De invloed van vastgoed op medewerkersstevredenheid in de operatieafdeling van ziekenhuizen BIJLAGEN Erik Burrgmeijer

Een on nderzoek naar zzorgvasttgoed

Dee invlo oed vvan vaastgoeed op m werkersstevreedenh medew heid inn de op peratieafdeeling van v zieekenhhuizen n

B BIJL GEN   LAG

Erik Burrgmeijer  April 2012 Master Scriptie Bijlagen M e, TU Delft Faculty off Architecture ement Labora atory Real Estatte & Manage

 

 

Inhoudsopgave BIJLAGE I – ANALYSE VAN DE THEORIE – DE OPERATIE AFDELING ................................................................ 5 I.I - Waaruit bestaan ziekenhuizen?............................................................................................................. 5 I.II - De geschiedenis van het ziekenhuis ....................................................................................................... 9 I.III - Ontwikkeling van de operatieafdeling................................................................................................. 13 BIJLAGE II – ANALYSE VAN DE THEORIE – MEDEWERKERSTEVREDENHEID .................................................. 20 II.I - Werkprocessen medewerkers .............................................................................................................. 20 II.II - Analyse met WODI toolkit ................................................................................................................... 24 II.III - Prestatie eisen en fysieke oplossingen ................................................................................................ 26 BIJLAGE III - ANALYSE VAN HET KWALITATIEF ONDERZOEK – INTERVIEWS ................................................. 28 III.I - De geïnterviewde personen ................................................................................................................. 28 III.II - De kwalitatieve analyse uit de interviews – bevindingen per thema .................................................. 29 BIJLAGE IV - ANALYSE VAN HET KWALITATIEF ONDERZOEK - OBSERVATIES ................................................ 62 IV.I - Artikel Brandenburg an der Havel ....................................................................................................... ϲϮ IV.II - Plattegronden case studies ................................................................................................................. ϳϰ IV.III -Visueel verslag Medisch Spectrum Twente, Enschede ........................................................................ ϳϳ IV.IV -Visueel verslag Rijnstate Ziekenhuis, Arnhem..................................................................................... ϴϴ IV.V - Visueel verslag Jeroen Bosch Ziekenhuis, Den Bosch .......................................................................... ϭϬϱ BIJLAGE V - ANALYSE VAN HET KWANTITATIEF ONDERZOEK - ENQUETES ................................................... ϭϮϱ V.I - De Enquête .......................................................................................................................................... ϭϮϱ V.II - Lijst met codes ..................................................................................................................................... ϭϯϰ V.III - De kwantitatieve analyse .................................................................................................................... ϭϯϳ BIJLAGE VI. MOTIVATIE & LEERDOELEN .................................................................................................... ϭϳϭ VI.I - Motivatie onderzoek ........................................................................................................................... ϭϳϭ VI.II - Leerdoelen ........................................................................................................................................... ϭϳϭ

De Bijlages IV.II t/m IV.V en Bijlage V.III zijn niet in deze bijlage opgenomen. Deze zijn op aanvraag verkrijgbaar via [email protected]

BIJLAGE I – ANALYSE VAN DE THEORIE – DE OPERATIE AFDELING I.I - Waaruit bestaan ziekenhuizen? De verschillende typologieën ziekenhuizen in Nederland kunnen in vijf hoofdgroepen worden onderverdeeld. Het algemene ziekenhuis groot en klein, het topklinische ziekenhuis, het academische ziekenhuis en overige ziekenhuizen. Tabel 4.1: Overzicht met verschillende typologieën ziekenhuizen, verdeeld in 5 categorieën (Plexus, 2010, de Bas, 2003).

Het algemeen ziekenhuis, onderverdeeld in groot en klein, legt zich toe op de primaire vraag naar medisch specialistische zorg. Algemeen ziekenhuis groot onderscheidt zich van klein door een opleidingsfunctie, meerdere locaties en het volume. (Plexus, 2010) Bijvoorbeeld de Gelre Ziekenhuizen, die meerdere locaties heeft in o.a. Apeldoorn (afbeelding 4.2), Epe, Zutphen en Lochem. Een algemeen ziekenhuis klein bevat meestal één locatie. Een voorbeeld hiervan is het Lievensberg Ziekenhuis in Bergen op Zoom (afbeelding 4.4) De topklinische ziekenhuizen zijn ziekenhuizen met meerdere bijzondere en/of topklinische functies van geavanceerd technisch niveau. In Nederland bestaat de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ) waar 27 topklinische ziekenhuizen bij aangesloten zijn. Een voorbeeld van een topklinisch ziekenhuis is het reeds verbouwde Sint Franciscus Ziekenhuis in Rotterdam. De academische ziekenhuizen zijn verbonden aan een universiteit met een medische opleiding. In Nederland kennen we 8 academische ziekenhuizen. Het Universitair Medisch Centrum Groningen is hier een voorbeeld van (afbeelding 4.1). Onder overige ziekenhuizen wordt onder andere gespecialiseerde instellingen, profielziekenhuis (bepaalde doelgebieden), dagziekenhuis (algemene niet te complexe medisch specialistische zorg), buitenpoli (verschaft ambulante zorg tijdens kantooruren), private kliniek (wordt gefinancierd zonder steun van de overheid) verstaan. (Ecorys, 2003) De private kliniek ‘Bergman Clinics’ in Naarden is hier een voorbeeld van.

Afbeelding 4.1: Academisch Ziekenhuis, Universitair Medisch Centrum Groningen

Afbeelding 4.2: Algemeen Ziekenhuis Groot, Gelre Apeldoorn

5

Afbeelding 4.3: Top Klinisch Ziekenhuis, Sint Franciscus Rotterdam

Afbeelding 4.4: Algemeen Ziekenhuis Klein, Lievensberg Ziekenhuis Bergen op Zoom

Afbeelding 4.5: Privaat Ziekenhuis, Bergman Clinics Naarden

Deze vijf categorieën worden allen ondergebracht in een fysieke omgeving in de vorm van een gebouwcomplex. In een studie van het Berlage Instituut zijn de verschillende gebouwstructuren in kaart gebracht. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen alleenstaande gebouwen en opgedeelde gebouwen, waarbij een verder gedifferentieerde verdeling tussen gebouwvormen wordt uitgezet. Elke vorm heeft invloed op de organisatie en logistieke processen van het ziekenhuis.

Figuur 4.1: Studie naar gebouwstructuur door Berlage Instituut (Wagenaar et al. 2005)

6

Een ziekenhuis bestaat uit verschillende afdelingen. De meeste ziekenhuizen kennen een aantal basisafdelingen en daarnaast zijn de afdelingen en voorzieningen afhankelijk van het type ziekenhuis en specialisatie (topklinisch, academisch, psychiatrisch). De afdelingen en voorzieningen in het ziekenhuis kunnen in zes categorieën ingedeeld worden (CBZ, 2004). Hierbij vormen drie categorieën, verpleging, onderzoek en behandeling de kern afdelingen van het ziekenhuis en de drie categorieën, overige functies, medische ondersteunende diensten en faciliterende diensten de ondersteunende functies. In figuur 4.1 is een overzicht gegeven van deze categorieën en welke afdelingen in Nederland hier doorgaans onder vallen. De verpleegafdeling is de afdeling waar de patiënt voor, tijdens of na zijn behandeling verzorgd wordt tot het moment, dat hij ontslagen wordt uit het ziekenhuis. In het ziekenhuis zijn verschillende verpleegafdelingen te vinden, meestal gecategoriseerd op basis van de poliklinieken ofwel categorie behandeling. Er wordt onderscheidt gemaakt in eenpersoons- of meerpersoonskamers afhankelijk van de behandeling en de lichamelijke/geestelijke situatie van de patiënt. Naast het aantal patiënten is er ook verschil in de intensiteit van de verpleging. Zo is bij de verpleegafdeling hartbewaking een intensieve zorg nodig, waarbij de patiënt 24 uur per dag in de gaten wordt gehouden door middel van hartbewakingsmachines. De kernafdelingen onderzoek en behandeling in het ziekenhuis tonen veel overlap. Zo zijn er onderzoekslaboratoria waar naast onderzoek voor de diagnose tevens behandelingen worden uitgevoerd. Zo kan het tevens voorkomen dat een operatie wordt uitgevoerd, niet om te behandelen, maar om uit te vinden wat er aan de hand is. De afdelingen in figuur 4.2 zijn ingedeeld bij de categorie waarbij de werkzaamheden het meest voorkomend zijn. De onderzoeksafdelingen ofwel de ziekenhuislaboratoria proberen door middel van verschillende onderzoeksmethoden en technieken de oorzaak van de kwaal van de patiënt te achterhalen. In de onderzoeksafdelingen wordt dus geen behandeling tot genezing van de patiënt uitgevoerd. Het ondersteund het stellen van een diagnose. Bij de longfunctieafdeling wordt bijvoorbeeld door middel van verschillende onderzoeken duidelijk gemaakt wat er aan de luchtwegen mankeert. Bij de nucleaire afdeling wordt door middel van radioactieve stoffen eventuele afwijkingen in verschillende organen opgespoord. Daarnaast worden ook radioactieve stoffen gebruikt voor behandeling van verschillende aandoeningen. De poliklinieken van het ziekenhuis vormen de afdeling waar de patiënt op doorverwijzing van de huisarts terecht komt voor een medische consultatie of kleine behandeling door een arts, wat kan leiden tot nader onderzoek, diagnose, behandeling en controle. Voor de medische consultatie is geen opname in het ziekenhuis voorzien. De arts kan voor deze werkzaamheden, in tegenstelling tot de huisarts, gebruikmaken van de uitgebreidere technische en administratieve voorzieningen van het ziekenhuis. De afdelingen, waar de meeste behandelingen worden uitgevoerd vormen het hart van het ziekenhuis en dit speelt zich voornamelijk af in de operatieafdeling. Zo zijn er verschillende chirurgische afdelingen, zoals kaakchirurgie, neurochirurgie en radiotherapie, ieder gekoppeld aan de betreffende polikliniek. De meeste ziekenhuizen in Nederland bevatten 5 tot 8 operatiekamers (lees meer in hoofdstuk 4.3 De operatieafdeling). Onder de overige functies van een ziekenhuis kan men specialistische afdelingen zoals psychiatrische, geriatrische en revalidatie afdelingen. Deze afdelingen kunnen een onderdeel van een ziekenhuis vormen, maar vormen meestal ook aparte instellingen losgekoppeld van het ziekenhuis. In het mortuarium wordt in de regel geen behandeling of onderzoek ondergaan, enkel bij autopsie.

7

De medisch ondersteunende diensten zoals de apotheek en de gipskamer ondersteunen het medische proces (behandeling en verzorging) van de patiënt. Ze stellen zelf geen diagnose of voeren een behandeling uit, maar volgen de voorgeschreven instructies van de arts op. Onder de faciliterende functies van het ziekenhuis vallen vele voorzieningen. Zo heeft elk ziekenhuis beveiliging van het gebouw en terrein nodig, een keuken voor het bereiden van het voedsel, een kantine en medische bibliotheek voor het personeel en winkels voor de patiënten en bezoekers. Hier zijn per ziekenhuis veel variaties mogelijk. Een voorbeeld van het uitplaatsen van winkels en medisch ondersteunende functies is de losgekoppelde en naastgelegen Zorgboulevard.

Figuur 4.2: Overzicht afdelingen van een algemeen ziekenhuis. De genoemde afdelingen bij elke categorie geven een indruk van de mogelijke afdelingen en geven geen totaaloverzicht van alle bestaande afdelingen (samengesteld schema o.b.v. bron CBZ, 2004).

8

I.II - De geschiedenis van het ziekenhuis Een introductie in de Ziekenhuisgeschiedenis De ontwikkeling van ziekenhuizen wordt in de geschiedenis afgewisseld door lange perioden van langzame transitie met plotselinge veranderingen, waarbij soms de veranderingen zo revolutionair waren wat leidde tot een drastische verandering van de functionering en ruimtelijke ordening van ziekenhuizen. Hoewel ziekenhuizen altijd ontworpen zijn om de mensen te helpen in hun worsteling tegen ziektes en verwondingen, zijn ze in de geschiedenis niet altijd medische instituten geweest. De eerste voorbeelden van ziekenhuizen stammen uit de Griekse oudheid, waarbij het ziekenhuis het model van een klassieke tempel nastreefde. Dit had vooral te maken met de hechte verbinding tussen het genezingsconcept en de religieuze rituelen. Dit verband geldt hetzelfde voor de kloosters in de middeleeuwen, wat ook een plek vormde voor genezing van ziekten en verwondingen. De ziekenhuizen gebouwd door de bourgeoisie in Europa ’s snel groeiende steden stonden los van de kerkelijke instituties. Dit waren burgerlijke gebouwen uit opdracht van de gemeente en bestonden meestal uit grote hallen met hoge daken. Ondanks de oprichting door rijke handelaren of stadsgemeentes werden ze gerund door religieuze instanties. In de late middeleeuwen ontstonden de eerste ziekenhuizen die ontworpen waren volgens het geometrische principe van de Renaissance, waarbij de symmetrische compositie met zijn grote centrale binnenhof ontsloten wordt door twee vleugels met ieder vier kleinere binnenhoven (afbeelding 9.1).

Afbeelding 9.1: Ziekenhuis Ospedale Maggiore, met de symmetrische binnenhof structuur, ontworpen door Antonio Averulino (Filarete), Milan, 1456

Afbeelding 9.2: Plattegrond van M. Gropius en H. Schmieden, Stadtisches Krankenhaus im Friedrichshain, Berlin, 1868-1874

9

Door de groeiende handelsgeest in de renaissance ontstond in de zeventiende en achttiende eeuw een verspreiding van niet tot religie behorende ziekenhuizen. Ook het militaire ziekenhuis deed zijn intrede, reeds ontstaan in de middeleeuwen door de kruistochten. Tot het begin van de twintigste eeuw werden ziekenhuizen vaak opgevat als representatieve civiele en soms militaire gebouwen. In de late negentiende eeuw werden deze concepten als achterhaald gezien, door de introductie van nieuwe filosofische en architectonische concepten als het paviljoen systeem. Omdat statistiek, wat al lang een rol speelt in de genezing van ziektes, toonde dat arme gedeeltes van een stad de meeste ziektes veroorzaakte, werd schone lucht een prioriteit in het verbeteren van de ziekenhuizen. Dit leidde tot een eerste grote verandering in ziekenhuisvastgoed. In de studie van C. Wagenaar wordt de geschiedenis van ziekenhuizen beschreven aan de hand van vijf revolutionaire veranderingen in het benaderen van ziekenhuisvastgoed. De eerste revolutie ontstaat in 1772, waarbij na de brand van het Hotel-Dieu in Parijs wordt gediscussieerd over herbouw of sloop en een nieuw concept. Het ziekenhuis werd herbouwd, maar de gebeurtenis leidde wel tot de introductie van een nieuw concept; het paviljoen systeem, waarbij het ziekenhuis opgedeeld is in kleinere gebouwen verspreid over een relatief ruime groene percelen, meestal verdeeld in een mannen- en vrouwendeel door middel van een centrale as wat startte bij het hoofdgebouw (afbeelding 9.2) Hierbij werd er vanuit gegaan dat de genezingskwaliteiten niet alleen van medicijnen afhingen maar vooral van een pure, natuurlijke omgeving wat schone lucht leverde. Het ziekenhuis is daarbij het eerste type gebouw wat volledig is bepaald op basis van wetenschappelijke en filosofische concepten. In de late negentiende eeuw zijn honderden ziekenhuizen met het paviljoen concept gebouwd. De Franse medische dokters, ingenieurs en architecten luidde de eerste revolutie, waarbij het ziekenhuis bevrijd was van de religie en het bijgeloof, wat het ziekenhuis naar het eerste functionele gebouw typologie in de geschiedenis van de architectuur transformeerde. De tweede revolutie ontstond uit twee belangrijke innovaties van revolutionaire ziekenhuis architectuur. De ontdekking dat bacteriën de hoofddragers zijn van het verspreiden van ziektes door de lucht en de snelle toename van de medische technologie, gerepresenteerd door de uitvinding van de X-ray machine. De paviljoen structuur bleek te inefficiënt te werken en de nieuwe ontwikkelingen met zijn dure apparatuur leidden tot een concentratie naar een centrale plek waar iedereen de apparatuur, vanwege de hoge kosten, ter beschikking had. Dit alles vormde tot de vertaling naar een nieuw type ziekenhuis, het blok hospitaal. In een paar decennia was het ziekenhuis getransformeerd van een armenhuis naar een tempel van de medische wereld. Hierbij verloor het ziekenhuis tevens zijn traditionele clientèle, wat inhield dat de normale arbeider de ziekenhuisbehandeling niet meer kon betalen en het alleen nog maar toegankelijk was voor de elite. Daarnaast verloor het ziekenhuis het karakter wat zo sterk in de paviljoen structuur aanwezig was, de natuurlijke genezings omgeving.

10

Afbeelding 9.3: Het medische ziekenhuis Hopital Beaujon ontworpen door J. Walter, Clichy, 1933-1936

Afbeelding 9.4: Het Sint Franciscus ziekenhuis ontworpen door Hendriks Campman Tennekens, Rotterdam, 1975

De derde revolutie is een product van de Tweede Wereld Oorlog en de daaruit volgende ‘sociale en management revolutie’. Dit confronteerde de medische dokters, de medische machinerie en de elite met de noodzaak de populatie van de normale arbeider weer op te vangen in het ziekenhuis. Sociale stelsels en zekerheden werden opgezet wat de normale arbeider moest beschermen tegen arbeidsongeschiktheid, oude leeftijd, ziekte en verwondingen. Ziekenhuizen herkregen hun rol als sociale instituten. De nieuwe architectuur die uit deze veranderingen voortvloeide werd vertaald vanuit de Internationale Stijl, wat de referenties naar de natuur herintroduceerde, zoals verpleegafdelingen op het zuiden gericht met uitzicht op tuinen en parken. Het ziekenhuis bestond uit een combinatie van drie functioneel verschillende onderdelen, verpleegafdelingen, behandelafdelingen en de poliklinieken. Om tot een gebouw te komen wat op de dynamiek van technologie kon inspelen en daardoor flexibel genoeg was, gaf het ‘Breitfuss model’ de beste uitkomst, ofwel en luciferdoosje op een donut (afbeelding 9.4). Omdat technologische veranderingen vooral plaatsvonden in de behandelafdelingen en de poliklinieken, en het gemakkelijker is om de begane grond te herbouwen dan hoogbouw, de combinatie van een plat uitgespreid gebouw met enkele verdiepingen en een hoogbouw toren die de verpleegafdelingen bevatten, bleek een ideale oplossing. Op deze manier konden verbouwingen plaatsvinden zonder de patiënt te storen. De vierde revolutie bekritiseerde de bestaande ziekenhuizen als een representatie van een politiek en economisch complex niet veel anders dan een totalitair regime. De enorme bureaucratie beheerste elk aspect van het leven. De aliënatie van de patiënt door hem als een verzameling van mogelijke ziekten te zien dan als een mens. In het ziekenhuis verdween de patiënt als mens. De protagonisten zagen de moderne samenleving als de hoofdoorzaak van ziekte. Hieruit ontstond een nieuwe ideaal waarin de patiënt centraal wordt gesteld, waarbij het ziekenhuis om de individuele patiënt gebouwd moet worden met respect voor zijn of haar persoonlijkheid. Het ziekenhuis moet vertaald worden naar laagbouw wat volledig wordt opgenomen in de omliggende stad en wat juist niet de monumentaliteit uitstraalt voor de medische staf en de bureaucratische staat. De stijgende vraag om op flexibiliteit te kunnen inspelen resulteerde in een neutrale, niet expressieve architectuur.

11

Afbeelding 9.5: Winkelstraat in het ziekenhuis, het Universitair Medisch Centrum in Groningen (UMCG), 1997

Om het ziekenhuis te integreren met de omliggende stad manifesteerde de architectuur in de jaren 80 en 90 in grote hallen, brede passages, overdekte straten en pleinen gevuld met winkels, boetieks en restaurants. Volgens dit principe zijn er de laatste 30 jaar tientallen ziekenhuizen gebouwd. De vijfde revolutie in de ziekenhuisontwikkeling is pas van start gegaan. De bureaucratieën worden gereduceerd en ontmanteld. Ze worden getransformeerd naar meer flexibele en efficiënte management structuren of beëindigd en vervangen door private organisaties die in een markteconomie opereren. De vijfde revolutie zou een teruggave moeten initiëren naar de basis principes van degelijk management, het versterken van de positie van de patiënt, de deinstitutionalisering, en de her-conceptualisering van de zorg, waarbij het ziekenhuis moet terugkeren naar zijn corebusiness.

12

I.III - Ontwikkeling van de operatieafdeling Om een scherper beeld te krijgen welke factoren een rol hebben gespeeld in het tot stand komen van de huidige operatieafdeling, is een analyse uitgevoerd naar het ontstaan en de ontwikkeling van de operatieafdeling en kamer. Deze factoren leren ons voorspellen wat de drijfveer achter nieuwe ontwikkelingen rond de operatieafdeling is.

Het ontstaan en de ontwikkeling van de operatieafdeling De ontwikkeling van chirurgie ontstond in verschillende perioden en gebieden zoals China, India, Zuid Amerika, Mesopotamië, Perzië en uiteindelijk in Europa. De eerste chirurgijns bekleedde tevens de functie als priester, magiër, medicus of barbieren die de menselijke anatomie begrepen en comfortabel waren met de algemene praktijken van het amputeren en inboren (doorboring van de schedel). Rond 600 voor Christus zijn de eerste werken (Susrutha Samhita) van een chirurgijn in India bekend die de basis vormde voor de Indiase literatuur over chirurgie. Hier werd tevens voor het eerst een chirurgisch praktisch laboratorium gebruikt voor het uitvoeren van de operaties, waarbij gebruik gemaakt werd van klei objecten en verschillende fruitsoorten voor het imiteren van een menselijke chirurgische situatie. In 190 voor Christus werd in China voor het eerst gebruik gemaakt van verdoving voor aanvang van de operatie door gebruik te maken van een mengsel van wijn met een vorm van cannabis. In Griekenland zijn de eerste scholen voor chirurgijns gevonden, genaamd Asklpieia. Griekse chirurgische technieken werden het meeste geleerd op het slagveld, voor het verwijderen van pijlen, het dichten van wonden en het uitvoeren van amputaties. De moderne operatiekamer stamt af van de Romeinse militaire tent en ziekenhuis systeem dat in zo hoog niveau was geperfectioneerd dat het pas geëvenaard werd in de Napoleontische tijd. Keizer Augustus vormde het eerste ‘Romeinse Medische Korps’, waarbij leden aan strenge eisen moesten voldoen. De ‘medicus vulnerarius’ was op het slagveld aanwezig tijdens de gevechten en managede een systeem van chirurgie in het veld, een ambulance team, en twee slagveld hospitaal tenten aan beide zijden van het slagveld. Het militaire hospitaal was vrij groot en waren georganiseerd rond een omtrek van verpleegafdelingen die werden afgescheiden door gangen. In het centrum was een gebied wat gebruikt werd als operatiekamer, genaamd de ‘refectory’.

Afbeelding 4.6: Voorbeeld voor het ziekenmanagement in een Romeinse Veldslag

Afbeelding 4.7: Voorbeeld voor het ziekenhuis management in een Romeins veldhospitaal. De operatiekamer in het midden en de verpleegafdelingen er omheen, afgewisseld door gangen

13

Rond 900 na Christus was de kennis over chirurgie in de Islamitische landen in verre ontwikkeling. Er bestonden ziekenhuizen en medische scholen. Hier werden de patiënten in dezelfde ruimte ontvangen voor de diagnose en het uitvoeren van de operatie. De verschillende operatieruimten waren hier naast elkaar geplaatst en individuele typen van chirurgische procedures waren onderverdeeld onder de operatiekamers. In deze periode werd ook al ontdekt dat ziekten zich via de lucht verspreidden, zoals tuberculose waarbij quarantaine als de beste oplossing werd gezien. In de middeleeuwen van Europa werden twee typen geneesheren onderscheiden; de barbier en de medicus. De barbier verrichte de operaties zoals het dichten van wonden en het amputeren van ledematen. De medicus, meestal opgeleid als medische dokter, gebruikte kruiden en medicaties voor het behandelen van de patiënt. In deze periode ontwikkelde het concept van de apotheek. Er waren geen formele operatiekamers, maar kale ruimten vol met planken die gevuld waren met kruiden en medicijnen, samen met een houten tafel die kon dienen als operatie tafel. Tijdens de Napoleontische oorlogen (rond 1800) werd het Romeinse hospitaal tent systeem weer geherintroduceerd op het slagveld (Mangiadi, 2011). De afgelopen honderdvijftig jaar is de operatieafdeling het sterkst ontwikkeld, dit mede door de ontwikkeling van de techniek, wat een absolute voorwaarde blijkt voor de fysieke omgeving van de operatiekamer. (M. Essex-Lopresti, 1999) Er zijn op het gebied van de operatie drie belangrijke ontdekkingen gedaan die de ontwikkeling van de moderne chirurgie mogelijk hebben gemaakt. De eerste was het eerste gebruik van de ‘anesthesie’ (jaren 40 van de 19de eeuw), waardoor het mogelijk was patiënten onder narcose te brengen, zodat de operatie voor de patiënt pijnloos en de chirurg met rust uitgevoerd konden worden. Door wondinfecties stierf nog de helft van de geopereerde patiënten, waardoor er meer focus kwam te liggen op de hygiëne. De doorbraak van de ‘antisepsis’ (eind jaren 60 van de 19de eeuw), waarbij het doel is het lichaam zoveel mogelijk te desinfecteren, droeg hier voor een groot deel aan bij. De derde ontdekking was de ‘asepsis’ (jaren 70 van de 19de eeuw), waarbij niet alleen op het lichaam van de patiënt werd gedesinfecteerd, maar ook op de omgeving waarin die werd geopereerd en de instrumenten waarmee dat gebeurde. (Mens, Wagenaar, 2011) Door deze drie ontdekkingen brachten nieuwe eisen voor de inrichting voor de operatiekamers met zich mee, waardoor de operaties niet meer op een willekeurige plek in het ziekenhuis plaatsvond, maar speciaal ontworpen operatiekamers werden ontwikkeld. Architecten, ingenieurs en medici ontwikkelde in het laatste kwartaal van de negentiende eeuw schone, strak georganiseerde verblijven voor ziekenhuiszorg, waarbij de inrichting van de operatiekamer aan functionele eisen moet voldoen. Afgeronde hoeken, marmeren of betegelde wanden en vloeren, geen naden en voegen om ervoor te zorgen dat vuil zo min mogelijk kans kreeg zich ergens in de ruimte op te hopen of te hechten. De gehele inventaris moest afwasbaar zijn en hout werd vervangen door metaal en glas. Er ontstond ook een ruimtelijke scheiding tussen septische en aseptische behandelingen, met het doel infecties te reduceren. Toch duurde het nog jaren voordat deze ruimtescheiding algemeen werd doorgevoerd. De verschillende kamers behielden vaak nog dezelfde toegang, waarbij in veel gevallen de operatieruimte direct vanaf de gang betreden werd, zonder eerst een voorruimte te passeren. Vanaf het midden van de achttiende eeuw werd het demonstreren en onderwijzen van de chirurgie belangrijk, waardoor het operatie theater (in het engels ‘operating theatre’) ontstond. Een ruimte met een operatietafel in het midden en in de vorm van een halve cirkel een verhoogde tribune

14

eromheen. Meestal was er natuurlijk daglicht aanwezig in de vorm van een daklicht (afbeelding 4.8). De meeste ziekenhuizen hadden twee a drie operatiekamers, waar tribunes voor publiek, meestal studenten, aanwezig waren. Naast het operatie theater was een ruimte waar de patiënt werd ingeleid voor de operatie. Hier werd vanaf midden negentiende eeuw ook narcose en verdoving toegepast. (M. Essex-Lopresti, 1999)

Afbeelding 4.8: Het oude operatie theater van het St. Thomas Ziekenhuis, 1751, London.

Met de komst van de asepsis eind 19de eeuw werden er langzamerhand strengere eisen gesteld aan deze operatie collegezalen. Er werden naar het audiotoriumgedeelte aparte toegangen aangebracht, wat lang niet afdoende was om infecties te voorkomen. Hierdoor bleef het voor patiënten levensgevaarlijk (Mens, Wagenaar, 2011). Eind 19de eeuw en begin 20ste eeuw werd het ziekenhuis paviljoenstelsel (lees bijlage II, de geschiedenis van het ziekenhuis) steeds meer toegepast, ontstaan uit de theorie dat ziekten via de lucht verspreid werden waardoor er een grote behoefte aan frisse lucht ontstond. De operatiekamers werden in een los staand paviljoen ondergebracht. Het nadeel van deze paviljoens was dat er praktische problemen ontstonden, zoals de lange afstanden die patiënten buiten moesten afleggen alvorens de operatieruimte te kunnen bereiken. Daarnaast toonde bacteriologie aan dat het afscheiden van de operatiekamers van de rest van het ziekenhuis nauwelijks effect had op de infectiepreventie. Een belangrijke ontdekking was dat bacteriële besmettingen het sterkst zijn ten gevolge van direct contact, dan via de lucht. De operatieafdeling hoefde om die reden ook niet meer afgezonderd te worden van de rest van het ziekenhuis. Deze redenen voor de aanleiding van compactere ziekenhuizen. In de jaren 20 van de 20ste eeuw werd, door de toenamen van het aantal operaties en nog vaak slechte hygiënische omstandigheden, veel gebouwd en verbouwd. Er vonden ook moderniseringen plaats zoals kunstlicht, verwarming en ventilatie. Er ontstond een zekere eenvormigheid in vorm en plattegrond, zoals de ‘twin-set’ plattegrond, die bestond uit twee operatiekamers met daartussen een sterilisatieruimte. Meestal was er wel een voorbereidingsruimte waar de patiënt bedwelmd werd, zodat dit niet in de operatiekamer hoefde te gebeuren (Mens, Wagenaar, 2011). Tijdens de jaren 30 ontstond de wens meer en kleinere operatiekamers te realiseren. In het Handboek voor het ziekenhuiswezen uit 1939 staat beschreven waar een moderne operatiekamer uit die tijd aan moest voldoen. Het handboek stelt in Mens, Wagenaar, 2011 de volgende eisen aan de operatieafdeling: De operatieafdeling moest bestaan uit een operatiekamer(s), een voorbereidingsrespectievelijk narcosekamer, wasruimte, steriliseerruimte voor de instrumenten en een instrumenten-kamer bestaan. De operatiekamer moest op het noorden zijn georiënteerd en

15

de overige ruimten eromheen gegroepeerd. Dat kon zowel in een rechte opeenvolging met een gang erlangs, als in een waaiervorm. Als een werkbare grootte van de operatiekamer gold een oppervlakte van vijf bij zes meter. De operatiemeubels pasten daar gemakkelijk in en men kon aan beide zijden van de operatietafel met een bed komen, terwijl er nog wat ruimte overbleef. Verdere eisen die aan de operatiekamer werden gesteld, waren eenvoud, zuiverheid, goede belichting en verwarming (p.14, Noor, Wagenaar, 2011)

Afbeelding x.x: Twee mogelijkheden voor het opstellen van een operatiecomplex. (bron: Mens, Wagenaar, 2011).

Er werd aandacht besteed aan de optimale plek voor de ramen en soms werd er enkel voor kunstlicht gekozen, wat aan de operateurs lag. Ook werd aandacht besteed aan de kleur van ruimte, wat in onderzoek was aangetoond veel invloed te hebben op de vermoeidheid van de ogen.

Afbeelding x.x: Luthmann, Rode Kruis Ziekenhuis in Den Haag. De operatieafdeling bevindt zich in de ruimte boven de entree, waarbij schuin naar achter hangende ramen op de Noordzijde veel licht in de operatiekamer brengen (bron: Mens, Wagenaar, 2011).

In de jaren 50 en 60 ontwikkelde de medische diagnostiek zich razendsnel (lees Bijlage II, De geschiedenis van het ziekenhuis), zoals op het gebied van intern onderzoek, hart en hersenen. Doordat de gezondheidszorg voor iedereen toegankelijk was geworden werd intensivering van medisch onderzoek en behandeling noodzakelijk. In deze periode nam bij de nieuw ontwikkelde ziekenhuizen de afmetingen van de operatie kamers niet toe, echter wel het aantal. Net als de bijvertrekken. Er waren nu naast de voorbereidingsruimte, de recovery, waar de patiënt wordt ontvangen op de operatieafdeling en ingeleid voor de operatie.

16

Ook de technische inrichting in de operatiekamer was aan verandering onderhevig. De uitvinding van de airco in de jaren 40 zorgde ervoor dat ramen gesloten konden worden en er werden ventilatiesystemen ontwikkeld waardoor door middel van overdruk de vuile lucht buiten de operatiekamer gehouden kon worden. Door de introductie van het Breitfub-type (lees hoofdstuk 3.1, Waaruit bestaan ziekenhuizen) ziekenhuis, kwamen de OK’s steeds meer naar binnen te liggen in de platte schijf voor de toren. Door het vertrouwen in de antibiotica werden de regels van asepsis minder nageleefd, wat een golf aan ziekenhuisinfecties tot gevolg had. Hierdoor werden nieuwe protocollen opgezet voor het garanderen van de hygiëne. Er ontstonden nieuwe lay-out voor de operatie afdelingen, waarbij deze meer afgescheiden werd van de andere afdelingen door middel van toegangsluizen. De operatie afdeling werd opgedeeld in drie zones. De steriele, de schone en de vuile zone. Door de complexe structuur van de operatieafdeling werd het lastig de luchtstromen te controleren. In de jaren 80 en 90 werd daarom, door motivatie van bezuinigingen, naar een eenvoudigere oplossing gezocht, waardoor enkel de noodzakelijke ruimten werden opgenomen. Hierdoor werden ruimten gecombineerd, waarbij centrale ruimten ontstonden. Hoewel innovaties niet uitbleven, is sindsdien de logistiek in hoofdlijnen nauwelijks veranderd. De plek van de operatie afdeling wordt (volgens het CBZ) niet zo belangrijk gevonden, zolang deze onafhankelijk van de verkeersstromen binnen het gebouw moet functioneren, met sluizen die een aparte luchtbehandeling mogelijk maken. Mens en Wagenaar geven in de publicatie ‘Heden, verleden en toekomst van de OK’ aan dat de wereld van de operatiekamers tegelijkertijd complexer en vrijer is geworden. Complexer omdat meer ontwikkelingen op een groter aantal gebieden een rol spelen, vrijer omdat geen ervan de plaatsing dringend voorschrijven. In deze periode groeide ook het belang voor het ontwerpen van een operatiekamer met het doel infectie te voorkomen. Operatiekamers werden binnen gemakkelijke bereikbaarheid van de verpleegafdelingen geplaatst, terwijl ze tegelijkertijd zoveel als mogelijk ruimtelijk afgescheiden waren van de verpleegafdelingen. De operatiekamers waren opgebouwd uit makkelijk schoon te maken materialen door middel van water. Alle hoeken waren afgerond en het glas van de ramen lag op dezelfde lijn als de binnenkant van de wanden. Houten tafels voor instrumenten, de houten operatie tafel, en de houten schalen werden vervangen met makkelijk wasbare materialen. Chirurgen begonnen operatie toga’s, rubberen handschoenen, en mondkappen te dragen en waste hun handen voor de operatie Begin twintigste eeuw werden gezondheidsrapporten vanuit de overheid opgezet met het doel voorschriften te geven over de plaatsing van de operatiekamers zodat ze vanuit de verpleegafdelingen makkelijk toegankelijk waren, de kamerbenodigdheden en de afmetingen. Het gaf ook aanbevelingen over de belichten van de operatiekamers vanuit het noorden, mogelijk door daklichten. Een gipskamer was nodig, wat ook als recovery room gebruikt kon woorden en een ruimte voor het desinfecteren en schoonmaken van materiaal. Na de Tweede Wereld Oorlog ontstonden er in verschillende West Europese landen meerdere voorschriften voor het ontwerp van de operatieafdeling en waaraan deze afdeling moest voldoen. Hierbij werden ook aanbevelingen gedaan voor de lichte overdruk in de ventilatie om verspreiding van bacteriën te voorkomen. Vanaf begin jaren negentig is centrale desinfectie van het instrumentarium geïntroduceerd (M. Essex-Lopresti, 1999), waardoor het instrumentarium voorverpakt de operatiekamer binnenkomt. De

17

pogingen en het streven tot ontsmetting resulteerde tot een belangrijk verandering in het ontwerp van de operatieafdeling, namelijk de scheiding van het ‘schone’ en het ‘vuile’ verkeer in deze afdeling. Begin jaren zestig werd in Engeland een eerste voorstel voor een ‘tussen zone’ tussen het ziekenhuis en de gang gedaan, waar het personeel zich omkleed en patiënten werden verplaats van een ziekenhuisbed naar een operatie trolley (afbeelding 4.3). Hier is ook een ‘vuile’ gang aanwezig voor het verwijderen van vuil materiaal ter voorkomen van kruisinfecties in de operatiekamers.

Figuur 4.3: Theatre suite with interchange zone and sterile supply corridor.

De operatieafdeling is nog steeds in continue ontwikkeling, wat gepaard gaat met de technologische en medische ontwikkeling rond de geneeskunde. Deze factoren zullen tevens in de toekomst weer leiden tot veranderingen binnen de operatieafdeling met het doel een zo optimaal mogelijke werkomgeving te creëren met het doel de patiënt op de best mogelijke manier te behandelen.

Analyse Een opvallende trend binnen de ontwikkeling van ziekenhuizen en daarbij de operatiekamer, in de loop van de eeuwen, is dat bepaalde fysieke aspecten vanuit gedachtegangen en technologische ontwikkeling kunnen verdwijnen om vervolgens vanuit nieuwe gedachtegangen of technologische ontwikkelingen met een andere reden weer te verschijnen. Een concreet voorbeeld hiervan is het concept ‘Healing Environment’. Zo worden aan het eind van de 18de eeuw en begin 19ste eeuw honderden ziekenhuizen gebouwd volgens de paviljoen structuur. Hierbij werd ervan uit gegaan dat de genezingskwaliteiten niet alleen van medicijnen afhingen maar vooral van een pure, natuurlijke omgeving wat schone lucht leverde. Door technologische ontwikkelingen zoals de X-ray, bleef de paviljoen structuur te inefficiënt. Door de nieuwe ontwikkelingen van dure apparatuur leidde het ziekenhuis tot een concentratie naar een centrale plek waar iedereen de apparatuur, vanwege de hoge kosten, ter beschikking had. Dit resulteerde in het blokhospitaal waarbij het principe van de helende natuurlijke omgeving naar de achtergrond verdween en de technologische ontwikkeling leidend werd in de ziekenhuisbouw. Sinds de jaren negentig is er een groeiend besef die streeft en redeneert vanuit het belang van de patiënt en gebruiker. Hierdoor is men op wetenschappelijke manier leren kijken naar het belang van de patiënt en daarbij zijn welzijn in de ruimtelijke context van het ziekenhuis. Hieruit is het concept ‘Healing Environment’ naar voren gekomen. Een concept wat eigenlijk al eeuwenoud is maar verdwenen naar de achtergrond (figuur 4.4). Deze trend van het verdwijnen van een concept met de

18

ruimtelijke visie die daarbij hoort en het terugkeren door dezelfde of andere motieven is op meerdere gebieden terug te vinden.

Figuur 4.4: Trends die verdwijnen en door andere redenen weer terugkomen.

Op het gebied van de operatiekamer kunnen we eenzelfde aspect onderscheiden. Zo zien we dat tijdens de ontwikkeling van de operating theaters, daglicht een belangrijk aspect was om een operatie goed uit te kunnen voeren. Maar toen het besef van verspreiding van bacteriën door de lucht groeide en er andere lichtbronnen (kunstlicht elektriciteit) mogelijk waren, verdween de wens van daglicht om praktische redenen naar de achtergrond en kreeg de operatiekamer in meeste gevallen een plek in de kern van het gebouw weg van de gevel. Nu er indicaties zijn dat daglicht een extra toevoeging is voor het zicht op de operatietafel én dat het licht het welbevinden van de medewerkers tijdens hun werk doet stijgen, wordt het voor nieuwe ontwikkelingen vanuit een deels andere motivatie weer interessant om het aspect van daglicht weer in de operatiekamer te verwerken.

19

BIJLAGE II – ANALYSE VAN DE THEORIE – MEDEWERKERSTEVREDENHEID II.I - Werkprocessen medewerkers In de operatieafdeling vinden verschillende werkprocessen plaats, afhankelijk van de medewerkersfunctie. Maar centraal gesteld draaien alle werkzaamheden om de succesvolle behandeling van een patiënt tijdens zijn aanwezigheid op de operatie afdeling. Om een fysieke omgeving te ontwikkelen die het beste aansluit op de werkprocessen van de medewerkers, is het van belang voor het ontwerp de werkconcepten met werkprocessen helder te hebben. In figuur x.x zijn de verblijfsruimtes die de patiënt tijdens zijn behandeling passeert procesmatig weergegeven. Dit proces is ook van de belangrijkste personeelsgroepen op de operatie afdeling gevisualiseerd. Voor het creëren van een efficiënt werkproces, waarbij de benodigde tijd het belangrijkste aspect is, is het belangrijk dat de fysieke omgeving met de benodigde ruimtes hier zo goed mogelijk op aansluiten. Voor een uitgebreide beschrijving van de werkprocessen wordt verwezen naar bijlage x.x. Het operatie proces wordt onderverdeeld in drie hoofdfasen. Voor, tijdens en na de operatie. Elke operatie patiënt doorloopt deze fasen (Kobus et al., 2008).

De operatiepatiënt De patiënt heeft een centrale rol in de operatieafdeling, maar neemt geen actieve rol in. Wanneer de patiënt onder begeleiding van verpleegkundigen via de sluis de operatieafdeling liggend in een bed heeft bereikt, wordt hij in de operatie afdeling begeleid naar de holding. Daar zal de patiënt voorbereid worden op de operatie door middel van informatieverlening door de anesthesist of operateur. In de voorbereidingsruimte of operatiekamer wordt de patiënt onder narcose gebracht en/of plaatselijk verdoofd. Daarna zullen de anesthesie medewerker en anesthesist de patiënt verplaatsen naar de operatiekamer en hem aldaar in de gewenste houding op de operatietafel leggen. De houding is afhankelijk van de soort operatie. Het lichaam van de patiënt wordt steriel gemaakt op de benodigde plekken voor de operatie. Na het uitvoeren van de operatie zal de patiënt door de anesthesiemedewerker en/of anesthesist en/of de operatie assistenten worden verplaatst naar de recovery. Daar zal hij de komende uren intensief in de gaten worden gehouden, tot het moment dat zijn hartslag en ademhaling stabiel en constant zijn en de pijn onder controle is. Dan zal hij weer opgehaald worden en naar de betreffende verpleegafdeling getransporteerd worden. Tijdens de recovery is het in sommige situaties toegestaan om bezoek te ontvangen.

Figuur 5.2: Het proces dat de operatiepatiënt doorloopt in de operatieafdeling van een ziekenhuis. Afbeelding o.b.v. bron: Kobus et al., 2008.

De medewerkers De receptionist De receptionist draagt de zorg voor al het verkeer van en naar de operatieafdeling. Hij bepaalt wie er toegang krijgen tot de operatieafdeling, door middel van de sluis of via andere ingangen die voorzien zijn van sloten. De receptionist is ervoor verantwoordelijk dat de operatiepatiënt naar de operatieafdeling komt en weer wordt opgehaald. De receptionist belt de betreffende

20

verpleegafdeling waar de als eerste geplande patiënt voor operatie verblijft en roept hem op voor transport naar de OK. De receptionist ontvangt de getransporteerde patiënt bij aankomst in de sluis en controleert door middel van een checklist de gegevens van de operatie die de patiënt zal ondergaan. Hij stelt de medisch specialist en/of de anesthesiemedewerker op de hoogte van eventuele bijzonderheden. De recovery verpleegkundigen De recovery verpleegkundigen zijn ervaren verpleegkundigen die een aanvullende opleiding hebben gevolgd (Recovery Room Care) om de patiënten voor en na de operatie te kunnen verplegen. Ze zijn voornamelijk werkzaam in de holding en recovery ruimte(s). Zij controleren de toestand waarin de patiënt verkeerd en houden overleg met de anesthesist over de maatregelen, die getroffen moeten worden. Als de toestand van de patiënt stabiel is dan beoordeelt de recovery medewerker of de patiënt teruggebracht mag worden naar de betreffende verpleegafdeling. De anesthesist De anesthesist is verantwoordelijk voor de zorg op voorhand, tijdens en na de betreffende operatie. Voor de operatie brengt de anesthesist de lichamelijke conditie van de patiënt volledig in kaart. Dit is belangrijk om de risico’s van de anesthesie/verdoving op de patiënt zo klein mogelijk te houden. Tijdens de operatie past de anesthesist de juiste anesthesie toe en stuurt deze zo nodig bij en na de operatie zorgt de anesthesist ervoor dat de patiënt op een prettige manier ontwaakt en schrijft adequate pijnstilling voor.

Figuur 5.3: Het proces dat de anesthesist doorloopt in de operatieafdeling van een ziekenhuis. Afbeelding o.b.v. bron: Kobus et al., 2008.

De anesthesiemedewerkers De anesthesiemedewerker zit aan het hoofdeinde van het OK-bed. Hij heeft de constante zorg over de patiënt tijdens de operatie wat betreft de anesthesie, beademing, hartslag en bloeddruk. De anesthesiemedewerker assisteert de anesthesist, zowel tijdens de inleiding, de operatie zelf en de uitleiding van de anesthesie.

Figuur 5.4: Het proces dat de anesthesie assistent doorloopt in de operatieafdeling van een ziekenhuis. Afbeelding o.b.v. bron: Kobus et al., 2008.

21

Medisch specialist / arts De medisch specialist ofwel arts voert op de operatiekamer de operatie uit, waarbij hij assistentie krijgt van de chirurgiemedewerkers. Dit zijn tijdens de operatie meestal 2 a 3 medewerkers, die samen met de medisch specialist zorgen, dat de operatie voorspoedig verloopt. De medisch specialist spreekt voor de aanvang van de operatie, meestal op de verpleegafdeling of holding, de geplande operatie kort door met de operatiepatiënt en zal voor aanvang van de operatie zich steriel maken in de wasruimte. Na de operatie zal hij nog administratieve werkzaamheden verrichten, zoals verslaglegging van de operatie.

Figuur 5.4: Het proces dat de operateur doorloopt in de operatieafdeling van een ziekenhuis. Afbeelding o.b.v. bron: Kobus et al., 2008.

De assistent-operateur In geval van complexe operaties is er een tweede operateur werkzaam, die de benodigde kennis heeft om de medische specialist tijdens deze operatie te kunnen assisteren. De operatieassistent, instrumenterende De instrumenterende operatie assistent is werkzaam in de operatiekamer en heeft tijdens de operatie steriele kleding aan, omdat hij de steriele instrumenten klaar legt. Tijdens de operatie zorgt hij ervoor dat de medische specialist de juiste instrumenten aangereikt krijgt. De operatieassistent, de omloop De omloop is tijdens de operatie werkzaam in de operatiekamer en de opdekruimte waarbij hij de benodigde materialen haalt en deze steriel aanreikt. Tevens bewaart en bewaakt hij de steriliteit tijdens de operatie en verricht diverse taken (o.a. administratieve) om het operatieprogramma zo spoedig mogelijk te laten verlopen.

22

Figuur 5.5: Het proces dat de operatie assistent omloop doorloopt in de operatieafdeling van een ziekenhuis. Afbeelding o.b.v. bron: Kobus et al., 2008.

De bezoeker In sommige gevallen is het voor operatie patiënten toegestaan bezoekers te ontvangen. Een voorbeeld is bij een operatie van kinderen tot 14 jaar, waarbij één van de ouders tot (holding/voorbereidingsruimte) en na de operatie (recovery) aanwezig mag zijn in de operatieafdeling. Tijdens de operatie wacht de bezoeker in de familie wachtruimte. (Kobus et al., 2008). Externe bezoekers zijn alleen op de operatieafdeling toegestaan na toestemming van de OK-manager en onder begeleiding van een medewerker.

23

II.II - Analyse met WODI toolkit De organisatie Center for People and Buildings heeft naar aanleiding van projectanalyses met twee doelstellingen, het onderzoeken of de organisaties huisvestingsdoelstellingen zijn behaald en het leveren van geldige en betrouwbare data om toekomstige (her)huisvestingsbeslissingen te ondersteunen, de WODI toolkit (Werk Omgeving Diagnose Instrument) ontwikkeld. De toolkit bevat een werkomgeving diagnostische tool voor een indicatieve evaluatie, die bestaat uit een lijst met sleutel prestatie indicatoren die gebruikt kunnen worden voor benchmark doeleinden, en een ruimte gebruik monitor om de bezetting van werkplekken te kunnen meten. De data, die worden verzameld met de tool, leveren organisaties een helder beeld over de beleving van de gebruikers omtrent hun werkomgeving in relatie tot de doelstellingen van de organisatie. De WODI toolkit bestaat uit 15 omgevingsvariabelen, allen hebben betrekking op de fysieke omgeving.

Figuur 5.11: Toetsing van de WODI toolkit op de gedefinieerde thema’s van de operatieafdeling

24

Met de WODI toolkit is gecontroleerd of alle aspecten aangaande de ‘medewerkers tevredenheid’ in het ‘Onderzoeks Instrument Operatieafdeling’ zijn opgenomen. Uit het vergelijk is naar voren gekomen dat het thema ergonomie niet terug te vinden is in de onderzoeken en instrumenten met betrekking op de zorgomgeving. Toch is vanuit literatuur (A. Albayrak, 2008) en analyses van de operatieafdeling (Medisch Spectrum Twente) duidelijk geworden, dat ergonomie een belangrijke rol speelt in de tevredenheid van de medewerkers over de werkomgeving. De thema’s zijn daarom aangevuld met ‘ergonomie’. Het aspect ‘hygiëne’ is tevens niet uit de onderzoeken en instrumenten aangaande de zorgomgeving naar voren gekomen, waarbij het ook niet benaderd wordt in de WODI toolkit. Dit is te verklaren doordat de operatieafdeling een unieke afdeling is in het ziekenhuis waar uiterste aandacht wordt besteed aan het aspect hygiëne. Dit om eventuele bacteriële infecties tijdens de operaties te voorkomen. Door middel van speciale ventilatiesystemen wordt de steriliteit op de afdeling bewaard en stelt de gewenste steriliteit specifieke eisen voor de fysieke omgeving op die afdeling. Doordat dit aspect veel invloed uitoefent op de fysieke werkomgeving vormt het een onmisbaar thema om mee te nemen in het onderzoeksinstrument voor de operatieafdeling.

25

II.III - Prestatie eisen en fysieke oplossingen In het onderzoek is naar voren gekomen dat de motivatie voor een bepaalde fysieke inpassing ligt bij de prestatie eis die daarvoor gesteld is. Prestatie-eisen geven aan wat een gebruiker nodig heeft om zijn werkproces succesvol te kunnen verlopen en hierbij een zo optimaal mogelijk welbevinden kan ervaren. De ontwerp-eisen die ten grondslag liggen aan het uiteindelijke ontwerp beschrijven de fysieke oplossing om aan de prestatieeisen te kunnen voldoen. (Zeegers en Ang, 2003) Nu zijn er voor de meeste prestatie-eisen meerdere fysieke oplossingen mogelijk. Echter wordt in de praktijk bij nieuwe ontwikkelingen voor het beschrijven van de ontwerp-eisen geput uit referenties van gerealiseerde gebouwen, uit het advies van deskundigen en uit de wensen van de gebruikers. Om dit de onderbouwen nemen we een voorbeeld uit het thema daglicht. In de ontwikkeling van een operatie afdeling is de wens van de gebruiker om ramen in de operatie kamers te krijgen. Deze ramen hebben ze niet nodig voor het uitvoeren van het werkproces, maar wel voor het verhogen van het welbevinden tijdens het werkproces. Het gevolg is dat er in elke operatie kamer ramen zullen komen, waarbij de bijkomende consequenties voor de andere thema’s hierin worden geaccepteerd. Dit voorbeeld schetst het verhaal, waarbij vanuit de wens van de gebruiker een ontwerp-eis geformuleerd wordt, waarbij als prestatie-eis het verhogen van het welbevinden wordt gegeven. Nu is dit nog geen heldere omschrijving van de benodigde prestatie-eis. Belangrijker is om te kijken welke waarden ten grondslag liggen aan het verhogen van het welbevinden door het plaatsen van ramen. In hoofdstuk x.x bevindingen daglicht wordt helder dat dit verbonden is aan de drie waarden contact met de buitenwereld, ervaren van ruimtelijkheid en de biologische klok wat bewust dan wel onbewust invloed uitoefent op het welbevinden van de medewerkers. Deze prestatie-eisen geven scherp aan wat de medewerkers nodig hebben om een optimaler welbevinden te ervaren tijdens het werkproces op de operatie afdeling. Doordat de waarden op deze wijze duidelijk zijn in de prestatie-eisen, kan door adviseurs (onderzoekers, architecten) gekeken worden welke ontwerpoplossingen hieraan voldoen. Dit zou door innovatieve oplossingen niet meer opgelost hoeven te worden door het plaatsen van ramen in de operatie kamer, maar wellicht zijn er andere methoden voor het voldoen aan deze prestatieeisen. Dit kan als gevolg veel invloed hebben op de mogelijke locatie van de operatie afdeling. Daglicht brengt namelijk de consequentie met zich mee dat het aan de gevel gesitueerd moet zijn. Als er ontwerp oplossingen gevonden worden die aan de prestatie-eisen voldoen, waarbij geen daglicht vereist is, dan kan de afdeling ook in de kern van het ziekenhuis ontwikkeld worden of in de kelder. Dit zou bij verbouwtrajecten nog van groter belang kunnen zijn, aangezien ze in deze situatie minder mogelijkheden hebben voor het realiseren van een nieuwe fysieke omgeving. Zo komt er in het Diakonessehuis in Utrecht een nieuwe operatie afdeling in de kelder. Dit is de enige locatie waar er nog ruimte is in het ziekenhuis, zonder dat ze aan het ziekenhuis moeten bijbouwen. Het financiële kader dwingt de nieuwe operatie afdeling dus in de nog vrije ruimte in het huidige ziekenhuis. Doordat de onderliggende prestatie-eisen van daglicht helder zijn, kan gekeken worden of er alternatieve (innovatieve) oplossingen gevonden kunnen worden voor het daglicht, waarbij de prestatie-eisen gehaald worden.

26

In een gesprek met Hoofd-OK van het JBZ, Marc van Manen, werd duidelijk dat zij de fysieke omgeving als bewust instrument inzetten bij de werving van potentiele medewerkers om voor het ziekenhuis te kiezen. Hierbij gaf hij aan dat voor vier medewerkers dit als doorslaggevende factor gold. Ze propageren met de fysieke omgeving in de werving door middel van filmpjes op youtube. De ideale lay-out van een plattegrond bestaat niet, het zal altijd een concessie zijn van afwegingen (balansen tussen verschillende waarden) die wordt gemaakt op basis van de besluitvorming en belangen van de opdrachtgever.

27

III.II De kwalitatieve analyse uit de interviews – bevindingen per thema Hieronder zullen per thema alle bevindingen uit de interviews worden weergegeven en onderbouwd. Hieruit zijn bij enkele hypothesen naar voren gekomen. In de huidige situatie zijn niet alle thema’s volledig uitgewerkt met een analyse, omdat dit nog in ontwikkeling is. Wel is van elk thema de bevindingen vanuit de interviews op een rij gezet.

Klimaat Klimaat is de mate waarin de temperatuur, licht, lucht en geluid is afgesteld op de eisen en wensen van het werkproces en de tevredenheid van het personeel. In tabel 3.5 is een overzicht gegeven van de bevindingen die tijdens de interviews naar voren zijn gekomen. De bevindingen van de deskundigen zijn naast die van de gebruikers gezet om zo eventuele overeenkomsten en/of verschillen inzichtelijk te maken. De codes voor de bevindingen staan voor de geïnterviewde persoon (zie de literatuur voor de namen en codes). De deskundigen beoordelen het klimaat lager dan de gebruikers. Uit de bevindingen is dit verschil te verklaren dat het klimaat veel invloed uitoefent op het fysieke gestel van de medewerkers. Zodra dit het fysieke gestel negatief beïnvloed, wat de basis laag vormt van de piramide van Maslov (figuur 3.1), wordt dit als een belangrijk thema ervaren. De deskundigen leggen de focus meer op het juist uit kunnen voeren van het werkproces, waarbij de gestelde eisen en randvoorwaarden om de veiligheid en hygiëne te kunnen garanderen, worden meegenomen. Wat echter door deze groep niet wordt meegenomen is het feit dat het klimaat indirect invloed uitoefent op het uitvoeren van het werkproces. Als de klimatologische omstandigheden een te groot negatief effect uitoefenen op het fysieke gestel van de medewerkers, dan zal de productiviteit lager worden door het verhoogde risico op uitval en ziekte van het personeel. Dit is een belangrijk punt voor het bestuur in relatie tot het schaarse personeel wat nog beschikbaar is.

Tabel 3.5: Overzicht bevindingen thema klimaat vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Figuur 3.1: Oorzaak, gevolgen en consequenties omtrent klimatologische problemen op de operatie afdeling.

Nu is de vraag of voor deze problematiek een oplossing is te vinden. Het knelpunt zit hem namelijk in het kunnen blijven garanderen van de hygiënische eisen versus de persoonlijke ervaring en het welbevinden van de medewerkers.

In de bevindingen wordt aangegeven dat het persoonsafhankelijke probleem enkel opgelost kan worden door een statisch klimaat aan te bieden. Er dus voor zorgen dat men het klimaat niet kan beïnvloeden en deze stabiel blijft. Hier kunnen mensen zich het beste op aanpassen. Daarnaast moet de temperatuur van het plenum iets koeler zijn (wat de hygiënische eisen garandeert), want hier kan elk personeelslid zich op aanpassen door het aandoen van extra kleding. In deze situatie hoeven er weinig tot geen aanpassingen plaats te vinden voor de fysieke omgeving. Toch zijn er oplossingen voor het klimatologische probleem, waarbij men het welbevinden van de medewerkers kan verhogen en nog aan de hygiënische eisen en randvoorwaarden te voldoen. Het is een feit dat de meeste personeelsleden het te koud hebben op de operatie kamers. Een mogelijke oplossing zou een plenum zijn wat een laminaire flow veroorzaakt met een air curtain. Deze air curtain, als eerste instantie bedoelt om de steriele lucht die over de operatietafel is geblazen beter af te kunnen voeren, zou ook kunnen dienen als een tweede ring waar warmere lucht uitkomt dan de centrale ring. Dit betekent dat de steriele koude lucht de wond beschermd boven de operatie tafel en dat de air curtain boven de medewerkers hangt en voor een warmere temperatuur zorgt.

Figuur 3.2: Laminar flow with air curtain (bron: Price, 2007)

Deze oplossing vormt een hypothese die nog niet wetenschappelijk onderbouwd is. Het principe van de air curtain kan ook toegepast worden met het Opragon systeem. Hierbij komt de lucht niet meer uit een plenum, maar uit een ronde bol waar de lucht in een cirkel uit wordt verspreid. Met de tweede ring en een hogere temperatuur zorgt voor een beter werkklimaat voor de medewerkers.

Figuur 3.3 en 3.4: Opragon system van Airsonett met air curtain.(bron: Airsonett AB, 2011)

Apparatuur & Ergonomie Onder apparatuur & ergonomie wordt de voldoende kwaliteit van het meubilair en apparatuur gezien om zonder hinder de werkprocessen uit te kunnen voeren. In tabel 3.6 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.6: Overzicht bevindingen thema apparatuur & ergonomie vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Beide doelgroepen prioriteren de apparatuur & ergonomie als een belangrijk thema. Ze onderkennen beide dat als de ergonomische omstandigheden niet naar wens zijn, ze tot fysieke klachten leiden wat veel invloed heeft op de medewerkerstevredenheid. Dit aspect moet dus goed zijn. Apparatuur moet begrijpelijk zijn en ergonomisch goed mee te werken zijn.

Ergonomie & communicatie Vanuit de bevindingen is naar voren gekomen dat apparatuur & ergonomie een sterkte verbinding heeft met communicatie. Door de hoeveelheid van apparatuur is het van belang dat de fysieke omgeving een goede communicatiemogelijkheden verzorgt. Een mooi voorbeeld werd gegeven bij het toepassen van de Da Vinci Robot. Een mooi innovatief systeem waarbij minimaal invasieve behandelingen met uiterste nauwkeurigheid uitgevoerd kunnen worden. Een winst voor de behandeling van de patiënt, echter een lastige behandeling voor het operatieteam. Bij de behandeling met een da Vinci Robot bestuurd en communiceert de chirurg vanuit een console, waarbij hij op een scherm de wond kan zien. Als de robot in de patiënt gaat (vijf armen in vijf gaatjes) kan de chirurg niet alles doen. Hij wordt geassisteerd door het operatieteam (afzuigen, clips plaatsen). Dat is heel zwaar voor de assistenten. Wij staan bij de robot in een slechte ergonomische positie om bij de wond te komen. Het is erg vermoeiend en je moet uitkijken dat je geen klap tegen je hoofd krijgt door één van de armen van de da Vinci Robot. Dat kan de chirurg niet zien. (M. van de Stadt, operatie assistent) Hierbij is het dus van belang dat er goed gecommuniceerd wordt tussen de arts en het operatieteam en soms wordt dat door het console niet goed mogelijk gemaakt, omdat de arts geen overzicht heeft op de operatietafel. Het is duidelijk dat de da Vinci Robot nog niet voor een ergonomisch optimale siutatie voor het operatieteam zorgt. Hier is in de ontwikkeling van de robot nog een slag in te halen. (lezing, Prof. J. Dankelman, 2011) Op het gebied van de ergonomie is het belangrijk dat medewerkers worden betrokken in de keuze van het meubilair en apparatuur. Zij moeten er tenslotte mee werken en komen hierbij praktische problemen tegen. Deze mogelijke problemen zouden eerder inzichtelijk gemaakt kunnen worden door het toepassen van een mock-up van een operatie kamer, waarbij men het meubilair en apparatuur ergonomisch kan testen en beoordelen. Een ander voorbeeld waarbij de apparatuur invloed uitoefent op de communicatie zijn de klokjes die in elke ruimte van de operatie afdeling hangen. Als deze klokken niet door een centraal systeem worden aangestuurd is de kans groot dat ze niet gelijk lopen. Dit heeft al snel invloed op de communicatie tussen de verpleegafdeling en de operatie afdeling en tussen de holding/recovery en de operatie kamers. Omdat men onder tijdsdruk werkt kan dit al snel tot conflicten tussen de medewerkers leiden. Voor de ergonomie kan hetzelfde schema (figuur 3.5) gehanteerd worden als bij de problemen die het klimaat veroorzaken. Zo veroorzaakt slechte ergonomische omstandigheden fysieke klachten. Aangezien dit in de eerste laag van de piramide van Maslov staat, zorgt dit snel voor medewerker ontevredenheid en daarbij een hoger risico voor uitval en ziekte van personeel.

Figuur 3.5: Oorzaak, gevolgen en consequenties omtrent ergonomische problemen op de operatie afdeling.

Opslag apparatuur De opslag van de apparatuur blijkt een groot hekelpunt te zijn in de operatie afdeling van een ziekenhuis. In meerdere ziekenhuizen in Nederland is het eerder de regel dan een uitzondering dat er apparatuur (tijdelijk) opgeslagen wordt op de gang. De oorzaak hiervan is dat apparatuur niet meer nodig is op een operatiekamer en dat ze eruit zijn gehaald om ruimte te creëren voor de bepaalde behandeling, daarnaast zorgt tijdsdruk en vanuit praktisch oogpunt ervoor dat het makkelijker is de apparatuur op de gang op te slaan. Een andere reden is dat de aanschaf van bepaalde apparatuur (C-bogen) erg duur is en daardoor gedeeld moeten worden door verschillende operatie kamers. Als het apparaat klaar is met gebruik moet hij daarom in de opslagruimte worden geplaatst, zodat hij weer gevonden en gebruikt kan worden door een ander team. Een tegenstrijdige lijn is dat men de operatie kamers in sommige afdelingen zo multifunctioneel als mogelijk willen houden, zodat ze bij uitval van bepaalde apparatuur in een andere operatie kamer de behandeling voort kunnen zetten. Hierbij is het van belang dat er op elke operatie kamer juist zoveel mogelijk apparatuur aanwezig is. Het gevolg daarvan is dat meer ruimte nodig is om de apparatuur op de operatie kamer op te slaan, waardoor de operatie kamer in de meeste gevallen te klein is om een operatie goed uit te kunnen voeren. Dit veroorzaakt dat de apparatuur die niet nodig is voor een bepaalde ingreep op de gangen buiten de operatie kamer geparkeerd worden. Hun basisplek is immers de operatie kamer zelf, dus hij is niet voor de opslagruimte berekend. Het verplaatsen van apparatuur zorgt voor klachten over de ergonomie, aangezien mensen dan meer moeten slepen met de apparaten. Een tegenstrijdige argumentatie van het opslagprobleem wordt door de deskundigen beschreven als motivatie uit pure angst. In geval van calamiteiten die kunnen ontstaan tijdens een behandeling is het fijn te weten dat al het dan benodigde apparatuur bij de hand is en dus op de gang staat. Dit pleit weer voor een grotere operatie kamer met opslagcapaciteit voor apparatuur per operatie kamer. Het is nog niet bewezen dat deze motivatie ten grondslag ligt aan de opslag van apparatuur in de gangen. Daarnaast is een registratiesysteem erg belangrijk voor het kunnen vinden van de apparatuur. In meerdere operatie afdelingen kampt het personeel vaak met het probleem dat apparatuur zoek is geraakt en daardoor veel (kostbare) tijd kwijtraken met het zoeken naar het benodigde apparaat. De vraag is dan of hij ergens staat opgeslagen en anders ergens op een operatie kamer of gang staat met de vraag of hij op dat moment misschien nog in gebruik is of niet.

Het komt voor dat mensen moeten zoeken naar apparatuur. Er is ook te weinig apparatuur. Veel is te plannen, maar hier wordt ook wel eens iets over het hoofd gezien. In sommige situaties zijn er op drie ok’s doorlichtingsapparaten nodig, hoewel er maar twee zijn. Dat geeft dan verstoring en vertraging in het proces, en dat komt regelmatig voor. (H. Blansjaar, Hoofd-OK) Een nadelige bijkomstigheid van het zoek geraakte apparatuur zorgt ervoor dat er langs elke operatie kamer gegaan moet worden om te vragen naar de zoek geraakte apparatuur. Daardoor wordt tijdens de behandeling op verschillende operatie kamer ingebroken, wat ervoor zorgt dat de overdruk verstoort wordt. Dit is dus in strijd met het bewaken van de hygiëne. Wat ik heel onhandig vind is dat wij apparatuur in opslag hebben, waarbij ze op verschillende plekken kunnen staan. Maar als ze nergens te vinden zijn, waar is het dan wel? Dan is die dus gebruikt op een operatie kamer, waarbij het apparaat daar dan tegen de muur aan staat. Dus apparatuur is soms kwijt, en dat vind ik heel onhandig. Dat is iets waar ik me erg aan stoor, dat je s ’morgens moet gaan zoeken, waar wat is, wie het heeft, en of de ander het echt nodig heeft, anders kan ik er niet mee beginnen. Dan moet je op elke operatie kamer gaan kijken, en vragen: heb jij dat? Zie je het staan? Of ze zijn allemaal al bezet, maar dan weet je wel van te voren dat je ingreep wel of niet kan doorgaan. Maar daarvoor heb je ook de time-out, waarbij alle benodigde spullen worden gecheckt. Daar is wel een landelijk protocol voor ingebouwd. (M. van Dijk, operatie assistent) Een oplossing voor dit probleem zou een centraal registratiesysteem kunnen zijn. Dit wordt ook wel toegepast door middel van een whiteboard in de opslagruimte, echter wordt dit door de tijdsdruk of gemak niet altijd ingevuld, waardoor het probleem in stand wordt gehouden. Een mooie oplossing zou een gps systeem kunnen zijn, waarbij er voor het personeel niet meer werkzaamheden moet uitvoeren om het apparatuur te registreren. Door het toepassen van een gps zender in elk apparaat zorg je ervoor dat middels een digitaal overzichtsscherm al het apparatuur altijd gevonden kan worden. Op een plattegrond is dan te zien waar elk apparaat zich bevindt. Daarnaast kan er een ontvanger geplaatst worden bij de deur van de opslagruimte, waardoor elk apparaat geregistreerd kan worden als opgeslagen.

Hygiëne Voor de hygiëne zijn eisen gevormd die aan de fysieke omgeving worden gesteld met het doel deze hygiëne te kunnen garanderen zonder het hinderen van de werkprocessen. In tabel 3.7 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.7: Overzicht bevindingen thema hygiëne vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

De hygiënische eisen wordt door de deskundigen gezien als één van de belangrijkste aspecten (plek 2) voor de ontwikkeling van de operatie afdeling. Vaak wordt dit thema samen met het thema veiligheid geclusterd. Dit komt met name doordat men in het ontwikkelingsproces in de regel start met de bestaande eisen en randvoorwaarden die gesteld worden aan de fysieke omgeving van de operatie afdeling. Naast deze twee thema’s gelden deze eisen en randvoorwaarden ook voor de thema’s afmeting en klimaat. De gebruikersgroep van de operatie afdeling waardeert het thema hygiëne een stuk lager (plek 7). Ze zijn er allen zeker van bewust dat dit aspect erg belangrijk is voor de veiligheid van de patiënt, echter is dit voor de medewerkers zelf van minder belang. In Nederland zijn de laatste jaren verschillende voorbeelden naar voren gekomen, waarbij patiënten geïnfecteerd zijn geraakt tijdens hun behandelproces in het ziekenhuis. De vraag hierbij is wanneer en waar in het ziekenhuis deze infectie is opgelopen. Kijkend naar de fysieke omgeving van de operatie afdeling, wat één van de afdelingen is waar de strengste hygiënische eisen en randvoorwaarden worden gesteld, zijn tijdens verschillende observaties en interviews een aantal punten duidelijk geworden. Cultuur Om aan de hygiënische eisen en randvoorwaarden te kunnen voldoen moeten er een aantal faciliteiten aanwezig zijn voor het personeel. Het is van uiterst belang dat het personeel voor aanvang van de operatie zichzelf steriel hebben gemaakt, door zich van te voren te wassen. Hierbij worden de handen en onderarmen geschrobd met zeep en vervolgens worden de handen gedesinfecteerd door middel van desinfectans. Naast het wassen moeten het personeel aan kledingvoorschriften voldoen (klompen, jas, petje, mondkapje, bril, handschoenen). Naast de protocollen voor het hygiënisch houden van het eigen lichaam is het van belang dat men de protocollen hanteert die ervoor zorgt dat de ruimtes hygiënisch blijven. Hierbij kan gedacht worden aan het hanteren van het sluissysteem rond de opdekruimte, het zorgen dat de patiënt en het instrumentarium onder het plenum liggen in de operatie kamer, het zo min mogelijk verstoren van de overdruk tijdens de operatie door alle deuren gesloten te houden, etc. Nu is geconstateerd dat de er een verband is tussen de fysieke omgeving (organisatie & logistiek, klimaat, afmeting) en de hygiënische eisen (hygiëne). Hoe meer de procedures, om de hygiënische eisen te kunnen garanderen, het werkproces van het personeel verhinderen, hoe groter de verleiding wordt om deze procedure een keer over te slaan. Een voorbeeld kan gegeven worden in het verschil van organisatie tussen twee operatie afdelingen van ziekenhuizen. In operatie afdeling A (afbeelding 3.6) is te zien dat de wasruimte aan het eind van de gang aanwezig is. Om een operatie uit te kunnen voeren, moet dus eerst naar het eind van de gang gelopen worden en vervolgens terug naar de operatie kamer. Telkens als men niet meer steriel is door omstandigheden tijdens de behandeling, moet men weer terug lopen naar de wasruimte. In afdeling B (afbeelding 3.7) is de wasruimte voor elke operatiekamer geplaatst. Dit zorgt ervoor dat men voor het uitvoeren van zijn werkproces een veel kortere looplijn hoeft af te leggen. Aangezien

men op de operatie afdeling onder een hoge tijdsdruk werkt, wordt de verleiding groter wanneer de fysieke omgeving het werkproces verhinderd.

Figuur 3.6: grote looplijn en afstand wasruimte naar de operatie kamer

Figuur 3.7: Korte looplijn naar de operatie kamer.

Een voorbeeld wordt gegeven door een ok assistente die onderdeel uitmaakt van de ARBO op haar operatie afdeling. Op de afdeling ervaart ze dat het erg lastig is om de hygiënische eisen te kunnen hanteren. Hygiëne op de operatieafdeling ervaar ik als één van de belangrijkste punten en als iedereen zich daar niet aan houdt dan stoor ik me daar erg aan. De manier waarop je gekleed bent, al het haar onder je pet, het niet dragen van sieraden op de afdeling. Het zijn meer de mensen zelf die niet aan de hygiënische eisen voldoen. Het is een soort zelfdiscipline. De sociale controle is de mensen daarop aanspreken, maar als ze het, na acht keer hierop gewezen te hebben, nog niet doen dan is dat wel erg storend. Je zorgt er als individu zelf voor wat je doet en waarvoor je achter staat … Er zijn onvoldoende duidelijke bewijzen dat haren onder de pet vandaan meer infecties veroorzaken. Dat is het probleem, het kan niet hard gemaakt worden. Als je een orthopedie operatie uitvoert met protheses, dan mogen de deuren tijdens de behandelingen niet open en dicht. Maar de vraag is of dat dan ook echt wordt gedaan. Er zijn ook orthopedische centra waar het personeel in pakken met overdruk lopen. Maar er is nog nergens echt duidelijk aangegeven waar de oorzaak van een bepaalde infectie vandaan komt. En zolang dat er niet is, kun je je daar niet sterk voor maken. Het probleem van het niet nakomen van de protocollen zit hem vooral in de cultuur. De personeelsleden onderkennen niet allen de consequentie van het niet nakomen van de hygiënische eisen. Gepaard met dit verschijnsel is dat het niet opvolgen van de protocollen voor de hygiënische eisen door de gewoonte van de werkprocessen erin sluipt. Als men het één keer niet doet en het heeft geen directe consequenties of iemand wordt er niet direct op aangewezen, dan wordt de verleiding de volgende keer groter om het weer niet te doen.

Het lastige is dat er nog geen rapportages bekend zijn waarbij bijvoorbeeld een duidelijke koppeling is te vinden in een aantal infecties en het niet correct dragen van het petje. Als deze rapportages op wetenschappelijke basis met harde cijfers er zouden zijn, dan zou dit een krachtig middel zijn in het overtuigen van het personeel en een verandering in cultuur te creëren. Oplossing Er zijn verschillende mogelijke oplossingen om dit probleem aan te pakken. Bewustwording De eerste is het personeel bewust maken van de consequenties die volgen als men zich niet aan de hygiënische eisen houdt. Deze voorlichting kan sterk onderbouwd worden als er wetenschappelijke feitrapportages komen waarbij het effect van het niet opvolgen van de protocollen leidt tot een hoger percentage infecties van de patiënt. Stimuleren d.m.v. fysieke omgeving In de observaties en vanuit de interviews met de gebruikers is duidelijk geworden dat de fysieke omgeving duidelijk invloed uitoefent op het hanteren van de hygiënische eisen. Het doel is een fysieke omgeving te creëren die met de gekozen locaties van de hygiënische faciliteiten zo min mogelijk de werkprocessen verstoren. De positionering van de ruimtes, de logistieke routes die het personeel moet maken om van a naar b te gaan zonder de benodigde hygiënische omstandigheden te doorbreken, de locatie van de wasruimte en de desinfectans. Daarnaast kan met de fysieke omgeving het opvolgen van de hygiënische eisen ook gestimuleerd worden. Bijvoorbeeld als men een wasruimte plaats waar in de route naar de operatiekamer niet omheen kan, dan wordt het wassen van de handen hierdoor gestimuleerd. Sociale controle Een derde mogelijkheid is het uitvoeren van een sociale controle en het werken met sancties. Als men wordt gecontroleerd op het opvolgen van de hygiënische eisen en er zitten ontslagsancties aan vast, dan kan dit ook het hanteren van de hygiënische eisen verbeteren. Echter is hierbij de vraag of deze vorm van repressie een duurzame oplossing van het probleem is. Als voorbeeld van sociale controle kan het Meilahti Hospital in Helsinki gegeven worden (ZNA Antwerpen, 2008). In dit ziekenhuis voldoet de operatie afdeling lang niet aan de hygiënische eisen die gesteld worden in Nederland. Bezoekers en medewerkers hoeven zich niet omgekleed te hebben om op de afdeling te komen. Ze mogen in deze situatie tot aan de operatie kamer komen. Geen sluissysteem aanwezig en totale opslagchaos in de gang (afbeelding 3.1-3.3). Toch zijn de resultaten op basis van infecties lager dan in Nederlandse operatie afdelingen. In de operatie afdeling van het Meilahti Hospital hanteren ze minder protocollen dan in de Nederlandse situatie. Door het vereenvoudigen van de protocollen vergroot je het opvolgen ervan. In tegenstelling tot het niet streng hanteren van de protocollen op de operatie afdeling, worden ze wel goed nageleefd op de operatie kamer zelf, waar de behandeling plaatsvindt. Deze hantering wordt ondersteund door het plaatsen van webcams op de operatie afdeling. Veegt een arts bijvoorbeeld onbewust met zijn hand langs zijn voorhoofd, dan moet hij direct uit de operatie kamer om zich opnieuw steriel te maken.

Afbeelding 3.1: De protocollen voor het garanderen van de hygiënische eisen zijn stukken vereenvoudigt buiten de operatie kamers. (bron: ZNA Antwerpen, 2008)

Afbeelding 3.2: De operatie kamer tijdens een behandeling, gefilmd vanuit het perspectief van een webcam (bron: ZNA Antwerpen, 2008)

Afbeelding 3.3: De gang van de operatie afdeling, die duidelijk als opslagplaats voor de apparatuur gebruikt wordt. (bron: ZNA Antwerpen, 2008)

Naast deze protocollen voor het garanderen van de hygiëne wordt de patiënt voor zijn behandeling zo min mogelijk fysiek in contact gebracht met andere patiënten, wordt 24 uur voor de operatie profylactische antibiotica op de patiënt toegepast en wordt er veel voorlichting gegeven aan het personeel. Dit voorbeeld illustreert een vereenvoudiging van de hygiënische eisen op de afdeling, waarbij wel het strengst mogelijke regime in de operatie kamer zelf wordt gehanteerd. De omgeving waar de patiënt het grootste risico loopt geïnfecteerd te worden. Tijdsdruk Daarnaast kampt het personeel op de operatieafdeling met hoge tijdsdruk. Tijd is een element wat er mede voor zorgt dat de protocollen niet worden nagekomen, omdat ze simpelweg niet haalbaar zijn in de beschikbare tijd om bepaalde acties uit te kunnen voeren. Dit punt wordt geïllustreerd met de volgende twee voorbeelden.

Tijdens de lunch ziet men een arts naar zijn auto lopen en daar een paar broodjes uitpakken met zijn operatiekleding verborgen onder zijn artsenjas om vervolgens weer de operatieafdeling te betreden, hij moest immers even snel zijn brood ophalen. Dit is volgens de protocollen niet toegestaan en de arts had zich tussendoor moeten omkleden. Echter leert de werkelijkheid dat deze protocollen niet nagekomen worden, omdat ze niet haalbaar zijn. Het wassen van handen met desinfecterende zeep werkt niet en tast de handen aan. Het is daarna lastig de handschoenen aan te krijgen en men gebruikt daar een poeder voor. Het risico is dat tijdens de operatie een handschoen per ongeluk openscheurt, waardoor het poeder in de open wond komt (bij longen is dit vitaal!). Een desinfecterende gel werkt beter. Hierbij kan men gemakkelijk in de handschoenen en is het geen ernst als dit per ongeluk in de wond komt.

Kleding Op het vlak van hygiëne is het interessant om de operatie kamer te vergelijken met de clean room industrie. Het personeel in de clean room industrie heeft hermetisch afgesloten pakken aan, omdat 1 stofje op de chips in productie al vitaal kan zijn voor de werking van de chips. Op de operatie kamer werkt men in een meestal groene of blauwe stoffen broek en shirtje. Het shirt heeft korte mouwen en een lage hals. De vraag is of dit wel voldoende de hygiëne verzorgt. Men kan door middel van huidschilfers ook de patiënt besmetten, waarbij de arts boven de patiënt hangt en via de luchtuitstroom van het plenum de huidschilfers de open wond snel bereikt hebben. In een rapportage van het Zweedse Ministerie van Gezondheid is inzichtelijk gemaakt hoeveel huiddeeltjes mensen per minuut loslaten: Elke persoon scheidt ongeveer 10.000 huid deeltjes per minuut uit in de lucht als ze lopen, en hiervan dragen 10% van deze deeltjes bacteriën. Een individu zal daarom per minuut tussen de 1.000 en 8.000 bacteriedeeltjes verspreiden (bron: Swedish National Board of Health and Welfare, 2006) Aangezien de medewerkers als grootste infectie veroorzaker op de operatie kamer wordt gezien, is het verbazingwekkend te zien in wat de kledingvoorschriften zijn. Fysieke omgeving De hygiëne kan meer gegarandeerd worden door middel van de fysieke omgeving. Zo zou men ter voorkoming van infecties het personeel met hologrammen apparatuur laten bedienen. Op deze wijze hoeft men het apparatuur zelf niet aan te raken en krijgen de bacteriën minden de kans zich te verspreiden over de operatie kamer. Echter ligt dit nog in een erg pril stadium en wordt nog niet toegepast in de zorgsector. Een meer praktische oplossing voor het zo veel mogelijk reduceren van het verlies aan overdruk tijdens de operatie door het openen van deuren is het toepassen van een doorgeefluik in de operatie kamer. Zodat benodigd instrumentarium tijdens de operatie door het luik aangegeven kan worden. Daarnaast zou een raam tussen twee operatie kamers ervoor kunnen zorgen dat de anesthesist zich minder hoeft te verplaatsen tussen de operatie kamers. Een camerasysteem zou hier ook uitkomst in kunnen bieden.

Organisatie & Logistiek Onder organisatie & logistiek verstaan we de positie van de operatie afdeling, de organisatie van de ruimten binnen de afdeling, en de werkproces routes door de afdeling. In tabel 3.8 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.8: Overzicht bevindingen thema hygiëne vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

De deskundigen beoordelen de organisatie en logistiek (plek 3) iets hoger dan de gebruikers (plek 5). Dit kleine verschil komt met name omdat de deskundigen meer vanuit het ontwikkelingsproces naar de organisatie en logistiek kijkt en al bij het ruimtelijk programma van eisen ontstaan er vlekkenplannen, waarbij de organisatie van ruimtes gelinkt wordt aan de werkprocessen en de gestelde eisen en randvoorwaarden. De gebruikers kijken anders naar de organisatie & logistiek en onderkennen tevens dat het een belangrijk thema is. Echter zijn de ergernissen groter bij andere thema’s, waarschijnlijk omdat deze een grotere invloed hebben op het fysieke gestel en op het sociaal contact, als deze niet op orde zijn. De organisatie van de fysieke omgeving zijn in balans met de werkprocessen. Hieruit ontstaan logistieke stromen die in elk ziekenhuis weer anders kunnen zijn. De werkprocessen van de medewerkers zijn dus ziekenhuisafhankelijk. In hoofdlijnen zijn de werkprocessen vergelijkbaar tussen de ziekenhuizen, maar afhankelijk van de specialismen, schaal en organisatie van het gebouw zullen ze anders lopen. Zo ontstaan er al verschillen in werkprocessen als een operatie afdeling in een

hoek van het gebouw zit of in de kern, mede afhankelijk van de overige afdelingen in het ziekenhuis. Een voorbeeld hiervan is hoe lang duurt het voordat een patiënt vanuit de verpleegafdeling de operatie afdeling heeft bereikt? Een OK-verpleegkundige moet deze patiënt opwachten bij de entree-sluis van de afdeling. Wanneer moet deze verpleegkundige klaarstaan? Logistieke stromen lopen vaak door elkaar heen in een ziekenhuis. Hier geldt dus ook de organisatie van het eigen werkproces, hoe kan men elkaar vinden, hoe stroomt het door etc. Men is zich er buiten zijn specialiteit/afdeling vaak niet van bewust hoe de logistieke stromen buiten hun eigen werkproces in het ziekenhuis lopen. Hierdoor kunnen bij nieuwe ontwikkelingen vaak verschillende logistieke stromen door elkaar heen gaan lopen. Een voorbeeld is hieronder gegeven hoe een architectenbureau dit analyseert. Architectenbureau x is bezig een masterplan te ontwikkelen, waarbij naar alle openbare gebieden van het hele ziekenhuis gekeken wordt i.p.v. de nieuwe afdeling alleen, zoals de 24 uurs OK afdeling (snelle zorgcircuit) die in de kelder van het ziekenhuis komt. Hoe worden de patiënten erheen gebracht? Is er een extra lift nodig? Moet de ruimtes in de kelder helemaal leeg zijn om een professionele indruk te maken naar de patiënt toe? Er is normaal gesproken geen medewerker/functie in het ziekenhuis verantwoordelijk voor het overzicht tussen alle afdelingen. Bij het ontwerp kan de architect hier een rol in spelen. (M. van Herweijer, Architect) Capaciteit ruimtes Meer korte (Minimaal invasieve behandelingen zijn niet per definitie korter) behandelingen door minimaal invasieve behandelingen. De OK’s kunnen in hun klassieke situatie naar de dagbehandeling situatie multifunctioneel gebruikt worden. Echter moet er beter ingespeeld worden op de pro- en postoperatieve ruimten. De recovery is nu te klein, omdat de doorloop van patiënten op een hoger tempo gaat. Een oplossing is een tussenruimte, een soort opname/ontslagruimte, waarbij mensen weliswaar minder bewaakt kunnen bijkomen van hun operatie, voordat men op huis uitgaat. In sommige gevallen zie je dat de IC wordt gebruikt als recovery, omdat daar ook een 24 uurs bewaking is en de recovery al vol zit. Hierdoor verliest de IC aan capaciteit. Deze situatie geldt ook voor de holding. Meestal stokt het op deze punten en loopt de hele machine vast. Omwegen vs. Kortste route. Zowel de deskundigen als de medewerkers zien het van groot belang dat de werkprocessen zo efficiënt mogelijk doorlopen kunnen worden doordat de fysieke omgeving hier zo optimaal mogelijk op is aangepast. Er zal namelijk snel onvrede zijn als door de fysieke omgeving omgelopen of te ver gelopen moet worden, om het werkproces te kunnen doorlopen. Als de loopafstanden onnodig te groot zijn, dan wekt dit op den duur irritaties op. Architectenbureau x is bezig een masterplan te ontwikkelen, waarbij naar alle openbare gebieden van het hele ziekenhuis gekeken wordt i.p.v. de nieuwe afdeling alleen, zoals de 24 uurs OK afdeling (snelle zorgcircuit) die in de kelder van het ziekenhuis komt. Hoe worden de patiënten erheen gebracht? Is er een extra lift nodig? Moet de ruimtes in de kelder helemaal leeg zijn om een professionele indruk te maken naar de patiënt toe? Er is normaal gesproken geen medewerker/functie in het ziekenhuis verantwoordelijk voor het overzicht tussen alle afdelingen. Bij het ontwerp kan de architect hier een rol in spelen. (M. van Herweijer, Architect) Het zorgt er tevens voor dat men langer doet over het uitvoeren van een bepaalde procedure. Het is daardoor ook nog eens inefficiënter, wat een indirect effect kan hebben op conflicten binnen het team door de tijdsdruk.

Als ik op OK2 zit dan moet ik helemaal naar de andere kant van de afdeling toe om het benodigde instrumentarium te halen. Je bent dus langer weg en dat is ook inefficiënter. En een nadeel is dat er nergens in één oogopslag te zien is welke operatie kamers bezet zijn en welke niet, dat mis ik. (M. van Dijk, Operatie Assistent) Het gevolg hiervan is dat men zelf oplossingen gaat zoeken en dat in de fysieke omgeving gaat improviseren. Zoals het creëren van een eigen klein opslagruimte van eventueel benodigd instrumentarium. Ik merk op ok2 bij plastische chirurgie zit de opslag volledig aan de andere kant van de afdeling. Dus we hebben ervoor gezorgd dat we bij ok2 al wat spullen op voorraad hebben ,zodat we niet elke keer door de hele afdeling moet lopen om bij het magazijn te komen. (O. Hessels, Operatie Assistent) De organisatie bepaald hoe een werkproces doorlopen kan worden. Daarbij is als goed voorbeeld de entree van de afdeling te noemen. De kleedkamer is de eerste ruimte die men aandoet voordat de operatieafdeling betreden wordt. In de meeste ziekenhuizen is deze te klein. Een man die met een lange jas, kletsnat van de regen zich om moet kleden in de kleedkamer van de operatie afdeling. In de ochtend en eind van de middag heb je in deze ruimte met een piek te maken, waarbij het een stuk drukker is op de kleedkamer. Als de route naar de operatieafdeling onnodig lang is en de entree (kleedkamer) ook slecht verzorgt is, dan doet dat veel met de stemming van de medewerkers en hun productiviteit op de dag. Als mensen onnodig lange routes moeten lopen om hun werkprocessen te kunnen doorlopen, dan zullen ze hier snel ontevreden over zijn. Dit geldt ook bij de anesthesie. De anesthesist moet verschillende operaties kamers afgaan om het welzijn van de patiënt te bewaken. Daardoor moet hij zich steeds fysiek verplaatsen tussen de kamers, waardoor de overdruk verstoort kan worden. Door het toepassen van ramen tussen de operatie kamers en of camera’s te hangen in de operatie kamer, kan de anesthesist tevens zijn functie uitvoeren, terwijl hij minder hoeft te lopen. Slechte organisatie indirect invloed op totale medewerkerstevredenheid Als een fysieke organisatie van ruimtes binnen de operatie afdeling slecht is samengesteld, dan kan dit indirect invloed uitoefenen op andere factoren die de totale medewerkerstevredenheid bepalen, zoals organisatiecultuur en informatie & communicatie. In het volgende voorbeeld worden twee aspecten van de operatie afdeling van het Gelre Ziekenhuis te Zutphen weergegeven. Deze bevindingen zijn gedaan op basis van de interviews en moeten nog getoetst worden middels een observatie en interviews. In deze operatie afdeling heeft een slechte uitvoering van de organisatie ervoor gezorgd dat de fysieke omgeving voor veel problemen zorgde. Dit is mede te wijten aan het feit dat er geen ziekenhuisarchitect betrokken is geweest en er te weinig gebruikers betrokken zijn geweest bij het ontwerpproces. In figuur 3.8 en 3.9 is links een deel van de plattegrond van de operatie afdeling te zien. Rechts is een abstractie van de ruimtes weergegeven waar meteen het probleem te zien is. Het gaat om de entreeruimte van de operatie afdeling, ofwel de sluis.

Afbeelding 3.8 en 3.9: Plattegrond en abstracte weergave van de entree ruimte van de operatie afdeling in het Gelre Ziekenhuis.

Bij de sluis wordt ervoor gezorgd dat bacteriën niet de kans krijgen de schone en steriele ruimtes van de operatie afdeling te kunnen bereiken. Het principe van de sluis is dat er tegelijkertijd maar één deur geopend mag zijn. Op deze manier kan er weer voldoende overdruk opgebouwd worden, zodat de luchtstromen naar buiten gericht blijven. Het probleem wat ontstaan is bij deze operatie afdeling is dat er teveel deuren die intensief gebruikt worden uitkomen bij de sluis. Het gevolg is dat men door het elektronisch systeem dat maar één deur tegelijkertijd geopend mag zijn, te lang moest wachten bij de gesloten deuren. Hierdoor ontstonden zelfs opstoppingen. In geval van nood kan er op een knop gedrukt worden, waardoor het sluizensysteem uitgeschakeld wordt en alle deuren tegelijk open zouden kunnen. Het is in deze situatie begrijpelijk dat deze knop nu permanent ingedrukt staat, waardoor de functie als sluis verloren is gegaan. De consequentie hiervan is dat de hygiëne niet meer gegarandeerd wordt en er een hoger risico op infecties is ontstaan. Een ander voorbeeld is te zien bij figuur 3.10 en 3.11 Links een deel van de plattegrond en rechts de abstracte weergave ervan.

Afbeelding 3.10 en 3.11: Plattegrond en abstracte weergave van de entree ruimte van de operatie afdeling in het Gelre Ziekenhuis.

Bij dit voorbeeld draait het om de lift die verbonden is met de CSA. De CSA zit in dit ziekenhuis in de kelder en alles wordt getransporteerd via de lift. Het probleem wat ontstond is dat voor de lift een kleine voorruimte staat waar het vrij lastig is deze met een kar te bereiken, aangezien de

openslaande deuren in de gang de ingang van de lifthal blokkeren. De slecht toegankelijke CSA lift zorgt al snel voor opstoppingen van ok assistenten die hun instrumentarium hebben besteld en er bij de lift op wachten. Nu kan het voorkomen dat er tijdens een operatie een incident plaatsvindt waarvoor een klein tangetje onverwacht nodig is die niet bij het aanwezige instrumentarium zit. De omloop moet deze dan bestellen en via de CSA lift laten komen. Maar aangezien er een aantal wachtenden voor u zijn, ontstaat er een wachtrij bij de lift, waarbij men lastig bij de lift zelf kan komen. Het gevolg is dat de operatie langer duurt door deze opstopping. Onder de tijdsdruk en de eventuele stress die ontstaan is bij het incident komt het operatieteam onder druk te staan. Doordat de specialist zich afreageert op de omloop die te lang wegbleef resulteert dit in conflicten in het operatieteam wat negatieve invloed heeft op de informatie & communicatie en de organisatiecultuur. Bij dit voorbeeld is duidelijk te zien dat de fysieke omgeving indirect invloed uitoefent op andere aspecten van de medewerkerstevredenheid zoals informatie & communicatie en de organisatiecultuur. Door deze negatieve invloed op meerdere aspecten van de medewerkerstevredenheid heeft het er uiteindelijk voor gezorgd dat er medewerkers bij het Gelre Ziekenhuis zijn weggelopen. In figuur 3.12 is dit aspect procesmatig weergegeven.

Afbeelding 3.12: Procesmatige weergave waarbij de fysieke omgeving indirect invloed uitoefent op andere aspecten van de medewerkerstevredenheid wat uiteindelijk tot een hoger risico op het weglopen van personeel leidt.

Betrokkenheid gebruikers in de ontwikkeling Voor een succesvolle organisatie van de fysieke omgeving moeten tijdens de ontwikkeling alle doelgroepen benadert worden. Bij sommige OK’s vraag je jezelf wel eens af of er iemand die gewoon de zaak kundig bij de ontwikkeling is geweest. Gewoon een domme OK assistent die meegekeken heeft. Dat wordt wellicht gedaan als de grote lijnen al gezet zijn. (M. van Dijk, Operatie Assistent) In de meeste ontwerpprocessen worden gebruikers wel betrokken, maar dan hebben ze of te weinig zeggenschap of ze zijn te laat in het proces betrokken. Daarnaast is het probleem dat meestal de mening van de specialisten het meeste gelden in de ontwikkeling van het ontwerp. Eigenlijk een gekke situatie, aangezien zij juist van het personeel het minste op de afdeling aanwezig zijn er zich niet bezig hoeven te houden met alle logistiek processen om de operatie heen. De specialisten weten er het miste van. Die komen in een gespreid bedje. Die hebben geen last van die krappe opdekruimte, want dan zitten wij al binnen met alle sets op de operatiekamer. Dit is al een struikelblok. Als ze klaar zijn met de operatie dan lopen ze weg. Maar wij lopen met onze vuile sets die over de gangen worden gereden, wat heel krom is. Daar is in het ontwerp dus niet over nagedacht. (M. van Dijk, Operatie Assistent) Wat door de deskundigen wordt aangegeven is dat in verscheidende ontwikkelingen van operatie afdelingen ook het personeel wordt betrokken tijdens de ontwerpfase. Echter is vaak het probleem dat deze niet altijd voor hun mening uit durven te komen door de sterkte hiërarchische kenniscultuur die in de operatie afdeling heerst. Het ontstaan van deze situaties zegt ook vaak iets over de politiek en de machtsverhoudingen in het betreffende ziekenhuis. Politiek, het personeel heeft niet zoveel macht als de chirurg. Dus de lay-out van de OK zegt ook heel veel over de politiek, wie is er de sterkte. Mag de anesthesist het voor het zeggen hebben, de chirurg voor het zeggen hebben of mag het personeel ook meepraten. (H. Westerveld, Adviseur) Om tot een succesvolle fysieke omgeving te komen is het dus van belang dat er tijdens de ontwikkeling ook ingespeeld wordt op de betreffende organisatie cultuur, politiek en machtsverhoudingen. De ideale plattegrond Voorbeelden van de ideale fysieke organisatie van de operatie afdeling die door personeel van de operatie kamer wordt gegeven is het sandwich model, waarbij een centraal plein gecreëerd wordt met de het instrumentarium en apparatuur en daaromheen in een ring de operatie kamers. Dit zorgt voor meer overzicht, kortere loopafstanden en efficiëntie in de werkprocessen.

Daglicht Onder daglicht verstaan we de toegang tot daglicht en het contact met de buitenwereld tijdens en rond de werkprocessen van de medewerkers. In de theorie wordt daglicht gekoppeld aan het stimuleren van een healing environment van de patiënt. Hierin is bewezen dat het contact met de buitenwereld, en met name zicht op natuurlijk landschap, de genezing stimuleert. In de analyse van het daglicht op de operatie afdeling wordt het perspectief vanuit de patiënt buiten beschouwing gelaten. In tabel 3.9 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.9: Overzicht bevindingen thema daglicht vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

In de prioritering is een licht verschil te zien tussen de deskundigen (plek 8) en de gebruikers (plek 10). Verbazingwekkend wordt het thema door de gebruikers van lager belang gezien dan bij de deskundigen. Ondanks deze lage prioritering hoeft het nog niet te betekenen dat dit thema als onbelangrijk wordt ervaren. Het vormt juist een belangrijk thema door de belevingswaarden die hieronder liggen, zoals het contact met de buitenwereld, het creëren van ruimtelijkheid, de bevestiging van de biologische klok. De operatie afdeling, het hart van het ziekenhuis, vormt door zijn hygiënische eisen en randvoorwaarden een eiland in het ziekenhuis. Daglicht wordt het meeste geassocieerd met de verbinding met de buitenwereld. Juist omdat de operatie afdeling al een gesloten afdeling is, wil men zich niet afgesloten voelen van de buitenwereld. Omdat men door tijdsdruk en de hygiënische eisen niet snel buiten de afdeling komt, is de meest toegankelijke manier het verzorgen van daglicht in de afdeling. Ramen die in de hoogst bezette ruimtes geplaatst worden, zorgen ervoor dat men zich minder afgesloten voelt. Tevens helpt dit het dag en nachtritme te ondersteunen. Ondanks dat er wel toegang is tot daglicht in de ruimtes om de ok’s heen, is daglicht op de operatie kamer wel erg belangrijk, omdat je daar de meeste tijd besteed. En het is fijn om mee te krijgen wat voor een weer het is, contact met de buitenwereld. (O. Hessels, Operatie Assistent) Het is dus duidelijk dat de medewerkers daglicht nodig hebben op de operatie afdeling. Toch is het de vraag of de onderliggende beleveniswaarden ook op een andere manier behaald kunnen worden en dat daglicht wellicht niet nodig is. In de volgende argumentatie wordt namelijk duidelijk dat ramen in de operatie kamer niet zozeer om het daglicht zelf gaan, maar om de beleveniswaarden eronder. De ramen op de operatie kamer is in de ontwikkeling een enorm discussiepunt. Ook al gebruiken de medewerkers hem niet, ze willen de mogelijkheid hebben om hem te kunnen gebruiken. (H. Westerveld, Adviseur) Als er andere manieren zijn om deze beleveniswaarden te behalen, dan zouden de ramen niet in elke operatiekamer nodig zijn. Aangezien ruimtelijkheid ook ten grondslag licht aan het daglicht, zou dit ook opgelost kunnen worden door het plaatsen van schilderijen met natuurthema's of wandprenten met landschappen erop. Het is nog niet bewezen of dit vervangend kan werken voor het ruimtelijk effect wat daglicht creëert. De vraag is daglicht nou nodig is op de operatiekamer zelf of dat het voldoende is in een aantal ruimtes van de afdeling? De meningen bij zowel de deskundigen als de gebruikers verschillen hier nogal in. Ik denk dat het daglicht niet echt noodzakelijk is. Het is prettig. In het vorige ziekenhuis zaten we in de kelder. Daar heb ik ook jarenlang gezeten. Nu klagen ze wel eens dat er geen daglicht is, maar ook daar kon je ook gewoon werken. Voor het welbevinden van de medewerkers dat het goed is als er ramen in zitten. Als het toch kan, doe het dan gewoon. (H. Blansjaar, Hoofd OK) Het lastige is dat deze behoefte persoonsgebonden is. Wel is het duidelijk dat de medewerkers die het meeste op de operatie kamer zelf staan aangeven behoefte te hebben aan daglicht. Maar naast het feit dat bepaalde mensen uit zichzelf minder behoefte hebben aan het contact met de buitenwereld dan andere mensen, speelt er een ander aspect hier een belangrijke rol in.

Dit aspect wordt goed geïllustreerd door het volgende voorbeeld. Ik heb 30 jaar gewerkt op een operatiekamer zonder daglicht en hier vind ik het wel fijn dat er nu daglicht is. Het is lekker. Maar ik heb al die andere jaren nooit met problemen gewerkt, nooit last van gehad. Het bizarre aan mezelf vind ik dat ik er nu wel last van heb als ik op een OK zonder daglicht zit, dan denk ik wat vervelend weer zitten in dat opgesloten hok. Dat vind ik raar bij mezelf, dat ik dat ervaar.(M. van Dijk, operatie assistent) Deze ervaring komt vooral doordat men in eerste instantie geen ervaringen had met een werkomgeving waar daglicht mogelijk is. Ze zou simpelweg niet weten dat het mogelijk is. Echter, door het laten ervaren hoe het is om in een werkomgeving te werken waar wel daglicht is, zorgt dit onbewust ervoor dat men dit in de huidige situatie als normaal ervaart. Komt diegene dan weer in een werkomgeving terecht, zoals in de oude situatie, dan wordt dit onbewuste aspect omgezet naar een bewust gemis. Het komt er op neer dat men iets niet kan missen, zolang ze er niet bekend mee zijn. Deze bevinding maakt het daardoor lastiger het belang van het daglicht op de operatie kamer te meten. Wel is het zo dat doordat daglicht nu in steeds meer operatie kamers voorkomt, mensen er wel bekend mee zijn en het hierdoor eerder en meer gaan missen. De vraag is waarom het in de ontwikkeling niet gewenst zou zijn om in elke operatie kamer ramen te plaatsen. Dit is van belang aangezien de wens om op elke operatie kamer ramen te plaatsen vast zit aan consequenties. Het is namelijk een feit dat de thema’s in balans zijn met elkaar en het per ontwikkeling afwegingen gemaakt moeten worden om tot een optimum te komen. Daarnaast kan er een situatie zijn, bijvoorbeeld bij een verbouwtraject, waarbij een operatie afdeling in de kelder gerealiseerd moet worden. Of dat de gebouwvorm ertoe leidt dat de operatie afdeling in de kern zit, waardoor er geen aansluiting is bij de gevel. Dan is het zoeken naar alternatieven voor het effect wat met daglicht bereikt wordt, van belang. De laatste jaren is daglicht een enorme trend geworden rondom de ontwikkeling van de operatie afdeling. In verscheidende lezingen en symposia komt het daglicht als een belangrijk thema naar voren en er worden dan ook verschillende ontwerpen van operatie kamers ontwikkeld, waarbij daglicht een belangrijke rol speelt. Een recent voorbeeld van een gerealiseerd ontwerp met veel daglicht is het Jeroen Bosch Ziekenhuis te Den Bosch. Hierbij heeft de architect in ontwikkelproces zich er hard voor gemaakt dat op elke operatiekamer daglicht kwam. En hier komen we op een interessant punt. In figuur 3.13 is de plattegrond van het Jeroen Bosch Ziekenhuis te zien. Daarin zijn de operatiekamers aangegeven, waarbij elke operatiekamer toegang heeft tot daglicht. Er zit wel een consequentie vast aan de wens om in elke operatie kamer daglicht te hebben. In een ontwikkeling waar 16 OK’s moeten komen, ontkomt men er niet aan om naar een lange gangstructuur te gaan (de enkel corridor). Dit houdt in dat er één gang is met aan beide zijden operatie kamers aan de gevel waar ramen in zitten. Zou men een diepe bouwstructuur hanteren, dan ontstaat er een centrale ruimte die erg lastig te vullen is met functies. Daarnaast spreken we over erg dure m² op de operatie afdeling.

Figuur 3.13: Plattegrond operatie afdeling van het Jeroen Bosch Ziekenhuis met markering van operatie kamers en holding.

De consequentie van de wens voor daglicht zit in het thema organisatie & logistiek. Om de operatie kamers te bereiken moeten grotere loopafstanden worden afgelegd en daarnaast is er minder overzicht in de bezetting van de operatie kamers en wie en wat zich waar bevindt. Bij een interview met het sectie hoofd-OK van de afdeling werd duidelijk dat loopafstanden belangrijker werd gevonden dan daglicht in elke operatie kamer. Hieruit is dus interessant om te zien op basis van welke argumentatie is gekozen voor daglicht in elke operatie kamer. Was hierbij inzichtelijk gemaakt wat de consequentie van deze wens op het gebied van organisatie & logistiek tot gevolg had? Het is voor bestuurders van ziekenhuizen daarom belangrijk goed inzichtelijk te krijgen welke consequenties aan bepaalde wensen vastzit. Op basis van dat overzicht kunnen dan de juiste afwegingen gemaakt worden en wellicht is er een optimum te vinden (figuur 3.14).

Figuur 3.14: De wens en de afwegingen die voor het aspect daglicht gemaakt moeten worden.

Communicatie Onder communicatie in de fysieke omgeving verstaan we voldoende ruimten en middelen voor de communicatie tussen de collega’s op professioneel en informeel gebied. In tabel 3.10 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.10: Overzicht bevindingen thema communicatie vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Hieronder staan een aantal voorbeelden van geïnterviewde deskundigen en gebruikers die de bevindingen illustreren. De onderbouwing van de bevindingen is nog in ontwikkeling.

De apparatuur is te beperkt, de intercom doet het niet goed of we hebben geen verbinding met. Typisch is waarom alles intercom moet zijn, ze zweren bij intercom, waarom geen andere techniek? Wat zijn nou favoriete communicatiemiddelen en waarom? Waarom liever de intercom dan een mobieltje. Maar communicatie is een groot thema. Communicatie is ook waarschuwingsdingen op de deuren. Vinden er röntgenopnames plaats of je mag er niet naar binnen. Waarom moeten er zoveel van die bordjes, maar men vindt dat dat zo moet. Maar ook schermen met planningen, moet dat op de muren of niet. Dus de communicatie tussen professionals, maar het is ook besturing van het proces. (H. Westerveld, Adviseur) Het is ook mogelijk ramen aan de binnenzijde (de gangzijde) te plaatsen. Dit werd door EGM ook in een ontwerp voorgesteld. Echter werd dit als niet gewenst aangegeven, omdat de patiënt dan, al rollend in het bed naar de operatie kamer, voor de operatie teveel angst zou krijgen. Dit zou met een bed hoogte blinderingsstrip opgelost kunnen worden. De echte reden waarom artsen niet wilden dat er glazen puien aan de gangzijde van de operatiekamers zouden hangen is dat men door collega’s op de vingers zou worden gekeken. (M. Hendrickx, Architect) Uit dit voorbeeld valt te leren dat bij het aangeven van oorzaken voor bepaalde problemen niet altijd de waarheid wordt verteld, omdat individuele belangen hierachter zitten. Dit is een punt wat zeker moet worden meegenomen in het opstellen van het programma voor een operatie afdeling, aangezien het personeel werkzaam op de operatieafdeling veel verschillende doelgroepen vormt met ieder zijn eigen belangen (tribale structuur). Wat vaak in ziekenhuizen en ook de operatie afdeling gebeurt is dat medewerkers elkaar aan het zoeken zijn. Dit kost veel tijd en leidt tot inefficiëntie van het werkproces. Ook een omgeving die zoveel ruis oplevert dat mensen elkaar niet goed meer kunnen verstaan zorgt ervoor dat miscommunicatie ontstaat. Elektronica toegepast in de fysieke omgeving zelf kan hier veel in bijdragen. Een opzet waarbij mensen elkaar makkelijker vinden en/of elkaar tegenkomen zal tot een verbetering van communicatie leiden. Als voorbeeld de opzet van een polikliniek, waarbij in de huidige situatie een plein voor patiënten is en aan beide randen een batterij kamers met daarachter de gangen voor de specialisten. Het resultaat is dat de collega's elkaar vaak kwijt zijn. Door deze opzet om te draaien creëer je een plein voor de medewerkers, waarbij duidelijk is dat ze allen of op de kamer zitten of in het binnenplein. Een receptie in het plein zorgt voor extra ondersteuning. Hierbij draagt de fysieke ruimte bij aan de communicatie tussen de medewerkers. Het probleem bij de normale operatie kamers is vaak dat de arts na de behandeling geen idee meer heeft waar de patiënt naartoe gaat. In de regel geeft de arts na de operatie aan hoe de operatie is verlopen. Als de patiënten op een te grote afstand liggen van waar de arts zich bevindt en hierdoor (te)veel meters moet maken, komt het voor dat deze niet nageleefd worden. Als je kijkt naar mensen in de organisatie, ik vraag me wel eens af wat mensen doen. Je ziet ze alleen maar achter de mail zitten. De OK hoofden werkten eerst mee op de vloer, maar zitten nu alleen maar in een kantoortje achter hun bureau. Ze weten hierdoor niet meer wat er op de werkvloer gebeurt. (M. van de Stadt, Operatie Assistent) Niet iedereen kan elkaar hier goed vinden. Je kan wel op een bord kijken waar iedereen zit, maar als je niet op het bord staat ingedeeld, dan kunnen ze overal zitten. Dit komt omdat niet iedereen een computerplek heeft, want er wordt met flexplekken gewerkt. En dan komt het nogal eens voor dat je elkaar net misloopt op de afdeling en achter elkaar aan het aanlopen bent. Ik ben hier nogal eens mensen kwijt. Je kan de leidinggevenden of de planning goed bereiken, omdat die altijd een pieper en telefoon bij zich hebben, maar de rest van de medewerkers niet. (M. van Dijk, Operatie Assistent)

Veiligheid Voldoende veiligheid die de fysieke omgeving creëert voor de medewerkers werkzaam op de operatie afdeling. In tabel 3.11 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.11: Overzicht bevindingen thema veiligheid vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Vormgeving & Afmeting Onder vormgeving & afmeting verstaan we de grootte en de vorm van de ruimte en met welk materiaal deze is afgewerkt. In tabel 3.12 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.12: Overzicht bevindingen thema vormgeving & afmeting vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Hieronder staan een aantal voorbeelden van geïnterviewde deskundigen en gebruikers die de bevindingen illustreren. In de meeste ontwerpen van een operatieafdeling is men altijd gebonden aan een aantal beschikbare m² (met name bij renovatieprojecten). De m² prijs van de operatieafdeling is immers erg hoog. In het ontwerpproces wordt veel aandacht geschonken aan het ontwerp van het operatiecomplex, ofwel de primaire ruimten van de operatie afdeling. Na het verdelen van de m² en het budget voor deze primaire ruimten (zodat ze aan de gestelde eisen en wensen voldoen) moeten de secundaire ruimten nog in de puzzel van de overige m² en budget passen. Het gevolg is dat deze ruimten in de meeste situaties minimaal worden ontworpen en wordt het belang van deze ruimten onderschat. Een oplossing zou kunnen zijn door ervoor te pleiten de secundaire ruimtes buiten de operatie afdeling te trekken, waardoor ze in een ander financieel kader terecht komen. Door ervoor te pleiten dat een aantal van deze secundaire ruimten ‘buiten’ de operatie afdeling geplaatst kunnen worden, maar wel fysiek aansluitend aan de operatie afdeling komen te liggen, zorg je ervoor dat deze functies buiten de m² prijs en budget van de operatie afdeling vallen en een grotere kans hebben om met een hogere kwaliteit ontwikkeld te worden. (B. Vissinga, Adviseur) In de mock-up werd ook aangegeven dat een anesthesist tussen twee apparatuur zuilen ingebouwd zat en niet voldoende zicht meer had op de patiënt, omdat bij bepaalde operaties het hoofd van de patiënt aan de andere zijde ligt. De vormgeving doet veel met een ruimte, waarbij de vormen en afwerkingen van een ruimte een positief effect kunnen hebben op het welbevinden en wellicht niet zozeer op het functioneren. (B. Vissinga, Adviseur) Het gebrek aan ruimte ziet men ook bij operaties, waarbij de patiënt verlegd is op de operatietafel. Hierdoor heeft de anesthesist geen ruimte meer om te zitten, waardoor hij ergens anders moet gaat zitten. Ruimte nodig om een soort cockpit te hebben. AN moet altijd bij hoofd patiënt zitten. Ruimte nodig voor AN toestel, kar, infusen, zit plek, etc. (B. Vissinga, Adviseur) Afweging om te kiezen voor een grotere operatie kamer. Je kan de ok heel specialistisch maken die ok’s, maar ook lastig, want je moet het ook zo inrichten zodat je er alles kan doen, ze moeten multifunctioneel zijn, alle specialismen moeten overal kunnen opereren. want als er ergens iets uitvalt dan is het lastig als dat zo specifiek is ingericht. Sommige ziekenhuizen hebben een microscoop aan het plafond voor de neuro, maar als je probleem hebt met de luchtbehandeling bijvoorbeeld, dan kun je nergens anders opereren. (H. Blansjaar, Hoofd OK)

De vraag is of het probleem dat de fysieke omgeving niet meer voldoet aan de verandering van de werkprocessen ligt of dat het vanaf de oplevering al niet in orde was. Begin af aan. Het punt is dat we hier 17 OK’s hadden. Bij de bouw bleek geen ruimte voor het secretariaat en het magazijn. Twee OK’s zijn hiervoor opgeofferd. In de ene OK staat het steriele magazijn, wat niet goed gebouwd is. Op de andere staat het secretariaat, dat is daar dan wel helemaal ingebouwd en netjes is. Later is OK 1 is ook opgeofferd, omdat er te weinig werkplekken en overlegruimte voor de anesthesisten bleek te zijn. (H. Blansjaar, Hoofd OK)

Recreatie & Ontspanning Onder recreatie en ontspanning verstaan we voldoende ruimte om te eten en te ontspannen tussen de werkprocessen op de operatie afdeling. In tabel 3.13 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.13: Overzicht bevindingen thema recreatie & ontspanning vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Hieronder staan een aantal voorbeelden van geïnterviewde deskundigen en gebruikers die de bevindingen illustreren.

Recreatie & ontspanning. Men vindt de koffiekamer heel belangrijk, en dat wordt toch vaak wel als sluitsteen van het hele ontwerpgebeuren. Dat moet toch weer inpandig, toch weer heel weinig ruimte. Ik heb in Gouda meegemaakt, dat uiteindelijk de koffiekamer inpandig is en chirurgen met hun werkplek aan de gevel zitten. Dat kan gewoon niet. (H. Westerveld, Adviseur)

Een mooi voorbeeld is dat ze bij een operatieafdeling van een ziekenhuis in één van de gangen een rekstok hebben geplaatst, waar de medewerkers tussen de operaties door even hun armen en benen kunnen rekken en strekken. Goed voor de beweging na een langdurende operatie. (B. Vissinga, Adviseur) Koffieruimte: te klein, dan ga je maar op de gang. Staan een paar banken. We hadden eerst een rokerskamer, was wel gezellig. Is nu magazijn geworden. Chirurgen gaan dan maar in de dicteerruimtes koffie drinken. Daar staan computers en zo, is alleen voor artsen. (M. van de Stadt, Operatie Assistent) Het gedoe om even naar buiten te gaan, tijd is tekort. Vroeger hadden we een balkon. Dat was super. We hebben een prachtige tuin achter. Wij kunnen ze zien zitten. Er is geen tijd voor. (M. van de Stadt, Operatie Assistent) Je moet kunnen focussen, maar ook je rust kunnen nemen. De banken mogen een stuk beter worden. Ik neem meestal zelf dingen mee. De ruimte om je spullen kwijt te kunnen. Twee koelkasten die bomvol zitten, en je eten moet in de koelkast anders komen er vliegen. Want nu ligt er ook veel in de postvakjes, er is nauwelijks ergens anders plek. En op een dag als het geen vakantie is dan kan de koffiekamer ook echt heel vol zitten. Het is te klein. Want je zit met z’n drieën met je armen bij elkaar op de bank. (O. Hessels, Operatie Assistent)

Controle & Keuzevrijheid De mogelijkheid tot invloed op de fysieke omgeving voor het optimaal doorlopen van het eigen werkproces. In tabel 3.14 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.14: Overzicht bevindingen thema controle & keuzevrijheid vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Hieronder staan een aantal voorbeelden van geïnterviewde deskundigen en gebruikers die de bevindingen illustreren. We kunnen hier de schermen naar beneden doen als de zon binnen komt. Maar op de radio hebben we acht zenders, die al jarenlang hetzelfde zijn en die vanuit een centraal systeem worden aangestuurd. Het aanpassen naar andere zenders kunnen we zelf niet beïnvloeden op de operatie kamer. (O. Hessels, Operatie Assistent)

Privacy Onder privacy verstaan we de mogelijkheid om je terug te trekken in een (persoonlijke) ruimte met voldoende privacy. In tabel 3.15 zijn de bevindingen te zien die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Tabel 3.15: Overzicht bevindingen thema privacy vanuit de interviews met deskundigen en gebruikers.

Hieronder staan een aantal voorbeelden van geïnterviewde deskundigen en gebruikers die de bevindingen illustreren. Het wordt me haast onmogelijk gemaakt om over iets anders dan werk te praten. Iedereen luistert mee. Niks knus. Dat vind ik wel lastig. Ik wil wel graag rustig willen eten. Je kan geen kant op. Dan maak ik mijn pauze maar korter. Er is een groepje vaste mensen, waar je niet tussen komt, die altijd tv zitten te kijken. (M. van de Stadt, Operatie Assistent)

BIJLAGE IV - ANALYSE VAN HET KWALITATIEF ONDERZOEK - OBSERVATIES  IV.I - Artikel Brandenburg an der Havel

62

De transparante operatie afdeling: Reflectie van het Städtisches Klinikum Brandenburg

Deze reflec e van de opera e afdeling in het Städ sches Klinikum Brandenburg is in samenhang met het afstudeeronderzoek ‘De invloed van de vastgoed op medewerkerstevredenheid in de opera eafdeling van het ziekenhuis’ uitgevoerd. Dit onderzoek, dat vanuit de TU Del faculteit Bouwkunde wordt uitgevoerd, zal als resultaat een adviesmodel genereren. In dit model worden de consequen es van fysieke oplossingen voor de opera e afdeling op het gebied van medewerkerstevredenheid en de financiële consequen e in kaart gebracht. In het kader van de overheidsreguleringen, de s jgende zorgvraag en het dreigend tekort aan personeel, wordt het ziekenhuis bestuur gedwongen zuiniger met zijn personeelsbeleid om te gaan. Het adviesmodel zal in ver/nieuwbouw trajecten hier een goede bijdrage aan kunnen leveren. Door middel van empirisch onderzoek, waaronder interviews met deskundigen en gebruikers en case studies met observa es en enquêtes, worden de conclusies geformuleerd. Deze conclusies vormen de input voor het adviesmodel. Het Städ sches Klinikum Brandenburg is voor dit onderzoek tevens als casestudie gebruikt, vanwege zijn efficiën e opzet van de fysieke organisa e en de mate van transparan e door het veelvuldig gebruik van daglicht. Het onderzoeksrapport met het adviesmodel zal in april 2012 afgerond worden.

Aĩeelding 1: De operaƟe kamers in het StädƟsches Klinikum Brandenburg met de glasgevel vanaf de buitenzijde. (bron: HW+P, 2007) Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

63 pagina 2

Auteur: Erik Burgmeijer

Het gevelbeeld in het centrum van Berlijn is opmerkelijk transparant. In de nieuwe architectuur kan men in de donkere dagen, het met name binnen afspelende werkleven, goed vanaf de straten ervaren. Vanuit de treinen op de S-bahn en de brede tro oirs kan men zo meekijken en zich verplaatsen in de ac viteiten van de Berlijner op een doordeweekse dag, zoals studeren, vergaderen, lezingen geven, winkelen, etc. Dit zegt veel over de transparante cultuur van de Berlijner, waarbij zij zich open opstellen in hun dagelijkse werkzaamheden. De vraag is echter hoe de Berlijner deze interpreta e van een transparante werkomgeving, wat door de architectonische uitwerking van het gevelbeeld wordt gecreëerd, zelf ziet. In het Städ sches Klinikum Brandenburg is deze transparan e overgenomen in de gevelarchitectuur van de nieuw gerealiseerde bouwdelen. In de 2003 opgeleverde nieuwbouw West (bouwdeel 2, figuur 1) huist de innova eve en efficiënte opera e afdeling, bestaande uit 10 opera e kamers (OK’s). Deze zijn onderverdeeld in twee groepen (clusters) van 5 OK’s waarbij elke cluster een eigen service zone bezit waarin de opslag, verzorging van materieel en apparatuur en de wasruimte is gesitueerd. Beide clusters zijn verbonden met één centrale gang waar ook de holding/ recovery aan is verbonden. Aan de andere zijde van de centrale gang zijn de overige secundaire ruimtes gesitueerd. (figuur 2)

Aĩeelding 2: OperaƟe kamer in het StädƟsches Klinikum Brandenburg met daglicht.

Architect: Bestuurd door: Gesitueerd in: Planvorming | Construc e: Aantal opera e kamers: BVO opera e afdeling:

Reflec e: Loca e: Observa e opera e afdeling: Interview:

Heinle Wischer und Partner Freie Architekten Städ sches Klinikum Brandenburg GmbH Hochstrasse 29 14770 Brandenburg an der Havel 1998 | 2000-2003 10 980 m²

De opera e afdeling van het Städ sches Klinikum Brandenburg Brandenburg an der Havel, Duitsland 6 december 2011 Ir. T. Buschbeck (Architect, Heinle Wischer und Partner Freie Architekten) Dr. M. Sprenger (Anesthesist, Städ sches Klinikum Brandenburg GmbH) G. Wolter (Hoofd-OK, Städ sches Klinikum Brandenburg GmbH) 64

Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 3

1. Hoofdgebouw 2. Nieuwbouw West 3. Nieuwbouw Oost Figuur 1: SituaƟetekening van het StädƟsches Klinikum Brandenburg (bron: HW+P, 2007)

6

1. Sluizenzone 2. Holding/Recovery 3. OK clusters 1+2

4. Apparatuuropslag 5. Bedden opslag 6. Centrale gang

Figuur 2: Overzicht funcƟeclusters in OperaƟe Afdeling StädƟsches Klinikum Brandenburg (bron: HW+P, 2007)

De drie opera e kamers aan de westzijde van het bouwdeel zijn gesitueerd aan de gevelzijde, die uit een volledige glasgevel bestaat. Deze glasgevel is te blinderen met luxaflex en rolluiken. Buiten het gebouw kan men door de luxaflex wel mensen onderscheiden die aan het werk zijn, maar niet de personen herkennen. (a eelding 1)

Per OK cluster is ook een wasruimte in de service zone opgenomen. Door elke cluster één centrale service zone te geven, blijven de loopafstanden zo beperkt mogelijk. (figuur 4)

Twee opera ekamers aan de noordzijde bezi en ook daglicht, maar dan niet over de volledige buitengevel, maar door middel van ramen. (figuur 3)

Het architectenbureau Heinle Wischer und Partner Freie Architekten gee in de publica e ‘OP der Zukun , Städ sches Klinikum Brandenburg’ een aantal eigenschappen weer die het resultaat zijn van het ontwerp van de opera e afdeling. (tabel 1)

De service zone bezit een hoge transparan e, doordat alle wanden van glas zijn en is vanuit de twee gangen in een cluster toegankelijk.

Uit ontwerpstudies van de opera e afdeling hee het architectenbureau een BVO m² besparing van 12,5% kunnen realiseren, door het creëren van de centrale service zone en 65

Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 4

1.

4.

1.

2.

1.

3.

2.

3.

2.

2.

2.

5. 1.

1.

6. 7. 1.

8.

9. 18.

11.

12. 12.

11.

5.

1. Operatie Kamers met daglicht 2. Operatie Kamers zonder daglicht 3. Aanvankelijk: inleidingsruimte | Huidig: opslagruimte apparatuur 4. Aanvankelijk: opslag apparatuur | Huidig: opslag materieel. 5. Verzorging materieel 6. Verzorging steriel materieel 7. Opslag afvalstromen 8. Wasruimte 9. Centrale gang

13.

14.

15.

14.

16.

17.

10. Holding/Recovery 11. Kleedruimte 12. Toilet & Douche 13. Reanimatie 14. Entree/Exit voor patienten 15. Controle kamer 16. Lift naar CSA 17. Wachtruimte voor ambulante patienten/bezoekers 18. Aanvankelijk: Koffiekamer | Huidig: Opslag steriel materieel. 19. Koffiekamer

Figuur 3: PlaƩegrond OperaƟe Afdeling StädƟsches Klinikum Brandenburg (bron: HW+P, 2007)

Figuur 4: Schema plaƩegrond met looplijnen in één van de OK clusters (bron: HW+P, 2007)

Figuur 5: Schema waarin het grid van de operaƟe afdeling is aangegeven. (bron: HW+P, 2007)

66 Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 5

Tabel 1: Beschreven eigenschappen van het ontwerp van de opera e afdeling (bron: HW+P, 2003) 

Eigenschappen van het ontwerp Investeringskosten: Ͳ

Minderwandenendeuren.

 Exploitatiekosten: Ͳ

Minderenergiekostendoorbesparende techniekinstallatiesenconfiguraties.

 Personeelskosten: Ͳ Ͳ

Betrekkingpersoneeltijdensdeontwikkeling. Innoodgevallenkandeafdelingookmetminder personeelfunctioneren.

 Flexibiliteit: Ͳ

Skeletbouwgridendemontabeletussenwanden.

 Psychologischekwaliteit: Ͳ Ͳ Ͳ Ͳ

Transparantieopdeoperatieafdelingzorgtvoor overzichtelijkheid Controleoverdehandelingen Vermijdingvanterritorialeaansprakentussende disciplines Daglichtin5vande10operatiekamers



gebruikmaking van de OK clustering. (figuur 6) Dit ontwerp leidt in de bouwkosten tot een besparing van 6,4% en de exploita ekosten liggen 7,0% lager ten opzichte van een tradi onele opera e afdeling. Door de skeletbouwstructuur en de niet dragende binnenwanden, verwer de afdeling een hoge flexibiliteit (figuur 5). De transparan e van de afdeling zorgt voor een verbetering van de communica e ten opzichte van het tradi onele model, en de hoeveelheid daglicht resulteert bij het personeel in een hoger welbevinden.

Traditionele model: 8 OK’s, 1.120 m² BVO

E: Inleiding A: Uitleiding S: Steriel

ReflecƟe: De opzet van het Städ sches Klinikum Brandenburg levert een verbetering op van de fysieke omgeving ten opzichte van het tradi onele model (figuur 6). Het ontwerp put zijn kracht uit de efficiënte organisa e van de fysieke omgeving en de grote hoeveelheid aan binnenvallend daglicht. Deze aspecten oefenen een posi eve invloed uit op het welbevinden van het personeel werkzaam op de opera e afdeling. Uit een kri sche reflec e op basis van interviews met de architect en gebruikers, zijn een aantal punten naar voren gekomen. (tabel 2) Deze punten vallen onder een aantal thema’s, die allen invloed uitoefenen vanuit de fysieke omgeving op de medewerkerstevredenheid. De thema’s, die in het ontwerp en uitvoering van deze opera e afdeling naar voren komen, zijn organisa e & logis ek, daglicht, communica e, vormgeving & afme ng en hygiëne.

OrganisaƟe & LogisƟek: Een groot pluspunt van de opera e afdeling is de efficiënt georganiseerde fysieke structuur en organisa e van de ruimtes. Door het centrale gang systeem en het toepassen van de OK clusters met centrale service zone is er veel overzicht op de opera e afdeling. Er is bespaard op de investeringskosten doordat er minder wanden en deuren nodig zijn ten opzichte van het tradi onele ontwerp, en het personeel hee jdens het werkproces kortere looplijnen. Het personeel ervaart de centrale gang echter als te druk. Omdat alle logis eke stromen (steriele goederen, vuile goederen, pa ënten, personeel) via dezelfde gang lopen, ontstaan er geregeld opstoppingen op de gang. Door deze omstandigheden wordt de kans op het maken van fouten door het personeel groter geacht.

Brandenburg model: 10 OK’s, 980 m² BVO

V: Voorbereiding W: Wassen

Figuur 6: Schema verschil in m² tussen het tradiƟonele en het brandenburg model. (bron: HW+P, 2007) Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

67 pagina 6

Aĩeelding 3: De operaƟe afdeling aan de Westgevel met de drie transparante operaƟe kamers.

Tabel  2: Reflec e op basis van subjec eve bevindingen van het Städ sches Klinikum Brandenburg met de voor- en nadelen.

Reflectie: voordelen & nadelen operatie afdeling na realisatie Voordelen Nadelen Organisatie&Logistiek: Organisatie&Logistiek: Ͳ

Ͳ

Ͳ

Veeloverzichtopdeafdelingdoorclustering vanOK’sengebruikvaneenenkelcorridor typologie.  Besparingopinvesteringskostendoordater minderwandenendeurennodigzijn.

Ͳ



Ͳ

Kortelooplijnenvoorhetpersoneel,doorde centraleservicezoneenopslagruimtediein elkeOKclusteraanwezigis.

Erontstaateendrukkehoofdstroomdoorde enkelecorridor.Alletransportstromenlopen doordezecentralegangwatkanleidentot opstoppingen.  Strengendwingendarchitectonischgrid (skeletbouw)wattotinefficiëntievan ruimteverdelingleidt.



Ͳ

Langerelooplijnenvooropslagvanmateriaal doorverplaatsingvanruimtes.

Daglicht:

Daglicht:

Ͳ

Ͳ

Ͳ

Grotehoeveelheidaandaglichtinde operatieafdelingzorgtvoormeer ruimtelijkheid,contactmetdebuitenwereld eneenbetereoriëntatie.  HetziekenhuisgeeftmetdeglasgevelOK’s eenopenkarakterweervandeorganisatie.

Communicatie: Ͳ Beterecommunicatietussenhetpersoneel doordatdeservicezoneglaswandenbevat enopslagkastendienietbovenooghoogte uitkomen.



Ͳ

Deprivacyvandepatiëntisdoorde glasgevelindeOK,alshetbuitendonkeris, onvoldoende.  DehelftvandeOK’sheeftdaglicht, waardoorpersoneellievernietopdeinterne OK’sstaat.

Vormgeving&Afmeting: Ͳ

Ͳ

DeOK’szijnvoorsommigebehandelingente kleindoordevorm.  Wijzigingvanfunctiebijeenaantalruimtes dooreentekortaanopslagruimtevoor materiaalenapparatuur.

Hygiëne: Ͳ Mindergarantievandehygiënedoordat personeelinderoutenaardekoffiekamerde sterieleopslagmoetpasseren.

68 Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 7

Het architectonische grid waar het hele ziekenhuis binnen valt is dwingend, waarbij het grid als uitgangspunt voor het posi oneren van de ruimtes streng is aangehouden. Dit leidt in het ontwerp tot inefficiën e, waardoor restruimte ontstaat en sommige ruimtes net te krap zijn. Door het luch ger interpreteren van het grid, zou er efficiënter met de vierkante meters omgegaan kunnen worden. Zo zou restruimte bij de holding/recovery goed gebruikt kunnen worden in de opera e kamers. In verband met het veranderen van de func e in een aantal ruimtes na de realisa e van de opera e afdeling, zijn looplijnen voor de opslag van materieel langer geworden.

Buiten het gebouw kan men dus zien dat het opera eteam aan het werk is. Het personeel ervaart deze transparan e voor zichzelf niet als een probleem. Dit is een andere situa e voor de te behandelen pa ënt op de opera e kamer. ‘Overdag vinden we de transparanƟe in de gevel geen probleem. Maar in de ochtend als we rond 7 uur starten en aan het eind van de dag (met name in de winter) als het buiten donker is, dan kunnen mensen van buiten goed naar binnen kijken. Dit is met name vervelend voor de paƟënten, die in inƟeme omstandigheden gezien kunnen worden. Dan sluiten we de rolluiken van de operaƟekamer. De medewerkers zijn lasƟg herkenbaar door de kleding en mondkapjes die ze dragen, dus voor onszelf vinden we dat geen probleem.’ (Anesthesist)

Daglicht: Daglicht in de opera e afdeling vormt in Nederland de afgelopen jaren een hot topic. Door de nodige vernieuwingen van de opera e afdeling in verscheidende ziekenhuizen worden er symposia en lezingen georganiseerd om over de toekomst van de opera e afdeling te brainstormen. Hierbij vormt het daglicht een belangrijk thema. Het personeel op de opera e afdeling voelt zich afgesloten en ze beschrijven zichzelf als mollen die onder de grond leven en geen idee hebben of het dag of nacht is. Daglicht op de opera e afdeling en in de opera e kamers lost dit probleem op. In de discussie, die gaande is, vormen de onderliggende beleveniswaarden voor het thema daglicht de mo va e voor de fysieke oplossing van gevelopeningen. Het gaat het personeel om het contact houden met de buitenwereld, het creëren van ruimtelijkheid, het creëren van oriënta e en de beves ging van de biologische klok. De vraag die nu naar voren komt is wat het personeel als fysieke oplossing nodig hee om in deze onderliggende beleveniswaarden bevredigd te worden. Een glazen gevel is simpelweg één van de fysieke oplossingen ten aanzien van deze belevenis eis. Uit onderzoek blijkt, dat er een grote verscheidenheid is tussen de gebruikers over de wens voor daglicht in de opera e kamer (onderzoeksrapport E. Burgmeijer, 2011). Dit is vooral a ankelijk van de func e en de persoonlijke referen e. Artsen en specialisten hebben minder belang bij daglicht in de opera e kamer, omdat de arts zich moet concentreren op de behandelgebied en de anesthesist in de regel alleen bij de in- en uitleiding van de pa ënt aanwezig is. Het team van opera e en anesthesie assistenten hee een groter belang bij het daglicht. Het persoonlijke referen ekader van een medewerkers bepaalt met welke fysieke oplossingen hij bekend is en dus weet wat hij wel of niet kan missen. In de opera e afdeling van het Städ sches Klinikum Brandenburg vormt het daglicht één van de centrale ontwerpaspecten. Het glas in de gevel is aanwezig in de opera e kamers, de service zones en de holding/recovery. Door het veelvoudige gebruik van gevelopeningen op de opera e afdeling gee het de organisa e een open karakter en straalt het vertrouwen uit.

Op basis van bevindingen uit interviews en observa es in verschillende Nederlandse ziekenhuizen (onderzoeksrapport E. Burgmeijer, 2011) is een verschil duidelijk geworden in de visie op de transparan e van de opera e afdeling. In Nederland wordt mede gestreefd naar veel daglicht en transparan e in de opera e afdeling. Toch blijkt in Nederland de wens voor daglicht niet in combina e te gaan met het uitstralen van een transparante organisa e zoals in Brandenburg het geval is. Gebruikers van de opera e afdeling in Nederland waarderen de gevelopeningen in de opera ekamer vanwege zijn daglicht en uitzicht, maar stellen het niet op prijs als iemand vanuit een ander bouwblok eventueel een medewerker zou kunnen zien. Het gevolg in deze situa e is afplakking van de ramen. In de visie op het uitstralen van transparan e is daarin veel verschil te merken tussen het Städ sches Klinikum Brandenburg en de Nederlandse ziekenhuizen. De ruimtelijkheid in het Städ sches Klinikum Brandenburg wordt door de hoeveelheid daglicht, wat door de gevel naar binnen komt, aanzienlijk verbeterd. Het personeel ervaart de opera e kamers zonder daglicht kleiner van afme ng dan de opera e kamers met daglicht, terwijl ze precies dezelfde afme ngen hebben. Daglicht is geen verplicht aspect om tot een goed gestructureerde en georganiseerde fysieke omgeving te komen. Wel hee het veel invloed op het welbevinden van de medewerkers. We kunnen in dit kader een aantal vragen stellen. Welke vorm van daglicht op de afdeling is nodig voor het verbeteren van het welbevinden? Daglicht is namelijk in balans met andere thema’s zoals organisa e & logis ek en vormgeving & afme ng. Het is daarom interessant om een op mum te vinden in de ontwerpoplossingen van daglicht. Is daglicht op elke opera e kamer nodig? Moet voor het gevoel van contact met de buitenwereld het landschap buiten duidelijk te zien zijn? Wat moeten de minimale afme ngen van de ramen zijn?

69 Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 8

Aĩeelding 4: Een gang naast de service zone.

Aĩeelding 5: De berging van materieel.

Aĩeelding 6: De wasruimte in de service zone.

‘Het meest belangrijke aan daglicht is om contact met de buitenwereld te hebben. Om te weten wat er gaande is en daarbij het raam groot genoeg is om voldoende licht naar binnen te laten vallen. Ik denk dat er alƟjd een vorm van daglicht moet zijn op de operaƟe afdeling. Dit ondersteunt ook de oriëntaƟe op de afdeling.’ (Architect HW+P)

Aĩeelding 7: De glazen wanden van de service zone.

Dakramen zouden dus ook een goede oplossing kunnen vormen. Als de opera e kamers door de organisa estructuur niet aan de gevel kunnen liggen, dan zou door middel van ramen in de opera e kamer en dakramen in de gang ernaast, voldoende licht de opera ekamers kunnen bereiken.

70 Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 9

Aĩeelding 8: De aanvankelijke inleidingsruimte, nu opslagruimte. wijzigingen tijdens het ontwikkelproces Geplande inleidingsruimte per 2 operatie kamers.

onvoldoende kennis

oorzaak

Te weinig kennis opgedaan van benodigdheden tijdens werkproces.

Door besparing kosten op: - apparatuur - personeel

Inleiding patient op de operatie kamer zelf.

gevolg

Gebrek ruimte voor opslag van apparatuur

Inleidingsruimte wordt gebruikt als opslagruimte.

consequentie

Teveel geinvesteerd in inleidingsruimte: - apparatuur - techniek

Figuur 7: Schets de situaƟe omtrent keuzes kostenbesparing Ɵjdens het ontwikkelproces en gebrek aan opgedane kennis over de werkprocessen van het personeel.

CommunicaƟe: Het gebruik van ramen in de opera edeuren, glaswanden in de service zones, en de opbergkasten die niet hoger zijn dan 1,6 meter, zorgen ervoor dat er veel overzicht op de afdeling is. Dit ondersteunt de benodigde communica e die de medewerkers jdens het uitvoeren van hun werkproces nodig hebben.

Vormgeving & AfmeƟng: Uit de observa e werd duidelijk dat de opera e kamers voor sommige behandelingen te klein zijn. Met name de vorm wordt als onhandig ervaren. Deze is nu, door het

Aĩeelding 9: De centrale gang van de operaƟe afdeling.

grid, 6,40 x 6,40 m, wat op 37,6 m² BVO komt (figuur 5). De minimale afme ng van een opera e kamer in Nederland is volgens de eisen van het CBZ 36 m² nu g oppervlak (CBZ, 2004), waarbij in de prak jk wordt aangegeven, dat dit te klein is om alle werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Een bredere opera ekamer zou bij opera es, waar veel apparatuur bij nodig is, voor het personeel uitkomst bieden. Na de realisa e zijn de aanvankelijk geplande inleidingsruimtes vervangen door opslagruimtes voor apparatuur. Het personeel kampt op de afdeling met te weinig opslagcapaciteit, wat niet ten goede komt aan het overzicht en voor meer opslag van apparatuur en materieel op de gangen zorgt. Omdat pas laat in het ontwikkelproces vanwege besparing op exploita ekosten duidelijk werd dat het beter is om de pa ënt op de opera ekamer zelf in te leiden, waren de inleidingsruimtes niet meer nodig. Dit bespaart namelijk kosten, omdat er geen extra monitor apparatuur en personeel nodig is. En met name het extra personeel is, gezien de trend van het groeiend tekort aan personeel, las g te organiseren. De consequen e van deze verandering is dat er teveel is geïnvesteerd in apparatuur en installa etechniek op de inleidingsruimte, dan voor de opslagfunc e nodig is (a eelding 8). De oorzaak van deze inefficiën e en problema ek is dat er jdens het ontwerpproces te weinig kennis is opgedaan van de benodigde apparatuur jdens de werkprocessen.(figuur 7)

Hygiëne: De problema ek van de opslagruimte is eveneens terug te vinden in de opslagruimte voor steriel materieel waar aanvankelijk de koffiekamer gepland was. De koffiekamer is nu verplaatst naar een andere ruimte, maar het probleem is dat het personeel (zonder zich om te hoeven kleden) nu enkel via deze steriele ruimte de koffiekamer kan bereiken. Het nemen van deze route brengt hierdoor de hygiëne in gevaar. 71

Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 10

Aĩeelding 10: De holding. Tabel 3: Conclusies die uit de reflec e van het Städ sches Klinikum

Brandenburg zijn gekomen

Conclusies Städtisches Klinikum Brandenburg Ͳ

ClusteringvanOK’sineenringstructuurmeteen centraleservicezonezorgtvooreenhogeefficiëntie ophetgebiedvanlooplijnen.

Ͳ

Doorhetschakerenvandezeclustersaaneen centralegangontstaaterveeloverzicht.

Ͳ

Doordatdeoperatieafdelingeenverdiepingvaneen volledigevleugelinbeslagneemtiserveel geveloppervlakbeschikbaar.

Ͳ

Daglichtzorgtvoorbetercontactmetde buitenwereldenvergrootderuimtelijkheiden oriëntatie.

Ͳ

Hetbelangrijksteaandaglichtishetcontactmetde buitenwereldendaarisminimaalinvalvandaglicht voornodig.

Ͳ

Doorveelgebruiktemakenvangevelopeningen geefthetdeoperatieafdelingendaarmeehet ziekenhuiseenopenkarakter.









Aĩeelding 11: De recovery.

Conclusie: Wat kunnen we uit deze case studie leren voor toekoms ge ontwikkelingen? Als we de bevindingen uit de reflec e op een rij ze en dan kunnen we hier de volgende lessen uit trekken. Het Städ sches Klinikum Brandenburg vormt een schoolvoorbeeld voor de realisa e van een succesvolle opera e afdeling. Er zijn in de realisering wat haken en ogen ontstaan door veranderingen in de budge ering en te weinig verdieping in de benodigde apparatuur jdens de werkprocessen op de opera e afdeling, waardoor de opera e afdeling in de organisa e van de ruimtes aan efficiën e hee verloren. Maar het ontwerp hee er in elk geval toe geleid dat het personeel de fysieke omgeving als een pre ge werkomgeving ervaart, waarbij het thema daglicht een belangrijke rol speelt.

Literatuur:



 Ͳ

Eéncentralegangopdeoperatieafdelingmettien operatiekamersisnietvoldoende,omdaterveel logistiekestromendoorheenmoeten.

Ͳ

Tijdensdeontwerpfaseishetvanuiterstbelangdat erveeltijdgeïnvesteerdwordtindewerkprocessen vanhetpersoneelendebenodigdhedendiedaarbij komenkijken.





CollegeBouwZiekenhuisvoorzieningen (2004). OperaƟeafdeling, Bouwmaatstaven voor nieuwbouw. Utrecht, CBZ. Rapportnummer 0.115. Kohlhammer, W. (2004). Krankenhausbau. Das Krankenhaus, Herausgeber Deutsche KrankenhausgesellschaŌ. februari 2004: 130-132. Schultz, E., Hauke, Helmut (2007). OP der ZukunŌ, StädƟsches Klinikum Brandenburg. Berlin, Heinle Wischer und Partner Freie Architekten. Wagenaar, C. (2005). Humanisering van de collecƟvisƟsche zorgfabriek. De Architect, Sdu Uitgevers. april 2005: 36-41.

72 Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

pagina 11

Wilt u meer informa e over deze reflec e of hee u interesse in het onderzoek ‘De invloed van vastgoed op medewerkerstevredenheid in de opera e afdeling van ziekenhuizen’ en de conclusies met het adviesmodel die hieruit komen? Neem dan contact op via onderstaand email adres: [email protected] .nl

Aĩeelding 12: Een gang tussen de service zone en de operaƟe kamers. Reflectie Städtisches Klinikum Brandenburg

73 pagina 12

BIJLAGE V - ANALYSE VAN HET KWANTITATIEF ONDERZOEK - ENQUETES V.I - De Enquête

ENQUETE JEROEN BOSCH ZIEKENHUIS

De medewerkerstevredenheid over de fysieke omgeving van de operatie afdeling

Enqueteur: Telefoon: E-mail:

Erik Burgmeijer 06-22760231 [email protected]

125

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling INTRODUCTIE Hartelijk dank dat u aan dit onderzoek wilt meewerken. Deze enquete wordt gehouden in het kader van een onderzoek aan de Technische Universiteit van Delft naar de invloed van de gebouwde omgeving op de tevredenheid van de medewerkers op de operatie afdeling van het ziekenhuis. De enquete zal ongeveer ± 10 minuten in beslag nemen.

PERSOONSGEBONDEN VRAGEN Voor-/Achternaam (niet verplicht) Geslacht

Man

Vrouw

0-5 jaar

11-15 jaar

21-25 jaar

6-10 jaar

16-20 jaar

>26 jaar

Leeftijd Functie Jaren werkzaam in huidige functie

Hoeveel uur per week bent u werkzaam? In hoeveel operatie afdelingen bent u in uw loopbaan werkzaam geweest?

126

2

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling DAGLICHT Hoe tevreden bent u over: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

de hoeveelheid daglicht op de operatie afdeling de hoeveelheid daglicht op de operatie kamer het zicht op het landschap buiten Hoe belangrijk vindt u: Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

3

4

5

de aanwezigheid van daglicht op de operatie afdeling de aanwezigheid van daglicht op de operatie kamer de mogelijkheid het landschap buiten te kunnen zien Schaal (1-minst, 6-meest)

In welke ruimtes vindt u qua prioriteit daglicht belangrijk? (Wilt u dit aangeven in een aflopende prioriteit, 1 is het minst en 6 is het meest belangrijk? U mag elk cijfer maar één keer kiezen.)

1

2

6

Operatie kamer Koffiekamer Kantoorruimte Opslagruimte Kleedruimte Gang

Vindt u zichtbaarheid van buitenaf door de ramen hinderlijk tijdens uw werk op de operatie kamer?

Schaal (1-niet hinderlijk, 10-zeer hinderlijk)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Welke restricties stelt u aan de zichtbaarheid van buitenaf door de ramen?

127

3

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling ORGANISATIE & LOGISTIEK Hoe tevreden bent u over: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

de verhouding van de ruimtes tot elkaar in relatie tot uw looproutes? de loopafstanden tijdens het uitvoeren van uw werk?

Hoe belangrijk vindt u: Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

de verhouding van de ruimtes tot elkaar in relatie tot uw looproutes? de loopafstanden tijdens het uitvoeren van uw werk?

Hoe tevreden bent u over: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

OK 2 OK 5 OK11

2

3

4

5

6

7

8

9 10

naar de holding/recovery naar de holding/recovery naar de holding/recovery Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

OK 2

naar de opslagruimte van apparatuur

OK 5

naar de opslagruimte van apparatuur

OK11

naar de opslagruimte van apparatuur

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Welk van de volgende stellingen is voor u het meest belangrijk? Daglicht op de operatie kamers en lange loopafstanden. Géén daglicht op de operatie kamers en korte loopafstanden.

128

4

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling Welke indeling van operatie kamers heeft bij u de voorkeur? (Vink één van de drie indelingen met uw voorkeur aan)

Enkel corridor model

Plein model

Dubbel corridor model

Kunt u dit motiveren?

129

5

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling KLIMAAT Onder klimaat verstaan we de hoogte van de temperatuur, de hoeveelheid ventilatie en de luchtvochtigheid.

Hoe tevreden bent u op de operatie kamers over: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

de hoogte van de temperatuur de hoeveelheid ventilatie de luchtvochtigheidsgraad uw invloed op de instelbaarheid van het klimaat

Minder

Zou u in de huidige situatie meer of minder invloed willen uitoefenen op de instelbaarheid van het klimaat of geen verandering willen?

Meer

Geen

Hoe belangrijk vindt u klimaatzonering (temperatuur & ventilatie) rondom de operatietafel?

Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

Hoeveel invloed heeft het klimaat op uw fysieke gestel?

Schaal (1-zeer weinig, 10-zeer veel)

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

130

9 10

9 10

6

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling VORMGEVING & AFMETING Hoe tevreden bent u over de afmetingen van de volgende ruimtes? Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Operatie kamers Koffiekamer Kleedkamer Gang Hoe belangrijk vindt u de afmeting in de volgende ruimtes? Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Operatie kamers Koffiekamer Kleedkamer Gang Hoe tevreden bent u over uw bewegingsvrijheid: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

tijdens het uitvoeren van uw werk in de operatie kamer? in relatie tot de hoeveelheid apparatuur in de operatie kamer? Welk van de volgende stellingen is voor u het meest belangrijk? Meer m² per operatie kamer maar géén daglicht. Hetzelfde m² per operatie kamer als de huidige situatie met daglicht.

HYGIENE Hoe tevreden bent u over de wijze waarop de fysieke omgeving en routing tijdens uw werk ondersteunend is om te voldoen aan de hygiënische eisen?

Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

Hoe belangrijk vindt u dat de fysieke omgeving en routing tijdens uw werk ondersteunend is aan het voldoen van de hygiënische eisen?

Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9 10

9 10

Bent u het eens of oneens met de volgende stelling: Hoe groter de belemmering door de fysieke omgeving , des te groter de kans dat de hygiënische eisen minder worden nagekomen.

Eens Oneens

131

7

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling APPARATUUR & ERGONOMIE Hoe tevreden bent u over de hoeveelheid opslagruimte voor apparatuur op de operatie afdeling?

Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

Hoe belangrijk vindt u dat er voldoende toegewezen opslagruimte op de operatie afdeling aanwezig is?

Schaal (1-niet belangrijk, 10-zeer belangrijk)

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9 10

9 10

Welke van de volgende opstellingen voor de opslagruimte voor apparatuur heeft bij u de voorkeur?

Grote OK met opslag apparatuur in de OK

Kleine OK met opslag apparatuur buiten de OK

Opslag apparatuur buiten de OK in een nis aan de gang

Opslag apparatuur buiten de OK op de gang

Kunt u dit motiveren?

Hoe tevreden bent u over de vindbaarheid van de apparatuur op de operatie afdeling?

Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

In hoeverre vindt u de opslaglocatie voor de apparatuur op de operatie afdeling duidelijk toegewezen?

Schaal (1-zeer onduidelijk, 10-zeer duidelijk)

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

132

9 10

9 10

8

Tevredenheid fysieke omgeving operatie afdeling COMMUNICATIE Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

Hoe tevreden bent u over de mogelijkheid om via een raam visueel contact te hebben met uw collega’s tijdens het werk?

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

1

2

3

Schaal (1-minst, 4-meest)

Hoe belangrijk vindt u het om visueel contact te hebben (raam/scherm), waarbij zicht is op een andere ruimte? (Wilt u dit aangeven in een aflopende prioriteit, 1 is het minst en 4 is het meest belangrijk. U mag elk cijfer maar één keer kiezen.)

OK

-

OK

OK

-

Gang

OK

-

Wasruimte

OK

-

Opdekruimte

4

ORGANISATIE & WERK Hoe tevreden bent u over: Schaal (1-zeer ontevreden, 10-zeer tevreden)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

de onderlinge samenwerking de mogelijkheden om persoonlijk te ontwikkelen de werkdruk de informatie & communicatie binnen uw organisatie de inhoud van uw werk

AFSLUITING In hoeverre speelt de fysieke omgeving van de operatie afdeling een rol bij uw keuze voor welk ziekenhuis u wilt werken?

Schaal (1-zeer weinig, 10-zeer veel)

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Hartelijk dank voor uw medewerking!

De onderzoeksresultaten zullen beschikbaar worden gesteld aan dit ziekenhuis. Als u de resultaten van het onderzoek wenst te ontvangen, dan kunt u hieronder uw e-mail adres noteren.

(E-mail) adres:

133

9

V.II - Lijst met codes CODE voornaam achternaam man vrouw leeftijd OA OAio AA AAio VERP SECR ARTS ARTSass ARTSio ANES ANESio CO_AS MANA LOG HHD JW_0_5 JW_6_10 JW_11_15 JW_16_20 JW_21_25 JW_26 uren_pw aantal_oa T_hoev_DL_oa T_hoev_DL_ok T_zicht_buiten B_aanw_DL_oa B_aanw_DL_ok B_mog_zicht_buiten Prio_DL_ruimte_ok Prio_DL_ruimte_kk Prio_DL_ruimte_kar Prio_DL_ruimte_or Prio_DL_ruimte_klr Prio_DL_ruimte_g Hind_zicht_vanbuiten

VRAAG voornaam achternaam Geslacht man Geslacht vrouw leeftijd operatie assistent operatie assistent in opleiding anesthesie assistent anesthesie assistent in opleiding verpleegkundige secretaresse arts arts assistent arts in opleiding anesthesioloog anesthesioloog in opleiding co assistent management logistiek medewerker huishoudelijke dienst 0-5 jaar werkzaam in huidige functie 6-10 jaar werkzaam in huidige functie 11-15 jaar werkzaam in huidige functie 16-20 jaar werkzaam in huidige functie 21-25 jaar werkzaam in huidige functie >26 jaar werkzaam in huidige functie aantal uren per week werkzaam aantal operatie afdelingen werkzaam geweest Hoe tevreden bent u over de hoeveelheid daglicht op de operatie afdeling Hoe tevreden bent u over de hoeveelheid daglicht op de operatie kamer het zicht op het landschap buiten Hoe belangrijk vindt u de aanwezigheid van daglicht op de operatie afdeling de aanwezigheid van daglicht op de operatie kamer de mogelijkheid het landschap buiten te kunnen zien De prioriteit van de Operatie kamer De prioriteit van de Koffiekamer De prioriteit van de Kantoorruimte De prioriteit van de Opslagruimte De prioriteit van de Kleedruimte De prioriteit van de Gang Vindt u zichtbaarheid van buitenaf door de ramen hinderlijk tijdens uw werk op de operatie kamer?

134

T_verh_RUI_irt_LR

T_LA_werk B_verh_RUI_irt_LR

B_LA_werk T_OK_a_hr T_OK_b_hr T_OK_c_hr T_OK_a_opslag_app T_OK_b_opslag_app T_OK_c_opslag_app K_DL_ok_lange_LA K_geen_DL_ok_korte_LA K_ind_ok_enkelcor K_ind_ok_dubbelcor K_ind_ok_plein T_ok_hoogte_temp T_ok_hoev_vent T_ok_luchtvo T_ok_instelb_klim I_instelb_klim_meer I_instelb_klim_minder I_instelb_klim_geen B_klimzon_oktafel

I_klim_fgestel T_afm_ok T_afm_kk T_afm_klr T_afm_g B_afm_ok B_afm_kk B_afm_klr B_afm_g T_bewvrijheid_ok

Hoe tevreden bent u over de verhouding van de ruimtes tot elkaar in relatie tot uw looproutes? Hoe tevreden bent u over de loopafstanden tijdens het uitvoeren van uw werk? Hoe belangrijk vindt u de verhouding van de ruimtes tot elkaar in relatie tot uw looproutes? Hoe belangrijk vindt u de loopafstanden tijdens het uitvoeren van uw werk? Hoe tevreden bent u over OK 2 naar de holding/recovery Hoe tevreden bent u over OK 5 naar de holding/recovery Hoe tevreden bent u over OK 11 naar de holding/recovery Hoe tevreden bent u over OK 2 naar de opslagruimte van apparatuur Hoe tevreden bent u over OK 5 naar de opslagruimte van apparatuur Hoe tevreden bent u over OK 11 naar de opslagruimte van apparatuur Voorkeur daglicht op de operatie kamers en lange loopafstanden. Voorkeur géén daglicht op de operatie kamers en korte loopafstanden. Voorkeur indeling enkel corridor Voorkeur indeling dubbel corridor Voorkeur indeling plein model Hoe tevreden bent u op de operatie kamers over de hoogte van de temperatuur Hoe tevreden bent u op de operatie kamers over de hoeveelheid ventilatie Hoe tevreden bent u op de operatie kamers over de luchtvochtigheidsgraad Hoe tevreden bent u op de operatie kamers over uw invloed op de instelbaarheid van het klimaat Meer invloed op de instelbaarheid van het klimaat minder invloed op de instelbaarheid van het klimaat geen invloed op de instelbaarheid van het klimaat Hoe belangrijk vindt u klimaatzonering (temperatuur & ventilatie) rondom de operatietafel? Hoeveel invloed heeft het klimaat op uw fysieke gestel? Tevredenheid over de afmeting van de Operatie Kamers Tevredenheid over de afmeting van de Koffiekamer Tevredenheid over de afmeting van de Kleedkamer Tevredenheid over de afmeting van de Gang Hoe belangrijk vindt u de afmeting in de volgende ruimtes? Belang van de afmetingen van de Operatie Kamers Belang van de afmetingen van de Koffiekamer Belang van de afmetingen van de Kleedkamer Belang van de afmetingen van de Gang Hoe tevreden bent u over uw bewegingsvrijheid tijdens het uitvoeren van uw werk in de operatie kamer?

135

T_bewvrijheid_app

Hoe tevreden bent u over uw bewegingsvrijheid in relatie tot de hoeveelheid apparatuur in de operatie kamer? K_meerm2_ok_geen_DL Voorkeur meer m² per operatie kamer maar géén daglicht. K_m2_ok_met_DL Voorkeur hetzelfde m² per operatie kamer als de huidige situatie met daglicht. T_omg_hyg Hoe tevreden bent u over de wijze waarop de fysieke omgeving en routing tijdens uw werk ondersteunend is om te voldoen aan de hygiënische eisen? B_omg_hyg Hoe belangrijk vindt u dat de fysieke omgeving en routing tijdens uw werk ondersteunend is aan het voldoen van de hygiënische eisen? K_hyg_eens Eens met Hoe groter de belemmering door de fysieke omgeving , des te groter de kans dat de hygiënische eisen minder worden nagekomen K_hyg_oneens Oneens met Hoe groter de belemmering door de fysieke omgeving , des te groter de kans dat de hygiënische eisen minder worden nagekomen T_hoev_opslag_app Hoe tevreden bent u over de hoeveelheid opslagruimte voor apparatuur op de operatie afdeling? B_hoev_opslag_app Hoe belangrijk vindt u dat er voldoende toegewezen opslagruimte op de operatie afdeling aanwezig is? K_opslag1 Grote OK met opslag apparatuur in de OK K_opslag2 Kleine OK met opslag apparatuur buiten de OK K_opslag3 Opslag apparatuur buiten de OK in een nis aan de gang K_opslag4 Opslag apparatuur buiten de OK op de gang T_vindb_app Hoe tevreden bent u over de vindbaarheid van de apparatuur op de operatie afdeling? Duid_toegw_locatie_app In hoeverre vindt u de opslaglocatie voor de apparatuur op de operatie afdeling duidelijk toegewezen? T_raam_viscontact Hoe tevreden bent u over de mogelijkheid om via een raam visueel contact te hebben met uw collega’s tijdens het werk? Prio_viscontact_ok_ok Prioritering visueel contact tussen OK - OK Prio_viscontact_ok_g Prioritering visueel contact tussen OK - Gang Prio_viscontact_ok_was Prioritering visueel contact tussen OK - Wasruimte Prio_viscontact_ok_opdek Prioritering visueel contact tussen OK - Opdekruimte T_OW_onderl_samenw Hoe tevreden bent u over de onderlinge samenwerking T_OW_mog_pers_ontw Hoe tevreden bent u over de mogelijkheden om persoonlijk te ontwikkelen T_OW_werkdruk Hoe tevreden bent u over de werkdruk T_OW_info_com Hoe tevreden bent u over de informatie & communicatie binnen uw organisatie T_OW_inhoud_werk Hoe tevreden bent u over de inhoud van uw werk Rol_fys_keuze_zh In hoeverre speelt de fysieke omgeving van de operatie afdeling een rol bij uw keuze voor welk ziekenhuis u wilt werken?

136

V.III - De kwantitatieve analyse

137

BIJLAGE VI. MOTIVATIE & LEERDOELEN VI.I - Motivatie onderzoek In de periode van sept. 2010 tot jan. 2011 ben ik als stagiair werkzaam geweest bij ontwikkelaar Estrade Projecten, onderdeel van woningcorporatie Vestia in de regio Rijnmond en voor Vestia Zuid Nederland. Het bedrijf ontwikkeld met name in de sectoren woningbouw en maatschappelijk vastgoed, zoals scholen en gezondheidscentra. Naast nieuwbouwprojecten en herbestemmingen worden ook gebiedsontwikkelingen gerealiseerd. In deze periode ben ik betrokken geweest bij het ontwikkelen van een stedenbouwkundig masterplan en het uitvoeren van haalbaarheidsstudies. Als woningcorporatie dien je ook te investeren in het opwaarderen van een wijk, wat vertaald wordt in het ontwikkelen van publieke functies. Hierbij hoort ook het ontwikkelen van zorgfuncties. Tijdens deze stage ben ik door gesprekken met verschillende collega’s in aanraking gekomen met de ontwikkeling van zorgfuncties. Estrade Projecten ontwikkelde naast vele zorginstellingen tevens de Zorgboulevard (opgeleverd mei 2011), een verzamelgebouw op het gebied van zorg en welzijn, die is gelegen naast het nieuwe Maasstad ziekenhuis te Rotterdam. Door gesprekken met teamleden van dit projectteam ben ik geïnteresseerd geraakt in de ontwikkeling van zorgvastgoed. De maatschappelijke veranderingen en de reguleringen van de overheid met introductie van de Zorg Zwaarte Paketten (ZZP), Diagnose Behandel Combinatie (DBC) en de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) maken de ontwikkelingen van het zorgvastgoed aan veranderingen onderhevig (hoofdstuk 2.1 context). Deze context maakt de ontwikkeling van zorgvastgoed een interessante sector om in te verdiepen. Hoe krijgen zorginstellingen hun financieringen rond? Op welke manier kan vastgoed bijdragen aan het optimaal presteren van de organisatie? Hoe kunnen de eindgebruikers gestimuleerd worden door de fysieke omgeving? Allemaal vragen die relevant zijn om de continuïteit van zorgorganisaties te kunnen garanderen. Door de recent geïntroduceerde reguleringen en de veranderlijke maatschappelijke context ontstaan de komende jaren veel veranderingen rond de ontwikkeling van zorgvastgoed. Met het stijgende belang en de vraag vanuit de bedrijfswereld om in te spelen op deze veranderingen, vormt de zorgvastgoed ontwikkeling een zeer interessante sector om onderzoek in uit te voeren. In mijn voorlopige onderzoeksvoorstel heb ik mij gericht op de medewerkerstevredenheid in de operatieafdeling van ziekenhuizen. In het afbakeningsproces van mijn onderzoek ben ik geïnteresseerd geraakt in het thema toegevoegde waarde van vastgoed, waarbij wordt gekeken naar de relatie tussen vastgoed en de organisatieprestaties, en de eindgebruiker (zie hoofdstuk 1.2 proces onderzoek) waarbij ik op basis van huidige tendensen, ingevoerde reguleringen en input vanuit de literatuur en gesprekken met professionals vanuit de bedrijfswereld, een actueel maatschappelijk vraagstuk heb gevonden wat betreft: de medewerkerstevredenheid in de operatieafdeling van ziekenhuizen. (zie hoofdstuk 2.2 probleemstelling).

VI.II - Leerdoelen In de masteropleiding Real Estate & Housing heb ik in het eerste jaar kennis genomen van alle fasen en partijen omtrent het vastgoedmanagementproces, waarbij ik me heb gespecialiseerd in de Ontwerp en Uitvoeringsfase. Tijdens mijn stage na het eerste jaar heb ik verdiepende kennis gekregen van de Initiatief- en Beheerfase. Hierna vormde mijn werkervaringen tijdens mijn stage de grootste motivatie om me tijdens het afstudeerjaar te verdiepen in de Real Estate Management (Initiatief & Beheer).

171

Tijdens mijn verdieping in de ontwerp en uitvoeringsfase heb ik de rol van procesmanager en bouwprocesadviseur vertegenwoordigd. Tijdens mijn stage ben ik als stagiair ontwikkelingsmanager werkzaam geweest. Om nog tijdens mijn studiefase onderzoek uit te voeren in de richting van de vastgoedontwikkelaar en -adviseur, kan ik mijn ontbrekende kennis aanvullen en me verdiepen in mijn interessegebied. Wat ik uit dit proces wil leren is om op een wetenschappelijke wijze een onderzoek uit te voeren met het doel nieuw inzicht te verschaffen in de ontwikkeling van vastgoed en de invloed ervan op de prestaties van een organisatie in relatie tot de medewerkerstevredenheid.

172