De kennis treedt uit. Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers

De kennis treedt uit

Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2.

André A.M. Olgers Afstudeerrichting Technische Bestuurskunde, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Technische Universiteit Delft

De kennis treedt uit

Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2.

André A.M. Olgers Afstudeerrichting Technische Bestuurskunde, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Technische universiteit Delft

Opdrachtgever: Corus Strip Products, Oxystaalfabriek 2 Technisch beheer en installatieontwikkeling

Begeleiding TU Delft: Drs.H.G.van der Voort Dr. Ir.Z. Lukszo Prof.Mr.Dr.J.A.de Bruijn

Begeleiding Corus: Drs. J.B.A. Kobesen

- 1-2 -

Voorwoord Het staalbedrijf CORUS voorziet voor de komende jaren een grote personeelsuitstroom. Als gevolg hiervan gaat veel kennis verloren, die een belangrijke factor is voor de continuïteit en het concurrentievermogen van het bedrijf. Dit maakt het borgen van kennis noodzakelijk. Deze kennisborging is de kern van dit afstudeeronderzoek. Dit rapport vormt het resultaat van het onderzoek dat in het kader van mijn studie Technische bestuurskunde aan de TU Delft is uitgevoerd in Oxystaalfabriek 2. Gedurende dit onderzoek zijn er verscheidene mensen geweest die mij hebben gesteund en die ik graag wil bedanken Ten eerste mijn begeleider op Corus, Drs. J.B.A. Kobesen, die mij de mogelijkheid heeft geboden deze opdracht binnen de afdeling Engineering uit te voeren. Daarnaast heeft hij mij nuttige informatie gegeven en het onderzoek gesteund. Naast mijn begeleider gaat mijn dank uit naar Wencke Janssen, zonder wiens stimulans dit onderzoekt niet zou zijn voltooid. En verder naar alle collega’s die hebben meegewerkt aan enquêtes en interviews. Ook zou ik Hans Demmers en Wijnand Buding van Koudbandwalserij 2, en Michel van Borkum van de afdeling Warmbandwalserij 2 willen bedanken voor de openhartige

wijze

waarop

zij

inzicht

hebben

gegeven

in

de

wijze

waarop

kennismanagement in hun afdelingen wordt uitgevoerd Ten tweede gaat mijn dank uit naar Drs.H.G. van der Voort mijn eerste begeleider van de technische Universiteit Delft. Ik heb met veel plezier met hem samengewerkt. Daarnaast wil ik mijn tweede begeleider van TU Delft Dr. Ir.Z. Lukszo. Mede dankzij haar kritische commentaar is dit afstudeeronderzoek succesvol afgerond. Ten slotte een speciaal woord van dank aan mijn vrouw Hennie en mijn dochters Susanne en Vera voor hun geduld en steun tijdens deze langdurige afstudeerperiode.

Velserbroek 12 februari 2009

Andre Olgers

- 1-3 -

Samenvatting CORUS is een internationale staalproducent, die zich richt op het produceren van staal met een hoge toegevoegde waarde. Dit vereist goed opgeleid personeel met specialistische kennis en betrouwbare productieinstallaties. CORUS voorziet dat de komende jaren een groot aantal personeelsleden uitstroomt. Hiermee gaat kennis verloren die een belangrijke

factor

is

voor

het

concurrentievermogen

van

het

bedrijf.

Deze

personeelsuitstroom treedt ook op in de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2, deze ziet zich geplaatst voor een tweeledige uitdaging: •

De organisatie moet het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel voorkomen, door het borgen van hun kennis en ervaring.

•

De organisatie moet nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen.

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Engineering. Doel van het onderzoek is bepalen hoe de afdeling Engineering kennis kan ontwikkelen, overdragen en borgen. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een aantal enquête’s en interviews gehouden onder het management en medewerkers van de TBO-organisatie. Hiermee is onderzocht wat de visie is op kenniscreëren, delen en borgen. Daarna is aan de hand van een praktijkproject onderzocht op welke wijze kenniscreëren, overdragen en borgen in de praktijk wordt uitgevoerd. Naar aanleiding van het onderzoek komen we tot de volgende bevindingen; De afdeling Engineering alleen is niet in staat om kennis voor de TBO organisatie te ontwikkelen. De afdeling is daarvoor te eenzijdig van samenstelling. Kennis creëren vraagt een organisatie met een multidisciplinaire samenstelling. Daarmee wordt kenniscreëren een verantwoordelijkheid van de gehele TBO-organisatie. Voor het gericht ontwikkelen van kennis moet een organisatie worden ingericht bestaande uit multidisciplinaire projectteams. De organisatiestructuur van de TBO-organisatie en van de beheersecties is gebaseerd op taakspecialisatie en volgens vast protocol uitvoeren van het werk. Taakspecialisatie maakt dat de technische kennis van de productieinstallaties is ondergebracht in slechts één teamlid, de onderhoudspecialist. Dit maakt de TBO-organisatie kwetsbaar voor kennisverlies. Het belang van kennis en het managen van kennis wordt onderkend door de gehele TBO-organisatie, maar er wordt geen actief kennismanagementbeleid gevoerd. Er is geen systematisch proces voor het bepalen van de voor de organisatie noodzakelijke kennis.

Kennismanagement

wordt

informeel

toegepast

op

basis

van

eigen

relatienetwerken. Het gevolg hiervan is dat niet altijd alle kennis wordt benaderd. Hierdoor ontstaan zowel lokale kennisachterstand als het dubbel ontwikkelen van kennis.

- 1-4 -

Aangezien kennisontwikkeling en borgen geen taak is voor één afdeling maar voor de gehele organisatie leiden bovenstaande bevindingen tot aanbevelingen voor de hele TBO-organisatie: •

Het Werkeenheidsteam moet zijn strategie breed communiceren, en uit deze strategie kennisdoelen formuleren, met nadruk op die kennis die in de toekomst nodig is. Agenderen van de problematiek van de uittreders en beleid ontwikkelen om de kennis van de uittreders over te dragen en te borgen.

•

De TBO organisatie moet worden ingericht voor het ontwikkelen en borgen van kennis. Voor het ontwikkelen van kennis moeten multidisciplinaire projectteams worden opgezet bestaande uit medewerkers van Automatisering, Engineering en de beheersectie. Nieuw ontwikkelde kennis moet worden geborgd in de secties van de TBO-organisatie. De secties moeten capaciteit krijgen voor het meewerken aan de projecten en het borgen van ontwikkelde kennis. De innovatiecapaciteit van Automatisering behouden door het beheer van niveau 1 besturingssystemen over te dragen naar de sectie. De functie van systeembeheerder in de sectie moet worden uitgebreid naar functioneel beheer van niveau 1 systemen. De

afdeling

Engineering

moet

vaststellen

wat

de

kritische

(technische)

kennisdomeinen voor Oxystaalfabriek 2 zijn en die kennis verwerven. •

De sectie moet worden ingericht voor het borgen van bestaande en nieuwe kennis. De

sectie

moet

capaciteit

vrij

kunnen

maken

voor

het

leveren

van

vertegenwoordigers in de projectteams. Deze brengen de praktijkkennis van de sectie in het projectteam in en hebben als taak nieuwe kennis te borgen. Borgen door het opleiden van de sectiemedewerkers, het ontwikkelen van onderhoudsconcepten en het opleiden van de onderhoudsfirma’s. Kennis van de uittreders borgen door het voortijdig aannemen van nieuw personeel, en de uittreders vrij maken voor het overdragen van hun (kritische) kennis. •

In het beheerteam is geen kennisredundantie. Daarom moet de kennis van onderhoudsspecialisten worden geborgd. Hiervoor bestaan de volgende mogelijkheden. De expliciete kennis vastleggen in protocollen en werkvoorschriften. De impliciete kennis van de onderhoudspecialist overdragen aan toezichthouders. De functie van toezichthouder beschouwen als een aanleerfunctie voor nieuwe onderhoudsspecialisten. Bij het opleiden is opdoen van praktijkervaring cruciaal. Daardom de toezichthouders opleiden in de praktijk in de vorm van meester/gezel relatie. De toezichthouders tijdens hun opleiding laten rouleren over de verschillende secties zodat zij kennis opdoen van de gehele fabriek. Het beheerteam moet bij elkaar worden gehuisvest om communicatie en (informele) kennisuitwisseling te stimuleren.

- 1-5 -

1.

INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING

1-8

1.1.

Aanleiding tot het onderzoek

1-8

1.2.

Bedrijfsschets van CORUS

1-8

1.3.

De werkeenheid Oxystaalfabriek 2

1-13

1.4.

Probleemstelling, doelstelling en vraagstelling

1-14

1.5.

Opbouw van het rapport

1-16

1.6.

Afsluiting en vooruitblik

1-17

2.

METHODISCHE VERANTWOORDING

2-18

2.1.

Perspectiefkeuze en randvoorwaarden

2-18

2.2.

Opbouw van het onderzoek

2-19

3.

THEORIE; KENNISMANAGEMENT EN ORGANISATIE

3-22

3.1.

Kennistheorie

3-22

3.2.

Managen van kennis

3-25

3.3.

Managen van kennisdragers

3-29

3.4.


3-34

4.

DE TBO ORGANISATIE EN KENNISMANAGEMENT

4-38

4.1.

De structuur van de TBO-organisatie

4-38

4.2.

Organisatiestructuur en de invloed op innovatie

4-40

4.3.

Kennismanagement in de TBO-organisatie

4-42

4.4.

Kritische kennis voor de TBO-organisatie

4-47

4.5.


4-48

5.

KENNISMANAGEMENT BIJ HET KRANENPROJECT

5-50

5.1.

Het kranenproject

5-50

5.2.

Het project LK-25; kennismanagement activiteiten

5-52

5.3.

Het project LK-25; onderzoeksvragen en -instrumenten

5-56

5.4.

Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat interviews

5-56

5.5.

Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat enquête

5-60

5.6.


5-65

- 1-6 -

6.

STUDIES IN BENCHMARKORGANISATIES

6-67

6.1.

Studies uitgevoerd in de productieorganisatie van OSF-2

6-67

6.2.

KM activiteiten bij de TBO organisaties van WB-2 en KB-2

6-70

6.3.


6-74

7.

BEANTWOORDEN VAN DE ONDERZOEKSVRAGEN

7-76

7.1.

Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd?

7-76

7.2.

Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd?

7-81

7.3.


7-91

8.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

8-92

8.1.

Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd?

8-92

8.2.

Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd?

8-94

8.3.


8-98

9.

REFLECTIE OP HET ONDERZOEK

9-99

9.1.

Onderzoek in OSF-2 productieorganisatie

9-99

9.2.

Onderzoek in de TBO-benchmarkorganisaties

9-99

9.3.

Methode van onderzoek

9-101

10.

LITERATUUR

105

11.

LIJST VAN AFKORTINGEN

107

12.

BIJLAGEN

108

Bijlage 1 Het productieproces bij CORUS IJmuiden.

108

Bijlage 2 De organisatiestructuur van de TBO organisatie

112

Bijlage 3 Het werkstroommodel

116

Bijlage 4 De kennismanagement scan

117

Bijlage 5 Resultaten van de kennismanagementscan.

122

Bijlage 6 De enquête cursus besturing en aandrijving

127

Bijlage 7 Resultaten van de enquête onder de cursisten.

130

Bijlage 8 Verslag van de interviews met het projectteam

11-135

Bijlage 9 Verslag van de interviews met de benchmarksafdelingen

11-146

- 1-7 -

1. Inleiding en probleemstelling In het kader van de opleiding Technische Bestuurskunde aan de Technische Universiteit Delft is dit afstudeeronderzoek uitgevoerd bij de technische dienst van Oxystaalfabriek-2 van CORUS IJmuiden. Het onderzoek is gefaseerd uitgevoerd in de periode tussen januari 2005 tot oktober 2008. Dit inleidende hoofdstuk is als volgt opgebouwd; in § 1,1 wordt kort de aanleiding van het onderzoek besproken. Daarna wordt in § 1,2 een bedrijfsschets van CORUS gegeven waarin het primaire proces, de strategie en de toekomstvisie van CORUS worden besproken. Vervolgens wordt in § 1,3 de werkeenheid Oxystaalfabriek-2 geïntroduceerd, de werkeenheid waarin het onderzoek is uitgevoerd. Daarna wordt in § 1,4 de probleemstelling geïntroduceerd, aan de hand waarvan het doel van het onderzoek wordt besproken en onderzoeksvragen worden geformuleerd. Ten slotte wordt aan het eind van dit hoofdstuk de verdere opbouw van het verslag gepresenteerd.

1.1. Aanleiding tot het onderzoek In de vestiging van CORUS in IJmuiden wordt staal geproduceerd voor de verpakkingsindustrie, de automobielsector, de bouwsector en de fabricage van witgoed. De afnemers uit deze markten stellen zeer hoge eisen aan het product. Om aan deze eisen te voldoen, wordt door CORUS geïnvesteerd in nieuwe installaties en in kennis van het personeel. De gemiddelde leeftijd van het personeel van het bedrijf is hoog. Daardoor ontstaat de komende jaren een grote personeelsuitstroom. Het bedrijf loopt daarmee het risico dat veel specialistische kennis verloren gaat. Kennis die een belangrijke factor is voor het concurrentievermogen en continuïteit van het bedrijf. Deze personeelsuitstroom treedt op in alle onderdelen van de CORUS-organisatie, dus ook in de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. Deze ziet zich geplaatst voor de uitdaging om het kennisverlies, die het gevolg is van deze uitstroom te voorkomen. Tegelijkertijd moet de organisatie nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen.

1.2. Bedrijfsschets van CORUS CORUS, onderdeel van TATA-steel is Europa’s tweede staalproducent met een jaarlijkse omzet van 11 miljard ₤ en een staalproductie van 20 miljoen ton per jaar. CORUS is in 1999 ontstaan door de overname van Koninklijke Hoogovens door British Steel. Het hoofdkantoor is gevestigd in Londen, productielocaties zijn gevestigd in Nederland, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, België, Frankrijk en Noorwegen. In 2007 is CORUS overgenomen door de TATA-group, waarmee het vijfde staalbedrijf ter wereld is ontstaan. CORUS bestaat uit drie divisies te weten Strip products. Long Products en Distribution

- 1-8 -

and Building Systems. Het heeft een werelddekkend netwerk van verkoopkantoren en staalservicecentra waarmee wereldwijde service wordt gecombineerd met lokale klantenservice.

CORUS

produceert

staal

volgens

het

Oxystaalproces

in

vier

geïntegreerde staalbedrijven in Port Talbot, Scunthorpe en Teeside in het Verenigt Koninkrijk en in IJmuiden in Nederland. De website van CORUS 1 omschrijft de onderneming met de volgende slagzin: CORUS is a customer focused, innovative solution-driven company, witch manufactures, processes en distributes steel and aluminium products and services to customers world-wide.

1.2.1. CORUS IJmuiden Bij CORUS IJmuiden werken ongeveer 9.100 mensen in verschillende Business Units. Er wordt 7,0 miljoen ton hoogwaardig staal geproduceerd in de vorm van plakken en rollen. In samenwerking met klanten verleent het bedrijf ontwerp, technologie en consultancy services. De jaaromzet bedraagt 3,2 miljard €. CORUS IJmuiden is gevestigd direct aan de Noordzee op een bedrijfsterrein van 750 hectare. De ligging aan zee garandeert goede verbindingen naar het achterland, en is gunstig voor de aanvoer van grondstoffen en de afvoer van producten. In IJmuiden wordt staal geproduceerd voor vier afzetmarkten: de verpakkingsindustrie, de automobielsector, de bouwsector en de fabricage van witgoed. Daarnaast is er sprake van een serie kleinere markten, waarvan die van stalen batterijhulzen aparte vermelding verdient.

1.2.2. Het primaire proces bij CORUS Strip Products IJmuiden CORUS IJmuiden is een geïntegreerd staalbedrijf, waar uit de grondstoffen kolen, erts en schrot in een aantal processtappen staal wordt geproduceerd. In deze paragraaf wordt een beknopte beschrijving gegeven van het productieproces. Een uitgebreide beschrijving is opgenomen in bijlage 1. Het productieproces start met de fabricage van ruwijzer uit steenkolen en ijzererts. Deze grondstoffen zijn ongeschikt om direct in de hoogovens te gebruiken en moeten worden voorbewerkt. Steenkolen worden door middel van vergassing en sinteren bewerkt tot kooks. IJzererts wordt “voorgebakken” tot brokken (sinter) en knikkers (pellets). De kooks, sinter en pellets worden geladen in de hoogoven. Door verbranden van kooks wordt het ijzererts verhit, gereduceerd en gesmolten tot vloeibaar ruwijzer met een temperatuur

van

1400-1500

o

C.

Het

ruwijzer

wordt

naar

Oxystaalfabriek-2

getransporteerd waar het wordt ontzwaveld en samen met een lading schrot wordt ingezet in de converters. In de converter vindt het eigenlijke staalbereiden plaats door op het ijzer-schrotmengsel zuurstof te blazen. Hierdoor wordt koolstof en silicium uit het ijzer verwijderd en smelt het schrot. Tijdens het converterproces worden ook de noodzakelijke legeringelementen toegevoegd.

1

HTTP://corusgroup.com/en/company/about_corus

- 1-9 -

Een deel van het staal wordt verwerkt in de Gietwalsinstallatie waar het vloeibare staal gegoten, gestold en vervolgens direct gewalst wordt tot circa 1 mm dik. De rest van het staal wordt in continue gietmachines van Oxystaalfabriek 2 gegoten tot plakken. Deze plakken worden getransporteerd naar de opslagen van de staalfabriek. Uit deze plakkenvoorraad worden orders voor de Warmbandwalserij ingepland. In Warmbandwalserij 2 worden de plakken verhit tot een temperatuur van 1200 oC en uitgewalst tot rollen staal. De rollen staal kunnen afhankelijk van de wensen van de klant verder verwerkt op de Beitstbanen en Koudwalsinstallaties. Hier worden de rollen van Warmbandwalserij en de Gietwalsinstallatie dunner gewalst. Door koud te walsen verstevigt het materiaal. Afhankelijk van de uiteindelijke toepassing krijgt het staal nog extra nabehandelingen en wordt eventueel voorzien van een bekledingslaag. In de bekledingslijnen wordt het koudgewalste staal voorzien van een coating als bescherming tegen corrosie. Bij verpakkingsstaal (voor de productie van blikjes en drankenbussen)

gaat

het

om

tin

of

chroom.

Veel

plaatmateriaal

voor

de

automobielindustrie wordt voorzien van een laagje zink. Voor gebruik in de bouw wordt staal eerst verzinkt en daarna eventueel voorzien van een kunststof bekleding. Ter verduidelijking wordt het primaire proces in figuur 1 weergegeven. In deze figuur staat een driehoek voor een opslag, de pijlen geven de richting aan van de productstroom en in de rechthoeken wordt een productieproces uitgevoerd.

Figuur 1

Logistiek en primair proces bij CORUS IJmuiden

- 1-10 -

1.2.3. De strategie van CORUS IJmuiden De strategie van CORUS is het ontwikkelen van een sterke positie als staalproducent in West Europa, en het creëren van een toenemend belang in regio’s met hoge groeimogelijkheden en lage productiekosten. Kostenbeheersing en effectief produceren zijn twee componenten die we terugvinden in drie verbeterprogramma’s

2

. De

staalindustrie is een cyclische bedrijfstak. Het doel van CORUS is het realiseren van een winstgevende productie door de hele prijscyclus. Dit wil CORUS bereiken door zich te onderscheiden van de concurrenten in de markt zowel in processen als in de organisatie. Door een goede markten maatschappelijke reputatie wil CORUS waarde creëren voor haar stakeholders en een gezonde continuïteit voor zichzelf. De speerpunten om de strategie te realiseren zijn; •

Cost leadership: het produceren tegen de laagste kosten door het optimaal benutten van de installaties. Klantorders in een keer goed produceren met als norm het behalen van een ROTIF 3

•

van meer dan 90% waardoor goede klantrelaties ontstaan en behouden blijven. •

Het produceren van producten met een hoge toegevoegde waarde. Vooral vervormbare hoge sterktestalen voor de automobielindustrie.

De concurrentie in de staalindustrie

is

wereldwijd.

Om

Het investeringsprogramma van CORUS

continuïteit te garanderen moet

In 2006 is gestart met een investeringsprogramma die de

CORUS zich als producent in de

productie van hoge sterkte staal mogelijk maakt.

wereldtop bevinden. Door hoge personeels en milieukosten richt CORUS zich op het produceren van staal met hoge toegevoegde waarde.

Dit

opgeleid

vereist

goed

personeel

en

hoogstaande

en

betrouwbare

installaties. Om de wereldtop te bereiken

wordt

er

gericht

geïnvesteerd in eindproducten en de eindlijnen van het bedrijf. Om

focus

te

houden

resultaatverbetering Manufacturing” als

leidend

is:

op

“Lean

geïntroduceerd principe

in

de

bedrijfsvoering. Dit moet resul-

2

De

staalkwaliteit

wordt

verbeterd

door

investeringen

in

Oxystaalfabriek 2, Dit betreft de bouw van een rechte gietvorm in continue gietmachine CGM21 voor het produceren van ultraschoon staal, en de bouw van panoven 22. Deze oven is noodzakelijk voor het produceren van hoog gelegeerde hoge sterkte staal. De output van de staalfabriek wordt opgevoerd van 6,5 naar 7,5 en uiteindelijk naar 8,0 miljoen ton staal, door vergroten van de betrouwbaarheid van de installaties door verbeteringen en de-bottlenecking. Om de verdere verwerking van hoge sterktestaal mogelijk te maken wordt in de warmbandwalserij het project “zware buiging” uitgevoerd. In de eindlijnen wordt een nieuwe koudwalssectie in Beitsbaan 22 gebouwd en een derde Dompelverzinklijn DVL-3. De bestaande Dompelverzinklijn DVL-2 wordt uitgebreid met een verfsectie.

http://www.corusgroup.com/en/company/about_corus/strategy/

3

ROTIF (right on time in full) Dit is een getalsmatige indicatie van hoeveel complete orders op tijd geleverd zijn bij de klant

- 1-11 -

teren in een “Continu Verbeterende Organisatie”, waarmee beter kan worden gereageerd op snelle veranderingen in de markt. Kernpunt uit het “Lean Manufacturing” denken is het beschouwen van de waarde van producten en het proces door de ogen van de klant. Door alleen te produceren naar de vraag van de klant en het elimineren van verspillingen in het productieproces, worden alleen die activiteiten uitgevoerd die waarde toevoegen. CORUS opereert in een dichtbevolkte samenleving en moet daarom voldoen aan zware milieueisen. Het EU programma “Geïntegreerde preventie en bestrijding van verontreiniging”

4

beschrijft de beste beschikbare technieken voor de productie van ijzer en staal.

Momenteel voldoet CORUS-IJmuiden aan de voorgeschreven techniek. Eind 2008 volgt een update van dit programma. De milieuvergunning schrijft voor dat CORUS ook hieraan moet voldoen. Dit is de tweede drijfveer voor verbetering. De derde drijfveer voor verbetering is het Kyoto protocol. Deze dwingt een beperking van CO2 uitstoot af. In het kader hiervan is de Europese staalindustrie een programma gestart om tot een vermindering van de CO2-emissie te komen, het “ULCOS” project. Verwacht wordt dat om aan de CO2 vermindering te voldoen er aanpassingen in het staalbereidingproces noodzakelijk zijn. Daarvoor moet nieuwe kennis worden ontwikkeld. Het delen van ervaring en expertise is van groot belang bij de bovengenoemde verbeterprojecten. Voor het ondersteunen van kennisdelen is binnen CORUS IJmuiden de afdeling “CORUS Knowledge Management” 5 actief. Deze afdeling biedt gereedschap en methoden aan die helpen bij het delen van kennis en expertise binnen de onderneming.

1.2.4. Toekomstvisie van CORUS IJmuiden Door CORUS is onderzocht hoe de staalvraag en productie er in 2040 uit ziet bij CORUS IJmuiden. 6 Uitgangspunt voor dit onderzoek is de huidige installatieopbouw. De studie is gebaseerd op een simulatie van het CPB toekomstscenario “Sterk Europa”. In het gekozen toekomstscenario blijft de technologische kennis in de Europese staalindustrie zich ontwikkelen, en worden er innovatieve oplossingen gevonden om een geavanceerde staalindustrie in Europa te waarborgen. CORUS onderkent voor de nabije en verre toekomst een drietal fasen: •

2005-2010 volumescenario, handhaven van de bestaande installaties, en hiermee een productiegroei naar 7,5-8 mln. ton per jaar realiseren. Vergroten van de kwaliteit van de producten. Geringe invloed op het personeelsbestand van IJmuiden.

•

2020-2025 migratiescenario, afbouw van de kooks, sinter en pellets productie. (Laaggeschoold) personeel komt beschikbaar voor de rest van het staalbedrijf. Er ontstaan mismatches op het gebied van kwalificaties en competenties.

4

“Geïntegreerde preventie en bestrijding verontreiniging (IPPC) Samenvatting van het referentie document. Beste beschikbare technieken voor de productie van ijzer en staal dec. 2001 5 6

http://Knowledgemanagement.corusnet.corusgroup.com/company/knowlegdgetoolkit.nsf “Duurzaam ondernemen bij CORUS te IJmuiden Nu en in de toekomst 21-06-2004 blz 21”

- 1-12 -

•

2025-2040 uitgebreid migratiescenario, import van staalplakken 7 De productie daar waar dat het goedkoopst gerealiseerd kan worden. Productie in IJmuiden blijft beperkt tot het verwerken van plakken.

In deze studie is ook de ontwikkeling van de Nederlandse bevolking betrokken. Een studie naar het effect van demografische veranderingen geeft aan dat er al vanaf 2008 een tekort aan personeel zal ontstaan. Er worden knelpunten verwacht in de personeelvoorziening in de technische richtingen (E+W) vanaf MBO (IV) niveau.

1.3. De werkeenheid Oxystaalfabriek 2 Oxystaalfabriek 2 produceert uit vloeibaar ruwijzer en schroot ca 7,0 miljoen ton staal per jaar. Hiervan wordt 1,2 miljoen ton vloeibaar staal geleverd naar de Gietwalsinstallatie. De overige 5,8 miljoen ton wordt uitgegoten in de eigen gietmachines. De komende jaren wordt de productie opgevoerd naar 8,0 miljoen ton. De strategie van Oxystaalfabriek 2 is als volgt geformuleerd Wij willen betrouwbaar vloeibaar staal en stalen plakken leveren van de gevraagde kwaliteit binnen een kostenstructuur welke bijdraagt aan economische rentabiliteit van de gehele keten. 8 De missie van Oxystaalfabriek 2 past in de strategie van CORUS die is geformuleerd in paragraaf 1.2.3 waarin wordt gestreefd naar het produceren tegen de laagste kosten en een optimale installatiebenutting. Oxystaalfabriek 2 is opgesplitst is een aantal productieeenheden die het productieproces verzorgen. Een beschrijving van het productieproces is opgenomen is bijlage 1. De fabriek is momenteel veertig jaar oud. Door nieuwbouwactiviteiten en het in bedrijf blijven van oude installaties is er een mix ontstaan van oude en moderne technologie. De productieinstallaties zijn enig in hun soort in Nederland. Technisch zijn zij zeer gecompliceerd waarbij de combinatie van zware machinebouw en gecompliceerde besturingsystemen opvalt. Verantwoordelijk voor het beheer van de installaties is de Technisch Beheer en Ontwikkelingsorganisatie, de TBO-organisatie. De doelstelling van de TBOorganisatie is: Het zodanig onderhouden van de installaties, dat de productieafdeling de gevraagde kwaliteit en hoeveelheid staal op het gewenste tijdstip kan leveren. Dit tegen minimale onderhoudskosten. Een beschrijving van de TBO-organisatie is opgenomen in hoofdstuk 4. De TBO9 organisatie tijdens het onderzoek bestaat uit:

•

De beheersecties; die het dagelijkse beheer van de productieinstallaties uitvoeren.

7

Dit scenario lijkt in de huidige consolidatieslag op een veel kortere termijn plaats te vinden.

8

Intranet CORUS IJmuiden 2007

9

In de loop van 2008 is een organisatiewijziging doorgevoerd waarin een deel van Engineering en Automatisering uit de TBO organisatie zijn gelicht en zijn samengevoegd in een nieuwe afdeling CPM.

- 1-13 -

•

De ondersteunende afdelingen Engineering en Automatisering die nieuwbouw en verbeterprojecten uitvoeren. En het technisch bureau dat ondersteunt op het gebied van materiaalvoorziening, inkoop en het beheer van het ondersteunende systemen.

Voor het beheer van de productieinstallaties is in de TBO-organisatie een breed scala aan technische- en onderhoudstechnologische kennis nodig. Deze kennis wordt onder meer ontwikkeld tijdens het uitvoeren van technische verbeteringen en de nieuwbouw van installaties. De kennis die door Engineering en Automatisering wordt ontwikkeld moet worden overgedragen en geborgd in de secties en de storingsdienst. Naast het uitvoeren van nieuwbouw en renovatieprojecten is de afdeling Engineering ook verantwoordelijk

voor

onderhoudsconcepten.

het

assisteren

Als

laatste

van

de

secties

is

Engineering

bij

het

opstellen

verantwoordelijk

van voor

kennismanagement zodat kennis die voor Oxystaalfabriek 2 noodzakelijk is niet verloren gaat. 10

1.4. Probleemstelling, doelstelling en vraagstelling 1.4.1. Probleemstelling CORUS voorziet door de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel de komende jaren een grote personeelsuitstroom. De pensioenleeftijd is officieel 65 jaar, maar door rechten uit individuele prepensioenregeling, ouderenregeling 11 , en spaardagen is de gemiddelde uittredeleeftijd 62 jaar. Met het uittreden van het personeel gaat specialistische kennis verloren. Deze kennis is een belangrijke factor voor de continuïteit en het concurrentievermogen van CORUS. Het gecombineerde effect van een ouder wordende bezetting en toenemende arbeidsmobiliteit vergroot het gevaar van het weglekken van kennis en maakt het borgen van kennis noodzakelijk. Ook bij Oxystaalfabriek 2 treedt een groot deel van de bezetting op middellange termijn uit. Het CORUS kennismanagement team heeft vastgesteld dat ca. vijf procent van het uittredende personeel kritische kennis bezit 12 . De kritische kennis van deze uittreders moet worden geborgd, en er moet een werving en opleidingstraject worden gestart. Om deze nieuwe medewerkers op te leiden is een extra opleidingsinspanning noodzakelijk. Hierbij moet worden opgemerkt dat nieuw personeel relatief korter in dienst blijft waardoor ook het opleiden sneller en efficiënter plaats moet vinden. De TBO-organisatie verwacht in de komende vijf jaar een grote uitstroom van personeel. Van de huidige 172 medewerkers treden er de komende jaren 125 uit, met als gevolg een groot verlies aan installatiekennis. In figuur 2 is de personeelsuitstroom uit de TBO organisatie op jaarbasis weergegeven.

10

Startnotitie afdeling Engineering (2003)

11

arbeidsduurverkorting van 10% oplopend tot 20% in de laatste twee arbeidsjaren

12

Informatie verkregen van de kennismanagementpresentatie Titel “Vakkennis behouden” (2003)

- 1-14 -

FTE uitstroom TBO OSF-2

Ontwikkeling uitstroom TBO OSF-2 25

200

20

160

15

120

10

80

5

40

0

0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 jaar FTE uitstroom TBO OSF-2

Figuur 2

FTE TBO OSF-2

Uitstroom personeel uit de TBO organisatie

Door deze personeelsuitstroom staat de TBO-organisatie voor een tweeledige uitdaging: •

De TBO-organisatie moet het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel voorkomen, door het borgen van hun kennis en ervaring.

•

De afdeling Engineering moet nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen.

1.4.2. Doelstelling Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de afdeling Engineering van de TBOorganisatie van Oxystaalfabriek 2. Aan de hand van bovenstaande probleemstelling formuleren we het doel van het onderzoek als volgt: Bepaal hoe de afdeling Engineering de voor de TBO-organisatie noodzakelijke kennis kan ontwikkelen, aan de organisatie beschikbaar stelt en borgt. Dit door te onderzoeken op welke wijze kenniscreëren, overdragen en borgen in de TBOorganisatie wordt gepraktiseerd. Aan de hand van de organisatiekarakteristiek, de theorie van kennismanagement en organisatiestructuur en het bestuderen van een praktijkcasus. In het voorgaande zijn de volgende zaken benoemd: •

Literatuuronderzoek naar kenniscreëren, overdragen, en kennisborgen.

•

Onderzoek naar de invloed van de organisatiestructuur op kennis creëren, overdragen en borgen.

•

De visie van management en het personeel op kennismanagement.

- 1-15 -

•

Kritische kennis in de TBO-organisatie? Hoe wordt kritische kennis ontwikkeld, overgedragen en geborgd.

•

Onderzoek van een representatieve praktijkcasus.

1.4.3. Vraagstelling In het voorgaande is het doel van het onderzoek geformuleerd. Vanuit dit doel worden onderzoeksvragen afgeleid. Voor de beantwoording van deze onderzoeksvragen worden deelvragen opgesteld. De deelvragen vormen een stapsgewijs proces voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Door het beantwoorden van de deelvragen wordt het onderzoek doorlopen. De volgende onderzoeksvragen en deelvragen zijn geformuleerd: 1 Hoe kan kennis voor de TBO-organisatie worden gecreëerd? 1,1 Hoe kan de afdeling Engineering voor de TBO-organisatie kennis creëren en overdragen? 1,2 Wat is de organisatiestructuur van de TBO organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen? 2 Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? 2,1 Wat is voor de TBO-organisatie kritische kennis en wie bezitten deze kennis? 2,2 Hoe kan nieuw ontwikkelde kennis, en de kennis van uittredend personeel worden geborgd?

1.5. Opbouw van het rapport In dit hoofdstuk is de organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt geïntroduceerd. Uit de probleemstelling zijn het doel van het onderzoek en de onderzoeksvragen geformuleerd. In de rest van deze paragraaf wordt de verdere opbouw van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk twee wordt aangegeven op welke wijze het onderzoek is opgezet en wordt uitgevoerd. Tevens wordt de toegepaste onderzoeksmethodiek verantwoord. Daarna wordt

in

hoofdstuk

drie

het

theoretische

kader

geschetst

van

kennis

en

kennismanagement. In hoofdstuk vier wordt de eerste fase van het onderzoek uitgevoerd. Aan de hand van de structuur van de TBO-organisatie wordt nagegaan wat de theoretische kennisproblemen zijn. Het resultaat daarvan worden getoetst aan de hand van een enquête die is gehouden onder het management en uitvoerenden van de TBO-organisatie. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen uit hoofdstuk vier getoetst aan de hand van een praktijkproject. Hierin wordt onderzocht hoe in de praktijk van de TBO-organsatie wordt omgegaan met kennisontwikkeling, delen en borgen.

- 1-16 -

In hoofdstuk zes wordt onderzocht in hoeverre de bevindingen uit het onderzoek in de TBO-organisatie breder toepasbaar zijn. Hiervoor zijn een aantal benchmarkorganisaties onderzocht. Allereerst de wijze waarop kennismanagement wordt uitgevoerd in de productieorganisatie van Oxystaalfabriek-2. Daarna zijm een tweetal studies uitgevoerd bij de TBO-organisaties van Warmbandwalserij 2 en Koudbandwalserij 2. In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het onderzoek uit de hoofdstukken vier, vijf en zes besproken en geanalyseerd. Op basis hiervan worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In hoofdstuk acht worden deze conclusies en aanbevelingen beknopt samengevat. Het rapport wordt afgesloten met hoofdstuk negen waarin een korte reflectie wordt gegeven op de onderzoeksresultataten en de wijze waarop het het onderzoek is uitgevoerd.

1.6. Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk is de organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt geïntroduceerd. Aangegeven is dat het staalbedrijf CORUS winstgevend wil zijn in de cyclische staalmarkt. De strategie van CORUS steunt op twee pijlers, ten eerste het produceren van hoogwaardige staalproducten met een grote toegevoegde waarde. Om dit te realiseren wordt er geïnvesteerd in de productieinstallaties van het bedrijf, en is een continu verbeterprogramma geïntroduceerd. Ten tweede het produceren tegen lage kosten door het optimaal benutten van de installaties. Een bedreiging voor beide programma’s is de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel. Daardoor zal een groot deel van de CORUS bezetting op korte termijn uittreden. Dit gaat gepaard met een groot kennisverlies. Dit geldt ook voor de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2 die staat voor een tweeledige uitdaging: •

Het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel moet worden voorkomen, door het borgen van de kennis en ervaring van het uittredende personeel.

•

Het ontwikkelen en beschikbaar stellen van nieuwe technische kennis om de productie van staalproducten met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen.

In het volgende hoofdstuk wordt de verdere opbouw van het onderzoek gepresenteerd en wordt de methodologie besproken op basis waarvan we de antwoorden op de deelvragen zoeken.

- 1-17 -

2.

Methodische verantwoording

In dit hoofdstuk wordt de keuze verantwoord van de onderzoeksmethode die is gebruikt om kennisontwikkeling, kennisoverdragen en kennisborgen in de TBO-organisatie te onderzoeken. In § 2,1 wordt aangegeven vanuit welk perspectief het onderzoek wordt uitgevoerd, en worden de randvoorwaarden beschreven waaraan de onderzoeksmethoden moeten voldoen. In § 2,2 wordt de opbouw van het onderzoek en de toegepaste onderzoeksmethoden gepresenteerd en verantwoord. In § 2,3 wordt het gehele onderzoek samengevat in een conceptueel model. Ten slotte wordt in § 2,4 het hoofdstuk afgesloten en een vooruitblik gegeven op hoofdstuk drie.

2.1. Perspectiefkeuze en randvoorwaarden Uitgangspunt van dit onderzoek is de opdracht aan Engineering om te zorgen dat noodzakelijke technische kennis voor de TBO-organisatie van OSF-2 beschikbaar blijft. In de kennismanagementliteratuur blijkt dat er veel aandacht is voor de “technische” ondersteuning van kennismanagement door informatiesystemen. Aangezien binnen CORUS een groot aantal ondersteunend informatiesystemen beschikbaar zijn is er voor gekozen om het onderzoek te richten op de invloed van de organisatiestructuur op kennis en kennismanagement. Speciale aandacht is daarbij voor de visie en ondersteuning van het management en de wijze waarop kennismanagement wordt gepraktiseerd op de werkvloer. De volgende randvoorwaarden bepalen de keuze van de onderzoeksmethoden. •

Voor de uitvoering van het onderzoek was geen gesloten tijdperiode beschikbaar. Het onderzoek is dus gefaseerd uitgevoerd binnen mijn reguliere werkzaamheden.

•

Het onderzoek is uitgevoerd in de eigen organisatie. Hierdoor is tijd bespaard op het inwerken in de organisatie en het onderzoeksgebied. Als casus is gebruik gemaakt van een project die in de eigen organisatie is uitgevoerd.

Het onderzoek beperkt zich dus tot de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. Dit maakt een diepgaand onderzoek mogelijk. Het onderzoek is uitgevoerd als een enkelvoudige casestudie in de TBO-organisatie, waarbij de bestaande kennismanagementspraktijk van de TBO-organisatie is bestudeerd. Hierbij is vooral aandacht is besteed aan de organisatorische

aspecten

van

kennismanagement.

Ondersteuning

van

kennismanagement door IT-systemen wordt beperkt besproken. Om met de casestudie een goed beeld te krijgen van de situatie in de TBO-organisatie is zowel bronnen- als methode-triangulatie toegepast. In de volgende paragraaf wordt besproken hoe het onderzoek wordt uitgevoerd, waarbij per deelvraag wordt besproken welke bronnen en onderzoeksmethoden worden gebruikt.

- 2-18 -

2.2. Opbouw van het onderzoek Het onderzoek is in een aantal fasen uitgevoerd. Eerst is de literatuur op het gebied van kennismanagement en organisatiestructuur bestudeerd. Daarna is onderzocht wat de visie is van het managementteam van Oxystaalfabriek 2 en de TBO-organisatie op het gebied van kennis ontwikkelen, delen en borgen. De praktijk van kennismanagement onderzocht is aan de hand van een project die door Engineering is uitgevoerd. Tot slot is onderzocht op welke wijze kennismanagement wordt toegepast in een aantal benchmarkorganisaties.

2.2.1. Literatuuronderzoek; kennismanagement en organisatiestructuur In hoofdstuk drie wordt het eerste deel van het onderzoek uitgevoerd, het bestuderen van literatuur op gebied van kennismanagement en organisatiestructuur. Hierin is specifiek aandacht besteed aan kennisontwikkeling en het managen van kennis en kennisdragers. Ook is onderzocht wat de invloed is van de organisatiestructuur op innovatie. Uit de literatuur zijn factoren vastgesteld die het creëren, delen en borgen van kennis bevorderen of belemmeren. Tevens zijn criteria ontwikkeld aan de hand waarvan de kennismanagementpraktijk van de TBO-organisatie wordt beoordeeld.

2.2.2. Onderzoek naar de TBO organisatiestructuur en kennismanagement Na het literatuuronderzoek worden in hoofdstuk vier de deelvragen 1,2 en 2,1 onderzocht. In § 4,1 t.m. § 4,3 wordt deelvraag 1,2 behandeld “Wat is de organisatiestructuur van de TBO-organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen” In § 4,1 en § 4,2 wordt onderzocht wat de structuur is van de TBO-organisatie. Aan de hand van de literatuur wordt nagegaan wat de invloed van de structuur is op kennismanagement, en welke theoretische barrières en stimuli hievan het gevolg zijn. In § 4.3 wordt door een enquête onderzocht hoe de TBO-organisatie in de praktijk omgaat met kennismanagement. De enquête is gehouden onder het management van Oxystaalfabriek-2 en de TBO-organisatie, en een aantal teamchefs, projectleiders en maintenanceengineers van Engineering. Er is gebruik gemaakt van de kennismanagementscan van Weggeman 13 . Deze is ontwikkeld om te onderzoeken hoe kennismanagement in een organisatie wordt toegepast. De scan is gebaseerd op een model waar kennismanagement wordt beschreven als een cyclisch proces van vaststellen van noodzakelijke kennis, het inventariseren van de aanwezige kennis, het ontwikkelen en het borgen van nieuwe kennis. Voordeel van het gebruik van de standaard scan is dat het alle aspecten van het kennismanagementsmodel bestrijkt. De scan is al vaker toegepast, wat de mogelijkheid biedt tot vergelijken met andere organisaties. De uitkomst van de scan kan verder dienen als een nulmeting om het effect van maatregelen te evalueren.

13

Mathieu Weggeman (1997) Kennismanagement blz 26

- 2-19 -

2.2.3. Kritische kennis voor de TBO organisatie Na de analyse van de organisatiestructuur en de kennismanagementscan wordt in § 4.5 deelvraag 2,1 onderzocht, namelijk “Wat is voor de TBO-organisatie, kritische kennis en wie bezitten deze kennis”. In § 4,5 wordt een model gepresenteerd waarmee kritische kennis kan worden bepaald op basis van het productieproces en installaties van OSF-2 en het werkstroomproces van de TBO-organisatie.

2.2.4. De praktijk van kennismanagement in de TBO-organisatie In hoofdstuk vijf wordt de praktijk van kenniscreëren en overdragen in de TBOorganisatie onderzocht met de deelvragen 1,1 “Hoe kan de afdeling Engineering de voor de TBO-organisatie noodzakelijke kennis creëren en overdragen?” en 2,2 “Hoe kan nieuw ontwikkelde kennis, en kennis van uittredend personeel worden geborgd?” Dit praktijkonderzoek is uitgevoerd in de vorm van een participative observatie in een door de afdeling Engineering uitgevoerd project. Dit project wordt in § 5.1 gepresenteerd, waarna in § 5.2 een overzicht wordt gegeven van de kennismanagementsactiviteiten die in het kader van het project zijn uitgevoerd. In § 5.3 worden vragen geformuleerd waarmee we het resultaat van deze activiteiten onderzoeken. Voor het beantwoorden van deze vragen worden twee onderzoeksmethoden gebruikt namelijk: interviews met de projectteamleden, en een enquête onder deelnemers van de cursus die in het kader van het project is gegeven. De interviews zijn gehouden met de leden van het projectteam. Aangezien kennis ontwikkelen en overdragen een sociaal, interactief en vaak ongestructureerd proces is, is er voor gekozen om gegevens te verzamelen via een “open” benadering, de interviews zijn daarom losjes gestructureerd aan de hand van een korte presentatie. Hierin worden de belangrijkste aspecten van kennisontwikkelen, uitwisselen en borgen tijdens het project behandeld. Vooral wordt aandacht besteed aan de barrières en stimuli voor kennis creëren en overdragen. Per interview zijn niet alle onderwerpen behandeld, de nadruk is gelegd op die onderwerpen waar de geïnterviewde daadwerkelijk bij betrokken was. De gespreksnotities zijn uitgewerkt en voor commentaar naar de geïnterviewde teruggestuurd. Deze aangevulde gespreksnotities zijn de basis voor het resulaat die in §5,4 wordt besproken. Om na te gaan wat het resultaat is van de kennisoverdracht van het projectteam naar de sectie en het technisch team, is een enquête gehouden onder de deelnemers van de cursus. De enquêtevragen zijn strak geformuleerd waarbij de mogelijkheid bestaat om een toelichting te geven. De enquête is uitgestuurd naar alle deelnemers van de cursus. Het resultaat van de interviews wordt in §5,5 gepresenteerd.

2.2.5. Onderzoek naar Benchmarkorgaanisaties In hoofdstuk zes wordt het resultaat besproken van het onderzoek in de benchmarkorganisaties. In §6.1 wordt het onderzoek besproken die zijn uitgevoerd naar de kennis-

- 2-20 -

managmentpraktijk in de productieorganisatie van OSF2. Er wordt nagegaan welke bevindingen bruikbaar zijn voor de TBO-organisatie. Het resultaat van onderzoek in twee benchmark onderhoudsorganisaties wordt gebruikt om na te gaan of de bevindingen van het onderzoek bij de TBO-organisatie van OSF-2 bruikbaar is in andere organisaties. Het onderzoek in de benchmarkorganisaties is uitgevoerd door middel van interviews met medewerkers van deze organisaties. De gespreknotities zijn voor commentaar aangeboden en zijn de basis van het resultaat dat in §6.1 wordt gepresenteerd.

2.2.6. Analyse, conclusies en aanbevelingen In hoofdstuk zeven wordt het onderzoek uit hoofdstuk drie t.m. zes besproken. Op basis van het resultaat van de literatuurstudie, de kennismanagementscan de enquetes en interviews worden conclusies getrokken en voorstellen geformuleerd waarmee de TBOorganisatie maatregelen kan nemen om de kennisuitstroom te borgen en kennisontwikkeling te stimuleren. Deze voorstellen worden vergeleken met het resultaat van het onderzoek in de benchmarkorganisaties. De conclusies en aanbevelingen worden in hoofdstuk acht beknopt samengevat.

2.2.7. Conceptueel model Gebaseerd op de onderzoeksaanpak die in de voorgaande paragrafen is gepresenteerd wordt in figuur drie de onderzoeksaanpak gevisualiseerd. [H1] Formuleren van onderzoeksvragen [H2] Methodische verantwoording

[H3] Theorie; Kennismanagement en organisatietheorie Methode; literatuuronderzoek Bron bibliotheek CORUS en TU Delft

[H4] KM enTBO-organisatie

[H5] Praktijkcasus

[H6] Benchmarkorganisatie

Methode Enquete KM scan Bron WET, MTBO medewerkers ENI

Methode; ·participative observatie interview enquete Bron projectteam cursisten

Methode interviews en literatuurstudie Bron: OSF2 KB2 en WB2

[H7] Data Analyse en bespreking]

[H8] Conclusies en aanbeveling

[H9] Reflectie

Figuur 3

Conceptueel onderzoeksmodel.

- 2-21 -

3.

Theorie; kennismanagement en organisatie

3.1. Kennistheorie 3.1.1. Kennis Hoewel kennismanagement een relatief nieuw onderzoeksgebied is, zijn er inmiddels al een aantal benaderingen gangbaar. Nonaka en Takeuchi 14 onderscheiden twee verschillende soorten kennis, namelijk expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis betreft alle direct toegankelijke kennis die kan worden omschreven in formele taal in de vorm van data, tabellen, wiskundige uitdrukkingen, handboeken en voorschriften. Deze vorm van kennis kan door middel van instructie en opleiding worden overgedragen. Verder kan expliciete kennis eenvoudig worden vastgelegd en verspreid in notities, documenten en elektronische gegevensopslagsystemen. Daar tegenover staat de impliciete kennis, dit is persoonsgebonden kennis. Het betreft kennis die is gebaseerd op individuele ervaring en waarden. Ze bevat niet, of moeilijk tastbare factoren als persoonlijke overtuiging, zienswijze en waardesystemen. In de tabel 1 worden de verschillen tussen expliciete en impliciete kennis samengevat.

Impliciete Kennis

Expliciete kennis

Definitie

know how

know what

Karakteristiek

subjectief

objectief

ontoegankelijk

toegankelijk

onbewust

bewust

voorbijgaand,

database

Locatie

opgeslagen in mensen Voorbeeld

Tabel 1

bibliotheek etc.

kunde

operationele procedures

ervaring

reglementen

inzicht

normen

Overzicht van de verschillen tussen impliciete en expliciete kennis

14

Nonaka, I Takeuchi, H (1995) The knowledge creating company blz 61

- 3-22 -

Door Weggeman 15 wordt het verband tussen impliciete en expliciete kennis als volgt geformuleerd: Kennis (K) is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie (I) die wordt verkregen uit de omgeving, en de persoonlijke ervaring (E), vaardigheid (V) en attitude (A) Een en ander wordt als volgt beschreven. K = I * (EVA) Hierbij geldt:

I

is informatie ook te lezen als expliciete kennis.

(EVA) is de impliciete kennis die iemand zich heeft eigen gemaakt.

3.1.2. Kennisoverdracht Voor het overdragen en ontwikkelen van kennis zijn door Nonaka en Takeuchi 16 vier processen van kennisconversie en kennisoverdracht tussen individuen beschreven. Deze vier processen zijn: Externalisatie (1) Dit is een kennisconversieproces waarin persoonsgebonden impliciete kennis wordt geformaliseerd en als expliciete kennis wordt vastgelegd. Deze kennis is eenvoudig toegankelijk is voor andere personen. Op deze wijze wordt niet alleen iemands kennis maar ook zijn ervaring waarden en normen beschikbaar gesteld aan de rest van de organisatie. Voorbeeld; het schrijven van een rapport of een opleiding. Combinatie (2) Dit is het kennisoverdrachtproces waarin expliciete kennis wordt overgedragen. Als voorbeeld kunnen we noemen klassikaal onderwijs, of zelfstudie. Internalisatie (3) Dit is een proces van kennisconversie waarin expliciete kennis wordt eigen gemaakt door deze kennis toe te passen. De kennis gaat daarmee deel uitmaken van de eigen ervaring, vaardigheid en attitude. Voorbeeld; het in de praktijk toepassen en daardoor eigen maken van nieuwe kennis. Socialisatie (4) Dit is een proces van kennisoverdragen en ontwikkelen. In dit proces wordt kennis overgedragen door “On the job training” in de vorm van meester-gezel relatie. Nieuw personeel wordt opgeleid door in de praktijk mee te lopen

17

en door

aanvullende training en educatie. Op deze wijze wordt de expliciete en impliciete kennis van de meester door intensief één op één contact overgebracht op de gezel. In figuur 4 worden deze vier processen weergegeven. De driehoeken stellen personen voor met hun expliciete en impliciete kennis. Het toepassen van gestileerde ijsbergen (de driehoekjes) geven aan dat iemands impliciete kennis veelal groter is dan zijn expliciete

15


16

Nonaka &Takeuchi (1995) The knowledgecreating company blz 63

17

Dit vergt redundantie in het personeelsbestand. Een mogelijke grote belemmering is de huidige situatie dat medewerkers ver voor hun eigenlijke pensioendatum vertrekken, maar nog wel op het afdelingsbudget drukken. Dit kan het op tijd aantrekken van nieuw personeel belemmeren.

- 3-23 -

kennis. De pijlen stellen de verschillende kennisconversie en kennisoverdrachtprocessen voor.

2

Expliciete kennis

1

3

Impliciete kennis 4 Figuur 4

Kennisoverdracht en conversieprocessen in het ijsbergmodel

Aan de hand figuur 4 kunnen we twee belangrijke manieren van kennisoverdracht aangegeven: •

Het uitvoeren van de deelprocessen 1, 2 en 3. In dit geval wordt kennis overgedragen door impliciete kennis van de kennisdrager te externaliseren en in de vorm van een lesprogramma door middel van klassikaal onderwijs over te dragen. De overgedragen kennis wordt daarna door de leerling geïnternaliseerd door het geleerde in praktijk te brengen.

•

Uitvoeren van traject 4. Hierin wordt impliciete en expliciete kennis tegelijk overgedragen van mens tot mens door middel van ”training on the job” Dit is een belangrijk traject aangezien op deze wijze niet alleen expliciete kennis word overgedragen maar ook de gezamenlijk waarden

18

van de organisatie die voor het

goed functioneren van de organisatie noodzakelijk zijn.

3.1.3. Kenniscreëren Nonaka en Takeuchi stellen dat buiten kennisoverdracht en kennisborgen, het creëren van nieuwe kennis een belangrijke voorwaarde is voor het behalen van concurrentievoordeel. Zij stellen dat de organisatie op zich niet in staat is om kennis te creëren, dit kunnen alleen de medewerkers van de organisatie. Kenniscreëren is mogelijk als kennisdragers van verschillende disciplines met elkaar interacteren en daarbij alle vier de kennisconversieprocessen doorlopen. Het management kan dit proces op twee manieren faciliteren, namelijk door de mogelijkheid te bieden aan de medewerkers om elkaar te ontmoeten en daarbij ideeën uit te wisselen, en ten tweede het stellen van uitdagende doelen aan groepen kennisdragers van verschillende diciplines.

18

De organisatie moet hierop wel inspringen door aandacht te geven aan de door de organisatie voorgestane waarden (zie ook Weggeman)

- 3-24 -

3.1.4. Benaderingen van kennismanagement In het voorgaande zijn twee vormen van kennis geïntroduceerd, nl. impliciete en explicite kennis. Beide vormen verschillen van karakter en op de wijze waarop zij worden overgedragen en geborgd. Vanwege dit verschil in karakter moeten beide soorten kennis op verschillende wijze worden benaderd. Het verschil tussen expliciete en impliciete kennis is het startpunt voor een gescheiden benadering; nl het managen van kennis en het managen van van kennisdragers. Deze twee benaderingen komen we ook tegen in de kennismanagementliteratuur. De eerste stroming beschouwt kennismanagement vooral als het managen van expliciete kennis die beschikbaar is in de vorm van procedures, reglementen rapporten en normen. Dit is een taak die projectmatig kan worden benaderd. We beschouwen dit als het formele kennismanagement. De tweede stroming gaat ervan uit dat kennis is ondergebracht in de kennisdragers. In dit geval wordt kennismanagement gezien als het managen van de kennisdragers en het begeleiden van het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie. Dit is de informele kant van kennismanagement.

3.2. Managen van kennis 3.2.1. Kennismanagement Modellen Weggeman introduceert een kennismanagementmodel die hij beschrijft als de “Kennis waardeketen” 19 De kennis waardeketen heeft als uitgangspunt de missie, visie, doelen en strategie (MVDS) van de organisatie. Op basis daarvan wordt door het management een kennisplan opgesteld waarin de bestaande kennis van de organisatie wordt geïnventariseerd. Daarna wordt een overzicht gemaakt van de kennis die de organisatie nu, en in de nabije toekomst nodig denkt te hebben. Op basis deze twee inventarisaties wordt bepaald welke kennis ontbreekt, en welke kennis kan worden afgestoten De ontbrekende kennis moet door de organisatie moet worden ontwikkeld of verkregen. Een belangrijk aspect van dit model is de “top down” benadering van kennismanagement. Het geeft aan dat kennismanagement een taak is van de leiding van de organisatie en verankerd moet worden in de managementstructuur. Deze “top down” benadering maakt dat het initiatief van het kennismanagement genomen wordt door het management. Dit is het zwakke punt van deze benadering. Het gaat er vanuit dat het management altijd kan bepalen welke kennis er nodig is voor het goed functioneren van de organisatie. Bij het model van Weggeman moeten we ons realiseren dat een organisatie bij het creëren van kennis niet uit moet gaan van de kennisvraag van nu maar ook van de kennisbehoefte in de nabije toekomst. Dit om te voorkomen dat men achter de (kennis) feiten aan blijft lopen. De kenniswaarde keten is schematisch weergegeven in figuur 5.

19

Mathieu Weggeman (1997) Kennismanagement blz. 167

- 3-25 -

Ontwikkel nieuwe kennis • Kopen • Leasen • Ontwikkelen

Inventariseren van bestaande kennis

Missie Visie Doel Strategie

Opstellen van een strategisch plan

Cultiveren van relevante kennis

Delen, toepassen en evalueren van kennis t.b.v. realiseren MVDS

Afstoten van irrelevante kennis

Inventariseren van benodigde kennis

Figuur 5

Kenniswaardeketen volgens Weggeman.

3.2.2. Kennis inventariseren Weggeman stelt dat succesvol kennismanagement start met het inventariseren van de in de organisatie aanwezige kennis. Een hulpmiddel daarbij is de kenniskaart waarin, aan de hand van de bedrijfsprocessen de in de organisatie aanwezige kennisdomeinen worden geïnventariseerd en beschreven. Bij deze inventarisatie wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan het vaststellen van de cruciale kennis voor de organisatie en het bepalen van de kwetsbaarheid van deze kennis. Weggeman 20 geeft de volgende definitie van cruciale kennis. Cruciale kennis is die kennis die onderscheidend is voor de onderneming, die concurrentievoordeel oplevert of niet op de markt te koop is. De kwetsbaarheid van cruciale kennis wordt bepaald door het identificeren van kennisdragers en het schatten wat de kans is op vertrek van deze kennisdragers uit de organisatie. Vervolgens wordt nagaan of deze cruciale kennis redundant aanwezig is, bijvoorbeeld doordat meerdere kennisdragers aanwezig zijn, of dat kennis is vastgelegd in documentatie en computersystemen. Daarna wordt vastgesteld of het huidige kennisniveau toereikend is voor de toekomst. Mogelijk moet er kennis ontwikkeld of verworven worden. En als laatste het vaststellen van maatregelen die we kunnen nemen om de kwetsbaarheid te verminderen. Een methode voor het definiëren van cruciale kennis is ontwikkeld door Blaauw 21 . Hij maakt onderscheid in de volgende soorten kennis:

20 21

Mathieu Weggeman (1997) Kennismanagement Gerben Blaauw (2005) Identificeren van cruciale kennis, blz 28

- 3-26 -

Benodigde kennis; dit is kennis die nodig is voor het voortbestaan van de organisatie. Niet alle benodigde kennis hoeft in het bedrijf zelf aanwezig te zijn. Benodigde kennis is over het algemeen breed beschikbaar en daardoor gemakkelijk te verkrijgen. Specifieke kennis; deze kennis is bedrijfstakspecifiek, en is daarmee gerelateerd aan het soort product of bedrijfsproces. Specifieke kennis is vaak niet op de markt verkrijgbaar en dient in de organisatie zelf aanwezig te zijn en daar te worden geborgd. Cruciale kennis; is die kennis die maakt dat de organisatie zich onderscheidt van branchegenoten. Deze kennis is essentieel en bepalend voor de organisatie en ligt aan de basis van de waarde die de organisatie economisch toevoegt. Schaarse kennis; dit kan zowel specifieke als cruciale kennis zijn. Dit is het geval als de kennis slechts bij enkele medewerkers of kennisdragers als databases en documenten aanwezig is. Het belang van schaarste neemt toe naarmate kennis meer cruciaal is. Schaarse cruciale kennis; maakt de organisatie kwetsbaar als de drager van de kennis wegvalt of als het betreffende documentatiesysteem uitvalt. Het is deze kennis die speciale aandacht vraag bij kennisborgingsactiviteiten.

Benodigde kennis

Specifieke kennis

Cruciale kennis Schaarse kennis

Figuur 6

Inherent aan

Bedrijfstak-

Bedrijf-

elk bedrijf

specifiek

specifiek

entiteit

aard

identiteit

Kennis op organisatieniveau

3.2.3. Kennisdelen en het overdragen van “Best Practices” Het belang van kennisdelen en kennisoverdracht is de afgelopen decennia gegroeid om de volgende redenen: •

Specialistische kennis blijkt in toenemende mate bepalend voor het concurrentie vermogen van organisaties.

- 3-27 -

•

Organisaties zijn over het algemeen minder hiërarchisch ingericht. Dit leidt ertoe dat de individuele werknemers een grotere kennis en verantwoordelijkheid hebben, maar maakt ook dat er minder kennisoverdrachtmogelijkheden zijn.

•

IT-ontwikkelingen maken kennisoverdracht en borging op grote schaal mogelijk.

Algemeen is de ervaring is dat “Best Practices” zich niet gemakkelijk verspreiden binnen de organisatie. Dit wordt vaak geweten aan het ontbreken van motivatie bij het personeel. Door Szulanski 22 is onderzoek gedaan naar kennisoverdracht binnen organisaties, en daarbij specifiek naar de barrières die in kennisoverdracht optreden. Hij geïdentificeerd vier factoren die de overdracht van kennis van bron naar ontvanger belemmeren; De karakteristiek van de kennis: sommige kennis is gemakkelijker over te dragen dan andere. Het is moeilijk kennis over te dragen die in hoge mate ongedefinieerd is. Bijvoorbeeld doordat zij impliciete vaardigheden veronderstelt, dan is de reden waarom iets moet worden gedaan onduidelijk. Of het betreft kennis waarvan het resultaat niet voldoende is bewezen. De karakteristiek van de kennisbron: er is gebrek aan motivatie om kennis over te dragen. Het “invented here syndrome”. Dit kan zijn angst voor het verliezen van privileges of de controle over de kennis te verliezen. Verder zal de kennisbron in de eerste stadia van de kennisoverdracht de ontvanger moeten begeleiden met het toepassen van de kennis. Karakteristiek van de kennisontvanger: gebrek aan motivatie bij de ontvanger om kennis te ontvangen. Het “not invented here syndrome”. Maar ook onvoldoend absorptie capaciteit bij de ontvanger waardoor hij niet in staat is om de nieuwe kennis op waarde te schatten, op te nemen en succesvol toe te passen. Ook kan de kennisbron door de ontvanger als onbetrouwbaar, of niet gezaghebbend worden gezien. De oorzaak hiervoor is meestal onvoldoende voorkennis bij de ontvanger. Context van de kennisoverdracht: een vruchtbare context ondersteunt de ontwikkeling van de kennisoverdracht. Hierin is de relatie tussen de bron en de ontvanger van groot belang. Bij een goede relatie en communicatie tussen de bron en de ontvanger zal kennisoverdracht beter verlopen. De invloed van bovenstaande factoren op het kennisoverdrachtproces zijn door Szulanski onderzocht. Hij constateert dat de problemen die organisaties ondervinden met het delen van kennis niet zozeer te wijten zijn aan gebrek aan motivatie van de medewerkers, maar eerder aan gebrek aan kennis. Szulanski constateert dat de volgende factoren grote invloed hebben op kennisoverdracht: •

De karakteristiek van de kennis zelf.

•

Gebrek aan opnamecapaciteit bij de ontvanger.

•

Verstoorde relaties tussen zender en ontvanger.

22

.

Gabriel Szulanski (1996) Sticky knowledge

- 3-28 -

Al deze factoren zijn kennisgerelateerd. Kennisdelen kan daarom worden bevorderd door het vergroten van het kennisniveau en de leercapaciteit van de medewerkers, en door het verbeteren van de relatie en communicatie tussen afdelingen. De bevindingen van Szulanski zijn afwijkend van de klassieke visie van ondermeer Weggeman dat kennisoverdracht en het delen van “Best Practice” wordt gehinderd door gebrek aan motivatie en weerstand tegen verandering.

3.3. Managen van kennisdragers Nonaka stelt dat een organisatie zelf geen kennis bezit. Het zijn de werknemers die kennis bezitten, uitwisselen en creëren. Vanuit dat oogpunt gezien is het managen van kennis ook het managen van kennisdragers.

3.3.1. De invloed van de organisatiestructuur op kennismanagement Nonaka en Takeuchi 23 hebben onderzocht welke organisatiestructuur kenniscreatie bevordert. Zij onderscheiden daarbij twee benaderingen: “Top-down management” is vergelijkbaar met het traditionele hiërarchische model van Weber en Taylor, waarin beslissingen aan de top van het bedrijf worden genomen. Eenvoudige en geselecteerde informatie van de werkvloer bereikt via het middle management de topmanagers, die haar vervolgens gebruiken voor het maken van plannen en opdrachten. Deze worden dan via de hiërarchische weg doorgegeven naar beneden. De informatie wordt verwerkt met gebruikmaking van functiescheiding waarbij de hoogste leiding de basisconcepten bedenkt die door lager geplaatsten in de organisatie worden uitgevoerd. Kenniscreatie kan hier dus worden gezien als informatieverwerking. Kennis die door de hoogste leiding wordt gecreëerd, dient alleen maar om te worden verwerkt en toegepast. Kennis is daarmee geen doel maar middel. “bottom up management”: Hier gaat het in tegenstelling tot het “top down” model om zelfstandigheid. Kennis ontstaat door de interactie van het uitvoerend personeel. De organisatie is plat, en bestaat niet meer dan drie of vier managementniveaus. Van verticaal of horizontaal overleg is nauwelijks sprake. Hoewel beide modellen elkaars alternatieven lijken, kennen geen van beide een proces van kenniscreatie. Het top-down model is geschikt voor het werken met expliciete kennis, en daarmee gericht op combinatie en internalisatie. De organisatie is hierbij geheel afhankelijk van de kennis van de hoogste leiding. Bottom-up management richt zich op de impliciete persoonlijke kennis op de werkvloer. Nonaka

24

stelt een alternatief voor, het zogenaamde middle-up down management. In

deze structuur is een belangrijke rol weggelegd voor het middle management. Nonaka stelt dat die de brug kunnen slaan tussen het topmanagement en de uitvoerende

23

Nonaka &Takeuchi (1995) The knowledge creating company blz 124

24

Nonaka &Takeuchi (1995) The knowledge creating company blz 49

- 3-29 -

organisatie, en daarmee bijdraagt aan het ontwikkelen van kennis. Of op deze wijze kennisontwikkelen wordt gestimuleerd valt te bezien. dBruijn betwijfeld of het middle management hiervoor voldoende keuzevrijheid heeft. 25 De bevindingen van Nonaka worden deels bevestigd door Henry Mintzberg 26 hij presenteert in “Organisatie structuren” een analyse van vijf organisatiestructuren. Deze vijf structuren zijn: de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisiestructuur en de adhocratie. Deze structuren zijn te karakteriseren aan de hand van de wijze van coördinatie, toezicht, het invloedrijke deel van de organisatie en mate van taakspecialisatie. Mintzberg heeft deze vijf organisatiestructuren onder meer onderzocht op hun effect op innovatie. Hij komt tot de volgende conclusies: In de eenvoudige structuur wordt door de top van de organisatie direct leiding gegeven aan de organisatie. Management van kennis en kennisontwikkeling vinden plaats in de top. Aangezien een klein deel van de organisatie betrokken is bij kennisontwikkeling is de eenvoudige structuur geen structuur die kenniscreëren bevorderd. In een machinebureaucratie is het werk sterk gestandaardiseerd en geformaliseerd. De organisatie is ingericht om efficiënt, standaard werkzaamheden te verrichten. De nadruk op efficiëntie maakt dat afwijken van de protocollen niet wordt toegestaan. De machine bureaucratie is daarmee een statische organisatievorm die het best in een stabiele omgeving functioneert. Hierdoor is er in de organisatie geen drive tot innovatie. In de professionele bureaucratie werken de uitvoerende professionals zelfstandig hun standaard werkpakket af. Het werk is over het algemeen sterk geprotocolleerd. Coördinatie van het werk gebeurt door de professional zelf. Onderlinge communicatie is niet noodzakelijk aangezien de professionals zelfstandig hun klanten bedienen. Dit maakt dat in deze organisatievorm geen drive is tot innovatie. In de divisiestructuur staan een aantal organisaties parallel naast elkaar. Ook hier is het coördinatiemechanisme de standaardisatie van output. Dit is geen drive tot innovatie. Geavanceerde innovatie vereist volgens Mintzberg een vijfde totaal andere configuratie die in staat is om experts uit verschillende disciplines samen te brengen in soepel functionerende ad-hoc projectteams. Dit is de adhocratie, hier werken professionals van verschillende vakgebieden samen in projectteams Het voornaamste coördinatiemechanisme is onderlinge communicatie en samenwerking. Hiermee wordt voldaan aan de voorwaarde die Nonaka en Takeuchi stellen aan het ontwikkelen van kennis.

3.3.2. Kennis behouden voor de organisatie De eerste stap in het behouden van cruciale kennis is dat de organisatie zich bewust is van het belang van kennis. Dit is noodzakelijk voor het nemen van maatregelen die weglekken van kennis tegengaan. Veel genoemde oorzaken voor het weglekken van kennis

25

De Bruijn, H en Nereé tot Babberich, C. (2000), Opposites attract, an essay competing values in Knowledge Management

26

Henri Mintzberg (2000) Organisatiestructuren blz 220 en verder

- 3-30 -

zijn; een hoge gemiddelde leeftijd van de werknemers en de grote arbeids-mobiliteit van vooral jonge werknemers. Andere oorzaken zijn budgettaire beperkingen die leiden tot inkrimpen van het personeelsbestand, en outsourcing, zeker als het kerntaken van de onderneming betreft. De eerst stap in het proces van kennisbehoud is het bepalen welke kennis cruciaal is voor de organisatie, en wie deze kennis bezitten. Het is deze kennis waaraan aandacht moet worden besteed. Er zijn verschillende methoden om kennis over te dragen en te borgen. De aard van deze methoden is vaak een weerspiegeling van het belang dat de organisatie hecht aan het borgen van kennis. Als we de maatregelen beschouwen die worden genomen om het weglekken van kennis tegen te gaan, onderscheiden we twee verschillende benaderingen. 27 Deze verschillen van elkaar in de mate waarin het management zich bewust is van het gevaar van het weglekken van kennis en hoe het daarop reageert. Reactieve maatregelen worden vaak gebruik als een kortetermijn oplossing als blijkt dat er kennis uit de organisatie verdwijnt en er maatregelen moeten worden genomen om de schade beperkt te houden. Proactieve maatregelen bestaan uit een langetermijn benadering waarin maatregelen worden genomen om kennis te delen en te borgen in de organisatie. Vaak maken deze maatregelen deel uit van een organisatiecultuur met focus op kennis. Voor kennisoverdracht zijn verschillende strategieën mogelijk: •

Push strategie; waarbij de vertrekkende medewerken zijn kennis "dropt" en vertrekt.

•

Pull strategie; waar vanuit de kennisbehoefte de medewerkers kennis "trekken" uit de bijna vertrekkende medewerker.

3.3.3. Reactieve maatregelen Reactieve maatregelen gelden als een laatste redmiddel wanneer kennisdragers de organisatie verlaten. Dit gebeurdt veelal in de vorm van (gefilmde) exit interviews. Een tweede methode is het toegankelijk maken van persoonlijke archieven via IT-systemen. De kennis die door het (gefilmde) interview wordt vastgelegd wordt vaak toegepast in trainingen. Deze werkwijze is kostbaar en vaak lastig te gebruiken. Exit interviews Exit interviews die worden vastgelegd op video worden vaak gebruikt als redmiddel als kennisdragers uittreden 28 . Speciaal in die gevallen waarin de uittreder cruciale kennis bezit die de onderneming niet opnieuw of moeilijk kan ontwikkelen. De methode is bruikbaar voor het borgen van een deel van de impliciete kennis van de uittreder, (nl dat deel wat door de interviewer wordt behandeld) en is zonder meer geschikt als de uittreder op korte termijn vertrekt. De vraag rijst of alle “impliciete” kennis van de

27

Hamel, Nieuwenhuis, Schondel, Yeoh (2005) “Knowledge prevention” Preventing Knowledge from Walking out the Door 28

De Long and Davenport (2003) Better practices for Retaining Organisational Knowledge: Lessons learnt from the Leading Edge

- 3-31 -

medewerker op deze wijze wordt ontsloten. De methode is kostbaar, en de resultaten zijn vaak moeilijk te integreren in opleidingsprogramma’s en operationele procedures. Informatie technologie In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht speelt informatietechnologie een ondergeschikte rol in het borgen van kennis 29 omdat hierin alleen expliciete kennis kan worden opgeslagen. Onder IT-systemen wordt onder meer verstaan; databases intranet en personeel zoeksystemen. Vaak kan kritische impliciete kennis niet worden ondergebracht in een computersysteem en is daarmee niet beschikbaar voor de medewerkers van de organisatie. De bruikbaarheid van IT systemen is verder afhankelijk van de kennis van de medewerkers om het systeem te gebruiken. 30

3.3.4. Proactieve maatregelen Het creëren van een lerende organisatie waarbij continue kennis breed wordt verspreid in de organisatie is een goede basis om kennisverlies tegen te gaan. Het past ook in de benadering van “Lean Manufacturing” van een continue verbeterende organisatie. Een belangrijke maatregel om kennisuitstroom te voorkomen is het vroegtijdig aantrekken van nieuw personeel en dat personeel via meester-gezel relaties op te leiden. Dit vraagt mogelijk tijdelijk extra personeel. In dit verband betekent het dat het vertrek van oudere medewerkers deel uitmaakt van het werving en selectiebeleid, en het opleidingsbeleid van de organisatie. Dit pleit voor actieve betrokkenheid van het management. Meester gezel relaties Bij een meester-gezel relatie wordt een ervaren medewerker of uittreder vrijgemaakt voor het opleiden van een nieuwe medewerker. Op deze wijze wordt de kennis van de uittreder overgedragen aan zijn opvolger. Deze vorm van kennisoverdracht wordt gezien als waardevolle wijze van impliciete en expliciete kennisoverdracht. De meester-gezel relatie als methode voor kennisoverdracht is vooral succesvol als deze wordt gecombineerd met andere overdrachtsmethodes. 31 Echter in veel organisaties wordt deze praktijk afgewezen vanwege de grote hoeveelheid tijd die de één op één begeleiding van de nieuwe medewerker vraagt. Het toepassen van meester-gezel relaties vraagt van de organisatie extra inzet van personeel. Training en opleiding Training en opleiding bestrijken een breed palet van mogelijkheden voor kennisoverdracht. Kennisoverdracht via training is effectief voor het overdragen van expliciete kennis die noodzakelijk is voor het uitvoeren van repeterende taken 32 Training als een middel voor kennisoverdracht heeft alleen nut heeft als de opleiding een deel uitmaakt van een breder pakket aan kennisborgingsmaatregelen.

29

Cross and Baird (2000) Technology is not Enough: Improving Performance by Building Organisational Memory 30

De Long and Davenport (2003) Better practices for Retaining Organisational Knowledge: Lessons learnt from the Leading Edge 31

Klasen en Clutterbud (2001) ), Implementing Mentoring Schemes: A Practical Guide to Succesfull Programs

32

De Long and Davenport (2003) Better practices for Retaining Organisational Knowledge: Lessons learnt from the Leading Edge

- 3-32 -

Communities of Practices Een derde, proactieve vorm van kennisborging is de Communities of Practices. Deze bestaat uit een groep medewerkers die wordt gekenmerkt door een gedeelde motivatie en die een gezamenlijk doel nastreven. 33 In een Communities of Practices delen en behouden de groepsleden kennis die van belang is voor de organisatie en dragen op deze wijze bij tot het ontstaan van een collectief geheugen. De communities bestaan uit meerderen leden met verschillende kennis en inzichten, daarom worden ze gezien als een mogelijkheid om zachte impliciete kennis te delen. CoPs zijn daarmee een aanvulling op kennisborgingsmaatregelen die vooral expliciete kennis borgen. In de onderstaande tabel 3 worden de technieken samengevat waarmee kennis van uittreders kan worden overgedragen. In de tabel wordt een onderscheid gemaakt in maatregelen voor het borgen van impliciete en expliciete kennis. Verder wordt een onderscheid gemaakt in maatregelen die geschikt zijn voor proactief en reactief beleid.

Reactief Impliciete kennis

Expliciete kennis

Strategie Tabel 3

Proactief

•

exit interviews

•

mentoring

•

videotaping

•

career planning

•

stimulate sharing culture

•

CoPs

•

storytelling

•

exit interviews

•

exit interviews

•

IT data base

•

IT infrastructure

•

training

•

pull strategie

•

push strategie

Categorieën van verschillende methoden van kennisbehoud

3.3.5. Managen van kennisdragers De Bruijn en de Nereé tot Babberich 34 ontwikkelen een visie over een managementstijl die succesvol kan zijn in het besturen van kennisintensieve organisaties. Ook zij onderscheiden binnen kennismanagement twee benaderingen: De analytische benadering: hier ligt de nadruk op het managen van (expliciete) kennis door middel van het inventariseren van de kennis, het verwerven en verspreiden van kennis door de organisatie, en waar noodzakelijk het afstoten van obsolete kennis. Nadruk ligt dus bij het managen van bestaande kennis, en het doelgericht ontwikkelen van nieuwe kennis. Door het expliciet maken van impliciete kennis van de medewerkers, en

33 34

Kimble & Hildreth (2005) pg 27-38 Communities of practice in the distributed international environment Bruijn, H de en Nereé tot Babberich Opposites attract Competing values in Knowledge Management. Blz.

- 3-33 -

deze geëxpliciteerde kennis opslaan en verspreiden in de organisatie. Sterke nadruk bij deze benadering ligt bij het introduceren van IT-systemen voor informatieopslag en verspreiding, en het “verplicht” gebruik van deze systemen. De actor benadering. Hier ligt de nadruk op het managen van de kennisdragers in de organisatie. Door het het creëren van omstandigheden waaronder professionals kunnen interacteren en daarmee kennis uitwisselen en creëren wordt de ontwikkeling van impliciete en expliciete kennis bevorderd. Hoe kan kennismanagement worden georganiseerd? Veel organisaties zijn geëvolueerd naar netwerkorganisaties die bestaan uit relatief autonome afdelingen. In deze afdelingen hebben de kennisdragers vaak een grote autonomie. Deze structuur is noodzakelijk om de organisatie flexibel te maken maar is daarmee in conflict met een actieve en sturende rol van het management. De vraag rijst hoe het management beide benaderingen kan organiseren en wat de rol van de manager is. In een kennisintensieve organisatie waarbij de kennisdragers een grote mate van zelfstandigheid bezitten kan de manager niet sturen door middel van “command en control” De analytische benadering waarbij de kennisdrager wordt aangestuurd tot het ontwikkelen of delen van kennis kan leiden tot strategisch gedrag. De actor-benadering waarbij de kennisdrager meer vrijheid wordt gelaten kan leiden tot hobbyisme. Beide benaderingen zijn te beschouwen als tegengestelde waarden, wat belangrijk is in de ene benadering is een bedreiging voor de andere. Beide benaderingen zijn echter wel relevant voor de organisatie. Het gaat er dan ook niet om een keuze te maken tussen de benaderingen maar om een effectieve mix te creëren. Beide benaderingen zijn door procesmanagement te combineren. Dit betekent dat de manager investeert in spelregels voor het kennismanagement als een alternatief voor management door expertise en “command en control”. Waarbij het management continue schakelt tussen de analyse en de actorbenadering. Hiermee kunnen de negatieve effecten van de beide benaderingen worden opgeheven.

3.4. Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk is de theorie besproken van het creëren, delen en borgen van kennis, en is onderzocht wat de invloed is van de organisatiestructuur op kennismanagement. We hebben gezien dat kennis in verschillende vormen in de organisatie aanwezig is. Als expliciete kennis in de vorm van richtlijnen, voorschriften en handleidingen. De tweede vorm is impliciete kennis, de ervaring, kennis en kunde van de medewerkers van de organisatie. Impliciete kennis is minder toegankelijk voor de organisatie dan expliciete kennis. Beide soorten kennis vragen verschillende kennisoverdrachtprocessen. Bij het overdragen van expliciete kennis wordt eerst impliciete kennis expliciet gemaakt in de vorm van een handboek of rapport. De aldus vastgelegde kennis wordt als cursus

- 3-34 -

overgedragen. De leerling moet daarna het geleerde internaliseren door de nieuwe kennis in praktijk te brengen. Een cursus kan in een relatief korte tijd worden gegeven waarbij kennis aan meerdere personen tegelijkertijd kan worden overgedragen. Het uiteindelijk resultaat van de cursus wordt echter grotendeels bepaald door de praktijkervaring die de leerling opdoet na de cursus. Deze vorm van kennisoverdracht is een goed beheersbaar proces. Het tweede kennisoverdrachttraject is de gelijktijdige overdracht van impliciete en expliciete kennis via een meester-gezel relatie. Nadeel is dat dit een ongestructureerd proces is en kennis wordt overgedragen aan een of een beperkt aantal leerlingen. Kennis is een bepalende factor geworden voor het concurrentievermogen van een organisatie. Kennis moet worden gemanaged om te voorkomen dat voor de organisatie kritische kennis verdwijnt, of dat er een zodanige kennisachterstand ontstaat dat het concurrentievermogen van de organisatie schade oploopt. Dit betekent dat managers aandacht moeten hebben voor kennis en voor de kennisdragers. Moderne organisaties zoals de TBO organisatie van Oxystaalfabriek 2 bestaan uit zelfstandig opererende units waarin werknemers zelfstandig functioneren. Kennis en kennisdelen zijn daarmee niet vanzelfsprekendheid meer en moet daarom door het management worden gestimuleerd. In de literatuur vinden we voor het managen van kennis de volgende benaderingen. Allereerst het managen van kennis zelf. Hier wordt het initiatief van kenniscreëren, overdragen en borgen genomen door het management. Uitgangspunt van deze benadering is dat het management vaststelt wat de kennisbehoefte van de organisatie is, en dat het management gericht opdracht geeft voor het verwerven van kennis. Kennismanagement is daarmee een rationeel proces wat “top down” gemanaged wordt. Deze benadering wordt door Weggeman in zijn kenniswaardeketen uitgebreid beschreven als “formeel kennismanagement”. Ook Nonaka noemt deze benadering, hij beschrijft het als “top down” Bij dBruijn vinden ons deze benadering terug als de “analytische” benadering” Nonaka stelt dat kennis aanwezig is in de medewerkers op de werkvloer, en dat kennisontwikkeling daar plaatsvindt. De top van de organisatie heeft geen compleet beeld van de kennis die in de organisatie aanwezig en noodzakelijk is. Kennismanagement kan dan ook niet “top down” worden georganiseerd. Als kennisontwikkeling plaatsvindt op de werkvloer is het de taak van het management om richting te geven door het stellen van uitdagende doelen en het faciliteren van de samenwerking en communicatie tussen de kennisdragers. Kennismanagement is in dit geval niet het managen van kennis, maar het managen van de kennisdragers. Hij noemt dit de “bottom up” variant van kennismanagement. De rol voor het management is het ondersteunen en activeren van de kennisdragers, om kenniscreëren te stimuleren. Weggeman benoemt deze “bottom up” variant als “informeel kennismanagement” Bij dBruijn staat deze benadering bekend als de “actorbenadering” In de rest van dit rapport gebruik ik voor deze twee benaderingen de termen “formeel” en “informeel” kennismanagement.

- 3-35 -

Het overdragen en delen van kennis staat aan de basis van kennisontwikkeling en het is dan ook noodzakelijk dat kennisdelen in de organisatie wordt gestimuleerd. Zowel Weggeman als Szulanski stellen dat er weerstand bestaat tegen het delen van kennis. In de visie van Weggeman is de belangrijkste oorzaak het gebrek aan motivatie van kennisdragers om kennis te delen. Deze visie wordt onderschreven door dBruijn die om deze weerstand te overwinnen de procesbenadering voorstelt. Hierbij wordt geschakeld tussen de

informele

en

de

formele

benadering

van

kennismanagement.

Szulanski

beargumenteert dat niet motivatiegebrek, maar kennisgebrek een barrière is voor kennisoverdracht. Kennisdelen kan dan worden gestimuleerd door vergroten van het kennisniveau van de werknemers. Nonaka en Takeuchi onderzochten welke organisatiestructuur kenniscreatie bevordert. Zij onderzochten twee organisatievormen. De “top-down” organisatie vergelijkbaar met het model van Weber en Taylor. Uitgangspunt van deze organisatievorm is dat kennis door de leiding wordt gecreëerd. Als tweede de “bottom up” organisatie of de professionele bureaucratie waar kennis wordt gecreëerd op de werkvloer. Volgens Nonaka zijn beide benaderingen ongeschikt voor innovatie. Het top-down model is geschikt voor het werken met expliciete kennis waarbij de organisatie afhankelijk is van de kennis van de leiding. De bottom-up benadering richt zich op persoonlijke kennis die door socialisatie wordt overgebracht. In beide vormen is geen prikkel voor innovatie. Nonaka stelt als alternatief de middle-up down organisatie voor. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het middle management, die een brug kan slaan tussen het topmanagement en de uitvoerende organisatie. dBruijn betwijfelt of het middle management hiervoor voldoende macht en keuzevrijheid heeft. Dat de top-down en bottom-up organisatievorm ongeschikt zijn voor innovatie wordt ondersteund door Mintzberg die stelt dat zowel de machinebureaucratie als de professionele bureaucratie ongeschikt zijn voor innovatie. Voor innnovatie stelt hij de adhocratie voor, een organisatie waar professionals op tijdelijk basis in projectteams samenwerken. Deze projectteams, bestaande uit zelfstandig opererende professionals zijn moeilijk “top down” aan te sturen. De Bruijn stelt dat zelfstandige werknemers zowel bij de formele als de informele vorm van kennismanagement weerstand bieden tegen gedwongen kennisdelen en ontwikkelen. Hij stelt voor in dit geval afwisselend formeel en informeel kennismanagement toe te passen om deze weerstand te vermijden. De in dit hoofdstuk besproken theorie van organisatie en kennismanagement wordt in tabel 4 nog eens beknopt samengevat.

- 3-36 -

Auteurs

Belangrijkste aandachtsgebied Karakteristiek van kennis

Voorbeeld

Geschikt voor Assumpties Organisatie Kenniscreëren door

Formeel kennismanagement

Informeel kennismanagement

Weggeman Boersma Blaauw dBruin kennis

Nonaka en Takeuchi Szulanski dBruin kennisdrager

expliciet daarmee: • objectief • toegankelijk • bewust operationele procedures reglementen normen geprotocolleerd werk in machineof professionele bureaucratie kennis kan op een projectmatige manier worden gemanaged top down inkopen of gericht ontwikkelen van vooraf bepaalde kennis

impliciet dus • subjectief • ontoegankelijk • onbewust kunde ervaring inzicht Innovatief werk in multidisciplinaire projectteams kennis moet op een procesmatige manier worden gemanaged bottom up ontwikkelen van kennis door interactie van kennisdragers waarbij het eindresultaat niet altijd vaststaat proactief door Mentoring career planning stimulate sharing culture storytelling impliciet houden en overdragen door middel van meester-gezel relaties of door:

Reageren op kennisuitstroom

ractief door middel van Exit interviews videotaping

Kennis overdragen door

epliciteren van impliciete kennis, deze opslaan in database en overdragen door socialiseren en door de leerling impliciet maken door internaliseren gebrek aan motivatie

gebrek aan kennis

vast; opslaan in database, bibliotheek en IT-systemen

voorbijgaand, opgeslagen in de kennisdragers.

Veronderstelde barrières bij kennisoverdracht Kennisborgen

Tabel 4

Overzicht van kennis kennismanagement benaderingen

In het volgende hoofdstuk wordt de organisatiestructuur van de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2 besproken. Op basis van deze structuur wordt op basis van de in dit hoofdstuk besproken theorie nagegaan welke theoretische barrières en stimuli er in de TBO-organisatie voor kennisdelen en creëren aanwezig zijn.

- 3-37 -

4.

De TBO organisatie en kennismanagement

In hoofdstuk drie is aangegeven dat voor succesvol delen en creëren van kennis er voldaan moet worden aan een aantal voorwaarden. Deze voorwaarden hebben betrekking op de wijze waarop het werk is georganiseerd en van de mogelijkheden die medewerkers hebben om samen te werken en ideeën uit te wisselen. Verder is vastgesteld dat de wijze waarop kennisontwikkelen, delen en borgen door het management wordt aangestuurd en gefaciliteerd van grote invloed is. In dit hoofdstuk vier worden de deelvragen 1,2 “Wat is de organisatiestructuur van de TBO-organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen?” en 2,1 “Wat is voor de TBO-organisatie kritische kennis en wie bezitten kennis?” De verdere opbouw van dit hoofdstuk is als volgd. Allereerst wordt een in § 4.1 de structuur van de TBO-organisatie beschreven. Hierna wordt in § 4.2 aan de hand Mintzberg “Organisatiestructuren” nagegaan welke structuur past bij de verschillende afdelingen van de TBO-organisatie, en wat de theoretische barrières en stimuli zijn voor kennisontwikkelen en delen. De resultaten worden getoetst aan de hand van de kennismanagementscan die in § 4.3 wordt geïntroduceerd. Met behulp van het resultaat van deze scan wordt nagegaan in hoeverre kennismanagement wordt gepraktiseerd in de TBO-afdeling. Tenslotte wordt in § 4,4 een eerste aanzet gegeven om te komen tot een methode om te bepalen wat voor de TBO-organisatie cruciale kennis is.

4.1. De structuur van de TBO-organisatie De TBO-organisatie bestaat uit secties die het dagelijkse beheer van de productieinstallaties verzorgen. Deze secties worden in hun werk ondersteund door de afdelingen, Engineering, Automatisering en Technisch bureau. Een uitgebreide beschrijving van de TBO-organisatie wordt gegeven in bijlage 2.

4.1.1. De secties Het afgelopen periode is de sectieorganisatie gewijzigd. In de sectie oudestijl was de installatiebeheerder integraal verantwoordelijk voor zijn installaties. Hij coördineerd alle beheerwerkzaamheden zoals het opstellen van onderhoudsplannen, het vaststellen van het onderhoudsbudget en bepalen van de noodzakelijk onderhoudswerkzaamheden. In de uitvoeringsfase besteedt hij het werk uit aan onderhoudsfirma’s en begeleid deze firma’s tijdens de uitvoering van het werk en neemt het werk af. Het werk van de installatiebeheerder is daarmee te karakteriseren als professioneel. Een nadeel van deze organisatevorm is dat alleen de beheerder kennis heeft van de staat van de installaties. Door een aantal incidenten, waaruit bleek dat de staat van onderhoud minder was dan verwacht, ontstond de wens het onderhoud te structureren. Onderzoek naar het takenpakket van de installatiebeheerder gaf aan dat er tot 70

- 4-38 -

verschillende taken noodzakelijk zijn voor het beheren van een installatie. Door dit grote aantal is besloten de functie van installatiebeheerder op te splitsen. In de sectieorganisatie nieuwe stijl is taakspecialisatie als uitgangspunt genomen. Elke sectie bestaat uit beheerteams die verantwoordelijk zijn voor het beheer van de installaties. De integrale installatieverantwoordelijkheid ligt nu bij de teamchef. Deze geeft leiding aan een team bestaande uit een onderhoudspecialist, een werkvoorbereider en een toezichthouder. De onderhoudswerkzaamheden worden door het team gestructureerd uitgevoerd. Daartoe worden voor de installaties onderhoudsconcepten samengesteld. De uit de onderhoudsconcepten voortvloeiende werkzaamheden worden uitgevoerd volgens het werkstroommodel (zie bijlage 3). De taken en verantwoordelijkheden in het beheerteam komen overeen met de taken in het werkstroommodel. Taakspecialisatie maakt efficiënt werken mogelijk, daar staat tegenover dat er in de nieuwe organisatie meer overlegmomenten nodig zijn waarin werk wordt overgedragen.

Figuur 7

Organisatieopbouw van de sectie voor en na de organisatiewijziging.

Naast de beheerteams wordt de sectie ondersteund door een maintenance engineer, die assisteert bij het samenstellen en implementeren van de onderhoudsconcepten, en een projectleider die grote onderhoudskarweien en kleinere projecten begeleidt. Zowel de projectleider als de maintenanceengineer zijn gedetacheerd vanuit Engineering.

- 4-39 -

4.1.2. De ondersteunende afdelingen Engineering Automatisering en Technisch Bureau De afdeling Engineering (ENI) bestaat uit projectleiders, vakspecialisten en maintenance engineers. De afdeling is verantwoordelijk voor 35 : Het uitvoeren van multidisciplinaire nieuwbouw en renovatie projecten. Het assisteren bij het opstellen van onderhoudconcepten voor nieuwe en bestaande installaties. Hiervoor zijn maintenance engineers gedetacheerd bij de secties. Als laatste zorgt de afdeling voor het creëren en in stand houden van kennis, die niet op de markt te koop is en die noodzakelijk om Oxystaalfabriek 2 op een hoog kwalitatief niveau te produceren. De eerste twee aandachtsgebieden worden door de afdeling uitgevoerd. Het derde aspect het borgen en het beschikbaar maken van kritische kennis staat nog in de kinderschoenen. We hebben gezien dat we ons daarbij moeten richten op die kennis die in toekomst nodig is. Het uitvoeren van nieuwbouwprojecten wordt gecoördineerd door een projectleider van Engineering.

De

werkzaamheden

coördinatiemechanisme

bij

de

worden

uitvoering

projectmatig van

de

uitgevoerd.

projecten

is

Belangrijkst

de

onderlinge

samenwerking tussen de leden van het projectteam. De projectteams zijn georganiseerd als een adhocratie. De afdeling Automatisering (AUT) verzorgt het beheer en de ontwikkeling van de in de fabriek aanwezige informatiesystemen op niveau 2 en 3, en ontwikkeld de voor de productieinstallaties noodzakelijke automatisering- en besturingssystemen op niveau 1. Het technische bureau (TEB) ondersteunt de TBO-organisatie op het gebied van inkoop, beheer van reservedelen en het beheer van het onderhoudssysteem SAP-PM. In 2008 zijn de delen van de afdeling ENI en de afdeling AUT samengevoegd tot een nieuwe organisatie CPM die rechtsteeks rapporteerd aan de bedrijfschef. Doel van deze afdeling is om de TBO-organisatie te ontlasten en om in het WET meer focus te krijgen op innovatie en verbeterprojecten.

4.2. Organisatiestructuur en de invloed op innovatie In deze paragraaf wordt besproken wat de invloed is van de organisatiestructuur op innovatie. Als we de TBO-organisatie beschouwen volgens de criteria van Mintzberg dan ontstaat het volgende beeld: In de secties was de functie en de opleiding van de installatiebeheerder gericht op het verkrijgen van beheervaardigheden zoals het opstellen van onderhoudsplannen en het voor-bereiden, begroten, uitbesteden en plannen van het werk. Daarnaast op het verkrijgen van technische installatiekennis. De werkzaamheden van de beheerder waren horizontaal en verticaal gedecentraliseerd en kunnen daarmee worden omschreven als professioneel. De structuur van de sectieorganisatie was die van een professionele

35

Startnotitie engineering Hans Kobesen (2003)

- 4-40 -

bureaucratie. Mintzberg schrijft het volgende over innovatie in een professionele bureaucratie: 36 Net als machinebureaucratie is de professionele bureaucratie een starre structuur, die zeer geschikt is om standaard output te produceren, maar ongeschikt om zich aan te passen aan de productie van nieuwe output. In de nieuwe sectieorganisatie is het takenpakket van de beheerder gesplitst in drie nieuwe functies te weten; de onderhoudspecialist, werkvoorbereider en toezichthouder. Hiermee wordt het werk horizontaal gecentraliseerd. Direct toezicht op de sectiemedewerkers door de teamchef maakt het werk ook verticaal gecentraliseerd. De coördinatie tussen de teamleden is op formele wijze gestructureerd. Dit maakt dat de sectie zich heeft omgevormd van een professionele bureaucratie naar een machinebureaucratie. Mintzberg schrijft over de machinebureaucratie het volgende: 37 Machinebureaucratieën functioneren het beste in een stabiele omgeving, omdat ze zijn ontworpen voor specifieke vooraf bepaalde doelen. Hun sterke punt is efficiëntie, niet vernieuwing. Een organisatie kan haar personeel geen oogkleppen opzetten en verwachten dat ze dan toch het algemene overzicht houden. De managers van de machinebureaucratie worden beloond om de productie

efficiënter

te

maken,

kosten

omlaag

te

brengen,

betere

controlemaatregelen en normen in te voeren, maar niet om risico’s te nemen, nieuwe gedragingen uit te proberen en vernieuwingen aan te moedigen. In de oude sectiestructuur, een professionele bureaucratie kan men volgens Mintzberg weinig kenniscreatie verwachtten. Met de overgang naar een machinebureaucratie verwachten we zeker geen stimulans voor innovatie. Uit oogpunt van kennisborging is een professionele bureaucratie te prefereren boven een machinebureaucratie. De taaksplitsing in de machinebureaucratie maakt het aantal gelijksoortige functies kleiner in aantal en is daarmee een extra belemmering voor communicatie die noodzakelijk is voor kennisontwikkeling. De afdeling Engineering bestaat uit, projectleiders, maintenance engineers en vakspecialisten die zelfstandig hun projecten uitvoeren. De afdeling kan daarmee worden beschouwd als een professionele bureaucratie. Voor het uitvoeren van grote projecten worden projectteams samengesteld bestaande uit medewerkers van Engineering en Automatisering en vertegenwoordigers van de nieuwbouworganisatie PTC. Deze projectteams kennen een grote mate van zelfstandigheid en zijn georganiseerd als een adhocratie. Mintzberg schrijft het volgende over innovatie in de adhocratie:

38

Geavanceerde innovatie vereist een vijfde, totaal andere configuratie, die in staat is om experts uit verschillende disciplines samen te brengen in soepel functionerende adhoc projectteams.

36

Henri Mintzberg (2000) Organisatie structuren blz 220

37


38


- 4-41 -

Kenniscreatie in de projectteams is dus mogelijk als medewerkers van Engineering en Automatisering, vertegenwoordigers van de sectie en de nieuwbouwafdeling en firma’s samenwerken aan projecten. Om na te gaan in hoeverre bovenstaande beschouwing klopt, wordt in de volgende paragraaf onderzocht hoe kennismanagement wordt gepraktiseerd in de TBO-organisatie.

4.3. Kennismanagement in de TBO-organisatie In deze paragraaf wordt onderzocht op welke wijze kennismanagement wordt gepraktiseerd in de TBO-organisatie. Het onderzoek is uitgevoerd met de kennismanagementscan van Weggeman. 39 Een tweede doel van het uitvoeren van deze scan is het uitvoeren van een “nulmeting”. Op deze wijze kan in een later stadium het effect van genomen maatregelen worden gemeten. De kennismanagementscan bestaat uit een aantal enquêtevragen, die zijn onderverdeeld in de volgende onderdelen: •

Het belang dat de organisatie hecht aan het managen van kennis.

•

Vaststellen van de benodigde kennis.

•

Het inventariseren van de aanwezige kennis.

•

Ontwikkelen van nieuwe kennis.

•

Delen van kennis.

•

Toepassen van kennis.

De vragenlijst is opgenomen in bijlage 4. In de vragenlijst wordt onderscheid gemaakt tussen formeel en informeel kennismanagement. Vragen over informeel kennismanagement zijn aangegeven met (▲).

4.3.1. Respons op de kennismanagementscan. De scan is uitgegeven aan het werkeenheidsteam van OSF-2 en het management TBO, aan de medewerkers van de afdeling Engineering en enkele teamchefs. In de onderstaande tabel 4 is aangegeven wat de respons is geweest.

Scans uitgegeven

Retour

Retour %

Management (WET&MTBO)

6

6

100

Uitvoering (Engineering en TC)

45

15

33

Totaal

5

2

40

Tabel 4

39

Respons van de kennismanagementscan


- 4-42 -

De enquêtevragen met hun scores zijn weergegeven in bijlage 5. Het resultaat is verdeeld in de score van het management en van de uitvoering (Engineering en een aantal temchefs). In de volgende paragrafen wordt het resultaat van de scan besproken. De tussen haakjes geplaatste nummers (x,y) verwijzen naar de vraag uit de enquête. Indien er scores van vragen zijn vermeld dan zijn deze weergegeven tussen vierkante haken [x,y] De score geeft een indicatie hoe dit aspect leeft in de organisatie. Een laag cijfer hoeft op zich geen probleem te zijn, maar hangt af in hoeverre dit aspect in de organisatie van belang wordt geacht.

4.3.2. Het belang dat de organisatie hecht aan het managen van kennis Het belang van kennis en kennismanagement wordt door de organisatie gehele onderkend. Dit blijkt uit de hoge score [8,6] op (vraag 01) “Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis”. Echter zowel het management als de uitvoering geven aan dat in de organisatie geen expliciete kennisdoelen zijn geformuleerd. Dit blijkt uit de lage score [5,2] op (vraag 02) “Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis”. Bezien we de score voor kennismanagement-overall dan is deze score met [5,9] lager dan die voor informeel kennismanagement [6,3]. Hieruit blijkt dat kennismanagement vooral informeel wordt toegepast. Deze score strookt met de bevinding uit vraag (02), waaruit blijkt dat de organisatie zich geen KM-doelen heeft gesteld en dat het management geen actie onderneemt om die doelen te realiseren. De hoge score voor informeel kennismanagement hoeft niet positief te worden geduid. Als formeel kennismanagement niet wordt ondersteund dan is het informele kennismanagement de enige vorm die rest. Splitsen we het resultaat van de enquête uit naar de score van het management en van de rest van de organisatie dan blijkt dat het management een veel positiever beeld heeft dan het uitvoerende deel van de organisatie.

4.3.3. Vaststellen van de benodigde kennis Omdat het management de strategie bepaald verwachten we dat het management voor dit onderdeel een hoge overallscore. Dit wordt waar gemaakt, verontrustend is de lage score voor de uitvoerende afdeling. Het WET en het MTBO zijn dus goed in staat om uit de strategie van de organisatie te bepalen welke kennis er nodig is. Dit blijkt uit de hoge score [7,0] van het management op (vraag 1.1) “De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit af kunnen leiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren”. Het bepalen van kennis gebeurt niet in de vorm van een systematisch routineproces getuige de lage score van [4,0] op de (vraag 1,2) “Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren is bij ons een gesystematiseerd routineproces”. Desondanks geeft het management wel aan te weten welke kennis noodzakelijk is voor het realiseren van de bedrijfsstrategie.

- 4-43 -

Voor de uitvoerende afdelingen is de strategie veel minder duidelijk, dit blijkt uit de lage score [4,8] op (vraag 1,1). Hier wreekt zich het gemis aan een routinematig proces om noodzakelijke kennis vast te stellen. Hierdoor neemt een groot deel van de organisatie niet deel aan kennisontwikkeling. Ook bij (vraag 1,3) “Wij weten welke kennis we nodig hebben om onze strategie te realiseren” zien we een groot verschil. Het WET/MTBO scoort met [8,4] veel hoger dan de uitvoering met [5,4]. Dit resultaat is in overeenstemming met de score van (vraag 1,1). Uit (vraag 02) blijkt dat de organisatie zich geen kennismanagement doelen stelt. Mogelijk is de hoge score van het WET/MTBO op vraag 1,1 en 1,3 hiervoor een verklaring, als de strategie voor het management duidelijk genoeg is, is dat geen stimulans om dat te vertalen naar expliciete kennisdoelen. Daarmee wordt echter de rest van de organisatie niet betrokken bij het formuleren en realiseren van de kennisdoelen.

4.3.4. Het inventariseren van de aanwezige kennis De vragen 2,1 tm 2,4 hebben betrekking op informeel kennismanagement. Deze vragen scoren beduidend hoger dan de vragen 2,5 tm 2,7. Dit duidt erop dat kennis wordt gezocht op basis van persoonlijke relaties. Uit de hoge score op de (vraag 2,2) “Het is mij bekend welke kenniswerkers

40

in mijn werkomgeving beschikken over voor ons

waardevolle maar schaarse kennis” blijkt dat zowel het management als de uitvoerende afdeling bij het inventariseren van kennis vooral vertrouwen op het eigen kennisnetwerk. Dat het management met een score van [7,2] hoger scoort dan de uitvoering met [6,8] is mogelijk het gevolg van een uitgebreider kennisnetwerk

41

. Inventariseren van

beschikbare kennis gebeurd informeel op basis van persoonlijke relaties. Dit wordt bevestigd door de hoge scores van [7,4 en 7,0] op de vragen (2,3 en 2,4) Opvallend is de lage score van [4,2] op (vraag 2,5) "Wij beschikken over een indexdatabase waarin opgezocht kan worden welke kennis er in de organisatie aanwezig is". Slechts 4 respondenten gaven hier een score groter dan [6,0]. Deze lage score is opvallend aangezien een dergelijke database binnen CORUS wel aanwezig is in de vorm van het systeem “TRACE”.

4.3.5. Ontwikkelen van nieuwe kennis Na het vaststellen van de noodzakelijke kennis en het inventariseren van de kennis in de organisatie moeten de kennisleemtes bekend zijn. Dit blijkt niet het geval gezien de lage score [5,2] op (vraag 3,1) “Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke wij in huis hebben, weten wij ook welke nieuwe kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend.” Tijdens de uitvoering van de enquête werd het ontwikkelen van kennis

40

Kenniswerker: Bij de kenniswerker wordt de kwaliteit van de productie voor het overgrote deel bepaald door de wijze waarop hij gebruik maakt van ideeën, begrippen, modellen en informatie en slechts voor een beperkt deel door spierkracht of handvaardigheid. 41

Interview Kobesen (chef ENI) en Geschiere (chef AUT) 11 januari 2006

- 4-44 -

overigens niet gezien als een kerntaak van de TBO-organisatie

42

Dit wordt ondersteund

door de lage score [5,4] op (vraag 3,3) “Wij beschikken over formele kennisontwikkelingprocedures zoals kennisontwikkeling pilot’s studies, projecten, programma’s e.d.”. Als kennisontwikkeling geen hoofdtaak van de TBO-organisatie is hoeft deze score niet negatief te worden opgevat. Opvallend is wel dat het management met [6,2] fors hoger scoorde dan de medewerkers [5,2]. In het kader van het project “Lean Manufacturing” waarin continue verbeteren voorop staat moeten we deze lage score toch negatief beoordelen. Doordat de kennisleemtes niet altijd bekend zijn komt het regelmatig voor dat er op meerdere plaatsen in de organisatie dezelfde kennis wordt ontwikkeld. Dit blijkt uit de hoge score van [8,0] op (vraag 3,7). Opvallend is dat hier management en uitvoering gelijkgezind zijn. Uit het oogpunt van kennisontwikkeling kan het op meerdere plaatsen kennis ontwikkelen voordelen bieden. Dat geldt echter alleen als men van elkaar werk op de hoogte is en dus kennisuitwisseling en verdieping mogelijk is. De eerder gevonden lage score op (vraag 2,5) “het ontbreken van een formele database” en de lage score op (vraag 1,2) “expliciet vaststellen van benodigde kennis” doen vermoeden dat dit niet het geval is. Daarom is het op meerdere plaatsen kennis ontwikkelen energieverspilling. Het komt voor dat er lokaal kennisachterstand ontstaat (vraag 3,8) score van [7,4]. Dit is zorgwekkend en hangt samen met het niet voldoende bekend zijn met de kennisleemtes (vraag 3,1). Deze mening wordt door zowel het management als de uitvoering gedeeld. Deze kennisachterstand is uiterst onwenselijk en vraagt om direct aansturen door het management om deze kennisachterstand weg te werken. Het feit dat er op meerdere plaatsten dezelfde kennis wordt ontwikkeld, en dat er tegelijkertijd lokaal een kennisachterstand ontstaat (vraag 3,7 en 3,8) is het gevolg van het ontbreken van een gestructureerd proces waarmee de voor de organisatie benodigde kennis wordt bepaald en het onbekend zijn met de kennisdatabase TRACE. De lage score [4,6] op (vraag 3,9) “Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben”. geeft aan dat er onvoldoende wordt nagedacht over de vraag welke kennis we in de nabije toekomst in huis moet hebben. Deze lage score is opvallend gezien de ambitie die getoond wordt bij (vraag 01). “De organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. kennismanagement”, maar het past goed bij de lage score op (vraag 02) “De organisatie heeft expliciete doelen gesteld”. Opvallend is dat in dit geval ook het management laag scoort.

4.3.6. Kennis delen deel 1 Kennisdelen kan informeel en formeel worden uitgevoerd. Beide vormen moeten worden gestimuleerd. In de organisatie is weinig aandacht voor het formeel delen van kennis, zoals blijkt uit de lage score van [5,4] op (vraag 4,1) “Wij besteden expliciet en formeel

42

Interview vdBerg (chef TBO) 4 oktober 2005

- 4-45 -

aandacht aan het delen van beschikbare kennis met medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben”. Dit is in lijn met de verwachting, aangezien er weinig aandacht wordt besteed aan het bepalen van de voor de organisatie benodigde kennis (vraag 1,2 en 3,9) En het is ook in overeenstemming met het ontbreken of niet gebruiken van de gereedschappen die kennisdelen mogelijk maken ( 2,5) en (4,9) Wel bestaat er in de TBO-organisatie weinig weerstand om kennis op informele wijze te delen, Dit blijkt uit de hoge score van [7,2] op (vraag 4,2) “De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met andere te delen” en de lage score van [4,6] op (vraag 4,3) “Het delen van kennis met anderen, kan de positie van de betreffende kenniswerker in de organisatie verzwakken; kennis is immers macht.” en (vraag 4,4) “Voor een kenniswerker loont het bij ons niet de moeite om zijn kennis met andere te delen omdat hij er in het algemeen weinig of niets voor terug krijgt”. Het feit dat er weinig weerstand bestaat tegen het delen van kennis duidt erop dat maatregelen die worden genomen om kennis te delen succesvol kunnen zijn. Ondanks het ontbreken van een kenniszoeksysteem (vraag 2,5) geven zowel het management als de uitvoering aan dat zij in staat zijn om de juiste kennisdrager te vinden (vraag 4,5) Score [7,6]). Klaarblijkelijk is het informele kennisuitwisselingscircuit in staat om het gebrek aan formele kennisuitwisseling te compenseren, dit is in overeenstemming met het resultaat van (vraag 02) Zorgwekkend is de constatering dat het regelmatig voorkomt dat noodzakelijke kennis ontbreekt en dat daardoor kostbare fouten worden gemaakt (vraag 4,7) score [7,8]) Dit strookt met de constatering dat er soms lokale kennisachterstand ontstaat (vraag 3,8).

4.3.7. Kennis delen deel 2 In (vraag 4,9) worden maatregelen besproken die kennisdelen bevorderen. Aangezien er in de organisatie weinig aandacht is voor het formeel delen van kennis verwachten we een lage score. Inderdaad wordt de hoogste scores behaald bij informele vormen van kennisoverdracht; namelijk (4.9.5) "Training on the Job" score [6,1] en via informele "Face to face" contacten score [7,4]. Rotatie van kennisdragers kan een krachtig hulpmiddel zijn om kennisdelen te stimuleren in meester/gezel relaties zonder dat hiervoor extra personeel vast wordt aangenomen. De behoefte aan extra personeel kan verder worden verminderen door te rouleren met andere engineeringorganisaties in CORUS. Formele maatregelen om kennis te delen zoals (vraag 4,9,1) “Kennisoverdracht door interne discussiebijeenkomsten en progress meetings” met een score van [4,8] en (vraag 4,9,4) “Kennisoverdracht via case evaluaties van afgesloten (gelukte of mislukte) projecten” scoren zeer laag maar zijn eenvoudig te verhelpen, niet alle projecten worden geëvalueerd

- 4-46 -

(vraag 4,9,2) “Kennisoverdracht via interne of externe opleidingen, cursussen, lezingen, seminars”; Dit is een gereedschap waarop de organisatie hoog inzet met een gemiddelde score [6,4]. Opvallend is hier het grote verschil tussen de score van het management [7,4] en uitvoering [5,6.] Ook informeel kennisuitwisseling kan worden bevorderd. Gezien de zeer lage score [4,2] op (4,9,6) “Rotatie van kennisdragers” en de score [3,6] op vraag (4,9,9) “Bevorderen van de onderlinge communicatie door de gebouwinrichting” gebeurt dat onvoldoende. De lage score [3,6] op vraag (4,9,9) “ Het communicatie bevorderend inrichten van het gebouw”

is mogelijk het gevolg van het feit dat een deel van de Engineering

medewerkers in de secties zijn gestationeerd, en dat twee projectgroepen buiten de afdeling zijn gehuisvest.

4.3.8. Kennis toepassen Nieuwe kennis wordt doorgaans snel toegepast, gezien de score van [6,2] op (vraag 5,1) “Nieuw ontwikkelde of verworven kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaand snel toegepast wanneer dat zo nu en dan van hogerhand wordt opgedragen”. Opvallend is dat het management hier weer hoger scoort [7,4} dan de uitvoering met [5,4] De vragen 5,2 en 5,3 geven een verschillend beeld. Enerzijds geeft de hoge score van [6,4] op (vraag 5,2) “Nieuw ontwikkelde of verworven kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaans snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is” aan, dat daarvoor geen opdracht van hogerhand voor nodig is. De score bij (vraag 5,3) geeft echter aan dat er toch weerstand kan ontstaan bij het toepassen van nieuwe kennis. De verschillende vormen waarin dit kan optreden zijn: Vraag (5,3,1) “not invented here syndrome” score [5,6] , (vraag 5,3,2) “verplicht toepassen van kennis” score [6,0] .Vraag (5,3,3) “Nieuwe kennis geen verbetering” score [7,0] Vraag (5,3,4) “Kenniswerker gehecht aan routine en gewoonte” [6,0]

4.4. Kritische kennis voor de TBO-organisatie Uitgangspunt bij het vaststellen van een methodiek voor het bepalen van kritische kennisgebieden is de TBM 43 notitie voor het vaststellen van kritische kennis. Voor het bepalen van de noodzakelijke kennis voor de TBO-organisatie wordt het primaire productieproces van Oxystaalfabriek-2, en het TBO-werkstroommodel (bijlage 3) als uitgangspunt genomen. Het TBO-werkstroommodel stuurt de beheerwerkzaamheden van de onderhoudsorganisatie. Het bepaalt daarmee mede de noodzakelijke kennisgebieden van de medewerkers van de TBO-organisatie. Het productieproces geeft aan wat de kritische productieinstallaties zijn voor Oxystaalfabriek 2. Op basis daarvan wordt bepaald wat de noodzakelijke technische kennis voor de secties is. Van kritische installaties worden de kennisdomeinen geïdentificeerd. Bij het in kaart brengen van de kennisdomeinen is het uitgangspunt de 43

Maas R.J.L.M. Maghnouji R. Vreede G.J.de Sol H.G. (1999) Getting grip on knowledge management

- 4-47 -

installatieopbouw gekoppeld aan de sectieorganisatie. In figuur 8 wordt een generiek installatiemodel gepresenteerd. Sectie Syst.beh

Data uitw., proces controle

TBOAUT

Sectie OS E

Installatie

Sectie OS W

Besturing (PLC plus software) Product in Product uit Elektrische aandrijf techniek

Mechanische aandrijf techniek

Draag constructie

Gebouw plus fundaties

Sectie SBI

Voeding

Figuur 8

TBO ENI

Generiek installatiemodel, de bijhorende kennisdomeinen en in geel aangegeven de afdelingen die bij het beheer van de installatie zijn betrokken.

In het model wordt een technische installatie voorgesteld door het vierkant. Elke installatie verzorgt de bewerking van het ingaande product tot een uitgaand product. Dit kan zijn een stof omzetten bv. staalbereiding in de converter, het vormgeven bv. het walsen van een plak tot een rol, of het transporteren van het product (kraan Intern wordt de installatie onderverdeeld in deelsystemen zoals de besturing, het aandrijfsysteem, de draagconstructie en het fundament en gebouw. De installatie wordt bestuurd en gecontroleerd via het niveau 1 besturingsysteem die de meestal elektrische aandrijving aanstuurt. De beweging en krachtoverbrenging worden gerealiseerd door het mechanische aandrijfsysteem. De installatie wordt verder ondersteund door het constructiewerk en de fundaties van het gebouw waarin het staat opgesteld. Verder heeft een installatie een externe voeding (gas water elektriciteit), en maakt een installatie meestal deel uit van een groter geheel, wat sturing noodzakelijk maakt. Sturing en koppeling met overige installaties wordt verzorgd door het niveau 2 besturingssysteem) Opvallend is het grote aantal verschillende afdeling die betrokken zijn bij het beheer van een installatie.

4.5. Afsluiting en vooruitblik In hoofdstuk drie is besproken aan welke voorwaarden de organisatie moet voldoen om kennisbehoud te waarborgen n.l. Het management is zich bewust van het kennisproblemen en neemt proactief maatregelen om kennis ontwikkelen, kennisdelen en kennis-

- 4-48 -

borgen te stimuleren” En als tweede het vroegtijdig aantrekken van nieuw personeel en dat door middel van meester-gezel relaties op te leiden. Hierdoor wordt expliciete en impliciete kennis door intensief één op één contact overgebracht. In dit hoofdstuk is de structuur van de TBO-organisatie van OSF-2 besproken. Aan de hand van deze structuur is nagegaan of de TBO-organisatie kennis ontwikkelen, delen en borgen stimuleert. Hier ontstaat het volgende beeld: De TBO-organisatie bestaat uit secties die het beheer uitvoeren van een deel van de productieinstallatie. Elke sectie bestaat uit beheerteams die bestaan uit een onderhoudspecialist, werkvoorbereider en een inspecteur/toezichthouder onder leiding van een teamchef. Deze teams zijn georganiseerd als een machinebureaucratie waarin de werkzaamheden volgens een vast protocol worden uitgevoerd. Dit is geen stimulans voor het ontwikkelen borgen en delen van kennis. De secties worden in hun werk ondersteund door de afdelingen Engineering en Automatisering, deze afdelingen bestaan uit professionals (projectleiders vakspecialisten en besturingsdeskundigen) die zelfstandig hun werk uitvoeren, ook dit is geen stimulans voor de communicatie die noodzakelijk is voor innovatie. Innovatie kan wel plaatsvinden in multidisciplinaire projectteams die de grote projecten uitvoeren. Hierin zijn kennisdragers van verschillende disciplines ondergebracht en is de interactie mogelijk die nodig is voor het delen en ontwikkelen van kennis. De TBO-organisatie heeft dus geen optimale structuur voor kennisontwikkelen en delen. Om dit te bevorderen is gericht actie nodig van het management. Om na te gaan hoe kennismanagement wordt ondersteund is een enquête gehouden. Hieruit blijkt dat het belang van kennis door het management wel wordt onderkend, maar dat er geen doelen worden gesteld en nog geen actie wordt ondernomen om kennis te ontwikkelen. Daardoor komt het voor dat op meerdere plaatsen dezelfde kennis wordt ontwikkeld en dat er lokaal kennisachterstand ontstaat. De TBO-organisatie voldoet daarmee dus niet aan de kenmerken van een lerende organisatie en is daarmee kwetsbaar voor kennisverlies door uittredend personeel. Als laatste is een aanzet gemaakt voor een model aan de hand waarvan de kritische kennis voor de TBO-organisatie wordt bepaald. In het volgende hoofdstuk wordt de praktijk van kennisontwikkelen, delen en borgen in de TBO-organisatie onderzocht aan de hand van een casestudie. Met behulp van interviews en een enquête wordt nagegaan op welke wijze kennismanagement in de praktijk wordt uitgevoerd.

- 4-49 -

5.

Kennismanagement bij het kranenproject

In hoofdstuk vier is vastgesteld dat kennis kan worden ontwikkeld in multidisciplinaire projectteams tijdens het uitvoeren van projecten. Deze kennis moet worden overgedragen van het projectteam naar de lijnorganisatie en daar worden geborgd, zowel in personen en in systemen. Om dit mogelijk te maken moet tijdens de uitvoering van het project aandacht worden besteed aan deze kennisoverdracht en borging. In hoofdstuk vijf worden de deelvragen 1,1 “Hoe kan de afdeling Engineering de voor de TBO-organisatie noodzakelijke kennis creëren en overdragen” en 2,2 “Hoe kan nieuw ontwikkelde kennis, en de kennis van uittredend personeel worden geborgd” onderzocht. Het onderzoek naar de praktijk van kennisontwikkeling en borging vindt plaats aan de hand van een praktijkcasus. Deze casus wordt in § 5.1 geïntroduceerd en kort toegelicht. In § 5.2 wordt beschreven welke activiteiten er met betrekking tot kennisontwikkelen overdragen en borgen zijn uitgevoerd. Onderzocht wordt welke cruciale kennis er in het project is ontwikkeld en op welke wijze deze kennis is overgedragen en geborgd. In § 5.3 worden deze activiteiten onderzocht door interviews onder de leden van het projectteam en met een enquête die is gehouden onder de deelnemers van de cursus. In § 5.4 wordt het resultaat van de interviews gepresenteerd en in § 5.5 worden de enquêteresultaten besproken. Het hoofstuk wordt in § 5.6 samengevat en afgesloten.

5.1. Het kranenproject 5.1.1. Aanleiding voor het kranenproject In 1999 is onderzoek uitgevoerd naar de staat van de productieinstallaties van OSF-2. Hieruit bleek dat de kranen die het transport van vloeibaar ijzer en staal in de fabriek verzorgen in slechte staat waren. Vanaf 2000 is een renovatietraject ingezet en zijn een aantal kranen mechanisch gerenoveerd. In 2003 is dit project geëvalueerd. De uitgevoerde mechanische renovaties waren succesvol, het bleek echter dat aanvullende werkzaamheden noodzakelijk waren om de betrouwbaarheid van de kranen op de lange termijn te garanderen. Met name diende de elektrische installaties van een groot aantal kranen te worden vervangen. Aangezien er onvoldoende productiestilstand beschikbaar was om al deze kranen uit bedrijf te nemen en te renoveren, is besloten om het renovatieproject te staken en de kranen die nog gerenoveerd moesten worden te vernieuwen. Een voordeel van hiervan is dat tijdens de bouw van een nieuwe kraan de oude kraan doorproduceerd. Het productieverlies wat dat voorkomt weegt ruimschoots op tegen extra nieuwbouwkosten. De eerste kranen die in het kader van het nieuwbouwprogramma zijn gebouwd zijn twee nieuwe laadkranen LK-25 en LK-26 die zijn geplaatst in de laadhal van Oxystaalfabriek 2.

- 5-50 -

Om het vervangen van de kranen mogelijk te maken is een projectteam opgericht die de de volgende projecten heeft gerealiseerd: •

Het versterken van de kraanbaan, dit is noodzakelijk omdat de nieuwe kranen een grotere hijscapaciteit hebben.

•

Het vergroten van de capaciteit van de elektrische voeding van de kranen. Ook in verband met de grotere hijscapaciteit van de nieuwe kranen.

•

Het installeren van een draadloos communicatienetwerk in de laadhal om procesgegevens uit te wisselen.

•

Bouw van een tijdelijke verlenging van de kraanbaan van de laadhal als een montageplaats voor de nieuwe kranen LK-25 en LK-26 en demontageplaats voor de te verwijderen kranen LK-22 en LK-23.

•

De bouw van de nieuwe kranen LK 25 en LK 26.

Nieuwe kranen voor OSF-2 De nieuwe kranen zijn gebouwd met als uitgangspunt; “Een kraan mag in storing vallen maar nooit stilstaan:” Om dit te realiseren zijn de nieuwe kranen mechanisch robuust uitgevoerd en kritische componenten van de elektrische installatie redundant (dubbel) uitgevoerd. Als één component in storing valt kan het worden losgekoppeld en wordt het tweede component ingeschakeld. De kraan zelf blijft daarbij in bedrijf. Door het nieuwbouwprogramma is het mogelijk gebleken om twee wensen te realiseren, namelijk het vergroten van de productiecapaciteit door de nieuwe kranen uit te voeren met een grotere hijssnelheid en hefvermogen. De tweede wens betreft het standaardiseren van de elektrische installatie en het besturingssysteem van de kranen. Dit vereenvoudigt in belangrijke mate het onderhoud, en vergroot de installatiekennis van het onderhoudspersoneel en de storingsdienst. De elektrische installatie en het besturingssysteem van de nieuwe kranen is ontwikkeld door TBO-AUT. De installatie kenmerkt zich door een modulaire opbouw, waardoor het mogelijk is alle voor OSF-2 noodzakelijke kraanconfiguraties te realiseren. Het in eigen huis ontwikkelen van een nieuw besturingssysteem heeft twee oorzaken. Ten eerste is door nieuwbouw en renovatie een grote verscheidenheid ontstaan in toegepaste techniek op kraangebied. Dit maakt dat de kranen niet meer onderhoudbaar zijn. En ten tweede is daar het gebruiksdoel van de kranen, het transporteren van vloeibaar metaal. Dit maakt dat er zeer hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van de kraan.

5.1.2. Het projectteam kranen Om het nieuwbouwprogramma te realiseren is het projectteam Kranen opgericht. Dit team bestaat uit twee projectleiders van afdeling Engineering die samen met twee besturingstechnologen van afdeling Automatiseren leiding geven aan de genoemde projecten. Per project wordt deze bezetting aangevuld met een project ME’s van de

- 5-51 -

afdeling Engineering en een of meerdere vertegenwoordigers van de beheersectie, in dit geval de sectie-PVK. Op deze wijze ontstaat er per project een bezetting van 5-6 medewerkers van Oxystaalfabriek-2 die samen met vakprojectingenieurs en projectleiders van de afdeling nieuwbouw de projecten uitvoeren. De multidiciplinaire opbouw van het projectteam komt daarmee overeen met de adhocratie die volgens Mintzberg noodzakelijk is voor kennisontwikkeling. Als casus wordt gebruikt het deelproject “Nieuwbouw van laadkraan LK-25”. De bezetting van het projectteam, bestaat uit: Een bedrijfscontactman van Engineering, twee besturingstechnologen van Automatisering, een project-ME, en twee vertegenwoordigers van de sectie PVK op Elektrisch en Werktuigkundig gebied. Vanuit de nieuwbouworganisatie is het projectteam aangevuld met VPI’s op mechanisch, elektrisch en communicatie gebied. Als de nieuwe kraan in bedrijf is gesteld wordt het beheer uitgevoerd door de sectie PVK en het oplossen van storingen tijdens bedrijf wordt verzorgd door het technische team. Bij eerdere kraanprojecten was al geconstateerd dat er bij de sectie en technische team onvoldoende kennis van de nieuwe standaard aandrijving en besturingsinstallatie aanwezig was. Het gevolg hiervan was dat de medewerkers van Automatisering regelmatig ingeschakeld werden voor het oplossen van storingen. Daarom is besloten om als onderdeel van het project nieuwbouw LK-25 een trainingstraject op te zetten waarin het personeel van sectie en storingsdienst worden opgeleid.

5.2. Het project LK-25; kennismanagement activiteiten In deze paragraaf wordt besproken welke kennismanagementactiviteiten er in het kader van het project LK-25 zijn uitgevoerd. Allereerst is bepaald welke cruciale kennis er in het project is ontwikkeld. Daarna wordt aangegeven hoe kennisontwikkelen, overdragen en borgen in het project zijn georganiseerd.

5.2.1. Bepalen van cruciale kennis voor het project LK-25 Bij de aanvang van het project LK-25 is door het projectteam nagegaan welke kennis noodzakelijk is voor de uitvoering van het project en of deze kennis in de TBOorganisatie in voldoende mate beschikbaar is. Aan de hand van het in hoofdstuk vier gepresenteerde model is de kennis bepaald die nodig is voor het ontwikkelen en beheren van de nieuwe laadkraan. In figuur 9 zijn beknopt de voor de kraan noodzakelijke kennisdomeinen weergegeven. Bij de aanvang van het project was de situatie als volgt: De instructies voor het bedrijven van de kraan wordt aan de kraandrijvers geleverd door het niveau 2 besturingssysteem COCOS. Kennis van dit systeem is aanwezig bij de afdeling Automatisering die ook het beheer van dit systeem uitvoert. Aangezien er geen wijzigingen worden aangebracht in COCOS wordt er in de rest van dit rapport geen melding meer gemaakt van dit kennisdomein

- 5-52 -

Data uitw., proces “COCOS”

Sectie Syst.beh

TBOAUT

Sectie PVK OHS E

Sectie PVK OHS W

Laadkraan PLC Siemens S 7 Besturingssysteem Ruwijzer van RY put

E Siemens Masterdrive aandrijftechniek

W aandrijftechniek Hydrauliek, koeltechniek

Ruwijzer naar converter

Kraan constructie

Kraanbaan en rails remligger, kolommen plus fundatie

Sectie SBI

TBO ENI

Laadhalvoeding

Figuur 9

Kennisdomeinen van LK-25 en de afdelingen betrokken bij het beheer

Zowel het besturingssysteem als het elektrische aandrijfsysteem van LK-25 was bij de aanvang van het kranenproject nog in ontwikkeling bij Automatisering. Er waren twee kranen uitgerust met dit besturingssysteem. Aangezien het hier een eigen ontwikkeling betreft waren bij aanvang van het project er nog geen firma’s bekend met het besturingssysteem. Ook de sectie had nog geen kennis van het besturingssysteem, daarom werd het beheer van het besturingssysteem van deze kranen uitgevoerd door Automatisering. Kennis van het elektrische aandrijfsysteem was beperkt aanwezig bij de onderhoudspecialist E van de sectie en onderhoudsfirma’s. De belangrijkste componenten van de mechanische aandrijfsysteem van LK-25 zijn redundant uitgevoert. Hoewel dit een nieuw concept is op kraangebied leidt het in eerste instantie niet tot het ontwikkelen van nieuwe kennis. Kennis van mechanische aandrijving in ruim aanwezig bij de onderhoudspecialist W van de sectie, bij de afdeling Engineering de nieuwbouwafdeling en onderhoudsfirma’s. Voor de draagconstructie van de kranen is bij aanvang van het project geen nieuwe kennis

nodig.

Kennis

van

de

draagconstructie

is

ruim

aanwezig

bij

de

onderhoudspecialist W en afdeling nieuwbouw. Er wordt dan ook geen nieuwe kennis ontwikkeld tijdens het project. De kraanbanen zijn in beheer bij sectie SBI. Voorafgaande aan het project laadkraan LK25 zijn de kraanbanen gerenoveerd. Hier zijn in het project geen wijzigingen voorzien.

- 5-53 -

De voeding van de nieuwe kranen is in de aanloop van het project aangepast. Omdat dit in een ander project is uitgevoerd wordt het in dit onderzoek niet meegenomen. In tabel 5 is een overzicht gegeven van de verschillende kennisdomeinen die van toepassing zijn op de nieuwe kranen.

Benaming techniek

Noodzakelijk X

Specifiek X

X

X

X

X

X

X

X

Niveau 2 besturing Niveau 1 besturing E aandrijftechniek

Procesmodel COCOS PLC Siemens S7 Besturingssoftware Gelijkrichters Frequentieregelaars ,motoren en koeling

Waandrijftechniek

Tandwieloverbrenging assen en wielen. Hydrauliek

X

X

Constructi e

Kraanlichaam

X

X

Draagconstructi e

Kraanbaan en kolommen

X

X

X

X

Voeding

Tabel 5

Cruciaal X

Aanwezig bij

Schaars

TBO-AUT

X

Schaars cruciaal X

TBO-AUT, leverancier TBO-PVK, TBOAUT, PTC leverancier, onderhoudsfirma’s TBO-PVK, TBO-ENI PTC leverancier, diverse onderhoudsfirma’s TBO-PVK, ENI PTC leverancier, diverse onderhoudsfirma’s TBO-SBI, ENI PTC en onderhoudsfirma’s

X

X

TBO-ENI, PTC

Overzicht van kennisdomeinen en de mate van beschikbaarheid.

Uit tabel 5 blijkt dat schaarse en cruciale installatiekennis het niveau 1 en het niveau 2 besturingssysteem betreft. Aangezien in het LK-25 project geen wijzigingen aangebracht worden in het niveau 2 systeem blijft de ontwikkeling van cruciale kennis beperkt tot niveau 1 systeem. Verder zijn er voor de beheersectie wel twee nieuwe kennisgebieden op kraan aanwezig, namelijk het hydraulische noodremsysteem en koelsystemen. Het noodremsysteem is noodzakelijk omdat de kraan gevaarlijke lading transporteert waardoor een gescheiden extra remsysteem voorgeschreven is. Door het toepassen van frequentiegeregelde aandrijving is temperatuurbeheersing van de elektrische ruimte noodzakelijk. Het beheer van de koelapparatuur wordt door een externe firma uitgevoerd. De koelmachines zijn van een standaard type. Daarom is er door het projectteam geen actie genomen om technisch team en de sectie op te leiden in deze techniek.

5.2.2. Kennisontwikkeling tijdens het project LK-25 Bij het project LK-25 is door het projectteam de specificatie voor de nieuwe kraan aan de leverancier aangeleverd. Bij het project zijn twee leveranciers betrokken te weten fa. Kranbau Köthen als hoofdleverancier van de kraan en fa. Alfa Engineering die als onderaannemer het besturing en aandrijfsysteem geleverd. Vanaf de start van het project zijn door Oxystaalfabriek 2 twee zaken dwingend voorgeschreven. Namelijk het toepassen van het standaard besturing en aandrijvingsysteem en het mechanische concept van redundantie van kritische installatiedelen. Door de sectie zijn aanvullende eisen gesteld aan de toegankelijkheid en de onderhoudbaarheid van laadkraan LK-25.

- 5-54 -

We hebben in § 5.2.1 gezien dat de cruciale kennis van de kranen bestaat uit het besturing en aandrijfsysteem. Vanaf het begin van het project is kennis van het besturingssysteem door Automatisering overgedragen aan de leveranciers. De ontwikkeling van het besturingssysteem verloopt in een aantal fasen: •

Engineering van de software door de leverancier op basis van de door de klant geleverde specificaties. Juist in deze fase is overleg van groot belang om de juiste uitgangspunten uit te wisselen.

•

Testen van de software de leverancier. Normaal worden hier veel fouten uit de programma’s gehaald

•

Testen van de installatie “on site” en het inregelen van de bewegingen.

In al deze fase is intensieven communicatie, kennisoverdracht en ontwikkeling noodzakelijk.

5.2.3. Kennisoverdracht tijdens het project LK-25 De kennis die het projectteam opdoet tijdens engineering, bouw, montage en inbedrijfstellen moet worden overgedragen naar de beheerorganisatie en daar worden geborgd. Om kennisoverdracht mogelijk te maken zijn de volgende maatregelen genomen: •

Gedurende het hele project hebben twee vertegenwoordigers van de sectie deel uitgemaakt van het projectteam. Zij zijn intensief betrokken bij de engineering, de bouw en montage en het in bedrijfstellen van de kraan. Doel is kennisopbouw van deze medewerkers maar ook inbreng van de praktijkervaring van de sectie gedurende het gehele project.

•

Tijdens de bouw en montage is in samenwerking met de onderhoudsdeskundigen van de sectie en de sectie ME het onderhoudsplan voor LK-25 opgesteld. Tijdens het ontwikkelen van het onderhoudsconcept wordt de kennis van het projectteam vertaald naar kennis over het beheren voor de installatie. 44

•

Een bedrijfsbezoek van de sectiemedewerkers naar de kraanleverancier.

•

Door het projectteam is aan de sectiemedewerkers en Technisch Team een cursus gegeven waarin het besturing en aandrijfsysteem uitgebreid is behandeld.

•

Tijdens het in bedrijf stellen van de kraan hebben medewerkers van het technisch team en van de sectie deel uitgemaakt van het inbedrijfstelteam. De bij het project betrokken medewerkers dragen de opgedane kennis over aan hun collega’s.

44

Voor deze vertaalslag wordt gebruik gemaakt van het software programma TOC, hiermee wordt het OHC samengesteld, op basis waarvan het onderhoudplan en het beleid aangaande documentatie en reservedelen wordt ontwikkeld.

- 5-55 -

5.3. Het project LK-25; onderzoeksvragen en -instrumenten In de vorige paragraaf is beschreven welke kennis in het projectteam wordt ontwikkeld en wordt overgedragen naar de sectie en TT. In deze paragraaf wordt onderzocht of de kennisoverdracht succesvol is geweest. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende vragen: •

Is tijdens de bouw en enginering van de kranen nieuwe technische en onderhoudstechnologische kennis gecreëerd?

•

Is kennis die tijdens het project is ontwikkeld, overgedragen en geborgd in de sectie?

•

Welke barrières treden op bij het kennisoverdragen en ontwikkelen? Hoe zijn zij overwonnen?

•

Zijn sectie en de storingsdienst na het volgen van de opleidingen in staat de installatie zelfstandig te beheren, en zelfstandig storingen oplossen?

Deze vragen zijn onderzocht met behulp van interviews die zijn gehouden met de leden van het projectteam, en een enquête die is gehouden onder de deelnemers van de cursus die door het projectteam aan de sectie PVK en technisch team is gegeven. In de interviews met de projectteamleden is het overdragen en borgen van kennis tussen projectteam en de leverancier en de lijnorganisatie besproken. De interviews zijn gehouden aan de hand van een korte presentatie waarin de belangrijkste kennisaspecten tijdens het project zijn opgenomen. Dit betreft kennisoverdracht en kennisontwikkeling tijdens het project en het borgen van kennis in mensen en systemen. Met de enquête is het resultaat van de cursus onderzocht. Met als voornaamste aandachtspunt de vraag of de sectie en het technisch team na het volgen van de cursus in staat zijn zelfstandig de installatie te beheren en storingen op te lossen. De enquête is verzonden naar alle cursusdeelnemers.

5.4. Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat interviews In deze paragraaf wordt het resultaat van de interviews gepresenteerd. De interviews zijn gehouden met de sectievertegenwoordigers, de besturingstechnologen van AUT de projectleider van PTC en de project ME. Het uitgewerkte verslag van de interviews is opgenomen in bijlage 8. Besproken zijn onder meer: •

Kennisoverdracht en ontwikkeling tussen projectteam en leverancier.

•

Kennisoverdracht en ontwikkeling tussen het projectteam en de sectie PVK.

•

Borgen van kennis in systemen en in mensen.

5.4.1. Kennisoverdracht en ontwikkeling tussen projectteam en leverancier In het projectteam bestaat een groot verschil in beleving over de wijze waarop, in de ontwerpfase, kennisuitwisseling met leveranciers heeft plaatsgevonden. De sectie-

- 5-56 -

vertegenwoordigers geven aan dat kennisdelen en ontwikkelen met firma Kranbau Köthen in de ontwerpfase zeer positief is verlopen. Tijdens de engineering, de bouw en montage van de kraan is intensief invloed uitgeoefend op het uiteindelijke ontwerp. Deze positieve indruk wordt bevestigd door projectleider van nieuwbouw die stelt dat door de open relatie met de firma kennisuitwisseling zeer goed mogelijk was, getuige de volgende opmerking “Wij werden in de besprekingen als volwaardige gesprekspartners gezien. Dit geldt voor de relatie met KK zowel voor mechanische als de elektrische installatie waarbij tot op detailniveau invloed mogelijk was.’’ Evenals de sectievertegenwoordigers en de projectleider nieuwbouw bevestigen de besturingstechnologen de goede samenwerking met fa. KK. Zij schetsten echter een totaal ander beeld van de samenwerking met fa. Alfa, de leverancier van de besturing en aandrijfinstallatie. Zij geven aan dat zij in eerste instantie niet zijn geaccepteerd als volwaardige discussiepartners. Daarom is fa. Alfa in eerste instantie uitgegaan van hun eigen oplossing en had geen interesse voor overleg over de door OSF-2 gewenste opbouw van de besturingsinstallatie en de daarbij horende software. In de Engineeringfase is overleg met de leverancier van groot belang om kennis en uitgangspunten uit te wisselen. In deze fase bleek contact met fa. Alfa niet mogelijk. Hierdoor is de ontwikkeling van de besturingssoftware in een laat stadium begonnen, wat resulteerde in een te late levering van de software, die niet voldeed aan de door OSF-2 gewenste kwaliteit. De vertraging in het ontwikkelen van de software leidde tot fouten, onbegrip, irritaties, en veel extra werk tijdens en na de inbedrijfname. Pas tijdens het testen van de installatie “on site” is in toenemende mate contact en kennisuitwisseling geweest tussen de besturingstechnologen en fa. Alfa. Dit had vooral plaats bij het oplossen van storingen. In deze fase ontstond er een toenemende acceptatie van de kennis van besturingstechnologen door fa. Alfa. Geconcludeerd kan worden dat het contact tussen de besturingstechnologen van Automatisering en fa. Alfa op de langere termijn verbeterde doordat de deelnemers elkaar competenties erkenden en daardoor in staat bleken tot acceptatie van elkaars standpunten en van elkaar te leren. Dit houdt in dat het creëren van langetermijn overleg gunstig is voor kennisontwikkeling.

5.4.2. Kennisoverdracht en ontwikkeling tussen projectteam en de sectie Een belangrijke methode om tijdens het uitvoeren van een project kennis over te dragen van projectteam naar de sectie is het gezamenlijk ontwikkelen van het onderhoudsconcept van de nieuwe installatie. Het samenstellen van het onderhoudsconcept is uitgevoerd door de bedrijfscontactman, de beide sectievertegenwoordigers en de sectieME. Voor het samenstellen van het onderhoudsconcept is gebruik gemaakt van het hulpmiddel TOC. Om TOC te kunnen toepassen is voorafgaande aan het project door het projectteam en een aantal leden van de sectie een cursus gevolgd. In deze cursus is een analyse

- 5-57 -

gemaakt

van

een

deel

van

een

bestaande kraan. Op basis van deze analyse is een planning gemaakt voor het uitvoeren van de TOC-sessies voor het project LK-25. Het bleek dat het uitvoeren van deze sessies veel tijd in beslag zou nemen, met als direct gevolg dat er teveel capaciteit

wordt

gevraagd

van

het

sectiepersoneel. Het gebruik van TOC is daarom door de sectiechef afgewezen. Het gezamenlijk ontwikkelen van het onderhoudsconcept door het projectteam in

samenwerking

met

de

sectie

is

daardoor niet gelukt. Daardoor is een kans op kennisoverdracht naar de sectie en

kennisontwikkeling

in

de

sectie

De TOC methodiek De TOC methodiek wordt toegepast voor het ontwikkelen van een onderhoudconcept voor een nieuwe of bestaande installatie. Met behulp van TOC wordt een installatie op een systematische wijze onderzocht op het effect van mogelijk falen. Afhankelijk van de gevolgen worden maatregelen voorgesteld

om

dit

falen

te

voorkomen

(onderhoudsacties) of om het effect van falen te beperken. (voorstellen tot verbetering of wijziging van de installatie) Het resultaat van TOC bestaat uit een set onderhoudacties en kan in de vorm van een onderhoudsplan

worden

ingevoerd

in

het

onderhoudsmanagementsysteem.

verloren gegaan. De sectie-ME stelt dat de lange doorlooptijd van de TOC sessies twee oorzaken had. Ten eerste onvoldoende onderhoudstechnologische kennis bij de sectie 45 en ten tweede dat in de cursus een beperkt onderdeel in detail is onderzocht. Hij zegt hierover het volgende: Door het tijdgebrek en door onvoldoende capaciteit van het sectiepersoneel zijn de hiervoor benodigde TOC sessies niet uitgevoerd. Er is geen gebruik gemaakt van het effect van de leercurve die ongetwijfeld aanwezig is, waardoor volgende sessies sneller verlopen. Het versnellen van de TOC-analyse is mogelijk door de analyse op een zo hoog mogelijk functieniveau van de installatie uit te voeren. Voor de detailuitwerking kiezen voor het meest risicovolle onderdeel. De problemen met het toepassen van TOC passen bij de huidige plek van de beheerorganisatie op de onderhoudstechnologische ladder. 46 TOC is een bruikbaar instrument maar vraagt een beheerorganisatie die op een hoog onderhoudstechnologisch niveau staat. Voldoende kennis heeft van de toegepaste technologie en die bereid is voldoende capaciteit ter beschikking te stellen. Om toch een onderhoudsplan te creëren is door het projectteam als alternatief voor TOC gebruik gemaakt van de BIO lijst. Dit is format aan de hand waarvan de firma installatiedocumentatie oplevert en een overzicht geeft van de minimaal noodzakelijke

45

tijdens de test met MHK-22 is er te veel nadruk gegeven op diepgang van de analyse dan op de voortgang

46

Hier stoot de ezel zich voor de tweede maal aan dezelfde steen. Hetzelfde probleem heb ik ondervonden bij het samenstellen van het onderhoudsconcept voor de ontzwavelingsinstallatie ROZA. Ook daar was de sectie nog niet klaar voor het systematisch opzetten van een onderhoudsconcept, en zijn de werkzaamheden in een vroeg stadium gestaakt. Ook in dit geval is een beperkt onderhoudsplan op hoofdlijnen gerealiseerd.

- 5-58 -

onderhoudswerkzaamheden. De BIO-lijst is nadrukkelijk niet bedoeld voor het ontwikkelen van een onderhoudsconcept maar is in dit project gebruikt als een noodmaatregel om structuur te krijgen de onderhoudsacties die door de leverancier zijn voorgeschreven en deze onder te brengen in het onderhoudsmanagementsysteem. Enige opmerkingen van de sectievertegenwoordigers: Er momenteel geen bruikbaar instrument is om binnen een acceptabele tijd een OHC voor een installatie samen te stellen. Het ontbreken van een bruikbare methodiek waarmee in korte tijd een OHC kan worden samengesteld wordt als een groot gemis ervaren. Doordat het onderhoudsplan van LK-25 alleen door het projectteam is ontwikkeld is een belangrijke mogelijkheid van kennisoverdracht naar, en kennisontwikkeling met de sectie verloren gegaan.

5.4.3. Borgen van kennis in systemen Een van de doelstellingen van het project LK-25 was om alle voor het beheer noodzakelijke documentatie voor de inbedrijfname van de kraan beschikbaar te hebben in het onderhoudsmanagement systeem SAP-PM. Voor een systematische inventarisatie van de toegepaste componenten en de bijbehorende documentatie is de BIO-lijst toegepast. Het onderbrengen van deze documentatie in SAP-PM wordt uitgevoerd door het Technisch Bureau (TEB) en is gecoördineerd door de project-ME. Er is naar gestreefd om de installatiedocumentatie door KK gefaseerd aan te leveren zodat bij de verwerking door TEB geen vertraging ontstaat. Bij het borgen van de installatiedocumentatie in het SAP-PM systeem zijn twee problemen opgetreden: •

Het probleem om de documentatie op tijd en compleet binnen te krijgen.

•

De lange tijd die nodig was om alle documenten in het systeem onder te brengen.

Uit de interviews blijkt dat het door het projectteam gewenste levertijdstip van de installatie en onderhoudsdocumentatie niet overeenkomt met de mogelijkheden van de firma’s. Voor de firma is het gebruikelijk alle documentatie in een keer op te leveren nadat de installatie in bedrijf is genomen. Dit is efficiënt omdat in dat stadium alle informatie bekend is en er geen engineeringwerkzaamheden meer worden uitgevoerd. Echter voor de sectie is het noodzakelijk om al vanaf de inbedrijfname van de installatie alle documentatie beschikbaar te hebben. De vorm waarin de firma’s hun documentatie aanleveren komt niet overeen met de BIOlijst. Het doel van de BIO-lijst is in een vroeg stadium van het project besproken met de leverancier. Het vullen van de BIO-lijst is echter niet gedaan door de constructeurs die de beschikking hebben over detailinformatie van de toegepaste componenten maar door de projectleider van KK. Hierdoor was de lijst niet compleet en zijn veel essentiële gegevens verloren gegaan. Deze moesten na oplevering tijdens het invoeren van de gegevens in SAP-PM opnieuw worden opgevraagd. Dit heeft geleidt tot ernstige vertraging in het invoeren van de installatiedocumentatie in het SAP-systeem.

- 5-59 -

Een tweede reden voor het te laat opleveren van de documentatie is dat in het contract de omvang van de te leveren documentatie beperkt is opgenomen en het levertijdstip niet is vastgelegd. Dit heeft in de eindfase van het project geleid tot grote inspanningen om de documentatie beschikbaar te krijgen. De leverancier is geneigd om de minimale documentatie aan te leveren die voorgeschreven is in het technisch constructiedossier. Buiten het feit dat de documentatie laat werd aangeleverd is er vertraging opgetreden bij het verwerken. Hiervoor zijn twee redenen genoemd: •

Capaciteitstekort bij de afdeling TEB wat leidt tot vertraging bij het verwerken van de documentatie.

•

Er moesten nog afspraken worden gemaakt waar, en onder welke naam documenten worden opgeborgen.

Aangezien bij het in bedrijf stellen van LK-25 niet alle documenten waren ondergebracht in het onderhoudsysteem is de documentatie op CD beschikbaar gesteld aan de sectie en het technisch team. Het feit dat het opvragen van gegevens uit SAP-PM op zich liet wachten werd daardoor als minder storend ervaren.

5.4.4. Borgen van kennis in mensen De kennisoverdracht naar de sectie en TT is in het project als volgt georganiseerd. •

Meewerken van vertegenwoordigers van sectie en TT in het projectteam.

•

Gezamenlijke opstellen van het onderhoudsconcept door projectteam en sectie.

•

Een cursus waarin de besturing en aandrijving van de kraan wordt behandeld.

Het meewerken van de sectiemedewerkers was zinvol als middel om input van de sectie te krijgen. Als een middel om kennis over te dragen van het projectteam naar de sectie heeft het niet gewerkt. In de sectie is geen structureel overleg gehouden waarbij kennis en ervaring van de vertegenwoordigers met het overige sectiepersoneel is gedeeld. Het gezamenlijk met de sectie opstellen van het OHC heeft zoals eerder is gemeld niet plaats gevonden. Hierdoor is een kans verloren gegaan om de nieuwe installatie met de sectie door te spreken en kennis van de kraan over te dragen. Met het in bedrijf nemen van de nieuwe kranen is de standaard besturing operationeel en kan het beheer worden overgedragen naar sectie en technisch team. Voor het overdragen van de kennis van het besturingssysteem is een cursus gegeven aan de sectie en het technisch team. In de volgende paragraaf wordt het resultaat van de cursus besproken.

5.5. Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat enquête Om na te gaan of de cursus aan zijn doel heeft beantwoord is een enquête gehouden, waarin is nagaan of de deelnemers na het volgen van de cursus in staat zijn om LK-25 te

- 5-60 -

beheren en storingen op te lossen. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 6 en bevat vragen die zijn onderverdeeld in de volgende vier categorieën: •

Motivatie om deel te nemen en de voorkennis van de deelnemers.

•

Beoordeling van het niveau en de compleetheid van de opleiding.

•

Bruikbaarheid van de opleiding in praktijk.

•

De wijze waarop de nieuwe kennis verder is geïntegreerd en geborgd in de eigen afdeling.

Het aantal uitgegeven enqueteformuleren en de respons is weergegeven in tabel 6

Enquêtes uitgegeven

Retour

Retour %

Sectie

6

6

100

TT

45

15

33

Totaal

51

21

40

Tabel 6

Respons van sectie en TT deelnemers op de enquête

5.5.1. Motivatie om deel te nemen aan de opleiding, en voorkennis aanwezig bij de deelnemers. De eerste groep vragen behandelt de motivatie en de voorkennis van de cursisten. Onvoldoende motivatie kan als een barrière fungeren voor kennisoverdracht. Dit blijkt niet het geval te zijn. Hoewel 75 % van de cursisten de cursus volgt in opdracht van hun leidinggevende geeft 25% aan op eigen initiatief mee te doen. Over het algemeen scoren de sectiemedewerkers hier hoger dan die van het technisch team. De cursisten wisten welke voorkennis nodig was, en men vond dat men deze in voldoende mate had. Score van de sectie [8,0] en TT [6,8] Slechts één respondent gaf aan dat bij hem een deel van de noodzakelijke voorkennis ontbrak.

5.5.2. Beoordeling van het niveau en de compleetheid van de opleiding. Met een gemiddelde score van [7,8] is cursus goed beoordeeld. De sectiemedewerkers scoren ook hier hoger dan het technisch team. Opvallend is de hoge score bij (vraag 15) hieruit blijkt dat de cursus voldoende achtergrondkennis biedt voor beheren en storing zoeken. Een belangrijk punt van kritiek was dat de cursus geënt was op de besturing en de elektrische aandrijftechniek 47 . Dit komt naar voren in de toelichting op de enquêtevragen Hier werd het gemis van het werktuigkundige deel van de cursus uitgesproken. Vooral de hydraulica en koeltechniek zijn voor de sectie en technisch team nieuwe techniek. Door de sectievertegenwoordiger-E is in de interviews hierover het volgende opgemerkt: 47

Dit is door het projectteam onvoldoende onderkend wij gingen er vanuit dat de innovatie van de kranen voornamelijk gericht was op de besturing en de aandrijving. Daardoor was er geen W cursus georganiseerd.

- 5-61 -

Met de introductie van deze nieuwe generatie kranen krijgt de sectie-PVK behoefte aan technische specialisten van hoog niveau die tot heden nog niet aanwezig zijn. Voor deze kranen wordt gedacht aan het beschikbaar hebben binnen de sectie van besturingstechnologen. De huidige systeembeheerder is in feite meer een archivaris dan iemand die zich daadwerkelijk met de inhoud van de software bezighoud, en specialisten op het gebied van frequentiegeregelde aandrijvingen en van koeltechniek aangezien er zonder koeling geen functionerende elektrische installatie is. Opvallend is dat in de enquêtes een aantal malen het gemis aan documentatie is gemeld. Dit is deels terecht gezien de problemen die het projectteam had met het onderbrengen van de installatiedocumentatie in SAP-PM. Maar aangezien de sectie en alle ploegen van TT bij het in bedrijf gaan van de kranen een CD met tekeningen en installatiedocumentatie hebben gekregen kan dit ook duiden op gebrek aan communicatie binnen de sectie.

5.5.3. De bruikbaarheid van de opleiding in praktijk. In het derde deel van de enquête wordt de bruikbaarheid van de cursus beoordeeld. Dus de mate waarin de cursisten in staat zijn de installatie in de praktijk te beheren. Opvallend is dat de sectiemedewerkers, die in de vorige twee delen van de enquête hoog scoren, op dit onderdeel fors lager scoren dan het technische team (gemiddeld 2 punten lager). Klaarblijkelijk voelen de sectiemedewerkers zich minder in staat om zelfstandig met de kraan te werken. Dit is geen gebrek van de opleiding: op de vraag of de kennis van de standaard besturing en aandrijving is toegenomen scoren namelijk zowel het technisch team als de sectie hoger dan een [8] Het verschil lijkt te worden veroorzaakt door de mate waarin de sectie en het TT praktijkervaring hebben opgedaan, dus het verschil in meewerken tijdens het in bedrijfstellen van de kraan. De sectie scoorde met [6,0] lager dan het TT [7,4]. Van de sectie heeft slechts één man meegelopen met in bedrijf stellen, van het TT één man van elke ploeg. De ervaring die de medewerkers van het technisch team hebben opgedaan tijdens het in bedrijfstellen en het oplossen van storingen, maakt dat het technisch team zijn

nieuwe theoretische

kennis

in praktijk kon brengen

en daarmee

heeft

geïnternaliseerd. Bij het technisch team hecht men groot belang aan het opdoen van praktijkervaring, hiervoor bleek het niet eens noodzakelijk te zijn om zelf mee te lopen tijdens het project, zoals blijkt uit de volgende opmerkingen uit de enquêteformulieren Weet nu de componenten in de kraan sneller te vinden in geval van storing, dat resulteert weer in een korte storingsduur. Voel mij thuis op mijn kraantje. Ik vond het een leerzaam moment dat ik bij het in bedrijf stellen mocht zijn. ik heb hier veel aan gehad in de praktijk. Gelukkig draaien de kranen bijna zonder verstoringen. Houden zo.

- 5-62 -

Oefenen met de installatie is en blijft zeer belangrijk. We worden geleefd met de dag. In een installatie op de vaste wal kan je alleen heengaan om je te verdiepen. In een kraaninstallatie is dit te gevaarlijk. De sectiemedewerkers hebben minder mogelijkheid om praktijkervaring op te doen. Dat blijkt uit de score op de vraag of de opgedane kennis voldoende is voor het uitvoeren van hun werk. De sectie scoort met [6,3] fors lager dan het technisch team met [7,9]. Vier van de zes mensen van de sectie geven aan dat zij praktijkervaring missen. Van het technisch team was dat er slechts een. Dat de sectie direct na in het bedrijf nemen van de kraan weinig praktische ervaring op heeft gedaan blijkt ook uit de volgende opmerking: Bij sectie PVK wordt er weinig praktijkervaring opgedaan. Hierdoor is het opleiden erg moeizaam, of het nodig is om hier veel energie in te steken valt te betwijfelen. Praktische kennis moet bij het technisch team zijn en ondersteuning door TBO. Uiteraard is basiskennis bij TBO wel noodzakelijk. Zoals eerder gemeld, is een belangrijk aspect van het installatiebeheer het beheer van de applicatiesoftware van het besturingssysteem. Uit de antwoorden van de sectiemedewerkers blijkt dat binnen de sectie PVK de meningen verdeeld zijn over wie er verantwoordelijk is voor het beheer van deze software en waar die kennis aanwezig moet zijn. De sectievertegenwoordiger E weet het volgende te melden: De kennisoverdracht naar de E-collega’s van de sectie en van het TT is uitgevoerd

tijdens

de

basiscursus

Siemens

apparatuur

en

de

besturingssoftware. De kennis van de besturingssoftware dient te worden overgedragen van AUT naar de sectie. Sectie draagt zorg voor het beheer van de applicatiesoftware. AUT concentreert zich op het verder ontwikkelen van de software en het uitbreidden van de functionaliteit. Dit vraagt dat de sectie een volwaardige gesprekspartner is. De organisatie van de sectie ten aanzien van applicatiebeheer is binnen de sectie PVK niet goed geregeld. Het beheer zou moeten worden gedaan door de systeembeheerder. Over de invulling van die functie bestaat echter geen duidelijkheid. Buiten dat lijkt het sectieteam wel erg veel vertrouwen te stellen in de ondersteuning van AUT gegeven de volgende opmerkingen van de systeembeheerder Voor de nodige vragen kan ik altijd terecht bij Automatisering voor de E zaken. En als systeembeheerder voor PVK totaal is mijn enige bemoeienis het archiveren (van de software) Hoewel Henk en Dick hebben zelf toegang tot de Q schijf, dus voor de kranen heb ik er weinig tot geen werk aan. De maintenanceengineer weet het volgende te melden: Het beheer van de software zou moeten worden uitgevoerd door de systeembeheerder. Dit is tot op heden niet gelukt daarom is het beheer uitbesteed aan GTI. Softwarebeheer zou naar mijn idee moeten liggen bij Automatisering en niet binnen de sectie.

- 5-63 -

5.5.4. Hoe is de nieuwe kennis verder geborgd in de eigen afdeling. Het laatste deel van de enquête onderzoekt het overdragen en borgen van kennis die is opgedaan door het cursisten binnen hun eigen organisatie. Ook hier is een groot verschil zichtbaar tussen het technisch team en de sectie. De overdracht van kennis is de sectie scoort zeer laag met 17%, het technisch team veel hoger met 86% In de ploegen van het technisch team is er aandacht gegeven aan de verspreiding van de ervaring van de technischteamleden die met in bedrijf stellen hebben meegewerkt, zoals blijkt uit de volgende commentaren: Met iedereen die wilde een kleine rondleiding gegeven op mijn kraan. En ter plekke tijdens storingen op de kraan de teamleden verder geïnformeerd diverse malen op de installatie uitleg gegeven. Het belang wat door de medewerkers van het technisch team wordt gehecht aan een goede borging van documentatie blijkt uit de volgende opmerkingen: Niet alles is in een opleiding te vangen. Het belangrijkste is dat de documentatie te vinden is op de Q schijf dan komen we een heel eind. Van de sectie hebben twee vertegenwoordigers meegewerkt tijdens het gehele project. Zij hebben over het overdragen van kennis het volgende te melden: De kennis is slechts beperkt overgedragen bij gebrek aan een klankbord.

5.5.5. Kan de sectie de installatie vanaf de overdracht beheren De sectievertegenwoordigers die hebben meegelopen met het project om kennis op de doen hebben een andere functie gekregen en zijn niet meer bij het onderhoud betrokken. Wel hebben zij bij de inbedrijfstelling het uitvoerende onderhoud georganiseerd Bij het in bedrijf gaan van de kranen was het onderhoudsplan en de inspectie en smeerlijsten ingebracht in het onderhoudsmanagementsysteem. Echter het daadwerkelijk uitvoeren van deze opdrachten vergde een aanlooptijd van ca. 6-9 maanden. Tot aan die tijd is het onderhoud gecoördineerd door de twee sectievertegenwoordigers van het projectteam. Enige opmerkingen hierover van de sectie ME en de sectievertegenwoordigers: De uitvoering van het onderhoud gebeurt op eigen initiatief van de sectievertegenwoordigers. De sectieorganisatie was niet in staat om het op korte termijn op te pakken. Het onderhoudsplan is ingevoerd. Het daadwerkelijk uitvoeren van het onderhoudsplan volgens de werkstroom heeft 6 tot 9 maanden geduurd. Wel zijn incidenteel onderhoudsacties uitgevoerd op initiatief van de sectievertegenwoordigers, vooral smeer en schoonmaakwerkzaamheden en het opstarten van het onderhoud van de elektrische installatie door Siemens. De complexiteit van de nieuwe installatie maakt het moeilijk

- 5-64 -

gekwalificeerde onderhoudsfirma’s te vinden. Capaciteitsgebrek bij de sectie en de ondersteunende afdelingen voor het opleiden van de onderhoudsfirma’s. Uit deze opmerkingen blijkt een interpretatieverschil met betrekking tot de tijd die nodig is voor het onderhoudsprogramma in werking is. De projectleider en de ME vonden deze tijd lang, de sectiemedewerkers vonden een periode van 6 tot 9 maanden acceptabel. De beschikbaarheid en de betrokkenheid van twee sectievertegenwoordigers heeft de acceptatie van het onderhoudsplan in de sectie vergroot, en heeft bijgedragen tot begrip van het projectteam voor de wensen van de sectie en heeft na oplevering een bijdrage geleverd aan het opstarten van het onderhoudsproces. De lange duur van het opstarten van het reguliere onderhoud is mede te wijten aan de noodzaak om de onderhoudsfirma’s op te leiden. Dit heeft een groot beslag gelegd op de capaciteit van de sectie.

5.6. Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk is onderzocht hoe kennismanagement in de projectpraktijk wordt uitgevoerd. Gebleken is dat kennisontwikkeling sterk afhangt van de onderlinge relaties van de kennisdragers. Slechte relaties vormt een krachtige barrière voor kennisoverdracht en ontwikkeling. Deze barrière is op te heffen door te investeren in de onderlinge relatie en langdurige samenwerking. Ontwikkeling van onderhoudstechnologische kennis met de sectie

is

ernstig

bemoeilijkt

doordat

het

gezamenlijk

ontwikkelen

van

het

onderhoudsconcept niet heeft plaatsgevonden. Als barrière is genoemd onvoldoende onderhoudstechnischekennis in de sectie waardoor het samenstellen van het OHC te veel tijd zou kosten. Daardoor was er onvoldoende draagvlak bij het sectiemanagement. Kennisoverdracht van de sectiemedewerkers naar de sectie moet beter worden georganiseerd. In het geval van dit project is voornamelijk de kennis van de medewerkers zelf ingebracht in het project. De kennis die de medewerkers in het project hebben opgedaan is onvoldoende teruggekoppeld aan de sectie. Dit hoeft geen bezwaar te zijn als de sectievertegenwoordigers zelf het beheer van de installatie gaan uitvoeren, echter beide vertegenwoordigers hebben na het project een andere functie gekregen. In toekomstige projecten moet er binnen de sectie overleg worden georganiseerd tussen sectie en vertegenwoordigers om de kennis van de gehele sectie via de vertegenwoordigers over te brengen van en naar het projectteam. Om kennis van het besturingssysteem over te dragen is cursus gegeven aan sectie en technisch team. Doel was het kennisniveau van het besturingsysteem bij de sectie op een zodanig niveau te brengen zodat zij het systeem zelfstandig kunnen beheren. Bij de deelnemers was voldoende motivatie en voorkennis aanwezig om de cursus tot een succes te maken. Ook het niveau van de cursus werd goed beoordeeld. Bezien we het resultaat dan blijkt het TT zelfstandig werkt met het besturingssysteem, de sectie echter niet, dit is onder meer te wijten aan:

- 5-65 -

•

De sectie heeft te weinig praktische ervaring opgedaan om de kennis te internaliseren.

•

In de sectie bestaat onduidelijkheid wie verantwoordelijk is voor het softwarebeheer.

•

Functiescheiding maakt dat beheerteammedewerkers zich niet verantwoordelijk voelen voor kennis buiten hun aandachtsgebied.

Tijdens borgen van documentatie in het systeem deed zich de volgende problemen voor: •

De levering van documentatie na oplevering van de installatie is niet in overeenstemming met de wens van Oxystaalfabriek 2.

•

Firma kan niet overweg met het format waarin documentatie moet worden aangeleverd.

•

TEB is niet ingericht voor het verwerken van grote hoeveelheid documentatie.

In het volgende hoofdstuk wordt nagegaan op welke wijze kennismanagement wordt uigevoerd bij een aantal benchmarkorganisaties.

- 5-66 -

6.

Studies in benchmarkorganisaties

Dit hoofdstuk behandelt de kennismanagementactiviteiten die worden uitgevoerd bij een aantal benchmarkorganisaties. Het gaat in op de vraag of de bevindingen die in dit rapport worden gepresenteerd breder toepasbaar zijn. Eerst wordt in § 6,1 het resultaat besproken van twee onderzoeken naar de kennismanagementactiviteiten in de productieorganisatie van OSF-2. In § 6,2 wordt de kennismanagementactiviteiten onderzocht van twee technisch beheerorganisaties binnen CORUS. Dit door twee interviews die zijn gehouden met vertegenwoordigers van de TBO-organisaties van Warmbandwalserij twee (WB-2) en van Koudbandwalserij twee (KB-2). In § 6,3 wordt dit hoofdstuk samengevat en besloten

6.1. Studies uitgevoerd in de productieorganisatie van OSF-2 De kennismanagementsactiviteiten die worden uitgevoerd in de productieorganisatie van OSF-2 zijn beschreven in twee rapporten. Kesisoglou et al 48 hebben een studie uitgevoerd naar mogelijkheden om kritische kennis in de productieorganisatie te identificeren en te borgen. Aanleiding is het groeiend besef dat in OSF-2 een groot deel van het productiepersoneel in de komende vijf jaar uittreedt. Het rapport stelt dat er in de productieorganisatie al een aantal manieren van kennisoverdracht worden toepast. Ridderhof 49 heeft een onderzoek uitgevoerd naar het effect van personeelsuitstroom uit de productieorganisatie in relatie tot het toenemende automatiseren van de bedrijfsprocessen van OSF-2.

6.1.1. Resultaten besproken door Kesisoglou et al Doel van het rapport van Kesisoglou et al was het vinden van mogelijkheden om de kritische kennis in de productieorganisatie van OSF-2 te identificeren, te borgen en aan nieuw personeel ter beschikking te stellen. De basis van het onderzoek zijn een aantal interviews. In het rapport worden een aantal mogelijkheden genoemd waarmee kennis van de medewerkers in IT-structuren kan worden geborgd. Het resultaat van Kesisoglou kan daarmee worden beschouwd als een aanvulling op dit rapport waarin kennisborging in IT systemen niet uitgebreidt wordt behandeld. Kesisoglou et al gebruiken de volgende definitie van kritische kennis: Kritische kennis is kennis die is “rare to be found, complex to conceive, organisation specific and strategically valuable for the continuation of the Company.”

48

Kesisoglou, I. Larbi, N. Manias, D. (2007) Retention of Critical Knowledge

49

Ridderhof M.A.J. (2008) Possibilities for the BOS 2 organisation to retain knowledge on the work floor given high turnover rates and automation of business processes in the near future

- 6-67 -

In het onderzoek worden drie karakteristieken genoemd die worden gebruikt voor het identificeren van medewerkers wier kennis moet worden geborgd. Het betreft personeelsleden die spoedig uittreden, die kritische kennis bezitten en weinig collega’s hebben die dezelfde kennis bezitten. Aangezien medewerkers die aan alle drie de eisen voldoen niet zijn aangetroffen, zijn personeelsleden geïnterviewd die voldoen aan de volgende karakteristiek: •

Medewerkers die binnen vijf jaar uittreden.

•

Medewerkers die niet binnen vijf jaar uittreden maar die wel kritische kennis bezitten van de werkprocessen waarbij zij betrokken zijn.

Kesisoglou beschouwt de organisatie van OSF-2 als bureaucratisch, waarbij gebruik wordt gemaakt van standaard procedures in de bedrijfsvoering. Dit maakt dat de kennis die wordt geborgd expliciet van aard is. Om flexibel in te kunnen spelen op de veranderende wensen van klanten moet het borgen van expliciete kennis worden ondersteund door een methode om impliciete kennis te borgen. Doordat zowel impliciete als

expliciete

kennis

wordt

geborgd

stellen

zij

een

breed

pallet

aan

kennisborgingsmaatregelen voor: •

Gebruik het CORUS-intranet als het belangrijkste instrument om kennis te borgen. Het introduceren van een WIKI

50

levert een bijdrage als meer personeelsleden een

bijdrage leveren aan hetzelfde vakgebied. Iedereen heeft toegang tot het systeem. •

Een redacteur draagt zorg voor de kwaliteit van de artikelen die zijn opgenomen in het Intranet. Update en opname van de opleidingsmodules in het Intranet.

•

Informatie uit persoonlijke archieven overbrengen naar het intranet. Daarbij overlap verwijderen en opstellen van een index.

•

Videotape van exit-interviews van uittredend personeel.

•

Opleidingsfunctionarissen en mentors moeten de overdracht van hun kennis verbeteren door het toepassen van multimedia.

6.1.2. Resultaten besproken door Ridderhof Ridderhof heeft onderzocht op welke wijze de productieorganisatie van OSF-2 de kennis van operators kan borgen, gegeven de automatisering van de bedrijfsprocessen en de verwachtte uitstroom van personeel. Ridderhof bespreekt de volgende vragen: Wat is kritische kennis en wat zijn de consequenties van het automatiseren van de bedrijfsprocessen. Ridderhof gebruikt dezelfde definitie van kritische kennis: “critical knowledge is knowledge that is rare to be found, complex to conceive, organisation specific and strategically

50

Volgens deze auteurs wordt onder een WIKI verstaan: a website that allows the visitors themselves to easily add, remove, and otherwise edit and change available content, typically without the need for registration. This ease of interaction and operation makes a WIKI an effective tool for mass collaborative authoring

- 6-68 -

valuable for the continuation of the organisation” Hij stelt dat automatiseren van bedrijfsprocessen de capaciteit van de organisatie om kennis te borgen verminderdt. Hij noemt hiervoor de volgende oorzaken; •

De verandering van de werkzaamheden van de operator bij een geautomatiseerd proces, waarbij de operator op grotere afstand staat van het proces.

•

Het verminderen van fysieke aanwezigheid van de operator bij het proces en daarmee verminderde capaciteit om adequaat te handelen bij procesverstoring. Ridderhof geeft aan dat er in de literatuur nog weinig aandacht is gegeven aan de relatie tussen automatiseren en kennisbehoud.

Welke factoren spelen een rol in de mogelijkheden van de organisaties om kennis te behouden. Hier geeft Ridderhof aandacht aan de volgende factoren: •

Het opleidingsniveau van het personeel, indien het personeel niet is staat is om te leren is kennisbehoud niet mogelijk. Hij hecht veel belang aan regelmatig testen van overgedragen kennis.

•

De eigenschappen van kennis zelf, impliciete kennis is lastig over te dragen. Ridderhof stelt dat impliciete kennis expliciet te maken is, maar dat dit door tijdgebrek niet plaats vindt.

•

Een als laatste aspect, de verminderde motivatie van operators om te leren indien hun takenpakket beperkt wordt tot het monitoren van het proces.

Welke methodes zijn efficiënt en voor kennisborging in een organisatie die automatiseert Ridderhof komt tot de volgende praktische aanbevelingen •

Meervoudige methodes voor kennisbehoud toepassen. Klassikaal lesgeven met geactualiseerde opleidingsmodules door ervaren operators. Ridderhof beschouwt meester gezelrelaties niet effectief in een omgeving waar de uittrede hoog is. Wel als een geschikte methode om de impliciete kennis van experts over te brengen. Updaten van opleidingsmodules tegelijk met training.

•

Ontwikkellen van een E-learning systeem op basis van het bestaande intranet. Dat geeft een brede toegankelijkheid van de opleidingsmodules en maakt het mogelijk om testen elektronisch af te nemen.

•

Ontwikkeling van een expertsysteem, waarin ieder zijn kennis kan opslaan. Tijd beschikbaar stellen voor aanmaken en bestuderen van documentatie die wordt opgeslagen in het expertsysteem. Ontwikkel een uniforme terminologie ter ondersteuning van het expertsysteem.

•

Aannemen van operators met een hoger opleidingsniveau.

Zowel Kesisiglou als Ridderhof richten zich op het borgen van expliciete kennis in ITsystemen. Veel aandacht wordt besteed aan methoden om kennis breed toegankelijk te maken. Voor het expliciet maken van impliciete kennis is beperkt aandacht. Er wordt

- 6-69 -

geen aandacht gegeven aan het ontwikkelen van nieuwe kennis. Beperkt aandacht wordt gegeven aan de organisatorische aspecten die van invloed zijn op kennisontwikkelen, overdragen en borgen.

6.2. KM activiteiten bij de TBO organisaties van WB-2 en KB-2 In deze paragraaf wordt onderzocht hoe kennismanagement wordt gepraktiseerd in de TBO-organisaties van Warmbandwalserij 2 en van Koudbandwalserij 2. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van interviews met vertegenwoordigers van deze organisaties. Het eerste interview is gehouden met de technische manager van de afdeling Afwerking en Transport van Warmbandwalserij twee. Deze heeft in zijn werkpakket het beheer van de rollenkranen van WB-2, hierdoor zijn er raakvlakken met de sectie PVK van OSF-2. Het tweede interview is gehouden in Koudbandwalserij twee met de programmamanager van de TBO-organisatie en de opleidingsfunctionaris die kennisborging in zijn werkpakket heeft. In beide interviews zijn de onderwerpen besproken uit de KM-enquête van § 4,2 en is aandacht besteed aan de organisatievorm van de TBO-afdeling. De uitgewerkte inteviews zijn opgenomen in bijlage 9.

6.2.1. De organisatiestructuur Beide werkeenheden kennen een opsplitsing van hun TBO-organisatie in een beheerafdeling, die bestaat uit secties die het beheer van de installaties uitvoeren en één of meer ondersteunende afdelingen. De opbouw van de beheersectie van WB-2 en KB-2 is afwijkend van die van OSF-2. In beide gevallen bestaat de sectie uit installatiebeheerders onder leiding van een sectiechef. De installatiebeheerders zijn verantwoordelijk voor alle beheerwerkzaamheden. De organisatiestructuur van de secties is professioneel van aard en daarmee gelijk aan die van OSF-2 van voor de organisatiewijziging. De TBO-organisaties van WB-2 en KB-2 worden gewijzigd naar een beheerorganisatie volgens het model van OSF-2. Echter tijdens de interviews geven alle geïnterviewde aan dat de splitsing van de taken van installatiebeheerders naar een OHS, WVB en TZH niet volledig wordt doorgevoerd. In beide werkeenheden wordt de beheerfunctie gesplitst in een technische functie ondersteund door een werkvoorbereider. Als reden wordt genoemd: de geringe omvang van de secties waardoor er onvoldoende personeel is om de splitsing volledig door te voeren, en complete beheerteams samen te stellen, en de angst dat bij een volledige splitsing er te veel overdrachtmomenten ontstaan, wat in de uitvoering leidt tot stroperigheid en niet adequaat reageren op verstoringen. WB-2 en KB-2 kennen geen ondersteunende organisaties zoals de ENI en AUT afdeling bij OSF-2 die de secties ondersteunen bij nieuwbouwprojecten en grote onderhoudskarweien. Wel kennen zij een projectorganisatie die een programma van installatieverbeteringsprojecten begeleid. Namelijk het z.g. “Topmill project” bij WB-2 en het projectteam “Meer PK” bij KB-2.

- 6-70 -

6.2.2. Doel van de werkeenheid ten aanzien van kennismanagement In Warmbandwalserij 2 leeft het besef dat er doelen gesteld moeten worden, maar er is nog geen actie ondernomen op het gebied van kennismanagement en zijn er nog geen kennisdoelen geformuleerd. In Koudbandwalserij 2 is de situatie anders, daar is onderkend dat de kennisuitstroom op gang komt. Er is een quick-scan uitgevoerd waarin kennisdragers, opleidingsdocumenten en instructies zijn geïnventariseerd. Hiermee is zowel de impliciete als expliciete kennis geïnventariseerd. Een van de conclusies van de scan is dat het opleidingsmateriaal niet op orde is. Acties zijn genomen om de documentatie van de installaties op orde te brengen. Naar aanleiding van de uitstroom van kennisdragers is gestart met het opzetten van een kennismatrix waarin kennisdragers zijn opgenomen. Half mei 2008 is gestart met het inventariseren van kritische kennis 51

6.2.3. Identificeren van kennis aanwezig in mensen en systemen In WB-2 is geen formele kennismatrix aanwezig, desondanks geeft de geïnterviewde aan dat bij hem bekend is waar kennis aanwezig is. Deze kennis is vooral opgeslagen in personen. De technische documentatie is opgeslagen in het onderhoudsysteem SAP. Deze is niet op orde, voor de kranen is momenteel 30% van de documentatie in SAP ondergebracht. Het streven is om dit de komende vijf jaar op te voeren naar 80%. In KB-2 is voor het inventariseren van de kennis een vakgebiedmatrix opgesteld. Basis hiervoor is de kennismatrix die door de nieuwbouworganisatie PTC-KBT is ontwikkeld voor het inventariseren van kritische kennis op het vakgebied kranen. Deze matrix is door KB-2-TBO aangepast door het aangeven van de primaire en secundaire kennisdragers binnen de afdeling, aangevuld met kennisdragers uit overige werkeenheden binnen CORUS en firma’s. Bij het inventariseren bleek dat er naar oordeel van KB-2 geen echte kritische kennis is, wel is er kennis die dreigt weg te stromen. Deze kennis wordt in kaart gebracht, waarbij de kennisdragers worden geinventariseerd, samen met het moment van hun uittrede. Voor het vaststellen van de kennisdragers cq kennis van kennisdragers wordt het hulpmiddel Mindmap genoemd. Mindmap is ontwikkeld door de afdeling CORUS Knowledge Management, en is bedoeld om met gerichte vragen de ervaringsgebieden van experts in kaart te brengen. Dit hulpmiddel wordt niet toegepast bij KB-2 en WB-2.

6.2.4. Ontwikkelen van kennis in de werkeenheid Warmbandwalserij-2 heeft een strategie die is vastgelegd in het Topmill project. Uit deze strategie is voor de geïnterviewde echter niet duidelijk welke kennis er (in de toekomst) in zijn afdeling noodzakelijk is. In de TBE-organisatie is geen kennisontwikkelafdeling aanwezig. Kennis noodzakelijk voor de organisatie wordt op ad-hoc basis bepaald. In 51

Volgens Demmers is kritische kennis, kennis die niet verkrijgbaar binnen of buiten Corus.

- 6-71 -

WB-2 is de “Top Mill” projectorganisatie vergelijkbaar met de ENI-afdeling bij OSF-2, met dat verschil dat Top Mill geen taak heeft in kennismanagement. Kennisontwikkeling vindt plaats in projectteams. De ontwikkeling en het borgen van kennis is in grote mate afhankelijk van de projectleider. Kennisborgingsactiviteiten in de organisatie die in het kader van projecten worden uitgevoerd worden beschreven in de gele map 52 . De strategie van Koudbandwalserij 2 is vastgelegd in het plan “Meer PK”. Het doel is het realiseren van verbeteringsvoorstellen waarmee KB-2 sneller kan inspelen op de markt, en hoogwaardiger staalkwaliteit kan produceren. Op basis hiervan worden plannen ontwikkeld om de noodzakelijke kennis te verkrijgen. Dit plan loopt tot 2012, deel van het plan is het op een hoger plan brengen van het (nieuwe) personeel. In KB-2 is kennismanagement een verantwoordelijkheid van beheerafdelingen die hierin worden ondersteund door de afdeling opleidingen. Deze heeft hierover incidenteel contact met stafgroep “Corus knowledge Management”. Deze groep is echter niet permanent betrokken bij de kennismanagementactiviteiten binnen KB-2. In de TBO organisatie bestaat geen routinematig proces om de noodzakelijke kennis te bepalen. Hierover wordt wel nagedacht. Binnen KB-2 is kennisontwikkeling een taak van de afdeling KTO, kwaliteit, techniek en ontwikkelafdeling. Nieuwe kennis wordt ontwikkeld tijdens het uitvoeren van projecten. Opleiding van de operators gebeurt op basis van instructies van de leverancier. De eerste generatie operators wordt opgeleid door middel van klassikale opleidingen, het meemaken van de bouw en inbedrijfname van de installatie en door middel van trainingen op een vergelijkbare installatie. De eerste generatie operators leidt daarna de tweede op. Kennis voor de onderhoudsorganisatie wordt ontwikkeld door de nieuwbouwafdeling op basis van leveranciersinformatie. De technische dienst is opgeleid door het bestuderen van specificaties, bezoeken aan de leverancier en het meewerken van de toekomstige beheerders bij de montage en inbedrijfstelling van de installatie.

6.2.5. Bogen van kennis in de werkeenheid Warmbandwalserij 2 onderkent het probleem van kennisverlies door uitrede van personeel. Er wordt een doorkijk gemaakt van de personeelsbeschikbaarheid, maar er zijn geen specifieke kennisontwikkelprocedures en programma’s. Kennis die wordt ontwikkeld wordt overgedragen en geborgd in de sectie die daar niet voor zijn ingericht. Hoewel er geen formele kennismatrix aanwezig is in WB-2 geeft de geïnterviewde aan dat hij binnen zijn afdeling wel kan bepalen waar kennis aanwezig is. In de secties wordt geen formele aandacht besteed aan het delen van de in de secties aanwezige kennis om daarmee de kwetsbaarheid voor kennisverlies te verminderen. Voor het borgen van de impliciete en expliciete kennis van uittreders en onderhoudsspecialisten bestaan in WB-2 geen vaste regels. Het is meestal niet mogelijk om mensen

52

Gele map Dat deel van een projectvoorstel dat beschrijfd welke invloed een project heeft op de bedrijfsvoering van de werkeenheid op het gebied van productie en technisch beheer.

- 6-72 -

boven de sterkte aan te nemen, zodat de kennis van uittreders beperklt wordt overgedragen. Het komt regelmatig voor dat functies langere tijd onbezet blijven. In dat geval is er in het geheel geen kennisoverdracht mogelijk. Het verwerken van de installatiedocumentatie in het onderhoudssysteem SAP is een taak van het technisch bureau. Het op tijd onderbrengen van deze documentatie is afhankelijk van hun capaciteit. De capaciteit is klein zodat er personeel wordt ingeleend. Incidenteel worden hulpmiddelen zoals de BIO lijst toegepast, het toepassen hiervan is afhankelijk van initiatief van de projectleider en het is geen geborgde procedure. Koudbandwalserij 2 onderkent het probleem van kennisverlies door de uittrede van personeel. Het kennisverlies wordt deels ondervangen door functiegerichte opleidingen te upgraden en de weglekkende kennis daarin mee te nemen. Waar mogelijk wordt personeel vervroegd aangenomen en opgeleid door het personeel wat zij vervangen. Ook in KB-2 wordt de installatiekennis geborgd in de beheersecties. Voor het borgen van de impliciete en expliciete kennis van de uittreders en de installatiebeheerders wordt gebruik gemaakt van de kennis van ervaren operators en beheerders die het eind van hun loopbaan naderen. Deze operators en beheerders worden vrijgemaakt voor het opstellen van onderhoudsmodules, en het begeleiden van nieuw personeel. Hierin worden zij ondersteund door een externe firma die assisteerd bij het borgen van hun kennis in opleidingmateriaal, in de vorm van onderhoudsboeken en instructiefilms in het kader van E-learning. Bij nieuwbouwprojecten worden door de operators instructies geschreven op basis van de specificaties en de installatiedocumentatie. Een deel van het opleidingsmateriaal wordt uitgevoerd als E-learning door middel van instructiefilms (Dit maakt het ook mogelijk om elektronisch examen te doen en om herhaalopgave te maken) E-learning is vooral gericht op het productiepersoneel, voor de beheersecties is dit nog niet voorhanden. Er wordt momenteel overwogen om voor sommige opleidingen bv. na drie jaar herhalingscursussen te geven. Het tijdig leveren van de installatiedocumentatie is vaak afhankelijk van het belang van het project. Er is geen geborgd protocol voor het tijdig aanleveren en borgen van de installatiedocumentatie in het onderhoudsysteem.

6.2.6. Delen van kennis in de werkeenheid De cultuur van de organisatie van WB-2 is volgens de geïnterviewde niet ingericht voor het delen van kennis. Dit geldt ook voor de TBE-organisatie. Er is in WB-2 geen programma voor het opleiden van nieuwe beheerders. Het opleiden is een zaak voor de secties. Of werknemers na kennisoverdracht in staat om deze kennis toe te passen is sterk afhankelijk van de praktische ervaring die het personeel opdoet. De cultuur van de TBO-organisatie van KB-2 is volgens de geïnterviewde wel zodanig dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis te delen. Hij zegt hierover het volgende Een ieder is bereid zijn/haar specifieke kennis te delen, dit ook i.v.m. vakantie en consignatiediensten.

- 6-73 -

In KB-2 kent als belangrijkste opleidingsmethode het klassikaal opleiden aangevuld met praktijkonderricht in de vorm van meester-gezel relaties. Verder heeft ieder rayon de beschikking over een maintenance engineer, ook vanuit deze persoon vindt kennisoverdracht plaats.

53

Personeel wordt waar mogelijk boven de sterkte aangenomen op kritische functies. Uittredend personeel wordt vrijgemaakt voor het schrijven en updaten van instructiemateriaal en het opleiden van hun opvolgers en nieuw aangenomen personeel. Voor technisch personeel wordt vroegtijdig de opvolger aangesteld. De resultaten van deze opleidingsmethode zijn wisselend volgens de geïnterviewde Qua skills en competenties moet dit dus slagen, de praktijk is weerbarstiger er doen zich altijd weer nieuwe onbekende zaken voor. Enthousiasme en interesse spelen uiteraard mee. Hoewel de onderzochte technisch beheerorganisaties activiteiten ontplooien op het gebied van kennismanagement en ook bekend zijn met de CORUS kennismanagement afdeling maken zij geen van drieën gebruik van de diensten van deze afdeling. De verschillen in het niveau van kennisborging en het niet gebruiken van de diensten van de CKM-afdeling geven aan de dat de werkeenheden bij CORUS grote vrijheid hebben om hun eigen kennismanagementbeleid te bepalen. Dat dit in de staalindustrie niet altijd het geval is blijkt uit de KM-praktijk die wordt toegepast bij Ascelor-Mittal waar kennisdelen en borgen door het management dwingend is voorgeschreven.

54

6.3. Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk zijn de kennismanagementsactiviteiten van de productieorganisatie van OSF-2 en de TBO-organisaties van WB-2 en KB-2 behandeld. De onderzoekers van de productieorganisatie beschouwen deze afdeling als bureaucratisch. Hun aanbevelingen benadrukken het vastleggen en toegankelijk maken van de kennis van ervaren operators. Als belangrijkste kennisborgingsinstrument wordt het CORUS-Intranet voorgesteld waarin (expliciete) kennis en opleidingsmateriaal in de vorm van een WIKI of expertsysteem wordt opgeslagen. Het gebruik van intranet maakt het toepassen van Elearning mogelijk. Het aspect van kennisontwikkeling is niet aan de orde gekomen 55 Toch kunnen de resultaten van de beide onderzoeken worden gezien als een aanvulling van dit rapport. Een overzicht van de aanbevelingen van Kesisiglou et al, Ridderhof en Olgers is opgenomen in tabel 8 (blz. 100) De twee benchmark TBO-organisaties zijn wat betreft structuur te karakteriseren als een professionele bureaucratie. Zij werken nog met installatiebeheerders, hierin verschillen zij van de TBO-organisatie van OSF-2. Er is een groot verschil aangetroffen tussen de KM activiteiten van de TBO-organisaties. De meeste KM-activiteiten worden ontplooid in KB-

53

De functie van ME binnen KB-2 is omvangrijker dan OSF-2 (commentaar A.O.)

54

Janssen et al ( 2004) How to install best practices

55

Mintzberg stelt dat kennisontwikkeling in de machinebureaucratie een taak is van de analytische afdeling

- 6-74 -

2 waar zowel kennisborgen in mensen, door het vroegtijdig aantrekken van nieuw personeel als het borgen in systemen actief wordt aangepakt. Ook in KB-2 wordt geëxperimenteerd met intranet als kennisborgingsinstrument en het toepassen van Elearning. De mate waarin kennismanagement wordt gepraktiseerd blijkt dus niet afhankelijk van de organisatiestructuur. De op het gebied van kennismanagement slechts presterende werkeenheden OSF-2 en WB-2 kennen verschillende organisatiestructuren. Veel belangrijker blijkt de aandacht en support van het management die kennismanagement op de agenda zet en met mensen en middelen fasciliteert. Let wel, het is dus de mate waarin

kennismanagement

wordt

gepraktiseerd

die

onafhankelijk

is

van

de

organisatievorm. Een en ander is weergegeven in tabel 7.

OSF-2

WB-2

KB-2

machine

professionele

professionele

bureaucratie

bureaucratie

bureaucratie

Support management

laag

laag

hoog

Niveau kennismanagement

laag

laag

hoog

Organisatievorm

Tabel 7 Invloed van de organisatievorm en de support van het management en op kennismanagement.

Een overzicht van de kennismanagementsactiviteiten die worden uitgevoerd in de TBOorganisatie van OSF-2 WB-2 en KB-2 is opgenomen in tabel 9 (blz. 103,104) In het volgende hoofdstuk worden de onderzoeksvragen uit hoofdstuk één beantwoord op basis van de resultaten van het onderzoek uit hoofdstuk drie tot en met zes.

- 6-75 -

7.

Beantwoorden van de onderzoeksvragen

In de vorige hoofdstukken is het onderzoek besproken dat is uitgevoerd in de TBOorganisatie van OSF-2. In hoofdstuk drie is de theorie van kennis en kennismanagement beknopt behandeld. In hoofdstuk vier is de structuur van de TBO-organisatie beschreven en is onderzocht wat de invloed van deze structuur is op kennis delen en borgen. Met de kennismanagementscan is onderzocht in hoeverre kennismanagement leeft in de TBOorganisatie. In hoofdstuk vijf is onderzocht op welke wijze kennisontwikkeling en kennisdelen en borgen in de praktijk wordt uitgevoerd. Ten slotte is in hoofdstuk zes onderzocht

hoe

kennismanagement

wordt

uitgevoerd

in

een

aantal

benchmarkorganisaties. In dit hoofdstuk zeven wordt een synthese gemaakt van de in hoofdstuk drie gepresenteerde theorie en de uit hoofdstuk vier, vijf en zes beschikbare onderzoeksresultaten. Met deze gegevens worden de onderzoeksvragen uit hoofdstuk een beantwoord en worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In § 7,1 wordt de eerste onderzoeksvraag besproken: “Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd” In deze paragraaf wordt het resultaat van het onderzoek naar de invloed van de organisatiestructuur op kennismanagement vergeleken met het resultaat van de kennismanagementscan. Daarna wordt een vergelijking gemaakt van de theorie

van

kennisbehouden

uit

hoofdstuk

drie,

met

de

resultaten

van

de

kennismanagementscan. In § 7,2 wordt de tweede onderzoeksvraag “Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd” behandeld. In deze paragraaf wordt besproken op welke wijze de TBOorganisatie in de praktijk omgaat met kennisborging en worden aanbevelingen gedaan om de kennis van uittredend personeel te borgen en over te dragen aan nieuwe medewerkers en in systemen. In § 7,3 wordt dit hoofdstuk afgesloten.

7.1. Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd? In deze paragraaf wordt de eerste onderzoeksvraag besproken. Dit wordt gedaan aan de hand van de deelvragen die in hoofdstuk een zijn geformuleerd.

7.1.1. Hoe kan afdeling Engineering voor de TBO-organisatie kennis creëren en overdragen? Hoe kan de afdeling Engineering voor de TBO-organisatie kennis creëren en borgen? Hierover kunnen we kort zijn, dat is voor de afdeling Engineering alleen niet mogelijk. We hebben gezien dat kennisontwikkeling plaatsvindt door het samenwerken van kennisdragers van verschillende vakgebieden. Met de bezetting van Engineering die bestaat bestaande uit projectleiders, maintenance engineers en een beperkt aantal

vakspecialisten, is het niet mogelijk om de voor kennisontwikkeling noodzakelijke multidisciplinaire projectteams samen te stellen. Voor het creëren van kennis heeft Engineering dus altijd de assistentie van kennisdragers uit andere afdelingen nodig. Als de afdeling Engineering alleen niet in staat is om de kennis voor OSF-2 te ontwikkelen dan moet de TBO-organisatie zich daarop inrichten. We hebben gezien dat kennis wordt ontwikkeld tijdens het samenwerken van kennisdragers in projectteams. Zoals is gebleken uit de interviews met het projectteam is deze samenwerking in grote mate afhankelijk van de onderlinge relatie van de projectteamleden en de leverancier. Hieruit volgt dat het uit oogpunt van innovatie noodzakelijk is te investeren in de onderlinge samenwerking van de projectteams zodat deze langere tijd kunnen samenwerken. In Oxystaalfabriek 2 wordt alleen voor grote projecten een multidisciplinair projectteam samengesteld. Als het niet haalbaar is om voor elk project een apart projectteam te vormen, moeten multidisciplinaire projectgroepen opgericht worden die alle projecten in een bepaald aandachtsgebied uitvoeren. Deze projectgroepen moeten bestaan uit medewerkers van Engineering en Automatisering, aangevuld met vertegenwoordigers van de sectie. Omdat de projectgroepen zich moeten richten op het ontwikkelen van kennis die in de toekomst nodig is, moeten ook de afdelingen Productie en KTO worden betrokken. Het zijn deze afdelingen die kennis hebben van de producten die in de toekomst zullen worden geproduceerd en van de processen die daarvoor nodig zijn. Dit geeft richting aan de kennis die voor de toekomst nodig is voor de TBO-organisatie. Om de onderlinge samenwerking in de teams te bevorderen en de communicatie te stimuleren moeten deze teams een stabiele samenstelling hebben. Om kennisopbouw te bevorderen hebben deze projectteams een vast aandachtsgebied. Een mogelijke verdeling van aandachtsgebieden voor OSF-2 zou kunnen zijn: staalbereidingsproces, staalverwerken (gieten) en logistiek en transport. Essentieel voor deze projectteams zijn de opmerking van Nonaka “Het management kan dit proces faciliteren door de mogelijkheid te bieden aan de medewerkers om elkaar te ontmoeten en daarbij ideeën uit te wisselen, en het stellen van uitdagende doelen.” Met het instellen van projectteams is voldaan aan de eerste voorwaarde. De tweede voorwaarde is dat het projectteam ruim omschreven uitdagende doelen moet verwezenlijken en de autonomie bezit om deze doelen te bereiken. De sectieorganisatie kan niet los gezien worden van kennisontwikkeling in de projectteams. De betrokkenheid van de sectie is nodig om twee redenen: ten eerste voor het inbrengen van praktijkervaring van de sectie. De tweede taak is het borgen van de door de

projectteams

vertegenwoordigers

ontwikkelde leveren

kennis die

in

de

sectie.

meewerken

in

De sectie het

moet hiervoor

projectteam.

Deze

vertegenwoordigers brengen de praktijkervaring van de sectie in, en voeren regelmatig overleg met de beheerteams om kennis uit te wisselen. Het borgen van kennis in de sectie is noodzakelijk om te voorkomen dat na oplevering van een project het

- 7-77 -

projectteam betrokken blijft bij het uitvoerend installatiebeheer. We hebben al eerder gezien dat de afdeling Automatisering nog steeds betrokken is bij het beheer van het door

hen

ontwikkelde

kraanbesturingssysteem,

dit

gaat

ten

koste

van

hun

ontwikkelcapaciteit. Het borgen van kennis in de sectie kan plaatsvinden door regelmatig overleg van de sectievertegenwoordigers met hun sectie en door het in samenwerking met de sectie ontwikkelen van onderhoudsconcepten en het opleiden van de sectiemedewerkers en de onderhoudsfirma’s. In de casus van LK-25 hebben we gezien dat deze kennisuitwisseling niet optimaal is verlopen. Om innovatie blijvend mogelijk te maken moet dus de door de projectteams ontwikkelde kennis in de secties worden geborgd. Dit houdt in dat de secties hiervoor moeten worden ingericht. De secties moeten voldoende personeelscapaciteit vrij kunnen maken om de vertegenwoordigers voor de projectteams te kunnen leveren. De tijdbesteding van de vertegenwoordigers varieert gedurende de looptijd van het project van enige uren per week tot full time. Verder moet er binnen de sectie regelmatig overleg worden georganiseerd tussen de sectievertegenwoordigers en de overige sectieleden om kennis uit te wisselen. Om het beheer van de nieuwe installaties voor te bereiden moet de sectie tijd en capaciteit vrij maken om in samenwerking met het projectteam het onderhoudconcept samen te stellen. Aangaande kennisontwikkeling komen we tot de volgende aanbevelingen: •

Voor het ontwikkelen van kennis voor de TBO organisatie is moet een organisatie ingericht te worden, bestaande uit multidisciplinaire projectteams die bestaan uit een vaste

bezetting

van

ENI

(projectleiders

ME

en

vakspecialisten)

AUT

(besturingsdeskundigen) en vertegenwoordigers van de sectie (OHS E en W en systeem beheer) Deze projectteams verantwoordelijk stellen voor het uitvoeren van studies en het (laten) uitvoeren van projecten. Het projectteam moet ruim omschreven uitdagende doelen verwezenlijken en de autonomie bezitten om deze doelen te bereiken. Om samenwerking te bevorderen moet het projectteam een semipermanent karakter te hebben. •

56

Elk projectteam voert studies en projecten uit in een vast aandachtsgebied om diepgaande kennisontwikkeling mogelijk te maken

•

De sectie inrichten voor het participeren in de projectteams en het borgen van bestaande en nieuwe kennis. De sectie moet capaciteit vrij kunnen maken voor het leveren van vertegenwoordigers in de projectteams.

56

Met het inrichten van projectteams kan het handhaven van de aparte afdeling Engineering en Automatisering ter discussie worden gesteld.

- 7-78 -

7.1.2. Wat is de organisatiestructuur van de TBO organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen? De TBO-organisatie bestaat uit secties die het beheer van de productieinstallaties uitvoeren en ondersteunende afdelingen. De sectieorganisatie is de afgelopen jaren gewijzigd.

De

sectie

bestond

uit

zelfstandig

opererende

installatiebeheerders,

verantwoordelijk voor het beheer van de installaties, onder leiding van de sectiechef. De sectieorganisatie had daarmee de structuur van een professionele bureaucratie. Met de organisatiewijziging is de taak van de installatiebeheerder overgenomen door een beheerteam bestaande uit een onderhoudspecialist, een werkvoorbereider en een toezichthouder onder leiding van een teamchef. De nieuwe sectieorganisatie is gebaseerd op taakspecialisatie en volgens een vast protocol uitvoeren van het werk heeft daardoor de structuur van een machinebureaucratie. Naast de voordelen van taakspecialisatie en gestructureerd werken, heeft de machinebureaucratie op het gebied van innovatie nadelen. Het uitvoeren van geprotocolleerd werk is geen stimulans voor innovatie. Wil innovatie in de sectieorganisatie plaatsvinden dan zal het management dit actief moeten aansturen. Uit de kennismanagementscan blijkt dat dit niet plaatsvindt. Verder is voor innovatie communicatie tussen kennisdragers noodzakelijk. De nieuwe organisatievorm van de sectie heeft effect op de interne communicatie. Het beheerteam is afhankelijk van het samenwerken van de teamleden wat interne communicatie kan stimuleren. Echter door de taakspecialisatie is de technische kennis van de productieinstallaties die was ondergebracht in meerdere beheerders, nu geconcentreerd in één onderhoudspecialist. Dit belemmert overleg en daarmee kennisontwikkeling en delen. De concentratie van kennis bij de onderhoudspecialist maakt de organisatie kwetsbaar voor kennisverlies als deze vertrekt. In hoofdstuk vier is besproken hoe kennismanagement in de TBO-organisatie wordt gepraktiseerd. Hier ontstaat het volgende beeld; het belang van kennis wordt door de hele organisatie onderkend maar er wordt geen actief kennismanagementbeleid gevoerd. Daardoor wordt kennismanagement vooral informeel toegepast. Verder heeft het management een veel positiever beeld van het delen en toepassen van kennis dan de uitvoerende afdelingen. Bij het bepalen van noodzakelijke kennis gaat het management uit van de strategie om te bepalen welke kennis nodig is voor het realiseren van zijn doelen. Deze strategie is echter niet voor de hele organisatie duidelijk, daardoor kan niet de gehele organisatie bijdragen aan het vaststellen van de voor benodigde kennis. Het formuleren van kennisdoelen uit de strategie wordt niet gedaan volgens een systematisch proces, met als resultaat dat er geen expliciete kennisdoelen worden gesteld. Het inventariseren van beschikbare kennis gebeurt op basis van eigen netwerken. Er wordt geen gebruik gemaakt van databases waarin kennis en kennisbronnen zijn opgenomen. Een dergelijk database is als het systeem TRACE wel aanwezig op het CORUS

- 7-79 -

intranet, maar is bij een groot aantal medewerkers onbekend. Een gevaar hiervan is dat bij het zoeken van kennis niet alle mogelijke kennisbronnen gebruikt worden. Bij het ontwikkelen van nieuwe kennis wreekt zich het feit dat de kennisdoelen niet goed zijn omschreven. Dit heeft twee gevolgen: Ten eerste wordt, door het ontbreken van kennisontwikkelingprocedures op verschillende plaatsen dezelfde kennis ontwikkeld. Uit oogpunt van kennisontwikkeling is dat nuttig, maar alleen als men van elkaars werk op de hoogte is, dan is kennisuitwisseling mogelijk. Het ontbreken van een programma om noodzakelijk kennis vast te stellen doet vermoeden dat niet het geval is. Tegelijkertijd komt het voor dat er kennisachterstand ontstaat. Dit is uiterst onwenselijk en vraagt om directe actie. Desondanks blijkt uit de scan dat formeel kennismanagement laag scoort. Geconcludeerd kan worden dat er in de TBO organisatie onvoldoende wordt nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie in huis moet hebben. Dit is opvallend aangezien de organisatie wel het belang inziet van kennis en kennismanagement. Er is geen formele aandacht voor het delen van kennis. Kennisdelen wordt op informele basis uitgevoerd. Dat past in het beeld waarin het management geen expliciete kennisdoelen stelt en niet actief stuurt. Wel blijkt er in de organisatie weinig weerstand te zijn tegen het delen van kennis. Maatregelen die worden genomen om kennis te delen kunnen dus succesvol zijn. Op basis van het voorgaande kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd: •

Het Werkeenheidteam moet zijn strategie duidelijk communiceren naar de uitvoerende afdelingen. Daardoor kan de gehele organisatie bijdragen aan het ontwikkelen van kennis.

•

Aan de hand van de strategie formuleren van doelen voor het ontwikkelen, delen en borgen van kennis. Hiervoor dient een routinematig proces te worden ontwikkeld waarin op basis van de strategie in overleg tussen productie, KTO en TBOorganisatie kennisdoelen worden bepaald. Daarbij moet niet alleen aandacht zijn voor het gericht ontwikkelen van kennis, maar ook voor het bevorderen van informele kennisuitwisseling door het stimuleren van communiceren en onderling leren.

•

Kennisdelen in de organisatie actief bevorderen zowel op formele als de informele wijze. Dit vraagt om betrokkenheid van het management. Door het stellen van doelen, en kennisdelen op te nemen in coachen en functioneringsgesprekken.

•

Agenderen van de problematiek van de uittreders, en beleid ontwikkelen om de kennis van deze uittreders over te dragen en te borgen. Hiervoor is het noodzakelijk nieuw personeel vroegtijdig aan te nemen en de uittreders vrij te maken voor het overdragen van hun (kritische) kennis.

In hoofdstuk vijf in de casus over kennismanagement bij het project LK-25 speelt de sectie PVK een belangrijke rol. Bij PVK zijn de teamleden niet als team gehuisvest, maar zijn de werkvoorbereiders bij de werkvoorbereiders en toezichthouders bij toezichthouders ondergebracht. Dit is een blokkade voor de samenwerking in het beheerteam,

- 7-80 -

die nodig is om het team goed te laten functioneren en kennisuitwisseling tussen teamleden mogelijk te maken. In het beheerteam is de technische kennis geconcentreerd in de onderhoudsspecialist, er is daarmee geen kennisredundantie. Kennisredundatie kan worden gerealiseerd door het vergroten van het aantal onderhoudspecialisten door het samenvoegen van de functie van onderhoudspecialist en toezichthouder. In dat geval ontstaan er in de sectie twee functies te weten een “technisch beheerder” met nadruk op specialistische kennis van de productieinstallaties die wordt ondersteund door een werkvoorbereider. Deze optie vergroot redundantie in de technische functie en daarmee overleg en mogelijkheid tot kennisopbouw. (let wel dit vraagt wel een aanpassing van de huidige sectieorganisatie) Deze optie wordt gekozen door de benchmark werkeenheden waar een TBO-organisatie wordt voorzien waarbij de technische functie wordt ondersteund door een werkvoorbereider. De reden waarom d benchmarkbeheerorganisaties de beheerorganisatie niet volledig doorvoeren is de angst voor stroperigheid in de werkstroom en een tekort aan personeel om alle functies in te vullen. Zonder de nieuwe organisatie ter discussie te stellen is voor de sectie PVK het volgende aan te bevelen: •

Voor het overdragen van impliciete kennis is intensieve communicatie nodig. Deze communicatie tussen teamleden stimuleren door het beheerteam samen te huisvesten. Indien dat niet mogelijk is dan minimaal de onderhoudspecialist en toezichthouder samen huisvesten. Beide werken namelijk direct aan de techniek van de productie-installaties en hebben vergelijkbare technische kennis nodig. Hiermee wordt bereikt dat de onderhoudsspecialist zijn installatiekennis kan overdragen aan de toezichthouder.

•

Kennisredundatie

vergroten

door

samenvoegen

van

de

functies

van

de

onderhoudspecialiste en de toezichthouder. •

De sectieleiding moet kennisontwikkeling in het beheerteam stimuleren door het team actief te laten samenwerken met het ontwikkelen van onderhoudsconcepten voor zowel nieuwe als bestaande installaties.

7.2. Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? In deze paragraaf wordt de tweede onderzoeksvraag besproken. De paragraaf bestaat uit twee delen. Allereerst wordt besproken wat voor de TBO-organisatie kritische kennis is, waarna wordt besproken hoe kennis die door het projectteam is opgedaan wordt overgedragen en geborgd in de sectie.

- 7-81 -

7.2.1. Wat is voor de TBO-organisatie kritische kennis en wie bezitten deze kennis Een van de opdrachten aan de afdeling Engineering is het ontwikkelen en beschikbaar stellen van de voor Oxystaalfabriek 2 noodzakelijke kennis. De bezetting van Engineering bestaat uit projectleiders, maintenance engineers en vakspecialisten. Een van de taken van de vakspecialisten is het ontwikkelen van de kennis die nodig is voor het goed functioneren van de fabriek. In de kennismanagementscan is vastgesteld dat er geen systematische analyse wordt gemaakt van de kennis die voor de organisatie noodzakelijk is. Daarom is het niet duidelijk of momenteel binnen Engineering de juiste vakspecialisten beschikbaar zijn. In de afdeling Automatisering zijn specialisten op gebied van het niveau 1 en 2 besturingsystemen. Eerder is vastgesteld dat kennis van deze besturingssystemen cruciaal is voor de organisatie. In het geval van de kranen die door sectie-PVK worden beheerd is de kennis van het besturingssysteem aanwezig bij twee specialisten van Automatisering, maar is niet aanwezig in de sectie. Dit maakt dat Automatisering nog steeds betrokken is bij het beheer van de installatie en bij verhelpen van storingen. Dit gaat ten koste van de capaciteit voor het ontwikkelen van nieuwe systemen. Engineering/Automatisering moeten aan de hand van de organisatiestrategie bepalen van welke kennisdomeinen cruciaal zijn voor de staalfabriek. Deze kennis moet worden ontwikkeld en worden geborgd in de secties. Te denken valt aan kennis van besturingssystemen, kennis van vuurvast techniek en aandrijftechniek. Dit houdt in dat vakspecialisten moeten worden aangenomen en/of opgeleidt op het terrein van deze vakgebieden. In de secties is kennis van het werkstroomproces en specifieke technische kennis van de productieinstallaties nodig. Hier ontstaat het volgende beeld. De werkvoorbereider heeft kennis nodig van het schrijven van bestekken, het plannen en begroten en het uitbesteden van werk. Dit zijn algemene vaardigheden die buiten de TBO-organisatie beschikbaar zijn en kunnen worden ingehuurd. De toezichthouder begeleidt de firma’s met de werkzaamheden die door de onderhoudspecialist zijn beschreven en door de werkvoorbereider zijn voorbereid. De toezichthouder heeft praktische installatiekennis nodig, en kennis van technisch en veiligheidstoezicht. Een groot deel van deze vaardigheden zijn op de markt verkrijgbaar. Het zijn de onderhoudspecialisten die specialistische installatiekennis hebben. De huidige onderhoudsspecialisten hebben hun kennis in de praktijk opgedaan. Hun kennis is grotendeels impliciet van aard en daardoor moeilijk over te dragen. Zij zijn schaars en hun kennis is op de markt niet beschikbaar. Momenteel is er nog geen opleidingtraject waar de onderhoudsspecialist zijn praktische installatiekennis kan opdoen. In het beheerteam is de technische kennis dus geconcentreerd in de onderhoudspecialist. Deze concentratie van kennis maakt dat er in de sectie geen kennisredundantie is, zodat de

sectie

kwetsbaar

is

voor

kennisverlies.

Daarom

- 7-82 -

moet

de

kennis

van

onderhoudspecialist worden geborgd. Allereerst moet worden nagegaan welke kennis van de onderhoudspecialist cruciaal is voor de organisatie. Voor het borgen van deze cruciale kennis moet een onderscheid worden gemaakt in het borgen van impliciete en expliciete kennis. Uit het voorgaande komen we tot de volgende aanbevelingen voor het borgen van kennis in de TBO-organisatie: •

Engineering/Automatisering moeten op basis van de strategie bepalen wat de cruciale kennis is voor de organisatie, Zij moeten vakspecialisten aantrekken die deze kennis (i.s.m. Corus RL) ontwikkelen. Cruciale kennis moet in de afdeling zelf aanwezig zijn. Specifieke kennis kan ook binnen andere Corus afdelingen of firma’s geborgd zijn.

•

Door Engineering/Automatisering ontwikkelde kennis moet worden geborgd in de secties bij de onderhoudspecialisten. Kennis van de besturingsprogramma’s die door Automatisering worden ontwikkeld overdragen en borgen bij de systeembeheerders.

•

Visie

ontwikkelen

door

de

secties

en

afdeling

TBO

Automatisering

wie

verantwoordelijk is voor het beheer en de ontwikkeling van applicatiesoftware. Beheer van de applicatiesoftware in de sectie door de systeembeheerder. Softwareontwikkeling door afdeling Automatisering. De medewerkers van Automatisering hebben dan aan de systeembeheerder een sparringpartner bij het ontwikkelen van de nieuwe applicatiesoftware. •

Kennisoverdracht van Engineering/Automatisering naar de secties door het meewerken van onderhoudspecialisten en systeembeheerders in de projectteams aangevuld met opleidingen.

•

De expliciete installatiekennis van de onderhoudspecialisten vastleggen in protocollen en werkvoorschriften. Het samenstellen van onderhoudsconcepten volgens de TOC-methodiek is hiervoor geschikt.

•

De impliciete kennis van de onderhoudspecialist overdragen naar collega’s. (toezichthouder of opvolgers) De functie van toezichthouder beschouwen als een opleidingsfunctie voor toekomstige onderhoudsspecialisten. Opleiding door middel van meester-gezel relatie waarbij zowel de expliciete als de impliciete kennis wordt overgedragen. Door toezichthouders te laten rouleren over de verschillende secties doen zij kennis op van de gehele fabriek. Op deze wijze ontstaat er een groep toezichthouders die breed inzetbaar zijn als er een onderhoudspecialist vertrekt. Toezichthouders selecteren op hun mogelijkheid om door te stromen naar de functie van onderhoudspecialist.

- 7-83 -

7.2.2. Hoe kan nieuwe ontwikkelde kennis, en kennis van uittredend personeel worden geborgd. Kennisoverdracht door meelopen tijdens het project Gedurende het project LK-25 hebben vertegenwoordigers van de sectie-PVK en het technisch team deel uitgemaakt van het projectteam. Het meewerken tijdens het project en inbedrijfstelling is een effectieve wijze gebleken om kennis over te dragen naar de sectievertegenwoordigers. Borgen van kennis in de sectie is echter alleen het geval als de door de vertegenwoordigers opgedane kennis wordt verspreid in hun organisatie. Uit de interviews en de enquête blijkt het volgende; bij het technische team is kennisoverdracht van de TT vertegenwoordigers naar zijn collega’s uitgevoerd door het houden van introductieronden op de kraan, het schrijven van een storingshandboek en het gezamenlijk oplossen van storingen. De sectievertegenwoordigers hebben hun kennis echter niet systematisch overgebracht naar hun collega's. De oorzaak daarvan is de functiescheiding in de sectie waardoor kennis gedeeld moet worden met het gehele beheerteam, waardoor kennisoverdracht niet informeel uitgevoerd wordt zoals bij het technische team, maar georganiseerd moet worden in de vorm van cursussen of regelmatige informatiebijeenkomsten. Dit is niet gebeurd, een extra handicap is dat de sectievertegenwoordigers na het project een andere functie hebben gekregen, en daardoor niet meer direct bij het onderhoud zijn betrokken. Deze situatie is besproken met de sectiechef, waarbij is afgesproken dat bij toekomstige projecten de sectievertegenwoordigers specifiek aandacht gaan geven aan het terugkoppelen en informeren van het beheerteam. Een tweede handicap bij de overdracht van kennis naar de sectie was het ontbreken van een sectievertegenwoordiger, aan wie de kennis van het besturingssysteem kon worden overgedragen. Bovenstaande leidt tot de volgende aanbevelingen: •

In vervolgprojecten specifiek aandacht te geven aan de communicatie van de sectie en TT vertegenwoordigers naar hun afdelingen. Bijvoorbeeld door het organiseren van uit het projectteam van infosessies voor de sectie (te houden door de sectievertegenwoordigers). Dit is in werking gezet bij sectie PVK.

•

Systeembeheerder betrekken bij de projecten voor de inbreng van praktijkervaring, en het borgen van kennis ontwikkelt in het projectteam.

Kennisoverdracht door het ontwikkelen van het onderhoudsconcept De tweede wijze van kennisoverdracht van het projectteam naar de sectie-PVK is het gezamenlijk met de sectie ontwikkelen van het onderhoudsconcept. Hiervoor zou gebruik worden gemaakt van de TOC-systematiek. Het ontwikkelen van het onderhoudsconcept is door de lange doorlooptijd niet uitgevoerd. Hierdoor is een belangrijke mogelijkheid om kennis over te dragen naar het beheerteam niet benut. In de interviews is deze lange doorlooptijd aan de orde gekomen en zijn de volgende oorzaken genoemd, namelijk het

- 7-84 -

gebrek aan onderhoudstechnologische kennis in de sectie, en het in een vroeg stadium op detailniveau uitvoeren van de analyse. Dit maakte dat de eerste sessies zeer veel tijd in beslag hebben genomen. Ook is geen gebruik gemaakt van de leercurve waardoor een versnelling niet mogelijk was. Het gezamenlijk ontwikkelen van onderhoudsconcept door het projectteam en beheerteam blijft een belangrijke mogelijkheid voor het overdragen van kennis. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen: •

Bij projecten de TOC systematiek toe blijven passen. Om doorlooptijd te beheersen uitvoeren van de analyse op hoofdlijnen van de installatie. Naderhand kan dan op details worden ingezoomd.

•

Ontwikkelen van een methode om binnen acceptabele tijd een onderhoudsconcept samen te stellen.

Kennisoverdracht door de opleiding Uit de kennismanagementscan blijkt dat er door het management hoog wordt ingezet op opleidingen als middel om kennis over te dragen. We hebben gezien dat kennis van het kraanbesturingssysteem voor de sectie-PVK kritische kennis is. In het projectteam is specifiek aandacht gegeven aan het overdragen van kennis van dit besturingssysteem naar het technische team en de beheerteams van sectie-PVK. Dit is uitgevoerd door middel van twee opleidingen die na afloop van het project zijn geëvalueerd. Er is onderzocht wat het resultaat van de opleiding is geweest. Als we het resultaat afmeten aan de mate waarin het beheerteam en het technisch team zelfstandig kunnen werken, dan blijkt zowel uit de interviews met het projectteam als uit de enquête onder de cursisten het volgende: De sectiemedewerkers blijken na de cursus niet (of onvoldoende) in staat zijn om zelfstandig de nieuwe laadkranen te beheren. Het technisch team geeft aan dat zij wel in staat zijn om de reguliere storingen op te lossen. Hoe is dit verschil ontstaan? Uit de enquête blijkt dat de voorkennis en motivatie van de cursisten voldoende waren, ook is het niveau en de inhoud van de cursus zowel door de sectie als het technisch team voldoende bevonden. Gebrek aan voorkennis en motivatie waren dus geen barrière voor kennisoverdracht. Voor het verschil tussen sectie en technisch team zijn twee oorzaken aan te geven. Na de cursus heeft het technisch team het geleerde direct in praktijk kunnen brengen bij het in bedrijf nemen van de kraan en later tijdens het oplossen van storingen. Zij hebben daardoor de kennis die zij in de cursus hebben opgedaan geïnternaliseerd, en voldoende praktijkkennis en ervaring opgedaan om zelfstandig storingen te analyseren en op te lossen. De medewerkers van het beheerteam zijn voor het opdoen van ervaring gebonden

aan

schaarse

productiestops.

Zij

hebben

daardoor

veel

minder

praktijkervaring opgedaan. We kunnen hieruit concluderen dat het internaliseren van de kennis die in een cursus wordt opgedaan in de praktijk van zeer groot belang is. Bij het

- 7-85 -

geven van opleidingen is het daarom van groot belang dat deze mogelijkheid wordt geboden zodat nieuwe kennis kan worden geïnternaliseerd. Dat heeft consequenties voor de timing van opleidingen. Een tweede reden voor het verschil in zelfstandig werken is de onduidelijkheid in de sectie-PVK wie er verantwoordelijk is voor het beheer van het besturingssysteem. Bij PVK is de functieinvulling van de systeembeheerder beperkt tot archiveren van de software, waarbij geen inhoudelijke kennis werd verwacht. De systeembeheerder is daarom ook niet betrokken geweest bij het realiseren van het project. Uit de enquête bleek dat er binnen de sectie-PVK geen consensus was of de applicatiesoftware van het besturingssysteem

beheerd

moet

worden

door

de

sectie,

door

de

afdeling

Automatisering of door een externe firma. Binnen het beheerteam voelde niemand zich verantwoordelijk voor het besturingssysteem. Het gevolg van deze situatie is dat er momenteel nog steeds een intensieve begeleiding van de afdeling Automatisering nodig is voor het storingszoeken en beheren van de besturingsinstallatie. (ervaring na ca 1,5 jaar bedrijf van de installatie). Dit gaat ten koste van de ontwikkelingscapaciteit van Automatisering. Deze situatie is ongewenst. Het is dus nodig dat een visie wordt ontwikkeld wie er verantwoordelijk is voor het beheer en borging van de besturingssoftware, en wie voor de ontwikkeling. Het door de sectie laten beheren van de besturingssoftware heeft voordelen: De afdeling Automatisering wordt ontlast en kan zich richten op het ontwikkelen van nieuwe besturingssystemen. Bij nieuwe projecten functioneert de systeembeheerder als contactpersoon voor de sectie voor de specialisten van Automatisering waardoor de praktijkervaring van de systeembeheerder wordt meegenomen in de nieuwe projecten. De interactie tussen systeembeheerder en Automatisering bevordert kennisontwikkeling in de projectteams. Bovenstaande leidt tot de volgende aanbevelingen •

Opdoen van praktijkervaring meenemen in de opleidingstrajecten. Na het geven van opleidingen en cursus direct praktijkervaring op doen. Andersom kunnen we ook stellen dat alleen cursus gegeven dient te worden als er zicht is op het gebruik van de kennis.

•

Het beheer van het besturingssysteem uit te laten voeren door sectie. (zie ook aanbevelingen § 7.2.1

•

Vrijmaken van de systeembeheerder en hem opleiden om het besturingssysteem zelfstandig te kunnen beheren, storingen op te lossen en, in overleg met Automatisering verder te ontwikkelen.

•

De functie van systeembeheerder uitbreiden tot een beheerfunctie waarbij hij niet alleen verantwoordelijk is voor archiveren en versiebeheer, en ook van de functionaliteit van de software.

- 7-86 -

Kennis borgen in systemen In het project laadkraan 25 is veel aandacht gegeven aan het op tijd beschikbaar stellen van de installatiedocumentatie en het onderhoudsplan, en borgen daarvan in het onderhoudssysteem SAP-PM. In deze paragraaf gaan we na in hoeverre dat is gelukt. Met de leverancier is de minimale omvang van de installatiedocumentatie afgesproken. Voor een systematische inventarisatie van de gebruikte componenten en de daarbij horende installatiedocumentatie is de BIO-lijst toegepast. Uit de interviews blijkt het volgende: De documentatie is niet compleet geleverd: De firma is niet gewend om documentatie aan te leveren in de vorm van de BIO-lijst. Het vullen van de lijst is gedaan door de projectleider van de leverancier en niet door de constructeurs die de beschikking hebben over detailinformatie van de toegepaste componenten. Hierdoor was de lijst niet compleet en zijn veel essentiële gegevens verloren gegaan, die tijdens het invoeren in het onderhoudsysteem opnieuw moesten worden opgevraagd. De documentatie is laat opgeleverd, in het contract is bepaald dat de documentatie wordt geleverd na de oplevering van het project. Voor de firma is dit efficiënt omdat in dat stadium alle informatie bekend is. Echter voor de sectie is het noodzakelijk om vooraf aan het in bedrijf nemen van de installatie alle documentatie beschikbaar te hebben. Naast de late aanlevering van de documentatie door de leverancier is er vertraging optreden bij het verwerken van de documentatie. Hiervoor zijn twee redenen genoemd, nl. het personeelstekort bij de afdeling TEB, die niet bleek ingericht voor het verwerken van grote hoeveelheden documentatie. Ten tweede moesten tijdens het project nog afspraken worden gemaakt waar, en onder welke naam documenten worden opgeslagen. Bovenstaande zaken hebben geleidt tot ernstige vertraging in het opleveren van de installatiedocumentatie, waardoor die niet voor de oplevering beschikbaar was in de systemen. Om dit gemis op te vangen zijn de volgende acties ondernomen: De installatiedocumentatie en tekeningen zijn op CD gezet, en zijn breed verspreid onder de sectie en het technisch team. De Documentatie was daardoor voor alle betrokkenen beschikbaar. Ten tweede is het onderhouden gebruikshandboek die door de leverancier is aangeleverd, zijn door het projectteam uitgesplitst in afzonderlijke taken, en ingevoerd in het onderhoudsmanagementsysteem. Voor het borgen van expliciete kennis van de productieorganisatie is een aantal malen het Intranet voorgesteld. Heeft het Intranet voordelen boven het SAP-PM systeem wat door de TBO-organisatie wordt gebruikt? Centraal in SAP-PM staat de installatiedecompositie waarin de installaties tot op onderdeelniveau worden beschreven. Met deze installatiedecompositie als ingang is het mogelijk om de installatie tot op onderdeelniveau te beschrijven en technische informatie en tekeningen op te slaan. Verder kan via het SAP-PM systeem reservedelen worden beheerd, nl het bestellen, laten opslaan en uitkopen van delen uit het magazijn. En als laatste is het mogelijk om met SAP-PM het onderhoud van de installatie te managen. Van onderdeelgroep tot aan

- 7-87 -

afzonderlijke onderdelen kunnen onderhoudsacties worden bepaald. Het systeem kan deze onderhoudsacties op regelmatige intervallen automatisch omzetten in een werkaanvraag en bestelling. Na uitvoering kunnen de resultaten van de onderhoudsacties worden teruggemeld in het systeem zodat een historisch archief wordt gevormd. Al deze extra voorzieningen maken dat SAP-PM, hoewel mogelijk minder toegankelijk en gebruikersvriendelijk dan het Intranet, bij uitstek het systeem is voor het opslaan van technische kennis voor de TBO-organisatie. Intranet kan wel een rol spelen als opslagmedium voor opleidingsmodules die breed toegankelijk moeten zijn, speciaal als zij zijn gekoppeld aan E-learning faciliteiten zoals testen op afstand. Voor het borgen van installatie kennis en documentatie komen we tot de volgende aanbevelingen: •

In de contractfase afspraken maken over de omvang en het leveringstijdstip van de documentatie in de verschillende projectfasen. Levering van de documentatie voor de oplevering van het project.

•

Door de beperkte verwerkingscapaciteit van het technische bureau moet documentatie gefaseerd worden aangeleverd. Het technische bureau moet capaciteit reserveren om vlotte verwerking mogelijk te maken.

•

De wijze waarop leverancier documentatie en het onderhoudsboek aanleveren komt niet overeen met de wijze waarop het in de systemen wordt ondergebracht. Dus vasthouden aan het format van de BIO-lijst om op deze wijze een standaard te creëren voor het aanleveren van documentatie.

•

SAP-PM blijven gebruiken als voornaamste kennisborgingsysteem.

•

Zorgdragen dat de BIO-lijsten bij de leverancier worden ingevuld met detailinformatie door de betreffende constructeurs.

Toepassen van kennis Het doel van alle kennisoverdracht en borgingsactiviteiten is om het beheerteam en de storingsdienst in staat te stellen om de nieuwe installatie vanaf de inbedrijfstelling te beheren. We kunnen ons de vraag stellen of we hierin zijn geslaagd. Ondanks dat zowel de medewerkers van het beheerteam en het technisch team zijn geïnstrueerd en het onderhoudsplan en de installatiedocumentatie zijn ondergebracht in het onderhoudsysteem blijkt het opstarten van het reguliere onderhoud moeizaam te zijn verlopen. Hiervoor is de volgende oorzaak aan te wijzen. Het beheer van de installatie wordt dan wel uitgeoefend door de sectie-PVK. Het daadwerkelijk uitvoeren van de onderhoudswerkzaamheden wordt gedaan door externe firma’s. Dat houdt in dat ook deze firma’s moeten worden opgeleid. Door de sectie was daarvoor wel een opleiding gepland, echter het opleiden kan alleen worden uitgevoerd in de stilstanden na oplevering. Hierdoor werd zowel beslag gelegd op de capaciteit van het beheerteam als

- 7-88 -

van de firma’s waardoor de uitvoering van het onderhoud niet mogelijk bleek. Dit leidt tot de volgende aanbeveling: •

Het opleiden van de onderhoudsfirma meenemen in de scope van het project en tegelijkertijd uit te voeren met de opleiding voor het beheerteam en het technisch team.

Borgen van kennis van het uittredende personeel Een groot deel van de bezetting van de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2 treedt de komende jaren uit. In hoofdstuk drie is vastgesteld dat de organisatie zich bewust moet zijn van het gevaar van het weglekken van kennis, als drijvende kracht voor het nemen van maatregelen. Ook is vastgesteld dat een lerende organisatie in staat is om het kennisverlies door uitstroom van personeel op te vangen. In deze paragraaf wordt besproken of de TBO-organisatie zich bewust is van het risico van weglekken van kennis, en wordt nagegaan of hierop actie wordt genomen en we de organisatie als een lerende organisatie kunnen beschouwen. In hoofdstuk 3 zijn de volgende kenmerken van een lerende organisatie genoemd: De organisatie is zich bewust van het gevaar van het weglekken van kennis, en neemt vroegtijdig nieuw personeel om dat personeel via meester / gezel relaties op te leiden. Tevens zorgt in een lerende organisatie continue leren en kennisuitwisseling ervoor dat cruciale kennis in de organisatie breed wordt verspreid. Uit de kennismanagementscan en het verdere onderzoek ontstaat het volgende beeld: Het management van de TBO-organisatie onderkent het belang van kennis en kennismanagement. Dit wordt echter niet omgezet in beleid. Er bestaat er bij OSF-2 geen systematisch proces om te bepalen welke kennis noodzakelijk is. Hierdoor stelt de organisatie zich geen specifieke kennisdoelen. Er is geen overzicht van de kennis die de medewerkers bezitten. Proactief optreden is een voorwaarde voor effectief kennisbehoud, het onderzoek laten zien dat de TBO organisatie hieraan niet voldoet. De organisatie is zich dus wel bewust van de toekomstige kennisuitstroom, maar voor het borgen van kennis van het uittredende personeel wordt nog geen gestructureerde actie ondernomen. Ook vindt er geen vroegtijdige aanname van nieuw personeel plaats. Het derde aspect betreft het borgen van de in de organisatie aanwezige kennis. De organisatiewijziging maakt dat de sectiemedewerkers zich specialiseren. Dit is een belemmering voor het kennisborgen binnen de organisatie. Uit de interviews met de sectiemedewerkers is gebleken dat er in de sectie geen gestructureerd overleg is waarin kennis wordt overgedragen. Gezien het voorgaande kunnen we stellen dat de TBO organisatie nog niet beschouwd kan worden als een lerende organisatie. Het is niet noodzakelijk om alle kennis die in de organisatie aanwezig is te borgen, veel kennis is op de markt verkrijgbaar. De aandacht moet worden gericht op die kennis die cruciaal is voor de bedrijfsvoering van de organisatie. Voor de TBO-organisatie komt het

- 7-89 -

er dan op aan de noodzakelijke kennis voor het realiseren van zijn de doelen vast te stellen, en de cruciale kennis van uittreders te identificeren en vast te leggen. Als korte termijn maatregel is het houden van exit interviews een mogelijkheid. Het aantal te houden interviews kan worden beperkt door vooraf na gaan welke kennis cruciaal is voor de organisatie, en vooral wie deze kennis bezitten. Door niet de kennis van alle uittreders te willen borgen blijft het werk beheersbaar. We moeten ons wel de vraag stellen of in een beperkt aantal interviews de verzamelde kennis van een uittreden geborgd kan worden. Exit-interviews zijn dus een laatste redmiddel bij vertrek van kennisdragers. Dit leidt tot de volgende aanbevelingen voor kennisbehoud op de korte termijn: •

Bepaal aan de hand van de organisatiestrategie welke kennis cruciaal is voor de organisatie.

•

Bepaal de kwetsbaarheid van deze kennis. Wie zijn kennisdragers, en wat is de kans op uittreden van deze kennisdragers? Is kennis opgeslagen in systemen? Indien kennis kwetsbaar is bijvoorbeeld doordat er slechts één kennisdrager is, en de kennis niet is opgeslagen in systemen is zijn kennisborgingsmaatregelen noodzakelijk.

•

De TBO organisatie omvormen tot een lerende organisatie waarbij de sectie zich richt op ontwikkelen van onderhoudstechnologische kennis en EngineeringAutomatisering zich richt op het gezamenlijk met de secties ontwikkelen van technische kennis die dan in een later stadium wordt overgedragen en geborgd in de secties. Kennisontwikkeling en borgen stimuleren bij het uitvoeren van projecten door het installeren van taakgroepen bestaande uit leden van Engineering en Automatisering.

Voor de lange termijn kan aangaande kennisborgen gedacht worden aan het volgende. Bij het borgen van de kennis van vertrekkers moeten we rekening houden met het borgen van zowel de impliciete als de expliciete kennis van de uittreders. Afhankelijk van het soort kennis kan dat worden geborgd in mensen (door opleiden) of in de vorm van data, voorschriften en handboeken vast te leggen in systemen. De organisatiestructuur van de sectie maakt dat de specifieke installatiekennis is ondergebracht bij de onderhoudsspecialist. Dit maakt deze kennis kwetsbaar als de onderhoudspecialist uittreedt. De kennis van de onderhoudspecialist kan op twee manieren worden overgedragen. Ten eerste door het externaliseren van de kennis van de uittreder, en deze door middel van cursussen overdragen naar mensen en opslaan in systemen. Het tweede traject is overdracht van impliciete en expliciete kennis van mens tot mens door socialiseren door een meester-gezel relatie. Aangezien het niet altijd mogelijk is om onderhoudspecialisten boven de sterkte aan te stellen wordt het volgende voorgesteld. De functie van toezichthouder, die al nauw met de onderhoudspecialist samenwerkt

beschouwen

als

een

opleidingsfunctie

- 7-90 -

voor

toekomstige

onderhoudspecialisten. Bij de selectie van toezichthouders moet met dit doorstromen rekening worden gehouden. Een belangrijk enquêteresultaat is dat kennisoverdracht door middel van cursus sterk afhangt van het na afloop internaliseren van de nieuwe kennis door de gebruiker. In het geval van het overdragen van kennis van de onderhoudspecialist is dit traject niet geschikt. Ten eerste door de tijd die de onderhoudspecialist kost om zijn kennis te expliciet te maken. Ten tweede is het niet zinvol om zijn kennis klassikaal aan een grote groep over te brengen aangezien het overgrote deel van de cursisten die kennis niet zal gebruiken. Opleiden van onderhoudsspecialisten dus vooral via meester gezel relatie met aanvullende cursussen. Aanbevelingen lange termijn kennisbehoud: •

De

functie

van

toezichthouder

beschouwen

als

opleidingsfunctie

voor

onderhoudspecialist. •

Toezichthouder door onderhoudspecialist laten opleiden in meester/gezelrelatie aangevuld met formele theoretische opleidingen.

•

Toezichthouders laten rouleren over de secties zodat zij OSF-2 brede kennis opdoen. Bij uittreden van een onderhoudspecialist zijn dan een aantal mogelijke opvolgers beschikbaar.

7.3. Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk is het resultaat van het onderzoek dat is uitgevoerd in hoofdstuk drie tot en met zes besproken. Op basis van de bevindingen zijn de onderzoeksvragen en deelvragen beantwoord. De in dit hoofdstuk getrokken conclusies en aanbevelingen worden in hoofdstuk acht beknopt samengevat.

- 7-91 -

8.

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk acht worden de belangrijkste conclusies en aanbevelingen uit hoofdstuk zeven nog eens beknopt samengevat.

8.1. Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd? Conclusies:

Hoe creëert ENI voor de TBO organisatie noodzakelijk kennis

De afdeling Engineering alleen is niet in staat de voor de TBO organisatie noodzakelijk kennis te ontwikkelen. De afdeling is daarvoor te klein en te beperkt van samenstelling. De organisatiestructuur, een professionele bureaucratie, is ongeschikt voor innovatie. Kennisontwikkeling vindt plaats door het samenwerken van kennisdragers van verschillende vakgebieden in projectteams die een uitdagend doel nastreven. Het vraagt een organisatie die specifiek is ingericht voor innovatie en een multidisciplinaire samenstelling heeft. Om kennisontwikkeling in het projectteam blijvend mogelijk te maken is borgen van kennis in de lijnorganisatie noodzakelijk. De TBO-organisatie moet zich inrichten voor het ontwikkelen en borgen van kennis. Hiervoor multidiciplinaire projectteams inrichten voor het ontwikkelen van kennis. De sectie moet worden ingericht voor het borgen van kennis. Aanbevelingen: •

Hoe creëert ENI voor de TBO organisatie noodzakelijk kennis

Voor het ontwikkelen van kennis voor de TBO organisatie is moet een organisatie ingericht te worden, bestaande uit multidisciplinaire projectteams die bestaan uit een vaste

bezetting

van

ENI

(projectleiders

ME

en

vakspecialisten)

AUT

(besturingsdeskundigen) en vertegenwoordigers van de sectie (OHS E en W en systeem beheer) Deze projectteams verantwoordelijk stellen voor het uitvoeren van studies en het (laten) uitvoeren van projecten. Het projectteam moet ruim omschreven uitdagende doelen verwezenlijken en de autonomie bezitten om deze doelen te bereiken. Om samenwerking te bevorderen moet het projectteam een semipermanent karakter te hebben. •

Elk projectteam voert studies en projecten uit in een vast aandachtsgebied om diepgaande kennisontwikkeling mogelijk te maken

•

De sectie inrichten voor het participeren in de projectteams en het borgen van bestaande en nieuwe kennis. De sectie moet capaciteit vrij kunnen maken voor het leveren van vertegenwoordigers in de projectteams.

- 8-92 -

Conclusies:

Organisatiestructuur TBO-organisatie en kennisproblemen

Het belang van kennismanagement wordt onderkend door de hele organisatie, desondanks wordt er geen actief kennismanagement beleid gevoerd. Er is geen systematisch proces voor het bepalen van de kennisdoelen en de voor de organisatie noodzakelijke kennis. Kennismanagement wordt informeel toegepast op basis van eigen netwerken. Om kennisontwikkeling blijvend mogelijk te maken moet nieuw ontwikkelde kennis in de secties worden geborgd. Aanbevelingen: •


Het Werkeenheidteam moet zijn strategie duidelijk communiceren naar de uitvoerende afdelingen. Daardoor kan de gehele organisatie bijdragen aan het ontwikkelen van kennis.

•

Aan de hand van de strategie formuleren van doelen voor het ontwikkelen, delen en borgen van kennis. Hiervoor dient een routinematig proces te worden ontwikkeld waarin op basis van de strategie in overleg tussen productie, KTO en TBOorganisatie kennisdoelen worden bepaald. Daarbij moet niet alleen aandacht zijn voor het gericht ontwikkelen van kennis, maar ook voor het bevorderen van informele kennisuitwisseling door het stimuleren van communiceren en onderling leren.

•

Kennisdelen in de organisatie actief bevorderen zowel op formele als de informele wijze. Dit vraagt om betrokkenheid van het management. Door het stellen van doelen, en kennisdelen op te nemen in coachen en functioneringsgesprekken.

•

Agenderen van de problematiek van de uittreders, en beleid ontwikkelen om de kennis van deze uittreders over te dragen en te borgen. Hiervoor is het noodzakelijk nieuw personeel vroegtijdig aan te nemen en de uittreders vrij te maken voor het overdragen van hun (kritische) kennis.

Conclusies:


De huisvesting van de teamleden (TZH bij TZH en OHS bij OHS) van de sectie PVK is een belemmering voor communicatie, informeel samenwerken en kennisuitwisseling tussen de leden van het beheerteam. De organisatiestructuur van de sectie is gebaseerd op taakspecialisatie en het volgens protocollen uitvoeren van het werk. Dit is geen stimulans voor innovatie. Door de functiescheiding is technische installatiekennis van de productieinstallaties ondergebracht in één teamlid, de onderhoudspecialist. Dit maakt de TBO organisatie kwetsbaar voor kennisverlies als deze functionaris vertrekt. Aanbevelingen:


- 8-93 -

•

Voor het overdragen van impliciete kennis is intensieve communicatie nodig. Deze communicatie tussen teamleden stimuleren door het beheerteam samen te huisvesten. Indien dat niet mogelijk is dan minimaal de onderhoudspecialist en toezichthouder samen huisvesten. Beide werken namelijk direct aan de techniek van de productie-installaties en hebben vergelijkbare technische kennis nodig. Hiermee wordt bereikt dat de onderhoudsspecialist zijn installatiekennis kan overdragen aan de toezichthouder.

•

Kennisredundatie

vergroten

door

samenvoegen

van

de

functies

van

de

onderhoudspecialiste en de toezichthouder. •

De sectieleiding moet kennisontwikkeling in het beheerteam stimuleren door het team actief te laten samenwerken met het ontwikkelen van onderhoudsconcepten voor zowel nieuwe als bestaande installaties.

8.2. Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? Conclusies:


Er is geen duidelijke analyse gemaakt welke kennis cruciaal is voor de TBO-organisatie. Daardoor is het niet duidelijk of de juiste vakspecialisten bij Engineering beschikbaar zijn. Afdeling Automatisering blijft betrokken bij het beheer van de besturingssystemen. Dit gaat ten koste van de ontwikkelcapaciteit. Kritische installatiekennis berust bij de onderhoudspecialisten van de secties. . Kennis aangaande beheren van installaties is op de markt verkrijgbaar Onderhoudspecialisten hebben unieke kennis die niet op de markt verkrijgbaar is. Door de concentratie van kennis is er tussen de onderhoudspecialisten minder vakinhoudelijk overleg mogelijk. Er is geen opleidingstraject voor de onderhoudspecialisten, hun installatiekennis is gebaseerd op evaring, daarmee impliciet van aard en moeilijk over te dragen. Aanbevelingen: •


Engineering/Automatisering moeten op basis van de strategie bepalen wat de cruciale kennis is voor de organisatie. Zij moeten vakspecialisten aantrekken die deze kennis (i.s.m. Corus RL) ontwikkelen. Cruciale kennis moet in de afdeling zelf aanwezig zijn. Specifieke kennis kan ook binnen andere Corus afdelingen of firma’s geborgd zijn.

•

Door Engineering/Automatisering ontwikkelde kennis moet worden geborgd in de secties bij de onderhoudspecialisten. Kennis van de besturingsprogramma’s die door Automatisering worden ontwikkeld overdragen en borgen bij de systeembeheerders.

•

Visie

ontwikkelen

door

de

secties

en

afdeling

TBO

Automatisering

wie

verantwoordelijk is voor het beheer en de ontwikkeling van applicatiesoftware.

- 8-94 -

Beheer van de applicatiesoftware in de sectie door de systeembeheerder. Softwareontwikkeling door afdeling Automatisering. De medewerkers van AUT hebben dan aan de systeembeheerder een sparringpartner bij het ontwikkelen van de nieuwe applicatiesoftware. •

Kennisoverdracht van Engineering/Automatisering naar de secties door het meewerken van onderhoudspecialisten en systeembeheerders in de projectteams aangevuld met opleidingen.

•

De expliciete installatiekennis van de onderhoudspecialisten vastleggen in protocollen en werkvoorschriften. Het samenstellen van onderhoudsconcepten volgens de TOC-methodiek is hiervoor geschikt.

•

De impliciete kennis van de onderhoudspecialist overdragen naar collega’s. (toezichthouder of opvolgers) De functie van toezichthouder beschouwen als een opleidingsfunctie voor toekomstige onderhoudsspecialisten. Opleiding door middel van meester-gezel relatie waarbij zowel de expliciete als de impliciete kennis wordt overgedragen. Door toezichthouders te laten rouleren over de verschillende secties doen zij kennis op van de gehele fabriek. Op deze wijze ontstaat er een groep toezichthouders die breed inzetbaar zijn als er een onderhoudspecialist vertrekt. Toezichthouders selecteren op hun mogelijkheid om door te stromen naar de functie van onderhoudspecialist.

Conclusies:

Kennisoverdracht door meelopen tijdens het project

Meewerken in projecten is een effectieve wijze om kennis over te dragen van projectteam naar sectievertegenwoordiger. Kennisoverdracht door meewerken tijdens het project is alleen succesvol als de door de sectievertegenwoordigers opgedane kennis binnen de eigen organisatie wordt verspreid. In de sectie is geen vertegenwoordiger aanwezig, aan wie kennis van het besturingssysteem kan worden overgedragen. De functieomschrijving van systeembeheerder in de sectie PVK is niet gedefinieerd. Aanbevelingen: •

Kennisoverdracht door meelopen tijdens het project

Systeembeheerder betrekken bij de projecten voor de inbreng van praktijkervaring, en het borgen van kennis die is ontwikkeld in het projectteam.

•

In vervolgprojecten specifiek aandacht te geven aan de communicatie van de sectie en TT vertegenwoordigers naar hun respectievelijke afdelingen. Bijvoorbeeld door het organiseren van uit het projectteam van infosessies voor de sectie (te houden door de sectievertegenwoordigers). Dit is in werking gezet bij sectie PVK.

- 8-95 -

Conclusies:

Kennisoverdracht door ontwikkelen van het onderhoudsconcept

Door het gezamenlijk opstellen van onderhoudsconcepten van projectteam en sectie kan kennis worden overgedragen en onderhoudstechnische kennis worden ontwikkeld. Het ontbreekt aan een effectieve methode om binnen een acceptabele tijdsduur een onderhoudsconcept samen te stellen Het succes van opleiden is in belangrijke mate afhankelijk van de mogelijkheid die de deelnemers hebben om het geleerde in de praktijk te brengen, en daarmee kennis te internaliseren. Aanbevelingen: •

Kennisoverdracht door ontwikkelen van het onderhoudsconcept

Bij projecten de TOC-systematiek toe blijven passen. Om doorlooptijd te beheersen uitvoeren van de analyse op hoofdlijnen van de installatie. Naderhand kan dan op details worden ingezoomd.

•

Ontwikkelen van een methode om binnen acceptabele tijd een onderhoudsconcept samen te stellen.

Conclusies:

Kennisoverdracht door opleiding

Na het volgen van een theoretische opleiding is het opdoen van praktijkervaring noodzakelijk om kennis toe te passen en te internaliseren. Het is onduidelijk wie binnen PVK verantwoordelijk is voor het beheer van de besturingssystemen. Dit maakt dat deze kennis niet is overgedragen. Aanbevelingen: •

Kennisoverdracht door opleiding

Opdoen van praktijkervaring meenemen in de opleidingstrajecten. Na het geven van opleidingen en cursus direct praktijkervaring op doen. Andersom kunnen we ook stellen dat alleen cursus gegeven dient te worden als er zicht is op het gebruik van de kennis.

•

Het beheer van het besturingssysteem uit te laten voeren door sectie. (zie ook aanbevelingen § 7.2.1

•

Vrijmaken van de systeembeheerder en hem opleiden om het besturingssysteem zelfstandig te kunnen beheren, storingen op te lossen en, in overleg met Automatisering verder te ontwikkelen.

•

De functie van systeembeheerder uitbreiden tot een beheerfunctie waarbij hij niet alleen verantwoordelijk is voor archiveren en versiebeheer, en ook van de functionaliteit van de software.

Conclusies:

Kennis borgen in systemen

- 8-96 -

Het leveringstijdstip van de installatiedocumentatie door de leverancier komt niet overeen met de wens van de klant BIO-lijst wordt bij de leverancier niet ingevoerd door de constructeurs en is daardoor onvolledig. TEB heeft onvoldoende capaciteit om grote hoeveelheden installatiedocumentatie te verwerken. SAP PM blijft te prefereren als kennisborg systeem voor de TBO-organisatie. Aanbevelingen: •

Kennis borgen in systemen

In de contractfase afspraken maken over de omvang en het leveringstijdstip van de documentatie in de verschillende projectfasen. Levering van de documentatie voor de oplevering van het project.

•

Door de beperkte verwerkingscapaciteit van het technische bureau moet documentatie gefaseerd worden aangeleverd. Het technische bureau moet capaciteit reserveren om vlotte verwerking mogelijk te maken.

•

De wijze waarop leverancier documentatie en het onderhoudsboek aanleveren komt niet overeen met de wijze waarop het in de systemen wordt ondergebracht. Dus vasthouden aan het format van de BIO-lijst om op deze wijze een standaard te creëren voor het aanleveren van documentatie.

•

SAP PM blijven gebruiken als voornaamste kennisborgingsysteem.

•

Zorgdragen dat de BIO-lijsten bij de leverancier worden ingevuld met detailinformatie door de betreffende constructeurs.

Conclusies:

Toepassen van kennis

De sectie is niet instaat om het beheer van zijn installaties alleen uit te voeren. Hiervoor zijn de onderhoudsfirma’s noodzakelijk, ook deze firma’s zullen moeten worden opgeleid. Aanbevelingen: •

Toepassen van kennis

Het opleiden van de onderhoudsfirma meenemen in de scope van het project en tegelijkertijd uit te voeren met de opleiding voor het beheerteam en het technisch team.

Conclusies:

Borgen van kennis van uittredend personeel

Het borgen van de kennis van uittreders vraagt een proactieve houding ten aanzien van kennismanagement. De TBO organisatie voldoet hier niet aan. Er worden nog geen maatregelen genomen om de kennis van uittreders te borgen.

- 8-97 -

Borgen van kennis van uittredend personeel

Aanbevelingen: •

Bepaal aan de hand van de organisatiestrategie welke kennis cruciaal is voor de organisatie.

•

Bepaal de kwetsbaarheid van deze kennis. Wie zijn kennisdragers, en wat is de kans op uittreden van deze kennisdragers? Is kennis opgeslagen in systemen? Indien kennis kwetsbaar is bijvoorbeeld doordat er slechts één kennisdrager is, en de kennis niet is opgeslagen in systemen is zijn kennisborgingsmaatregelen noodzakelijk.

•

De TBO organisatie omvormen tot een lerende organisatie waarbij de sectie zich richt op ontwikkelen van onderhoudstechnologische kennis en EngineeringAutomatisering zich richt op het gezamenlijk met de secties ontwikkelen van technische kennis die dan in een later stadium wordt overgedragen en geborgd in de secties. Kennisontwikkeling en borgen stimuleren bij het uitvoeren van projecten door het installeren van taakgroepen bestaande uit leden van Engineering en Automatisering.

•

De

functie

van

toezichthouder

beschouwen

als

opleidingsfunctie

voor

onderhoudspecialist. •

Toezichthouder door onderhoudspecialist laten opleiden in meester/gezelrelatie aangevuld met formele theoretische opleidingen.

•

Toezichthouders laten rouleren over de secties zodat zij OSF-2 brede kennis opdoen. Bij uittreden van een onderhoudspecialist zijn dan een aantal mogelijke opvolgers beschikbaar.

8.3. Afsluiting en vooruitblik Met dit hoofdstuk 8 is het rapport afgesloten. In hoofdstuk 9 wordt kort gereflecteerd op de bevindingen van het onderzoek die in de verschillende afdelingen zijn uitgevoerd en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd en de gebruikte onderzoeksmethoden.

- 8-98 -

9.

Reflectie op het onderzoek

Afsluitend aan het onderzoek wordt er in dit hoofdstuk een korte reflectie gegeven op het resultaat van het onderzoek dat is uitgevoerd in Oxystaalfabriek 2 en de TBO-benchmarkorganisaties en op de wijze waarop het onderzoek is opgezet en uitgevoerd.

9.1. Onderzoek in OSF-2 productieorganisatie In de productieorganisatie van OSF-2 is het werk repeterend van aard en sterk gebonden aan protocollen. Dit blijkt uit het onderzoek die door Kesisoglou en Ridderhof zijn uitgevoerd. De nadruk van deze onderzoekers ligt vooral op het borgen van bestaande kennis. De kennismanagementsactiviteiten die zij voorstellen betreffen formeel kennismanagement in de vorm van het vastleggen van expliciete kennis in ITsystemen. Kennisoverdragen komt slechts beperkt aan de orde en het ontwikkelen van nieuwe kennis in het geheel niet. Informeel kennismanagement komt niet aan de orde. Het werk van de TBO-organisatie is veel minder geprotocolleerd. Hoewel de leiding van de TBO-organisatie er wel naar streeft om het werk meer te structureren, is er door de veelheid van verschillende werkzaamheden nog veel impliciete vakkennis noodzakelijk. Deze kennis is alleen in de vakmensen aanwezig. Het resultaat van het onderzoek naar kennismanagement in de productieorganisatie van OSF-2 moet dan ook worden gezien als aanvullend op dit onderzoek, uitgevoerd in de TBO-organisatie. Opgemerkt moet worden dat het door Kesisoglou en Ridderhof voorgestelde kennisopslagmedium (het CORUS intranet) niet geschikt is voor kennisborging voor de TBO-organisatie. In tabel 7 worden de aanbevelingen van Kesisoglou, Ridderhof en Olgers samengevat.

9.2. Onderzoek in de TBO-benchmarkorganisaties Het onderzoek bij de TBO-organisatie van OSF-2, WB-2 en KB-2 geeft een groot verschil aan tussen de kennismanagementsactiviteiten die worden ontplooid in KB-2 enerzijds, en OSF-2 en WB-2 anderzijds. KB-2 is de enige TBO-organisatie waar kennismanagementsactiviteiten formeel worden uitgevoerd en door de leiding wordt ondersteund. Dit verschil is niet te wijten aan de organisatiestructuur. De structuur van de TBOorganisaties van WB-2 en KB-2 zijn gelijk, maar er is een groot verschil in de KMactiviteiten tussen deze twee organisaties. Het verschil is te wijten aan de aandacht die het management van KB-2 aan kennismanagement geeft. Hieruit blijkt dat hoewel kennismanagement spontaan plaats kan vinden in een organisatie, kennismanagement actief moet worden begeleid en ondersteund. In KB-2 blijkt dit onder meer uit het personeelsbeleid, waar, in een vroeg stadium vervangend personeel wordt aangenomen die door de uittreders worden opgeleid. Verder wordt uitgebreid aandacht besteed aan de opleidingsmodules en de installatiedocumentatie. Daarom is ter ondersteuning van

- 9-99 -

het TEB een firma ingehuurd die het borgen van de documentatie en het maken van opleidingsmateriaal verzorgt.

Aanbevelingen

Kesisoglou, Ridderhof Olgers et al (2007) (2008) (2008)

Organisatorische maatregelen Hoger opleidingsniveau operators Tijd inruimen voor studie en maken opleidingsmateriaal Personeel betrekken bij de ontwikkeling van een kennisoverdrachtsysteem Op tijd nieuw personeel werven Mentor gezel relatie voor kennisoverdracht Bevorderen communicatie en samenwerken

Neen Neen

Ja Ja

Ja Ja

Neen

Ja

Ja

Neen Neen Neen

Neen Neen Neen

Ja Ja Ja

Kennis ontwikkelen Doelen vaststellen voor kennisontwikkeling Inrichten van de organisatie op kennisontwikkeling

Neen Neen

Neen Neen

Ja Ja

Kennis overdragen Combinatie van opleidingsmethoden toepassen. Herhalingsoefeningen en regelmatig testen. Opleiden verbeteren door toepassen van multimedia. Opleidingsmodules up to date maken. Opleiden via Meester Gezel relatie Opdoet praktijkervaring.

Neen Neen Ja Ja Neen Neen

Ja Ja Ja Ja Ja Neen

Ja Nee Nee Ja Ja Ja

Ja Neen Ja Ja

Neen Neen Neen Neen

Neen Ja Neen Neen

Ja

Neen

Neen

Ja Ja Neen Neen Neen Neen

Neen Neen Ja Ja Ja Ja

Neen Neen Neen Neen Neen Neen

Kennis borgen Intranet als middel voor kennis borgen en overdracht. SAP-PM als kennisopslagmedium Intranet gebruikersvriendelijk maken. Redacteur zorgt voor de kwaliteit van de documentatie. Archieven beter toegankelijk maken opnemen in het intranet. Ontwikkelen van een WIKI. Videotape exit interviews. Ontwikkelen uniforme terminologie. Ontwikkelen van E-Learning. Ontwikkelen van expertsysteem. Ontwikkelen van simulatiesysteem

Tabel 8 Aanbevelingen van Kesisoglou et. Al, Ridderhof en Olgers

In alle TBO-organisaties vindt kennisontwikkeling plaats tijdens het uitvoeren van projecten. De daar ontwikkelde kennis wordt geborgd in mensen, de beheerders van de onderhoudsafdeling, en in documenten die worden ondergebracht in SAP-PM. In alle gevallen ondervinden de TBO-organisaties problemen met kennisborging. Belangrijkste problemen zijn onvoldoende capaciteit van de beheerders om mee werken aan de projecten en onvoldoende capaciteit bij de TEB-afdeling voor het opslaan van installatiedocumentatie. Het beeld wat van de benchmarkorganisaties wordt geschetst komt dan ook in grote mate overeen met de bevindingen van mijn onderzoek in OSF-2.

- 9-100 -

In tabel 8 is een overzicht gegeven van de manier waarop kennismanagement in de onderzochte TBO organisaties wordt gepraktiseerd.

9.3. Methode van onderzoek Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd tussen mijn normale werkzaamheden door. Nu alles overziend zou ik dit onderzoek niet meer op deze wijze hebben uitgevoerd. Doordat er regelmatig grote druk op het normale werk lag zijn er veel periodes geweest waarop het onderzoekswerk stil lag. Het daarna opstarten van het project is lastig en heeft geleid tot een zeer langdurig afstudeertraject. De lange duur van dit afstudeertraject heeft een aantal nadelen: •

Het gevaar dat er zich tijdens de looptijd belangrijke wijzigingen ontstaan in de organisatie.

•

De kans dat begeleiders gedurende het traject niet meer beschikbaar zijn.

•

Aanbevelingen worden tussentijds uitgevoerd waardoor het rapport al voor publicatie verouderd is.

De keuze om het onderzoek uit te voeren in de vorm van een casestudie in de eigen organisatie is wel juist gebleken. Een casestudie in de vorm van een participatieve observatie van een project die in de eigen organisatie is uitgevoerd, is veel tijd bespaard op het inwerken in de te onderzoeken organisatie. Uitvoeren van een onderzoek buiten de eigen organisatie is gezien de lange inwerktijd nauwelijks mogelijk. De resultaten van het onderzoek in de benchmarkorganisaties blijken redelijk consistent te zijn met mijn eigen onderzoek zoals blijkt uit § 9,1 en 9,2 De is op zich dit niet verwonderlijk aangezien alle onderzochte organisatie binnen CORUS IJmuiden functioneren. Dit maakt dat de aanbevelingen uit dit rapport ook op de andere TBO organisaties toepasbaar zijn, en dat “best practices” uit de benchmarkorganisaties ook binnen de TBO-organisatie van OSF-2 bruikbaar zijn. De lange duur van het afstudeertraject heeft gemaakt dat er een aantal aanbevelingen in de organisatie zijn doorgevoerd. In de sectie PVK is de toezichthouderfunctie inmiddels een aanleerfunctie voor onderhoudspecialist geworden, en zijn onderhoudspecialist en toezichthouder samen gehuisvest. Verder is bij PVK de functie van systeembeheerder uitgebreid tot het functionele beheer van de kraanbesturingssoftware en is hij in opleiding bij afdeling Automatisering. In nieuwe projecten is het levertijdstip van de installatiedocumentatie onderdeel geworden van het contract. Als laatste is afgelopen jaar de afdeling CPM opgericht. CPM staat voor Continue verbeteren, Projecten en Managementsystemen, en staat in de organisatie naast de TBO-organisatie. CPM heeft als specifieke taak om het continue verbeteren en innoveren binnen Oxystaalfabriek-2 vorm te geven. Met het oprichten van CPM geeft het Werkeenheidsteam aan dat

- 9-101 -

innovatie

en

kennisontwikkeling

een

vast

onderdeel

gaan

uitmaken

van

de

bedrijfsvoering van OSF-2. Hierbij zijn wel twee kanttekeningen te maken. •

CPM is geplaatst naast de TBO-organisatie, dit kan een belemmering vormen voor het samenwerken van het projectteam bestaande uit CPM-medewerkers waar kennis wordt ontwikkeld, en de TBO-organisatie waarin kennis moet worden geborgd.

•

Binnen CPM is een scheiding aangebracht tussen een afdeling die zich bezig houdt met de studiefase van projecten, en een afdeling die verantwoordelijk is voor het realiseren van deze projecten. Hierdoor bestaat het gevaar dat niet de gehele CPM organisatie deel neemt aan kennisontwikkeling.

- 9-102 -

OSF-2 De structuur van de TBO organisatie Sectieorganisatie met beheerteams (OHS, WvB en TZH), onder leiding van een teamchef.

WB-2

KB-2

Sectieorganisatie met beheerders, onder leiding van een sectiechef. Overgang naar beheerteams is gepland zonder volledige functiescheiding.

Sectieorganisatie met beheerders, onder leiding van een sectiechef. Overgang naar beheerteams is gepland zonder volledige functiescheiding.

Onderkend de organisatie het risico van kennisverlies door uittrede van personeel? Hoe wordt kennis van uittreders geborgd en hoe worden nieuwe onderhoudsspecialisten opgeleid? Ja het gevaar van kennisverlies is erkend zonder dat er gericht actie wordt ondernomen. Er is geen formeel opleidingsprogramma voor onderhoudspecialisten. Wel worden toezichthouders beschouwd als toekomstige onderhoudspecialisten en samen met hen gehuisvest.

Voor het borgen van kennis van uittreders zijn geen vaste regels. Vaak is het niet mogelijk om mensen boven de sterkte aan te nemen. functies blijven lange tijd onbezet. Opleiding van onderhoudspecialisten is een zaak voor de voor de secties geen algemene regels. Ja doorkijk van personeel. Vervangend personeel is niet altijd op tijd beschikbaar wat kennisoverdracht bemoeilijkt.

Uittreders worden vrijgemaakt voor het opleiden van hun opvolgers. Ondersteund door externe firma voor het vastleggen van hun kennis. Waar mogelijk wordt personeel vervroegd aangenomen. Uittreders worden vrijgemaakt voor het overdragen van hun kennis Ook de ME heeft een functie in kennisoverdracht. Opleiding via M/G relatie van uittreden naar opvolger. ME van het rayon heeft taak in kennisborging en neemt deel in de opleiding. Niet formeel vastgelegd in procedures en instructies.

Hecht de organisatie belang aan borgen van kennis en wat zijn de kennisdoelen? Ja, maar er zijn nog geen expliciete doelen geformuleerd. Kennismanagement wordt vooral informeel toegepast.

Ja, het leeft binnen de organisatie maar er worden geen doelen geformuleerd. KM wordt vooral informeel toegepast.

Staat op de agenda. Gestart met een kennisinventarisatieprogramma met behulp van een kennismatrix waar dragers van kritische kennis worden geïnventariseerd. Doel is het op orde brengen van het opleidingsmateriaal. KM wordt formeel en informeel toegepast.

Is de strategie van de afdeling duidelijk en is uit de strategie bekend welke kennis er (in de toekomst) in de organisatie aanwezig moet zijn? Is er in de TBO organisatie een routinematig proces voor het bepalen van de noodzakelijke kennis? Voor het management is de strategie en de daarbij behorende kennisdoelen duidelijk, voor de uitvoering echter niet. Er is geen routineproces voor het bepalen van deze kennis.

De strategie is vastgelegd in het zogenaamde “Topmill project”..

Ja, de strategie is vastgelegd in het plan “meer PK” KM is verantwoordelijkheid van de beheerafdelingen, gefaciliteerd door afd. opleidingen. De hiervoor noodzakelijke kennis wordt niet volgens een Ja, de noodzakelijke kennis wordt afgeleid van het routineproces bepaald maar op adhoc basis vastgesteld. strategisch plan. Er wordt nagedacht over een routineproces.

- 9-103 -

OSF-2

WB-2

KB-2

Hoe is kennis in de organisatie aanwezig, in de vorm van een database en kennisdragers? Persoonlijke kennis op basis van persoonlijk relaties Er is geen database of kennismatrix voor de opslag van kennis en kennisdragers. TRACE is onbekend. Dragers van cruciale kennis zijn bekend op basis van persoonlijke kennis.

Kennis in personen op basis van persoonlijk relatie Als database voor opslag van kennis wordt SAP gebruikt. Deze is niet altijd op orde. SAP is niet ideaal vanwege de trage verwerking gegevensverwerking.

Kennis van personen is opgenomen in vakgebiedkennismatrix. Hierin zijn/worden kennis en kennisdragers opgenomen.

Zijn in de organisatie kennisleemtes aanwezig Wordt in de organisatie gericht kennis ontwikkeld, zo ja wie zijn is daarvoor verantwoordelijk. Zijn hiervoor procedures Ja, volgens de kennismanagementscan zijn kennisleemtes aanwezig. Gerichte kennisontwikkeling vindt (nog)niet plaats. Wel vindt op kennisontwikkeling plaats tijdens het uitvoeren van projecten. Er zijn hiervoor geen procedures.

De Top mill organisatie heeft geen taak in kennismanagement is er niet voor ingericht. Kennis wordt ontwikkeld in projecten, borging en overdracht is vaak afhankelijk van de projectleider. KM activiteiten worden beschreven in de gele map.

Ja, vaak geïdentificeerd in de kennisinventarisatie. Deze kennsileemtes worden in projectgroepen gedicht. Ontwikkelde kennis geborgd door fa technicon. Kennisontwikkeling binnen KB-2 is een verantwoordelijkheid van de KTO afdeling. Kennisontwikkeling voor de onderhoudsafdeling door nieuwbouw tijdens uitvoering van projecten.

Op welke wijze vindt kennisoverdracht plaats. Wordt hieraan formeel aandacht besteed Zijn werknemers na kennisoverdracht in staat deze toe te passen Waar wordt nieuwe ontwikkelde kennis geborgd? Hoe is deze afdeling daarvoor ingericht? Wordt documentatie op tijd aangeleverd Kennisoverdracht vindt plaats tijdens meelopen tijdens projecten en cursussen. Toepassen van nieuwe kennis is vooral afhankelijk van de praktijkervaring die na de cursus wordt opgedaan Nieuwe kennis moet worden geborgd in de secties bij de OHS en de Systeembeheerder. Dokumentatie moet worden opgeslagen in SAP. TEB heeft hiervoor onvoldoende capaciteit, en de firma’s zijn niet ingericht op tijdig leveren van dokmentatie, Kennisoverdracht via de beheerders die meewerken bij projecten. Deze kennis moet in de sectie worden geborgd.

Kennisoverdracht door meewerken van de toekomstige Toepassen van kennis KB-2 overweegdt herhalingsbeheerder met het project. cursussen. Borgen van kennis in de beheersectie. Borging van dokumentatie is vooral afhankelijk van de capaciteit van TEB. Hiervoor wordt momenteel extra personeel ingeleend.

Tabel 8 Resultaat van het onderzoek in de TBO-organisaties van OSF-2, WB-2 en KB-2

- 9-104 -

Vaak afhankelijk van het belang van het project. Geen geborgd protocol voor het tijdig aanleveren van installatiedocumentatie.

10. Literatuur Bertrams, J. (2003), De 49 basisregels voor het delen, benutten en belonen van kennis, Schiedam: Scriptum Management Blaauw, G. (2005), Identificatie van cruciale kennis. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. Ridderkerk: Labyrint Publications Boersma, J. (2002), Management van kennis, Een creatieve onderneming, Assen: Van Gorcum De Bruijn, H en Nereé tot Babberich, C. (2000), Opposites attract, an essay on competing values in Knowledge Management, den Haag: Lemma Cross, R. and Baird, L, (2000), Technology is not Enough: Improving Performance by Building Organisational Memory, in Sloan management Review; vol 41 no 3 Daal, B. van (1999), Kennismanagement in een Staalharde omgeving Afstudeerverslag TU Eindhoven De Long, D.W, and Davenport, T. (2003), Better practices for Retaining Organisational Knowledge: Lessons learnt from the Leading Edge, Employment Relations Today, Vol 30 NO3 Hamel, C. Nieuwenhuis, C. Schondel, H. en Yeoh, J. (2005), Knowledge retention” Preventing, knowledge from walking out the door, RSM Erasmus University Janssen, W. Apeldoorn, G.J. Hissink, E. Simon, H. (2004), How to install best praktice CORUS AMPD group project Kesisoglou, I. Larbi, N. Manias, D. (2007), Retention of Critical Knowledge, School of Systems Engineering, Policy Analysis and Management, Delft University of Technology Kimble, P. and Hildreth, C. (2000), Communities of practice in the distributed international environment, in Journal of Knowledge Management, Volume 4 Number 1 pp 27-38 Klasen, N. and Clutterbuck, D. (2001), Implementing Mentoring Schemes: A Practical Guide to Succesfull Programs. Boston MA: Butterworth-Heinemann. Levine, D. I. Gilbert, A. (1998), Knowledge:Managerial Practices Underlying One Piece of the Learning Organization” in Center for Organization and Human Recource Effectiveness Briefing Paper Maas, R.J.L.M. Maghnouji, R. de Vreede G.J. Sol, H.G. (1999), Getting grip on knowledge management. School of Systems Engineering, Policy Analysis and Management, Delft University of Technology Minzberg, H. (2000), Organisatie structuren. Schoonhoven: Academic Service Nonaka, I. Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company, How Japanese Companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press

- 105 -

Ridderhof, M.A.J. (2008), Possibilities for the BOS-2 organisation to retain knowledge on the workfloor given high turnover rates and automation of the businessprocesses in the near future. Masterthesis Faculty of Economics and Business Administration, Free University Amsterdam Severijn, P. (2005), Architectuur in lagen afstudeeropdracht HBO informatica LOI Hogeschool Szulanski, G. (1996), Exploring internal stickiness, Impediments to the transfer of best practice within the Firm. In Strategic Management Journal, Vol 17 Winter 1996 blz 27-44 Szulanski, G. (2002), Sticky knowledge, Barriers to knowing in the firm. London: Sage Publications Verschuren, P.J.M. (1988), De probleemstelling voor een onderzoek. Utrecht: het spectrum Verschuren, P.J.M. en Doorewaard, H. (2005), Het ontwerpen van een onderzoek. den Haag Lemma, Weggeman, M. Cornelissen, V. (1997), Kennismanagement Issue paper HM in de Praktijk. Deventer Kluwer bedrijfsinformatie, Weggeman, M. (1997), Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum Management, Weggeman,

M.

(2000),

Kennismanagement

in

praktijk.

Schiedam:

Scriptum

Management, Geïntegreerde preventie en bestrijding verontreiniging (IPPC) (2001), Samenvatting van het referentie document. Beste beschikbare technieken voor de productie van ijzer en staal “Duurzaam ondernemen bij CORUS te IJmuiden (2004), Nu en in de toekomst” Presentaties Personeelszaken Oxystaalfabriek 2

- 106 -

11. Lijst van afkortingen AUT

afdeling Automatisering

BIO-lijst

Basislijst Installatiedokumentatieen onderhoudsvoorschriften

BCP

Bedrijfs Contact Persoon

COP

Communities of practice

CPM

afdeling Continue verbeteren, Projecten en Managementsystemen

CSPIJ

CORUS Strip Products IJmuiden

DSP

Direct Sheet Plant Installatie

ENI

afdeling Engineering

GAO

Gebruiks Afhankelijk Onderhoud

HSLA

High Strength Low Alloy Hoge sterkte staal

IPA

Integrale Project Aanpak

KB-2

Koudbandwalserij 2

ME

Maintenance Engineer

MTBO

Management Technisch Beheer Organisatie

OHS

Onderhoud Specialist

OHC

Onderhouds concept

OSF/2

Oxystaalfabriek 2

PTC

Projecta and Technical Consultency Nieuwbouwafdeling van CORUS

ROTIF

Return in time in full (maat voor de leverstiptheid)

ROZA

Ruwijzer Ontzwavelen en Afslakstand

SAO

Storings Afhankelijk Onderhoud

TAO

Toestand Afhanklijk Onderhoud

TBO

Technisch Beheer Organisatie

TCD

Technisch Constructie Dossier

TEB

Technisch Bureau

TZH

Toezicht Houder

TOC

Technisch Onderhoud Concept

TOS

Technische Opdracht Stelling

WB-2

Warmband walserij 2

WET

Werk Eenheids Team

WVB

Werkvoorbereider - 107 -

12. Bijlagen Bijlage 1 Het productieproces bij CORUS IJmuiden. Corus IJmuiden is een geïntegreerd staalbedrijf, waar uit erts, kolen en schrot staal wordt bereid. Het productieproces wordt in de volgende paragraven beschreven. Elke paragraaf beschrijft een productiestap en is in een figuur afgebeeld.

Van erts tot ruwijzer. De productie van ruwijzer vindt plaats in Hoogovens uit ijzererts, kolen en zuurstof. In totaal wordt er in het staalbedrijf ca negen miljoen ton erts en ruim vier miljoen ton kolen per jaar verwerkt. Daarnaast worden hulpstoffen en schroot gebruikt. Kolen en ijzererts kunnen niet zonder meer worden gebruikt in de Hoogovens maar moeten worden voorbewerkt. Dit komt doordat kolen en erts verontreinigd zijn met ondermeer zwavel wat een negatief effect heeft op de staalkwaliteit. Tijdens het voorbewerkingproces wordt een deel van de verontreinigingen verwijderd. Verder zijn erts en kolen te fijn van structuur om direct te gebruiken. De tweede functie van het voorbewerken is dan ook het samenbakken van de fijne grondstoffen tot grotere brokken. Kolen worden in twee cokesfabrieken door middel van droge destillatie omgezet in kooks. Tijdens dit proces komt kooksgas vrij. Dit gas wordt gereinigd en als stookgas gebruikt in de windverhitters van de Hoogovens en de ovens van de Warmbandwalserij. Het ijzererts wordt voorbewerkt in de sinteren pelletsfabriek waar het ijzererts wordt omgezet in sinter (brokken) en pellets (knikkers). Onder in de hoogoven wordt voorverwarmde lucht (wind) en poederkool geblazen, waarmee de oven op temperatuur gehouden wordt. Kooks, sinter en pellets worden o boven in een hoogoven geladen en verhit tot 1400-1600 C. Bij deze temperatuur

reduceren sinter en pellets door de reactie met het geproduceerde CO-gas tot ruwijzer. Het vloeibare ruwijzer wordt continu onder uit de hoogoven afgetapt in mengers en naar de staalfabriek getransporteerd.

- 108 -

Van ruwijzer tot ruwstaal. Ruwijzer bevat koolstof, silicium en ander verontreinigingen. Het materiaal is daardoor bros en slecht vervormbaar. Staal produceren bestaat dan ook uit het verlagen van het koolstof- en siliciumgehalte. In OSF-2 wordt door blazen met zuurstof, de koolstof en de andere ongewenste stoffen in het ruwijzer verbrandt waardoor staal ontstaat.

Processtappen en opbouw van de installaties van OSF-2 Het ruwijzer uit Hoogovens 6 en 7 wordt aangevoerd in mengers met een inhoud van 300 ton. In de Ruwijzerput wordt uit deze mengers met ca 280 tot 310 ton ruwijzer getapt in de ruwijzerpan. Indien noodzakelijk kan in de ruwijzerput, ijzer van beide hoogovens worden gemengd om een constante samenstelling te bereiken. Tijden het tappen wordt de temperatuur en samenstelling van het ruwijzer bepaald. Deze gegevens worden gebruikt voor de bepaling van de behandeling op de ontzwavelinstallaties en de hoeveelheid en samenstelling van het schrotmenu. Na het tappen en monster nemen wordt het ruwijzer in de ROZA installaties ontzwaveld. Dit gebeurt door het ruwijzer te injecteren met kalk en magnesium. De in het ruwijzer aanwezige zwavel reageert tot sulfiden die uitstijgen en als een slaklaag op het ijzer drijven. Met een skimmer wordt deze slak van het ijzer verwijderd. Na het ontzwavelen wordt het ijzer samen met de bijhorende schrotlading ingezet in de converter. Het schrot dient als koelmiddel tijdens het converterproces en vergroot de output van de staalfabriek Ook worden legeringelementen aan het vloeibare staal toegevoegd. Deze legeringelementen bepalen mede de kwaliteit van het staal. Het omzetten van ijzer naar staal gebeurt door het blazen met zuurstof waardoor koolstof en silicium verbranden tot CO en SiO. Het gevormde CO-gas wordt afgevoerd naar de gasterugwinning en ingezet als stookgas. De SiO stijgt op en vormt een slaklaag op het vloeibare staal.

- 109 -

Na dat het converterproces gereed is wordt het staal getapt en afgevoerd naar de secundaire staalbereiding. Hier wordt het staal afhankelijk van de gewenste kwaliteit behandeld op de spoelstand (homogeniseren en legeren) de Vacuüm Pan Behandelingsinstallatie (voor verder ontkolen legeren en beperkt opwarmen) of de Panoven. (Opwarmen, ontzwavelen en legeren) Na de secundaire staalbereiding wordt het staal in de gietmachines uitgegoten tot plakken of geleverd aan de Gietwalsinstallatie waarin in een continu proces het staal wordt uitgegoten tot een dunne plak en daarna uitgewalst tot rollen.

Van ruwstaal tot gewalst staal. Het staal wordt op twee manieren verder verwerkt. Het grootste deel wordt in OSF-2 tot plak gegoten en vervolgens in de warmbandwalserij gewalst. In de warmbandwalserij staat een groot aantal walsen achter elkaar opgesteld, die de plak steeds dunner uitwalsen. Dit gebeurt bij een temperatuur van ongeveer 1200 graden Celsius. Aan het begin van de walsstraat is een plak nog 225 millimeter dik. Na de eindwals varieert de dikte van 20 tot 1,3 millimeter. Door de hoge walstemperatuur wordt de plaatdikte gereduceerd en wordt de materiaalstructuur fijner. Een deel van de geproduceerde rollen worden als rol verkocht. Het overgrote deel van de rollen gaat naar de volgende processtap de koudbandwalserij. Het staal wat niet via de gietmachines van Oxystaalfabriek-2 en de warmbandwalserij word verwerkt wordt vloeibaar geleverd aan de Gietwalsinstallatie In deze installatie wordt het staal in één procesgang gegoten tot een dunne plak, gegloeid en daarna uitgewalst tot een dikte van circa 1 millimeter verder verwerkt. Buiten de energiebesparing die mogelijk is doordat de plak voor het walsen niet hoeft te worden opgewarmd kunnen op deze installatie ook specifieke staalkwaliteiten worden geproduceerd.

Van dun naar dunner. De koudbandwalserij verwerkt rollen uit de warmbandwalserij. Als eerste processtap wordt de rol afgewikkeld en gereinigd in de beitsbaan. Daarna wordt het staal “koud” gewalst tot een dikte tussen de 0,12 en 0,49 millimeter. Het walsen in de - 110 -

koudbandwalserij gebeurt bij kamertemperatuur, hierdoor wordt het materiaal niet alleen dunner maar door de optredende mechanische vervorming ook veel sterker. De rollen uit de koudbandwalserij zijn bestemt voor de productie van onderdelen voor auto’s vaten, buizen en witgoedproducten.

Van onbekleed naar bekleed Niet al het staal uit de koudbandwalserij gaat direct naar de klant. Een deel wordt verder verwerkt in de dompelverzinklijn waar het staal een heel dun laagje zink als bescherming tegen corrosie krijgt. Een deel van het verzinkte materiaal gaat direct naar de klanten die het gebruiken voor de productie van delen van auto’s en in de bouw. Een ander deel van het verzinkte materiaal wordt geverfd in de verflijn. Dit materiaal wordt gebruikt voor gevelplaten en kan ook gebruikt worden voor de productie van witgoed

- 111 -

Bijlage 2 De organisatiestructuur van de TBO organisatie De TBO-organisatie bestaat uit een aantal secties die het dagelijkse beheer van de productieinstallaties verzorgen. Deze secties worden ondersteund door de afdelingen, Engineering, Automatisering en Technisch bureau Oxystaalfabriek 2

TBOTBO-organisatie Bedrijfschef Bedrijfschef

(Pieter (PieterBroersen) Broersen) Secretariaat (Linda Scheringa/Nella vOudenaarde)

BDB

KTO

Produktiebeheer & Logistics

(Rene Thijssen)

(Geert dGendt)

(Harry Pronk)

Technische beheer en ontw. organisatie

(Annemarie Mulder)

(Hans vdBerg)

Vakchef VakchefTT TTSmit Smit

Technisch teams

PM&O

Technisch Technischburo buro

Klein Klein

Engineering Engineering

Automatisering Automatisering &&ontw ontwbest. best.

TBO TBOCON CON

TBO TBORST RST

TBO TBOPBI PBI

TBO TBOPVK PVK

TBO TBOCGM CGM

Services Services&& Infrastructuur Infrastructuur

campagne campagne Roza Roza Schrot Schrot

Ontst./ Ontst./ Conv. Conv. Ketels Ketels slikver slikver

VPBI VPBI PO PO SS SS

EE

W W

CGM21 CGM21 CGM22 CGM22

Corus Strip Products

WPL WPL

Civiel Civiel

Infra Infra

January 2000

Organisatie OSF2 stand 2000

De secties Het uitvoerend onderhoud aan de productieinstallaties van OSF-2 wordt uitgevoerd door zelfstandig opererende secties die verantwoordelijk zijn voor het beheer van een deel van de installaties. De onderhoudswerkzaamheden worden gestructureerd uitgevoerd, daartoe

worden

voor

nieuwe

en

bestaande

installaties

onderhoudsconcepten

samengesteld. De uit deze onderhoudsconcepten voortvloeiende werkzaamheden worden uitgevoerd volgens het werkstroommodel. (zie bijlage 4) Het afgelopen jaren is de Sectieorganisatie ingrijpend gewijzigd. In de oude situatie (OSF-2 stand 2000) gaf de sectiechef leiding aan een groep beheerders die elk de integrale verantwoordelijkheid hebben voor een aantal installaties. De sectieorganisatie was plat en bestond uit een sectiechef, installatiebeheerders en een technisch assistent De installatiebeheerder was verantwoordelijk voor zijn installaties en coördineerde alle voorkomende beheerwerkzaamheden. Zoals het opstellen van onderhoudsplannen, jaarplannen en budgetten. Het vaststellen van de noodzakelijke onderhoudswerkzaamheden, het voorbereiden, uitbesteden, plannen en in de uitvoeringsfase begeleiden van firma’s en het afnemen van het werk. Het werk van de installatiebeheerder kunnen we daarmee karakteriseren als professioneel. - 112 -

In de loop van 2004 is de organisatiestructuur gewijzigd. De opeenstapeling van taken van de installatiebeheerder werd door het management gezien als ongewenst. Voor de organisatie van de sectie nieuwe stijl zijn de functies uit het werkstroommodel als uitgangspunt genomen voor het inrichten van de organisatie. In de sectieorganisatie nieuwe stijl is taakspecialisatie als uitgangspunt genomen. Elke sectie bestaat nu uit twee beheerteams die verantwoordelijk zijn voor het beheer van een deel van de installaties. De installatieverantwoordelijkheid ligt nu bij de teamchef, deze geeft leiding aan het team bestaande uit een onderhoudspecialist, een werkvoorbereider en een toezichthouder. De rollen en verantwoordelijkheden in het beheerteam komen overeen met de taken in het werkstroommodel. Verder wordt de sectie ondersteund door een maintenance engineer die de sectie assisteert bij het samenstellen en implementeren van de onderhoudsconcepten, en een projectleider die grote onderhoudskarweien en kleinere projecten begeleidt. Zowel de projectleider als de maintenance engineer is gedetacheerd vanuit de afdeling Engineering. De overgang van de oude naar de nieuwe organisatie heeft het werk meer het karakter van een machinebureaucratie gegeven.

Afdeling Engineering Deze afdeling is ontstaan in de periode waarin de capaciteit van de fabriek werd opgevoerd van 5 naar 6,5 mln./ton per jaar. De focus van de afdeling ligt op het realiseren van een groot aantal nieuwbouw projecten. De afdeling Engineering is verantwoordelijk voor: •

Het uitvoeren van multidisciplinaire nieuwbouw en renovatie projecten binnen OSF-2. Waarbij kleine projecten in de sectie worden uitgevoerd door projectleiders die aan de sectie zijn toegevoegd. De grotere projecten worden uitgevoerd binnen Engineering.

•

Het assisteren van de secties bij het opzetten van onderhoudsconcepten voor nieuwe en bestaande installaties. Hiertoe zijn maintenance engineers uit afdeling Engineering gedetacheerd bij de secties. Voor alle nieuwbouwprojecten geldt dat deze installaties worden opgeleverd met een onderhoudsconcept.

•

Zorg dragen voor kennismanagement, door vakspecialisten zodat kennis welke voor OSF-2 noodzakelijk is niet verloren gaat en OSF-2 op een hoog kwalitatief niveau kan produceren.

De eerste twee aandachtsgebieden worden door de afdeling uitgevoerd. Het aspect kennismanagement, het op peil brengen en houden van het kennisniveau van OSF-2 en het borgen van deze kennis staat nog in de kinderschoenen. In het jaarplan van 2005 is de nadruk gelegd op de vakspecialismen, met het streven het aantal algemene projectleiders zo klein mogelijk te houden. Als tweede aandachtspunt is genoemd het creëren en in stand houden van die kennis die niet op de markt te koop is en die noodzakelijk is voor het in standhouden en het ontwikkelen van het staal maken. Ook de ENG organisatie is in 2005 gewijzigd. De nadruk van de werkzaamheden is weer komen te liggen bij het uitvoeren van projecten. De taken van de afdeling zijn verdeeld in - 113 -

programmamanagement, het bepalen en voorbereiden van de juiste projecten, en een groep projectmanagement verantwoordelijk voor het juist uitvoeren van de juiste projecten. Voor specifieke projecten worden taakgroepen samengesteld uit projectleiders vakspecialisten van EIN en AUT De samenstelling van deze taakgroepen kan wisselt per project. Taakgroepen zijn georganiseerd als adhocratie.

Ingezien wordt dat kennis, en kennis borging noodzakelijk zijn voor OSF-2. Engineering dient dan ook in staat te zijn om de voor de TBO organisatie noodzakelijke kennis te mobiliseren. Het werk van de afdeling ENI bestaat uit het realiseren van nieuwbouwprojecten en grote onderhoud klussen. Uitvoering van dit werk door BCP Het samenstellen van projectteam team bestaande uit de voor het project noodzakelijk kennisdragers. Uit eigen en andere afdelingen NB en relevante vakspecialisten Deze werkzaamheden worden projectmatig uitgevoerd. Belangrijkst coördinatiemechanisme bij de uitvoering van de projecten is de onderlinge aanpassing en (in)formele van de leden van het projectteam. Wijzigingen die, in de loop de tijd zijn doorgevoerd: •

Introductie van rapportage en volg systemen.

•

Introduceren van organisatiestandaards en standaard documenten voor de uitvoering van projecten

•

Verantwoordelijkheid

voor

de

projecten

tot

aan

het

vaststellen

van

het

projectprogramma bij ENI voor de uitvoering bij nieuwbouw. Een en ander geeft aan dat afdelingen ENI en AUT zich aan het ontwikkelen zijn van een adhocratie naar een met aspecten van een professionele bureaucratie.

Afdeling Automatisering Beheer en ontwikkeling van de in de fabriek aanwezige informatiesystemen. (Level 2) Beheren

en

ontwikkelen

van

de

voor

de

productie-installaties

noodzakelijke

automatisering- en besturingssystemen. (level1)

Afdeling Technisch Bureau Het technische bureau ondersteunt de TBO organisatie op het gebied van Inkoop, beheer van reservedelen en het beheer van het SAP PM systeem. De werkzaamheden van de medewerkers van TEB worden grotendeels gestructureerd door het SAP automatiseringssysteem.

Afdeling CPM In 2008 is een nieuwe organisatiewijziging doorgevoerd. Gerealiseerd wordt dat voor de OSF-2 organisatie continue verbeteren noodzakelijk is om een top drie positie op de staalmarkt in te nemen. Om binnen het WET meer focus te krijgen op innovatie en verbeteren

is

de

afdeling

CPK

(Continue - 114 -

Verbeteren

Projecten

en

Managementsystemen) opgericht. Delen van de afdeling Engineering en de afdeling Automatisering zijn uit de TBO-organisatie gelicht en vormen samen de afdeling CPM die zich voornamelijk gaat richten op verbeter en Lean projecten

Organisatieschema Oxystaalfabriek 2 stand 2008

- 115 -

Bijlage 3 Het werkstroommodel

- 116 -

Bijlage 4 De kennismanagement scan Van

André Olgers

Referentie Datum

29 december 2005

cc

Betreft: Enquête Kennismanagement

Bijgaande treft u de vragenlijst van de kennismanagementscan. Het is een instrument waarmee een beeld kan worden verkregen van de mate waarin kennismanagement in onze afdeling wordt toegepast. De kennismanagementscan is al in een groot aantal organisaties toegepast, onder meer in Hoogovens Lange Producten en CORUS grond en hulpstoffen logistiek. Het invullen van de vragen neemt ongeveer 10 15 minuten in beslag. Mocht ik naar aanleiding van uw antwoorden nog vragen hebben, zou ik graag nog even contact met u opnemen. Daarom graag aan het eind van de enquête uw naam invullen.

Vr. gr André Olgers

- 117 -

Kennismanagementscan voor de kennis waardeketen

57 58

Graag het naar uw idee meest van toepassing zijnde cijfer omcirkelen. Dat geldt ook voor de volgende pagina’s van deze scan. Het symbool (▲) staat voor een stelling die betrekking heeft op de informele organisatieculturele component van KM.

3 Kennis ontwikkelen Missie Visie Doelen Strategie

1 Vaststellen van benodigde kennis

2 Inventariseren van beschikbare kennis

4 Kennis delen

5 Kennis toe passen

6 Kennis evalueren

Algemeen 0,1 Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. 0,2 Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

nee nauwelijks enigszins ja

Vaststellen van de benodigde kennis

1,1 De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit af kunnen leiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren. 1,2 Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren is bij ons een gesystematiseerd routineproces. 1,3 Wij weten welke kennis we nodig hebben om onze strategie te realiseren. (▲) 1,4 Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard (exclusiviteit) en het niveau van de beschikbare kennis, wordt vastgesteld welke strategische kansen wij op basis daarvan in de markt zouden kunnen creëren.

2

1

zeer mee oneens<>zeer mee eens

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5



2,1 Wij weten op welke gebieden wij meer (bredere of kwalitatief hoogwaardigere) kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrent(en) (▲) 2,2 Het is mij bekend welke kenniswerkers 59 in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis (schaars is: niet makkelik vervangbaar; moet een hoge prijs voor worden betaald) (▲) 2,3 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe)klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij 57

Mathieu Weggeman, Kennismanagement, (1997) bijlage

58

Mathieu Weggeman, Kennismanagement: de praktijk, (2000). p 163 e.v.

59

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

zelden soms meestal

5 bijna

Kenniswerker: Bij de kenniswerker wordt de kwaliteit van de productie voor het overgrote deel bepaald door de wijze waarop hij gebruik maakt van ideeën, begrippen, modellen en informatie en slechts voor een beperkt deel door spierkracht of handvaardigheid

- 118 -

een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen wie in mijn omgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. (▲) 2,4 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe)klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen waar in onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. (▲) 2,5 Wij beschikken over een formele- al dan niet geautomatiseerde –index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisatie aanwezig is. 2,6 De kennis die wij van onze producten/diensten hebben, is kwalitatief van een vergelijkbaar niveau al de kennis die wij hebben van onze productieprocessen. 2,7 De kennis die wij van onze producten/diensten hebben, is kwalitatief van een vergelijkbaar niveau al de kennis die wij hebben van onze Markten/klanten.

3

1

2

3

4

zelden soms meestal

1

2

3

4

5 bijna altijd

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


Ontwikkelen van (nieuw)kennis

3,1 Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke wij in huis hebben, weten wij ook welke nieuwe kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend. 3,2 Beslissingen over make or buy of het samen met externe partners ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen. 3,3 Wij beschikken over formele kennisontwikkelingprocedures zoals kennisontwikkelingspilot studies, -projecten, programma’s e.d. 3,4 In onze organisatie wordt spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de vigerende strategie nodig is (motieven: bijvoorbeeld technologie push of hobbyisme. (▲) 3,5 De in vraag 3,4 bedoelde spontane kennisontwikkelactiviteiten beslaan gemiddeld tussen de 10 en 20% van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van nieuwe kennis beschikbaar is. (▲) 3,6 Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten (universiteiten, R&D laboratoria, technologie centra e.d.) die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn. 3,7 Het komt wel een voor dat men op 2 verschillende plaatsen in de organisatie tegelijkertijd bezig is dezelfde kennis te ontwikkelen. (▲) 3,8 Het komt wel een voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen hoge kostenweer ingelopen kan worden 3,9 Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben.

4

altijd

1

2

3

4

5


1

2

3

4

zelden soms meestal

1

2

3

4

5 bijna altijd

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


Kennis delen

4,1 Wij besteden expliciet en formeel aandacht aan het delen van beschikbare kennis met medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben. 4,2 De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in - 119 -

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met andere te delen. (▲) 4,3 Het delen van kennis met anderen, kan de positie van de betreffende kenniswerker in de organisatie verzwakken; kennis is immers macht. (▲) 4,4 Voor een kenniswerker loont het bij ons niet de moeite om zijn kennis met andere te delen omdat hij er in het algemeen weinig of niets voor terug krijgt. (▲) 4,5 Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen ook terecht bij diegene in de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet. (▲) 4,6 Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedereen kenniswerker dat hij zowel een haal als een breng plicht heeft. 4,7 Het komt wel een voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. 4,8 Wij leren van elkaars fouten en ervaringen. (▲) 4,9 Het delen van kennis wordt in onze organisatie op de volgende wijzen gefaciliteerd: 4,9,1 Via interne discussiebijeenkomsten en progress meetings 4,9,2 Via interne of externe opleidingen, cursussen, lezingen, seminars. 4,9,3 Via rapporten, manuals, instructiebladen en andere software 4,9,4 Via case evaluaties van afgesloten (gelukte of mislukte) projecten. 4,9,5, Via training on the job in meester – gezel leerling verband. (▲) 4,9,6 Via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen. 4,9,7 via archief-, bibliotheek- en documenten services/diensten 4,9,8, Via informatietechnologie (databases, intranet, groupware) 4,9,9 Via een communicatiebevorderend inrichten van het gebouw. (▲) 4,9,10 Via informele face-to-face contacten. (▲)

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Kennis toepassen

5,1 Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaand snel toegepast wanneer dat zo nu en dan van hogerhand wordt opgedragen. 5,2 Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaand snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is. (▲) 5,3 Als er in onze organisatie weerstand is om nieuwe gedeelde kennis snel toe te passen, dan kan dat een gevolg zijn van de volgende oorzaken: 5,3,1 Kenniswerkers waarvoor de nieuwe kennis bestemd is, zijn onvoldoende betrokken geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis (not inventid-here syndroom) (▲) 5,3,2, Management stelt het toepassen van de nieuwe kennis voortdurend verplicht. (Dat leidt tot weerstand omdat kenniswerkers van mening zijn dat hoger management wel mag bepalen wat er gedaan moet worden (strategische afhankelijkheid) maar dat de - 120 -


1

2

3

4

5


1

2

3

4

zelden soms meestal

1

2

3

4

zelden soms meestal

5 bijna altijd

5 bijna altijd

professionals zelf mogen bepalen (hoe – en dus met welke kennis –zij dat doen, (operationele autonomie) (▲) 5,3,3 De nieuwe kennis draagt volgens de professionals niet bij tot een betere, goedkopere of meer plezierige uitvoering van de aan hen opgelegde taken. 5,3,4 Kenniswerkers zijn te zeer gehecht aan hun routines en gewoontes (we hebben het altijd op deze manier gedaan en dat heeft steeds goed gewerkt) (▲) 5,3,5 Senior kenniswerkers hebben niet geleerd te leren en vinden daarom dat de nieuwe kennis vooral van belang is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers.

6

1

2

3

4

zelden soms meestal

1

2

3

4

zelden soms meestal

1

2

3

4

zelden soms meestal

5 bijna altijd

5 bijna altijd

5 bijna altijd

Kennis evalueren

6,1 Omdat wij enerzijds weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, kunnen wij vaststellen welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer meer van belang is voor de uitvoering van de strategie. 6,2 Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de strategie niet (meer) van belang is, worden het onderwerp van coachings-, trainings, (om)scholing of andere leerprogramma’s teneinde het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. 6,3 Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geld dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie. (▲) 6,4 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt.

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


Naam ………………………………… Zou ik u eventueel nog nader mogen interviewen? О Ja О Nee, omdat………

Zijn er nog vragen, opmerkingen of wilt u uw keuze toelichten neem dan contact op met mij op.

- 121 -

Bijlage 5 Resultaten van de kennismanagementscan. Algemene vragen 01 en 02 onderzoeken de noodzaak om kennis te managen. Algemeen

Gem

WET / Eng.

OSF2 MTBO 0,1 Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. 0,2 Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis

Hoofdstuk

8,6

8,8

8,6

5,2

5,4

5,0

Gem. WET/

Eng.

OSF2 MTBO 1


2


3

Ontwikkelen van (nieuwe) kennis

4

Kennis delen deel 1

4

Kennis delen deel 2 fasciliteren

5

Kennis toepassen

6

Kennis evalueren

5,2

5,9

5,0

6,1

6,5

6,0

6,0

6,4

5,9

5,9

6,4

6,2

6,3

5,2

6,1

6,7

5,3/

6,3

6,0

6,3

Toepassen Kennismanagement overall

5,9

5,3

5,0

Toepassen informeel Kennismanagement

6,3

6,6

6,1

Gem

WET/

Eng.

1


OSF2 MTBO 1,1 De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit af kunnen leiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren 1,2 Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren is bij ons een gesystematiseerd routineproces 1,3 Wij weten welke kennis we nodig hebben om onze strategie te realiseren. (▲) 1,4 Soms volgen wij de omgekeerde weg: Gegeven de aard (exclusiviteit) en het niveau van de beschikbare kennis, wordt vastgesteld welke strategische kansen wij op basis daarvan in de markt zouden kunnen creëren.

5,8

7,0

4,8

4,0

4,2

4,0

6,2

8,4

5,4

5,4

4,8

5,8


5,3

6,1

5


6,2

8,4

5,4

- 122 -

2

Inventariseren van bestaande kennis

Gem

WET/

Eng.

OSF2 MTBO 2,1 Wij weten op welke gebieden wij meer (bredere of kwalitatief hoogwaardigere) kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrent(en) (▲) 2,2 Het is mij bekend welke kenniswerkers60 in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis. (schaars is: niet makkelik vervangbaar; moet een hoge prijs voor worden betaald) (▲) 2,3 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe)klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen wie in mijn omgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. (▲) 2,4 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe)klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen waarin onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. (▲) 2,5 Wij beschikken over een formele- al dan niet geautomatiseerde –index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waarin de organisatie aanwezig is. 2,6 De kennis die wij van onze producten/diensten hebben, is kwalitatief van een vergelijkbaar niveau al de kennis die wij hebben van onze productieprocessen. 2,7 De kennis die wij van onze producten/diensten hebben, is kwalitatief van een vergelijkbaar niveau al de kennis die wij hebben van onze productieprocessen.

5,8

6,8

5,4

6,8

7,2

6,6

7,4

7,4

7,4

7,0

7,0

7,0

4,2

5,4

3,8

5,4

5,8

5,4

5,4

6,0

5,4


6,0

6,5

5,8


6,8

7,1

6,6

Gem

WET/

Eng.

3

Ontwikkelen van (nieuwe)kennis

OSF2 MTBO 3,1 Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke wij in huis hebben, weten wij ook welke nieuwe kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend. 3,2 Beslissingen over make or buy of het samen met externe partners ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen. 3,3 Wij beschikken over formele kennis ontwikkelingprocedures zoals kennis ontwikkelingpilots studies, projecten, programma’s e.d. 3,4 In onze organisatie wordt spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de vigerende strategie nodig is (motieven: bijvoorbeeld technologie push of hobbyisme. (▲) 3,5 De in vraag 3,4 bedoelde spontane kennis ontwikkelactiviteiten beslaan gemiddeld tussen de 10 en 20% van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van nieuwe kennis beschikbaar is. (▲) 60

5,2

5,6

5,0

6,0

6,4

5,6

5,4

6,2

5,2

6,0

6,4

6,0

5,0

5,8

4,8

Kenniswerker: Bij de kenniswerker wordt de kwaliteit van de productie voor het overgrote deel bepaald door de wijze waarop hij gebruik maakt van ideeën, begrippen, modellen en informatie en slechts voor een beperkt deel door spierkracht of handvaardigheid.

- 123 -

3,6 Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten (universiteiten, R&D laboratoria, technologie centra e.d.) die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn. 3,7 Het komt wel een voor dat men op 2 verschillende plaatsen in de organisatie tegelijkertijd bezig is dezelfde kennis te ontwikkelen. (▲) 3,8 Het komt wel een voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen hoge kostenweer ingelopen kan worden. 3,9 Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben.

6,0

6,6

6,0

8,0

8,2

8,2

7,4

7,6

7,4

4,6

5,4

4,4


6,0

6,4

5,8


6,3

6,8

6,3

Gem

WET/

Eng.

4,1 tm 4,8 Kennis verspreiden

OSF2 4,1 Wij besteden expliciet en formeel aandacht aan het delen van beschikbare kennis met medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben. 4,2 De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met andere te delen. (▲) 4,3 Het delen van kennis met anderen, kan de positie van de betreffende kenniswerker in de organisatie verzwakken; kennis is immers macht. 4,4 Voor een kenniswerker loont het bij ons niet de moeite om zijn kennis met andere te delen omdat hij er in het algemeen weinig of niets voor terug krijgt 4,5 Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen ook terecht bij diegene in de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet. 4,6 Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedereen kenniswerker dat hij zowel een haal als een breng plicht heeft. 4,7 Het komt wel een voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. 4,8 Wij leren van elkaars fouten en ervaringen. (▲)

MTBO

5,4

5,6

5,2

7,2

7,8

6,8

4,6

4,0

4,8

5,6

5,0

6,2

7,6

7,6

7,4

6,6

6,6

6,4

7,8

8,2

7,6

6,2

6,6

6,0


6,4

6,4

6,2


6,2

6,2

6,2

- 124 -

4

Gem

Kennis verspreiden deel 2

WET/

Eng.

OSF2 MTBO 4,9 Het delen van kennis wordt in onze organisatie op de volgende wijzen gefaciliteerd 4,9,1 Via interne discussiebijeenkomsten en progress-meetings 4,9,2 Via interne of externe opleidingen, cursussen, lezingen, seminars 4,9,3 Via rapporten, manuals, instructiebladen en andere software 4,9,4 Via case evaluaties van afgesloten (gelukte of mislukte) projecten. 4,9,5, Via training on the job in meester – gezel - leerling verband. (▲) 4,9,6 Via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen. 4,9,7, Via archief, bibliotheek en documentatiediensten 4,9,8 Via informatietechnologie (databases, Intranet, Groupware 4,9,9 Via een communicatiebevorderend inrichten van het gebouw 4,9,10 Via informele face-to-face contacten. (▲)

4,8

5,8

4,2

6,4

7,4

5,6

6,2

7,4

5,6

4,8

5,2

4,8

6,1

7,6

5,2

4,2

4,8

4,0

5,8

5,8

5,8

5,6

6,6

5,2

3,6

4,6

3,2

7,4

7,8

7,2

6,3

5,0

Toepassen Kennismanagement overall Toepassen informeel Kennismanagement

5

Kennis toepassen

5,1 Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaand snel toegepast wanneer dat zo nu en dan van hogerhand wordt opgedragen. 5,2 Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaand snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is 5,3 Als er in onze organisatie weerstand is om nieuwe gedeelde kennis snel toe te passen, dan kan dat een gevolg zijn van de volgende oorzaken: 5,3,1 Kenniswerkers waarvoor de nieuwe kennis bestemd is, zijn onvoldoende betrokken geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis (not inventid-here syndroom) 5,3,2, Management stelt het toepassen van de nieuwe kennis voortdurend verplicht. (Dat leidt tot weerstand omdat kenniswerkers van mening zijn dat hoger management wel mag bepalen wat er gedaan moet worden (strategische afhankelijkheid) maar dat de professionals zelf mogen bepalen (hoe – en dus met welke kennis –zij dat doen, (operationele autonomie) 5,3,3 De nieuwe kennis draagt volgens de professionals niet bij tot een betere, goedkopere of meer plezierige uitvoering van de aan hen opgelegde taken. 5,3,4 Kenniswerkers zijn te zeer gehecht aan hun routines en gewoontes (we hebben het altijd op deze manier gedaan en dat heeft steeds goed gewerkt) 5,3,5 Senior kenniswerkers hebben niet geleerd te leren en vinden daarom dat de nieuwe kennis vooral van belang is voor - 125 -

Gem OS-2

WET/ MTB

Eng.

6,2

7,4

5,4

6,4

7,0

6,0

5,6

5,2

6,2

6,0

6,0

6,0

7,0

7,6

6,8

6,0

6,0

5,8

jongeren en voor nieuwe medewerkers. Toepassen Kennismanagement overall

6,2

6,7

5,8

Gem OS-2

WET/ MTB O

Eng.

5,4

5,8

5,2

5,4

5,8

5,2

6,6

6,2

7,0

7,0

6,8

7,0

6,1

6,8

6,0


6

Kennis evalueren

6,1 Omdat wij enerzijds weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, kunnen wij vaststellen welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer meer van belang is voor de uitvoering van de strategie 6,2 Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de strategie niet (meer) van belang is, worden het onderwerp van coachings-, trainings, (om)scholing of andere leerprogramma’s ten einde het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. 6,3 Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geld dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie. 6,4 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt. Toepassen Kennismanagement overall Toepassen informeel Kennismanagement

- 126 -

Bijlage 6 De enquête cursus besturing en aandrijving Aan

Deelnemers aan de cursus “OSF-2 Standaard kraanbesturingen aandrijving” Simatic S7

Van

André Olgers

Referentie Datum

8 januari 2007

cc

Vragenlijst voor enquête onder de deelnemers aan de opleiding. Voor het beheren en het oplossen van storingen aan de kranen LK-25, LK-26, GK-21 en GK-23 is aan medewerkers van de sectie PVK en het technisch team een opleiding gegeven waarin het aandrijf- en besturingssysteem van de nieuwe kranen is behandeld. Nu de projecten zijn afgerond voelen wij de noodzaak om ook het opleidingstraject te evalueren. Wij zijn geïnteresseerd in jullie mening en ideeën, zodat wij in eventuele toekomstige opleidingstrajecten beter vorm kunnen geven U kunt meewerken door het invullen van de bijgaande vragenlijst. In deze vragenlijst worden in de eerste kolom een aantal vragen en stellingen gestelt. In de tweede kolom kunt u opgeven wat uw mening is. Dit kan door het omcirkelen van een van de antwoorden waarbij geldt: J j 0 n N

heel erg mee eens meer eens geen mening oneens met de stelling heel erg oneens met de stelling

In sommige gevallen wordt om een toelichting gevraagd Na afloop graag uw naam invullen en de vragenlijst naar mij retourneren Naam ………………………………… Zou ik u eventueel nog nader mogen interviewen? О Ja О Nee, omdat……… Zijn er nog vragen, opmerkingen of wilt u uw keuze toelichten neem dan contact op met mij op. Bij voorbaar dank vr gr André Olgers OSF-2 TBO ENI 4C-08 tel 91270 Meer cc’s Vragenlijst versie 2.doc

- 127 -

1 Motivatie en voorkennis Wat was de reden om deel te nemen aan de cursus? Opdracht leidinggevende Eigen initiatief Anders nl. …………………………..……..……………………….………………. Ik wist welke voorkennis er nodig is om de cursus te volgen.

N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J

Ik had voldoende voorkennis om de cursus met goed gevolg te doorlopen? N n 0 j J Zo nee, welke kennis ontbrak?..…………………………………………….………..……………………. 2 Beoordeling van de opleiding De cursus bestond uit de volgende onderdelen. Geef aan welke onderdelen jij heb gevolgd: Kranen E special “OSF-2 Standaard kraanbesturingen aandrijving” Siemens Simatic S7 Siemens masterdrive VC De vakgebieden die betrokken zijn bij de nieuwe kranen zijn mechanische constructieleer, elektrische en mechanische aandrijftechniek, besturing/techniek en hydrauliek. Was de theorie compleet en zijn alle relevante onderwerpen aan bod gekomen? Zo nee, wat ontbreekt?……….……..………………………………………....…. De theorie had voldoende diepgang. Zo nee, welk onderwerp moet verder worden uitgediept?..…............……….. Het praktisch oefenen tijdens de cursus heeft bijgedragen aan het begrijpen van de stof. Zo nee, welke oefenstof heb je gemist?………..…………………..……….….. De praktijkonderwerpen hadden voldoende diepgang. Zo nee, wat moet verder worden uitgediept?................................……...……. De totale cursus gaf mij voldoende achtergrondkennis voor het beheren van de installatie / verhelpen van storingen? Indien nee, wat heb je gemist?……….………………………………….…..….... Het tijdstip van de opleiding was op het goede moment in het project. Indien nee zou een beter tijdstip zijn geweest?……………………………..….. De omvang van documentatie en het naslagwerk van de cursus is voldoende. Zo neen, wat ontbreekt? ..…………………………………………..………..…... De kwaliteit (diepgang) van documentatie en naslagwerk van de cursus is voldoende. Zo neen, wat ontbreekt? ……………………………………………..……….…...

Ja Ja Ja

Nee Nee Nee

N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J N n 0 j J

3 Bruikbaarheid van het eindresultaat in de praktijk. Mijn kennis van de kranen en de standaardaandrijving is met het volgen van N n 0 j J de cursus toegenomen. Meewerken met het in bedrijfstellen van de installatie heeft sterk bijgedragen tot het begrip van de installatie. Zo ja hoe blijkt Zo nee waarom niet?…..…………………………………………………………..

N n 0 j J

N n 0 j J Mijn kennis van de installatie is voldoende voor het uitvoeren van mijn werk. zo nee, wat ontbreekt?……….……………………………………………………. Ik kan zelfstandig alle voorkomende storingen oplossen aan de nieuwe N n 0 j J kranen oplossen. zo nee, welke kennis ontbreekt?……..………..………................…………….. Ik maak regelmatig gebruik van de ondersteuning van TBO AUT bij het N n 0 j J uitvoeren van beheer / oplossen van storingen aan de kranen. - 128 -

Zo ja, in welke gevallen?…………...……………………..………………………. Schakelprocedures, installatiedocumentatie, tekeningen en manuals zijn N n 0 j J bekend en beschikbaar. Zo nee, wat ontbreekt?...…….......................………..………………….………. Het projectteam heeft in de praktijk voorkomende problemen en mogelijke N n 0 j J oplossingen opgelost en gedocumenteerd. Zo nee, wat ontbreekt?......................................…..……………………………. 4 Integreren borgen en onderhouden van de nieuwe kennis in de sectie,/TT. De kennis van de medewerkers die hebben meegedaan aan de cursus en aan het in bedrijf stellen van de kranen is overgedragen aan de overige sectieleden / Teamleden. Dit is gedaan door: Meelopen in de praktijk Formeel klassikaal onderwijs Anders namelijk.………………….………………………………….…… Zo nee, waarom niet? …………….……………...……………………………… Er worden regelmatig herhaling en / of aanvullende cursussen gegeven waarbij de opleidingen regelmatig wordt aangeboden aan nieuw personeel, deze training is uitgevoerd door: Meelopen in de praktijk Formeel klassikaal onderwijs Anders namelijk…………….………….…………………………………. Zo nee waarom niet .…..………………………………..………….…….

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ruimte voor opmerkingen: ……………………………………………………………………………………………………… ……..………………………………………………………………………………………………… ………..…..………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………….

- 129 -

Bijlage 7 Resultaten van de enquête onder de cursisten. 1 Motivatie en voorkennis Wat was de reden om deel te nemen aan de cursus? Opdracht leidinggevende Eigen initiatief Anders nl. Onderdeel van nieuwe functie. Nodig voor werkzaamheden. Noodzakelijk voor mijn werk. Het in bedrijf stellen van laadkraan 25. Meer kennis te krijgen van de besturing op de nieuwe kranen. Ik wist welke voorkennis er nodig is om de cursus te volgen. Ik had voldoende voorkennis om de cursus met goed gevolg te doorlopen? Zo nee, welke kennis ontbrak?

Gem. sectie cursist

TT.

74 % 35 %

83 % 67 %

73 % 25 %

7,6

8,7

7,3

8,1

9,0

7,8

Specifike voorkennis Masterdrive ontbrak..

2 Beoordeling van de opleiding De cursus bestond uit de volgende onderdelen. Geef aan welke onderdelen jij heb gevolgd: Kranen E special “OSF-2 Standaard kraanbesturing en aandrijving” Siemens Simatic S7 Siemens masterdrive VC De vakgebieden die betrokken zijn bij de nieuwe kranen zijn mechanische constructieleer, elektrische en mechanische aandrijftechniek, besturing-/ techniek en Hydrauliek. Was de theorie compleet en zijn alle relevante onderwerpen aan bod gekomen? Zo nee, wat ontbreekt? • Voor het totaal ontbrak het W-deel. • Mechanische constructieleer • Koeltechniek. • Mechanische constructieleer en hydrauliek. • Mechanisch en hydrauliek zijn niet aan bod gekomen. • Koeltechniek en telecom • Alleen besturingstechniek en aandrijftechniek gehad. De theorie had voldoende diepgang. Zo nee, welk onderwerp moet verder worden uitgediept? Masterdrive. Het praktisch oefenen tijdens de cursus heeft bijgedragen aan het begrijpen van de stof. Zo nee, welke oefenstof heb je gemist?……..…….…...…….…… De praktijkonderwerpen hadden voldoende diepgang. Zo nee, wat moet verder worden uitgediept?…….….……...…….. De totale cursus gaf mij voldoende achtergrondkennis voor het beheren van de installatie / verhelpen van storingen? Indien nee, wat heb je gemist? • Het praktijkdeel op de kraan. • Oefenen met onze S7 applicatie Het tijdstip van de opleiding was op het goede moment in het - 130 -

Gem. sectie cursist

TT.

93 %

100 %

90 %

74 % 81 %

67 % 100 %

76 % 76 %

6,9

7,7

6,7

8,1

9,0

8,2

8,2

8,0

8,2

8,0

7,7

8,1

8,0

8,0

8,0

7,6

8,7

7,3

project. Indien nee zou een beter tijdstip zijn geweest? Mag korter op in bedrijfstellen. De omvang van documentatie en het naslagwerk van de cursus is voldoende. Zo neen, wat ontbreekt? • Naslagwerk van TBO TT nog niet gezien. • Documentatie goed in SAP zetten. • Cursusmateriaal kan weggegooid, maar wat ontbreekt, is dat al documentjes goed in SAP staan en terug te vinden daar. Als die documentatie goed geordend wordt dan hebben we er wat aan. De kwaliteit (diepgang) van documentatie en naslagwerk van de cursus is voldoende. Zo neen, wat ontbreekt? • Praktijkervaring.

7,6

8,0

7,5

7,9

8,1

7,7

7,8

3 Bruikbaarheid van het eindresultaat in de praktijk. Mijn kennis van de kranen en de standaardaandrijving is met het volgen van de cursus toegenomen. • Alleen doe ik er momenteel weinig tot niets mee, en herhaling is de kracht van het onderwijzen. • Mede door het meelopen met in bedrijf stellen. Meewerken met het in bedrijfstellen van de installatie heeft sterk bijgedragen tot het begrip van de installatie. Zo ja hoe blijkt dat? • Via collega op de ploeg weg worden gewezen op de kraan. • Installatiekennis is dan zeer hoog, m.a.w. je kan de hardware blindelings vinden. • Plaatsbekendheid en kunnen zoeken in de programma’s. • Meer plaatselijke en installatiekennis. • Niet zelf in bedrijf gesteld maar discussie met in bedrijf stellen vergroot ook mijn kennis. • Voel mij thuis op mijn kraantje . Zo nee waarom niet? • Ik hen niet meegelopen Ik moet het van eventuele storingen hebben en van tijd tot tijd mijn neus in de materie stoppen. • Heb geen IBB meegemaakt, maar weet uit het verleden dat je daar het meeste van leer Het zelf in bedrijfstellen nog het meeste. • Dat is zeker zo, echter ik heb dat niet mogen doen, dus deze vraag is niet op mij van toepassing. • Ik ben niet bij het in bedrijf stellen geweest Zodoende kan ik hier geen echt oordeel over geven. Ik denk dat het wel positief zou bijdragen. • In bedrijfstellen ben ik niet bij geweest. • Weet nu de componenten in de kraan sneller te vinden in geval van storing, dat weer resulteert in een kortere storingsduur. Geen verassingen tijdens het in bedrijfstellen dus geen leermomenten. Mijn kennis van de installatie is voldoende voor het uitvoeren van mijn werk. zo nee, wat ontbreekt? • Het ontbreekt aan niets, maar van tijd tot tijd lijkt mij herhaling wenselijk. - 131 -

8,1

cursist sectie

7,7

TT.

8,3

8,7

8,2

7,1

6,0

7,4

7,6

6,3

7,9

• •

De routine. Kennis van de besturingssoftware maar hier werk ik niet aan. Ik kan zelfstandig alle voorkomende storingen oplossen aan de nieuwe kranen oplossen. zo nee, welke kennis ontbreekt? • Te lang geleden, te weinig ervaring. • Procedures van GK 23 en LK-26 Ongetwijfeld dat deze er zijn alleen niet bekend waar deze liggen. • Alleen met te moeilijk dingen, softwarematig toch terugvallen op TBO en firma. • Dat weet je pas als je tegen het probleem aanloopt. • Omdat de routine ontbreekt kost het meer tijd • Ervaring. • Oefening en tijd. • Hele specifieke dingen zullen nooit van te voren kunnen Zelf Henk en Dick hebben soms ondersteuning nodig van firma’s. • Ja de meeste storingen zijn wel goed op te lossen. Ik maak regelmatig gebruik van de ondersteuning van TBO AUT bij het uitvoeren van beheer / oplossen van storingen aan de kranen. Zo ja, in welke gevallen? • Alleen als het niet in SAP staat. • Voor specifieke softwarezaken. • Alleen voor programmatechnische problemen. • Onder tijdsdruk/ storingsmelding niet helemaal duidelijk. • Als er geen onderdelen of beschrijvingen te vinden zijn in SAP. • Alleen als de storing te complex wordt. Schakelprocedures, installatiedocumentatie, tekeningen en manuals zijn bekend en beschikbaar.

6,4

5,3

6,8

6,0

6,0

6,0

7,4

6,3

7,7

7,2

7,3

7,1

7,1

6,6

7,3

Zo nee, wat ontbreekt? •

Structuur.

•

Goede structuur erin ontbreekt, tis nu grote hoop die botweg gekopieerd is Het projectteam heeft in de praktijk voorkomende problemen en mogelijke oplossingen opgelost en gedocumenteerd. Zo nee, wat ontbreekt? Slechte communicatie uit container GK-23.

4 Integreren borgen en onderhouden van de nieuwe kennis De kennis van de medewerkers die hebben meegedaan aan de cursus en aan het in bedrijf stellen van de kranen is overgedragen aan de overige sectieleden / Teamleden. Dit is gedaan door: Meelopen in de praktijk Formeel klassikaal onderwijs Anders namelijk. •

Diverse malen op de installatie uitleg gegeven.

•

Kort tekst en uitleg op de kraan.

•

Met iedereen die wilde een kleine rondleiding gegeven op mijn kraan. Ter plekke tijdens storing de teamleden verder geïnformeerd.

•

- 132 -

cursist sectie

TT.

70 %

17 %

86 %

19 %

17 %

19 %

Zo nee, waarom niet? • Geen klankbord in de sectie. Er worden regelmatig herhaling en / of aanvullende cursussen gegeven waarbij de opleidingen regelmatig wordt aangeboden aan nieuw personeel, deze training is uitgevoerd door: Meelopen in de praktijk Formeel klassikaal onderwijs Anders namelijk • Dat moet de toekomst uitwijzen. Zo nee waarom niet • Wordt nog niet georganiseerd in de sectie.

56 %

17 %

67 %

Ruimte voor opmerkingen: Complimenten voor de opgezette cursus welke door AUT is geregeld, ook de cursus van Siemens S7 en de geregelde aandrijvingen. Dit zou eigenlijk eens in de zoveel tijd moeten worden herhaald. Als systeembeheerder voor PVK-totaal is mijn enige bemoeienis, archiveren. Hoewel Henk en Dick hebben zelf toegang op de Q-schijf, dus ook voor de kranen ook weinig tot geen werk aan. Cursus S7 storing zoeken erg goed, sloot goed aan op wat ik voor ogen had. Heb er veel van opgestoken. Niet alles kan getackeld worden door cursus te geven. Het geeft wel een beter inzicht. Ik heb het idee dat je deze vragenlijst pas goed kan invullen als je alledrie de onderdelenheb doolopen. Dit was in mijn geval niet zo, dus ik ben van mening dat ik niet alle vragen goed heb kunnen beantwoorden. Kom persoonlijk te weinig op de nieuwe kranen. Hoor echter wel positieve verhalen van collega’s. Voor mij een duidelijke cursus. Cursus praktisch en dus goed. De opleidingsenergie die gestoken is voor de genoemde kranen is veel te summier! Ter plekke (op de kraan dus) is nooit uitleg gegeven Laad en gietkranen zijn heel belangrijk voor het productieproces in OSF2. Helaas vindt je dat niet terug in de opleiding. Opleiding is altijd een sluitpost geweest en dat zal het ook wel blijven Jammer Dus in de herkansing. Ik ben voor 100% werkzaam geweest in het CGM gebied. De ombouw is een beetje langs mij heen gegaan Wil het wel oppakken. Voor mij een zeer leerzame periode geweest bij het in bedrijf stellen vind dat er in de toekomst zeker een vervolg aan zou moeten worden gegeven. Tevens denk ik dat het feit dat we GK-23 in bedrijf hebben gesteld een zeer belangrijke leerfactor is geweest. De cursussen van het projectteam en de diverse S 7 cursussen die goed op de praktijk gericht waren, plus het meelopen tijden het in bedrijf stellen hebben mij een goed gevoel gegeven en de kennis verbreed.

- 133 -

Oefenen met deze installatie is en blijft zeer belangrijk. We worden geleefd met de dag. In een installatie op de vaste wal kan je alleen heengaan om wat te verdiepen. In een kraaninstallatie is dat te gevaarlijk. Niet alles is in opleiding te vangen. Het belangrijkste blijft dat de documentatie te vinden is op de Q schijf, dan komen we een heel eind. Ik vond het een leerzaam moment dat ik bij het in bedrijfstellen mocht zijn en heb hier veel aan gehad in de praktijk. Gelukkig draaien de kranen bijna zonder (ver)storingen, houden zo. Gedeeltes van de opleiding van Jeursen meegemaakt dit was goed verzorgd.

- 134 -

Bijlage 8 Verslag van de interviews met het projectteam Gesproken met

functie

afdeling

datum

Ger Jonker

Maintenance Engineer

OSF2 TBO ENI

30-11-2006

Vincent Waanders

Projectleider Nieuwbouw

PTC KBT MTE

30-11-2006

Ed Bouwmeester

Onderhoudspecialist E sectie

OSF2 TBO PVK

13-12-2006

dKroon

Projectleider sectie

OSF3 TBO PVK

13-12-2006

Huib Romijn

Maintenance Engineer sectie

OSF2 TBO-PVK

22-12-2006

Henk Jeursen

Besturingstechnoloog

OSF2 TBO AUT

06-02-2007

Dick Schouten

Besturingstechnoloog

OSF2 TBO AUT

06-02-2007

Introductie De kennismanagementsactiviteiten zijn opgezet volgens de zogenaamde IPA 61 systematiek. In de onderstaande figuur is schematisch de opzet van de IPA systematiek weergegevens zoals die bij het uitvoeren van projecten is toegepast. 6. Projectorganisatie en communicatie 1. technisch ontwerp

2. risicoanalyses

3. onderhoudsconcept

4. org./uitbest.

5. Engineering Doc.Man. productie-fase

Doel van de IPA systematiek in het kranenproject is het opleveren van nieuwe kranen met: • Een onderhoudsvriendelijk ontwerp. • Een onderhoudsplan afgestemd op performancebehoefte van de installatie, met als afweging kosten/baten en risico’s. • Een ingericht onderhoudsmanagementsysteem tbv het installatiebeheer met installatiegegevens zoals tekeningen, specificaties en reservedelen. • Onderhoudsplan bestaande uit werkinstructie en opdrachten. 61

Integrale Project Aanpak Doel van de IPA systematiek is om in alle fasen van een project, Van ontwerp tot in bedrijf stellen de toekomstige beheeractiviteiten mee te nemen. Kennis ontwikkeling, overdracht en borging speelt hierbij een grote rol

- 11-135 -

• •

Een ingerichte organisatie met goed opgeleid eigen en firmapersoneel Waardoor het mogelijk is dat het beheer van de installatie direct kan starten na de overdracht van de installatie aan de beheersectie.

Vragen te beantwoorden in deze evaluatie; • In hoeverre zijn wij geslaagd in realiseren van de doelen van IPA, het op tijd en compleet beschikbaar zijn van: o Een onderhoudvriendelijk ontwerp o Onderhoudsplan en een ingericht documentatiesysteem o Opgeleid eigen en firma personeel. • Is de sectie in staat de nieuwe laadkranen vanaf de overdracht volgens het OH-plan te beheren? Heeft dit geleid tot een versnelde overname van het beheer door de sectie? • Is de IPA systematiek een bruikbaar instrument voor het borgen van het beheer in de projectfase? Op welke wijze kan de borging van informatie verder worden verbeterd?

1a Technisch Ontwerp Engineering en onderhoud Hoe is het overbrengen van kennis van het OSF-2 standaard besturing en aandrijfsysteem naar leverancier uitgevoerd?. Besturingstechnologen van afdeling Automatisering Project laadkraan 25/26 was het eerste kranenproject waarin door OSF-2 niet functioneel de technische installatie is gespecificeerd, maar waarin vanaf de start van het project de OSF-2 standaard besturing/aandrijving dwingend is voorgeschreven. Dit houdt in dat vanaf het begin van het project de kennis en expertise van OSF-2 medewerkers moet worden overgebracht en worden overgenomen door de leverancier. Toepassen van de standaard besturing is voor OSF2 noodzakelijk om een toenemend aantal nieuwe kranen te kunnen beheerden. In de loop van het project is gebleken dat zowel onze eigen nieuwbouwafdeling als de leverancier Alfa, problemen hadden met het opleggen van de standaard installatie en besturingssoftware. Gebruikelijk is dat vanuit de klant alleen een functionele specificatie wordt geleverd. De leverancier fa Alfa heeft zich gespecialiseerd in het ontwerpen en bouwen van kraaninstallaties, en zag in eerste instantie OSF-2 niet als partner. Hoewel in de eerste presentatie van fa is gesuggereerd dat inbreng mogelijk was, bleek in de loop van het project de communicatie uiterst moeilijk. Hoe is de kennisontwikkeling tijdens de (gezamenlijke) engineering van de besturing uitgevoerd? Besturingstechnologen van afdeling Automatisering Het ontwikkelen van de besturingssoftware verloopt in een aantal fasen: • Fase 1 engineering van de software door de leverancier Alfa Electronic. Hierin is door de leverancier alfa geen contact gezocht met OSF-2. Alle contact verliep via PTC Het overleg tussen PTC en OSF-2 verliep niet optimaal met veel eigen besluitvorming door PTC zonder OSF-2 te consulteren. Daarom geen drive voor Alfa om contact te zoeken met OSF-2. OSF-2 werd niet gezien als een volwaardige discussiepartner) De in de aanvang van het project afgesproken werkwijze werd niet nagekomen Kennisontwikkeling (ontwikkeling van het fail safe deel van de software) door alfa hier was wel samenwerking mogelijk (mogelijk doordat alfa dit voor het eerst uitvoerde) (dit is opmerkelijk aangezien er in die tijd een zeer intensief contact was tussen OSF-2 NB en leverancier over het werktuigkundige ontwerp) In een volgend

- 11-136 -

• •

project waarbij een firma is ingeschakeld met minder ervaring op kraan gebied verliep het contact veel soepeler) Fase 2 Tijdens de testfase bij de leverancier worden er veel fouten uit de programma’s gehaald (Aangezien de test niet is uitgevoerd is hier door OSF-2 geen invloed uit geoefend.) Fase 3 Testen van de installatie “on site” en het inregelen van de bewegingen. In deze fase zijn in eerste instantie de test uitgevoerd die voor fase 2 waren gepland. Tijdens het inregelen is in toenemende mate intensief contact en uitwisseling geweest tussen OSF-2 PTC en de leverancier vooral bij het oplossen van een groot aantal storingen. In deze fase een toenemende acceptatie en gebruik maken van de kennis van OSF 2 medewerkers door Alfa. We zien hier ook toenemend overleg en samenwerking tussen Alfa en OSF-2 Ondanks de betere samenwerking zijn niet alle problemen opgelost. Dit is deels te wijten aan de in bedrijf name van LK-26 die direct na Lk-25 was gepland Wens om na oplevering van de kraan deze nog ca een week uit bedrijf te houden om alle restpunten in de besturing op te lossen. De ervaring leert dat dit naderhand nauwelijks mogelijk is

Zijn de RAM 62 specificaties voor de kranen in het ontwerp meegenomen? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Ja, dit is opgenomen in functionele specificatie van LK-25/26 en opgenomen de opdracht verstrekking naar de firma. Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Ja, de RAM specificaties zijn op hoofdlijnen opgenomen in de specificatie. Maintenance Engineer van de sectie PVK De onderhoudsaspecten worden in het contract zeer beperkt meegenomen. Algemene onderhoudsaspecten staan genoemd in de technische specificatie die deel uitmaakt van de opdracht. Deze specificatie is niet door de sectie ME gecontroleerd. 63 (In de bestaande systematiek van het uitvoeren van de projecten worden de onderhoudsaspecten gecontroleerd door de Project ME en door de vertegenwoordigers van de sectie in het projectteam. Mogelijk te weinig contact tussen de sectievertegenwoordigers en de rest van het beheerteam? 64 Zijn algemene meegenomen?

punten

m.b.t.

onderhoud

en

gebruik

van

de

installatie

Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Ja, opgenomen in de functionele specificatie en is gecontroleerd tijdens de engineering. Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Ja, deze punten waren opgenomen in de functionele specificatie. Het begeleiden van de firma in het ontwerptraject is positief verlopen voor wat betreft de Elektrisch en mechanische ontwerp. Hier was invloed uitoefenen op het uiteindelijke ontwerp en de uitvoering tijdens de montage goed mogelijk. Tijdens de engineering en de bouw en de montage is op detailniveau door de sectievertegenwoordigers invloed uitgeoefend. Tijdens de voornaamste montagefase waren de Bouwmeester en de Kroon aanwezig in de fabriek en hielden direct toezicht op de montage. Dit directe toezicht heeft een grote positieve invloed gehad op het realiseren van een onderhoudsvriendelijke installatie. Met

62 63 64

Reliability, availability and maintainability analysis Wel door de beide sectievertegenwoordigers. Niet door project-ME Project ME is in dit project te laat ingeschakeld (na het geven van de opdracht)

- 11-137 -

nadruk wordt erop gewezen dat dit geldt voor het mechanische en elektrische deel van de installatie, niet voor de besturing Zijn de offertes op RAM specificaties gecontroleerd? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Neen slechts één offerte. De gevraagde functionaliteit is door de firma een op een overgenomen en geaccepteerd. Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Tijdens de gehele engineering en de bouw en montage hebben sectiemedewerkers invloed uitgeoefend op het ontwerp en de uitvoering van de installatie. Welke barrières en stimuli zijn ondervonden bij het technisch ontwerp? Besturingstechnologen van afdeling Automatisering In eerste instant zijn we niet geaccepteerd als kennisdragers. Daar om is fa. Alfa in eerste instantie uitgegaan van eigen oplossing ( NIHS ) Correctie was pas in een laat stadium mogelijk. Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Het bleek niet goed mogelijk om te controleren of aan RAM-wensen is voldaan. In het contract zijn geen afspraken opgenomen op welke wijze de RAM te meten en wanneer dit moet gebeuren. De E-firma had geen mogelijkheid, belang of geen interesse voor vroegtijdig overleg over de besturingssoftware. Het gebrek aan overleg heeft geleid tot; •

Het ontwikkelen van de besturingssoftware in een te laat stadium van het project.

•

Hierdoor fouten, onbegrip irritaties

•

Extra werk aan besturing tijdens in bedrijf name en extra nazorg. (Note onderzoek hoe deze barrière overwonnen kan/moet worden)

Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Geen barrières ervaren. Hierbij wordt opgemerkt dat zij zich niet hebben bemoeid met de besturing. Maintenance Engineer van de sectie PVK Huib heeft geen bijdrage geleverd aan het technische ontwerp. Uitspraak van de toenmalige sectiechef “ME sectie participeert niet in het project maar fungeert als luis in de pels” Besturingstechnologen van afdeling Automatisering Tijdens in bedrijfstellen maakte erkenning van de expertise van OSF-2 intensief contact mogelijk. Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Open relatie met firma bevordert ideeënuitwisseling en daardoor kennisuitwisseling. 65 Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Het ontwerp van de elektrische installatie is gebaseerd op bestaande kraaninstallatie waarmee al ervaring was opgedaan. 65

(Note Voorstel maken hoe tijdens een open discussie KM te structureren en te verbeteren aanmerken dat open relatie kennisuitwisseling mogelijk maakt niet dat kennis ontwikkeling en uitwisseling optimaal functioneert

- 11-138 -

Open relatie met firma bevordert ideeënuitwisseling en daardoor kennisuitwisseling. Dit geldt voor de relatie met KK zowel voor mechanische als de elektrische installatie waarbij tot op detailniveau invloed mogelijk was W als E

2 Risicomanagement Wat waren de risico’s voorafgaande en tijdens de uitvoering van het project? Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Gerealiseerd zijn een zeer uitgebreide bedrijfsvoering RIE, een montage FMECA gebaseerd op het montage en in bedrijfstel draaiboek. Daarbuiten een FMECA waarbij de risico’s van de samenhang van alle projecten dit deel uitmaken van het laadhalproject in kaart zijn gebracht. Maintenance Engineer van de sectie PVK Het betreft hier ook het risico in de meest uitgebreide zin van het woord. Een belangrijk aspect wat hierin moet worden meegenomen en in het project niet is gebeurd) is het afbreukrisico bij uitval van de installatie. In het project is alleen uitgebreid het veiligheidrisico van de installatie beoordeeld door middel van een pre RIE. Zaken die hieruit voortvloeien zijn in het ontwerp meegenomen. De afbreukrisico’s dienen onder meer als input voor de in een later stadium te houden onderhoudsanalyse m.b.v. TOC en kunnen eventueel meegenomen worden in het ontwerp. 66 Welke producten zijn gerealiseerd? Projectleider Nieuwbouw en ME engineering (gerealiseerd bedrijfsvoering-RIE, FMECA samenhang projecten, RIE LK-25, Reviews van het noodsysteem, Montage RIE) Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Gerealiseerd zijn een zeer uitgebreide bedrijfsvoering RIE, een montage FMECA gebaseerd op het montage en inbedrijfsteldraaiboek. Daarbuiten een FMECA waarbij de van alle projecten die deel uitmaken van het laadhalproject in kaart zijn gebracht. Het montagedraaiboek en de bijbehorende FMECA zijn continue bijgewerkt gedurende de looptijd van het project Welke barrières en stimuli zijn ondervonden bij het risicomanagement? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Interpretatie van wet en regelgeving. Deze loopt vaak achter op de laatste stand van de techniek (Noodstopsysteem was officieel nog niet toegestaan, hiervoor waren speciale aandacht en reviews nodig, second opinion is uitgevoerd. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Pre RIE is in een zeer uitgebreide vorm gehouden. Tijdens de uitvoering is te veel aandacht uit gegaan naar het specificeren van oplossingen in plaats van het inventariseren van risico’s. Een en ander heeft geleid tot het introduceren van technische veiligheidsvoorzieningen die achteraf bezien niet optimaal waren. Het ter discussie stellen van deze oplossingen is (bijna)onbespreekbaar gebleken. Uitvoeren van RIE in lange sessies dood creativiteit en gezond verstand. Barrière voor creativiteit.

66

Note; in weze is er vanaf het begin van het project rekening gehouden met het verkleinen van het afbreukrisico door storingen) echter dit is niet gerealiseerd middels een systematische analyse, maar door middel van vooraf afgesproken technische ontwerpkeuze. (van het concept redundantie van de elektrische installatie, en het zeer robuust uitvoeren van de kritische mechanische componenten.)

- 11-139 -

Uitvoeren van montage FMECA op praktische wijze leidt bij de betrokkenen tot grote betrokkenheid en inzicht in de montageprocedure (iedereen spreekt dezelfde taal) heeft sterk bijgedragen tot een vlotte en veilige montage.

3 Onderhoudsconcept Op welke wijze is het onderhoudsconcept samengesteld? Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Voor het samenstellen van het OHC wordt door de IPA systematiek het TOC systeem geadviseerd. Met het TOC systeem is voor proef OHC gemaakt voor een deel van een bestaande kraan. Het bleek dat het TOC systeem veel te veel tijd vergt. Daardoor is de systematiek afgewezen door het sectiemanagement van PVK. Een alternatief is ontwikkeld in eigen beheer. Dit alternatief is het gebruiken van de BIO lijst aangevuld met de praktische kennis van de OHS van de sectie, en de onderhoudsvoorschriften van de leverancier. Dit OHC wordt op een zeer pragmatische wijze ingevuld met nadruk dat het resultaat moet gelden als een eerste aanzet tot een OHC en dat dit later in de uitvoering van het onderhoud moet worden aangepaste en verfijnd. (note; is er behoefte aan een instrument waarbij het optimaliseren van het OHC kan worden bespoedigd? Voor het samenstellen van het OHC op bovenstaande wijze is inbreng van OHS noodzakelijk. (meenemen in de conclusies) Maintenance Engineer van de sectie PVK TOC is het hulpmiddel om op een gestructureerde wijze het onderhoudsconcept vast te stellen op basis van eerder vastgestelde risico’s. De TOC-notatie maakt het mogelijk om onderhoudsregels automatisch in SAP PM (het onderhoudsysteem) te laden. Ideaal wordt het onderhoudsconcept OHC aangeleverd door de leverancier in vorm van TOC bestanden. Echter deze methodiek is moeilijk uit te besteden aan de fabrikant aangezien de afbreukrisico’s maatgevend zijn voor de keuze die in het onderhoudsconcept gemaakt moeten worden. De afbreukrisico’s zijn afhankelijk van de omgeving waarin de installatie functioneert en daarom vooral aan de opdrachtgever bekend. 67 Voorafgaande aan het project LK-25 is met de project-ME, het sectiepersoneel en medewerkers van nieuwbouw een cursus TOC gevolgd, waarin een analyse is gemaakt van een klein deel van een bestaande kraan, het hoofdhijswerk van MHK-22 (note; tijdens de test met MHK-22 is er misschien te veel nadruk gegeven op diepgang van de analyse dan op de voortgang) Op basis van deze cursus is de planning gemaakt voor de TOC sessies voor LK-25. Door de lange duur is het samenstellen van het onderhoudsconcept met behulp van TOC niet gerealiseerd. Door het tijdsgebrek en door onvoldoende capaciteit van het sectiepersoneel zijn de hiervoor benodigde TOC sessies niet uitgevoerd. Er is geen gebruik gemaakt van het effect van de leercurve die (ongetwijfeld aanwezig is, waardoor volgende sessies sneller velopen. Het versnellen van de TOC-analyse is mogelijk door de analyse op een zo hoog mogelijk functieniveau van de installatie uit te voeren. Voor de detailuitwerking kiezen voor het meest risicovolle onderdeel. Als alternatief is een onderhoudsplan samengesteld op basis van de BIO lijst. Deze werkwijze gaat niet uit van het noodzakelijk onderhoud per functie van het ontwerp maar van de toegepaste componenten. Onderhoudvoorschriften zijn vastgesteld op basis van de leveranciersvoorschriften, en de ervaring van de onderhoudsmedewerkers van de sectie.

67

(De stelling dat het OHC middels TOC door de leverancier wordt aangeleverd wordt hierdoor ontkracht)

- 11-140 -

De problemen met het toepassen van TOC passen bij de huidige plek van de beheerorganisatie op de onderhoudstechnologische ladder. Het toepassen van TOC vraagt een hoger onderhoudstechnologisch niveau 68 . Samenstellen van het onderhoudsplan is bemoeilijkt doordat levering van de documenten niet is afgestemd op de behoefte. Leverancier levert documenten na oplevering van de installatie. De onderhoudsafdeling moet documenten hebben ver voor de oplevering om het onderhoudsplan te kunnen samenstellen, in te voeren in de systemen en de onderhoudsfirma’s op te leiden. (dit is belangrijker naarmate de techniek meer afwijkt van het bekende. Voorstel om afspraken vast te leggen over het tijdstip van de levering van de documenten, in welke project fase en in welke vorm. Op welke wijze zijn de noodzakelijke reserve/risicodelen vastgesteld? Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Vertraging tijdens het bestellen door onnodige controle en zoekacties van de materiaalplanners heeft geleid tot vertraging en daardoor tot fors hogere prijzen. Maintenance Engineer van de sectie PVK De reservedelenlijst is vastgesteld op advies van de leverancier en niet op basis van de systematische TOC-analyse. De lijst is besproken met, en aangevuld door de sectie. 69 Aangezien er geen TOC sessie is gedaan is er ook niet systematisch nagedacht voor de mogelijk onderhoudstrategieën SAO TAO en GAO. Dit maakt dat onvoldoende aandacht is gegeven vanuit de sectie aan de voor en nadelen van het toepassen van installatiebewaking (TAO) versus andere onderhoudstechniek. Daardoor was het noodzakelijk om een relatief groot aantal (kostbare) reservedelen aan te schaffen om voldoende bedrijfszeker te zijn. Dit is afhankelijk van de waarschuwingstijd van het systeem typische levertijd van mechanische componenten is ca 9-12 maanden. 70

Op welke wijze zijn de PO plannen en opgesteld en ingevoerd in SAP? Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK De ondersteuning van de afd. TEB was onvoldoende om te garanderen dat het SAPsysteem automatisch functioneert. Veel begeleiding van de projectmedewerkers was nodig om de onderhoudsfirma’s op weg te helpen. Welke barrières zijn opgetreden bij het samenstellen van het OHC? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Het samenstellen van het OHC volgens TOC-systeem die wordt geadviseerd in de IPA systematiek vergt te veel tijd, en is daardoor niet gedragen door het management. Om die reden is TOC niet gebruikt. Als alternatief voor TOC is de BIO lijst gebruikt, deze is werkbaar maar mist diepgang en is nog in ontwikkeling. Een alternatief voor TOC moet worden ontwikkeld waarin de keuze moet worden gemaakt of diepgang via de TOC methode of ”quick an dirty” via de BIO lijst. Tijdstip van levering van documenten komt niet overeen met mogelijkheden van de firma. ( fa’s leveren na afloop “as build” informatie IPA gaat uit van levering tijdens uitvoering van project dus kans op wijziging. Wijze van aanleveren van documenten is niet gestandaardiseerd. Fa is gewend de documentatie te leveren na afloop van het project. Het onderhoudsysteem dient dan al 68

Hier stoot de ezel zich voor de tweede maal aan dezelfde steen. Hetzelfde probleem heb ik ondervonden bij het samenstellen van het onderhoudsconcept voor de ROZA’s. Ook daar was de sectie nog niet klaar voor het systematisch opzetten van een onderhoudsconcept, en is een beperkt onderhoudsplan op hoofdlijnen gerealiseerd. 69

Niet door analyse (expliciet?)maar op basis van “Impliciete” installatiekennis

70

(Kan dit als een op een relatie gelden met installatiebewaking kunnen we met minder reservedelen toe? dit verder onderzoeken)

- 11-141 -

ingericht te zijn. Afspraken maken welke documenten wanneer geleverd moeten worden. Meenemen in de contract/offerte besprekingen om de BIO-methode te introduceren bij de leverancier. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK In het huidige systeem, ontbreekt de mogelijkheid om na te gaan of bestelde reserve delen aanwezig zijn. Daardoor grote onzekerheid tijdens de eerste maanden van de bedrijven van de kraan. Belangrijk is het vroegtijdig beschikbaar hebben van detail informatie van alle onderhoudsgevoelig componenten Maintenance Engineer van de sectie PVK Uitvoeren van de TOC-sessies vraagt inzet van kennisdragers van onderhoudssectie, het productiepersoneel, de vakdeskundigen van afdeling nieuwbouw en de leverancier, in een fase van het project waarop volop gewerkt wordt aan de engineering. De TOC sessies zijn zeer tijdrovend en vragen een beheerorganisatie die onderhoudstechnisch op een hoger niveau staat dan de huidige OSF-2 TBO organisatie. 71 Leveringstijdstip van documenten door leverancier strookt niet met de behoefte van de onderhoudsorganisatie. Na oplevering kon niet direct gestart worden met onderhoud aan de installatie aangezien de firma’s nog niet waren geïnstrueerd ( 72 . Welke stimuli waren er bij het samenstellen van OHC? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Beschikbaarheid en de betrokkenheid van 2 man sectiepersoneel voor begeleiding van het project en de ontwikkelen van het OHC. Dit heeft de acceptatie van het OHC vergroot, en draagt mee tot begrip van het projectteam voor de wensen sectie en vice versa. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Beschikbaarheid en de betrokkenheid van 2 man sectie voor begeleiding van het project en het samenstellen van OHC. Voor het E-onderhoud was hiervoor de OHS E beschikbaar Deze was ook beschikbaar was voor het instrueren van de firma’s. Maintenance Engineer van de sectie PVK Bijdrage van sectiepersoneel bij samenstellen van onderhoudsplannen. Uitvoeren van TOC sessies indien volledig uitgevoerd kan leiden tot extra kennisopbouw bij de sectie.

4 Onderhoudsorganisatie/ uitbesteding Op welke wijze is kennis in de lijn (beheer sectie en TT) geborgd? Besturingstechnologen van afdeling Automatisering De standaard besturing die is ontwikkeld door OSF-2 AUT is operationeel op vijf kranen. Bij AUT bestaat de wens om het beheer over te dragen aan de sectie PVK. Ter voorbereiding hiervan is een serie cursussen gegeven die de hardware en de software van de instantie behandelen. Hoewel alle sectiemedewerkers deel hebben genomen aan de cursus wordt het beheerwerk voor zover het de applicatiesoftware betreft nog niet opgepakt. Hiervoor mogelijk twee oorzaken: • Twee beheerders hebben tijdens het project meegelopen. Tijdens het project hebben die andere functie gekregen waarbij zij geen verantwoordelijkheid dragen voor de software 71

(Let wel dit zegt niets over het niveau van de technische kennis)

72

note; firma’s dienen ook te zorgen voor verdere verfijning van de onderhoudsplannen en dienen dus goed geïnstrueerd te zijn

- 11-142 -

• Invloed van de organisatie van de sectie. Het applicatiebeheer is niet goed geregeld daardoor door niemand opgepakt. Het beheer van de applicatiesoftware is uitbesteed aan een buitenfirma. Dit wordt gezien als ongewenst. Voorstel van Jeursen Schouten is het integreren van de functies van Onderhoudspecialist en systeem beheerder zoals dit met succes in andere secties is toegepast. Dezelfde cursus is gegeven aan het technisch team. Hier wordt storing zoeken binnen de software wel opgepakt. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Instructies aan de collega’s in de sectie: • Een uitgebreid bedrijfsbezoek van sectiemedewerkers naar de leverancier tijdens de montage. • Door middel van rondleidingen op de kraan tijdens het in bedrijf stellen, zowel van de sectie als technisch team. • Door het meelopen tijdens het in bedrijf stellen van de kraan (dit heeft plaats gevonden bij de in bedrijfstelling van de kranen LK-25 LK 26 en GK 23. Aangezien al deze kranen een grote overeenkomst vertonen in de opbouw van de installaties en de belangrijkste toegepaste componenten geldt dat een introductie op LK 25 ook waarde heeft voor het begrijpen van b.v. GK-23 • Kennisoverdracht naar de E collega’s van de sectie en van het TT is uitgevoerd, tijdens de basiscursus Siemens apparatuur en de besturingssoftware. • Opgemerkt kan worden dat met de introductie van deze nieuwe generatie kranen de sectie behoefte krijgt aan technische specialisten van hoog niveau die tot heden nog niet aanwezig zijn. Voor deze kranen wordt gedacht aan het beschikbaar hebben van binnen de sectie van besturingstechnologen. De huidige systeembeheerder is in feite meer een archivaris dan iemand die zich daadwerkelijk met de software bezighoud, specialisten op het gebied van frequentiedrives en van koeltechniek want zonder koeling geen functionerende elektrische installatie. • Aangezien het in bovenstaand specialisme gaat om niet dagelijkse werkzaamheden bestaat het gevaar van onvoldoende “bezig” zijn met het vak. Hoe zijn de nieuwe werkprocessen geborgd in het installatiebeheer? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Dit was geen deel van het project, de werkprocessen zijn al vastgelegd in de onderhoudsorganisatie. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Instructies aan de onderhoudsfirma’s: • De firma’s die de kraan in onderhoud nemen (zowel E als W) zijn op zijn door de projectmedewerkers opgeleid in het lopen van de inspecties. • Fa Siemens ingeschakeld voor het opstellen van het onderhoudsplan voor de elektrische installatie en voor het uitvoeren van het onderhoud. • Opmerking; er is nog geen fa. gecontracteerd voor het onderhoud aan de besturingssoftware. Hierdoor leunt de sectie nog zwaar op ondersteuning van AUT. Vinden van een geschikte partij wordt bemoeilijkt doordat het hier gaat om specifieke kennis die vaak alleen bij kleine bureaus beschikbaar is. Deze bureaus kennen een groot verloop, ook naar CORUS toe. 73 Een Basis onderhoudsconcept voor het beheer van de vermogenselektronica is afgesloten met Siemens (leverancier) Aangezien deze vermogenselektronica een andere wijze van onderhoud noodzakelijk maakt is een het OHC gemaakt door de leverancier Tevens is met deze fa een afroepcontract afgesloten voor het oplossen van storingen Deze firma zal tevens het onderhoud verzorgen. 73

Inmiddels is er een contract afgesloten met fa GTI om het onderhoud aan de besturingssoftware te garanderen voor 2007.

- 11-143 -

Maintenance Engineer van de sectie PVK Het daadwerkelijk door SAP-PM gestructureerd uitvoeren van onderhoud na oplevering kende een lange aanloopcurve (ca 6 maanden) maar was niet langer vergeleken met andere projecten. Tijdens deze aanlooptijd is incidenteel onderhoud uitgevoerd. (Geïnitieerd door sectiepersoneel niet door systeem) Implementeren van een uitgebreid onderhoudsplan is niet alleen afhankelijk van de capaciteit van het projectteam en van de sectie bij het samenstellen van het plan maar ook van de capaciteit van afdeling TEB (aantal en niveau) die de plannen uiteindelijk in het SAP systeem moet laden. Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Het daadwerkelijk uitvoeren van het onderhoudsplan door de sectie na het invoeren en activeren, heeft ca. 6 maanden geduurd Welke barrières zijn ondervonden bij de onderhoudsorganisatie en uitbesteding? Besturingstechnologen van afdeling Automatisering Het niet opdoen van praktisch ervaring met de standaard installatie na het volgen van de cursus de cursus maakt dat kennisoverdracht naar sectie niet optimaal is verlopen Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Complexiteit van de nieuwe apparatuur is een barrière voor plegen onderhoud en het verhelpen van storingen door TT. Hetzelfde geldt voor het vinden van voldoende gekwalificeerde onderhoudsfirma. Een en ander worde nog gecompliceerd doordat door het grote geïnstalleerde vermogen den de uitgebreide opbouw van de besturing en beveiliging de kraan in wezen storingsgevoeliger is geworden. Maintenance Engineer van de sectie PVK Capaciteit van TEB bij het invoeren in SAP PM en capaciteitgebrek bij sectie en fa’s voor het opleiden van personeel van de onderhoudsfirma’s. Welke stimuli zijn ondervonden bij de onderhoudsorganisatie en uitbesteding? Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Instellen van specialisme besturingssoftware in de sectie waarbij de kennis langzaam dient te worden overgedragen van AUT naar de sectie. AUT kan zich dan gaan concentreren op het verder uitontwikkelen van de software en uitbreiden met de noodzakelijke automatiseringsfunctionaliteit

5 Documentmanagement Inrichten van het EDM; dwz systeem, organisatie en documenthandeling Maintenance Engineer van de sectie PVK Leveren van een TDC is een verplichting voor de leverancier. Deze zal geneigd zijn het minimum aan documentatie te leveren zodat voldaan wordt aan de eisen uit de CE en de machine richtlijn. In de technische specificatie die deel uitmaakt van het contract is een opsomming van de noodzakelijke documenten. Echter er zijn hieraan geen kwaliteitseisen gekoppeld en het tijdstip van levering is niet vastgesteld. 74 Barrières opgetreden bij Documentmanagement Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering 74

(aanbeveling vaststellen van minimale eisen en leveringstijdstip ook in verband met de levering van documenten voor het onderhoudsplan )

- 11-144 -

De organisatie van OSF-2 is niet ingericht voor het verwerken van de grote hoeveelheid onderhoudsdocumentatie die door het project werd aangeleverd. Personeelstekort maakt dat invoering van het documenten en OHC in het onderhoudsmanagementsysteem (SAP PM) pas is gerealiseerd na oplevering. Maintenance Engineer van de sectie PVK Leveringstijdstip documenten door leverancier sluit niet aan met behoefte van de onderhoudsorganisatie. Is de sectie in staat LK-25 vanaf de overdracht volgens het OH-plan te beheren? Heeft dit geleid tot een versnelde overname van het beheer door de sectie? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering Bij het in bedrijf gaan van de laadkranen was het onderhoudsconcept met inspectie en smeerlijsten, ingebracht in het onderhoudmanagementsysteem en geactiveerd (de opdrachten liepen uit het systeem) Echter het daadwerkelijk uitvoeren van deze opdrachten vergde een aanlooptijd van ca 6-9 maanden ) Onderhoudspecialisten sectie E en W van de sectie PVK Ja, het uitvoerende onderhoud is opgepakt door de projectteamleden uit de sectie Dit was een groot goed aangezien na de oplevering van het project het team wordt ontbonden en daarmee niet meer ter beschikken staat voor advies. Bij het in bedrijf gaan van de laadkranen was het onderhoudsconcept dus inspectie en smeerlijsten, ingebracht in het onderhoud managementsysteem en geactiveerd (de opdrachten liepen nog niet uit het systeem en dienden met de hand te worden uitgedraaid) De sectie is tevreden over het tempo waarmee met het beheer is begonnen. Maintenance Engineer van de sectie PVK Ja, het onderhoudsplan was gereed bij in bedrijf name gereed en geactiveerd. Is de IPA systematiek een bruikbaar instrument voor het borgen van het beheer in de projectfase? Projectleider Nieuwbouw en Maintenance engineer afdeling engineering IPA geeft richtlijnen aan de hand waarvan voorwaarden worden geschapen om deze overgang te bespoedigen. Het ontbreekt echter aan richtlijnen voor het daadwerkelijk uitvoeren van het onderhoudsplan. Documenten worden momenteel in verschillende systemen ondergebracht en volgens verschillende systemen gecodeerd. Onderhoudspecialisten E en W van de sectie PVK Het ontbreken van een bruikbare methodiek waarmee in korte tijd een OHC kan worden samengesteld wordt als een groot gemis ervaren. Maintenance Engineer van de sectie PVK Ja, Het onderhoudsplan was gereed bij in bedrijf name gereed en geactiveerd.

- 11-145 -

Bijlage 9 Verslag van de interviews met de benchmarksafdelingen Datum 29-oktober 2008 Gesproken met vBorkum Vind jij dat WB2 expliciete doelen moet hebben ten aanzien van het plannen en besturen van de productiefactor kennis? Ja, het besef leeft wel binnen WB-2, echter op het gebied van het managen van kennis is er nog geen actie ondernomen. Heeft de werkeenheid WB-2 expliciete doelen ten aanzien van het plannen en besturen van de productiefactor kennis? Neen, deze zijn nog niet geformuleerd. De TBE organisatie van WB-2 is een vergelijkbare reorganisatie ingegaan als OSF-2 waarbij de functie van installatiebeheerder komt te vervallen en wordt vervangen door een beheerteam bestaande uit een onderhoudspecialist werkvoorbereider en toezichthouder onder leiding van een teamchef. Binnen WB-2 is het nog niet zeker of de organisatie er het zelfde uit gaat. Bij de inrichting van de beheerteams wordt niet overgegaan naar een volledige functiescheiding. De functie van onderhoudspecialist en toezichthouder worden, waar mogelijk geïntegreerd. De belangrijkste reden voor het niet volledig scheiden van de functies is de vrees dat daardoor een te groot aantal overdrachtmomenten wordt gecreëerd, waardoor grote kans bestaat op stroperigheid en miscommunicatie. Aan onderlinge communicatie wordt in WB-2 veel belang gehecht. De medewerkers van het beheer team worden daarom bij elkaar gehuisvest. Dit geldt voor de onderhoudspecialisten en toezichthouders van zowel E als W. Tijdens de voorbereidingen van deze organisatiewijziging is het aspect kennisborging en kennismanagement wel aan de orde gekomen maar dat heeft nog niet geleid tot concrete acties. Binnen de TBE organisatie van WB-2 is geen projectenorganisatie als Engineering aanwezig. Zaken als kennisborging moeten door de beheerteams te worden aangepakt. Deze hebben hiervoor onvoldoende capaciteit. Maar mogelijk wordt er in de nieuwe organisatie wel een projectleider aangesteld per rayon. Binnen OSF-2 heeft de afdeling engineering de opdracht om zorg te dragen voor het beschikbaar stellen van de noodzakelijke kennis. Dit kan zijn verwerven of zelf ontwikkelen. Hiervoor is het noodzakelijk om te weten welke kennis (in de toekomst) nodig is en welke kennis in de organisatie al aanwezig is. Is de strategie van WB-2 KB-2 duidelijk? Ja, er is een duidelijke strategie. Het Topmill project is hiervan een uitvloeisel. Dit project wordt echter wel regelmatig aangepast. En is uit deze strategie duidelijk welke kennis (in de toekomst) noodzakelijk is? Neen. Is er in de (TBO) organisatie een routinematig proces om de noodzakelijke kennis te bepalen? Neen, noodzakelijke kennis wordt op ad-hoc basis bepaald Kan jij aangeven waar in de organisatie noodzakelijke kennis aanwezig is? Ja, mij is bekend waar kennis aanwezig is. Deze is vooral opgeslagen in personen. De documentatie opgeslagen in het onderhoudsysteem SAP is niet altijd op orde. Schatting voor kranen momenteel 30% van de documentatie ondergebracht in SAP. Streven om dit de komende vijf jaar op te voeren naar 80%. Overigens geld dit vooral voor de kennis

- 11-146 -

binnen de eigen afdeling. Of nuttige kennis ook in andere beheerafdelingen aanwezig is, is niet altijd het geval. Wordt er in WB-2 gebruik gemaakt van een database waarin relevante kennis of kennisdragers kunnen worden opgezocht? Er zijn momenteel drie werkgroepen actief die zich bezig houden met het verbeteren van de installaties en de onderhoudsorganisatie van WB-2. Uit deze werkgroepen komt de wens naar een gescheiden werkgroep die zich gaat bezighouden met het inventariseren van de kennis die bij het personeel aanwezig is middels een kennismatrix, een inventarisatie van de beschikbare documentatie en er wordt gekeken naar een informatiesysteem/ informatie management. Installatiekennis die tijdens projecten wordt ontwikkeld wordt opgeslagen in het SAP PM systeem. De verwerking hiervan door TEB loopt traag. Daarom is een externe man ingehuurd. SAP wordt overigens niet gezien als een ideaal instrument om kennis in op te slaan (niet gebruikersvriendelijk) Voor het ordenen van de installatiedocumentatie wordt (incidenteel) de BIO lijst gebruikt Onderkent WB-2/KB-2 het probleem van kennisverlies door uitreed van personeel, zo ja worden daar maatregelen voor getroffen? Ja, momenteel word een doorkijk gemaakt naar de beschikbaarheid van personeel. Een belemmerende factor hierin is dat het niet altijd mogelijk is om vervangend personeel op tijd binnen te krijgen. Dit belemmert de overdracht van kennis. Aan het aannameplan wordt een opleidingsplan gekoppeld. Zijn er in WB-2/KB-2 kennisleemtes aanwezig? En komt het voor dat daardoor fouten worden gemaakt? Omdat noodzakelijke kennis niet op de juiste plaats beschikbaar is? Ja, kennisleemtes zijn aanwezig. Zij ontstaan vooral in projecten als er apparatuur wordt toegepast waar in de organisatie geen kennis van aanwezig is. Opleiding is in de projecten vaak onvoldoende om deze kennisleemte op te vullen. Daarbij is niet in alle projecten een vertegenwoordiging van de beheerorganisatie opgenomen. Dit probleem kan worden opgelost door standaardisatie van apparatuur, echter dit is in veel gevallen niet mogelijk. De ervaring van de afdeling WB2-TBE is dat het ontwikkelen van kennis in grote mate afhankelijk is van de relatie die er is met de leverancier. Ook bij WB-2 zijn kranen gebouwd en de ervaring van OSF-2 wordt hier bevestigd. (Bij WB-2 heeft dit geleidt tot het niet meer inzetten van fa Alfa voor het leveren van de besturing en aandrijving maar is men overgegaan naar de eigen huisleverancier.) Er loopt een plan voor het inventariseren standaardiseren van de in de installatie toegepaste kraanaandrijvingen. In geval van kennisleemtes wordt vaak een beroep gedaan op externe firma’s Wordt er in WB-2/KB-2 gericht kennis ontwikkeld/ zo ja wie of welke afdeling is daarvoor verantwoordelijk? Bij WB-2 is de Top Mill projectorganisatie vergelijkbaar met de ENI afdeling bij OSF-2 echter Top Mill heeft geen taak in kennismanagement. Kennisontwikkeling moet plaatsvinden in de projectteams (N.B plus vertegenwoordigers van beheer TBE). Binnen WB-2 is geen ondersteunende afdeling. Kennisontwikkeling en borgen binnen een project lijkt in grote mate afhankelijk van de VPI of projectleider van de nieuwbouworganisatie. De kennismanagementsactiviteiten in projecten worden beschreven in de gele map. Hoe is deze afdeling ingericht? Er is geen specifieke kennisontwikkelafdeling aanwezig. Zijn er in WB-2/KB-2 kennis ontwikkelprocedures en programma’s? Neen Wie neemt het initiatief voor kennisontwikkeling en wie bepaalt welke kennis moet worden ontwikkeld/verkregen? Waar of in welke afdeling wordt de nieuw ontwikkelde kennis geborgd?

- 11-147 -

Kennis wordt in principe overgedragen aan en geborgd in de beheersectie. Op welke wijze is deze afdeling daarvoor ingericht? De beheersectie is hiervoor niet ingericht. Nadat kennis is ontwikkeld moet deze worden geborgd in de organisatie. Hiertoe moet de nieuwe kennis worden overgedragen naar de rest van de organisatie en worden geïnternaliseerd Wordt er in de TBO organisatie formeel aandacht besteed aan het delen van beschikbare kennis? Op welke wijze wordt het delen van kennis in de (TBO) organisatie gefaciliteerd? Neen Hier worden geen acties genomen Is de cultuur van de (TBO) organisatie zodanig dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis te delen? Is de organisatie waarin de nieuwe kennis moet worden geborgd hiervoor ingericht? Is hiervoor genoeg capaciteit aanwezig zowel menskracht als achtergrond kennis? Neen, de organisatie is hiervoor niet ingericht dit geldt voor de gehele TBE organisatie. Wordt documentatie op tijd (voor IB) door fa’s aangeleverd en in SAP verwerkt? Dit is grotendeels afhankelijk van de capaciteit van het technische bureau. Deze capaciteit is te klein zodat er nu extra personeel wordt ingeleend. Incidenteel worden hulpmiddelen zoals de BIO lijst toegepast, toepassen daarvan is afhankelijk van persoonlijk initiatief. Zijn de werknemers na kennisoverdracht in staat om deze kennis toe te passen? Waarvan is dit afhankelijk? Dit lijkt sterk afhankelijk te zijn van de praktische ervaring die het personeel opdoet. Hoe wordt kennis geborgd in de organisatie? In de nieuwe sectieorganisatie met beheerteams maakt dat de onderhoudstechnische kennis is geconcentreerd in de OHS. Dit maakt de organisatie kwetsbaar voor uittreden van de OHS. Dit uittreden, is het gevolg van de leeftijdsopbouw van de organisatie. In de markt is geen opleidingstraject voor onderhoudspecialisten aanwezig. Is er bekend wie in de afdeling dragers zijn van cruciale kennis? Ja, hoewel er geen formele kennismatrix aanwezig is Hoe wordt de impliciete en expliciete kennis van de uittreders en onderhoudspecialist geborgd? Hiervoor is geen vaste regel. Het is in veel gevallen niet mogelijk om mensen boven de sterkte aan te nemend zodat kennis van uittreders kan worden overgedragen. Het komt regelmatig voor dat functies langere tijd onbezet blijven. In dat geval is er in het geheel geen kennisoverdracht. Hoe worden nieuwe onderhoudspecialisten opgeleid? Hier is nog geen zicht op. Is in principe een zaak voor de beheersecties.

- 11-148 -

Notities, Gesprek kennismanagement bij Koudbandwalserij 2 Datum 30-oktober 2008 Gesproken met: Hans Demmers Wijnand Buding

Programmamanager TBO organisatie Opleidingsfunctionaris

Vind jij dat Koudband 2 expliciete doelen moet hebben ten aanzien van het plannen en besturen van de productiefactor kennis? Ja, kennismanagement is begin dit jaar op de agenda gezet. Gestart met het opzetten van een kennismatrix, werkplaatsinstructies opleidingsprogramma’s. Daarna het uitzetten van de matrix naar de onderhoudsmanagers. Half mei is er een rondje bij de afdelingen van KB-2 gemaakt met de vraag of er kritische kennis (niet verkrijgbaar binnen/buiten Corus) is. Dit naar aanleiding van de uitstroom van kennisdragers. Heeft de werkeenheid KB-2 expliciete doelen ten aanzien van het plannen, besturen van de productiefactor kennis? Sinds 2006 is bekend dat de kennisuitstroom op gang komt. Hierop is gereageerd met een quick-scan waarin de kennisdragers en de op opleidingsdocumenten en instructies zijn geïnventariseerd. (dus zowel impliciete als expliciete kennis zijn geïnventariseerd) Conclusie was onder meer dat het opleidingsmateriaal niet op orde was, en de functionele specificaties waren niet gestructureerd. Recent zijn er acties genomen om de documentatie van de installaties op orde te brengen. (er is gestart is de inventarisatie van met Koudwals 21 waarin het walstuig uit de jaren 1971 en de randapparatuur volledig waren vernieuwd. Binnen OSF-2 heeft de afdeling engineering de opdracht om zorg te dragen voor het beschikbaar stellen van de noodzakelijke kennis. Dit kan zijn verwerven of zelf ontwikkelen Hiervoor is het noodzakelijk om te weten welke kennis (in de toekomst) nodig is en welke kennis in de organisatie al aanwezig is. Vragen wat is de noodzakelijke kennis Is de strategie van KB-2 duidelijk. En is uit deze strategie duidelijk welke kennis (in de toekomst) noodzakelijk is? In de werkeenheid KB-2 is kennismanagement een verantwoordelijkheid van beheerafdelingen, deze worden hierin gefaciliteerd door de afdeling opleidingen. Hierover is incidenteel contact met stafgroep Corus knowledge Management de KM werkgroep van Aernout van Haeften. Deze werkgroep is echter niet permanent betrokken bij de kennismanagementactiviteiten binnen koudband-2. De strategie van de werkeenheid is vastgelegd in het plan “Meer PK”. Doel van dit plan is het opzetten van Verbeteringsvoorstellen waarmee Koudband-2 sneller kan inspelen op de markt. Hoogwaardiger staalkwaliteit kan produceren op dezelfde installaties bij een verbeterde veiligheid. Hoogwaardige kennis is hiervoor noodzakelijk Op basis van dit plan is/wordt een plan ontwikkeld voor de kennis die in de afdeling noodzakelijk is tot 2012. Deel van het plan is het op een hoger plan brengen van het (nieuwe) personeel. Is er in de (TBO) organisatie een routinematig proces om de noodzakelijke kennis te bepalen? Hier wordt over nagedacht. Kan jij aangeven waar in de organisatie noodzakelijke kennis aanwezig is? Ten behoeve van het inventariseren van de in de afdeling aanwezige kennis is een vakgebiedmatrix opgesteld. Basis hiervan is de kennismatrix die door PTC-KBT is ontwikkeld voor het inventariseren van kritische kennis op het vakgebied kranen. Deze matrix is door KB2 TBO aangepast door het aangeven van de primaire en secundaire kennisdragers binnen de afdeling en met externe kennisdragers bij firma’s.

- 11-149 -

Opvallend is dat de splitsing naar kennisdomeinen bij CM-2 een andere is dan bij PTC KBT. Buiten de technische kennis worden taakanalyses uitgevoerd. De vakgebiedmatrix is overgenomen hierin zijn de kennisdragers van kritische kennis opgenomen. Echte kritische kennis is er niet blijkt na onderzoek, wel kennis die dreigt weg te stromen en die nu in kaart wordt gebracht “zelf behouden of waar te halen” Het vaststellen van de kennisdragers cq kennis van kennisdragers kan worden uitgevoerd met het hulpmiddel mindmap. Mindmap is ontwikkeld door de kennismanagementsafdeling van Aernout. Het kan de ervaringsgebieden van de expert in kaart brengt en helpt bij het opstellen van de juiste vragen. Dit hulpmiddel is echter nog niet toegepast bij KB2 Kennismatrix is opgesteld, Kennisdragers zijn vastgesteld plus het moment van hun uittrede. Gradatie van kennisniveau is nog niet uitgevoerd. Splitsing van cruciale kennis en overige is nog niet uitgevoerd. Wordt er in KB-2 gebruik gemaakt van een database waarin relevante kennis of kennisdragers kunnen worden opgezocht? Ja zie, kennis matrix. Onderkent KB-2 het probleem van kennisverlies door uitrede van personeel, zo ja worden daar maatregelen voor getroffen? Waar mogelijk worden vertrekkende beheerders vrijgemaakt voor het overdragen van kennis aan hun opvolgers. Zij worden hierin ondersteund door fa Technicom die de kennis van de uittreders borgt in de opleidingsboeken. Het kennisverlies wordt deels ondervangen door functiegerichte opleidingen te upgraden en de weglekkende kennis (wat nog niet is vastgelegd) daarin mee te nemen. Primair moet kennis overdraagbaar en toegankelijk zijn. Waar mogelijk wordt personeel vervroegd aangenomen en opgeleid door het personeel wat zij vervangen. Onduidelijk is het percentage ( hoe groot is dit percentage?) Zijn er in KB-2 kennisleemtes aanwezig? En komt het voor dat daardoor fouten worden gemaakt? Omdat noodzakelijke kennis niet (op tijd) op de juiste plaats beschikbaar is? Ja, maar er wordt niet gericht naar gezocht. Geconstateerde kennisleemtes zijn vaak het resultaat van de kennisinventarisatie, Deze kennisleemtes worden snel gedicht. Bij geconstateerde kennisleemtes of problemen wordt hiervoor een projectteam opgericht die als taak heeft een en ander op te lossen. Voor het borgen van de door het projectteam ontwikkelde kennis is de firma Technicom ingehuurd die de kennis verwerkt in het opleidingsmateriaal van Koudband 2. Bij het nieuwbouwproject Beitsbaan 22 is een van de uitgangspunten geweest het uitbesteden van het onderhoud. Gevolg hiervan was dat er in de eigen organisatie geen kennis van de installatie beschikbaar was. Dit is een later stadium teruggedraaid aangezien er door het gebrek aan installatiekennis door de eigen organisatie niet adequaat kon worden gereageerd op storingen waardoor de productievoortgang in gevaar kwam. Bij het daarna gestarte project Koudwals 22 is het strategische en een gedeelte operationele onderhoud wel in eigen beheer genomen Wordt er in KB-2 gericht kennis ontwikkeld/ zo ja wie of welke afdeling is daarvoor verantwoordelijk? Binnen Koudband-2 is kennisontwikkeling een taak van KTO, Hoe is deze afdeling ingericht? Zijn er in KB-2 kennis ontwikkelprocedures en programma’s? Wie neemt het initiatief voor kennisontwikkeling en bepaald welke kennis moet worden ontwikkeld/verkregen? Nieuwe kennis in de werkeenheid betreft b.v. de nieuwe koudwals 22. Specificaties en e tekeningen etc. zijn aangeleverd door de leveranciers. Instructies zijn geschreven. De 1

- 11-150 -

generatie walsers is zo goed als mogelijk opgeleid dmv trainingen in het buitenland waar een Koudwals staat, en door onderwerpen klassikaal te behandelen, installatieopbouw mee te maken. De eerste generatie walsers heeft de tweede opgeleid. Kennis voor de onderhoudsorganisatie wordt ontwikkeld door de nieuwbouw afdeling op basis van leveranciersinformatie. De overdracht naar de beheerorganisatie gebeurt door het meewerken van de toekomstige beheerder. Kennisoverdracht en opleiding van de operators in India waar een soortgelijke koudwals staat. Technische dienst is opgeleid door het bestuderen van specificaties en kijken bij de installatie in opbouw. Soms naar de fabriek Siemens Vai. Waar of in welke afdeling wordt de nieuw ontwikkelde kennis geborgd? Op welke wijze is deze afdeling daarvoor ingericht? Kennis wordt in principe geborgd in de beheersecties. Verantwoordelijkheid van het betreffende rayon. Nadat kennis is ontwikkeld moet deze worden geborgd in de organisatie. Hiertoe moet de nieuwe kennis worden overgedragen naar de rest van de organisatie en worden geïnternaliseerd. Wordt er in de TBO organisatie formeel aandacht besteed aan het delen van beschikbare kennis? Op welke wijze wordt het delen van kennis in de (TBO) organisatie gefaciliteerd? Bij nieuwbouwprojecten worden door de operators instructies geschreven op basis van de specificaties en installatiedocumentatie. Een deel van het opleidingsmateriaal wordt uitgevoerd als instructiefilm (Dit maakt het ook mogelijk om elektronisch herhaalopgave te maken, dit is vooral gericht op het productie personeel, voor de beheergroepen is dit nog niet voorhanden. Er wordt momenteel overwogen om voor sommige opleidingen b.v. na drie jaar herhalingscursussen te geven. Is de cultuur van de (TBO) organisatie zodanig dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis te delen? Ja, een ieder is bereid zijn/haar specifieke kennis te delen, dit ook i.v.m. vakantie en consignatiediensten. Is de organisatie waarin de nieuwe kennis moet worden geborgd hiervoor ingericht? Is hiervoor genoeg capaciteit aanwezig zowel menskracht als achtergrond kennis? Tweede opleidingstraject via meester gezel relatie Personeel wordt waar mogelijk boven de sterkte aangenomen op kritische functies. Uittredend personeel wordt vrijgemaakt van productie functies voor het schrijven en updaten van instructiemateriaal en het opleiden van hun opvolgers en nieuw aangenomen personeel. Voor technisch personeel wordt vroegtijdig de opvolger aangesteld, tijdelijk boven de bezetting. Wordt over het algemeen documentatie op tijd (voor IB ) door fa’s aangeleverd en in SAP verwerkt? Het tijdig leveren van de installatiedocumentatie is vaak afhankelijk van het belang van het project. Er is geen geborgd protocol voor het tijdig aanleveren en borgen van de installatiedocumentatie. Zijn de werknemers na kennisoverdracht in staat om deze kennis toe te passen? Waarvan is dit afhankelijk? Qua skills en competenties moet dit dus slagen, de praktijk is weerbarstiger er doen zich altijd weer nieuwe onbekende zaken voor. Enthousiasme en interesse spelen uiteraard mee. Hoe wordt kennis geborgd in de organisatie? In de nieuwe sectieorganisatie met beheerteams maakt dat de onderhoudstechnische kennis is geconcentreerd in de OHS. Dit maakt de organisatie kwetsbaar voor uittreden van de OHS. Dit uittreden, is het gevolg van de leeftijdsopbouw van de organisatie. In de markt is geen opleidingstraject voor onderhoudspecialisten aanwezig

- 11-151 -

De organisatie van de technische dienst van Koudband 2 wordt gewijzigd naar een beheerorganisatie. Deze organisatiewijziging zal ingaan na het aanlopen van Koudwals 22. Let op de splitsing van de beheertaken naar Onderhoudsspecialist, Werkvoorbereider en Toezichthouder wordt minder strikt doorgezet dan bij OSF-2. Waarschijnlijk wordt het een splitsing naar een technische functie en een werkvoorbereider. De reden van het niet compleet doorzetting van een functionele scheiding is dat de beheerteams relatief klein zijn, waardoor er geen volwaardige teams zijn in te richten. Is er bekend wie in de afdeling dragers zijn van cruciale kennis? Ja zie, de kennismatrix. Hoe wordt de impliciete en expliciete kennis van de uittreders en onderhoudspecialist geborgd? Borgen van kritische kennis, hiervoor wordt gebruik gemaakt van de kennis van ervaren operators. Die het eind van hun loopbaan naderen. Deze worden vrijgemaakt voor het opstellen van onderhoudsmodules, en voor het begeleiden van nieuw personeel. Hierin worden zij ondersteund door fa Technicom voor het borgen van hun kennis in opleidingsboeken Hoe worden nieuwe onderhoudspecialisten opgeleid in KB-2. e 1 van “vader op zoon”of collega’s onderling. 2e Ieder rayon heeft de beschikking over een maintenance engineer, ook vanuit deze persoon vindt kennisoverdracht plaats. Dit alles is niet vastgelegd in procedures/instructie maar in de praktijk werkt dit zo.

- 11-152 -

De kennis treedt uit. Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers

Recommend Documents