de instelling om helderheid te verschaffen.*

24804_pag 1-73

08-11-2005

09:47

Pagina 34

de instelling om helderheid te verschaffen.* Regels maken ondernemingen niet per definitie transparanter. Ondernemers zullen ook hun goede wil moeten tonen. Niet alleen door juist en volledig te zijn maar ook door daadwerkelijk inzicht te bieden en helder en concreet te communiceren. PricewaterhouseCoopers speelt in dit opzicht een stimulerende en begeleidende rol.

TM

*connectedthinking

24804_pag 1-73

08-11-2005

09:59

Pagina 35

Verslag Raad van Bestuur

jaarverslag 2004/2005 35

24804_pag 1-73

08-11-2005

09:59

Pagina 36

Transparantie PricewaterhouseCoopers onderschrijft het belang van transparantie in verslaggeving. Cliënten worden actief aangespoord om in hun jaarverslag en jaarrekening een getrouw beeld neer te zetten van hun eigen organisatie. Daarmee wordt voldaan aan de toenemende vraag naar transparantie van de direct belanghebbenden. Maar minstens zo belangrijk is het herstel van het algemene vertrouwen van stakeholders in de financiële markten. Door transparant te zijn geven ondernemingen aan dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus nemen. Bovendien laten ondernemers ermee zien dat ze ‘in control’ zijn en niets te verbergen hebben. In die zin zou transparantie zelfs kunnen worden beschouwd als een vorm van risicomanagement.

Steeds meer informatie De mate van transparantie wordt allereerst bepaald door de regelgeving die van toepassing is op de specifieke onderneming. Aan welke eisen en verplichtingen moet de informatieverstrekking voldoen? In algemene zin wordt er steeds meer informatie vereist, is de regelgeving veel concreter geworden en wijkt deze per sector af. De richtlijnen voor jaarrekeningen worden daarmee steeds dikkere boekwerken. De recente schandalen hebben deze ontwikkeling nog eens in een stroomversnelling gebracht. Meer en meer is de maatschappij ervan doordrongen dat de betrouwbaarheid van jaarrekeningen een publiek belang is waarvoor behalve de onderneming ook de accountant verantwoordelijk is. Transparantie richt zich niet langer uitsluitend op de financiële informatie. Ook de strategie en de risico’s van de onderneming behoeven toelichting. De kwaliteit van de besturing,

maar ook de beheersing van de risico’s worden zichtbaar in een zogenaamd ‘in control statement’.

Complimenten Bij PwC staat voorop dat ondernemingen zich in de jaarrekening aan de bestaande regels moeten houden. De interpretatie van de regels wordt beoordeeld door de specialisten van het Technical Office, die hiermee ook de consistentie van de dienstverlening verzekeren. Maar compliance op zich creëert nog geen transparantie. Om een helder inzicht te bieden is ook een goede wil vereist. Meer dan om de hoeveelheid informatie gaat het natuurlijk om het getrouwe beeld dat wordt neergezet. Zo kan het een goed idee zijn om een korte maar krachtige boodschap te formuleren die op de kern van de zaak ingaat. Daarnaast stimuleert PwC ondernemingen om alle informatie te publiceren die daadwerkelijk nuttig en relevant

‘De betrouwbaarheid van jaarrekeningen is een publiek belang...’ 36

PricewaterhouseCoopers

24804_pag 1-73

08-11-2005

09:59

Pagina 37


is voor de belanghebbenden, zelfs als de regelgeving dat niet verlangt. Hierdoor wordt PwC door de markt soms als veeleisend of streng beoordeeld, kwalificaties die in deze tijd als complimenten mogen worden opgevat. Steeds meer bedrijven willen de lat immers zo hoog mogelijk leggen en zich nadrukkelijk verbeteren. PwC kan ze daarbij begeleiden, assisteren en ze soms daarin opvoeden. Vooral door de kennis en best practices die vanuit het enorme internationale netwerk voorhanden zijn.

Grenzen aan transparantie Aan de mate van transparantie die een onderneming kan betrachten, zijn ook duidelijke grenzen verbonden. Allereerst beslist de onderneming zelf welke informatie in het jaarverslag of in de jaarrekening wordt gepubliceerd en op welke wijze dit gebeurt. PwC controleert slechts of die informatie betrouwbaar is, verenigbaar met elkaar is en voldoet aan de weten regelgeving. Bovendien: hoe genegen een onderneming ook is om transparant te zijn, bestuurders zullen altijd tegen zaken aanlopen die ze niet naar buiten willen brengen, bijvoorbeeld vanuit concurrentieoverwegingen. Aandeelhouders maar ook andere stakeholders zijn er vaak helemaal niet mee gediend als ondernemingen al hun bedrijfsgeheimen op tafel moeten leggen. Daarnaast zullen regelgevers ook een duidelijk onderscheid moeten maken tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen. Ook voor die laatste groep is transparantie belangrijk, maar dit belang mag

zeker niet worden overdreven. Wat voor beursgenoteerde ondernemingen van toepassing is, hoeft niet per se voor Private Companies te gelden.

Invloed uitoefenen Om de regelgeving werkbaar te houden voor ondernemingen, controleerbaar voor accountants en daadwerkelijk nuttig voor het algemeen belang, vindt PwC het belangrijk om er voor en namens cliënten invloed op uit te oefenen. En dat gaat als het even kan heel ver. Zo is PwC vertegenwoordigd in de commissie van de International Accounting Standards Board (IASB) die de totstandkoming van een van IFRS afgeleide wereldstandaard voor private ondernemingen voorbereidt. Ook is PwC als lid van de Raad van Jaarverslaggeving betrokken bij de totstandkoming van wijzigingen in artikel 9 boek 2 BW waarin de eisen waaraan jaarrekeningen moeten voldoen worden vastgelegd. Verder participeert PwC in de commissie-Frijns die de werking van de Code Tabaksblat zal monitoren, en in de commissie-Wijffels die de Corporate Governance Code van charitatieve instellingen formuleert.

‘Regelgevers zullen een duidelijk onderscheid moeten maken tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen...’


24804_pag 1-73

08-11-2005

09:59

Pagina 38

Grenzen opzoeken

Toekomstverwachting

Uitgangspunt van PwC is dat regels niet hun doel voorbij moeten schieten en dat de kosten niet boven de baten mogen uitstijgen. In de Verenigde Staten begint het er bijvoorbeeld op te lijken dat de regelgeving wellicht is doorgeschoten op bepaalde onderdelen van de Sarbanes-Oxley act. Zo wordt steeds duidelijker dat sectie 404, die bestuurders verplicht om aan te geven of ze daadwerkelijk ‘in control’ zijn, erg veel administratieve en financiële lasten met zich meebrengt, onder meer door de plicht om alles te documenteren. Desondanks dreigen de boekhoudregels met de komst van IFRS ook in Europa strikter te worden. Daarmee dreigt de Europese traditie om regels op principes te baseren, te worden losgelaten. Een ontwikkeling die door PwC bijzonder wordt betreurd. Want strikte regelgeving en -handhaving zullen niet per definitie leiden tot meer transparantie. Integendeel zelfs. Bedrijven kunnen dan nog altijd de grenzen opzoeken zonder dat ze zich moreel verplicht voelen om een getrouw beeld te geven. PwC hoopt van harte dat de AFM en de toekomstige Europese toezichthouder dit inzicht zullen delen.

Of er in de toekomst nog meer transparantie zal worden vereist en zal worden gegeven, moet nog blijken. De aandacht voor transparantie zal de komende jaren in ieder geval niet afnemen. Technologische ontwikkelingen kunnen voor nieuwe impulsen zorgen. Denk aan realtime-informatieverstrekking van de resultaten via XBRL. Naar verwachting zal er van bedrijven ook steeds meer informatie over de risico's en het risicomanagement worden gevraagd. Tot slot zal de vraag naar toekomstgerichte informatie waarschijnlijk blijven toenemen. Door alle daaraan verbonden variabelen blijft die echter lastig te geven, laat staan te controleren. PwC zal met name een mening kunnen geven over de kwaliteit van het proces waarin die toekomstinformatie totstandkomt.

‘Strikte regelgeving leidt niet per definitie tot meer transparantie...’

38


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:00

Pagina 39


Jaap van Manen (partner Assurance, Amsterdam) is corporate governance leader van PwC Europa en deeltijd hoogleraar Accountantscontrole aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tevens heeft hij zitting in de commissie-Frijns die de werking van de Code Tabaksblat moet monitoren. ‘Investeerders willen steeds meer duidelijkheid over de strategie en de risico’s van een onderneming. Maar ook over de wijze waarop een onderneming wordt bestuurd. We zien hier een steeds belangrijkere rol weggelegd voor de Raad van Commissarissen als geweten van de onderneming. Een goede RvC kan het ondernemingsbestuur op geconstateerde zwakheden aanspreken en zo opkomen voor de belanghebbenden. Alleen worstelen vrij veel commissarissen nog met hun rol, merken wij. Daarom geven wij workshops speciaal gericht op commissarissen. We zijn daarnaast van mening dat er meer duidelijkheid over hun rol moet komen. Die zou in universele principes moeten worden vastgelegd. In januari 2005 heeft PricewaterhouseCoopers onder grote belangstelling een “due-diligence” test genaamd “De Test” voor de acceptatie of voortzetting van commissariaten gelanceerd. Deze test is op niet-commerciële basis ontwikkeld en voor (aanstaande) commissarissen gratis verkrijgbaar op cd-rom. Wij vinden het vanuit maatschappelijk oogpunt van groot belang dat commissarissen zich bewust zijn van de risico's die ze lopen. Daardoor kunnen ze een betere commissaris worden.’

jaarverslag 2004/2005

39

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:00

Pagina 40

de moed om risico’s te nemen en te elimineren.* Scherpere regelgeving, meer toezicht en internationalisering maken onze wereld steeds gecompliceerder. Eén kleine misstap kan desastreus zijn voor de reputatie van een onderneming, dus ook voor PricewaterhouseCoopers. Daarom is het voor ondernemingen essentieel om de organisatie constant kritisch tegen het licht te houden, alert te reageren op nieuwe ontwikkelingen en energie te steken in kwaliteitsverbetering op alle fronten. Maar een keurslijf mag het natuurlijk nooit worden. Want ondernemers moeten wel kunnen blijven ondernemen.

TM

*connectedthinking

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:00

Pagina 41



24804_pag 1-73

08-11-2005

10:00

Pagina 42

Kwaliteit De afgelopen vijf jaren is er in en rond grote accountantsen adviesorganisaties meer veranderd dan in de voorafgaande pakweg vijftig jaar bij elkaar. Boekhoudschandalen hebben de omgeving flink wakker geschud. Met nieuwe, scherpere en meer gedetailleerde regelgeving proberen beleidsmakers het geschonden vertrouwen in de financiële markten te herstellen. Bovendien worden accountantsen adviesorganisaties meer en meer op de vingers gekeken door toezichthouders en breidt de juridisering zich vanuit de Verenigde Staten allengs richting Europa uit. Tel daarbij op dat cliënten van PricewaterhouseCoopers steeds gecompliceerder worden en vaker internationaal opereren. Dat alles kan een individuele professional allang niet meer in zijn eentje overzien. Vandaar de noodzaak van specialisatie in specifieke marktsegmenten, sectoren of diensten.

Reputatie Door deze ontwikkelingen benadrukt PwC binnen de organisatie meer dan ooit het belang van teamwork, bijvoorbeeld door mensen met verschillende achtergronden specifieke issues te laten beoordelen. Bij PwC geldt ook: de grootste fout is een fout die iemand alleen maakt. Daarop wordt binnenskamers voortdurend gehamerd. Aan de top van een markt waarin alles om reputatie draait, is simpelweg geen plaats voor lichtvaardigheid. Bij PwC werken wereldwijd ruim 130.000 mensen die samen meer dan 20 miljard US dollar omzet genereren. Er staat gewoon te veel op het spel.

Consistentie Om eventuele onvolkomenheden snel aan het licht te brengen, richt het risico- en kwaliteitsbeleid van PwC zich al jaren intensief op het inbouwen van ‘checks and balances’. In het

42


achterliggende boekjaar zijn de processen en procedures hiertoe weer verder aangescherpt. Te denken valt aan twee verschillende partners op belangrijke opdrachten, partnerroulatie, een jaarlijkse portefeuillebeoordeling maar ook aan interne controles op het gebied van kwaliteit, compliance en onafhankelijkheid; controles die nu alle op partnerniveau plaatsvinden. Daarnaast hebben de audit-teams de verplichting gekregen tot interne consultatie bij specialisten binnen de (internationale) organisatie. Dat betekent dat voor controle van de fiscale positie altijd een expert van Tax wordt ingeschakeld, voor pensioenen iemand van Human Resource Services, voor de controle van gecompliceerde IT-systemen een professional van System & Process Assurance en voor een ‘impairment review’ een ‘valuation’professional van Advisory. PwC is ervan overtuigd dat deze vorm van interne samenwerking uiteindelijk tot het beste resultaat leidt.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:01

Pagina 43


Ook consistentie richting cliënten bij de interpretatie van regels is van belang. Bij Assurance wordt dit verzekerd door het Technical Office, dat inmiddels fors is uitgebreid. Hetzelfde geldt bij Tax & Human Resource Services voor de Opinie Commissie, die met dwingende uitspraken voor een zorgvuldige en consistente interpretatie van belastingissues zorgt. Bij de nieuwe Line of Service Advisory zijn alle procedures en processen vastgelegd in een duidelijk en dwingend kwaliteitshandboek, dat voor een consistente werkwijze zorgt en de weg opent naar een ISO-certificaat. Ook hier geldt het ‘vier ogen’-principe voor alle uitgebrachte adviezen en rapportages.

Kieskeuriger Kwalitatieve dienstverlening begint bij een zorgvuldig cliëntacceptatie en continuïteitsbeleid. De bestaande procedures worden continu bewaakt. Hoe hoger het risicoprofiel van een (potentiële) cliënt, hoe scherper ernaar wordt gekeken. Cliënten verwachten niet anders van PwC. Deze kieskeurigheid zou er de komende jaren zelfs toe kunnen leiden dat er bijvoorbeeld meer wordt gedaan bij minder cliënten. Om te zorgen dat de kwaliteit van de dienstverlening in overeenstemming blijft met de reputatie van PwC zijn grote investeringen nodig. Bijvoorbeeld in onafhankelijkheids- en complianceprocedures, audit-methodieken en trainingen. Maar ook in de aandacht per individuele cliënt.

Stimulerende rol Waar ondernemingen met steeds meer ingewikkelde en specifieke regelgeving te maken krijgen, neemt PwC de verantwoordelijkheid om cliënten daarin wegwijs te maken. In die zin is het een stimulerende rol. Hoe belangrijk ook, compliance is niet de enige kwaliteitsbepalende indicator. Cliënten en stakeholders beoordelen het kwaliteitsniveau van PwC aan de hand van een groot aantal elementen. Dat varieert van de kwaliteit van onze partners en medewerkers, hun sociale vaardigheden en de commerciële en operationele processen tot de toewijding, de kennisdeling in het internationale netwerk en de samenwerking tussen de Lines of Service. De kwaliteit wordt systematisch gepeild bij cliënten en medewerkers, om gericht te kunnen investeren in verbeteringen.

‘Aan de top van de markt, waar alles om reputatie draait, is geen plaats voor lichtvaardigheid...’


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:01

Pagina 44

Bij dit beleid is essentieel dat PwC van toegevoegde waarde is voor de cliënt. Het gaat om de mate van inleving in uiteenlopende businesssituaties, de manier van verdieping in specifieke problemen en het vermogen om daarvoor ook oplossingen aan te dragen binnen de kaders van de regelgeving. Door de angst voor nieuwe regels en toezicht bleef deze natuurlijke adviesfunctie van accountantsen adviesorganisaties de laatste jaren nogal onderbelicht. Maar PwC kan bij cliënten nog altijd aanvullende (belasting)adviesdiensten verrichten in combinatie met de audit zonder dat de onafhankelijkheidsregels worden overtreden. Het belang hiervan wordt door alle betrokken partijen erkend, met inbegrip van de aandeelhouders van cliënten. PwC zou het dan ook onverstandig vinden als regelgevers verder aan deze vrijheid zouden tornen. Bovendien zijn cliënten en hun Raden van Commissarissen zelf heel goed in staat om te beslissen wat zij wel en niet door de accountant laten doen.

Kwaliteit medewerkers Voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Dat is het streven van het intensieve kwaliteitsbeleid van PwC. Meer dan ooit draait het om ervaring en expertise van goede professionals. En daarin wordt dan ook royaal geïnvesteerd via training, opleiding, werving en selectie, en ‘global deployment’. De International Financial Reporting Standards (IFRS), en de in de Verenigde Staten geldende Sarbanes-Oxley act leveren alom extra werk

44


op, zowel binnen de sector als bij cliënten. Hierdoor is de algehele vraag naar goede professionals sterk gestegen. Mede vanwege West-Europese demografische ontwikkelingen dreigt de komende jaren zelfs een structureel tekort te ontstaan, vooral wat betreft accountants. PwC ziet daarin een goede reden om het vak zo aantrekkelijk mogelijk te houden en eventuele instroombelemmeringen weg te nemen. Daarbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan de aansprakelijkheid van accountants die nu in vrijwel ieder land anders is geregeld en in sommige landen zelfs onbeperkt is. Vanuit de internationale organisatie van PwC wordt druk uitgeoefend om op dit vlak tot mondiale afspraken te komen en we zijn dan ook blij met het door de EU genomen initiatief om hier een studie naar te laten verrichten. Uiteraard kan aansprakelijkheid niet uit de weg worden gegaan, maar een zekere limitering dient in ieder geval een algemeen belang.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:01

Pagina 45


‘Een keurslijf heeft een verstikkende invloed op het ondernemerschap...’

Lisa Tuip (senior manager bij Tax & HRS, Amsterdam):

‘Natuurlijk, de strengere regelgeving waar beursgenoteerde bedrijven nu mee te maken hebben, levert ze veel lasten op. Maar de lusten worden wel eens vergeten. Als ik hoofd belastingen zou zijn in een bedrijf, zou ik de invoering van de Code Tabaksblat dan wel Sarbanes-Oxley positief aanwenden; het geeft je zo’n inzicht en controle! De kwaliteit van de organisatie neemt absoluut toe. Het leuke is dat wij die methodes nu ook toepassen bij niet-beursgenoteerde bedrijven zoals gemeenten. We volgen de regels dan niet exact naar de letter van de Amerikaanse wet – dat hoeft ook niet – maar nemen de hoofdpunten over, zoals de uitgebreide procesbeschrijvingen. En dat levert erg enthousiaste reacties op. Zo ook bij de gemeente Amsterdam, waar ik met collega’s Wanda Otto en Milet Rompelman de Sarbanes-Oxley methodologie toepas om de BTW-positie in kaart te brengen. Met een door ons ontwikkelde doe-het-zelf-toolkit kan ieder stadsdeel nu zelf aan de slag met de BTW-positie. Het levert de gemeente veel meer grip op, ze weten welke stappen ze wanneer moeten zetten, en hoe de controles te plegen. Kortom, een creatieve en innovatieve toepassing die goed past in de PwC-aanpak en Connected Thinking.’


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:01

Pagina 46

het respect voor de wereld om ons heen.* Een actieve bijdrage leveren aan het creëren van een duurzame samenleving. Dat is wat PricewaterhouseCoopers doet op het gebied van Corporate Social Responsibility. Maar het blijft niet alleen bij maatschappelijke betrokkenheid. Het is een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid om ook binnen de organisatie stil te staan bij mensen en milieu. Dat is maatschappelijk verantwoord ondernemen.

TM

*connectedthinking

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:02

Pagina 47



24804_pag 1-73

08-11-2005

10:03

Pagina 48

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility (CSR) wordt inmiddels breed gedragen in het Nederlandse bedrijfsleven. Wat dat betreft is de aandacht die PwC eraan schenkt niet uniek. In adviestrajecten naar cliënten wordt er nadrukkelijk op gewezen dat CSR moet passen bij de aard van de organisatie in kwestie. Het gaat bij de invoering van een CSR-beleid dus vooral om het zoeken naar authenticiteit. Bij PwC vertaalt zich dat in de inzet van expertise en competenties voor maatschappelijke doeleinden. En natuurlijk wordt er ook met een kritische blik gekeken naar de eigen bedrijfsvoering.

Code of Conduct In de visie van PwC speelt CSR op verschillende niveaus: compliance, maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. Met andere woorden, voldoen aan de regels van zorgvuldigheid en fatsoen, zorgdragen voor het duurzame karakter van de eigen onderneming en bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de maatschappij. Uiteraard is compliance in een gereguleerde omgeving zoals die van PwC zeer belangrijk, maar dat gaat verder dan het naleven van extern opgelegde gedragsregels. PwC hanteert wereldwijd een Code of Conduct met eigen waarden en normen. In 2004 is er een Klacht- en Meldingsregeling geïntroduceerd die helpt bij het levend houden van deze code. Een mijlpaal was de introductie van een klimaatneutrale autoregeling. Namens de organisatie worden jaarlijks ongeveer 56 miljoen kilometers gereden. De CO2-uitstoot die daarmee gepaard gaat, wordt door deze autoregeling beperkt en gecompenseerd.

De leaseregelingen zijn zo aangepast dat medewerkers enerzijds worden gestimuleerd een zuinigere auto te kiezen en daar anderzijds vervolgens zuiniger mee te rijden. Een medewerker die een relatief zuinige auto kiest, krijgt maandelijks een hoger leasebedrag. Dat kan omdat PwC de brandstofbesparing die deze auto oplevert, verdisconteert ten gunste van de medewerker. Daarnaast wordt gekeken naar het werkelijke rijgedrag. Medewerkers die zuiniger rijden dan de norm die voor hun eigen auto is vastgesteld, ontvangen een bonus. Die bonus wordt betaald door de ‘slurpers’ die relatief onzuinig hebben gereden. Ondanks deze maatregelen is PwC ook in de toekomst verantwoordelijk voor veel CO2-uitstoot. Een relatief grote hoeveelheid zakelijke kilometers per medewerker is immers kenmerkend voor een organisatie zoals PwC. Ter compensatie van die vervuiling is besloten het aanplanten van bossen te ondersteunen door jaarlijks zoveel CO2-certificaten aan te kopen opdat de CO2-uitstoot van de auto’s volledig wordt geneutraliseerd.

‘Transparantie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is waar PwC voor gaat...’ 48


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:03

Pagina 49


‘Mijn Project’ Esdégé-Reigersdaal Coen Appelman (senior manager Tax, Alkmaar): ‘Esdégé-Reigersdaal is een grote zorginstelling in de kop van Noord-Holland, actief op het gebied van de gehandicaptenzorg. Sinds een half jaar is het een “Mijn Project” geworden. Het is mooi iets te kunnen betekenen voor deze groep mensen. Een flink deel van de cliënten van Esdégé-Reigersdaal maakt namelijk geen gebruik van de fiscale mogelijkheden. Ze vullen bijvoorbeeld geen aangiften inkomstenbelasting in, en laten zo vaak enkele honderden euro’s per jaar liggen. En dat is heel fors, gegeven de budgetten van deze mensen! In het kader van ons project gaan wij thuis bij ze langs, met laptop et cetera, en berekenen direct wat de fiscale mogelijkheden zijn. Verder geven we in deze gesprekken soms specifiek advies, bijvoorbeeld over ziektekostenverzekeringen. Mijn zusje is verstandelijk gehandicapt, misschien dat ik daardoor nog meer feeling heb met dit project. Omdat je dit soort werk niet verplicht kunt stellen, is het goed dat er veel enthousiasme voor is binnen PwC Alkmaar.’

‘Mijn Project’ Tsunami Henk Dassen (vestigingsleider, Hengelo): ‘Al enkele jaren verdiep ik me in de watersector. Ten tijde van de tsunami-ramp in Azië ontstond bij de Waterleidingsmaatschappij Drenthe het idee noodhulp te gaan leveren in Sumatra. Direct is gestart met het inzetten van onder meer watertrucks. Al gauw sloten alle Nederlandse drinkwaterbedrijven, waterschappen en enkele provincies zich aan. PwC kon niet achterblijven; ik besloot er een “Mijn Project” van te maken. Alle initiatieven en de daarmee samenhangende fiscale en financiële zaken zijn nu gebundeld in een nieuw opgerichte stichting waar wij financiële en fiscale adviezen voor hebben gegeven. PwC vervult voor een aantal jaren (gratis) de rol van accountant en fiscaal adviseur. Omdat het semi-publieksinstellingen betreft, moet alles extra goed verantwoord worden. Ze geven geld weg van jou en mij, tenslotte. Inmiddels zijn op Sumatra watertanks geplaatst, worden mensen ter plekke opgeleid en wordt actief aan de drinkwaterinfrastructuur gewerkt. Belangrijk bij de noodhulp die we geven, is ook dat Nederlandse experts worden ingezet. De waterkennis die wij hebben in Nederland is enorm, en zo zorg je dat het ook weer werk oplevert voor de sector hier.’

KWF Kankerbestrijding winnaar Transparant Prijs 2004 PricewaterhouseCoopers en de Donateursvereniging Nederland zijn initiatiefnemers van deze jaarprijs voor charitatieve verslaggeving, die in november 2004 voor het eerst werd uitgereikt. De winnaar was KWF Kankerbestrijding, de instelling die volgens de jury het meest helder was in de verantwoording van haar beleid, kernachtig inzage gaf in de inkomsten, kosten, bestedingen én in de bereikte en toekomstige doelen. Volgens de jury was het jaarverslag van KWF Kankerbestrijding desalniettemin voor verbetering vatbaar. Morris Tabaksblat, die de prijs uitreikte: ‘Voor donateurs is de belangrijkste vraag: wat is er met mijn euro gedaan en welk resultaat heeft dat opgeleverd? Die kerninformatie zou op één pagina moeten kunnen staan. Het is ontzettend belangrijk dat heldere verslaggeving wordt gestimuleerd. In de commerciële sector bestaat daar onder meer de Sijthoffprijs voor. Maar in de charitatieve sector ontbrak zo’n initiatief, terwijl daar op het gebied van transparantie nog wel het nodige is te bereiken.’ Martin Bauman, partner en voorzitter van de adviesgroep charitatieve instellingen bij PwC, is een van de grote stimulatoren achter de Transparant Prijs. Bauman: ‘Transparantie is inderdaad broodnodig. Al is het alleen al omdat niemand in Nederland exact weet hoe groot de charitatieve sector is. Schattingen lopen uiteen van 4,5 miljard tot meer dan tien miljard euro. Meer dan een miljoen mensen zetten zich vrijwillig in voor – naar schatting – zo'n 30.000 goede doelen. Wil de charitatieve sector gezond blijven, dan is het uitermate belangrijk om meer inzicht te krijgen.’


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:03

Pagina 50

‘Zorgvuldig omgaan met verantwoordelijkheden, mensen en milieu. Een kwestie van fatsoen en respect...’ De Charity Economy Ook naar jezelf kijken dus. Maar tegelijkertijd staat maatschappelijke betrokkenheid bij PwC hoog op de agenda. De ‘Charity Economy’ is daarbij het centrale thema. Met de kennis van de organisatie worden tal van individuele maar vooral ook overkoepelende charitatieve initiatieven ondersteund. Zo richt PwC zich met centrale, PwC-brede projecten op onderzoek en andere ondersteunende activiteiten waar de goede-doelensector als geheel baat bij heeft. Voor deze vaak meerjarige trajecten worden tijdelijk specialisten vrijgemaakt. Een mooi voorbeeld is de instelling van de jaarlijkse Transparant Prijs voor het beste charitatieve jaarverslag, een initiatief van PwC in samenwerking met de Donateursvereniging Nederland. In het verlengde hiervan wordt een benchmark voor de sector gedaan en denken professionals van PwC mee in de discussie rondom de governance van charitatieve organisaties. Al met al een enorme stimulans voor deze sector, waar transparantie en professionalisering van levensbelang zijn.

‘Mijn Project’ Het meer individueel gerichte deel van het CSR-beleid van PwC betreft het inspireren en faciliteren van medewerkers die hun kennis willen inzetten voor goede doelen. Op basis van een zogenaamd ‘Mijn Project’ krijgen medewerkers tijd en middelen om vanuit een persoonlijke betrokkenheid projecten uit te voeren bij maatschappelijke instellingen. Deze werkzaamheden verschillen in geen enkel opzicht van reguliere opdrachten voor cliënten,

50


behalve dan dat er geen rekening volgt. Medewerkers kunnen zelf een voorstel indienen of reageren op projecten die het CSR-office, onder andere in samenwerking met stichting LaLuz, ‘in de aanbieding’ heeft. Inmiddels zijn er meer dan dertig ‘Mijn Projecten’ gerealiseerd.

Volgende stap De kennis en kunde van PwC kunnen van doorslaggevend belang zijn bij het oplossen van uiteenlopende maatschappelijke vraagstukken. Tegelijk bezorgt het medewerkers van PwC ook veel voldoening om hun kennis in te zetten voor maatschappelijke doelen. Zo is in feite een win-winsituatie gecreëerd. De professionaliseringsslag die het afgelopen jaar op het gebied van CSR in gang is gezet, gaat met volle kracht door. In 2006 zal PwC naar verwachting een maatschappelijk jaarverslag uitbrengen. Een logische volgende stap die inzicht geeft in de resultaten van de CSRinspanningen. Niet alleen zal concreet worden aangegeven welke projecten er zijn uitgevoerd, maar er wordt ook rekening en verantwoording afgelegd over energieverbruik, mobiliteit, papierverbruik, work-life balance en andere indicatoren. Transparantie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is waar PwC voor gaat.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:25

Pagina 51


Cruyff Courts Sven van Loon (Assistant Tax Manager, Rotterdam) en Jeroen Boonacker (Tax partner, Rotterdam): De KNVB en de Johan Cruyff Foundation hebben een stichting opgezet die zich bezighoudt met de aanleg van honderd Cruyff Courts KNVB Velden. Trapveldjes die kinderen aanzetten meer te sporten. Maar sport is niet alleen het doel. Het is ook het middel om thema’s als integratie, samenspelen en sociale verantwoordelijkheid aan te kaarten. Aandacht voor respect, teamwork en normen en waarden staat voor de stichting centraal. Wij zorgen voor de financiële administratie en de belastingzaken. Het is leuk om op deze manier aan zo’n project mee te werken. Een project met maatschappelijke betrokkenheid als kernwaarde. Alle betrokkenen willen dat het slaagt. Gemeenten, fiscus en wij natuurlijk ook. We hebben de nodige hobbels genomen en we moeten er nog een aantal nemen om dit project te laten slagen. Zo moet de stichting, en dus de administratie, voldoen aan de eisen van het Centraal Bureau Fondsenwerving. Om het CBF-keurmerk te ontvangen, moet de jaarrekening op orde zijn en de administratie en het bestuur transparant. Over het jaar 2005 moet de Cruyff Foundation aan die eisen voldoen, zodat de Cruyff Foundation (geconsolideerd met de CCKV) het CBF-keurmerk ontvangt. PwC is onder andere betrokken bij de fiscale beoordeling van juridische documenten en we assisteren bij het opzetten van de administratie. Het is een PwC-breed project. En bovenal een project met een bijzonder – maatschappelijk verantwoord – tintje.

Sven van Loon

Jeroen Boonacker

Ulysses Marja Spaans-den Heijer (partner, Den Haag): 'In het kader van Ulysses, het wereldwijde Leadership Development Programma van PwC, ben ik uitgezonden naar India. Gedurende acht weken werkte ik met een Mexicaanse en Amerikaanse PwC-partner op de campus Gram Vikas, in het afgelegen dorpje Mohuda in Orissa, de op een na armste staat van India. Oorspronkelijk zouden we een bijdrage leveren aan het realiseren van hun missie om versneld een aantal huishoudens op water aan te sluiten en sanitaire voorzieningen te creëren. Na tien dagen bleek dit een marketingproject te worden om Gram Vikas goed op de kaart te zetten, zodat ze meer geld konden inzamelen. Nu is marketing niet echt mijn specialisatie, maar dat is nou juist de uitdaging van Ulysses: in een totaal andere omgeving, vaak buiten je eigen expertise, aan projecten meewerken. Het is ontzettend leerzaam om in “barre” omstandigheden bergen (proberen) te verzetten. En zeker daar: India pakt je en laat je niet meer los. Dorpen en steden zonder elektriciteit of water, schrijnende tegenstanden tussen arm en rijk, tot vervelens toe rijst en roti eten en altijd hectiek. Daartegenover staan mooie ontmoetingen met de lokale bevolking en een zeer dankbare organisatie. Het heeft mij persoonlijk ook veel gebracht: je leert absoluut te relativeren en flexibel te zijn. Ik ben zo enthousiast over mijn tijd in India dat ik ook andere collega-partners voor het Ulysses-programma hoop te interesseren!'


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:25

Pagina 52

de behoefte om verschillen te omarmen.* Meer diversiteit leidt tot een betere dienstverlening. Dat is de stellige mening van PricewaterhouseCoopers. Daarom wordt er hard gewerkt aan het stimuleren van een grotere verscheidenheid aan mensen in de organisatie. En niet alleen door te streven naar een representatieve man-vrouwverhouding. Het is vooral een kwestie van bewustwording, keuzes maken en respect hebben voor het individu.

TM

*connectedthinking

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:25

Pagina 53



24804_pag 1-73

08-11-2005

10:25

Pagina 54

Diversiteit PricewaterhouseCoopers wil een organisatie zijn waar een grote verscheidenheid aan mensen graag wil werken. Belangrijkste reden hiervoor is de overtuiging dat een grote diversiteit in de organisatie leidt tot een benadering van vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken en daardoor veelal tot meer inventieve, effectieve en kwalitatieve oplossingen. En dus een betere dienstverlening. Maar tegelijk maakt een grotere diversiteit PwC ook aantrekkelijker als werkgever voor een brede doelgroep.

Kritische blik

Inzicht in verschillen

Op het gebied van diversiteit zijn veel stappen gezet. Hoewel PwC beseft dat diversiteit veel verder gaat dan een representatieve manvrouwverhouding, is in de voorbije periode welbewust gekozen voor een focus op die manvrouwverhouding. Hiertoe is in de organisatie het nodige werk verricht. Ook is er inmiddels een Diversity Council ingesteld, waarin vooral externe adviseurs zitting hebben die ervaring hebben met emancipatie- en gelijkheidsvraagstukken bij organisaties. Deze adviesraad volgt en toetst onze vorderingen op het diversiteitsterrein met een kritische blik.

Het diversiteitsbeleid is erop gericht dat de kansen voor iedereen gelijk zijn. Een belangrijk startpunt hierbij is een organisatiebrede bewustwording van verschillen (bijvoorbeeld in benadering van vraagstukken, in participatie en opstelling in teams) tussen mannen en vrouwen. In alle onderdelen van PwC heeft een aantal partners en directors intensieve ‘diversity awareness’-trainingen gevolgd. Hierbij werd enerzijds via casestudies en videotrainingen inzicht gegeven in de verschillen, maar werd anderzijds vooral geleerd op welke wijze we met die verschillen tot betere besluiten en daardoor nog betere prestaties kunnen komen. Momenteel wordt er een ‘Diversity game’ uitgerold over de gehele organisatie, waarbij aan de hand van dilemma’s en stellingen wordt gediscussieerd over het onderwerp diversiteit. Mede op basis hiervan wordt duidelijk in welke vorm diversiteit binnen onze organisatie een rol speelt en welke verschijningsvormen er zijn.

Medio 2005 is Jos Nijhuis – voorzitter van de Raad van Bestuur – benoemd tot voorzitter van het Ambassadeursnetwerk. Dit is een initiatief dat als doel heeft de diversiteit bij bedrijven en overheidsinstellingen te vergroten. Het voorzitterschap van PwC onderstreept nog eens het maatschappelijke belang dat de organisatie aan dit thema hecht.

54


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:27

Pagina 55


‘In de kern gaat het om het maken van de match tussen competenties en ambities van een individuele medewerker en de ambities en mogelijkheden binnen PwC...’

Stephan Geuzebroek (principal manager Advisory, Amsterdam) werkt sinds 1999 vier dagen per week. ‘Ik vind parttime werken heerlijk. Het vergt uiteraard het nodige regel- en planwerk, maar je komt nog eens aan hobby’s en sociale contacten toe. Ook als mijn twee kinderen groot zijn, blijf ik parttime werken. Ik krijg nu al zin om vaker te gaan golfen... Hoewel ik het al iets vaker om me heen zie gebeuren, is parttime werken op hoger niveau nog vrij zeldzaam binnen PwC, zeker onder mannen. Ik denk dat we nog meer aan het idee moeten wennen. Van collega’s krijg ik er overigens alle respect voor. Als ze me ongelegen op mijn vrije dag bellen, zeggen ze meteen sorry. In het verleden probeerde ik wel eens deel te nemen aan conference calls op die dag, maar met twee kinderen op de achtergrond is dat toch geen succes. Cliënten hebben niet altijd een boodschap aan parttime werken; ze verwachten vaak dat ze binnen een paar uur teruggebeld worden, iets dat niet altijd lukt. Ik zorg dus dat ik op mijn vrije dag in ieder geval één moment heb om ze terug te bellen. Daarnaast heb ik een partner die, indien nodig, kan ruilen van parttime dag zodat ik toch naar een cliënt kan gaan.’


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:27

Pagina 56

‘We werken aan een omgeving waarbinnen mensen met verschillende achtergronden en eigenschappen kunnen excelleren...’

Een ander initiatief is het intensiveren van de coaching van vrouwelijk talent, waarbij vrouwelijke medewerkers van alle niveaus obstakels en mogelijkheden in hun carrière bespreken en tot oplossingsrichtingen komen.

Tekst en uitleg Verder zijn in de beoordelingsmethodieken de nodige diversity-checks ingebouwd. Er is een formele beroepsprocedure ingesteld waarin vrouwen en mannen die van mening zijn onjuist te zijn beoordeeld bij de Line of Service Board in beroep kunnen gaan. Business Unit-leiders dienen daarnaast tekst en uitleg te geven als bijvoorbeeld het verloop in hun business unit onder vrouwen hoger is dan onder mannen, of als het aantal promoties dat door de verschillende seksen wordt gemaakt niet in verhouding is. Maar ook is en wordt voortdurend beoordeeld of de recruitmentprocedures wel diversity-proof zijn, waarbij de focus overigens vooral op de verhouding allochtoon/autochtoon ligt. In de arbeidsvoorwaarden zijn ook enkele zaken aangepast die bevorderlijk waren voor de diversiteit. Denk hierbij onder andere aan het verbeteren van de mogelijkheden om parttime en flexibel te werken.

Ambitieuze doelen Niet alle idealen zijn haalbaar, maar de verhouding man-vrouw ‘aan de poort’ is ongeveer 50:50. Toch maakt het aantal vrouwelijke partners nog geen vijf procent uit van het totale aantal partners – al verandert de verhouding

56


langzaam maar zeker ten goede. De doelen van PwC zijn ambitieus. De maatregelen die zijn genomen en nog op stapel staan moeten ertoe leiden dat het aantal vrouwelijke partners en directors binnen vijf jaar stijgt tot vijftien procent en het aantal vrouwelijke managers toeneemt met vijftig procent. Er is inmiddels een programma opgestart waarin carrièrebegeleiding van de huidige ‘populatie’ vrouwelijke managers specifiek wordt afgestemd op hun ambitieniveau. Daarnaast is er een aantal leer- en opleidingsmogelijkheden specifiek voor vrouwen beschikbaar gemaakt.

Optimale work-life balance Uitgangspunt van het diversiteitsbeleid is dat iedereen bij PwC moet kunnen en willen werken. Daartoe moet de organisatie mensen faciliteren in het creëren van een voor hen optimale work-life balance, zodat zij én optimaal kunnen presteren én invulling kunnen geven aan hun eigen doelen, normen en waarden. PwC is er stellig van overtuigd dat een grote verscheidenheid aan mensen een voorwaarde is voor het succes en de continuïteit van de organisatie. Het thema diversiteit zal dan ook nog lange tijd actueel blijven op de human capital-agenda.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:27

Pagina 57


‘Het is belangrijk medewerkers te faciliteren in het creëren van een optimale ‘work-life balance’ zodat ze hun keuzes hierin ook kunnen waarmaken...’

Tanja Bender (partner, Rotterdam):

‘Sinds 1 juli 2005 werk ik één dag per week bij PwC, de resterende vier dagen ben ik als hoogleraar internationaal belastingrecht verbonden aan de Universiteit Leiden. Die wetenschappelijke kennis kan ik bij PwC goed gebruiken. Vanaf juli 2006 breid ik bij PwC uit naar tweeënhalve dag, en ga ik bij de universiteit minderen naar 1,5 dag. Ik heb dan ook nog twee middagen voor mijn gezin. De combinatie van theorie en praktijk vind ik vreselijk leuk en nuttig. Het mooie van wetenschappelijk onderzoek is dat je je kunt laten leiden door wetenschappelijke nieuwsgierigheid en je niet hoeft af te vragen of het belang van de cliënt de tijdsinvestering rechtvaardigt. Voor de praktijk is het grote voordeel dat het écht is. Soms lopen theorie en praktijk trouwens behoorlijk uiteen: wat in theorie problematisch lijkt, kan in de praktijk eenvoudig op te lossen zijn, en vice versa. Ik vind het vooruitstrevend van PwC om ook partners te accepteren die minder dan vier dagen bij PwC werken. Mijn man, die advocaat is bij De Brauw, heeft de afgelopen jaren vier dagen gewerkt. Volgend jaar zomer ruilen we: dan ga ik twee middagen in de week voor onze kinderen zorgen.’


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:27

Pagina 58

de gewoonte om opening van zaken te geven.* De goede prestaties van het afgelopen boekjaar waren hoofdzakelijk te danken aan de grote inzet van alle medewerkers in onze organisatie. Daar zijn we trots op. Dus zijn we transparant over onze resultaten, onze structuur, onze risico’s en onze verwachtingen naar de toekomst toe.

TM

*connectedthinking

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:28

Pagina 59



24804_pag 1-73

08-11-2005

10:28

Pagina 60

Resultaten PricewaterhouseCoopers heeft in Nederland over het boekjaar 2004/2005 betere resultaten behaald dan verwacht. De omzet steeg met 7,4% tot € 626,3 mln (2003/2004: € 583,2 mln). Deze omzetstijging werd behaald met een gelijk aantal professionals en bestaat uit een mix van productiviteitsverbetering en een gemiddeld hoger nettotarief. De omzetverdeling1) laat zien dat de groei zich vooral manifesteerde bij Assurance (7,3%). Bij Tax & HRS bleef de groei beperkt (5,2%), wat gezien de moeilijke marktomstandigheden zeer bevredigend is. De nieuwe Line of Service Advisory heeft zich bewezen door een positieve ontwikkeling (15,3%), vooral in de tweede helft van het boekjaar.

De omzetverdeling naar de segmenten Public Interest Entities en Private Companies laat zien dat deze segmenten in Assurance en Tax & HRS min of meer gelijk vertegenwoordigd zijn. Binnen Advisory neemt het Public Interest Entities-segment een relatief groter aandeel van de omzet voor zijn rekening. Gedurende het verslagjaar is met name de omzet in het segment PIE gegroeid, terwijl die in het Private Companies-segment is gestabiliseerd.

Netto-omzet Private Companies en Public Interest Entities per Line of Service

52%

48%

51%

49%

58%

42%

(x 1.000.000 €)

Omzetverdeling Lines of Service 1

1)

60

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Assurance

Public Interest Entities

Assurance Tax & HRS

Advisory

2003-2004

2004-2005

Rekening houdend met een verschuiving van omzet ad € 14,8 mln in 2004/2005 en € 38,7 mln in 2003/2004 van Assurance naar Advisory.


Tax & HRS

Private Companies

Advisory

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:28

Pagina 61


Een nadere verdeling van de omzet naar Industry-sectoren toont dat onze strategie om een belangrijke rol te spelen in de Financial Services-sector vruchten begint af te werpen. Ons marktaandeel in deze sector groeit gestadig.

Het bedrijfsresultaat nam met 22,0% toe tot € 88,8 mln (2003/2004: € 72,8 mln).

Omzet per industry 2004/2005 Energy, Utilities and Mining

5%

Services

33%

27%

18%

Technology, Information & Communications, Entertainment & Media Financial Services

17%

Consumer & Industrial Products

Omzet per industry 2003/2004 Energy, Utilities and Mining

4%

Services

29%

36%

Technology, Information & Communications, Entertainment & Media Financial Services

15%

16%

Daarnaast waren er additionele pensioenlasten ten bedrage van € 6,0 mln als gevolg van de implementatie van richtlijn RJ 271. Ook de overige bedrijfskosten vertoonden een lichte stijging.

Consumer & Industrial Products

Het nettoresultaat groeide met 26,2% tot € 77 mln (2003/2004: € 61 mln). Er was sprake van lagere rentekosten als gevolg van verbeterde financieringsverhoudingen. Dit voordeel werd tenietgedaan door een eenmalig hogere belastingdruk, eveneens betrekking hebbend op het effect van RJ 271. Het gemiddelde aantal medewerkers (incl. partners) is gelijk gebleven op 4.058 FTE. De netto-omzet per medewerker is toegenomen tot € 154.300 (2003/2004: € 143.700). De personeelskosten per FTE namen toe met 6,8% tot € 58.300 (2003/2004: € 54.600). Het resultaat dat toekomt aan de Partner B.V.’s in de vorm van een variabele management fee nam toe met 15,1% tot € 121,1 mln. De variabele management fee bestaat uit de in de winst- en verliesrekening verantwoorde beheersvergoeding, vermeerderd met het aan de Partner B.V.’s uit te keren nettoresultaat.

Aan de kostenkant was een stijging zichtbaar van 5,3% tot € 537,6 mln (2003/2004: € 510,4 mln). Factoren die hebben bijgedragen aan deze kostenstijging zijn met name personeelsgerelateerd. Zo is er sprake van een hogere bonusvoorziening van in totaal € 30,4 mln (2003/2004: € 23,2 mln).


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:29

Pagina 62

Assurance Bij Assurance nam de netto-omzet toe tot € 368,9 mln (2003/2004: € 343,7 mln). De personeelsbezetting bleef stabiel en de omzet per FTE nam met 7,5% toe tot € 173.000. Dit betrof zowel een toename van de productiviteit als een gemiddeld hoger gerealiseerd tarief. De sterke vraag naar onze diensten leidde met name in het PIE-segment tot een extreme werkdruk, die ook zichtbaar werd in een toenemend verloop. Dit is zorgelijk en in het verslagjaar zijn dan ook maatregelen genomen om enerzijds de werkdruk te matigen en anderzijds de instroom structureel te verhogen. Het beleid om onze tarieven aan te passen aan de diverse marktsegmenten waarin wij opereren, alsmede een gericht beleid op ‘client selectivity’ was succesvol en leidde in het verslagjaar tot een toename van het gemiddelde tarief. Echter, de gemiddelde personeelskostenstijging ad 6,2% kon niet worden goedgemaakt in de huidige competitieve markt. Als gevolg van een gerichte actie om het werkkapitaal structureel naar beneden te brengen is het bestand oude debiteuren opgeschoond. Dit leidde tot een eenmalige opbrengst van € 3,6 mln als gevolg van het vrijvallen van voorzieningen.

Op de markt voor Private Companies was er sprake van sterke prijsdruk en een verminderde behoefte aan adviesdiensten als gevolg van een moeilijk economisch klimaat. Toch hebben wij ons ook in dit marktsegment goed staande weten te houden.

Transaction Services (TS) Transaction Services (TS), onderdeel van Assurance, verdient bijzondere aandacht. TS had een buitengewoon goed jaar met een omzetstijging van 24,2% tot € 23,6 mln (2003/2004: € 19 mln). Als marktleider wist TS met een volle bezetting optimaal te profiteren van de aantrekkende nationale en internationale fusie- en overnamemarkt. De Global Capital Markets-groep van TS profiteerde van bovengenoemde sterke vraag vanuit de markt naar IFRS en US GAAP-professionals als gevolg van de invoering van IFRS voor beursfondsen en striktere compliance-regels voor ondernemingen met een beursnotering in de Verenigde Staten, de zogenaamde Foreign Private Issuers.

Systems & Process Assurance (SPA) Bovengenoemde omzetgroei was voornamelijk afkomstig uit het PIE-segment, waar bestaande cliënten grote behoefte hadden aan onze kennis op het gebied van IFRS en SarbanesOxley. Dit heeft geleid tot diverse grote eenmalige projecten zowel bij audit-cliënten als bij non- audit-cliënten. Wat dat betreft zijn onze investeringen in expertise op het gebied van IFRS-conversies en Sarbanes-Oxley lonend gebleken.

62


SPA is ontstaan na de afsplitsing van de Global Risk Management Services-professionals die zich met name bezighouden met performance improvement en gedurende het verslagjaar zijn overgegaan naar Advisory. De circa honderd professionals van SPA houden zich bezig met de controle van en rond complexe geautomatiseerde systemen en ondersteunen audit-teams en cliënten op dit punt. Daarnaast is SPA actief in het assisteren van audit- en non-auditcliënten op het vlak van het verbeteren van de

risicobeheersingsen interne controlesystemen alsmede het leveren van assurance op dit vlak. SPA heeft het afgelopen jaar uitstekend gedraaid met een hoge productiviteit. Dit werd voornamelijk veroorzaakt door het assisteren van met name non-audit-cliënten op het gebied van de implementatie van Sarbanes-Oxley 404, alsmede het assisteren van audit-teams bij het beoordelen van de implementatie hiervan bij audit-cliënten. Daarnaast namen additionele assurance-opdrachten, zoals SAS 70 (het afgeven van assurance bij interne beheersingssystemen van cliënten) nadrukkelijk toe. Het resultaat na belastingen van Assurance steeg met circa 30% tot € 45,4 mln (2003/2004: € 35,0 mln).

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:30

Pagina 63


Tax & HRS De netto-omzet is gestegen tot € 194,0 mln (2003/2004: € 184,4 mln). Waar Assurance profijt had van strengere regelgeving, had Tax & HRS juist te kampen met de strengere onafhankelijkheidsregelgeving. Onterecht heerst in de markt soms de perceptie dat (belasting) advies niet langer mag in combinatie met de jaarrekeningcontrole. Sommige cliënten noopte dat hun relatie met ons te verbreken. Deze marktontwikkeling bood echter ook nieuwe kansen. Zo wist Tax & HRS nieuwe deuren te openen en het cliëntenverlies te compenseren bij niet-audit-cliënten in zowel het Public Interest Entities als het Private Companies-segment. De kracht van ons internationale netwerk is hierbij een onderscheidende factor. Ons marktaandeel nam relatief sterk toe. Per saldo is er sprake van een netto omzettoename van 5,2%. De omzet per FTE nam toe met circa 8% als gevolg van een gericht personeelsbeleid, waardoor eveneens de verhouding professionals ten opzichte van support staff verbeterde. Het resultaat na belastingen van Tax & HRS nam licht af tot € 27,2 mln (2003/2004: € 28,0 mln).

Tax De corporate tax-praktijk heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de groei van de netto- omzet. Ook met de dienstverlening op het gebied van Transfer Pricing waren wij wederom succesvol. Inmiddels is deze praktijk uitgegroeid tot circa dertig professionals, actief op het gebied van verrekenprijzen en winstallocatie binnen internationaal opererende ondernemingen. Onze marktleiderspositie op BTW-gebied wisten wij verder uit te bouwen. Onze Mergers & Acquisitions (M&A)-activiteiten groeien snel. De betrokkenheid bij transacties is sterk toegenomen en wordt mede gedreven door de intensieve samenwerking met de Transactionsgroep. Public Services, zoals de (semi)overheid, is een belangrijke groeimarkt. Daar liggen nog goede kansen. Verder is er een EU-competence-

groep geformeerd die cliënten adviseert over ontwikkelingen op Europees niveau.

Human Resource Services (HRS) HRS heeft een lastig jaar achter de rug, eveneens vanwege onafhankelijke regelgeving bij bestaande audit-cliënten. Gelukkig kwamen er toch nog enkele grote opdrachten binnen op het gebied van beloning en pensioenen. Naar verwachting trekt deze markt verder aan.

Tax Assurance (TA) Er is bij onze cliënten een toenemende aandacht voor de strikte naleving van fiscale spelregels en de transparantie hieromtrent. Verder hechten cliënten meer en meer aan een onafhankelijke toets op hun fiscale positie. Deze toets biedt direct een goede basis om de strikte regelgeving rond de toelichting op de fiscale positie in de jaarverslaglegging helder toe te passen. Transparantie over de fiscale positie en huidige en toekomstige fiscale heffingen staat daarbij voorop. Op dit raakvlak van Tax en Assurance verwachten wij ons te kunnen onderscheiden. Een team van Tax Assurance-specialisten zal deze dienstverlening naar verwachting snel uitbouwen.

Advisory Het eerste officiële boekjaar van Advisory is afgerond en het is inmiddels duidelijk dat dit een goede basis heeft gelegd voor de toekomst. Met name Performance Improvement in de commerciële sector heeft uitstekend gedraaid. Hierbij was onder meer het werk in het kader van het adviseren van non-auditcliënten op het gebied van risicobeheersingsen interne controlesystemen en in het bijzonder de implementatie van Sarbanes-Oxley 404 frameworks van betekenis. Ook de Public

Sector mocht zich verheugen in een positieve resultaatsontwikkeling. De gezondheidszorg wordt gezien als een markt met veel groeipotentieel, waar wij onze positie met gerichte investeringen zeker zullen uitbouwen. Het resultaat bij Transactions, vooral op het vlak van Corporate Finance-advisering, bleef achter bij de verwachtingen. Advisory heeft een netto-omzet gerealiseerd van € 63,4 mln (2003/2004: € 55,0 mln), een toename met 13,2%. Het resultaat na belastingen steeg met circa 52% tot € 5,9 mln (2003/2004: € 3,9 mln). Ondanks deze zeer sterke toename van de resultaten in het afgelopen boekjaar ligt het niveau van de winst per partner met € 246.000 nog aanzienlijk onder dat van de andere Lines of Service (ca. € 350.000). De nieuwe Line of Service Advisory richt zich in zowel de commerciële- als publieke sector op: • Transactions & Strategy – begeleiding van fusies en overnames, keuze strategische alternatieven, waardering van bedrijven, structureren complexe financieringstransacties, assistentie bij mededingingsvraagstukken en regulering. • Performance Improvement – verbetering financiële functie, optimalisatie risicobeheersingsen interne controlesystemen en naleving weten regelgeving, procesverbetering en kostenreductie, verbetering prestaties en beveiliging van IT-systemen, optimalisatie subsidiewerving, innovatie en beleidsontwikkeling. • Crisis Management – advisering bij fraudepreventie en fraudeonderzoeken, assistentie bij disputen, advisering beursgenoteerde ondernemingen met betrekking tot aansprakelijkheid, sanctie en schade in geval van onderzoek toezichthouders en beursautoriteiten.


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:30

Pagina 64

Firm Services

Investeringen

Kasstroom en financiering

Onze vierde Line of Service, Firm Services, faciliteert onze bedrijfsactiviteiten. Achter de schermen doet Firm Services belangrijk werk, onder andere door de Lines of Service te ondersteunen. Bedrijfsonderdelen als IT, Finance, Business Development en Marketing & Communicatie, Online & Knowledge Management, Human Resources en Facility Management, maar ook onze bedrijfsjuristen zorgen voor een belangrijke toegevoegde waarde.

De investeringen in 2004/2005 waren belangrijk lager dan in het voorgaande boekjaar (2004/2005: € 10,3 mln; 2003/2004: € 19,2 mln). De belangrijke investering in ons financiële systeem GFS werd in het verslagjaar afgerond. Daarnaast was er sprake van investeringen die direct gerelateerd zijn aan met name ons nieuwe kantoor in Rotterdam. Investeringen in kennis en human capital, maar ook trainingen, opleidingen en cursussen, bestaan naast ‘out of pocket’-kosten vooral uit bestede uren. Deze investeringen worden consistent ten laste van de resultatenrekening gebracht.

Gedreven door de resultaten en een verbeterd werkkapitaalbeheer werd een positieve netto- cashflow gerealiseerd van € 53,0 mln (2003/2004: € 7,9 mln). Deze netto-kasstroom vertaalde zich per balansdatum in een sterk verbeterde liquiditeitspositie van € 43,2 mln (2004: € -9,8 mln). Samen met ongebruikte kredietfaciliteiten van € 60 mln beschikt de onderneming over een uitstekende financiële positie.

Na de introductie van het Global Financial System (GFS) en de komst van nieuwe pc’s in het boekjaar 2003/2004 zijn afgelopen boekjaar bewust geen grote IT-projecten gedraaid. Dit gaf ons de gelegenheid om de mogelijkheden van GFS te ontginnen en te benutten. Met name Finance profiteert hiervan omdat het managementinformatiesysteem steeds beter inzicht biedt in de financiële resultaten en ontwikkelingen van onderdelen in onze organisatie. Finance maakte ook een goede slag op het gebied van debiteurenbeheer. Door een betere communicatie tussen de praktijk en het backoffice betaalden onze cliënten de uitstaande facturen sneller dan voorheen. Op 1 juni is de nieuwe portal gelanceerd, onze digitale toegangspoort tot de wereld van PwC. Via de portal wordt kennis gedeeld en informatie ter beschikking gesteld die essentieel is voor het werk van onze professionals. Daarnaast is weer ruime aandacht besteed aan verbeteringen rondom de beveiliging van ons IT-netwerk en digitale communicatie met onze cliënten. Lopende en komende verhuizingen (zie ook kader) bieden ons bovendien de kans om op efficiënte wijze in een keer op nieuwe technologie over te stappen, zoals wireless werkplekken en UMTS. Voorts is fors geïnvesteerd in het realiseren van ADSLaansluitingen ten behoeve van thuiswerken.

64


Bij de beoordeling van de financiering dient ook de bijdrage door partners in ogenschouw te worden genomen. Per balansdatum bedroeg deze circa € 161 mln, oftewel circa € 700.000 per partner.

2004/2005

2003/2004

Financiering van aandeelhouders in % van balanstotaal

55,2%

48,1%

Gemiddelde financiering per aandeelhouder (x € 1.000)

700,2

662,5

De hierboven bedoelde financiering bestaat uit een aantal componenten. Het betreft Achtergestelde leningen, Rekening Courant met de Partner B.V.’s, Kapitaal en saldo onverdeelde winst.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:30

Pagina 65


Nieuwe huisvesting Afgelopen boekjaar heeft PricewaterhouseCoopers op het gebied van de eigen huisvesting de nodige knopen doorgehakt. Aflopende huurcontracten en gunstige marktomstandigheden (lage huurprijzen) boden ons de kans om onze kantoorsituatie te heroverwegen en verhuizingen naar nieuwe panden in gang te zetten. Per regio is het beleid erop gericht oude kantoren, veelal erfenissen uit het verleden, samen te voegen tot één nieuwgebouwd, attractief en kwalitatief hoogstaand kantoor. Hiermee willen we de synergie tussen onze Lines of Service en de arbeidsomstandigheden in het algemeen verbeteren. • In mei 2005 zijn alle medewerkers van de drie kantoren in de regio Rotterdam in het nieuwgebouwde PwC-kantoor op het Rotterdamse Brainpark getrokken. • In Amsterdam verruilen we begin 2006 ons kantoor aan het Prins Bernhardplein in voor het gloednieuwe Westgate op de Verlengde Zuidas. Het doel is eind 2008 ook de medewerkers uit de Entree in Amsterdam-Zuidoost in nieuwbouw op deze locatie te huisvesten. • In Utrecht hebben we afgelopen boekjaar de eerste paal geslagen van een nieuwe vestiging waarin de twee bestaande Utrechtse kantoren vanaf eind 2006 opgaan. • In Den Haag hebben we onze bestaande huisvesting weten te verhuren en zijn we per 1 november 2005 verhuisd naar een toren aan het Prinses Margrietplantsoen. • Tot slot hebben we afgelopen boekjaar de onderhandelingen afgerond voor de bouw van een nieuw pand in Goes. Onze medewerkers van zowel kantoor Middelburg als Bergen op Zoom zullen op termijn vanuit deze locatie met nog meer kracht aan onze marktpositie in Zeeland en Zuidwest-Brabant kunnen werken. Al met al bieden de verhuizingen grote voordelen doordat de nieuwe locaties doorgaans ruimer, lichter, beter indeelbaar en beter bereikbaar zijn. De toegenomen efficiëntie en het samenbrengen van meerdere locaties naar één locatie geven bovendien kostenvoordelen.


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:31

Pagina 66

Internationale context

Remuneratie

De in Nederland behaalde resultaten moeten in het licht worden gezien van het internationale PwC-netwerk. De economische regio's hebben ieder een eigen dynamiek. Ondanks onze uitstekende performance is het opvallend dat deze relatief achterblijft bij de ontwikkelingen in de Eurofirm (continentaal Europa) en onze global organisatie.

De winst wordt uitgekeerd aan de besloten vennootschappen van de partners. Dit gebeurt in de vorm van een management fee. De management fee wordt bepaald volgens een methodiek die in lijn is met het wereldwijde systeem van partnerbeloning. Kernelementen in deze methodiek zijn: • De partner bepaalt jaarlijks zijn persoonlijke doelstellingen; deze persoonlijke doelstellingen sluiten aan bij de strategie van de organisatie. • Jaarlijks wordt vastgesteld of de partner deze doelstellingen heeft behaald; deze beoordeling geschiedt via het systeem van zelfbeoordeling en 360o-feedback, waarbij de doelstellingen en realisatie worden getoetst door een zogenaamde primary review partner. • Bij de beoordeling wordt gesproken over de bijdrage van de partner aan de kernaspecten van onze bedrijfsvoering, te weten de cliëntbediening, de kwaliteit en vaktechniek, onze mensen en de firmabrede initiatieven. • De uitkomsten van de beoordeling worden geplaatst in een beloningssysteem dat de rollen en specifieke verantwoordelijkheden weerspiegelt maar ook aandacht schenkt aan de individuele prestatie in het beoordelingsjaar. • De combinatie van verantwoordelijkheden en prestatie leidt tot een verdeling van de winst in de vorm van een variabele management fee.

Voor de Eurofirms was het een goed jaar. De netto-omzet steeg met 9% tot € 3,9 mld en het bedrijfsresultaat steeg met 20% tot € 1,0 mld (2003/2004: € 0,8 mld). Onze global organisatie doet het qua groei nog beter. De netto-omzet steeg met 16,8% tot USD 20,3 mld (2003/2004: USD 17,3 mld). Deze resultaten dagen ons uit tot verdere actie op het gebied van innovatie en kwaliteit.

Deze verdeling is onderworpen aan heldere, transparante governance-bepalingen. De uitkomsten van de beoordeling en de bepaling van de management fee worden vastgesteld door de Line of Service Boards en de Raad van Bestuur, met een finale toetsing door de Local Oversight Board (LOB). De beoordeling en beloning van de Raad van Bestuur zijn de

66


verantwoordelijkheid van het Remuneration Committee van de LOB. De management fee omvat onder meer een bijdrage inzake het afwikkelen van bestaande goodwillrechten (circa 10%), ter opbouw van pensioenrechten (circa 20-25%), en ter dekking van kosten voor sociale verzekeringen, alsmede verzekeringen zoals een arbeidsongeschiktheidsverzekering (totaal 5-10%). Geschoond voor bovengenoemde kosten die bij andere vennootschappen normaliter in de winst- en verliesrekening worden verwerkt, is het bruto-inkomen van partners te berekenen als circa 55-60% van de management fee. Voor het verslagjaar betekent dit een brutoinkomen van partners dat varieert van circa € 175.000 tot maximaal circa € 700.000.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:41

Pagina 67


Corporate governance Het onderwerp corporate governance is actueler dan ooit. Hoe zit het met de structuur van de organisatie, welke normen gelden er voor directie en bestuur, hoe is de kwaliteit van de processen geborgd en wie ziet erop toe dat alles naar behoren verloopt? PricewaterhouseCoopers heeft op het gebied van goed bestuur een voorbeeldfunctie en hecht eraan alle aspecten te belichten.

‘De structuur om goed te besturen en toezicht te houden...’

Governance-structuur

Local Oversight Board (LOB)

De volgende organen spelen een belangrijke rol in de governance-structuur van PwC: • Algemene Vergadering van Aandeelhouders • Local Oversight Board • Raad van Bestuur • Line of Service Boards • Country Admissions Committee In operationele zin wordt ook verantwoordelijkheid gedragen door Business Unit-leiders, die verantwoordelijk zijn voor de resultaten van een business unit in een Line of Service, en wat kwaliteit van de dienstverlening aan cliënten, kennismanagement, ontwikkeling van medewerkers en marktbewerking betreft door Industry Leaders en Vestigingsleiders. De juridische en organisatiestructuur van PwC wordt nader toegelicht in het hoofdstuk ‘Informatie over PricewaterhouseCoopers’.

De LOB houdt toezicht op, adviseert over en bevordert een goede bedrijfsvoering door de Raad van Bestuur (RvB). Dit onafhankelijke orgaan, vergelijkbaar met een Raad van Commissarissen, bestaat uit zes partners vanuit de drie Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De leden worden gekozen door de partners uit de desbetreffende Line of Service tijdens de AvA voor maximaal twee termijnen van vier jaar. De LOB heeft behalve een toezichthoudende ook een adviserende en belangenbehartigende taak. Zo adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt zij zich actief bezig met onderwerpen die partners betreffen. Deze combinatie van taken leidt in de praktijk tot een gezonde spanning in de relatie tussen de RvB en de LOB.

Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA) De AvA van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. komt tweemaal per jaar bijeen. Elke partner heeft door middel van zijn Partner B.V. één aandeel in het kapitaal van deze vennootschap en daarmede één stem. De AvA heeft de gebruikelijke bevoegdheden en beslist over benoeming en ontslag van leden van Raad van Bestuur en Local Oversight Board, stelt de jaarrekening vast, alsmede het budget, benoemt partners en besluit over de strategie van de onderneming.

In het verslagjaar heeft de LOB 18 maal vergaderd, waarvan vijf keer gezamenlijk met de RvB. Onderwerpen van de LOB-vergaderingen waren onder andere de strategische agenda FY06, businessplan PwC Nederland, partnerbenoemingsprocedures, ontwikkelingen op het gebied van regelgeving, kantoorhuisvesting, jaarrekening FY05, internationale PwContwikkelingen, Quality & Risk management, begroting FY06, planning en voortgang van Line of Service Advisory, benoemingsprocedures in (bestuurs)gremia, alsmede het jaarlijkse beoordelingsproces van partners.


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:41

Pagina 68

Vanuit de LOB zijn de volgende comittees ingesteld: • Remuneration Committee, bestaande uit de voorzitter en vice-voorzitter van de LOB, met als taak de beoordeling en de beloning van de leden van de RvB vast te stellen. • Audit Committee, met de specifieke taak het proces rondom de jaarrekening en de begroting te volgen, te controleren en te begeleiden. Nadere informatie over de leden van de LOB is te vinden in het hoofdstuk ‘Informatie over PricewaterhouseCoopers’.

Raad van Bestuur

Line of Service Boards (LoS Boards)

De RvB optimaliseert de randvoorwaarden en is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van PwC, de strategie en het beleid. De RvB bestaat uit vier leden, en elk lid heeft specifiek toegewezen aandachtsgebieden in zijn portefeuille. De taakverdeling van de leden van de Raad van Bestuur is gebaseerd zowel op de aansturing van de verschillende Lines of Service als op functionele taakgebieden zoals Finance, Human Capital, IT, Business Development. De voorzitter van de RvB is uit dien hoofde lid van de Eurofirms Board. De leden van de RvB worden door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA) benoemd. De Assuranceen Tax & HRS-representanten in de RvB zijn tevens voorzitter van de desbetreffende Line of Service Board en voorzitter van de directie van de desbetreffende werkmaatschappij.

De LoS Boards fungeren als statutaire bestuurders van de desbetreffende werkmaatschappij. In dezen hebben zij dezelfde taken als de statutaire directie van elke andere naamloze vennootschap. Dit betekent specifiek dat de LoS Boards binnen de door de RvB uitgestippelde en door de AvA vastgestelde strategie operationeel verantwoordelijk zijn voor de uitwerking en implementatie hiervan voor de Line of Service (LoS) waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Dit betekent operationele verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken en de resultaten van de LoS, de kwaliteit van de beroepsuitoefening en de dienstverlening aan cliënten, het HCbeleid, risk management, de beoordeling van partners en directors, et cetera. De leden van de LoS Boards worden gekozen door de partners van de desbetreffende LoS (en voor wat betreft de voorzitter door de AvA) op basis van de voordracht door een benoemingscommissie bestaande uit de LoS-leden van de LOB en aangevuld met maximaal drie partners uit de LoS. LoS Boardleden worden gekozen voor maximaal twee termijnen van vier jaar. De voorzitter van de LoS Boards Assurance en Tax & HRS is qualitate qua eveneens lid van de RvB.

De managementfilosofie van PwC is gebaseerd op het vermijden van partners met fulltime managementtaken, waardoor zij mogelijkerwijs ver van de praktijk af zouden kunnen komen te staan en het voor hen na afloop van hun termijn als bestuurder uiterst moeilijk wordt om weer in de praktijk terug te keren. Derhalve hebben alle leden van de RvB naast hun bestuurstaken ook cliëntverantwoordelijkheden. Deze filosofie geldt eveneens voor andere bestuurs- en toezichthoudende functies. De samenstelling van de RvB is het afgelopen boekjaar ongewijzigd gebleven. Rob Hoevens heeft binnen het bestuur de verantwoordelijkheid gekregen voor de nieuwe Line of Service Advisory. De leden van de RvB worden benoemd voor vier jaar en zijn eenmaal hernoembaar voor een tweede periode van vier jaar. Jos Nijhuis, voorzitter van de Raad van Bestuur, en Rob Hoevens, CFO/COO zijn in het verslagjaar herbenoemd en zitten beiden in hun tweede termijn. Nadere informatie over de leden van de RvB is te vinden in het hoofdstuk 'Informatie over PricewaterhouseCoopers'.

68


Country Admissions Committee (CAD) Het CAD is een adviesorgaan van de RvB en de LoS Boards ten behoeve van het benoemen van nieuwe partners. Het CAD kent een kamer per LoS met een onafhankelijke voorzitter. De voorzitter van het CAD wordt benoemd door de RvB en de leden door de LoS Boards voor maximaal twee termijnen van vier jaar. Zowel de voorzitter als de leden hebben geen bestuursfuncties. Het CAD focust zich met name op de persoonlijke kwaliteiten van de professional in relatie tot het normprofiel dat bestaat voor partners van PwC. Besluiten tot benoeming van nieuwe partners worden door de RvB voorgelegd aan de AvA, vergezeld van een advies van de LOB op basis van een positief voorstel van de LoS Board, vergezeld van een positief advies van het CAD.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:42

Pagina 69


Interne beheersing en risicomanagement Een kwalitatief hoogstaande dienstverlening is essentieel voor de reputatie van PwC. Om deze reputatie op langere termijn te kunnen garanderen is er een uitgebreid systeem van interne beheersing, vooral gericht op het met de hoogst mogelijke kwaliteit uitvoeren van activiteiten. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van dit systeem ligt bij de Raad van Bestuur (RvB). Het systeem van interne beheersing bestaat uit maatregelen en procedures die gericht zijn op het verschaffen van redelijke waarborgen dat de belangrijkste risico’s van de organisatie geïdentificeerd en adequaat gemanaged worden en dat operationele en financiële doelstellingen van PwC kunnen worden behaald met inachtneming van de toepasselijke weten regelgeving. De belangrijkste onderdelen van het systeem voor interne beheersing zijn: • Governance-structuur • Code of Conduct • Risicomanagement en kwaliteitsbewaking • Sanctiebeleid Deze onderdelen worden in het vervolg van dit hoofdstuk nader toegelicht, met uitzondering van de governance-structuur die hiervoor aan de orde is geweest.

stimuleren worden regelmatig workshops georganiseerd en is de code inmiddels onderdeel van ons Learning & Development-programma. Daarnaast worden er dilemmatrainingen georganiseerd. In aanvulling op onze gedragscode hebben wij eind vorig jaar tevens een Klacht- en Meldingsregeling geïntroduceerd. Deze regeling combineert de (bestaande) procedure binnen PwC omtrent klachten in de persoonlijke sfeer met een (nieuwe) procedure voor het melden van vermoedens van zakelijke misstanden. In de Klacht- en Meldingsregeling zijn beide procedures uitgewerkt, inclusief de beschrijving van de taken en bevoegdheden van de verschillende organen die hiervoor binnen onze organisatie zijn ingesteld, zoals de PwC Klachtencommissie en de PwC Business Conduct Committee. Tevens zijn binnen onze organisatie meer dan vijftien medewerkers benoemd als vertrouwenspersonen, die degenen die een melding of klacht hebben dienaangaande begeleiden en adviseren. Over de in behandeling genomen klachten of meldingen adviseren de desbetreffende commissies rechtstreeks aan de RvB, die vervolgens hierover een beslissing neemt. Hiermee benadrukken wij het belang dat eventuele misstanden binnen onze organisatie vertrouwelijk aan de orde kunnen worden gesteld, zodat tijdig passende maatregelen genomen kunnen worden.

Code of Conduct In ons dagelijks werk hebben wij te maken met externe en interne regels. Wij zijn ons ervan bewust dat deze regels niet alle mogelijke situaties en gedrag van medewerkers kunnen afdekken. Het gaat erom dat de principes op basis waarvan wij werken duidelijk en doorleefd zijn. Daarom heeft PwC een wereldwijde gedragscode, Code of Conduct, ontwikkeld. Alle medewerkers van PwC onderschrijven deze gedragscode. De Code of Conduct beschrijft richtlijnen voor ons gedrag en onze manier van werken gebaseerd op de kernwaarden Excellence, Teamwork en Leiderschap. Om de kennis en toepassing van deze gedragscode te

Om in staat te zijn aan de vereiste standaarden voor dienstverlening te voldoen, is het niet genoeg dat wij over goede professionals en industriespecialisten beschikken. Er is ook een goede organisatorische en technische infrastructuur nodig, evenals een goed ontwikkeld risicomanagement systeem en informatieprocessen die snelle uitwisseling van kennis mogelijk maken. Alle vormen van dienstverlening aan onze cliënten dienen onderwerp te zijn van een adequaat systeem van kwaliteitsborging. Binnen onze organisatie is een lid van de RvB specifiek eindverantwoordelijk voor risicomanagement en kwaliteitsbewaking. Onder zijn leiding worden alle activiteiten met betrekking tot kwaliteitsborging aangestuurd, onder meer via de Risk & Quality Coördinatie Groep. Deze groep bestaat uit de leden van de Line of Service Boards verantwoordelijk voor Risk & Quality, aangevuld met specialisten op het gebied van Onafhankelijkheid, Juridische Zaken, Wet- en Regelgeving, Compliance en Professional Issues. De Risk & Quality Coördinatie Groep is onder meer verantwoordelijk voor: • het zorgdragen voor een effectieve, efficiënte en integrale inbedding van Risk & Quality in de organisatie; • het verspreiden van relevante kennis en delen van ervaring op het gebied van Risk & Quality; • het waarborgen van de naleving van relevante interne en externe Risk Management- en Onafhankelijkheidsregelgeving en -procedures.

Risicomanagement bestuurlijk verankerd Voor PwC betekent het kunnen leveren van kwalitatief hoogstaande diensten niet alleen dat wij de technische uitdagingen van deze tijd aankunnen, maar ook dat wij tegemoetkomen aan de specifieke behoeften van cliënten. Kwaliteit betekent ook dat wij onafhankelijk en standvastig zijn, met overtuigingskracht optreden en weten hoe met conflicten om te gaan. PwC doet geen concessies als er sprake is van onverenigbaarheid met professionele standaarden of ethische principes.


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:42

Pagina 70

Risk & Quality Systeem

De integriteit, objectiviteit en onafhankelijkheid van PwC zou in gevaar kunnen komen door reële, dan wel vermeende belangentegenstellingen bij het aanvaarden van nieuwe cliënten of opdrachten. Daarom volgen wij ook specifieke ‘Relationship en Conflict

Bij PwC bestaan risicomanagement en kwaliteitsbewaking uit het samenspel tussen diverse technische, organisatorische en personeelsmaatregelen, veelal gebaseerd op ons internationale netwerk en voor zover noodzakelijk of wenselijk aangepast aan de

met de daarvoor geldende (internationale)

Checking’-procedures om de vertrouwelijkheid

richtlijnen;

richting onze cliënten te waarborgen, en adequate

• verklaringen van onafhankelijkheid voor specifieke cliëntsituaties; • geautomatiseerde toetsingssystemen voor de

maatregelen te treffen om eventueel bestaande belangentegenstellingen te vermijden of – na afstemming met de betreffende cliënten – zogenaamde

Nederlandse situatie. Ons Risk & Quality-systeem is

onafhankelijkheidsbeoordeling van nieuwe cliënten

'ethische muren' op te richten. Deze procedures

verankerd in de bestuurlijke organisatie en rust op de

of opdrachten, in het bijzonder maar zeker niet

vallen onder de verantwoordelijkheid van een

volgende vier pijlers.

alleen gericht op beursgenoteerde ondernemingen

specifiek hiervoor aangewezen QA-partner.

(Public Interest Entities); • directe consultatie met en advisering door onze

1. Onafhankelijkheid en objectiviteit

Independence-experts; • een continu en voor bepaalde groepen verplicht

Er is een directe relatie tussen de vaardigheden en

PwC heeft diverse systemen van interne beheersing

trainingsprogramma ten behoeve van alle

ethische standpunten van onze medewerkers en de

ontwikkeld en geïnstitutionaliseerd om een optimaal

professionals in onze organisatie;

mogelijkheid om onze onafhankelijkheid en kwaliteit

‘compliance’-niveau te waarborgen. De handhaving

• een intern monitoring- en compliancesysteem ter

te waarborgen. Bij PwC heeft de Risk & Quality-

van de PwC Global Independence Policy – die is

toetsing op de naleving van onze Independence

functie een belangrijke inbreng in het interne

gebaseerd op de IFAC Code of Ethics – vormt daarbij

procedures, bijvoorbeeld een steekproefsgewijze

opleidingsprogramma, dat speciaal gericht is op de

een cruciaal onderdeel. Naast de eisen op het gebied

toetsing van de persoonlijke onafhankelijkheids-

functie, kennis en vaardigheden van de professional

van persoonlijke onafhankelijkheid is het blijvend

verklaringen met onderliggende bewijsstukken. Het

en de specifieke behoeften van onze cliënten. Dit

voldoen aan de vereisten op het gebied van de

belang van onafhankelijkheid voor onze reputatie

Learning & Development-programma varieert per

overige dienstverlening, de zogenaamde Non-Audit

als professionele dienstverlener hebben wij

Line of Service en bestaat uit diverse verplichte en

Services, zeer belangrijk. Aansluitend op de

eveneens expliciet tot uiting gebracht in ons

vrijwillige cursussen. De gemiddelde tijdsbesteding

internationale PwC structuur is een compliance- en

beoordelingssysteem van partners en medewerkers.

per professional voor zijn of haar trainingsprogramma

monitoringsysteem ontwikkeld waarbij onafhankelijkheid centraal staat.

bedraagt ongeveer tien dagen op jaarbasis. Het Independence Office, dat onder leiding staat van een hiervoor vrijgemaakte Independence-partner,

Ter illustratie, de gehele Assurance-praktijk volgt

Het compliance- en monitoringsysteem bestaat

speelt een centrale rol binnen het systeem en

jaarlijks een meerdaagse cursus, waarin de recente

onder meer uit:

bepaalt uiteindelijk of een bepaalde opdracht of

ontwikkelingen met betrekking tot onze audit-

• gedetailleerde richtlijnen en procedures voor de

cliënt kan worden geaccepteerd voor wat betreft

methodologie worden behandeld. Vanaf dit jaar is

Independence. Hierbij wordt ondersteuning verleend

deze verplichte cursus aangevuld met een toets

door het Compliance Office onder leiding van een

vooraf en achteraf. Voorts is er sprake van een

fulltime compliance-partner, dat naast de toetsing op

systeem van accreditatie van specialisten. Daarnaast

onafhankelijkheid ook verantwoordelijk is voor de

zijn professionals verplicht voor hun accreditatie voor

persoonlijke onafhankelijkheid door alle partners

naleving van andere weten regelgeving, zoals de

bijvoorbeeld IFRS, US GAAP of Financial Services

en medewerkers, periodiek herbevestigd bij het

Wet MOT en WID. Zowel het Independence- als het

specifieke verplichte cursussen te volgen.

indienen van de urenstaten;

Compliance Office rapporteert rechtstreeks aan de

Nederlandse praktijk; • een verplichte Independence-cursus aangevuld met een schriftelijke toets achteraf; • een jaarlijks verplichte schriftelijke toetsing op

• een partnerrotatieprogramma, dat op partnerniveau zorgdraagt voor een periodieke wisseling van de cliëntenportefeuille in overeenstemming

70

2. Human Capital Management


RvB en aan onze global organisatie.

24804_pag 1-73

08-11-2005

10:45

Pagina 71


3. Opdrachtaanvaarding en continuering

opdrachten een onafhankelijke beoordeling van het

Tax & HRS en Advisory

controleplan en de uitvoering daarvan gericht op

Een vergelijkbaar internationaal gereguleerd systeem

PwC heeft een eigen informatiesysteem ontwikkeld

de onderkende risico's. Voor interne consultatie zijn

van kwaliteitsborging en -toetsing wordt ook

om partners te helpen beslissen of een bepaalde

onder meer vaktechnische bureaus beschikbaar

toegepast in onze twee andere Lines of Service Tax

opdracht kan worden aanvaard, gecontinueerd of

met specialisten op het gebied van accounting en

& Human Resource Services en Advisory.

in bepaalde gevallen geweigerd dient te worden.

auditing.

Opdrachtteam, industrie-experts en risicomanage-

Binnen de Tax-praktijk is bijvoorbeeld sprake van

mentspecialisten zijn gezamenlijk verantwoordelijk

Om de naleving van kwaliteits- en risicomanage-

een Opinie Commissie, die geconsulteerd kan en in

voor evaluatie en management van relevante risico's

mentprocessen en procedures te toetsen worden

bepaalde gevallen moet worden bij het afgeven van

in relatie tot een bestaande of mogelijke cliënt.

regelmatig onafhankelijke (inter)nationale Quality

tax-opinies of voorstellen voor tax-planning. Tevens

Alle nieuwe en lopende opdrachten worden jaarlijks

Reviews uitgevoerd, zowel door medewerkers van

bepaalt de Opinie Commissie specifieke standpunten

onderworpen aan een acceptatie- en goedkeurings-

andere business units op nationaal niveau als door

op het gebied van rechtsvragen uit onze belasting-

proces, inclusief een risicoanalyse, die ook invloed

teams uit het internationale PwC-netwerk. Bij deze

adviespraktijk. Daarnaast dienen alle belastingadvies-

heeft op de controleaanpak.

Quality Reviews worden de maatregelen ten aanzien

diensten vanaf een bepaalde financiële omvang

van kwaliteitsborging op het niveau van individuele

beoordeeld te worden door de Risk & Quality-partner

Belangrijke overwegingen bij deze cliënten- en

opdrachten en van het desbetreffende kantoor

in de Tax & HRS LoS Board.

opdrachtbeoordeling zijn onder meer de integriteit,

beoordeeld. Uitgangspunt is dat ten minste eenmaal

ethiek en kwaliteit van het management, de financiële

per drie jaar een kantoor of business unit integraal

Advisory heeft eind 2004 een eigen kwaliteitshand-

prestaties van de organisatie, de mate van interne

zal worden getoetst. De uitkomst van de toetsingen

boek uitgebracht, waarmee het specifieke dienst-

beheersing en onze onafhankelijkheid. Evenals voor-

worden jaarlijks in de desbetreffende business unit

verleningsproces van deze Line of Service expliciet

gaande jaren hebben deze strenge procedures ertoe

besproken en leiden tot verbetertrajecten. Ingeval

en transparant is gemaakt. In het kader van de

geleid dat wij bepaalde cliënten niet hebben kunnen

het meer generieke issues betreft worden deze

invoering van dit systeem zijn trainingen gegeven

of willen accepteren, dan wel dat wij bepaalde cliënt-

meegenomen in de jaarlijkse trainingen voor alle

aan alle medewerkers van de Advisory-praktijk.

relaties, hebben moeten beëindigen. In alle gevallen

professionals.

Het streven is op korte termijn dit kwaliteitssysteem

van beëindiging door PwC vindt overigens uitgebreid

te laten certificeren op basis van ISO 9001:2000.

overleg met de opvolgende accountant plaats, vaak

Uitkomsten toetsingen

Onderdeel hiervan is dat alle adviezen en rappor-

op bestuursniveau.

De resultaten van de in het verslagjaar uitgevoerde

tages met een bepaalde omvang of mogelijke impact

interne en externe toetsingen vertoonden over de

op de reputatie van PwC vooraf dienen te worden

gehele linie een duidelijke verbetering. Desondanks

gelezen door een seniore Quality Review-partner

4. Uitvoering van (controle) opdrachten

hebben we het niveau ‘zero tolerance’ nog niet

danwel dienen te worden goedgekeurd door de Risk

bereikt. Op de gebieden van documentatie van

& Quality-partner in de Advisory LoS Board.

PwC heeft een wereldwijde methodiek ontwikkeld,

uitgevoerde werkzaamheden en bevindingen,

die gebaseerd is op internationale standaarden voor

risk/response-analyses, en zichtbaarheid van de

Sanctiebeleid

de accountantscontrole, maar die ook van toepas-

verrichte reviews in het dossier zijn verbeterpunten

In de afgelopen jaren is door de RvB voor zover

sing is voor andere vormen van dienstverlening. Deze

geïdentificeerd. Deze punten zijn nadrukkelijk aan de

nodig onder goedkeuring van de LOB en de AvA

methodiek waarborgt een uniforme en consistente

orde geweest tijdens de deze zomer aan de partners

voor partners en medewerkers een sanctiebeleid

benadering bij alle controleopdrachten wereldwijd en

en medewerkers gegeven meerdaagse trainingen.

ontwikkeld voor overtreding van de hiervoor

wordt uitvoeringstechnisch ondersteund door het

Hierbij zijn vertegenwoordigers van de LoS Board

genoemde geschreven en ongeschreven regels. Deze

elektronische dossier MyClient. Voor de kwaliteits-

aanwezig geweest om het belang hiervan te

sancties variëren van een schriftelijke waarschuwing

bewaking op opdrachtniveau is in eerste instantie de

benadrukken. Alle partners en medewerkers hebben

of berisping tot het verlies van een fors deel van het

Engagement-partner verantwoordelijk, daarbij onder-

een verplichte toets moeten doen om vast te stellen

inkomen of de bonus tot het (op staande voet)

steund door de betrokken manager en andere leden

dat eenieder het vereiste niveau heeft bereikt.

ontslaan van de betrokken medewerker of het (per

van het opdrachtteam. Daarnaast maakt de zoge-

direct) beëindigen van de managementovereenkomst

naamde Quality Review-partner bij meer risicovolle

met de betrokken partner. Dit sanctiebeleid is


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:45

Pagina 72

omgeven met waarborgen ter bescherming van

Blijven voldoen aan weten regelgeving

Voorkomen van problemen in het internationale

het individu maar is met name ook gericht op de

Het accountantsberoep is onderhevig aan steeds

netwerk

bescherming van de reputatie van PwC. De LoS

stringentere weten regelgeving, recentelijk onder

Wij maken als Nederlandse PwC-organisatie deel

Boards spelen in de uitvoering van dit beleid een

meer vastgelegd in de Richtlijn voor de Kwaliteits-

uit van het internationale PwC-netwerk. Deze

leidende rol. In het afgelopen boekjaar zijn in een

beheersing 1 van het Koninklijk NIVRA die ontleend

internationale en intensieve samenwerking vormt

beperkt aantal gevallen waarschuwingen en

is aan de International Standard on Quality Control.

een belangrijke kracht van onze dienstverlening.

berispingen gegeven en is in een enkel geval

PwC is momenteel bezig om de documentatie

Ook vanuit Nederland dragen wij nadrukkelijk bij aan

overgegaan tot beëindiging van de aansluitings-

rondom het Risk & Quality systeem verder te

de versterking van onze internationale organisatie

of arbeidsovereenkomst. In één geval heeft dit

optimaliseren, zodat wij in staat zijn over de opzet en

en de kwaliteitsborging hiervan. Voorbeelden zijn

overigens tot uitgebreide publicitaire aandacht geleid.

de juiste werking te kunnen rapporteren in overeen-

de invoering en naleving van steeds stringentere

stemming met deze en andere richtlijnen.

(inter)nationale regelgeving, het actief participeren

Belangrijkste risicogebieden

in verschillende internationale PwC-structuren,

In het afgelopen jaar is in opdracht van de RvB een

Onder andere door het uitbreiden van de intensiteit

-organisaties en -overlegorganen en het meewerken

intern Enterprise Risk Management-onderzoek (ERM)

en reikwijdte van ‘Quality Reviews’ en het explicieter

aan internationale Quality Reviews.

uitgevoerd vooral gericht op die risicogebieden die

opnemen van het voldoen aan kwaliteits- en onaf-

niet direct met weten regelgeving te maken hebben.

hankelijkheidseisen in de jaarlijkse beoordeling van

‘In control’ statement

Dergelijke onderzoeken voeren wij ook regelmatig uit

partners en medewerkers willen wij het bewustzijn

In het voorgaande hebben wij een beschrijving op

bij (grotere) cliënten ter beoordeling van hun risico-

van onze mensen met betrekking tot kwaliteit en

hoofdlijnen gegeven van onze corporate governance-,

profiel en de aanwezige beheersingsmaatregelen.

onafhankelijkheid blijvend op een hoog niveau

risicobeheersingsen controlesystemen. Ons inziens

Dit ERM-onderzoek is bedoeld om een eenduidig

houden en de naleving van de relevante weten

verschaffen deze systemen in opzet een redelijke

inzicht te krijgen in de risico's van onze organisatie

regelgeving waarborgen. Ook een beoogde taak-

zekerheid dat wij voldoen aan de op onze dienst-

en vast te stellen waar verbetering van de interne

uitbreiding van het Compliance Office sluit aan bij

verlening van toepassing zijnde weten regelgeving,

beheersing wenselijk is. Het ERM-onderzoek heeft

deze ontwikkelingen.

en ook overigens adequaat zijn. Op basis van in het verslagjaar uitgevoerde toetsingen concluderen wij

een aantal gebieden geïdentificeerd, waarvoor meer Realiseren van een hoge cliënttevredenheid

dat onze risicobeheersingsen controlesystemen in

Een belangrijke doelstelling is het leveren van hoge

het verslagjaar ook in voldoende mate adequaat

Het beheer van cliëntgegevens

kwaliteit. Het betreft daarbij niet alleen een kwalitatief

hebben gefunctioneerd, echter dat hierin nog verdere

In het kader van onze werkzaamheden hebben wij

hoogwaardige uitvoering van onze diensten, maar

verbetering, zoals hiervoor omschreven, kan worden

veelal de beschikking over (vertrouwelijke) cliënt-

ook een expliciet navragen of cliënten tevreden zijn

aangebracht. Het in het verslagjaar in onze opdracht

gegevens. Deze gegevens nemen wij voor zover

over deze diensten. Bovendien is de afgelopen jaren

uitgevoerde ERM-onderzoek bevestigt dit beeld

noodzakelijk op in onze – elektronische of papieren –

sprake van een steeds grotere concurrentie, in com-

en geeft ons samen met de uitkomsten van voor-

dossiers. Om de vertrouwelijkheid van deze gegevens

binatie met een kritischer wordende maatschappij en

noemde toetsingen duidelijke doelstellingen voor

te waarborgen zijn de geautomatiseerde systemen van

dus ook veeleisende cliënten. Het overtreffen van de

het komend jaar.

PwC beveiligd in overeenstemming met ons beveili-

verwachtingen van onze cliënten als uitgangspunt

gingsbeleid, privacybeleid en geheimhoudingsbeleid.

van onze dienstverlening wordt daardoor niet een-

Voor de archivering van papieren dossiers gelden

voudiger. Er is een uitgebreid systeem ontwikkeld om

eveneens procedures. Samenhangend met recente

de cliënttevredenheid vast te stellen, onder meer in

en geplande verhuizingen van onze grootste kantoren

de vorm van specifieke vragenlijsten na afronding

(Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht) streven

van opdrachten, aangevuld met periodieke bezoeken

wij naar een verdere optimalisering en uniformering

bij de grotere cliënten door een lid van de RvB of

van onze archiefsystemen. Daarnaast bieden de

andere van de cliënt of opdracht onafhankelijke part-

verhuizingen de gelegenheid om ‘state-of-the art’

ners. Wij zullen dit systeem het komende jaar evalu-

technische oplossingen te realiseren voor de toegangs-

eren om vast te stellen of het nog steeds voldoende

beveiliging van panden, cliëntgegevens en archieven.

effectief is binnen de huidige marktomstandigheden.

specifieke aandacht binnen onze organisatie nodig is.

72


24804_pag 1-73

08-11-2005

10:45

Pagina 73


Toekomstverwachting De algemene economische ontwikkelingen vertonen tekenen van herstel. Uiteraard zijn het in de eerste plaats onze cliënten die de vruchten hiervan plukken. Maar deze groei veroorzaakt automatisch een toename van de vraag naar onze accountancy- en adviesdiensten. Hierbij tonen cliënten zich kritischer dan ooit en wordt de vraagstelling steeds complexer en uitdagender. Bovendien verwachten wij dat onze dienstverlening ook in het nieuwe jaar sterk onder invloed zal staan van regelgeving en toezicht. De continue bewaking van onze reputatie is daarbij onontbeerlijk. Ons marktleiderschap betekent dat we compliant zijn met de regelgeving, steeds bereid zijn om verantwoording af te leggen over ons handelen, maar tegelijkertijd niet zullen aarzelen om een open dialoog aan te gaan met onze stakeholders. Deze dialoog zal in toenemende mate een Europees en globaal accent krijgen, iets waarbij de kracht van ons internationale netwerk van vitaal belang is.

Echter, gezien de omvang van de in het afgelopen boekjaar uitgevoerde eenmalige opdrachten op het gebied van IFRS en Sarbanes-Oxley en mede gegeven de fors stijgende personeelskosten als gevolg van de aantrekkende markt voor financieel en fiscaal talent zal het lastig worden om de resultaten van het afgelopen jaar substantieel te verbeteren. Derhalve voorzien wij voor het boekjaar 2005/2006, onder voorbehoud van onvoorzienbare omstandigheden, een licht toenemende omzet en een stabilisatie van het nettoresultaat.

Anticiperend op verdere groei en additionele regelgeving en toezicht zijn forse gerichte investeringen nodig, vooral ten aanzien van kwaliteit, talentontwikkeling, diversiteit en innovatie. Deze investeringen kunnen worden gefinancierd vanuit de bestaande cashflow en onze uitstekende financiële positie.

J.A. Nijhuis RA (voorzitter) drs. R. Dekkers RA R.J. Hoevens AA mr. A.G.M. Hoogeveen

Wij realiseren ons dat het boekjaar 2005/2006 ook voor onze medewerkers weer een uitdagend jaar zal worden. PwC blijft in beweging met creativiteit en energie, gericht op groei en duurzame waarde voor al onze stakeholders. Amsterdam, 1 november 2005 De Raad van Bestuur:


de instelling om helderheid te verschaffen.*

Recommend Documents