De huisarts als werkgever (II): personeelsmanagementtaken

PRAKTIJKMANAGEMENT

De huisarts als werkgever (II): personeelsmanagementtaken Mr. M. Jongebreur- Ruskamp Praktijk- en personeelsadviseur P.P.M. Partner in Praktijkmanagement

J.M. Vinke Trainer personeelsmanagement, leidinggeven, communicatie en samenwerking in de gezondheidszorg Bureau Floris en Vinke Senior-stafmedewerker managementontwikkeling Academisch Ziekenhuis Groningen

In het meinummer van Patient Care schetsten we een aantal ontwikkelingen die het noodzakelijk maken dat de huisarts zich bewust bezighoudt met personeelsmanagement. Dat een dergelijk krachtdadig personeelsbeleid ontbreekt, is vaak te wijten aan het socialisatieproces tot huisarts en de informele persoonlijke verhoudingen in de praktijk. Belangrijke aangrijpingspunten voor personeelsmanagement zijn de doelen van de praktijk, de specifieke kenmerken van de medewerkers, de taak- en rolverdeling en de voorwaarden en condities.

In dit artikel zullen we enkele concrete personeelsmanagementtaken belichten: nieuwe medewerkers selecteren en introduceren; leiding geven; coachen en feedback geven; zorgen voor opleiding en deskundigheidsbevordering; Arbo-kwesties regelen; jaargesprekken voeren; leiding geven aan het praktijkteam; medewerkers motiveren. In de tekstblokken leest u uitspraken uit de workshops die de auteurs regelmatig over het onderwerp ‘De huisarts als werkgever’ verzorgen. Selectie en introductie

• Nieuwe medewerkers kiezen

management van de medische praktijk (practice management) – personeelsmanagement (personnel management) – communicatie (communication)

14

Als u een nieuwe medewerker wil selecteren is een goede voorbereiding het halve werk. Stel daarom vooraf doelstellingen en criteria vast. Welke taken moet de nieuwe medewerker verrichten? Waarom deze? Wat is de relatie met de doelen van de praktijk, de functiedifferentiatie en de taken die anderen doen? Welke afspraken over taakverdeling moeten er worden gemaakt als de nieuwe medewerker voor meerdere artsen werkt? Welk deskundigheids- en ervaringsniveau is vereist? Welke communicatieve vaardigheden zijn belangrijk? En welke andere gedragskenmerken? Een voorbeeld: een praktijkondersteuner die jaarverslagen moet schrijven, kan maar beter over goede schriftelijke vaardigheden beschikken. De profielbeschrijving die uit deze vragen ontstaat, vormt de basis van een

personeelsadvertentie of wordt via andere wervingsmedia verspreid. Maak met uw collega’s of medewerkers afspraken wie de sollicitatiebrieven mag lezen en welke criteria gehanteerd worden bij de brievenselectie. Nadat de brieven zijn geselecteerd, schrijft u de personen af die u niet uitnodigt voor een gesprek. Vermeld de naam van de persoon bij wie men meer informatie kan krijgen. Het selectiegesprek wordt gevoerd met maximaal drie personen. Wenselijker is het om het gesprek met een of twee personen te voeren en de sollicitant twee of drie gesprekjes te laten voeren. De betrokkenen spreken dan onderling af wie welke aspecten bespreekt. Omdat goed functioneren in de huisartspraktijk in zeer belangrijke mate wordt bepaald door iemands gedrag, wordt geadviseerd hier de meeste aandacht aan te besteden. Om een goed beeld te krijgen van het gedrag – bijvoorbeeld of de betrokken persoon kan samenwerken – wordt geadviseerd te vragen naar de ervaringen die iemand op dat gebied heeft en hier ook verder op door te vragen. Hiervoor kan de zogenaamde ‘STAR-gesprekstechiek’ worden gebruikt. Deze methode vraagt per gedragskenmerk naar de situatie waarin iemand heeft samengewerkt, de taak- of rolopvatting die iemand in die situatie heeft gehad, welke actie de persoon in de betreffende situatie heeft ondernomen en wat het resultaat hiervan was. De STAR-techniek gaat PATIENT CARE/JUNI 2003

Praktijkmanagement

ervan uit dat getoond gedrag in het verleden vaak een indicatie is voor het gedrag in de toekomst. Bij selectiegesprekken is in ieder geval van belang dat u zoveel mogelijk open vragen stelt en doorvraagt op wat de sollicitant zegt. Waak ervoor dat u zelf suggestieve vragen stelt of de meeste tijd aan het woord bent. Als er na afloop van de selectiegesprekken nog een paar kandidaten overblijven, kunt u hen vragen een ochtend mee te draaien in uw praktijk. Zij krijgen dan een goede indruk van hun mogelijke nieuwe werkomgeving en u kunt de kandidaten nog beter beoordelen: een potentiële medewerker die de hele ochtend vrijwel niets vraagt, is misschien niet zo initiatiefrijk als u voor ogen stond... Als de selectieprocedure is afgerond, duidelijke afspraken zijn gemaakt over de arbeidsverhouding (inschaling volgens CAO, werktijden et cetera), en de nieuwe werknemer begint te werken, start de introductieperiode.

• Aandachtspunten bij de introductie Voor de opvang op de eerste dag moeten verschillende aspecten worden geregeld. Er is behoefte aan afspraken over wie de nieuwe medewerker inwerkt. Overleg“Ik ga vooral op mijn gevoel af bij het aannemen van personeel.” “Of iemand in het team past is niet altijd gemakkelijk te achterhalen in het geprek.” “Bij ons loopt een nieuwe medewerker gewoon mee, daar leren ze het meeste van.” “Mijn nieuwe assistente heeft een hele dag inwerktijd gekregen…”

PATIENT CARE/JUNI 2003

en inwerktijd moeten worden ingepland. De medewerker heeft misschien baat bij een checklist van dingen die hij moet weten over de praktijk. Een duidelijk aanspreekpunt voor begeleiding en beoordeling, en afspraken over de beoordeling aan het einde van de proeftijd zijn noodzakelijk. Leiding geven, coachen en feedback geven Een huisarts die als personeelsmanager wil optreden, moet de leiding willen nemen en bereid zijn om te investeren in het goed functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers. De praktijkorganisatie is sterk gericht op het scheppen van voorwaarden waarin de huisarts zijn werk goed kan doen. Daarom gaan veel huisartsen ervan uit dat het gevolgd hebben van een opleiding een voldoende basis is om mee te draaien in de praktijk. Dit is echter maar ten dele het geval. Als een doktersassistente de opleiding heeft gevolgd om uitstrijkjes te maken, wil dit nog niet zeggen dat zij dit ook in de praktijk wil of durft uit te voeren. Iemand met het diploma van praktijkondersteuner is niet noodzakelijk geschikt om een efficiënt consult te voeren. En een Haio denkt misschien wel volledig zelfstandig een spreekuur te kunnen doen, maar dat betekent nog niet dat hij daar ook werkelijk toe in staat is. Als de huisarts goed diagnosticeert wat een medewerker kan en niet kan, en wat hij wil en durft en wat niet, kan hij zijn stijl van leiding geven hieraan aanpassen. Zo kan hij in sommige situaties en bij sommige taken de medewerker duidelijk instrueren of checken of hij de taak (bijvoorbeeld triage) goed uitvoert. In andere situaties kan hij een taak volledig delegeren, bijvoorbeeld de organisatie van de griepvaccinatie. Het is dus belangrijk dat de huisarts niet alleen maar ‘en passant’ instructies geeft, ondersteuning biedt en taken delegeert, maar dat hij doelgericht kiest voor

“Ik vind dat ze er wel lang over doet voordat ze haar plaats gevonden heeft in het team.” “Ik twijfel toch aan de kwaliteiten van deze Haio en vraag me af hoe hij in het derde jaar terecht is gekomen.” “Mijn assistente mocht uitstrijkjes doen, maar het kwam er nooit van.”

een specifieke stijl. En dat hij altijd alert is niet te snel te ‘kiezen’ voor de rol van hulpverlener. We gaan nu iets dieper in op een van de stijlen van het leiding geven: coaching. Deze benadering kost tijd, maar levert arts en medewerkers ook veel op.

• Coaching Coaching is de planmatige begeleiding door de huisarts van (een van zijn) medewerkers en is gericht op het bereiken van een specifiek doel. Gezamenlijk gaan huisarts en medewerker na of de afgesproken resultaten, en leer- en ontwikkelingsdoelen worden gehaald. De huisarts steunt de medewerker, helpt bij eventuele stagnatie, onderzoekt samen met de medewerker wat hiervan oorzaken zouden kunnen zijn en stelt zo nodig samen met de medewerker de doelen bij. Coaching is effectief als de huisarts heel duidelijk is in wat hij verwacht van de medewerker, als hij doet wat hij zegt, als hij goed luistert naar de medewerker, deze serieus neemt en als hij gericht is op diens ontwikkeling. Coaching kan dan ook niet zonder duidelijke feedback.

• Feedback Feedback is informatie over hoe prestaties en gedrag worden waargenomen, begrepen en ervaren. Het geven en ont15

“Ik vind het moeilijk om kleine ergernissen bespreekbaar te maken; wanneer zeg je er wel iets van en wanneer niet?” “Als ik iets zeg over het stipte tijdstip van naar huis gaan, zegt ze dat ze in haar recht staat en weet ik niet meer wat ik moet zeggen.” “De spreekuren van mijn Hidha lopen vaak uit, maar wie ben ik om hier kritiek op te geven, want het gebeurt mij ook wel eens.” “Als ik de assistentes een compliment geef, denken ze meteen dat ik iets van hen wil.”

vangen van feedback zijn zeer belangrijke communicatieve vaardigheden. Ze zijn noodzakelijk om te leren en het gedrag te verbeteren. De regels voor het geven en krijgen van feedback zijn niet zo moeilijk en zijn in alle huisartsenopleidingen en veel bijscholingen aan de orde. Toch is de drempel om feedback te geven soms groot. De mate waarin feedback wordt gegeven en de effectiviteit ervan worden ook sterk bepaald door de ‘samenwerkingscultuur’, de mate waarin leidinggevende en medewerker elkaar vertrouwen. Voor het geven en krijgen van feedback worden de GEZA en GEBA-regels aanbevolen (zie ‘Regels voor het geven en ontvangen van feedback’). Feedback gaat over kritiek en over complimenten. Een gulden stelregel is dat u van de 100% feedback die u geeft, 80% complimenten moet geven om het krediet te verwerven voor de 20% kritiek. Bekrachtiging van wat een medewerker goed heeft gedaan en het formuleren van nieuwe – voor de medewerker stimulerende – doelen is de 16

beste methode om de ontwikkeling en motivatie van de medewerker te bevorderen. Complimenten geven en het vertrouwen in de medewerker uitspreken werken hierbij ondersteunend. Zorgen voor opleiding en deskundigheidsbevordering Het volgen van opleidingen en cursussen werkt vaak heel motiverend voor medewerkers. In de dagelijkse praktijk blijken er verschillende redenen te zijn om een opleiding te beginnen: een ad hoc ervaren tekort in het functioneren, persoonlijke voorkeuren, een aantrekkelijk aanbod, of als extra beloning voor goed werken. Om opleiding doelgericht in te zetten voor ontwikkeling is het van belang om systematisch aandacht te besteden aan de opleidingsnoodzaak en/of -wens. Dit kan bijvoorbeeld in een jaargesprek (zie verder). Een opleiding kan plaatsvinden buiten het werk, maar ook binnen de werksituatie, bijvoorbeeld door instructie en coaching op de werkplek. Hierin kan de huisarts een heel belangrijke rol spelen. Afspraken over het doel en de resultaten van de opleiding, worden schriftelijk vastgelegd. Dit bevordert de uitvoering en evaluatie van de training. Arbo-kwesties regelen Veel huisartsen hebben aspecten betreffende de Arbo-wetgeving, zoals de risico-inventarisatie en ziekteverzuimbegeleiding, uitbesteed aan de Arbodienst. Daarom beperken we ons hier tot de afspraken die gemaakt zijn over de melding van ziekteverzuim en de rol van de huisarts en collega-medewerkers bij ziekte van een medewerker. Gelukkig zijn er veel huisartspraktijken waarin geen problemen bestaan met ziekmelding en ziekteverzuim. En omdat de praktijken groter worden, kan eventuele ziekte van een assistente gemakkelijker worden opgevangen door collega’s. Dit is soms moeilijker bij

praktijkondersteuners en Hidha’s, omdat bij langdurige afwezigheid van deze werknemers de directe patiëntenzorg in de problemen komt. Aanbevolen wordt om voor de eigen praktijk een protocol te maken voor ziekmelding. Hierin kunt u onder meer de volgende aspecten opnemen: het tijdstip waarop melding wordt gemaakt van de afwezigheid (zo vroeg mogelijk); de persoon bij wie men zich ziek moet melden; administratieve procedures, bijvoorbeeld het doorgeven van de ziekmelding aan de verzekeringsinstantie (in verband met doorbetaling tot 100%); wat de huisarts kan/mag vragen bij ziekmelding; de organisatie van vervangers/waarnemers (houd hiertoe een lijst(je) met namen actueel); de overdracht van taken; afspraken over het contact met de zieke en het omgaan met rustadvies; verdeling van de verantwoordelijkheden; afspraken over het contact met de Arbo-dienst (die niet tussen wal en schip moet raken in samenwerkingsverbanden bij bijvoorbeeld praktijkondersteuners) en met de uitkeringsinstantie UWV (Uitvoering Werknemersverzekeringen); verzekering van (verschillende) medewerkers. Kortom: in dit protocol staat alles wie wat doet op welke moment. Basis voor dit protocol is de inspanningsverplichting van de werkgever en werknemer om ziekte te voorkomen en de ziekteperiode zo kort mogelijk te houden. Hiervoor is onder andere de Wet verbetering poortwachter in het leven geroepen, die bij niet-naleving aanzienlijke (financiële) consequenties kan hebben voor werkgever en werknemer. Handelwijzen met betrekking tot ziekteverzuim hebben ook te maken met eigen normen en waarden over ziekte en werken. Zo zal iedereen de werkduur verschillend ervaren – wat voor de een ‘te lang’ is, is dat niet voor een ander. Het bespreken van ziekteverzuim en het opstellen van een protocol kunnen daarom het beste plaatsvinden in een periode PATIENT CARE/JUNI 2003

Praktijkmanagement

waarin daaraan geen acute behoefte bestaat. Als er vooraf duidelijke afspraken worden gemaakt, hoeft niemand een drempel te overwinnen om vragen te stellen op het moment dat iemand zich ziek meldt. Als iemand ziek is, is elke passende vorm van belangstelling – een bloemetje of een mooie kaart – een prima medicijn. Houd met iedere medewerker die weer begint na een korte of langere ziekteperiode een kort gesprek. Vraag hierin naar de gezondheidstoestand en informeer of er ook nog beperkingen zijn waar rekening mee gehouden moet worden. Zorg dat de medewerker geïnformeerd wordt over zaken die zich tijdens de afwezigheid hebben voorgedaan en zeg vooral: “Fijn dat je er weer bent”.

“Wij hebben niets geregeld met betrekking tot ziekteverzuim, want onze assistente is nooit ziek.”

Regels voor het geven en ontvangen van feedback Feedback geven: GEZA Zeg welk Gedrag je hebt gezien, gehoord, gemerkt. Benoem dit in ‘ik-termen’, concreet en specifiek op een beschrijvende, niet-veroordelende manier en doe dit op het juiste moment en de juiste plaats. Vermijd het benoemen van oorzaken van het gedrag van de ander. Beschrijf wat de Effecten, gevolgen, consequenties zijn van dit gedrag voor jezelf en/of voor anderen en zeg wat je ervan vindt en eventueel ook wat je erbij voelt. Vraag of de ander de feedback herkent. Vraag ook naar oorzaken van het gedrag. Zeg wat je graag wilt dat de ander doet of verandert. Geef zo nodig concrete tips en vraag of de ander dit ook wil. Maak Afspraken, zo nodig na onderhandeling. Kom je er niet uit, zeg dan wat je gaat doen. Feedback ontvangen: GEBA Luister goed naar wat de ander over je Gedrag zegt; vraag zo nodig door en negeer eventuele ‘psychologiserende’ opmerkingen.

“Wij verwachten ieder moment dat zij uitvalt, en weten nog niet hoe we dat moeten opvangen.”

Probeer zo goed mogelijk inzicht te krijgen in de Effecten, gevolgen, consequenties van je gedrag. Vraag zo nodig door wat de ander ervan vindt of erbij voelt. Zeg ook wat het effect van de feedback op jou is; wat jij ervan vindt, hoe jij je erbij voelt.

“Ziekte is een taboe in onze praktijk waarin altijd hard gewerkt wordt.”

Bevestig de ander dat je het waardeert dat hij de feedback heeft gegeven. Bijvoorbeeld: “AI vind ik het niet leuk wat je hebt gezegd, ik vind het wel fijn dát je het tegen mij hebt gezegd.”

“De praktijkondersteuner meldt zich gemakkelijker ziek dan de andere medewerkers.”

Kom tot Afspraken, zo nodig na onderhandeling. Kom je er niet uit, zeg dan wat je gaat doen.

“Als een medewerker met kinderen zich ziek meldt als een van haar kinderen ziek is, vind ik dat niet leuk maar kan ik me het wel voorstellen.” “Mijn assistente heeft zich dit jaar al vijf keer ziek gemeld met vage rugklachten. Ik twijfel of ik hier met haar over in gesprek zal gaan.”

PATIENT CARE/JUNI 2003

Bij Arbo horen ook allerlei zaken met betrekking tot de inrichting. We gaan hier niet verder op in, maar het zal duidelijk zijn dat een mooie, ergonomisch verantwoorde, prettige, schone werkomgeving en dito materialen (balie, bureaus en stoelen), een stimulerende en motiverende invloed hebben op de prestaties van uw medewerkers. Een jaargesprek voeren Huisartsen moeten volgens de CAO

jaarlijks verplicht een beoordelingsgesprek voeren met hun medewerkers. Wij gebruiken hiervoor de term ‘jaargesprek’. In een jaargesprek bespreekt de huisarts met de medewerker diens functioneren en alle daarmee samenhangende aspecten. Het jaargesprek is een niet-vrijblijvend gesprek en is een ‘tussenvorm’ tussen het huidige functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Een jaargesprek maakt het voeren van een functioneringsgesprek 17

“Ik zou niet weten wat ik moet bespreken; we zien elkaar elke dag en bespreken alles heel open”” “Ik voer nu al enkele jaren jaarlijks zo’n gesprek en mijn assistentes stellen het heel erg op prijs” “Ik heb nu ook dingen over mijn manier van leiding geven gehoord, die ik nog nooit zo duidelijk te horen heb gekregen”

overbodig. Ook hoeft bij goed functioneren geen beoordelingsgesprek meer gevoerd te worden. Het doel van het jaargesprek is conclusies te trekken over het functioneren van de werknemer in het afgelopen jaar, inzicht te verkrijgen in wederzijdse verwachtingen, en bindende afspraken te maken voor het komende jaar over alles wat met het functioneren van de werknemer te maken heeft. In het jaargesprek kunnen bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt over nieuwe taken, over coaching door de huisarts, en over opleidingen die de medewerker gaat volgen. Het jaargesprek wordt voorbereid door huisarts en medewerker. Zij kunnen zich daarbij laten leiden door de onderwerpen die in het jaargesprek aan de orde komen: – terugblik op het afgelopen en vooruitblik op het komende jaar: de inhoud van het werk en de wijze van werken; hierbij gaat het om wat men heeft gedaan (de taken) en hoe (het gedrag); – ontwikkeling en opleiding van de werknemer en deskundigheidsbevordering; – arbeidsduur en werktijden; – arbeidsomstandigheden; 18

– werksfeer; – beloning; – begeleiding/ondersteuning door de arts; – overige besprekingspunten; – afronding van het gesprek. Van het jaargesprek wordt een verslag gemaakt met behulp van het jaargesprekformulier.* Het doel van deze verslaglegging is dat beide gesprekspartners kunnen teruggrijpen op de gemaakte afspraken. Dit is van belang voor eventuele vervolgafspraken. Tevens biedt het verslag de mogelijkheid de werkuitvoering en afgesproken ontwikkeling concreet te evalueren. Leiding geven aan het praktijkteam Waar een aantal mensen nauw met elkaar samenwerken in een relatief kleine werkomgeving is het erg belangrijk dat aandacht wordt geschonken aan het functioneren van het team. Een goed draaiend team is lang niet altijd vanzelfsprekend – zeker als er sprake is van nieuwe samenwerkingsverbanden. De weg naar een goede samenwerking is bezaaid met valkuilen: – afspraken worden niet gecommuniceerd met de collega’s; – ad-hocoplossingen worden toegepast zonder dat er een analyse van de problemen heeft plaatsgevonden; – afspraken worden niet uitgevoerd en daar wordt niet op teruggekomen; – kleine irritaties worden niet uitgesproken; – kwaliteiten worden niet benut. Het gestructureerd werkoverleg is een goed hulpmiddel voor huisartsen en medewerkers om met elkaar te praten over medisch-inhoudelijke onderwerpen, taakafbakening, inhoud en uitvoe-

* Een voorbeeld van dit formulier kunt u vinden in: Jongebreur-Ruskamp M, Vinke JM. Het jaargesprek. Patient Care 2002;29(10):33-36.

ring van het werk, werkomstandigheden, samenwerking, bijscholingsbeleid en andere punten die medewerkers belangrijk vinden. Het werkoverleg vindt idealiter eenmaal per 4-6 weken plaats, liefst op een vaste tijdstip en gedurende een vaste tijdsduur. Alle medewerkers, ook de parttimers, nemen eraan deel. Zij krijgen de tijd en eventuele extra reiskosten vergoed. Het werkoverleg vindt plaats aan de hand van een agenda, waarvoor iedere medewerker agendapunten kan inleveren. De agenda moet minstens twee dagen voorafgaand aan het overleg bekend zijn. De agendapunten zijn zo beschreven dat iedere deelnemer weet wat het onderwerp inhoudt, welke voorbereiding vereist is en of de vergadering bedoeld is ter informatie, of ter menings- of besluitvorming. Als de artsen of assistentes onderling als subgroep van mening verschillen, kunnen zij het best eerst als groep over het onderwerp discussiëren, zodat zij in het werkoverleg met één mond kunnen spreken. Dit is vooral van belang voor de artsen, omdat zij de ‘aanstuurders’ zijn. De huisarts is de voorzitter van het

“De vakantieplanning moet weer worden gemaakt… Hopelijk wat gemakkelijker dan vorig jaar” “De overdracht van de parttimers over belangrijke gebeurtenissen gaat nu veel beter” “Aan het einde van de dag worden zaken vaak niet afgewerkt en dat geeft veel ruis en irritatie” “Elke keer komen we op dit punt terug en niemand houdt zich aan de afspraken…”

PATIENT CARE/JUNI 2003

Praktijkmanagement

“Ons werkoverleg is een beetje oeverloos gepraat” “De assistentes brengen weinig punten in voor het overleg” “We lunchen een keer per maand uitgebreid en hierin hebben we ook werkoverleg” “Alle afspraken uit het werkoverleg worden meteen in het praktijkboek bijgewerkt en zo ontwikkelen we voortdurend onze kwaliteit” “P. komt steeds te laat; dat weet je toch…”

werkoverleg en past de gebruikelijke gespreksleidersvaardigheden toe. Dit impliceert onder meer: – een duidelijk en enthousiast voorzitterschap; – het stimuleren van een open sfeer waarin het voor ieder mogelijk is te zeggen wat hij wil zeggen; – met specifieke gesprekstechnieken (bijvoorbeeld open vragen stellen en brainstorming) iedereen bij het gesprek betrekken en meekrijgen; – geen feedback op het individu geven via de groep (dus niet “wie de schoen past trekt hem aan”); – iemands inbreng niet diskwalificeren; – ‘eigenaars’ van agendapunten hun onderwerp zelf te laten inbrengen. Medewerkers motiveren Een werkgever kan niet aan een knopje draaien om zijn medewerkers te motiveren. Hij kan er wel voor zorgen dat de voorwaarden en condities zodanig zijn, dat de medewerkers die uit zichzelf gemotiveerd zijn om te werken, gemotiveerd blijven of nog sterker gemotiveerd worden. PATIENT CARE/JUNI 2003

Zeer motiverend voor medewerkers is dat zij zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen om de belangrijke bijdrage die zij leveren aan het goed functioneren van de praktijk. Een methode om waardering uit te drukken is het belonen van een medewerker nadat hij een belangrijke, lastige of vervelende klus goed heeft afgewerkt. De beloning kan bijvoorbeeld bestaan uit een boek, een etensbon of een bloemetje. Daarnaast kan de huisarts invloed uitoefenen op de motivatie door het werk goed te organiseren, goed samen te werken, direct terug te koppelen, het werk uitdagend te houden en het te laten aansluiten bij persoonlijke doelen, medewerkers te betrekken bij veranderingen, goede arbeidsvoorwaarden te scheppen, en te zorgen voor opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Als u gewaardeerde medewerkers wilt houden in uw praktijk adviseren we u aandacht te besteden aan de persoonlijke motivatie van eenieder en hier – indien mogelijk – op aan te sluiten en mogelijkheden te creëren zodat deze medewerkers gemotiveerd blijven werken.

Tot slot nog dit: zorgen voor uw personeel is zorgen voor uzelf. Uw investering in uw medewerkers betaalt zich dubbel en dwars terug in de kwaliteit van de patiëntenzorg, de kwaliteit van de samenwerking en – misschien nog het belangrijkst – een acceptabele werkdruk, een grotere motivatie en meer werkplezier als huisarts. ■

Literatuur: Blanchard K, Oncken W jr, Burrows H. De one minute manager en de apenrots. Neem geen problemen van een ander op je nek. Die aap hoort daar niet thuis! Utrecht: Veen; 1990. Bollerman T. Vergaderen moet, maar met mate en goed. Bussum: Coutinho; 1994. Goijarts F, Zaanen P. Coachen op resultaat en gedrag. Maarssen: PiMedia; 1998. Haan J de, Meyboom WA, Dijkers FW. Handboek praktijkvoering. Utrecht: NHG/LHV; 1994. Gaedeman C. Ik heb altijd tijd. Tijd creëren, tijd gebruiken, tijd hebben. Deventer: Ankh-Hermes; 1994. Jongebreur-Ruskamp M, Vinke JM. Het jaargesprek. Patient Care 2002;29(10):33-36. LVG praktijkwijzers voor huisartsen en assistenten onder één dak. Deel 1: Werkorganisatie en taakverdeling van assistenten. Deel 2: Management van huisartsenpraktijken. Deel 3: Het werkklimaat. Deel 4: Taakdelegatie. Deel 5: Werkdruk. Utrecht: LVG; 2001-2002. Lingsma M. Aan de slag met teamcoaching. Baarn: Nelissen; 1999. Website Li Po. Site over competentiemanagement en onder meer STAR-techniek. URL: http://www.van-osch.com. De Wet verbetering poortwachter. Website Uitvoering Werknemersverzekeringen. URL: http://www.uwv.nl.

19