De management-consultant is dood

&

De management-consultant is dood LEVE

DE ENTREPRENEURING CONSULTANT?

Maikel Batelaan

Het model van grootschalige ‘management-consulting’ was de opvolger van het meer traditionele en kleinschaliger ‘organisatieadvies’-model dat in de periode 1965-1985 de norm was. Een scenario waarin management-consulting verdampt en op haar beurt weer wordt opgevolgd door ‘entrepreneuring consulting’, is zeer waarschijnlijk. Dit komt omdat ondernemingen nieuwe behoeften hebben, zich krachtige substituten voor de management-consultant aandienen en de management-consultingbureaus zelf een transformatie aan het doormaken zijn. De entrepreneuring consultant onderneemt mee met zijn klant en dat kan op verschillende manieren. Dit fenomeen kent echter enkele belangrijke afbreukrisico’s. Het blijven voorlopig spannende tijden. Drs. M. Batelaan is medeoprichter en -directeur van Business Transformatie Groep (BTG) te Amsterdam.

Inleiding ‘Het zijn spannende tijden’, hoor ik mezelf en andere consultants de laatste tijd steeds vaker tegen elkaar zeggen. De bedrijfstak management-consulting maakt een trendbreuk door die ik in de afgelopen twaalfeneenhalf jaar niet eerder heb meegemaakt. Daarbij moeten we ons realiseren dat het model van managementconsulting op zichzelf weer de opvolger was van het meer traditionele en kleinschaliger organisatieadviesmodel dat in de periode 1965-1985 de norm was. De management-consultant zou losjes gedefinieerd kunnen worden als een externe adviseur die managers op alle lagen van de organisatie helpt om veranderingen te definiëren en door te voeren. Zijn voorganger, de organisatieadviseur, was de externe adviseur die aan het zittende management rapport uitbracht over verbeteringsmogelijkheden in de organisatie. Het verschil zit hem dus met name in de mate waarin de externe adviseur zij aan zij met het management van de organisatie werkt en zijn oriëntatie: de individuele manager of de organisatie. In dit artikel probeer ik te schetsen welke veranderingen zich aan de vraagrespectievelijk aanbodzijde van de markt voor management-consulting voor-

166

&

NUMMER 5/6 - SEPTEMBER/DECEMBER - 2000

D E M A N A G E M E N T- C O N S U LTA N T I S D O O D

doen. Een scenario waarin management-consulting verdampt en op haar beurt weer wordt opgevolgd door ‘entrepreneuring consulting’ is zeer waarschijnlijk. Dit scenario kent echter enkele belangrijke afbreukrisico’s.

1. Surfen op een nieuwe transformatiegolf

Maikel Batelaan

Grote ondernemingen zijn vanaf halverwege de jaren tachtig tot het einde van de jaren negentig bezig geweest zichzelf intern te vernieuwen. De industriële onderneming werd getransformeerd tot een serviceonderneming. Kanteling, business units, kwaliteit, re-engineering, interne IT-integratie en klantgerichte cultuur waren daarbij de kernwoorden. Met de eeuwwisseling heeft de bel voor de volgende ronde geluid. De aandacht verschuift van interne vernieuwing naar nieuwe combinaties van spelers en competenties. De markt- en resultaatgerichte serviceonderneming gaat op zoek naar en bouwt mee aan netwerken waarin haar competenties het best tot hun recht komen. Daarbij wordt er naar hartelust gefuseerd en overgenomen, gesplitst en verzelfstandigd, en worden dagelijks nieuwe allianties en partnerships gesmeed of juist opgezegd. Daarnaast worden nieuwe activiteiten gestart, al dan niet volledig afgeschermd van de bestaande core business en niet zelden ten koste daarvan. Een katalysator voor deze kettingreactie vormt de opkomst van e-business. Ondernemingen realiseren zich dat de transparantie in het productaanbod snel groeit en dat zwakke plekken daardoor sneller kunnen worden aangevallen. Daarin spelen nieuwe infomediaries een belangrijke rol in de vorm van portals, marketplaces, veilingen, aggregators en dergelijke. Ondernemingen willen zich in een vroeg stadium van een goede positie in deze nieuwe distributiestructuren verzekeren. De toenemende onderhandelingsmacht van klanten legt een druk op kwaliteit en marges. Mede daardoor worden verdere schaalvoordelen aan de aanbodzijde voor commodity-achtige producten een concurrentievoorwaarde. Dit alles leidt tot een herverkaveling van businesses. Ondernemingen houden hun portfolio van activiteiten opnieuw tegen het licht en maken nog scherpere keuzes tussen activiteiten waarvoor zij wel en activiteiten waarvoor zij niet de concurrentiestrijd durven aangaan. Omdat al deze ontwikkelingen tegelijkertijd op de onderneming af komen, wordt de druk op de eigen organisatie eenvoudigweg te groot. Vrijwel geen enkele onderneming is in staat om op alle fronten tegelijk een nieuw intern vernieuwingsproces door te maken. En de onderneming moet op minimaal vier fronten een nieuwe transformatiestap maken: 1. in de bedrijfsprocessen wordt on line / real time maatwerk de norm. Wie daar nog niet aan voldoet, terwijl de concurrentie dat wel kan, kan deze achterstand niet meer inlopen; 2. wat kostenstructuur betreft kan de onderneming alleen concurreren bij een voldoende schaalgrootte, ondersteund door een hoge IT-toepassingsgraad. Wie deze IT niet voor elkaar heeft, terwijl zijn concurrent dat wel heeft, kan beter fuseren met de concurrent dan zelf proberen de achterstand in te halen; 167

&



Maikel Batelaan

3. wat commercie betreft zal iedere onderneming, ofwel op het gebied van het product dat zij levert, een best of breed status moeten hebben, ofwel een zekere mate van klanteigendom moeten bezitten. Daar waar zij geen van beide heeft, zal zij haar business verliezen; 4. strategisch zal iedere onderneming een scherpe focus moeten hebben en het vermogen om snel nieuwe combinaties te vinden door fusies, allianties en partnerships. De onderneming die op meerdere van deze fronten op hetzelfde moment een probleem heeft, komt daar niet meer uit door een proces van interne vernieuwing. De conclusie van veel ondernemingen is dan ook dat het te laat is voor die delen van haar activiteitenportfolio die te ver achterlopen. Dit leidt in eerste instantie tot een strategische heroriëntatie. Grote projecten op het gebied van IT en / of interne vernieuwing worden heroverwogen en wat ambitieniveau betreft beperkt of zelfs gestaakt. Ondernemingen gaan in toenemende mate fusie- en overnamestrategieën formuleren en niet-kernactiviteiten identificeren die verzelfstandigd of verkocht kunnen worden. En ondernemingen gaan investeren in nieuwe ventures die deels ten koste van de bestaande business nieuwe marktgebieden gaan exploreren.

2. Einde van het tijdperk van de management-consultant Dit alles betekent dat de vraagzijde van de markt voor management-consultancy in relatief korte tijd een totaal ander aanzien heeft gekregen. De afgelopen jaren tierde consultancy welig dankzij de volgende kenmerken: • consultants werkten zij aan zij met management om veranderingen tot op operationeel niveau door te voeren; • bureaus realiseerden een hoge leverage door een toolkit-benadering waarbij relatief jonge consultants met standaardvragenlijsten op schoot tegen hoge tarieven werden ingezet; • opdrachtgevers waren bereid steeds grotere projecten aan consultants toe te vertrouwen met budgetten tot in de tientallen miljoenen guldens; • mede daardoor groeiden bureaus uit tot steeds grotere reuzen; • in de hausse was voor elk aanbod een plekje: hoogwaardig, laagwaardig, branchevreemd, jong en oud spijkerde een bordje management-consultant op zijn deur; • consultancy vormde een kweekschool voor topmanagement, omdat een paar jaar bij een adviesbureau hogelijk werd gewaardeerd op elk CV. Hoewel uit geconsolideerde cijfers nog geen kentering valt op te maken, zijn er toch in waarnemingen op microniveau enkele tekens aan de wand te herkennen die er op wijzen dat deze tijden voorbij zijn. Management-consulting is aan het einde van haar levenscyclus en is rijp om opgevolgd te worden door de volgende incarnatie van de adviseur, waarover straks meer. De volgende persoonlijke waarnemingen wijzen erop dat met name grote management-consultancybureaus het nu toch moeilijk beginnen te krijgen:

168

&



Maikel Batelaan

• een aantal ondernemingen heeft in de afgelopen twee jaar grote IT-implementaties en veranderinitiatieven gestaakt. Zo beëindigde KLM Engineering & Maintenance een contract met Baan om de IT-systemen geheel te vernieuwen. (Soortgelijke beslissingen door nog vele andere ondernemingen leidden de val van Baan in.); • relatief weinig ondernemingen hebben nieuwe interngerichte veranderinitiatieven gestart. De talrijke ‘Visie/Plan/Onderneming 2000’-projecten zijn niet gevolgd door in omvang gelijke nieuwe interne veranderingsprogramma’s; • veranderingsprocessen waar men vroeger drie jaar voor uittrok, moeten nu binnen drie maanden klaar zijn. IT-pakketimplementaties bijvoorbeeld, de bron van veel management-consultingwerk in de afgelopen jaren, worden nu vaak topdown in drie tot zes maanden doorgevoerd en niet meer met brede participatie over een periode van enkele jaren uitgesmeerd; • een groot financieel concern heeft in 1998 de inzet van consultants tegen het licht gehouden, die inmiddels de honderden miljoenen per jaar beliep. In 1999 werd deze trend omgebogen en daalde voor het eerst de post consultantskosten na jaren van double digit groei; • contracten voor grote projecten krijgen steeds vaker het karakter van resultaatafhankelijke uitbesteedcontracten. Dat betekent dat een klant steeds vaker een consultant inhuurt om een bepaald bedrijfsproces te herstructureren of zelfs uit te voeren en die daarbij bijvoorbeeld betaald krijgt per transactie; • diverse grote bureaus kennen tegenvallende groei in 1999; • high potentials zijn steeds moeilijker te werven en vast te houden. Bleef een beginnende consultant vroeger al gauw een jaar of vijf, tegenwoordig gaan high potentials binnen twee jaar alweer weg, omdat er veel harder dan vroeger aan ze getrokken wordt door bijvoorbeeld headhunters. Het percentage afgestudeerden van Harvard Business School dat de consultancy ingaat, is in 1999 fors gedaald; • het aantal kritische boeken over management-consultants neemt hand over hand toe. Dat is niet alleen een teken dat de professionele kwaliteit van grote bureaus voor discussie vatbaar is, maar het maakt ook duidelijk dat klanten steeds minder naïef zijn in het inhuren van consultants; • alle bureaus storten zich als een zwerm spreeuwen op e-commerce als nieuwe groeikans. En dat terwijl consultants die volgens hun versgedrukte kaartje nu e-business-specialist zijn, nog maar een jaar geleden in het kader van beveiliging met hun bedrijfslaptopje het internet niet eens op konden surfen.

3. Substituten voor de management-consultant Tegelijk zien we bij ondernemingen dat er zich krachtige substituten voor de management-consultant aandienen. Accountants gaan steeds vaker op relatief kleine schaal advieswerkzaamheden verrichten, zoals het beschrijven van werkprocessen, die vroeger door hun collega’s de management-consultants werden uitgevoerd. Voor accountants vormen deze werkzaamheden de slagroom op de taart, zowel in financiële als in profes169

&



Maikel Batelaan

sionele zin. De management-consultants die ze hiermee verdringen deden dezelfde werkzaamheden tegen aanzienlijk hogere tarieven en maakten er al snel een wat groter project van. Bij Andersen Consulting/Arthur Andersen heeft deze ontwikkeling er mede toe geleid dat de management-consultants en de accountants volledig uit elkaar zijn gegaan. KPMG management-consulting dat naar de beurs wil, zal in dezelfde mate concurrentie ondervinden van de KPMG accountants voor zover het kleinere projecten betreft. Projectleiders en interim-managers worden steeds vaker de organisatie ingehaald om veranderingen vorm te geven en door te voeren met ondersteuning van interne mensen. Op die manier kan één projectleider met wat interne mensen eenzelfde project uitvoeren dat vroeger door een ‘blik consultants’ werd gedaan. High potentials in organisaties krijgen steeds vaker de kans om op relatief jonge leeftijd een strategisch project te leiden of een nieuwe activiteit op te zetten. Deze high potentials komen niet zelden van dezelfde opleidingen als hun leeftijdsgenoten die bij adviesbureaus werken, en hebben vaak de kunst kunnen afkijken in eerdere projecten samen met adviesbureaus. Demografisch is het onvermijdelijk dat vele ex-consultants de arbeidsmarkt opkomen. De grote groei van de afgelopen tien jaar zorgt ervoor dat het leger ex-consultants die nu managementposities in het bedrijfsleven vervullen, aanzwelt. Deze ex-consultants laten zich geen knollen voor citroenen verkopen en weten de inzet van externe adviesbureaus te beperken tot het hoogstnoodzakelijke, omdat ze in hun ransel dezelfde methoden en technieken dragen als de externen (en niet zelden hebben ze er meer ervaring mee dan de junioradviseurs die tegenover hen zitten). Voor grote ondernemingen is het opkopen van een jonge onderneming nog steeds een beproefd substituut voor het zelf ontwikkelen van vernieuwing. Nu de aandacht verschuift van interne vernieuwing naar nieuwe combinaties, is het kopen van start-ups een goed alternatief voor interne projecten. Daarmee wordt de rol van externe adviesbureaus bij dit soort nieuwe activiteiten grotendeels overbodig. Investment banks geven met hun bedrijfstakanalyses aan grote ondernemingen in feite strategische adviezen die anders vaak door management-consultancies werden bedacht. Concernstrategieën worden zo steeds vaker opgelegd door de financiële wereld, waardoor de ruimte voor management-consultancies om strategische-oriëntatieprocessen te begeleiden wordt versmald. Venture-capitalverschaffers, al dan niet in combinatie met incubators, zijn eveneens actief in het creëren van nieuwe combinaties tussen nieuwe ondernemingen en bestaande spelers.

4. Transformatie van management-consultants Dit alles leidt tot een transformatie van de bedrijfstak die management-consulting heet. De ontwikkelingsrichting van elk bureau hangt sterk af van zijn achtergrond. De van oudsher Amerikaanse strategische bureaus (McKinsey & Co., Booz, Allen & Hamilton, BCG, Bain & Co. en Arthur D. Little) lijken door dit alles de meest gunstige kaarten te hebben. Zij kunnen bogen op enkele kerncompetenties 170

&



Maikel Batelaan

die hun in deze nieuwe wereld wonderwel van pas komen. Ze kennen de marktontwikkelingen in elke bedrijfstak wereldwijd. Ze kennen de spelers op Raadvan-Bestuurniveau. Ze beschikken over uitstekende analytische vaardigheden. En ze brengen een instant credibility mee. Op basis van deze kerncompetenties hebben deze bureaus zich het afgelopen jaar ontwikkeld tot power brokers in de nieuwe economie. Ze nemen deel in nieuwe ondernemingen, die al dan niet voortkomen uit bestaande ondernemingen. Daaraan voegen ze hun kerncompetenties toe met als doel zo’n activiteit naar de beurs te brengen. Zo verworden ze van onafhankelijke management-consultants tot risicodragende organiseerders van nieuwe ondernemingen en netwerken van ondernemingen. De entrepreneuring consultant is geboren De Big Five accountants- en advieskantoren (PriceWaterhouseCoopers, Andersen Consulting/Arthur Andersen, KPMG, Ernst & Young en Deloitte & Touche) splitsen hun consultingtakken af en de laatste migreren geheel naar het model van de IT-dienstverleners en gaan daarmee ook fusies aan. Medio 2000 ziet de situatie er als volgt uit: Ernst & Young gaat samen met Cap Gemini. Andersen Consulting is in feite al een IT-dienstverlener en krijgt een nieuwe naam bij het loskomen van Arthur Andersen. KPMG Consulting gaat naar de beurs waarbij Cisco een aandeel van 20 procent krijgt. In combinatie kunnen deze nieuwe reuzen totaaltrajecten aannemen voor het realiseren van bijvoorbeeld een nieuw distributiecentrum inclusief systemen, processen en mensen. Parallel daaraan gaan ook deze bureaus deelnemen in het aandelenkapitaal van nieuwe activiteiten van bestaande ondernemingen in ruil voor realisatiecapaciteit. Voor de Big Five met hun geschiedenis als ‘professionele bureaucratieën of zelfs adhocratieën’ met een ‘partnercultuur’ is de overgang naar de wereld van de IT-dienstverleners een grote schok , omdat deze veel hiërarchischer en commerciëler in elkaar zit. Deze bureaus ontwikkelen dus een andere vorm van entrepreneuring consultancy: aannemers van realisatietrajecten met technologische en organisatorische dimensies. Nichebureaus die zich óf op een nationale/regionale markt (bijvoorbeeld Rijnconsult, Berenschot, Twijnstra Gudde) óf op een functionele markt hebben gericht (VODW, Hay) en die een omvang hebben variërend van enkele tientallen tot enkele honderden adviseurs, dreigen tussen wal en schip te vallen. Ze staan voor de keus zich te verkopen aan een van de nieuwe reuzen (Rijnconsult gaat naar Ordina, Bakkenist naar Deloitte), óf zich nog strakker dan voorheen te focussen op een expertisegebied waarin zij een best of breed status kunnen volhouden. De groei voor dit soort bureaus in het algemene management-consultancywerk is er wel uit. Dan is er de nieuwe categorie van pure play e-businessconsultants (onder meer Viant, Scient, Razorfish en in Nederland Lost Boys). Deze hebben enkele voordelen ten opzichte van de gevestigde orde: ze zijn nieuw, hebben congruentie tussen vorm en inhoud, hebben diepe IT-expertise in de internetwereld en hebben vaak een gelikte marketingaanpak. In deze categorie zijn nieuwe sterren te vinden, waarvan er enkele in minder dan twee jaar tijd een omvang van vele honderden consultants hebben bereikt. Hun economisch model is echter sterk afhankelijk van het beursklimaat en dat maakt de toekomst van dit soort bureaus risicovol. Het zijn entrepreneuring consultants bij uitstek. 171

&



Tot slot zijn er de werkelijke boutiques die sterk worden gedreven door een of enkele gereputeerde board room consultants met een omvang van vaak niet meer dan enkele tientallen consultants. Deze bureaus krijgen het iets gemakkelijker om zich te onderscheiden van de grotere bureaus, maar zullen slechts op basis van superieure professionele kwaliteit kunnen overleven op een relatief kleine schaal. Zodra ze groter worden, zijn ze al snel gedwongen zich aan te sluiten bij een van de grotere spelers. RISICO’S

Maikel Batelaan

Dit alles gaat niet zonder risico’s. De risico’s zijn zelfs zo groot dat een negatieve spiraal voor de management-consultancy op de loer ligt. Het is niet ondenkbaar dat slechts enkele bureaus de stap naar entrepreneuring consultancy kunnen maken, terwijl de rest een teruglopende of zelfs negatieve groei gaat ervaren. Dat laatste is al snel een zichzelf versterkend proces. De volgende risico’s verdienen aandacht: 1. het participeren in het aandelenkapitaal van klanten is sterk beursklimaatgevoelig. Een langere periode van zwakte op de markt voor beursintroducties trekt een belangrijke pijler weg onder de e-commercestrategiëen van zowel de Amerikaanse bureaus (de Big Five) als de leveranciers van IT-services (de pure play e-businessconsultants). Entrepreneuring consultant zijn is alleen leuk als de revenuen opwegen tegen het grotere risico; 2. voor de Amerikaanse strategische bureaus geldt bovendien dat het nieuwe businessmodel conflicteert met het oude. Was werken voor verschillende klanten in dezelfde bedrijfstak altijd al een gevoelige zaak die onder de bezweringsformule ‘Chinese muren’ kon worden volgehouden, moeilijker wordt het te adviseren aan een onderneming als men tegelijkertijd een aandeel heeft in de concurrent. Bovendien zijn de economics van de twee modellen fundamenteel verschillend hetgeen grote beloningsverschillen binnen één firma kan veroorzaken met alle spanningen van dien. Het is de vraag wat de impact van dit alles is op de traditionele business van deze bureaus en of het ‘point of no return’ voor enkele van deze bureaus reeds is gepasseerd; 3. een derde risico is dat ondernemen niet uit een boekje geleerd kan worden in tegenstelling tot zoveel andere zaken waarmee adviesbureaus de afgelopen jaren hun geld hebben verdiend. Leverage van partners doordat in een piramidale structuur één partner met de hulp van manuals en planning- en controlinstrumenten een hele kerstboom aan consultants bij de klant kan inzetten, is in de nieuwe wereld veel moeilijker. Dat betekent dat er minder ruimte is voor het inzetten van juniorconsultants en dat mogelijkheden om te groeien in deze nieuwe wereld veel beperkter zijn; 4. management-consulting zal wellicht steeds minder ‘sexy’ worden gevonden door toptalent. Venture capitalists, investment banks, start-ups en succesvolle grote ondernemingen hebben steeds vaker de eerste keus uit de hordes afgestudeerd bedrijfskundigen en MBA’s, terwijl er steeds meer middelmaat bij adviesbureaus terechtkomt. Daarmee wordt de kwaliteit van het werk van deze bureaus, waarop toch al zo veel kritiek is, verder ondergraven; 172

&



5. tot slot is snel veel geld verdienen een belofte die mensen maar voor korte tijd bindt. Pas bekeerde entrepreneuring consultants moeten dus oppassen dat de normen en waarden die zij in tientallen jaren hebben opgebouwd en gecultiveerd, niet in een paar jaar tijd worden verkwanseld.

5. Conclusie

Maikel Batelaan

Wie al deze ontwikkelingen overziet, begrijpt waarom zo vele consultants dit zulke spannende tijden vinden. Individuen ondervinden de krachten van een maalstroom waarvan het nog niet duidelijk is of die je omhoog of omlaag zuigt. Individuen en bureaus zullen moeten kiezen tussen de verschillende vormen die de entrepreneuring consultant zal kunnen aannemen. Daarbij zal er slechts weinig ruimte zijn voor power brokers van het model-McKinsey en relatief veel volume zitten in het IT-servicesmodel dat voor vele bestaande management-consultants een schrikbeeld vormt. Succes zullen die bureaus hebben die toptalent weten binnen te halen en voor langere tijd te binden. Alleen geldelijk gewin lijkt daarvoor een te zwak middel. Normen en waarden zoals werkelijk persoonlijke ontwikkeling en een stimulerende omgeving, zullen noodzaak zijn om succes te hebben voorbij de beursgang.

173

De management-consultant is dood

Recommend Documents