De keten uitgedaagd Ketens en ketencoördinatie Kenmerken van informatieketens- Verantwoordingsketens: intermediairs en rapportages
College 2 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk
Chain-smoking - A dangerous habit ?
2
Dr. Haiko van der Voort • Werkzaam bij TU Delft • Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 • Gespecialiseerd in besluitvorming over: toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement •
[email protected]
Remco van Wijk MSc. • Werkzaam bij Thauris|MC • Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR • Vanaf eind 2009 betrokken via Logius • Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’ •
[email protected]
Huishoudelijke mededelingen • De disclaimer blijft gelden • Collegetour is eigenlijk een collegereeks • De colleges zijn terug te zien via www.sbr-nl.nl en www.deketenuitgedaagd.nl
4
Vandaag • Mini-samenvatting college 1 • Essenties van ketens • Ketens en SBR • De veranderopgave
5
College 2 van 11
1. Minisamenvatting Horizontale en verticale S2S-integratie
Het generieke uitvraagproces
7
Oorspronkelijke situatie – één organisatie meer uitvragers, vergelijkbare verantwoordingssystemen
Horizontale S2S-integratie
9
Verticale keten dienstverlening SSC
10
Schets van de oplossing
11
College 2 van 11
2. Essentie van ketens
Eerste deel: essenties van ketens • Ketens • Drivers voor ketens • Waarden in ketens • Macht in ketens • Informatieketens • Ketengedrag
13
Ketens: twee kernbegrippen • Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen • Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie…
14
Een keten… stroomelementen
Schakel
Bypasses: informeel overleg
Meerdere stroomelementen: handel, informatie, verantwoording…
Allocerende schakel
Selecterende schakel
Ketenintegratie
Meerdere, gerelateerde ketens
Bezetting van schakels
The chain is in the eye of the beholder
Of toch liever deze?
Ketens hebben ‘drivers’ nodig Waarom eigenlijk in die trein plaatsnemen en die afhankelijkheden accepteren? Ketensamenwerking kost immers: • Geld (contributies) • Transactiekosten • Opgave autonomie
25
Er zijn verschillende ‘drivers’ voor ketens Waarom eigenlijk in die trein plaatsnemen en die afhankelijkheden accepteren? Collectief belang vanuit • De markt: de consument eist garanties of stapt anders over • De overheid: de overheid eist garanties Essentieel onderscheid! • Vraaggestuurd versus aanbodgestuurd • Business case vanuit markt (garanties zijn geld waard) of vanuit overheid (garanties kosten geld) 26
SBR??
Vanuit markt
Vraaggestuurd
Aanbodgestuurd
Food
Tech
Vanuit de overheid
27
Er zijn meerdere motieven (waarden) om samen te werken • Vervolg: waarom eigenlijk die afhankelijkheden accepteren?
Collectieve waarden versus individuele motieven • Efficiency • Kwaliteit voor consument • Duurzaamheid • Veiligheid
28
Waar liggen incentives om mee te werken? Een kosten-batenanalyse Individueel
Collectief
Efficiency
Kwaliteit voor de consument Duurzaamheid Veiligheid Etc.
29
Een keten…
Er bestaan verschillende machtsbronnen in ketens, sommigen daarvan zijn ketenspecifiek • Formele autoriteit • Monopolie op toegevoegde waarde • Selecterende schakel • Allocerende schakel • Dunbezette schakel
31
Verspreide macht bemoeilijkt ketencoordinatie • Macht dus niet centraal in 1 punt, maar verspreid! • Enkele gevolgen voor machtsuitoefening… • …en dus voor ketencoordinatie
32
Informatieketen: een keten apart • Productieketens • Personenvervoerketens • Informatieketens • Beleidsketens
33
Informatieketens zijn bijzonder! • Informatie is vluchtig en snel stroomelement • Informatie komt in vele vormen en gedaanten voor • Informatie is sterk aan interpretatie onderhevig (subjectief) • Informatie is vaak ‘ongrijpbaar’ • Informatie raakt niet op en is kopieerbaar Consequenties voor macht in de keten?
34
Ketenpartners gedragen zich strategisch • Compliance • (des)integreren • Coalities met bv. selecterende schakels • Toegevoegde waarde monopoliseren • Wait and see • Freeriding • Blokkeren • Vertrouwensrelaties opbouwen
Typisch ketengedrag
Typisch gedrag om om te gaan met onzekerheid
35
Vertrouwen is essentieel, maar niet te plannen • Georganiseerd vertrouwen: contracten, regels, certificaten… • Emergent vertrouwen: ervaringen, feedbacks…
Coöperatie
Vertrouwen 36
Analyse-opgaven voor verandermanagement • Waar zit de driver? Die heb je nodig! • Welke collectieve waarden moet de keten borgen? • Vindt iedereen dat? • Wat is het individuele kosten-baten plaatje voor samenwerking? • Hoe is de macht verdeeld? • Gegeven de ketenstructuur • Gegeven formele autoriteit • Gegeven competenties
• Welk ketengedrag is te verwachten? 37
College 2 van 11
3. Ketens en SBR Relevantie van ketentheorie voor SBR
Verhouding ketens en netwerken • Netwerken zeggen iets over een ‘verbonden’ toestand en zijn doelzoekend – wat kan met wat praten/samenwerken • Ketens zijn gerelateerd aan activiteiten en doelgerichter – impliceren keuzes – wie/wat werkt met wie/wat samen om een specifiek doel te bereiken • Ketens benadrukken een volgtijdelijke afhankelijkheid, netwerken minder • Ketens beschrijven de resultante van een complex geheel van drivers binnen een netwerk • Netwerken zijn vrijblijvender en minder grijpbaar dan ketens 39
Ken de keten 1. Ten behoeve van de uitvoering - de doelbereiking van de keten 2. Ten behoeve van een wijziging • SBR - Een wijziging binnen de keten • SBR - Een wijziging van keten(s) • SBR – Verbind ketens met andere karakteristieken
40
Voorbeeld: De keten kennen, ten behoeve van de uitvoering • Als ondernemer voor de btw moet u btw-aangifte doen. U geeft in uw aangifte de btw aan die u hebt berekend aan uw klanten, en de btw die u kunt aftrekken. • Krijgt u btw terug? Dan maken wij het bedrag zo snel mogelijk over naar het rekeningnummer dat op naam van uw onderneming staat. Moet u btw betalen? U krijgt dan geen aanslag, maar u moet het btwbedrag zelf overmaken naar IBAN (rekeningnummer) NL86 INGB 0002 4455 88 / BIC: INGBNL2A.
41
Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief)
1000 intermediairs
SAAS 2000
Digipoort
Belastingdienst
40.000 Bedrijven
Jan de ingenieur
Digipoort
Belastingdienst 42
25 april 2014 We hebben een groot technisch probleem !
Jan de ingenieur
pietersen HoofdIntermediair technische dienst SAAS 2000 43
SBR - een wijziging binnen de keten Mogelijke implementatie SBR binnen bestaande OB-keten Ondernemer
Intermediair
Administratie Software
Middleware (verzending)
Implementeren technisch koppelvlak Implementeren conversie XBRL Aanschaf PKI.O certificaat
44
Wie gaat dat betalen,…?
45
SBR - een wijziging binnen een keten Andere implementatie SBR binnen bestaande OB-keten Ondernemer
Intermediair
Aanschaf PKI.O certificaat
Administratie Software
Implementeren XBRL
Organiseren toegang
Middleware (verzending)
Implementeren technisch koppelvlak
46
Implementatievragen voor de bestaande keten • Wie regelt wat in de keten? • Wie bepaalt dat? • Wie betaalt dat? • Welke effecten heeft dat op de machtsverhoudingen en toekomstige ontwikkelingen? • Wie neemt het initiatief? • Hoe wordt getest?
47
SBR wijzigt de keten
Intermediair
Software
Belastingdienst Logius/Digipoort
Belastingdienst
48
Implementatievragen bij een nieuwe schakel • Welke activiteiten liggen waar? • Welke relatie wordt opgebouwd met voorgaande schakels? • Welke macht heeft de nieuwe schakel? • Worden oude relaties verbroken?
49
SBR verbindt ketens met andere karakteristieken 3I 2
Intermediair
Belastingdienst
Logius/Digipoort
Boekhoudsoftware
4I
3II 1 4II
5II
KvK Rapportagesoftware
6II 50
SBR verbindt ketens met andere karakteristieken 3I
4I
2
Intermediair
3II 1
Belastingdienst
Logius/Digipoort
Boekhoudsoftware
7II 8II
4II
5II
KvK
6II
Rapportagesoftware
51
SBR verbindt ketens met andere karakteristieken Intermediair
Boekhoud software
Rapportage software
Logius/Digipoort
Belastingdienst
Verbindingslaag KvK
52
Selectiemacht verschuift Toegevoegde waarde (belang) Klein
Overstapmogelijkheid
Prijs/Kwaliteit optimum
Groot
Efficiëntie
Strategisch Partnership
Klein
Aanlevering Veilig stellen
Groot
53
Toegevoegde waarde is veel meer dan ‘financiële waarde’ • Gebruiksvriendelijk/Duidelijkheid • Toegankelijkheid/beschikbaarheid • Prettig in de samenwerking • Vertrouwen • De gewoonte (er niet over na hoeven denken)
54
College 2 van 11
4. De veranderopgave Ketens in verandering
Een extra opgave voor verandermanagement Model
Werkelijkheid
Heden
Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie
Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model
Toekomst
Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie
Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model 56
Pas op voor eenvoudige modellen! Model
Werkelijkheid
Heden
Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie
Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model
Toekomst
Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie
Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model 57
Maak een eerlijke vergelijking
Heden
Model
Werkelijkheid
Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie
Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model
Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie
Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model
Toekomst
58
