De k wat. Rondetafel DOSSIER

De k wat DOSSIER Rondetafel

Christine Chaltin

Chris Vroman

Rik Meuleman

HR Director

HR, Legal and Tax Director

Social Legislation and Comp & Ben Manager

Clark Taverniers Sales & Marketing Director

22

Dossier

Stefaan Verlinden

Director Operations Large Enterprises

Liesbet Coninx

Senior Director Back Ofﬁce

Maandagnamiddag in het centrum van Brussel. Rond de tafel vier vertegenwoordigers van sociale secretariaten, en drie HR-verantwoordelijken. Aan de ene kant vier leveranciers met een eigen visie, een eigen aanbod; aan de andere drie afnemers met elk hun eigen verwachtingen en noden. Hoe goed is de relatie tussen sociale secretariaten en HR? Wat zijn de uitdagingen en wat de opportuniteiten? We gooien het in de groep...

Agnes Hertogs

General Manager Small & Midsized Markets

PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013

klant krijgt t hij wil “Het is een evidentie om samen te werken met een sociaal secretariaat”, steekt Chris Vroman van wal. “De sociale wetgeving en de payroll zijn dermate complex, de wetgeving verandert zo snel dat we een gespecialiseerde dienst nodig hebben.” Bovendien is de sector van Ineos Oxide, de chemie, er een waar een aantal specifieke premies bestaan die het geheel er niet makkelijker op maken. Ook Rik Meuleman sluit zich aan bij die argumentatie, zij het vanuit een heel andere sector. De complexiteit komt bij hem niet alleen van de overheid en de veranderende wetgeving, maar ook vanuit de onderneming zelf. Met 37 exploitaties en personeel dat met zeer uiteenlopende uurroosters werkt, is de maandelijkse prestatieaangifte al een hele klus. “We hebben voor de prestatieaangifte en de consolidatie ervan een op maat gemaakt programma ontwikkeld in samenwerking met ons sociaal secretariaat. Daarnaast hebben we als grote onderneming ook een heel aantal kengetallen – in ons geval 63 – die we bijhouden en waarover we rapporteren, en ook daarvoor werkten we samen met ons sociaal secretariaat een tool uit”, legt


hij uit. “De samenwerking met het sociaal secretariaat loopt zelfs zo ver dat als er in een van de exploitaties iemand van de personeelsadministratie wegvalt, we een beroep kunnen doen op iemand uit hun ‘flying team’.”

“De sociale secretariaten staan ook niet te springen telkens er nieuwe regels op ons af komen”

combinatie. We zijn een low margin business waar we de kengetallen en de nieuwigheden op vlak van sociale wetgeving van heel nabij opvolgen. Ons IT-systeem is rechtstreeks gelinkt aan het sociaal secretariaat, maar we kiezen er wel voor om de voorbereiding in eigen handen te houden omdat we een echte people business zijn, en de payroll dus beschouwen als een van onze kerntaken.” De profielen bij ISS – laaggeschoold, heel vaak allochtoon – maken ook dat het papierwerk nog meer dan elders foutloos moet zijn en dat de onderneming waar nodig de juiste en volledige uitleg moet geven. Wat daarenboven ook bijzonder is voor ISS, is de sectorale CAO die hen verplicht om bij de overname van een schoonmaakcontract ook de werknemers over te nemen.

JURIDISCH EN TECHNISCH Een andere situatie bij facility provider ISS, waar men er heel bewust voor kiest om zo veel mogelijk in eigen handen te houden – “dat maakt deel uit van onze core business”, zal Christine Chaltin daar herhaaldelijk over zeggen. “Wij doen een deel van het werk zelf. Voor ons is dat een ideale

Drie HR-verantwoordelijken, en alle drie hebben ze het over complexiteit. De vraag dringt zich dan ook op: is de complexiteit van de regelgeving en het tempo van de aanpassingen, dé unique selling proposition van de sociale secretariaten? Liesbet Coninx ziet inderdaad dat complexiteit een argument is voor bedrijven

Rondetafel / Dossier

23

Liesbet Coninx: “De vraag die bedrijven stellen aan sociale secretariaten is deze complexiteit over te nemen.”

om bij een sociaal secretariaat aan te kloppen. “Maar bovenal willen bedrijven bezig zijn met hun core business. Ze willen niet te veel tijd en energie investeren in het administratieve luik van de payroll, het opvolgen van alle wettelijke wijzigingen, in eGovernment... De vraag die bedrijven stellen aan sociale secretariaten is deze complexiteit over te nemen en mee te denken over de manier waarop ze met die veranderingen moeten omgaan. En bij uitbreiding op de harde HR-kant, evengoed meedenken over de soft HR-aspecten”, zegt ze. “Maar neem het van mij aan: de sociale secretariaten staan ook niet te springen telkens er nieuwe regels op ons af komen.” “Wij zien ook dat we als sociaal secretariaat ook heel wat juridisch advies geven. We hebben een heel aantal juristen in dienst net om de complexiteit en de veranderingen op te volgen. Je mag niet vergeten dat wij van alles op de hoogte moeten zijn tot de afspraken in de verschillende sectoren toe. Later komt daar misschien ook nog de impact van de regionalisering bij en de specifieke invulling van wettelijke bepalingen op ondernemingsniveau...”, klinkt het ook bij Agnes Hertogs. Maar niet alleen de juridische complexiteit is een belangrijke factor: ook de manier waarop de overheid vraagt dat gegevens worden uitgewisseld is voor vele bedrijven een reden om zaken uit handen te geven. Zo merkt ze dat sinds de eGovenmentverplichtingen – de multifunctionele aangifte DmfA, de onmiddellijke aangifte DIMONA en nu ook de aangifte van sociale risico’s ASR die via elektronische weg moeten gebeuren – meer bedrijven hebben besloten om toch de stap te zetten naar en sociaal secretariaat. Wat sociale secretariaten voor Clark Taverniers te bieden hebben, en wat ze in zijn ogen uniek maken in Europa, is dan ook de unieke combinatie van kennis, competentie en expertise die ze bieden. “We zijn en unieke combinatie van ICT-capaciteiten, juridische kennis, administratieve afhandeling... Dat werkt bijzonder goed, uiteindelijk”, klinkt het.

PLUS

Stefaan Verlinden: “Als de payroll consulent verandert, dan merk je dikwijls dat de klant in eerste instantie minder tevreden is.”

24

Dossier / Rondetafel

Sociale secretariaten worden erkend door de minister van sociale zaken, maar rond die erkende vzw’s groeide mettertijd een cluster van verbonden entiteiten die zich veel meer gaan toeleggen op dienstverlening die buiten de erkenning valt. Het spreekt voor zich dat een grote speler, een ‘sociaal secretariaat plus’, tracht om pakketten aan de man te brengen, waar naast de wettelijke erkende diensten ook andere van ver of dicht verbonden services

worden aangeboden. Stefaan Verlinden ziet in dat opzicht twee soorten klanten. “Aan de ene kant zijn er de klanten die telkens voor de ‘best of breed’ kiezen. Die gaan op de markt shoppen en kiezen voor elke service steeds de beste, degene die best bij hen past. Aan de andere kant zijn er degenen die een totaalpakket kopen, die liever één leverancier hebben voor alle diensten, software en consultancy. Ik vergelijk die laatste wel eens met klanten met een ERP-instelling. Die verwachten van hun leverancier dat alles geïntegreerd wordt, waar uiteraard een kostenplaatje aan vast hangt.

“Een sociaal secretariaat kan ons laten weten hoe andere ondernemingen dat doen, want zij hebben een zicht op wat er gebeurt bij de Belgische bedrijven” Chris Vroman volgt deze indeling niet helemaal: “We beschouwen onszelf als een ERPklant, maar gaan wel shoppen als we een nieuwe dienstverlener zoeken. Ons sociaal secretariaat biedt ons een kwalitatieve dienstverlening, maar we voelen ons zeker niet met handen en voeten gebonden aan hen. Voor het fiscale, bijvoorbeeld, zullen we eerder naar de Big Four kijken.” Wat Stefaan Verlinden doet toevoegen dat een en ander ook afhangt van de mate waarin een dienst is gelinkt aan de eigenlijke payroll. “Als klant zie je één geheel, ook al is dat achter de merknaam een verzameling van entiteiten”, klikt het bij Christine Chaltin. “Ik wil dan zelf een pakket aan diensten kunnen combineren zonder dat ik op de hoogte moet zijn van de verschillende pilaren.” Ook zij klopte al meermaals aan bij haar sociaal secretariaat voor diensten die verder gaan dan de zuivere loonadministratie. “We hebben een periode heel veel bedrijven overgenomen, en delen overgelaten, en daarbij hebben we begeleiding gevraagd aan ons sociaal secretariaat. Ook de opleiding


en de begeleiding van onze eigen sociale secretaressen – die al het voorbereidende werk op zich nemen – gebeurt in samenwerking met het sociaal secretariaat.” Maar er is meer dan alleen maar de technische en juridische kennis. Christine Chaltin ziet ook een voordeel in de praktische kennis, het weten wat er op het terrein gebeurt. “We hebben zelf twee juristen in dienst die binnen de HRafdeling de sociale wetgeving opvolgen, en zij doen dat heel goed. Maar het is ook een kwestie van de wetgeving in de praktijk te brengen. Daarbij kan een sociaal secretariaat ons laten weten hoe andere ondernemingen dat doen, want zij hebben een zicht op wat er gebeurt bij de Belgische bedrijven. Op die manier moet je niet zelf telkens weer het wiel uitvinden.” Omdat het berekenen van een nettoloon op basis van een brutobedrag iets is waar de verschillende spelers zich nauwelijks in kunnen onderscheiden, is het logisch dat de organisaties zich trachten te positioneren door de bijkomende diensten die ze leveren. Rik Meuleman geeft het voorbeeld van absenteïsme – of ‘presentiebeleid’, zoals hij het positiever duidt. “Om een goed beleid op te zetten, heb je de data nodig die in de payroll zitten. Daarnaast klop je ook aan bij het sociaal secretariaat om die gegevens te benchmarken met andere ondernemingen in de sector – zij hebben de gegevens die dat mogelijk maken. Tot slot moet je op basis van die gegevens en vergelijking conclusies trekken en acties uitbouwen, waarvoor je onder andere terecht kan bij de verbonden preventiedienst – mogelijks moet ook het arbeidsreglement onder de loep genomen worden met de juridische adviseurs voor de begeleiding op dat vlak. Als je het zo bekijkt”, zegt hij, “dan zie je dat de sociale secretariaten een pak expertise in huis hebben en onderling het verschil kunnen maken.” Of zoals Agnes Hertogs het zegt: vanuit de grote hoeveelheid gegevens waarover ze beschikken en datamining-technologie kunnen de sociale secretariaten de HR-processen begeleiden binnen de organisaties. Daarnaast bouwt een sociaal secretariaat ook expertise op in zaken die voor bedrijven al veel minder tot hun core business behoren. Agnes Hertogs noemt salary split, expats, diverse reportings... “Er is ook een evolutie, waarbij we naast de juridische en fiscale complexiteit ook meer en meer gezien worden als een ICT-partner. Het gaat dan over integraties, mobiele toepassingen – zoals Employee Self Service via de smartphone onder meer voor een verlofaanvraag. Dat zijn


dingen die meer en meer als een ‘must have’ worden gezien. Het gaat over veel meer dan software voor de loonberekening, maar toepassingen met extra toegevoegde waarde die de link maken met andere systemen.”

PARTNERS Als het gaat over de uitdagingen, dan vat Liesbet Coninx die samen in drie kernpunten. “Er is de volledigheid en geïntegreerdheid, er is de bereikbaarheid en beschikbaarheid, en tenslotte de transparantie. Alle uitdagingen van de sector op vlak van verbreding van het aanbod, klantgerichtheid, IT-investeringen, automatisering en dergelijke, hangen aan die drie vast.” “Het valt op”, zegt Clark Taverniers, “dat je vroeger veel meer één formule had waarvoor je terecht kon bij je sociaal secretariaat. Vandaag is dergelijke ‘one size fits all’-aanpak voorbijgestreefd. We hebben een overeenkomst over de service level per klant. De klanten zijn daarin veel assertiever geworden, merken we, en kiezen veel meer welke aspecten van de payroll en administratie ze wel of niet uitbesteden. Het standaardcontract is weg, ten voordele van een intensievere klantenrelatie. Dat staat wel ergens haaks op de schaalvergroting die in de sector gaande is.” En dus gaan dossierbeheerders en juristen vaker naar klanten toe, vult hij aan. “De klant krijgt wat hij wil.” ISS is zo’n klant. “Wij gaan heel ver in de automatisering en combineren verschillende systemen, voor talentmanagement, een verloftool, een systeem voor prestaties... Die komen allemaal van verschillende leveranciers, en niet alleen van ons sociaal secretariaat. We zijn een groot bedrijf en zijn heel erg verspreid over het land, en we verwachten dat ons sociaal secretariaat daarmee overweg kan. Ook onze klanten vragen naar specifieke cijfers, willen rapporten over duurzaamheid, aantal arbeidsongevallen en dergelijke.” Stefaan Verlinden ziet daarin ook nog een andere invloedsfactor: “Meer en meer klanten die afhangen van een internationale groep krijgen instructies van het corporate hoofdkantoor over welk systeem ze moeten gebruiken, zelfs over welk sociaal secretariaat ze onder de arm moeten nemen.” Christine Chaltin – ISS is een Deense multinational – erkent de tendens, maar wijst wel op de complexiteit die lokale wetgeving met zich meebrengt, waardoor de drang om overal ter wereld dezelfde tools en dienstverleners te hebben wordt getemperd. Clark Taverniers: “Het blijft een belangrijk aspect van de oplossing die wij als sociaal secretariaat bieden. We moeten de problemen

Agnes Hertogs: “Het gaat over veel meer dan software voor de loonberekening, maar toepassingen met extra toegevoegde waarde die de link maken met andere systemen.”

Clark Taverniers: “De crisis stimuleert de flexibiliteit en de creativiteit.”


25

van de ondernemingen begrijpen en er een gepast antwoord op bieden. Als je als sociaal secretariaat iets kan aanbieden waardoor een bedrijf bijvoorbeeld minder mensen nodig heeft om de administratie op te volgen – misschien zelfs zonder dat er echt naar is gevraagd – dan zijn we goed bezig.” Dat sociale secretariaten zich opstellen als partner van hun klant, dat de band nauwer wordt, daar brengt niemand van de gesprekspartners wat tegen in. Maar Stefaan Verlinden wijst wel op die andere actor in het verhaal: “Ik voel aan dat de overheid meer en meer van ons verwacht dat we mee waken over de correcte toepassing van de wetgeving. Persoonlijk denk ik dat we op termijn – zoals de banken nu reeds – zullen evolueren naar een bepaalde meldingsplicht en zo komen we mogelijks in een spanningsveld terecht.”

TEVREDEN?

Christine Chaltin: “De prijsverschillen in de markt zijn niet groot genoeg om de kost om over te schakelen te compenseren.”

Chris Vroman: “Het gaat om de proactiviteit, over de informatie die men doorstuurt naar ons, en ook over de back-up in het geval dat de vaste contactpersoon er niet is.”

26

Dossier / Rondetafel

“Als we aan klanten vragen wat er voor hen belangrijk is, dan passeert alles de revue: onze tools die we aanbieden, de correctheid en snelheid van payrollverwerking, de juridische ondersteuning...”, weet Stefaan Verlinden. “Maar als de payroll consulent – zoals de dossierbeheerder bij ons heet – verandert, dan merk je dikwijls dat de klant in eerste instantie minder tevreden is.” Hoe tevreden men is over het sociaal secretariaat hangt dus in hoge mate samen met hoe tevreden men is over zijn vaste contactpersoon. Chris Vroman: “Die contactpersoon heeft een heel centrale rol. Dan gaat het om de proactiviteit van die persoon, over de informatie die die doorstuurt naar ons, en ook over de back-up in het geval dat de vaste contactpersoon er niet is.” Die back-up blijkt een belangrijk pijnpunt te zijn. Christine Chaltin verwoordt het zo: “Wij zijn zeer tevreden over ons sociaal secretariaat, maar zodra onze dossierbeheerder op vakantie is, merken we dat meteen.” Dat je als bedrijf vaker een back-up aan de lijn krijgt als je met vragen zit, heeft onder meer te maken met het feit dat er ook bij de sociale secretariaten meer flexibiliteit is en er meer mensen niet meer voltijds werken. Liesbet Coninx: “Het organiseren van een kantoor en het managen van afwezigheden is iets waar wij permanent aandacht aan besteden. We hebben een Service Level Agreement met onze klanten, en dat betekent dat we ongeacht wie er aan de telefoon zit, wie er aanwezig is op kantoor, dezelfde dienstverlening moeten bieden”, klinkt het. “Nu, er is wel een verschil tussen kleinere en grote organisaties. Bij die

laatste is het toch vaker zo dat de specifieke eigenheden in de hoofden van de mensen zit. Het belang van het documenteren van de klanten, net om een goede continuïteit te kunnen organiseren, vergt aandacht.” Dat heeft dan weer te maken met de afwijkingen die in grote ondernemingen vaker voorkomen dan in de kleinere, waar men vaker de standaarden volgt en minder ‘speciallekes’ kent. “Financieel is het niet haalbaar om mensen volledig te laten dubbellopen”, zegt Agnes Hertogs. “Het is inderdaad zeer belangrijk dat de back-ups helemaal mee zijn, en daarom investeren we ook in de mensen. Wij hebben een ‘payroll school’, niet alleen voor de nieuwe medewerkers, maar ook voor alle anderen zodat ze op de hoogte blijven van alle evoluties. We doen veel meer inspanningen in vergelijking met 15 jaar geleden, en merken dat we vandaag ook andere profielen nodig hebben voor de rol van dossierbeheerder. Je hebt mensen nodig die meedenken, die juridische kennis hebben, die kunnen rekenen zodanig dat ze snel zien of iets klopt of niet en dergelijke. Verloop is er zowel bij de sociale secretariaten als binnen de HR-departementen van de aangesloten bedrijven. Een switch van contactpersoon vraagt energie, maar schept soms ook opportuniteiten.” “Een goede dossierbeheerder komt niet kant en klaar van de schoolbanken”, legt Liesbet Coninx uit. “De competenties die we van dergelijke medewerkers vragen zijn ook niet altijd even makkelijk te vinden. We vragen communicatievaardigheid, klantgerichtheid, de nodige analysevaardigheden, het snel kunnen assimileren van wettelijke wijzigingen en de technische finesse om deze toe te passen. Als we zo’n witte raaf hebben, investeren we sterk in opleiding en begeleiding. We merken dan ook dat die mensen nadien zeer gegeerd zijn, zowel intern in de organisatie, bij de collega’s én bij onze klanten.” Ook Liesbet Coninx merkt op dat af en toe een andere dossierbeheerder niet noodzakelijk slecht is “Als mensen aan beide zijden al 20 jaar lang samenwerken, is het vanuit het oogpunt kennis en een frisse kijk op het dossier, goed om af en toe van dossierbeheerder te veranderen. Een nieuwe blik ziet misschien wat voordien niet was opgevallen. Af en toe de dossierbeheerders van dossier laten veranderen, is ook een vorm van risicomanagement en het borgen van kennis.” Tegelijk merkt Stefaan Verlinden op dat het beroep iets sexyer is geworden, juist dankzij de complexiteit en de dienstverlening op


maat. “Bovendien”, vult Clark Taverniers aan, “krijgen mensen vandaag meer carrièremogelijkheden, zeker als je het vergelijkt met een payrollexpert binnen een onderneming.”

“Er is ook een evolutie, waarbij we meer en meer gezien worden als een ICT-partner” Maar kennis en expertise alleen is onvoldoende voor Rik Meuleman. Het gaat ook over attitude en klantgerichtheid. “Neem nu een grote, recente miskleun: de berekening van het voordeel van alle aard van een bedrijfswagen. De vraag is dan hoe je als sociaal secretariaat omgaat met die situatie. Je kan beslissen af te wachten tot alles duidelijk is, of je kan samenwerken en de klant begeleiden door hem te zeggen dat je momenteel de berekening doet op basis van de best afgewogen stand van zaken, en later als er aanpassingen komen daarover op een duidelijke manier te communiceren naar de werkgever toe.”

MINDER INKOMSTEN De crisis betekende een moeilijke periode voor de sociale secretariaten. Na de start van de crisis in het najaar 2008 daalde het aantal werknemers. “Zowel in 2009 en 2010 waren er minder werknemers, en dus ook minder berekeningen die we moesten maken. Ondertussen is deze daling ingehaald en zien wij dat de groei bij de kmo’s een deel van de daling van het aantal werknemers bij de grotere ondernemingen in onze portefeuille heeft gecompenseerd. Maar ook het betalingsgedrag van de ondernemingen – en dan vooral de kleinere – is veranderd en vraagt bijzondere aandacht”, vertelt Agnes Hertogs. Tegelijk kregen de sociale secretariaten ook te maken met een daling van de financiële inkomsten, enerzijds door de lagere intrestvoeten, anderzijds door de vermindering van het aantal dagen dat de sociale secretariaten de sociale bijdragen mogen doorstorten. “Vroeger kwam 80 procent van de inkomsten uit de omzet, en 20 procent uit financiële opbrengsten. Vandaag is dat laatste herleid tot vier procent.”


De crisis had ook invloed op de relatie tussen de bedrijven en hun sociaal secretariaat. Zo kwamen er meer vragen over kostenefficiëntie en was er meer interesse voor de totale loonkost. “Tegelijk”, zegt Stefaan Verlinden, “is er ook een individualisering van de werknemers. Niet alleen vragen bedrijven aan ons een op maat gemaakt pakket van diensten, ook de individuele werknemers worden meer en meer op maat bediend via cafetariaplannen. Wij hebben daar op ingespeeld door het ontwikkelen van een tool voor flexibele verloning, al verhoogt daarmee natuurlijk een stukje de complexiteit en de administratieve last. Maar uiteindelijk hebben de werknemers een betere verloning voor hetzelfde loon.” Of zoals Clark Taverniers het opmerkt bij zijn klanten: “Crisis stimuleert de flexibiliteit en de creativiteit.” De verminderde inkomsten zullen uiteindelijk een effect hebben op de innovatie in de sector, daar is Stefaan Verlinden van overtuigd. “Er zijn aanzienlijke IT-budgetten in de sector, en de verminderde inkomsten zullen hierop een effect hebben. Projecten die een langere terugverdientijd hebben, zullen herbekeken worden. We zullen strenger moeten kijken naar wat we wel en wat we niet doen aan investeringen.” Nochtans vragen de klanten net nu extra mogelijkheden, waardoor er een spanningsveld is, legt Agnes Hertogs uit. “De overheid vraagt bijkomende opdrachten, zoals bijvoorbeeld de inspectie op onregelmatigheden, en bedrijven vragen meer en meer maatwerk, interfaces met andere systemen.”

ANDER EN BETER? Wat is er nodig alvorens een bedrijf verandert van sociaal secretariaat? “Veranderen van sociaal secretariaat is niet zo eenvoudig”, legt Rik Meuleman uit. “Wij hebben het gedaan in 2009, en we hebben daar vanaf augustus 2008 aan gewerkt om op 1 januari 2009 de payroll goed te doen draaien”, klinkt het. “De op maat gemaakte producten die sociale secretariaten aanbeiden, zijn daarbij een vorm van klantenbinding: ze maken het complexer om ter veranderen.” “De complexiteit als het gaat over veranderen van sociaal secretariaat heeft vooral te maken met het feit dat de payroll aan zo veel andere systemen is gelinkt, gaande van de tijdsregistratie, het beheer van de bedrijfswagens tot de koppeling met diverse verzekeringsmaatschappijen, enz…”, verklaart Stefaan Verlinden. En daarbij zijn er nog eens heel wat bedrijven die bedrijfseigen berekeningen maken die niet standaard zijn gekend bij de sociale secretariaten.

Rik Meuleman: “De op maat gemaakte producten die sociale secretariaten aanbeiden, zijn daarbij een vorm van klantenbinding.”

“Als er een verandering is, dan wordt dat steeds als een project aangepakt”, legt Agnes Hertogs uit. “En zo’n verandering – merken we – is vaak ook een opportuniteit om alles te analyseren of auditen en de samenwerking met vertrouwen te starten.” Chris Vroman vergelijkt de situatie in België met die in de VS, waar het payroll systeem om de drie à vier jaar in vraag wordt gesteld en er een tender is voor de vervanging. “Dat zie ik hier zo gauw nog niet gebeuren”, denkt hij. “Hier is dat toch een veel ingewikkelder proces.” Bovendien, argumenteert Stefaan Verlinden, zijn de prijsverschillen hier meestal niet van die grootteorde dat enkel veranderen omwille van de kosten zinvol is. “Wij hebben een tender georganiseerd”, zegt Christine Chaltin, die eraan toevoegt dat de crisisperiode een uitgelezen moment was om te gaan heronderhandelen over de prijs. “Heel recent zelfs. En ik kan inderdaad bevestigen dat de verschillen in de markt niet erg groot zijn, niet groot genoeg om de kost om over te schakelen te compenseren.” TIMOTHY VERMEIR RENATO BAIO


27

De k wat. Rondetafel DOSSIER

Recommend Documents