De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld

De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Deelnemende bedrijven en hun cpo’s

figuur 1

Ahold

detailhandel Kiki Stiemer

AirFrance-KLM

luchtvaart

AkzoNobel

chemie Ton Geurts

BAM

bouw

CSM

voedingsmiddelen Reinier Kelder

Delta Lloyd

verzekeringen Wim Weima

DSM

life sciences en materials sciences Tim Tolhurst

Heijmans

bouw Gijs Schoonderbeek

Imtech

installatietechniek Jeroen Harink

Mediq

medische artikelen Jan-Martijn Prins

Nutreco

voedingsmiddelen Jaap Oskam

PostNL

post, pakketten, e-commerce Bart Bremer

Frank de Reij Frank Oort

Sligro Food Group voedingsmiddelengroothandel Rob van Herpen

14

mei 2012

TomTom

navigatieapparatuur Stefan Verstraeten

Unilever

was- en voedingsmiddelen Marc Engel

Wavin

kunststofproducten Peter Verkaaik

Cpo’s verstevigen hun grip op de spend door centralisatie van inkoop en reductie van het aantal leveranciers. Op de inkoopontwikkelingsladder is het dringen geblazen. Inkoop gaat de business in. Duurzaamheid is hét inkoopthema. Meer vrouwen stromen in, maar ook inkoop heeft een glazen plafond. Tekst Freek Andriesse, Jeroen Corts, Richard Holman, Marc Klaassen, Gerard Peeters, Luc Peeters, Gert Walhof

D

it is het tweede onderzoek naar de inkoop van aan de Amsterdamse beurs genoteerde Nederlandse bedrijven. Het eerste onderzoek vond plaats in 2010. De uitkomsten hiervan waren te lezen in Deal! van januari/februari 2011. Het tweede onderzoek vond eind 2011, begin 2012 plaats. Aan de hand van een door inkoophoogleraar Frank Rozemeijer gevalideerde vragenlijst en analyse verzamelde de redactie van Deal! samen met een team van deelnemers aan NEVI Continuing Purchasing Development (NEVI CPD) de data. De chief procurement officers van de verschillende bedrijven gaven antwoord op de vragen. De primaire doelstelling van het onderzoek is om inzicht te geven in de inkoop van beursgenoteerde bedrijven. Hoe is de inkoop georganiseerd? Wat zijn de centrale thema’s? Waar staat de inkooporganisatie op de ontwikkelingsladder? En: hoe kijkt men tegen de toekomst aan? Fact finding staat hierbij voorop. De auteurs vellen dan ook geen waardeoordelen over de uitkomsten van het onderzoek. In het eerste onderzoek werden negen beursgenoteerde bedrijven onder de loep genomen, in deze tweede editie zijn dat er zestien (zeven daarvan verleenden ook hun medewerking aan het eerste onderzoek). Ze zijn afkomstig uit de sectoren bouw, chemie, financiële instellingen, handel (groothandel en detailhandel), industrie, logistiek, technologie en voeding (figuur 1).

De 16 bedrijven hebben een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro, met een inkoopaandeel van 61%

In dit artikel zoomen wij achtereenvolgens in op de volgende vijf onderwerpen: Inkooporganisatie: wat is de spend en het inkoopaandeel? Hoeveel (vrouwelijke)  inkopers zijn er? Hoe is inkoop georganiseerd? In welke fase van inkoopvolwassenheid bevindt de onderneming zich? Inkoopleiderschap: wanneer is een cpo aangesteld en waarom werd hij of zij aan gesteld? Is de inkoopbaas een vrouw of een man? Aan wie wordt gerapporteerd? Wat zijn de belangrijkste competenties die deze inkooptoppers menen te moeten hebben? Prestaties: geboekte resultaten, maar ook teleurstellingen.  Centrale inkoopthema’s in 2012: waar richt het bedrijf zijn inkooppijlen vooral op?   Visie 2022: hoe ziet inkoop er over tien jaar uit? à

mei 2012

15

figuur 2a

Omzet en spend spend (mrd)

omzet (mrd)

Ahold** € 10,7

€ 12,3

AirFrance- KLM € 5,7*

€ 23,6

AkzoNobel € 9

€ 14,5

BAM € 5

€8

CSM € 2

€ 3,2

Delta Lloyd € 0,5

€ 4,8

DSM € 5,6 € 2,6

Imtech € 3

€ 4,5

Mediq € 2,2

€ 2,6

Nutreco € 4,2

€ 4,9

PostNL € 1,4 Sligro FG € 1,8 TomTom € 1

* Exclusief de ingekochte brandstof en de inkoop van vliegtuigen. ** Cijfers hebben betrekking op Ahold Europe.

€ 4,3 € 2,3 € 1,5

Unilever € 31

€ 44

Wavin € 0,9 € 1,2

figuur 2b

Aantal (vrouwelijke) inkopers vrouwelijke inkopers Ahold 34%

320

700

CSM 33%

85

1 op 112*

40% 25

1 op 268*

DSM niet bekend

420

1 op 52*

1 op 112*

60

Imtech 4%

1 op 79*

1 op 147*

150

Heijmans 5%

* aantal medewerkers per inkoper

1 op 319*

15%

BAM 15% Delta Lloyd

totaal aantal inkopers (fte)

1 op 690*

146

AirFrance- KLM 15% AkzoNobel

Bron: Deal! / NEVI CPD, 2012 en Rozemeijer, 2000

€ 8,2

Heijmans € 1,8

1 op 357*

70

Mediq niet bekend PostNL

104

35% 31

Sligro FG

1% 24

TomTom

38% 20

1 op 96*

1 op 2484* 1 op 230* 1 op 175* 35%

Unilever Wavin

16

mei 2012

25% 39

1 op 167*

1 op 113* 1500

Bron: Deal! / NEVI CPD, 2012

Nutreco 33%

De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld

INKOOPORGANISATIE Spend, inkoopaandeel, inkopers De zestien beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro, op een totale omzet van 142,5 miljard euro. Het gemiddelde inkoopaandeel is 61%. In totaal genereren deze bedrijven samen een inkoopwerkgelegenheid van 3694 fte’s (totaal aantal medewerkers is 631.400). Daarvan zijn 866 fte’s te vinden in Nederland. Ter vergelijking: inkoopberoepsvereniging NEVI heeft ongeveer 6000 leden. Per inkoop-fte is de gemiddelde spend 23,2 miljoen euro. De meeste inkopers vinden we bij Unilever (1500 fte’s), AkzoNobel (700 fte’s) en DSM (420 fte’s). Bij deze zestien bedrijven is gemiddeld één op de 170 medewerkers inkoper. Eén op de vier inkopers is vrouw. De verschillen zijn hier echter groot: vergelijk een bedrijf als Sligro Food Group met 1% vrouwelijke inkopers met PostNL en Delta Lloyd, waar respectievelijk 35% en 40% van de inkopers van het vrouwelijk geslacht is. Met hoeveel toeleveranciers doen de inkopers bij deze bedrijven zaken? De bandbreedte is enorm. Multinational Unilever heeft volgens cpo Marc Engel 160.000 leveranciers (107 per inkoper), terwijl de op Nederland gerichte voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group 1800 leveranciers heeft (75 leveranciers per inkoper). Veel leveranciers hebben ook CSM (28.000), PostNL (24.000), Wavin (17.000), BAM (15.000) en Heijmans (15.000). Bij de helft van de bedrijven in dit onderzoek is het aantal leveranciers afgenomen. De sterkste dalingen werden de afgelopen jaren gerapporteerd bij Unilever (-50%), de bouwbedrijven Heijmans (-30%) en BAM (-10%) en Nutreco (-10%). Bij drie bedrijven is het aantal leveranciers constant en bij drie nam het aantal leveranciers toe. Bij twee was dit niet bekend.

Organisatie van inkoop Inkoop kan op verschillende manieren worden georganiseerd. Van volledig decentraal (in en door de business) tot volledig centraal. Tussen beide uitersten onderscheiden we gecoördineerde inkoop, centraal geleide inkoop en federale inkoop (indeling volgens Rozemeijer, 2000). Wij vroegen de cpo’s van de deelnemende bedrijven aan te geven hoe zij de productgerelateerde inkoop en de niet-productgerelateerde inkoop anno 2012 hebben georganiseerd (figuur 3). De productgerelateerde (PR) inkoop vindt vooral centraal dan wel centraal geleid plaats. Het coördinatiemodel wordt minder vaak toegepast, terwijl geen enkel deelnemend beursgenoteerde bedrijf het decentrale dan wel federale inkoopmodel hanteert. Wat betreft de niet-productgerelateerde (NPR) inkoop worden wel alle mogelijke modellen gebruikt. Opvallend is dat het centrale model, het centraal geleide model en het coördinatiemodel meer in trek zijn dan de andere organisatiemodellen. Veel van de beursgenoteerde bedrijven in het onderzoek verstevigen hun greep op de inkoop. Vaak geschiedt dat door de inkoop (meer) centraal te organiseren, dan wel beter te coördineren. De inkoop bij CSM (voedingsmiddeleningrediënten, onder meer voor bakkerijen) maakte de afgelopen jaren een ontwikkeling door van decentraal naar centraal. Het bedrijf probeert zo meer grip te krijgen op de inkoop van grondstoffen. Ook bij bouwbedrijf Heijmans wordt langzaam maar zeker meer centraal ingekocht. Voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group centraliseerde de inkoop al lang geleden bij zijn ontstaan. Bij DSM werd de NPR-inkoop gecentraliseerd. Vond de inkoop bij leverancier van medicijnen en medische artikelen Mediq bijna volledig decentraal plaats, inmiddels is deze meer gecoördineerd. Jaap Oskam is de eerste cpo in de geschiedenis van Nutreco (vee- en visvoeders) en heeft de opdracht om één krachtige inkooporganisatie voor deze à

Over de auteurs Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van Deal! Jeroen Corts is managing director van Purfacts, inkoopintelligence & -advies. Richard Holman is directeur-eigenaar van Accent Inkoop Advies, inkoopcoach, bestuurslid van NEVI CPD en docent strategisch inkoopmanagement aan hogeschool Windesheim. Marc Klaassen is group purchasing manager bij Recticel, fabrikant van producten gebaseerd op polyurethaan. Gerard Peeters is managing director van de coöperatieve inkoopvereniging NovuPak. Luc Peeters is a.i. strategisch inkoopadviseur bij drinkwaterbedrijf Vitens. Gert Walhof is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, adviseur voor inkoop- en samenwerkingsvraagstukken en bestuurslid NEVI CPD. Alle auteurs behalve Freek Andriesse nemen deel aan het NEVI-programma Continuing Purchasing Development (CPD). Dat is een platform voor de inkoopprofessional die zichzelf wil blijven ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei, kennisontwikkeling en inkoopinnovatie. Een positieve en waar mogelijk innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van het inkoopvak staat hierbij centraal. CPD organiseert bijeenkomsten met deskundigen op het gebied van onder meer hrm, organisatieontwikkeling en leiderschap.

mei 2012

17

Organisatie van de PR-inkoop

Organisatie van de NPR-inkoop

hoog

18

mei 2012

hoog

Decentrale inkoop Komt niet voor laag

concernsamenhanghoog

De inkooporganisaties van BAM en Nutreco hebben trekken van twee soorten organisatievormen. BAM: gecoördineerd en centraal geleide netwerk. Nutreco: centrale inkoop en centraal geleide inkoop.

professionaliteit inkoop

Centrale inkoop CSM, Delta Lloyd, Heijmans, Nutreco, PostNL, Sligro, TomTom, Wavin

Centraal geleide inkoop AkzoNobel, AirFrance-KLM, BAM, CSM, Imtech, Nutreco, Unilever

Gecoördineerde inkoop Ahold, Mediq, PostNL, Wavin

Decentrale inkoop TomTom, Wavin laag

Centrale inkoop Delta Lloyd, DSM, Heijmans, Sligro

concernsamenhanghoog

De inkooporganisaties van Wavin en Nutreco hebben trekken van twee soorten organisatievormen. Wavin: decentraal en gecoördineerd. Nutreco: federaal en centraal geleid.

Ontwikkelingsfasen van de inkooporganisatie transactieoriëntatie

commerciële oriëntatie

inkooporiëntatie

figuur 4 procesoriëntatie PR PR, NPR

supply chainoriëntatie NPR

waardeoriëntatie

Ahold AirFrance- KLM AkzoNobel PR NPR BAM PR, NPR PR, NPR CSM PR PR Delta Lloyd PR, NPR DSM PR, NPR Heijmans PR PR PR Imtech PR, NPR Mediq PR NPR Nutreco PR, NPR PostNL NPR PR Sligro Food Group PR, NPR TomTom NPR PR Unilever NPR PR NPR NPR PR, NPR PR Wavin Transactieoriëntatie (fase 1) Toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is het realiseren van beschikbaarheid. Inkopen is bestellen. De inkoopfunctie is uitvoerend en administratief. Commerciële oriëntatie ( fase 2) Inkoop is gericht op het realiseren van de laagste prijs of de hoogste korting. Nadruk ligt op onderhandelingen en prijsanalyses. Afdelingsvorming met operationele en initiële inkopers. Inkooporiëntatie (fase 3) De inkoopfunctie beïnvloedt in belangrijke mate het kwaliteitsniveau. Inkoopkracht bundelen is een belangrijke taak, net als het opstellen van uniforme procedures en richtlijnen. Er is veel aandacht voor communicatie en samenwerking tussen inkopers. Procesoriëntatie - interne integratie (fase 4) Inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de onderneming heen gaat. Initiële inkoop vindt centraal plaats in crossfunctionele teams. Verbeteracties richten zich op integratie van het inkoopproces in de business (business alignment). Supplier relationship management is gericht op segmentatie van leveranciers en vermindering van het aantal leveranciers. Supply chain-oriëntatie - externe integratie (fase 5) De inkoopfunctie richt zich op ketenmanagement. Er is veel aandacht voor het betrekken van ontwikkelingspartners in plaats van toeleveringspartners. Multifunctionele teams doen de initiële inkoop. Supplier relationship management is gericht op de integratie van enkele topleveranciers. Waardegerichte oriëntatie (fase 6) Alle focus ligt op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie. De totale waardeketen wordt beheerst en verkoop en inkoop zijn gebundeld in een virtuele afdeling.


laag

Gecoördineerde inkoop Ahold, BAM, Mediq

Federale inkoop Nutreco

Bron: Van Weele (2000), bewerkt


professionaliteit inkoop

figuur 3 Decentrale inkoop Alle contracten worden gemanaged door de individuele units. Eventuele crossbusinesscoördinatie is vrijwillig, ad hoc en informeel. Federale inkoop (lokaal geleid netwerk) Centrale kern. Corporate procurement zorgt voor standaard infrastructuur voor alle inkoopeenheden: processen, instrumenten, templates, IT en rapportage, competentieontwikkeling en werving. Sourcing vindt voornamelijk lokaal plaats, naast een beperkt aantal centrale projecten op vrijwillige basis. Gecoördineerde inkoop Decentrale units worden ondersteund door een kleine, centrale inkoopafdeling. Centraal concentreert men zich op strategie en inkooppakketten die de hele organisatie betreffen. Centraal geleide inkoop (centraal geleid netwerk) Centrale inkoop wordt ondersteund door sourcingspecialisten uit de businessunits. Centraal zorgt voor strategie, processtandaardisatie, rapportage, IT en competentieontwikkeling. De sourcingspecialisten kopen in en rapporteren aan zowel businessmanagers als de cpo. Centrale inkoop Alle belangrijke contracten worden centraal gemanaged. Operating units worden geconsulteerd, maar centraal regeert.

Centraal geleide inkoop AkzoNobel, AirFrance-KLM, BAM, DSM, Imtech, Nutreco, Unilever

laag

Federale inkoop Komt niet voor


Nederlandse multinational te smeden. In zijn werk zijn kostenbesparing, verduurzaming van de keten en het ontwikkelen van strategische allianties met toeleveranciers centrale onderwerpen. Jeroen Harink trad in 2011 aan als cpo van technische dienstverlener Imtech. Hij ontwikkelde een productgroepstrategie op grond waarvan elk jaar een aantal productgroepen en leveranciers door een multidisciplinair team onder de loep wordt genomen. Daar waar synergie tussen de verschillende divisies valt te behalen, vindt zowel de inkoop van productgerelateerde als niet-productgerelateerde goederen en diensten gecoördineerd plaats.

Fase van inkoopvolwassenheid Het ontwikkelingsmodel van hoogleraar Arjan van Weele veronderstelt een verband tussen de mate van inkoopprofessionaliteit en de effectiviteit van de inkoopfunctie. We hebben de deelnemende bedrijven gevraagd om zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop van het eigen bedrijf in het model te positioneren (figuur 4). Een bedrijf kan zich qua inkoopprofessionaliteit in meerdere fases tegelijk bevinden. De positionering van de bedrijven in de figuur houdt expliciet geen waardeoordeel in van de auteurs. Een aantal zaken valt op. Niet een van de deelnemende bedrijven positioneert zichzelf in de allereerste fase van inkoopontwikkeling (de fase van de transactieoriëntatie). Slechts één bedrijf is in fase 2 te vinden (commerciële oriëntatie). Drie van de zestien bedrijven plaatsen zichzelf in de fase van waardeoriëntatie, de hoogste fase qua inkoopontwikkeling. Het betreft Unilever (voor wat betreft de productgerelateerde inkoop), PostNL (voor wat betreft de productgerelateerde inkoop) en AkzoNobel (voor wat betreft de niet-productgerelateerde inkoop). De meeste cpo’s plaatsen hun inkooporganisatie in de fase van procesoriëntatie. Deze fase wordt ook wel aangeduid als die van de interne integratie, in tegenstelling tot die van de externe integratie (integratie in de toeleverketen).

Een waarde gerichte oriëntatie is volgens het ontwikkelings model van Van Weele de inkoophemel

INKOOPLEIDERSCHAP Inkoop was lange tijd vooral een vak voor mannen. Maar dit tij is duidelijk aan het keren. Inmiddels is een kwart van alle inkopers bij deze zestien beursgenoteerde bedrijven vrouw. Aan de top liggen de kaarten echter anders. Onder de zestien cpo’s die aan dit onderzoek deelnamen, is slechts één vrouw te vinden: Kiki Stiemer van Ahold. De gemiddelde leeftijd van de cpo is 47 jaar. De functie van cpo is in vergelijking met die van chief financial officer of chief operating officer een betrekkelijk jonge functie. Dat blijkt ook uit figuur 5. In alle organisaties die aan dit onderzoek deelnamen, werd de functie van cpo in de afgelopen tien jaar geïntroduceerd. Bij veertien van de zestien deelnemende bedrijven is de cpo verantwoordelijk voor zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop. Bij Mediq en TomTom richt de cpo zich op de NPR-inkoop. In drie van de vier gevallen is de cpo uit de eigen organisatie gerekruteerd. Een enkele uitzondering daargelaten heeft hij/zij reeds ervaring op inkoopgebied opgedaan. Bart Bremer van PostNL is met een track record van een kwart eeuw in inkoop waarschijnlijk de cpo met de meeste inkoopervaring. De cpo wordt meestal afgerekend op besparingen realiseren/werkkapitaal verbeteren (achtmaal genoemd), duurzaamheid (zesmaal genoemd) en risicomanagement (driemaal genoemd). Wij vroegen de cpo’s ook wat volgens hen de belangrijkste competentie is van een cpo om succesvol te kunnen zijn. Duidelijk bovenaan staat het kunnen bouwen van bruggen, zowel binnen de eigen organisatie als naar toeleveranciers. Verandering kunnen bewerkstelligen wordt ook redelijk vaak genoemd. à

mei 2012

19

Resultaten uit 2010 waar de cpo trots op is Ahold

risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid

AirFrance-KLM

besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, innovatie

AkzoNobel

besparingen, security of supply, strategische allianties met kernleveranciers

BAM

waardecreatie, duurzaamheid

CSM

risicobeheersing

Delta Lloyd

besparingen, risicobeheersing, IT-ondersteuning

DSM

besparingen, risicobeheersing, waardecreatie

Heijmans

besparingen, risicobeheersing, duurzaamheid

Imtech

besparingen, invoering nieuwe inkooporganisatie

Mediq

waardecreatie

Nutreco

besparingen, duurzaamheid

PostNL

besparingen, waardecreatie

Sligro Food Group

duurzaamheid

TomTom

besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid

Unilever

waardecreatie, duurzaamheid, supplier-innovatie

Wavin

besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid


figuur 6

(resultaten in willekeurige volgorde)

Redenen voor de bedrijven om een cpo aan te stellen 1997

2003

PostNL Cpo sinds: 1997 Aanleiding: professionaliseren en benutten van inkoopvolume Huidige cpo: man (47) Delta Lloyd Cpo sinds: 2003 Aanleiding: kostenverlaging en risicoreductie Huidige cpo: man (48)

20

mei 2012

2004 BAM Cpo sinds: 2004 Aanleiding: besparingen realiseren Huidige cpo: man (41)

DSM Cpo sinds: 2004 Aanleiding: creatie van centrale inkoopafdeling, inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (50)

figuur 5 2005 Imtech Cpo sinds: 2005 Aanleiding: inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (46)

CSM Cpo sinds: 2006 Aanleiding: centraliseren en professionaliseren van inkoop Huidige cpo: man (50)

2006 Ahold Cpo sinds: 2006 Aanleiding: oprichting Europese inkooporganisatie Huidige cpo: vrouw (45) Sligro Food Group Cpo sinds: 2006 Aanleiding: verdere inkoop professionalisering Huidige cpo: man (44)


We vroegen de zestien cpo’s op welke zaken die ze in 2010 hebben gerealiseerd, ze nu het meest trots zijn. In figuur 6 staan de resultaten weergegeven. Besparingen en waardecreatie worden elk negen keer genoemd, risicobeheersing en duurzaamheid elk achtmaal. Gemiddeld bedroegen de besparingen 3,3% op de inkoopomzet. TomTom realiseerde de hoogste procentuele besparing (7%), gevolgd door Unilever (5%), DSM (5%) en Sligro Food Group (4%). Vice president commercial governance Stefan Verstraeten van TomTom plaatst wel een kanttekening bij de impact van die 7% besparingen: zijn bedrijf is nog maar relatief kort geleden met inkoopprofessionalisering gestart en had in 2010 slechts 20% van de spend onder controle. In december 2011 heeft binnen TomTom een grote herstructurering plaatsgevonden en zijn zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop samengevoegd in één organisatie. Opvallend is dat innovatie alleen door Frank de Reij van AirFrance-KLM en Marc Engel van Unilever expliciet als wapenfeit wordt genoemd. De Reij, die in 2011 werd verkozen tot cpo van het jaar, noemt innovatie in samenhang met waardecreatie. Hij geeft als voorbeeld de vervanging van stalen remschijven door remschijven van koolstof. De initiële investering is weliswaar hoger, maar de total cost of ownership is lager door een lager brandstofverbruik. Koolstof is immers aanzienlijk lichter dan staal. Zijn collega-cpo van Unilever bestempelt innovatie als een “zeer groot onderdeel” van zijn baan. Zijn bedrijf lanceerde het Partner To Win-programma om Unilever customer of choice te maken voor de strategische leveranciers, zodat zijn hun beste ideeën naar het Nederlands-Britse bedrijf brengen. Door besparingen op inkoop leverde group procurement volgens De Reij een substantiële bijdrage aan het resultaat van AirFrance-KLM. De luchtvaartmaatschappij schrijft mede door de sterk gestegen brandstofkosten rode cijfers. Engel maakt niet alleen melding van een besparing van 5% op de spend van Unilever, maar ook van een besparing van 3% door cost avoidance (kostenvermijding). Met het oprekken van de betalingstermijn met 30 dagen verbeterde het multinationale was- en voedingsmiddelenconcern zijn werkkapitaal in twee jaar tijd met 2,1 miljard euro. Cpo Rob van Herpen van voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group is het meest trots op de voortgang die wordt geboekt op het gebied van duurzaamheid. Prioriteit is om precies in kaart te brengen waar de goederen vandaan komen. Ook à

2007

2008

Nutreco Cpo sinds: 2007 Aanleiding: organiseren van wereldwijde inkoop Huidige cpo: man (55)

AkzoNobel Cpo sinds: 2007 Aanleiding: professionalisering om waarde voor de business te creëren Huidige cpo: man (50)

AirFrance-KLM Cpo sinds: 2007 Aanleiding: fusiesynergie benutten Huidige cpo: man (51)

Wavin Cpo sinds: 2007 Aanleiding: inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (53)

2009

Unilever Cpo sinds: 2008 Aanleiding: versnellen van waardecreatie Huidige cpo: man (45)

Heijmans Cpo sinds: 2009 Aanleiding: toename in spend maakte coördinatie noodzakelijk Huidige cpo: man (49)

Cpo’s hebben een groot geloof in vooruitgang, maar vaak zit dat tegen; ze zouden wel sneller willen

2010

2011

TomTom Cpo sinds: 2010 Aanleiding: focus op waarde in plaats van kosten Huidige cpo: man (40) Bron: Deal! / NEVI CPD, 2012

PRESTATIES

Mediq Cpo sinds: 2011 Aanleiding: waarde voor de business creëren Huidige cpo: man (41)

mei 2012

21

Top 3 inkoopthema’s 2012 AkzoNobel

BAM

DSM

Nutreco

TomTom

1) duurzaamheid

1) internationalisatie

1) duurzaamheid

1) strategische partners

1) talent aantrekken en

2) security of supply

2) waardecreatie

2) innovatie

2) innovatie met

3) strategische allianties

3) management

3) risicomanagement

3) verduurzaming van

ontwikkeling Heijmans

grondstoffen samen met partners

Ahold

CSM

1) professionalisering

1) duurzaamheid

1) duurzaamheid

2) inkoop digitaliseren

2) inrichting keten

2) risicomanagement

3) logistiek verbeteren

3) positie als center of

3) niet-product

excellence uitbouwen

1) kosten verlagen en werkkapitaalmanagement 2) interne en externe relaties intensiveren

1) end to end-integratie PostNL

2) duurzaamheid

1) besparingen

3) duurzame innovatie

Imtech

2) aansluiting business

onder controle

1) kostenverlaging

3) samenwerking

2) innovatie Delta Lloyd

Wavin 1) business alignment

commercie

3) duurzaamheid

1) kostenbesparing

2) kostenbeheersing Sligro Food Group

2) risicobeheersing

Mediq

1) duurzaamheid

3) duurzaamheid

1) contract compliance

2) keuze van leveranciers

3) verder integreren duurzame inkoop

3) duurzaamheid

figuur 8

Ahold

Volledig geïntegreerd in de keten. Eén inkooporganisatie voor Europa en de Verenigde Staten.

AirFrance-KLM

Volledig geïntegreerd en mogelijk meer samenwerking binnen Skyteam-verband.

AkzoNobel

Volledig geïntegreerd in de keten. Dienstbaar aan de business/interne klant. Hoge mate van efficiency en effectiviteit voor bijdrage aan het bottom line-resultaat.

BAM

Hybride, internationaal georiënteerd, mix van product, proces en marktkennis, balans tussen ervaring en ambitie, multifunctionele teams.

CSM

Het bedrijf is sterk in ontwikkeling. De inkoopfunctie ontwikkelt zich conform de behoefte van de business.

Delta Lloyd

Nog meer gefaciliteerd door systemen en instrumenten. Inkoop heeft een meer begeleidende rol. Meer gecoördineerde inkoop, met voldoende massa (fte) decentraal. Een kleine centrale inkooporganisatie, meer contractmanagement in de business

DSM

Wereldwijde en waardegeoriënteerde organisatie. Inkopers zijn supply market experts

Heijmans

De ontwikkelingen in de bouwwereld laten zich lastig voorspellen, dus is er nog geen droom over de inkooporganisatie in 2022.

Imtech

De operationele inkoop vindt helemaal binnen de projecten plaats. De strategische en tactische inkoop zal een doelgericht, multidisciplinair en vlot samenspel zijn tussen de groep en de divisies.

Mediq

Inkopers maken deel uit van de business. Ze vormen samen een netwerk. De cpo is een spin in dat web. Hij is visionair, arrangeert en faciliteert, brengt mensen en middelen bij elkaar en is dienstbaar binnen de keten.

Nutreco

Hoge integratie met een beperkt aantal leveranciers. Minder inkoop, leveranciers en inkopers. Meer risicobeperking, duurzaamheid, nieuwe producten, leveringszekerheid, specialisten.

PostNL

Momenteel integratie van group procurement en real estate & facilities. Straks is er een kleine centrale slagvaardige afdeling die de business ondersteunt.

Sligro Food Group

Inkoop zal veranderen omdat de keten complexer wordt en kwaliteit belangrijker wordt.

TomTom

Strategische partner voor de business. Een partij die waarde creëert en niet op kosten knijpt.

Unilever

Businesspartner voor duurzame waardecreatie en groei-driver.

Wavin

Inkoop zal zich grotendeels oplossen in de business. Enkele activiteiten blijven onder een cpo bestaan, denk aan inkoopkennismanagement, talentmanagement, support en systeemontwikkeling.

22

mei 2012

3) duurzaamheid

2) besparingen

Toekomstvisie 2022: hoe zit inkoop er over 10 jaar uit?

klant spreken Unilever

gerelateerde spend

AirFrance-KLM

2) taal van de interne


met kernleveranciers

ontwikkelen

strategische partners


figuur 7


voor Kiki Stiemer van Ahold is dat een prioriteit. Door de mondiale bevolkingsgroei tezamen met de uitputting van grondstoffen is het veiligstellen van de leveringen voor nogal wat cpo’s een issue. De inkoopbazen van AkzoNobel, Ahold, CSM en Unilever noemen dit expliciet. Cpo Peter Verkaaik van Wavin (kunststof buis- en leidingsystemen) zegt trots te zijn op de businessbijdrage van inkoop: “Doordat de business de inkoopagenda is gaan bepalen, is inkoop zich breder gaan bezighouden met nagenoeg alle aan de leveranciersmarkt gerelateerde onderwerpen. In het oog springende bijdragen zijn duurzaamheid, risicomanagement en kostprijsverbetering.” Inkoopprofessionalisering is een proces van vallen en opstaan. Niet alles wat de cpo’s zich hebben voorgenomen, gaat van een leien dakje. Twee zaken vallen op. Cpo’s hebben een groot vooruitgangsgeloof en willen snel vooruit. Vaak zit dat tegen. Ze zouden wel sneller willen. Zowel de inkoopmanagers van AirFrance-KLM en Imtech als die van Mediq en Wavin vinden het tempo te laag. Een tweede punt is de inkoopautomatisering, die volgens een aantal cpo’s onvoldoende aansluit bij de wensen uit de praktijk.

Een kwart van alle inkopers is vrouw. Aan de top is dat anders: van de 16 cpo’s is er één vrouw

CENTRALE INKOOPTHEMA’S 2012 In figuur 7 is te zien wat voor de ondervraagde cpo’s in de komende jaren de belangrijkste inkoopthema’s zijn, in volgorde van belangrijkheid. De overalltopdrie (het totaal aantal keer dat een onderwerp is genoemd) ziet eruit als volgt. Overduidelijk op plaats één staat duurzaamheid (twaalf keer genoemd). In het vorige Deal!/NEVI CPDonderzoek was dat ook het geval. Op afstand op de tweede plaats staat kostenbesparing (zes keer genoemd), terwijl innovatie en inkoopprofessionalisering een gedeelde derde plaats innemen (elk vier keer genoemd). Het aangaan van strategische allianties, risicomanagement en aansluiting bij de business worden elk drie keer genoemd en komen daarmee samen op een vierde plaats terecht. In verreweg de meeste gevallen worden de centrale inkoopthema’s door de business in nauwe samenspraak met inkoop bepaald. Voor de cpo’s van AkzoNobel, DSM, Sligro Food Group, Ahold en CSM is duurzaamheid de komende jaren het belangrijkste. “Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor onze continuïteit op de lange termijn”, aldus Reinier Kelder, vice president procurement van CSM. “Niet-duurzaam gaat marktaandeel kosten en is maatschappelijk niet meer aanvaardbaar”, zegt cpo Stiemer van Ahold. Bij AirFrance-KLM, Delta Lloyd, Imtech en PostNL is kostenbesparing het belangrijkste inkoopthema in 2012. “Cruciaal voor PostNL”, noemt Bart Bremer het. “De postvolumes lopen terug en ons resultaat staat onder druk. Van inkoop wordt een grote bijdrage gevraagd.”

VISIE 2022 Een waardegerichte oriëntatie (zie figuur 4) is volgens het ontwikkelingsmodel van Van Weele de inkoophemel: hoger kan inkoop niet reiken. In die fase ligt alle focus op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie is een integraal onderdeel van de businessstrategie. De inkopende organisatie beheerst de totale waardeketen. De verkoop- en de inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling. Dit is niet alleen een wenkend perspectief, maar ook een denkmodel. Daarom vroegen wij aan de cpo’s van de deelnemende organisaties hoe zij denken dat inkoop er in hun organisatie over tien jaar uit zal zien. Het resultaat staat in figuur 8. Wat direct opvalt, is dat niet iedere cpo daar een duidelijk omlijnd beeld van heeft. Een en ander hangt af van de business, en die is sterk in beweging, zo is de gedachte. Reinier Kelder van CSM zegt hierover: “Ons bedrijf is sterk in beweging. De inkoop- à

Dankwoord Dit artikel is tot stand gekomen dankzij de cpo’s van de zestien beursgenoteerde bedrijven. De auteurs danken hen voor hun openhartige medewerking. Een woord van dank gaat tevens uit naar hoogleraar Frank Rozemeijer voor het valideren van de vragenlijst en zijn kritische review van het conceptartikel.

mei 2012

23


functie ontwikkelt zich conform de behoefte van de business.” Verder vallen drie woorden op in de toekomstvisies: businessgericht, slagvaardig en geïntegreerd. De cpo’s van AkzoNobel, Ahold en AirFrance-KLM spreken van een volledige integratie in de keten. De cpo van Nutreco verwacht een hoge integratie met een beperkt aantal leveranciers. Bij PostNL speelt de interne integratie van group procurement en real estate & facilities. Voorts wordt gesproken over businessgericht zijn, ondersteunend aan de business, en strategische partner voor de business zijn. Inkoop zal zich volgens cpo Verkaaik van Wavin “grotendeels oplossen in de business”. Cpo Harink van Imtech denkt dat de operationele inkoop helemaal binnen de projecten, de corebusiness, gaat plaatsvinden. Bij Mediq maken de inkopers deel uit van de business, met de cpo als spin in het web. De totale opheffing van de inkoopafdeling, zoals veelvuldig is voorspeld, lijkt niet aan de orde. Inkoop gaat weliswaar meer de business in, maar dat gaat samen met de ontwikkeling van een kleine, slagvaardige inkoopclub met hooggekwalificeerde mensen. Cpo Tim Tolhurst van DSM spreekt van supply market experts, de cpo van Nutreco van specialisten. Omdat de cpo van de toekomst iemand is die de kunst van het bruggen slaan als geen ander beheerst, is die cpo ook steeds vaker een vrouw. £

managementsamenvatting Zestien beursgenoteerde bedrijven met een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro hebben  3694 inkopers (fte), van wie een kwart vrouw is. Van de zestien deelnemende cpo’s is er slechts één vrouw. Cpo Jaap Oskam is de eerste cpo van Nutreco en heeft als opdracht om één krachtige organisatie  voor deze Nederlandse multinational te bouwen. Uit het Deal!/NEVI CPD-onderzoek blijkt dat cpo’s hun grip op de inkoop versterken. De productgerelateerde inkoop vindt vooral centraal (of centraal geleid) plaats. Eén op de twee bedrijven heeft het aantal leveranciers sterk verminderd. ’s Wereld grootste verffabrikant AkzoNobel heeft volgens cpo Ton Geurts voor de niet productgerelateerde inkoop de hoogste ontwikkelingsfase bereikt, die van de waardeoriëntatie. Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste cpo’s hun organisatie in de fase van procesoriëntatie plaatsen. Kiki Stiemer van Ahold is de enige vrouwelijke cpo in dit onderzoek. In alle deelnemende  organisaties werd de functie van cpo in de afgelopen tien jaar geïntroduceerd. In drie van de vier gevallen is de cpo uit eigen gelederen gerekruteerd. Een enkele uitzondering daargelaten heeft hij of zij reeds (enige) inkoopervaring opgedaan. Bruggen kunnen bouwen is de belangrijkste competentie. Cpo Peter Verkaaik van Wavin is trots op de businessbijdrage van inkoop. Businessgedreven  inkoop is een belangrijk thema voor cpo’s. Besparingen, waardecreatie, risicobeheersing en duurzaamheid staan alle hoog op de agenda. Innovatie komt er bekaaid af. Volgens cpo Reinier Kelder van CSM wordt duurzaamheid steeds belangrijker voor de  continuïteit op de lange termijn. Duurzaamheid is voor cpo’s inkoopthema nummer 1. Op afstand volgt besparingen. Inkopers zijn straks supply market experts, weet cpo Tim Tolhurst van DSM. Inkoop gaat langzaam  maar zeker de business in. Wat rest is een kleine, slagvaardige club van inkooptoppers die binnen en buiten de organisatie bruggen weten te slaan.

24

mei 2012

De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld

Recommend Documents