1
de King-Spiegel spoorzone Delft mei 2011
2
Inleiding Uitwisseling van ervaringen in de grote projecten in Nederland is de basis van de activiteiten van het programma Kennis in het groot (King). Samen met de projecten bekijkt King of de uitvoering van grote infrastructurele projecten verbeterd kan worden. Daarbij speelt leren van elkaar, als collega’s, door uitwisseling van persoonlijke ervaring en inzichten een cruciale rol. King heeft onder meer een methodiek ontwikkeld om dit te faciliteren; de King-Spiegel. Het project Spoorzone Delft nam de tijd om zich voor de spiegel te positioneren, en gezamenlijk als projectmanagementteam en met collega’s van andere grote infra-projecten van alle kanten scherp naar het projectmanagement van Spoorzone Delft te kijken. Dat heeft een beeld opgeleverd van de relatief sterke en de relatief zwakke kanten van hoe het project op dit moment wordt uitgevoerd. Het gaat daarbij om de verschillende aspecten van het projectmanagement. Het projectmanagementteam Spoorzone Delft en collega-managers uit een aantal andere projecten hebben gezamenlijk verkend hoe bepaalde zwakke aspecten kunnen worden versterkt . De inzichten die zo in Delft zijn ontstaan worden in deze rapportage op hoofdlijnen weergegeven.
De King Spiegel als instrument De King-Spiegel is een methodiek voor reflectie en leren. Het vormt vooral een proces, waarbij eerst het managementteam van, in dit geval, Spoorzone Delft de tijd neemt om, op een gestructureerde manier, gezamenlijk te spreken en te oordelen over; “Hoe doen wij het als managers in dit project?” Dit vormt de “zelfspiegel”, en biedt inkijk in de stand van zaken. Vervolgens neemt een team van collegamanagers uit andere grote infra-projecten de Spoorzone Delft onder de loep. Zo ontstaat de collega-spiegel. De King-Spiegel is zo opgezet dat alle relevante managementaspecten aan bod komen. Er zijn 10 deelspiegels, 10 invalshoeken: Projectbeheersing Systeemintegratie Innovatie Contractering Conditionering Communicatie Cultuur Politiek & bestuur Omgevingsmanagement Organisatie & Besturing Deze deelspiegels vormen samen een totaalbeeld. Het spiegelen door het collegateam gebeurt naast het bestuderen van plannen en managementrapportages voor een belangrijk deel in de vorm van goede gesprekken waarin de diepte niet wordt 3
geschuwd. Uiteindelijk worden alle beelden samengebracht in een dialoog tussen projectteam en collega-team samen. In onderlinge uitwisseling worden inzichten verder opgebouwd en wordt het beeld verder aangescherpt. Sterke kanten van het project komen naar voren, en relatief zwakke plekken worden helder. Met name daarop ligt de focus en alle aanwezige kennis en ervaring wordt ingezet ter verbetering. Dertien managers van Spoorzone Delft namen deel. Het collega-spiegelteam bestond uit zes managers uit andere projecten (Hanzelijn, OV-SAAL, Noord/Zuidlijn, MaVa, A4 Delft-Schiedam en Stationslocatie R’dam) en drie domeinmanagers van King. Het proces is gefaciliteerd door King.
Het beeld van Spoorzone Delft In bijlage 1 zijn de scores van zowel het team van Spoorzone Delft als de scores van het collega-spiegelteam op de 10 deelspiegels weergegeven. Daar op valt te zien wat de relatief sterke en de relatief zwakke punten van het management van het project zijn. Relatief; ten opzichte van de andere deelspiegels. Uit de dialoog met het team van Spoorzone Delft en het collega-spiegelteam gezamenlijk komt naar voren dat het belangrijk is deze scores in de specifieke context van het project te zien. Belangrijkste constatering is dat, zeker bij dit project, cohesie en integraliteit bij sturing en uitvoering uitermate belangrijk zijn voor succes. Het project is pas een succes als zowel de spoorinfrastructuur als de stationshal, als het stadskantoor, als de parkeergarage als de ontwikkeling van het gebied boven de tunnel volgens plan gerealiseerd zijn. Deze verschillende onderdelen van het project mogen dus niet los van elkaar gezien worden. Er zijn verschillende stakeholders die deels uiteenlopende belangen hebben. Financiën spelen daarbij een zeer belangrijke rol. Bij Spoorzone Delft is dit extra precair. Uit de analyse komt naar voren dat op dit moment de verschillende gedeeltes die deels onder verantwoordelijkheid van verschillende partijen worden gerealiseerd, te los van elkaar staan. Dat komt tot uiting in de deelspiegels Cultuur, Omgevingsmanagement en maakt een hoge score op Politiek & Bestuur nodig. In dit licht bezien scoort de deelspiegel Communicatie sterk. Dat komt doordat voor de communicatie een geïntegreerd team (ProRail en OBS samen) gevormd is. Met namen doordat de betrokken medewerkers goed in hun rol zitten krijgt dit team veel voor elkaar. Het feit dat er zo veel verschillende belangen zijn, vraagt echter veel tijd en aandacht. Verbetering van efficiency en functionaliteit is mogelijk. De noodzaak tot meer cohesie en integraliteit speelt zowel ten aanzien van de verschillende stakeholders en de verschillende partners, als ten aanzien van de vakdisciplines binnen het project.
4
Het idee dat er integraal gedacht moet worden, bestaat zeker. Maar in hoeverre zit dit werkelijk achter de oren en vertaalt zich dit in gedrag dat op samenwerking en integraliteit gericht is? Bovendien lijkt dit gedrag in de dagelijkse praktijk niet echt noodzakelijk. Gaande het project is er een status quo ontstaan waarmee alle betrokkenen goed kunnen leven. Immers: acute problemen worden op een creatieve manier opgelost. Samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid komen niet automatisch tot stand. Scherpte en zakelijkheid worden te veel gezien als tegengesteld aan samenwerking en integraliteit. Het is zoeken naar een balans. Er liggen verbetermogelijkheden op het terrein van Cultuur en (daarbinnen) leiderschap. Het project is in een fase gekomen waarin er meer ruimte ontstaat om hier aandacht aan te geven. De instrumentele kant van het projectmanagement is bij het project Spoorzone Delft goed op orde. Hoewel er kansen zijn om op het gebied van innovatie meer te doen is het de vraag of dat bij dit project echt nodig is. Nu wordt er waar nodig geoptimaliseerd, en niet geïnnoveerd op techniek. Er wordt “proven technology” toegepast wat helpt de uitvoeringsrisico’s te minimaliseren. Dit is bewust beleid, er is een no change policy. Wel zijn er op enkele punten procesinnovaties ontstaan. Het grootste deel van het contracteringsproces is nu achter de rug. Terugkijkend wordt geconstateerd dat er de nodige onvolkomenheden waren. Er is geen degelijke analyse gemaakt en het kostte meer tijd dan gedacht. Mede door de tijdsdruk ontbreekt samenhang. Het oorspronkelijke plan was wel goed maar in de praktijk blijkt het te theoretisch. Haast is een slechte raadgever gebleken.
5
bijlage 1
6
