met de laagste fictieve inschrijvingsprijs wordt sinds het begin bij RWS gebruikt. De methode die in het jaar 2008 gehanteerd werd is voor dit onderzoek relevant en vertaalt de criteria eerst naar punten door elk subcriterium een cijfer te geven tussen de -4 (100% meerwaarde) en de 4 (100% meerwaarde) (zie Tabel 3-3). % van maximale kwaliCijferstelsel voor Cijferstelsel na teitswaarde januari 2009 januari 2009 100% 4 10 75% 3 9 50% 2 8 25% 1 7 0% 0 6 -25% -1 5 -50% -2 4 -75% -3 3 -100% -4 2 56 Tabel 3-3 cijferstelsel voor en na januari 2009 bij RWS

Waardering Uitmuntend Uitstekend Ruim voldoende Voldoende Neutraal Onvoldoende Ruim onvoldoende Slecht Zeer slecht

Dit getal wordt vermenigvuldigd met de wegingsfactor. Van de subcriteria van elk criterium wordt het gemiddelde genomen en dat getal wordt gedeeld door het maximum te behalen score. Het totaal hiervan wordt vermenigvuldigd met 20% van de mediaan van alle geldige inschrijvingen en dit bedrag wordt van de inschrijvingsprijs afgetrokken. Ter verduidelijking is in Tabel 3-4 een voorbeeld gegeven.

54

Exclusief 2e Coentunnel Rijkswaterstaat (2008c) 56 Crucq (2009) 55

54

Sturen op inkoop?

Onderdeel

Criterium

Wegingsfactor

Subcriterium

X

a

2

a1

2

a2

2

b1

2

b2

c

2

c1

d

1

c1

b

Scorerange 4 0 4 4 0 4 4 0 4 4 0 4 4 0 4 4 0 4

Score subcriterium

Score subcriterium na weging

Score per criterium (gemiddelde van de subcriteria)

Relatieve score (=score criterium/max score 24))

0

0

1

0,04

1

2

1

2

-1

-0,04

-2

-4

1

2

2

0,08

0

0 Score EMVI

0

0,00 0,08

A: Inschrijfprijs aanbieder B: Score EMVI C: Mediaan van de inschrijfprijs van de geldige inschrijvingen D: Max. bijtelling/aftrek EMVI (20% van C): Fictieve inschrijfprijs (A-(BxD))

€ 1.000.000 0,08 € 1.200.000 € 240.000 € 980.800

Tabel 3-4 voorbeeld RWS beoordelingsmethode uit 2008 Wat opvalt, is dat in het voorbeeld gebruik wordt gemaakt van de mediaan van alle geldige inschrijvingsprijzen en het dus gaat om een prijsafhankelijke methode. Het nadeel hiervan is dat de fictieve inschrijvingsprijs afhankelijk is van andere inschrijvingen. Mocht er een inschrijver wegvallen dan kan de mediaan ook veranderen en dit heeft invloed op de fictieve inschrijvingsprijs zoals ook het geval was bij de puntenmethode zoals is beschreven in paragraaf 3.4.3. Het kan dan voorkomen dat er door het wegvallen van een inschrijving een andere winnaar uit de bus komt. De methode die in 2008 werd gehanteerd door RWS is inmiddels aangepast en vanaf 1 januari 2009 wordt de methode gehanteerd die hier zal worden beschreven. De methode is simpel en overzichtelijk omdat alleen de meerwaarde bepaald hoeft te worden en hoe dit gedaan wordt staat in de uitvraag beschreven. Het grote verschil bij deze methode ten opzichte van de oude methode is dat de criteria door middel van een beoordelingscijfer direct naar euro’s worden vertaald en niet wordt gerelateerd aan de mediaan van de inschrijvingprijzen. Door het toekennen van een beoordelingscijfer (2 t/m 10, zie Tabel 3-4) ontstaat er een direct verband met de economische waarde die (sub)criteria vertegenwoordigen. Hiermee wordt gezegd hoeveel euro de aangeboden waarde van de aanbiedende partij waard is. Een voorbeeld is gegeven in Tabel 3-5.


55

Criterium

Subcriterium Maximale kwaliBeoordeteitswaarde (€) lingscijfer a. a1 €10.000 6 (kwaliteitscriterium) a2 €20.000 7 b. b1 €30.000 8 (kwaliteitscriterium) b2 €40.000 7 c. c1 €50.000 6 (kwaliteitscriterium) c2 €60.000 8 d. d1 €70.000 6 (kwaliteitscriterium) d2 €80.000 6 Kwaliteitswaarde kwaliteitscriterium 1 t/m 4 Kwaliteitswaarde prestatiecriterium 5: e: 3 prestatie-eenheden à €10.000 / prestatie-eenheid Totale kwaliteitswaarde Inschrijvingsprijs Fictieve inschrijvingsprijs min de totale kwaliteitswaarde)

Behaalde kwaliteits- Totalen waarde (€) (€) €0 €5.000 €15.000 €10.000 €0 €30.000 €0 €0 €60.000 €30.000

(inschrijvingsprijs

€90.000 €5.000.000 €4.910.000

Tabel 3-5 voorbeeld RWS beoordelingsmethode uit 2009

3.6.3 (Meer) waarde geïnterpreteerd bij RWS Het begrip waarde zoals dat beschreven is in paragraaf 3.1.1 is niet volledig. Daar staat de definitie van waarde zoals dat geïnterpreteerd wordt bij RWS als de “willingness to pay” zoals deze in de economie wordt gebruikt. De mate waarin de prestatie van een aanbieding geapprecieerd wordt door RWS uitgedrukt in een geldbedrag. In deze paragraaf wil ik duidelijk maken dat het bij RWS alleen draait om de meerwaarde en niet om de totale waarde van de uit te besteden opdracht. Zoals in de vorige paragraaf is genoemd maakt RWS gebruik van het prijscorrectiesysteem en dit systeem hangt alleen een geldbedrag aan de EMVI-criteria en niet aan het PvE. Daarmee wordt alleen de mate waarin de EMVI-criteria hebben gepresteerd uitgedrukt door RWS in een geldbedrag. RWS kijkt daarmee alleen naar de EMVI-waarde en niet op de totale waarde van de inschrijving. Als naar het waarde prijsmodel wordt gekeken (zie Figuur 3-13) dan vertegenwoordigt (I) de totale waarde en (II) de waarde hoe deze geïnterpreteerd bij wordt RWS. Dit gedeelte staat alleen voor de meerwaarde.

56

Sturen op inkoop?

waarde

waarde

waarde inschrijving 1

W1

W1

W1

inschrijving 1

inschrijving 1

WEMVI-criteria

WEMVI-criteria Wtotaal

WPvE

P1 waarde-prijsmodel

prijs

P1

prijs

I

P1

prijs

II

Figuur 3-13(meer)waarde geïnterpreteerd door RWS

3.6.4 Beoordelingproces bij RWS Als de inschrijvingen gedurende het aanbestedingsproces binnen zijn worden deze door RWS beoordeeld. Dit beoordelingsproces vindt als volgt plaats. De inschrijvingen van de aanbieders bestaan uit twee delen. Deze twee delen worden elk afzonderlijk beoordeeld. Deel 1 bestaat uit het inschrijvingsbiljet, de inschrijvingsprijs, de prijsspecificaties daarvan en de benodigde verklaringen en deel 2 bestaat uit de beschrijvingen met betrekking tot de gunningscriteria. Het totaalpakket wordt gecontroleerd op volledigheid door de aanbestedingscommissie. De beoordeling van deel 1 wordt gedaan door beoordelingsteam 1, de beoordeling van deel 2 door beoordelingsteam 2 (Rijkswaterstaat, 2009). Als een inschrijving binnenkomt, controleert beoordelingsteam 1 de geldigheid met uitzondering van deel 2. Deel 2 van de inschrijvingen, die geldig zijn verklaard, wordt naar het beoordelingsteam 2 gestuurd die vervolgens deel 2 beoordeelt en beoordelingscijfers geeft. Beoordelingsteam 2 kijkt tevens of deel 2 voldoet aan de eisen en voorwaarden van het contract. Belangrijk is dat deel 1 strikt gescheiden blijft van deel 2 en dat beoordelingsteam 2 geen informatie heeft over de prijs. Dit wordt gedaan om te voorkomen dat het prijsresultaat van een aanbieding invloed heeft op de beoordeling van de EMVI-criteria. Als beide delen zijn beoordeeld worden deze beoordelingen door beoordelingsteam 1 bijeengelegd en wordt gekeken wat de “EMVI” is. Vervolgens krijgt elke aanbieder schriftelijk feedback op zijn inschrijving en uiteindelijk wordt de opdracht gegund. In Figuur 3-14 is dit proces schematisch weergegeven.


57

Aanbestedingscommissie -

Inschrijvingen deel 1 deel 2

volledigheid

Beoordelingsteam 1

-

Inschrijvingen deel 1

Beoordelingsteam 2

-

Inschrijvingen deel 2

beoordelen

geldigheid

vergelijken

Winnaar 1 …. 2 …. 3 ….

Figuur 3-14 beoordelingsproces EMVI-inschrijvingen

3.7 Conclusie In dit hoofdstuk wordt onderzoekvraag 1.2: Wat is EMVI en hoe werkt het? beantwoord. Hieronder staan nogmaals de belangrijkste facetten uiteengezet die antwoord geven op de vraag. Waarde is een belangrijk facet van het gunningscriterium EMVI. Het is dus van belang dat waarde wordt beschreven en dat er duidelijkheid heerst omtrent de definitie van waarde. Waarde is subjectief en is dus persoonsgebonden. In een vrije markt zal er alleen dan handel plaatsvinden indien objecten door verschillende personen verschillend worden gewaardeerd (Dreschler, 2006). Een eigenschap van waarde is dat het niet objectief valt te

58

Sturen op inkoop?

beoordelen. Dit is niet erg en is ook niet tegenstrijdig met het aanbestedingsreglement. Hierin staat immers alleen beschreven dat de gunningscriteria objectief en op uniforme 57

wijze toegepast moeten kunnen worden . In dit onderzoek is het RWS die de gunningscriteria waardeert en daarmee dus aangeeft hoeveel waarde wordt gehecht aan een prestatie van een aanbieding. De criteria vertegenwoordigen een geldbedrag. Met het beoordelen van de criteria geeft RWS aan wat zij bereid is om te betalen voor de waarde van de aanbieding. In dit onderzoek zal de economische definitie van waarde “willingness to pay” worden gehanteerd. Belangrijk om te vermelden is dat RWS alleen kijkt naar de meerwaarde van een aanbieding en niet naar de totale waarde. EMVI is het alternatief op gunnen op de laagste prijs. EMVI kijkt naast het prijscriterium naar prestatiecriteria en kwaliteitscriteria. Om EMVI toe te passen worden momenteel in de praktijk twee beoordelingsmethodes toegepast. Dit is het ratiosysteem en het prijscorrectiesysteem. In het verleden werd ook nog van het puntensysteem gebruik gemaakt. Binnen RWS wordt gebruikt gemaakt van het prijscorrectiesysteem. Met deze methode is alleen de inschrijvingprijs en de meerwaarde nodig om tot een beoordeling te komen. Om het ratiosysteem toe te passen is de totale waarde nodig. Een manier om deze waarde te bepalen is om een 6-raming te maken die de gekwantificeerde waarde van het programma van eisen vertegenwoordigt. Binnen RWS wordt sinds 2005 gebruikt gemaakt van het gunningscriterium EMVI en sindsdien wordt het steeds vaker toegepast. Bij de huidige beoordelingsmethode is de uitslag afhankelijk van de mediaan van de inschrijvingen en is daarmee een relatieve beoordelingsmethode. Het grote nadeel hiervan is dat de inschrijvingen het percentage meerwaarde bepalen. De inschrijvers bepalen daarmee het aandeel meerwaarde terwijl de aanbesteder dit zou moeten bepalen. Daarnaast is de uitslag afhankelijk van de inschrijvingsprijzen en kan het voorkomen dat de uitslag verandert indien er een inschrijving wegvalt. Vanaf januari 2009 stapt RWS over op een methode waarin dit probleem niet meer speelt.

57

Zie ARW: deel 3, paragraaf 4.3.9


59

60

Sturen op inkoop?

4 EMVI - Evaluatiemodel In dit hoofdstuk wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. Welke gegevens zijn relevant voor het opstellen van een inkoop evaluatiemodel? Dit wordt gedaan door te kijken welke gegevens relevant zijn als gevolg van de onderzoeksdoelstelling. De beschikbaarheid van deze gegevens wordt ingeschat door het binnen RWS opgestelde evaluatieformulier te bestuderen en door het bestuderen van drie aanbestedingsdocumenten. Eerst wordt naar het huidige evaluatieformulier gekeken. Vervolgens wordt de structuur van de aanbestedingsdocumenten besproken door drie documenten te bestuderen. Uiteindelijk wordt aan de hand van de informatie die uit de drie aanbestedingsdocumenten is gehaald, samen met de informatie die is verkregen uit de bestaande evaluatiemethode, een evaluatiemodel opgesteld die wordt gebruikt voor het verdere onderzoek.

4.1 Bestaande inkoopevaluatie model Binnen RWS is een formulier ontwikkeld die desbetreffende projectmanager dient in te vullen na afronding van het project. De gegevens zijn gebruikt voor een kwalitatieve evaluatie van de jaren 2006 en 2007 (zie Bijlage V). In Bijlage IV is het formulier weergegeven dat is opgesteld door RWS. Hieronder is weergegeven welke gegevens worden gevraagd op het evaluatieformulier. • • • • • • • • •

• • •

Dienst Soort (dienst/werk/levering) Contractnummer Korte omschrijving Bedrijfseconomische raming Aanbestedingsprocedure Aantal inschrijvingen Prijs-kwaliteitverhouding Prijsreferentie (mediaan/gemiddelde inschrijfprijs, raming, anders) Beoordelingswijze Prestatiecriteria Kwaliteitscriteria en subcriteria

• • • • • • • • • •

Maximaal te behalen waarde van de prestatiecriteria Maximaal te behalen waarde van de kwaliteitscriteria Gescoorde monetaire waarde van het kwaliteitsdeel per inschrijver Gescoorde monetaire waarde van de prestatiecriteria Inschrijvingsprijs Fictieve inschrijvingsprijzen Onaanvaardbare inschrijvingen Ongeldige inschrijvingen Opgedane ervaring Is de EMVI-doelstelling gehaald?

De formulieren dienen ingevuld te worden bij afronding van het project. Later bij het verzamelen van de data zal blijken of dit daadwerkelijk door iedereen is gedaan.

EMVI - Evaluatiemodel

61

4.2 Structuur van een aanbestedingsdocument In het kort zal worden beschreven welke hoofdstukken van het aanbestedingsdocument worden gebruikt voor het winnen van de data om te laten zien waar de data verdaan wordt gehaald. Uit de hoofdstukken die worden gebruikt zal alleen datgene worden besproken dat relevant is voor dit onderzoek. Dit is gedaan om de tekst beperkt en overzichtelijk te houden. Inkoopplan [1.01] • • •

•

Projectidentificatie: algemene informatie over de betrokkenen van het project (opdrachtgever, opdrachtnemer en managers) en een korte beschrijving van het project; Bedrijfseconomische raming; Marktbenadering: hier staan de contractvorm, aanbestedingsvorm en de manier van gunnen beschreven. In sommige gevallen staan hier ook de criteria met het gewicht vermeld; Inkoopplan: activiteiten, mijlpalen en beslismomenten staan hier genoteerd waaronder de aanbestedingsdatum.

Proces-verbaal van aanbesteden [1.13] • • • • • • • •

Contractnummer; Omschrijving werk; Wijze van aanbesteden: in dit onderzoek openbaar/niet-openbaar/concurrentie gerichte dialoog en volgens het ARW 2005; Datum, tijdstip en locatie aanbesteding; Manier van gunnen; Aantal inschrijvingen; Aanbestedingscommissie (zie paragraaf 3.6.3); Inschrijvingsprijzen.

Gunningsvoorstel [1.19] • • • •

Projectidentificatie: algemene informatie over de betrokkenen van het project (opdrachtgever, opdrachtnemer en managers); Overzicht aanbiedingen: hierin staan de namen van de bedrijven en de bedragen waarvoor werd ingeschreven; Beoordeling van de in aanmerking komende aanbiedingen: De fictieve inschrijvingen en het verschil wordt benoemd tussen de hoogste en laagste inschrijving. Bijlage: hier staan alle criteria en de scores van de inschrijvers vermeld.

4.3 Opbouw van het datamodel Met de data die verzameld wordt uit de aanbestedingsdocumenten zal een model worden opgesteld waarmee de analyse wordt uitgevoerd. Aan de hand van de kennis die is opgedaan in de vorige hoofdstukken, het bestaande evaluatie formulier en de drie bestudeerde aanbestedingsdocumenten wordt met de volgende gegevens een dataset gemaakt.

62

Sturen op inkoop?

Algemene projectgegevens • • • • • • • •

Contractnummer; Aanbestedingdatum [1.13]; Opdrachtgever (Bouwdienst of Regionale Dienst); Bedrijfseconomische raming [1.19]; Aanbestedingsprocedure; Contractvorm [1.01]; Voorwaarden die van toepassing zijn [1.01]; Wel of geen individuele inlichtingen [gespreksverslagen van individuele ][inschrijvings- en beoordelingsdocument].

Gunningsgegevens • • • • • • • • • •

Aantal inschrijvingen [1.13; 1.19] Inschrijvingssom [1.13; 1.19]; Fictieve inschrijvingssom [1.19]; Beoordelingmethode [1.01]; Prestatiecriteria[1.19 bijlage]; Maximaal te behalen meerwaarde van de prestatiecriteria [1.01]; Score prestatiecriteria [1.19 bijlage]; Waardecriteria [1.19 bijlage]; Maximaal te behalen meerwaarde van de waardecriteria [1.01; 1.19 bijlage]; Score waardecriteria [1.19 bijlage];

Aandachtpunten • • •

Het gaat in dit onderzoek alleen om werken die in 2008 zijn aanbesteed. De gegevens van alle geldige inschrijvingen worden bij dit onderzoek meegenomen. Aanbestedingen die gedurende het proces zijn stopgezet worden indien bruikbaar ook meegenomen.

4.4 Verwachte uitkomsten Voordat begonnen wordt met het verzamelen van de data wordt er een aantal verwachtingen geformuleerd. Deze verwachtingen zijn samen met dhr. Crucq werkzaam bij IMG (RWS) opgesteld. Later in het onderzoek zal blijken of deze juist zijn of niet. Verwachting 1: Kiezen voor de EMVI i.p.v. de laagste inschrijving levert disproportioneel meer meerwaarde op in vergelijking met de inschrijvingsprijs. Verwachting 2: Bij toename van het aantal inschrijvingen zal het percentage meerwaarde bij de winnaars toenemen. Verwachting 3: Bij toename van het aantal criteria zal het percentage meerwaarde bij de winnaars afnemen bij de inschrijvingen. Verwachting 4: Bij toename van het percentage te behalen meerwaarde wordt er in betere mate invulling gegeven door de markt.


63

Verwachting 5: Als er tijdens de aanbestedingsfase individuele inlichtingen (nadere in58

lichtingen in geval van een gerechtvaardigd commercieel belang ) hebben plaatsgevonden dan zal het percentage meerwaarde toenemen. Deze vijf verwachtingen geven zijn als onderzoeksvragen bij paragraaf 1.6 geformuleerd. Verderop in het rapport wordt hier antwoord op gegeven.

4.5 Conclusie Aan de hand van de informatie uit de vorige hoofdstukken, het bestaande evaluatie formulier van RWS en drie bestudeerde aanbestedingsdocumenten is bepaald welke data wordt gebruikt uit de aanbestedingsdocumenten voor het opstellen van het evaluatiemodel. De gegevens die worden gebruikt bij de bestaande evaluatiemethode staan opgesomd in Tabel 4-1 en dit is het antwoord op onderzoeksvraag 2.1: Welke gegevens worden gebruikt bij bestaande inkoopevaluatiemethodes binnen RWS? Gegevens (bestaande evaluatiemethode) Dienst Soort (dienst/werk/levering) Contractnummer Korte omschrijving Bedrijfseconomische raming Aanbestedingsprocedure Aantal inschrijvingen Prijs-kwaliteitverhouding Prijsreferentie (mediaan/gemiddelde inschrijfprijs, raming, anders) Beoordelingswijze Prestatiecriteria Kwaliteitscriteria en subcriteria Maximaal te behalen waarde van de prestatiecriteria Maximaal te behalen waarde van de kwaliteitscriteria Gescoorde monetaire waarde van het kwaliteitsdeel per inschrijver Gescoorde monetaire waarde van de prestatiecriteria Inschrijvingsprijs Fictieve inschrijvingsprijzen Onaanvaardbare inschrijvingen Ongeldige inschrijvingen Opgedane ervaring Is de EMVI-doelstelling gehaald? Tabel 4-1 aanbestedingsgegevens uit bestaande evaluatiemethode van RWS De data die zal worden verzameld voor de input van dit onderzoek staan weergegeven in Tabel 4-2 en dit geeft tevens antwoord op onderzoeksvraag 2.2: Welke kenmerken van de aanbestedingen moeten verzameld worden?

58


64

Sturen op inkoop?

Algemene projectgegevens

Contractnummer Aanbestedingdatum Opdrachtgever Bedrijfseconomische raming Aanbestedingsprocedure Contractvorm Voorwaarden die van toepassing zijn Wel of geen individuele inlichtingen Gunningsgegevens Aantal inschrijvingen Inschrijvingssom Fictieve inschrijvingssom Beoordelingmethode Prestatiecriteria Maximaal te behalen meerwaarde van de prestatiecriteria Score waardecriteria Tabel 4-2 te gebruiken aanbestedingsgegevens Daarnaast is een aantal verwachtingen geformuleerd (Tabel 4-3). Tijdens het analyseren van de aanbestedingen zal blijken of deze juist zijn of niet. De verwachtingen zijn in paragraaf 1.6 toegevoegd aan de lijst met onderzoeksvragen. Verwachting 1

Kiezen voor de EMVI i.p.v. de laagste inschrijving levert disproportioneel meer meerwaarde op in vergelijking met de inschrijvingsprijs. Verwachting 2 Bij toename van het aantal inschrijvingen zal het percentage meerwaarde bij de winnaars toenemen. Verwachting 3 Bij toename van het aantal criteria zal het percentage meerwaarde bij de winnaars afnemen bij de inschrijvingen. Verwachting 4 Bij toename van het percentage te behalen meerwaarde wordt er in betere mate invulling gegeven door de markt. Verwachting 5 Als er tijdens de aanbestedingsfase individuele inlichtingen (nadere 59 inlichtingen in geval van een gerechtvaardigd commercieel belang ) hebben plaatsgevonden dan zal het percentage meerwaarde toenemen. Tabel 4-3 verwachte uitkomsten

59



65

66

Sturen op inkoop?

5 De achtergronden van de onderzochte aanbestedingen Voordat begonnen wordt met de daadwerkelijke analyse van de dataset zal eerst een beeld worden gegeven van de aanbestedingspraktijk voor wat betreft de aanbestedingen die in het jaar 2008 zijn uitgevoerd. Om een juist beeld te krijgen is het van belang in eerste instantie zicht te krijgen op de achtergronden van de aanbestedingen, zowel de EMVIals de LP-aanbestedingen. Dit hoofdstuk is er daarom op gericht een korte beschrijving te geven van het aantal aanbestedingen en het volume van de aanbestedingen die tijdens dit onderzoek worden geanalyseerd.

5.1 Het aantal aanbestedingen Het onderzoek betreft in totaal 47 EMVI-aanbestedingen, waarvan 9 afgebroken aanbestedingen. Een van de aanbestedingen is in drie delen uitbesteed (zie Tabel 5-1). Deze deelaanbestedingen zijn alle als aparte aanbesteding behandeld. Dit aantal bestaat alleen uit werken uit het jaar 2008. Dienst BDX IJG LB NB NH NN NZ ON

Aantal 3 1 7 1 8 3 0 8

Opmerking Waarvan één aanbesteding is afgebroken Waarvan één aanbesteding is afgebroken Waarvan drie aanbestedingen zijn afgebroken Waarvan één aanbesteding is afgebroken Waarvan één aanbesteding in drie delen is opgesplitst en twee zijn afgebroken UTI 2 ZH 2 Waarvan één aanbesteding is afgebroken ZLD 12 Waarvan twee aanbestedingen zijn afgebroken Tabel 5-1 aantal onderzochte aanbestedingen per dienst Het aantal aanbestedingen gegund op EMVI is, 47 min 9 afgebroken aanbestedingen en 2 deelaanbestedingen (3 deelaanbestedingen die als 1 meetellen), en is dus 36. Het aantal aanbestedingen gegund op LP is 49. Dit zorgt voor een aandeel van de EMVIaanbestedingen van 42%. Als men kijkt naar de percentages

60

van 2006 en 2007 (resp.

22% en 27%) dan is te concluderen dat hier een stijgende lijn in zit (zie Figuur 5-1).

60 De percentages zijn resultaten van de afdeling IMG van RWS. Naar de juistheid en compleetheid van de onderzoeksresultaten van 2007 en 2006 is door de auteur geen verder onderzoek gedaan.

De achtergronden van de onderzochte aanbestedingen

67

Figuur 5-1 percentage EMVI-aanbestedingen De werken die in het jaar 2008 zijn aanbesteed zijn verspreid over het gehele land. In Figuur 5-2 is per regionale dienst het aantal op EMVI gegunde aanbestedingen te zien en het aantal op LP gegunde aanbestedingen. Naast de regionale diensten zijn door de BD drie op EMVI gegunde aanbestedingen uitgevoerd.

68

Sturen op inkoop?

EMVI-aanbestedingen LP-aanbestedingen

Figuur 5-2 aantal aanbestedingen per regionale dienst in 2008

De achtergronden van de onderzochte aanbestedingen

69

5.2 Het volume van de aanbestedingen In 2008 is voor een totaal bedrag van xxx M€ aanbesteed aan werken in de GWW-sector. In de vorige paragraaf is beschreven dat er 85 aanbestedingen zijn gedaan en deze dus het totale volume vertegenwoordigen. In deze paragraaf wordt inzichtelijk gemaakt welk aandeel EMVI heeft in het totale volume en hoe dit verdeeld is over de verschillende diensten van RWS. Het totale bedrag gemoeid aan de 36 EMVI-aanbestedingen is xxx M€. Dit betekent dat het aandeel van de EMVI-aanbestedingen 61 % is en van de LP-aanbestedingen 39%. In Figuur 5-3 is het percentage van de EMVI-aanbestedingen weergegeven naast het percentage van 2007.

Figuur 5-3 volumiek aandeel van de EMVI-aanbestedingen In Figuur 5-4 is per regionale dienst het volume aandeel van de EMVI gegunde aanbestedingen te zien en het volume van de op LP gegunde aanbestedingen. Daarnaast is bij de grafieken per dienst het totale bedrag weergegeven afgerond op hele miljoenen euro’s.

70

Sturen op inkoop?

xxx M€

xxx M€

xxx M€

xxx M€

xxx M€

xxx M€ xxx M€

xxx M€

xxx M€ xxx M€

xxx M€

EMVI-aanbestedingen LP-aanbestedingen

Figuur 5-4 volume van de aanbesteding per regionale dienst in 2008

5.3 Het aantal inschrijvers per aanbesteding. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is vastgesteld dat er in het jaar 2008 36 EMVIaanbestedingen zijn gedaan. Een van deze aanbestedingen is in drie delen uitbesteed. Zoals toen ook al vermeld, worden deze drie allen afzonderlijk meegenomen. Het aantal komt hiermee op 38. In Tabel 5-2 is de frequentie geïllustreerd van het aantal (geldige) De achtergronden van de onderzochte aanbestedingen

71

inschrijvingen dat voorkomt in de tegengekomen EMVI-aanbestedingen. Het gemiddelde aantal inschrijvers afgeleid uit Tabel 5-2 is xxx inschrijvers per aanbesteding. - VERTROUWELIJK Tabel 5-2 frequenties van hetaantal inschrijvers

5.4 Conclusie In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op onderzoeksvraag 3.1: Wat is de achtergrond van de onderzochte aanbestedingen? Tijdens dit onderzoek zijn 36 unieke EMVI-aanbestedingen onderzocht. Allen zijn werken, aanbesteed in de GWW-sector in 2008. Het numerieke aandeel ten opzichte van de LPaanbestedingen is 42%. Het volume van de 36 EMVI-aanbestedingen is xxx M€ wat een financieel aandeel vertegenwoordigd van 61% ten opzichte van de LP-aanbestedingen. Item Aantal aanbestedingen met EMVI Numeriek aandeel van de EMVI-aanbestedingen Volume van de EMVI-aanbestedingen Volumiek aandeel van de EMVI-aanbestedingen Gemiddeld aantal inschrijvers

2008 36 st. 42 % xxx M€ 61 % xxx

Tabel 5-3 overzicht resultaten hoofdstuk 5

72

Sturen op inkoop?

6 Evaluatie van de aanbestedingen Cijfers zeggen op zichzelf niks en kunnen alleen een boodschap overbrengen wanneer zij in een bepaalde vorm zijn bijeengebracht en in een zekere samenhang worden gepresenteerd (Lindblad, 1991). De aanbestedingen die in het vorige hoofdstuk in kaart zijn gebracht worden in dit hoofdstuk geanalyseerd en geëvalueerd. Allereerst wordt naar de EMVI-criteria in de uitvraag gekeken, vervolgens naar het antwoord van de inschrijvers op de EMVI-criteria die in de uitvraag staan. Daarna zijn de aanbestedingen in kwalitatieve zin geanalyseerd waarbij er o.a. naar het aandeel waarde in relatie tot prijs is gekeken.

6.1 Analyse van de beleidsaspecten in de uitvraag De aanbestedingen uit 2008 worden getoetst aan de vier beleidsaspecten van RWS (publiekgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en projectbeheersing). Opgemerkt moet worden dat de criteria waar RWS de inschrijvingen naast de prijs op beoordeelt vaak niet in een van deze vier termen staan geformuleerd. Allereerst worden daarom de criteria toegewezen aan een van de vier hoofdaspecten. Indien een criterium dat door RWS is geformuleerd nergens bij past (omdat het bijvoorbeeld een projectspecifiek criterium is) is deze bij de categorie project specifiek geplaatst. Dit is gedaan omdat dit onderzoek zich alleen richt op de vier beleidsaspecten zoals deze door RWS zijn geformuleerd.

6.1.1 De tegengekomen EMVI-criteria Gedurende het onderzoek zijn er 98 EMVI-criteria gebruikt en onderverdeeld in 84 kwaliteitscriteria en 14 prestatiecriteria. Dit betekent dat er gemiddeld 2,6 EMVI-criteria per aanbesteding worden gebruikt. De lijst met tegengekomen criteria is getoond in Tabel 6-1 (kwaliteitscriteria) en Tabel 6-2 (prestatiecriteria). Kwaliteitscriterium aanpak beheersplan kritieke onderdelen belangrijkste risico's beperking verkeershinder bouwtechnische kwaliteit de meetmethode voor het bepalen van de schuifaanslaghoogtes duurzaamheid duurzaamheid renovatie eigen inbreng energieverbruik geluidshinder integraal projectmanagement kosten levensduur Evaluatie van de aanbestedingen

Frequentie 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 73

kwaliteit verhardingsontwerp kwaliteitsborging kwaliteitsplannen logistiek proces minimaliseren verkeershinder omgevingsmanagement onbelemmerde doorstroming scheepvaartverkeer onderhoudsaspect operationeel niveau organisatie en beheersing van het werk overige aspecten plan groenvoorziening plan van aanpak procesbeheersing, totstandkomingsproces en verkeersafwikkeling projectbeheersing projectmanagement projectmanagement en ondersteuning publieksgerichtheid realisatie restrisico opdrachtgever risicobeheersing risicobeheersing uitloop wegfasering risicomanagement strategisch niveau technisch management technisch management ontwerpproces technisch proces vergunningen verkeershinder verkeersmanagement verkorting uitvoeringsperiode Eindtotaal Tabel 6-1 tegengekomen kwaliteitscriteria in 2008 Prestatiecriterium aantal te herstellen kribben doorstroming duurzaamheid renovatie eerder gereed eindoplevering hinder jaar eerder klaar ongehinderd scheepvaart verkeer planning stremming uitvoeringstermijn verkeershinder Eindtotaal Tabel 6-2 tegengekomen prestatiecriteria in 2008

74

1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 4 1 3 10 1 3 1 1 1 1 5 1 6 1 1 1 3 3 1 84

Frequentie 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 14

Sturen op inkoop?

6.1.2 Aantal EMVI-criteria per beleidsaspect Om de lijst getoond in Tabel 6-1 en Tabel 6-2 te categoriseren is het van belang dat niet alleen naar de naam van de EMVI-criteria wordt gekeken maar dat ook de subcriteria behorend bij de EMVI-criteria worden meegenomen. Daarnaast is het van belang dat het categoriseren wordt gedaan door personen die er in de praktijk mee te maken hebben en die mee hebben geholpen bij het realiseren van deze EMVI-criteria. Daarom is allereerst de lijst, beschreven in paragraaf 6.1.1, uitgebreid met de bijbehorende subcriteria. Deze totale set is voorgelegd aan een expertteam bestaande uit drie personen (Hugo Crucq, Sr. Adviseur/specialist Contractmodellering; Gijsbert de Jong, Sr. Adviseur/Specialist Marktkennis en Ton de Vries, Inkoopadviseur Kosten). Per criterium is door dit team aangegeven tot welke categorie deze kan worden ondergebracht (zie Figuur 6-1).

dataset EMVI-(sub)criteria door expert-team: H. Crucq G. de Jong T. de Vries categoriseren

project specifiek

veiligheid

duurzaamheid

projectbeheersing

publieksgerichtheid

Figuur 6-1 schema categoriseren van de EMVI-criteria Door het expertteam is een indeling gemaakt. Tijdens het indelingsproces bleek dat sommige EMVI-criteria door hun subcriteria eigenlijk beter te verdelen waren over 2 en soms 3 beleidsaspecten. In Tabel 6-3 t/m Tabel 6-7 is het aantal EMVI-criteria per beleidsaspect te zien. Doordat sommige EMVI-criteria over meerdere beleidsaspecten zijn verdeeld is het totaal meer dan 94. Publieksgerichtheid verkeershinder publieksgerichtheid omgevings-management minimalisatie verkeershinder omgevingsmanagement onbelemmerde doorstroming scheepvaartverkeer bouwtechnische kwaliteit verkeersmanagement Evaluatie van de aanbestedingen

Frequentie 5 5 1 2 11 1 2 5 75

beperking van de weekeind-afsluitingen van de A12 stremmingen verkorting uitvoeringsperiode beperking verkeershinder hinder jaar eerder klaar Eindtotaal Tabel 6-3 EMVI-criteria per beleidsaspect (publieksgerichtheid)

1 1 1 1 1 1 37

Duurzaamheid aspect duurzaamheid technisch proces overige aspecten bouwtechnische kwaliteit verkeersmanagement omgevingsmanagement kosten levensduur energieverbruik Eindtotaal Tabel 6-4 EMVI-criteria per beleidsaspect (duurzaamheid)

Frequentie 4 1 1 2 1 1 1 1 12

Veiligheid aspect minimalisatie verkeershinder omgevingsmanagement verkeersmanagement Eindtotaal Tabel 6-5 EMVI-criteria per beleidsaspect (veiligheid)

Frequentie 1 5 2 8

Projectbeheersing risicobeheersing risicomanagement integraal projectmanagement (organisatie) plan van aanpak projectmanagement omgevingsmanagement technisch management projectbeheersing minimalisatie verkeershinder vergunningen kwaliteitsborging procesbeheersing belangrijkste risico’s procesbeheersing, totstandkomingsproces en verkeersafwikkeling projectmanagement en ondersteuning technisch management ontwerpproces integraal projectmanagement organisatie verkeersmanagement integraal projectmanagement onderhoudsaspect kwaliteitsplannen integraal projectmanagement plan groenvoorziening

76

Frequentie 1 6 1 4 7 1 7 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Sturen op inkoop?

beheersplan kritieke onderdelen organisatie en beheersing van het werk operationeel niveau strategisch niveau aanpak realisatie restrisico opdrachtgever Eindtotaal Tabel 6-6 EMVI-criteria per beleidsaspect (projectbeheersing) Project specifiek logistiek proces eigen inbreng uitvoeringstermijn eindoplevering kwaliteit verhardingsontwerp de meetmethode voor het bepalen van de schuifaanslaghoogtes omgevingsmanagement technisch management aantal te herstellen kribben Eindtotaal Tabel 6-7 EMVI-criteria per beleidsaspect (project specifiek)

1 1 1 1 1 1 1 53

Frequentie 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8

In Figuur 6-2 zijn de numerieke aandelen van de 5 aspecten in een cirkeldiagram weergegeven. De volgende stap is om te analyseren welke aspecten van de aandelen meerwaarde vertegenwoordigen. In de volgende paragraaf wordt dit gedaan.

Figuur 6-2 numerieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) Een ander verschijnsel dat naar voren kwam bij het categoriseren van de EMVI-criteria is dat er enkele criteria waren waarbij geen decompositie had plaatsgevonden. Die criteria zijn niet geformuleerd als EMVI-criteria maar als verzamelnaam (bijv. “overige aspecten” en “eigen inbreng”). Dit was twee keer het geval.

Evaluatie van de aanbestedingen

77

6.1.3 Hoeveelheid gevraagde meerwaarde per beleidsaspect Elk EMVI-criterium vertegenwoordigt een fictief geldbedrag. Soms staat dit beschreven in euro’s en soms in percentages. Als het is beschreven als percentage dan is dit in een geldbedrag uitgedrukt. Aangenomen is dat dit percentage gekoppeld is aan de BE-raming bij het opstellen van de uitvraag. Met deze aanname is het percentage meerwaarde uit te drukken in een geldbedrag. Aanname 2 EMVI-criteria waarbij het gewicht staat uitgedrukt in een percentage, worden gerelateerd aan de BE-raming om de meerwaarde te bepalen.

Het geldbedrag of percentage van de kwaliteitscriteria is door RWS gelimiteerd. Het maximale fictieve geldbedrag wordt toegereikt indien aan de maximale verwachtingen van RWS wordt voldaan. Bij prestatiecriteria is de limiet meestal ook aangegeven maar in incidentele gevallen niet. Om toch een maximum te bepalen is de hoogst gescoorde waarde als maximaal te behalen waarde aangenomen. Aanname 3 Indien er geen maximum is gesteld aan een prestatiecriterium dan is het maximaal te behalen score gelijk aan de hoogst gehaalde score.

In andere gevallen kan er alleen maar negatieve meerwaarde (minderwaarde) gescoord worden. De norm is dan door RWS op nul gesteld en partijen kunnen het alleen maar slechter doen (bijv. elke weg afsluiting zorgt voor € x,- negatieve meerwaarde). Om dit toch als meerwaarde mee te laten tellen is de maximaal te behalen meerwaarde bepaald door het verschil tussen de beste en de slechtste score te nemen. Aanname 4 Indien er alleen negatieve meerwaarde behaald kan worden dan wordt het maximaal te behalen meerwaarde bepaald door het verschil tussen de hoogste en de laagste gehaalde score.

Doordat elk criterium direct of indirect een geldbedrag vertegenwoordigd is inzichtelijk te maken wat het aandeel van de meerwaarde is uitgedrukt in een geldbedrag. Het totale budget voor meerwaarde in 2008 is xxx M€ voor de 36 onderzochte aanbestedingen. Dit bedrag is bepaald aan de hand van een aantal aannames (Aanname 2 t/m 4). Deze aannames staan in de kaders hierboven beschreven. In Figuur 6-3 is het monetaire aandeel 78

Sturen op inkoop?

meerwaarde geïllustreerd. Het monetaire aandeel wat het PvE vertegenwoordigd is gerelateerd aan de ramingen die door RWS zijn gedaan. Het totaal hiervan is xxx M€.

Figuur 6-3 monetaire prijs – EMVI-waardeverhouding zoals genoemd in de uitvragen door RWS (dataset 36 st.) In paragraaf 6.1.2 zijn de tegengekomen EMVI-criteria gecategoriseerd. Hierdoor is inzichtelijk te maken wat de aandelen zijn van de vier beleidsaspecten uitgedrukt in een geldbedrag. De resultaten hiervan zijn te zien in Figuur 6-4.

Figuur 6-4 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) Hieruit is af te leiden dat in 2008 het merendeel van de EMVI-criteria die werden gebruikt in de uitvraag onder het beleidsaspect projectbeheersing vielen. Ongeveer een kwart onder publieksgerichtheid en de rest onder duurzaamheid, veiligheid en project specifiek (resp. 4%, 3% en 7%).


79

6.2 Beoordelingsmethodes van de inschrijvingen In de vorige paragraaf is beschreven in welke mate de beleidsaspecten terugkomen in de uitvragen van werken in de GWW-sector die gegund zijn aan de hand van het gunningscriterium EMVI. Voordat kan worden gekeken naar de resultaten van de aanbieders is het belangrijk om te weten hoe tot deze resultaten is gekomen. In paragraaf 3.4 is beschreven dat er meerdere beoordelingsmethodes zijn om de aanbiedingen te beoordelen en uiteindelijke de EMVI te bepalen. Tijdens de analyse is geconstateerd dat er nog een aantal varianten binnen deze methodes voorkomt. In deze paragraaf wordt daarom beschreven welke beoordelingsmethodes zijn gebruikt in 2008. Dit is gedaan omdat de manier van beoordelen van de inschrijvingen gevolgen heeft voor het bepalen van de behaalde meerwaarde en daarmee dus de kwalitatieve meerwaarde van de aanbiedingen. In totaal zijn 6 verschillende beoordelingsmethodes gevonden. Het verschil tussen de methodes zit in drie onderdelen en heeft alleen betrekking op de kwaliteitscriteria en niet op de prestatiecriteria. Indien prestatiecriteria worden toegepast dan worden deze altijd direct van de inschrijvingsprijs afgetrokken of opgeteld om de fictieve inschrijvingsprijs te bepalen. In paragraaf 6.2.2 wordt dit inzichtelijk gemaakt in de beschrijving van de toegepaste formules.

6.2.1 Onderdelen van de beoordelingsmethodes Onderdeel 1: Systeem Het eerste verschil tussen de tegengekomen methodes is de keuze van het systeem. In paragraaf 3.4 zijn 3 systemen beschreven (het puntensysteem, het prijscorrectie-systeem en het ratiosysteem). In de tegengekomen aanbestedingen wordt het prijscorrectiesysteem of het puntensysteem gebruikt. Het verschil tussen deze twee is de manier waarin de beoordeelde inschrijvingen met elkaar worden vergeleken en in welke eenheid. Wordt dit in punten gedaan dan wordt het puntensysteem toegepast. Wordt dit door middel van een fictief geldbedrag gedaan dan wordt het prijscorrectiesysteem toegepast. Daarnaast is er één aanbesteding waarbij gebruik wordt gemaakt van een ontwerpwedstrijd. De methode wijkt enigszins af van de andere twee. Bij deze methode wordt van te voren een vast budget gegeven door de opdrachtgever en de inschrijver met de hoogste meerwaarde krijgt de opdracht gegund. Onderdeel 2: EMVI-criteria beoordelen Het beoordelen van de criteria kan door het direct toekennen van een cijfer of door de criteria onderling te vergelijken. Bij de eerste beoordeling (direct toekennen van een cijfer) wordt direct een inhoudelijk oordeel gegeven door het beoordelingsteam. Dit uit zich in een score. Op grond van be80

Sturen op inkoop?

oordelingsnormen wordt aan de hand van aandachtpunten beoordeeld in welke mate een aanbieding kan leiden tot het halen van de geformuleerde doelstellingen. Indien er groot vertrouwen is in het doeltreffend halen van alle betreffende doelstellingen wordt de maximum score toegekend. Is er geen vertrouwen doch niet als onaanvaardbaar wordt aangemerkt dan wordt de minimum score toegekend. Is er gemiddeld vertrouwen dan wordt op het ijkpunt gescoord (Rijkswaterstaat, 2008f) Bij de tweede beoordeling (onderling vergelijken) wordt dit gerelateerd aan de verschillende inschrijvingen. Per (sub)criterium worden de inschrijvingen onderling vergeleken met betrekking tot het bereiken van de doelstellingen. Bij de onderlinge vergelijking van de inschrijvingen wordt steeds beoordeeld of de één beter, gelijk of minder dan de ander aan de geformuleerde doelstellingen kan voldoen. Het resultaat van deze vergelijkingen wordt in een scorematrix vastgelegd door middel van het toekennen van een puntwaarde van respectievelijk 1, 0 of –1 (Rijkswaterstaat, 2008f). Het totaal wordt opgeteld en dit geeft iedere inschrijver een score per criterium. In Tabel 6-8 is een voorbeeld gegeven. Inschrijver a Inschrijver b Inschrijver c Inschrijver a -1 -1 Inschrijver b 1 0 Inschrijver c 1 0 Tabel 6-8 voorbeeld van onderling vergelijken

totaalscore -2 1 1

Bonus/handicap -100% 50% 50%

Onderdeel 3: Winnaar bepalen Het bepalen van de winnaar gebeurt door de inschrijvingprijs te verminderen of te vermeerderen met de EMVI-criteria uitgedrukt in een monetair getal of een absoluut getal. Als dit getal vermenigvuldigd wordt met de mediaan van alle inschrijvingen waarna deze wordt verminderd of vermeerderd met de inschrijvingsprijs dan wordt dit ‘prijsafhankelijk’ genoemd indien dit niet het geval is dan heet dit ‘niet-prijsafhankelijk’. Als men met het puntensysteem werkt en er een vast bedrag per punt is gegeven dan is het ‘nietprijsafhankelijk’. Als gebruik wordt gemaakt van de laagste inschrijfsom om de punten te transformeren dan heet het ‘prijsafhankelijk’.


81

1

systeem

2

EMVIcriteria beoordelen

3

Winnaar bepalen

Onderdeel

prijscorrectie

punten

ontwerpwedstrijd

direct

onderling vergelijken

prijs afhankelijk

niet-prijsafhankelijk

Figuur 6-5 beoordelingsvarianten In Figuur 6-5 is dit schematisch weergegeven. Opgemerkt moet worden dat het ratiosysteem dat is beschreven in paragraaf 3.4.3 niet in de figuur is genoemd. Dit is omdat het ratiosysteem binnen RWS niet wordt toegepast. De eerste twee stappen hebben drie opties (prijscorrectie, punten of ontwerpwedstrijd & direct, onderling vergelijken of beide). De derde stap heeft er twee. Dit levert elf mogelijke methodes op. In Tabel 6-9 zijn deze elf opties in tabelvorm weergegeven en is de frequentie van voorkomen weergegeven. #

Systeem prijs correctie

eind punten

Beoordelen ontwerp wedstrijd

direct

onderling vergelijken

Winnaar bepalen niet prijs afhankelijk

Frequentie

prijs afhankelijk

1

X

X

2

X

X

3

X

X

4

X

X

X

9

5

X

X

X

0

X

6

X

X

7

X

X

8

X

9

X

10

X

11

X X X

14 2

X

0 X

X X

9

X

3 0

X

X

0

X

X

0

X

1 38

Tabel 6-9 mogelijke en gebruikte beoordelingsmethodes in 2008

6.2.2 Tegengekomen beoordelingsmethodes De methodes die voor komen worden in deze paragraaf beschreven. In totaal zijn dat zes methodes.

82

Sturen op inkoop?

Methode 1: (prijscorrectie; direct; niet-prijsafhankelijk) De score van de kwalitatieve subcriteria wordt bepaald door een beoordelingsteam. De score van prestatiecriteria wordt bepaald door de eenheidswaarde te vermenigvuldigen met de hoeveelheid. Om de fictieve inschrijvingsprijs te bepalen wordt de inschrijfsom verminderd met de gemonetariseerde kwaliteitscriteria en de gemonetariseerde prestatiecriteria. In formule is dit: Fictieve_inschrijving = inschrijfsom - kwal_mone. - prest_mone. Opmerking: Aangezien alles direct wordt uitgedrukt in geld en er bij de uitvraag dus geen prijs-meerwaardeverhouding is beschreven is er voor gekozen om het percentage meerwaarde te bepalen door onderstaande formule. Max. te behalen meerwaarde X 100% = %_meerwaarde (BE-raming + max. te behalen meerwaarde)

Hiermee wordt het percentage meerwaarde dus bepaald aan de hand van het geraamde bedrag van de opdracht. Aangezien de raming de enige richtlijn van RWS is aan het begin van een aanbesteding is dit bedrag gebruikt.


83

BE-Raming

Intermezzo

Belangrijk om te weten is dat de BE-raming wordt gemaakt om te schatten wat het werk gaat kosten. Bij een LP-aanbesteding is de raming een vertaling van het bestek. Bij een EMVIaanbesteding ligt dit iets ingewikkelder. Een BE-raming bij een EMVI-aanbesteding is een vertaling van het PvE en van de EMVI-criteria die kostenverhogend zijn. Dit bedrag vertegenwoordigt het budget benodigd voor het werk (budget-raming). Indien er geen kostenverhogende criteria in de uitvraag staan is de BE-raming een vertaling van het PvE en dus een PvE-raming. De huidige situatie bij RWS is dat er vanuit wordt gegaan dat er geen kostenverhogende criteria zijn. In de toekomst moeten deze kostenverhogende criteria echter wel meegenomen worden. In dit onderzoek wordt aangenomen dat de er geen kostenverhogende criteria in de aanbestedingen voorkomen. Dit wil dus zeggen dat de BE-raming een raming is van alleen het PvE van de aanbestedingen. EMVI-criteria

€

situatie 2008 (PvE-raming)

PvE

BE-raming

EMVI-crietria PVE

€

BE-raming

PVE

EMVI-crietria

Kostenverhogende EMVI-criteria

toekomstige situatie (Budgetraming)

. Aanname 5 In sommige gevallen is er een norm gesteld voor het prestatiecriterium. De norm is dan op nul gesteld en de inschrijvers kunnen alleen maar ‘minderwaarde’ halen. De formule om de fictieve inschrijving te bepalen is dan: Fictieve_inschrijving = inschrijfsom - kwal_mone. + prest_mone. Het aantal eenheden dat de inschrijver nodig heeft langer of meer dan de gestelde norm wordt vermenigvuldigd met een geldbedrag en dit wordt opgeteld bij de fictieve inschrijving. Om de meerwaarde van het aandeel ‘prestatiecriterium’ te bepalen wordt de volgende aanname gedaan. Het verschil van hoogste score ten opzichte van de laagste wordt aangehouden als maximaal te behalen meerwaarde van het aandeel ‘prestatiecriterium’. Het totale aandeel meerwaarde wordt vervolgens berekend zoals bij methode 1 is beschreven.

84

Sturen op inkoop?

Methode 2: (prijscorrectie; direct; prijsafhankelijk) De score van de kwalitatieve subcriteria wordt bepaald door een beoordelingsteam. Om de fictieve inschrijvingsprijs te bepalen wordt de inschrijfsom verminderd met de gemonetariseerde kwaliteitscriteria. De gemonetariseerde kwaliteitsciteria wordt verkregen door de gescoorde percentages te delen door het percentage prijs (wat vooraf door de opdrachtgever is vastgelegd) en vervolgens wordt dit vermenigvuldigd met de mediaan van in inschrijvingssommen. Van dit bedrag wordt de gemonetariseerde prestatiecriteria afgetrokken en resulteert uiteindelijk in de fictieve inschrijvingssom. In formule is dit: Fictieve inschrijving = inschrijfsom - %kwal_score / %prijs * mediaan_inschrijfsom - prest_mone. Methode 3: (prijscorrectie; onderling vergelijken; niet- prijsafhankelijk) De fictieve inschrijvingssom wordt bepaald zoals in methode 1 is beschreven. De score van de criteria wordt bepaald door onderling vergelijken. In formule is dit: Fictieve_inschrijving = inschrijfsom - kwal_mone. - prest_mone. Methode 4: (prijscorrectie; onderling vergelijken; prijsafhankelijk) De methode werkt hetzelfde als methode 2. Bij methode 4 worden alleen de kwaliteitscriteria beoordeeld door middel van onderling vergelijken. In formule is dit: Fictieve inschrijving = inschrijfsom - %kwal_score / %prijs * mediaan_inschrijfsom - prest_mone. Bij deze methode is het percentage meerwaarde door de aanbesteder alleen toegekend aan de kwaliteitscriteria en niet aan het prestatiecriterium. Indien er een prestatiecriterium is wordt deze aangegeven in een geld bedrag. Dit geldbedrag is als volgt bij het aandeel meerwaarde toegekend. Als voorbeeld wordt gegeven dat er een prijsmeerwaardeverhouding van X/Y is, de monetaire maximaal te behalen prestatiewaarde Z is en de BE-Raming Q is. (Q /X * Y) + Z Het aandeel meerwaarde is dan = ((Q /X * Y) + Z) + Q

Methode 7: (punten; direct; prijsafhankelijk) De inschrijving met de laagste prijs krijgt het maximale aantal punten (bijv. 60) de overige inschrijvingen krijgen voor het percentage dat zijn duurder zijn dan de laagste prijs hetzelfde percentage minder punten. De kwaliteitcriteria wordt direct beoordeeld naar pun-


85

ten door de beoordelingscommissie. De inschrijving met het meeste aantal totaalpunten krijgt de opdracht gegund. Inschrijving_punten = prijs_punten + kwal_punten

Methode 7+: (punten; direct; prijsafhankelijk) Deze methode kwam één keer voor en wijkt af van de andere omdat alle criteria omgerekend worden naar kilometers. Hierbij wordt door de aanbesteder een maximaal budget opgegeven. De aanbieders leveren een aanbieding in die binnen dit budget valt. Kost het plan meer dan het opgegeven budget dan wordt de aanbieder daar voor gestraft bij het bepalen van de fictieve inschrijvingsprijs door een negatieve projectkorting. Kost het plan minder dan wordt dit beloond door een positieve projectkorting. Daarnaast wordt een inschrijving direct beoordeeld op de EMVI-criteria. Deze beoordeling wordt door middel van de mediaan van de inschrijfsom naar kilometers vertaald. EMVI-criteria en inschrijvingsprijs worden beide naar kilometers vertaald i.p.v. naar punten. Dit wordt bij elkaar opgeteld en de inschrijving met het meeste aantal ‘kilometers’ krijgt de opdracht gegund. Fictieve inschrijving = inschrijfsom_km. + projectkorting_km. + %kwal_score / %prijs * mediaan_inschrijfsom_km. + prest_score Methode 11: (ontwerpwedstrijd) Door RWS is een vast budget vastgesteld en in de uitvraag werd gevraagd aan de aanbieders hoeveel herstelwerkzaamheden ze konden doen voor dit budget. Vervolgens werd de opdracht gegund aan de inschrijver die de meeste herstelwerkzaamheden kon beloven. Deze methode wijkt af van de andere methodes. Als nog eens naar Figuur 3-6 wordt gekeken dan komt deze methode overeen met pijl 2. De prijs is vastgesteld en de waarde is variabel.

6.3 Analyse van de aspecten in de aanbieding Om te kijken hoe de markt invulling geeft op de wensen van RWS is het van belang om de beoordelingsresultaten te analyseren. Uit deze resultaten wordt de mate van invulling geven bepaald. In paragraaf 6.2 is uiteengezet dat er verschillende methodes worden gebruikt door de beoordelingscommissies om de aanbiedingen uit 2008 te beoordelen en inherent hieraan de bepaling van de meerwaarde. In deze paragraaf worden de resultaten beschreven. De mate van invulling geven op de gevraagde aspecten wordt in de meeste gevallen vertaald in een percentage meerwaarde. Indien gebruikt wordt gemaakt van een methode 86

Sturen op inkoop?

waarbij ‘onderling vergelijken’ plaatsvindt bij het beoordelen van de criteria is dit niet consistent. Als er bijvoorbeeld twee inschrijvers zijn dan krijgt de ‘beste’ namelijk altijd 100% van een criterium toegekend en de ‘slechtste’ -100% (zie Tabel 6-10) terwijl het werkelijke verschil haast nooit 200% uit elkaar ligt. Daarmee wordt dus niet consistent meerwaarde toegekend. Inschrijver a Inschrijver a Inschrijver b

Inschrijver b

Totaalscore

Bonus/Handicap

-1

-1

-100%

1

100%

1

Tabel 6-10 voorbeeld onderling vergelijken bij twee inschrijvers Bij methode 3, 4, 5, 8, 9 en 10 is dit het geval en de aanbestedingen die met deze methode zijn beoordeeld worden niet meegenomen. Door deze beslissing wordt de dataset gereduceerd van 36 aanbestedingen naar 26 aanbestedingen.

6.3.1 Hoeveelheid beloofde meerwaarde Om inzichtelijk te maken hoe er is gescoord op de uitvragen zijn de aanbestedingen per stuk in grafieken gezet. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het model beschreven door Dreschler (2009). In Figuur 6-6 is een lege grafiek getoond. Op de horizontale as staat de prijs en op de verticale as de (monetaire) meerwaarde. De diagonale lijnen representeren de verzameling van biedingen/punten die dezelfde fictieve inschrijvingsprijzen hebben. De aanbiedingen die op dezelfde lijn liggen hebben dus dezelfde uitkomst als de monetaire meerwaarde van de inschrijvingsprijs wordt afgetrokken. Bij de isolijnen geldt dat hoe hoger de lijn is gepositioneerd hoe beter de aanbesteding.

meerwaarde

Maximale monetaire meerwaarde

maximum

miniumum

prijs BE-raming

Figuur 6-6 lege prijscorrectie vergelijkingsvlak


87

De dikke diagonale lijn in Figuur 6-6 is de ‘vraaglijn’. De ‘vraaglijn’ illustreert de vraag van RWS. Het beginpunt (meerwaarde is gelijk aan nul) vertegenwoordigt de BE-raming die door RWS is gedaan. Al eerder is de aanname gedaan dat de BE-raming overeenkomt met de raming van de PvE (PvE-raming). Het beginpunt vertegenwoordigt daarom de situatie indien er geen meerwaarde wordt behaald. Het eindpunt vertegenwoordigt het bedrag dat RWS over heeft voor een aanbieding die maximaal voldoet aan de doelstellingen. De lijn loopt daarom recht evenredig met de monetaire meerwaarde tot aan de maximaal te behalen meerwaarde. Dit betekent dat elk punt dat onder de ‘vraaglijn’ ligt een kleinere prijsmeerwaardeverhouding heeft dan RWS voor ogen had en dus ongunstig is. De punten die boven de ‘vraaglijn’ staan hebben een hogere prijs-meerwaardeverhouding en zijn dus gunstig. Alle 26 aanbiedingen zijn in grafiekvorm gezet en staan in Bijlage VIII. In Figuur 6-7 is een voorbeeld gegeven van een van de aanbestedingen. Aanbieding 1 (punt 1; oranje) is de aanbieding met de beste prijs-meerwaardeverhouding en is daarmee de winnaar. Alle andere inschrijvingen hebben een lagere prijs-meerwaardeverhouding dan waar door RWS op gestuurd werd. Alle punten liggen namelijk onder de ‘vraaglijn’. Opgemerkt moet worden dat er in de overige punten (hier 2 t/m 4) geen rangorde zit en willekeurig zijn benoemd.

Figuur 6-7- inschrijvingen voor 1 aanbesteding in het prijscorrectie vergelijkingsvlak Tevens kan op de verticale as die aan de rechterkant van de figuur staat worden afgelezen dat bieding 1 voor ongeveer 40% (12.5M€ / 30M€) invulling geeft op de mogelijke meerwaarde. Als laatste kan uit Figuur 6-7 het percentage meerwaarde gehaald worden. Het monetaire aandeel meerwaarde is te zien in de linker verticale as (30 M€) en het beginpunt van de vraaglijn (146 M€) is het prijs aandeel. Indien de 30 M€ gedeeld wordt door de som van

88

Sturen op inkoop?

beide (176 M€) dan resulteert hieruit het percentage meerwaarde. Dat is in dit geval dus 17% en het percentage prijs is dus 83%. De dataset is verkleind van 36 naar 26 aanbestedingen. Dit betekent dat de verhouding prijs-meerwaarde niet meer overeenkomt met de verhouding behandeld in de dataset in paragraaf 6.1. Deze bestond immers uit 36 aanbestedingen. De prijs-meerwaardeverhouding was daarnaast ook gebaseerd op de BE-raming omdat dit het enige houvast voor RWS was bij het initiëren van de aanbesteding. Nu bekend is wat de antwoorden van de inschrijvers waren wordt de meerwaarde gekoppeld aan de mediaan van de inschrijvingen. De mediaan wordt gebruikt omdat alle relatieve methodes (methodes 2 en 7) waarbij direct beoordelen plaatsvind gebruik maken van de mediaan om de fictieve inschrijvingssom te bepalen. In Figuur 6-8 is de nieuwe verhouding gegeven. Dit vertegenwoordigt het aandeel monetaire meerwaarde dat maximaal gehaald kan worden in de situatie waarin alleen de 26 aanbestedingen worden behandeld. Het aandeel maximale meerwaarde komt overeen met een bedrag van xxx M€.

Figuur 6-8 monetaire prijs-meerwaardeverhouding zoals genoemd in de uitvragen door RWS (dataset 26 st.) Uit de analyse komt naar voren dat het behaalde monetaire meerwaarde xxx M€ is. De algemene mate van invulling geven is dus 64%. Maximaal te behalen EMVI-waarde Behaalde EMVI-waarde Mate van invulling geven

xxx M€ xxx M€ 64%

Deze xxx M€ (maximaal te behalen meerwaarde) is verdeeld over de beleidsaspecten. Doordat de dataset is beperkt is deze verdeling ook veranderd. De nieuwe verdeling is in Figuur 6-9 te zien.


89

Figuur 6-9 twee weergaven van de volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 26 st.)

6.3.2 Hoeveelheid beloofde meerwaarde per beleidsaspect De 26 aanbestedingen hebben in totaal 70 EMVI-criteria. Deze 70 EMVI-criteria zijn al eerder in het rapport toegekend aan een van de vier beleidsaspecten of aan het project specifieke aspect. Per EMVI-criterium is een maximum aan meerwaarde te verkrijgen door de inschrijver. In sommige gevallen is dit niet in de uitvraag geformuleerd. In dat geval is er een maximum toegekend (meestal de score van de beste inschrijver, zie ook paragraaf 6.2.2). De mate waarop de inschrijvers invulling hebben gegeven op de wensen van RWS is uit de scoretabellen van de verschillende aanbestedingsdocumenten te halen. Met de behaalde score en de maximaal te behalen score is de mate van invulling geven te herleiden (in een percentage). De behaalde score vertegenwoordigt bij de winnaars ook de hoeveelheid beloofde meerwaarde die zij zullen gaan leveren. Dit percentage kan dus als een prestatie indicator beschouwd worden. Hoe hoger het percentage hoe effectiever de sturing van RWS. In Figuur 6-10 t/m Figuur 6-27 is de mate van invulling geven geïllustreerd per beleidsaspect. Per beleidsaspect zijn drie histogrammen te zien. De eerste vertegenwoordigt de

90

Sturen op inkoop?

mate van invulling geven door de winaars. De tweede, de mate van invulling geven door alle inschrijvers en de derde de mate van invulling geven door de laagste inschrijvers. De verticale as vertegenwoordigt de frequentie. De horizontalen as is het antwoord van de winnaars/inschrijvers (10 -> 100%; 5 -> 50%; 0 -> 0%; -6 -> -60%). De getallen op deze as dienen als volgt geïnterpreteerd te worden. Indien positief wordt gescoord betekent dit dat er invulling is gegeven op de wensen van RWS door de inschrijvers met als maximum een tien. Wordt er een negatief getal gescoord dan betekent dat er in negatieve zin invulling is gegeven op de wensen van RWS. PUBLIEKSGERICHTHEID

Figuur 6-10 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks)

Figuur 6-11 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks)


91

Figuur 6-12 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect publieksgerichtheid. (21 stuks) In de figuren is duidelijk een verschil tussen de winnaars en het gemiddelde van alle inschrijvers te zien. In Figuur 6-12 is er één inschrijver geweest die een negatieve score heeft gehaald. Bij deze aanbesteding geldt dus niet het knock-out principe, dat zegt dat als er in negatieve zin invulling wordt gegeven op een wens van RWS hij uitgesloten wordt en dus geen kans maakt op gunning van de opdracht. In Figuur 6-13 is te zien dat de winnaars gemiddeld 93% invulling hebben gegeven op de gevraagde meerwaarde, het gemiddelde van alle inschrijvers is 73% en van de laagste aanbieders 78%. Er wordt goed geanticipeerd op de wensen van RWS. Dit betekent dan ook dat er door RWS doeltreffend op dit beleidsaspect wordt gestuurd.

Figuur 6-13 beloofde meerwaarde (publieksgerichtheid)

92

Sturen op inkoop?

DUURZAAMHEID

Figuur 6-14 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks)

Figuur 6-15 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks)

Figuur 6-16 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect duurzaamheid (8 stuks) Wat duidelijk zichtbaar was bij de resultaten van het beleidsaspect publieksgerichtheid is bij het beleidsaspect duurzaamheid haast nauwelijks zichtbaar. De resultaten zijn erg verspreid. In Figuur 6-16 is er één inschrijver geweest die een negatieve score heeft gehaald


93

(een -3). Bij deze aanbesteding geldt dus niet het knock-out principe, dat zegt dat als er in negatieve zin invulling wordt gegeven op een wens van RWS hij uitgesloten wordt en dus geen kans maakt op gunning van de opdracht. Het gemiddelde van de mate invulling geven van de winnaars is 37%, van alle inschrijvers 21% en van de laagste aanbieders 13% (zie Figuur 6-17). De doeltreffendheid van de sturing van RWS is bij dit beleidsaspect dus een stuk minder in vergelijking met het vorige beleidsaspect. Opgemerkt moet worden dat de dataset een stuk kleiner is (8 stuks).

Figuur 6-17 beloofde meerwaarde (duurzaamheid) VEILIGHEID

Figuur 6-18 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks)

94

Sturen op inkoop?

Figuur 6-19 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks)

Figuur 6-20 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect veiligheid (6 stuks) Het gemiddelde van de mate van invulling geven van de winnaars is 57%, van alle inschrijvers 34% en van de laagste aanbieders 39%. De dataset bestaat uit 6 stuks.

Figuur 6-21 beloofde meerwaarde (veiligheid) Evaluatie van de aanbestedingen

95

PROJECTBEHEERSING

Figuur 6-22 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks)

Figuur 6-23 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks)

Figuur 6-24 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect projectbeheersing (38 stuks) In alle drie gevallen zijn er enkele inschrijvers geweest die een negatieve score hebben gehaald. Bij deze aanbestedingen geldt dus niet het knock-out principe, dat zegt dat als er

96

Sturen op inkoop?

in negatieve zin invulling wordt gegeven op een wens van RWS deze uitgesloten wordt en dus geen kans maakt op gunning van de opdracht. In Figuur 6-22 is te zien hoe de winaars anticiperen op de wensen van RWS. De gemiddelde score van de winnaars is 51%, het gemiddelde van alle inschrijvers is 34% en van de laagste aanbieders 38% (zie Figuur 6-25).

Figuur 6-25 beloofde meerwaarde (projectbeheersing) PROJECT SPECIFIEK

Figuur 6-26 mate waarin de winnaars invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks)


97

Figuur 6-27 mate waarin alle inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks)

Figuur 6-28 mate waarin de laagste inschrijvers invulling hebben gegeven aan het aspect project specifiek (5 stuks) Dit aspect komt maar vijf keer voor. De gemiddelde mate van invulling geven van de winnaars die tevens ook de laagste aanbieders zijn is 65%. De dataset bestaat uit 5 stuks.

Figuur 6-29 beloofde meerwaarde (project specifiek)

98

Sturen op inkoop?

In Tabel 6-11 staat bovenstaande informatie in een overzichtstabel weergegeven. aspect max. meerwaarde meerwaarde publieksgerichtheid duurzaamheid veiligheid projectbeheersing project specifiek totaal

winnaars (EMVI’s) xxx M€ 93% 37% 57% 51% 65% 64%

alle inschrijvers xxx M€ xxx M€ 73% 21% 34% 34% 65% 47%

laagste inschrijvers (LI’s) xxx M€ 78% 13% 39% 38% 65% 50%

Tabel 6-11 overzicht van behaalde meerwaardes In Figuur 6-30 zijn de scores van de winnaars, alle inschrijvers en laagste inschrijvers in een diagram geplaatst. Duidelijk is te zien dat aan het beleidsaspect publieksgerichtheid het best invulling wordt gegeven door de markt en aan het beleidsaspect duurzaamheid het slechtst.

Figuur 6-30 grafische weergave van de mate van invulling geven door de markt

6.4 Kwalitatieve analyse van de aanbestedingen In paragraaf 1.6 zijn een aantal verwachtingen geformuleerd onder onderzoeksvraag 4. Nu alle data in een model is verwerkt wordt daar in deze paragraaf antwoord op gegeven. Allereerst wordt de laagste inschrijving (LI) met de EMVI vergeleken. Vervolgens wordt gekeken wat het aantal inschrijvingen van een aanbieding heeft te maken met het percentage meerwaarde dat beloofd wordt. Hetzelfde wordt gedaan met het aantal criteria dat is gebruikt. Vervolgens wordt gekeken wat het effect is van het aandeel meerwaarde dat aan de markt wordt geboden om daar invulling aan te geven. Dit wordt onderzocht voor het geval meerwaarde als percentage staat geformuleerd en voor het geval de meerwaarde als een geldbedrag staat geformuleerd. Als laatste wordt gekeken wat de invloed is van


99

de individuele inlichtingen, die eventueel hebben plaatsgevonden bij de aanbestedingen, op de mate van anticiperen van de inschrijvers.

6.4.1 Laagste inschrijving versus de EMVI Bij de aanbestedingen uit 2008 is het 26 keer voorgekomen dat de laagste inschrijving ook de EMVI was. Dit komt neer op een percentage van 72% (zie Figuur 6-31). Het verschil in monetaire zin indien men altijd voor de laagste inschrijving had gekozen is 15 M€.

Figuur 6-31 LI versus EMVI (dataset 36 st.) Als gekeken wordt naar de gegevens van de jaren 2006 en 2007 dan is te zien dat er een stijgende lijn zit in het percentage waarbij de LI ook de EMVI is (zie Tabel 6-12). Opgemerkt moet worden dat de gegevens van 2007 en 2006, zoals deze staan vermeld in Tabel 6-12, door RWS zijn verkregen door eerder onderzoek. Naar de juistheid en compleetheid van de onderzoeksresultaten van 2007 en 2006 is geen verder onderzoek gedaan door de auteur. Item Aantal aanbestedingen met EMVI Laagste inschrijving is ook de economisch meest voordelige Totaalsom laagste inschrijvingen bij de EMVIaanbestedingen Totaalsom economisch meest voordelige inschrijvingen Σ verschil econ. meest voordelige en laagste inschrijvingen

2008 36 st. 26 st. (72%) xxx M€

2007 41 st. 27 st. (66%) xxx M€

2006 37 st. 22 st. (60%) xxx M€

xxx M€ 15 M€

xxx M€ 17 M€

xxx M€ 12 M€

Tabel 6-12 overzicht van de LI’s versus de EMVI’s op de jaren 2006, 2007 & 2008

61

De volgende stap is te kijken wat het verschil tussen prijs en meerwaarde tussen deze twee is. Om de meerwaarde vergelijkbaar te maken wordt deze meerwaarde indien het in een percentage staat genoteerd in een geldbedrag vertaald. Het percentage wordt nu niet gerelateerd aan de raming maar aan de mediaan van de inschrijvingsprijzen. Dit is gedaan omdat bij de methodes waarin percentages worden toegepast de meerwaarde ook wordt gerelateerd aan de mediaan om de fictieve inschrijvingsprijs te bepalen.

61 De gegevens van 2007 en 2006 zijn resultaten van de afdeling IMG van RWS. Naar de juistheid en compleetheid van de onderzoeksresultaten van 2007 en 2006 is door de auteur geen verder onderzoek gedaan.

100

Sturen op inkoop?

De set waarin onderling vergelijken niet voorkomt wordt vanaf nu gebruikt. Het resultaat van deze set is dat de behaalde meerwaarde van de EMVI’s xxx M€ is. Met een totale inschrijvingssom van xxx M€, heeft dit een aandeel van 23% (zie Figuur 6-32)

Figuur 6-32 prijs-meerwaardeverhouding EMVI’s en LI’s van de set zonder onderling vergelijken (dataset 26 st.) Als i.p.v. de EMVI’s de laagste inschrijvers werd gekozen dan zou RWS 15 M€ goedkoper uit zijn indien wordt gekeken naar de dataset met alle 36 aanbestedingen. Als gekeken wordt naar de set waar geen onderling vergelijken in voorkomt dan blijkt dit nog maar 3,5 M€ te zijn. De hoeveelheid meerwaarde indien altijd de laagste inschrijver zou worden gekozen is xxx M€ met een totale inschrijvingssom van xxx M€. Het aandeel meerwaarde neemt dan af tot 19% (zie Figuur 6-32). Als wordt beschouwd dat altijd voor de LI zou worden gekozen dan betekent dit dat RWS 3,5 M€ heeft bespaard (xxx M€ – xxx M€) ten kosten van 19.6 M€ minder meerwaarde (xxx M€ - xxx M€).

6.4.2 Meerwaarde versus aantal inschrijvingen Hier zal worden gekeken of er een relatie bestaat tussen de behaalde meerwaarde en het aantal inschrijvers dat bij de aanbestedingen waren. Zorgt een toename van het aantal inschrijvers voor een toename van de beloofde meerwaarde? In Figuur 6-33 is het resultaat van de analyse geïllustreerd.


101

Figuur 6-33 mate van invulling geven gerelateerd aan de hoeveelheid inschrijvingen In Figuur 6-33 is een stijgende lijn in de eerste zes kolommen te zien. Hierna neemt de hoogte van de staven echter weer af. Als er gekeken wordt naar de frequentie (zie Tabel 6-13) van het aantal inschrijvers dan is te zien dat een aanbesteding waar zeven, acht en negen inschrijvers waren respectievelijk maar 2, 0 en 1 keer voorkomen in 2008. Dit geeft enigszins een verklaring voor de afname. Wil er echt een goede conclusie aan verbonden worden dan zal de dataset vergroot moeten worden zodat de resultaten nauwkeuriger 62

worden . aantal inschrijvers 1 2 3 4 frequentie 0 7 4 5 Tabel 6-13 frequentie van het aantal inschrijvers

5 4

6 3

7 2

8 0

9 1

6.4.3 Meerwaarde versus aantal criteria Het aantal criteria dat wordt gebruikt bij een aanbesteding verschilt. De frequentie is in Tabel 6-14 weergegeven en de analyse resultaten in Figuur 6-34. aantal criteria 1 2 3 frequentie 3 8 7 Tabel 6-14 frequentie van het aantal criteria per aanbesteding

62

4 7

5 1

Indien de dataset vergroot is zal ook een correlatietoets (Pearson) gedaan moeten worden. Bij deze dataset is

de correlatietoets aan de hand van Aczel (2002) gedaan. Pearson’s r was hierbij 0,51 en de determinatiecoëfficient (r2) is 0,27 wat duidt op een zwakke correlatie. Zoals eerder al vermeldt dient de dataset vergroot te worden om een duidelijke conclusie te trekken.

102

Sturen op inkoop?

Figuur 6-34 mate van antwoorden gerelateerd aan het aantal criteria In Figuur 6-34 is een afname duidelijk zichtbaar. Naarmate het aantal EMVI-criteria toeneemt, neemt de invulling door de markt af. Om een duidelijke conclusie te trekken dient 63

de dataset vergroot te worden .

6.4.4 Meerwaarde versus maximaal te behalen meerwaarde Hier wordt gekeken of het aanbieden van een groter percentage meerwaarde ook doeltreffend is. Indien er procentueel meer meerwaarde behaald kan worden, wordt er dan ook beter invulling op gegeven door de markt? Om de resultaten in een staafdiagram te zetten worden de maximaal te behalen percentages in klassen ingedeeld. De frequentie en de indeling naar klassen is in Tabel 6-15 te zien. bereik [%] klasse frequentie

0-10 1 5

11-20 2 3

21-30 3 4

31-40 4 8

41-50 5 3

51-60 6 3

Tabel 6-15 frequentie en indeling naar klassen van de maximaal te behalen meerwaardes [%]

63

Indien de dataset vergroot is zal ook een correlatietoets (Pearson) gedaan moeten worden. Bij deze dataset is

de correlatietoets aan de hand van Aczel (2002) gedaan. Pearson’s r was hierbij -0,997 en de determinatiecoëfficient (r2) was 0,995 wat duidt op een zeer sterke correlatie. Zoals eerder al vermeldt dient de dataset vergroot te worden om een duidelijke conclusie te trekken.


103

Figuur 6-35 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de maximaal te behalen meerwaarde[%] In Figuur 6-35 is het resultaat te zien. Wanneer er tussen de 0-10% en tussen 21-30% wordt ingezet op meerwaarde dan wordt er beduidend beter invullen door de markt op gegeven dan in de andere gevallen. Een duidelijk verband is echter niet zichtbaar. Als het bereik vergroot wordt en er maar drie klassen zijn in plaats van zes dan ontstaat een diagram zoals staat geïllustreerd in Figuur 6-36. Hier is een kleine daling te zien maar een groot verschil tussen de drie klassen is er niet.

Figuur 6-36 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de maximaal te behalen meerwaarde[%] met 3 klassen

6.4.5 Meerwaarde versus individuele inlichtingen Als laatste wordt gekeken wat de invloed is van individuele inlichtingen op de mate van invulling geven door de markt op de wensen van RWS. Al eerder in dit rapport is vermeld dat er individuele inlichtingen plaats kunnen vinden tijdens de aanbesteding. Bij de set bestaande uit 26 stuks was dit 11 keer het geval. In Figuur 6-37 is het resultaat te zien van de winnaars.

104

Sturen op inkoop?

Figuur 6-37 behaalde meerwaarde gerelateerd aan de individuele inlichtingen Goed te zien in bovenstaand figuur is dat er niet beter wordt geanticipeerd door de markt indien er individuele inlichtingen hebben plaatsgevonden. Juist het tegengestelde is waarneembaar. In het verleden is het vaak voorgekomen dat de bieders meer beloofde dan ze konden waarmaken in de uitvoeringsfase. Tegenwoordig wordt hier een boete voor opgelegd mocht het voorkomen. Door de individuele inlichtingen zijn de inschrijvers zich hier wellicht beter van bewust en zijn ze voorzichtiger met opportunistische inschrijvingen. Om dit te toetsen zal ook de uitvoeringsfase geëvalueerd moeten worden. Iets dat niet binnen de scope van dit onderzoek valt maar wat wel interessant is voor vervolgonderzoek. Belangrijk bij het geven van een conclusie is om te kijken welke factoren mede bepalend zijn voor het resultaat. Individuele inlichtingen is maar een van de vele factoren die de mate van anticiperen beïnvloed. Daarnaast zijn de complexiteit van het project, de inhoud van het gesprek (kwaliteit van de interactie) en de helderheid van de EMVI-criteria (inhoudelijk) belangrijke factoren die de mate van invulling geven van de inschrijvers bepalen. Deze factoren moeten ook mee worden genomen om een gefundeerde conclusie te trekken betreffende de individuele inlichtingen. Door de scope die voor dit onderzoek is vastgelegd en de tijdsomvang wordt dit in dit onderzoek niet gedaan.

6.5 Conclusie In de conclusie van het vorige hoofdstuk zijn een aantal analyse resultaten vergeleken met de resultaten van voorgaande jaren. Met de informatie die is gewonnen in dit hoofdstuk en uit analyse resultaten van vorige jaren kan de tabel uitgebreid worden (zie Tabel 6-16). Over de juistheid en compleetheid van de onderzoeksresultaten van 2007 en 2006 is geen verder onderzoek gedaan door de auteur. Item Aantal aanbestedingen met EMVI Laagste inschrijving is ook de economisch meest voordelige Totaalsom laagste inschrijvingen bij de EMVIaanbestedingen Evaluatie van de aanbestedingen

2008 36 st. 26 st. (72%) xxx M€

2007 41 st. 27 st. (66%) xxx M€

2006 37 st. 22 st. (60%) xxx M€

105

Totaalsom economisch meest voordelige inschrijvingen Σ verschil economisch meest voordelige en laagste inschrijvingen Verhogend effect aanbestedingsmechanisme Gemiddeld aantal inschrijvers

xxx M€ 15 M€

xxx M€ 17 M€

xxx M€ 12 M€

xxx% xxx

xxx% xxx

xxx% xxx

Tabel 6-16 overzicht van de onderzoeksresultaten van de jaren 2006, 2007 en 2008

64

Tijdens de analyse van de dataset zijn een aantal resultaten ontstaan. Deze resultaten geven antwoord op de volgende onderzoeksvragen. Onderzoeksvraag 3.2: Hoe en in welke mate komen de beleidsaspecten (publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en beheersing van de uitvoering) van RWS terug in de uitvragen van de verschillende projecten gedaan in het jaar 2008?

Figuur 6-38 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 36 st.) In bovenstaand figuur is de verdeling van de 4 beleidsaspecten zoals deze door RWS in de uitvragen zijn gezet duidelijk zichtbaar. Te concluderen is dat projectbeersing het meest wordt toegepast (58%), daarna publieksgerichtheid (29%) en vervolgens duurzaamheid (4%) en veiligheid (3%). Opgemerkt moet worden dat hier alle aanbiedingen van 2008 (36 stuks) in zijn meegenomen. Bovendien zijn de percentages die voorkomen in de aanbestedingen gerelateerd aan de BE-raming. Als alleen naar de dataset wordt gekeken waarbij geen onderling vergelijken heeft plaatsgevonden en de percentages zijn gerelateerd aan de mediaan van de inschijvingssommen dan ziet de verdeling er als volgt uit.

64 De gegevens van 2007 en 2006 zijn resultaten van de afdeling IMG van RWS. Naar de juistheid en compleetheid van de onderzoeksresultaten van 2007 en 2006 is door de auteur geen verder onderzoek gedaan.

106

Sturen op inkoop?

Figuur 6-39 volumieke aandelen van de beleidsaspecten (dataset 26 st.) Ook bij deze set is te concluderen dat projectbeersing het meest wordt toegepast (57%), daarna publieksgerichtheid (28%) en vervolgens duurzaamheid (5%) en veiligheid (2%). Onderzoeksvraag 3.3: Hoe en in welke mate komen de beleidsaspecten (publieksgerichtheid, duurzaamheid, veiligheid en beheersing van de uitvoering) terug in de inschrijvingen van de aanbieders van de projecten gedaan in het jaar 2008?

Figuur 6-40 volumieke aandelen van de beloofde meerwaarde van de beleidsaspecten (dataset 26 st.)

In Figuur 6-40 staan de percentages van de monetaire aandelen waarin de beleidsaspecten terugkomen in de aanbiedingen van de winnende inschrijvers. Het totale bedrag wat als EMVI-waarde door deze winnaars werd aangeboden is xxx M€. De monetaire EMVIwaarde waar om werd gevraagd is xxx M€. Dit betekent dat er in totaal een respons was van 64%. Als gekeken wordt naar de mate waarop invulling heeft plaatsgevonden per beleidsaspect dan levert dat de resultaten op die staan geïllustreerd in Figuur 6-41.


107

Figuur 6-41 overzicht van de mate van invulling geven door de markt Te zien is dat er door de winnaars op het beleidsaspect publieksgerichtheid het beste invulling wordt gegeven (93%). Daarna volgt veiligheid (57%), projectbeheersing (51%) en als laatste duurzaamheid (37%). Onderzoeksvraag 4: Wat zijn eventuele verwachtingen van het onderzoek? In paragraaf 1.6 zijn een zestal verwachtingen op papier gezet waar in dit hoofdstuk antwoord op is gegeven. De resultaten die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen zijn als volgt. •

RWS heeft in 2008 door de EMVI-sturing 3,5 M€ meer betaald aan winnaars van aanbestedingen. Hier staat een (beloofde) meerwaarde tegenover van 19,6 M€.

•

Het niet helemaal duidelijk is of er een verband zit tussen het aantal inschrijvers en de mate van anticiperen door de markt op de wensen van RWS. Er kan voorzichtig gezegd worden, aan de hand van de resultaten, dat er een toename te zien is in de mate van invulling geven indien het aantal inschrijvers toeneemt. Het aantal aanbestedingen waarop deze bevinding is gedaan is nogal klein, wat invloed heeft op de nauwkeurigheid van deze conclusie. Om een goede conclusie te trekken dient de dataset vergroot te worden.

•

Bij een toename van het aantaal EMVI-criteria waarop de aanbiedingen worden getoetst is een afname waarneembaar in de mate van anticiperen door de inschrijvers. Voor een goede conclusie dient de dataset vergroot te worden.

•

Tijdens het onderzoek kwam niet duidelijk naar voren of er beter of slechter invulling door de markt wordt gegeven op de wensen van RWS indien het percentage dat aan de maximale meerwaarde is gekoppeld kleiner of groter wordt.

108

Sturen op inkoop?

•

Indien individuele inlichtingen plaatsvinden dan toont zich dit niet in de mate van invulling geven door de inschrijver. Echte conclusies kunnen niet getrokken worden omdat er veel meer factoren bij komen kijken. Zo speelt de complexiteit van het project een belangrijke rol evenals de inhoud van het gesprek (kwaliteit van de interactie) en de helderheid van de EMVI-criteria (inhoudelijk).


109

110

Sturen op inkoop?

7 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd. Daarvoor is teruggegrepen op de doelstelling zoals deze in paragraaf 1.4 aan de orde is gekomen. Doelstelling: Het doel van dit onderzoek is te evalueren in welke mate de gunningsmethode EMVI meerwaarde levert voor wat betreft het realiseren van de vier hoofdbeleidsaspecten van RWS.

In paragraaf 7.1 worden allereerst een aantal conclusies getrokken op basis van de resultaten en uitkomsten van het onderzoek. In paragraaf 7.2 worden vervolgens aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

7.1 Conclusies Hieronder staan de conclusies opgesomd. Bij elke conclusie worden de bevindingen genoemd waarop de conclusie is gebaseerd. •

Bij de onderzochte aanbestedingen uit 2008 telt de prijs voor 68% mee en de meerwaarde voor 32%. Deze bevinding is gedaan door alle aanbestedingen (36 st.) te analyseren uit 2008 die betrekking hebben op werken. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de bedrijfseconomische raming omgerekend naar een monetair getal.

•

Deze 32% meerwaarde is als volgt verdeeld over de vier beleidsaspecten: publieksgerichtheid 29%; duurzaamheid 4%; veiligheid 3%; projectbeheersing 58%. Deze bevinding is gedaan door alle aanbestedingen (36 st.) te analyseren uit 2008 die betrekking hebben op werken. De verdeling is gemaakt door personen van RWS. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de bedrijfseconomische raming omgerekend naar een monetair getal.

De volgende conclusie zijn gebaseerd op een deel van de onderzochte (26 van de 36) aanbestedingen waarbij direct beoordelen heeft plaatsgevonden.

Conclusies en aanbevelingen

111

•

Bij de onderzochte aanbestedingen uit 2008 telt de prijs voor 71 % mee en de meerwaarde voor 29 %. Deze bevinding is gedaan door de aanbestedingen, waarbij geen onderling vergelijken heeft plaatsgevonden (26 st.), te analyseren uit 2008 die betrekking hebben op werken. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de mediaan van de inschrijvingsprijzen omgerekend naar een monetair getal.

•

Deze 29% meerwaarde is als volgt verdeeld over de vier beleidsaspecten: publieksgerichtheid 28%; duurzaamheid 5%; veiligheid 2%; projectbeheersing 57%. Deze bevinding is gedaan door de aanbestedingen uit 2008, waarbij direct beoordelen heeft plaatsgevonden (26 st.), te analyseren die betrekking hebben op werken. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de mediaan van de inschrijvingsprijzen omgerekend naar een monetair getal.

•

Door de winnaars van de aanbestedingen is voor 64 % invulling gegeven aan de theoretisch mogelijke meerwaarde. Dit percentage vertegenwoordigt het totaal van de beloofde monetaire meerwaarde door de markt van de 26 aanbestedingen gedeeld door het totaal van de monetaire meerwaarde dat maximaal gehaald kan worden. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de mediaan van de inschrijvingsprijzen omgerekend naar een monetair getal.

•

De mate van invulling door de winnaar is per beleidsaspect als volgt: publieksgerichtheid 93%; duurzaamheid 37%; veiligheid 57%; projectbeheersing 51%. Deze percentages vertegenwoordigen de monetaire meerwaarde dat door de winnaars van de aanbestedingen per beleidsaspect is beloofd gedeeld door de het totaal van het maximaal te behalen monetaire meerwaarde per beleidsaspect. De bevinding is gebaseerd op de dataset waarbij direct beoordelen heeft plaatsgevonden in het beoordelingsproces (26 st.).

112

Sturen op inkoop?

Naast deze conclusies die hoofdzakelijk antwoord geven op de doelstelling van dit onderzoek zijn er nog een aantal andere conclusies te trekken die uit dit onderzoek zijn voort gekomen. •

RWS heeft in 2008 door de EMVI-sturing 3,5 M€ meer betaald aan winnaars van aanbestedingen. Hier staat een (beloofde) meerwaarde tegenover van 19,6 M€. Deze bevinding is gedaan door de aanbestedingen uit 2008, waarbij direct beoordelen heeft plaatsgevonden (26 st.), te analyseren die betrekking hebben op werken. Daarbij zijn de aanbestedingen waarbij meerwaardes in percentages stonden genoteerd d.m.v. de mediaan van de inschrijvingsprijzen omgerekend naar een monetair getal.

•

De mate waarin invulling wordt gegeven aan de meerwaarde door de winnaars neemt af bij toename van het aantal EMVI-criteria. Deze bevinding is gedaan door de aanbestedingen uit 2008, waarbij direct beoordelen heeft plaatsgevonden (26 st.), te analyseren die betrekking hebben op werken.


113

7.2 Aanbevelingen Ten aanzien van dit onderzoek worden twee soorten aanbevelingen gedaan. Allereerst zijn dit aanbevelingen die inhoudelijk met dit onderzoek te maken hebben. Ten tweede worden naast de inhoudelijke aanbevelingen een aantal aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. Onderstaand staan deze aanbevelingen uiteengezet. Inhoudelijke aanbevelingen •

Blijf de EMVI-aanbestedingen in de toekomst evalueren en breidt hiermee de dataset uit voor een beter beeld van het effect. Dit onderzoek kan ook als nulmeting worden beschouwd waarin in kaart is gebracht wat de effecten in de inkoopfase van de EMVI-aanbestedingen zijn. Om de progressie te zien van het effect van het gunningscriterium EMVI is het nodig dat er per jaar gemonitord wordt. Alleen op deze manier kan op een juiste manier en gecontroleerd gestuurd worden op de gewenste meerwaarde van RWS. RWS werkt al sinds 2005 met het gunningscriterium EMVI en dit onderzoek (gebaseerd op de EMVIaanbestedingen gedaan in 2008) is het eerste onderzoek naar de werkzaamheid ervan. Gekeken naar het budget dat besteed wordt aan EMVI-aanbestedingen lijkt het mij essentieel om te monitoren of dit op de juiste manier wordt besteed.

•

Zorg voor een EMVI-bibliotheek waarin een aantal goede voorbeelden staan van EMVI-criteria met een duidelijke omschrijving van de doelstellingen. In paragraaf 6.1 staan alle tegengekomen EMVI-criteria opgesomd met daarbij ook de frequentie van toepassen. Sommige van deze EMVI-criteria komen veel voor. Juist voor deze criteria die een hoge mate van toepassing hebben beveel ik aan dat er een uniforme beschrijving voor komt en dat op deze manier een bibliotheek wordt opgebouwd zodat de doelstelling van een criterium binnen RWS gelijk is en dat het wiel niet keer op keer bij elke aanbesteding opnieuw hoeft te worden uitgevonden.

•

Zorg voor een eindevaluatie fase in het inkoopproces en zorg ervoor dat dit ook gehanteerd wordt. Tijdens dit onderzoek is ondervonden dat het huidige evaluatiedocument niet of nauwelijks wordt ingevuld en wordt toegestuurd naar IMG. In het proces van de aanbestedende instantie zit deze evaluatie niet vast ingebakken. Dit zorgt voor veel extra werk indien IMG een evaluatie wil doen. Ik beveel daarom aan dat ervoor wordt gezorgd dat de evaluatie aan het einde van de inkoopfase een standaardonderdeel

114

Sturen op inkoop?

wordt dat voor een efficiënter verloop van de eindevaluatie zorgt en voor een betere sturing. •

Gebruik consistent het EMVI-model zoals dit is beschreven door Crucq (2009). Door het gebruiken van EMVI-aanbestedingen die met hetzelfde EMVI-model zijn opgesteld en beoordeeld wordt het evalueren helderder en zijn de resultaten nauwkeuriger. Tijdens dit onderzoek is ondervonden dat er enkele EMVI-aanbestedingen zijn geweest waarbij een ‘zelfverzonnen’ methode werd gehanteerd.

•

Ga gebruik maken van het ratiosysteem i.p.v. het prijscorrectiesysteem. Door te kijken naar de totale waarde van een inschrijving i.p.v. alleen naar de meerwaarde wordt allereerst de keuze gemaakt om de inschrijver die de meeste waarde per euro levert te kiezen. Er wordt dus niet meer alleen naar meerwaarde gekeken maar juist naar de totale waarde. Dit zorgt voor een grotere ontwerpvrijheid voor de aanbieders wat creativiteit en stimulatie tot innovatie tot gevolg heeft. Het probleem is dat er nauwelijks methodes zijn voor het ratiosysteem. Zodra deze wel beschikbaar zijn dan raad ik aan deze te gebruiken.

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek •

Evalueer na de inkoopfase ook de uitvoeringsfase van de EMVI-aanbestedingen die worden gedaan. Gedurende dit onderzoek is er alleen gekeken naar de inkoopfase. Hierin worden tijdens het aanbestedingsproces verschillende soorten EMVI-criteria toegepast (in dit onderzoek zijn ze gecategoriseerd naar de vier beleidsaspecten) en in dit onderzoek is naar voren gekomen dat er in bepaalde mate door de markt invulling aan wordt gegeven. Om te kijken of datgene wat beloofd is ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd, en wat er dus terechtkomt van het effect van EMVI in de werkelijkheid, dient ook de uitvoeringsfase geëvalueerd te worden.

•

Inhoudelijke verdieping in de vier beleidsaspecten als vervolgonderzoek. Om het gunningsinstrument EMVI verder te evalueren dienen de betekenissen van de vier beleidsaspecten verder onderzocht te worden. Verder zal dieper in de aanbestedingsdocumenten gedoken moeten worden om te ontrafelen wat de betekenissen zijn van de EMVI-criteria en wat hier de precieze effecten van zijn. Daarnaast zal ook getoetst moeten worden wat het nut is van sommige EMVI-criteria.


115

116

Sturen op inkoop?

Epiloog In oktober 2008 ben ik begonnen met afstuderen bij de sectie bouwprocessen. Het idee was al snel om iets te gaan doen met het gunningscriterium EMVI. Omdat ik gedurende mijn studie al werkervaring heb mogen opdoen bij een architect en een aannemer wilde ik mijn afstuderen het liefst laten plaatsvinden bij een opdrachtgever of een ingenieursbureau. Na oriënterende gesprekken met DHV en Rijkswaterstaat is in november 2008 besloten om mijn onderzoek te starten bij Rijkswaterstaat. De onderzoeksopdracht is uiteindelijk met personen werkzaam bij Rijkswaterstaat en de Technische Universiteit Delft opgezet. In de beginfase heb ik me erg gericht op de theorie van het inkoopproces. Afstuderen bij de sectie bouwprocessen stelde mij in staat om een onderwerp te kiezen waar in het curriculum bij Civiele Techniek geen of nauwelijks kennis over is opgedaan. Dit heeft er toe geleidt dat ik me erg heb moeten verdiepen in de theorie. Deze fase heb ik als zeer interessant ervaren. Het gevolg is echter wel dat ik af en toe verdwaald was in de theorie en dat ik, achteraf gezien, me te breed aan het verdiepen was. Uiteindelijk heeft dit ervoor gezorgd dat ik een hoofdstuk naar de bijlage heb moeten verplaatsen omdat dit niet dicht genoeg bij de kern van het onderzoek stond. Tijdens mijn afstuderen is me opgevallen dat de theorie over EMVI en de manier waarop EMVI wordt toegepast bij de verschillende diensten van Rijkswaterstaat nogal kunnen verschillen. Ook de manier waarop het gunningscriterium bij de verschillenden diensten wordt toegepast is niet uniform wat mij af en toe deed verbazen. Nu het einde van mijn onderzoek is genaderd, denk ik dat Rijkswaterstaat hier nog wel een aantal stappen voorwaarts kan maken. Gedurende mijn onderzoek heb ik een enkele keer gehad dat de productiviteit even wat minder was. Dit was tijdens het verzamelen van mijn dataset, dat wat langer duurde dan ik had gedacht. Tijdens deze periode kwam ik er achter dat als je iets gedaan wil hebben je hier continue achteraan moet blijven gaan. Van een tegenslag kan ik echter niet spreken. Wat ik als erg prettig heb ervaren zijn de gesprekken die ik had met de mensen die bij mijn onderzoek waren betrokken. Juist door deze gesprekken werden nieuwe invalshoeken gecreëerd en ik ben van mening dat deze gesprekken erg waardevol waren voor het onderzoek. Van de keuze die ik aan het begin van mijn afstudeerperiode heb gemaakt door bij Rijkswaterstaat mijn onderzoek te doen heb ik absoluut geen spijt. De sfeer en het vertrouwen die zij mij gaven zorgden ervoor dat ik altijd gemotiveerd ben gebleven. Daarnaast is de Epiloog

117

kennis die ik heb opgedaan gedurende mijn onderzoek mij enorm waardevol. Het afstuderen bij Rijkswaterstaat heeft mijn kennis over de bouwsector flink verbreed. De TU Delft en Rijkswaterstaat hebben beide mij tijdens het afstudeeronderzoek goed ondersteund en geholpen het onderzoek gefaseerd aan te pakken. Daarnaast werd ik ook voldoende gestuurd en werd de planning altijd in het oog gehouden. De TU Delft zorgde voornamelijk voor sturing om het onderzoek wetenschappelijk te onderbouwen. De begeleiding vanuit Rijkswaterstaat zorgde er voornamelijk voor dat dit onderzoek praktische waarde bleef behouden. De medewerkers van de Rijkswaterstaat waren hierbij altijd behulpzaam en ook voor contacten buiten Rijkswaterstaat kon ik bij hen terecht.

118

Sturen op inkoop?

Literatuurlijst th

Aczel, A.D. (2002) Complete Business Statistics, 5 edition, Jayavel Sounderpandian: University of Wisconsin-Parkside Boes, J. & Dorée, A.G. (2006) “Wat hebben we geleerd van de bouwfraude?”, Wegencongres. 7 december 2006. Bruin, J. de (2000) “Uitbesteden, van strategie tot organisatorische werkelijkheid”, maart 2000. Buur, A. en F. Pries (2008) “Laagste prijs nog vrijwel altijd maatgevend”, In: Cobouw, 2411-2008. CROW (2004) UAVgc: ruim baan voor innovatieve contracten, Venlo: Van Ginsven. CROW (2007) Gunnen op waarde; hoe doe je dat? Praktische handreiking voor bouwopdrachten, Den Haag: Deltahage. Crucq, H & Schillemans, J. (2006) Handreiking EMVI – Economisch Meest voordelige inschrijving, Expertise Centrum Opdrachtgeverschap, Rijkswaterstaat, Utrecht, september 2006. Crucq, H en M. Essers (2007) “Selectie- en gunningcriteria voortdurend in ontwikkeling” PIANOo. Didde, R. (2006) “Transparantie basis voor goede concurrentie bouw” PSIBouw, 29-092006. Dorée, A. & Boes, H. (2002) “Gevaar van de parlementaire enquête tot een vicieuze cirkel leidt”, In: Building Business, februari 2007, 34-37. Dorée, A. & Ridder, H.A.J. de (2003) Oriëntaties op de toekomst, Moordrecht: avbb. Dreschler, M., Beheshti, R.M. & Ridder, H.A.J. de (2005) “An analysis of value determintation in the Builing and Construction industry” Global perspectives on Management and Economics in the AEC Sector, book 2 of 7, Proceeding CIB World Building Congress, 13-16 June 2005, Helsinki.

Literatuurlijst

119

Dreschler, M., Ridder, H.A.J. de & Beheshti, R. (2007) “An analysis of value-based award th

mechanisms” Proceedings 4 Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, Lulea University of Technology, Lulea, p. 1-12. Dreschler, M. (2008) “Analysis of price correction award mechanisms applied in the dutch rd

construction industry” 3 International Public Procurement Conference Proceedings, 28-30 august 2008. EIB (2008) “Sterke krimp van bouwproductie in 2009 en 2010”, 10-11-2008. Euroconstruct

(2008)

“European

Construction

Market

trends

to

2010”,

th

64

EUROCONSTRUCT Conference, Rome, 13 June 2008. Europees Parlement (2004) Richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten, Publicatieblad van de Europese Unie. Europees Parlement (2007) “VERORDENING (EG) Nr. 1422/2007 VAN DE COMMISSIE van 4 december 2007 tot wijziging van de Richtlijnen 2004/17/EG en 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad wat betreft hun toepassingsdrempels inzake de procedures voor het plaatsen van opdrachten”, Publicatieblad van de Europese Unie. Elling, E, B. Andeweg, J. de Jong & Swankhuizen, C. (1994) Rapportagetechniek, Groningen: Wolters – Noordhoff. Gouw, N. (2008) “Sector GWW vlakt na drie topjaren; hoge groeicijfers in Europa, maar Nederland loopt sterk achter”, Bouwbalans, juli 2008. Horst, H. van der & Schenk, M.A. (2008) Aanbesteden!?; Praktisch handboek voor overheden en nutsbedrijven, Den Haag: Sdu Uitgevers. Jansen, A., Kuijpers, P. & Reeuwijk, T. van (2007) “Gunnen op waarde; Een praktische aanpak”, Bijeenkomsten Nevi Publiek en PIANOo, november/december 2007. Jansen, C.E.C. (2002b) “Wanneer worden infrastructurele projecten nu eens echt innovatief aanbesteed?”, In: Civiele Techniek, 2002, nr. 3, 32-35. Kashiwagi, D.T. en B. Khiyara (2002) “The optimization of value engineering as a structural component of the construction procurement proces”, Proceedings COBRA, 5-6 September 2002, Nottingham Trent University.

120

Sturen op inkoop?

Kelly, J., Male, S. & Graham, D. (2004) Value Management of Construction Project, Blackwell Science Ltd: Oxford. Koenen, I. (2002) “Innovatief aanbesteden is ten dode opgeschreven”, In: Cobouw, 24-012002. Koenen, I. (2008) “Pianoo analyseert 32 kleine bijzondere opdrachten in de GWW-sector”, In: Cobouw, 13-09-2008. Koning, J. de (2007) “’Innovatieve’ contracten zijn gewoon anders”, In: Cobouw, 05-122007. Koning, J. de (2008) “Toepassing van d en c geen wondermiddel”, In: Cobouw. 30-08-2008. Kuipers, P. & Berg, I. van den (2007a) Handreiking systeem gerichte contractbeheersing, Rijkswaterstaat, Rijswijk: Artoos Nederland, februari 2007. WIA (1998) “Actieplan Innovatief Aanbesteden”, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag, mei 1998. Lindblad, J.T. (1991) Statistiek voor historici, Muiderberg: Dick Coutinho. Luiten, B., Koolwijk, J. & Ang, G. (2004) “Traditionele wijze van aanbesteden roept bouwfraude op”, In: Building Business, 22-11-2004. Ministerie van Economische Zaken (2005) Besluit van 16 juli 2005, houdende regels betreffende de procedures voor het gunnen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten (Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten), Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden, 408, jaargang 2005. Molier, E. en N.G. Noorderhaven (2004) “Cultuurverandering in de bouw: Razend moeilijk maar hard nodig” In: Building Business 1. NEN (2002) NEN-EN 12973, Waardebeheer – Value Management, NNI: Delft. NEN (2008) NEN-EN-ISO 9001, Kwaliteitsmanagementsystemen-Eisen, Quality managementsystems-Requirements, NNI: Delft Noorderhaven, N.G., Molier, E., Oijen A.A.C.J. de & M. Rietdijk (2006) “Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw”, PSIBouw. PAO (2003) “Cursus: Professioneel uitbesteden”. Parlevliet, W.H.W. (2006) “Innovatie, innovatie en innovatie”, In: Cobouw, 03-05-2006. Literatuurlijst

121

Perng, Y.H., Juan, Y.K. & Chien, S.F. (2006) “Exploring the Bidding Situation for Economical Most Advantageous Tender Projects Using a Bidding Game”, Journal of Construction Engineering and Management, oktober 2006, 1037-1042. PSIBouw (2005a) “Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing”. PSIBouw (2005b) “Overwegingen bij uitbestedingsstrategieën”. PSIBouw (2005c) “Hoe innovatief zijn innovatieve contracten?”. PSIBouw (2006a) “Quick Scan Waardekwantificering; Waarde en methoden om waarde te kwantificeren in de bouwsector”, versie 2.1. PSIBouw (2006b) “Prikkel tot vernieuwing”. Regieraad Bouw (2006) “Beter aanbesteden in de bouw”, Gouda, juni 2006. Ridder, H.A.J. de, Klauw, R.A. van der & Vrijhoef, R. (2002) “Het nieuwe bouwen in Nederland”, TNO, Delft. Ridder, H.A.J. de (2006) Het Living Building Concept, Gouda: PSIBouw. Ridder, H.A.J. de & Vrijhoef, R. (2004) “Process and system innovation in the building and construction industry; developing a model for integrated value chain and life cycle management of built objects” In: CIBWorld BuildingCongress 2004, Toronto: National Research Council Canada, TUD, 1-10. Ridder, H.A.J. de & Vrijhoef, R. (2007a) “Living building concept for adding value in an unpredictable future” In: Proceedings CIB World Building Congress, 14-17 May 2007, Kaapstad. 536-548. Rijkswaterstaat (2007) Rijkswaterstaat en innovaties: spelregels; een weergave van de huidige werkwijze, Capelle aan de IJssel: Plantijn Casparie Rijkswaterstaat (2008a) “EMVI - evaluatieformulier”, 25-02-2008. Rijkswaterstaat (2008b) “Rijkswaterstaat is een toonaangevende opdrachtgever”. Rijkswaterstaat (2008c) “Analyse EMVI 2007 en 2006 betreffende gepubliceerde aanbestedingen, vergelijking met LP”, ontv. 8 oktober 2008. Rijkswaterstaat (2008d) ”PPT: EMVI presentatie actueel”, 06-10-2008. Rijkswaterstaat (2008e) “PPT: kostenpool”, 06-04-2008

122

Sturen op inkoop?

Rijkswaterstaat (2008f) “Inschrijvings- en beoordelingsdocument” Rijkswaterstaat (2008g) “Ondernemingsplan: Agenda 2012”, 06-2008. Roetman, S. (2008) “Gunnen op waarde; Bepaald de waarde van de aanbieding en de echte winnaar op een transparante wijze”, 10-12-2008. Scheltema, M. (2007) “Opdrachtgevers aan het woord”, Regieraad Bouw. Steegh, R. (2003) “Meeting inkoop” Yacht Management, mei 2003. Van Till Advocaten en MKB – Nederland(2007) Eerste hulp bij aanbesteden, Nootdorp: Business Print. Veld, J. in ‘t en N.S.J. Koeman (1985) Beginselen van behoorlijk bestuur, Zwolle: Tjeenk Willink. Verschuren, P.J.M en J.A.C.M. Doorewaard (2003) Het ontwerpen van een onderzoek, Utrecht: LEMMA. Vogtländer, J.G., Hendricks, C.F. en H.C. Brezet (2001) “The EVR model for sustainability; A tool to optimise product design and resolve strategic dilemmas”, In: The Journal of Sustainable Product Design 1: 103-106. Vrijhoef, R en H. de Ridder (2007) “A systems approach for developing a model of construction supply chain integration” 4th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, 14-15 juni 2007, Zweden. VROM (2005) ARW 2005; Aanbestedingsreglement Werken 2005, Den Haag: Sdu Uitgevers. Waara, F. & Bröchner, J. (2006) “Price and Nonprice Criteria for Contractor Selection” Journal of Construction Engineering and Management, Augustus 2006, 797-804. Wong, C.H., Holt, G.D. & Harris, P. (2001) “Multi-criteria selection or lowest price? Investigation of UK construction clients’ tender evaluation preferences” Engineering, Construction and architectural Management, 8(4), 257-271.

Literatuurlijst

123

Nog te verschijnen literatuur CROW (2009) “Leidraad aanbesteden voor de Bouw”, PSIBouw, conceptversie, ontvangen 14 november 2008. Crucq, H. (2009) “Handreiking EMVI – Economisch Meest Voordelige Inschrijving", Expertise Centrum Opdrachtgeverschap, Rijkswaterstaat, Utrecht. Dreschler, M. (2009) “Fair competition – How to apply EMAT in Dutch construction Industry”, TUDelft, Delft.

Websites Bouwend Nederland

www.bouwendnederland.nl

Building Business

www.buildingbusiness.com

CROW

www.crow.nl

Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid

www.eib.nl

Europese Aanbestedingen

www.europeseaanbestedingen.eu

Leidraad aanbesteden

www.leidraadaanbesteden.nl

Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement www.nevi.nl PIANOo

www.pianoo.nl

Proces- en Systeeminnovatie in de bouw

www.psibouw.nl

Rijkswaterstaat

www.rws.nl

Regieraad Bouw

www.regieraadbouw.nl

Wetten

www.wetten.nl

124

Sturen op inkoop?

Bijlage I

Organisatie Rijkswaterstaat

Met een jaarlijks budget van ruim 3 miljard euro is RWS de grootste opdrachtgever van Nederland in de GWW sector. Rijkswaterstaat werkt in opdracht van de minister en staatsecretaris en is daarmee de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. De belangrijkste doelen zijn te zorgen voor droge voeten, voldoende en schoon 65

water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie . Daarnaast is RWS de beheerder van het nationale rijkswegennetwerk (3260 km), het rijkswaterwegennetwerk (1686 km) en het landelijke watersysteem (65.250 km2) waar jaarlijks ongeveer de helft van het budget aan wordt uitgegeven. De andere helft is bedoeld voor de aanleg van nieuwe infrastructuurwegen. Ministerie van Verkeer en Waterstaat De politiek bepaalt in hoofdlijnen hoe de markt moet worden ingeschakeld. Zij formuleren de wijzigende maatschappelijke wensen in een beleid, stellen de scope vast van projecten en de norm waaraan de netwerken moeten voldoen. Ook stellen zij elk jaar het budget vast via een begroting en het Infrastructuurfonds om uitvoering te bewerkstelligen. De plaats van RWS binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat is te zien in het organogram in Figuur I-1.

Figuur I-1 organisatie ministerie van Verkeer en Waterstaat

65 66

66

Rws.nl Rws.nl


125

Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat zelf is opgedeeld in een aantal onderdelen zoals is te zien in Figuur I-2. De directeur-generaal (ir. L.H. Keijts) van RWS stuurt de organisatie aan vanuit het hoofdkantoor in Utrecht samen met de plaatvervangende directeur-generaal en de Chief Financial Officer (CFO). Daarnaast heeft RWS 10 regionale diensten, 5 landelijke diensten en 3 projectdirecties (HSL-Zuid, Maaswerken en Ruimte voor de Rivier).

Figuur I-2 organisatie RWS De 10 Regionale diensten brengen het beleid in de praktijk en zijn verantwoordelijk voor het onderhoud, het beheer en de aanleg van (vaar)wegen. De 5 landelijke diensten hebben een ondersteunende functie. De technische en wetenschappelijke kennis die hier wordt gegenereerd wordt gebruikt om het beleid en de praktische uitvoering te ondersteunen. Zodat die op hun beurt hun taken goed kunnen uitvoeren. Voor grote en langdurige projecten worden bij RWS projectdirecties opgericht. Momenteel zijn dat er 3, de HSL-Zuid, de Maaswerken en de Ruimte voor de rivier. Net als de regionale diensten hebben zij de taak om het beleid van het ministerie van Verkeer en Waterstaat uit te voeren. Zodra het project is afgerond verdwijnt ook de directie. In Figuur I-3 zijn de hoofdwerkprocessen van RWS weergegeven.

126

Sturen op inkoop?

wegennet

vaarwegennet

watersysteem

beheer

beheer

beheer

wegverkeer management

scheepvaart management

water management

onderhoud

onderhoud

onderhoud

aanleg

aanleg

aanleg

beleidsadvisering

beleidsadvisering

beleidsadvisering

Figuur I-3 hoofdwerkprocessen per netwerk van RWS

67

RWS voert de taken uit die door het ministerie van Verkeer en Waterstaat zijn aangemerkt als publieke taken. Als RWS taken uitbesteed aan private partijen dan betekend dit dat deze private partijen dit uitvoeren in opdracht van RWS en gaat het niet alleen om de overdracht van de publieke taken. De taken worden dus onder regie van RWS uitgevoerd door private partijen indien er wordt gekozen dat ze worden uitbesteed. RWS moet dan ook te allen tijde zijn eigen verantwoordelijkheid naar het ministerie van Verkeer en Waterstaat en de gebruikers kunnen blijven waarmaken. Bouwdienst De bouwdienst is één van die vijf landelijke diensten binnen RWS. Zij voeren landelijke taken uit op basis van expertise op het gebied van bouwtechnologie, projectmanagement en inkoop. De bouwdienst brengt deze expertise in bij de ontwikkeling, de bouw en het onderhoud van de infrastructurele projecten en handelt hierbij vanuit de maatschappelijke belangen. Uitgangspunt hierbij is dat er verdere ontwikkeling plaatsvindt in de inkoopexpertise, waarbij er zoveel mogelijk oplossingsruimte wordt opengelaten aan de markt.

67

RWS (2008b)


127

Figuur I-4 de 5 landelijke diensten

68

InkoopManagement GWW Een onderdeel van de Bouwdienst is de InkoopManagement GWW (IMG) afdeling. De IMG afdeling opereert op tactisch niveau en houdt zich bezig met het ontwikkelen, beheren, ondersteunen en evalueren van de inkoopstrategie van RWS. Daarnaast heeft de afdeling IMG als landelijke taak het coördineren van de inkoopanalyse. Hierbij doen zij voorstellen voor inkooppakketten, het monitoren en rapporteren en het opbouwen, onderhouden en verstrekken van kennis over de GWW - sector aan opdrachtgevers, Bedrijfsvoering Inkoop Organisaties (BIO’s) en het Bestuur. Met als doel een efficiënte en effectieve inkoop van 69

de GWW-portfolio . Huidige ontwikkelingen bij RWS Sinds 2004 is RWS bezig met een veranderingsproces. RWS wil zich ontwikkelen van een technische infrastructuurgerichte organisatie tot een publieksgerichte manager van de rijksinfrastructuur. Bij dit proces is gewerkt aan een grotere eenheid van de organisatie, een betere bedrijfsvoering en een eenduidige en efficiënte organisatiestructuur. In 2004 is gekozen voor het motto “markt, tenzij…” voor de inkoop voor de GWW en ICT. Hiermee wil RWS de markt op grotere afstand dan voorheen aansturen voor de uitvoering van opdrachten. Op deze manier wordt er meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de opdrachtnemer gelegd. Dat biedt kansen voor de opdrachtnemers om te laten zien dat zij met deze verantwoordelijkheid om kunnen gaan. Het vertrouwen wordt na de Parlementaire Enquête Bouwnijverheid (PEB) op deze manier weer herwonnen. Ook is RWS meer gaan werken met innovatieve contracten. Een omslag in de werkwijze bij RWS maar ook bij de opdrachtnemers is hierbij belangrijk.

68 69

www.rws.nl Intranet.rijkswaterstaat.nl

128

Sturen op inkoop?

Vanaf 2008 wil RWS een publieksgerichte en duurzame uitvoeringsorganisatie worden. Bij deze ambitie is ook erg belangrijk dat het werk goed, binnen de afgesproken tijd en binnen het budget wordt gerealiseerd en kwaliteit is hierin een kernbegrip. Het doel wat hierbij hoort luidt als volgt. “Rijkswaterstaat: de toonaangevende, publieksgerichte en duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid.” RWS wil toonaangevend richting zijn opdrachtnemers zijn door trendzettend te zijn door: • • •

richtinggevende keuzes te maken; innovaties uit te lokken bij de opdrachtnemers; een zakelijke en betrouwbare reputatie op te bouwen.

De taak van opdrachtgeverschap houdt meer in dan alleen het aanbesteden. Naast het aanbesteden heeft het opdrachtgeverschap betrekking op het gehele proces (van planontwikkeling tot het uiteindelijke afronden van het contract). Hierbij is het van belang dat er continue geëvalueerd wordt en dat er in alle fases kwaliteit wordt geleverd. Met een budget van 3 miljard euro per jaar is het inkoopproces essentieel voor het bewerkstelligen van de publieke taken van RWS die zijn opgedragen door het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Door het veranderingsproces binnen RWS moeten deze taken gerealiseerd worden met minder mensen. De inkoop vormt een schakel tussen de ambities van RWS en het publieksgericht en betrouwbaar omgaan met de gebruikers en de markt. De kerntaken zijn de functies die RWS niet aan de markt uitbesteed worden. De belangrijkste criteria om deze kerntaken te bepalen zijn samengevoegd in een aantal punten. • • • • • •

Wettelijke taken (vergunning verlenig) Politieke risico’s die plaats kunnen vinden bij de uitvoering Mate waarin politieke sturing of regie wenselijk is Zichtbaarheid van RWS op de weg Betrouwbaarheid en duurzaamheid van gegevens Minimum eisen voor het op peil houden van de eigen organisatie

Taken die hier buiten vallen worden uit besteed aan de markt indien is bepaald of dit door de markt beter en efficiënter gedaan kan worden en er een duurzame markt van aanbieders is. Door de reorganisatie die heeft plaatsgevonden bij RWS en zij dus met minder mensen deze taken moeten uitvoeren zal steeds meer worden uitbesteed aan de markt.


129

130

Sturen op inkoop?

Bijlage II Huidige economische situatie in de GWW-sector In de jaren 2006 en 2007 heeft de Nederlandse GWW-sector groeicijfers laten zien van 4%. Deze 4% was in die jaren hoger dan het gemiddelde van de GWW-productie van alle 70

Euroconstructlanden . De komende jaren zal dit niet gelden. Er wordt een sterke daling van de GWW-productie in Nederland verwacht terwijl de Europese markt nog steeds groeit. In 2008 groeit de Nederlandse GWW-markt met 1,2 procent en in 2009 en 2010 wordt verwacht dat deze groei 0,5 procent zal zijn tegenover een verwachte groei van 3,5 procent en 3,3 procent (resp. 2009 en 2010) in de rest van Europese GWW-sector (Gouw, 2008). De groei zal de komende jaren afvlakken en heeft zijn piek in 2006-2007 gehad (zie Figuur II-1).

6 4

%

2 0 -2 -4 -6 2004

2005

2006

Nederland

2007

2008

2009

2010

Euroconstruct totaal

Figuur II-1 groei GWW-sector in Nederland en in Europa, 2004-2010

71

Er zijn hier verschillende oorzaken voor aan te wijzen. De eerste oorzaak is dat de economische groei in Nederland ook daalt volgens de laatste verwachtingen en dit heeft indirect invloed op de conjectuur. Een goede economische situatie zorgt voor meer belastingsinkomen en dus voor meer publieke middelen voor de infrastructuurplannen. De kredietcrisis heeft direct invloed op de bouwproductie. De investeringen in de GWW-sector zijn voor het grootste gedeelte budgetgedreven en daarmee minder conjectuurgevoelig (EIB, 2008). Dit in tegenstelling tot de Utiliteitsbouwsector die de komende drie jaren een cu70

Dit zijn: Nederland, België, Ierland, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Spanje, Portugal, Italië, Zwitserland, Duitsland, Denemarken, Noorwegen, Zweden en Finland. 71 Euroconstruct

Huidige economische situatie in de GWW-sector

131

mulatieve daling van de totale productie van 10 procent zal ondervinden tegen een cumulatieve productiedaling van 2,5 procent in de komende drie jaar in de GWW-sector. De tweede oorzaak is de afronding van de HSL-Zuid en de Betuweroute. Dit is een grote nationale factor die voor een terugval in 2004 en 2005 heeft gezorgd in de GWW-markt. Als laatste oorzaak is in de laatste paar jaren, in 2006 en in 2007, door de Nederlandse overheid veel geïnvesteerd in de rijkswegen, infrastructuur en in de onderhoud hiervan. Dit zorgde voor een opleving. Dit is echter ten einde en dat zorgt voor een reductie in de groei. Volgens het EIB (2008) zal de nieuwbouwproductie dalen met 5 procent en het onderhoud zich stabiliseren in de jaren 2009 en 2010.

132

Sturen op inkoop?

Bijlage III Decompositie van een gunningscriterium Hieronder is een decompositie te zien van het gunningscriterium ‘projectmanagement’. Dit criterium wordt opgesplitst in de subcriteria organisatiemanagement, risicomanagement, planningsmanagement en in inkoopmanagement. Deze subcriteria worden vervolgens weer opgesplitst in sub-subcriteria die in dit voorbeeld als ‘onderwerp’ worden geformuleerd. In dit voorbeeld vindt de tweede decompositie alleen plaats voor het subcriterium inkoopmanagement. Criterium

Subcriterium

Onderwerp

Projectmanagement

Organisatiemanagem. Risicomanagement Planningsmanagem. Inkoopmanagement (subcontracting)

PM PM PM Kiezen potentiële onderaannemers (OA)

Contracteren onderaannemers (OA)

Managen onderaannemers (OA)

Decompositie van een gunningscriterium

Aandachtspunten

Doelstelling opdrachtgever

Hanteren criteria m.b.t. keuze OA Beoordeling performance OA Toepassen performance listing Eigen contractvoorwaarden Vertolking contract RWS Uitvragen offertes Beoordelen aanbiedingen OA Onderhandelen met OA Overleggen/instrueren OA Managen planningen OA Borgen kwaliteit van OA Bewaken ARBO, veiligheid, milieu OA

Inzet van leveranciers leidt niet tot extra aandacht, ongemak en additionele risico’s voor OG.

133

134

Sturen op inkoop?

Bijlage IV EMVI-evaluatieformulier 72

In deze bijlage is het EMVI evaluatie formulier opgenomen die bij RWS wordt gebruikt Projectnaam Dienst Soort (dienst/werk/levering) Contractnummer Korte omschrijving Raming, bedrijfseconomisch 1) Gevolgde aanbestedingsprocedure Aantal inschrijvers Raming, marktraming 1) Verhouding prijs/kwaliteit Prijsreferentie (mediaan/gemiddelde inschrijfprijs, raming, anders) Beoordelingswijze (direct versus onderling vergelijken) Prestatiecriteria Kwaliteitscriteria en hun subcriteria Maximaal te behalen waarde van de prestatiecriteria 1) Maximaal te behalen waarde Kwaliteitscriteria 1) Gescoorde monetaire waarde van het kwaliteitsdeel per inschrijver 1) Gescoorde monetaire waarde van de prestatiecriteria 1) Inschrijvingsprijzen versus fictieve inschrijfprijzen (geldige en aanvaarde inschrijvingen) Onaanvaardbare inschrijvingen

Ongeldige inschrijvingen

Inschrijvingsprijzen 1 ) € € Inschrijvingsprijzen 1 ) …. ….

Reden onaanvaardbaar … …

Opgedane ervaring (denk bijv. aan beoordelingswijze, beoordelingsproces, bespreking uitslag met inschrijvers, etc.) Is EMVI - doelstelling gehaald? (denk b.v. aan profiel/kwaliteit opdrachtnemer, werkwijze/plan, effect EMVI op opdrachtsom) 1) 1

)

72

Bedragen exclusief BTW

Bron: Rijkswaterstaat

EMVI-evaluatieformulier

135

136

Sturen op inkoop?

Bijlage V Kwantitatieve EMVIanalyse 2007 en 2006 Analyse EMVI 2007 en 2006 betreffende gepubliceerde aanbestedingen, vergelijking met LP Bedragen in M€

- VERTROUWELIJK -

Kwantitatieve EMVI-analyse 2007 en 2006

137

138

Sturen op inkoop?

Bijlage VI Verschil prijscorrectie- en ratiosysteem In onderstaand voorbeeld wordt het verschil weergeven tussen het prijscorrectiesysteem (P-Wmeerwaarde) en het ratiosysteem. Zoals in de vorige paragraaf al is vermeld kunnen er situaties voorkomen waarin er bij het prijscorrectiesysteem een andere winnaar uit komt dan bij het ratiosysteem. In dit voorbeeld gaat het om 5 verschillende aanbieders. Er zijn drie waardecriteria en één prestatiecriteria (zie Tabel VI-1).

Aanbieder

Inschrijvingsprijs

Ranking

A

€ 1.789.500

B

€ 900.000

C

€ 898.750

D

€ 413.451

E

€ 596.100

5 4 3 1 2

Extra waarde, gescoorde cijfers Waardecriteria Waardecriteria X Y 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

Waardecriteria Z 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

Prestatie Sneller gereed 25,00 25,00 22,00 17,00 23,00

Tabel VI-1 overzicht inschrijvingsprijs en scores In Tabel VI-2 is de 6raming weergeven en zijn de percentages meerwaarde per criteria weergegeven. Dit gebeurt door een prijs te noteren wat de aanbesteder overheeft voor een maximale meer waarde. Met andere woorden wat hij meer overheeft voor een 10 in plaats van een 6.

belang

aandeel meerwaarde, hoeveel euro voor verschil tussen een 6 en een 10

6raming € 1.000.000 13,9%

meerwaarde bij max score

Totale meerwaarde

€ 60.000

€ 20.000

€ 100.000

€ 6.000.000

€ 6.180.000

0,8%

0,3%

1,4%

83,6%

86,1%

Tabel VI-2 bepaling percentage meerwaarde De uitslag indien het prijscorrectiesysteem wordt toegepast is in Tabel VI-3 te zien. Hieruit blijkt dat aanbieder B de winnaar is. In Tabel VI-4 wordt het ratiosysteem toegepast en uit de tabel blijkt dat hier aanbieder D de winnaar is.

Aanbieder A

Extra prestaties en waarde

Totaal meerwaarde

€0

€0

€0

€ 5.000.000

€ 5.000.000

€

B

€0

€0

€0

€ 5.000.000

€ 5.000.000

€

C

€0

€0

€0

€ 4.400.000

€ 4.400.000

€

D

€0

€0

€0

€ 3.400.000

€ 3.400.000

€

E

€0

€0

€0

€ 4.600.000

€ 4.600.000

€

Prijscorrectie = (Inschrijvingsprijs – meerwaarde) 3.210.5004.100.0003.501.2502.986.5494.003.900-

Ranking 4 1 3 5 2

Tabel VI-3 uitslag bij prijscorrectiesysteem (Aanbieder B)

Verschil prijscorrectie- en ratiosysteem

139

Aanbieder

Totaalwaarde= 6raming + meerwaarde

A

€ 6.000.000

B

€ 6.000.000

C

€ 5.400.000

D

€ 4.400.000

E

€5.600.000

Totaalwaarde / Inschrijvingsprijs 335% 667% 601% 1064% 939%

Ranking 5 3 4 1 2

Tabel VI-4 uitslag bij ratiosysteem (Aanbieder D)

140

Sturen op inkoop?

Bijlage VII Aanbestedingsproces In de B&U sector vindt aanbesteden weinig plaats. 30 % van de opdrachten wordt via aanbesteden op de markt gezet. In de GWW-sector is dit echter meer dan het dubbele. In de GWW-sector is dingen naar werk in concurrentie de dominante categorie. Aanbesteden is de kern van werkverkrijging in de GWW-sector (Buur en Pries, 2008). In het hoofdstuk 2 is naar voren gekomen dat de procedure van aanbesteden veel invloed heeft op het verloop van de aanbesteding en het resultaat daarvan. In deze bijlage zal besproken worden wat het aanbesteden precies inhoud en met welke regelgeving een publieke opdrachtgever te maken krijgt gedurende de aanbesteding. Definitie: Het aan een (externe) marktpartij uitbesteden van een opdracht door een (semi-) overheidsinstantie, na vergelijking van de ontvangen (offertes) van deelnemende ondernemers. (Van Till advocaten en MKB-Nederland, 2007) Met het aanbesteden van opdrachten wordt de werking van de markt gestimuleerd en vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar afgestemd, om uiteindelijk tot een zo gunstig mogelijke inkoop (prijs/kwaliteit) voor overheden te komen. In deze bijlage wordt gekeken naar de karakteristieken van het aanbesteden. Nadat is besloten om uit te besteden begint het aanbestedingsproces. Dit proces bestaat uit 4 fases: de voorbereidingsfase, de aankondigingsfase, de inschrijvingsfase en de gunningsfase. Vooral de gunningsfase is van belang bij dit afstudeeronderzoek. Voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase worden de voorwaarden bepaald door de aanbestedende partij. Er zal een keuze worden bepaald voor een bepaald soort procedure, een keuze voor geschiktheidseisen /selectiecriteria en een keuze voor welk gunningscriterium en voorts welke inhoudelijke eisen (in de vorm van een bestek). Daarnaast worden de data en termijnen bepaald. 73

In Tabel VII-1 zijn de verschillende aanbestedingsprocedures in het kort beschreven.

73

Bron: BAO

Fout! Ongeldig resultaat voor tabel.

141

Procedure Openbare procedure

Variant

Niet openbare procedure

Onderhandse procedure

Enkelvoudig onderhands

Meervoudig onderhands

Onderhandelingsprocedure met of zonder voorafgaande bekendmaking

Concurrentiegerichte dialoog

Prijsvraag

Omschrijving - Algemene bekendmaking, waarbij alle belangstellende ondernemers zich kunnen inschrijven - Procedure in 2 fases - Algemene bekendmaking waarbij iedereen zich als inschrijver zich mag inschrijven - Alleen diegene die zijn aangewezen door de aanbesteder mag zich inschrijven - De opdracht wordt rechtstreeks aan één opdrachtnemer gegund - Procedure heet ook wel “gunnen uit de hand” - Geen voorafgaande bekendmaking. Ten minste twee gegadigden worden door de aanbesteder uitgenodigd tot het doen van een inschrijving - Het aantal gegadigden bedraagt in de regel niet meer dan zes - Wordt in uitzonderingssituaties toegepast - Al dan niet algemene bekendmaking, 74 waarbij de aanbestedende dienst met door hem gekozen opdrachtnemers overleg pleegt en door onderhandelingen met een of meer van hen de contractuele voorwaarden vaststelt. - Een procedure voor complexe opdrachten - Alle opdrachtnemers kunnen verzoeken deel te mogen nemen - De aanbesteder kiest gegadigden uit met wie een dialoog wordt gevoerd om te zoeken naar één of meer oplossingen - Na deze dialogen worden de geselecteerde gegadigden uitgenodigd om in te schrijven - Aanbesteder schrijft een prijsvraag uit met als doel een plan of ontwerp te krijgen - Met behulp van een jury worden de plannen beoordeeld al dan niet met toekenning van prijzen

Tabel VII-1 overzicht Aanbestedingsprocedures Om te bepalen of een werk Europees aanbesteedt moet worden of niet zijn door de Europees Parlement drempelbedragen in het leven geroepen. De waarde van de opdracht dient getoetst te worden zoals dat in de toepasselijke Richtlijn wordt beschreven. Indien

74

Een aanbestedende dienst is een instantie of overheidsinstantie die aan de overheid is gelieerd.

142

Sturen op inkoop?

het geraamde bedrag hoger of gelijk is dan dit drempelbedrag dan moet er Europees worden aanbesteed. In Tabel VII-2 zijn deze bedragen te zien. Werken Leveringen Speciale sectoren €5.150.000 €412.000 Centrale overheid €5.150.000 €133.000 Decentrale overheid €5.150.000 €206.000 75 Tabel VII-2 drempelbedragen per 01-01-2008 in Nederland

Diensten €412.000 €133.000 €206.000

Nadat de aanbestedingsprocedure is vastgesteld zal de termijn worden bepaald. Bij een nationale aanbesteding is dat niet vastgesteld. Wel is bepaald dat het in verhouding moet staan tot de aard en omvang van het project zodat de aanbiedende partij genoeg tijd heeft voor het opstellen van een aanbieding. Bij (niet)openbare aanbestedingen is de termijn zoals is te zien in Tabel VII-3. Openbare aanbesteding

Minimaal 52 dagen tussen de aankondiging en de sluitingsdatum voor het indienen van een offerte Niet-openbare aanbesteding Minimaal 37 dagen voor het aanmelden van gegadigden en daarna 40 dagen voor het indienen van de offerte Tabel VII-3 termijn bij (niet) openbare aanbestedingen De tijd die staat voor de termijn is bindend. Dit houdt in dat als een gegadigde zich later inschrijft dan van tevoren is aangegeven hij zichzelf uitsluit voor verdere deelname en dus geen kans meer heeft om de opdracht gegund te krijgen. Tegenwoordig wordt ook gebruik gemaakt van elektronische middelen voor de verspreiding van aanbestedingsdocumenten. In dat geval kan de termijn verkort worden tot 36 dagen. Ook als er een vooraankondiging heeft voorgedaan is verkorting van de termijn mogelijk. Nadat het termijn is bepaald worden de eisen geformuleerd door de aanbesteder. Het doel van deze eisen is om te kunnen bepalen of de inschrijvende partij de opdracht tot een goed einde kan brengen. Deze eisen omvatten: Geschiktheidseisen / Selectiecriteria: dit zijn eisen waaraan de inschrijver moet voldoen. Deze eisen geven een minimum waaraan voldaan moet worden. •

Indien het gaat om een openbare aanbesteding dan heet dit geschiktheidseisen. De aanbesteding loopt in dit geval in 2 fases, de selectiefase en de inschrijvingsfase.

•

Als het gaat om een niet-openbare aanbesteding dan heet dit selectiecriteria.

In de weten regelgeving zijn een drietal geschiktheidseisen / selectiecriteria te vinden. Namelijk:

75

Bron: Europees Parlement (2007)


143

1.

Uitsluitingsgronden: Het gaat hier over uitsluiting als in het verleden ernstige fouten zijn gemaakt, de inschrijver zich schuldig heeft gemaakt aan een strafbaar feit etc…

2.

Financieel – economische criteria: hiermee wordt gedoeld op de financieel – economische situatie van de inschrijver. Vaak wordt een bepaalde omzeteis gevraagd.

3.

Beroepsbekwaamheid en technische criteria: De inschrijver moet het juiste materieel tot zijn beschikking hebben en het juiste personeel. Aan de hand van certificering, referenties en diploma’s wordt dit getoetst.

Gunningcriteria: Dit zijn eisen waar de inschrijving aan moet voldoen. Deze eisen dienen te voldoen aan de beginselen van het aanbestedingsrecht namelijk: •

Gelijke behandeling: Een aanbestedende dienst behandelt ondernemers op gelijke en 76

niet-discriminerende wijze en handelt transparant . •

Transparantie: De eisen dienen helder en duidelijk te worden geformuleerd zodat 77

78

voor de inschrijvers duidelijk is wat de verwachtingen van de aanbesteder zijn . •

Proportionaliteit: De eisen die worden gesteld moeten in verhouding staan tot de aard en omvang van de opdracht.

•

Beperkte beoordelingsvrijheid/objectiviteit: De aanbestedende dienst dient de inschrijver en de inschrijving zo objectief mogelijk te beoordelen en heeft daarmee dus maar een beperkte beoordelingsvrijheid.

79

Naast de selectie eisen worden gunningscriteria opgesteld. Voor alle aanbestedingsprocedures geldt dat het juridisch vrij is om te kiezen uit twee gunningscriteria. Dit is het criterium van de laagste prijs en het criterium van de economisch meest voordelige inschrij80

ving . Een uitzondering hierop is de Concurrentie gerichte dialoog. Hier is alleen gunnen 81

op EMVI mogelijk . Andere gunningscriteria dan de genoemde twee zijn juridisch niet toegestaan. Indien niet expliciet in de uitvraag staat genoteerd welk gunningcriterium wordt gebruikt dan wordt de aanbesteder geacht te hebben gekozen voor het laagste prijs criterium. Het gunningscriterium van de EMVI is een criterium dat in het concrete geval in feite zal bestaan uit een aantal met elkaar samenhangende criteria aan de hand waarvan wordt 76

Zie BAO art. 2 en art. 5 Aanbesteder: degene die voornemens is een opdracht voor werken te plaatsen (bron: ARW2005) 78 Zie BAO art. 5 lid 1 79 Zie 2004/18/EG overweging 46 80 Zie 2004/18/EG art.53 lid 1 81 Zie 2004/18/EG art. 29 lid 1 77

144

Sturen op inkoop?

bepaald of en in hoeverre een inschrijving als ‘economisch meest voordelige’ kan worden 82

beschouwd (CROW, 2009: 7). In de Europese Richtlijn staat een lijst met aspecten waaraan in de inschrijving dergelijke criteria over kunnen worden gesteld als onderdeel van het meeromvattende gunningscriterium. De volgende aspecten worden genoemd: • • • • • • • • • •

de kwaliteit; de prijs; de technische waarde; de esthetische en functionele kenmerken; de milieukenmerken; de gebruikskosten; de rentabiliteit; de klantenservice en de technische bijstand; de datum van levering; de termijn voor levering of uitvoering.

Deze lijst met aspecten is niet limitatief en ook andere aspecten kunnen tot criteria worden gemaakt. Dit kan alleen indien die het over het geheel genomen mogelijk maken om de voor de aanbestedende dienst de economisch voordeligste inschrijving bepalen

83

en

84

dat het aspect verband houdt met het onderwerp van de opdracht . Als de aanbesteder heeft bepaald welke aspecten worden omgevormd en geformuleerd als criteria in het kader van de EMVI dienen deze in overeenstemming te zijn met het 85

beginsel van non-discriminatie evenals met het transparantiebeginsel . Dit om iedereen inschrijver de mogelijkheid te geven redelijkerwijs kennis te nemen van de criteria en de nader regelingen die zullen worden toegepast ter bepaling van de EMVI. Het is evident dat een criterium niet beantwoord aan het voorgaande vereiste indien het voor inschrijvers moeilijk of zelfs onmogelijk is de juiste strekking van het criterium te kennen en het daarom op dezelfde wijze te interpreteren. Het gunningscriterium van de EMVI is een criterium dat uit een aantal met elkaar samenhangende criteria bestaat. Het is juridisch niet voldoende als de individuele criteria alleen voldoen aan de eisen beschreven op de vorige pagina. De mate van samenhang moet door de aanbestedende dienst worden vastgelegd in de uitvraag zodat de inschrijver weet hoe de winnende inschrijving wordt bepaald. Daarom dient de aanbestedende dienst tijdig de 86

gunningscriteria en het relatieve gewicht van elk van deze criteria aan te geven . Een vereiste van het aanbestedingsrecht is dat de te hanteren gunningscriteria objectief en op 82

Zie 2004/18/EG art. 53 lid 1 sub a Zie 2004/18/EG overweging 46 84 Zie 2004/18/EG art. 53 lid 1 sub a 85 Zie 2004/18/EG en BAO art. 2 86 Zie BAO art. 54 lid 2 83


145

87

een uniforme wijze toegepast moeten kunnen worden . De aanbestedende diensten kunnen indien zij aantoonbare redenen hebben dat weging niet mogelijk is hiervan afwijken. Zij vermelden dan de criteria in de uitvraag in afnemende volgorde van belangrijk88

heid . Dit zal voornamelijk voorkomen indien het om complexe projecten gaat waarbij de aanbesteder vooraf niet volledig kan overzien wat voor soort inschrijvingen hij zal ontvangen en op welke relevant te achten punten en in welke mate de te ontvangen inschrijvingen in het licht van de afzonderlijke criteria van elkaar zullen verschillen (CROW, 2009). Ook indien er gebruikt wordt gemaakt van subcriteria dan gelden de hierboven beschreven juridische randvoorwaarden. Subcriteria worden gebruikt om de gunningscriteria meer helder te maken. Door het opsplitsen van gunningscriteria naar subgunningscriteria worden vage begrippen zoals “het ontwerp wordt voor 10% beoordeeld op duurzaamheid“ vermeden. Hoe de decompositie te werk gaat is uitgelegd in paragraaf 3.4 en een voorbeeld is te vinden in Bijlage III . Als door de inschrijver niet aan de geschiktheideisen / selectiecriteria wordt voldaan of er wordt niet voldoende rekening gehouden met de gunningscriteria bestaat de kans dat de inschrijver wordt uitgesloten en daarmee zijn kans op gunning vergooit. Dit wordt ook wel het Knock-Out principe genoemd. Als dit Knock-Out principe geldt, moet dit in de uitvraag expliciet gemeld worden. Aankondigingsfase Na de voorbereidingsfase komt de aankondigingsfase. In deze fase wordt de aankondiging gepubliceerd op een of meerdere publicatiemedia (de krant, websites, etc.…). In de aankondiging staan de opdracht, de termijn en de benodigde eisen. Dit gebeurt alleen indien sprake is van een aanbestedingsprocedure met voorafgaande aankondiging. Is dit niet het geval en is er sprake van een onderhandse aanbesteding dan wordt de benodigde informatie opgestuurd naar de vooraf geselecteerde gegadigden. Bij de aankondiging vermeldt de aanbesteder of hij de opdracht zal gunnen op laagste prijs 89

dan wel het criterium van de economisch meest voordelige inschrijving . Indien niet expliciet in de aankondiging staat genoteerd welk gunningcriterium wordt gebruikt dan wordt de aanbesteder geacht te hebben gekozen voor het laagste prijs criterium.

87

Zie ARW 2005 art. 3.9 Zie BAO art. 54 lid 3 89 Zie ARW 2005 art. 2.15.1, art. 3.17.1 en art. 5.17.1 88

146

Sturen op inkoop?

Inschrijvingsfase Geïnteresseerde kunnen bij de aanbestedende dienst aanbestedingsstukken opvragen. In deze aanbestedingstukken staat de opdracht gedetailleerd omschreven. Aan de hand van deze informatie stelt de geïnteresseerde zijn inschrijving op. Zijn er bij de geïnteresseerde ondernemers vragen betreft de aanbestedingsstukken dan is er vaak een mogelijkheid om dit te doen. De vragen worden door de aanbestedende dienst verwerkt in de Nota van Inlichtingen. Alle vragen en antwoorden worden verspreid naar alle geïnteresseerde om zo te voldoen aan het gelijkheidsbeginsel. Als er sprake is van een niet-openbare aanbestedingsprocedure dan kunnen 2 fases onderscheiden worden. In de eerste fase worden de gegadigden beoordeeld. Vervolgens wordt in de tweede fase de inhoud van de inschrijving beoordeeld die is opgesteld door de inschrijvers die zijn uitgenodigd door de aanbestedende dienst. Na de nota van inlichtingen naar iedereen is verstuurd is het moment aangebroken waarop de inschrijvingen worden ingediend. Dit moet gebeuren op een van te voren, in een aanbestedingsstuk vermeld, bepaald tijdstip. Indien dit tijdstip wordt overschreden dan is de inschrijver uitgesloten van verdere deelname. Ook als de inschrijving niet compleet naar de wensen van de aanbestedende dienst is ingeleverd bestaat de kans voor de inschrijver van uitsluitsel van verdere deelname. Het is op grond van non-discriminatie en het transparantiebeginsel niet toegestaan wijzigingen aan te brengen nadien de inschrijvingen zijn ontvangen in de (sub)criteria en de wegingscoëfficiënten. Gunningsfase Als alle definitieve, inhoudelijke inschrijvingen binnen zijn bij de aanbestedende dienst worden deze beoordeeld. De aanbestedende dienst maakt na de beoordeling van de inschrijvingen bekend (de gunningsbeslissing) welke inschrijving het beste uit de bus is gekomen. Bij niet-openbare aanbestedingen worden eerst de bedrijven beoordeeld aan de hand van de selectiecriteria. Hierna worden de inschrijvingen van de geselecteerde gegadigden beoordeeld. Hieruit volgt vervolgens de gunningsbeslissing. De aanbestedende dienst beoordeeld naast de inschrijver en de inschrijving ook nog een aantal andere praktische zaken. Zoals de bijlage die is ingeleverd, de tijdigheid van de inschrijving en of op alle benodigde onderdelen is ingeschreven.


147

De inschrijvingen die als geldig zijn bestempeld komen alleen in aanmerking voor verdere beoordeling. Als dit niet het geval is moet de inschrijving als ongeldig worden aangemerkt

90

Bij het gunnen op de economisch meest voordelige inschrijving zullen veel aspecten in economische termen zijn vertaald en zullen daarom veelal goed en objectief meetbaar zijn. Gunningscriteria zijn niet noodzakelijkerwijs objectief (bijv. het criterium esthetica). De aanbestedende partij zal alleen moeten kunnen motiveren op welke gronden men tot een bepaalde waardering of keuze is gekomen. Bij de beoordeling is de aanbestedende dienst dus verplicht bij de inschrijvingen het gunningscriterium op objectieve en uniforme 91

wijze toe te passen ten aanzien van alle inschrijvers . Met kwalitatieve criteria zal dit echter niet zo makkelijk zijn omdat ondanks de objectieve methode er subjectieve meningen voor nodig zijn. Door het aanstellen van een expertpanel (met meer dan één persoon) zal toch worden voldaan aan de juridische objectiviteitsverplichting. Nadat de gunningsbeslissing is genomen wordt de uitslag bekend gemaakt aan alle inschrijvers. De beslissing die heeft bepaald of een inschrijver wel of niet gewonnen heeft dient gemotiveerd te worden en dient daarna bekend te worden gemaakt aan de betreffende inschrijver. Na bekendmaking van de overweging tot gunning wacht de aanbestedende een periode van 15 dagen voordat hij de opdracht daadwerkelijk gunt. Deze 15 dagen ook wel het Alcatel-termijn genoemd. Indien er een juridische procedure wordt gestart, dan wordt de gunning in de meeste gevallen ook opgeschort totdat de juridische procedure is afgerond. Nadat de opdracht is gegund aan de winnende inschrijver is de aanbestedingsprocedure afgerond.

90 91

Zie ARW 2005 art. 2.25, art. 3.27, art. 4.26, art. 5.26, art. 6.23, art. 7.17, art. 9.5 en art. 10.5 Zie ARW 2005 art 2.15 art. 3.17, art. 4.17, art. 5.17, art. 6.14 en art. 7.7

148

Sturen op inkoop?

Alcatel-termijn

Intermezzo

De aanbestedende dienst moet alle inschrijvers in staat stellen om bezwaar aan te tekenen tegen een voornemen tot gunning. Dat is het resultaat van een rechtszaak tussen Alcatel en de Oostenrijkse staat. Sindsdien wordt in heel Europa met deze uitspraak rekening gehouden. Dit betekent dat de aanbestedende dienst eerst een brief met het voornemen tot gunning verstuurt aan alle inschrijvers. Na vijftien dagen, indien er geen bezwaren zijn ontvangen, gaat men tot gunning over. De dag na verzending van de brieven begint de ‘Alcateltermijn’ te lopen. Als in die periode een kort geding aanhangig is gemaakt dan mag de aanbestedende dienst niet tot gunning van de opdracht overgaan totdat in het kort geding vonnis is gewezen. Gedurende de Alcateltermijn kunnen de afgewezen inschrijvers informatie opvragen over de afwijzing. De brief met het voorgenomen gunningsbesluit bevat voor de inschrijver aan wie gegund wordt, de mededeling van het voornemen tot gunning en de mogelijkheid van bezwaar. Voor de inschrijvers die afgewezen zijn, bevat de brief de naam van de inschrijver aan wie gegund zal worden, de motivering van de afwijzing en de mogelijkheid tot bezwaar. De brieven moeten gelijktijdig aan alle inschrijvers gezonden worden.


149

Voorwaarde bepalen

VOORBEREIDINGSFASE

Aankondiging & uitvraag

Selectie aanbieders

AANKONDIGINGSFASE

Inlichtingen en dialoog Aanbiedingen indienen

Aanbiedingen

Beoordeling aanbiedingen

Geldig verklaring aanbiedingen

Beoordeling aanbiedingen

INSCHRIJVINGSFASE

Gunning

Contractbespreking

Contractering

GUNNINGSFASE 92

Figuur VII-1 overzicht aanbestedingsproces

92

Jansen et al. (2007) bewerkt door auteur

150

Sturen op inkoop?

Bijlage VIII EMVI-aanbestedingen in het prijscorrectie vergelijkingsvlak In deze bijlage staan alle aanbestedingen (26 stuks) die in 2008 zijn gedaan in het prijscorrectie vergelijkingsvlak zoals in paragraaf 6.3.1 in een voorbeeld al eerder is gedaan. Opgemerkt moet worden dat alleen de aanbestedingen zijn geïllustreerd waarbij geen gebruik is gemaakt van onderling vergelijken bij het beoordelingsproces. De reden voor deze beslissing staat vermeld in paragraaf 6.3. Aanbieding 1 (punt 1; oranje) is de aanbieding met de beste prijs-meerwaardeverhouding en is daarmee de winnaar. Alle andere inschrijvingen hebben een lagere prijsmeerwaardeverhouding dan waar door RWS op gestuurd werd. Opgemerkt moet worden dat er in de overige punten geen rangorde zit en willekeurig zijn benoemd. Methode 1 - VERTROUWELIJK Methode 2 - VERTROUWELIJK Methode 7 - VERTROUWELIJK -

EMVI-aanbestedingen

151

152

Sturen op inkoop?

STUREN DOOR INKOOP? De mate waarin het instrument EMVI heeft bijgedragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van Rijkswaterstaat

Recommend Documents